Ընկերությունը բացասաբար է անդրադառնում իր արտադրական գործունեության վրա։ Աշխատանքի արտադրողականությունը նվազում է, շահույթը նվազում է, և դժվարություններ են առաջանում անձնակազմի մոտիվացիայի հետ: Ղեկավարության համար նման հանգամանքները ազդանշան են ծառայում իրավիճակի շտկմանն ուղղված միջոցառումներ ձեռնարկելու համար։ Վերլուծվում են աշխատակիցների հեռանալու պատճառները և միջոցներ են ձեռնարկվում շրջանառության դրույքաչափերը նվազեցնելու ուղղությամբ: Մեր նյութում դուք կսովորեք, թե ինչպես կրճատել անձնակազմի շրջանառությունը ձեռնարկությունում:

Խնդրի բացահայտում

Ընկերությունում աշխատողների շրջանառության դրույքաչափերը չափվում են ստանդարտ բանաձևով: Տարվա ընթացքում աշխատանքից ազատված աշխատողների թիվը վերցվում և բազմապատկվում է հարյուրով: Ստացված թիվը բաժանվում է աշխատողների ընդհանուր (տարեկան) թվի վրա: Ընդ որում, հաշվի է առնվում աշխատանքից ազատված աշխատողների թիվը՝ անկախ պատճառից (իրենց խնդրանքով, ղեկավարի նախաձեռնությամբ):

Վիճակագրության համաձայն՝ կադրերի մեծ շրջանառություն է նկատվում այն ​​ստորաբաժանումներում, որտեղ աշխատում են ցածր որակավորում ունեցող կադրեր։ Կառավարման ստորաբաժանումների աշխատակիցները հակված են ավելի հազվադեպ աշխատանքից ազատվելու: Հաշվի առնելով այս հանգամանքը՝ շրջանառության չափումը ճիշտ կբաժանվի ըստ ստորաբաժանումների, ստորաբաժանումների և աշխատակիցների գործունեության ոլորտների։

Երիտասարդ ընկերություններում շրջանառությունը կարող է հասնել մինչև 20%-ի, սպասարկման ոլորտում նորմալ ցուցանիշը 30% է: Զարգացած, հաջողակ կազմակերպության համար նորմը 3-7% է, ոչ ավելին։ Եթե ​​թվերը գերազանցում են այս թվերը, ժամանակն է ահազանգել և քայլեր ձեռնարկել անձնակազմի շրջանառությունը նվազեցնելու համար:

Մենք իջնում ​​ենք վար

Ընկերության ստորաբաժանումների ղեկավարները և կադրերի մենեջերները պատասխանատու են աշխատակիցների պահպանման համար: Ղեկավար անձնակազմի նպատակն է մշակել միջոցներ և միջոցառումներ՝ ուղղված կրճատումների հոսքի նվազեցմանը: Աշխատակազմի շրջանառությունը նվազեցնելու հիմնական մեթոդները ներառում են.

1. Կադրերի ճիշտ ընտրություն. Ձեռնարկության համար աշխատողներ հավաքագրելիս ընտրվում են բարձրակարգ կադրեր, որոնք համապատասխանում են ընկերության ընդհանուր մշակույթին, կանոններին և նպատակներին: Նախնական փուլում բացահայտվում է աշխատողը՝ նրա պրոֆեսիոնալիզմը, ակտիվությունը, աշխատանքի նկատմամբ հետաքրքրությունը։
2. Աշխատողների մասնագիտական ​​զարգացման ծրագրերի իրականացում. Անձնակազմին անհրաժեշտ է ժամանակին մասնագիտական ​​զարգացում և նոր գիտելիքներ ձեռք բերել՝ իրենց կարիերան առաջ մղելու համար:
3. Աշխատանքային պայմանների բարելավում. Անձնակազմի արդյունավետությունը կախված է աշխատավայրի պատշաճ կազմակերպումից, աշխատավարձի կայուն աճից և խթաններից:
4. Կարիերայի աճ. Ընկերության աշխատակիցները կհետաքրքրվեն իրենց աշխատանքով, եթե աճի հեռանկար տեսնեն։ Եթե ​​անհնար է ուղղահայաց տեղաշարժվել, որպեսզի աշխատողը մեկ տեղում «վառվի», ղեկավարությունը պետք է հոգ տանի հորիզոնական աշխատողների մասին:
5. Բեռի ինտենսիվության վերահսկում: Աշխատակիցների ծանրաբեռնվածությունը ճիշտ հավասարակշռելով՝ դուք կարող եք որակապես նվազեցնել անձնակազմի շրջանառությունը ընկերությունում: Միապաղաղ պարտականություններով ծանրաբեռնված լինելը, դժվար ու սթրեսային աշխատանքը լրջագույն պատճառ է թողնելու և ընդունելի աշխատանքային պայմաններով տեղ փնտրելու համար։
6. Նպաստներ և սոցիալական փաթեթներ. Յուրաքանչյուր աշխատակցի համար կարևոր է ոչ միայն իր աշխատանքի ֆինանսական բաղադրիչը, այլ նաև լրացուցիչ արտոնությունները (առողջության ապահովագրություն, կենսաթոշակային ծրագրեր, առօրյա կարիքների համար արտոնություններ՝ ճանապարհորդություն, սնունդ):
7. Թիմում ընկերական մթնոլորտի ձևավորում. Աշխատակիցը, ով իրեն բարոյապես բավարարված է զգում իր աշխատանքից, թիմի աջակցությամբ և մասնակցությամբ, չի մտածում աշխատանքից ազատվելու մասին։
8. Յուրաքանչյուր աշխատակցի մոտիվացիան և արժեքը: Կառավարիչը պետք է կանոնավոր հանդիպումներ անցկացնի և կարողանա կապ հաստատել աշխատակիցների հետ: Յուրաքանչյուր աշխատակից պետք է հասկանա իր աշխատանքի կարևորությունը ընկերության համար և պատասխանատու մոտենա իրեն հանձնարարված պարտականություններին:

Անձնակազմի արդյունավետությունը կախված է աշխատավայրի պատշաճ կազմակերպումից, աշխատավարձի կայուն աճից և խթաններից:

Աշխատակազմի շրջանառության կրճատումն ուղղակիորեն կախված է կոնկրետ ստորաբաժանումների ղեկավարներից, որտեղ աշխատանքից ազատված աշխատողների թիվը գերազանցում է առավելագույն ցուցանիշները: Արժե վերանայել կոնկրետ մենեջերի որակավորումը, նրա վերաբերմունքը անձնակազմի նկատմամբ և բացահայտել խնդիրները: Ղեկավարի մեկ դիրքի ճշգրտումը կարող է ամբողջությամբ փոխել մի ամբողջ գերատեսչության աշխատանքը:

Եզրակացություն

Ընկերության ղեկավարը որոշում է անձնակազմի շրջանառությունը կանխելու ամենաարդյունավետ ուղիները: Հաճախ բացահայտվում է, որ ֆինանսական կողմը չի հանդիսանում աշխատակիցների ազատման հիմնական պատճառը։ Խոսեք աշխատակիցների հետ և պարզեք նրանց աշխատանքից դժգոհության իրական պատճառները: Եթե ​​ժամանակին միջոցներ չձեռնարկվեն, և շրջանառության պատճառները չպարզվեն, ընկերությունում կձևավորվի բացասական մթնոլորտ՝ նպաստելով ընկերության ողջ անձնակազմի անորակ աշխատանքին։

Եվ մի վախեցեք աշխատանքից հեռացնել վատ աշխատակիցներին, ովքեր քաշքշում են ամբողջ բաժինը: Ոչ կոմպետենտ, ոչ նախաձեռնված աշխատակիցները խոչընդոտում են ընկերության զարգացմանը և առաջացնում այլ աշխատակիցների բացասական վերաբերմունք իրենց պարտականությունների նկատմամբ: Նման «մասնագետից» ազատվելը վարչության աշխատանքը նոր մակարդակի կհասցնի և երկարաժամկետ հեռանկարում կնվազեցնի անձնակազմի շրջանառությունը:

Շատ ձեռնարկություններ, հատկապես խոշոր ձեռնարկություններ, գտնում են, որ աշխատողների շրջանառությունը նվազեցնում է աշխատանքի որակը, ազդում արտադրողականության վրա և, ի վերջո, նվազեցնում է շահույթը:
Այս խնդիրը հատկապես սուր է այն ձեռնարկությունների համար, որտեղ անհրաժեշտ է նախնական վերապատրաստում մասնագիտությամբ։ Այսպիսով, ինչպես կարող եք նվազեցնել աշխատողների շրջանառությունը:

Աշխատակիցների շրջանառության չորս դասական պատճառ կա.

Uաշխատանքի պայմանները. Դրանք ներառում են աշխատանքային գրաֆիկը և արտաժամյա աշխատանքը, ֆիզիկական ակտիվությունը, աշխատանքի հեռավորությունը, ջերմաստիճանի պայմանները, տարածքի մաքրությունը և գեղագիտությունը:

1. Աշխատավարձ. Աշխատավարձի չափը՝ համեմատած այն բանի հետ, թե ինչ կարելի է վաստակել մարզում, աշխատողների ըմբռնումն ու իմացությունը աշխատավարձի և բոնուսների հաշվարկման սկզբունքների վերաբերյալ, բոնուսների համապատասխանությունը աշխատանքի առաջադրանքներին, ինչպես նաև իրենց կողմից բոնուսի վրա ազդելու կարողությունը։ աշխատանք։
2. Կազմակերպչական պայմաններ. Սեփական աշխատանքի օգտակարության գիտակցման աստիճանը. Կազմակերպության գործընթացների հետևողականության, կարգուկանոնի կամ քաոսի մակարդակը. Կազմակերպության ընդհանուր կլիման և մշակույթը:
3. Մենեջերի կառավարման ոճը. Աշխատակիցների նկատմամբ վերաբերմունք, աշխատակիցների նկատմամբ բավարար ուշադրություն և հարգանք, կառավարման հեշտություն.

Աշխատակազմի շրջանառության վրա ազդող այլ հնարավոր պատճառները, որպես կանոն, ավելի քիչ էական են, քան վերը նշվածը:

Աշխատակազմի շրջանառության մակարդակը նվազեցնելու համար անհրաժեշտ է էականորեն ազդել նշված ցանկում առնվազն երկու գործոնի վրա. Ակնհայտ է, որ առաջին երկու գործոնները կախված են ընկերության բյուջեներից, և դրանց վերացումը պահանջում է զգալի ներդրումներ:

Սկսենք անձնակազմի շրջանառությունը նվազեցնելու պայմանականորեն «անվճար» եղանակներից։

Մենեջերի կառավարման ոճը

1. Դուք կառուցում եք գերատեսչությունների վարկանիշը՝ հիմնվելով անձնակազմի շրջանառության մակարդակի վրա:
2. Սահմանեք սահմանը 10-20% (ձեր հայեցողությամբ) և ընդգծեք այն բաժինները, որոնք ունեն անձնակազմի ամենաբարձր շրջանառությունը:
3. Փորձագետորեն հեռացնել նրանցից պատահաբար այնտեղ հասածներին։ Օրինակ՝ պայմանավորված այն հանգամանքով, որ 3 հոգի կա և նրանցից մեկը վերջին մեկ ամսում փոխվել է՝ արդյունքում շրջանառությունը կազմում է 30%, կամ ղեկավարության գիտակցված որոշում է եղել աշխատողների մեծ խմբին այլ բաժին տեղափոխելը և այլն։ .
4. Մենք հայտնաբերեցինք մի խումբ, որտեղ կան պոտենցիալ «վատ» մենեջերներ՝ անձնակազմի բարձր շրջանառությամբ: Նույնիսկ եթե նրանք ունեն բարձր միավորներ:
5. Որոշում կայացրեք՝ կրթել, հեռացնել կամ «ահաբեկել» այդպիսի ղեկավարին: Դա անելու համար ինքներդ ձեզ հարց տվեք. «Արդյո՞ք ձեզ համար ավելի էժան է փոխել մենեջերին, թեկուզ լավ արդյունքներով, թե՞ ամբողջ ժամանակի ռեսուրսները ծախսել անընդհատ փոփոխվող անձնակազմի վերապատրաստման վրա»: Եվ եթե շրջանառություն ունեցող մենեջերը վատ կատարողականություն ունի, ուրեմն մտածելու բան չկա։ Առաջնորդը պետք է փոխվի.

Այս լուծման ամենամեծ խնդիրը բարձրագույն ղեկավարության հաճախ առկա պասիվությունն է: Նրանք կարող են կառավարչական կամք չդրսևորել և թույլ չտալ, որ ակնհայտ «թույլ» մենեջերներին ազատեն աշխատանքից։

Աստիճանաբար մաքրելով առավել «հեղուկ» մենեջերներին՝ դուք կազատվեք այն մենեջերներից, որոնք խթանում են անձնակազմի շրջանառությունը։ Որպես կանոն, դա դրականորեն է արտացոլվում ցուցանիշներում։

Աշխատավարձ

Հաճախ բոլորովին էլ անհրաժեշտ չէ անձնակազմի աշխատավարձերը բարձրացնել։ Նախ, համոզվեք, որ աշխատակիցները հասկանում են, թե ինչպես են հաշվարկվում աշխատավարձերը, որ բոնուսները տրվում են հենց իրենց համար ամենակարևորը. որ բոնուսը ճշգրիտ հաշվարկված է, և անձնակազմը գիտի և գիտի, թե ինչպես ազդել այն ցուցանիշների վրա, որոնցով նրանք գնահատվում են։

Այս հարցերի պատասխանները պարզելու համար անհրաժեշտ է հարցազրույց անցկացնել մեկ պաշտոնի 5-7 ներկայացուցչի հետ։ Որպես կանոն, սա բավական է։ Հարցազրույցից հետո դուք որոշում եք, թե ինչ է ձեզ անհրաժեշտ՝ կա՛մ փոխեք վճարային համակարգը, կա՛մ սովորեցրեք մարդկանց ազդել ցուցանիշի վրա, կա՛մ սովորեցրեք նրանց հաշվարկել իրենց բոնուսը, որպեսզի նրանք վստահ լինեն դրա ճշմարտացիության մեջ: Նման, թեկուզ չնչին փոփոխություններից հետո փոխվում է անձնակազմի վերաբերմունքը աշխատավարձի նկատմամբ, ինչը հիմք է հանդիսանում կադրերի շրջանառության կրճատման համար։ Իդեալում, պատվիրեք «KPI Optimization» խորհրդատվական ընկերություններից:

Կազմակերպչական պայմաններ

Կազմակերպչական պայմանների մակարդակով աշխատելիս նպատակահարմար է ստեղծել և տեղադրել որոշակի վարկանիշ, որն արտացոլում է գերատեսչությունների ցուցանիշների ձեռքբերումները: Կարևոր է, որ մարդիկ հստակ տեսնեն իրենց կատարումը և հնարավորություն ունենան համեմատելու իրենց ձեռքբերումները ուրիշների հետ: Սոցիալական հիերարխիայում ցածր դիրքերից խուսափելու ներքին անհրաժեշտությունը մեզ բնորոշ է գենետիկ մակարդակում և կստիպի վատերին ավելի ակտիվ լինել՝ վերջինը չմնալու համար։

Ձեր արդյունքները տեսնելու և գնահատելու կարողությունը մոտիվացնում և բարձրացնում է անձնակազմի բավարարվածության մակարդակը: Սա հատկապես կարևոր է, երբ աշխատողը չի կարող հստակորեն բացահայտել իր աշխատանքի արդյունքները: Օրինակ՝ հավաքման գծի աշխատակիցները:

Եթե ​​ղեկավարությունը ժամանակ է տրամադրում իր երախտագիտությունը ինչ-որ ձևով արտահայտելու համար, դա այն է, ինչ անհրաժեշտ է: Աշխատակիցները պատճառ կունենան իրենց կարևոր և օգտակար զգալու, հետևաբար՝ գոհ իրենց աշխատանքից։

Ավելի դժվար է կազմակերպությունում գոյություն ունեցող քաոսի, որոշումների անորոշության և այլ տհաճ հատկությունների հետ, որոնք զգալիորեն դեմոտիվացնում են անձնակազմին: Իրավիճակի տխուրությունն այն է, որ եթե կազմակերպությունը չկարողացավ կազմակերպել աշխատանքը և կառուցվածքային փոխգործակցությունը, ապա նույնիսկ անձնակազմի հսկայական շրջանառությունը չի ստիպի ղեկավարներին կամ սեփականատերերին փոխել իրենց կառավարման ոճը: Մեզ այստեղ անհրաժեշտ են գլոբալ լուծումներ՝ ղեկավարության և բաժնետերերի վարքագծային սովորույթները փոխելու մակարդակով։ Սա կարող է լինել քոուչինգ, գործընթացի կառավարման իրականացում կամ այլ բան: Հարց. սկզբունքորեն կադրերը կամ մեկ այլ մասնագետ կարո՞ղ են նման խնդիր բարձրացնել:

Այժմ մեզ մնում են անձնակազմի շրջանառությունը նվազեցնելու ծախսատար ուղիները։

Աշխատանքային պայմանները

Այստեղ դուք ինքներդ պետք է որոշեք՝ ո՞րն է ձեզ համար ավելի շահավետ։ Դուք կարող եք գումար ներդնել անձնակազմի քանակն ավելացնելու համար՝ նվազեցնելու ծանրաբեռնվածությունը, կամ ավելացնել բյուջեն՝ նոր աշխատակիցներ գտնելու և վերապատրաստելու համար:

Եթե ​​աշխատանքը չի պահանջում բարձր պրոֆեսիոնալիզմ, ապա վերապատրաստումը, որպես կանոն, ավելի էժան է ստացվում, քան աշխատավարձի ֆոնդը բարձրացնելը։ Այնուամենայնիվ, նման որոշում կայացնելիս խորհուրդ եմ տալիս հաշվի առնել հեղինակության ռիսկերը և ներդաշնակ ուսուցման ստեղծման բարդության հնարավոր մակարդակը:

McDonald's-ը աշխատողների զանգվածային բարձրակարգ վերապատրաստման լավագույն օրինակներից է անձնակազմի բարձր շրջանառությամբ: Որոշ մանրածախ վաճառողներ կարող են պարծենալ նմանատիպ արդյունքներով: Բայց այստեղ, ընդհանուր առմամբ, ամեն ինչ կառուցված է շուկայի համար ընդհանուր հմտությունների վրա։

Այսպես նրանք կզգան, որ ինչ-որ բան կախված է իրենց գործունեությունից։ Բացի այդ, մշտական ​​զբաղվածությունը կայունության զգացում է ստեղծում։ 6) Աշխատողների համար փոխհատուցման փաթեթ ստեղծել՝ ներառյալ բոնուսները, բոնուսները և առողջության ապահովագրությունը: 7) Մի ստիպեք աշխատողներին աշխատել արտաժամյա և հանգստյան օրերին: Փորձեք թիմին տեղավորել կես ճանապարհին, օրինակ՝ անհրաժեշտության դեպքում աշխատանքային գրաֆիկն ավելի ճկուն դարձրեք: Գնահատեք աշխատանքը ոչ թե աշխատած ժամերի քանակով, այլ ձեռք բերված արդյունքներով: Աշխատակազմի շրջանառության բարձր մակարդակի համար պատասխանատվությունն ընկած է մենեջերի և կադրերի բաժնի ուսերին: Դուք կարող եք սկսել գրառումներ կատարել աշխատանքից ազատման բոլոր իրական պատճառների մասին: Սա կօգնի ձեզ ոչ միայն նվազեցնել անձնակազմի շրջանառությունը, այլև տեսնել ընկերության թույլ կողմերը, որոնք ազդում են աշխատանքի վրա:

Նվազեցված անձնակազմի շրջանառությունը

Խրախուսեք վերամշակումը: Բայց մշտական ​​աշխատանքը հնարավորությունների սահմանին հանգեցնում է նրան, որ աշխատողը արագորեն այրվում է, և այնուհետև ոչ մի միջոց չի փրկի իրավիճակը. նա կամ կթողնի ընկերությունը, կամ կաշխատի նվազագույն արդյունավետությամբ և նվազագույն հավատարմությամբ: Իդեալում, արտաժամյա աշխատանքն ընդհանրապես չպետք է լինի ընկերությունում կամ կարող է լինել մեկանգամյա (օրինակ, եթե շտապ անհրաժեշտ է փոխարինել հիվանդ գործընկերոջը):
Այնուամենայնիվ, չպետք է գնալ մյուս ծայրահեղության. աշխատողները, ովքեր թերաշխատված են, կորցնում են իրենց սեփական կարևորության զգացումը, նրանց մոտիվացիան և արդյունավետությունը նվազում է, և նրանք սկսում են ձանձրանալ աշխատանքում: 6. Նյութական և ոչ նյութական մոտիվացիա. Սրանք պարգևներ, բոնուսներ, կամավոր առողջության ապահովագրություն, սպորտային գործունեության կամ անգլերենի դասընթացների վճարում և այլն:

Ինչպե՞ս է աշխատողների շրջանառությունն ազդում կազմակերպության վրա:

Կադրերի զարգացումը անձնակազմի պահպանման կարևոր փուլ է: Եթե ​​աշխատողը գիտի, որ ընկերությունը պատրաստ է և ցանկանում է վերապատրաստել իրեն, օգնել մասնագիտական ​​աճի և պատրաստ է ապահովել կարիերայի աճ, ապա նա չի լքի այն։ 4. Աշխատակիցների հավատարմության բարձրացում. Անցկացրեք հարցաթերթիկներ և հարցումներ, թույլ տվեք աշխատակիցներին ազդել իրենց համար կարևոր որոշումների վրա (թեև ոչ բոլորը), կազմակերպել թիմի ձևավորման և վերապատրաստման միջոցառումներ, վերահսկել հնարավոր բացասական արձագանքներն ու առարկությունները և աշխատել նրանց հետ:

Ստեղծեք ձեր աշխատակիցների մեջ ընկերության կամ թիմի պատկանելու հպարտությունը: Եթե ​​անձնակազմը հպարտանում է, որ իրենք Ընկերության մաս են կազմում, ապա աշխատակիցները շատ ավելի քիչ հավանական է, որ լքեն այն:

Ինֆո

Համապատասխան ծավալի աշխատանք: Շատ ընկերություններ չեն կարող դիմադրել աշխատակիցներին 10,15%-ով ավելի շատ աշխատանք տալու գայթակղությանը, քան ներկայումս անում են: Մի լրացրեք թափուր տեղը, այլ վերաբաշխեք պարտականությունները բաժնում։

Աշխատակազմի շրջանառության պատճառները և դրա կանխարգելման ուղիները

Կարիերայի և մասնագիտական ​​\u200b\u200bզարգացման և վերապատրաստման բացակայություն Մի կողմից, գործատուները կարևորում են աշխատողների հավակնությունները: Բայց, մյուս կողմից, դա կարող է հեռանալու պատճառ դառնալ, եթե աշխատակիցները կազմակերպության ներսում կարիերայի աճի հնարավորություններ չեն տեսնում։

Նաև, մասնագիտությունից դժգոհությունը և մասնագիտությունը փոխելու ցանկությունը խրախուսում են աշխատակիցներին նոր աշխատանք փնտրել կողքից, եթե այն չգտնեն տվյալ ընկերությունում: Այլ աշխատակիցների կրճատումներ Օրինակ, ընկերությունների միաձուլումը տեղի չի ունենում առանց կրճատումների:

Շատ հաճախակի են լինում դեպքեր, երբ բաժնի պետի աշխատանքից ազատվելուց հետո այս բաժնի բոլոր աշխատակիցները նրանից հետո լքում են կազմակերպությունը։ Բացի այդ, կադրային տեսանկյունից անարդար աշխատանքից ազատումները նվազեցնում են գործող աշխատակիցների հավատարմությունն ու մոտիվացիան։

Ինչպես նվազեցնել անձնակազմի շրջանառությունը

Կազմակերպության հեղինակությունը վատթարանում է. անկայուն իրավիճակի մասին խոսակցությունները արագորեն տարածվեցին աշխատաշուկայում, և նոր աշխատակիցները զգուշանում են նման ընկերությունում աշխատանքի ընդունվելուց: Դադարեցրեք հեռանալ: Եթե ​​դուք հետաքրքրված եք, թե ինչպես նվազեցնել անձնակազմի շրջանառությունը ընկերությունում, օգտագործեք ամենաարդյունավետ և ապացուցված մեթոդները: Ինտեգրալ թիմի ձևավորումն իրականացվում է կադրերի ընդունման փուլում։ Զգուշորեն մոտեցեք աշխատակիցների ընտրությանը, հարցազրույցի յուրաքանչյուր փուլում աշխատելով պոտենցիալ «կադրերի» հետ: Առաջին հերթին ուշադրություն դարձրեք ձեր ընկերության ներկայացման որակին. ընդգծելով թեկնածուի հիմնական պահանջները, կարող եք որոշել նրա համապատասխանությունը: կազմակերպության կորպորատիվ մշակույթի, ձգտումների և ոգու հետ:

Աշխատակազմի շրջանառության կրճատում. 8 պարզ միջոց

Աշխատակիցներից շատերին չի գոհացնում աշխատանքի հոգեբանական մթնոլորտը, նրանք անհավատարիմ են ու մոտիվացված, իսկ փողն այս դեպքում ընկերությունից հեռանալու հարմար պատրվակ է։ Կադրերի պահպանման ռազմավարություններ Այսպիսով, մենք պարզեցինք, որ անձնակազմի շրջանառության համար բավականաչափ պատճառներ կան:
Եթե ​​դրանք ներառում են գլոբալ պատճառներ (տնտեսական իրավիճակ, աշխատաշուկայի պայմաններ) կամ անձնական հանգամանքներ (տեղափոխվել, երեխաներին խնամել, ընտանիքի անդամի հիվանդություն), ապա գրեթե անհնար կլինի հաղթահարել դրանք: Այնուամենայնիվ, բազմաթիվ պաշտոնանկությունների վերը նշված ներքին պատճառները կարելի է կառավարել։

Աշխատակիցների պահպանման պատասխանատվությունը պետք է կրի ստորաբաժանման ղեկավարները և կադրերի ղեկավարները: Ահա մի քանի խորհուրդներ, որոնք կօգնեն նվազեցնել ձեր ընկերության անձնակազմի շրջանառությունը. 1.

Ապահովել որակյալ կադրերի ընտրություն:

Ինչպես ազդել անձնակազմի շրջանառության վրա, որպեսզի նորմը չվերածվի պաթոլոգիայի

Աշխատանքային անբարենպաստ պայմաններ Մենք մեր կյանքի զգալի մասն անցկացնում ենք աշխատավայրում, ուստի միանգամայն բնական է այս ժամանակը հարմարավետ պայմաններում անցկացնելու ցանկությունը։ Նեղ, վատ լուսավորված սենյակները, վատ կլիմայական պայմանները, անորակ սարքավորումները կամ դրա բացակայությունը աշխատանքային տարածքից դժգոհող օրինակներից են։ Վատ հարմարվողականությունը կամ դրա բացակայությունը հանգեցնում է վաղաժամկետ ազատման փորձաշրջանի ընթացքում: Նույնիսկ երբ նոր աշխատակիցները երկար ժամանակ մնում և աշխատում են ընկերությունում, նրանց հեռանալու որոշումը կարող է կայացվել այս ընկերությունում իրենց աշխատանքային կյանքի առաջին շաբաթներին: Այլ տեղերում ավելի բարձր աշխատավարձ ստանալու հեռանկարը Այս պրակտիկան առկա է անձնակազմի բոլոր մակարդակներում: Չնայած հաճախ փողը չէ հիմնական պատճառը: Աշխատավարձը աշխատանքի բավարարվածության ուղղակի որոշիչ չէ:

Թողնել կադրերը առանց աշխատանքի. ինչպե՞ս նվազեցնել անձնակազմի շրջանառությունը:

Վարձեք ճիշտ մարդկանց, որոնք համապատասխանում են կազմակերպության մշակույթին: Նրանց արժեքները, սկզբունքները և նպատակները պետք է համապատասխանեն ընկերության նպատակներին:

Ընտրության փուլում դիմորդներին հնարավորինս շատ տեղեկատվություն տրամադրեք աշխատանքի և գործատուի մասին: Ձեր ակնկալիքները չափազանց մեծ մի դրեք և չափից դուրս մի խոստացեք:

Օգտագործեք նաև ընտրության բոլոր անհրաժեշտ մեթոդները՝ ապագա աշխատակցի համապատասխան մասնագիտական ​​որակները բացահայտելու համար: 2. Մշակել կադրերի մասնագիտական ​​և կարիերայի զարգացման ծրագրեր:

Վերապատրաստման ծրագրերը կարևոր են հավատարմության և պահպանման համար: Օրինակ՝ առաջադեմ վերապատրաստման դասընթացներ, առկա հմտությունների կատարելագործում և նոր գիտելիքների ձեռքբերում՝ գործատուի հաշվին:

Ապահովել աշխատողի սեփականությունը: «Բաց քաղաքականությունը» փակ դռների հետևում հանդիպումներ չի ենթադրում։ Աշխատակիցները պետք է գիտակցեն, որ իրենք ձայն ունեն և ճանաչված են իրենց ներդրումների համար:

Ինչպես ազդել անձնակազմի շրջանառության վրա և նվազեցնել ընկերության կորուստները

Առաջին հարցազրույցի ժամանակ հնարավորինս շատ օգտակար տեղեկատվություն տրամադրեք. աշխատողը պետք է հասկանա ընկերության մասշտաբները, աշխատանքի սկզբունքները, տեղյակ լինի նրա ձեռքբերումներից և անմիջական զարգացման ծրագրերից: Հարցազրույցի ընթացքում գնահատեք թեկնածուի իրական հնարավորությունները: , կշռադատեք նրա անձնական որակներն ու արտադրողականությունը։ Կարևոր են մասնագիտական ​​գիտելիքները, հմտությունները, թիմում աշխատելու կարողությունն ու ցանկությունը։ Լեթարգիկ, անտարբեր և ցածր նախաձեռնող անձնակազմը ցանկացած ընկերության պատուհասն է: Ընտրության փուլում թեստավորում անցկացնելիս ուշադրություն դարձրեք մարդու խառնվածքին, աշխատանքի նկատմամբ նրա հետաքրքրությանը և, իհարկե, էթիկայի մակարդակին (կարող եք կարդալ ավելին. Կադրերի ընտրության բարդությունները և ոչ ստանդարտ լուծումները մեր նախորդ հոդվածում Հավաքագրում. էթիկայի խնդիրներ, բյուջե և անձնակազմի մոտիվացիա) Աշխատակիցը պետք է տեսնի և հասկանա, որ իր ձգտումները գնահատվում են ղեկավարության կողմից:
Աշխատակազմի շրջանառության բարձր մակարդակը կազմակերպության համար տնտեսական կորուստներ է առաջացնում: Դա բացասաբար է անդրադառնում նաև մնացած աշխատակիցների բարոյական վիճակի, աշխատանքային մոտիվացիայի և ընկերության հանդեպ հավատարմության վրա։

Երբ աշխատակիցները հեռացվում են աշխատանքից, թիմում հաստատված հարաբերությունները քայքայվում են, ինչը կարող է հանգեցնել շրջանառության վերածվելու ավալանշի: Պատահում է նաև, որ ընկերությունից հեռանում են ամբողջ բաժիններ։

Այսպիսով, աշխատողների շրջանառությունը նվազեցնում է աշխատակիցների կատարողականը և բացասաբար է անդրադառնում կորպորատիվ մշակույթի վրա: Ներկայումս շատ ռուսական ընկերություններ բախվում են այս խնդրին։ Բայց չնայած դրա լրջությանը, շատ կազմակերպություններ չունեն «պահպանման ծրագրեր»:

Ինչու՞ ընդդեմ աշխատելու անձնակազմի շրջանառությունը նվազեցնելու համար

Հոդվածում կքննարկվեն, թե որոնք են ձեռնարկությունում անձնակազմի շրջանառության պատճառները և հնարավո՞ր է կանխել աշխատողների ազատումը: Ինչպե՞ս կարող եք որոշել, թե արդյոք ձեր ընկերությունն ունի անձնակազմի շրջանառության բարձր մակարդակ: Աշխատակազմի շրջանառության մակարդակը կարող եք չափել հետևյալ բանաձևով. Աշխատակազմի շրջանառություն = (տարեկան աշխատանքից ազատված աշխատողների թիվը) × 100 ÷ (տարեկան աշխատողների միջին թիվը) Տարեկան ազատված աշխատողների թիվը ներառում է այն աշխատողները, ովքեր հեռացել են իրենցից: ազատ կամք՝ ինչ-ինչ պատճառներով կամ պատճառներով: 3-7%-ը կազմում է անձնակազմի շրջանառության ցուցանիշը։ Այնուամենայնիվ, պետք է հասկանալ, որ այս ցուցանիշը կարող է ավելի բարձր լինել՝ կախված կազմակերպության առանձնահատկություններից:

Այսպիսով, ցածր որակավորում ունեցող կադրերի շրջանառությունը շատ ավելի բարձր է, քան վարչական և կառավարման մակարդակի աշխատողների շրջանառությունը։ Արժե նաև հաշվի առնել ընկերության գործունեության շրջանակը: Օրինակ, ռեստորանում կամ սրճարանում ընդունելի է 30% ցուցանիշը։

Ինչու՞ ենք մենք աշխատում աշխատակազմի շրջանառությունը կրճատելու ուղղությամբ:

Ամենապարզ և ամենատարածված բանաձևը որոշակի ժամանակահատվածում (սովորաբար մեկ տարի) աշխատանքից ազատվածների թվի հարաբերակցությունն է՝ բազմապատկած հարյուրով նույն ժամանակահատվածում աշխատողների միջին թվին. (տարեկան աշխատանքից ազատվածների թիվը) x100: (աշխատողների միջին թիվը տարեկան) Կրճատվածների թվաքանակը ներառում է բոլորին, ովքեր ինչ-ինչ պատճառներով լքել են ընկերությունը՝ ինչպես իրենց խնդրանքով, այնպես էլ գործատուի նախաձեռնությամբ: Հարկ է նշել, որ շրջանառության ցուցանիշը տատանվում է՝ կախված գերատեսչության առանձնահատկություններից։

Օրինակ, ցածր որակավորում ունեցող կադրերի շրջանառության բարձր ցուցանիշ կա՝ ի տարբերություն վարչական և կառավարման մակարդակի աշխատողների: Այս առումով չափումը պետք է բաժանվի բաժինների, բաժանմունքների և բաժինների: Աշխատակազմի շրջանառության մակարդակը կարելի է անվանել 3-ից 7%: Կարևոր է ուշադրություն դարձնել կազմակերպության գործունեության շրջանակին և տարիքին:

«Սամարայի կառավարման ինստիտուտ»

080507 65 Կազմակերպչական կառավարում

Ավարտական ​​նախագիծ

«Անձնակազմի շրջանառության խնդիրը և դրա կրճատման ուղիները (օգտագործելով Դաշնային պետական ​​\u200b\u200bունիտար ձեռնարկության GNP RKTs TsSKB-Պրոգրես 2422 սեմինարի օրինակը)»:

Գիտական ​​ղեկավար

Արվեստ. ուսուցիչ

բ.գ.թ., Խարիտոնովա Տ.Վ.

Սամարա 2010 թ

Ներածություն

1. Կադրերի շրջանառության խնդրի տեսական հիմքերը և դրա կրճատման ուղիները

1.1 Կադրերի շրջանառության գնահատման ժամանակակից մոտեցումներ

1.2 Կադրերի շրջանառություն առաջացնող գործոններ

2. Անձնակազմի շրջանառության վերլուծություն «ՑՍՍԿԲ-Պրոգրես» դաշնային պետական ​​միավորված ձեռնարկության GNP RKTs 2422 արտադրամասում:

Եզրակացություն

Մատենագիտություն

Բրինձ. 3. Անձնակազմի շրջանառության վրա ազդող արտաքին և անձնական գործոններ

Տնտեսական աճի ընթացքում ժողովրդագրական անբավարար վիճակը և աշխատանքային ռեսուրսների որակը հանգեցնում են ինչպես որակյալ, այնպես էլ ոչ որակավորում ունեցող աշխատողների պակասի։ Բարձր մրցակցության պայմաններում կադրերի պակասը հանգեցնում է շրջանառության և մրցակցության գործատուների միջև մարդկային ռեսուրսների համար և, որպես հետևանք, աշխատավարձի բարձրացման: Աշխատուժի ծախսերի աճը հանգեցնում է ընկերության ծախսերի ավելացմանը և մրցունակության նվազմանը: Այն ընկերությունները, որոնք չեն կարողանում վճարել պահանջվող աշխատավարձը, կորցնում են իրենց անձնակազմը, ինչը, եթե անձնակազմի շրջանառության կրիտիկական արժեքը գերազանցվի, կարող է հանգեցնել անվճարունակության և հետագա սնանկության:

Անձնական գործոնները ներառում են աշխատողների տարիքը, նրանց կրթության մակարդակը և որակավորումը և աշխատանքային փորձը:

Հայտնի է, որ մի կազմակերպությունից մյուսը տեղափոխվելու ցանկությունը հակադարձ համեմատական ​​է տարիքին։ Անցումների գագաթնակետը ավարտվում է 25 - 30 տարեկանում: Ցածր որակավորում ունեցող աշխատակիցները, ովքեր չունեն ընտանիք, հեռանկարներ, ավելի քիչ են վաստակում և ապրում են հեռու, ավելի հաճախ են փոխում աշխատանքը:

Շրջանառության մակարդակը զգալիորեն տարբերվում է ձեռնարկությունում տարբեր աշխատանքային ստաժ ունեցող աշխատողների խմբերում: Ձեռնարկությունում երեք տարվա աշխատանքից հետո նկատվում է շրջանառության ինտենսիվության կտրուկ նվազում, որը կապված է ինչպես տարիքային, այնպես էլ հարմարվողականության խնդիրների հետ։

Բացի այդ, թեկնածուի ցածր տեղեկացվածությունը և այն փաստը, որ աշխատանքի ընդունման ընթացքում գործատուն ուռճացրել է դրական կողմերը և թերագնահատել կամ թաքցրել է ընկերությունում աշխատելու դժվարությունները, կարող են առաջացնել աշխատողի մոտ անհիմն ակնկալիքների առաջացում, ինչը հետագայում կհանգեցնի. ընկերության նկատմամբ դժգոհության ավելացմանը և, հետևաբար, աշխատանքից ազատմանը։ Այդ իսկ պատճառով կարևոր է թեկնածուից չթաքցնել առաջիկա աշխատանքի պայմանները, պարտականություններն ու բնույթը։

Որոշ ընկերություններ աշխատողներին աշխատանքից հեռացնելիս ելքի հարցազրույցներ կամ հարցաթերթիկներ անցկացնելու պրակտիկա ունեն: Գաղտնիք չէ, որ պաշտոնական տեղեկատվությունը (աշխատանքից ազատման հրամանում և աշխատանքային գրքում գրանցված պատճառները) միշտ չէ, որ արտացոլում են գործերի իրական վիճակը:

Ելքի հարցազրույցը (հարցաթերթիկը) թույլ է տալիս հասկանալ աշխատակիցների հեռանալու իրական պատճառները և բացահայտել թիմի կյանքում բացասական միտումները (օրինակ՝ գերատեսչություններից մեկում աշխատողների աշխատանքից ազատումը՝ նրանց կառավարման ոճը չընդունելու պատճառով։ նրանց անմիջական ղեկավարը) և ժամանակին ձեռնարկել ուղղիչ միջոցառումներ:

Ընկերության աշխատակիցների հեռանալու պատճառները կարող եք գրանցել հատուկ ամփոփ աղյուսակում, որը ներկայացված է Նկ. 4.

Բրինձ. 4. Կադրերի բարձր շրջանառության պատճառներն ու հետեւանքները

Անձնակազմի շրջանառությունը վերլուծելիս հատուկ ուշադրություն պետք է դարձնել «պոտենցիալ շրջանառությանը», որը պայմանավորված է աշխատողների թաքնված դժգոհությամբ: Այն պետք է համեմատել իրականի հետ և ուսումնասիրել ծխելը թողած մարդկանց խմբերը և հեռանալու պատճառները: Եթե, օրինակ, թաքնված շրջանառությունը բարձր է, իսկ իրական շրջանառությունը ցածր է, թիմում գործում են ներքին կայունացնող գործոններ։

Շրջանառության մանրամասն վերլուծության համար պետք է օգտագործվեն հատուկ հարցաթերթիկներ և աշխատանքի մոտիվացիան վերլուծելու հարցաթերթիկներ:

Արտասահմանյան կազմակերպությունները ինքնակամ հեռանալիս պրակտիկա են անում վերջնական հարցազրույց անցկացնել։

Վերջնական հարցազրույցը թույլ է տալիս.

ա) ուշադիր գնահատել աշխատանքից ազատման փաստը և դրա հետ կապված բոլոր հետևանքները.

բ) նախկին աշխատակցին տրամադրել հոգեբանական աջակցություն, եթե նա դրա կարիքն ունի.

գ) ստանալ լրացուցիչ տեղեկատվություն կազմակերպությունում գործերի վիճակի մասին.

դ) մասամբ կամ ամբողջությամբ հանել երկու կողմերի տարբեր պահանջները միմյանց դեմ.

ե) որոշ դեպքերում կանխել աշխատանքից ազատումը` պահպանելով կազմակերպության համար արժեքավոր աշխատող:

Եզրափակիչ հարցազրույցի հիմնական նպատակները. կազմակերպությունում խոչընդոտների վերլուծություն; փորձ, անհրաժեշտության դեպքում, ազդել աշխատողի աշխատանքից ազատելու որոշման վրա: Վերջնական հարցազրույցից ստացված տեղեկատվությունը կարող է հիմք ծառայել կազմակերպության, անձնակազմի, վարչակազմի և աշխատակիցների, ենթակաների հետ ղեկավարի, աշխատուժի և այլնի զարգացմանն ուղղված միջոցառումների ձևավորման համար: Ելքային հարցազրույցի անցկացումը զգալի դժվարություններ է առաջացնում: Դրանցից մեկն այն է, որ հրաժարական տվող աշխատակիցը հարցազրույցի ժամանակ չի ցանկանա ճշգրիտ նշել աշխատանքից ազատման պատճառը կամ դա կանի բարձր սուբյեկտիվությամբ։ Այս առումով ստեղծված իրավիճակից երկու հնարավոր ելք կա.

1) հոգեբանական իրավասության բարձր մակարդակով զրույց վարելը.

2) զրույցը հետաձգել ավելի ուշ ժամկետի, երբ աշխատանքից ազատման պատճառները և կազմակերպությունում տիրող ընդհանուր իրավիճակը նախկին աշխատակցի կողմից ավելի հավասարակշռված և օբյեկտիվ կընկալվի:

Աշխատակազմի շրջանառության պատճառների բացահայտումից և վերլուծությունից հետո անհրաժեշտ է մշակել գործողությունների ծրագիր՝ ուղղված այս ցուցանիշը նորմալ արժեքի հասցնելուն:

Առանձնահատուկ ուշադրություն պետք է դարձնել ակտիվ անձնակազմի շրջանառության կրճատմանը։

Դրա համար անհրաժեշտ է բարելավել աշխատանքային պայմանները և խրախուսման համակարգը, ստեղծել աշխատակիցների մասնագիտական ​​աճի հնարավորություններ, բարձրացնել տարբեր մակարդակների ղեկավարների իրավասությունները և ստեղծել գրավիչ գործատուի իմիջ:

Որակյալ մասնագետներից և աշխատողների ղեկավարներից հեռանալու շարժառիթների կառուցվածքն ունի իր առանձնահատկությունները, որոնք տարբերվում են սովորական անձնակազմից հեռանալու առանձնահատկություններից: Աշխատակիցների այս կատեգորիան, պարզվում է, զգայուն է դեմոտիվատորների ավելի լայն շրջանակի նկատմամբ, ներառյալ բարձրագույն ղեկավարության հետ հարաբերությունները և մասնագիտական ​​զարգացման հնարավորությունները:

1. Չափազանց բարձր որակավորումները, բարդ առաջադրանքների բացակայությունը, իրավասության անբավարար մակարդակը ընկերությունում աշխատելը դարձնում են անհետաքրքիր ղեկավարի կամ բարձր որակավորում ունեցող մասնագետի համար։ Չկարողանալով արժանիորեն օգտագործել իր հմտությունները, նա սկսում է նոր գործատու փնտրել:

2. Հանձնարարված պարտականությունները կատարելու ոչ բավարար որակավորումը, ընդհակառակը, չափազանց դժվարացնում է աշխատանքը։ Աշխատակիցը, ով մշտապես չի կարողանում հաղթահարել իրեն հանձնարարված խնդիրները, սթրես է ապրում սեփական անհաջողության զգացումից: Միայն քչերն են կարողանում բացահայտ ընդունել, որ վստահված աշխատանքը վեր է իրենց հնարավորություններից։ Աշխատակիցը, ով հատել է իր իրավասության սահմանը, շատ դեպքերում գերադասում է աշխատանքի փոփոխությունը, քան իր հայրենի ընկերությունում պաշտոնի իջեցումը: Հաճախ նման աշխատակցի հեռանալու նախադրյալը լուրջ կամ երկարատև հիվանդությունն է, որը հետագայում ներկայացվում է որպես ընկերությունից հեռանալու հիմնական պատճառ:

3. Ձեռքբերման զգացողության և աշխատանքի տեսանելի արդյունքների բացակայությունը խաթարում է նաև մասնագետների և ղեկավարների «մարտական ​​ոգին»։ Շատ մարդիկ չեն կարողանում երկար ժամանակ աշխատել՝ առանց իրենց աշխատանքի վերադարձը տեսնելու։ Մարդկանց մեծամասնության մոտ առաջանում է հուսահատության, իրենց գործունեության անօգուտության զգացում, և դա ստիպում է աշխատակիցներին այլ աշխատանք փնտրել:

4. Աշխատողի ցանկացած հմտություններ օգտագործելու անկարողությունը, որը նա ինքն է գնահատում: Ամենաբնորոշ օրինակներն են աշխատողի օտար լեզվի լավ իմացությունը կամ ծրագրավորման հմտությունները: Նրանց բոլոր տաղանդներին կիրառություն գտնելու ցանկությունը կարող է մասնագետին դրդել փնտրել աշխատանքի վայր, որտեղ այդ հմտությունները պահանջված կլինեն:

5. Գաղափարներն ու նախաձեռնությունն անտեսելը շատ դժվար է թե՛ մասնագետների, թե՛ ղեկավարների համար։ Ի վերջո, նրանք առաջնորդվում են լավագույն մտադրություններով և ցանկանում են, որ ընկերությունն ավելի լավ գործի:

6. Ղեկավարության և գործընկերների կողմից ձեռքբերումներն ու արդյունքները չճանաչելը աշխատակցին մոտիվիզացնում է:

Նման կարիքներից զրկելը, ինչպիսիք են ուշադրությունը, հարգանքը, ճանաչումը, երկար ժամանակ չի տա: Միայն փողի համար աշխատելն արագ վերածվում է ծանր աշխատանքի։ Նույնիսկ բացասական արձագանքն ավելի հեշտ և «երախտագիտությամբ» է ընկալվում, քան աշխատակցին և նրա ձեռքբերումներին որպես դատարկ տարածք վերաբերվելը:

Այսպիսով, կան բավականին քիչ պատճառներ, որոնք առաջացնում են անձնակազմի շրջանառություն։ Աշխատակիցներն իրենք ամենից հաճախ անվանում են հետևյալը.

մասնագիտական ​​աճի հնարավորությունների բացակայություն;

Բարձրագույն ղեկավարության կողմից աշխատանքի պահանջարկի բացակայություն;

Ընկերությունը անձնակազմի համար միջոցների պակաս ունի.

Աշխատավարձերի նվազում գնաճի պատճառով;

Սոցիալական խոցելիություն;

Կորպորատիվ կարգապահության հետ կապված խնդիրներ;

կարիերայի հեռանկարների բացակայություն;

Ղեկավարության մեկուսացում սովորական աշխատողներից;

Թափանցիկ, հասկանալի, արդյունավետ մոտիվացիայի համակարգի բացակայություն;

Մարդկանց բաժանել «հին» և «նոր», «մերոնց» և «մնացածների»;

Աշխատավարձերի սահմանում ոչ թե ներդրման, այլ ղեկավարությանը մոտ լինելու հիման վրա.

Ղեկավարության կողմից անձնակազմի պահպանման նկատմամբ հետաքրքրության բացակայություն;

Մասնագիտական ​​մակարդակի անհամապատասխանություն կատարված աշխատանքային պարտականությունների հետ.

Վատ հարաբերություններ թիմում, ղեկավարության հետ;

Աշխատանքից ազատում «ընկերության համար» աշխատանքային գործընկերների հետ.

Այսպիսով, HR մենեջերը պետք է վերլուծի աշխատակիցների աշխատանքից ազատման իրական պատճառները, բացահայտի ընդհանուր միտումները և հաշվի առնի դրանք կադրային քաղաքականություն ձևավորելիս. դա կնվազեցնի անձնակազմի շրջանառության մակարդակը ընդունելի մակարդակի:

1.3 Կադրերի շրջանառության գործընթացի կառավարում և դրա մակարդակի նվազեցման մեթոդներ

Աշխատակիցներին աշխատանքից հեռացնելն ու փոխարինելը կարող է զարմանալիորեն ծախսատար լինել կազմակերպության համար, ուստի շրջանառությունը պետք է կառավարվի ընդունելի մակարդակով:

Աշխատակիցների շրջանառության արժեքը մեծանում է, երբ աշխատողներն ավելի բարձր մասնագիտացված են, ավելի դժվար գտնել և ավելի շատ վերապատրաստում են պահանջում:

Ըստ Ռ.Բենեթի, անձնակազմի շրջանառության արժեքը բաղկացած է հետևյալ բաղադրիչներից.

Արտադրության ցածր մակարդակ նորեկների վերապատրաստման ժամանակահատվածում.

Աշխատակիցների փոխարինման ժամանակ արտադրության ծավալների կորուստ;

Աշխատողի փոխարինման ժամանակաշրջանում աշխատանք կատարելու հարկադրված այլ աշխատողների արտաժամյա աշխատանքի դիմաց վճարում.

Ավելի որակյալ աշխատողների հնարավոր օգտագործում ավելի պարզ աշխատանքներում՝ փոխարինման սպասելիս;

Թերությունների և թափոնների արժեքը նորեկի աշխատանքին տիրապետելու ժամանակահատվածում.

Ներգրավման, ընտրության և բժշկական զննության արժեքը;

Վերապատրաստման ծախսեր;

Վարչական ծախսեր՝ կապված աշխատավարձի ցուցակից հրաժարվողին հեռացնելու և դրան նոր վարձու ավելացնելու հետ:

Աշխատակազմի շրջանառությունը զգալի վնաս է հասցնում ընկերությանը։ Այսօր, տեղական և արտասահմանյան փորձագետների հաշվարկներով, աշխատողին փոխարինելու արժեքը կազմում է նրա տարեկան աշխատավարձի 7-20%-ը, մասնագետինը՝ 18-30%-ը, մենեջերինը՝ 70-100%-ը։

Ըստ Ի.Գրիգորիևայի հետազոտության՝ ծախսերը հետևյալն են.

Աշխատողներին փոխարինել իրենց տարեկան աշխատավարձի 7-12%-ով.

Մասնագետներ՝ 18-30%,

Մենեջերներ - 20-100%:

Մյուս կողմը, որն ի վերջո ազդում է ծախսերի վրա, ժամանակի կորուստն է։ Հեռացողի համար համապատասխան փոխարինող գտնելու համար պահանջվում է մինչև 2 ամիս, իսկ աշխատանքի, վերապատրաստման և հարմարվողականության համար նոր աշխատող գրանցելու համար՝ մեկ ամիս:

Այսպիսով, շրջանառության բարձր մակարդակի դեպքում կազմակերպությունը կարող է զգալի ծախսեր կատարել, որոնք միշտ չէ, որ ակնհայտ են առաջին հայացքից:

Հետևաբար, անձնակազմի տեղաշարժը կառավարելու հիմք է հանդիսանում անձնակազմի շրջանառության գործընթացի օրինաչափությունների սահմանումը։ Այս օրինաչափությունների իմացությունը թույլ է տալիս որոշել կառավարման ամենաարդյունավետ ազդեցությունները:

Անձնակազմի շրջանառության ինտենսիվության կախվածությունը սոցիալ-ժողովրդագրական բնութագրիչներից այնքան էական է, որ չի կարելի անտեսել:

Աշխատողի անձնական հատկանիշների ազդեցության օրինաչափությունների իմացությունը նրա շարժվելու միտումի վրա թույլ է տալիս.

Նախ, կանխատեսեք կրճատումների քանակը,

Երկրորդ՝ գտնել այս գործոնների բացասական ազդեցությունը մեղմելու ուղիներ:

Օրինակ, հայտնի է անձնակազմի շրջանառության ապագա մակարդակը որոշելու փորձ՝ կախված ձեռնարկությունում աշխատողների մնալու տևողությունից:

Անձնակազմի շրջանառության մանրամասն ուսումնասիրությունն իրականացվում է հատուկ հարցումների միջոցով երկու ուղղությամբ.

1) ստեղծել մեկնողների ընդհանուր դիմանկարը (հիմնվելով սեռի, տարիքի, ամուսնական կարգավիճակի, երեխաների թվի, ընդհանուր և մասնագիտական ​​կրթության, ծառայության ստաժի, սակագնի կատեգորիայի, հաշմանդամության, վերջին մի քանի ամիսների աշխատավարձի մասին).

2) ուսումնասիրել հեռանալու պատճառները, որոնք կարող են ներառել մասնագիտության մեջ զբաղվածության բացակայությունը, աշխատանքից, աշխատանքային պայմաններից և պայմաններից դժգոհությունը, վաստակը, սովորելու անկարողությունը, վատ հարաբերությունները ղեկավարության և գործընկերների հետ, երեխայի ծնունդ, բացակայություն. երեխաների խնամքի հաստատություններում տեղեր, երկար ճանապարհորդություններ. Խոշոր կազմակերպություններում նպատակահարմար է վերլուծել շրջանառության տվյալները՝ ըստ մասնագիտության, բաժնի, պաշտոնի, պատճառաբանության և թողածների տարիքային խմբի: Խորը վերլուծությունը կարող է իրականացվել տարին մեկ անգամ, իսկ քանակական գնահատումը բաժինների կողմից՝ ամսական։ Սա թույլ է տալիս պարզաբանել պատճառները և ժամանակին միջոցներ ձեռնարկել անձնակազմի անվտանգության ապահովման համար:

Շրջանառության մակարդակն աստիճանաբար ընդունելի արժեքի հասցնելը կարելի է ներկայացնել, մասնավորապես, առաջիկա կրճատումները պլանավորելու, աշխատանքից ազատվելու գործընթացները կապելու և աշխատանքից ազատված աշխատողներին օգնություն տրամադրելու հնարավորությամբ: Այս և այլ հարցերը լուծելու համար անհրաժեշտ է ելնել ձեռնարկությունում ստեղծված կոնկրետ իրավիճակից:

Ստորև քննարկված մեթոդաբանությունը ենթադրում է կանոնավոր քայլ առ քայլ գործունեություն, որի իրականացումը պետք է ուղղակիորեն վստահվի ձեռնարկության անձնակազմի ծառայությանը:

Կադրերի ընդհանուր կառավարման շրջանակներում անձնակազմի շրջանառության կառավարման հետ կապված բոլոր գործողությունները կարող են ներկայացվել հետևյալ հաջորդական փուլերի տեսքով, որոնք ներկայացված են Նկ. 5:

Բրինձ. 5. Աշխատակիցների շրջանառության կառավարման փուլերը

ՓՈՒԼ 1. Անձնակազմի շրջանառության մակարդակի որոշում. Այս փուլում անհրաժեշտ է պատասխանել հիմնական հարցին՝ արդյոք շրջանառության մակարդակն այնքան բարձր է, որ դա հանգեցնում է ձեռնարկության անհիմն տնտեսական կորուստների և շահույթի կորստի։

ՓՈՒԼ 2. Անձնակազմի շրջանառության հետևանքով առաջացած տնտեսական կորուստների մակարդակի որոշում. Սա շատ կարևոր փուլ է և միևնույն ժամանակ ամենաաշխատատար փուլերից մեկը, քանի որ այն պահանջում է հատուկ տվյալներ։

Փաստն այն է, որ երկրում տնտեսական բարեփոխումների սկզբում առաջին կառավարման ասպեկտներից մեկը, որը ձեռնարկությունները սկսեցին անտեսել, աշխատուժի ռացիոնալացումն էր, որն ի սկզբանե նախատեսված էր աշխատանքի արտադրողականության պաշարները բացահայտելու համար: Այս պահին ընդամենը մի քանի ձեռնարկություններ կան, որոնք հետևում են աշխատանքային ժամերին, զարգացնում, պահպանում և կանոնավոր կերպով վերանայում աշխատանքային ստանդարտները։

Կազմակերպության անձնակազմի շրջանառության տնտեսական գնահատումը կարող է իրականացվել՝ օգտագործելով հետևյալ հաշվարկային բանաձևերը.

1. Աշխատանքի ընդհատումների հետևանքով առաջացած կորուստները որոշվում են որպես երեք ցուցանիշների արտադրյալ՝ մեկ աշխատողի միջին օրական արդյունք, շրջանառության պատճառով աշխատանքի ընդհատումների միջին տևողությունը և շրջանառության պատճառով հեռացած աշխատողների թիվը.

P per = V * T * H t, (12)

որտեղ՝ P մեկ - աշխատանքի ընդհատումների հետևանքով առաջացած կորուստներ.

B - միջին օրական արտադրանքի մեկ անձի համար;

T-ը շրջանառության պատճառով առաջացած ընդմիջման միջին տեւողությունն է.

T - շրջանառության պատճառով մեկնողների թիվը:

2. Նոր աշխատակիցների վերապատրաստման և վերապատրաստման անհրաժեշտության հետևանքով առաջացած կորուստները. Հաշվարկված է որպես վերապատրաստման ծախսերի արտադրյալ, շրջանառության մասնաբաժինը մեկնողների ընդհանուր թվի մեջ՝ բաժանված հաշվետու տարում բազային տարվա համեմատ աշխատողների թվի փոփոխության գործակցով.

P o = (Z o * D tek) / K meas., (13)

որտեղ՝ P o - աշխատակիցների վերապատրաստման և վերապատրաստման անհրաժեշտությունից առաջացած կորուստներ.

3. Աշխատանքի արտադրողականության նվազման հետևանքով առաջացած կորուստները մինչև աշխատանքից ազատվելը աշխատողների շրջանում, այսինքն. չստացված լրացուցիչ ապրանքների արժեքը. Դրանք սահմանվում են որպես աշխատանքի արտադրողականության կրճատման գործակցի, դրա միջին օրական մակարդակի և շրջանառության պատճառով հեռացած աշխատողների աշխատանքից ազատվելուց առաջ օրերի քանակի արտադրյալ.

P pr = C rv * K sp * Ch y, (14)

որտեղ՝ P pr - աշխատանքից ազատվելուց առաջ աշխատողների շրջանում աշխատանքի արտադրողականության նվազման հետևանքով առաջացած կորուստները, այսինքն. կորցրած ապրանքների արժեքը;

Срв - միջին օրական արտադրանք;

K sp - աշխատանքից ազատվելուց առաջ աշխատանքի արտադրողականության նվազեցման գործակիցը.

Ch y - աշխատանքից ազատվելուց առաջ օրերի քանակը, երբ կա աշխատանքի արտադրողականության անկում:

4. Նոր վարձու աշխատողների աշխատանքի արտադրողականության անբավարար մակարդակի հետևանքով առաջացած կորուստները. Դրանք սահմանվում են որպես շրջանառության պատճառով հեռացած աշխատողների թվի արտադրյալ, հարմարվողական շրջանի յուրաքանչյուր ամսվա ընթացքում աշխատողի միջին օրական արտադրանքի արտադրանքի գումարը, աշխատանքի արտադրողականության ամսական կրճատման տեմպերը և օրերի քանակը: համապատասխան ամսում:

P pr / նոր = Խրամատից * K m * H m, (15)

որտեղ՝ P pr / new - նոր վարձու աշխատողների աշխատանքի արտադրողականության անբավարար մակարդակի հետևանքով առաջացած կորուստներ.

C ditch - աշխատողի միջին օրական արտադրանքը հարմարվողական շրջանի յուրաքանչյուր ամսվա ընթացքում.

K m - հարմարվողականության ժամանակահատվածում աշխատանքի արտադրողականության կրճատման ամսական գործակիցը.

H m - համապատասխան ամսվա օրերի քանակը:

5. Շրջանառության արդյունքում կադրերի հավաքագրման ծախսերը. Դրանք սահմանվում են որպես հավաքագրման ծախսերի արտադրյալ և շրջանառության մասնաբաժինը հրաժարվողների ընդհանուր թվում՝ բաժանված աշխատողների թվի փոփոխության գործակցով.

Z n / tek = (Z nab * D tech) / K meas, (16)

որտեղ՝ Zn/tek - շրջանառության արդյունքում կադրերի հավաքագրման ծախսեր.

Z հավաքածու - հավաքածուի ընդհանուր ծախսերը;

Փոխել - աշխատողների թվի փոփոխության գործակիցը, որը հավասար է ժամանակաշրջանի վերջի թվի և ժամանակաշրջանի սկզբի թվի հարաբերակցությանը.

D հոսք - ավելցուկային շրջանառության, շրջանառության մասնաբաժինը անձնակազմի տեղաշարժի ընդհանուր ծավալում:

6. Նոր վարձու աշխատողների շրջանում ամուսնությունից առաջացած կորուստները. Դրանք սահմանվում են որպես արատներից կորուստների ընդհանուր գումարի արտադրյալ, մինչև մեկ տարի աշխատած անձանց շրջանում արատներից կորուստների տեսակարար կշիռը, աշխատանքից ազատվածների շրջանում շրջանառության բաժինը՝ բաժանված թվի փոփոխության գործակցի վրա։ աշխատողներ:

P bn = (B ընդհանուր * D br / n * D տեխ) / K meas, (17)

որտեղ՝ P bn - նորեկների համար ամուսնությունից կորուստներ.

B ընդհանուր - ընդհանուր կորուստներ ամուսնությունից;

D br/n - մեկ տարուց պակաս աշխատած անձանց միջև ամուսնությունից առաջացած կորուստների բաժինը.

D հոսք - ավելցուկային շրջանառության, շրջանառության մասնաբաժինը անձնակազմի տեղաշարժի ընդհանուր ծավալում.

Փոխել - աշխատողների թվի փոփոխության գործակիցը, որը հավասար է ժամանակաշրջանի վերջի թվի և ժամանակաշրջանի սկզբի թվի հարաբերակցությանը:

Անձնակազմի շրջանառության հետևանքով պատճառված տնտեսական վնասի ընդհանուր գումարը հավասար է բոլոր մասնավոր կորուստների գումարին:

ՓՈՒԼ 3. Աշխատակազմի շրջանառության պատճառների որոշում. Աշխատակազմի շրջանառության բարձր մակարդակը կարող է պայմանավորված լինել ձեռնարկության արտադրական և տնտեսական գործունեության առանձնահատկություններով կամ նրա կառավարման համակարգի անկատարությամբ: Առաջին դեպքում խնդիր, որպես այդպիսին, չկա և լուծումներ չեն պահանջվում։ Երկրորդում պետք է ջանքեր գործադրել ձեռնարկության կառավարման համակարգում խոչընդոտներ գտնելու ուղղությամբ։

Ձեռնարկությունից աշխատողներին հեռացնելու պատճառները կարելի է վերլուծել երկու տեսանկյունից. Առաջինը հիմնված կլինի պաշտոնական չափանիշի վրա, որը տարանջատում է օրենսդրական միջոցներով աշխատանքից ազատվելու հիմքերը՝ Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքում թվարկված աշխատանքային հարաբերությունների դադարեցման հիմքերը: Այս դեպքում հիմքերի ցանկը սպառիչ կլինի, քանի որ աշխատանքային օրենսգրքի համապատասխան նորմերը չեն նախատեսում աշխատանքային հարաբերությունների դադարեցման սկզբունքորեն տարբեր հիմքեր:

Այս կամ այն ​​պատճառով աշխատանքից ազատելու նախադեպերի բացակայությունը կամ ի հայտ գալը, համապատասխանաբար, հանգեցնում է այս ցանկի նեղացման կամ ընդլայնման: Հետևաբար, ուսումնասիրություններից մեկը կարող է լինել ձեռնարկության անձնակազմի վիճակագրության վերլուծությունը: Այս վերլուծության ակնհայտ հնարավորությունը դրա համադրելիությունն է այլ ձեռնարկությունների և ամբողջ արդյունաբերության նմանատիպ տվյալների հետ:

Երկրորդ ասպեկտը կապված է անձնակազմի հեռանալու մոտիվացիոն կառուցվածքի որոշման հետ: Այն հիմնված է իրական պատճառների վրա, որոնք դրդում են աշխատողին որոշել հեռանալ ձեռնարկությունից: Տվյալ դեպքում կադրային ծառայության վիճակագրությունը, լավագույն դեպքում, կարող է միայն մասամբ պատասխանել այն հարցին, թե ինչու է աշխատողը դուրս եկել։

Եթե ​​դուք մանրամասնեք այնպիսի չափանիշներ, ինչպիսիք են «անձնական պատճառները» կամ «անընդունելի գործառնական ռեժիմը», ապա վերլուծեք ստացված տվյալները, կարող եք իրական և ողջամիտ առաջարկություններ մշակել ձեռնարկության գործունեության տարբեր ասպեկտները բարելավելու համար: Օրինակ, անձնական պատճառներով աշխատանքից ազատումները կարող են առաջանալ «վերադաս-ենթակա» հարաբերություններում հակամարտությամբ, և, հետևաբար, հնարավոր է բացահայտել ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքում առկա թերությունները, որոշում կայացնել փոխելու տեղեկատվական հոսքերը և այլն: Կամավոր աշխատանքից ազատվելու պատճառները կարող են անուղղակիորեն մատնանշվել նաև անձնակազմի սեռային և տարիքային կառուցվածքով. 27 տարեկանից ցածր տղամարդիկ՝ բանակ գնալու պատճառով, կանայք՝ երեխայի խնամքի պատճառով, տարեց աշխատողներ՝ թոշակի անցնելու պատճառով: Սրանից կարելի է նաև առաջարկություններ անել։ Հետևաբար, երկրորդ ուսումնասիրությունը կարող է լինել ձեռնարկության աշխատակիցների հարցում:

Վերջապես, «Կադրերի շրջանառության պատճառների բացահայտում» այս փուլի շրջանակներում հնարավոր է իրականացնել ղեկավար պաշտոնի ուսումնասիրություն (ոչ միայն ձեռնարկության ղեկավարը, այլև նրա տեղակալները, կադրերի բաժնի պետը. , որպես վարչակազմի ներկայացուցիչներ հանդես կգան անձնակազմի մենեջերը, վարպետները, վարպետները և այլն։ Հետազոտության մեթոդ - հարցազրույցներ կամ հարցաթերթիկներ:

Այսպիսով, մեր իսկ ջանքերով այս փուլում հնարավոր է իրականացնել երեք տեսակի հետազոտություն, որը փաստացի նյութ կտա հետագա վերլուծության համար։

ՓՈՒԼ 4. Աշխատուժի ազատման գործընթացի նորմալացման, աշխատանքից ազատման ընթացակարգի բարելավման և շրջանառության ավելորդ մակարդակի հաղթահարմանն ուղղված միջոցառումների համակարգի որոշում:

Այդ նպատակով միջոցառումները կարելի է բաժանել երեք հիմնական խմբի.

Տեխնիկական և տնտեսական (աշխատանքային պայմանների բարելավում, նյութական խթանների համակարգի բարելավում, արտադրության կազմակերպում և կառավարում և այլն);

Կազմակերպչական (աշխատողների աշխատանքի ընդունելու և աշխատանքից ազատելու ընթացակարգերի բարելավում, աշխատողների մասնագիտական ​​առաջխաղացման համակարգեր և այլն);

Սոցիալական և հոգեբանական (առաջնորդության ոճերի և մեթոդների բարելավում, թիմային հարաբերություններ, բարոյական պարգևատրման համակարգեր և այլն):

ՓՈՒԼ 5 Մշակված միջոցառումների իրականացման էֆեկտի որոշում, աշխատանքից ազատման կարգի բարելավում, ավելորդ շրջանառության հաղթահարում.

Ի վերջո, ավելորդ շրջանառությունը վերացնելու ծրագիր մշակելիս անհրաժեշտ կլինի նաև իրականացնել այդ աշխատանքների կատարման ծախսերի և շրջանառության ավելորդ մակարդակների պատճառով կորուստների համեմատական ​​վերլուծություն: Այս դեպքում ձեռնարկության ղեկավարությունը պետք է գործի այնպես, ինչպես ցանկացած այլ բիզնես գաղափարի ֆինանսավորման դեպքում. եթե խնդրի լուծման ծախսերը գերազանցում են շրջանառության կրճատման տնտեսական էֆեկտը, ապա հնարավոր է փնտրել այլ, «ավելի էժան»: Անձնակազմի հետ աշխատանքի բարելավման տարբերակներ.

Քանի որ ձեռնարկությունների ճնշող մեծամասնությունում խնդիրը հենց շրջանառության բարձր մակարդակն է, այլ ոչ թե վերջինիս իսպառ բացակայությունը, գործնականում անձնակազմի շրջանառության մակարդակի կառավարումն արտահայտվում է այն նվազեցնելուն ուղղված միջոցառումների ձեռնարկմամբ։

Ինքնին հեղուկության դեմ պայքարելու իմաստ չկա: Այն նվազեցնելու համար անհրաժեշտ է վերացնել այն պատճառները, որոնք հանգեցնում են դրա աճին կամ նպաստում են դրա բարձր մակարդակով պահպանմանը։ Հետևաբար, հաջորդ խնդիրը պետք է լինի կառավարման որոշումների մի շարք մշակել, որոնք ուղղված են շրջանառության մակարդակի նորմալացմանը, այսինքն՝ այն կրիտիկական արժեքից ցածր մակարդակի հասցնելուն:

Նման միջոցառումների մշակումը հեշտացնելու համար անհրաժեշտ է, իր հերթին, իրականացնել տարբեր գերատեսչությունների, աշխատանքի և տարիքային կատեգորիաների շրջանառության մակարդակի ցուցանիշների գործոնային վերլուծություն: Մանրամասն վերլուծության անցկացումը խոչընդոտում է շրջանառության մակարդակի վրա ազդող զգալի թվով գործոններ: Նման դեպքերում վիճակագրությունը օգտագործում է հիմնական բաղադրիչի մեթոդը, որը թույլ է տալիս բացահայտել և ուսումնասիրել այն գործոնները, որոնք առավել նշանակալից ներդրում ունեն ընդհանուր արդյունքի վրա:

Հասկանալի է, որ շրջանառության մակարդակը կառավարելու համար անհրաժեշտ են մի շարք փոփոխություններ։ Առաջին փուլը ներառում է ձեռնարկության լայնածավալ գործունեության իրականացում: Ցանկացած փոխակերպում պետք է սկսվի կազմակերպչական կառուցվածքի վերլուծությունից և օպտիմալացումից: Սա անհրաժեշտ է ապահովելու համար, որ հետագա գործողությունները հնարավորինս արդյունավետ լինեն:

Այնուհետև անհրաժեշտ է վերլուծել գործող վարձատրության և խրախուսման համակարգը, աշխատողների սոցիալական ապահովությունը։ Ընդ որում, վերջինս առանձնահատուկ նշանակություն ունի։ Եթե ​​աշխատավարձերը, ըստ էության, ամենուր նույնն են (արտահայտված դրամական տեսքով), ապա սոցիալական ապահովության համակարգերը, այսպես կոչված, «սոցիալական փաթեթը», էապես տարբերվում են իրենց բովանդակությամբ և կազմակերպությանը եզակի հնարավորություն են տալիս առանձնանալու իր մրցակիցներից: Ավելին, ի տարբերություն աշխատավարձի, «սոցիալական փաթեթի» ամենահաջող տարբերակը միշտ չէ և պարտադիր չէ, որ ամենաթանկն է:

Ի վերջո, անհրաժեշտ է վերլուծել գոյություն ունեցող կորպորատիվ մշակույթը։ Չնայած այն հանգամանքին, որ սա ցանկացած ձեռնարկության կառավարման ամենակարևոր տարրերից մեկն է, պրակտիկան ցույց է տալիս, որ շատ ռուսական ձեռնարկություններում չկա հստակ ֆորմալացված կորպորատիվ մշակույթ, որպես այդպիսին, կամ այն ​​գոյություն ունի միայն թղթի վրա: Շրջանառության կառավարման միջոցառումների շրջանակներում պետք է անհրաժեշտ փոփոխություններ կատարվեն ձեռնարկության կորպորատիվ մշակույթի մեջ, ինչպես նաև միջոցներ մշակվեն ձեռնարկության աշխատակիցների շրջանում վերջինիս մասսայականացման համար:

Երկրորդ փուլում բացահայտվում են ստորաբաժանումներ և թիմեր, որոնց շրջանառության վրա համարժեք ազդեցություն չի ունեցել առաջին փուլում իրականացված աշխատանքները: Յուրաքանչյուր այդպիսի կոլեկտիվ պետք է ուսումնասիրվի. Այս թիմում հոգեբանական մթնոլորտը, աշխատակիցների միջև հարաբերությունները և աշխատանքային պարտականությունների բաշխումը պետք է վերլուծվեն:

Կարևոր է նշել, որ նման միջոցառումների շարքի ընթացքում դրական արդյունքների հասնելն ամենևին էլ պատճառ չէ մոռանալ շրջանառության մասին և կենտրոնանալ այլ խնդիրների վրա:

Շրջանառության մակարդակի մոնիտորինգը պետք է իրականացվի շարունակական հիմունքներով՝ պարբերաբար վերադառնալով անձնակազմի շրջանառությունը կառավարելու միջոցառումների որոշակի տարրերին:

Մրցակցության աճի և շահութաբերության անկման պայմաններում շատ կազմակերպություններ պահուստներ են փնտրում սեփական շահութաբերությունը բարձրացնելու համար։ Այդ ռեզերվներից մեկը անձնակազմի շրջանառության մակարդակի կառավարումն է, որից մեծապես կախված է ձեռնարկության արդյունավետությունը:

Առաջին հայացքից անձնակազմի շրջանառությունը կարող է և միայն վնաս է պատճառում կազմակերպությանը: Բայց արդյո՞ք անձնակազմի շրջանառությունը միշտ բացառապես բացասական երևույթ է, որն անհարկի ծախսեր և կորուստներ է առաջացնում կազմակերպության համար։ Իրականում դա ճիշտ չէ։ Աշխատակազմի շրջանառությունն իրականացնում է նաև որոշակի «առողջության բարելավման» գործառույթներ:

Այսօր կազմակերպությունում անձնակազմի շրջանառության կառավարման խնդիրներն այլևս երկրորդական չեն։ Միևնույն ժամանակ, կազմակերպությունում անձնակազմի շրջանառությունը և պահպանումը նվազեցնելու ծրագիր ստեղծելիս հատուկ ուշադրություն պետք է դարձնել կոնկրետ թիրախային լսարանի վրա, այսինքն. ձևավորել մոտիվացիոն ծրագիր՝ իր անձնակազմի հավասարակշռությունը պահպանելու կազմակերպության նպատակներին համապատասխան: Պետք է հասկանալ, որ կազմակերպությունում չեն կարող աշխատել միայն «աստղերը» և «միջինից բարձր» աշխատակիցները։

Անձնակազմի շրջանառության խնդրի տեսական հիմքերի ուսումնասիրությունը և դրա կրճատման ուղիները թույլ տվեցին անել հետևյալ եզրակացությունները.

1. Աշխատակազմի շրջանառությունը հասկացվում է որպես աշխատողների սեփական ցանկությամբ աշխատանքից ազատվելու, ինչպես նաև աշխատանքային բացակայությունների և աշխատանքային կարգապահության այլ խախտումների ամբողջություն:

2. Շրջանառության հետևանքները կախված են ինչպես դրա քանակական չափից, այնպես էլ կազմակերպության հեռացած (ազատված) աշխատողների որակական կազմից: Սա հիմք է տալիս խոսելու գործնականում այնպիսի հասկացությունների և բնութագրերի օգտագործման նպատակահարմարության մասին, ինչպիսիք են շրջանառության քանակական մակարդակը և շրջանառության որակական կազմը, որոնք կարող են օգտագործվել անձնակազմի շրջանառությամբ որոշակի կազմակերպությունում իրավիճակը գնահատելու համար: Այս տեսակի գնահատում իրականացնելիս կարևոր է հասկանալ, որ շրջանառության իսպառ բացակայությունը անոմալիա է և կազմակերպությունում անառողջ մթնոլորտի նշան:

3. Զրոյին մոտ շրջանառությունն ամենևին էլ չի վկայում կազմակերպության արդյունավետության մասին, նման պատկերը կարող է բնութագրել նաև լճացման իրավիճակը։ Մյուս կողմից, ավելորդ շրջանառությունը նույնիսկ ավելի բացասական իրավիճակ է, քան դրա բացակայությունը։

4. Կոնկրետ կազմակերպության հետ կապված անձնակազմի շրջանառության հետ կապված գործերի վիճակը վերլուծելիս կարևոր է հաշվի առնել ոչ միայն նրա բիզնեսի առանձնահատկությունները և շուկայում շրջանառության մակարդակի ընթացիկ արժեքները: Պետք է հաշվի առնել կազմակերպության կողմից իրականացվող զարգացման ռազմավարությունը։ Միևնույն ժամանակ, որոշակի ժամանակահատվածում կազմակերպության համար շրջանառության մակարդակը կարող է տարբերվել ընդհանուր ընդունված արժեքից, թեև արժեքների տարածումը բիզնեսի յուրաքանչյուր առանձին ոլորտում չպետք է նշանակալի լինի:

5. Եթե կազմակերպությունում շրջանառությունը դուրս չի գալիս արդյունաբերական «նորմերից», և դրա որակական կազմը որոշվում է վերջին երկու, ամենաքիչ արդյունավետ խմբերի աշխատակիցների կողմից, ինչպես նաև, եթե աշխատողներին աշխատանքից ազատելուց և նորերին ընդունելուց հետո. ընկերությունը պահպանում է կադրային հավասարակշռություն, ապա կարելի է ասել, որ ընկերությունն ունի նորմալ, բնական շրջանառություն, որն իր հետ բերում է որոշակի դրական հետևանքներ։

6. Ուստի անձնակազմի շրջանառության կրճատման հայեցակարգի հիմքը պետք է լինի ոչ միայն որպես ամբողջության կազմակերպության արդյունավետության բարձրացման ապահովումը, այլև նրա կադրային ներուժի համատարած զարգացումը արտաքին միջավայրի փոփոխությունների համեմատ:

7. Աշխատակազմի շրջանառությունը կարգավորելիս անհրաժեշտ է պահպանել որոշակի համամասնություններ կադրերի տարբեր կատեգորիաներում՝ ձգտելով ձևավորել կազմակերպության ռացիոնալ կադրային կազմ:

2. Անձնակազմի շրջանառության վերլուծություն 2422 դաշնային պետական ​​միասնական ձեռնարկության GNP RKTs TsSKB Progress-ում

2.1 Ձեռնարկության տեխնիկական և տնտեսական բնութագրերը

Պետական ​​«TSSKB-Progress» հրթիռային և տիեզերական հետազոտական ​​և արտադրական կենտրոնը ռուսական առաջատար ձեռնարկություն է Երկրի և գիտական ​​նպատակների համար միջին դասի արձակման մեքենաների և ավտոմատ տիեզերանավերի մշակման, արտադրության և շահագործման ոլորտում:

Դաշնային պետական ​​միավորային ձեռնարկությունը «Պետական ​​հետազոտական ​​և արտադրական հրթիռային և տիեզերական կենտրոն «TsSKB-Progress»» ստեղծվել է Կենտրոնական մասնագիտացված նախագծային բյուրոյի և Սամարայի «Պրոգրես» գործարանի միաձուլմամբ:

TsSKB-Progress-ը ներառում է.

1. Բայկոնուր մասնաճյուղ (Բայկոնուր, Ղազախստանի Հանրապետություն);

2. Կրասնոզնամենսկի մասնաճյուղ (Կրասնոզնամենսկ, Մոսկվայի մարզ);

3. «Օպտիկա-էլեկտրոնային համալիրներ և համակարգեր» գիտաարտադրական ձեռնարկություն (Մոսկվա, Զելենոգրադ);

4. Պլեսեցկի ներկայացուցչություն (Միրնի, Արխանգելսկի մարզ);

5. Մոսկվայի ներկայացուցչություն (Մոսկվա)

6. Հատուկ նախագծային բյուրո «Սպեկտր» (Ռյազան)

Գործարանը հիմնադրվել է 1894 թվականին։ 1996 թվականին այն մտել է «ՑՍԿԲ-Պրոգրես» պետական ​​գիտահետազոտական ​​և արտադրական կենտրոնի մաս։

Ձեռնարկության իրավական կարգավիճակը՝ պետական ​​միավոր ձեռնարկության մասնաճյուղ:

Հիմնական հիմնադրի (Ռուսաստանի տիեզերական գործակալության) մասնաբաժինը կանոնադրական կապիտալում կազմում է 100%:

FSUE SNPRKTs «TSSKB-Progress»-ը պետական ​​ունիտար ձեռնարկություն է։

Ռուսաստանի Դաշնության Քաղաքացիական օրենսգրքի համաձայն, ունիտար ձեռնարկությունը առևտրային կազմակերպություն է, որն օժտված չէ սեփականատիրոջ կողմից իրեն վերապահված գույքի սեփականության իրավունքով:

Ձեռնարկությունը առևտրային կազմակերպություն է և գերատեսչական ենթակա է Ռուսաստանի ավիատիեզերական գործակալությանը։ Ընկերությունը իրավաբանական անձ է, ունի անկախ հաշվեկշիռ, բանկային հաշիվներ, կնիք։

SNPRKTs «TSSKB-Progress» պետական ​​միավոր ձեռնարկության գույքը պետական ​​սեփականություն է և պատկանում է նրան տնտեսական կառավարման իրավունքով։

Ձեռնարկությունը ստեղծվել է աշխատանք կատարելու, ծառայություններ մատուցելու, Ռուսաստանի Դաշնության համար անհրաժեշտ ապրանքներ արտադրելու համար կենսաապահովման խնդիրները լուծելու, երկրի պաշտպանունակության և անվտանգության պահանջվող մակարդակը պահպանելու, դաշնային տիեզերական ծրագրի և միջպետական ​​հրթիռային և տիեզերական ծրագրի իրականացման համար: ծրագրեր, որոնց մասնակցում է Ռուսաստանի Դաշնությունը, ինչպես նաև իր գործունեության և շահույթի արդյունքներում սոցիալական այլ կարիքները բավարարելու համար:

Ձեռնարկության հիմնական ցուցանիշները.

1) կանոնադրական կապիտալ՝ 133 մլն ԱՄՆ դոլար

2) Հիմնական միջոցներ՝ 732,9 մլն ԱՄՆ դոլար

3) Հիմնական միջոցների մաշվածության տոկոսը` 60%.

4) զբաղեցրած հողամասի մակերեսը կազմում է 96 հա

5) աշխատողների թիվը` 16 հազար մարդ.

Ձեռնարկությունում կադրային հարցերի լուծումը վստահված է Անձնակազմի տնօրինությանը:

Կադրերի տնօրինությունը ներառում է հինգ բաժին:

Այս բաժանման կառուցվածքը ներկայացված է Նկ. 6.

Բրինձ. 6. Դաշնային պետական ​​ունիտար ձեռնարկության «ՑՍԿԲՊրոգրես» պետական ​​գիտահետազոտական ​​և արտադրական կենտրոնի կադրերի տնօրինության կառուցվածքը.

Կադրերի բաժնի առաջադրանքները.

Տնտեսական պլանավորման բաժնի, աշխատանքի կազմակերպման և աշխատավարձի վարչության և կադրերի պատրաստման բաժնի հետ միասին կազմում են ընթացիկ և երկարաժամկետ պլաններ ղեկավար անձնակազմի, մասնագետների, աշխատողների և մասնագիտությունների, որակավորումների և մասնագիտությունների գծով աշխատողների անհրաժեշտության համար՝ հաշվի առնելով. պլանավորված ժամանակահատվածի համար անձնակազմի հնարավոր կորուստը, նշելով, որ աղբյուրները ծածկում են այդ կարիքը: պլանը հաստատման է ներկայացնում ձեռնարկության ղեկավարությանը.

Ապահովում է ձեռնարկությանը անհրաժեշտ կադրերով, փնտրում է ռեզերվներ (աղբյուրներ) դրանց հավաքագրման համար, ապահովում է անհրաժեշտ կապեր զբաղվածության տարածքային բյուրոյի հետ.

Բաժնի պետերի հետ վարում է բանակցություններ աշխատանքի դիմողների հետ, աշխատանքի դիմելիս ծանոթանում է անհրաժեշտ փաստաթղթերին, ծանոթացնում նրանց հետագա աշխատանքին, աշխատանքային պայմաններին և վարձատրությանը և այլն, սահմանված կարգով կնքում է աշխատանքային պայմանագիր։ ;

Մասնակցում է ձեռնարկության թիմի սոցիալական զարգացման պլանի բաժինների մշակմանը.

Իրականացնում է կադրերի որակի բարձրացման աշխատանքներ՝ հաշվի առնելով սոցիոլոգների առաջարկությունները.

Կազմակերպում է ձեռնարկությունում և ստորաբաժանումներում անձնակազմի տեղաշարժի պլանավորված և չպլանավորված տեսակների վերլուծություն:

Վերահսկում է ձեռնարկության ստորաբաժանումներում աշխատանքային կարգապահության վիճակը, ներքին կանոնակարգերին համապատասխանելը, ինչպես նաև մշակում և հաստատման է ներկայացնում ձեռնարկության ղեկավարությանը աշխատանքային կարգապահության ամրապնդմանն ուղղված միջոցառումներ.

Վերլուծում է անձնակազմի տեղաբաշխումը և վերահսկում դրանց օգտագործումը.

Ձեռնարկությանը տրամադրում է մասնագետներ և աշխատակիցներ։ Գտնում է ռեզերվներ անձնակազմի մասնագետների և աշխատողների համար: Ապահովել կապ բարձրագույն և միջին մասնագիտական ​​ուսումնական հաստատությունների, զբաղվածության տարածքային գրասենյակների հետ. Կազմակերպում է մասնագետների նպատակային վերապատրաստում բարձրագույն և միջին մասնագիտական ​​ուսումնական հաստատություններում (քոլեջներում).

Բարձրագույն կազմակերպությանը սահմանված կարգով ներկայացնում է ընթացիկ և երկարաժամկետ ծրագրեր՝ բարձրագույն և միջնակարգ մասնագիտացված կրթությամբ մասնագետների անհրաժեշտության վերաբերյալ՝ բարձրագույն և միջին մասնագիտական ​​ուսումնական հաստատություններ ավարտածներից. Բաժնի պետերի հետ մասնակցում է ղեկավար պաշտոնների, ինչպես նաև մասնագետների թեկնածուների ընտրության կազմակերպմանը.

Նախապատրաստում է առաջարկություններ ղեկավար անձնակազմի, մասնագետների և աշխատողների նշանակման, տեղափոխման և ազատման վերաբերյալ. Կադրերի համակարգված և համապարփակ ուսումնասիրության հիման վրա կազմում է առաջադրման համար աշխատողների ռեզերվ և ընտրում է թափուր պաշտոնների թեկնածուներին, նախապատրաստում է անհրաժեշտ նյութեր այդ պաշտոններում նշանակվող աշխատողների համար.

Կազմակերպում է ղեկավարների և մասնագետների պարբերական ատեստավորում, վերահսկում է սերտիֆիկացման հանձնաժողովների որոշումների կատարումը.

Կադրերի զարգացման և վերապատրաստման բաժնի առաջադրանքները.

Կադրերի բաժնի, աշխատանքի կազմակերպման բաժնի տվյալների և աշխատավարձերի և գերատեսչությունների հարցումների հիման վրա կազմում է ընթացիկ և երկարաժամկետ պլաններ ղեկավարների, մասնագետների և աշխատողների խորացված վերապատրաստման, գիտական ​​կադրերի պատրաստման, մասնագետների պրակտիկայի կազմակերպման համար.

կազմում է մենեջերների, մասնագետների, աշխատողների խորացված վերապատրաստման և գիտական ​​կադրերի պատրաստման ծախսերի նախագիծ.

Կազմակերպում է տնտեսական ուսուցում` բարելավելու մասնագետների և աշխատակիցների որակավորումը դասընթացների ցանցի և ձեռնարկությունում և ֆակուլտետներում կազմակերպվող ընդհանուր և նպատակային սեմինարների միջոցով` բարձրագույն մարմնի ղեկավարների և մասնագետների խորացված վերապատրաստման համար.

Կազմակերպում է մենեջերների և մասնագետների վերապատրաստում, որոնք առաջարկվում են ղեկավար պաշտոններում առաջխաղացման համար.

Մշակում է գործարանում աշխատող ձեռնարկության աշխատակիցների վերապատրաստման կարգը և ռեժիմը, կազմում և հաստատում է դասացուցակները բոլոր տեսակի վերապատրաստումների համար և վերահսկում է ուսումնական գործընթացի որակը.

Պահպանում է սահմանված հաշվետվություններ ղեկավարների, մասնագետների, աշխատակիցների և աշխատողների վերապատրաստման հարցերի վերաբերյալ.

Կազմակերպում է աշխատողների մասնագիտական ​​ուսուցում (վերապատրաստում, վերապատրաստում, խորացված ուսուցում) արտադրության մեջ, արտադրամասերում, դասասենյակներում։

Ապահովում է ձեռնարկության դասընթացների ցանցը ուսումնական, մեթոդական և կրթական փաստաթղթերով.

Լրացնում է ուսումնական խմբերը, վերահսկում է ստուգված գիտելիքների համակարգվածությունն ու որակը, ակադեմիական արդյունքները, վերապատրաստման ժամկետների պահպանումը, ուսումնական պլանների և ծրագրերի իրականացումը.

Պատրաստում է աշխատանքային պայմանագրեր աշխատողների արդյունաբերական վերապատրաստման ուսուցիչների և հրահանգիչների հետ.

Ապահովում է անձնակազմի վերապատրաստման համար վճարման համար անհրաժեշտ փաստաթղթերը.

Վարչական ծառայության առաջադրանքները.

Վարում է ձեռնարկության անձնակազմի, նրա ստորաբաժանումների հաշվառումը, կազմում է սահմանված կադրային փաստաթղթեր.

Աշխատանքային օրենսդրության, կանոնակարգի, հրամանների համաձայն իրականացնում է աշխատողների ընդունելության, տեղափոխման և աշխատանքից ազատելու գրանցումը.

Ձևավորում և վարում է աշխատողների անձնական գործերը, ժամանակին փոփոխություններ է կատարում դրանցում՝ կապված աշխատանքային գործունեության հետ.

Պատրաստում է անհրաժեշտ նյութեր որակավորման և ատեստավորման հանձնաժողովների և աշխատողների և աշխատողների խրախուսման և պարգևատրումների ներկայացման համար.

Լրացնում, գրանցում և պահպանում է աշխատանքային գրքույկները, հաշվարկում է աշխատանքային ստաժը, տալիս է աշխատողների ընթացիկ և անցյալ աշխատանքային գործունեության վկայականներ.

Պահպանում է աշխատանքային գրքում աշխատողների խրախուսման և պարգևատրումների մասին գրառումները.

Ձեռնարկության աշխատողներին և նրանց ընտանիքներին, ովքեր կորցրել են իրենց կերակրողին, կազմում է կենսաթոշակ նշանակելու փաստաթղթեր և ներկայացնում սոցիալական ապահովության մարմիններին.

Պահպանում է անձնական գործերի արխիվ և պատրաստում փաստաթղթեր ընթացիկ պահպանման սահմանված ժամկետները լրանալուց հետո՝ պետական ​​պահեստ հանձնելու համար:

Բոլոր աշխատողների համար պատրաստում է հիվանդության արձակուրդի վկայականներ.

Պահպանում է աշխատողներին արձակուրդ տրամադրելու հաշվառում, վերահսկում է արձակուրդի կանոնավոր ժամանակացույցի նախապատրաստումը և համապատասխանությունը.

վարում է աշխատանքային կարգապահության և հասարակական կարգի խախտումների հաշվառում և վերահսկում վարչակազմի կողմից համապատասխան միջոցներ ձեռնարկելու ժամանակին.

Ապահովում է անձնակազմի հետ աշխատանքի վերաբերյալ սահմանված հաշվետվությունների պատրաստումը.

Աշխատանքի և աշխատավարձի բաժնի առաջադրանքները.

մասնակցում է ձեռնարկության կադրային կարիքների համար ընթացիկ և երկարաժամկետ պլանների պատրաստմանը.

Մշակում է վարձատրության համակարգեր տարբեր կատեգորիաների աշխատողների համար և վերահսկում դրանց համապատասխանությունը.

Մասնակցում է աշխատանքի և աշխատավարձի չափորոշիչների մշակմանը.

Պահպանում է աշխատուժի ծախսերի հաշվառում ըստ ստորաբաժանման և ամբողջ ձեռնարկության համար:

Անձնակազմի ծախսերի պլանավորումը ենթադրում է դրանք բաժանել հիմնական և լրացուցիչ: Հիմնական ծախսերը ներառում են աշխատանքի արդյունքների հիման վրա վճարումներ, դրանք են աշխատավարձերը, հավելավճարները և սոցիալական ապահովագրության հիմնադրամներին կատարվող մուծումները: Լրացուցիչ ծախսերը ներառում են բնակարանային, բժշկական օգնություն և խորացված ուսուցում:

TsSKB-Progress ձեռնարկությունում գլխավոր էներգետիկ ինժեները որոշում է թափուր աշխատատեղերը 2422 արտադրամասում և դրանք ձևակերպում է դիմումի ձևով, որը ներկայացնում է պաշտոնի նկարագրությունը, պահանջվող որակավորումները, կոչումը և աշխատանքի այլ բնութագրերը (Հավելված 1): Այս դիմումը դիտարկվում է HR բաժնի և HR տնօրինության կողմից: Մարդկային ռեսուրսների բաժինը որոշում է, թե ինչպես լրացնել թափուր աշխատատեղերը: Սա կարող է լինել արտաքին հավաքագրում կամ ներքին փոխանցում:

Գազի օդային խանութը 2422-ը TsSKB-Progress ձեռնարկության անկախ կառուցվածքային ստորաբաժանում է և ենթակա է գլխավոր էներգետիկ ինժեներին: 2422 արտադրամասի կառավարման կառուցվածքը ներկայացված է Հավելված 2-ի նկար 1-ում:

Արտադրամասի արտադրական գործունեությունն է խողովակաշարերի միջոցով գործարանների արտադրամասերին ապահովել սեղմված օդով ցածր ճնշման (մինչև 7 կգ/սմ²), բարձր ճնշման (մինչև 350 կգ/սմ²) և բնական գազով, բալոններում լուծված ացետիլենով և գազային թթվածնով։ գործարանի արտադրամասերում եռակցման աշխատանքների համար, ցուրտ սննդի գործարանի սառնարանային խցիկների և նրա ճյուղերի համար, խորը ցուրտ գործարանի տեխնոլոգիական կարիքների համար. աշխատանքներ է կատարում փրփուր և ածխածնի երկօքսիդի կրակմարիչների լիցքավորման, բարձր ճնշման փակման փականների, հովացման աշտարակների, սառնարանային կայանքների, շրջանառվող ջրամատակարարման պոմպակայանների, ցածր և բարձր ճնշման օդային խողովակաշարերի և բնական գազի վերանորոգման և փորձարկման վրա։ Արտադրամասի տարածքները գտնվում են գործարանի թիվ 45, 45ա, 40, 42, 4, 93, 50, 20Դ, 20Բ շենքերում, պոմպակայանում։

2.2 2422 արտադրամասի աշխատանքային ներուժի վերլուծություն

Ձեռնարկությունում աշխատող մարդիկ կազմում են դրա առանցքը: Անձնակազմի թիվը որոշվում է ըստ անձնակազմի աղյուսակի և կախված է կատարված աշխատանքների ակնկալվող ծավալից: Անձնակազմի աղյուսակը մշակվում է յուրաքանչյուր արտադրական կամ կառուցվածքային ստորաբաժանման համար առանձին և հաստատվում Գլխավոր տնօրենի կողմից:

Անձնակազմի թվաքանակի բոլոր հաշվարկները պետք է հիմնված լինեն աշխատանքային ստանդարտների վրա, որոնց նշանակությունը շուկայական տնտեսության մեջ անընդհատ մեծանում է:

Նախատեսվում է օժանդակ աշխատողների թվաքանակի որոշում՝ ըստ սպասարկման ստանդարտների և աշխատատեղերի քանակի։ Եթե ​​նորմերը և ծավալները սահմանված չեն, թիվը կարող է որոշվել՝ կախված հիմնական աշխատողների աշխատատեղերի քանակից (H rm) և ձեռնարկության աշխատանքի հերթափոխից (K սմ):

2422 արտադրամասի անձնակազմի կառուցվածքը ներկայացված է Նկ. 7.

Բրինձ. 7. Արտադրամասի կադրային կառուցվածք 2422

Կադրային կառուցվածքում ամենամեծ բաժինը պատկանում է աշխատողներին (80,75%), ղեկավար անձնակազմի մասնաբաժինը կազմում է ընդամենը 6,42%:

Անձնակազմի դինամիկան և կառուցվածքը բնութագրում են ձեռնարկության ապահովումը համապատասխան մասնագիտությունների և որակավորումների աշխատողների անհրաժեշտ անձնակազմով:

Անձնակազմի դինամիկան բնութագրվում է աշխատողների միջին թվով, որը որոշվում է «Աշխատողների թվաքանակի օգտագործման և աշխատաժամանակի օգտագործման հրահանգներին» համապատասխան:

Արտադրական տեղամասերի աշխատողներն ապահովված են հագեցած սանիտարական հարմարանքներով՝ լոգարաններ, զգեստապահարաններ և ցնցուղախցիկներ:

Վնասակար պայմանների դեպքում կոմպրեսորային, պոմպային և սառնարանային ագրեգատների օպերատոր; կրակմարիչի լիցքավորիչ; ացետիլենային կայանների գեներատոր օպերատոր; վերանորոգող, որը զբաղվում է ֆրեոնային կոմպրեսորների և սառնարանային բլոկների փորձարկումով և վերանորոգմամբ. ստորգետնյա գազատարների շահագործման և վերանորոգման մեխանիկ, որը զբաղվում է ստորգետնյա և գործարանային գազային ցանցերի վերանորոգմամբ. ացետիլենային կայանքների վերանորոգմամբ զբաղվող վերանորոգող; էլեկտրական և գազի եռակցող; լրացուցիչ արձակուրդ են ստանում քիմիական անալիզի լաբորանտը և քիմիական ինժեները: Բացի այդ, արտոնյալ կենսաթոշակ տրամադրելու հիմքեր ունեն էլեկտրական և գազի եռակցողները և գեներատոր օպերատորները։

Անառողջ պայմաններում աշխատող խանութների աշխատողները ստանում են կաթ և հավելավճար այդ աշխատանքային պայմանների համար։ Պարբերական բժշկական զննում – տարեկան:

Արտադրամասի բոլոր աշխատողները վերապատրաստված և ատեստավորված են աշխատանքի անվտանգության հարցերում:

Կադրերի վերլուծությունը պետք է պարունակի դրա որակական կառուցվածքի վերլուծություն, որը բնութագրվում է մի շարք պարամետրերով, ինչպիսիք են տարիքը, սեռը, կրթությունը և աշխատանքային փորձը:

Բրինձ. 8. Արտադրամասի անձնակազմի կառուցվածքը 2422 ըստ սեռի

Այս պահին արտադրամասում աշխատում է 187 մարդ, որից 49-ը կանայք են, ինչը կազմում է արտադրամասի անձնակազմի ընդհանուր թվի 26,20%-ը։

Բրինձ. 9. 2422 արտադրամասի կադրային կառուցվածքը ըստ տարիքի 2008թ

Տարիքային կառուցվածքի վերլուծությունը ցույց է տվել, որ ամենամեծ մասնաբաժինը կազմում են 30 տարին չգերազանցող աշխատողները՝ 31,77%:

Երկրորդ խոշոր խումբը 40-ից 50 տարեկան աշխատողներն են, նրանց մասնաբաժինը կազմում է 29,93%:

30-ից 40 տարեկան աշխատողները կազմել են 25,25%:

50-ից 60 տարեկան աշխատողների մասնաբաժինը կազմում է 11,71%:

60 տարին գերազանցող աշխատողների մասնաբաժինը չնչին է՝ ընդամենը 1,34%։

Զգալիորեն կրճատվել է 55 տարեկանից բարձր աշխատողների տեսակարար կշիռը, ինչը բացատրվում է նրանով, որ 2422 արտադրամասը մարդու առողջության վրա վնասակար ազդեցություն ունեցող ճյուղերից է, հետևաբար նախատեսված է վաղաժամկետ կենսաթոշակ։

Հարկ է նաև նշել, որ աճել է երիտասարդ աշխատողների թիվը և համամասնությունը, ինչը բացատրվում է ընկերության աշխատուժի երիտասարդացման քաղաքականությամբ:

«ՑՍԿԲ-Պրոգրես» ձեռնարկությունում մեծ ուշադրություն է դարձվում երիտասարդների հետ աշխատանքի կազմակերպմանը, իսկ ադմինիստրացիան ուշադրություն է դարձնում ոչ միայն արտադրական, այլև մշակութային և ժամանցի խնդիրներին։ Ձեռնարկությունում ընդունված կոլեկտիվ պայմանագիրը պարունակում է «Աշխատանք երիտասարդների հետ» բաժինը:

Միջին տարիքի աշխատողները կազմում են այն խումբը, որը սովորաբար ամենաարդյունավետն է ցանկացած ձեռնարկությունում: TsSKB-Progress ձեռնարկությունում այս խումբը թվով երրորդ տեղն է զբաղեցնում:

Անձնակազմի շրջանառության վերլուծությունը ցույց է տվել, որ այն ամենաբարձրն է այս կատեգորիայի աշխատողների շրջանում։ Հրաժարվողներից շատերը նշում են, որ, չնայած աշխատավարձի բարձր մակարդակին, ձեռնարկությունում աշխատանքը բավականին ծանր է և վնասակար է առողջությանը։

Մեծ նշանակություն ունեն կադրերի բնութագրերն ըստ կրթական մակարդակի։ Այս վերլուծությունը ներկայացված է աղյուսակում: 2.

Աղյուսակ 2 2422 արտադրամասի անձնակազմի կառուցվածքն ըստ կրթական մակարդակի

Ցուցանիշներ	2007 թ		2008 թ		Կառուցվածքի փոփոխություն
	Անձ	Ուդ. քաշ, %	Անձ	Ուդ. քաշ, %
1. Բարձրագույն	31	17,2	34	18,1	+0,9
2. Անավարտ բարձրագույն կրթություն	6	3,3	7	3,7	+0,4
3. Միջնակարգ տեխ	56	31,1	62	33,3	+2,1
4. Միջին ընդհանուր	87	48,4	84	44,9	-3,5
Ընդամենը	180	100	187	100	-

Կադրերի կրթվածության մակարդակը ցածր է, զգալի մասը կազմում են միջնակարգ կրթությամբ աշխատողները։

Դա բացատրվում է նրանով, որ աշխատուժի զգալի մասը կապուտաչյա աշխատողներ են։

Բայց պետք է նշել, որ կրթության մակարդակը 2008 թվականին ավելի բարձր է, քան 2007 թվականին, բայց ոչ էապես։

Կադրերի կառուցվածքի գրաֆիկական ներկայացումն ըստ կրթական մակարդակի ներկայացված է Նկ. 10.

Բրինձ. 10. 2422 արտադրամասի անձնակազմի կառուցվածքն ըստ կրթական մակարդակի

Ներկայումս շատ աշխատողներ սովորում են բարձրագույն ուսումնական հաստատություններում կամ տեխնիկական դպրոցներում։ Ադմինիստրացիան աջակցում է աշխատակիցների՝ կրթական մակարդակը բարելավելու ցանկությանը։

Բնութագիրը, որը որոշում է անձնակազմի վիճակը, ձեռնարկությունում ծառայության երկարությունն է: 2422 արտադրամասում աշխատողների աշխատանքային փորձի վերլուծությունը ներկայացված է Աղյուսակում: 3. իսկ Նկ. տասնմեկ.

Աղյուսակ 3 Թիվ 2422 արտադրամասի անձնակազմի կառուցվածքն ըստ ստաժի

2007 թ

Բրինձ. 11. 2422 արտադրամասի անձնակազմի կառուցվածքի դինամիկան ըստ ստաժի

Վերլուծությունը ցույց է տվել, որ զգալի թվով աշխատակիցներ՝ 40,6%, ձեռնարկությունում աշխատում են 1-ից 5 տարի, ինչպես նաև մեծ թվով աշխատակիցներ ձեռնարկությունում աշխատում են ավելի քան 5 տարի։

Բայց զգալի է նաև մեկ տարուց պակաս աշխատած աշխատողների տեսակարար կշիռը, ինչը վկայում է աշխատուժի զգալի նորացման մասին։

Պետք է ասել, որ ընդհանուր ստաժը 2007 թվականին նվազել է, կարճ ժամանակահատվածում աշխատած աշխատողների մասնաբաժինը աճել է, իսկ 5 տարուց ավելի աշխատած աշխատողների տեսակարար կշիռը նվազել է։ Դա պայմանավորված է մի շարք պատճառներով.

Ձեռնարկությունում ադմինիստրացիան ակտիվորեն զբաղվում է անձնակազմի նորացմամբ, և նախապատվությունը տրվում է երիտասարդ աշխատողներին:

Կադրերի վերլուծության համար առանձնահատուկ հետաքրքրություն է ներկայացնում անձնակազմի տեղաշարժը: Տարբերակվում է արտաքին տեղաշարժը, որը բնութագրվում է ընդունելությունների, թոշակի անցնելու, անձնակազմի պահպանման մակարդակի և ներքին տեղաշարժի միջև, որը բնութագրվում է աշխատողների մի ստորաբաժանումից մյուսը անցումով կամ որակավորման մի կատեգորիայից մյուսին անցումով:

2422 խանութում անձնակազմի շրջանառությունը բավականին բարձր է և առավել նշանակալից երիտասարդ աշխատողների շրջանում (22.0%), ովքեր ունեն կարճ աշխատանքային փորձ ձեռնարկությունում: Երիտասարդ աշխատողները միշտ չէ, որ բավարարում են ընկերության պահանջները աշխատողների համար: Նշենք նաև, որ 2422 արտադրամասի աշխատողների աշխատանքը ծանր է և առողջության համար բավականին վնասակար։ Չնայած արտադրության վերազինմանը, անբավարար ուշադրություն է դարձվում աշխատանքի պաշտպանությանը։

Հետևաբար, շատ երիտասարդ աշխատողներ ձեռնարկությունում կարճ ժամանակ աշխատելուց հետո թողեցին աշխատանք: Սա մասամբ բացատրում է աշխատողների մեծ մասնաբաժինը, ովքեր աշխատել են 5 տարուց պակաս: Բավականին մեծ աշխատանք է տարվում երիտասարդ կադրերը պահպանելու ուղղությամբ, բայց դա միշտ չէ, որ արդյունք է տալիս։ Պետք է ասել, որ աշխատանքային ստաժ չունեցող աշխատողների աշխատավարձը ցածր է։

Արտադրամասի 2422 աշխատողների աշխատողների, օժանդակ և ղեկավար անձնակազմի միջին աշխատավարձը ներկայացված է աղյուսակում: 4.

Աղյուսակ 4 Խանութների աշխատողների խմբավորումն ըստ աշխատավարձի մակարդակի

Այսպիսով, 2422 արտադրամասում աշխատողների միջին աշխատավարձը կազմում է 8032 ռուբլի:

Ընդ որում, աշխատողների մոտ 70%-ն ունի 8000 ռուբլուց ցածր աշխատավարձ։

Աղյուսակ 5 Խանութների աշխատողների բաշխումն ըստ աշխատավարձի և շրջանառության մակարդակի

1. Ինչպես ներկայացվեց թեզի նախագծի առաջին գլխում, աշխատողի փոխարինման արժեքը կազմում է նրա տարեկան աշխատավարձի 7-20%-ը, մասնագետինը՝ 18-30%-ը, մենեջերինը՝ 70-100%-ը:

Շրջանառությունից կորուստները 2008թ.

Աշխատողներ՝ 7,44 * 12 * 0,20 * 39 = 696,384 հազար ռուբլի:

Աջակցող անձնակազմ՝ 5.12*12*0.07*3 = 12902 հազար ռուբլի։

Ինժեներատեխնիկական անձնակազմ՝ 9,32*12*0,24*4 = 107,366 հազար ռուբլի։

Կառավարման անձնակազմ՝ 14,648*12*0,7*1 = 123,043 հազար ռուբլի:

Այսպիսով, 2422 արտադրամասում անձնակազմի շրջանառությունից տարեկան ընդհանուր կորուստները կազմել են.

696.384 + 12.902 + 107.366 + 123.043 = 939.695 հազար ռուբլի:

Այսպիսով, կարելի է եզրակացնել, որ ձեռնարկությունն ունի աշխատողների որոշակի կազմ, որոնք աշխատում են բավականին երկար ժամանակ, ունեն բարձր որակավորում, ստաժ և աշխատանքային փորձ։

Խնդիրն այն է, որ նոր ընդունված աշխատակիցները չունեն բավարար փորձ և որակավորում, ինչը պահանջում է նրանց վերապատրաստում, ինչը զգալի ժամանակ և գումար է պահանջում՝ բացասաբար անդրադառնալով կատարողականի արդյունքների վրա: Եվ այս խնդիրն ավելի է սրվում կադրերի շրջանառությամբ։

2008 թվականին 2422 արտադրամասում անձնակազմի շրջանառությունից կորուստները կազմել են 939,695 հազար ռուբլի:

2.3 Թիվ 2422 արտադրամասում անձնակազմի շրջանառության պատճառների բացահայտում

Անձնակազմի կառավարման նպատակների և խնդիրների իրականացումն իրականացվում է կադրային քաղաքականության միջոցով: Կադրային քաղաքականությունը անձնակազմի հետ աշխատելու հիմնական ուղղությունն է, հիմնարար սկզբունքների մի շարք, որոնք իրականացվում են ձեռնարկության անձնակազմի ծառայության կողմից: Այս առումով կադրային քաղաքականությունը կադրերի հետ աշխատելու վարքագծի ռազմավարական գիծ է:

Կազմակերպության կադրային քաղաքականությունը սովորաբար հասկացվում է որպես տեսական տեսակետների, գաղափարների, պահանջների, սկզբունքների համակարգ, որը որոշում է անձնակազմի հետ աշխատանքի հիմնական ուղղությունները, դրա ձևերն ու մեթոդները: Այն որոշում է երկարաժամկետ ընդհանուր ուղղությունը, ընդհանուր հատուկ պահանջները: անձնակազմը.

Կախված կազմակերպության կողմնորոշումից սեփական անձնակազմի կամ արտաքին անձնակազմի նկատմամբ, կադրերի ձևավորման ժամանակ արտաքին միջավայրի նկատմամբ բաց լինելու աստիճանից, տարբերակվում է բաց և փակ կադրային քաղաքականությունը:

Բաց կադրային քաղաքականությունը բնութագրվում է նրանով, որ կազմակերպությունը թափանցիկ է ցանկացած մակարդակի պոտենցիալ աշխատակիցների համար: Կազմակերպությունը պատրաստ է աշխատանքի ընդունել ցանկացած մասնագետի, եթե նա ունի համապատասխան որակավորում՝ առանց հաշվի առնելու այս կամ հարակից կազմակերպություններում աշխատանքային փորձը։ Կադրային քաղաքականության այս տեսակը կարող է համարժեք լինել նոր կազմակերպությունների համար, որոնք վարում են շուկան նվաճելու ագրեսիվ քաղաքականություն՝ կենտրոնացած արագ աճի և իրենց արդյունաբերության առաջատար դիրքերի արագ հասանելիության վրա:

Փակ կադրային քաղաքականությունը բնութագրվում է նրանով, որ կազմակերպությունը կենտրոնանում է նոր կադրերի հավաքագրման վրա միայն ամենացածր պաշտոնական մակարդակից, իսկ փոխարինումը տեղի է ունենում միայն կազմակերպության աշխատակիցներից: Կադրային քաղաքականության այս տեսակը բնորոշ է որոշակի կորպորատիվ մթնոլորտ ստեղծելու վրա կենտրոնացած, ինչպես նաև մարդկային ռեսուրսների սղության պայմաններում գործող ընկերություններին։

Ժամանակակից կազմակերպություններում ձևավորվում է կադրային քաղաքականության համապարփակ ըմբռնում. մի կողմից՝ որպես արտադրական բոլոր ոլորտներն աշխատուժով ապահովելու, իսկ մյուս կողմից՝ որպես աշխատողների համար բարձր արդյունավետ և արդյունավետ աշխատանք կատարելու մոտիվացիա ստեղծելու:

Կադրային քաղաքականությունը կարող է լինել պասիվ, կանխարգելիչ և ակտիվ։

Պասիվ կադրային քաղաքականությունը դրսևորվում է նրանով, որ ընկերության ղեկավարությունը անձնակազմի հետ կապված չունի գործողությունների հստակ ծրագիր, և անձնակազմի աշխատանքը կրճատվում է բացասական իրավիճակների, կոնֆլիկտների, աշխատանքային կարգապահության խախտումների վերացմանը և այլն:

Կադրերի կանխարգելիչ քաղաքականությունը դրսևորվում է նրանով, որ ընկերության ղեկավարությունը հենվում է անձնակազմի զարգացման կանխատեսումների վրա և մշակում է կազմակերպչական զարգացման ծրագրեր, որոնք որոշում են անձնակազմի և անձնակազմի զարգացման առաջադրանքների երկարաժամկետ անհրաժեշտությունը:

Ակտիվ կադրային քաղաքականությունը ենթադրում է, որ կադրային ծառայությունը մշակում և իրականացնում է կադրային ռազմավարություն և նպատակաուղղված իրականացնում կադրերի վերապատրաստման և զարգացման ծրագրեր:

FSUE GNPRKTs «TsSKB-Progress» և 2422 սեմինարի կադրային քաղաքականությունը ակտիվ է, քանի որ ձեռնարկությունը մշակել և իրականացնում է կադրային ռազմավարություն, որն ուղղված է ձեռնարկությանը բարձր որակավորում ունեցող կադրերով ապահովելուն, աշխատողների շրջանում ձեռնարկության համար ստեղծելու հպարտության և պատասխանատվության զգացում: .

Ձեռնարկության FSUE SNPRKTs TsSKB-Progress և 2422 սեմինարի կադրային քաղաքականությունը չի կարելի անվանել զուտ բաց կամ փակ: Կադրեր հավաքագրելիս դրսից հավաքագրվում են բավականին մեծ թվով աշխատողներ՝ ինչպես ցածր, այնպես էլ բարձր պաշտոնների համար։ Երիտասարդ աշխատողներն ունեն առավելություն, որը միշտ չէ, որ արդարացված է։ Կադրերի վերապատրաստումը բավականին ակտիվ է և իրականացվում է հիմնականում ձեռնարկությունում։

Կադրերի պլանավորումը, լինելով կադրային քաղաքականության անբաժանելի մասը, նույնպես ձեռնարկության պլանավորման մաս է կազմում: Անձնակազմի պլանավորման հիմնական խնդիրներն են անձնակազմի անհրաժեշտության որոշումը, անձնակազմի համալրման աղբյուրների պլանավորումը և անձնակազմի պահպանման ծախսերի պլանավորումը:

Ձեռնարկության աշխատողների պլանավորված թվաքանակը, ներառյալ 2422 արտադրամասը, նրանց մասնագիտական ​​և որակավորման կազմը որոշելու նախնական տվյալները արտադրական ծրագիրն են և պլանավորված արտադրության և սպասարկման ստանդարտները: Հաշվարկն իրականացվում է ըստ աշխատանքների խմբերի:

Հայտնաբերված կարիքը համեմատվում է կազմակերպության առկա մարդկային ռեսուրսների հետ: Եթե ​​այդ ռեսուրսները անբավարար են, ապա նախատեսվում է կադրերի համալրում ներքին և արտաքին աղբյուրներից։ Այս աղբյուրներից յուրաքանչյուրն ունի իր առավելություններն ու թերությունները:

Անձնակազմի ծախսերի պլանավորումը ներառում է դրանք հիմնական և լրացուցիչի բաժանումը: Հիմնական ծախսերը ներառում են աշխատանքի արդյունքների հիման վրա վճարումներ, դրանք են աշխատավարձերը, հավելավճարները և սոցիալական ապահովագրության հիմնադրամներին կատարվող մուծումները: Լրացուցիչ ծախսերը ներառում են բնակարանային, բժշկական օգնություն և խորացված ուսուցում:

TsSKB-Progress ձեռնարկությունում գլխավոր էներգետիկ ինժեները որոշում է թափուր աշխատատեղերը 2422 արտադրամասում և դրանք ձևակերպում է դիմումի ձևով, որը տրամադրում է պաշտոնի նկարագրությունը, պահանջվող որակավորումները, կոչումը և աշխատանքի այլ բնութագրերը (Հավելված 4): Այս դիմումը դիտարկվում է HR բաժնի և HR տնօրինության կողմից: Մարդկային ռեսուրսների բաժինը որոշում է, թե ինչպես լրացնել թափուր աշխատատեղերը: Սա կարող է լինել արտաքին հավաքագրում կամ ներքին փոխանցում:

Ձեռնարկությունում անձնակազմի կառավարման ոլորտներից մեկը կադրերի հավաքագրումն ու ընտրությունն է: Ձեռնարկությունը շահագրգռված է մրցունակության բարձրացմամբ, ինչը պահանջում է ինչպես բարձր արդյունավետ տեխնոլոգիաների, այնպես էլ ամենակարող աշխատողների ընտրություն: Որքան բարձր է աշխատողի զարգացման մակարդակը նրա մասնագիտական ​​գիտելիքների, հմտությունների, կարողությունների և աշխատանքի շարժառիթների ամբողջության առումով, այնքան ավելի արագ է բարելավվում արտադրության նյութական գործոնը և ավելի արդյունավետ օգտագործվում:

2422 արտադրամասն անընդհատ աշխատողներ է հավաքագրում, ինչը պայմանավորված է արտադրության ընդլայնմամբ, աշխատողների աշխատանքից ազատմամբ կամ այլ պատճառներով։ Ընկերությունը հիմնականում աշխատողներ է ընդունում դրսից, ինչը հաճախ հանգեցնում է սխալների և անձնակազմի զգալի շրջանառության պատճառներից մեկն է։ Ներկայումս 2422 արտադրամասում այն ​​կազմում է մոտ 22,2%, ինչը բարձր է ձեռնարկության միջինից (12%)։ Աշխատողների շրջանում այն ​​էլ ավելի բարձր է։ Ձեռնարկությունում կարճ աշխատանքային փորձ ունեցող աշխատողների շրջանում աշխատողների շրջանառության բավականին բարձր մակարդակ: Որպես աշխատանքից ազատման պատճառ աշխատողները նշում են աշխատանքային ծանր պայմանները, աշխատանքի խիստ գրաֆիկը և աշխատավարձի մակարդակը, որը չի համապատասխանում իրենց աշխատանքային ջանքերին:

Կադրերի բաժինը ծանոթանում է դիմորդի պրոֆիլին և անհրաժեշտ պահանջներին համապատասխանելու դեպքում նրան հրավիրում են հարցազրույցի, որտեղ լրացուցիչ տեղեկություններ են ստանում դիմորդի, նրա կարողությունների և բարոյական որակների մասին։ Եթե ​​թեկնածուն հավակնում է ղեկավար պաշտոնի, ապա զրույցին ներկա է հոգեբանը։

Հարցազրույցն իդեալական մեթոդ չէ դիմորդին անձամբ գնահատելու համար, ուստի այն լրացվում է այլ մեթոդներով: Եթե ​​աշխատող է ընդունվում աշխատանքի, ապա անցկացվում է որակավորման թեստ՝ աշխատողի հմտությունների մակարդակը որոշելու համար։ Եթե ​​թեկնածուն հավակնում է ղեկավար պաշտոնի, ապա նրա համապատասխանությունը պաշտոնին շատ ավելի դժվար է որոշել: Տվյալ դեպքում ՑՍԿԲ-Պրոգրեսը անցկացնում է ոչ միայն որակավորման, այլեւ հոգեբանական թեստավորում։

Աշխատանքի ընդունումն ավարտվում է աշխատանքային պայմանագրի կնքմամբ։

Աշխատանքի ընդունվելիս դիմորդն անցնում է 1-ից 3 ամիս փորձաշրջան, որի տևողությունը կախված է զբաղեցրած պաշտոնից:

Կադրեր ներգրավելիս կազմակերպությունում կադրերի հետ աշխատելու խնդիրներից է աշխատանքի հարմարվողականության կառավարումը: Աշխատողի և կազմակերպության փոխազդեցության ընթացքում տեղի է ունենում նրանց փոխադարձ ադապտացիան, որի հիմքում աշխատողի աստիճանական մուտքն է նոր մասնագիտական ​​և սոցիալ-տնտեսական աշխատանքային պայմաններ:

Խանութ 2422-ը բնութագրվում է անձնակազմի բավականին բարձր շրջանառությամբ, և այն հատկապես բարձր է երիտասարդ աշխատողների շրջանում: Այս պայմաններում մեծանում է հարմարվողականության դերը, և պետք է մեծ ուշադրություն դարձնել երիտասարդ աշխատողների առաջնային հարմարվողականությանը: Անձնակազմի այս կատեգորիան կազմակերպությունների ղեկավարությունից պահանջում է հատուկ աշխատանք: Ամենից հաճախ մասնագիտական ​​ադապտացիան համարվում է անձին որոշակի մասնագիտության շրջանակներում աշխատանքին ծանոթացնելու գործընթաց՝ ընդգրկելով նրան արտադրական գործունեության մեջ, յուրացնելով պայմանները և աշխատանքի արդյունավետության չափանիշներին հասնելու համար: Սակայն ադապտացիան չի կարող դիտարկվել միայն որպես մասնագիտության տիրապետում։ Այն նաև նախատեսում է նորեկի հարմարեցում թիմում գործող վարքագծի սոցիալական նորմերին, աշխատողի և թիմի միջև այնպիսի համագործակցային հարաբերությունների հաստատում, որոնք լավագույնս ապահովում են արդյունավետ աշխատանք և երկու կողմերի նյութական, առօրյա և հոգևոր կարիքների բավարարում: .

Պետք է ասել, որ 2422 արտադրամասում գործում է հարմարվողականության գործընթացի կառավարման չմշակված մեխանիզմ, հատկապես երիտասարդ աշխատողների համար։ Նրանց ավելի փորձառու աշխատողներ են նշանակվում որպես մենթորներ: Բայց միևնույն ժամանակ նրանց ֆինանսական խթաններն աննշան են։

Ուստի երիտասարդ աշխատողներին հաճախ թողնում են իրենց ուզածին, ադապտացիայի շրջանը մեծանում է, դժգոհության զգացումը մեծանում է։ Բացի այդ, փորձառու աշխատողները չեն շտապում նրանց հետ կիսել իրենց հմտությունները, ինչը ներկայումս բնորոշ է գրեթե բոլոր հայրենական ձեռնարկություններին։

Ժամանակակից, լավ կառավարվող կազմակերպությունները կարծում են, որ ճիշտ մարդկանց հավաքագրելը միայն սկիզբն է: Մինչ կազմակերպության ռեսուրսների մեծ մասը ներկայացված է ֆիզիկական օբյեկտներով, որոնց արժեքը ժամանակի ընթացքում նվազում է արժեզրկման միջոցով, մարդկային ռեսուրսների արժեքը կարող է և պետք է ավելանա տարիների ընթացքում:

Այսպիսով, և՛ ի շահ կազմակերպության, և՛ ողջ անձնակազմի անձնական շահի, կազմակերպության ղեկավարությունը պետք է մշտապես աշխատի իր ներուժը մեծացնելու ուղղությամբ:

Անձնակազմի զարգացումը միջոցառումների մի շարք է, ներառյալ անձնակազմի մասնագիտական ​​վերապատրաստումը, վերապատրաստումը և առաջադեմ վերապատրաստումը, ինչպես նաև կազմակերպության անձնակազմի կարիերայի պլանավորումը:

Կադրերի զարգացման նպատակն է կազմակերպությանը լավ պատրաստված աշխատակիցներով ապահովել արդյունավետ աշխատանքի և ձեռնարկության ռազմավարական զարգացման իրականացման համար:

Կադրերի զարգացման կառավարումն իրականացվում է երկու հիմնական ոլորտներում՝ վերապատրաստում, պլանավորում և կարիերայի զարգացում:

Պետք է առանձնացնել վերապատրաստման երեք տեսակ.

1. Անձնակազմի վերապատրաստում - համակարգված և կազմակերպված ուսուցում և որակյալ կադրերի արտադրություն մարդկային գործունեության բոլոր ոլորտների համար, որոնք տիրապետում են հատուկ գիտելիքների, կարողությունների, հմտությունների և հաղորդակցման մեթոդների:

2. Անձնակազմի խորացված ուսուցում` կադրերի պատրաստում` մասնագիտության կամ առաջխաղացման պահանջների հետ կապված գիտելիքների, կարողությունների, հմտությունների և հաղորդակցման մեթոդների կատարելագործման նպատակով:

3. Կադրերի վերապատրաստում` կադրերի պատրաստում` նոր գիտելիքների, կարողությունների, հմտությունների և հաղորդակցման մեթոդների յուրացման համար` կապված նոր մասնագիտության յուրացման կամ աշխատանքի բովանդակության և արդյունքների պահանջների փոփոխման հետ:

Ընկերության ներսում կադրերի վերապատրաստման կամ առաջադեմ վերապատրաստման անհրաժեշտությունը կարող է պայմանավորված լինել հետևյալ պատճառներով՝ ազգային մակարդակում որակյալ կադրերի պակաս, մրցակցային ճնշում՝ պայմաններ ստեղծելով սեփական աշխատակիցների աշխատուժն ավելի արդյունավետ օգտագործելու համար, գիտական ​​հետ կապված տեխնոլոգիական փոփոխություններ: և տեխնոլոգիական առաջընթաց, ավելի բարձր պաշտոնի պատրաստում, աշխատողների ներուժի զարգացում, արտադրության ծավալների աճ, ընկերության սոցիալական պատասխանատվության աճ իր աշխատողների համար, այսինքն.

Բարձրագույն ուսուցման, վերապատրաստման և վերապատրաստման նպատակները.

Կազմակերպությունում աշխատողին պահելը, նրան ընկերության համար պահելը.

կոչումների միջոցով առաջխաղացում (կառավարչական պաշտոնների համար ռեզերվի ստեղծում);

Արտադրողականության և աշխատանքի որակի, ինչպես նաև արտադրանքի որակի բարձրացում.

Մասնագետների մասնագիտական ​​դեգրադացիայի կանխարգելում;

Աշխատակիցների կողմից աշխատանքի այն տեսակները գտնելը, որոնք համապատասխանում են նրանց խառնվածքին, կարիքներին և մասնագիտության բնույթին:

TsSKB-Պրոգրես ձեռնարկությունում որպես ամբողջություն և 2422 արտադրամասում մշտապես իրականացվում են մասնագիտական ​​ուսուցում, խորացված ուսուցում և վերապատրաստում:

Վերապատրաստման և վերապատրաստման աշխատանքներ իրականացնելու համար ձեռնարկությունն ունի կադրերի զարգացման և վերապատրաստման բաժին։

Հիմնվելով ձեռնարկության ընթացիկ և ապագա ծրագրերի, ինչպես նաև գերատեսչությունների խնդրանքների վրա՝ վարչությունը կազմում է ղեկավարների, մասնագետների և աշխատակիցների խորացված վերապատրաստման և աշխատողների վերապատրաստման պլան:

Բաժանմունքը, գծային մենեջերների հետ միասին, որոշում է պահանջվող վերապատրաստման կամ առաջադեմ վերապատրաստման տեսակը և աշխատողների թիվը, ովքեր պետք է վերապատրաստվեն կամ բարելավեն իրենց հմտությունները:

Այս տվյալների հիման վրա որոշվում են անհրաժեշտ ծախսերը։ Այնուհետև մշակվում է աշխատողների վերապատրաստման կարգն ու ռեժիմը և վերահսկվում է ուսումնական գործընթացի որակը։

Վերապատրաստման տեսակների բնութագրերը ներկայացված են աղյուսակում: 6.

Աղյուսակ 6

Վերապատրաստման տեսակների բնութագրերը

Վերապատրաստման տեսակները	Վերապատրաստման տեսակի բնութագրերը
Պրոֆեսիոնալ դասընթաց	Գիտելիքների, հմտությունների և կարողությունների ձեռքբերում. Ուսուցումը համարվում է ավարտված, եթե ձեռք են բերվում որակավորում կոնկրետ գործունեության համար
Ընդլայնված ուսուցում (մասնագիտական ​​զարգացում)	Գիտելիքների, կարողությունների, հմտությունների և մեթոդների ընդլայնում` դրանք արտադրության պահանջներին համապատասխանեցնելու, ինչպես նաև մասնագիտական ​​աճը խթանելու նպատակով:
Մասնագիտական ​​վերապատրաստում	Նոր մասնագիտության և որակապես տարբեր մասնագիտական ​​գործունեության յուրացման համար գիտելիքների, կարողությունների, հմտությունների և դասավանդման մեթոդների յուրացում.

TsSKB-Progress ձեռնարկությունում, այդ թվում՝ 2422 արտադրամասում, իրենց հմտությունները կատարելագործող կամ վերապատրաստվող աշխատակիցների թիվը բավականին մեծ է։ Ընկերությունն ընդունել է ծրագիր, ըստ որի յուրաքանչյուր աշխատակից պետք է վերապատրաստում անցնի երեք տարին մեկ անգամ։

Վերլուծությունը ցույց է տվել, որ ձեռնարկությունում վերապատրաստված աշխատողների թիվը բավականին մեծ է, նրանց թիվը երեք տարվա ընթացքում աճել է 71 մարդով, մասնաբաժինը աճել է 8,32%-ով։ Բավականին մեծ թվով աշխատողներ վերապատրաստում են անցել։

Սպասարկման և մասնագիտական ​​առաջխաղացման համակարգը անձնակազմի կարիերայի առաջխաղացման միջոցների և մեթոդների ամբողջություն է: Կառավարման պրակտիկայում առանձնանում են աշխատանքի առաջխաղացման երկու տեսակ՝ մասնագետի առաջխաղացում և մենեջերի առաջխաղացում:

Աշխատանքային դիրքերը չեն ենթադրում էական առաջխաղացում կարիերայի սանդուղքով: Հիմնականում աշխատողները բարձրացնում են իրենց որակավորումը։ 2422 արտադրամասում աշխատողների տեսակարար կշիռը մեծ է, 2008 թվականին այն կազմել է 80,7% (151 մարդ)։

Կապույտ օձիքով զբաղվող անձնակազմը բաշխված է ըստ կրթական մակարդակի, ինչպես ցույց է տրված Նկ. 12.

Բրինձ. 12. 2422 արտադրամասում աշխատողների բաշխումն ըստ կրթական մակարդակի

Այս դիագրամները ցույց են տալիս, որ աշխատողներն ունեն բավականին բարձր կրթական մակարդակ՝ աշխատողների 44,37%-ը միջինից բարձր կրթություն ունի։ Որպես վարպետ կարող են նշանակվել բարձր որակավորում ունեցող, կրթված և հարգված աշխատողներ:

Կարևոր կետը, որը պետք է լուծվի ձեռնարկությունում, աշխատանքային մոտիվացիան է: Սա պահանջում է գիտելիքներ աշխատանքային թիմերի հոգեբանության ոլորտում: Ամեն օր աշխատանքի եկած և որոշակի գործառույթներ կատարող աշխատողը բազմակողմանի անձնավորություն է, նրան չի կարելի համարել միայն աշխատուժ։

Ձեռնարկության նպատակը` աշխատանքի արտադրողականության բարձրացում, արտադրանքի որակի բարելավում, արտադրության արդյունավետության բարձրացում և աշխատողի` որպես անհատի նպատակն իր բազմազան կարիքներով, կարող է չհամընկնել և նույնիսկ հաճախ չհամընկնել:

Ինչպես նշվեց վերևում, 2422 արտադրամասում կա անձնակազմի բավականին բարձր շրջանառություն, հատկապես նոր ընդունված երիտասարդ աշխատողների շրջանում: Պարբերաբար առաջանում են նաև կոնֆլիկտներ ինչպես աշխատակիցների, այնպես էլ աշխատակիցների և ղեկավարության միջև: Շատ աշխատողներ, մեծ դժվարությամբ աշխատանք գտնելով ձեռնարկությունում, հիասթափված են, հետևաբար հաճախակի են լինում կարգապահության խախտումները և աշխատանքից ազատումները:

2422 արտադրամասի արտադրական գործընթացի մոտիվացիոն բաղադրիչները կարելի է որոշել դրանց հետազոտության միջոցով։ Զրույցի անցկացումը նպատակահարմար է որպես լրացուցիչ տեղեկատվություն ստանալու կամ հարցման արդյունքում ձեռք բերված որոշակի տվյալներ կամ կետեր պարզաբանելու միջոց։

Հարցմանը մասնակցել է աշխատողների 41%-ը (62 մարդ): Հարցման համար ընտրվել է հենց աշխատողների այս խումբը, քանի որ դրանում առկա խնդիրների թիվն ավելի մեծ է, քան արտադրամասի աշխատողների մյուս խմբերում:

Նմուշը բնակչության այն մասն է, որը մենք ուղղակիորեն դիտարկում ենք: Ընտրանքային տվյալներից ուսումնասիրելով էմպիրիկ օրինաչափությունները՝ եզրակացություններ են արվում ամբողջ բնակչության վերաբերյալ:

Ընտրանքը, բնականաբար, պետք է լինի ներկայացուցչական, այսինքն՝ դրանից ստացված բոլոր էմպիրիկ օրինաչափությունները կարող են տարածվել ողջ բնակչության վրա։

Հարցմանը մասնակցել են տարբեր տարիքային խմբերի և տարբեր կրթական մակարդակ ունեցող աշխատող տղամարդիկ և կանայք՝ հաշվի առնելով ընտրանքի ներկայացուցչականությունը:

Կանայք – 16 մարդ: (25,8%); տղամարդիկ՝ 46 մարդ։ (74,2%)։

Հաշվի առնելով տարիքային խմբերը և կրթական մակարդակը՝ ընտրանքը հետևյալն է.

Նկար 13. Հարցաքննության համար աշխատողների նմուշ՝ հաշվի առնելով տարիքային խմբերը և կրթական մակարդակը (անձանց)

Հարցման համար օգտագործվել է Հավելված 3-ում տրված հարցաթերթիկը:

Աշխատանքից գոհունակությունն ուսումնասիրելու համար մենք օգտագործել ենք market-journal կայքում ներկայացված հարցաշարը, որը մասնագիտացած է անձնակազմի կառավարման վերաբերյալ նյութերի վրա:

Այս հարցաշարը թույլ է տալիս գնահատել ոչ միայն անձնակազմի ընդհանուր բավարարվածությունը իրենց աշխատանքից, այլև դրա բաղադրիչներից:

2422 արտադրամասում անցկացված հարցման արդյունքները բերված են աղյուսակում: 7.

Աղյուսակ 7 Հետազոտության արդյունքները

Մոտիվացնող գործոններ	Միջին գնահատական
Աշխատանքի կազմակերպություն	2,99
	2,79
	2,74
Աշխատավարձի մակարդակը	2,64
Բոնուսային համակարգ	2,76
Հարաբերությունները թիմում	2,83
Հարաբերություններ ղեկավարության հետ	2,99
	3,03
Աճի հեռանկարներ	3,00
	2,87
	3,64
	2,86
	2,83
Սոցիալական խնդիրների լուծում	2,49

5 - բարձր գնահատական

4 - լավ գնահատական

3 - միջին գնահատական

2 - վատ գնահատական

1 - շատ վատ գնահատական

Աշխատակիցների հարցման արդյունքները ցույց են տվել, որ գրեթե բոլոր պատասխանները միջին արդյունք են տվել։ Պատասխանների արդյունքները տատանվում են 3,64-ից մինչև 2,49 միավոր: Աշխատակիցներն առավել բարձր են գնահատել իրենց հմտությունները բարելավելու հնարավորությունը՝ միջինը 3,64 միավոր (Նկար 14):

Բրինձ. 14. Մոտիվացնող գործոնների բաշխումն ըստ նշանակության մակարդակի

Սոցիալական խնդիրների լուծումից (2,49 միավոր) և աշխատավարձի մակարդակից (2,64 միավոր) աշխատողներն ամենաքիչ բավարարվածությունն են զգում, հաշվի առնելով աշխատանքային պայմանները, այն չի կարելի բարձր համարել։

Սոցիալական խնդիրները ձեռնարկությունում վատ են լուծվում, բայց դա բնորոշ է ոչ միայն «ՑՍԿԲ-Պրոգրես» ձեռնարկությանը, այլև Ռուսաստանի գրեթե բոլոր ունիտար ձեռնարկություններին: Բացի այդ, աշխատողները լիովին գոհ չեն բոնուսային համակարգից և սանիտարահիգիենիկ աշխատանքային պայմաններից։ Ըստ հետազոտության՝ այս մոտիվացնող գործոնների միջին միավորը համապատասխանաբար կազմում է 2,74 և 2,76 միավոր։

2,83 միջին միավորը ցույց է տալիս, որ աշխատողները գոհ չեն թիմում փոխհարաբերություններից, այսինքն՝ գործարանի տնօրինությունը, ներառյալ 2422 արտադրամասը, կենտրոնանում է արտադրության խնդիրների վրա, այլ ոչ թե միջանձնային հարաբերություններ հաստատելու վրա, որոնք ձևավորում են սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտը: թիմը։ Թիմում հաճախ առաջանում են կոնֆլիկտներ, որոնք բացասաբար են անդրադառնում արտադրական գործընթացի վրա։

2422 արտադրամասն ունի աշխատողների վերապատրաստման լավ կայացած համակարգ, 2007-2008 թվականներին արտադրական աշխատողների գրեթե 30%-ը վերապատրաստվել է: Բայց միևնույն ժամանակ չկա հստակ և պարզեցված համակարգ՝ արտադրությունում աշխատողներին խթանելու համար։ Հարցման արդյունքների համաձայն՝ կարիերայի հեռանկարների նման մոտիվացնող գործոնը ստացել է ընդամենը 2,83 միավոր։ Հաճախ դրսից աշխատողները վարձվում են ղեկավար պաշտոններում, այլ ոչ թե առաջխաղացվում են ընկերության աշխատակիցներից, ինչը բացասաբար է անդրադառնում հետաքրքրությունների համակարգի ստեղծման վրա և նվազեցնում ընդհանուր կատարողականի արդյունքները, ինչպես նաև հանգեցնում է անձնակազմի շրջանառության ավելացման:

FSUE GNPRKTs TsSKB-Progress սեմինարի 2422-ի անձնակազմի կառավարման համակարգի վերլուծությունը ցույց տվեց մի շարք թերություններ, որոնք նվազեցնում են աշխատողների աշխատանքից բավարարվածությունը և հաճախ պատճառ են հանդիսանում աշխատանքից ազատվելու նրանց որոշման: Կադրերի պլանավորման, ընտրության, գնահատման, կարիերայի ուղղորդման և ձեռնարկություններին հարմարվելու հարցերը լիովին լուծված չեն: Նաև ուշադրություն չի դարձվում թիմի ձևավորման գործընթացին, դրա պատճառը կազմակերպությունում հաճախակի կոնֆլիկտներն են։

Հարցումը, որը որոշել է աշխատողների գոհունակությունն աշխատանքից, ցույց է տվել, որ աշխատողների զգալի մասը դժգոհ է աշխատողների միջև հարաբերություններից (2,83 միավոր): Այդ իսկ պատճառով նոր աշխատակցին աշխատանքի ընդունելիս մոտիվացիոն աշխատանքի շրջանակներում առաջին քայլը պետք է լինի նրան ծանոթացնել ընկերությանը, ստեղծման պատմությանը, գործունեության հիմնական ոլորտներին, կառուցվածքներին, նպատակներին և խնդիրներին, գոյության սկզբունքներին, ձեռնարկության վարքագծի կանոններ և կազմակերպչական մշակույթ:

Բացի այդ, յուրաքանչյուր աշխատող պետք է պարբերաբար տեղեկատվություն ստանա ձեռնարկությունում տիրող իրավիճակի և տեղի ունեցող բոլոր փոփոխությունների մասին: Հարցումը ցույց է տվել, որ ոչ բոլոր աշխատողներն են բավարարված այս մոտիվացնող գործոնով (2,86 միավոր): Բայց այս գործոնը ծառայում է մարդու այնպիսի էական կարիքների բավարարմանը, ինչպիսիք են անվտանգության, պատկանելության, տեղեկատվության և մասնակցության անհրաժեշտությունը:

Այսպիսով, վերլուծությունը բացահայտեց ներկայիս անձնակազմի կառավարման համակարգի և՛ առավելությունները, և՛ թերությունները, որոնք էական ազդեցություն ունեն շրջանառության մակարդակի վրա։ Կադրերի հավաքագրման և ընտրության լավ գործող համակարգով HR ծառայության թույլ ոլորտը աշխատակիցների և հատկապես աշխատողների հարմարվողականությունն է:

Դիպլոմային նախագծի երկրորդ գլխում ներկայացված 2422 աշխատանոցում անձնակազմի շրջանառության վերլուծությունը թույլ է տալիս անել հետևյալ եզրակացությունները.

1. Լինելով «ՑՍԿԲ-Պրոգրես» ձեռնարկության անկախ կառուցվածքային ստորաբաժանումը՝ 2422 գազ-օդային խանութը պատկանում է օժանդակ արտադրությանը և ենթակա է գլխավոր էներգետիկին։

2. Արտադրամասի արտադրական գործունեությունը կայանում է նրանում, որ գործարանի արտադրամասերը խողովակաշարերով ապահովելը ցածր ճնշմամբ և բարձր ճնշման սեղմված օդով և վերաբերում է վնասակար աշխատանքային պայմաններով արտադրությանը: Այնուամենայնիվ, չնայած արտադրության վերազինմանը, անբավարար ուշադրություն է դարձվում աշխատանքի պաշտպանությանը։

3. Աշխատանքային փորձ չունեցող աշխատողների աշխատավարձը ցածր է. Հետևաբար, շատ երիտասարդ աշխատողներ ձեռնարկությունում կարճ ժամանակ աշխատելուց հետո թողեցին աշխատանք: Սա մասամբ բացատրում է աշխատողների մեծ մասնաբաժինը, ովքեր աշխատել են 5 տարուց պակաս:

3. Բայց ձեռնարկությունն ունի աշխատողների որոշակի կազմ, որոնք աշխատում են բավականին երկար ժամանակ, ունեն բարձր որակավորում և աշխատանքային փորձ։

4. 2422 արտադրամասում անձնակազմի շրջանառությունը բավականին բարձր է և առավել նշանակալից երիտասարդ աշխատողների շրջանում, ովքեր ունեն կարճ աշխատանքային փորձ ձեռնարկությունում: Մի կողմից, երիտասարդ աշխատողները միշտ չէ, որ համապատասխանում են ձեռնարկությունում աշխատողների պահանջներին: Մյուս կողմից, այնպիսի գործոններ, ինչպիսիք են աշխատավարձը և աշխատանքային պայմանները, ինչպես նաև կարիերայի աճի հեռանկարների բացակայությունը, հանգեցնում են աշխատանքից բավարարվածության նվազմանը:

5. 2422 արտադրամասն անընդհատ աշխատողներ է հավաքագրում, ինչը պայմանավորված է արտադրության ընդլայնմամբ, աշխատողներին աշխատանքից հեռացնելով կամ այլ պատճառներով։ Ընկերությունը հիմնականում աշխատողներ է ընդունում դրսից, ինչը հաճախ հանգեցնում է սխալների և անձնակազմի զգալի շրջանառության պատճառներից մեկն է։

6. Ներկայումս 2422 արտադրամասում շրջանառության մակարդակը կազմում է մոտ 22,2%, ինչը բարձր է ձեռնարկության միջինից (12,0%): Աշխատողների և օժանդակ անձնակազմի շրջանում այն ​​ավելի բարձր է և կազմում է համապատասխանաբար 23,9% և 33,3%: Որպես աշխատանքից ազատման պատճառ աշխատողները նշում են աշխատանքային ծանր պայմանները, աշխատանքի խիստ գրաֆիկը և աշխատավարձի մակարդակը, որը չի համապատասխանում իրենց աշխատանքային ջանքերին:

7. Աշխատանքից բավարարվածության վրա ազդող մոտիվացնող գործոնները բացահայտելու նպատակով 2422 արտադրամասի աշխատողների շրջանում անցկացված հարցումը բացահայտեց ներկայիս անձնակազմի կառավարման համակարգի առավելություններն ու թերությունները, որոնք էական ազդեցություն ունեն շրջանառության մակարդակի վրա:

8. 2422 արտադրամասի աշխատակիցներին աշխատանքից ազատելու որոշման վրա ազդող առաջնահերթ գործոնները ներառում են.

3. 2242 արտադրամասում անձնակազմի շրջանառության կրճատման ուղիները

3.1 Անձնակազմի շրջանառությունը նվազեցնելու միջոցառումների ծրագիր

FSUE GNPRKTs TsSKB-Progress սեմինարի 2422-ի անձնակազմի կառավարման համակարգի վերլուծությունը ցույց տվեց մի շարք թերություններ, որոնք նվազեցնում են աշխատողների աշխատանքից բավարարվածությունը և հաճախ պատճառ են հանդիսանում աշխատանքից ազատվելու նրանց որոշման:

Խանութ 2422-ը բնութագրվում է անձնակազմի բավականին բարձր շրջանառությամբ, և այն հատկապես բարձր է երիտասարդ աշխատողների շրջանում:

Կադրերի պլանավորման, ընտրության, գնահատման, կարիերայի ուղղորդման և ձեռնարկություններին հարմարվելու հարցերը լիովին լուծված չեն: Նաև ուշադրություն չի դարձվում թիմի ձևավորման գործընթացին, դրա պատճառը կազմակերպությունում հաճախակի կոնֆլիկտներն են։ Աշխատակիցների աշխատանքից բավարարվածությունը չափող հարցումը ցույց է տվել, որ աշխատողների զգալի մասը դժգոհ է աշխատողների միջև փոխհարաբերություններից:

Հետազոտությունները ցույց են տվել, որ բացի սեփական կարիքները բավարարելուց, չկա որևէ այլ շարժիչ ուժ, որը կստիպի և կխրախուսի մարդուն գործել մի կերպ, այլ ոչ՝ այլ կերպ։

Կարիքները խրախուսում են մարդկանց ընտրել արդյունավետության չափանիշին համապատասխան իրենց բավարարելու ճանապարհ, սա առավելագույն բավարարվածություն է նվազագույն ծախսերով: Այս պաշտոններից աշխատողը մոտենում է իր աշխատանքային գործունեության շրջանակի ընտրությանը, այն ձեռնարկությանը, որտեղ նա աշխատելու է։ Նա կշռում է իր առաջնահերթ կարիքները՝ ըստ հրատապության աստիճանի և դրանք համեմատում ձեռնարկության դիրքորոշման հետ՝ իր աշխատակիցների նյութական, սոցիալական և հոգևոր կարիքները բավարարելու հարցում: Գոյություն ունի ձեռնարկության նպատակների և անձամբ աշխատողի նպատակների համադրություն՝ երկուսի կարիքները առավելագույնս բավարարելու համար, այսինքն. մոտիվացիա. Մոտիվացիան վերաբերում է կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար ջանքեր գործադրելու մարդկանց ցանկությանը, ինչը թույլ է տալիս նրանց բավարարել իրենց անհատական ​​կարիքները: Այդ իսկ պատճառով նոր աշխատակցին աշխատանքի ընդունելիս մոտիվացիոն աշխատանքի շրջանակներում առաջին քայլը պետք է լինի նրան ծանոթացնել ընկերությանը, ստեղծման պատմությանը, գործունեության հիմնական ոլորտներին, կառուցվածքներին, նպատակներին և խնդիրներին, գոյության սկզբունքներին, ձեռնարկության վարքագծի կանոններ և կազմակերպչական մշակույթ: Բացի այդ, յուրաքանչյուր աշխատող պետք է պարբերաբար տեղեկատվություն ստանա ձեռնարկությունում տիրող իրավիճակի և տեղի ունեցող բոլոր փոփոխությունների մասին: Սա ծառայում է մարդու այնպիսի հիմնական կարիքների բավարարմանը, ինչպիսիք են անվտանգության, պատկանելության, տեղեկատվության և մասնակցության կարիքները:

Ահա թե ինչու, նոր աշխատակցին աշխատանքի ընդունելիս, մոտիվացիոն աշխատանքի շրջանակներում առաջին քայլը պետք է լինի նրան ծանոթացնելը Դաշնային պետական ​​միավորումային ձեռնարկության պետական ​​գիտահետազոտական ​​և արտադրական կենտրոնի «ՑՍԿԲ-Պրոգրես» կենտրոնին, դրա ստեղծման պատմությանը, հիմնական. ձեռնարկության գործունեության ոլորտները, կառուցվածքները, նպատակներն ու խնդիրները, գոյության սկզբունքները, վարքագծի կանոնները և կազմակերպչական մշակույթը: Բացի այդ, յուրաքանչյուր աշխատող պետք է պարբերաբար տեղեկատվություն ստանա ձեռնարկությունում տիրող իրավիճակի և տեղի ունեցող բոլոր փոփոխությունների մասին: Սա ծառայում է մարդու այնպիսի հիմնական կարիքների բավարարմանը, ինչպիսիք են անվտանգության, պատկանելության, տեղեկատվության և մասնակցության կարիքները:

2422 արտադրամասն անընդհատ աշխատողներ է հավաքագրում, ինչը պայմանավորված է արտադրության ընդլայնմամբ, աշխատողների աշխատանքից ազատմամբ կամ այլ պատճառներով։ Ընկերությունը հիմնականում աշխատողներ է ընդունում դրսից, ինչը հաճախ հանգեցնում է սխալների և անձնակազմի զգալի շրջանառության պատճառներից մեկն է։

Ներկայումս 2422 արտադրամասում այն ​​միջինը կազմում է 22,2%, ինչը բարձր է ձեռնարկության միջինից։ Աշխատողների շրջանում այն ​​էլ ավելի բարձր է։ Ձեռնարկությունում կարճ աշխատանքային փորձ ունեցող աշխատողների շրջանում աշխատողների շրջանառության բավականին բարձր մակարդակ: Որպես աշխատանքից ազատման պատճառ աշխատողները նշում են աշխատանքային ծանր պայմանները, աշխատանքի խիստ գրաֆիկը և աշխատավարձի մակարդակը, որը չի համապատասխանում իրենց աշխատանքային ջանքերին:

Ձեռնարկություն աշխատուժ ներգրավելու համար խորհուրդ է տրվում օգտագործել հավաքագրման գործակալություններ:

Հավաքագրվելիս թեկնածուն պետք է լրացնի «Պաշտոնը դիմողի հարցաթերթիկը» (Հավելված 4):

Դրանից հետո կադրերի բաժինը պետք է ծանոթանա դիմորդի պրոֆիլին և եթե նա բավարարում է անհրաժեշտ պահանջները, նրան հրավիրում են հարցազրույցի, որտեղ լրացուցիչ տեղեկություններ են ստանում դիմորդի, նրա կարողությունների և բարոյական որակների մասին: Եթե ​​թեկնածուն հավակնում է ղեկավար պաշտոնի, ապա զրույցին ներկա է հոգեբանը։

Չնայած նյութական խթանների լավ զարգացած համակարգին և աշխատավարձի բավականին բարձր մակարդակին, 2422 արտադրամասի աշխատատեղերում անձնակազմի շրջանառությունը բարձր է, և դա հատկապես կարևոր է երիտասարդ աշխատողների շրջանում, ովքեր ունեն կարճ աշխատանքային փորձ ձեռնարկությունում:

Սա մասամբ պայմանավորված է անապահովության հետ, որը աշխատողը զգում է նոր աշխատանքում առաջին անգամ, աշխատանքի հետ կապված գիտելիքների պակասի և աշխատանքի և աշխատանքի մասին պատկերացումների միջև հաճախակի անհամապատասխանության հետ: Կադրերի ընտրության ժամանակ նախապատվությունը տրվում է գիտելիքին, և քիչ ուշադրություն է դարձվում աշխատողի մոտիվացիայի գործոններին և նրա բարոյահոգեբանական որակներին:

Պետք է ասել, որ «ՑՍԿԲ-Պրոգրես» ձեռնարկությունում ընդհանրապես և 2422 արտադրամասում մասնավորապես գործում է հարմարվողականության գործընթացի կառավարման չմշակված մեխանիզմ։ Անհրաժեշտ է ձեռնարկությանը նոր վարձու աշխատողների ադապտացման և հարմարեցման գործընթացը հնարավորինս կարճ և ցավոտ դարձնել։

Ադապտացիան չի կարող դիտարկվել միայն որպես մասնագիտության յուրացում։ Այն նաև նախատեսում է նորեկի հարմարեցում թիմում գործող վարքագծի սոցիալական նորմերին, աշխատողի և թիմի միջև այնպիսի համագործակցային հարաբերությունների հաստատում, որոնք լավագույնս ապահովում են արդյունավետ աշխատանք:

Հարմարվողականության հիմնական նպատակները կարելի է ամփոփել հետևյալ կերպ.

Սկսնակ ծախսերի կրճատում, քանի որ թեև նոր աշխատողը լավ չի ճանաչում իր աշխատավայրը, նա ավելի քիչ արդյունավետ է աշխատում և պահանջում է լրացուցիչ ծախսեր.

Նոր աշխատողների շրջանում անհանգստության և անորոշության նվազեցում;

Աշխատուժի շրջանառության կրճատում, քանի որ եթե նորեկներն իրենց նոր աշխատանքում անհարմար են զգում և անհարկի են զգում, նրանք կարող են արձագանքել դրան՝ թողնելով աշխատանք.

Աշխատանքի նկատմամբ դրական վերաբերմունքի ձևավորում և աշխատանքից բավարարվածություն:

Այս մեխանիզմը նախատեսում է երեք հիմնական խնդիրների լուծում.

Կազմակերպության կառավարման համակարգում հարմարվողականության կառավարման գործառույթների կառուցվածքային համախմբում.

Հարմարվողականության գործընթացի տեխնոլոգիայի կազմակերպում;

Հարմարվողականության գործընթացի տեղեկատվական աջակցության կազմակերպում.

Հարմարվողականության կառավարման ստորաբաժանման կամ ադապտացիայի գործընթացի տեխնոլոգիայի կազմակերպման բնագավառում մասնագետի խնդիրներն են.

Դասընթացների կազմակերպում հարմարվողականության տարբեր հարցերի շուրջ;

Անհատական ​​զրույցների անցկացում մենեջերի և դաստիարակի և նոր աշխատակցի միջև.

Ինտենսիվ կարճաժամկետ դասընթացներ նոր ղեկավարների համար;

Հատուկ վերապատրաստման դասընթացներ մենթորների համար;

Սկսնակների կողմից կատարվող առաջադրանքների բարդության աստիճանական մեծացման մեթոդի կիրառում.

Նոր աշխատակցի և թիմի միջև կապեր հաստատելու համար մեկանգամյա հանրային հանձնարարությունների կատարում.

Կադրերի ռոտացիայի ժամանակ փոխարինողների պատրաստում;

Աշխատակիցներին համախմբելու համար թիմում հատուկ դերային խաղերի անցկացում.

Հարմարվողականության գործընթացին տեղեկատվական աջակցությունը բաղկացած է դրա մակարդակի և տևողության ցուցանիշների հավաքումից և գնահատումից: Խորհուրդ է տրվում հավաքել և մշակել տեղեկատվություն՝ որպես անձնակազմի համար ընթացիկ բիզնեսի գնահատման ընթացակարգի մաս:

Առաջարկվում է մշակել «ՑՍԿԲ-Պրոգրես» 2422 արտադրամասում նոր աշխատողների հարմարեցման կանոնակարգ:

Անհրաժեշտ է ոչ միայն աշխատողին ծանոթացնել ձեռնարկությանը որպես ամբողջություն, այլև, առաջին հերթին, նրա աշխատավայրին և այն աշխատողներին, որոնց հետ նա ուղղակիորեն պետք է աշխատի: Գծի մենեջերը, ադապտացիան կազմակերպող և ապահովող աշխատակցի հետ միասին, կազմակերպում է նոր աշխատակցի աշխատավայրը և ապահովում է անհրաժեշտ ամեն ինչ, պատրաստում է հարմարվողականության ծրագիր, ժամանակացույց և թեստավորման գործողությունների ցանկ, նշանակում մենթոր, ղեկավարում է հարմարվողականության գործընթացը, տրամադրում է բոլոր անհրաժեշտ գիտելիքները: և տեղեկատվություն, վերանայում է աշխատողի հարմարվողականության գործընթացը և որոշում է կայացնում փորձաշրջանի արդյունքների վերաբերյալ: Այս ամենն ավելի կարճ և ցավոտ կդարձնի նոր վարձու աշխատողների ձեռնարկությանը հարմարվելու և հարմարվելու գործընթացը։

Նշվել է նաև, որ աշխատողներ հավաքագրելիս հիմնական ուշադրությունը դարձվում է նրանց գիտելիքներին, փորձին, աշխատանքային ստաժին։ Բայց դրա հետ մեկտեղ գործնականում հաշվի չեն առնվում մարդու բարոյական և այլ որակները։ Նշվեց նաև, որ թիմում հաճախ են բախումներ լինում ինչպես առանձին աշխատողների, այնպես էլ աշխատողների խմբերի միջև:

Այսպիսով, կարելի է ասել, որ 2422 սեմինարը բավարար ուշադրություն չի դարձնում թիմում բարենպաստ հոգեբանական կլիմայի ստեղծմանը, ինչը պարտադիր պայման է աշխատողների համատեղ արդյունավետ գործունեության համար, ինչը ենթադրում է համատեղելիություն, ներդաշնակություն և միջանձնային հարաբերությունների բնականոն բնույթ:

Ընկերությանը նաև խորհուրդ է տրվում ստեղծել բաց և փոխադարձ հարգանքի վրա հիմնված աշխատանքային միջավայր և նպաստել յուրաքանչյուր աշխատակցի կարողությունների զարգացմանը: Ղեկավարության վարքագիծը նույնպես կազդի թիմում բարենպաստ սոցիալ-հոգեբանական միջավայրի ստեղծման վրա: Այն պետք է ավելի հաճախ շփվի իր աշխատակիցների հետ և հետաքրքրվի աշխատակիցների խնդիրներով։ Իհարկե, հնարավոր չի լինի լուծել բոլոր խնդիրները, բայց վարչակազմի ուշադրությունը լավ խթան է։

Մյուս կարևոր գործոնն այն է, որ ղեկավարության կողմից ձեռք բերված արդյունքների համար ճանաչումն ու երախտագիտությունը նույնպես շատ ակտիվորեն մոտիվացնում է մարդկանց: Ճանաչումն ու երախտագիտությունը պետք է ներկա լինեն 2422-րդ արհեստանոցի անձնակազմի աշխատանքում: Մարդը շատ բարձր է գնահատում երախտագիտությունը աշխատանքում իր ջանքերի համար, նա գնահատում է այն որպես իրական խրախուսում ձեռք բերված արդյունքների, գործադրված ջանքերի, նորարարության և ձեռներեցության համար: Եթե ​​աշխատողը զգում է ինքնավստահություն կամ հոգնածություն, երախտագիտությունը միշտ ուժ է տալիս:

Արտադրամասի անձնակազմի ուսումնասիրություն կատարելիս 2422 աշխատակից նշել է այնպիսի բացասական գործոններ, ինչպիսիք են առաջխաղացման վատ հնարավորությունները և աշխատողների աշխատանքային ներդրման անբավարար գնահատումը: Քիչ է այն աշխատողների թիվը, ովքեր տեղափոխվել են վարպետի կամ այլ ղեկավարների պաշտոններ։ Վարչակազմն ավելի հաճախ է դիմում դրսից նոր աշխատողներ ընդունելու։ Հետևաբար, այն աշխատակիցները, որոնց մոտիվացնող գործոնը մասնագիտական ​​աճն է, չեն կարող բավարարել այդ կարիքը և հեռանալ աշխատանքից։

Կարիերայի առաջխաղացումը և մասնագիտական ​​աճը մոտիվացիայի կարևոր գործոններ են: Երբ մարդը կարծում է, որ իր ձեռք բերած պաշտոնը ներկայացնում է վերջին հանգրվանը, ընդհուպ մինչև թոշակի անցնելը, նրա մոտիվացիան նվազում է, և, հետևաբար, աշխատանքի արդյունքները վատթարանում են:

2422 արտադրամասում մեծամասնությունը աշխատողներ են, ուստի նրանց կարիերայի առաջխաղացումը սահմանափակ է: Այն բաղկացած է որակավորումների բարձրացումից և ավելի բարձր կոչում նշանակելուց։ Բայց միևնույն ժամանակ կա աշխատողների մի կատեգորիա, որոնք ունեն բարձր մասնագիտական ​​մակարդակ, ինչպես նաև հատուկ միջնակարգ տեխնիկական կրթություն, և ովքեր կարող էին զբաղեցնել վարպետի պաշտոնը։ Արտադրության մեջ նշանակալի է վարպետի դերը։ Ցանկալի է, որ ձեռնարկության աշխատակիցները առաջադրվեն այս պաշտոնում, քանի որ նրանք լավ գիտեն արտադրությունը և թիմը, որտեղ աշխատում են։ Բացի այդ, սա աշխատողի մասնագիտական ​​աճին նպաստող էական մոտիվացնող գործոն կլինի։ Ուստի նպատակահարմար է այս պաշտոնում առաջադրել ձեռնարկության աշխատակցի, այլ ոչ թե դրսից որևէ մեկին աշխատանքի ընդունել։

Կառավարման թափուր պաշտոնների առաջադրման և համալրման համար ընտրությունը պետք է իրականացվի մրցութային կարգով։ Այն պետք է իրականացնի հատուկ հանձնաժողով, որը բաղկացած է 2422 արտադրամասի ավագ ղեկավարներից, անմիջական միջին ղեկավարությունից, մասնագետներից՝ անձնակազմի կառավարման մասնագետների մասնակցությամբ։

Վարպետի թափուր պաշտոնի համար թեկնածուներին գնահատելիս և ընտրելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել բիզնեսի և անձնական բնութագրերի համակարգը, որն ընդգրկում է որակների հետևյալ խմբերը.

1. Սոցիալական և քաղաքացիական հասունություն՝ անձնական շահերը հանրային շահերին ստորադասելու ունակություն. քննադատություն լսելու և ինքնաքննադատ լինելու ունակություն; ակտիվ մասնակցություն հասարակական գործունեությանը.

2. Աշխատանքի նկատմամբ վերաբերմունք - հանձնարարված աշխատանքի համար անձնական պատասխանատվության զգացում; զգայուն և ուշադիր վերաբերմունք մարդկանց նկատմամբ; ծանր աշխատանք; անձնական կարգապահություն և այլոց կողմից կարգապահության պահպանման հարցում պնդում:

3. Գիտելիքների մակարդակ - զբաղեցրած պաշտոնին համապատասխան որակավորումների առկայություն. արտադրության կառավարման օբյեկտիվ սկզբունքների իմացություն. ընդհանուր էրուդիցիա.

4. Կազմակերպչական հմտություններ - կառավարման համակարգ և ձեր աշխատանքը կազմակերպելու ունակություն; ենթակաների և տարբեր կազմակերպությունների ղեկավարների հետ աշխատելու ունակություն. կառավարման առաջադեմ մեթոդների իմացություն; նպատակները հակիրճ և հստակ ձևակերպելու, մտքեր արտահայտելու և համախմբված թիմ ստեղծելու ունակություն. սեփական ունակություններն ու աշխատանքը, ինչպես նաև մյուսները ինքնագնահատելու կարողություն. կադրեր ընտրելու, դասավորելու և ապահովելու ունակություն:

5. Կառավարման համակարգը կառավարելու կարողություն՝ ժամանակին որոշումներ կայացնելու կարողություն; դրանց կատարման նկատմամբ վերահսկողություն ապահովելու ունակություն. բարդ միջավայրերում արագ կողմնորոշվելու և կոնֆլիկտային իրավիճակները լուծելու ունակություն. հոգեկան հիգիենան պահպանելու ունակություն, ինքնատիրապետում; ինքնավստահություն.

6. Առաջատարը պահպանելու ունակություն - նոր բաներ տեսնելու ունակություն; ճանաչել և աջակցել նորարարներին, էնտուզիաստներին և նորարարներին. թերահավատներին և պահպանողականներին ճանաչելու և չեզոքացնելու ունակությունը. նախաձեռնություն; քաջություն և վճռականություն նորարարության պահպանման և իրականացման գործում. համարձակություն և ողջամիտ ռիսկի դիմելու ունակություն:

7. Բարոյական և էթիկական բնավորության գծեր. Այս խումբը ներառում է՝ ազնվություն, բարեխիղճություն, պարկեշտություն, ազնվություն, ազնվություն, ինքնատիրապետում, քաղաքավարություն, համառություն, մարդամոտություն, հմայքը, համեստությունը, պարզությունը:

Աշխատանքային մոտիվացիան բարձրացնելու համար կարող են զուգահեռաբար կիրառվել ինչպես նյութական, այնպես էլ բարոյական խթաններ:

HR գործունեության ազդեցության հաշվարկը ներառում է հետևյալ խնդիրների լուծումը.

Անձնակազմի հետ աշխատանքի ազդեցության դրսևորման ձևերը.

Այս գործողությունների արդյունավետության չափանիշի ընտրություն.

Էֆեկտի հաշվարկման մեթոդ.

Աշխատանքի արտադրողականությունը որպես անձնակազմի հետ աշխատանքի որակի չափանիշ օգտագործելը միշտ չէ, որ տալիս է ճիշտ արդյունք: Դա բացատրվում է նրանով, որ աշխատանքի արտադրողականության մակարդակը որոշվում է ոչ միայն և ոչ այնքան անձնակազմի հետ աշխատանքով։

Աշխատանքի արտադրողականության մակարդակի վրա ազդում են մի շարք արտաքին գործոններ, որոնք կախված չեն արտադրությունից, օրինակ՝ ապրանքների գների ձևավորումը, մրցակցության փոփոխությունները և այլն։ Անձնակազմի հետ աշխատանքի մի շարք տարրեր ազդում են ստացված ցուցանիշի վրա ոչ միայն ուղղակիորեն, այլև անուղղակիորեն այլ գործոնների միջոցով:

2422 արտադրամասում աշխատանքային մոտիվացիան բարձրացնելու համար կարող են զուգահեռաբար կիրառվել ինչպես նյութական, այնպես էլ բարոյական խթաններ:

Ուստի 2422 արտադրամասում անձնակազմի շրջանառությունը նվազեցնելու համար առաջարկվում են հետևյալ միջոցառումները՝ ներկայացված Աղյուսակ 8-ում:

Աղյուսակ 8

2422 արտադրամասում անձնակազմի շրջանառության կրճատմանն ուղղված միջոցառումների ժամանակացույց

Ա. Ֆինանսական խրախուսման համակարգը կարող է ներառել.

1. Աշխատավարձի մշտական ​​մասի մակարդակի բարձրացումը ապագայի նկատմամբ վստահություն և աշխատատեղերի կայունություն կապահովի։

2. Հավելյալ բոնուսային վճարումների մակարդակի բարձրացում.

Ամսական կամ եռամսյակային բոնուսների վճարման համակարգի ներդրում, որը որոշվում է որպես վաճառված ապրանքների արժեքի տոկոս՝ այն աշխատողների համար, ովքեր կարող են ազդել վաճառքի ծավալի վրա.

Եռամսյակային բոնուսների վճարում աշխատանքի մեջ ձախողումների բացակայության համար և այլն.

Կազմակերպության զարգացմանը մասնակցելու համար միանվագ վճարումներ (նոր հաշվառման, պլանավորման համակարգերի ներդրման առաջարկներ և այլն):

Բոնուսների վճարում՝ տարեկան վարձատրություններ՝ հիմնված կատարողականի արդյունքների վրա՝ հաշվի առնելով վաճառքի ծավալի փոփոխությունները:

Ձեռնարկության բաժնետիրական կապիտալին մասնակցությունը նշանակում է աշխատողներին` բաժնետերերին ավելացված տոկոսների կանոնավոր վճարումներ:

3. Աշխատանքի որակը բարելավելու համար կարող են կիրառվել տուգանքների և բոնուսային վճարումների չեղարկման համակարգեր՝ տնտեսական անվտանգությունն ապահովելու, ձեռնարկությանը գողության, բացակայությունների հետևանքով պատճառված վնասի հատուցման նպատակով։

Բ. Հետևյալը կարող է օգտագործվել որպես բարոյական «խրախուսման» համակարգ.

Ազատ ժամանակով խթանում. Այսինքն՝ ելնելով յուրաքանչյուր աշխատակցի որոշակի ժամանակահատվածի աշխատանքի արդյունքներից, խնդրանքով կարող են տրամադրվել արձակուրդ և լրացուցիչ հանգստյան օրեր:

Աշխատանքային խթաններ՝ կարիերայի առաջխաղացման հնարավորություններ, ձեռնարկության կառավարմանը մասնակցելու մեջ աշխատողների դերի բարձրացում:

Իրենց աշխատանքի արդյունքներով իրենց լավ դրսևորած աշխատակիցների համար հնարավորությունների ապահովում, լրացուցիչ ուսուցման, առաջադեմ ուսուցման և «Գերազանց նվաճողների» կրթաթոշակների վճարման հնարավորություն:

Բարձրորակ բժշկական օգնության, վաուչերների տրամադրում հանգստյան տներին ինչպես աշխատողների, այնպես էլ նրանց ընտանիքի անդամների համար, մշակութային ոլորտում աշխատանքի հաստատում (երեկոներ, համերգներ):

Աշխատակիցների մեջ իրենց ձեռնարկության նկատմամբ հպարտության ոգի և դրա օգտին աշխատելու ցանկություն՝ հատուկ ծրագրերի մշակման և իրականացման միջոցով:

Բ. 2422 արտադրամասում նոր աշխատողների հարմարեցման կանոնակարգ:

Ադապտացիան չի կարող դիտարկվել միայն որպես մասնագիտության տիրապետում։ Այն նաև նախատեսում է նորեկի հարմարեցում թիմում գործող վարքագծի սոցիալական նորմերին, աշխատողի և թիմի միջև այնպիսի համագործակցային հարաբերությունների հաստատում, որոնք լավագույնս ապահովում են արդյունավետ աշխատանք:

Նոր աշխատողներին անհրաժեշտ է գիտելիքներ տեղանքի մասին՝ կատարվող աշխատանքի ֆունկցիոնալ պարտականությունների և պահանջների, թիմի, այսինքն՝ աշխատողի շրջապատի մարդկանց, որոնց հետ նա շփվելու է առօրյա գործերի, քաղաքականության, այսինքն՝ ընկերության նպատակների և իր աշխատակիցների ակնկալիքները, իսկ ապրանքը` կա ապրանք կամ ծառայությունների մի շարք, որոնցով ընկերությունը մտնում է շուկա:

Հարմարվողականության կառավարման գործառույթների կառուցվածքային համախմբումը կարող է տեղի ունենալ հետևյալ ոլորտներում.

Անձնակազմի կառավարման համակարգի կառուցվածքում համապատասխան ստորաբաժանման նույնականացում. Ներկայում, ինբորդինգի կառավարման գործառույթները անձնակազմի վերապատրաստման բաժնի մաս են կազմում.

Հարմարվողականության կառավարման մեջ ներգրավված մասնագետների բաշխումը ձեռնարկության արտադրական ստորաբաժանումների միջև կրճատման ժամանակ, անձնակազմի կառավարման ծառայության կողմից նրանց գործունեության համակարգումը:

Մենթորության զարգացումը, որն անարժանաբար մոռացվել է մեր ձեռնարկություններում վերջին տարիներին։

3.2 2422 արտադրամասում շրջանառության կրճատմանն ուղղված միջոցառումների տնտեսական արդյունավետության գնահատում.

Անձնակազմի շրջանառությունը վերլուծելիս պարզվել է, որ 2422 արտադրամասում անձնակազմի շրջանառության հիմնական պատճառներն են.

1) վճարման անմրցունակ դրույքաչափեր.

2) անարդար վարձատրության կառուցվածքը.

3) վատ աշխատանքային պայմաններ.

4) առաջխաղացման, վերապատրաստման կամ խորացված ուսուցման, փորձի զարգացման, կարիերայի աճի հնարավորության բացակայություն.

5) թեկնածուների ընտրության և գնահատման ոչ արդյունավետ ընթացակարգ.

Անձնակազմի աշխատավարձերից դժգոհությունը թիվ 2422 արտադրամասում անձնակազմի բոլոր խմբերի շրջանառության ամենակարևոր դրդապատճառներից մեկն է:

2422 արտադրամասի աշխատակիցների դժգոհությունը նյութական խրախուսման վերաբերյալ ավելի է մեծանում կազմակերպությունում ֆինանսական թափանցիկության բացակայությամբ։ Շատ աշխատակիցներ պարզապես չեն վստահում մենեջերներին՝ համարելով, որ իրենց առաջարկվող աշխատավարձի սխեմաները հեռու են կազմակերպությունների իրական ֆինանսական հնարավորություններից, և նրանք բոլոր նորամուծությունները համարում են ոչ այլ ինչ, քան նվազագույն փոխհատուցումով դրանք առավելագույնս «սեղմելու» փորձ:

Հաճախ իրավիճակը սրվում է նրանով, որ ղեկավարությունն իրեն թույլ է տալիս խախտել անձնակազմի հետ տնտեսական հարաբերությունների կանոնները՝ ժամանակ առ ժամանակ փոխելով վճարման պայմանները և հետադարձ ուժով։

Նյութական խթանների համակարգի հիման վրա անձնակազմի շրջանառությունը նվազեցնելու միջոցառումների ներդրման տնտեսական ազդեցության մեծությունը որոշելու համար հաշվի առեք հետևյալ դրույթները.

1. Միայն արտադրամասի հիմնական անձնակազմի (աշխատողների) համար նյութական խրախուսման հավելյալ ֆոնդ ստեղծելով ակնկալվում է շրջանառության մակարդակի իջեցում մինչև ձեռնարկության միջինը (12,0%):

Ըստ Լ.Ռուբցովի և Վ.Գագարինովի, վարձատրության մակարդակի և անձնակազմի շրջանառության միջև հակադարձ կապ կա։

2. Ֆինանսական խրախուսման միջոցառումների և հարմարվողականության ծրագրերի ներդրման միջոցով Վ.Սվիստունովի և Մ.Տյուլենևայի աշխատության մեջ ներկայացված բանաձևերի հիման վրա կրճատվում են հետևյալ կորուստները.

1) նոր աշխատողների վերապատրաստման և վերապատրաստման անհրաժեշտությունից առաջացած կորուստները.

P o = Z o *D և *K և (18)

որտեղ P o - աշխատողների վերապատրաստման և վերապատրաստման անհրաժեշտությունից առաջացած կորուստներ.

Z մոտ - վերապատրաստման և վերապատրաստման ծախսեր;

Դ և - ավելցուկային շրջանառության բաժինը, շրջանառությունը.

Ki-ն հաշվետու ժամանակաշրջանում աշխատողների թվի փոփոխության գործակիցն է:

2) շրջանառության արդյունքում կադրերի հավաքագրման ծախսերը.

Zorg = (Z n * D t) H meas (19)

որտեղ Z n - հավաքագրման ծախսեր;

Չ միաս. - աշխատողների թվի փոփոխություն.

D t. - հեղուկության մասնաբաժինը:

Հավաքագրման միջին ծախսերը ներառում են գովազդի ծախսերը, կադրերի անձնակազմի ծախսերը և անձնակազմի հարցումների հետ կապված լրացուցիչ ծախսերը:

Մինչև նյութական խրախուսման միջոցների ներդրումը 2422 արտադրամասի աշխատողների տարեկան աշխատավարձը եղել է.

7,44*12 * 142 = 8,184*12*142 = 12677,76 հազար ռուբլի:

Աշխատավարձի միջինը 5%-ի չափով աշխատողների համար լրացուցիչ նյութական խրախուսման հիմնադրամի ստեղծումը կհանգեցնի տարեկան աշխատավարձի ծախսերի ավելացմանը հետևյալ չափով.

(7,44 + 5,0%)*12 * 142 = 7,812*12*142 = 13311,648 հազար ռուբլի:

13311.648 – 12677.76 = 633.888 հազար ռուբլի:

Հաշվի առնելով աշխատողների շրջանառության կրճատումը միջին ձեռնարկության համար՝ աշխատանքից ազատված աշխատողների թիվը պետք է նվազի մինչև 15 մարդ։ (142*0.12). Այնուհետև աշխատողներին աշխատանքից հեռացնելուց կորուստները կնվազեն հետևյալ չափով.

7.44*12* (39-15) *0.2 = 428.544 հազար ռուբլի:

Նոր ընդունված անձնակազմի վերապատրաստման արժեքը միջինում կազմում է 14,0-ից մինչև 18,0 հազար ռուբլի: մեկ արտադրամասի աշխատողի համար:

2008 թվականին աշխատակիցների 30%-ը վերապատրաստվել է.

187 մարդ *0.30 = 56 մարդ:

Եթե ​​անձնակազմի շրջանառությունը նվազի մինչև TsSKB-Progress-ի առնվազն միջին արժեքը 12%, վերապատրաստման ծախսերի կրճատումը կլինի.

P o = 56 * [(14.0 + 18.0)/2] * (0.239 - 0.12) = 106.624 հազար ռուբլի:

Մեկ աշխատողի աշխատանքի ընդունման միջին արժեքը տատանվում է 18,0-ից մինչև 24,0 հազար ռուբլի: Այնուհետև 2422 արտադրամասի հավաքագրման ծախսերի կրճատումը շրջանառության նվազման պատճառով միջինը 12.0% կլինի.

Զորգ = 22,0 * (0,222 - 0,102) *187 = 493,68 հազար ռուբլի:

ΣE = 428.544 + 106.624 + 493.68 = 1028.848 հազար ռուբլի:

2422 արտադրամասում անձնակազմի շրջանառությունը նվազեցնելու միջոցառումների տարեկան ազդեցությունը կլինի.

1028.848 - 633.888 = + 394.96 հազար ռուբլի:

Այսպիսով, նյութական խրախուսման համակարգի բարելավման և հարմարվողականության ծրագրի իրականացման աշխատանքներում առաջարկվող միջոցառումները կբարձրացնեն աշխատողների աշխատանքից բավարարվածությունը, կնվազեցնեն անձնակազմի շրջանառությունը և կմեծացնեն նրանց ներուժը, ինչպես նաև կունենան տնտեսական ազդեցություն հետևյալի չափով.

394,96 հազար ռուբլի:

Եզրակացություն

Այսօր ժամանակակից բիզնեսի առջեւ ծառացած բազմաթիվ խնդիրներից է նաեւ աշխատակիցների շրջանառությունը։

Վերջին տարիներին ռուսական ձեռնարկություններում դեպքերը հաճախ այնպես են զարգանում, որ ամբողջ բաժինները կամ աշխատողների թիմերը մեկնում են այլ կազմակերպություններ։ Միևնույն ժամանակ գործնականում կաթվածահար են եղել առանձին տարածքներ կամ ամբողջ արդյունաբերություն։ Մինչ նոր աշխատակիցներ են հավաքագրվում, մինչ նրանք միմյանց հետ շփվում են և դառնում թիմ, ժամանակ է անցնում, որի ընթացքում ձեռնարկությունը կրում է կորուստներ, որոնք կապված են ոչ միայն նոր աշխատողների աշխատանքային ադապտացիայի ծախսերի հետ:

Աշխատակազմի շրջանառության բարձր մակարդակը գրեթե միշտ վկայում է անձնակազմի կառավարման և ընդհանուր առմամբ ձեռնարկության կառավարման լուրջ թերությունների մասին, սա մի տեսակ անախորժության ցուցիչ է, թեև որոշ դեպքերում շրջանառության մակարդակը բարձր է արտադրության առանձնահատկությունների պատճառով:

Դիպլոմային նախագծի առաջին գլխում ներկայացված շրջանառության խնդիրների վերաբերյալ գրականության ուսումնասիրությունը թույլ տվեց եզրակացնել, որ, չնայած պրակտիկայի պահանջներին, գիտությունը դեռևս չի մշակել այս գործընթացի կառավարման ամբողջական հայեցակարգ և տեխնոլոգիա:

Այնուամենայնիվ, շրջանառության հետևանքները կախված են ինչպես դրա քանակական չափից, այնպես էլ կազմակերպության հեռացած (ազատված) աշխատողների որակական կազմից: Հետևաբար, անձնակազմի շրջանառության կրճատման հայեցակարգի հիմքը պետք է լինի ոչ միայն որպես ամբողջության կազմակերպության արդյունավետության բարձրացման ապահովումը, այլև նրա անձնակազմի ներուժի համատարած զարգացումը արտաքին միջավայրի, ինչպես նաև ծրագրերի փոփոխությունների համեմատ: ընդունված կադրերի հարմարեցման համար.

Անձնակազմի շրջանառությունը կարգավորելիս անհրաժեշտ է պահպանել որոշակի համամասնություններ անձնակազմի տարբեր կատեգորիաներում՝ ձգտելով ձևավորել կազմակերպության ռացիոնալ կադրային կազմ:

Դիպլոմային նախագծի երկրորդ գլխում իրականացվել է «ՑՍԿԲ-Պրոգրես» պետական ​​գիտաարտադրական հրթիռա-տիեզերական կենտրոնի 2422 արտադրամասում անձնակազմի շրջանառության ուսումնասիրություն։ Պարզվել է, որ լինելով «ՑՍԿԲ-Պրոգրես» ձեռնարկության անկախ կառուցվածքային ստորաբաժանում՝ 2422 գազ-օդային խանութը պատկանում է օժանդակ արտադրությանը և ենթակա է գլխավոր էներգետիկին։

Արտադրամասի արտադրական գործունեությունը բաղկացած է գործարանի արտադրամասերին խողովակաշարերի միջոցով ապահովելով ցածր ճնշման և բարձր ճնշման սեղմված օդով և վերաբերում է վնասակար աշխատանքային պայմաններով արտադրությանը: Այնուամենայնիվ, չնայած արտադրության վերազինմանը, անբավարար ուշադրություն է դարձվում աշխատանքի պաշտպանությանը։

Հետազոտությունը ցույց է տվել, որ աշխատանքային փորձ չունեցող աշխատողների աշխատավարձը ցածր է, ուստի շատ երիտասարդ աշխատողներ ձեռնարկությունում կարճ ժամանակ աշխատելուց հետո թողնում են աշխատանք:

2422 արտադրամասում անձնակազմի շրջանառությունը բավականին բարձր է (22.2), որը բարձր է ձեռնարկության միջինից (12.0%): Շրջանառության ամենազգալի մակարդակը երիտասարդ աշխատողների և օժանդակ անձնակազմի շրջանում է (33.3%), ովքեր ունեն կարճ աշխատանքային փորձ ձեռնարկությունում: Սա բացատրվում է նրանով, որ երիտասարդ աշխատողները միշտ չէ, որ բավարարում են ձեռնարկությունում աշխատողների պահանջները:

Որպես աշխատանքից ազատման պատճառ աշխատողները նշում են աշխատանքային ծանր պայմանները, աշխատանքի խիստ գրաֆիկը և աշխատավարձի մակարդակը, որը չի համապատասխանում իրենց աշխատանքային ջանքերին:

Հաշվարկները ցույց են տվել, որ 2008 թվականին 2422 արտադրամասում անձնակազմի շրջանառությունից կորուստները կազմել են 939,695 հազար ռուբլի:

Աշխատանքային բավարարվածության վրա ազդող մոտիվացնող գործոնները բացահայտելու նպատակով 2422 արտադրամասի աշխատողների շրջանում անցկացված հարցումը բացահայտեց ներկայիս անձնակազմի կառավարման համակարգի առավելություններն ու թերությունները, որոնք էական ազդեցություն ունեն շրջանառության մակարդակի վրա:

Հարցումը ցույց է տվել, որ 2422 արտադրամասի աշխատակիցներին աշխատանքից ազատելու որոշման վրա ազդող առաջնահերթ գործոնները ներառում են.

Նյութական խթանների, ընդհանուր արդյունքի անհատական ​​ձեռքբերումների համար իրական դրամական պարգևների թերությունները.

Կարիերայի զարգացման և աշխատողների ինքնաիրացման հնարավորությունների բացակայություն;

Անբավարար սոցիալ-հոգեբանական կլիմա և սոցիալական ապահովություն, միջանձնային հաղորդակցության դժվարություններ, կոնֆլիկտներ:

Այդ իսկ պատճառով նոր աշխատակցին աշխատանքի ընդունելիս մոտիվացիոն աշխատանքի շրջանակներում առաջին քայլը պետք է լինի նրան ծանոթացնել ընկերությանը, ստեղծման պատմությանը, գործունեության հիմնական ոլորտներին, կառուցվածքներին, նպատակներին և խնդիրներին, գոյության սկզբունքներին, ձեռնարկության վարքագծի կանոններ և կազմակերպչական մշակույթ: Բացի այդ, յուրաքանչյուր աշխատող պետք է պարբերաբար տեղեկատվություն ստանա ձեռնարկությունում տիրող իրավիճակի և տեղի ունեցող բոլոր փոփոխությունների մասին:

Սա ծառայում է մարդու այնպիսի հիմնական կարիքների բավարարմանը, ինչպիսիք են անվտանգության, պատկանելության, տեղեկատվության և մասնակցության կարիքները:

Անձնակազմի աշխատավարձից դժգոհությունը 2422 արտադրամասում անձնակազմի բոլոր խմբերի շրջանառության ամենակարևոր դրդապատճառներից մեկն է: Հետևաբար, դիպլոմային նախագծի երրորդ գլխում, 2422 արտադրամասում աշխատանքային մոտիվացիան բարձրացնելու համար, նյութական և բարոյական խրախուսմանն ուղղված միջոցառումները, ինչպես. առաջարկվել է նաև հարմարվողականության ծրագրի մշակում։

Նյութական խրախուսման համակարգի հիման վրա անձնակազմի շրջանառության կրճատմանն ուղղված միջոցառումների ներդրման տնտեսական էֆեկտի հաշվարկը ցույց է տվել, որ աշխատողների համար լրացուցիչ նյութական խրախուսման ֆոնդի ստեղծումը աշխատավարձի ֆոնդի 5%-ի չափով (633,888 հազար ռուբլի) կհանգեցնի կրճատման: շրջանառությունը մինչև 12.0%:

Հաշվի առնելով աշխատողների շրջանառության կրճատումը միջին ձեռնարկության համար, պետք է նվազի աշխատանքից ազատված աշխատողների թիվը, ինչը կհանգեցնի 428,544 հազար ռուբլու չափով աշխատողների աշխատանքից ազատվելու կորուստների կրճատմանը:

Միևնույն ժամանակ կկրճատվի նոր ընդունված անձնակազմի վերապատրաստման ծախսերը 106,624 հազար ռուբլով, 2422 արտադրամասում աշխատողների հավաքագրման ծախսերի կրճատումը կկազմի 493,68 հազար ռուբլի:

Այսպիսով, աշխատանքում առաջարկված միջոցները նյութական խթանների համակարգը բարելավելու և հարմարվողական ծրագիր իրականացնելու համար կբարձրացնեն աշխատողների բավարարվածությունը աշխատանքից, կնվազեցնեն անձնակազմի շրջանառությունը և կմեծացնեն նրանց ներուժը, ինչպես նաև կստանան տնտեսական ազդեցություն՝ + 394,96 հազար ռուբլի: .

Մատենագիտություն

1. Ռուսաստանի Դաշնության Քաղաքացիական օրենսգիրք. Մաս I և II. [Text] - M.: Prospekt, 2008:

2. Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգիրք [Էլեկտրոնային ռեսուրս] – ATP «Garant», 2009 թ.

3. Վիճակագրության պետական ​​կոմիտեի 2001 թվականի նոյեմբերի 31-ի թիվ 891 «Աշխատողների թվաքանակի օգտագործման և աշխատաժամանակի օգտագործման հրահանգներ» [Էլեկտրոնային ռեսուրս]՝ «Գարանտ» ՍՊԾ:

4. Ասկարովա, Վ.Վ. Կազմակերպություններում կադրերի շրջանառության հիմնախնդիրները [Տեքստ] // Կադրերի բաժին. – 2008. - թիվ 2:

5. Bennett, R. Կադրերի շրջանառության հաշվարկման գործակիցներ [Էլեկտրոնային ռեսուրս] - http://www.elitarium.ru/2009/07/13/

6. Բուխալկով Մ.Ի. Ժամանակակից արտադրության մեջ աշխատանքի կազմակերպման և ռացիոնալացման բարելավում [Տեքստ]. Դասագիրք. - Սամարա: SamSTU, 2006 թ.

7. Գոլուբկով, E. P. Ձեռնարկությունում անձնակազմի շրջանառության վերլուծություն [Տեքստ] // Կառավարում Ռուսաստանում. - 2006.- Թիվ 4: - էջ 23-29։

8. Goltsov A.V. Անձնակազմի շրջանառության կրճատման մեթոդներ [Տեքստ] // Մարքեթինգ. - 2006. - No 2. - էջ 39-43

9. Գորդիենկո Յու.Ֆ., Օբուխով Դ.Վ., Սամիգին Ս.Ի. Անձնակազմի կառավարում [Տեքստ]. «Բարձրագույն կրթություն» շարք: – Ռոստով n/d: Phoenix, 2007. – 352 p.

10. Գրիգորիևա Ի. Կադրերի շրջանառություն [Էլեկտրոնային ռեսուրս] - www.bonsk.ru

11. Dolbunov A. A. Կադրերի շրջանառությունը ձեռնարկությունների հիմնական խնդիրն է [Text] // Մարքեթինգ. - 2006. - No 12. - էջ57-64

12. Զորին Ա.Լ. Economist's Handbook in Formulas and Examples [Text] - M.: Professional Publishing House, 2008:

13. Կավերինա, Յու Ինչու են մարդիկ հեռանում և ինչ անել դրա դեմ [Էլեկտրոնային ռեսուրս] - www.kadrovik.ru

14. Կամենիպերա, Ս.Է. Արդյունաբերական ձեռնարկությունների կազմակերպում, պլանավորում, կառավարում [Տեքստ]. Դասագիրք բուհերի համար. - Մ.: Բարձրագույն դպրոց: - 2005. - 613 էջ.

15. Կիբանով, Ա. Նախկին աշխատանքի վայրից հեռանալը [Տեքստ] // Անձնակազմի սպա. Անձնակազմի կառավարում. – 2008. - թիվ 3:

16. Կիբանով, Ա.Յա., Մամեդ-Զադե Գ.Ա., Ռոդկինա Տ.Ա. Անձնակազմի կառավարում. Աշխատանքի կանոնակարգ [Տեքստ] - Մ.: ՆԱԽՈՐԴ, 2007 թ

17. Կլիմով, Է.Ա. Աշխատանքի հոգեբանության ներածություն [Տեքստ] - Մ.: UNITI, 2006 թ.

18. Կորոբեյնիկով, Օ.Պ., Խավին Դ.Վ., Նոզդրին Վ.Վ. Ձեռնարկությունների տնտեսագիտություն [Տեքստ]. Դասագիրք. - Նիժնի Նովգորոդ, 2003 թ.

19. Մագուրա, Մ.Ի. Անձնակազմի որոնում և ընտրություն [Տեքստ] - Մ.: Դելո, 2007 թ.

20. Նասլեդով, Ա.Դ. Հոգեբանական հետազոտության մաթեմատիկական մեթոդներ. Տվյալների վերլուծություն և մեկնաբանություն [Text] - Սանկտ Պետերբուրգ: Rech, 2004 թ.

21. Նիկիֆորովա, Լ. Վերլուծեք անձնակազմի շրջանառությունը, և դուք շատ բան կսովորեք ընկերության մասին [Text] // Անձնակազմի հարցեր: 2006. - Թիվ 2:

22. Աշխատանքից բավարարվածության ուսումնասիրության հարցաթերթ [Էլեկտրոնային ռեսուրս] - http://www.market-journal.com/psihupravlenie/112.html

23. Սամարայի շրջանի ներդրումների և առևտրի տնտեսական զարգացման նախարարության պաշտոնական կայք [Էլեկտրոնային ռեսուրս] - http://www.economy.samregion.ru/

24. Pertsova N. Ինչպես կառավարել անձնակազմի շրջանառությունը [Text] // Ընկերության գաղտնիքը. 2008. - Թիվ 9:

25. Պոպազովա, Օ.Ա. Աշխատանքի էկոնոմիկա [Տեքստ] – Սանկտ Պետերբուրգ: Վեկտոր, 2005. – 192 էջ.

26. Կադրերի շրջանառության խնդիրը և դրա լուծման ուղիները [Էլեկտրոնային ռեսուրս] - http://www.job.ws/articles/tekuchest.html, 16.07.2008թ.

27. Պուգաչով, Վ.Պ. Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում [Տեքստ] – Մ.: Aspect-Press, 2000.- p. 172

28. Պուստիննիկովա, Յու Ինչու են հեռանում որակավորված աշխատակիցներն ու ղեկավարները: [Տեքստ] //Անձնակազմի կառավարում. – 2005. - թիվ 1:

29. Ռոմանով, Վ. Կադրերի շրջանառության դրական և բացասական կողմերը [Էլեկտրոնային ռեսուրս] - www.avantapersonnel.ru

30. Rebrin, Yu. I. Տնտեսագիտության և արտադրության կառավարման հիմունքներ [Տեքստ] - Տագանրոգ: TRTU, 2002. - 516 p.

31. Ռեմիզով, Ն.Դ. Ձեռնարկությունների անձնակազմի կառավարում [Տեքստ] – M.: Delo 2005 թ.

32. Ռուբցով, Լ. Աշխատավարձի և անձնակազմի շրջանառության մակարդակ. հակադարձ կախվածություն [Տեքստ] / Լ. Ռուբցով, Վ. Գագարինով // ՉՏ. – 2002. - թիվ 7:

33. Սվիստունով, Վ. Կադրերի շրջանառության գնահատման ժամանակակից մոտեցումներ [Տեքստ] / V. Svistunov, M. Tyuleneva // Կադրերի սպա. Անձնակազմի կառավարում. – 2009. - թիվ 6:

34. Սկավիտին, Ա.Վ. Անձնակազմի շրջանառության կառավարման մեթոդական մոտեցումներ [Էլեկտրոնային ռեսուրս] // Անձնակազմի կառավարում - http://www.aup.ru/articles/personal/

35. Սկավիտին, Ա.Վ. Աշխատանքային հարաբերությունների դադարեցման հարցերում աշխատանքային օրենսդրության զարգացման ժամանակակից միտումները // IGEA-ի 59-րդ գիտական ​​և գործնական համաժողովի նյութերը Իրկուտսկի պետական ​​տնտեսական ակադեմիայի կայքում [Էլեկտրոնային ռեսուրս] - http://www.isea.ru /ռուսերեն/գիտություն/մատ/59

36. Սկավիտին, Ա.Վ. Վինոկուրով Մ.Ա. Ձեռնարկությունների աշխատողների կենսաթոշակի կառուցվածքը որոշելու գործնական մոտեցումներ // IGEA-ի 59-րդ գիտական ​​և գործնական համաժողովի նյութեր Իրկուտսկի պետական ​​տնտեսական ակադեմիայի կայքում [Էլեկտրոնային ռեսուրս] - http://www.isea.ru/russian/science /mat/59.

37. Սմիրնով, Բ.Մ. Անձնակազմի նորամուծություններ անձնակազմի կառավարման համակարգում [Տեքստ] // Անձնակազմ, անձնակազմ. - 2005. - թիվ 6:

38. Սոտնիկովա, Ս. Առևտրում կադրերի շրջանառության ախտորոշում [Տեքստ] / Ս. Սոտնիկովա, Յ. Սոլովյովա // Կադրերի մենեջեր. Անձնակազմի կառավարում. – 2007. - Թիվ 11:

39. Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում [Տեքստ]. Դասագիրք / խմբ. ԵՒ ԵՍ. Կիբանովա - Մ.: INFRA-M, 2007 թ.

40. Անձնակազմի կառավարում [Տեքստ] / խմբ. Թ.Յու. Բազարովա - Մ.: Ակադեմիա, 2009 թ.

41. Աշխատակազմի շրջանառության և աշխատանքային կարգապահության կառավարում [Էլեկտրոնային ռեսուրս] - http://www.market-journal.com/psihupravlenie/61.html

42. Կադրերի կառավարում սոցիալական շուկայական տնտեսությունում [Տեքստ] / խմբ. Մարրա, - Մ.: ՄԻԱՍՆՈՒԹՅՈՒՆ, 2006 թ.

43. Ֆիլինա Ֆ.Ն. Ինչպես վարվել անձնակազմի շրջանառության հետ // Ռուս հաշվապահ [Էլեկտրոնային ռեսուրս] - /http://www.rosbuh.ru, 26/11/2007:

44. [Էլեկտրոնային ռեսուրս] - www.samspace.ru

45. Շեկշնյա, Ս.Վ. Ժամանակակից կազմակերպության անձնակազմի կառավարում [Տեքստ] Մ.: Միասնություն, 2007 թ.

46. ​​Յադով, Վ.Ա. Սոցիոլոգիական հետազոտության ռազմավարություն [Էլեկտրոնային ռեսուրս] - http: //www.soclib.ru

Հավելված 1

ԴԻՄՈՒՄԻ ՁԵՒ

առկա թափուր աշխատատեղերի համար թեկնածուներ ընտրելու համար

Ստորաբաժանում _________________________________________________

Պաշտոնը, մասնագիտությունը, աշխատանքի ոլորտը _________________________________________________________________

Հիմնական գործառույթները, որոնք պետք է կատարի աշխատողը, աշխատանքի բովանդակությունը ________________________________________________________________

Աշխատողի որակավորման պահանջները _________________________________________________

Աշխատանքային ժամերը և աշխատանքային պայմանները

_____________________________________________________________

Աշխատավարձ____________________________________

Աշխատողի ցանկալի բիզնես և անձնական հատկություններ ____________

_____________________________________________________________

Ծանոթագրություններ ________________________________________________________________________________________________________________

Բաժնի պետ

Աշխատանքի անվանումը ______________________

ԼՐԻՎ ԱՆՈՒՆԸ ________________________

Ամսաթիվ ______________________

Հավելված 2

Բրինձ. 1. Արտադրամասի կազմակերպչական կառուցվածք 2422

Հավելված 3

Հարցաթերթիկ

Ստորև ներկայացված հարցերի ցանկը ձեռնարկությունում աշխատողների գոհունակությունն ուսումնասիրելու գործիք է: Դա կօգնի կազմակերպության ղեկավարությանը որոշել անձնակազմի աշխատանքային մոտիվացիայի վիճակը:

Ձեր պատասխանները լիովին գաղտնի են, այնպես որ պատասխանեք անկեղծ:

№	Մոտիվացնող գործոններ	Դասարան
		5	4	3	2	1
1	Աշխատանքի կազմակերպություն
2	Աշխատանքի բովանդակությունը, որը դուք պետք է անեք
3	Աշխատանքային սանիտարահիգիենիկ պայմաններ
4	Աշխատավարձի մակարդակը
5	Բոնուսային համակարգ
6	Հարաբերությունները թիմում
7	Հարաբերություններ ղեկավարության հետ
8	Ղեկավարության վերաբերմունքը աշխատակիցների պահանջներին
9	Աճի հեռանկարներ
10	Ղեկավարության գործունեության գնահատման օբյեկտիվությունը
11	Վերապատրաստման և խորացված ուսուցման հնարավորություն
12	Ձեր տեղեկացվածության աստիճանը ընկերության գործերի վիճակի և դրա զարգացման հեռանկարների մասին
13	Աշխատանքի համար անհրաժեշտ ամեն ինչով ապահովվածության աստիճան
14	Սոցիալական խնդիրների լուծում

ՁԵՐ ՊԱՏԱՍԽԱՆՆԵՐԸ (նշեք աղյուսակում)

5 - բարձր գնահատական

4 - լավ գնահատական

3 - միջին գնահատական

2 - վատ գնահատական

1 - շատ վատ գնահատական

Դուք կարող եք նշել լրացուցիչ տեղեկություններ ձեր աշխատանքի մասին

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Հավելված 4

պաշտոնի համար դիմորդ

(Աշխատանքի անվանումը)

1. Ազգանուն, անուն _________________________________________________

2. Ծննդյան տարեթիվը և վայրը _________________________________________________

3. Տան հասցեն և հեռախոսահամարը _________________________________

4. Կրթություն (ուսումնական հաստատություն, մասնագիտություն, ավարտական ​​տարեթիվ)

_____________________________________________________________

5. Մասնագիտություն

_____________________________________________________

6. Ընդհանուր աշխատանքային փորձ

________________________________________________

7. Աշխատանքային փորձ մասնագիտությամբ (վերջին 3 աշխատատեղ)

_____________________________________________________________

8. Օտար լեզու

___________________________________________________

(անվճար, բառարանով)

9. Սովորեք աշխատել համակարգչով

_________________________________________

10. Վարորդական իրավունքի վկայական ունենալը

_____________________________________________

11. Ընտանեկան կարգավիճակ, երեխաներ _________________________________

12. Լրացուցիչ տեղեկություններ Ձեր մասին (հոբբիներ, բնավորության գծեր և այլն) _________________________________________________________________

13. Կոնտակտային հեռախոսահամար ____________________________

Ստորագրություն ________________ «___» ____________2008 թ

Կադրերի շրջանառության խնդիրը հատկապես արդիական է դարձել վերջին տասնամյակներում. 10, 15 և 20 տարի մեկ տեղում աշխատելու սովետական ​​ավանդույթը հնացել է, այսօր աշխատանքային ռեսուրսները շատ շարժուն են, իսկ շուկան ինքնին խիստ դինամիկ է։ Որքանո՞վ է վտանգավոր կադրերի բարձր շրջանառությունը և ինչպե՞ս նվազեցնել այն:

Այս հոդվածից դուք կսովորեք.

• Ինչ է անձնակազմի շրջանառությունը;
• Ինչպես վերլուծել անձնակազմի շրջանառությունը;
• Որո՞նք են անձնակազմի բարձր շրջանառության պատճառները.
• Ինչն է սպառնում անձնակազմի շրջանառության խնդրին.
• Ինչպես նվազեցնել անձնակազմի շրջանառությունը:

Ինչ է անձնակազմի շրջանառությունը

Աշխատակիցների շրջանառությունը չափում է, թե որքան ժամանակ են աշխատողները մնում մեկ ընկերությունում, որքան ժամանակ են նրանք աշխատում այնտեղ և որքան հաճախ են նրանք հեռանում աշխատանքից: Աշխատակազմի բարձր շրջանառության պայմաններում աշխատողի միջին ժամկետը կարճ է, բարձր որակավորում ունեցող աշխատակիցները չեն մնում ընկերությունում, իսկ նոր աշխատակիցները մշտապես պահանջում են լրացուցիչ ռեսուրսներ իրենց վերապատրաստման և հարմարվելու համար, բայց ժամանակ չունեն բարձր կատարողական ցուցանիշների հասնելու համար, քանի որ հեռանում են: ընկերությունը ավելի հաճախ: Սա նշանակում է, որ անձնակազմի մեծ շրջանառությունը մեծացնում է ընկերության ծախսերը և սպառնում է նրա կայունությանը, նվազեցնում է անձնակազմի արդյունավետությունը և նրանց հավատարմությունը և բացասաբար է անդրադառնում HR ապրանքանիշի վրա որպես ամբողջություն:

Ինչպես կատարել անձնակազմի շրջանառության վերլուծություն

T = (Y x 100) / C,

Որտեղ Տ- շրջանառությունը մակարդակը, U– տարեկան աշխատանքից ազատված աշխատողների թիվը և ՀԵՏ- տարվա ընթացքում աշխատողների ընդհանուր միջին թիվը.

Բնական շրջանառությունը, որը կապված է աշխատողներից մեկի թոշակի անցնելու, այլ քաղաք տեղափոխվելու և այլնի հետ, տարեկան 3-5% շրջանառություն է։ Ընդունելի ցուցանիշ է 10-14%: Ընկերության աշխատակիցների ավելի բարձր շրջանառությունը խնդիր է, որը պետք է լուծվի:

Ընկերության գործունեության ոլորտը կարող է ինքնուրույն ճշգրտումներ կատարել շրջանառության նորմալ դրույքաչափում: Ինժեներական ընկերության նախագծային գրասենյակում կամ վարչական բլոկում շրջանառության թույլատրելի տոկոսադրույքը չի գերազանցում 7%-ը, իսկ ռեստորանում կամ սրճարանում, շինարարության ոլորտում կամ պատվերի առաքման ծառայությունների մատուցման դեպքում կարելի է համարել 30% ցուցանիշ։ նորմալ. Հաշվարկելիս արժե հաշվի առնել աշխատանքի սեզոնայնությունը, արձակուրդների ընթացքում ուսանողների աշխատանքը և այլ գործոններ:

Որո՞նք են կադրերի բարձր շրջանառության պատճառները

Աշխատակիցների հաճախակի հրաժարականների պատճառները կարող են ներառել.

• Սխալներ հավաքագրման փուլում. եթե հավաքագրողը ձգտում է հնարավորինս արագ զբաղեցնել թափուր աշխատատեղը, նա կարող է բավարար չափով չգնահատել թեկնածուին կամ նրան ամբողջական տեղեկատվություն չտրամադրի աշխատանքի մասին.
• Նոր աշխատողների ադապտացիայի կազմակերպման սխալներ, որոնց պատճառով աշխատողը որոշում է լքել ընկերությունը փորձաշրջանի ընթացքում կամ աշխատանքի առաջին տարվա ընթացքում.
• Աշխատակիցների ցածր հավատարմությունը կապված է նյութական պարգևների դժգոհության, ոչ նյութական մոտիվացիայի, կառավարման մեթոդների և ընկերության ղեկավարության դժգոհության հետ.
• Բարդ հոգեբանական մթնոլորտ թիմում;
• Ընկերությունում զարգացման, վերապատրաստման և կարիերայի աճի հեռանկարների բացակայություն;
• Անբավարար աշխատանքային պայմաններ - անհարմար տարածքներ, ցուրտ կամ նեղ, ընկերության հեռավորությունը կամ գտնվելու վայրը անբարենպաստ տարածքում, կորպորատիվ տրանսպորտի բացակայություն, հնացած սարքավորումներ, անհամաչափ մեծ ծանրաբեռնվածություն, որը հանգեցնում է մշտական ​​արտաժամյա աշխատանքի և այլն;
• Այլ աշխատողների (հատկապես նույն բաժնում աշխատողների) կրճատումներ.
• Մասնագիտական ​​հոգնածություն, դժգոհություն մասնագիտությունից.

Այս պատճառների զգալի մասը գտնվում է HR մենեջերի պատասխանատվության ներքո և կարող է վերացվել:

Ո՞րն է անձնակազմի շրջանառության խնդիրը.

Առանց անձնակազմի շրջանառության պատշաճ կառավարման, ձեռնարկության համար հետևանքները կարող են բավականին լուրջ լինել: Սրանք նույնպես բարձր ծախսեր են. ի վերջո, ընկերությունը ստիպված կլինի անընդհատ փնտրել և վերապատրաստել աշխատակիցներին, սպասել, մինչև նրանք հասնեն բարձր կատարողականի ցուցանիշների՝ կադրերի զարգացման կամ իրենց նախագծերում ներդրումներ կատարելու փոխարեն: Սա նաև հարված է հեղինակությանը. աշխատաշուկայում բարձր շրջանառության մասին տեղեկատվությունը արագ է տարածվում, և դիմորդները դժկամությամբ են գնում նման ընկերություններ։ Սա նաև անձնակազմի ցածր հավատարմությունն է, թիմային թույլ ոգին. մարդիկ ժամանակ չունեն ընկերանալու, կամ, ընդհակառակը, պարզապես յոլա են գնում, և մարդը հեռանում է: Եվ սա արժեքավոր կադրերի կորուստ է, որը կարող էր մեծ օգուտ բերել ընկերությանը։

Աշխատակազմի շրջանառության կրճատում. 9 ապացուցված մեթոդ

Աշխատակազմի շրջանառության կառավարման միջոցառումները պետք է ներառեն համապարփակ մոտեցում: Իդեալում, նախ անհրաժեշտ է բացահայտել խնդրի պատճառը, հարցում անցկացնել, ուսումնասիրել վիճակագրությունը, հարցումներ անցկացնել աշխատակիցներից հեռանալու մասին և այլն: Անձնակազմի շրջանառությունը նվազեցնելու համար խորհուրդ ենք տալիս օգտագործել հետևյալ մեթոդները.

1. Կադրերի ընտրության որակի բարելավում. Հավանաբար աշխատանքի ընդունող մենեջերի KPI-ները շատ խիստ ժամանակային շրջանակ ունեն: Դուք կարող եք ընդլայնել թափուր աշխատատեղը լրացնելու վերջնաժամկետը և KPI-ին ավելացնել վարձու աշխատողի ծառայության երկարության ցուցանիշը: Սա թույլ կտա հավաքագրողին ավելի ուշադիր ընտրել աշխատակիցներին հարցազրույցի փուլում՝ առանց աչք փակելու թերությունների վրա և չթաքցնելով ընկերության և աշխատանքի մասին կարևոր տեղեկությունները, ինչպես նաև կսահմանի հավաքագրողի պատասխանատվությունը աշխատողի հետագա աշխատանքի համար:

2. Կադրերի հարմարվողականության համակարգի կազմակերպում. Այստեղ շատ պարզ հարաբերություն կա՝ եթե կա ադապտացիա, ուրեմն շրջանառությունը նվազում է, եթե հարմարվողականություն չկա՝ ավելանում է։ Անձնակազմի հարմարեցումը կարող է ներառել զրույցներ HR-ի հետ, մենթորների աշխատանքը, ներքին կորպորատիվ միջոցառումները, գործընկերների կողմից նոր աշխատակցի գնահատումը, կադրերի և ղեկավարության և այլ իրադարձություններ:

3. Կադրերի զարգացում– դրա պահպանման կարևոր փուլ: Եթե ​​աշխատողը գիտի, որ ընկերությունը պատրաստ է և ցանկանում է վերապատրաստել իրեն, օգնել մասնագիտական ​​աճի և պատրաստ է ապահովել կարիերայի աճ, ապա նա չի լքի այն։

4. Աշխատակիցների հավատարմության բարձրացում. Անցկացրեք հարցաթերթիկներ և հարցումներ, թույլ տվեք աշխատակիցներին ազդել իրենց համար կարևոր որոշումների վրա (թեև ոչ բոլորը), կազմակերպել թիմի ձևավորման և վերապատրաստման միջոցառումներ, վերահսկել հնարավոր բացասական արձագանքներն ու առարկությունները և աշխատել նրանց հետ: Ստեղծեք ձեր աշխատակիցների մեջ ընկերության կամ թիմի պատկանելու հպարտությունը: Եթե ​​անձնակազմը հպարտանում է, որ իրենք Ընկերության մաս են կազմում, ապա աշխատակիցները շատ ավելի քիչ հավանական է, որ լքեն այն:

5. Համապատասխան ծավալի աշխատանք. Շատ ընկերություններ չեն կարող դիմադրել աշխատակիցներին 10,15%-ով ավելի շատ աշխատանք տալու գայթակղությանը, քան ներկայումս անում են: Մի լրացրեք թափուր տեղը, այլ վերաբաշխեք պարտականությունները բաժնում։ Խրախուսեք վերամշակումը: Բայց մշտական ​​աշխատանքը հնարավորությունների սահմանին հանգեցնում է նրան, որ աշխատողը արագորեն այրվում է, և այնուհետև ոչ մի միջոց չի փրկի իրավիճակը. նա կամ կթողնի ընկերությունը, կամ կաշխատի նվազագույն արդյունավետությամբ և նվազագույն հավատարմությամբ:

Իդեալում, արտաժամյա աշխատանքն ընդհանրապես չպետք է լինի ընկերությունում կամ կարող է լինել մեկանգամյա (օրինակ, եթե շտապ անհրաժեշտ է փոխարինել հիվանդ գործընկերոջը): Այնուամենայնիվ, չպետք է գնալ մյուս ծայրահեղության. աշխատողները, ովքեր թերաշխատված են, կորցնում են իրենց սեփական կարևորության զգացումը, նրանց մոտիվացիան և արդյունավետությունը նվազում է, և նրանք սկսում են ձանձրանալ աշխատանքում:

6. Նյութական և ոչ նյութական մոտիվացիա. Սրանք բոնուսներ, բոնուսներ, կամավոր առողջության ապահովագրություն, վճարումներ սպորտային գործունեության կամ անգլերենի դասընթացների համար և այլն: Սա ոչ միայն ֆինանսական խթան է, այլ նաև այն ցուցանիշն է, որ դուք գնահատում եք ձեր աշխատակիցներին և պատրաստ եք նրանց համար անել մի բան, որը գերազանցում է ձեր պարտավորությունները: օրենքով՝ որպես գործատու:

7. Հակամարտությունների լուծում. Պետք չէ սպասել, որ լարված իրավիճակն ինքնին կբարելավվի։ Եթե ​​երկու արժեքավոր աշխատակիցներ չեն կարողանում յոլա գնալ մեկ բաժնում, գուցե արժե նրանցից մեկին մյուսը տեղափոխել: Հատկապես վտանգավոր է լարվածությունը ենթակաների և ղեկավարների միջև. անբարենպաստ իրավիճակում ամբողջ բաժինը կարող է հեռանալ դրա պատճառով:

8. Կառավարման քաղաքականության մշակում. Սա, թերեւս, ամենադժվարն է, քանի որ այն ենթադրում է աշխատել ոչ թե աշխատակիցների, այլ մենեջերի և թոփ-մենեջերների հետ: Երբեմն բավականին դժվար է մենեջերին բացատրել, որ աշխատակիցների հետ շփվելու ձևի պատճառով ընկերությունում կադրերի մեծ շրջանառություն կա։

9. Աշխատանքային պատշաճ պայմաններ. Մարդիկ օրական 9 ժամ են անցկացնում գրասենյակում՝ իրենց ունեցած ամբողջ ժամանակի մեկ երրորդը: Եթե ​​նրանք այս ընթացքում անհարմար զգան՝ ցուրտ, կեղտոտ, մութ, աղմկոտ, նեղացած և այլն, նրանք կսկսեն ավելի հարմարավետ պայմաններ փնտրել: Մյուս տեղում։

Եզրակացություն:

Աշխատակազմի շրջանառությունը կառավարելը կադրերի, ընկերության ղեկավարի և գծային մենեջերների խնդիրն է: Ժամանակին միջոցներ ձեռնարկելով, որոնք բարձրացնում են աշխատակիցների կայունության, հարմարավետության, վստահության, համապատասխանության և ինքնարժեքի զգացումը, հնարավոր է հասնել անձնակազմի շրջանառության զգալի կրճատման: