Հիմնական շուկայավարման ռազմավարություններ. Ձեռնարկության համար մարքեթինգային ռազմավարության ձևավորում Մարքեթինգային ռազմավարություններ ձեռնարկության համար

«Ռազմավարություն» հասկացությունը ենթադրում է գործողությունների կամ պլանի մեթոդ, որը ներկայացված է ընդհանուր ձևով զգալի ժամանակահատվածում: Այն կարելի է զարգացնել ցանկացած ուղղությամբ։ Գլխավորն այն է, որ նախապես մտածված գործողությունները նպաստում են առկա ռեսուրսների առավել արդյունավետ օգտագործմանը և տանում դեպի դրված նպատակը։

Ինչ վերաբերում է մարքեթինգային ռազմավարությանը, ապա այն հանդիսանում է ընկերության ընդհանուր ռազմավարության բաղադրիչներից մեկը։ Միևնույն ժամանակ, այն պարունակում է այն մեթոդների նկարագրությունը, որոնք պետք է օգտագործվեն ընկերության կողմից՝ երկարաժամկետ հեռանկարում վաճառքից շահույթը բարձրացնելու համար: Հարկ է նշել, որ մարքեթինգային ռազմավարությունը օգտատերերին կոնկրետ գործողություններ չի առաջարկում։ Նա միայն նկարագրում է դրանք:

Մարքեթինգի կարևորությունը

Ցանկացած տնտեսական պլան թույլ է տալիս պատկերացում կազմել շուկայում ընկերության զարգացման հեռանկարների, ինչպես նաև գործունեության տեսական և գործնական ասպեկտների մասին: Եվ դա կարելի է անել մարքեթինգի միջոցով, որը գիտություն է՝ առաջադրանքներ և նպատակներ դնելու, դրանց հասնելու և լուծելու, ինչպես նաև որոշակի ժամանակահատվածում կազմակերպությունում առկա խնդիրների հաղթահարման ուղիների ամբողջ տեսականու մեջ: Ինչու՞ է ընկերությանը պետք նման ռազմավարություն: Այն թույլ է տալիս հասնել առկա ռեսուրսների և ներկայիս տնտեսական իրավիճակի առավելագույն հնարավոր համապատասխանությանը: Սա այն է, ինչը կօգնի ընկերությանը հաջող ֆինանսական և արտադրական գործունեություն ծավալել։

Որո՞նք են մարքեթինգային ռազմավարության առանձնահատկությունները և ի՞նչը պետք է հաշվի առնել ամենահարմարը ընտրելիս:

Նախնական պլանավորման էությունը

Ո՞րն է շուկայավարման ռազմավարության հիմնական կետը: Եթե ​​դիտարկենք կոնկրետ շուկայական միջավայր, ապա դրանում ճիշտ ուղղություն ստեղծելը թույլ է տալիս ընկերությանը հնարավորինս արդյունավետ զարգանալ։ Նման ռազմավարություն ձևավորելիս կազմվում է գործադիր պլան, որը թույլ է տալիս կազմակերպությանը իրականացնել իր գործունեությունը` հաշվի առնելով ընտրված քաղաքականությունը:

Մարքեթինգային աշխատանքում շատ կարևոր տարր կա. Այն կոչվում է մարքեթինգային պլանավորում, որի շնորհիվ ընկերությունը կարողանում է անընդհատ վերլուծել շուկան, ինչպես նաև ծանոթանալ հաճախորդների կարիքներին։

Մարքեթինգի կողմից մշակված բիզնես ռազմավարությունը հնարավորություն է տալիս առաջարկել ապրանքներ, որոնք լիովին կբավարարեն սպառողների որոշակի խմբի պահանջարկը։ Այս առումով պարզ է դառնում այն ​​հիմնական խնդիրը, որ իր առջեւ դնում է նման փաստաթուղթը։ Ընկերության կողմից մշակված գործողությունների ծրագրերը նախատեսված են ապրանքների և՛ առկա, և՛ պոտենցիալ շուկաները բացահայտելու համար:

Տնտեսապես հաջողակ ցանկացած պետությունում երկարաժամկետ պլաններ մշակելիս պետք է միշտ հիշել, որ շուկայավարման ապրանքներն ամենից հաճախ որոշակի դժվարություններ են առաջացնում: Հաշվի առնելով շուկայում առկա կատաղի մրցակցությունը՝ ձեռնարկությունների մեծ մասը նախընտրում է ինքնուրույն արտադրել և վաճառել իրենց ապրանքները։ Նրանք այս մեթոդը համարում են ամենահուսալին իրենց առաջատար դիրքերը պահպանելու համար։

Հաջողակ բիզնեսի մարքեթինգային մարտավարությունն ու ռազմավարությունը ներառում է մրցակիցների գերազանցում, ինչպես նաև ապագայում նրանց դիրքերի ամրապնդում: Դուք կարող եք փոխել ի սկզբանե ստեղծված պլանները միայն այն իրավիճակներում, երբ.

Մի քանի տարիների ընթացքում ընկերությունը լավ արդյունքների չի հասել ապրանքների վաճառքի և եկամուտների ստեղծման առումով.

Փոփոխություն է տեղի ունեցել մրցակից ընկերությունների ռազմավարության մեջ.

Ձեռնարկության գործունեության վրա ազդող որոշ արտաքին պայմաններ փոխվել են.

Հնարավորություն է ստեղծվել իրականացնելու նոր բարեփոխումներ, որոնք կկարողանան ավելացնել օգուտները և շահույթ բերել կազմակերպությանը.

Ընկերությունը հասել է վաճառքի ընթացիկ ռազմավարությամբ նախատեսված նպատակներին:

Մարքեթինգային պլանները կարող են ճշգրտվել նաև շուկայի փոփոխությունների պատճառով, որը սկսել է կենտրոնանալ այլ ցուցանիշների վրա: Դա կարող է լինել սկզբունքորեն նոր ապրանքների ի հայտ գալը, ինչպես նաև մրցակիցներին շրջանցելու ժամանակակից մեթոդների կիրառումը։ Ընկերության մարքեթինգային ռազմավարության օրինակը կարող է պարզ դարձնել, որ ընկերությունը, ապրանքը վաճառելու իր ցանկության մեջ, միաժամանակ ակտիվորեն օգտագործում է տարբեր ուղղություններ:

Շուկայավարման ռազմավարության նպատակները

Ինչու են ստեղծվում երկարաժամկետ վաճառքի պլաններ: Ընկերության մարքեթինգային ռազմավարության օրինակից պարզ է դառնում, որ դրանք նախատեսված են արտաքին ծրագրի կամ շուկայական նպատակների իրականացման համար, մասնավորապես՝

Կազմակերպության շուկայական մասնաբաժնի ավելացում;

Հաճախորդների թվի աճ;

Վաճառքի մակարդակի բարձրացում՝ հաշվի առնելով դրանց բնական և ծախսային ցուցանիշները։

Մարքեթինգային ռազմավարությունը ենթադրում է նաև որոշակի ներքին ծրագրային (արտադրական) նպատակների ձեռքբերում։ Նրանք ծառայում են որպես շուկայականների շարունակություն։ Այս պլաններն արտացոլում են այն ամենը, ինչ անհրաժեշտ է ձեռնարկությանը ծրագրի նպատակներին հասնելու համար: Ընդ որում, ռազմավարությունը հաշվի չի առնում կազմակերպչական ռեսուրսները, այլ հաշվի է առնում արտադրության պահանջվող ծավալների ապահովման խնդիրը։ Արժե նկատի ունենալ, որ այս ցուցանիշը բաղկացած է վաճառքների քանակից, որից հանվում են առկա պաշարները՝ արդյունքն ամփոփելով պլանավորված պաշարներով: Սա ներառում է նաև նոր արտադրամասերի ստեղծման, արտադրության նորագույն տեխնոլոգիաների ներդրման հարցեր և այլն։

Մարքեթինգային պլանավորումը ձեռնարկության համար սահմանում է նաև կազմակերպչական նպատակներ: Այն նայում է ընկերության կառուցվածքին, ինչպես նաև նրա ղեկավարությանը և անձնակազմին: Եթե ​​դիտարկենք կոնկրետ ընկերության օրինակը, ապա մարքեթինգային ռազմավարությունը կարող է, օրինակ, պլանավորել բարձրացնել անձնակազմի աշխատավարձերը շուկայում առաջատար դիրքեր զբաղեցնող կազմակերպությունում առկա մակարդակին, ինչպես նաև նախատեսել գիտելիքներ ունեցող մի քանի մասնագետների աշխատանքի ընդունում: կոնկրետ արդյունաբերության մեջ: Բացի այդ, երկարաժամկետ պլանները երբեմն ներառում են այնպիսի համակարգի ներդրում, որը թույլ է տալիս կառավարել նախագծերը և այլն:

Ձեռնարկության մարքեթինգային ռազմավարության օրինակը թույլ է տալիս դատել ընկերության ֆինանսական նպատակների մասին: Պլանների այս բաժնում նշվում են բոլոր ակնկալվող ցուցանիշներն իրենց ծախսային պայմաններով: Նրանք իրենց ցանկում ներառում են՝ ծախսերի չափը, համախառն և զուտ շահույթը, վաճառքի ծավալն ու շահութաբերությունը և այլն։

Մարքեթինգային ռազմավարությունների տեսակները

Ընկերության երկարաժամկետ վաճառքի պլանները դասակարգվում են ըստ տարբեր չափանիշների: Բայց առավել հաճախ օգտագործվող կատեգորիաներն են.

1. Ինտեգրված աճ. Մարքեթինգային ռազմավարության մշակման օրինակը ցույց է տալիս, որ ընկերությունը ցանկանում է ընդլայնել իր սեփական կառուցվածքը՝ օգտագործելով «ուղղահայաց զարգացում», որը ներառում է նոր ծառայությունների կամ ապրանքների թողարկում: Եթե ​​ինտեգրված աճի ռազմավարությունը հաջողությամբ իրականացվի, ապա ընկերությունը սկսում է վերահսկողություն իրականացնել ձեռնարկության մատակարարների և դիլերների մասնաճյուղերի վրա՝ փորձելով ազդել վերջնական սպառողի վրա:
2. Կենտրոնացված աճ.Այս դեպքում ձեռնարկության մարքեթինգային ռազմավարության օրինակը ցույց է տալիս, որ այս երկարաժամկետ արտադրանքի վաճառքի պլանների շրջանակներում հնարավոր է շուկայում փոփոխություն: Բացի այդ, նման ռազմավարությունը նախատեսում է նաև ապրանքների արդիականացում։ Ընկերության կենտրոնացված աճը նկարագրող պլանների հիմնական նպատակը մրցակիցների դեմ պայքարն է, ինչպես նաև շուկայի ընդլայնված մասնաբաժնի մեջ դիրքեր զբաղեցնելու ցանկությունը: Այս գործընթացը կոչվում է «հորիզոնական զարգացում»: Այս ռազմավարությունը թույլ է տալիս բարելավել առկա ապրանքների որակը և գտնել նոր շուկաներ դրանց համար:
3. Դիվերսիֆիկացված աճ. Այս ոլորտում մարքեթինգային ռազմավարության օրինակ, որպես կանոն, տեղի է ունենում այն ​​դեպքերում, երբ ընկերությունը ներկայումս հնարավորություն չունի շուկայական միջավայրում զարգանալու որոշակի տեսակի արտադրանքով: Ձեռնարկությունը կարող է առավելագույն ջանքեր գործադրել՝ ուղղված իր առկա ռեսուրսների օգտագործմամբ նոր ապրանքներ արտադրելուն: Ընդ որում, ստացված ապրանքը երբեմն միայն չնչին տարբերություններ ունի հինից, երբեմն էլ՝ բոլորովին տարբեր։
4. Կրճատում.Այս ոլորտում մարքեթինգային քաղաքականության օրինակը կարող է հստակ ցույց տալ, որ ընկերությունն իր առջեւ նպատակ է դնում, որն ուղղված է զարգացման զգալի ժամանակահատվածից հետո իր աշխատանքի արդյունավետության բարձրացմանը: Այստեղ, օրինակ, կարող եք պլանավորել վերակազմակերպել ընկերությունը՝ կրճատելով որոշակի բաժիններ: Նման ռազմավարության մեկ այլ տարբերակ կարող է լինել ընկերության լուծարումը, որը ենթադրում է աստիճանաբար զրոյականացնել նրա գործունեությունը, ինչը հնարավորություն է տալիս առավելագույն եկամուտ ստանալ:

Մարքեթինգային ռազմավարության հիմնական ուղղությունները

Այս կամ այն ​​ուղղությունը որոշելուց հետո ընկերությունը հնարավորություն ունի կենտրոնանալ ոչ միայն շուկայական միջավայրի որոշակի տարրերի, այլև դրա ողջ ծավալի վրա։ Միաժամանակ հնարավոր է դառնում իրականացնել հիմնական ռազմավարական ուղղությունները։ Նրանց մեջ:

1. Զանգվածային (չտարբերակված) շուկայավարման ռազմավարություն.Այն կենտրոնացած է շուկայական ողջ միջավայրի վրա՝ հաշվի չառնելով սպառողների պահանջարկի տարբերակումը։ Այս ուղղությունը կիրառելու արդյունքում հնարավոր է դառնում նվազեցնել արտադրական ծախսերը, ինչը արտադրանքին տալիս է մրցակցային լուրջ առավելություններ։
2. Տարբերակված շուկայավարման ռազմավարություն.Դրա օգտագործումը թույլ է տալիս դատել, որ ընկերությունը փորձում է դիրքեր գրավել շուկայի ավելի շատ հատվածներում: Այս նպատակին հասնելու համար այն սկսում է արտադրել գրավիչ դիզայնով ապրանքներ, բարձր որակ և այլն:
3. Կենտրոնացված շուկայավարման ռազմավարություն.Այն օգտագործելիս ընկերությունն իր ջանքերը կենտրոնացնում է շուկայի միայն մեկ հատվածի վրա։ Արտադրված արտադրանքը նախատեսված է սպառողների որոշակի կատեգորիայի համար։ Այս դեպքում շեշտը դրվում է ինքնատիպության վրա։ Այս տեսակի մարքեթինգային ռազմավարությունը իդեալական է այն ընկերությունների համար, որոնք ունեն սահմանափակ ռեսուրսներ:

Բացի վերը նշված բոլոր կատեգորիաներից, արտադրանքի վաճառքի պլանները կարող են լինել գինը և ապրանքը, ապրանքանիշը և գովազդը: Այս դեպքում դրանք դասակարգվում են ըստ ապրանքների շուկայավարման միջոցների, որոնք հիմնականում օգտագործվում են ընկերության կողմից:

Դիտարկենք մարքեթինգային ռազմավարությունների ամենաժամանակակից օրինակները։

Դիրքի պաշտպանություն

Ինչպես գիտեք, թշնամիներից պաշտպանվելու համար պետք է պաշտպանական ամրոց կառուցել։ Այնուամենայնիվ, միշտ արժե հիշել, որ ստատիկ պաշտպանությունը, որը չի ապահովում որևէ առաջ շարժ, վստահ ուղի է դեպի պարտություն: Իսկ եթե ընկերության որդեգրած մարքեթինգային ռազմավարությունը զուտ պաշտպանական է, ապա այն կարելի է անվանել անհեռատես։

Եթե ​​դիտարկենք այնպիսի ձեռնարկություններ, ինչպիսիք են Coca-Cola-ն կամ Bayer-ը, ապա կարելի է պնդել, որ նույնիսկ նրանց աշխատանքում անհնար է երաշխավորել կայուն եկամուտ։ Հաջողությամբ մշակված մարքեթինգային ռազմավարությունը (օգտագործելով կոնկրետ Coca-Cola ընկերության օրինակը) հստակորեն հավատարիմ է իր արտադրանքի տեսականու ընդլայնման և արտադրության նոր տեսակների զարգացման գծին: Եվ դա չնայած այն հանգամանքին, որ այս ընկերությունը արտադրում է իր արտադրանքը հսկայական քանակությամբ: Coca-Cola-ի մասնաբաժինը զովացուցիչ ըմպելիքների համաշխարհային շուկայում կազմում է գրեթե 50%: Բայց շուկայավարման ռազմավարությունը, որին հավատարիմ է ընկերությունը, հանգեցնում է նրան, որ նա ակտիվորեն գնում է մրգային ըմպելիքներ արտադրող ընկերություններ: Եվ սա բացի տեսականու ընդլայնումից և նորագույն տեխնոլոգիաների ներդրումից:

Թևերի պաշտպանություն

Շուկայում առաջատար դիրքեր զբաղեցնող ընկերությունները հատուկ մարքեթինգային ռազմավարության կարիք ունեն։ Դրա հիմնական նպատակն է ստեղծել «սահմանային ծառայություն» և կենտրոնացնել «մարտական ​​պատրաստ ստորաբաժանումները» առավել խոցելի սահմաններում։ Բայց կողային պաշտպանությունը համարվում է ամենաարդյունավետը, որը նախատեսում է բոլոր գործողությունների մանրամասն մշակման և դրանց փուլային իրականացման պայմանները: Եվ այս դեպքում կարելի է բերել մարքեթինգային ռազմավարությունների ձախողումների օրինակներ։ Օրինակ, General Motors-ի և Ford-ի գլխավոր սխալը պատշաճ պատրաստվածության բացակայությունն էր։ Այն պահին, երբ եվրոպական և ճապոնական արտադրողները սկսեցին գրոհել շուկան, այդ ֆիրմաները նրանց լուրջ չվերաբերվեցին։ Արդյունքում ամերիկյան ավտոմոբիլային ընկերությունները կորցրել են ներքին շուկայի մի մասը։ Ի վերջո, ճապոնական արտադրողները ամերիկյան սպառողական մեքենաներին առաջարկել են կոմպակտ մեքենաներ: Նման արտադրանքները հետաքրքրություն են առաջացրել մեքենաների սիրահարների լայն շրջանակի կողմից:

Կանխարգելիչ հարվածներ

Ինչպե՞ս մշակել մարքեթինգային ռազմավարություն: Նախաձեռնող գործողությունների կազմակերպման օրինակ կարելի է գտնել տարբեր ընկերությունների պատմության մեջ։ Նրանք հանգում են մի քանի մեթոդների օգտագործմանը.

Դրանցից առաջինը նման է մարտական ​​հետախուզությանը։ Օրինակ, որոշ ընկերություններ իրենց շուկայում ազդում են մի մրցակցի վրա, հարձակվում են մյուսի վրա և վտանգ են ներկայացնում երրորդի համար: Սա խաթարում է նրանց գործունեությունը։

Հաջորդ մեթոդը բոլոր ճակատներով հարձակվելն է։ Նման գործողությունների օգտագործմամբ նախագծի մարքեթինգային ռազմավարության օրինակ է Seiko-ի վճռական քայլը, որն իր ժամացույցների 2300 մոդելներ առաջարկեց ամբողջ աշխարհից դիստրիբյուտորներին: Այստեղ կարելի է նշել նաև Texas Instruments-ը։ Նա հաջողությամբ օգտագործեց գների հարձակման մարտավարությունը: Նման մարքեթինգային ռազմավարության ամենահիմնական նպատակներից մեկը ընկերության արտադրանքի բարձր մրցակցային մակարդակի պահպանումն է:

Միջազգային շուկայավարման ռազմավարություն

Մարքեթինգային ռազմավարություն բանկային ոլորտում

Ֆինանսական և վարկային կազմակերպությունների կողմից ծառայությունների իրականացման երկարաժամկետ պլաններ մշակելիս առաջին հերթին հաշվի է առնվում դրանց անխզելի կապը ՏՏ ոլորտի հետ։ Այսպիսով, Cetelem Bank-ի օրինակով մարքեթինգային ռազմավարության մշակումը վկայում է տեղեկատվական տեխնոլոգիաների օգտագործման մշտական ​​աճի մասին:

Այս գործընթացը կպահանջի վաճառքի կետերի, ինչպես նաև աշխատողների թվի ավելացում։ Բանկի մարքեթինգային ռազմավարությունը ենթադրում է նաև սարքավորումների, հեռախոսակապի և հեռահաղորդակցության ծախսերի զգալի աճ: Միաժամանակ դիտարկվում են ֆինանսական ներդրումների արդյունավետ օգտագործման հարցերը։ Չնայած առաջադրանքի բարդությանը, բանկի մշակված ռազմավարության ամենակարևոր ասպեկտների մեծ մասն իրականացվում է նախատեսված ժամկետում:

Մարքեթինգային ռազմավարության էությունն ու բովանդակությունը

Դասական սահմանման համաձայն՝ մարքեթինգը մարդու գործունեության հատուկ տեսակ է, որի նպատակն է փոխանակման միջոցով բավարարել մարդու կարիքներն ու ցանկությունները։ Ավելի ժամանակակից մոտեցումն առաջարկում է այն դիտարկել որպես հատուկ բիզնես փիլիսոփայություն։

Մարքեթինգի ռազմավարական բնույթը պայմանավորված է ընկերության շուկայական հնարավորությունների և հնարավորությունների ուսումնասիրման անհրաժեշտությամբ: Ռազմավարական մարքեթինգի վերջնական արդյունքը մարքեթինգային ռազմավարության և մարտավարության մշակումն է:

Սահմանում 1

Շուկայավարման ռազմավարությունը (մարքեթինգային ռազմավարությունը) պետք է ընկալվի որպես արդյունավետ բաշխված և համակարգված շուկայական ռեսուրսների և գործողությունների մի շարք, որոնք ուղղված են կոնկրետ ապրանքային շուկայում ընկերության առջև ծառացած խնդիրների կատարմանը: Այլ կերպ ասած, այն ներկայացնում է թիրախային շուկաներում մարքեթինգային գործունեության գլխավոր ծրագիր՝ ուղղված երկարաժամկետ հեռանկարին:

Ձեռնարկության մարքեթինգային ռազմավարության հիմնական նպատակն է ընկերությանը բերել իր համար շուկայական առավել շահավետ դիրքի, ինչպես նաև մշակել միջոցառումների համալիր՝ դրա ձեռքբերումը հեշտացնելու համար: Մարքեթինգային ռազմավարության մշակման մեջ հիմնարար դեր է խաղում մարքեթինգային համալիրը, որն այլ կերպ հայտնի է որպես մարքեթինգային խառնուրդ: Դրա ամենահայտնի մոդելը «4P» համալիրն է (Նկար 1):

Նկար 1. 4P մարքեթինգային խառնուրդ: Author24 - ուսանողական աշխատանքների առցանց փոխանակում

Դասական մոդելի համաձայն՝ շուկայավարման խառնուրդը ներառում է արտադրանքի, գնագոյացման, բաշխման և առաջխաղացման մեթոդներ: Այս մոդելը հաճախ լրացվում է դիրքավորման, փաթեթավորման, գործընթացի և մարդկանց կողմից:

Ձեռնարկությունների շուկայավարման ռազմավարություններն ունեն շատ հարուստ տարրական կազմ, ներառյալ մարքեթինգային գործունեության նպատակներն ու խնդիրները, կազմակերպության արտաքին և ներքին միջավայրի վերլուծությունը, ինչպես նաև շուկայավարման ոլորտում բովանդակային գործողությունները, որոնք արտացոլված են մարքեթինգային խառնուրդում:

Մարքեթինգային ռազմավարության դերը ձեռնարկության գործունեության մեջ

Մարքեթինգային ռազմավարությունները հսկայական դեր են խաղում ձեռնարկության գործունեության մեջ և, ըստ էության, ցանկացած հաջողակ բիզնեսի անհրաժեշտ տարր են: Բացի այդ, դրանք ծառայում են որպես բիզնես սուբյեկտի ընդհանուր կորպորատիվ ռազմավարության իրականացման անհրաժեշտ գործիք:

Ձեռնարկության մարքեթինգային ռազմավարությունը նախատեսված է համակարգելու իր մարքեթինգային գործունեությունը և ապահովելու դրանց համապատասխանությունը իր այլ տեսակների հետ, ինչպես նաև տարբեր տեսակի մարքեթինգային որոշումների հետևողականությունը: Այս ամենի հետ մեկտեղ շուկայավարման ռազմավարությունը պետք է հաշվի առնի ինչպես ձեռնարկության ներքին ներուժը, այնպես էլ նրան շրջապատող արտաքին միջավայրի պայմանները։

Ձեռնարկության մարքեթինգային ռազմավարությունը թույլ է տալիս պատասխանել մի շարք հարցերի, որոնցից հիմնականներն են.

• շուկայի այն հատվածների բացահայտման խնդիրը, որոնց վրա ընկերությունը պետք է կենտրոնացնի իր ջանքերը.
• մարքեթինգային խառնուրդի տարրերի համար առանձին ռազմավարությունների ընտրության հարցը (ապրանքներ, գներ, գովազդ, վաճառքի խթանում և այլն);
• ընտրված մարքեթինգային ռազմավարությունների իրականացման ծախսային բյուջեի ձեւավորման եւ հաստատման հարցը եւ այլն։

Ձեռնարկության մարքեթինգային ռազմավարության ֆունկցիոնալ նպատակը շուկայական կարիքների բացահայտումն է, որոնց ամբողջությունը պայմանականորեն բաժանված է երկու տեսակի՝ պոտենցիալ և ներկայումս առկա: Ձեռնարկության մարքեթինգային ռազմավարությունը կենտրոնացած է երկուսի վրա:

Ծանոթագրություն 1

Ճիշտ մշակված և իրականացված մարքեթինգային ռազմավարությունը շուկայում ձեռնարկության հաջողության գրավականն է և երկարաժամկետ հեռանկարում նրա զարգացման անհրաժեշտ պայմանը:

Ձեռնարկությունների շուկայավարման ռազմավարությունների համակարգ

Ձեռնարկության շուկայավարման ռազմավարությունը նրա զարգացման ընդհանուր ռազմավարության անբաժանելի մասն է և, ըստ էության, հանդես է գալիս որպես դրա օրգանական շարունակություն: Այն մշտապես ազդում է ամբողջ ձեռնարկության գործունեության վրա և համակարգում է նրա բոլոր ռեսուրսները, որոնք անհրաժեշտ են ձեռնարկության ռազմավարական նպատակներին հասնելու համար:

Ռազմավարական պլանավորման և կառավարման հիերարխիայում միջին դիրք զբաղեցնելով ձեռնարկության մարքեթինգային ռազմավարություններն ունեն իրենց հատուկ կազմը: Բիզնեսի միավորի մակարդակում առավել ակտիվորեն օգտագործվող շուկայավարման ռազմավարությունների հիմնական տեսակներն են.

• ծախսերի նվազագույնի հասցնելու ռազմավարություն;
• տարբերակման ռազմավարություն;
• համակենտրոնացման ռազմավարություն.

Մ.Փորթերի կողմից հնչեցրած այս մոտեցումը համարվում է դասական, բայց միակը չէ։ Բացի այդ, պրակտիկայում լայն տարածում են գտնում մարքեթինգային ռազմավարությունների հետևյալ տեսակները.

• առաջնորդության ռազմավարություն;
• առաջնորդության թեկնածուի ռազմավարություն;
• հետևորդների ռազմավարություն;
• խորշ ռազմավարություն.

Բացի այդ, ձեռնարկության մարքեթինգային ռազմավարությունները կարող են լինել ագրեսիվ, մրցակցային, պաշտպանական կամ սեգմենտային բնույթով, ինչպես նաև կարող են լինել վիրավորական, պաշտպանական կամ նահանջող:

Վերոնշյալ շուկայավարման ռազմավարություններից յուրաքանչյուրը, որն օգտագործվում է ձեռնարկության մակարդակում, ունի իր առանձնահատկությունները և իրականացման պայմանները: Այսպես թե այնպես, չկա մեկ (օպտիմալ) մարքեթինգային ռազմավարություն, որը հավասարապես հարմար է բոլոր ձեռնարկությունների համար: Ձեռնարկության շուկայավարման ռազմավարությունը միշտ անհատական ​​է և որոշվում է բիզնեսի ներքին ներուժով և արտաքին միջավայրի պայմաններով:

Ի թիվս այլ բաների, ձեռնարկության մարքեթինգային ռազմավարությունները, ունենալով համակարգված լինելու հատկություն, ունեն որոշակի կառուցվածք։ Այն ընդհանուր տեսքով ներկայացված է Նկար 2-ում:

Նկար 2. Ձեռնարկությունների շուկայավարման ռազմավարությունների համակարգ: Author24 - ուսանողական աշխատանքների առցանց փոխանակում

Ձեռնարկության համար մարքեթինգային ռազմավարության մշակման ամենացածր մակարդակը նրա առաքելության և տեսլականի ձևակերպումն է: Այնուհետև որոշվում և ձևավորվում է ֆունկցիոնալ բիզնես ռազմավարությունների մի շարք, ներառյալ պորտֆելի ռազմավարությունները, զարգացման և մրցակցային ռազմավարությունները: Հաջորդ մակարդակում պետք է մշակվեն գործիքային մարքեթինգային ռազմավարություններ, որոնք որոշում են մարքեթինգային խառնուրդի առանձին բաղադրիչների օգտագործման լավագույն եղանակները՝ նպատակային շուկաներում ձեռնարկության մարքեթինգային ջանքերի արդյունավետությունն ապահովելու համար:

Ծանոթագրություն 2

Այսպես թե այնպես, տնտեսվարող սուբյեկտների մարքեթինգային ռազմավարությունները ներառում են միջնաժամկետ և երկարաժամկետ հեռանկարներ։ Դրանց բովանդակությունը և կազմը ճշտվում են՝ հաշվի առնելով մարքեթինգային տարրերը և մշակվում են բիզնեսի համար սահմանված նպատակների հիման վրա։

ՌՈՒՍԱՍՏԱՆԻ ԴԱՇՆՈՒԹՅԱՆ ԿՐԹՈՒԹՅԱՆ ԵՎ ԳԻՏՈՒԹՅԱՆ ՆԱԽԱՐԱՐՈՒԹՅՈՒՆ

Դաշնային պետական ​​բյուջետային ուսումնական հաստատություն

բարձրագույն մասնագիտական ​​կրթություն

ԿՈՒԲԱՆԻ ՊԵՏԱԿԱՆ ՀԱՄԱԼՍԱՐԱՆ

Մարքեթինգի և առևտրի բիզնեսի բաժին

Վերջնական որակավորման աշխատանք

ՁԵՎԱՎՈՐՈՒՄԸ ՁԵՎԱՎՈՐՈՒՄ Է ՄԱՐԿԵՏԻՆԳԻ ՌԱԶՄԱՎԱՐՈՒԹՅԱՆ ՀԻՄՆԱՑՈՂ ՌԱԶՄԱՎԱՐԱԿԱՆ ՎԵՐԼՈՒԾՈՒԹՅԱՆ ԺԱՄԱՆԱԿԱԿԻՑ ՄԵԹՈԴՆԵՐԻ ՎՐԱ.

Աշխատանքը կատարել է Վորոնինա Ա.Ա.

Տնտեսագիտության ֆակուլտետ

Մասնագիտություն 100700 «Առևտուր»

Գիտական ​​ղեկավար

բ.գ.թ. էկոն. Գիտություններ, դոցենտ Կոստեցկի Ա.Ն.

Ստանդարտների տեսուչ Կոստեցկի Ա.Ն.

Կրասնոդար 2013թ

Ներածություն

Արտաքին միջավայրի աճող անկայունության պայմաններում ձեռնարկության մարքեթինգային ռազմավարության էության փոփոխություն

Մանրածախ ձեռնարկություններում շուկայավարման ռազմավարության մշակման գործընթացի կազմակերպչական և մեթոդական ասպեկտները և վերլուծական հիմնավորումը.

Մանրածախ առևտրում շուկայի զարգացման ռազմավարության ձևավորում (A&D RUS LLC-ի օրինակով)

2 A&D RUS ՍՊԸ-ի մարքեթինգային գործունեության խնդիրների վերլուծություն և բացահայտում

3 A&D RUS ՍՊԸ-ի ռազմավարական զարգացման հայեցակարգի մշակում

Եզրակացություն

Ներածություն

Ցանկացած ընկերության հաջողության կարևոր և հիմնարար պայմանը ժամանակակից տնտեսության մեջ լավ մտածված ռազմավարական կառավարումն է: Ընդհանուր առմամբ, կառավարման ռազմավարության հայեցակարգը ընկերության կառավարման պլան է, որն ուղղված է իր դիրքերի ամրապնդմանը, սպառողներին բավարարելուն և նպատակներին հասնելուն:

Ժամանակակից պայմաններում կազմակերպության կառավարման ռազմավարությունը ներառում է հսկայական թվով գործառույթներ, ինչպես նաև բաժիններ՝ մատակարարում, անձնակազմ, արտադրություն, ֆինանսներ, մարքեթինգ, հետազոտություն և զարգացում: Ընկերությունում ռազմավարական ընտրություններ կատարելը նշանակում է բիզնես որոշումները և ընկերությունում հավաքագրված տարբեր մրցակցային գործողությունները կապել համահունչ ամբողջության մեջ: Մոտեցումների և գործողությունների այս միասնությունը արտացոլում է ձեռնարկության ներկայիս ռազմավարությունը:

Լավ մտածված ռազմավարական վարքագիծը պատրաստում է ընկերությանը ապագայի համար, բացահայտում է զարգացման վաղ ուղղությունները, ինչպես նաև նախատեսում է ընկերության համար կոնկրետ բիզնես դիրքեր զբաղեցնել:

Կազմակերպության ռազմավարության մշակումը կառավարման կարևոր գործառույթներից է: Մենեջերի արածի մեջ կլինեն մի քանի բաներ, որոնք էական ազդեցություն կունենան ընկերության բարեկեցության և զարգացման վրա, ինչպիսիք են երկարաժամկետ ռազմավարությունների մշակումը, արդյունավետ և մրցունակ ռազմավարական գործողությունների մշակումը և այդ ռազմավարության իրականացումը: որ հնարավոր է հասնել նախատեսված նպատակներին.արդյունքներ.

Այս աշխատանքում հատուկ ուշադրություն է դարձվում ռազմավարական պլանավորմանը և մարքեթինգային ռազմավարությանը` որպես կառավարման կարևոր գործառույթներից մեկը, որը ձեռնարկության նպատակների և դրան հասնելու ուղիների ընտրության գործընթացն է: Ռազմավարական պլանավորումը հիմք է հանդիսանում կառավարման բոլոր որոշումների, ամուր գործառույթների, մոտիվացիայի և վերահսկողության համար, որոնք ուղղված են կարևոր ռազմավարական պլանների մշակմանը: Ռազմավարության պլանավորման դինամիկ գործընթացն այն հովանոցն է, որի տակ կարող են թաքնվել կառավարման բոլոր գործառույթները՝ չօգտվելով ռազմավարական պլանավորման առավելություններից և առավելություններից: Ռազմավարական պլանավորման գործընթացը կարևոր հիմք է ստեղծում ձեռնարկության անդամների կառավարման համար:

Ժամանակակից աշխարհում մարքեթինգային ռազմավարության մշակումն ավելի ու ավելի արդիական է դառնում ռուսական ընկերությունների համար, որոնք ձգտում են կամ զբաղված են կատաղի մրցակցության մեջ իրենց, ինչպես նաև արտասահմանյան կորպորացիաների հետ: Հետևաբար, հետազոտության թեմայի արդիականությունը պայմանավորված է նրանով, որ Ռուսաստանում ցանցային բիզնեսի զարգացումը ներկայումս ընդարձակ է: Միևնույն ժամանակ, կան երկու փոխլրացնող խնդիրներ, որոնցից առաջինը ցանցային բիզնեսի կառավարման անբավարար արդյունավետությունն է, և երկրորդը՝ հավասարակշռված ռազմավարական կառավարման մեխանիզմների բացակայությունը։ Այսպիսով, առաջադրված խնդիրը պահանջում է վերլուծություն և գնահատում:

Ռազմավարական պլանավորումը մեծ ուշադրության է արժանացել արևմտյան երկրների գրականության մեջ, սակայն Ռուսաստանում, ցավոք, երկար ժամանակ առանձնահատուկ ուշադրություն չեն դարձրել այս կարևոր տնտեսական կարգապահությանը։ Բայց, այնուամենայնիվ, Ռուսաստանում ռազմավարական վերլուծության և մարքեթինգային ռազմավարության ձևակերպման զարգացումը մեծ թափ է հավաքում ներքին գրականության շնորհիվ այնպիսի հեղինակների, ինչպիսիք են Վ.Ս. Կատկալոն, Վ.Ա.Վինոկուրովը: Այս աշխատանքը գրելիս մենք օգտագործել ենք ռազմավարական կառավարման, կազմակերպությունների տեսության, ձեռնարկությունների կառավարման, մարքեթինգի վերաբերյալ հայրենական և արտասահմանյան հեղինակների կրթական գրականություն, ինչպիսիք են Ansoff I., Grant R.M., Katkalo V.S., Fleischer K., Vinokurov V.A., Day J. et al. , ինչպես նաև վիճակագրություն և ինտերնետային ռեսուրսներ։ Միևնույն ժամանակ, շուկայավարման ռազմավարությունը առևտրային ձեռնարկությունների գործունեությանը հարմարեցնելու խնդիրները լիովին չեն դիտարկվել, ինչը պահանջում է շարունակական հետազոտություններ այս ոլորտում:

Այս աշխատանքի նպատակն է ուսումնասիրել մանրածախ ձեռնարկությունում մարքեթինգային ռազմավարության մշակման տեսական և մեթոդական ասպեկտները:

Այս նպատակին հասնելու համար պետք է լուծվեն մի շարք խնդիրներ.

ուսումնասիրել մարքեթինգային ռազմավարության և ռազմավարական կառավարման ընդհանուր սկզբունքները.

դիտարկել մանրածախ ձեռնարկության արտաքին և ներքին միջավայրի վերլուծության մոտեցումները.

բացահայտել ռազմավարական այլընտրանքների մշակման մոդելներ.

վերլուծել մանրածախ առևտրի ձեռնարկության ռազմավարական վարքագծի առանձնահատկությունները՝ օգտագործելով A&D RUS ՍՊԸ-ի օրինակը

Հետազոտության առարկան Ռուսաստանի Դաշնությունում մանրածախ առևտրով զբաղվող ձեռնարկությունն է՝ A&D RUS ՍՊԸ-ն:

Ուսումնասիրության առարկան ռազմավարական վերլուծությունն է՝ որպես մանրածախ առևտրի ձեռնարկության շուկայավարման ռազմավարության անբաժանելի մաս ռուսական շուկայում:

Առաջին գլխում ուսումնասիրվում են մարքեթինգային ռազմավարության ընդհանուր սկզբունքները, ռազմավարական կառավարման էվոլյուցիան, դրա էությունն ու գործառույթները, ինչպես նաև դրա առավելություններն ու թերությունները:

Երկրորդ գլուխը նվիրված է մանրածախ ձեռնարկություններում ռազմավարական վերլուծության կազմակերպչական ասպեկտներին: Այս գլուխը հատուկ ուշադրություն է դարձնում ձեռնարկության արտաքին միջավայրի վերլուծության և ձեռնարկության ներուժի օգտագործման վերլուծության մեթոդաբանական մոտեցումներին, ինչպես նաև ուսումնասիրում է կանխատեսվող ազդեցությունների գնահատումը:

Երրորդ գլուխը նվիրված է մանրածախ առևտրի մակրոտնտեսական միտումների ցուցիչների բացահայտմանը, մակրոմիջավայրի և անմիջական միջավայրի ազդեցության վերլուծությանը A&D RUS ՍՊԸ-ի վրա: Ձեռնարկության վրա շրջակա միջավայրի ազդեցությունից բացի, «Էյ-Դի ՌՈՒՍ» ՍՊԸ-ի ռազմավարական վարքագծի բարելավման կոնկրետ ուղիներ են տրված՝ նրա հետագա զարգացման նպատակով:

Մագիստրոսական ատենախոսության հետազոտության գիտական ​​նորույթն ընդհանուր առմամբ տեսական և գործնական մոտեցման հիմնավորման, ինչպես նաև մարքեթինգային ռազմավարության կատարելագործման մեթոդների մշակման մեջ է։ Գիտական ​​նորության տարրեր.

-Մարքեթինգային ռազմավարության հայեցակարգի հեղինակային մեկնաբանությունը առաջարկվում է որպես տարր, որն ընդգրկում է շուկայական պայմաններում ժամանակակից կազմակերպության գործունեության գրեթե բոլոր կարևորագույն ասպեկտները: Շուկայավարման ռազմավարությունը ընկերության ընդհանուր ռազմավարության (կորպորատիվ ռազմավարության) տարրն է, որը նկարագրում է, թե ինչպես պետք է ընկերությունը օգտագործի իր սահմանափակ ռեսուրսները՝ երկարաժամկետ հեռանկարում վաճառքի և վաճառքի շահութաբերության բարձրացման համար առավելագույն արդյունքների հասնելու համար.

-հեղինակը մշակել է ռազմավարական վերլուծության հիմնական մեթոդները դասակարգելու չափանիշներ՝ ըստ դրանց կիրառման ոլորտների՝ ձեռնարկության միկրո և մակրոմիջավայրի վերլուծություն, ձեռնարկության ներքին միջավայրի և դրա մրցունակության վերլուծություն, կյանքի ցիկլի վրա հիմնված վերլուծություն.

-Մշակվել են մանրածախ առևտրում շուկայի զարգացման ռազմավարության ձևավորման հեղինակի առաջարկությունները (օգտագործելով «Էյ ընդ Դ ՌՈՒՍ» ՍՊԸ-ի օրինակը։ Հեղինակն առաջարկել է ռազմավարական զարգացման հայեցակարգեր արտադրանքի, վաճառքի և գնային քաղաքականության ոլորտում:

Աշխատանքի կառուցվածքը որոշվում է հետազոտության տրամաբանությամբ և լուծվող առաջադրանքների հաջորդականությամբ։ Աշխատանքը բաղկացած է ներածությունից, երեք գլուխներից, եզրակացությունից և հղումների ցանկից։ Ատենախոսության ծավալը 88 էջ է, ներառում է 10 պատկեր և 10 աղյուսակ։

.Արտաքին միջավայրի աճող անկայունության պայմաններում ձեռնարկության մարքեթինգային ռազմավարության էության փոփոխություն

1 Ռազմավարական կառավարման տեսության էվոլյուցիան 20-րդ դարի երկրորդ կեսին - քսանմեկերորդ դարի սկզբին

Ռազմավարական կառավարման տեսությունը ծագել և զարգացել է տնտեսական պրակտիկայի հետ սերտ կապի մեջ: Ռազմավարական կառավարման տեսական և գործնական էվոլյուցիայի տրամաբանությունն ու հարաբերությունները ներկայումս մեծ հետաքրքրություն են ներկայացնում: Գիտության մեջ մշակվել են խնդրի ուսումնասիրման տարբեր ուղղություններ և ռազմավարական կառավարման զարգացման պարբերականացման մոտեցումներ։

«Ռազմավարական կառավարում» տերմինը ներդրվել է 1960-70 թվականների վերջին։ քսաներորդ դարում, որպեսզի տարբերակեն արտադրության մակարդակի ներկայիս կառավարման և ամենաբարձր մակարդակով իրականացվող կառավարման միջև: Նման տարբերակման անհրաժեշտությունը առաջացել է փոփոխվող միջավայրում կազմակերպության զարգացումը կառավարելու նոր մոդելի անցումով:

Ընկերության ռազմավարական կառավարման տեսության մշակումն առավել ակտիվորեն իրականացվել է 20-րդ դարի կեսերից: Բովանդակության կոնցեպտուալ ըմբռնման և ռազմավարական կառավարման համարժեք գործիքների մշակման անհրաժեշտությունը կապված է Երկրորդ համաշխարհային պատերազմից հետո տնտեսության զարգացման և ամերիկյան և եվրոպական ընկերությունների բիզնեսի մասշտաբների մեծացման հետ: Աճող մասշտաբը, դիվերսիֆիկացիան և գլոբալ շուկաներ մուտք գործելու ցանկությունը պահանջում էին ավելի տեղեկացված մոտեցումներ ընկերության երկարաժամկետ կառավարման նկատմամբ, հատկապես հաշվի առնելով գիտական ​​և տեխնոլոգիական առաջընթացի գործոնը, որն էապես բարձրացրեց արտաքին միջավայրի դինամիզմը:

Ժամանակակից կորպորացիայի էվոլյուցիան XX-XXI դարերի վերջում. որոշեց ընկերության ռազմավարական կառավարման էության և տեսակի նկատմամբ մոտեցումների փոփոխությունների բնույթը: Ընկերության ռազմավարության որոշիչ գործոնը նրա ներքին ներուժն է՝ որպես կորպորացիայի մասնակիցների շահերի բարդ կառուցվածք ունեցող դինամիկ կազմակերպություն, իր յուրահատուկ կազմակերպչական իրավասությունների ստեղծումն ու իրականացումը: Ռազմավարական կառավարման էությունը որոշելու մոտեցումների փոփոխությունների համաձայն, տեղի է ունենում իրականացվող ռազմավարությունների արդյունավետության գնահատման փոփոխությունների գործընթաց:

1970-ականների կեսերից։ Ռազմավարական կառավարման տեսությունը սկսեց ձեռք բերել գիտական ​​հետազոտությունների անկախ ոլորտի առանձնահատկություններ և ժամանակի ընթացքում զգալի փոփոխություններ է կրել։ Ռազմավարական կառավարման տեսության դինամիկ զարգացման օբյեկտիվ նախադրյալները, առաջին հերթին, ռազմավարական կառավարման փաստացի պրակտիկայի պայմանների և առաջնահերթությունների մեջ են: Հայտնաբերված աղբյուրներն ու մեխանիզմներն արտացոլված են մշակված զարգացման ռազմավարություններում: Մի շարք հետազոտողներ արդեն 1980-1990-ական թթ. Իրենց աշխատություններում նրանք ակտիվորեն հռչակեցին ռազմավարական կառավարման նոր էվոլյուցիոն փուլ և ռազմավարության ձևավորման մոտեցումներ։

Տարբեր ռազմավարական մոտեցումների պահանջների համակարգային տեսլական ձևավորելու համար անհրաժեշտ է հաշվի առնել ռազմավարական կառավարման տարբեր ասպեկտների զարգացման բնույթը.

-ընկերության զարգացման ռազմավարության գնահատում;

-ռազմավարական կառավարման մեջ օգտագործվող գործիքներ.

Ժամանակակից ռուս գրականության մեջ, որը նվիրված է ռազմավարական կառավարման էվոլյուցիայի խնդիրներին, առանձնանում է Վ.Ս. Katkalo-ն, որում միանգամայն ողջամտորեն իրականացվում է ընկերության ռազմավարական կառավարման զարգացման որոշակի փուլավորում՝ առանձնացնելով չորս փուլ: Առաջին երեք փուլերը բնորոշ են 20-րդ դարին. Չորրորդ փուլը սկսեց ի հայտ գալ 21-րդ դարում։ Այս պարբերականացման հիմնական չափանիշը ռազմավարական կառավարման տեսության հասունության աստիճանն է։

Առաջին փուլը (1960-ական թթ. - 1970-ականների առաջին կես) ներկայացված է որպես նախավերլուծական։ Այս փուլում հետազոտության առարկա է դառնում արտաքին և ներքին միջավայրը, ուժեղ և թույլ կողմերը, վերլուծվում է դրանց համապատասխանությունը և տրվում է ընկերության զարգացման կարգավորիչ դեղատոմս: Զարգացման ռազմավարությունների ձևավորման մեջ գերիշխող հայեցակարգ է համարվում պլանավորման դպրոցը, որը մրցակցային առավելությունների աղբյուրները տեսնում է ընկերության ներքին գործոններում։ Այս փուլի ներկայացուցիչներ են Ա.Չանդլերը, Ի.Անսոֆը, Կ.Էնդրյուսը, Կ.Քրիստենսենը և այլք։

Երկրորդ փուլը սկսվում է 1970-ականների կեսերից։ և շարունակվում է մինչև 1980-ական թթ. Նա շատ դինամիկ է։ Այս փուլում ի հայտ է գալիս ռազմավարական կառավարման գիտական ​​կարգապահությունը։ Գերիշխող հայեցակարգը դիրքավորման դպրոցն է, որը դիտարկում է շուկայի ճիշտ դիրքավորման միջոցով մրցակցային առավելությունների ձևավորումը, իսկ այդ մրցակցային առավելությունների աղբյուրը համարվում է արտաքին գործոնը (արդյունաբերության կառուցվածքը և այլ արտաքին միջավայր): Երկրորդ փուլի ներկայացուցիչներ են՝ Մ.Փորթերը, Ռ.Ռամելտը, Ռ.Մայլսը, Գ.Մինցբերգը, Ռ.Ֆրիմենը, Է.Պետիգրուն և այլք։

Երրորդ փուլը (1980-ականների վերջ - 1990-ականներ) ուսումնասիրում է ռազմավարական կառավարման տեսության զարգացումը սեփական հիմունքներով։ Հիմնական գերիշխող հայեցակարգը ռեսուրսների վրա հիմնված է: Այն լայն տարածում գտավ՝ առանձնանալով այլ հասկացությունների շարքում, քանի որ հիմնավորեց միջֆիրմային տարբերությունները, մրցակցային առավելություններ ստեղծելու և պահպանելու ուղիները մրցակցության մեջ ոչ նյութական ակտիվների աճող կարևորության, համաշխարհային տնտեսության գլոբալացման և ֆիրմաների մասնագիտացման համատեքստում: Այս փուլի ներկայացուցիչներ են Կ.Պրահալադը, Գ.Համելը, Ռ.Ռամելտը, Ջ.Բարնին, Ռ.Ուիթինգթոնը, Ս.Մոնտգոմերին, Բ.Կոգուտը և այլք։

Չորրորդ փուլը սկսվում է 21-րդ դարի սկզբին։ և բնութագրվում է ռազմավարական կառավարման դինամիկ տեսության ձևավորմամբ, որը ենթադրում է, որ ռազմավարական ընտրությունից ռազմավարական փոփոխության անցման միտումը, որպես հաջող ռազմավարության էություն, պահանջում է հետազոտական ​​շեշտադրումների փոփոխություն մրցակցային բնույթի և մեխանիզմների դինամիկ ասպեկտներին: առավելություններ. Այս փուլի համար գերիշխող հայեցակարգը դեռ ձևավորված չէ։ Առաջացել են մի քանի տեսություններ, որոնք հիմնավորում են այնպիսի ռազմավարության ձևավորման մոտեցումներ, որոնք կարող են ապահովել մրցակցային առավելությունների ստեղծումը անցումային կամ հետինդուստրիալ տնտեսության առկայության պայմաններում։ Այս մոտեցումներից առավել տարածված են դինամիկ հնարավորությունների, խանգարող տեխնոլոգիաների, իրական տարբերակների տեսությունները և այլն։

Կարևոր ասպեկտը, որը պետք է վերլուծվի ռազմավարական կառավարման տեսության էվոլյուցիան ուսումնասիրելիս, ռազմավարական կառավարման խնդիրների և մեթոդների ուսումնասիրությունն է: Հայտնի գիտնական Ռ. Գրանտը առանձնացնում է հինգ ժամանակաշրջան.

Առաջին շրջանը (մինչև 1950-ական թվականները) բնութագրվում է նրանով, որ ֆիրմաների ղեկավարների առջեւ խնդիր է դրվել ֆինանսական վերահսկողություն իրականացնել բյուջետավորման, ներդրումների պլանավորման և նախագծերի գնահատման միջոցով:

Երկրորդ շրջանում (1960-ականներ - 1970-ականների սկիզբ) հիմնական մարտահրավերը պլանավորված աճի, դիվերսիֆիկացման և պորտֆելի պլանավորման հասնելն էր։ Այդ նպատակով օգտագործվել է SWOT վերլուծության հիման վրա բիզնեսի կանխատեսման հայեցակարգը, ներդրումների պլանավորման մոդելները, սիներգիայի էֆեկտի գնահատման գործիքները և այլն։

1970-ականների վերջից մինչև 1980-ականների սկիզբը։ (երրորդ շրջան) հիմնական խնդիրը եղել է ճյուղերի, շուկաների և սեգմենտների ընտրությունը, ինչպես նաև դրանցում ընկերության դիրքավորումը։ Այս ժամանակահատվածում օգտագործվում են այնպիսի մեթոդներ, ինչպիսիք են փորձի կորը, PIMS վերլուծությունը, ոլորտի կառուցվածքի և մրցակիցների վերլուծությունը, պորտֆելի պլանավորումը և այլն:

Չորրորդ շրջանը (1980-ականների վերջ - 1990-ականների սկիզբ) բնութագրվում է ընկերության մրցակցային առավելությունների աղբյուրների որոնմամբ, այդ նպատակով օգտագործվում են ռեսուրսների և հնարավորությունների վերլուծություն, ընկերության արժեքի կառավարում, որակի կառավարման մեթոդներ և այլն:

Վերջին փուլը, որը սկսվել է 1990-ականների վերջին, նշանավորվում է մրցակցային առավելությունների որոնմամբ՝ ռազմավարական նորարարությունների, գիտելիքի վրա հիմնված մրցակցության, ցանցային կապերի և դինամիկ տնտեսությանը հարմարվելու միջոցով: Այս փուլում կիրառվող հիմնական մեթոդները լուծում են այնպիսի խնդիրներ, ինչպիսիք են ստանդարտների համար մրցակցության ապահովումը և ոչ ֆորմալ կազմակերպչական բարդ կառուցվածքների ձևավորումը:

Ռազմավարական կառավարման զարգացման բոլոր վերը նշված փուլերը կարող են համակարգված լինել աղյուսակում (Աղյուսակ 1), որը հավաքում և ամփոփում է հիմնական ժամանակաշրջանները, տնտեսվարող սուբյեկտները և ռազմավարական պլանավորման գործիքները:

Ռազմավարական կառավարման զարգացման էվոլյուցիան ուսումնասիրելիս կարելի է առանձնացնել չորս գործոն-պայմաններ, որոնք որոշում են ռազմավարական կառավարման արդիականությունը.

-20-րդ դարի երկրորդ կեսին։ Ներքին և արտաքին փոփոխությունների հետևանքով առաջացած առաջադրանքների թիվը անշեղորեն աճել է: Դրանցից շատերը սկզբունքորեն նոր էին և չէին կարող լուծվել 20-րդ դարի առաջին կեսին ձեռք բերված փորձի հիման վրա։

-Առաջադրանքների բազմակարծությունը, ազգային տնտեսությունների գործունեության աշխարհագրական շրջանակի ընդլայնմանը զուգընթաց, հանգեցրին կառավարման խնդիրների հետագա բարդացման։

-Բարձրագույն ղեկավարության դերը մեծացավ, մինչդեռ դարի առաջին կեսին զարգացած կառավարման հմտությունների ամբողջությունը գնալով ավելի քիչ հարմար էր առաջացող խնդիրների լուծման համար:

-Աճել է արտաքին միջավայրի անկայունությունը, ինչը մեծացրել է ռազմավարական հանկարծակի փոփոխությունների հավանականությունը և դրանց անկանխատեսելիությունը։

Չափազանց կարևոր է դարձել ճկուն կառավարման կիրառումը, որը կապահովի ձեռնարկության հարմարվողականությունը արագ փոփոխվող միջավայրին: Ձևավորվող փոփոխություններին ժամանակին արձագանքելը ձեռք է բերվել ձեռնարկության զարգացման ռազմավարական կառավարման միջոցով:

Աղյուսակ 1. Ռուսաստանում ռազմավարական պլանավորման էվոլյուցիայի հիմնական ուղղությունները (համակարգված հեղինակի կողմից)

Ժամանակաշրջաններ Տնտեսական սուբյեկտներ Ռազմավարական պլանավորման հիմնական գործիքները Պետական ​​ձեռնարկություններ և կազմակերպություններ 1. Նախահեղափոխական շրջան (1860 թվականից) Տնտեսական զարգացման պլանավորում, բյուջեի պլանավորում, արտաքին տնտեսական պլաններ որպես ռազմական դաշնակիցների հետ փոխգործակցության քաղաքական պլանների մաս։ նոր ապրանքների մշակում և այլն p. Ամենապարզ վիճակագրական վերլուծություն, ոչ պաշտոնական փորձագիտական ​​գնահատում 2. Խորհրդային ժամանակաշրջանի դիրեկտիվի պլանավորում ազգային տնտեսական համալիրի զարգացման բոլոր տնտեսական ասպեկտները Անկախության բացակայություն տնտեսական զարգացման ռազմավարական ծրագրերի ձևավորման և իրականացման հարցում Հնգամյա պլանավորում, միջոլորտային հավասարակշռություն, արտադրական ուժերի տեղաբաշխման մոդելներ, էքստրապոլացիա 3. Ժամանակակից Ռուսաստանի Դաշնություն Տարածաշրջանների և շրջանների զարգացման համապարփակ ռազմավարական պլաններ, ընդհանուր պետության սոցիալ-տնտեսական զարգացման ռազմավարություններ Ռազմավարական առանձին ֆունկցիոնալ ոլորտների (արտադրություն, ֆինանսներ, մարքեթինգ, նորարարություն) զարգացման պլաններ, որոնք հաճախ զուգորդվում են բիզնես սուբյեկտների զարգացման ընդհանուր ռազմավարական պլանի շրջանակներում: Ռազմավարական մատրիցներ, SWOT վերլուծություն, մրցակցային առավելությունների հետազոտություն, ռազմավարական պլանավորման մեթոդներ և կանխատեսում, փորձագիտական ​​գնահատումների մեթոդներ և այլն։

Կազմակերպությունների և նրանց ղեկավարների գործողությունները չեն կարող կրճատվել միայն շարունակական փոփոխություններին արձագանքելով: Ավելի ու ավելի է ճանաչվում փոփոխությունների գիտակցված կառավարման անհրաժեշտությունը գիտականորեն հիմնավորված ընթացակարգի հիման վրա դրանց կանխատեսման, կարգավորման, կազմակերպության նպատակներին հարմարվելու և արտաքին պայմանների փոփոխման համար: Նույն կերպ, կազմակերպությունն ինքը պետք է համարժեք արձագանքի արտաքին միջավայրի փոփոխություններին:

Արտաքին միջավայրի աճող փոփոխությունների և դրա հետ կապված անորոշության համատեքստում կազմակերպության զարգացումը կառավարելու ժամանակակից գործիքը ռազմավարական պլանավորման մեթոդաբանությունն է:

Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ այն կազմակերպությունները, որոնք իրականացնում են համապարփակ ռազմավարական պլանավորում և կառավարում, գործում են ավելի հաջող և շահույթ են ստանում արդյունաբերության միջինից զգալիորեն բարձր: Պլանավորման փորձ ունեցող շատ մենեջերներ և պարզապես եռանդուն մարդիկ չեն հասնում ցանկալի հաջողության այն պատճառով, որ նրանք ցրում են իրենց ջանքերը՝ փորձելով ծածկել հնարավորինս շատ շուկաներ, արտադրել որքան հնարավոր է շատ տարբեր ապրանքներ և բավարարել տարբեր խմբերի կարիքները։ հաճախորդներից։ Հաջողությունը պահանջում է ուժերի նպատակաուղղված կենտրոնացում և ճիշտ ռազմավարություն։ Այլ կերպ ասած՝ նրանք, ովքեր ավելի լավ են պլանավորում իրենց ռազմավարությունը, ավելի արագ են հաջողության հասնում:

Ռազմավարությունը դիտվում է նաև որպես ընդհանուր համապարփակ պլան, որն ապահովում է կազմակերպության առաքելության իրականացումը և տնտեսական նպատակների իրագործումը: Ռազմավարությունը սահմանում է նպատակները և դրանց հասնելու հիմնական ուղիները, որպեսզի կազմակերպությունը ստանա գործողության միասնական ուղղություն: Այսպիսով, ռազմավարությունը որոշում է կազմակերպության հնարավոր գործողությունների և կառավարման որոշումների սահմանները:

Կազմակերպության ռազմավարությունը գործողությունների գլխավոր ծրագիր է, որը սահմանում է ռազմավարական նպատակների առաջնահերթությունները, ռեսուրսները և ռազմավարական նպատակներին հասնելու քայլերի հաջորդականությունը: Ռազմավարության հիմնական նպատակն է կազմակերպությունը ներկայիս վիճակից տեղափոխել ղեկավարության կողմից ցանկալի ապագա վիճակ:

Ռազմավարական կառավարման մեթոդաբանության առաջացումը և գործնական կիրառումը պայմանավորված է օբյեկտիվ պատճառներով, որոնք բխում են փոփոխությունների բնույթից, առաջին հերթին կազմակերպության արտաքին միջավայրում: Ռազմավարական կառավարման էությունն այն է, որ մի կողմից կա հստակ կազմակերպված համապարփակ ռազմավարական պլանավորում, մյուս կողմից՝ կազմակերպության կառավարման կառուցվածքը համապատասխանում է «ֆորմալ» ռազմավարական պլանավորմանը և կառուցված է ապահովելու երկարաժամկետ ռազմավարության մշակումը։ հասնել իր նպատակներին և այդ ռազմավարության իրականացման կառավարման մեխանիզմների ստեղծումը պլանների համակարգի միջոցով:

Ռազմավարական կառավարումն առաջացել է ռազմավարական պլանավորման էվոլյուցիոն զարգացման միջոցով, որը կազմում է դրա էական հիմքը: Այն աճող հետաքրքրություն է ներկայացնում այն ​​ընկերությունների համար, որոնք բախվում են սկզբունքորեն նոր ռազմավարությունների իրականացման դժվարությունների:

Ավելի քան հարյուր տարի կառավարման համակարգերը ձևավորվել են տեսական մտքի երկարատև էվոլյուցիայի արդյունքում՝ կապված ֆիրմաների գործնական կարիքների հետ: Եվ որքան ավելի բարդ, անսպասելի և անկանխատեսելի էր դառնում ապագան, այնքան ավելի բարդ էին դրան համարժեք կազմակերպության կառավարման համակարգերն ու մեթոդները (Աղյուսակ 2):

Այլ կերպ ասած, մեթոդաբանության ի հայտ գալը և ռազմավարական կառավարման տեխնիկայի գործնական կիրառումը սովորաբար դիտարկվում է պլանավորման համակարգերի էվոլյուցիայի տեսանկյունից որպես բիզնես սուբյեկտների արձագանքը արտաքին բիզնես պայմանների բարդացմանը և լուծումներ պահանջող կառավարման խնդիրներին:

Աղյուսակ 2. Կառավարման մեթոդների մշակում կառավարման համակարգերի էվոլյուցիայի շրջանակներում

Կառավարման մեթոդների բնութագրերը Կառավարման համակարգերի տեսակները Բյուջե և ֆինանսական պլանավորում Երկարաժամկետ պլանավորում Ռազմավարական կառավարում Ռազմավարական կառավարում (ռազմավարական շուկայի կառավարում) Կառավարման առաջադրանքներ Ծախսերի կառավարում Անցյալի միտումների և օրինաչափությունների էքստրապոլացիա Շրջակա միջավայրի փոփոխությունների կանխատեսում Արտաքին փոփոխություններին ժամանակին արձագանքում Ենթադրություններ Կայունություն պահպանում Գոյություն ունեցող միտումներ Նոր միտումների և հանկարծակի իրադարձությունների կանխատեսելիություն Շատ փոփոխություններ են հանկարծակի և անկանխատեսելի Նպատակներ Օգտագործելով բյուջեներ և արտադրական ծրագրեր Ապագայի կանխատեսում Ռազմավարական մտածողություն Փոփոխությունների կիրառում հնարավորությունների ստեղծման համարԺամկետային շրջանակՏարեկանՀնգամյա շրջան՝ տարեկան ճշգրտումներովՏարեկան ճշգրտումներԻրական ժամանակում Զարգացման ժամանակաշրջան1900-ական թվականներ - վերջ 1950-ական թվականներ1901991919191919191919թթ.

Ըստ Ի.Անսոֆի, ռազմավարական պլանավորման էվոլյուցիան և ռազմավարական կառավարման տեսակների առաջացումը, որոնք կապված են արտաքին միջավայրի անկայունության աստիճանի և, համապատասխանաբար, ներկա իրավիճակին համարժեք կառավարման համակարգերի զարգացման հետ, տեղի են ունեցել ծրագրի շրջանակներում: Կառավարման տեսության և պրակտիկայի էվոլյուցիան որպես գիտություն ընդհանուր առմամբ չորս փուլով.

Կառավարում` հիմնված կատարման վրա բյուջետային վերահսկողության իրականացման վրա, որն օգտագործվում է անկայունության գրեթե լիակատար բացակայության պայմաններում:

Կառավարում, որը հիմնված է միտումների էքստրապոլացիայի վրա (երկարաժամկետ պլանավորում), երբ փոփոխության տեմպերը արագանում են, բայց ապագան դեռ կարելի է կանխատեսել անցյալից էքստրապոլյացիայի միջոցով, որը կիրառվում է անկայունության համեմատաբար ցածր աստիճանի պայմաններում:

Կառավարումը հիմնված է փոփոխությունների ակնկալիքի վրա (երկարաժամկետ և ռազմավարական պլանավորում, ռազմավարական դիրքերի ընտրություն), երբ սկսեցին առաջանալ անսպասելի երևույթներ և արագացան փոփոխությունների տեմպերը, բայց ոչ այնքան, որ հնարավոր չլինի ժամանակին կանխատեսել ապագա միտումները և որոշել. դրանց արձագանքը, որն օգտագործվում է անկայունության աստիճանի միջին արժեքներով:

Արտակարգ իրավիճակների ճկուն որոշումների և ռազմավարական առաջադրանքների դասակարգման վրա հիմնված կառավարում, ուժեղ և թույլ ազդանշանների վրա հիմնված կառավարում և ռազմավարական անակնկալների պայմաններում կառավարում, որոնք ներկայումս զարգանում են այնպիսի պայմաններում, երբ շատ կարևոր խնդիրներ առաջանում են այնքան արագ, որ դրանք հնարավոր չէ կանխատեսել և կիրառել պայմանների մեջ։ արտաքին միջավայրի զգալի անկայունություն.

Այլ կերպ ասած, երբևէ նոր խնդիրներ լուծելու անհրաժեշտությունից ելնելով, պատմական զարգացման տարբեր փուլերում անհրաժեշտություն է առաջացել ներընկերությունների կառավարման համակարգերի էվոլյուցիայի համար, որոնք զարգացել են բյուջետային հսկողության վրա հիմնված կառավարումից կառավարման անցնելու ուղղությամբ: հիմնված էքստրապոլացիայի վրա, այնուհետև կառավարման միջոցով՝ հիմնված երկարաժամկետ և ռազմավարական պլանավորման վրա՝ շուկայի ռազմավարական կառավարում և ձեռնարկատիրական տիպի կառավարում:

Այնուամենայնիվ, ժամանակակից Ռուսաստանի տնտեսական կյանքում ռազմավարական կառավարման օգտագործումը խնդրահարույց է շուկայական հարաբերությունների անբավարար զարգացման, անհրաժեշտ կազմակերպչական և կառավարման մշակույթի բացակայության, շուկայավարման տեղեկատվության, վերլուծության և պլանավորման մեթոդներին տիրապետող անձնակազմի և ռազմավարական խնդիրների պատճառով: մտածելով.

Այնուամենայնիվ, արտաքին միջավայրի ներկայիս դինամիկան առաջնային պլանում դնելիս և դրա անկայունության մակարդակը սահմանելիս, առաջին հերթին անհրաժեշտ է որոշել, թե որ գործառնական կոնկրետ պայմանները կլինեն ամենաքիչ կայուն առաջիկա տարիներին (5-7 տարի): ) Հետազոտողների մեծամասնության կարծիքով՝ ռուսական կազմակերպությունների համար նման գործոններն ու պայմանները քաղաքական և տնտեսական պայմաններն են։

Փորձագետների մեծ մասը (Ռուսաստանի տնտեսական իրավիճակը լուսաբանող տարբեր հրապարակումներում) նշում է, որ անկայունության բարձր մակարդակը այսօրվա շրջադարձային կետի բնորոշ հատկանիշն է։ Այսպիսով, Ռուսաստանի Դաշնությունում շուկայական պայմաններում գործող քիչ թե շատ խոշոր սոցիալ-տնտեսական համակարգերի համար հնարավոր է ընտրել ռազմավարական կառավարման տեսակը՝ հիմնված թույլ ազդանշանների և արտակարգ իրավիճակների ճկուն լուծումների վրա: Կազմակերպության կառավարման այս մեթոդն է, որը հնարավորություն է տալիս անհապաղ կանխել բացասական հետևանքները՝ նախքան դրանք անդառնալի դառնալը և ձեռնարկությունն ուղղորդել զարգացման ավելի ընդունելի և ռացիոնալ ճանապարհով:

Չնայած այն հանգամանքին, որ ժամանակակից ներքին պրակտիկայում առկա է ռազմավարական կառավարման մեթոդների և տեխնոլոգիաների արագ տարածում ընդհանրապես և ռազմավարական պլանավորման, մասնավորապես, ռազմավարական պլանավորման, Ռուսաստանը, մեծ հաշվով, դեռ միայն մոտենում է երկրում ռազմավարական պլանավորման և ռազմավարական կառավարման անհրաժեշտությանը: գտնվում է միայն իր սկզբնական շրջանում, թեև ռազմավարական պլանավորման և կառավարման տեսությունը, որի խնդիրն է երկարաժամկետ հեռանկարում ապահովել կազմակերպության դինամիկ զարգացումը, մշակվել է ոչ միայն արտասահմանյան, այլև տեղական հետազոտողների կողմից դեռևս մ.թ. անցյալ դարը։

Ամփոփելով ռազմավարական պլանավորման էվոլյուցիայի վերաբերյալ տեսակետների վերանայումը, մենք կարող ենք փաստել, որ ռազմավարական պլանավորման առաջացումը և գործնական օգտագործումը որպես կազմակերպության կառավարման համակարգ առաջացել է օբյեկտիվ պատճառներով, որոնք բխում են կազմակերպությունների գործառնական պայմանների փոփոխությունների (դինամիկայի) բնույթից: Բիզնեսի պայմանների էական փոփոխությունները աճող անկանխատեսելիության, նորության և միջավայրի բարդության առումով ընկերությունների համար խնդիր դրեցին լուծել կազմակերպության գոյատևման և զարգացման խնդիրները, ստեղծել մեխանիզմներ, որոնք թույլ կտան համակարգված և արդյունավետ դարձնել: որոշումները. Ռազմավարական կառավարման հիմնական նպատակը, հատկապես այսօրվա Ռուսաստանի պայմանների համար, ապահովելն է, որ վատագույն սցենարի դեպքում մենք կարող ենք խոսել միայն շահույթի աննշան նվազման մասին, բայց ոչ մի դեպքում ձեռնարկության սնանկացման հնարավորության հարցը չի դրվում: առաջանալ. Ոչ միայն ռուսական, այլև արևմտյան ընկերությունների փորձը մեզ համոզում է, որ սնանկությունները գրեթե միշտ կապված են կառավարման կոպիտ սխալ հաշվարկների հետ։

2 Մարկետինգային ռազմավարության սկզբունքները, մոտեցումները և կառուցվածքը

Տնտեսության և ընդհանուր առմամբ մարդկային հասարակության զարգացման ներկա փուլում մարքեթինգային ռազմավարությունը ընդհանուր կորպորատիվ ռազմավարության տարր է: Շուկայական պայմաններում անկայունության աճի հետ մեկտեղ մեծանում է ռազմավարական կառավարման կողմնորոշման և շուկայավարման ռազմավարության կառուցման անհրաժեշտությունը:

Մարքեթինգային ռազմավարությունը հիմնված է ընկերության ռազմավարական նպատակների վրա, այն է, ոչ թե ընթացիկ, այլ տնտեսական գործունեության ապագա կառուցվածքի վրա, ոչ թե առկա, այլ ստեղծված գիտական, արտադրական և վաճառքի ներուժի վրա. ինչ ռեսուրսներ են հատկացվում նպատակային ուղղությամբ.

Մարքեթինգային ռազմավարության գոյություն ունեցող սահմանումները արտացոլում են գիտնականների տարբեր տեսակետները ժամանակակից կազմակերպությունում դրա դերի և բովանդակության վերաբերյալ<#"justify">Բոլոր ժամանակներում՝ մարքեթինգային ռազմավարության ստեղծումից մինչ օրս, եղել են դրա հիմնական սկզբունքները, որոնք էապես չեն փոխվել առ այսօր։ Մարքեթինգային ռազմավարության սկզբունքների հիմնական տեսակները ներկայացված են նկարում (նկ. 1.1):

Բրինձ. 1.1 Մարքեթինգային ռազմավարության սկզբունքները

Բայց հարկ է նաև հաշվի առնել, որ շուկայավարման ռազմավարությունը կառուցված չէ կառավարման պայմանական ռազմավարության սկզբունքի վրա, այստեղ անհրաժեշտ է հաշվի առնել գործոնների չորս խումբ.

Պահանջարկի և արտաքին շուկայավարման միջավայրի զարգացման միտումները (շուկայական պահանջարկ, սպառողների պահանջներ, ապրանքների բաշխման համակարգեր, իրավական կարգավորում, բիզնես շրջանակների միտումներ և այլն);

Շուկայում մրցակցության վիճակն ու բնութագրերը, հիմնական մրցակից ընկերությունները և նրանց գործունեության ռազմավարական ուղղությունը.

Ընկերության կառավարչական ռեսուրսները և հնարավորությունները, նրա ուժեղ կողմերը մրցակցության մեջ.

Ընկերության զարգացման հիմնական հայեցակարգը, նրա գլոբալ նպատակները և բիզնես նպատակները հիմնական ռազմավարական ոլորտներում:

Ներկայումս շատ ընկերություններ այլեւս չեն կասկածում սեփական մարքեթինգային ռազմավարության մշակման անհրաժեշտության վրա: Իր հիմքում ռազմավարությունը որոշումների կայացման կանոնների մի շարք է, որոնք առաջնորդում են կազմակերպությանը իր գործունեության մեջ: Գոյություն ունեն շուկայավարման ռազմավարության ընդունման կանոնների չորս հիմնական խումբ.

-Կանոններ, որոնք օգտագործվում են ընկերության գործունեության գնահատման համար ներկա և ապագայում: Գնահատման չափանիշների որակական կողմը սովորաբար կոչվում է ուղեցույց, իսկ քանակական բովանդակությունը՝ առաջադրանք։

-Կանոններ, որոնցով զարգանում է ընկերության հարաբերություններն իր արտաքին միջավայրի հետ՝ որոշելով, թե ինչ տեսակի ապրանքներ և տեխնոլոգիաներ է նա մշակելու, որտեղ և ում է վաճառելու իր արտադրանքը և ինչպես հասնել գերազանցության մրցակիցների նկատմամբ: Կանոնների այս փաթեթը կոչվում է ապրանք-շուկա ռազմավարություն կամ բիզնես ռազմավարություն:

-Կանոններ, որոնցով հաստատվում են կազմակերպության ներսում հարաբերությունները և ընթացակարգերը: Նրանք հաճախ կոչվում են կազմակերպչական հայեցակարգ:

-Կանոնները, որոնցով ընկերությունն իրականացնում է իր ամենօրյա գործունեությունը, որոնք կոչվում են հիմնարար գործառնական ընթացակարգեր:

Ընկերության հաջող գոյության և մրցունակության կարևոր պայմանը ներկայումս նորարարությունների ներդրումն ու զարգացումն է։ Նորարարության միջոցով ընկերությունը ձեռք է բերում բարձր մրցակցային առավելություններ, ինչի արդյունքում նրան բերում է այս ոլորտում առաջին հորիզոնականը շուկայում:

Մարքեթինգային ռազմավարության կառուցվածքը կազմակերպության հետագա զարգացմանն ուղղված ռազմավարությունների մի շարք է, ընկերությունը կարող է հետապնդել ոչ թե մեկ, այլ մի քանի նպատակ, հետևաբար, ընկերությունը կարող է ընտրել մի քանի շուկայավարման ռազմավարություն զարգացման տարբեր փուլերում: Ժամանակակից ժամանակներում կան հսկայական թվով ռազմավարություններ: Տարբեր ընկերությունների կողմից ամենաշատ օգտագործվողները հետևյալն են.

· Արտադրանք-շուկա ռազմավարությունն ուղղված է որոշելու՝ կոնկրետ ապրանքների և տեխնոլոգիաների տեսակները, որոնք ընկերությունը կմշակի. վաճառքի ոլորտներ և մեթոդներ; ապրանքների մրցունակության մակարդակի բարձրացման ուղիները:

· Սեգմենտավորման ռազմավարություն - առաջարկվող ապրանքներով և ծառայություններով սպառողների բոլոր խմբերի հագեցվածության աստիճանի խորացում, շուկայի պահանջարկի առավելագույն խորության ընտրություն, ներառյալ դրա ամենափոքր երանգները:

· Մրցակցային ռազմավարությունն ուղղված է արտադրության ծախսերի կրճատմանը, արտադրանքի որակի անհատականացմանը և բարելավմանը և որոշակի շուկաներում գործունեության նոր ոլորտների բացահայտմանը:

· Արտադրանքի ռազմավարությունը ենթադրում է ձեռնարկատիրական գործունեության ընդլայնում հիմնականում նախորդ, հայտնի վաճառքի շուկայի շրջանակներում նորարարական արտադրանքի քաղաքականության շնորհիվ, այսինքն. կատարելագործելով, արդիականացնելով արտադրված արտադրանքը, բարելավելով նրա սպառողական հատկությունները, ընդլայնելով արտադրվող ապրանքների տեսականին, ստեղծելով նոր մոդելներ և ապրանքատեսակներ, զարգացնելով, յուրացնելով այս շուկայի համար որակապես նոր արտադրանքի արտադրությունը։ Լավ օրինակ է Johnson & Johnson-ը, որը հասել է ամենանշանակալի հաջողություններից մեկի՝ ստեղծելով մանկական շամպուն սպառողների նոր դաս: Վիճակագրությունը և ժողովրդագրական կանխատեսումները վկայում էին ծնելիության նվազման հետևանքով իրացման ծավալների նվազման սպառնալիքի իրականության մասին։ Ընկերության մարքեթոլոգները նկատել են, որ մանկական շամպուն հաճախ են օգտագործում ընտանիքի այլ անդամներ, և առաջարկել են գովազդային արշավ՝ ուղղված չափահաս սպառողներին։ Որոշ ժամանակ անց Johnson & Johnson մանկական շամպունը դարձավ շամպունների շուկայում առաջատար բրենդը։ Մեկ այլ օրինակ՝ Oil of Ulay-ը, հակակնճիռային քսուքը, որն ուղղված է կանանց, այժմ գովազդվում է դեռահասների խանութներում:

· Շուկայի սահմանների ընդլայնման ռազմավարությունը նախատեսում է ձեռնարկատիրական գործունեության ակտիվացում հիմնականում վաճառքի նոր շուկաների զարգացման միջոցով, ընկերության գործունեության շրջանակում նոր շուկաների ընդգրկում ինչպես սեփական երկրում, այնպես էլ արտերկրում, թեև վաճառվող ապրանքները. մնալ նույնը. Մշտական ​​որոնում կա ոչ միայն աշխարհագրական իմաստով նոր շուկաների, այլ նաև շուկայի նոր սեգմենտների, այն է՝ խորացնելով տվյալ ապրանքի սպառողական խմբերը, ինչը նաև օգնում է զգալիորեն ապահովել ընկերության վաճառքի աճը։

· Աճի ռազմավարությունը ներառում է ռազմավարությունների երեք խումբ.

-Կենտրոնացված աճի ռազմավարություն. Սա ներառում է այն ռազմավարությունները, որոնք կապված են ապրանքի կամ շուկայի փոփոխությունների հետ: Այս ռազմավարություններին հետևելիս ընկերությունը փորձում է բարելավել իր արտադրանքը կամ սկսել նորը արտադրել՝ չփոխելով իր արդյունաբերությունը: Ինչպես գիտեք, փոքր ընկերությունները, ամենից հաճախ, խուսափում են առաջատար ընկերությունների հետ մրցակցությունից՝ հաստատվելով փոքր շուկաներում, որոնք չեն հետաքրքրում հսկաներին։ Բայց որպես համաշխարհային հաջողության օրինակ՝ Logitech-ը 300 միլիոն դոլարի հաջողություն է, որը հիմնված է տարբեր համակարգչային ցուցիչ սարքերի արտադրության վրա: Logitech International-ը պատրաստում է ցուցիչ սարքեր ձախ և աջլիկ գրողների, ռադիոյով կառավարվող մկների, երեխաների համար (որոնք իրական կենդանիների տեսք ունեն) և մկների համար, որոնք թույլ են տալիս օգտատիրոջը իրերը տեղափոխել էկրանից: Logitech-ի գործունեությունն այնքան հաջող էր, որ այսօր Microsoft-ն ինքը փորձում է հասնել դրան:

Առաջին խմբի ռազմավարությունների առանձնահատուկ տեսակները հետևյալն են.

-շուկայում դիրքերի ամրապնդման ռազմավարություն, որում ընկերությունն անում է ամեն ինչ տվյալ շուկայում տվյալ ապրանքի հետ լավագույն դիրք գրավելու համար: Այս ռազմավարությունը իրագործելու համար պահանջում է մեծ մարքեթինգային ջանք.

-շուկայի զարգացման ռազմավարություն, որը բաղկացած է արդեն արտադրված արտադրանքի համար նոր շուկաներ գտնելուց.

-արտադրանքի զարգացման ռազմավարություն, որը ներառում է աճի խնդրի լուծում նոր արտադրանքի արտադրության միջոցով, որը նախատեսվում է վաճառել ընկերության կողմից արդեն իսկ տիրապետված շուկայում:

-Ինտեգրված աճի ռազմավարությունն է՝ ընդլայնել ձեռնարկությունը՝ ավելացնելով նոր կառույցներ: Ինտեգրված աճի ռազմավարության երկու հիմնական տեսակ կա.

-հակադարձ ուղղահայաց ինտեգրման ռազմավարություն, որն ուղղված է ձեռնարկության աճին մատակարարների նկատմամբ վերահսկողության ձեռքբերման կամ ուժեղացման, ինչպես նաև մատակարարում իրականացնող դուստր ձեռնարկությունների ստեղծման միջոցով.

-առաջ ուղղահայաց ինտեգրման ռազմավարություն, որն արտահայտվում է ձեռնարկության աճով՝ ձեռնարկության և վերջնական սպառողի միջև տեղակայված կառույցների նկատմամբ վերահսկողության ձեռքբերման կամ ուժեղացման միջոցով, այսինքն. բաշխման և վաճառքի համակարգերի նկատմամբ:

-Դիվերսիֆիկացված աճի ռազմավարություններ: Այս ռազմավարություններն իրականացվում են, եթե ձեռնարկությունները չեն կարող հետագայում զարգանալ տվյալ շուկայում տվյալ արտադրանքով տվյալ արդյունաբերության մեջ: Օրինակ՝ Ռուսաստանում դեղագործական բիզնեսի վերջին դիվերսիֆիկացիան, երբ մեծածախ ընկերությունները ստեղծում են իրենց մանրածախ ցանցերը։ Մեկ այլ օրինակ է Adidas-ը: Սկսելով սպորտային կոշիկների արտադրությամբ՝ Adidas-ն այժմ արտադրում է սպորտի և սպորտի հետ կապված ապրանքների լայն տեսականի (պայուսակներ և այլն): Դիվերսիֆիկացման ռազմավարությունները ներառում են.

-կենտրոնացված դիվերսիֆիկացման ռազմավարություն, որը հիմնված է նոր ապրանքների արտադրության համար գոյություն ունեցող բիզնեսում պարունակվող լրացուցիչ հնարավորությունների որոնման և օգտագործման վրա: Միևնույն ժամանակ, գոյություն ունեցող արտադրությունը մնում է բիզնեսի կենտրոնում, և նոր արտադրությունն առաջանում է զարգացած շուկայում պարունակվող հնարավորությունների, օգտագործվող տեխնոլոգիայի կամ ձեռնարկության այլ ուժեղ կողմերի հիման վրա:

-Հորիզոնական դիվերսիֆիկացման ռազմավարություն, որը ներառում է առկա շուկայում աճի հնարավորությունների որոնում նոր ապրանքների միջոցով, որոնք պահանջում են նոր տեխնոլոգիա, որը տարբերվում է ներկայիսից: Այս ռազմավարությամբ ձեռնարկությունը պետք է կենտրոնանա տեխնոլոգիապես կապ չունեցող ապրանքների արտադրության վրա, որոնք կօգտագործեն ձեռնարկության առկա հնարավորությունները, օրինակ, մատակարարման ոլորտում: Քանի որ նոր ապրանքը պետք է կենտրոնացած լինի հիմնական ապրանքի սպառողի վրա, դրա որակները պետք է լրացնեն արդեն իսկ արտադրված արտադրանքը։ Այս ռազմավարության իրականացման կարևոր պայմանը ձեռնարկության կողմից նոր արտադրանքի արտադրության մեջ իր իրավասության նախնական գնահատումն է.

-կոնգլոմերատիվ դիվերսիֆիկացիայի ռազմավարություն, որը բաղկացած է նրանից, որ ձեռնարկությունն ընդլայնվում է նոր ապրանքների արտադրության միջոցով, որոնք տեխնոլոգիապես կապ չունեն արդեն արտադրվածների հետ, որոնք վաճառվում են նոր շուկաներում: Սա զարգացման ամենադժվար ռազմավարություններից մեկն է, քանի որ դրա հաջող իրականացումը կախված է բազմաթիվ գործոններից, մասնավորապես առկա անձնակազմի և հատկապես ղեկավարների իրավասությունից և շուկայի սեզոնայնությունից:

· Գնագոյացման ռազմավարությունը ենթադրում է ապրանքի բազային գնի փոփոխության հնարավոր դինամիկան շուկայական պայմաններում, որը լավագույնս համապատասխանում է ձեռնարկության նպատակներին: Գնային ռազմավարության տեսակները կարելի է բաժանել.

-skimming ռազմավարություն. Համաձայն այս ռազմավարության՝ նոր ապրանքի արտադրության և շուկայում հայտնվելու հենց սկզբից դրա համար սահմանվում է առավելագույն հնարավոր գինը՝ ելնելով այն սպառողից, ով պատրաստ է գնել այդ ապրանքը այդ գնով։ Այս ռազմավարության օրինակ է բջջային կապի շուկայում նոր արտադրանքները: Սա առաջին անգամ շուկայում հայտնված ապրանք է և որոշ ժամանակ նմանը չունի: Ապրանք, որն ուղղված է հարուստ գնորդներին, ովքեր չեն համբերում այն ​​գնելուն՝ անկախ գնից: Այս ռազմավարությունը հաջողությամբ կիրառվել է Apple-ի կողմից.

-շուկա ներթափանցման (իրականացման) ռազմավարություն. Օգտագործելով այս ռազմավարությունը, ձեռնարկությունը (ընկերությունը) սահմանում է զգալիորեն ցածր գին՝ համեմատած նմանատիպ մրցակիցների արտադրանքի գների հետ.

-Արդյունաբերության կամ շուկայում «առաջատարին հետևելու» ռազմավարություն: Այս գնագոյացման ռազմավարության համաձայն, ապրանքի գինը սահմանվում է մոտավորապես հիմնական մրցակցի գնով:

Անհրաժեշտ է նաև հաշվի առնել, որ ռազմավարություններն ունեն մի քանի տարբերակիչ առանձնահատկություններ.

Ռազմավարության գործընթացը չի ավարտվում որևէ անհապաղ գործողությամբ։ Սովորաբար այն ավարտվում է ընդհանուր ուղղությունների հաստատմամբ, որոնցով առաջընթացը կապահովի ընկերության դիրքերի աճն ու ամրապնդումը։

Ձևակերպված ռազմավարությունը պետք է օգտագործվի որոնման մեթոդով ռազմավարական նախագծեր մշակելու համար: Ռազմավարության դերը որոնման մեջ, նախ, այն է, որ օգնի կենտրոնացնել ուշադրությունը կոնկրետ ոլորտների և հնարավորությունների վրա. երկրորդ՝ մերժել բոլոր մյուս հնարավորությունները՝ որպես ռազմավարության հետ անհամատեղելի:

Ռազմավարության անհրաժեշտությունը վերանում է հենց զարգացման իրական ընթացքը կազմակերպությունը տանում է դեպի ցանկալի իրադարձությունները:

Ռազմավարություն մշակելիս անհնար է կանխատեսել բոլոր հնարավորությունները, որոնք կբացվեն կոնկրետ գործողությունների մշակման ժամանակ։ Հետևաբար, պետք է օգտագործել խիստ ընդհանրացված, թերի և ոչ ճշգրիտ տեղեկատվություն տարբեր այլընտրանքների մասին:

Քանի որ որոնման գործընթացը բացահայտում է կոնկրետ այլընտրանքներ, ավելի ճշգրիտ տեղեկատվություն է դառնում հասանելի: Այնուամենայնիվ, դա կարող է կասկածի տակ դնել նախնական ռազմավարական ընտրության վավերականությունը: Հետևաբար, ռազմավարության հաջող օգտագործումն անհնար է առանց հետադարձ կապի:

Քանի որ և՛ ռազմավարությունները, և՛ չափորոշիչները օգտագործվում են նախագծեր ընտրելու համար, դրանք կարող են թվալ նույնը: Բայց սրանք տարբեր բաներ են։ Հենանիշը ներկայացնում է այն նպատակը, որին ձգտում է հասնել ընկերությունը, իսկ ռազմավարությունը նպատակին հասնելու միջոց է: Ուղեցույցները որոշումների կայացման ավելի բարձր մակարդակ են: Ռազմավարությունը, որը հիմնավորված է ուղեցույցների մեկ փաթեթի ներքո, այդպես չի լինի, եթե կազմակերպության ուղեցույցները փոխվեն:

Ի վերջո, ռազմավարությունը և ուղեցույցները փոխանակելի են ինչպես առանձին պահերին, այնպես էլ կազմակերպության տարբեր մակարդակներում: Որոշ կատարողական պարամետրեր (օրինակ՝ շուկայական մասնաբաժինը) մի պահ կծառայեն որպես ընկերության ուղեցույց, իսկ մյուս պահին կդառնա նրա ռազմավարությունը: Ավելին, քանի որ ուղեցույցներն ու ռազմավարությունները մշակվում են կազմակերպության ներսում, առաջանում է տիպիկ հիերարխիա. այն, ինչ կառավարման վերին մակարդակներում ռազմավարության տարրեր են, ստորին մակարդակներում վերածվում են ուղեցույցների:

Ինչպես ցույց է տվել պրակտիկան, մարքեթինգային ռազմավարության օգտագործումը ստեղծում է հետևյալ կարևոր առավելությունները.

հնարավորություն է տալիս պատրաստվել ապագա բարենպաստ պայմանների օգտագործմանը.

պարզաբանում է առաջացող խնդիրները;

խրախուսում է ղեկավարներին իրականացնել իրենց որոշումները ապագա աշխատանքում.

բարելավում է կազմակերպությունում գործունեության համակարգումը.

ստեղծում է նախադրյալներ ղեկավարների կրթական վերապատրաստման բարելավման համար.

մեծացնում է ընկերությանը անհրաժեշտ տեղեկատվություն տրամադրելու ունակությունը.

նպաստում է ռեսուրսների ավելի ռացիոնալ բաշխմանը.

բարելավում է վերահսկողությունը կազմակերպությունում.

Ակնհայտ առավելությունների հետ մեկտեղ կան մի շարք թերություններ, որոնք զրկում են նրանց բազմակողմանիությունից ցանկացած տնտեսական խնդիր լուծելու հարցում։

Մարքեթինգային ռազմավարության թերությունները և սահմանափակ հնարավորությունները հետևյալն են.

Իր բնույթով այն չի տալիս և չի կարող մանրամասն նկարագրել ապագայի պատկերը։ Այն, ինչ այն կարող է տալ, այն վիճակի որակական նկարագրությունն է, որին ընկերությունը պետք է ձգտի ապագայում, ինչ դիրք կարող է և պետք է զբաղեցնի շուկայում և բիզնեսում, որպեսզի պատասխանի հիմնական հարցին՝ արդյոք ընկերությունը գոյատևելու է, թե ոչ: մրցույթը։

Չունի պլան կազմելու և իրականացնելու հստակ ալգորիթմ: Դրա նկարագրական տեսությունը հանգում է բիզնես վարելու կոնկրետ փիլիսոփայության կամ գաղափարախոսության: Հետևաբար, հատուկ գործիքները մեծապես կախված են որոշակի մենեջերի անձնական որակներից, և, ընդհանուր առմամբ, ռազմավարական պլանավորումը ինտուիցիայի և բարձրագույն կառավարման արվեստի սիմբիոզ է, կառավարչի կարողությունը՝ ընկերությունը տանելու ռազմավարական նպատակներին: Ռազմավարական պլանավորման նպատակները ձեռք են բերվում հետևյալ գործոնների միջոցով. աշխատողների բարձր պրոֆեսիոնալիզմ և ստեղծագործականություն; կազմակերպության սերտ կապը արտաքին միջավայրի հետ. արտադրանքի թարմացումներ; արտադրության, աշխատանքի և կառավարման կազմակերպման բարելավում. ընթացիկ պլանների իրականացում; ձեռնարկության բոլոր աշխատողների ներառումը ձեռնարկության նպատակների և խնդիրների իրականացման գործում.

Իրականացման գործընթացը պահանջում է զգալի ռեսուրսներ և ժամանակ՝ համեմատած ավանդական ապագա պլանավորման հետ: Դա պայմանավորված է ռազմավարական պլանի ավելի խիստ պահանջներով: Այն պետք է լինի ճկուն և արձագանքի ցանկացած փոփոխության ինչպես կազմակերպության ներսում, այնպես էլ արտաքին միջավայրում: Ռազմավարական պլանավորման մեջ ներգրավված աշխատողների թիվն ավելի մեծ է, քան երկարաժամկետ պլանավորման մեջ:

Մարկետինգային ռազմավարության մեջ սխալների բացասական հետևանքները, որպես կանոն, շատ ավելի լուրջ են, քան ավանդական, հեռանկարային ռազմավարությունում: Սխալ կանխատեսման հետևանքները հատկապես ողբերգական են ոչ այլընտրանքային տնտեսական գործունեությամբ զբաղվող ձեռնարկությունների համար։ Երկարաժամկետ պլանավորման մեջ ռիսկի բարձր աստիճանը կարելի է բացատրել արտադրության և տնտեսական գործունեության այն ոլորտներով, որտեղ որոշումներ են կայացվում արտադրված արտադրանքի վերաբերյալ. ներդրումների ուղղություններ; նոր բիզնես հնարավորություններ և այլն:

Մարքեթինգային ռազմավարությունը պետք է համալրվի ռազմավարական պլանի իրականացման մեխանիզմներով, այսինքն. Էֆեկտին կարելի է հասնել ոչ թե պլանավորման, այլ ռազմավարական կառավարման միջոցով, որի առանցքը ռազմավարական պլանավորումն է։ Եվ դա ենթադրում է, առաջին հերթին, ձեռնարկությունում կազմակերպչական մշակույթի ստեղծում, որը թույլ է տալիս իրականացնել ռազմավարություն, աշխատանքային մոտիվացիայի համակարգ, ճկուն կառավարման կազմակերպություն և այլն: Հետևաբար, կոնկրետ ձեռնարկությունում ռազմավարական պլանավորման ենթահամակարգի ստեղծումը պետք է սկսվի կառավարման համակարգում իրերը կարգի բերելուց, ընդհանուր կառավարման մշակույթի բարելավումից, գործադիր կարգապահության ամրապնդումից, տվյալների մշակման բարելավումից և այլն: Այս առումով, ռազմավարական պլանավորումը ոչ թե կառավարման բոլոր հիվանդությունների համադարման է, այլ միայն միջոցներից մեկն է:

Մարկետինգային ռազմավարության ձևավորման մեկնարկային կետը դինամիկ զարգացող շուկայական միջավայրի վերլուծությունն է և շուկայի հետագա զարգացման կանխատեսումը, որը ներառում է. Ընկերության և նրա արտադրանքի մրցունակությունը և մրցակցային առավելությունները շուկայում:

Մարքեթինգային ռազմավարության մշակումը ներառում է երկու փուլ.

· շուկայավարման վերլուծություն;

· շուկայավարման ռազմավարության ձևավորում.

Ռազմավարական շուկայավարման վերլուծությունը ընթացակարգերի և որոշումների մի շարք է, որոնց օգնությամբ մշակվում է ձեռնարկության ռազմավարություն, որն ապահովում է ձեռնարկության նպատակների իրագործումը: Ռազմավարական վերլուծության տարրերը ներկայացված են Նկար 1.2-ում:

Ընկերության նպատակների և արժեքների վերլուծություն Ընկերության ռեսուրսների և կարողությունների վերլուծություն Ընկերության կառուցվածքները և կառավարման համակարգերը Արդյունաբերության միջավայրի վերլուծություն Գծապատկեր 1.2 Ռազմավարական վերլուծության տարրեր

Այսպիսով, վերը նշված բոլորից հետևում է, որ շուկայավարման ռազմավարությունը ձեռնարկության ռազմավարության մի տարր է, որն ուղղված է գնորդին մշակելուն, արտադրելուն և գնորդին հասցնելու իր կարիքները լավագույնս բավարարող ապրանքներ և ծառայություններ:

Բարձր մրցակցությունն առաջարկում է մտածողության համակարգ և ձեռնարկատիրական գործունեության գաղափարական հիմք, որը կայանում է կազմակերպության կողմնորոշման մեջ դեպի մարքեթինգի հիմունքները և ռազմավարական վերլուծության ճիշտ կառուցվածքի միջոցով մրցակցային առավելությունների հասնելը, որի կարևոր առանձնահատկությունն շուկայական պայմաններում նորությունն է: դրա տեխնիկական և սպառողական հատկությունները.

3 Առևտրային ձեռնարկությունների շուկայավարման ռազմավարության մշակման առանձնահատկությունները

Ներկայումս մանրածախ առևտուրն ամենագրավիչ բիզնես ոլորտն է։ Մարքեթինգային ռազմավարություն մշակելիս և ռուսական շուկա մուտք գործելիս ոչ միայն հայրենական արտադրողները, այլ նաև արտասահմանյան ընկերությունները, անհրաժեշտ է հաշվի առնել շուկայի առանձնահատկությունները, դրա առանձնահատկությունները: Ռուսական շուկան ամենաանկանխատեսելիներից մեկն է և, հետևաբար, այս շուկա մտնելիս անհրաժեշտ է կատարել համապարփակ մարքեթինգային վերլուծություն և օպտիմալ ռազմավարական վարքագիծ, ինչպես նաև անհատական ​​ռազմավարական մարքեթինգային մոտեցումներ (նկ. 1.3):

Ընկերությունն ամենից հաճախ հասնում է իր արտադրանքի գրավչությանը` հաշվի առնելով սպառողների վարքագիծը ապրանքային շուկայում, փոխելով նորաձևությունը, տեխնոլոգիական առաջընթացը, առաջամարտիկ ընկերությունների ձեռքբերումները և սպառողների պահանջները:

Բրինձ. 1.3 Առևտրային ձեռնարկությունում ռազմավարական շուկայավարման մոտեցումներ

Ինչ վերաբերում է առևտրային ձեռնարկությունների մարքեթինգային ռազմավարության մշակման առանձնահատկություններին, ապա պետք է նշել, որ յուրաքանչյուր երկիր ունի ռազմավարական կառավարում կառուցելու և մարքեթինգային ռազմավարություն ընտրելու իր առանձնահատկությունները: Դիտարկենք երկու հիմնարար երկրներ, որոնց ռազմավարական կառավարումը բավականին տարբեր ձևեր ունի:

Ճապոնական ընկերություններում ռազմավարական կառավարման մեջ կարևոր դեր է խաղում մայր ընկերության և նրա մասնաճյուղերի և դուստր ձեռնարկությունների միջև հարաբերությունները: Սա հատկապես ճիշտ է զարգացման նպատակների որոշման համար, որոնք տարբերվում են՝ կախված ընկերության կողմից վերահսկվող գործունեության բնույթից: Այսպիսով, ներքին շուկայի վրա կենտրոնացած մասնաճյուղերում և դուստր ձեռնարկություններում նպատակներ են դրվում մայր ընկերության տեսանկյունից հետևյալ ցուցանիշներով՝ վաճառքի ծավալ, շահույթ, կայունություն, բրենդի հեղինակության ամրապնդում։ Արտադրության արդյունավետության վրա հիմնված մասնաճյուղերի և դուստր ձեռնարկությունների համար նպատակները սահմանվում են մասնաճյուղի տեսանկյունից՝ հիմնվելով այնպիսի ցուցանիշների վրա, ինչպիսիք են վաճառքը, շահույթը, կայունությունը և ընդունող երկրի զարգացմանը նպաստելը:

Ճապոնական ընկերություններում պլանավորման և ռազմավարության մշակման նորությունը բնութագրվում է քանակական պլանի ցուցանիշներից դեպի ռազմավարական որակական պլանի անցումով. «ներքևից վեր» կարգադրությունից մինչև «վերևից ներքև» համակարգ կամ կառավարման մակարդակների միջև փոխկապակցման համակարգ:

Ճապոնական ընկերություններում լայնորեն կիրառվում են ռազմավարությունների հետևյալ տեսակները՝ «արտադրանք-շուկա». շուկայավարում; մրցակցություն; նորարարություն; արտասահմանյան արտադրություն; արտահանում; լիցենզիայի փոխանակում. Մեծ դիվերսիֆիկացնող ընկերությունը սովորաբար օգտագործում է տարբեր ռազմավարություններ միաժամանակ՝ կախված արտադրանքի բնույթից: Օրինակ, ճապոնական Hitachi ընկերությունը օգտագործում է արտասահմանյան մասնաճյուղեր էլեկտրական կենցաղային տեխնիկա արտադրելու համար. Ամբողջ ձեռնարկությունների տեխնոլոգիական բարդ սարքավորումները վաճառվում են նախագծման և շինարարության պատվերների հիման վրա։ Բացի արտադրանքի բնույթից, ռազմավարության ընտրությունը որոշվում է նաև պահանջվող ներդրումների ծավալով և արտադրանքի բաշխման ծախսերի չափով:

Հաջողակ ճապոնական ընկերությունների համար վաճառքի 21%-ը ստացվում է նախորդ 5 տարիների ընթացքում մշակված նոր արտադրանքներից, որոնք ապահովում են նրանց շահույթի 23%-ը: Ուղղակի կապ կարող է հաստատվել արտադրանքի նորարարության աստիճանի և ընկերությունների գործառնական արդյունավետության միջև։

Մրցակցային ռազմավարության կիրառման օրինակ է ճապոնական նավաշինական Mitsui Engineering and Ship-Building Company ընկերությունը։ Սա Ճապոնիայի հինգ ամենամրցունակ ընկերություններից մեկն է (մյուս չորսն են՝ Mitsubishi, Ishikakashima Harima, Hitachi, Sumitomo):

Ինչ վերաբերում է ամերիկյան ընկերություններին, ապա կառավարման ռազմավարության մշակումը և մարքեթինգային ռազմավարության կիրառումը պրակտիկա է դարձել 20-րդ դարի 60-ականների վերջից։ Այնուհետև հիմնական նպատակն էր դիվերսիֆիկացնել ընկերության գործունեությունը, ընդ որում յուրաքանչյուր արտադրական ստորաբաժանում սպասարկում էր շուկաների որոշակի խմբի՝ շատ տարբեր հեռանկարներով: 70-ական թվականներից ի վեր ռազմավարական կառավարման կենտրոնացումը փոխվել է, և 80-ական թվականներին այն դարձել է ռազմավարական պլանավորման հիմքը, որը կենտրոնացած է տնտեսական գործունեության որոշակի ոլորտների զարգացման իրագործելիության գնահատման վրա, որոնք կախված են ոչ այնքան ընթացիկ արդյունավետությունից, որքան դրանց արդյունավետությունից: ապագայում. Ընկերության ռազմավարության մշակման առաջին քայլը համապատասխան կենտրոնների (շուկայական ոլորտների) բացահայտումն է և դրանք ընկերության կառուցվածքից և ընթացիկ գործունեությունից անկախ ուսումնասիրելը: Վերլուծության արդյունքը այն հեռանկարների գնահատումն է, որոնք կարող են բացվել շուկայում ցանկացած մրցակցի համար՝ աճի, շահույթի մարժան, կայունության և տեխնոլոգիայի առումով: Երկրորդ քայլը պետք է որոշել, թե ինչպես է ընկերությունը մտադիր մրցակցել համապատասխան ոլորտի այլ ընկերությունների հետ: Ռազմավարական կառավարման կազմակերպական կառուցվածքը ձևավորվում է կառավարման և կենտրոնական կառավարման ամենաբարձր մակարդակի ռազմավարական զարգացման բաժնի կողմից: Գիտական ​​և տեխնոլոգիական առաջընթացի արագ զարգացման համատեքստում մարքեթինգային ռազմավարության կարևորագույն խնդիրը հին և նոր տեխնոլոգիաների փոխհարաբերությունների որոշումն է: ԱՄՆ խոշոր ընկերություններում ստեղծվել է կառավարման կառույց, որը չի համընկնում ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքի հետ՝ մարքեթինգային ռազմավարություն մշակելու և իրականացնելու համար։ Այս համակարգի հիմնական օղակը դարձել են ռազմավարական բիզնես կենտրոնները, որոնք ներառում են արտադրական ստորաբաժանումներ՝ հիմնված հետևյալ բնութագրերի վրա. ընդհանուր վաճառքի շուկաներ, ապրանքների միատեսակ և փոխանակելիություն; դրա զարգացման, արտադրության և վաճառքի համար ռեսուրսների առկայություն. պրոֆիլով և պոտենցիալով համեմատելի մրցակիցների առկայությունը: Ռազմավարական բիզնես կենտրոնների համար սահմանվում են իրենց կատարողականի գնահատման ցուցանիշները և դրանց խթանման որոշակի ընթացակարգ։ Բոլորի համար պարտադիր ցուցանիշների հետ մեկտեղ (շահույթ, վաճառքի ծավալ, կապիտալի արտադրողականություն), նրանց համար սահմանվում են երկարաժամկետ նպատակներին հասնելու դինամիկայի ցուցանիշներ. General Electric-ը, օրինակ, կառուցել է իր սեփական համակարգը ռազմավարական կառավարումը այնպես, որ բոլոր արտադրական ստորաբաժանումները, ներառյալ գործարանների խմբերը և վաճառքի ընկերությունները, բաշխված լինեն ռազմավարական բիզնես կենտրոնների միջև, որպեսզի վերջիններս պատասխանատու լինեն ոչ միայն պլանավորման և պլանավորման համար: մարքեթինգային ռազմավարության իրականացում, այլև վերջնական արդյունքի համար՝ շահույթ ստանալը:

Շուկայավարման ռազմավարություն մշակելիս ամերիկյան կորպորացիաները էքստրապոլյացիայի մեթոդներից (այսինքն՝ արտադրության աճը ձեռք բերվածից՝ անցյալ միտումների հիման վրա) անցել են մոդելավորման: Նրանց ռազմավարությունները սկսեցին մշակվել ռազմավարական զարգացման մոդելների հիման վրա՝ ֆինանսական, վաճառքի կառավարում, արտադրություն, կապիտալ ներդրումների բաշխում։ Ռազմավարական զարգացման մոդելներն արդեն օգտագործվում են ամերիկյան 500 խոշորագույն ընկերությունների ավելի քան 20%-ի կողմից:

Սպառողների վարքագիծը ընդլայնվող ապրանքային շուկայում թվում է անկանխատեսելի: Այնուամենայնիվ, մանրամասն դիտարկումները ցույց են տալիս, որ գնորդի կողմից ապրանքների ընտրությունն իրականացվում է միատեսակության (սպառողի սովորական վարքագծի հակում) և անհատականության (անձի անհատականությունն ընդգծելու միտում), փոփոխության (բազմազանության որոնում) և իներցիայի (հավատարմության) միջև պայքարում: հին ժառանգական ավանդույթներին):

Ավելի ու ավելի շատ ապրանքներ են դառնում նորաձեւ: «Նորաձևության արագ փոփոխության» պատճառով ավելի ու ավելի շատ ապրանքներ «հոգեբանորեն» հնանում են՝ նախքան ֆիզիկապես մաշվելը: Սա արագացնում է փոխարինող ապրանքների արտադրությունը:

Տեխնոլոգիական առաջընթացը որոշակի իմաստով գործում է այնպես, ինչպես նորաձևությունը, ապրանքները դառնում են «բարոյապես» հնացած, նախքան ֆիզիկապես մաշվելը: Այնուամենայնիվ, տեխնիկապես նոր ապրանքները ոչ միայն տարբերվում են իրենց նախորդներից, այլեւ գերազանցում են դրանց: Արտադրանքի հետագա բարելավմամբ, դրա տեխնիկական բարելավումը գնալով փոխվում է նորաձևությանը համապատասխան:

Ընկերությունը, որը շուկա է ներկայացնում նոր ապրանք, կարող է զգալի առավելություն ստանալ իր մրցակիցների նկատմամբ: Միեւնույն ժամանակ, արտադրանքի նորացումը կապված է որոշակի ռիսկերի հետ։ Մրցակիցները կհետևեն նոր արտադրանքի ներդրման գործընթացի զարգացմանը և դասեր կքաղեն այլ ընկերությունների սխալներից:

Ընկերության ողջ ապրանքային քաղաքականությունը պետք է ուղղված լինի այն ապրանքների առաջարկին, որոնք նախկինում գոյություն չունեին, այն ապրանքները, որոնք արդեն կային, բայց կարող էին զգալիորեն բարելավվել, և նրանք, որոնք ստացել են միայն նոր դիզայն: Նոր արտադրանքի ամենատարածված նշանը նոր դիզայնն է. ապրանքանիշի խնդիրները, արտադրանքի դիզայնը և փաթեթավորումը հսկայական դեր են խաղում արտադրանքի քաղաքականության մեջ:

Ապրանքային քաղաքականության կարևոր խնդիր է նաև շուկայում նոր ապրանքատեսակում ընդգրկելու հնարավորությունն այնպես, որ այն միգուցե ավելի հստակ աչքի ընկնի մրցակիցների առաջարկների ֆոնին և գրավի հնարավորինս շատ սպառողներ: Նման շուկայի վերլուծության գործիքը «որակի տարածությունն» է, որն իրեն ապացուցել է արևմտյան շուկաներում, որը հիմնված է այն գաղափարի վրա, որ ապրանքը ընկալվում է որպես հատկությունների հատուկ համակցություն: Հետևաբար, ապրանքային քաղաքականության ուշադրության կենտրոնում պետք է լինի ապրանքային շուկայի տարածքը։

Մանրածախ շուկա մուտք գործելիս մարքեթինգային վերլուծությունը, բացի ստանդարտ փուլերից, պետք է ընդգրկի հետազոտության հետևյալ ոլորտները.

-արտադրանքի տարիքային կառուցվածքը, նրա կյանքի ցիկլի փուլը.

-շրջանառության կառուցվածքը (ինչպիսի՞ն է ապրանքների մասնաբաժինը շրջանառության մեջ);

-ծածկույթի կառուցվածքը (որքանով է ապրանքների շրջանառությունը գերազանցում դրանց փոփոխական ծախսերը);

-ապրանքների միջև փոխհարաբերություններ (մեկ ապրանքի պահանջարկի աճը կարող է հանգեցնել մյուսի պահանջարկի նվազմանը (փոխարինող հարաբերություն) կամ մյուսի համար պահանջարկի ավելացման (լրացուցիչ հարաբերություններ));

-հաճախորդների ներգրավման և ապրանքների վաճառքի մեթոդներ.

Եզրակացությունն այն է, որ առանց ճշգրիտ վերլուծության և մշակված շուկայական ռազմավարության, կազմակերպությունը կգործեր անարդյունավետ: Նման կազմակերպությունը չի կարողանա երկար ժամանակ մնալ շուկայում կամ պահպանել իր մրցունակությունը բարձր մակարդակի վրա։ Արտաքին միջավայրի փոփոխությունը անակնկալի կբերի կազմակերպությանը, և նա չէր կարողանա գլուխ հանել առաջացող խնդիրներից։ Ուստի, սնանկացումից խուսափելու համար կազմակերպությունը պետք է մշակի արդի շուկայական ռազմավարություն և իր գործունեությունը իրականացնի հստակ մշակված ծրագրի համաձայն:

.Մանրածախ ձեռնարկություններում շուկայավարման ռազմավարության մշակման գործընթացի կազմակերպչական և մեթոդական ասպեկտները և վերլուծական հիմնավորումը.

1 Ռազմավարական վերլուծության մշակման տրամաբանությունը, հիմնավորումը և փուլերը

Ռազմավարական վերլուծությունը ձեռնարկության կառավարման կարևոր բաղադրիչն է, և առանց դրա շուկայական տնտեսության պայմաններում ձեռնարկության հաջող գործունեությունը դժվար թե հնարավոր լինի: Այսօրվա արագ փոփոխվող տնտեսական իրավիճակում անհնար է դրական արդյունքների հասնել առանց ձեր գործողությունները վերլուծելու և հետևանքները կանխատեսելու։

Ռազմավարական պլանավորման գործընթացը գործիք է, որի օգնությամբ հիմնավորվում են տնտեսական գործունեության ոլորտում կառավարման որոշումները։ Նրա կարևորագույն խնդիրն է ապահովել ձեռնարկության կյանքի համար անհրաժեշտ նորարարություններ և կազմակերպչական փոփոխություններ: Ռազմավարական վերլուծության գործընթացը ներառում է չորս տեսակի գործունեություն (ռազմավարական վերլուծության գործառույթներ) (Նկար 2.1): Դրանք ներառում են՝ ռեսուրսների բաշխում, արտաքին միջավայրին հարմարվողականություն, ներքին համակարգում և կարգավորում, կազմակերպչական փոփոխություններ։

Նկար 2.1 Ռազմավարական վերլուծության ֆունկցիոնալ կառուցվածքը (մշակված հեղինակի կողմից)

1. Ռեսուրսների բաշխում. Այս գործընթացը ներառում է ռեսուրսների բաշխման պլանավորում, ինչպիսիք են նյութական, ֆինանսական, աշխատանքային, տեղեկատվական ռեսուրսները և այլն: Ձեռնարկության գործառնական ռազմավարությունը հիմնված է ոչ միայն բիզնեսի ընդլայնման և շուկայի պահանջարկի բավարարման, այլ նաև ռեսուրսների արդյունավետ սպառման և արտադրության ծախսերի մշտական ​​կրճատման վրա: Հետևաբար, ռեսուրսների արդյունավետ բաշխումը բիզնեսի տարբեր ոլորտների միջև և դրանց ռացիոնալ սպառման համակցությունների որոնումը ռազմավարական պլանավորման կարևորագույն գործառույթն է:

Հարմարեցում արտաքին միջավայրին. Հարմարեցումը պետք է մեկնաբանվի բառի լայն իմաստով որպես ձեռնարկության հարմարեցում շուկայական բիզնեսի փոփոխվող պայմաններին: Շուկայական միջավայրը տնտեսվարող սուբյեկտների նկատմամբ միշտ պարունակում է բարենպաստ և անբարենպաստ պայմաններ (առավելություններ և սպառնալիքներ): Այս գործառույթի խնդիրն է հարմարեցնել ձեռնարկության տնտեսական մեխանիզմը այս պայմաններին, այսինքն՝ օգտվել մրցակցային առավելություններից և կանխել տարբեր սպառնալիքները: Իհարկե, այդ գործառույթները կատարվում են նաև ձեռնարկության ամենօրյա կառավարման մեջ։ Այնուամենայնիվ, գործառնական կառավարման արդյունավետությունը ձեռք կբերվի միայն այն դեպքում, եթե նախապես կանխատեսվեն մրցակցային առավելություններ և խոչընդոտներ, այսինքն. պլանավորված. Այս առումով ռազմավարական պլանավորման խնդիրն է ձեռնարկության համար ապահովել նոր բարենպաստ հնարավորություններ՝ ստեղծելով ձեռնարկությունը արտաքին միջավայրին հարմարեցնելու համապատասխան մեխանիզմ:

Համակարգում և կարգավորում: Այս գործառույթը ներառում է ընկերության կառուցվածքային ստորաբաժանումների (ձեռնարկություններ, արտադրական օբյեկտներ, արտադրամասեր) ջանքերի համակարգում ռազմավարական ծրագրով նախատեսված նպատակին հասնելու համար: Ձեռնարկության ռազմավարությունը ներառում է փոխկապակցված նպատակների և խնդիրների համալիր համակարգ: Այս նպատակների և խնդիրների տարրալուծումը ներառում է դրանք ավելի փոքր բաղադրիչների բաժանելը և համապատասխան կառուցվածքային ստորաբաժանումներին և կատարողներին հատկացնելը: Այս գործընթացը տեղի է ունենում ոչ թե ինքնաբուխ, այլ ռազմավարական ծրագրում պլանավորված հիմունքներով: Հետևաբար, ռազմավարական ծրագրի բոլոր բաղադրիչները պետք է կապված լինեն ռեսուրսների, կառուցվածքային ստորաբաժանումների և կատարողների և գործառութային գործընթացների միջոցով: Այս կապն ապահովվում է պլանավորման ցուցանիշների ստեղծման համակարգի, ինչպես նաև համակարգման համար պատասխանատու համապատասխան ստորաբաժանման կամ կատարողի ձեռնարկության կառավարման ապարատում առկայության միջոցով: Համակարգման և կարգավորման օբյեկտները ներքին արտադրական գործառնություններն են։

Կազմակերպչական փոփոխություններ. Այս գործունեությունը ներառում է կազմակերպության ձևավորում, որն ապահովում է ղեկավար անձնակազմի համակարգված աշխատանքը, ղեկավարների մտածողության զարգացումը և ռազմավարական պլանավորման նախկին փորձի դիտարկումը: Ի վերջո, այս գործառույթը դրսևորվում է ձեռնարկությունում կազմակերպչական տարբեր փոփոխություններով. կառավարման գործառույթների վերաբաշխում, ղեկավար անձնակազմի լիազորություններ և պարտականություններ. ստեղծելով խրախուսական համակարգ, որը նպաստում է ռազմավարական պլանի նպատակներին հասնելուն և այլն: Կարևոր է, որ այս կազմակերպչական փոփոխությունները կատարվեն ոչ թե որպես ձեռնարկության արձագանք ներկա իրավիճակին, որը բնորոշ է իրավիճակային կառավարմանը, այլ արդյունք են. կազմակերպչական ռազմավարական հեռատեսություն։

Ինչ վերաբերում է ձեռնարկության արտաքին միջավայրին, ապա անհրաժեշտ է հաշվի առնել, որ արտաքին միջավայրն այն աղբյուրն է, որը կազմակերպությանը մատակարարում է ռեսուրսներ, որոնք անհրաժեշտ են նրա ներքին ներուժը պատշաճ մակարդակով պահպանելու համար: Կազմակերպությունը գտնվում է արտաքին միջավայրի հետ մշտական ​​փոխանակման գործընթացում՝ դրանով իսկ իրեն գոյատևելու հնարավորություն տալով։ Բայց արտաքին միջավայրի ռեսուրսներն անսահմանափակ չեն։ Եվ դրանք պնդում են նույն միջավայրում տեղակայված բազմաթիվ այլ կազմակերպություններ։ Ուստի միշտ կա հավանականություն, որ կազմակերպությունը չկարողանա անհրաժեշտ ռեսուրսներ ստանալ արտաքին միջավայրից։ Սա կարող է թուլացնել նրա ներուժը և հանգեցնել բազմաթիվ բացասական հետևանքների կազմակերպության համար: Ռազմավարական կառավարման խնդիրն է ապահովել, որ կազմակերպությունը փոխազդում է իր միջավայրի հետ այնպես, որ թույլ է տալիս պահպանել իր ներուժը այն մակարդակում, որն անհրաժեշտ է իր նպատակներին հասնելու համար և դրանով իսկ հնարավորություն ընձեռել գոյատևել երկարաժամկետ հեռանկարում:

Արտաքին միջավայրը վերաբերում է բոլոր այն գործոններին, որոնք գտնվում են ձեռնարկությունից դուրս և կարող են ազդել դրա վրա: Արտաքին միջավայրը, որտեղ ձեռնարկությունը պետք է գործի, անընդհատ շարժման մեջ է և ենթակա է փոփոխության: Սպառողների ճաշակը փոխվում է, նոր օրենքներ և հարկեր են ներդրվում, նոր տեխնոլոգիաները հեղափոխում են արտադրական գործընթացները և գործում են բազմաթիվ այլ գործոններ: Բիզնեսի կարողությունը արձագանքելու և դիմակայելու շրջակա միջավայրի այս փոփոխություններին նրա հաջողության կարևորագույն բաղադրիչներից մեկն է:

Ձեռնարկության միջավայրը բաժանված է երկու մասի կամ ենթահամակարգի (նկ. 2.2):

Բրինձ. 2.2. Ձեռնարկության արտաքին միջավայրի հետազոտության մակարդակները (մշակված հեղինակի կողմից)

Տարբեր հեղինակների գրականության մեջ այդ ենթահամակարգերի անվանումները տարբերվում են, դրանք են՝ մակրոմիջավայր և անմիջական միջավայր, մոտ և հեռավոր միջավայր, մակրոմիջավայր և արդյունաբերության մրցակցային միջավայր, ուղղակի և անուղղակի ազդեցության միջավայր։

Հեռավոր միջավայրը (մակրոմիջավայրը) ներառում է բոլոր այն գործոնները, որոնք կարող են ազդեցություն ունենալ ձեռնարկության վրա, բայց ոչ ուղղակի, այլ անուղղակի։ Դրանք են, օրինակ, մակրոտնտեսական գործոնները, իրավական պահանջները, պետական ​​կամ տարածաշրջանային քաղաքականության փոփոխությունները, սոցիալական և մշակութային բնութագրերը: Այս գործոնների ազդեցությունը ձեռնարկության վրա ավելի դժվար է բացահայտել և ուսումնասիրել, բայց չի կարելի անտեսել, քանի որ դրանք հաճախ որոշում են միտումներ, որոնք ի վերջո կազդեն անմիջական միջավայրի վրա: Կառավարիչները չեն կարող վերահսկել հեռավոր միջավայրի պարամետրերը, բայց պետք է վերահսկեն իրենց փոփոխությունների միտումները և դա հաշվի առնեն իրենց ծրագրերում:

Մակրոմիջավայրը ստեղծում է ձեռնարկությունների կենսամիջավայրի ընդհանուր պայմաններ։ Շատ դեպքերում մակրոմիջավայրը կոնկրետ ուղղորդված բնույթ չունի մեկ ձեռնարկության հետ կապված: Այնուամենայնիվ, տարբեր ձեռնարկությունների վրա մակրոմիջավայրի վիճակի ազդեցության աստիճանը զգալիորեն տարբերվում է։ Դա պայմանավորված է ինչպես գործունեության ոլորտների առանձնահատկություններով, այնպես էլ ձեռնարկությունների ներքին ներուժի տարբերություններով:

Մակրոմիջավայրը օբյեկտիվորեն բազմամակարդակ համակարգ է, որն ունի հատուկ ազդեցություն տարբեր տեսակի ձեռնարկությունների վրա: Չնայած այս համակարգը անուղղակի ազդեցություն ունի ձեռնարկությունների կյանքի վրա, մակրոմիջավայրի արտաքին միջավայրի փոփոխությունների գլոբալ և երբեմն ինքնաբուխ բնույթի պատճառով, շատ հաճախ ազդեցության աստիճանը կարող է շատ ավելի բարձր լինել, քան անմիջական միջավայրը:

Մակրոմիջավայրում տնտեսական գործոնների ուսումնասիրությունը թույլ է տալիս հասկանալ, թե ինչպես են ձևավորվում և բաշխվում ռեսուրսները: Այն ներառում է այնպիսի բնութագրերի վերլուծություն, ինչպիսիք են համախառն ազգային արդյունքի չափը, գնաճի մակարդակը, գործազրկության մակարդակը, տոկոսադրույքները, աշխատանքի արտադրողականության փոխարժեքները, հարկային դրույքաչափերը, վճարային հաշվեկշիռը, խնայողությունների դրույքաչափը և այլն: Տնտեսական գործոններն ուսումնասիրելիս կարևոր է ուշադրություն դարձնել այնպիսի գործոնների, ինչպիսիք են տնտեսական զարգացման ընդհանուր մակարդակը, արդյունահանվող բնական ռեսուրսները, կլիման, մրցակցային հարաբերությունների զարգացման տեսակը և մակարդակը, բնակչության կառուցվածքը, աշխատուժի կրթական մակարդակը և աշխատավարձը:

Տոկոսադրույքը էական ազդեցություն ունի սպառողների պահանջարկի վրա, քանի որ Սպառողները հաճախ պարտք են վերցնում ապրանքներ գնելու համար և ավելի քիչ հավանական է, որ դա անեն, երբ տոկոսադրույքները բարձր են: Կազմակերպությունները, որոնք դիտարկում են ընդլայնման ծրագրերը, որոնք պետք է ֆինանսավորվեն փոխառությամբ, ակնհայտորեն հետևելու են տոկոսադրույքների մակարդակին և կապիտալի արժեքի վրա դրանց ազդեցությանը: Հետևաբար, տոկոսադրույքը անմիջական ազդեցություն կունենա տարբեր ռազմավարությունների պոտենցիալ գրավչության վրա։ Արտարժույթի փոխարժեքները ազդում են կազմակերպության արտադրանքի մրցունակության վրա, եթե այն ապրանքներ է արտահանում համաշխարհային շուկա: Տնտեսական աճի տեմպերն ազդում են գրավիչ արդյունաբերության մեջ գտնվող կազմակերպության վրա մրցակցային ճնշումների վրա՝ դրանով իսկ ազդելով կազմակերպության հնարավորությունների և սպառնալիքների վրա: Գնաճն ամբողջությամբ ազդում է տոկոսադրույքի և, հետևաբար, տնտեսության տնտեսական աճի վրա՝ դժվարացնելով կամ հեշտացնելով պլանավորումը։

Ընդհանուր առմամբ մակրոտնտեսական կլիման որոշելու է կազմակերպությունների՝ իրենց տնտեսական նպատակներին հասնելու կարողությունների մակարդակը: Տնտեսական վատ պայմանները կնվազեցնեն կազմակերպությունների ապրանքների և ծառայությունների պահանջարկը, իսկ ավելի բարենպաստ պայմանները կարող են դրա աճի նախադրյալներ ստեղծել։

Իրավական գործոնների վերլուծությունը ներառում է օրենքների և կանոնակարգերի ուսումնասիրություն, որոնք սահմանում են իրավական նորմեր և սահմաններ: Կարևոր է ուշադրություն դարձնել իրավական համակարգի արդյունավետությանը և այս ոլորտում ձևավորված ավանդույթներին։ Քաղաքական գործոնները պետք է ուսումնասիրվեն, որպեսզի հստակ պատկերացնենք պետական ​​իշխանությունների մտադրությունները հասարակության զարգացման և այն միջոցների մասին, որոնցով պետությունը մտադիր է իրականացնել իր քաղաքականությունը: Մի շարք կազմակերպությունների համար կառավարությունները կարող են լինել իրենց գործունեության հիմնական կարգավորողները, սուբսիդավորման աղբյուրները, գործատուները և գնորդները: Սա կարող է նշանակել, որ այս կազմակերպությունների համար քաղաքական միջավայրի գնահատումը կարող է լինել բնապահպանական վերլուծության ամենակարևոր կողմը:

Սոցիալական և մշակութային գործոնները ձևավորում են մեր ապրելակերպը, աշխատելը, սպառումը և էական ազդեցություն ունենալ բոլոր կազմակերպությունների վրա: Նոր միտումները ստեղծում են սպառողի տեսակ և, համապատասխանաբար, առաջացնում են այլ ապրանքների և ծառայությունների կարիք՝ սահմանելով կազմակերպության համար նոր ռազմավարություններ։ Կան հիմնական սոցիալ-մշակութային գործոններ, որոնց հետ ամենից հաճախ հանդիպում են կազմակերպությունները՝ պտղաբերություն, մահացություն, ներգաղթի և արտագաղթի ցուցանիշներ, կյանքի տեւողություն, տնօրինվող եկամուտ, ապրելակերպ, կրթական չափանիշներ, գնումների սովորություններ, աշխատանքի նկատմամբ վերաբերմունք, ժամանցի նկատմամբ վերաբերմունք, ապրանքների որակի նկատմամբ վերաբերմունք: և ծառայություններ, շրջակա միջավայրի աղտոտվածության վերահսկման պահանջներ, էներգիայի պահպանում, վերաբերմունք կառավարության նկատմամբ, սոցիալական պատասխանատվություն, սոցիալական բարեկեցություն, ազգամիջյան հարաբերությունների խնդիրներ:

Սոցիալ-մշակութային գործոնների կարևորությունը շատ կարևոր է, քանի որ դրանք համատարած են՝ ազդելով ինչպես մակրոմիջավայրի այլ գործոնների, այնպես էլ կազմակերպության ողջ ներքին միջավայրի վրա: Սոցիալական գործընթացները համեմատաբար դանդաղ են փոխվում։ Այնուամենայնիվ, եթե տեղի են ունենում որոշակի սոցիալական փոփոխություններ, դրանք հանգեցնում են շատ կարևոր փոփոխությունների կազմակերպության միջավայրում: Ուստի կազմակերպությունը պետք է լրջորեն վերահսկի հնարավոր սոցիալական փոփոխությունները։

Անմիջական միջավայրն ուղղակիորեն ազդում է ձեռնարկության վրա, բարձրացնում կամ նվազեցնում է նրա աշխատանքի արդյունավետությունը, մոտեցնում կամ հետաձգում է նրա նպատակների իրագործումը: Այս միջավայրը ներառում է հաճախորդներ, մատակարարներ, մրցակիցներ, աշխատաշուկան, կառավարության կանոնակարգերը և համայնքային պահանջները, արհմիությունները և արհմիությունները: Ձեռնարկությունը սերտորեն փոխազդում է իր միջավայրի այս հատվածի հետ, և ղեկավարները փորձում են կառավարել դրա պարամետրերը, ազդել անմիջական միջավայրի վրա, որպեսզի փոխեն դրանք ձեռնարկության համար բարենպաստ ուղղությամբ:

Ձեռնարկության անմիջական միջավայրի ուսումնասիրությունը նպատակաուղղված է վերլուծելու արտաքին միջավայրի այն բաղադրիչների վիճակը, որոնց հետ ձեռնարկությունը անմիջական փոխազդեցության մեջ է: Կարևոր է ընդգծել, որ ձեռնարկությունը կարող է էական ազդեցություն ունենալ այս փոխազդեցության բնույթի և բովանդակության վրա, դրանով իսկ կարող է ակտիվորեն մասնակցել լրացուցիչ հնարավորությունների ձևավորմանը, ինչպես նաև կանխել իր հետագա գոյության սպառնալիքների առաջացումը:

Մենք կարծում ենք, որ հաճախորդների վերլուծությունն առաջին հերթին նպատակ ունի կազմել նրանց, ովքեր գնում են կազմակերպության կողմից վաճառվող ապրանքը: Հաճախորդների ուսումնասիրությունը կազմակերպությանը թույլ է տալիս ավելի լավ հասկանալ, թե որ ապրանքն է առավել ընդունելի հաճախորդների կողմից, վաճառքի ինչ ծավալ կարող է սպասել կազմակերպությունը, որքանով են հաճախորդները նվիրված տվյալ կազմակերպության արտադրանքին, որքանով կարող է ընդլայնվել պոտենցիալ գնորդների շրջանակը, ինչ է սպասվում ապրանքին ապագայում և շատ ավելին:

Գնորդի պրոֆիլը կարող է կազմվել ըստ Նկ. 2.3.

գնորդի աշխարհագրական դիրքը;

գնորդի ժողովրդագրական բնութագրերը (տարիքը, կրթությունը, գործունեության ոլորտը);

գնորդի սոցիալ-հոգեբանական բնութագրերը, որոնք արտացոլում են նրա դիրքը հասարակության մեջ, վարքի ոճը, ճաշակը, սովորությունները.

գնորդի վերաբերմունքն ապրանքի նկատմամբ՝ արտացոլելով, թե ինչու է նա գնում այս ապրանքը, արդյոք ինքը ապրանքի օգտագործող է, և ինչպես է նա գնահատում ապրանքը։

Բրինձ. 2.3 Գնորդի պրոֆիլներ (մշակված հեղինակի կողմից)

Ուսումնասիրելով գնորդին՝ ընկերությունն ինքն է հասկանում նաև, թե որքան ամուր է նրա դիրքերը սակարկությունների գործընթացում իր նկատմամբ։ Եթե, օրինակ, գնորդը սահմանափակ կարողություն ունի ընտրելու իրեն անհրաժեշտ ապրանքը վաճառողին, ապա նրա սակարկությունների ուժը զգալիորեն ցածր է։ Եթե, ընդհակառակը, վաճառողը պետք է ձգտի փոխարինել այս գնորդին մեկ ուրիշով, ով ավելի քիչ ազատություն կունենա վաճառող ընտրելու հարցում։ Գնորդի սակարկության ուժը նույնպես կախված է, օրինակ, նրանից, թե գնված ապրանքի որակը որքանով է կարեւոր նրա համար։

Մեր կարծիքով և հետազոտությունների համաձայն, շատ կազմակերպություններ ունեն այն տեսակետը, որ բիզնեսի միակ իրական նպատակը հաճախորդ ստեղծելն է: Սրանով մենք հասկանում ենք հետևյալը. կազմակերպության գոյության գոյատևումն ու արդարացումը կախված է նրա գործունեության արդյունքների սպառող գտնելու և նրանց կարիքները բավարարելու նրա կարողությունից:

Սպառողները, որոշելով, թե ինչ ապրանքներ և ծառայություններ են ուզում և ինչ գնով, որոշում են կազմակերպության գործունեության վերաբերյալ գրեթե ամեն ինչ: Այսպիսով, հաճախորդի կարիքները բավարարելու անհրաժեշտությունը ազդում է կազմակերպության փոխազդեցության վրա նյութերի և աշխատուժի մատակարարների հետ:

Մատակարարների վերլուծությունը նպատակաուղղված է բացահայտելու կազմակերպություններին տարբեր հումք, կիսաֆաբրիկատներ, էներգիա և տեղեկատվական ռեսուրսներ, ֆինանսներ և այլն մատակարարող կազմակերպությունների գործունեության այն ասպեկտները, որոնց վրա հիմնված է կազմակերպության արդյունավետությունը, արժեքը և որակը: կախված է կազմակերպության կողմից արտադրված արտադրանքից։

Նյութերի և բաղադրիչների մատակարարները, եթե ունեն մրցակցային մեծ ուժ, կարող են կազմակերպությունը շատ կախվածություն առաջացնել իրենցից: Հետևաբար, մատակարարներ ընտրելիս կարևոր է խորը և համապարփակ ուսումնասիրել նրանց գործունեությունը և ներուժը, որպեսզի կարողանանք կառուցել հարաբերություններ նրանց հետ, որոնք կազմակերպությանը կապահովեն առավելագույն ուժ մատակարարների հետ փոխգործակցության մեջ: Մատակարարի մրցակցային ուժը կախված է հետևյալ գործոններից.

մատակարարի մասնագիտացման մակարդակը;

մատակարարի համար այլ հաճախորդներին անցնելու արժեքը.

որոշակի ռեսուրսների ձեռքբերման հարցում գնորդի մասնագիտացման աստիճանը.

մատակարարի կենտրոնացումը կոնկրետ հաճախորդների հետ աշխատելու վրա.

կարևորություն վաճառքի ծավալի մատակարարի համար.

Նյութերի և բաղադրիչների մատակարարներին ուսումնասիրելիս առաջին հերթին պետք է ուշադրություն դարձնել նրանց գործունեության հետևյալ բնութագրերին.

մատակարարված ապրանքների արժեքը;

մատակարարված ապրանքների որակի երաշխիք.

ապրանքների առաքման ժամանակացույց;

ճշտապահություն և ապրանքների առաքման պայմանները կատարելու պարտավորություն.

Կազմակերպության և մատակարարների ցանցի միջև կախվածությունը, որն ապահովում է ներդրումներ, շրջակա միջավայրի անմիջական ազդեցության ամենավառ օրինակներից մեկն է կազմակերպության գործունեության և հաջողության վրա: Որոշ դեպքերում, որոշակի տարածաշրջանի բոլոր կազմակերպությունները բիզնես են վարում մեկ կամ գրեթե նույն մատակարարի հետ: Հետեւաբար, նրանք բոլորը հավասարապես կախված են մատակարարի գործողություններից:

Ուսումնասիրելով մրցակիցներին, այսինքն. նրանք, ում հետ կազմակերպությունը պետք է պայքարի գնորդի և ռեսուրսների համար, որոնք նա ձգտում է ձեռք բերել արտաքին միջավայրից, որպեսզի իր գոյությունն ապահովի, հատուկ և շատ կարևոր տեղ են գրավում ռազմավարական կառավարման մեջ: Նման ուսումնասիրությունն ուղղված է մրցակիցների ուժեղ և թույլ կողմերի բացահայտմանը և դրա հիման վրա ձեր մրցակցային ռազմավարության կառուցմանը:

Մրցակցային միջավայրը ձևավորվում է ոչ միայն ներարդյունաբերական մրցակիցների կողմից, որոնք արտադրում են նմանատիպ ապրանքներ և վաճառում դրանք նույն շուկայում։ Մրցակցային միջավայրի սուբյեկտներն այն ընկերություններն են, որոնք կարող են մուտք գործել շուկա, ինչպես նաև նրանք, որոնք արտադրում են փոխարինող արտադրանք: Նրանցից բացի, կազմակերպության մրցակցային միջավայրի վրա էապես ազդում են նրա արտադրանքի գնորդները և մատակարարները, որոնք, ունենալով սակարկության ուժ, կարող են զգալիորեն թուլացնել կազմակերպության դիրքերը։

Շատ ընկերություններ պատշաճ ուշադրություն չեն դարձնում իրենց շուկա նորեկների կողմից հնարավոր սպառնալիքին և, հետևաբար, պարտվում են նրանց մրցակցության մեջ: Շատ կարևոր է հիշել դա և նախապես խոչընդոտներ ստեղծել պոտենցիալ այլմոլորակայինների մուտքի համար: Նման խոչընդոտները կարող են լինել արտադրանքի արտադրության մեջ խորը մասնագիտացումը, արտադրության մասշտաբի տնտեսության պատճառով ցածր ծախսերը, բաշխման ուղիների նկատմամբ վերահսկողությունը, մրցակցության մեջ առավելություն տվող տեղական բնութագրերի օգտագործումը և այլն: Այնուամենայնիվ, շատ կարևոր է լավ գիտակցել, թե ինչ խոչընդոտներ կարող են կանգնեցնել կամ կանխել պոտենցիալ նորեկի մուտքը շուկա, և կանգնեցնել հենց այդ խոչընդոտները:

Փոխարինող ապրանքների արտադրողները շատ մեծ մրցակցային ուժ ունեն: Փոխարինվող ապրանքի հայտնվելու դեպքում շուկայի վերափոխման առանձնահատկությունն այն է, որ եթե այն սպանել է հին ապրանքի շուկան, ապա այն սովորաբար չի կարող վերականգնվել։ Հետևաբար, փոխարինող արտադրանք արտադրող ֆիրմաների մարտահրավերներին համարժեք դիմակայելու համար կազմակերպությունը պետք է ունենա բավարար ներուժ՝ անցնելու նոր տեսակի արտադրանքի ստեղծմանը:

Մրցակիցները գործոն են, որը չի կարելի վիճարկել: Յուրաքանչյուր ձեռնարկության ղեկավարությունը հստակ հասկանում է, որ եթե այն չի բավարարում սպառողների կարիքները այնքան արդյունավետ, որքան մրցակիցները, ձեռնարկությունը երկար չի մնա ջրի երեսին: Շատ դեպքերում մրցակիցներն են, ոչ թե սպառողները, ովքեր որոշում են, թե ինչպիսի արտադրողականություն կարող է վաճառվել և ինչ գին կարող է գանձվել:

Կարևոր է հասկանալ, որ սպառողները կազմակերպությունների միջև մրցակցության միակ օբյեկտը չեն: Վերջիններս կարող են մրցակցել նաև աշխատանքային ռեսուրսների, նյութերի, կապիտալի և որոշակի տեխնիկական նորարարությունների օգտագործման իրավունքի համար։ Մրցակցության արձագանքը կախված է այնպիսի ներքին գործոններից, ինչպիսիք են աշխատանքային պայմանները, աշխատավարձը և ղեկավարի փոխհարաբերությունների բնույթը իր ենթակաների հետ:

Աշխատաշուկայի վերլուծությունը նպատակաուղղված է բացահայտելու նրա ներուժը կազմակերպությանը կադրերով ապահովելու համար, որն անհրաժեշտ է լուծելու իր խնդիրները՝ կապված իր նպատակներին հասնելու, այսինքն. կազմակերպության արդյունավետության համար որպես այդպիսին: Կազմակերպությունը պետք է ուսումնասիրի աշխատաշուկան և՛ այս շուկայում անհրաժեշտ մասնագիտությամբ և որակավորումներով կադրերի առկայության, կրթության պահանջվող մակարդակի, պահանջվող տարիքի, սեռի և այլնի տեսանկյունից, և՛ աշխատանքի արժեքը. Աշխատաշուկայի ուսումնասիրության կարևոր ոլորտը արհմիությունների քաղաքականության վերլուծությունն է, որոնք ազդում են այս շուկայի վրա, քանի որ որոշ դեպքերում դրանք կարող են խիստ սահմանափակել կազմակերպության համար անհրաժեշտ աշխատուժի հասանելիությունը:

Առանց մարդկանց, ովքեր կարող են արդյունավետորեն օգտագործել բարդ տեխնոլոգիաները, կապիտալը և նյութերը, ամեն ինչ քիչ օգտակար է: Արդյունաբերության մի շարք ճյուղերի զարգացմանը ներկայումս խոչընդոտում է անհրաժեշտ մասնագետների բացակայությունը։

Կազմակերպության ներքին միջավայրը մշտական ​​և անմիջական ազդեցություն ունի կազմակերպության գործունեության վրա: Ներքին միջավայրն ունի մի քանի բաժիններ, որոնցից յուրաքանչյուրը ներառում է կազմակերպության հիմնական գործընթացների և տարրերի մի շարք, որոնց վիճակը միասին որոշում է կազմակերպության ներուժն ու հնարավորությունները:

Ներքին միջավայրի կադրային պրոֆիլը ներառում է այնպիսի գործընթացներ, ինչպիսիք են՝ ղեկավարների և աշխատողների միջև փոխգործակցությունը. անձնակազմի աշխատանքի ընդունում, վերապատրաստում և առաջխաղացում; աշխատանքի արդյունքների և խթանների գնահատում. աշխատողների միջև հարաբերությունների ստեղծում և պահպանում և այլն: Աշխատանքային ռեսուրսները ներառում են բնակչության այն հատվածը, որն ունի անհրաժեշտ ֆիզիկական տվյալներ, գիտելիքներ և աշխատանքային հմտություններ համապատասխան ոլորտում: Անհրաժեշտ աշխատանքային ռեսուրսներով ձեռնարկությունների բավարար մատակարարումը, դրանց ռացիոնալ օգտագործումը և աշխատանքի արտադրողականության բարձր մակարդակը մեծ նշանակություն ունեն արտադրության ծավալների մեծացման և արտադրության արդյունավետության բարձրացման համար: Մասնավորապես, բոլոր աշխատանքների ծավալն ու ժամանակին, սարքավորումների, մեքենաների, մեխանիզմների օգտագործման արդյունավետությունը և, որպես հետևանք, արտադրության ծավալը, դրա արժեքը, շահույթը և մի շարք այլ տնտեսական ցուցանիշներ կախված են ձեռնարկության աշխատանքային ռեսուրսների մատակարարումից: և դրանց օգտագործման արդյունավետությունը:

Արտադրության բաժինը ներառում է արտադրանքի արտադրություն, մատակարարում և պահեստավորում. տեխնոլոգիական պարկի սպասարկում; հետազոտությունների և մշակումների իրականացում։ Կազմակերպչական խաչմերուկը ներառում է. հաղորդակցման գործընթացներ. կազմակերպչական կառույցներ; նորմեր, կանոններ, ընթացակարգեր; իրավունքների և պարտականությունների բաշխում; ենթակայության հիերարխիա. Արտադրության ծավալի աճի տեմպերը և դրա որակի բարելավումը ուղղակիորեն ազդում են ձեռնարկության ինքնարժեքի, շահույթի և շահութաբերության վրա:

Հետեւաբար, մանրածախ ձեռնարկությունների աշխատանքի վերլուծությունը սկսվում է արտադրանքի արտադրանքի ցուցանիշների ուսումնասիրությամբ: Նրա հիմնական խնդիրները.

պլանի իրականացման աստիճանի և արտադրանքի արտադրության և վաճառքի դինամիկայի գնահատում.

գործոնների ազդեցության որոշում այս ցուցանիշների արժեքների փոփոխության վրա.

արտադրանքի արտադրության և վաճառքի ավելացման համար ֆերմայում պաշարների հայտնաբերում.

հայտնաբերված պաշարների զարգացմանն ուղղված միջոցառումների մշակում։

Կազմակերպության ներքին միջավայրի շուկայավարման հատվածը ներառում է բոլոր այն գործընթացները, որոնք կապված են ապրանքների վաճառքի հետ: Սա արտադրանքի ռազմավարությունն է, գնագոյացման ռազմավարությունը. արտադրանքի առաջմղման ռազմավարություն շուկայում; վաճառքի շուկաների և բաշխման համակարգերի ընտրություն. Ձեռնարկության արտադրական և վաճառքի գործունեության նպատակային իրականացումը շուկայի ուսումնասիրության և արտադրությունը դրան հարմարեցնելու հիման վրա ապահովում է ձեռնարկության անկախ կառուցվածքային ստորաբաժանումը` շուկայավարման ծառայությունը: Նրա գործունեությունը կենտրոնացած է չորս փոխկապակցված խնդիրների լուծման վրա՝ մրցունակ ապրանքների ստեղծման գործընթացի կազմակերպում, ճկուն գնային քաղաքականության իրականացում, վաճառքի արդյունավետ համակարգի կազմակերպում և շուկայում ապրանքների առաջմղման կառավարում: Բացի այդ, որակի համակարգում, որը համապատասխանում է ISO 9000-9004 շարքի միջազգային չափանիշներին, շուկայավարումը առաջատար դեր է խաղում արտադրանքի որակի և արտադրանքի կյանքի ցիկլի պահանջների որոշման հարցում:

Մարկետինգային խնդիրների լուծման միասնական մոտեցումը տրամադրվում է արտադրանքի վաճառքի ոլորտում ձեռնարկության համակարգված թիրախներով, որոնք սահմանված են տնտեսական կարևորագույն ցուցանիշներով՝ վաճառքի ծավալ, շահույթի մարժա, եկամտաբերության մակարդակ, ձեռնարկության շուկայական մասնաբաժին և այլն: դրանցով մշակվում և իրականացվում է շուկայավարման քաղաքականություն։ Այն հիմնված է ձեռնարկության մարքեթինգային գործունեության նպատակների վրա:

Ֆինանսական բաժինը ներառում է կազմակերպությունում միջոցների արդյունավետ օգտագործման և հոսքի ապահովման հետ կապված գործընթացներ: Սա մասնավորապես իրացվելիության պահպանումն ու շահութաբերության ապահովումն է, ներդրումային հնարավորությունների ստեղծումը և այլն։ Ձեռնարկության ֆինանսական արդյունքները բնութագրվում են ստացված շահույթի չափով և շահութաբերության մակարդակով: Ձեռնարկությունները շահույթ են ստանում հիմնականում ապրանքների վաճառքից, ինչպես նաև այլ տեսակի գործունեությունից (հիմնական միջոցների լիզինգ, ֆոնդային և արժութային բորսաներում առևտրային գործունեություն և այլն):

Շահույթը արտադրության գործընթացում ստեղծված և շրջանառության ոլորտում իրականացվող զուտ եկամտի այն մասն է, որն ուղղակիորեն ստացվում է ձեռնարկությունների կողմից։ Միայն ապրանքների վաճառքից հետո է զուտ եկամուտը ստանում շահույթի ձև։ Քանակականորեն այն ներկայացնում է եկամուտների (ավելացված արժեքի հարկի, ակցիզային հարկի և բյուջետային և արտաբյուջետային միջոցների եկամուտներից այլ նվազեցումներ վճարելուց հետո) և վաճառված արտադրանքի ամբողջական արժեքի տարբերությունը: Սա նշանակում է, որ որքան շատ ընկերությունը վաճառի շահութաբեր ապրանքներ, այնքան ավելի շատ շահույթ կստանա, և այնքան լավ կլինի նրա ֆինանսական վիճակը: Հետևաբար, ֆինանսական կատարողականի արդյունքները պետք է ուսումնասիրվեն արտադրանքի օգտագործման և վաճառքի հետ սերտորեն կապված:

Վաճառքի ծավալը և շահույթի չափը, շահութաբերության մակարդակը կախված են ձեռնարկության արտադրությունից, մատակարարումից, վաճառքից և առևտրային գործունեությունից, այլ կերպ ասած, այս ցուցանիշները բնութագրում են կառավարման բոլոր ասպեկտները: Ֆինանսական գործունեության վերլուծության հիմնական նպատակներն են.

արտադրանքի վաճառքի պլանների իրականացման և շահույթի ստեղծման համակարգված վերահսկողություն.

արտադրանքի վաճառքի ծավալի և ֆինանսական արդյունքների վրա օբյեկտիվ և սուբյեկտիվ գործոնների ազդեցության որոշում.

պաշարների հայտնաբերում, արտադրանքի վաճառքի ծավալի և շահույթի չափի ավելացում.

ձեռնարկության կատարողականի գնահատում արտադրանքի վաճառքի, շահույթի և շահութաբերության բարձրացման հնարավորությունների օգտագործման մեջ.

հայտնաբերված պաշարների օգտագործման միջոցառումների մշակում։

1.Ընկերության տեսլականը և առաքելությունը

2 Վերլուծական մոտեցումներ ռազմավարական վերլուծության մշակման գործում

Վերլուծելով բոլոր արտաքին սպառնալիքները, ինչպես նաև նոր հնարավորությունները և համապատասխանեցնելով ներքին կառուցվածքը բոլոր տվյալների հետ՝ կազմակերպության ղեկավարությունը կարող է սկսել ռազմավարական վերլուծության մշակման մոտեցում ընտրել:

Ներկայումս գիտնականները մշակել են մոտեցումներ և մոդելներ, որոնք թույլ են տալիս խելամիտ մոտեցում ցուցաբերել ձեռնարկության ռազմավարությունների որոշմանը: Կան հիմնական գործոններ, որոնցից կախված է ռազմավարության որոշումը՝ ձեռնարկության նպատակները, շուկայի վիճակը, ձեռնարկության դիրքը դրանում, մրցակիցների ռազմավարությունը, արտադրության տեխնոլոգիան, ձեռնարկության ներուժը, արտադրված արտադրանքը։ ձեռնարկությունը և դրա առանձնահատկությունները, մրցակցային առավելությունները, շուկայի մասնաբաժինը, շուկայի գրավչությունը, արտադրանքի կյանքի ցիկլի փուլերը, արտադրության ծախսերը և ապրանքների վաճառքը և այլն: Բայց ռազմավարությունը որոշելիս գրեթե անհնար է հաշվի առնել այս բոլոր գործոնները: Հետևաբար, ռազմավարական այլընտրանքների որոշման մոտեցումները կտարբերվեն, առաջին հերթին, թե ինչ գործոններ են հաշվի առնվում և համարվում հիմնականը։

Աղյուսակ 3-ում ներկայացված են ռազմավարական վերլուծության հիմնական ուղղությունները և տեսակները: Դիտարկենք և վերլուծենք ռազմավարական վերլուծության հիմնական մոտեցումներն ու ուղղությունները տնտեսական գործընթացների փոփոխությունների և փոխակերպումների համատեքստում։

Աղյուսակ 3. Ռազմավարական վերլուծության տեսակները (համակարգված հեղինակի կողմից)

Վերլուծության տեսակը Ռազմավարական վերլուծության մեթոդ Համառոտ նկարագրություն Ձեռնարկության միկրո և մակրոմիջավայրի վերլուծություն 2. Ձեռնարկության ներքին միջավայրի և մրցունակության վերլուծություն 3. Վերլուծություն՝ հիմնված կյանքի ցիկլի վրա - PEST վերլուծություն - Մ.Փորթերի մրցակցային ուժերը - Գրավչությունն աճեց՝ ըստ Հարիսոնի - SWOT վերլուծություն - BCG մատրիցա - McKinsey Matrix - ADL/LS Model Matrix Վերլուծությունը նախատեսված է բացահայտելու արտաքին միջավայրի քաղաքական, տնտեսական, սոցիալական և տեխնոլոգիական ասպեկտները, որոնք ազդում են ընկերության վրա: Մ. Փորթերի հինգ ցուցանիշների հիման վրա վերլուծությունն ուղղված է արդյունաբերության զարգացման ներուժի բացահայտմանը: Փորձագետների տրամադրած նախնական տվյալների հիման վրա։ Օգտագործվում է կազմակերպության ռազմավարության, նրա ներքին հնարավորությունների (այսինքն՝ ուժեղ և թույլ կողմերի) և արտաքին պայմանների (այսինքն՝ հնարավորությունների և սպառնալիքների) հնարավոր համեմատությունը գնահատելու համար։ Ընկերության արտադրանքի համապատասխանության վերլուծություն՝ հիմնվելով շուկայում նրանց դիրքի վրա՝ համեմատած այդ ապրանքների շուկայի աճի և վերլուծության համար ընտրված ընկերության զբաղեցրած շուկայի մասնաբաժնի հետ: Համատեղում է կազմակերպության ուժեղ կողմերի ներքին վերլուծությունը ոլորտի արտաքին միջավայրի վերլուծության հետ՝ նկարագրելու տարբեր ռազմավարական կազմակերպական միավորների մրցակցային իրավիճակը և ուղղորդելու ռեսուրսների բաշխումը ռազմավարական կազմակերպական միավորների միջև: Որոշել, թե արդյոք ընկերությունը գտնվում է իր կյանքի ցիկլի չորս փուլերից մեկում՝ ծնունդ, աճ (զարգացում), հասունություն և ծերացում (անկում):

Ռազմավարական վերլուծության հանրաճանաչ մեթոդներից մեկը Boston Consulting Group մեթոդն է (Նկար 2.4), «աճ-շուկայի մասնաբաժին» մատրիցան, որը մշակվել է դիվերսիֆիկացված բազմաբնույթ ապրանքների, բազմաշուկաների և բազմազգ բիզնեսների մենեջերներին օգնելու համար կորպորատիվ ռազմավարությունը ախտորոշելիս՝ տրամադրելով. վերլուծական հիմք օպտիմալ արտադրանքի կամ բիզնեսի պորտֆելի հաշվարկման համար: Կառավարման բազմաթիվ այլ գործիքներ չեն կարող համատեղել տեղեկատվության խորությունն ու լայնությունը, ինչպես նաև աճ-շուկայի մասնաբաժնի մատրիցը մեկ հակիրճ փաստաթղթում: Այս պարզությունը թույլ է տալիս Պորտֆոլիոյի մատրիցը արագ և հեշտությամբ օգտագործել՝ հետագա խորը վերլուծության համար ոլորտները բացահայտելու համար:

Բրինձ. 2.4 BCG պորտֆելի մոդել

Չնայած այն հանգամանքին, որ «աճ - մասնաբաժին շուկայի շրջանառության մեջ» մատրիցը հայեցակարգային գործիք է, որը թույլ է տալիս հեշտությամբ և արագ բացահայտել ոլորտները հետագա համեմատական ​​վերլուծության համար, դրա հիմնական թերությունն այն է, որ շուկայի հարաբերական մասնաբաժինը թույլ չի տալիս ճիշտ գնահատել. ձեռնարկության մրցակցային դիրքը (այսինքն՝ չկա հստակ և սահմանված հարաբերություններ շուկայական մասնաբաժնի և ձեռնարկության կամ ամբողջ արդյունաբերության եկամտի մակարդակի միջև):

Ռազմավարական վերլուծության երկրորդ մեթոդը General Electric Business Screen Matrix-ն է՝ նկարագրական մեթոդ՝ օգտագործելով գնահատող և նորմատիվ ռազմավարություն:

Այն բաղկացած է մատրիցից, որը միավորում է կազմակերպության ուժեղ կողմերի ներքին վերլուծությունը ոլորտի արտաքին միջավայրի վերլուծության հետ՝ նկարագրելու տարբեր ռազմավարական կազմակերպական միավորների մրցակցային իրավիճակը և ուղղորդելու ռազմավարական կազմակերպական միավորների միջև ռեսուրսների բաշխումը:

Բիզնես էկրանի մոդելն ավելի մեծ ճկունություն է առաջարկում, քան աճ-շուկայի բաժնետոմսերի մատրիցը: Սա երկու պատճառով է. նախ՝ տարբեր փոփոխականներ կարող են ներառվել բիզնեսի կայունության և արդյունաբերության գրավչության սահմանումների մեջ՝ թույլ տալով ավելի մանրամասն վերլուծություն, և երկրորդ՝ տարբեր կշիռներ կարող են վերագրվել ընտրված փոփոխականներին՝ դարձնելով բիզնեսի էկրանն ավելի օգտակար յուրաքանչյուրում։ յուրաքանչյուր ռազմավարական կազմակերպական միավորի եզակի իրավիճակը: Այս մեթոդի թերությունները համարվում են դիտարկված փոփոխականների սպառումը, որոնք ընտրվել են բիզնեսի կայունությունը և արդյունաբերության գրավչությունը որոշելու համար: Ավելին, յուրաքանչյուր փոփոխականի նշանակության ընտրությունը ենթակա է կողմնակալության և սխալի: Ներդրված կապիտալի շահութաբերությունը որպես միակ հենանիշ օգտագործելը ամբողջությամբ չի արտացոլում այլ տնտեսվարող սուբյեկտների հետ շուկայում մրցակցող ձեռնարկության կատարողականը:

Արդյունաբերության վերլուծության մեթոդը («հինգ ուժերի» մոդելը), որն առաջարկում է արդյունաբերության կառուցվածքային վերլուծություն և ընդհանուր պատկերացում, լայն տարածում է գտել:

Այս մեթոդի նպատակն է բացահայտել արդյունաբերության զարգացման ներուժը: Մրցակցային ուժերի վերլուծությունը օգտագործվում է մրցակցային ուժերի հիմնական աղբյուրները և այդ ուժերի համապատասխան ուժը բացահայտելու համար: Հինգ ուժերի մոդելի օգտագործումը զգալիորեն կբարելավի էկոլոգիական բաղադրիչի վերլուծությունը ռազմավարության ձևակերպման և դրա գործնական կիրառման մեջ: Հինգ ուժերի մոդելի հիմնական թույլ կողմը նրա ենթադրությունն է, որ արդյունաբերության տնտեսական կառուցվածքը խթանում է մրցակցությունը: Ավելին, շրջանակը նախատեսված է վերլուծելու միայն առանձին կազմակերպական ստորաբաժանումների ռազմավարությունները, քանի որ այն հաշվի չի առնում կորպորատիվ մակարդակի ընդհանուր պորտֆելի սիներգիաներն ու փոխկախվածությունները:

Բրինձ. 2.5 Մ. Փորթերի հինգ ուժերի մոդելը

Ռազմավարական վերլուծության ամենատարածված մեթոդը SWOT վերլուծությունն է կամ TOWS վերլուծությունը. սա հապավում է, որը բաղկացած է «ուժեղ կողմեր», «թույլ կողմեր», «հնարավորություններ» և «սպառնալիքներ» բառերից (նկ. 2.6): SWOT վերլուծությունը ավելի մանրամասն իրավիճակային վերլուծության անալոգ է, որն օգտագործվում է կազմակերպության ռազմավարության, նրա ներքին հնարավորությունների (այսինքն ուժեղ և թույլ կողմերի) և արտաքին պայմանների (այսինքն՝ հնարավորությունների և սպառնալիքների) հնարավոր համեմատությունը գնահատելու համար:

SWOT վերլուծության ամենակարևոր առավելություններից մեկը դրա լայն կիրառելիությունն է: Այն կարող է օգտագործվել անձնակազմի տարբեր պաշտոններ վերլուծելու համար, ներառյալ առանձին ղեկավարներ կամ որոշումներ կայացնողներ, աշխատանքային խմբեր, նախագծեր, ապրանքներ/ծառայություններ, կազմակերպության ֆունկցիոնալ ոլորտները (օրինակ՝ հաշվապահություն, շուկայավարություն, արտադրություն և վաճառք), արտադրական միավորներ, կորպորացիաներ: , կոնգլոմերատներ և ապրանքային շուկաներ։

Հնարավորություններ 1. 2. Սպառնալիքներ 1. 2. Ուժեղ կողմեր ​​1. 2. Դաշտ Ուժ և հնարավորություն Դաշտ Ուժ և սպառնալիքներ Թույլ կողմեր ​​1. 2. Ոլորտ Թուլություն և հնարավորություն Դաշտ Թուլություն և սպառնալիքներ Բրինձ. 2.6 SWOT Matrix

վերլուծությունը չի պահանջում հատուկ ֆինանսական կամ համակարգչային ռեսուրսներ, այն կարող է իրականացվել արագ և բարձր արդյունավետությամբ՝ առանց մեծ քանակությամբ տվյալների հավաքագրման: SWOT մոդելը միանշանակ նկարագրական մոդել է և վերլուծաբանին հստակ և հստակ ռազմավարական առաջարկություններ չի տալիս: SWOT վերլուծությունը որոշում կայացնողին կոնկրետ պատասխաններ չի տա: Փոխարենը, մեթոդը տեղեկատվության կազմակերպման և պոտենցիալ իրադարձությունների հավանականությունը որոշելու միջոց է՝ և՛ դրական, և՛ բացասական, որպես հիմք բիզնես ռազմավարության և գործառնական պլանների մշակման համար: Սովորաբար, վերլուծության արդյունքում առաջարկվում են միայն չափազանց ընդհանրացված, հստակ արտահայտված առաջարկություններ՝ պաշտպանել ընկերությունը սպառնալիքներից, ընկերության ուժեղ կողմերը համապատասխանեցնել իր հնարավորություններին կամ պաշտպանել ընկերությանը թույլ կողմերից՝ օգտագործելով սեփականության պաշտպանության մեթոդներն ու միջոցները, խթանել ընկերության անձնակազմի ստեղծագործական գործունեությունը, զարգացնել նորարարական գործունեություն.

Այսպիսով, մենք կարծում ենք, որ ռազմավարական պլանավորման տեսության և պրակտիկայի մեջ չկա ռազմավարական վերլուծության մեթոդների հստակ դասակարգում և չկա ամենաօպտիմալը: Ավելին, ռազմավարական վերլուծությանը կամ ռազմավարական ընտրությանը որոշակի մեթոդի վերագրումը ամենից հաճախ շատ պայմանական է, քանի որ մեթոդները (մոդելները) իրենք բավականին ունիվերսալ են: Ռազմավարական վերլուծության մեջ, ինչպես նշվեց վերևում, հիմնական ուշադրությունը կենտրոնացված է որակական, բովանդակային ասպեկտների վրա:

3 Մարքեթինգային ռազմավարության կանխատեսված ազդեցությունների գնահատում

Ռազմավարություն ընտրելը հեշտ գործ չէ, բայց ավելի բարդ է ռազմավարության առաջընթացը վերահսկելու և դրա արդյունքները գնահատելու համար համապատասխան գործիքներ ընտրելը: Ռազմավարական վերահսկողության համարժեք միջոցների ընտրությունը թույլ է տալիս նվազեցնել ռազմավարության իրականացման ծախսերը և կրճատել կազմակերպության աշխատանքի վերակառուցման ժամանակը:

Շուկայավարման ռազմավարության գնահատումը ռազմավարական պլանավորման և կառավարման վերջնական փուլն է: Այն շարունակվում է նաև ռազմավարության իրականացման բոլոր փուլերում։ Այն կարող է իրականացվել երկու ուղղությամբ.

-Կազմակերպության համար դրանց համապատասխանությունը, իրագործելիությունը, ընդունելիությունը և հետևողականությունը որոշելու համար մշակված հատուկ ռազմավարական տարբերակների գնահատում.

-ռազմավարության իրականացման արդյունքների համեմատությունը նպատակներին հասնելու մակարդակի հետ.

Արդյունավետ գնահատման համակարգը պահանջում է չորս հիմնական տարր.

Գնահատման մոտիվացիա. Նախքան գնահատումը կատարելը, կազմակերպության ղեկավարը պետք է պատրաստ լինի գնահատելու իր կատարողականը կամ ռազմավարությունը, որը նա կամ իր թիմը ցանկանում է իրականացնել: Այս ցանկությունը պայմանավորված է այն գիտակցմամբ, որ անհրաժեշտ է հասնել կազմակերպության և առաջարկվող ռազմավարության միջև հետևողականության: Կա ևս մեկ պոտենցիալ մոտիվացնող գործոն՝ եթե ղեկավարը հույս ունի պարգևատրվել՝ կախված հանձնարարված առաջադրանքների հետ ցուցանիշների համապատասխանությունից:

Տեղեկություններ գնահատման համար: Վավեր գնահատման մեկ այլ պահանջ է առաջարկվող ռազմավարության, ինչպես նաև դրա հետևանքների գնահատման համար օգտագործելի ձևով տեղեկատվությունն իրագործվելուց հետո: Սա պահանջում է կառավարման տեղեկատվության հավաքագրման և մշակման արդյունավետ համակարգ, ինչպես նաև առաջարկվող ռազմավարությունների հնարավոր արդյունքների և դրանց իրականացման արդյունքների վերաբերյալ ամբողջական և հուսալի հաշվետվություն:

Գնահատման չափանիշներ. Ռազմավարությունները պետք է գնահատվեն որոշակի չափանիշներով: Այս չափանիշները կարելի է խմբավորել հետևյալ կերպ.

-Ռազմավարության իրականացման հաջորդականությունը. Ռազմավարությունը որոշվում է վերին մակարդակի նպատակներով, ուստի այն չպետք է պարունակի ավելի ցածր մակարդակի նպատակներ, որոնք չեն համապատասխանում վերին մակարդակին:

-Համապատասխանություն բնապահպանական պահանջներին: Ռազմավարությունը պետք է համապատասխանի արտաքին միջավայրին և նրանում տեղի ունեցող կրիտիկական փոփոխություններին։

-Ռազմավարության իրագործելիությունը. Ռազմավարությունը չպետք է գերագնահատի առկա ռեսուրսները և չստեղծի ապագայում անլուծելի խնդիրներ:

-Առավելություն մրցակիցների նկատմամբ. Ռազմավարությունը պետք է ապահովի ընտրված ոլորտում մրցակցային առավելությունների ստեղծումը կամ պահպանումը:

Ռազմավարության գնահատման արդյունքների հիման վրա որոշումներ. Գնահատումն ինքնին վերջնական քայլ չէ։ Այն պետք է առաջնորդի ռազմավարության ընտրության վերաբերյալ որոշումները և օգնի որոշել դրա արդյունավետությունը: Դրան հասնելու համար տրամադրված տեղեկատվության գնահատման հիման վրա պետք է մշակվեն համապատասխան ուղղիչ գործողությունների համակարգեր:

Ռազմավարությունը մշակելիս անհրաժեշտ է մշակել չափանիշներ՝ ինչպես դրա իրականացման գործընթացի առաջընթացը, այնպես էլ կազմակերպության վերջնական վիճակի գնահատման համար, երբ ռազմավարական պլանն ավարտված է, և ժամանակն է գնահատել կազմակերպության կողմից ձեռք բերված օգուտները որպես ռազմավարության իրականացման արդյունքը։ Այս գնահատման գործընթացը կոչվում է ռազմավարության ազդեցության վերլուծություն: Չնայած ռազմավարական գործընթացում կազմակերպությունների կողմից հետապնդվող նպատակների և խնդիրների բազմազանությանը և կազմակերպությունների տեսակների տարբերություններին, կարելի է առանձնացնել վերլուծության տեխնոլոգիաների մի քանի խմբեր, որոնք հնարավորություն են տալիս գնահատել կազմակերպությունում տեղի ունեցած ինչպես քանակական, այնպես էլ որակական փոփոխությունները: Դրանցից հաջորդաբար դիտարկենք որպես ռազմավարական վերլուծության ֆինանսական ցուցիչներ, շահութաբերության վերլուծություն և ծախս-օգուտ վերլուծություն: Բայց նախ եկեք մի քանի ընդհանուր մեկնաբանություններ անենք ռազմավարության գնահատման և ընտրության հարցում ֆինանսական տեղեկատվության կարևորության վերաբերյալ:

Արդյունավետ լինելու համար ֆինանսական տեղեկատվական համակարգը պետք է ունենա մի շարք կարևոր բնութագրեր. Օրինակ, այն պետք է լինի օպտիմալ: Չափազանց շատ տեղեկատվությունը նույնքան վատ է, որքան քիչը, չափից շատ վերահսկողությունը կարող է ավելի շատ վնաս հասցնել, քան օգուտ:

Որպեսզի արդյունավետ ֆինանսական տեղեկատվական համակարգը գնահատի ռազմավարությունը, տեղեկատվությունը պետք է ունենա հետևյալ բնութագրերը.

-Տրամադրված տեղեկատվությունը պետք է իմաստալից լինի: Այն պետք է կապված լինի ռազմավարության հիմնական նպատակների և խնդիրների հետ:

-Համակարգը պետք է ժամանակին տեղեկատվություն տրամադրի: Այն, ինչ պետք է հարցնել, հետևյալն է՝ արդյոք այն տրամադրում է տեղեկատվություն, որը կարող է օգտագործվել կառավարման թիմերի կողմից ռազմավարական կառավարման գործընթացի ընթացքում:

-Համակարգը պետք է նախագծված լինի այնպես, որ ներկայացնի իրական պատկերը, թե ինչ է կատարվում: Տեղեկությունը պետք է ճշգրիտ արտացոլի իրավիճակը:

-Այն պետք է գործունակ լինի և ուղղված լինի կազմակերպության նրանց, ովքեր պետք է գործողություններ ձեռնարկեն դրա հիման վրա:

Տեղեկատվությունը պետք է նպաստի ողջախոհությանը և փոխըմբռնմանը:

-Ծախսերի արդյունավետության գնահատման համար ընտրված ֆինանսական հաշվետվությունները պետք է լինեն պարզ և ոչ շատ ծանր կամ սահմանափակ: Որակի համակարգի փորձությունը դրա օգտակարությունն է, այլ ոչ թե բարդությունը:

-Պետք է ընդունել, որ չկա մեկ արդյունավետ ֆինանսական տեղեկատվական համակարգ: Կազմակերպության եզակի բնութագրերը, ներառյալ չափը, կառավարման ոճը, նպատակները, մարտահրավերները և ուժեղ կողմերը, որոշում են վերջնական կառուցվածքը:

Պետք է հաշվի առնել, որ շուկայավարման ռազմավարության մշակման կանխատեսվող ազդեցությունները գնահատելուց առաջ անհրաժեշտ է կատարել կազմակերպության զարգացման արտաքին և ներքին գործոնների ընդհանուր վերլուծություն, որոնք հաշվի են առնվում ընթացիկ ժամանակաշրջանում և կանխատեսվում են. ապագան.

-Հիմնական արտաքին գործոնները.

· երկրի տնտեսության ընդհանուր վիճակը;

· երկրի ֆինանսական համակարգի վիճակը և իրավիճակը ֆինանսական շուկայում (գնաճի մակարդակ, տոկոսադրույք, փոխարժեք, ֆոնդային շուկայի և ներդրումային շուկայի վիճակը).

· ազգային և միջազգային շուկաների վիճակը, ներառյալ ապրանքների և ծառայությունների արդյունավետ պահանջարկի մակարդակը, աշխատաշուկան.

· ձեռնարկության պատկերը ազգային և միջազգային շուկաներում և այլն:

-Հիմնական ներքին գործոնները ներկայացված են հետևյալ խմբերով.

· արտադրության տնտեսական պայմաններն ու նախադրյալները, այդ թվում՝ արտադրության ծավալը. այնպիսի ռեսուրսների անվտանգությունը և օգտագործման աստիճանը, ինչպիսիք են հիմնական և շրջանառու միջոցները, ձեռնարկության անձնակազմը. արտադրության ծախսերի մակարդակը;

· Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը - կազմակերպչական և իրավական ձևը, կառույցների միջև գործարար փոխգործակցության բնույթը, ձեռնարկության ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների կազմակերպչական պատրաստվածության աստիճանը նպատակներին հասնելու համար.

· ֆինանսական, ֆինանսական ռեսուրսներով ձեռնարկության ապահովության, ֆինանսական կայունության մակարդակի, վարկունակության որոշում և այլն։

· ինովացիոն ծրագրեր, ներառյալ արտադրանքի նորացման ինտենսիվությունը, R&D ծախսերի մակարդակը և այլն;

· տեխնիկական և տեխնոլոգիական - տեխնոլոգիայի և սարքավորումների առաջադեմության մակարդակը, աշխատողների կապիտալ-աշխատուժի հարաբերակցությունը և այլն.

· տեղեկատվական - տեղեկատվական և հաղորդակցական տեխնոլոգիաների մակարդակը ներքին փաստաթղթերի հոսքում և այլն:

Այս բոլոր ցուցանիշների օբյեկտիվ գնահատումից հետո կարող եք սկսել գնահատել ընտրված ռազմավարության արդյունավետությունը: Սովորաբար, մարքեթինգային ռազմավարությունը կազմվում է կազմակերպության համար շահույթ ստանալու և նրա ապագա վիճակը բարելավելու նպատակով: Հիմնական կանխատեսման ցուցանիշները սովորաբար ներառում են.

-տվյալներ յուրաքանչյուր տեսակի արտադրանքի արտադրության վերաբերյալ ֆիզիկական առումով.

-արտադրանքի վաճառքից ստացված ընդհանուր եկամուտ;

-ապրանքների (ծառայությունների, աշխատանքների) արտադրության և վաճառքի ծախսերի չափը.

-արտադրանքի վաճառքից շահույթ;

-հաշվեկշռային շահույթ;

Զուտ շահույթը;

-արտադրանքի շահութաբերություն;

-հիմնական կապիտալի արժեքը;

-հիմնական կապիտալի վերադարձ և այլն:

Յուրաքանչյուր ցուցանիշի համար իրականացվում է մոնիտորինգ, որի ընթացքում գրանցվում են ցուցանիշների արժեքները նախորդ մի շարք տարիների ընթացքում: Սա թույլ է տալիս չափել տեղի ունեցող փոփոխությունների ինտենսիվությունը, ինչպես նաև բացահայտել արդյունավետության գնահատումը: Նախորդ տարիների դինամիկայի ինտենսիվությունը բնութագրող հիմնական ցուցանիշներն են.

-միջին տարեկան բացարձակ աճ (A);

-միջին տարեկան աճի տեմպ (T);

-միջին տարեկան աճի տեմպ (T - 1);

-միջին բացարձակ արժեքը 1% աճի (A);

-կանխավճարի գործակից (Ko).

Այս ընդհանուր ցուցանիշները հաշվարկելու համար օգտագործվում են հետևյալ մաթեմատիկական բանաձևերը.

որտեղ Уn-ը ցուցիչի արժեքն է ավարտի ամսաթվի դրությամբ. U1 - ցուցիչի արժեքը մեկնարկային ամսաթվի դրությամբ. n-ը մեկնարկի և ավարտի ամսաթվերի միջև ընկած տարիների թիվն է.

որտեղ T1-ը առաջին ցուցանիշի միջին տարեկան աճի տեմպն է. T2 - երկրորդ ցուցանիշի միջին տարեկան աճի տեմպը:

Այս ամենից կարելի է եզրակացնել, որ մարքեթինգային ռազմավարության արդյունավետության գնահատումը պարտադիր ասպեկտ է ցանկացած ընկերության (ֆիրմայի), ցանկացած մարքեթինգային ստորաբաժանման գործունեության մեջ: Պետք է հաշվի առնել, որ յուրաքանչյուր կոնկրետ մարքեթինգային գործունեություն ուղեկցվում է դրա արդյունավետության հետագա գնահատմամբ, որը հաշվարկվում է տարբեր մեթոդների կիրառմամբ և, մասնավորապես, կախված է ընկերության բնութագրերից:

3.Մանրածախ առևտրում շուկայի զարգացման ռազմավարության ձևավորում (A&D RUS LLC-ի օրինակով)

1 Մանրածախ առևտրի զարգացման միտումների վերլուծություն և A&D RUS ՍՊԸ-ի շուկայական դիրքը

Ռուսաստանի տնտեսությունը ներկայումս որոշակի փոփոխություններ է կրում։ Սա առաջին հերթին վերաբերում է այնպիսի անկախ տնտեսական միավորին, ինչպիսին ձեռնարկությունն է։ Ձեռնարկությունը անկախ տնտեսվարող սուբյեկտ է, որը ստեղծվել է օրենքով սահմանված կարգով, միավորելով տնտեսական ռեսուրսները արտադրանքի արտադրության և ծառայությունների մատուցման համար՝ կարիքները բավարարելու և շահույթ ստանալու նպատակով: Դա տնտեսության առաջնային և հիմնական օղակն է։ Այդ իսկ պատճառով ձեռնարկության տնտեսագիտության մեջ ամենամեծ նշանակությունը տրվում է ձեռնարկության խնդիրներին։

Ներկայումս մանրածախ առևտուրն ամենագրավիչ բիզնես ոլորտն է։

Ռուսաստանի Դաշնությունում մանրածախ առևտրի շրջանառության տարածաշրջանային կառուցվածքը բնութագրվում է զգալի անհավասարությամբ. մանրածախ առևտրի շրջանառության 49%-ը բաժին է ընկնում Ռուսաստանի Դաշնության 10 բաղկացուցիչ սուբյեկտներին (Մոսկվա, Մոսկվայի մարզ, Սանկտ Պետերբուրգ, Սվերդլովսկի մարզ, Կրասնոդարի մարզ, Սամարայի մարզ: , Թաթարստանի Հանրապետություն, Տյումենի մարզ, Չելյաբինսկի մարզ և Ռոստովի մարզ):

Անցած տարիների ընթացքում Կրասնոդարի երկրամասը զբաղեցրել է առաջին տեղը Հարավային դաշնային օկրուգում մանրածախ առևտրի շրջանառության առումով (Աղյուսակ 4): 2011 թվականի հունվար-հոկտեմբերին բոլոր տեսակի գործունեության տնտեսվարող սուբյեկտների մանրածախ առևտրի շրջանառությունը կազմել է 585,0 մլրդ ռուբլի, ինչը ապրանքային զանգվածով 4,9%-ով ավելի է նախորդ տարվա նույն ժամանակահատվածի համեմատ։

Աղյուսակ 4. Ռուսաստանի Դաշնությունում մանրածախ առևտրի շրջանառության տարածաշրջանային կառուցվածքը 2009-2011 թթ. (%)

Տարածաշրջան20092010հունվար-հոկտեմբեր 2011Կենտրոնական դաշնային շրջան17,117,417.5Հյուսիսարևմտյան դաշնային շրջան9.39,29.9Հարավային դաշնային շրջան37,435,936.3Վոլգա դաշնային շրջան. 310,09.5 Հեռավոր Արևելքի դաշնային շրջան4,14,03,9

Այսօր, ըստ Կրասնոդարի երկրամասի մունիցիպալիտետների տեղական ինքնակառավարման մարմինների, մարզում գործում են ավելի քան 42 հազար ստացիոնար մանրածախ օբյեկտներ. Բացի այդ, 2011 թվականին մարզում տեղակայվել է շուրջ 6,5 հազար ոչ ստացիոնար մանրածախ օբյեկտ։

Ամեն տարի մեծանում է մանրածախ առևտրի շրջանառությունը Կրասնոդարի երկրամասում, որը ձևավորվում է առևտրային կազմակերպությունների և անհատ ձեռնարկատերերի կողմից, որոնք գործում են ստացիոնար մանրածախ ցանցում:

Մարզում մանրածախ առևտրի զարգացման հեռանկարային ուղղություններն են.

-որակյալ առևտրային ծառայությունների բնակչության կարիքների բավարարում.

-ներքին առևտրի պետական ​​կարգավորման արդյունավետության բարձրացում.

-առեւտրային ենթակառուցվածքների զարգացում;

-փոքր և հեռավոր բնակավայրերում առևտրի զարգացում;

-կադրերի պակասի կրճատում;

-աջակցություն փոքր և միջին բիզնեսի զարգացմանը.

-մրցակցության անհրաժեշտ մակարդակի ապահովում.

Տնտեսական զարգացման և առևտրի նախարարությունը (ՏԶՆ) կազմել է Ռուսաստանում մանրածախ առևտրի մակրոտնտեսական ցուցանիշների միտումը։ Տնտեսական զարգացման և առևտրի նախարարությունը կանխատեսում է Ռուսաստանում բնակչության իրական եկամուտների և, համապատասխանաբար, մանրածախ առևտրի շրջանառության աճի զգալի դանդաղում, և կախված տնտեսական զարգացման սցենարից, աճի տեմպերը կարող են զգալիորեն տարբերվել.

· մանրածախ առևտրի շրջանառությունը (իներցիոն սցենարը ենթադրում է մինչև 2020 թվականը 1,9 անգամ, նորարարական սցենարը՝ 2,5 անգամ աճ);

· բնակչության իրական եկամուտները (իներցիոն սցենարը ենթադրում է մինչև 2020 թվականը 1,8 անգամ, նորարարական սցենարը՝ 2,4 անգամ աճ);

· իրական աշխատավարձերը (իներցիոն սցենարը ենթադրում է մինչև 2020 թվականը 1,9 անգամ, նորարարական սցենարը՝ 2,9 անգամ աճ)։

Ուսումնասիրության օբյեկտը A&D RUS LLC ընկերությունն է, որը A&D-ի դուստր ձեռնարկությունն է Ռուսաստանում: A&D RUS LLC-ն առաջատար ընկերություններից է չափիչ սարքավորումների, տնային բժշկական սարքավորումների և այլնի ոլորտում: Շնորհիվ բարձրակարգ կառավարման, արտադրության ճկունության և հմուտ մարքեթինգի: Ընկերությունը զգայուն է շուկայի պահանջների նկատմամբ և հանդիսանում է նորագույն տեխնոլոգիաների մշակող, առանց որոնց օգտագործման A&D RUS ՍՊԸ-ի ոչ մի նոր արտադրանք չի թողարկվում:

Ընկերությունն իր աշխատանքը ռուսական շուկայում սկսել է 2006թ. Այսօր A&D RUS LLC-ն ճապոնական ընկերությունների խոշորագույն ներկայացուցչություններից մեկն է Ռուսաստանում՝ ավելի քան 400 որակյալ մասնագետներով, 12 տարածաշրջանային գրասենյակներով, սեփական լոգիստիկ համակարգով և սպասարկման կենտրոնների ցանցով:

«A&DI RUS» սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերությունը ստեղծվել է Ռուսաստանի Դաշնության Քաղաքացիական օրենսգրքի, «Սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերությունների մասին» դաշնային օրենքի, «Ռուսաստանի Դաշնությունում օտարերկրյա ներդրումների մասին» դաշնային օրենքի համաձայն՝ մասնակցի որոշմամբ (որոշում. թիվ 1 «30 «հունիսի 2006 թ. Ընկերության գտնվելու վայրը (գործադիր մարմնի գտնվելու վայրը)՝ 121357, Ռուսաստանի Դաշնություն, Մոսկվա, փող. Վերեյսկայա, 29 թղմ. 134 Ա. Ընկերության մասնաճյուղը գտնվում է Կրասնոդարում, հասցեն՝ Ռուսաստանի Դաշնություն, 350075, Կրասնոդարի մարզ, Կրասնոդար, Ստասովա/Սորմովսկայա փող., 178-180/1:

Ընկերությունը ստեղծվել է անսահմանափակ գործողության ժամկետով։ Այս ձեռնարկությունն ունի անկախ հաշվեկշիռ և գործում է լիարժեք տնտեսական հաշվառման, ինքնաֆինանսավորման և ինքնաբավության հիման վրա, այդ թվում՝ արտարժույթով։ Այն իրավաբանական անձ է գրանցման պահից։ Ընկերության իրավական կարգավիճակը որոշվում է Ռուսաստանի օրենսդրությամբ և սույն կանոնադրությամբ: Իր գործունեության սահմանված նպատակներին հասնելու համար ձեռնարկությունն իրավունք ունի իր անունից գործարքներ կնքել, ձեռք բերել գույքային և անձնական ոչ գույքային իրավունքներ և կրել պարտավորություններ, դատարանում, արբիտրաժում և արբիտրաժում լինել հայցվոր և պատասխանող:

Ընկերությունը կարող է ստեղծել մասնաճյուղեր և բացել ներկայացուցչություններ Ընկերության անդամների ընդհանուր ժողովի որոշմամբ՝ ընդունված Ընկերության անդամների ընդհանուր թվի ձայների առնվազն երկու երրորդով:

Ձեռնարկության հիմնադիրները պատասխանատվություն չեն կրում իրենց պարտավորությունների համար և կրում են Ընկերության գործունեության հետ կապված կորուստների ռիսկ՝ իրենց կատարած ներդրումների արժեքով: Հիմնադիրները, որոնք ամբողջությամբ ներդրում չեն կատարել, իրենց պարտավորությունների համար համապարտ պատասխանատվություն են կրում Հիմնադիրներից յուրաքանչյուրի ներդրման չվճարված մասի արժեքի չափով:

Պետական ​​սոցիալական, տնտեսական և հարկային քաղաքականություն իրականացնելու համար ձեռնարկությունը պատասխանատու է փաստաթղթերի պահպանման համար (կառավարչական, ֆինանսական և տնտեսական, ըստ այս կազմի և այլն), ապահովում է գիտական ​​և պատմական նշանակության փաստաթղթերի պետական ​​պահպանության փոխանցումը։ Մոսկվայի կենտրոնական արխիվին, համաձայն փաստաթղթերի ցանկի, որը համաձայնեցված է «Մոսգորարխիվի» ասոցիացիայի հետ, պահպանում և օգտագործում է անձնակազմի փաստաթղթերը սահմանված կարգով:

Ձեռնարկության հիմնական նպատակը շահույթ ստանալն է։ Այս նպատակին հասնելու համար Ընկերությունն իրականացնում է կանոնադրությամբ նախատեսված տարբեր տեսակի գործունեություն: Իրականացնում է արտաքին տնտեսական գործունեություն, ստեղծում և տեղադրում է գովազդ Ռուսաստանի և արտերկրի տարբեր լրատվամիջոցներում, ներառյալ հեռուստատեսությունը, ռադիոն, թերթերը, ամսագրերը: Ձեռնարկությունը կազմակերպում է գիտաժողովներ և սեմինարներ։ Տրամադրում է խորհրդատվական ծառայություններ, մարքեթինգային խորհրդատվություն, շուկայի հետազոտություն, առևտրի և խրախուսական ծրագրերի և նյութերի նախագծում և արտադրություն:

Կանոնադրությունը նախատեսում է նաև այս ձեռնարկության բոլոր մյուս մասնաճյուղերը, որոնք տեղակայված են Ռուսաստանի Դաշնության տարբեր քաղաքներում:

Ընկերությունն ունի իր անվանմամբ կնիք, իրավունք ունի ունենալ իր ընկերության անվանմամբ կնիքներ և ձևաթղթեր, իր զինանշանը, ինչպես նաև կանոնադրական ապրանքային նշան և անհատականացման այլ միջոցներ:

Ձեռնարկությունն իր պարտավորությունների համար պատասխանատվություն է կրում իր ողջ գույքով: Ընկերության պարտքերի համար պետությունը պատասխանատվություն չի կրում. Ընկերությունը պատասխանատվություն չի կրում պետության պարտքերի համար։

«Էյ ընդ Դ ՌՈՒՍ» սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերությունը իրականացնում է չափիչ սարքավորումների, բժշկական սարքավորումների, կոսմետիկայի, առողջապահական ապրանքների, դեղերի, սննդամթերքի, համակարգչային սարքավորումների և ծրագրային ապահովման մանրածախ առևտուր: Իրականացնում է արտահանման-ներմուծման գործառնություններ, աջակցում է ապրանքների մաքսազերծմանը և հայտարարագրմանը. Այն իրականացնում է դեղագործական արտադրանքի մանրածախ առևտուր, ինչպես նաև իրականացնում է հետազոտություն և մշակում բնական և տեխնիկական գիտությունների ոլորտում: Կազմակերպում է բեռնափոխադրումներ. Մշակում է չափման տեխնոլոգիա և բժշկական սարքավորումներ: Տրամադրում է այլ անձնական ծառայություններ, ներառյալ սպասարկում և սպասարկում:

Բացի առևտրային գործունեություն իրականացնելուց, ընկերությունը ներգրավված է նաև տեխնոլոգիական գործընթացներում։ Անալիտիկ և լաբորատոր տեսականու բոլոր մոդելները և նոր արտադրանքը արտադրվում են Kensei արտադրական կենտրոնում (Ibaragi, Ճապոնիա): Սա է ընկերության եզակիությունը բարձր ճշգրտության սարքավորումների համաշխարհային շուկայում: Տեխնոլոգիաները առաջադեմ են, որակը՝ բարձր, իսկ արտադրանքը՝ եզակի։

A&D ընկերությունը զբաղվում է այնպիսի գործունեությամբ, ինչպիսիք են՝ հետազոտությունը, նախագծումը, որակի վերահսկումը և կշռող սարքավորումների վաճառքը ինչպես ուղղակի սպառողներին, այնպես էլ ամբողջ աշխարհում դիլերների լայն ցանցի միջոցով: Տեխնիկական կենտրոնը զարգացման և առաջընթացի կենտրոնն է։ Այստեղ շարունակական աշխատանք է տարվում տեխնոլոգիաների կատարելագործման և զարգացման, հիմնովին նոր և եզակի համակարգերի ստեղծման ուղղությամբ, որոնք հետագայում մարմնավորվում են արտադրանքներում։ Տեխնիկական կենտրոնի աշխատակիցների ավելի քան 50%-ը ինժեներներ են, որոնց ամբողջ աշխատանքն ուղղված է տեխնոլոգիայի զարգացմանն ու ապագային նայելուն: Այդ իսկ պատճառով A&D-ի կողմից արտադրվող կշռման սարքավորումները մշտապես կատարելագործվում են և ավելի ու ավելի են օգտագործվում մարդկային գործունեության տարբեր ոլորտներում: Ընկերությունն իր արտադրանքի մի մասը փոխանցել է արտասահմանյան դուստր ձեռնարկություններին, քանի որ ստորաբաժանումների միջև փոխգործակցության հիման վրա բիզնեսը մշտապես ընդլայնվում է: Սա AND ապրանքներն ավելի հասանելի է դարձնում սպառողների համար:

Այս ձեռնարկությունում հատուկ նորամուծություններ չկան, սակայն ընկերությունն ունի հատուկ ստորաբաժանում, որը պատասխանատու է արտադրանքի յուրաքանչյուր միավորի պատրաստման համար՝ նախքան այն սպառողին վաճառելը: Որակավորված ինժեներները և չափագետները ստուգում են սարքավորումները ռուսական ստանդարտներին համապատասխանելու համար, կարգավորում և ընտրում են անհրաժեշտ փաստաթղթերը:

Ընկերությունը երաշխավորում է սպառողներին մատակարարվող ապրանքի յուրաքանչյուր միավորի որակը: Սա որակի վերահսկման ևս մեկ փուլ է, որով տեխնիկան գնում է դեպի գնորդ: Սարքավորումների նախավաճառքի պատրաստման և փորձարկման ավարտը հաստատվում է «որակի նշանով»՝ սարքի մարմնի վրա «A&D Guarantee» կպչուն պիտակով:

2A&D RUS ՍՊԸ-ի մարքեթինգային գործունեության խնդիրների վերլուծություն և բացահայտում

&D-ը եզակի ընկերություն է, որը մասնագիտացած է բարձր տեխնոլոգիական բժշկական զարկերակային ճնշման չափիչների մշակման մեջ՝ պրոֆեսիոնալ և տնային օգտագործման համար:

Առաջիկա 21-րդ դարում գլխավոր խնդիրն է պահպանել մարդկանց առողջությունը և բարելավել նրանց կյանքի որակն ամբողջ աշխարհում։ Ընկերության արտադրանքը ներկայացված է Աղյուսակ 5-ում:

Աղյուսակ 5

«Էյ ընդ Դ ՌՈՒՍ» ՍՊԸ ընկերության արտադրանք (մշակված հեղինակի կողմից)

Թիվ Բաժնի անվանումը Արտադրանքի տեսակը 1 Արյան ճնշման չափիչներ Ավտոմատ զարկերակային ճնշման մոնիտորներ՝ ուսին մանժետով; Արյան ճնշման կիսաավտոմատ մոնիտորներ ուսի բռունցքով; Արյան ճնշման ավտոմատ մոնիտորներ դաստակի բռունցքով; Արյան ճնշման չափիչներ Կորոտկովի մեթոդով; Աքսեսուարներ արյան ճնշման հաշվիչների համար.2Էլեկտրոնային տոնոմետրերԷլեկտրոնային տոնոմետր3Էլեկտրոնային կշեռքներԷլեկտրոնային կշեռքներ4ինհալատորներ Ինհալատոր5Մերսողներ Գլխի մերսող; Մարմնի մերսող; Մերսող վաննաներ ոտքերի համար.6 Հատուկ սարքերՊեդոմետրեր7Պրոֆեսիոնալ բժշկական սարքավորումներՍտացիոնար մոնիտորներ8Գեղեցկության և առողջության համար նախատեսված արտադրանք Տերև ճապոնական կանաչ թեյ; Մազերի խնամքի միջոցներ; Կոսմետիկա, հավելումներ.

Ընկերության հիմնական գործընկերները Ռուսաստանում խոշոր դեղագործական ցանցերն են և այլ առևտրային ստորաբաժանումները (Աղյուսակ 6):

Աղյուսակ 6

«Էյ ընդ Դ ՌՈՒՍ» ՍՊԸ ընկերության գործընկերներ (մշակված հեղինակի կողմից)

Գործընկերների անունները Համառոտ նկարագրություն Դեղատների ցանց 36.6 «36.6» դեղատների ցանցը գեղեցկության և առողջության ապրանքների մանրածախ առևտրի ազգային առաջատարն է: Դեղատների այս ցանցն իր հաճախորդներին առաջարկում է բարձրորակ ապրանքատեսակների բազմազանություն՝ մատչելի գներով, հարմար և գեղեցիկ խանութներում, որտեղ միշտ կարող եք ստանալ հոգատար և մասնագիտական ​​խորհրդատվություն խորհրդատուից։ A&D RUS-ը համագործակցում է 36.6-ի հետ հիմնադրման օրվանից՝ 2007 թվականից: ԲԲԸ Mosoblpharmacia ԲԲԸ Mosoblpharmacia-ն տարածաշրջանային ամենամեծ և ռուսական դեղատների ամենամեծ ցանցերից մեկն է: «Մոսոբլֆարմասիան» այսօր ունի. 500 դեղատներ ամբողջ Մոսկվայի մարզում, ներառյալ գյուղական վայրերում. ավելի քան 15,5 հազար քառակուսի մետր պահեստային տարածք; ավելի քան 3500 աշխատակից Սամսոն-Ֆարմա ՍՊԸ Սամսոն-Ֆարմա ՍՊԸ-ն հիմնադրվել է 1993թ. Արդեն տասնհինգ տարի է, ինչ ընկերությունը զբաղվում է դեղերի մանրածախ առևտուրով, անընդհատ ընդլայնվող տեսականին այժմ ներառում է ավելի քան 15 հազար անուն բոլոր տեսակի դեղամիջոցների և պարադեղագործական արտադրանքի: «Ռիգլա» դեղատների ցանցը «Ռիգլա» դեղատների ցանցը հիմնադրվել է 2001թ. . Փորձագիտական ​​գնահատականներով՝ Ռիգլան դեղատների ցանցերի շարքում 2-րդն է վաճառքի ծավալով։ 2008 թվականի վերջին Rigla ցանցը ներառում էր 585 դեղատներ Ռուսաստանի 28 մարզերում։ Rigla դեղատներ տարեկան այցելում է 45 միլիոն հաճախորդ, գնումների 47%-ը կատարվում է հավատարմության քարտերի միջոցով։ Rigla դեղատների ցանցը PROTEK ընկերությունների խմբի մաս է կազմում, Doctor Stoletov Erkapharm ՓԲԸ-ն գործում է դեղագործական մանրածախ շուկայում 1994 թվականից որպես UNICOR Group-ի մաս, որը համակարգում է մի շարք ֆինանսական, վարկային և արդյունաբերական ձեռնարկությունների գործունեությունը: 2002 թվականին ընկերության տնօրենների խորհուրդը որոշում է կայացրել միավորել «Էրքաֆարմա» դեղատների ցանցը մեկ ապրանքանիշի ներքո՝ «Doctor Stoletov»:METRO Cash & CarryMETRO Cash & Carry-ը գերմանական METRO Group հոլդինգային ընկերության առևտրային ստորաբաժանումն է, որը մեկն է: առաջատար միջազգային ընկերություններ. A&D RUS ընկերությունը համագործակցում է այս ցանցի հետ 2006 թվականից: «Dobrota.Ru» բժշկական խանութների ցանցը «Dobrota.Ru» ընկերությունը հիմնադրվել է 2001 թվականին: Ընկերության առաքելությունն է օգնել ֆիզիկական վերականգնողական և սոցիալական հարմարվողականություն ունեցող մարդկանց: Ցանցն առաջարկում է մի շարք լուծումներ առողջության պահպանման, ամրապնդման և վերականգնման համար: Մատուցվող ծառայությունների անընդհատ ընդլայնվող ցանկը ձևավորվում է հաշվի առնելով հաճախորդների տարբեր կատեգորիաների կարիքները և թույլ է տալիս անհատապես մոտենալ յուրաքանչյուրին:

Այս ընկերությունն ունի նաև մրցակիցներ Ճապոնիայից, որոնք բժշկական դեղերի ոլորտում նմանատիպ արտադրանք են մատակարարում ռուսական շուկա։ Հիմնական մրցակիցները ներկայացված են Աղյուսակ 7-ում:

Աղյուսակ 7. A&D RUS ՍՊԸ-ի մրցակիցները Ճապոնիայից

Մրցակիցներ OMRON-ի համառոտ բնութագրերը Օմրոնը դիմել է բժշկական խնդիրներին 1961թ. 1974 թվականին ընկերությունը մշակել է արյան ճնշման իր առաջին թվային մոնիտորը։ Ընկերության արտադրանքը Ռուսաստանում հայտնվել է 1990-ականների սկզբին։ Հետևելով էլեկտրոնային բաղադրիչներին՝ Օմրոնը սկսեց ժամանակակից բժշկական սարքավորումներ մատակարարել Ռուսաստան՝ հիմնականում արյան ճնշումը չափելու ավտոմատ սարքեր: Մինչ Omron Healthcare-ի մուտքը ռուսական շուկա, նման ապրանքներ պարզապես չկային ոչ դեղատներում, ոչ էլ մասնագիտացված խանութներում:NIPRONipro Europe N.V. Բժշկական սարքավորումների և մեկանգամյա օգտագործման ապրանքների վաճառքի, շուկայավարման և բաշխման ոլորտում հայտնի համաշխարհային առաջատար: Բոլոր ապրանքները ստեղծվում և արտադրվում են Nipro Corporation մայր ընկերության կողմից, Օսակա, Ճապոնիա: Nipro Europe N.V.-ը՝ Nipro Corporation-ի ստորաբաժանումը, գործում է մասնաճյուղեր, որոնք գտնվում են իր գործունեության տարածքում: Մասնաճյուղերի ցանցն ընդգրկում է այնպիսի երկրներ, ինչպիսիք են Իսպանիան, Իտալիան, Նիդեռլանդները, Ռուսաստանը, Թուրքիան, Լեհաստանը, Ֆրանսիան, Գերմանիան և Մեծ Բրիտանիան: Fukuda Denshi Fukuda Denshi-ի արտադրանքը հայտնի է ամբողջ աշխարհում ոչ միայն սրտանոթային ախտորոշման սարքավորումների, այլև սարքավորումների համար: հրատապ իրավիճակների համար, ուլտրաձայնային (ուլտրաձայնային) սկաներներ, ընկերությունը շարունակում է ընդլայնել իր սարքավորումների տեսականին, հիմնականում կենտրոնանալով հիվանդության առաջացման կանխարգելման վրա: Olympus Քանի որ Olympus-ը հիմնադրվել է Ճապոնիայում 1919 թվականին, այն վերածվել է նորարարական օպտիկական և առաջատար արտադրողի: թվային սարքավորումներ առողջապահության և սպառողական էլեկտրոնիկայի ոլորտների համար: Ավելի քան 90 տարի ընկերությունն առաջատար է էնդոսկոպիայի և մանրադիտակի, բժշկական և արդյունաբերական սարքավորումների, տեսախցիկների և ձայնագրիչների արտադրանքի մշակման մեջ: Վերլուծելով «Էյ ընդ Դ ՌՈՒՍ» ՍՊԸ-ի մակրոմիջավայրը` բացահայտվեցին մի շարք էական ազդող գործոններ: Մակրոմիջավայրի տնտեսական բաղադրիչի ուսումնասիրությունը թույլ է տալիս հասկանալ, թե ինչպես են ձևավորվում և բաշխվում ռեսուրսները: Հետազոտության ընթացքում հնարավոր եղավ պարզել, որ «Էյ ընդ Դ ՌՈՒՍ» ՍՊԸ-ի վրա կարող են մեծ ազդեցություն ունենալ այնպիսի բաղադրիչներ, ինչպիսիք են անձնական եկամուտը, ճգնաժամը, արդյունաբերության վրա կառավարության ազդեցությունը, աշխատաշուկայի անկայունությունը, գնաճը և այլն: Եկամուտների և խնայողությունների նվազում: բնակչությունը կարող է հանգեցնել սպառողների նախասիրությունների լայնածավալ փոփոխությունների, կնվազի նաև ապրանքանիշի համար գերվճարելու բնակչության պատրաստակամությունը։ Այս դեպքում ընկերության համար նպատակահարմար է արտադրել միայն որակյալ ապրանքներ, ինչպես նաև անձնակազմ պատրաստել հաճախորդների հետ աշխատելու համար: Վերլուծելով պետության ազդեցությունը նրա աջակցության առումով՝ կարելի է պարզել, որ դրա շնորհիվ աճում են վաճառքի ծավալները։ Աշխատաշուկայի անկայունության պատճառով կրճատվում են աշխատատեղերը և աշխատավարձերը, ինչը կարող է հետագայում հանգեցնել սպառողների վստահության նվազմանը, հետևաբար «Էյ Դի ՌՈՒՍ» ՍՊԸ-ն պետք է ակտիվացնի և ուժեղացնի մարքեթինգային գործունեությունը: Ռազմավարական կառավարման համար թվարկված ցուցանիշներն ու գործոններն ուսումնասիրելիս հետաքրքրություն է ներկայացնում ոչ թե որպես այդպիսին ցուցանիշների արժեքները, այլ առաջին հերթին այն, թե ինչ բիզնես հնարավորություններ է դա տալիս: Ռազմավարական կառավարման հետաքրքրության շրջանակում է նաև ընկերությանը սպառնացող պոտենցիալ սպառնալիքների բացահայտումը, որոնք պարունակվում են տնտեսական միջավայրի առանձին բաղադրիչներում: Հաճախ է պատահում, որ հնարավորություններն ու սպառնալիքները միավորվում են կոշտ համադրությամբ:

A&D RUS ՍՊԸ-ի սոցիալական միջավայրի առանձնահատկությունն այն ուսումնասիրելիս այն է, որ այն ազդում է ինչպես մակրոմիջավայրի այլ բաղադրիչների, այնպես էլ կազմակերպության ներքին միջավայրի վրա։ Սոցիալական միջավայրի վերլուծությունը ցույց է տվել, որ բնակչության կյանքի ինտենսիվ տեմպի պատճառով փոխվել է սպառողների վարքագիծը ապրանքների ընտրության հետ կապված, սպառողը սկսել է ավելի զգույշ վերաբերվել ինքն իրեն: Այս առումով առավել պահանջարկ են դարձել տնային բժշկական սարքավորումների և բուժական կոսմետիկայի ապրանքները։ Սպառողների նախասիրությունների ձևավորման վրա ամենամեծ ազդեցությունն ունեն սոցիալական գործոնները, որոնցից մեծապես կախված է սպառողի պահանջարկի ուղղությունն ու մեծությունը, հետևաբար՝ ընկերության արտադրանքը վաճառելու կարողությունը:

A&D RUS ՍՊԸ-ի իրավական բլոկը վերլուծելիս կարևոր է ուշադրություն դարձնել իրավական միջավայրի այնպիսի ասպեկտների վրա, ինչպիսիք են իրավական համակարգի արդյունավետությունը, այս ոլորտում հաստատված ավանդույթները և օրենսդրության գործնական կիրառման ընթացակարգային կողմը: Սպառողների իրավունքների մասին քաղաքացիների ավելի մեծ իրազեկվածության շնորհիվ Էյ-Դի ՌՈՒՍ ՍՊԸ-ն զգալիորեն բարելավել է անձնակազմի աշխատանքի որակը (վերապատրաստում, անձնակազմի շրջանառության կրճատում), անձնակազմին տրվում է կորպորատիվ մշակույթի ըմբռնում, և ավելի մեծ ուշադրություն է դարձվում սպառողի վրա: Օրենսդրության փոփոխությամբ փոխվում են նաև ձեռնարկությունների պարտականությունները։ Լիցենզիաների և համապատասխանության հավաստագրերի ստացման կարգը խստացվում է.

Հաշվի առնելով տեխնոլոգիական բլոկը, պարզվել է, որ ապրանքների առաջմղման տարբեր մեթոդներ կարող են մեծացնել ապրանքների պահանջարկը, ուստի A&D RUS ՍՊԸ-ն վերլուծում է սպառողների նախասիրությունները և բարձրացնում սպասարկման մակարդակը՝ աշխատելով հավաքագրված անձնակազմի հետ:

Ուսումնասիրելով մակրոմիջավայրի քաղաքական բլոկը՝ պարզվել է, որ պետությունն այս ոլորտում ապրանքների համար գների խիստ սահմաններ չի սահմանում, և այդ պատճառով ձեռնարկությունն իրականացնում է ազատ շուկայական առևտուր, ինչը բարենպաստ ազդեցություն է ունենում ապրանքների վաճառքի ծավալի վրա։ Վերլուծելով այս ոլորտի առաջնահերթությունը երկրի տնտեսության մեջ՝ պարզվել է, որ Ռուսաստանի Դաշնությունում ցածր առաջնահերթության պատճառով, զարգացման պահին արդյունաբերության սուբսիդավորումը քիչ է։ Կազմակերպության վրա դրական ազդեցություն ունեցող գործոն է արտերկրում առևտրային գործունեությունն ու դրա ընդլայնումը: Դրա շնորհիվ A&D RUS ՍՊԸ-ն մեծացնում է իր բիզնես գործունեությունը` ներգրավվելով միջազգային առևտրային հարաբերություններում:

SWOT վերլուծության շրջանակներում բացահայտվել են «Էյ ընդ Դ ՌՈՒՍ» ՍՊԸ-ի ուժեղ և թույլ կողմերը: Աղյուսակ 8-ում ներկայացված են «Էյ ընդ Դ ՌՈՒՍ» ՍՊԸ-ի ուժեղ և թույլ կողմերը, դրանց հնարավորություններն ու սպառնալիքները:

Աղյուսակ 8

A&D RUS LLC-ի SWOT վերլուծություն (մշակված հեղինակի կողմից)

Հնարավորություններ - նոր խանութների բացում; - որակի վերահսկման բարելավում; - սպասարկման մակարդակի բարձրացում; - անձնակազմի աշխատավարձի չափորոշիչների բարձրացում Սպառնալիքներ - եկամուտների նվազում մանրածախ ցածր գների պատճառով. - վատ տեխնիկական հագեցվածություն Ուժեղ կողմեր ​​- կենտրոնանալ միջին եկամուտ ունեցող սպառողների վրա. - բաշխում ամբողջ երկրում; - հաճախորդների հետ աշխատելու համար անձնակազմի վերապատրաստում, - ոչ նպատակային լսարանի ներգրավում, որը կբավարարվի ստեղծված սպասարկման մակարդակով, - եկամուտների ավելացում. -Տեխնիկական հագեցվածության մակարդակի բարձրացում Թուլություններ՝ անձնակազմի շրջանառություն. - մատակարարումների դադարեցում; - ընկերության սնանկացում - անձնակազմի շրջանառությունը նվազեցնելու համար անհրաժեշտ է բարձրացնել աշխատավարձի չափը. - անձնակազմի վերապատրաստման տարբեր ծրագրերի իրականացում, - անձնակազմի որակավորումների և սոցիալ-տնտեսական վիճակի բարելավմանն ուղղված միջոցառումների համալիր մշակում.

Ինչ վերաբերում է A&D RUS ՍՊԸ-ին, ապա կարելի է նշել, որ ընկերությունը բավականաչափ անհատական ​​մարքեթինգային նորամուծություններ չի հորինում այս ոլորտում։ Ընկերության առաջադեմ նորամուծությունների մեծ մասն իրականում իրականացվում է գիտելիքատար և մրցունակ արտադրանքի ստեղծման գործում, ինչը ինովացիոն գործունեության կարևոր արդյունքներից է։ Ընկերությունը ստեղծում է իր սեփական տեխնոլոգիական բաժինը, չափագիտության բաժինը և այլն: Մրցակցությունը ստիպում է ձեռնարկությանը մշտապես փնտրել և գտնել նոր տեսակի ապրանքներ և ծառայություններ, բարելավել արտադրանքի որակը, ընդլայնել իր տեսականին, նվազեցնել արտադրության ծախսերը և արագ արձագանքել սպառողների փոփոխվող ցանկություններին: Միաժամանակ, նորարարության ոլորտում մրցակցությունը յուրատեսակ մրցակցություն է գիտական, տեխնիկական, սոցիալ-տնտեսական և ոչ պակաս կարևոր խնդիրների արտասովոր լուծումների համար։

Ընկերությունը մշտապես աշխատում է կատարելագործելու և զարգացնելու տեխնոլոգիաները, ստեղծելու հիմնարար նոր և եզակի համակարգեր, որոնք հետագայում մարմնավորվում են արտադրանքներում:

3«Էյ ընդ Դ ՌՈՒՍ» ՍՊԸ-ի ռազմավարական զարգացման հայեցակարգի մշակում.

Առևտրի ոլորտը զարգացման տեմպերով մեր երկրում առաջատար ճյուղերից է ինչպես խոշոր և միջին բիզնեսի, այնպես էլ փոքր բիզնեսի շրջանում։

A&D ընկերությունն է.

-անդրազգային ընկերություն, որն ունի գրասենյակներ Ճապոնիայում, Ռուսաստանում, ԱՄՆ-ում, Գերմանիայում, Ավստրալիայում, Կորեայում և Մեծ Բրիտանիայում;

-էլեկտրոնային կշեռքների աշխարհի առաջատար արտադրողներից մեկը;

-Ճապոնիայում էլեկտրոնային կշեռքների խոշորագույն արտադրողը;

-կիսահաղորդչային արդյունաբերության անալոգային-թվային փոխարկիչների և կաթոդային ճառագայթային ատրճանակների հիմնական մատակարարը.

-տնային օգտագործման առաջին էլեկտրոնային սարքի արտոնագրի սեփականատերը, որը չափում է արյան ճնշումը՝ օգտագործելով օսցիլոմետրիկ մեթոդը.

-SHS (Super Hybrid Sensor) արտոնագրի սեփականատերը - սուպեր հիբրիդային սենսոր;

-եզակի ընկերություն է, որը մասնագիտացած է ինչպես պրոֆեսիոնալ, այնպես էլ կենցաղային զարկերակային ճնշումաչափերի մշակման մեջ:

A&D RUS LLC-ի արտադրանքի քաղաքականությունը ներառում է բժշկական սարքավորումների առաջարկվող մոդելների տարբեր մոդիֆիկացիաների տեսականու արդյունավետ, առևտրային տեսանկյունից ձևավորում և շուկայական պայմաններին ճկուն հարմարեցում:

Ընկերության արտադրանքի ռազմավարությունը ներառում է.

-սահմանափակ թվով հիմնական մոդելների հիման վրա բժշկական սարքավորումների տարբեր մոդիֆիկացիաների ստեղծում.

-հաշվի առնելով սպառողների պահանջները առաջարկվող սարքավորումների նախագծման և բնութագրերի համար.

-տարբեր կոնֆիգուրացիաներ առաքման ժամանակ;

-ապագայում՝ կատալոգից բժշկական սարքավորումների համապատասխան մոդիֆիկացիայի ընտրություն:

Բժշկական սարքավորումների գնային քաղաքականությունը կապված է ձեռնարկության ընդհանուր նպատակների հետ և ներառում է կարճաժամկետ և երկարաժամկետ նպատակների ձևավորում՝ հիմնված արտադրության ծախսերի և ապրանքների պահանջարկի, ինչպես նաև մրցակիցների գների վրա:

Գնային ռազմավարությունը պետք է հիմնված լինի արտադրանքի քաղաքականության վրա և ենթադրում է.

-ճկուն գների օգտագործում՝ կախված բժշկական սարքավորումների ձևափոխումից և կոնֆիգուրացիայից.

-Եվրոպական որակը ցածր գներով, քան արտասահմանյան անալոգները;

-նպաստների և զեղչերի համակարգի մշակում՝ կախված առաքման պայմաններից։

Ձեռնարկության վաճառքի քաղաքականությունը կենտրոնացած է պահանջարկի ձևավորման և վաճառքի խթանման համակարգի վրա:

Վաճառքի ռազմավարությունը հետևյալն է.

-միջնորդների, գործակալների, դիլերների միջոցով առևտրային հարաբերությունների ստեղծման և կարգավորման մեջ.

-մասնակցություն ցուցահանդեսներին և տոնավաճառներին;

«A&D RUS» ՍՊԸ ընկերությունը Մոսկվայում ունի իր սեփական տպարանը, որն ապահովում է ցանկացած տպագիր արտադրանքի արտադրություն՝ կատալոգներ, թռուցիկներ, պաստառներ, շարժական ստենդների համար նախատեսված պաստառներ և այլ գովազդային նյութեր: Սեփական տպարան ունենալը ոչ միայն թույլ է տալիս ընկերությանը նվազագույնի հասցնել գովազդային ապրանքների արտադրության ժամանակը, այլ նաև դիլերներին և սպառողներին տրամադրել գովազդային ապրանքների լայն տեսականի:

Աղյուսակ 9. «Էյ ընդ Դ ՌՈՒՍ» ՍՊԸ ընկերության ռազմավարական զարգացման հայեցակարգերը (մշակված հեղինակի կողմից)

Ռազմավարության տեսակները ԱռաջարկություններԱպրանքի ռազմավարություն - սահմանափակ թվով հիմնական մոդելների հիման վրա բժշկական սարքավորումների տարբեր մոդիֆիկացիաների ստեղծում. - հաշվի առնելով սպառողների պահանջները առաջարկվող սարքավորումների նախագծման և բնութագրերի համար. - տարբեր կոնֆիգուրացիաներ առաքման ժամանակ; - ապագայում՝ կատալոգից բժշկական սարքավորումների համապատասխան մոդիֆիկացիայի ընտրություն Գնագոյացման ռազմավարություն - ճկուն գների օգտագործում՝ կախված բժշկական սարքավորումների ձևափոխումից և կոնֆիգուրացիայից. - Եվրոպական որակը ցածր գներով, քան արտասահմանյան անալոգները; - առաքման պայմաններից կախված արտոնությունների և զեղչերի համակարգի մշակում Վաճառքի ռազմավարություն - միջնորդների, գործակալների, դիլերների միջոցով առևտրային հարաբերությունների ստեղծման և կարգավորման մեջ. - մասնակցություն ցուցահանդեսներին և տոնավաճառներին; - պոտենցիալ հաճախորդների համար բժշկական սարքավորումների ցուցադրական նմուշների շնորհանդեսներ:

Հնարավոր ռիսկերը և դրանց առաջացման աղբյուրները (Աղյուսակ 10):

Ընկերության առևտրային ռիսկերը.

· ապրանքների շուկայում ապրանքների վաճառքի հետ կապված ռիսկ (շուկաների ծավալի և հզորության նվազում, արդյունավետ պահանջարկի նվազում, նոր մրցակիցների առաջացում).

· պատրաստի արտադրանքի տեղափոխման հետ կապված ռիսկ.

· ռիսկ՝ կապված գնորդի կողմից ապրանքների ընդունման հետ.

· ռիսկ՝ կապված հումքի գների բարձրացման հետ.

· ռիսկ՝ կապված հաճախորդների համագործակցությունից հրաժարվելու հետ:

Մեղմացման միջոցառումներ.

-շուկայական պայմանների համակարգված ուսումնասիրություն;

-դիլերային ցանցի ստեղծում;

-համապատասխան գնային քաղաքականություն;

-սպասարկման ցանցի ստեղծում;

-հասարակական կարծիքի (հանրային կապերի) և «կորպորատիվ ոճի» ստեղծում.

Ընկերության արտադրության ռիսկերը.

· ռիսկ՝ կապված հումքի մատակարարման հետաձգման և, որպես հետևանք, արտադրության դադարեցման հետ.

Մեղմացման միջոցառումներ.

-արտադրական գործընթացի առաջընթացի արդյունավետ վերահսկողություն.

-մատակարարների վրա ազդեցության մեծացում՝ մատակարարների դիվերսիֆիկացման և կրկնօրինակման միջոցով և այլն;

Ընկերության տեխնիկական ռիսկերը.

· մեքենայի վթարի հետ կապված ռիսկ;

· ռիսկ՝ կապված բենզինի վատ որակի, սարքավորումների պահեստամասերի և այլնի հետ։

Ֆինանսական ռիսկեր.

· գնաճային գործընթացների հետ կապված ռիսկեր.

· ընդհանուր չվճարումների հետ կապված ռիսկեր.

· ռիսկեր՝ կապված փոխարժեքների տատանումների հետ և այլն։

Մեղմացման միջոցառումներ.

-ձեռնարկությունում ֆինանսական կառավարման համակարգի ստեղծում.

Աղյուսակ 10. «Էյ ընդ Դ ՌՈՒՍ» ՍՊԸ ընկերության հնարավոր ռիսկերը և դրանց նվազեցման միջոցառումները (մշակված հեղինակի կողմից)

Ռիսկերի տեսակները Դրանց նվազեցման միջոցառումներ Առևտրային ռիսկերը - շուկայական պայմանների համակարգված ուսումնասիրություն; - դիլերային ցանցի ստեղծում; - համապատասխան գնային քաղաքականություն; - սպասարկման ցանցի ստեղծում; - հասարակական կարծիքի (հանրային կապերի) և «կորպորատիվ ոճի» ստեղծում. - գովազդ և այլն Արտադրության ռիսկեր - արտադրական գործընթացի առաջընթացի արդյունավետ վերահսկողություն. - Մատակարարների վրա ազդեցության մեծացում՝ մատակարարների դիվերսիֆիկացման և կրկնօրինակման միջոցով և այլն, ֆինանսական ռիսկեր - ձեռնարկությունում ֆինանսական կառավարման համակարգի ստեղծում. - աշխատել դիլերների հետ կանխավճարի պայմաններով և այլն:

A&D RUS LLC-ի ռիսկերի աղբյուրները ներառում են հետևյալը՝ տվյալ ապրանքի պահանջարկի մասին անբավարար տեղեկատվություն, շուկայի անբավարար վերլուծություն, մրցակիցների թերագնահատում, անկանխատեսելի հանգամանքների (կլիմայական պայմանների) պատճառով կորուստները ծածկելու պահուստների բացակայություն, անբավարար ուշադրություն Փոխադրամիջոց.

Ձեռնարկության արդյունավետության վրա ռիսկերի ընդհանուր ազդեցությունը նվազեցնելու համար անհրաժեշտ է ապահովել առևտրային ապահովագրություն՝ համաձայն գործող ապահովագրական համակարգերի (գույքի ապահովագրություն, կնքված գործարքների առևտրային պայմանագրերում ներառված փոխադրումներ, վերաապահովագրություն և այլն):

Մենք կարծում ենք, որ այս ձեռնարկությունն ամենաշատն է ենթարկվում ճգնաժամի վտանգի։ Այս վտանգը կապված է մրցակցության ուժեղացման և խոշոր ձեռնարկությունների կազմակերպչական բարդության հետ, սակայն, մյուս կողմից, A&D RUS ՍՊԸ-ն շուկայում կայուն և վստահ դիրք է զբաղեցնում իր արտադրանքի կայուն տեսականիով և բարձր մրցունակությամբ:

Եզրակացություն

Պլանավորումը ձեռնարկատիրական պրակտիկայի կարևոր մասն է: Ընկերությունը, որը չգիտի, թե ինչպես կամ անհրաժեշտ չի համարում պլանավորել իր գործունեությունը, պարզվում է, որ պլանավորման օբյեկտ է, այլ մարդկանց նպատակներին հասնելու միջոց։

Ռազմավարությունների սահմանումն ու իրականացումը ամենաբարդ և ժամանակատար աշխատանքներից են, հետևաբար, ճիշտ ընտրված և հաջողությամբ իրականացված ձեռնարկության կառավարման ռազմավարությունը շուկայական տնտեսության մեջ դրա արդյունավետ գործունեության բանալին է:

Պլանավորումը կառավարման բնական մասն է: Այն կարող է սահմանվել որպես կազմակերպության նպատակները, նրա գործունեության արդյունքները և որոշակի նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ ռեսուրսները կանխատեսելու ունակություն: Պլանավորումն օգնում է պատասխանել հետևյալ կարևոր հարցերին.

որտեղ է ներկայումս գտնվում կազմակերպությունը (ձեռնարկության տնտեսական դիրքը), ինչպիսի՞ն են նրա գործունեության արդյունքներն ու պայմանները.

ինչպես և ինչ ռեսուրսների օգնությամբ կարելի է հասնել կազմակերպության նպատակներին:

Ցանկացած կազմակերպություն, նախքան ռազմավարական վերլուծություն իրականացնելը և հետագա զարգացման առավել գրավիչ ռազմավարությունները բացահայտելը, պետք է ձեռնարկության հստակ կառուցվածք իրականացնի հետևյալ մոտավոր պլանի համաձայն.

1.Ընկերության տեսլականը և առաքելությունը

2.Պլանավորման ռազմավարական շրջան (հորիզոն).

.Շահերի խմբերը և դրանց արժեքները

.Շուկայի իրավիճակի ընդհանուր վերլուծություն

.Կորպորատիվ մակարդակի ռազմավարությունների ձևավորում

.Ստորաբաժանումների մակարդակով ռազմավարությունների մշակում

.Բիզնես միավորների ռազմավարությունների մշակում

Վերոնշյալից եկանք այն եզրակացության, որ կազմակերպության վարքագծի ռազմավարությունը որոշելու և ճշգրիտ ռազմավարական վերլուծություն իրականացնելու համար ղեկավարությունը պետք է խորը պատկերացում ունենա կազմակերպության արտաքին միջավայրի, դրա ներուժի և զարգացման միտումների մասին: Միևնույն ժամանակ, արտաքին միջավայրը ռազմավարական կառավարման կողմից ուսումնասիրվում է հիմնականում այն ​​սպառնալիքներն ու հնարավորությունները բացահայտելու համար, որոնք կազմակերպությունը պետք է հաշվի առնի դրանց հասնելու իր նպատակները որոշելիս:

Երկար ժամանակ ռուսական ձեռնարկությունները պատշաճ ուշադրություն չէին դարձնում ռազմավարական վերլուծություններին, սակայն այժմ այն ​​մեծ տարածում է գտել։

A&D RUS LLC-ն եզակի ընկերություն է, որը մասնագիտացած է պրոֆեսիոնալ և տնային օգտագործման համար բարձր տեխնոլոգիական բժշկական սարքերի և արյան ճնշման չափիչների մշակման մեջ: Այս ընկերության համար պարզապես անհրաժեշտ է ռազմավարություն մշակել ռուսական շուկայում դրանց հետագա զարգացման համար։

Այս ձեռնարկության մակրոմիջավայրի և, մասնավորապես, տնտեսական բլոկի վերլուծությունից պարզվել է, որ A&D RUS ՍՊԸ-ի վրա կարող են ուժեղ ազդեցություն ունենալ այնպիսի բաղադրիչներ, ինչպիսիք են անձնական եկամուտը, ճգնաժամը, արդյունաբերության վրա կառավարության ազդեցությունը, աշխատաշուկայի անկայունությունը: , գնաճ և այլն: Բնակչության եկամուտների և խնայողությունների նվազումը կարող է հանգեցնել սպառողների նախասիրությունների լայնածավալ փոփոխությունների, ինչպես նաև կնվազի ապրանքանիշի համար գերվճարելու բնակչության պատրաստակամությունը: Այս դեպքում ընկերության համար նպատակահարմար է արտադրել որակին միտված ապրանքներ, ինչպես նաև պատրաստել անձնակազմ հաճախորդների հետ աշխատելու համար: Վերլուծելով պետության ազդեցությունը նրա աջակցության առումով՝ կարելի է պարզել, որ դրա շնորհիվ աճում են վաճառքի ծավալները։ Ռազմավարական կառավարման համար թվարկված ցուցանիշներն ու գործոններն ուսումնասիրելիս հետաքրքրություն է ներկայացնում ոչ թե որպես այդպիսին ցուցանիշների արժեքները, այլ առաջին հերթին այն, թե ինչ բիզնես հնարավորություններ է դա տալիս: Ռազմավարական կառավարման հետաքրքրության շրջանակում է նաև ընկերությանը սպառնացող պոտենցիալ սպառնալիքների բացահայտումը, որոնք պարունակվում են տնտեսական միջավայրի առանձին բաղադրիչներում: Հաճախ է պատահում, որ հնարավորություններն ու սպառնալիքները միավորվում են կոշտ համադրությամբ: A&D RUS ՍՊԸ-ի սոցիալական միջավայրի առանձնահատկությունն այն ուսումնասիրելիս այն է, որ այն ազդում է ինչպես մակրոմիջավայրի այլ բաղադրիչների, այնպես էլ կազմակերպության ներքին միջավայրի վրա։ Սոցիալական միջավայրի վերլուծությունը ցույց է տվել, որ բնակչության կյանքի ինտենսիվ տեմպի պատճառով փոխվել է սպառողների վարքագիծը ապրանքների ընտրության հետ կապված, սպառողը սկսել է ավելի զգույշ վերաբերվել ինքն իրեն: Այս առումով առավել պահանջարկ են դարձել տնային բժշկական սարքավորումների և բուժական կոսմետիկայի ապրանքները։ A&D RUS ՍՊԸ-ի իրավական բլոկը վերլուծելիս կարևոր է ուշադրություն դարձնել իրավական միջավայրի այնպիսի ասպեկտների վրա, ինչպիսիք են իրավական համակարգի արդյունավետությունը, այս ոլորտում հաստատված ավանդույթները և օրենսդրության գործնական կիրառման ընթացակարգային կողմը: Սպառողների իրավունքների մասին քաղաքացիների ավելի մեծ իրազեկվածության շնորհիվ Էյ-Դի ՌՈՒՍ ՍՊԸ-ն զգալիորեն բարելավել է անձնակազմի աշխատանքի որակը (վերապատրաստում, անձնակազմի շրջանառության կրճատում), անձնակազմին տրվում է կորպորատիվ մշակույթի ըմբռնում, և ավելի մեծ ուշադրություն է դարձվում սպառողի վրա: Լիցենզիաների և համապատասխանության հավաստագրերի ստացման կարգը խստացվում է. Հաշվի առնելով տեխնոլոգիական բլոկը, պարզվել է, որ ապրանքների առաջմղման տարբեր մեթոդներ կարող են մեծացնել ապրանքների պահանջարկը, ուստի A&D RUS ՍՊԸ-ն վերլուծում է սպառողների նախասիրությունները և բարձրացնում սպասարկման մակարդակը՝ աշխատելով հավաքագրված անձնակազմի հետ: Ուսումնասիրելով մակրոմիջավայրի քաղաքական բլոկը՝ պարզվել է, որ պետությունն այս ոլորտում ապրանքների համար գների խիստ սահմաններ չի սահմանում, և այդ պատճառով ձեռնարկությունն իրականացնում է ազատ շուկայական առևտուր, ինչը բարենպաստ ազդեցություն է ունենում ապրանքների վաճառքի ծավալի վրա։ Վերլուծելով այս ոլորտի առաջնահերթությունը երկրի տնտեսության մեջ՝ պարզվել է, որ Ռուսաստանի Դաշնությունում ցածր առաջնահերթության պատճառով, զարգացման պահին արդյունաբերության սուբսիդավորումը քիչ է։ Կազմակերպության վրա դրական ազդեցություն ունեցող գործոն է արտերկրում առևտրային գործունեությունն ու դրա ընդլայնումը: Դրա շնորհիվ A&D RUS ՍՊԸ-ն մեծացնում է իր բիզնես գործունեությունը` ներգրավվելով միջազգային առևտրային հարաբերություններում:

Տվյալ ձեռնարկության համար ճիշտ ընտրված ռազմավարական վարքագիծը կօգնի պարզաբանել առաջացող խնդիրները և բացահայտել դրանց կանխարգելման միջոցները, բարելավել կազմակերպությունում գործողությունների համակարգումը, խրախուսել ղեկավարներին իրականացնել իրենց որոշումները ապագա աշխատանքում և այլն:

Եզրափակելով, հարկ է նշել, որ Ռուսաստանում ձեռնարկությունների կազմակերպչական զարգացումը, ըստ երևույթին, տեղի է ունենում կազմակերպությունների զարգացման օբյեկտիվ օրենքների և օրինաչափությունների համաձայն՝ ուշացման և անբավարարության օրինաչափություններ: Ձեռնարկությունների վրա այս օրինաչափությունների հետևանքով առաջացած բացասական գործոնների ազդեցությունը նվազեցնելու համար անհրաժեշտ պայման է ձեռնարկության կառավարման ռազմավարական մոտեցման պարտադիր պրակտիկայի մշակումն ու իրականացումը և դրանց գործունեությունը պլանավորելը:

ռազմավարական վերլուծություն մանրածախ

Օգտագործված գրականության ցանկ

1. Ansoff I. Ռազմավարական կառավարում./I. Անսոֆ - Մ.: Տնտեսագիտություն, 1989. - 519 էջ.
2. Վինոկուրով Վ.Ա. Ձեռնարկությունում ռազմավարական կառավարման կազմակերպում: - Մ.: Տնտեսագիտության և շուկայավարման կենտրոն, 1996 թ. - 160 էջ.
3. Grant R.M. Ժամանակակից ռազմավարական վերլուծություն. 5-րդ հրատ./Տրանս. անգլերենից խմբագրել է V. N. Funtova. - Սանկտ Պետերբուրգ `Պետեր; 2009. - 560 էջ.
4. Doyle P. Ռազմավարական կառավարում և մարքեթինգ: Պեր. անգլերենից - Սանկտ Պետերբուրգ: PiterKom, 1999 թ.
5. Ժան-Ժակ Լամբին. Շուկայի վրա հիմնված կառավարում. Ռազմավարական և գործառնական մարքեթինգ: - SPb.: PETER. 2007 թ.
6. Kaplan R., Norton D. Ռազմավարական քարտեզներ. Ոչ նյութական ակտիվների վերածումը նյութական արդյունքների / Թարգմ. անգլերենից - M.: ZAO Olimp-Business, 2005. - 512 p.
7. Կատկալո Վ.Ս. Ռազմավարական կառավարման տեսության էվոլյուցիան. Սանկտ Պետերբուրգ. Կառավարման բարձրագույն դպրոց. Հրատարակչություն. տուն Սանկտ Պետերբուրգ պետություն Univ., 2008. 548 p.
8. ՄԱՍԻՆ Shaughnessy J. Մրցակցային մարքեթինգ. ռազմավարական մոտեցում. Պեր. անգլերենից - Սանկտ Պետերբուրգ: Պետեր, 2001 թ
9. Fleischer K. Ռազմավարական և մրցակցային վերլուծություն. Բիզնեսում մրցակցային վերլուծության մեթոդներ և միջոցներ: M.: BINOM. Գիտելիքի լաբորատորիա, 2005. - 541 p.
10. Ընկերության կառավարում, որը հիմնված է դրա զարգացման ռազմավարության մշակման վրա. մենագրություն / A. N. Asaul, I. V. Denisova, Yu. L. Matveev, V. I. Frolov // խմբ. A. N. Asaula; Միջազգային ակադ. կառավարում։ ? Սանկտ Պետերբուրգ Մարդասիրություն, 2003 թ. 168 pp.
11. Պյատենկո Ս.Վ. Ռազմավարական մարքեթինգի առանձնահատկությունները // Մարքեթինգի կառավարում. 2007. Թիվ 3
12. Օր J. Ռազմավարական մարքեթինգ. - Մ.: Հրատարակչություն EKSMO-Press, 2002. - 640 p.
13. Ռազումովսկայա Ա.Լ. Արդյունավետության գնահատման ընդհանուր ալգորիթմ // Էլիտարիում. Հեռավար կրթության կենտրոն. URL՝ #"justify">McDonald M. Ռազմավարական շուկայավարման պլանավորում: - Սանկտ Պետերբուրգ: Peter, 2000. - 320 p.
14. Մարդանովա Ե.Ու. Աշխատանքի կազմակերպում առևտրային ցանցում մարքեթինգային ռազմավարությունների և մարտավարական գործողություններ ստեղծելու համար // Մարքեթինգ Ռուսաստանում և արտերկրում: 2005. Թիվ 6
15. Շուկայավարման չափումներ = Մարքեթինգային չափումներ. ավելի քան 50 ցուցիչներ, որոնք կարևոր են իմանալ յուրաքանչյուր մենեջերի համար / P. W. Farris, N. T. Bendle, F. I. Pfeiffer, D. J. Reibstein; գոտի անգլերենից A. A. Shamray; գիտ խմբ. I. V. Տարանենկո. - Դնեպրոպետրովսկ: Հաշվեկշիռ բիզնես գրքեր, 2009. - 445 էջ.
16. «A&D RUS» ընկերության կանոնադրություն

Tags: Ժամանակակից ռազմավարական վերլուծության մեթոդների հիման վրա ձեռնարկության մարքեթինգային ռազմավարության ձևավորումԴիպլոմային մարքեթինգ

Մարքեթինգային ռազմավարությունը կարող է սահմանվել որպես կազմակերպության կառավարում, որը հենվում է մարդկային ներուժի վրա՝ որպես կազմակերպության հիմք, առևտրային գործունեությունը կենտրոնացնում է սպառողների կարիքների վրա, իրականացնում է ճկուն կարգավորում և ժամանակին փոփոխություններ կազմակերպությունում, որոնք բավարարում են շրջակա միջավայրի մարտահրավերները և թույլ են տալիս. դա մրցակցային առավելությունների հասնելու համար, որոնք միասին թույլ են տալիս կազմակերպությանը գոյատևել և հասնել ձեր նպատակներին երկարաժամկետ հեռանկարում:

Շուկայավարման ռազմավարությունը հիմնական որոշումների մի շարք է, որն ուղղված է ընկերության ընդհանուր նպատակին հասնելուն և հիմնված է շուկայի իրավիճակի և սեփական հնարավորությունների, ինչպես նաև շուկայավարման միջավայրի այլ գործոնների և ուժերի գնահատման վրա: Ռազմավարության մշակման նպատակն է որոշել ընկերության զարգացման հիմնական առաջնահերթ ուղղությունները և համամասնությունները՝ հաշվի առնելով դրա ապահովման նյութական աղբյուրները և շուկայի պահանջարկը։ Ռազմավարությունը պետք է ուղղված լինի ընկերության հնարավորությունների օպտիմալ օգտագործմանը և սխալ գործողությունների կանխմանը, որոնք կարող են հանգեցնել ընկերության գործունեության նվազմանը:

Ցանկացած ձեռնարկության էությունը սպառողին անհրաժեշտ ապրանքների արտադրությունն է։ Ձեռնարկատիրության կենտրոնական խնդիրը բխում է շուկայի և ապրանքի փոխհարաբերությունից, որի լուծումը որոշում է տվյալ շուկայում ձեռնարկության գոյության երաշխիքը։ Շուկայավարման հայեցակարգը ներառում է շուկայական տեղեկատվության օգտագործումը, «ձեր սպառողի» ձևավորումը և ընկերության մրցակցային շուկայի դիրքի ձևավորումը:

Շուկայավարման ռազմավարությունը սահմանում է, թե ինչպես պետք է կիրառվի շուկայավարման կառուցվածքը թիրախային շուկաները ներգրավելու և բավարարելու և կազմակերպչական նպատակներին հասնելու համար: Շուկայավարման կառուցվածքի որոշումները կենտրոնանում են արտադրանքի պլանավորման, վաճառքի, առաջխաղացման և գնի վրա:

Ռազմավարության և սովորական երկարաժամկետ պլանի հիմնական տարբերությունն այն է, որ ռազմավարությունը պետք է ստեղծի պայմաններ, որոնց դեպքում ձեռնարկությունը կխուսափի շուկայում առկա խնդիրներից: Մարքեթինգն ունի բոլոր անհրաժեշտ հավաքածուն և գործնական գործիքները գործունեության նման կազմակերպման համար։

Մարքեթինգային ռազմավարությունը երկարաժամկետ հեռանկարում ազդում է ամբողջ ձեռնարկության ճակատագրի վրա և ուղղված է ռազմավարական նպատակներին հասնելու և պահանջարկի կառավարման ոլորտում համակարգված գործողությունների իրականացմանը:

Մարքեթինգային ռազմավարությունը ձեռնարկության կորպորատիվ ռազմավարության մի մասն է, որի հիմնական նպատակներից են բիզնեսի ընդլայնումը, տեխնոլոգիական ներուժի զարգացումը և արտադրության աճը, նոր ապրանքների ստեղծումը և նոր շուկաների զարգացումը:

Կորպորատիվ ռազմավարությունը դիվերսիֆիկացված ընկերության ընդհանուր կառավարման պլանն է: Այն բաղկացած է գործողություններից, որոնք ուղղված են տարբեր ոլորտներում դիրքեր հաստատելուն և մոտեցումներից, որոնք օգտագործվում են ընկերության մի խումբ բիզնեսների կառավարման համար:

Ձեռնարկության մարքեթինգային ռազմավարությունների համակարգը ներկայացված է Նկ. 1.1.

Բրինձ. 1.1. Ձեռնարկությունների շուկայավարման ռազմավարությունների համակարգ

Ռազմավարության մշակման առաջին մակարդակը ձեռնարկության առաքելության ձևակերպումն է։ Առաքելությունը ձեռնարկության ընդհանուր նպատակն է:

Առաքելությունը ծառայում է որպես ձեռնարկությունում կառավարման որոշումների ողջ շրջանակի կայացման մեկնարկային կետ և չափանիշ, այն հեշտացնում է ձեռնարկության գործունեությունը, առաջնահերթությունները սահմանելը և տարբեր գերատեսչությունների աշխատանքը կազմակերպելը:

Ռազմավարությունների շրջանակներում աշխատանքի երկրորդ մակարդակը ֆունկցիոնալ ռազմավարությունների համալիրի մշակումն է, որը ներառում է որոշումներ պորտֆելի ռազմավարությունների, զարգացման ռազմավարությունների և մրցակցային ռազմավարությունների վերաբերյալ:

Պորտֆոլիոյի ռազմավարությունները որոշումներ են այն մասին, թե ինչով է ընկերությունը շուկա դուրս գալու:

Զարգացման ռազմավարությունները որոշումներ են այն մասին, թե ինչպես կզարգանան ձեռնարկության ողջ պորտֆելը, ինչպես նաև պորտֆելի յուրաքանչյուր միավորը:

Մրցակցային ռազմավարությունները որոշումներ են՝ կապված այն բանի հետ, թե ինչպես կզարգանան ձեռնարկության պորտֆելը որպես ամբողջություն, ինչպես նաև պորտֆելի առանձին միավորները մրցակցային միջավայրում: Ռազմավարական որոշումների կայացման վերջին մակարդակը ձեռնարկության ստորաբաժանումների գործիքային ռազմավարություններն են, որոնք ապահովում են բիզնես ռազմավարության իրականացումը:

Ռազմավարության մշակման երրորդ մակարդակը գործիքային մարքեթինգային ռազմավարություններն են, որոնք թույլ են տալիս ձեռնարկությանը ընտրել, թե ինչպես լավագույնս օգտագործել առանձին բաղադրիչներ մարքեթինգային խառնուրդում՝ բարելավելու շուկայավարման ջանքերի արդյունավետությունը թիրախային շուկայում: Ըստ այդմ, գործիքային մակարդակում կարելի է ներկայացնել մարքեթինգային ռազմավարությունների չորս խումբ.

Արտադրանքի ռազմավարություններն ապահովում են արտադրանքի տեսականու և որակի հետևողականությունը: Գնային ռազմավարությունները սպառողներին հաղորդում են ապրանքի արժեքը: Բաշխման ռազմավարությունները հնարավորություն են տալիս կազմակերպել սպառողների համար ապրանքների մատչելիությունը: Խթանման ռազմավարությունները սպառողներին տեղեկատվություն են փոխանցում մարքեթինգային խառնուրդի բոլոր տարրերի օգտակար հատկությունների մասին:

Այս համակարգում ռազմավարական որոշումների մշակումն ու իրականացումը թույլ է տալիս շուկայավարներին ընտրել շուկայում աշխատելու ուղիներ:

Աղյուսակ 1 - Մարքեթինգային ռազմավարության սահմանումներ:

Սահմանում
Մարքեթինգային ռազմավարությունը մարքեթինգային գործունեության ընդհանուր պլան է, որի միջոցով ընկերությունը ակնկալում է հասնել իր մարքեթինգային նպատակներին:	Գ.Արմսթրոնգ
Շուկայավարման ռազմավարությունը որոշում է, թե ինչպես պետք է կիրառվի շուկայավարման կառուցվածքը թիրախային շուկաները ներգրավելու և բավարարելու և կազմակերպչական նպատակներին հասնելու համար:	Բ. Բերման, J.R. Advance
Շուկայավարման ռազմավարություն - շուկայում ձեռնարկության հնարավորությունների վերլուծություն, նպատակների համակարգի ընտրություն, պլանների մշակում և ձևակերպում և շուկայական ռիսկի նվազեցմանն ուղղված շուկայավարման գործողությունների իրականացում, ձեռնարկության երկարաժամկետ և կայուն զարգացում ապահովելու համար:	Տ.Ա.Գայդաենկո
Շուկայավարման ռազմավարությունը կազմակերպության ամբողջական ռազմավարության ենթահամակարգ է, բայց դա հատուկ ենթահամակարգ է, որը որոշում է կազմակերպության հարաբերությունների բնույթը շուկայական միջավայրի և դրա առարկաների, հիմնականում սպառողների հետ:	Ա.Լ.Գապոնենկո
Շուկայավարման ռազմավարությունը ձեռնարկության ռազմավարության մի տարր է, որն ուղղված է գնորդին մշակելուն, արտադրելուն և գնորդին հասցնելու իր կարիքները լավագույնս բավարարող ապրանքներ և ծառայություններ:	Ի.Վ.Բարսուկովա
Ռազմավարական մարքեթինգը երկարաժամկետ պլանի հորիզոնով ակտիվ մարքեթինգային գործընթաց է, որի նպատակն է գերազանցել միջնաժամկետ ցուցանիշները՝ ապրանքների և ծառայությունների ստեղծման քաղաքականության համակարգված իրականացման միջոցով, որոնք սպառողներին տրամադրում են ավելի բարձր սպառողական արժեք ունեցող ապրանքներ, քան մրցակիցներինը:	Լ.Ա.Դանչենոկ Վ.Վ.Զոտով
Ռազմավարական մարքեթինգը հիմնական սպառողների խմբերի կարիքների և պահանջների համակարգված և շարունակական վերլուծություն է, ինչպես նաև արդյունավետ ապրանքների կամ ծառայությունների հայեցակարգերի մշակում, որոնք թույլ են տալիս ընկերությանը ավելի լավ սպասարկել հաճախորդների ընտրված խմբերին, քան մրցակիցները, և դրանով իսկ արտադրողին տրամադրել կայուն մրցակցային առավելություն	Գ.Լ.Բագիև Վ.Մ.Տարասևիչ

Այնուամենայնիվ, ինչպես երևում է շուկայավարման ռազմավարության վերը նշված սահմանումներից, ներկայումս չկա հստակ սահմանում այս տերմինի մեկնաբանության վերաբերյալ: Միևնույն ժամանակ, ռազմավարության մշակման գործընթացը հայրենական ձեռնարկությունների պրակտիկայում ներմուծելու համար անհրաժեշտ է հստակ հասկանալ դրա հայեցակարգային ապարատը: Ելնելով վերը ներկայացված սահմանումներից՝ մենք կարող ենք տալ մարքեթինգային ռազմավարության մեր սահմանումը: Շուկայավարման ռազմավարությունը տարբեր մարքեթինգային գործողությունների պլանավորման և իրականացման գործընթաց է, որը ենթակա է ընկերության համար սահմանված նպատակներին (ֆիրմա, կազմակերպություն, բիզնես կառուցվածք):

Ներկայումս մարքեթինգային ռազմավարությունների խմբավորման և դասակարգման մի շարք մոտեցումներ կան: Շուկայավարման ռազմավարությունների ամենատարածված դասակարգումը ներկայացված է Նկ. 1.2.

Նկ.1.2. Շուկայավարման ռազմավարությունների դասակարգում.

Կարելի է առանձնացնել ռազմավարությունների մի քանի տեսակներ՝ աճի ռազմավարություններ, մրցակցային ռազմավարություններ, մրցակցային առավելությունների ռազմավարություններ։

Ամենատարածված ռազմավարությունները աճի ռազմավարություններն են, որոնք արտացոլում են ընկերության աճի չորս տարբեր մոտեցումներ և կապված են հետևյալ տարրերից մեկի կամ մի քանիսի վիճակի փոփոխության հետ՝ արտադրանք, շուկա, արդյունաբերություն, ձեռնարկության դիրքը ոլորտում, տեխնոլոգիա: Այս տարրերից յուրաքանչյուրը կարող է լինել երկու վիճակներից մեկում՝ գոյություն ունեցող կամ նոր: Այս տեսակի ռազմավարությունը ներառում է հետևյալ խմբերը.

1. Կենտրոնացված աճի ռազմավարություններ - կապված ապրանքի և (կամ) շուկայի փոփոխության հետ, երբ ձեռնարկությունը փորձում է բարելավել իր արտադրանքը կամ սկսել նորը արտադրել առանց իր արդյունաբերությունը փոխելու, կամ հնարավորություններ է փնտրում գոյություն ունեցող շուկայում իր դիրքը բարելավելու համար: կամ տեղափոխվել նոր շուկա: Այս խումբը ներառում է.

Շուկայական դիրքի ամրապնդման ռազմավարություն, որում ընկերությունն անում է ամեն ինչ տվյալ շուկայում տվյալ ապրանքի հետ լավագույն դիրք գրավելու համար:

Շուկայի զարգացման ռազմավարությունն արդեն արտադրված արտադրանքի համար նոր շուկաներ որոնելն է՝ զարգացնելով նոր հատվածներ, ներթափանցելով նոր աշխարհագրական շուկաներ և զարգացնելով բաշխման ուղիները:

Արտադրանքի զարգացման ռազմավարությունը նպատակ ունի ավելացնել վաճառքը` զարգացնելով բարելավված կամ նոր ապրանքներ, որոնք ուղղված են այն շուկաներին, որտեղ գործում է ընկերությունը:

2. Ինտեգրված աճի ռազմավարություններ՝ կապված ընկերության ընդլայնման հետ՝ ավելացնելով նոր կառույցներ: Ինտեգրված աճի ռազմավարությունների երկու հիմնական տեսակ կա.

Հակադարձ ուղղահայաց ինտեգրման ռազմավարությունն ուղղված է ձեռնարկության աճին մատակարարների նկատմամբ վերահսկողության ձեռքբերման կամ ուժեղացման կամ ներսից ընդլայնելու միջոցով:

Առաջադիմական ուղղահայաց ինտեգրման ռազմավարությունն արտահայտվում է ձեռնարկության աճով` ընկերության և վերջնական սպառողի միջև տեղակայված կառույցների նկատմամբ վերահսկողության ձեռքբերման կամ ուժեղացման միջոցով` բաշխման և վաճառքի համակարգեր:

3. Դիվերսիֆիկացված աճի ռազմավարություններ - իրականացվում են, եթե ֆիրմաները չեն կարող հետագայում զարգանալ տվյալ շուկայում տվյալ արտադրանքով տվյալ արդյունաբերության մեջ: Դրանք ներառում են.

Համակենտրոն դիվերսիֆիկացման ռազմավարությունը հիմնված է նոր արտադրանքի արտադրության համար լրացուցիչ հնարավորությունների որոնման և օգտագործման վրա, որոնք պարունակվում են զարգացած շուկայում, օգտագործվող տեխնոլոգիայի կամ արդյունաբերական ձեռնարկության գործունեության այլ ուժեղ կողմերի վրա, մինչդեռ առկա արտադրությունը մնում է. բիզնեսի կենտրոն։

Հորիզոնական դիվերսիֆիկացման ռազմավարությունը ներառում է առկա շուկայում աճի հնարավորությունների որոնում նոր ապրանքների միջոցով, որոնք պահանջում են նոր տեխնոլոգիա, որը տարբերվում է ներկայիսից:

Կոնգլոմերատների դիվերսիֆիկացիայի ռազմավարությունն այն է, որ ձեռնարկությունները ընդլայնվում են նոր ապրանքների արտադրության միջոցով, որոնք տեխնոլոգիապես կապ չունեն արդեն արտադրվածների հետ, որոնք վաճառվում են նոր շուկաներում:

Նպատակային կրճատման ռազմավարություններն իրականացվում են, երբ բիզնեսը պետք է վերախմբավորվի երկարատև աճի ժամանակաշրջանից հետո կամ արդյունավետությունը բարելավելու անհրաժեշտության պատճառով, երբ տնտեսության մեջ անկումներ և կտրուկ փոփոխություններ կան, ինչպիսիք են կառուցվածքային ճշգրտումները:

Լուծարման ռազմավարությունը կրճատման ռազմավարության ծայրահեղ դեպք է և իրականացվում է այն դեպքում, երբ ձեռնարկությունը չի կարող հետագա գործունեություն ծավալել:

«Բերքահավաքի» ռազմավարությունը ենթադրում է հրաժարվել բիզնեսի երկարաժամկետ հայացքից՝ հօգուտ կարճաժամկետ եկամուտների առավելագույնի հասցնելու և կիրառվում է անհեռանկար բիզնեսի նկատմամբ:

Կրճատման ռազմավարությունը ներառում է բիզնեսի փակումը կամ վաճառքը իր ստորաբաժանումներից կամ ձեռնարկություններից մեկը՝ իր բիզնեսի սահմանների երկարաժամկետ փոփոխության համար:

Ծախսերի կրճատման ռազմավարությունը բավականին մոտ է կրճատման ռազմավարությանը, քանի որ նրա հիմնական գաղափարը ծախսերը նվազեցնելու և ծախսերի կրճատման համապատասխան միջոցառումներ իրականացնելու հնարավորություններ փնտրելն է:

Մ.Փորթերը կարծում է, որ շուկայում ձեռնարկության վարքագծի ռազմավարության մշակման երեք հիմնական ուղղություն կա (մրցակցային առավելության ռազմավարություն):

1. Ծախսերի նվազեցման ռազմավարություն. Այս տեսակի ռազմավարությունը կապված է այն փաստի հետ, որ ընկերությունը հասնում է իր արտադրանքի արտադրության և վաճառքի նվազագույն ծախսերին:

2. Տարբերակման ռազմավարություն. Այս դեպքում ընկերությունը չի ձգտում աշխատել ամբողջ շուկայում մեկ ապրանքով, այլ աշխատում է իր հստակ սահմանված սեգմենտի վրա, և նրա մտադրությունները պետք է հիմնված լինեն ոչ թե ընդհանուր շուկայի, այլ կոնկրետ հաճախորդների կարիքների վրա։ Այս ռազմավարությունն օգտագործելիս մարքեթինգը պետք է լավ զարգացած լինի:

3. Մասնագիտացման ռազմավարություն. Այս ռազմավարության նպատակն է ավելի լավ բավարարել ընտրված շուկայի թիրախային հատվածի կարիքները, քան մրցակիցները: Մասնագիտացման ռազմավարությունը կարող է հասնել թիրախային հատվածում շուկայի բարձր մասնաբաժնի, բայց միշտ հանգեցնում է շուկայի ցածր մասնաբաժնի, որպես ամբողջություն:

Կարևոր չափանիշը, որով կարելի է դասակարգել ռազմավարությունները, շուկայական մասնաբաժինն է: Դրա հիման վրա առանձնանում են չորս տեսակի մրցակցային ռազմավարություններ.

1) Առաջնորդի ռազմավարություններ. Ընկերությունը, որը առաջատարն է ապրանքային շուկայում, գերիշխող դիրք է զբաղեցնում, և դա գիտակցում են նաև նրա մրցակիցները։ Առաջատար ընկերությունն իր տրամադրության տակ ունի ռազմավարությունների հետևյալ փաթեթը.

Առաջնային պահանջարկի ընդլայնում. Նպատակն է բացահայտել ապրանքի նոր սպառողներ, խթանել առկա ապրանքների նոր օգտագործումը կամ ավելացնել արտադրանքի մեկանգամյա սպառումը:

Պաշտպանական ռազմավարություն. Նպատակն է պաշտպանել ձեր շուկայական մասնաբաժինը ամենավտանգավոր մրցակիցներից:

Հարձակողական ռազմավարություն. Նպատակն է մեծացնել շահութաբերությունը՝ հնարավորինս օգտագործելով փորձի էֆեկտը:

Դեմարքեթինգի ռազմավարությունը ներառում է շուկայական մասնաբաժնի կրճատում՝ մենաշնորհի կամ քվազիմենաշնորհի մեղադրանքներից խուսափելու համար:

2) «Մարտահրավեր» ռազմավարությունները բնորոշ են գերիշխող դիրք չզբաղեցնող ընկերություններին:

Ճակատային հարձակում. Դա ենթադրում է մրցակցի դեմ օգտագործել նույն միջոցները, որոնք նա օգտագործում է՝ առանց անհանգստանալու իր թույլ կողմերը գտնելու համար: Հաջողակ լինելու համար ճակատային հարձակումը պահանջում է հարձակվողի վրա ուժերի զգալի գերազանցություն (սովորաբար 3:1):

Կողմնակի հարձակումը ներառում է ռազմավարական ուղղությամբ առաջնորդի դեմ պայքար, որտեղ նա թույլ է կամ թույլ պաշտպանված:

3) «առաջնորդին հետևելու» ռազմավարություններ. «Հետևորդը» շուկայի փոքր մասնաբաժին ունեցող մրցակից է, որն ընտրում է հարմարվողական վարքագիծ՝ իր որոշումները համապատասխանեցնելով մրցակիցների որոշումներին:

4) մասնագիտացված ռազմավարություններ. Մասնագետին հետաքրքրում է միայն մեկ կամ մի քանի հատված, այլ ոչ թե շուկան ամբողջությամբ։

Մարքեթինգային ռազմավարության մշակումը աշխատատար գործընթաց է, որը պահանջում է ժամանակի զգալի ներդրում, ներկա իրավիճակը ճիշտ վերլուծելու և ստեղծագործ մտածելու կարողություն: Այս գործընթացը սկսվում է արտաքին և ներքին միջավայրի վերլուծությամբ և ավարտվում կայացված որոշումների արդյունավետության վերլուծությամբ: Ընդ որում, վերջին փուլում պետք է պարզել ոչ միայն, թե որքանով են նախատեսվող գործողությունները ճշգրիտ, ճիշտ և ժամանակին իրականացվել, այլև որքանով են ընտրվել այդ գործողությունները նպատակին հասնելու համար։

Ռազմավարական մարքեթինգը կարևոր դեր է խաղում ընկերության կառուցվածքում, քանի որ այն ցույց է տալիս ընկերությանը հնարավորություններ, որոնք ապահովում են նրա աճի և շահութաբերության ներուժ: Ինչպես ցանկացած ռազմավարական ուղղություն, ռազմավարական մարքեթինգն ունի միջնաժամկետ և երկարաժամկետ ծրագրեր: Եվ առաջին հերթին նա վերլուծում է պոտենցիալ գնորդների կանխատեսվող կարիքները։

Տարբեր տեսակի մարքեթինգային ռազմավարությունների բնութագրերը և վերլուծությունը թույլ են տալիս եզրակացնել, որ դրանք մեծապես լրացնում և կրկնում են միմյանց: Առավել նպատակահարմարների ընտրությունն իրականացվում է տարբեր մեթոդների կիրառմամբ՝ հիմնվելով ընկերության գործունեության և զարգացման վրա ազդող գործոնների վրա:

Այսպիսով, ռազմավարական մարքեթինգը ենթադրում է կարիքների համակարգված վերլուծության և արդյունավետ ապրանքների և ծառայությունների հայեցակարգերի մշակման մեթոդներ, որոնք ապահովում են կայուն մրցակցային առավելություններ, և ներառում է շուկայավարման հետազոտություն (սպառողներ, մրցակիցներ և այլն), շուկայի հատվածավորում, պահանջարկի տարբերակում և արտադրանքի դիրքավորում: Շուկայավարման ռազմավարությունը հիմնված է սեգմենտավորման, տարբերակման և դիրքավորման վրա: Այն ուղղված է շուկայում ընկերության մրցակցային առավելությունների հայտնաբերմանը և շուկայավարման խառնուրդի մշակմանը, որը թույլ կտա նրան իրացնել այս մրցակցային առավելությունը:

Իրենց ստեղծման և գործունեության ընթացքում ձեռնարկությունները չեն կարող անել առանց շուկայավարման հիմնական սկզբունքների կիրառման: «Մարքեթինգ» տերմինը վերաբերում է շուկայական գործունեությանը: Ավելի լայն իմաստով սա համապարփակ, բազմակողմանի և նպատակային աշխատանք է արտադրության և շուկայի ոլորտում, որը գործում է որպես ձեռնարկության հնարավորությունների և առկա պահանջարկի համակարգման համակարգ՝ ապահովելով ինչպես սպառողների, այնպես էլ արտադրողի կարիքների բավարարումը:

Մարքեթինգային խառնուրդի զարգացումը, ներառյալ արտադրանքի զարգացումը, դրա դիրքավորումը վաճառքի խթանման տարբեր միջոցների կիրառմամբ, խստորեն կապված է ռազմավարական կառավարման հետ: Նախքան շուկա մտնելը կոնկրետ մարքեթինգային ռազմավարությամբ, ընկերությունը պետք է հստակ հասկանա մրցակիցների դիրքը, իր հնարավորությունները, ինչպես նաև գծի գիծ, ​​որով նա կպայքարի իր մրցակիցների դեմ:

Ընկերության մարքեթինգային ռազմավարությունը ձևավորելիս պետք է հաշվի առնել գործոնների 4 խումբ.

• 1. պահանջարկի և արտաքին շուկայավարման միջավայրի զարգացման միտումները (շուկայական պահանջարկ, սպառողների պահանջներ, ապրանքների բաշխման համակարգեր, իրավական կարգավորում, բիզնես շրջանակների միտումներ և այլն);
• 2. շուկայում մրցակցության վիճակն ու բնութագրերը, հիմնական մրցակից ընկերությունները և նրանց գործունեության ռազմավարական ուղղությունը.
• 3. Ընկերության կառավարման ռեսուրսները և հնարավորությունները, նրա ուժեղ կողմերը մրցակցության մեջ.
• 4. ընկերության զարգացման հիմնական հայեցակարգը, նրա գլոբալ նպատակները և բիզնես նպատակները հիմնական ռազմավարական ոլորտներում:

Առաջին փուլ -Երկարաժամկետ կտրվածքով վերլուծվում են շուկայական միջավայրի հիմնական բաղադրիչները՝ պահանջարկը, մրցակցությունը, սպառողների խմբերը և նրանց նախասիրությունները:

Երկրորդ փուլ- վերլուծել ձեր սեփական ռեսուրսներն ու հնարավորությունները և բացահայտել մրցակցային առավելություններն ու թերությունները:

Երրորդ փուլ- ձեռնարկության հնարավորությունների և շուկայի առանձին հատվածների շահերի համակարգում, նպատակային շուկայի բացահայտում.

Չորրորդ փուլ -ընտրված ռազմավարության շրջանակներում մրցակցային առավելությունների օգտագործման և զարգացման ուղղությամբ թիրախային շուկայի վրա ազդելու միջոցառումների մշակում։

Մարկետինգային ռազմավարության ձևավորման մեկնարկային կետը դինամիկ զարգացող շուկայական միջավայրի վերլուծությունն է և շուկայի հետագա զարգացման կանխատեսումը, որը ներառում է. Ընկերության և նրա արտադրանքի մրցունակությունը և մրցակցային առավելությունները շուկայում:

Ընկերության մարքեթինգային ռազմավարության մշակման առանցքային կետը ներքին և արտաքին միջավայրի վերլուծությունն է: Ներքին միջավայրի վերլուծությունը թույլ է տալիս բացահայտել ձեռնարկության կարողությունները ռազմավարության իրականացման համար. արտաքին միջավայրի վերլուծությունը անհրաժեշտ է, քանի որ այս միջավայրի փոփոխությունները կարող են հանգեցնել ինչպես շուկայավարման հնարավորությունների ընդլայնմանը, այնպես էլ հաջող մարքեթինգի շրջանակի սահմանափակմանը:

Մարքեթինգային ռազմավարության մշակման փուլերը

• · Շուկայի ուսումնասիրություն
• · Ներկա վիճակի գնահատում
• · Մրցակիցների վերլուծություն և ընկերության մրցունակության գնահատում,
• · Մարքեթինգային ռազմավարության նպատակների սահմանում
• · Շուկայի հատվածավորում և թիրախային հատվածների ընտրություն (սպառողների հետազոտություն)
• · Ռազմավարական այլընտրանքների վերլուծություն և մարքեթինգային ռազմավարության ընտրություն
• · Դիրքորոշման զարգացում
• · Ռազմավարության և վերահսկողության գործիքների նախնական տնտեսական գնահատում

Շուկայի և արտաքին միջավայրի հետազոտություն

Շուկայի վերլուծություն

• · շուկայի սահմանների որոշում;
• · շուկայական կարողությունների գնահատում;
• · ընկերության շուկայական մասնաբաժնի որոշում;
• · շուկայում մրցակցության մակարդակի առաջնային գնահատում.
• · շուկայի զարգացման միտումները.

Շուկայի վերլուծության հիմնական գործիքը մարքեթինգային հետազոտությունն է (գրասեղան և դաշտ):

Արտաքին մակրոտնտեսական միջավայրի վերլուծություն:

• · Մակրոտնտեսական գործոններ. Տնտեսական միջավայրի որոշ գործոններ պետք է շարունակաբար ախտորոշվեն և գնահատվեն, քանի որ... տնտեսության վիճակը ազդում է ընկերության նպատակների վրա: Դրանք են՝ գնաճի տեմպերը, միջազգային վճարային հաշվեկշիռը, զբաղվածության մակարդակը, եկամուտների բաշխումը, ժողովրդագրական պայմանների փոփոխությունը և այլն։ Դրանցից յուրաքանչյուրը կարող է կամ սպառնալիք կամ նոր հնարավորություն ներկայացնել ձեռնարկության համար։
• · Քաղաքական գործոններ. Գործարար ընկերությունների ակտիվ մասնակցությունը քաղաքականության գործընթացին վկայում է կազմակերպության համար հանրային քաղաքականության կարևորության մասին. հետևաբար, նահանգը պետք է վերահսկի տեղական իշխանությունների, նահանգային իշխանությունների և դաշնային կառավարության կանոնակարգերը:
• · Տեխնոլոգիական գործոններ. Տեխնոլոգիական միջավայրի վերլուծությունը կարող է առնվազն հաշվի առնել արտադրության տեխնոլոգիայի փոփոխությունները, նոր ՏՏ տեխնոլոգիաների կիրառումը ապրանքների և ծառայությունների նախագծման և առաքման մեջ կամ կապի տեխնոլոգիայի առաջընթացը: Ցանկացած ընկերության ղեկավար պետք է ապահովի, որ ինքը չենթարկվի «ապագա ցնցումների», որը կործանում է կազմակերպությունը:
• · Սոցիալական վարքագծի գործոններ. Այս գործոնները ներառում են հասարակության վերաբերմունքի, ակնկալիքների և բարքերի փոփոխություն (ձեռնարկատիրության դերը, կանանց և փոքրամասնությունների դերը հասարակության մեջ, սպառողական շարժումը):
• · Միջազգային գործոններ. Միջազգային ոլորտում գործող ընկերությունների ղեկավարությունը պետք է շարունակաբար գնահատի և վերահսկի փոփոխություններն այս ավելի լայն միջավայրում:

Ներկա վիճակի գնահատում

Բեմի հիմնական առաջադրանքները.

• · տնտեսական ցուցանիշների վերլուծություն (ֆինանսական արդյունքներ, ընկերության ծախսերի կառուցվածքը և չափը, ներդրումային հնարավորությունները);
• · արտադրական հնարավորությունների վերլուծություն (տեխնոլոգիական հնարավորություններ և սահմանափակումներ, արտադրական ներուժ);
• · շուկայավարման համակարգի աուդիտ (մարքեթինգային ծախսերի արդյունավետության գնահատում, մարքեթինգային տեղեկատվության հավաքագրման և օգտագործման համակարգեր, շուկայավարման բյուջեի և հաղորդակցության սահմանափակումներ);
• · Ռազմավարական բիզնես միավորների և արտադրանքի գծերի պորտֆելի վերլուծություն (ABC վերլուծություն, արտադրանքի կյանքի ցիկլի փուլերի որոշում, պորտֆելի վերլուծության մատրիցային մեթոդներ. BCG մատրիցա, MCC մատրիցա, GE/McKinsey մատրիցա և այլն);
• · SWOT վերլուծություն;
• · կանխատեսման մշակում (ընկերության զարգացման հեռանկարները ներկա իրավիճակում):

Մրցակիցների վերլուծություն և ընկերության մրցունակության գնահատում

Մրցակիցների վերլուծությունբաղկացած է հետևյալ տարրերից.

• · ընկերության մրցակիցների բացահայտում;
• · շուկայական իրենց մասնաբաժնի գնահատում;
• · մրցակիցների նպատակների որոշում;
• · մրցակիցների ռազմավարությունների որոշում;
• · մրցակիցների ուժեղ և թույլ կողմերի գնահատում;
• · մրցակիցների հնարավոր արձագանքների շրջանակի գնահատում;
• · Հարձակման և խուսափելու համար մրցակիցների ընտրություն:

Նպատակներ դնելը

Մարքեթինգային ռազմավարության մշակման նախորդ փուլերը հնարավորություն են տալիս գնահատել ընկերության ներկա վիճակը և այն շուկաները, որոնցում այն ​​գտնվում է: Հաջորդիվ պետք է ձևակերպվի ընկերության ապագա վիճակի և շուկայում նրա դիրքի ցանկալի տեսլականը: Այս տեսլականը նպատակն է շուկայավարման ռազմավարության շրջանակներում:

Բեմի հիմնական առաջադրանքները.

• · նպատակների սահմանում (լուծվող խնդիրների բացահայտում);
• · նպատակների գնահատում (խնդիրների լուծման անհրաժեշտության որոշում);
• · Նպատակների հիերարխիայի ստեղծում.

Մարքեթինգային ռազմավարության նպատակները պետք է կապված լինեն ամբողջ ընկերության առաքելության և նպատակների հետ: Նպատակները պետք է դասավորվեն ծառի տեսքով մի կառուցվածքում, որտեղ բոլոր ստորին նպատակներին միասին հասնելը հանգեցնում է ավելի բարձր նպատակի իրականացմանը:

Շուկայի հատվածավորում և թիրախային հատվածների ընտրություն

Բեմի հիմնական առաջադրանքները.

• · շուկայի հատվածավորում, այսինքն. շուկայի մրցակցային թիրախային հատվածների բացահայտում;
• · Թիրախային հատվածներին հասնելու ժամանակի և մեթոդի ընտրություն:

Ռազմավարական այլընտրանքների վերլուծություն

• · Մրցակցային ռազմավարությունների դասակարգում ըստ J. Trout-ի և E. Rice-ի
• · Մրցակցային ռազմավարությունների դասակարգում ըստ Kenichi Ohmae - 3K (3C) մոդելի
• · Մրցակցային ռազմավարությունների դասակարգում ըստ Ֆ.Կոտլերի
• · Մրցակցային ռազմավարությունների դասակարգումն ըստ Մ.Փորթերի
• · Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարություններ (W. Chan Kim, R. Mauborgne)
• · Այկիդոյի կորպորատիվ ռազմավարություն
• · Ռազմավարության մշակման այլընտրանքային մոդելներ

Այս բոլոր մոդելները փորձ են դասակարգելու հնարավոր մրցակցային ռազմավարությունները: Մեծ հաշվով, գրեթե ցանկացած հնարավոր ռազմավարություն տեղավորվում է այս մոդելների մեջ: Նախորդ փուլերում հավաքագրված տեղեկատվության հիման վրա ընկերությունը պետք է ընտրի ամենահարմար ստանդարտ մարքեթինգային ռազմավարությունը, որի շրջանակներում կմշակվի մանրամասն մարքեթինգային պլան:

Դիրքորոշման զարգացում

Մարքեթինգային ռազմավարության և վերահսկման գործիքների նախնական տնտեսական գնահատում

• · Ընկերության ապագա արտադրանքի որակի և ռեսուրսների ինտենսիվության վերլուծություն և կանխատեսում
• · Ընկերության առկա և ապագա արտադրանքի մրցունակության կանխատեսում
• · Գների և վաճառքի մակարդակների կանխատեսում առկա և ապագա ընկերության արտադրանքի համար
• · Եկամուտների և շահույթի ծավալների կանխատեսում
• · Հենանիշների և հսկողության միջանկյալ փուլերի որոշում (ժամկետներ և վերահսկման արժեքներ)

Շուկայավարման պլան

Շուկայավարման ռազմավարության հիման վրա պետք է մշակվի մանրամասն մարքեթինգային պլան՝ նկարագրելով կոնկրետ մարքեթինգային գործունեությունը, որոնք պետք է իրականացվեն կարճաժամկետ և միջնաժամկետ հեռանկարում: