Zvýšení efektivity personální služby. Způsoby a metody ke zvýšení efektivity personálního řízení
Efektivita fungování jakéhokoli podniku přímo závisí na kvalitativních charakteristikách jeho zaměstnanců a schopnosti vedení racionálně využívat tento nejdůležitější výrobní zdroj. V moderních podmínkách je základem konceptu personálního managementu rostoucí role osobnosti zaměstnance, znalost jeho motivů a pobídek, schopnost formovat je a realizovat k dosažení cílů organizace.
Známý japonský podnikatel a manažer Konosuke Matsushita popsal roli personálu takto: „Cena každého podniku se rovná ceně jeho lidského potenciálu.“ Úlohou vedoucího je organizovat práci druhých za účelem dosažení cílů, kterým čelí, realizovat své plány mobilizací schopností zaměstnanců, týmu organizace.
Účelem tohoto článku je identifikovat všechny možné negativní aspekty v systému personálního řízení a najít způsoby, jak optimalizovat stávající systém.
Jádrem každé organizace jsou její lidé, které je třeba spravovat. Systém personálního řízení je velmi univerzální a mnohostranný. Zahrnuje všechny aspekty interakce zaměstnanců s organizací.
Personální řízení organizace je cílevědomá činnost řídících pracovníků organizace, vedoucích a specialistů útvarů systému personálního řízení. Zahrnuje vypracování koncepce a strategie personální politiky, zásad a metod personálního řízení.
Vytvoření systému a koordinace práce složek organizace je pododdělení (oddělení) personálního řízení v moderní organizaci. Má vlastní hierarchii úloh, která je součástí podnikové hierarchie. Takové oddělení je funkční jednotkou a jeho zaměstnanci nejsou přímo zapojeni do hlavních činností organizace. Míra efektivity jejich práce zároveň do značné míry závisí na míře interakce s linkovými jednotkami. Technologie personálního managementu pokrývá širokou škálu funkcí od najímání po propouštěcí personál: najímání, výběr a najímání personálu; obchodní hodnocení personálu během přijímání a certifikace; profesní poradenství a adaptace na práci; motivace činnosti pracovní síly a její využití; organizace práce a dodržování obchodní etiky; řešení konfliktů a personální bezpečnost; školení, profesionální rozvoj a rekvalifikace personálu; řízení chování zaměstnanců v organizaci; řízení sociálního rozvoje zaměstnanců; propuštění personálu.
Personální management poskytuje informace, technické, regulační, metodické, právní a evidenci systému personálního řízení. Vedoucí a zaměstnanci divizí systému personálního managementu řeší otázky hodnocení výkonnosti manažerů a specialistů na management, hodnocení činnosti divizí systému managementu organizace, hodnocení ekonomické a sociální efektivity zlepšování personálního managementu.
Efektivnost systému personálního řízení organizace je systém indikátorů, které odrážejí poměr nákladů a přínosů ve vztahu k zájmům jejích účastníků. Vyjadřuje se v dosažení maximálního efektu s minimálními náklady na pracovní zdroje a měří se jako poměr výsledku k ceně živé práce ve všech oblastech organizace.
Efektivní činnost organizace vyžaduje vývoj směru jejího rozvoje. Proto musí být zaměstnanci oddělení personálního řízení schopni formulovat cíle organizace a hledat způsoby, jak je dosáhnout a realizovat v každé fázi. Jeho hierarchická úroveň. To od nich bude vyžadovat znalost zásad plánování a rozhodování, řešení konfliktů atd.
Metody personálního řízení se nazývají metody ovlivňování týmů a jednotlivých pracovníků za účelem koordinace jejich činností ve výrobním procesu. Všechny metody jsou rozděleny do tří skupin: administrativní, ekonomické a sociálně psychologické.
Administrativní metody jsou zaměřeny na takové motivy chování, jako je vědomá potřeba pracovní disciplíny, smysl pro povinnost, touha člověka pracovat v konkrétní organizaci atd. tyto metody se vyznačují přímou povahou dopadu: každý regulační a správní akt podléhá povinnému provedení.
Je přirozené, že zaměstnanci organizace neplní stejně své produkční povinnosti - každá organizace má své vlastní vůdce, outsidery a střední rolníky. K provedení této diferenciace je však nezbytný jednotný systém pravidelného hodnocení výkonu každého zaměstnance z hlediska jeho pracovních funkcí. Takový systém zvyšuje efektivitu personálního řízení organizace prostřednictvím: pozitivního dopadu na motivaci zaměstnanců. Zpětná vazba je prospěšná pro motivaci. Pracovníci jim umožňuje upravit jejich chování na pracovišti a dosáhnout vyšší produktivity; plánování odborného vzdělávání. Hodnocení zaměstnanců umožňuje identifikovat nedostatky v kvalifikační úrovni každého zaměstnance a přijmout opatření k jejich nápravě; plánování profesionálního rozvoje a kariéry. Hodnocení zaměstnanců odhaluje jejich slabé a silné profesní kvality, což umožňuje přípravu individuálních rozvojových plánů a efektivní plánování kariéry; rozhodování o odměňování, povýšení, propuštění. Pravidelné a systematické hodnocení zaměstnanců dává vedení organizace příležitost činit informovaná rozhodnutí o zvyšování platů (odměňování nejlepších zaměstnanců má motivační účinek na jejich kolegy), povýšení nebo propuštění. V druhém případě dostupnost dokumentovaných informací o systematickém neuspokojivém výkonu úředních povinností propuštěného zaměstnance výrazně usnadňuje postavení organizace v případě soudního řízení.
Závěry. V průběhu studie bylo stanoveno: personální management je proces vykonávání funkcí plánování, organizace, motivace, kontroly zaměřený na rozhodování v oblasti personální politiky podniku; systém personálního řízení se skládá z funkcí, principů a metod, které na sebe vzájemně působí; ústředním článkem v personálním řízení je systém hodnocení zaměstnanců, jehož jádrem je objektivní hodnocení výsledků práce;
Literatura: Skibitska L.I. Vedení: navch. posib. / L.I. Skibitska, O. M. Skibitsky. - K .: Centrum pro vzdělávací literaturu, 2007 .-- 416 s. Škola I.M. Management cestovního ruchu: navch. posib. / School І.М. - Chernivtsi: CHTEI KNTEU, 2003 .-- 662 s. 13 trendů ve výběru zaměstnanců 2010–2013: Internetový portál pro manažery [Elektronický zdroj] / S. Belyaev. - 2009. - Režim přístupu http://www.management.com.ua/tend/tend272.html
| NEVLÁDNÍ VZDĚLÁVACÍ INSTITUCE | |||||
| VYŠŠÍ ODBORNÉ VZDĚLÁVÁNÍ | |||||
| BRYANSKÝ ÚSTAV ŘÍZENÍ A OBCHODU | |||||
| Specialita | vedení organizace | ||||
| TENTO PROJEKT | |||||
| na téma: | Zlepšení účinnosti systému řízení | ||||
| zaměstnanci podniku (například LLC „Evrolot West“) | |||||
| Student | Breshenkov Evgeny Michajlovič | ||||
| (Celé jméno) | podpis | ||||
| Vůdce | Tokar Nikolay Ivanovič | ||||
| (CELÉ JMÉNO.) | podpis | ||||
| Poradce | |||||
| (CELÉ JMÉNO.) | podpis | ||||
| Recenzent | A. V. Matveev | ||||
| (CELÉ JMÉNO.) | podpis | ||||
| Hlava židle | Tokar Nikolay Ivanovič | ||||
| (CELÉ JMÉNO.) | podpis | ||||
BRYANSK 2010 |
|||||
Úvod ……………………………………………………………… ... strana 3
1. TEORETICKÝ ZÁKLAD SYSTÉMU ŘÍZENÍ OSOB V ORGANIZACI ……………………………………… str.6
1.1 Personální management v moderních podmínkách: koncepty, podstata, cíle, cíle, funkce ………………………………………………… ... strana 6
1.2 Systém personálního řízení v organizaci ……………………. strana 16
1.3 Metody pro stanovení účinnosti systému personálního řízení v organizaci ……………………………………………………………… strana 27
1.4 Specifičnost personálního managementu v obchodních podnicích ....... s. 34
2. ANALÝZA EFEKTIVNOSTI SYSTÉMU ŘÍZENÍ OSOB V PODNIKU …………………………………… p. 43
2.1 Organizační a ekonomické charakteristiky organizace ……. p. 43
2.2 Analýza systému personálního řízení v organizaci ... ... ... ... ... p. 49
3. VÝVOJ OPATŘENÍ KE ZVÝŠENÍ ÚČINNOSTI SYSTÉMU PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ V PODNIKU ... ... s. 56
3.1 Opatření ke zlepšení efektivity systému personálního řízení ………………………………………………………………. Strana 56
3.2 Odůvodnění účinnosti navrhovaných opatření ... ... ... ... p. 65
ZÁVĚR …………………………………………………………. p. 70
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ……………… ... …… ...... p. 73
PŘÍLOHY ………………………………………………… ..… ..… p. 76
Úvod
V podmínkách vzniku tržní ekonomiky v naší zemi nabývá zvláštní důležitost problematika praktické aplikace moderních forem personálního managementu, které umožňují zvýšit socioekonomickou efektivitu jakékoli výroby.
Úspěch podniku (organizace, firmy) zajišťují zaměstnanci v něm zaměstnaní. Proto moderní koncepce řízení podniku zahrnuje oddělení velkého počtu funkčních oblastí řídících činností, které jsou spojeny s řízením personální složky výroby - personálu podniku.
Se vší rozmanitostí existujících přístupů k tomuto problému v různých průmyslových zemích jsou hlavními nejčastějšími trendy v personálním řízení následující:
Formalizace metod a postupů pro výběr personálu;
Vypracování vědeckých kritérií pro jejich hodnocení;
Vědecký přístup k analýze potřeb vedoucích pracovníků;
Podpora mladých a nadějných zaměstnanců;
Zlepšení platnosti personálních rozhodnutí a rozšíření jejich publicity;
Analýza charakteristik trhu práce má velký význam pro efektivní personální politiku. Pro zajištění efektivity personální politiky by měly být vzaty v úvahu také vnitropodnikové funkce podniku, organizace nebo firmy, jako jsou stanovené cíle rozvoje firmy, trendy v jejím stylu řízení, specifická povaha úkolů, které řeší, specifika pracovních týmů atd.
V práci personálního managementu se zpravidla používají všechny faktory, které zvyšují efektivitu využívání zaměstnanců, včetně faktorů psychologické povahy a řešení jejich hodnot, zájmů a potřeb.
Personální management, který je důležitou součástí systému managementu jako takového, má klíčový význam pro úspěch každého podniku. Odhaduje se, že manažer tráví v průměru správu zaměstnanců - (zaměstnanců nebo zaměstnanců), což je až 80% jeho pracovní doby.
Jednou z hlavních sociálních potřeb společnosti v přechodné ekonomice je zdokonalení systémů řízení na všech úrovních a typech činností. Mezi opatřeními ke zlepšení systémů řízení v Rusku by v první řadě nepochybně mělo být kladeno zvýšení efektivity řízení nejdůležitějšího zdroje - personálu organizací a podniků, proto je téma diplomového projektu relevantní.
Předmětem diplomové práce je činnost společnosti s ručením omezeným „Evrolot West“
Předmětem této práce je systém personálního řízení fungující v této organizaci.
Účelem této práce je prostudovat teoretické aspekty fungování systému personálního managementu v organizaci a vypracovat doporučení pro zlepšení efektivity stávajícího systému personálního managementu v LLC "Evrolot West".
K dosažení tohoto cíle je nutné vyřešit následující úkoly:
1. Zvažte teoretické základy systému personálního řízení.
2. Analyzujte účinnost systému personálního řízení ve společnosti LLC "Evrolot West".
K řešení stanovených úkolů byly použity tyto metody: studium, zobecnění, analýza vzdělávací a vědecké literatury na dané téma, periodika, zdroje globálního internetu; výpočetní a analytická metoda.
Metodickým základem této práce byly práce domácích i zahraničních vědců a specialistů v oblasti managementu, ekonomiky a sociologie práce, personálního managementu jako Kibanov A.Ya., Samoukina N.V., Pugachev V.P., Chemekov V.P. a mnoho dalších. .jiný.
Zdrojem informací byla vědecká, metodická, vzdělávací literatura, materiály z periodik a specializovaných internetových stránek věnovaných tématům managementu, dokumenty Eurolot West LLC.
Struktura práce sestává z úvodu, tří kapitol, závěru, bibliografie a příloh.
1 Teoretické základy systému personálního řízení v organizaci
1.1 Personální management v moderních podmínkách: pojmy, podstata, cíle, cíle, funkce
Základní pojmy
Definici „personálního managementu“ lze formulovat jako proces systematického, systematicky organizovaného, \u200b\u200bs pomocí vzájemně souvisejících mechanismů organizačního, ekonomického a sociálního řízení, dopadu na zaměstnance organizace, aby bylo zajištěno účinné fungování operačního procesu a splněny potřeby personálu v jeho profesionálním a osobním rozvoji.
To znamená, že „Personální management“ je proces ovlivňování organizace nebo personálního oddělení v ní působících na její zaměstnance pomocí souboru speciálních metod zaměřených na dosažení určitých cílů.
Řízení lidských zdrojů je založeno na následujících předpokladech:
1. potřeba úzké komunikace personálního plánování se strategií rozvoje organizace (firmy);
2. kvantitativní posouzení nákladů na práci s personálem a jejich dopad na ekonomickou výkonnost výroby;
Personální management jako funkce řízení je navržen tak, aby spojil, koordinoval, propojil a integroval všechny ostatní funkce do jednoho celku. Toho je dosaženo implementací principů práce s personálem, jejich interakcí. Princip je chápán jako vědecký princip (základ, pravidlo), který musí být při rozhodování zohledněn nebo dodržen (tabulka 1).
Tabulka 1- Základní principy práce s personálem
název zásada |
zásada |
Účinnost |
Předpokládá nejefektivnější a nejekonomičtější organizaci systému personálního řízení, snížení podílu nákladů na systém managementu na celkových nákladech na jednotku výstupu a zvýšení efektivity výroby. Pokud po opatřeních ke zlepšení systému personálního řízení vzrostly náklady na správu, měly by být překryty účinkem výrobních činností. |
| Progresivita | Soulad systému personálního řízení s vyspělými zahraničními a tuzemskými protějšky |
| Perspektivní | Při vytváření systému personálního řízení je třeba brát v úvahu rozvojové vyhlídky organizace. |
Složitost |
Při vytváření systému personálního managementu je nutné brát v úvahu všechny faktory ovlivňující systém managementu (vztahy s vyššími orgány, smluvní vztahy, stav objektu správy atd.) A pokrývat všechny oblasti práce s personálem |
Účinnost |
Včasné rozhodování o analýze a zdokonalení systému personálního řízení, prevence nebo okamžité odstranění odchylek |
Optimalita |
Vícerozměrná studie návrhů na vytvoření systému personálního řízení a volba nejracionálnější varianty pro konkrétní výrobní podmínky |
Jednoduchost |
Čím je systém HR jednodušší, tím lépe funguje. To samozřejmě vylučuje zjednodušení systému personálního řízení na úkor výroby |
Vědečnost |
Rozvoj opatření pro vytvoření systému personálního řízení by měl být založen na výsledcích vědy v oblasti managementu a při zohlednění změn v zákonech rozvoje sociální výroby v tržních podmínkách |
Hierarchie |
V jakýchkoli vertikálních částech systému personálního řízení by měla existovat hierarchická interakce mezi úrovněmi řízení (strukturální divize nebo jednotliví manažeři), jejichž základní charakteristikou je asymetrický přenos informací „dolů“ (disagregace, podrobnosti) a „nahoru“ (agregace) prostřednictvím systému řízení |
Autonomie |
Ve všech horizontálních a vertikálních částech systému personálního řízení by měla být zajištěna racionální autonomie strukturálních jednotek nebo jednotlivých manažerů |
pokračování tabulky 1
Rovnoběžnost |
Předpokládá současnou implementaci jednotlivých rozhodnutí vedení, zvyšuje efektivitu personálního řízení |
Adaptabilita (flexibilita) |
Znamená přizpůsobivost systému personálního řízení měnícím se cílům kontrolního objektu a podmínkám jeho práce |
| Kontinuita | Předpokládá obecný metodický základ pro provádění prací na zdokonalení systému personálního řízení na různých úrovních a různými odborníky, jejich standardní provedení |
| Kontinuita | Žádné přerušení práce zaměstnanců systému personálního řízení nebo útvarů, zkrácení času na „sledování“ dokumentů, prostoje technických kontrol atd. |
| Rytmus | Provádět stejné množství práce v různých intervalech a frekvenci opakování funkcí personálního managementu |
| Technologická jednota | Systém personálního řízení by měl mít koncepční jednotu, obsahovat jednotnou přístupnou terminologii, činnost všech útvarů a manažerů by měla být založena na jednotlivých „podpůrných strukturách“ (fázích, fázích, funkcích) pro různé z hlediska ekonomického obsahu procesů personálního řízení |
Pohodlí |
Systém personálního řízení by měl poskytovat maximální pohodlí pro tvůrčí procesy ospravedlňování, vývoje, přijímání a provádění rozhodnutí osobou. Například selektivní tisk dat, speciální papírování zvýrazňující základní informace atd. |
Kolegialita řízení |
Profesionální manažeři navzájem úzce spolupracují a jsou spojeni vazbami spolupráce a vzájemné závislosti, které tvoří vedoucí pracovníky |
Po definování základních principů personálního managementu můžete ukázat, jak je uspořádán diagram struktury personálního managementu (tabulka 2).
Plný název společnosti: Společnost s ručením omezeným "Eurolot West", dále jen podnik zabývající se velkoobchodem a maloobchodem s potravinářskými výrobky LLC "Eurolot West" se nachází na adrese: Bryansk, Uritskogo street, 41, tel./fax 75-78-32, 75-78-32. Uvedeno v platnost dne 16.05.2002.
LLC "Evrolot West" vykonává svoji činnost na základě charty a platných právních předpisů Ruské federace. Právní postavení společnosti upravuje Charta podniku schválená rozhodnutím valné hromady účastníků protokolem č. 1 ze dne 16. května 2002.
Majetek společnosti je tvořen z příspěvků zakladatelů, přijatých příjmů a dalších legálních zdrojů. Tato vlastnost patří zakladatelům společnosti jako sdílené vlastnictví.
Hlavním účelem obchodního podniku je dosáhnout zisku.
Základní dokumenty společnosti stanoví, že má právo vykonávat podnikatelskou, obchodní, zprostředkovatelskou a obchodní činnost. Zakladateli této společnosti jsou fyzické osoby - Sergey Petrovich Rochev (60% základního kapitálu), Vecheslav Aleksandrovich Kurlovich (40% základního kapitálu)
LLC "Evrolot Zapad" je podnik s pětiletými zkušenostmi z úspěšné práce na trhu, který zaujímá jedno z předních míst v této oblasti podnikání v Brjansku.
LLC "Evrolot West", provádí:
· Maloobchodní prodej potravinářských výrobků, včetně nápojů a tabáku.
· Zpracování a konzervování mořských plodů.
· Zpracování konzervování ovoce a zeleniny.
· Velkoobchod s potravinářskými výrobky.
LLC "Evrolot-Zapad" provádí následující činnosti:
· Výroba;
· Obchodní nákup, komerční;
· Zprostředkovatelská činnost;
· Provádění licencovaných činností, které nejsou zakázány právními předpisy Ruské federace.
Jak bylo uvedeno výše, hlavní činností společnosti Evrolot West LLC je velkoobchod a maloobchod. Hlavním cílem je rozšířit nabídku nabízených služeb, jejich vysoce kvalitní výkon a rozšířit prodávané zboží. Velký důraz je kladen na kvalitu, špičkovou technologii pro výkon práce a gramotnost odborníků provádějících tyto služby, je to spolehlivost a dobré jméno získané během její existence, které nám umožňují dosáhnout hlavního cíle existence organizace: zvýšit zisky, obrat podniku, a tím zvýšit jeho ziskovost.
Stav každého zaměstnance pracujícího v této organizaci je určen a zajišťuje příslušná práva a povinnosti, pracovní plán, který umožňuje jasně a efektivně organizovat dobře koordinovanou práci celého podniku jako celku a každého zaměstnance zvlášť.
Organizace má lineární funkční strukturu řízení, která se nazývá tradiční nebo klasická. Prostřednictvím takové hierarchické struktury je jasně sledována cesta přijímání informací a objednávek od hlavy k podřízeným a naopak.
Obrázek. 3 - Lineární - funkční organizační struktura řízení LLC "Evrolot West"
Podnik funguje pod vedením generálního ředitele Generálního ředitele Sergeje Petroviče Rocheva. Je prováděna důležitá práce ve vztahu k pracovním zdrojům - vývoj různých systémů pobídek, gratulace, organizace volnočasových aktivit, pomoc, morální i materiální v případě různých rodinných okolností, pro každého zaměstnance bez ohledu na zastávané místo. Stejně jako zavedení systému školení personálu, doporučení na různé kurzy dalšího vzdělávání, účast na různých školeních a seminářích. Účelem těchto opatření je zvýšit profesionalitu a zlepšit kvalitu celého podniku, protože role personálu při dosahování cílů stanovených podnikem je velmi významná, protože zvyšuje celkovou úroveň kvality poskytovaných služeb. Podmínka splnění výše uvedeného pomáhá organizaci obsadit jedno z předních míst v této oblasti podnikání v Brjansku a mít pozitivní image mezi svými klienty a konkurenčními firmami.
Konkurenty v aktivitách společnosti jsou:
· Supermarket „Jeřáby“
· „Magnet“
· „Penny“
Ukazatele výkonnosti společnosti za poslední tři sledovaná období jsou uvedeny v tabulce 5.
Tabulka 5 - Ukazatele aktivity společnosti (tisíc rublů.)
Náklady obdržené během několika vykazovaných období byly:
1) V důsledku jednorázového odpisu zařízení nízké hodnoty (v účetních záznamech se při uvedení do provozu odpisuje zařízení v hodnotě až 20 000 rublů bez DPH).
Po uvedení do provozu bylo na náklady odepsáno 7 157 934 rublů.
2) V období od června do září 2008 proběhl masivní nábor zaměstnanců, byly vypočítány a vyplaceny mzdy ve výši 297 300 rublů.
Výdaje v roce 2009 jsou také spojeny s nákupem dalšího vybavení (akvária na prodej živých ryb, kancelářského vybavení, nábytku, vysílaček atd.) Ve výši 1 141 806 rublů.
Hlavními kupujícími jsou jednotlivci. Obchod se provádí pomocí pokladen.
Hlavní dodavatelé zboží pro podnik jsou uvedeny v tabulce 6:
Tabulka 6- Hlavní dodavatelé zboží
| Název dodavatelů | № | Období | Podmínky | Hlasitost | Charakteristický | |
| smlouva | akce | způsob platby | pořizování | váha do | ||
| smlouva | 2009 rok | všechno | ||||
| pořizování | ||||||
| 000 „Masná společnost“ | Odložení | |||||
| b / n | 1 rok (do | způsob platby | (20 | 9844,8 RUB | 36,92 | |
| 31.12.09 g.) | cal.days) | |||||
| 000 "Bryansk | prodloužena | Odložení | ||||
| závod na zpracování masa " | 149411 | způsob platby | (21 | 6321,3 RUB | 2,52 | |
| cal.days) | ||||||
| 1 rok (do | Odložení | |||||
| 000 "Bryansk | 83 | 01.01.10g.) | platba (14 kal. | 4557,0 RUB | 1,81 | |
| zpracování masa " | dny) | |||||
| 1 rok (do | ||||||
| JSC "Bryanskspirtprom" | R 20081101 | 31.12.09 g.) | Záloha | 4 830,0 RUB | 1,92 | |
| IP Machekhin V.p. | 1 rok (do | Odložení | -- | |||
Maloobchodní hodnota zboží je tvořena na základě nákupních cen a
přirážka, která by měla kompenzovat obchodní náklady a přinést společnosti zisk.
Při organizaci maloobchodu plánuje společnost nakupovat zboží takovým způsobem, aby bilance zboží nebyla nižší než očekávané tržby v příštím období.
Pohledávky za společností Evrolot Zapad LLC jsou uvedeny v tabulce 7.
Tabulka 7- Pohledávky podniku
| Jméno dlužníka | Množství | Dekódování | datum | ||
| Út h. | Vč. | nedoplatky | vzdělání | ||
| proud | zpožděný | Podíl,% | |||
| Dluh | |||||
| účastníci (zakladatelé) | platba předem | ||||
| o příspěvcích na zákonné | |||||
| hlavní město | |||||
| 51 | 0,71 | 25.05.2009 | |||
| 000 „Koule“ | |||||
| 000 "Bryansk | 59 | 0,82 | |||
| zpracování masa " | |||||
| 000 „Bryankonfi - Trade“ | 72 | 1,01 | 31.05.2009 | ||
| Zůstatek na účtu 68,69 | |||||
| "Vypořádání s rozpočtem a | 3202 | 44,75 | přeplatek | 20.05.2009 | |
| pr. "(přeplatek dne | |||||
| daně a poplatky) | |||||
Tento dluh se skládá ze zálohy za zboží dodavatelům, u smluv, u nichž je tento způsob platby stanoven, a pohledávek za daně a cla (DPH) v souvislosti s přijetím náhrady částek z dlouhodobého majetku a zařízení v roce 2009.
LLC "Evrolot West" je na společném daňovém systému, platí všechny druhy daní a poplatků.
Druhy daní, které společnost zaplatila v roce 2009, uvádí tabulka 8.
Tabulka 8 - Zdanění (RUB)
| Způsob platby | Výše platby | Platební období | ||
| Příjem z daně fyzické osoby | 882221,00 | Každý měsíc. | ||
| Jednotná sociální daň | 36150,00 | Čtvrťák. | ||
| Daň z přidané hodnoty | - | - | ||
| Důchodový fond: | ||||
| - nahromaděná část | 334050,00 | Každý měsíc. | ||
| - část strachu | 725 501,56 | Každý měsíc. | ||
| UST v TFOMS | 151 916,86 | Každý měsíc. | ||
| UST v FFOMS | 83650,00 | Každý měsíc. | ||
| Daň z příjmu | - | - | ||
| Příspěvky do FSS pro NS a PZ | 14700,00 | Každý měsíc. | ||
| -- | ||||
| Poplatek za negativní vzdušné prostředí | 57564,00 | Čtvrťák. | ||
| Jednotná daň z imputovaného příjmu | 7 500,00 | Čtvrťák. | ||
| Daň z nemovitosti | 235214,00 | Každý měsíc. | ||
Veškeré platby do rozpočtu a mimorozpočtových fondů provádí společnost včas.
Účty splatné dodavatelům k 30. červnu 2009 dodavatelů činil 27491 tisíc rublů (dodatek 2)
2.2. Analýza systému personálního řízení v organizaci
Obchodní, osobní a profesní kvality konkrétního zaměstnance jsou hodnoceny na základě atestačního listu, který je vyplňován ve dvou vyhotoveních - zaměstnancem a funkčním manažerem. Kromě toho funkční vedoucí certifikovaného specialisty vyplňuje kompetenční list: tento formulář průzkumu umožňuje získat údaje o každém zaměstnanci z pohledu všech zúčastněných stran - samotného zaměstnance, přímého nadřízeného a certifikační komise, která zahrnuje zástupce ředitelství, hlavní specialisty, zástupce veřejných organizací, působící v podniku.
Certifikační komise uděluje jedno z následujících hodnocení činnosti osoby, která je certifikována, do míry její vhodnosti pro zastávané místo:
Odpovídá držené pozici;
Zaslouží si propagaci;
Zaslouží si být zapsán do rezervy na propagaci;
Odpovídá zastávané pozici s výhradou zlepšení práce a implementace doporučení komise s recertifikací;
Odpovídá držené pozici.
Atestační komise vydává doporučení týkající se povýšení osob, které jsou atestovány v práci nebo jiných odměn za úspěch v práci, při přechodu na jiné zaměstnání, co nejefektivnějšího využití jejich práce, dalšího vzdělávání, školení nebo propuštění. Tabulka 9 ukazuje údaje o certifikaci za poslední 2 roky.
Tabulka 9 - Údaje o certifikaci manažerů a specialistů v letech 2008-2009
Jak je patrné z tabulky 9, kvalifikace manažerů a specialistů se neustále zvyšuje.
Druhou stránkou práce s personálem je zvyšování profesionality, pracovní aktivity zaměstnanců podniku, zvyšování role zaměstnanců nejefektivnějšího spojení a odstraňování z výroby neefektivních pracovníků, které se vyznačují nízkou návratností na jednotku vynaložených prostředků.
Průměrný věk zaměstnanců: 2007 - 41, 2008 - 40, 2009 - 39.
Manažeři všech úrovní v procesu komunikace s personálem neustále studují názor zaměstnanců na různé aspekty jejich životních a výrobních aktivit.
Jedním z ukazatelů spokojenosti zaměstnanců s prací v organizaci LLC "Evrolot Zapad" je analýza důvodů propuštění, kterou každý měsíc provádí úřad pro školení, účetnictví a umisťování zaměstnanců. Trend propouštění z důvodů umožňujících prevenci fluktuace zaměstnanců uvádí tabulka. deset.
Tabulka 10 - Důvody propuštění
Pokračování tabulky 10
Došlo k výraznému poklesu propouštění. Obrat zaměstnanců za poslední tři roky je 11%. Počet stížností přijatých výborem pro pracovní spory je udržován na nízké úrovni.
Zvýšení počtu propouštění za zpronevěru v roce 2008 spojené se zvýšenou kontrolou a zpřísněním režimu přístupu. Za poslední tři roky nedošlo prakticky k propouštění kvůli špatné organizaci práce a neshodám s administrativou.
Manažeři všech úrovní v procesu jejich komunikace se zaměstnanci neustále studují názory pracovníků na různé aspekty jejich životních a výrobních činností, provádějí dotazníky.
V organizaci Eurolot West LLC je implementována otevřená personální politika, která se vyznačuje skutečností, že organizace je transparentní pro potenciální zaměstnance na jakékoli úrovni, můžete přijít a začít pracovat jak z nejnižší pozice, tak z pozice na nejvyšší úrovni vedení. Organizace je připravena najmout jakéhokoli odborníka, pokud má odpovídající kvalifikaci, aniž by zohledňoval pracovní zkušenosti v této nebo souvisejících organizacích.
Důležitou oblastí personální práce je školení a další vzdělávání personálu. Odborné školení zaměstnanců v organizaci "Evrolot West" LLC probíhá od roku 2007. Společnost organizuje školení zaměstnanců na pracovišti i mimo něj
V průběhu tří let vzrostl podíl pracovníků v oblasti školení, rekvalifikace a dalšího vzdělávání v poměru k celkovému počtu zaměstnanců podniku, kteří prošli školením, rekvalifikací a dalším vzděláváním.
Složení a dynamika odborného školení zaměstnanců v organizaci LLC "Evrolot West" pro období 2007-2009. jsou uvedeny v tabulce. jedenáct.
Tabulka 11 - Odborné školení zaměstnanců v organizaci LLC "Evrolot West" pro období 2007-2009.
| № | název | 2007 rok | 2008 r. | 2009 rok |
| 1 | Celkový počet zaměstnanců, kteří si zlepšili kvalifikaci, prošli školením a rekvalifikací | 84 | 410 | 417 |
| z nich - pracovníci obchodů | 24 | 210 | 124 | |
| střední manažeři | 20 | 20 | 22 | |
| vedoucí pracovníci | 20 | 20 | 14 | |
| 2 | Zlepšila se kvalifikace všech | 44 | 140 | 195 |
počítaje v to: ve vzdělávacích institucích |
20 | 20 | 42 | |
| v podniku | 24 | 120 | 153 | |
| 3 | Prošli odborným školením a rekvalifikací všech | 48 | 330 | 135 |
| z nich - pracovníci obchodů | 48 | 330 | 122 |
Pokračování tabulky 11
V roce 2007 byli pracovníci pro tuto práci proškoleni. V roce 2009 se počet studentů zvýšil o 6 osob, školení však proběhlo také na pracovišti. V roce 2007 prošli střední a vrcholoví manažeři rekvalifikací. V roce 2008 bylo v souvislosti s nákupem nového vybavení nutné rekvalifikovat zaměstnance. Za tímto účelem byli vysláni tři pracovníci, kteří si zlepšili kvalifikaci v závodě OJSC „MKKU“. Po získání potřebných zkušeností a znalostí mohli pracovníci vyškolit další pracovníky prostřednictvím mentoringu. Rekvalifikace středních manažerů proběhla na základě dohody s poradenskou firmou Dobryi Znak LLC. Byla organizována školení pro střední manažery: „Budování týmu“, „Vedení“, „Jednání“. Vyšší manažeři se účastnili seminářů a konferencí.
V organizaci společnosti Evrolot West LLC se z důvodu omezených finančních zdrojů upřednostňuje školení přímo v podniku.
Profesionální rozvoj zaměstnanců přímo v podniku se provádí:
Na produkčních a ekonomických kurzech
Cílené kurzy;
Další vzdělávání pracovníků ve výrobních a ekonomických kurzech je organizováno ve třech fázích. Kurzy profesní ekonomie končí kvalifikačními zkouškami.
Délka kurzu je nejméně 36 hodin.
V tabulce 12 budeme uvažovat o struktuře zaměstnanců podle úrovně vzdělání v organizaci LLC "Evrolot West".
Tabulka 12 - Struktura zaměstnanců podle úrovně vzdělání v organizaci LLC "Evrolot West" 2007-2009. (v% z celkového počtu)
Tabulka 12 ukazuje, že největší podíl představují zaměstnanci se středním odborným vzděláním, zatímco podíl zaměstnanců s vysokoškolským vzděláním se každým rokem zvyšuje.
Logika systému hodnocení zaměstnanců v organizaci LLC "Evrolot West" je následující. Výsledek rutinního hodnocení zaměstnance jako dobrého specialisty ho může odradit. Pokud je lidem řečeno, že jsou průměrnými pracovníky, existují dvě možné reakce. Mohou se rozhodnout, že osoba, která je hodnotí, prostě něco o své práci nepochopí. Nebo mohou akceptovat, že jsou průměrní, a vzdát se dokonce snahy významně přispět k rozvoji organizace. Organizaci to však nezajímá. Snaží se zajistit, aby se zaměstnanci vždy snažili organizaci mimořádně přispět. Organizace proto nikomu neřekne, že je pouze průměrným pracovníkem.
3. Vypracování opatření ke zvýšení efektivity systému personálního řízení v podniku
3.1. Opatření ke zlepšení efektivity personálního řízení
Motivace zaměstnanců je pro takový podnik, jako je Evrolot West LLC, velmi vážným problémem, zejména s ohledem na relativně vysokou úroveň fluktuace zaměstnanců, proto je vhodné pro tyto účely přidělit manažera motivace. Manažer motivace převezme všechny úkoly související s pobídkami zaměstnanců, jmenovitě:
Hodnocení spokojenosti zaměstnanců z práce ve společnosti (hodnocení jejich loajality);
Doposud se pozice „manažera“ motivací projevuje pouze v nejprogresivnějších a nejinovativnějších ruských podnicích. Alokace motivace do samostatné funkce personálního managementu uvolní zbytek zaměstnanců a soustředí vše do jedné ruky. Kromě toho bude motivační manažer schopen provádět pravidelné průzkumy zaměstnanců společnosti Evrolot Zapad LLC a identifikovat hlavní příčiny chování zaměstnanců. Dotazník, který může v první fázi své činnosti použít motivační manažer, je uveden v příloze 3.
Popis práce pro manažera motivace:
I. Obecná ustanovení
1. Manažer motivací patří do kategorie manažerů.
2. Osoba, která má vyšší odborné vzdělání a další školení v oblasti managementu, pracovní zkušenosti v oboru minimálně ____________________________________
3. Manažer motivace by měl vědět:
3.1. Legislativní a normativní právní dokumenty o personálním řízení.
3.2. Pracovní legislativa.
3.3. Základy tržní ekonomiky, podnikání a podnikání.
3.4. Spojení trhu práce, pracovní síly a vzdělávacích služeb.
3.5. Metody profesionálního výběru a technika přípravy zkoušek způsobilosti.
3.6. Moderní koncepce a metody personálního řízení s využitím automatizovaných subsystémů „ACS-staff“ a automatizovaných pracovních stanic personálu a dalších útvarů podniku.
3.7. Základy pracovní motivace a systémy hodnocení personálu.
3.8. Formy a metody školení a profesního rozvoje personálu.
3.9. Postup pro vypracování pracovních smluv (smluv).
3.10. Metody a organizace řízení.
3.11. Metody účtování o pohybu personálu.
3.12. Základy výrobní technologie a vyhlídky na rozvoj podniku, řídící struktury a jejích zaměstnanců.
3.13. Základy obecné a speciální psychologie, sociologie a psychologie práce.
3.14. Etika podnikání.
3.15. Základy organizace kancelářské práce, vč. personál.
3.16. Metody zpracování informací využívající moderní technické prostředky komunikace a komunikace, počítače.
3.17. Vnitřní pracovní předpisy.
3.18. Pravidla a předpisy na ochranu práce.
4. Jmenování na pozici manažera pro motivaci a odvolání z pozice se provádí na základě příkazu vedoucího podniku.
5. Manažer motivace se hlásí přímo
6. Během nepřítomnosti je manažer pro motivaci (dovolená, nemoc atd.) Vykonáván osobou jmenovanou v souladu se stanoveným postupem. Tato osoba získává příslušná práva a odpovídá za řádné plnění povinností, které jí byly svěřeny.
II. Pracovní povinnosti
Manažer motivace:
1. Vytváří efektivní systém personálního řízení a sociálních procesů v podniku, který poskytuje podmínky pro iniciativu a tvůrčí činnost zaměstnanců s přihlédnutím k jejich individuálním charakteristikám a profesionálním dovednostem a účinnému budování vztahů v týmu.
2. Určuje potřebu podniku pro personál; vyvíjí systém pro obsazení pozic a pracovních míst; studuje trh práce s cílem určit možné zdroje pro zajištění potřebného personálu; organizuje vyhledávání kandidátů pomocí různých zdrojů (hromadné sdělovací prostředky, internet, náborové agentury a úřady práce atd.).
3. Provádí výběr z kandidátů, kteří splňují požadavky vypracovaných programů nebo jsou z hlediska vedení společnosti nejpřijatelnější; vede pracovní pohovory; studuje obchodní a profesní kvality pracovníků při výběru, umístění a plánování jejich činností a profesního růstu; zajišťuje personální obsazení podniku.
4. Podílí se na rozvoji organizační struktury podniku (sestavování personálních tabulek, předpisy o strukturálních rozděleních, popisy pracovních míst, návrhy pracovních dohod (smluv) atd.).
5. Připravuje pracovní smlouvy (smlouvy) uzavřené s vrcholovými manažery a specialisty; zajišťuje plnění smluvních podmínek.
6. Poskytuje vysoce kvalitní formování a racionální využití personálního potenciálu podniku s přihlédnutím k perspektivám rozvoje a zvýšení objemu výroby (prodej, služby, pracovní výkon atd.).
7. Vytváří nezbytné podmínky a skutečné příležitosti pro rozvoj a uspokojování potřeb každého zaměstnance.
8. plánuje potřebu rekvalifikace a dalšího vzdělávání zaměstnanců; organizuje školení, stáže, další školení zaměstnanců vysíláním zaměstnanců do vzdělávacích institucí, získávání vysoce profesionálních specialistů na školení personálu do podniků na školení, školení atd.
9. Vyvíjí systémy pro hodnocení obchodních a osobních kvalit zaměstnanců, organizuje hodnocení, soutěže o obsazení volných míst.
10. Určuje a analyzuje důvody fluktuace a fluktuace zaměstnanců, stavu práce a profesní disciplíny v podniku; podílí se na opatřeních přijatých personálním oddělením podniku k posílení pracovní disciplíny a udržení personálu; studuje sociální a domácí potřeby zaměstnanců a vyvíjí návrhy na jejich implementaci a ochranu pracovních zdrojů podniku před fluktuací zaměstnanců.
11. Vyvíjí a implementuje motivační systémy pro zaměstnance podniku (vývoj systémů pro materiální a morální pobídky pro zaměstnance, přispívání k dosahování vysokých ukazatelů ekonomické, technické a sociální výkonnosti podniku; rozvoj programů sociálního zabezpečení pro zaměstnance; vývoj návrhů na poskytování hmotných a morálních výhod jednotlivým odborníkům atd.) ...
12. Vypracovává zprávy o platech, odměnách pro zaměstnance, ukazatelích počtu zaměstnanců, struktuře a fluktuaci zaměstnanců, podmínkách trhu práce za sledované období.
13. Studium výsledků výzkumné práce, normativní, metodická a právní literatura, vědecké publikace, další zdroje k problematice personálního managementu a sociální ochrany pracovníků.
14. Analyzuje stav personální práce v podniku a vyvíjí opatření a návrhy na zlepšení úrovně jeho implementace.
15. provádí kontrolu správného uplatňování pracovněprávních předpisů v podniku, pokud jde o přijímání, stěhování, propouštění zaměstnanců; podpora významných pracovníků; ukládání pokut zaměstnancům, kteří porušují požadavky na popis práce, pracovní disciplínu; propagace, degradace.
16. Připravuje pokyny pro rozvoj a zdokonalování forem práce s pracovníky útvarů, personálním managementem a upozorňuje je na vedoucí strukturálních divizí podniku.
17. Sděluje všem zaměstnancům informace o personálních otázkách a nejdůležitějších personálních rozhodnutích.
18. Provádí přijímání občanů v osobních věcech, rozvíjí individuální programy pro kariérní růst.
19. Podílí se na plánování sociálního rozvoje týmu, řešení pracovních sporů a konfliktů.
Manažer motivace má právo na:
1. Seznámit se s návrhy rozhodnutí vedení podniku o jeho činnosti.
2. Předložit vedení podniku návrhy na zlepšení práce související s povinnostmi stanovenými v tomto popisu práce.
3. Vyžádejte si potřebné informace od vedoucích strukturálních divizí podniku, specialistů a dalších zaměstnanců, dávejte jim pokyny pro personální řízení, které jsou pro ně závazné.
4. Informovat vedení podniku o všech nedostatcích ve výrobní a obchodní činnosti podniku zjištěných při plnění jejich povinností a podat návrhy na jejich odstranění.
5. Požadovat od vedoucího podniku: poskytnutí nezbytných pravomocí k přilákání personálních specialistů z organizací třetích stran (specialisté na školení, specialisté na školení atd.); zajištění organizačně-technických podmínek a evidence vyhotovených dokladů nezbytných pro výkon služebních povinností.
IV. Odpovědnost
Manažer motivace odpovídá za:
1. Za nesprávné plnění nebo neplnění svých povinností stanovených v tomto popisu práce - v mezích stanovených platnými pracovními právními předpisy Ruské federace.
2. Za trestné činy spáchané v rámci své činnosti - v mezích stanovených platnými správními, trestními a občanskými právními předpisy Ruské federace.
3. Za způsobení hmotné škody v podniku - v mezích stanovených platnými pracovními právními předpisy Ruské federace.
Manažer motivace bude také odpovědný za řízení kariéry těch nejslibnějších zaměstnanců. Je nutné určit plánování kariéry zaměstnance v organizaci jako kontinuální proces interakce mezi zaměstnancem a podnikem, který spočívá v rozvoji a korekci kariérního plánu zaměstnance v organizaci a zaměřené na dosažení jeho kariérních cílů, a ze strany organizace - maximalizovat potenciál zaměstnance pro zlepšení efektivity činností a LLC “ Eurolot West „jako celek. Na definici kariérního plánu zaměstnance lze pohlížet jako na interní organizační dokument stanovené formy, který zaznamenává sled pozic plánovaných pro zaměstnance, jakož i činnosti zaměřené na rozvoj jeho profesních, obchodních a osobních kvalit nezbytných pro obsazení těchto pozic.
Základem pro organizaci řízení kariéry je vývoj programů nahrazování pracovních míst - používají se údaje z evidence pracovních míst, včetně těch, která budou v dohledné době prázdná. Na tomto základě se pro každou pozici sestavují seznamy kandidátů. Seznam kandidátů je sestaven s přihlédnutím k přirozené změně generací.
Proces řízení kariéry bere v úvahu skutečnost, že s přechodem z jedné fáze kariéry do druhé se mění potřeby a zájmy zaměstnanců a mění se také kvalifikační požadavky na ně. Proto je nutné vytvořit diferencované systémy řízení kariéry v počáteční, střední a konečné fázi profesionálního růstu.
Ve společnosti Evrolot West LLC je nutné stanovit platbu za práci přesahující pracovní standard. Zahrnuje různé pobídkové platby: dodatečná platba za kombinování profesí, za práci s menším počtem zaměstnanců, než je obvyklé, za rozšiřování oblastí služeb, bonusy za vysoce kvalitní práci, za ukládání různých druhů zdrojů atd.
Podmínky odměny by měly být stanoveny v kolektivní smlouvě podniku a sděleny zaměstnanci při přijetí do práce. Zaměstnavatel může po dohodě se zaměstnancem společně s regulací platebních podmínek v kolektivní smlouvě stanovit individuální platební podmínky a individuální pracovní normy, které však nesmí být nižší než ty, které stanoví kolektivní smlouva.
Odměna za práci závisí nejen na přímém výkonu práce, ale také na mnoha dalších faktorech, které mají v moderních podmínkách zvláštní význam.
Systém věcných pobídek v podniku by měl být založen na srovnání efektivity činnosti jednotlivých útvarů a na tomto základě rozdělení části obdrženého zisku (fond věcných pobídek);
Zavádějí se příplatky a bonusy, které stimulují svědomitost v práci, zlepšují kvalitu produktu a efektivitu výroby. Rozdíl mezi příspěvky a bonusy spočívá v tom, že bonusy jsou vypláceny každý měsíc po stanovenou dobu ve stejné výši a bonusy mohou být nepravidelné a jejich hodnota se výrazně liší v závislosti na dosažených výsledcích;
Dodatečné platby za úroveň zaměstnanosti během směny by měly být zavedeny zejména pro personál údržby. Tento typ umožňuje zohlednit rozdíly v mzdových nákladech v důsledku míry využití směnného fondu času pracovníků;
Prémie za vysokou kvalitu výrobků, plnění naléhavých a důležitých úkolů je hrazena z fondu vedoucího oddělení. Výši a dobu vzniku tohoto příspěvku určují příslušní manažeři.
Vytvoření systému školení pro zaměstnané zaměstnance
Je zřejmé, že pracovní síla má velký vliv na konkurenceschopnost.
Většina organizací poskytuje speciální vzdělávací systém nebo stáž pro mladé zaměstnance. Mladí zaměstnanci společnosti Eurolot West LLC podstoupí stáž, která trvá několik týdnů a končí interní zkouškou, během níž stážista musí prokázat své znalosti a schopnost vykonávat kancelářskou práci.
Ve společnostech DIXIS a Maxus absolvují mladí zaměstnanci přípravné školení. Jeho délka se v průměru pohybuje od dvou týdnů do dvou měsíců, během nichž mladí specialisté absolvují školení, účastní se her na hrdiny, učí se, jak efektivně řešit konfliktní situace, a studují technické vlastnosti zařízení. Výcvik končí zkouškou. Během školení se zpravidla vyplácí stipendium.
Doporučuje se vybudovat systém školení následovně: mladí zaměstnanci nejprve získají objem znalostí o vybavení (2 dny po dobu 8 hodin) a poté již získají znalosti v oblasti výroby (3 dny), poté pokračují ve školení přímo v pracovním procesu.
Tato událost bude spočívat v rozdělení výcviku na 2 fáze, přičemž první blok bude věnován „vybavení“, v důsledku čehož budou někteří stážisté „odmítnuti“ jako nevhodní pro tento typ činnosti. Díky tomu bude učení ve druhé fázi „výroby“ produktivnější.
Pro efektivnější personální management ve společnosti "Evrolot West" je tedy nutné provést významné změny v praxi personálního managementu.
3.2 Ekonomické odůvodnění opatření.
Náklady na manažera motivace:
Vyhledejte manažera motivace prostřednictvím personální agentury SkgPersonal - 6 tisíc rublů;
Tabulka 13 - Výpočet výše nákladů na vybavení pracoviště pro manažera na základě motivace
Pokračování tabulky 13
Roční platový fond pro motivovaného manažera je 210 tisíc rublů;
Vybavení pracoviště pro motivovaného manažera bude 29 800 rublů;
Roční náklady na dotazník (vzorové dotazníky jsou uvedeny v příloze 3) budou činit –8 tisíc rublů. (2krát ročně za 4 tisíce rublů);
Certifikace - 11 tisíc rublů. (2krát ročně za 5 500 rublů).
Celkem: 273 800 rublů.
Realizace této akce:
· Vyžaduje náklady ve výši 273 800 rublů;
· Vyžaduje zvýšení počtu zaměstnanců o 1 osobu (manažer pro motivaci);
· Povede ke zvýšení obratu LLC "Evrolot West", náklady budou připsány nákladové ceně, mzdovému fondu.
Efektivnost nákladů zavedením manažera motivace:
Odhadovaný nárůst zisku o 7% (dodatek 5)
3456 RUB * 1,07 \u003d 3697,9 RUB
RUB 3697,9 - RUB 3456 \u003d 241,9 RUB - účinek zavedení manažera motivace.
Účinnost realizace akce;
7rubles, (1)
Za 100 rublů výdajů 7 rublů zisku.
273,8 tun - náklady pro manažera na základě motivace;
Doba návratnosti;
273,8 tisíc rublů / 241,9 tisíc rublů \u003d 1,1 roku (3)
Navrhované opatření je proto účinné. Náklady na realizaci navrhované akce jsou plně pokryty zvýšením zisků
Předpokládá se, že podle výsledků školení (5 dní) ke zvýšení motivace ke školení bude těm budoucím zaměstnancům, kteří složí zkoušku, vyplacen „bonus“ ve výši 1 000 rublů. Pravděpodobně v roce 2009 bude vzhledem k vysoké úrovni fluktuace zaměstnanců přijato 23 lidí. Asi 15% z nich bude vyloučeno v 1. fázi. Evrolot Zapad LLC tedy obdrží přibližně 18, které budou schopny zaplnit volná místa vytvořená kvůli fluktuaci zaměstnanců. Je zřejmé, že velikost "prémie" bude asi 18 tisíc rublů. Roční náklady budou 216 tisíc rublů.
Odhadovaný nárůst zisku o 3% (dodatek 5)
3456 tr. * 1,03 \u003d 3559 tr., 6 t. Rub.
3559 tr. -3456 tr. \u003d 103,6 tr. - účinek formování tréninkového systému
Efektivnost realizace akce
Za 100 rublů výdajů, 3 rublů zisku.
216 RUB - náklady na školicí systém
Doba návratnosti;
216 RUB / 103,6 tr. \u003d 2 roky (3)
Navrhované opatření je proto účinné. Náklady na implementaci jsou plně pokryty zvýšenými zisky.
Celková ekonomická účinnost implementace těchto opatření je:
Zvýšení zisku o 10%;
3456 RUB * 1,1 \u003d 3801,6 RUB
3801,6 RUB -3456t.r. \u003d 345,6 t. P. - účinek dvou aktivit
Celková účinnost při provádění opatření;
= 0.05, (1)
273,8 RUB - náklady pro manažera na základě motivace
216t.r. - náklady na školicí systém
Celková doba návratnosti
489,8 tr. / 345,6 tr. \u003d 1,4 roku
Navrhovaná opatření jsou proto účinná. Náklady na implementaci jsou plně pokryty zvýšenými zisky
Závěr
V první části práce byl představen teoretický materiál o personálním řízení. Byla uvedena tato definice: personál je personál organizace, který pracuje pro nájem; je hlavním zdrojem organizace v boji proti konkurenci.
Řídit personál znamená plánování, organizaci, motivaci a kontrolu formování, distribuce, přesunu a využívání personálu. Personální management se provádí několika vzájemně propojenými metodami: ekonomickou, administrativní, sociální a psychologickou. Hlavním cílem managementu je formovat počet a složení zaměstnanců, kteří splňují specifika daného obchodního podniku a jsou schopni zajistit hlavní úkoly jeho rozvoje.
Systém personálního řízení je vytvořen v souladu s cíli organizace, zahrnuje subsystém obecného a liniového řízení a řadu funkčních subsystémů.
Druhá část práce je praktická. Zde byla provedena následující práce:
· Byla provedena analýza stávajícího systému personálního řízení ve společnosti LLC "Evrolot West":
· Vzhledem k organizačním a ekonomickým charakteristikám podniku.
Průměrný věk zaměstnanců v podniku: v letech 2007 - 41 let, 2008 - 40 let, 2009 - 39 let.
Společnost vyvíjí trendy směrem k omlazení zaměstnanců, vytváření kvalifikované personální rezervy. Velká pozornost je věnována zvyšování kvalifikace, všeobecné úrovně vzdělání zaměstnanců. Při podávání žádosti o zaměstnání jsou upřednostňováni odborníci do 35 let s vyšším nebo středním specializovaným vzděláním.
Došlo k výraznému poklesu propouštění.
Ve společnosti Evrolot West LLC je relativně vysoká fluktuace zaměstnanců
Obrat zaměstnanců za poslední tři roky překročil 11%.
Pozitivní tendence jsou pozorovány ve vztahu k pracovní disciplíně, počet absencí: 2007 - 42, 2008. - 55, 2009-36
Důležitou oblastí personální práce je školení a další vzdělávání personálu. Personální školení ve společnosti Evrolot West LLC probíhá od roku 2007.
V organizaci se z důvodu omezených finančních zdrojů upřednostňuje školení přímo v podniku.
Největší podíl ve společnosti LLC „Evrolot West“ představují zaměstnanci se středním specializovaným vzděláním, zároveň se každoročně zvyšuje podíl zaměstnanců s vysokoškolským vzděláním.
I v roce 2009 se zvýšil podíl pracovníků se středním odborným vzděláním oproti roku 2007 o 11%.
Ve třetí části práce jsou navržena opatření ke zvýšení efektivity systému personálního řízení v podniku.
1. Motivace zaměstnanců je pro takový podnik, jako je Evrolot West LLC, velmi závažným problémem, zejména s ohledem na relativně vysokou úroveň fluktuace zaměstnanců, proto je vhodné pro tyto účely přidělit manažera motivace. Manažer motivace převezme všechny úkoly související s pobídkami zaměstnanců, jmenovitě:
Monitorování trhu práce za účelem stanovení průměrné úrovně mezd pro každou specializaci;
Hodnocení spokojenosti zaměstnanců z práce v organizaci;
Rozvoj nefinančních pobídkových programů (organizace různých druhů akcí, poukázek, dárků atd.);
Práce se zaměstnanci v adaptačním procesu as možným propuštěním;
Alokace motivace do samostatné funkce personálního managementu uvolní zbytek zaměstnanců a soustředí vše do jedné ruky. Kromě toho bude motivační manažer schopen provádět pravidelné průzkumy zaměstnanců společnosti Evrolot Zapad LLC a identifikovat hlavní příčiny chování zaměstnanců. Dotazník, který může v první fázi své činnosti použít motivační manažer, je uveden v příloze 3.
Náklady na manažera motivace dosáhnou 273 tisíc. rublů
Účinek provádění opatření tedy bude 241,9 tisíc rublů.
Proto za 100 rublů nákladů získáte 7 rublů zisku.
A doba návratnosti 1,1 roku. Navrhované opatření je proto účinné.
2. Vytvoření systému školení pro najaté zaměstnance
Doporučuje se vybudovat systém školení následovně: mladí zaměstnanci mají nejprve velké množství znalostí o vybavení (2 dny po dobu 8 hodin) a poté již získají znalosti v oblasti výroby (3 dny), poté pokračují ve školení přímo v procesu.
Náklady na školicí systém budou činit 216 tisíc rublů. Účinek provádění opatření tedy bude 103,6 tisíc rublů. Proto za 100 rublů výdajů 3 rublů zisku. Doba návratnosti bude 2 roky.
Celková realizace navrhovaných činností bude:
345,6 tr - účinek dvou událostí
Za 100 rublů výdajů, 5 rublů zisku.
A celková doba návratnosti 1,4 roku
Navrhovaná opatření jsou proto účinná. Náklady na implementaci jsou plně pokryty zvýšenými zisky.
Bibliografie
1. Občanský zákoník Ruské federace. Část první ze dne 30. listopadu 2009, č. 51-FZ // Shromážděné právní předpisy Ruské federace. -2007. - č. 32. - čl. 3301.
2. Zákonník práce Ruské federace ze dne 30. prosince 2001 č. 197-FZ // Rossiyskaya Gazeta. - 2001 - 31. prosince
3. Ústava Ruské federace. Přijato v populárním referendu 12. prosince 1993 (s přihlédnutím ke změnám zavedeným zákony Ruské federace o změnách Ústavy Ruské federace ze dne 30. prosince 2008 č. 6-FKZ a ze dne 30. prosince 2008 č. 7-FKZ)
4. Vesnin V.R. Vedení: Učebnice. - M.: TK Welby, nakladatelství Prospect, 2004. - 504 s. Str. 128-154.
5. Woodcock M., Francis D. .. „Osvobozený manažer“, M. „Delo“, 2003.
6. Gerasimov B.N., Chumak V.G., Yakovleva N.G. Personální management: učebnice: Phoenix, 2003.-448s.
7. Goncharuk V. A. „Marketingové poradenství“, M. „Delo“, 2000.
8. Desler G. Personální management. –M.: Binom, 2004.
9. Egorshin A.P. Personální management. - 2. vyd. - N. Novgorod: NIMB, 1999 .-- 624 s., Vč. S.375-579.
10. Egorshin A.P. Pracovní motivace: učebnice. - N. Novgorod: NIMB, 2003 .-- 320 s.
11. Zaitseva O. N., Radugin A. a další. Základy managementu. -M.: Center, 2000. - str. 286-311.
12. Zavyalova PS, Demidova VE „Marketing ve vnější ekonomické činnosti podniku“, M. „Vneshtorgizdat“, 2000.
13. Ivanova S.V. Motivace pro 100% / S.V. Ivanova. - M.: Alpina Bizneskuks, 2005-288 s. - (Série „100% podnikání“).
14. Kotler F. „Marketing Management“, M. „Economics“, 2004.
15. Krutik A., Pimenova A. .. „Úvod do podnikání“, Petrohrad. „Polytechnic“, 2005
16. Kibanov A. „Personální management“, M. „Infra-M“, 2004.
17. Kovalev A. I., Voilenko V. V. „Marketingová analýza“, M. „Centrum pro ekonomiku a marketing“ 2004.
18. Cole D. Personální management v moderních organizacích. -M.: Vershina, 2004.
19. Knorring V. .. „The Art of Management“, M. „BEK“, 2004.
20. Krasovsky Yu .. „Management of behavior in the company“, M. „Infra-M“, 2003.
21. Magura M. I., „Hledání a výběr zaměstnanců“, M. OJSC „Obchodní škola„ Intel-Sintez “, 2003.
22. Maslov E. V. „Personální řízení podniku“, Moskva - Novosibirsk, 2001.
23. Mishurova I.V., Kutelov P.V. Řízení motivace zaměstnanců: Studijní příručka. - Moskva: ICC „Mart“; Rostov n / a: Publishing Center "Mart", 2003. - 224 s.
24. Mishurova I.V., Kutelov P.V. Řízení motivace zaměstnanců: Studijní příručka. 2. vydání, rev. a přidat. - Moskva: ICC „Mart“; Rostov n / a: Publishing Center "Mart", 2004. - 240 s. (Série "Nové technologie")
25. Odegov Yu. G., Zhuravlev P. V. „Personální management“, M. „Finstatinform“, 2004.
26. Odegov Y., Mausov N., Kulapov M. „Efektivnost systému personálního řízení (socioekonomický aspekt)“, M. REA im. Plekhanov, 2003.
27. Osipov Y. a Smirnova E .. „Fundamentals of business“, M. „BEK“, 2002.
28. Pugachev V.P. Personální management: Textbook-M.: AspectPress, 2006-416s ..
29. Raspopov V.M., Raspopov V.V. Základy managementu. -Magnitogorsk: MAGU, 2000. - str. 126-137.
30. N. V. Samoukina Personální management: ruské zkušenosti. - SPb.: Peter 2003.
31. Samoukina NV Efektivní motivace zaměstnanců s minimálními finančními náklady –M .: Vershina, 2008.-224s.
32. Solomanidina T.O., Solomanidin V.G. motivace personální pracovní činnosti. - M.: „Journal of Personnel Management“, 2005. 278 s.
33. Travin V. V., Dyatlov V. A. „Základy personálního řízení“, M. „Delo“, 2004.
34. Utkin E. "Firm Management", M. "Akalis", 2001.
35. Chemekov V.P. Technologie třídění pro budování systému personálního řízení-MOSKVA: Vershina, 2008-208p.
36. Chemekov V.P., Kuzněcovová T.G. Hodnocení je prostředkem řízení personálního rozvoje // Personnel Mix, 2002.- №3 (12) .- s. 28-31.
37. Chemekov V.P. Personální logistika - pohled na kariéru // Personální bulletin, 2000-№8 (20). - P.20-25.
38. Shakhova V.A. Shapiro S.A. Pracovní motivace. Tutorial. M.: OOO "Vershina". 2003 .-- 224 s.
39. Evans J., Berman B .. „Marketing“, M. „Economics“, 2003 Iacocca L. Kariérní manažer. M .: 2004. Str.206.
40. http // www. amr.ru
41. http // www. aup.ru
42. http // www. businesspravo.ru
43. http // www. ht.ru
PŘÍLOHY
Příloha 1
Ukazatele výkonnosti společnosti za poslední tři vykazovaná období (tisíc rublů).
Dodatek 2
Věřitelé společnosti Evrolot West LLC
| Jméno věřitele | ||||||
| Množství | Dekódování | datum | ||||
| Út h. | Vč. | nedoplatky | vzdělání | |||
| proud | zpožděný | |||||
| nnaya | Podíl,% | |||||
| Dodavatelé a dodavatelé v | ||||||
| 1. | počítaje v to: | |||||
| pro pre. služby | 10.05.2009 | |||||
| IP Kurlovich V.A. | 3552 | 12,92 | ||||
| 000 „Masná společnost“ | 691 | 2,51 | na příspěvek. produkt | 10.05.2009 | ||
| 000 „Uni-S“ | 434 | 1,58 | za položku | 25.05.2009 | ||
| 000 „EcoStream“ | 1994 | 7,25 | za položku | 21.05.2009 | ||
| 000 „Smlouva-služba“ | 231 | 0,84 | za položku | 21.05.2009 | ||
| 000 „Alcommarket“ | 195 | 0,71 | za položku | 10.05.2009 | ||
| pro předchozí služby | 10.05.2009 | |||||
| 000 „MegaLand“ | 819 | 2,98 | ||||
| 000 „Hephaestus“ | 175 | 0,64 | za položku | 15.05.2009 | ||
| IE Troshin Yuri | za položku. | 21.05.2009 | ||||
| Alexandrovič | 873 | 3,18 | ||||
| A.V. Sobol SP | 99 | 0,36 | na příspěvek. produkt | 10.05.2009 | ||
| 000 „Vektorová skupina“ | 890 | 3,24 | na příspěvek. produkt | 10.05.2009 | ||
| pro předchozí služby | 10.05.2009 | |||||
| 000 „Triumph retail“ | 70 | 0,25 | ||||
| MUP "Spetsavtokhozistvo" | 53 | 0,19 | za položku | 25.05.2009 | ||
| 000 „ANT“ | 124 | 0,45 | za položku | 05.05.2009 | ||
| 000 „Sedm moří“ | 66 | 0,24 | na příspěvek. produkt | 10.05.2009 | ||
| SP Korkhov A.V. | 126 | 0,46 | na příspěvek. produkt | 25.05.2009 | ||
| 000 "Bryansk | na příspěvek. produkt | 21.05.2009 | ||||
| závod na zpracování masa " | 100 | 0,36 | ||||
| 000 „Bryansk-Ostankino“ | 107 | 0,39 | na příspěvek. produkt | 25.05.2009 | ||
| SP Soldatova T.V. | 181 | 0,66 | na příspěvek. produkt | 25.05.2009 | ||
| 000 „Agrotorg“ | 195 | 0,71 | za položku | 14.05.2009 | ||
| IP Korkhov V.V. | 284 | 1,03 | za položku | 25.05.2009 | ||
| 000 „RussAlco“ | 69 | 0,25 | za položku | 14.05)008 | ||
| 000 „Velkoobchod“ | 739 | 2,69 | za položku | 10.05.2009 | ||
| 000 „Frost“ | 221 | 0,80 | za položku | 21.05.2009 | ||
| 000 „Savala“ | 59 | 0,21 | za položku | 10.05.2009 | ||
| 000 "United | 324 | na příspěvek. produkt | 15.05.2009 | |||
| distribuční společnost " | 1,18 | |||||
| 000 „ProdMaster Plus“ | 54 | 0,20 | za položku | 14.05.2009 | ||
| IP Kom V.I. | 6 l | 0,22 | za položku | 15.05.2009 | ||
| 788 | ||||||
| IP Machekhin V. Ya. | 2,87 | za položku | 25.05.2009 | |||
| SP Sizikov SL. | 88 | 0,32 | za položku | 25.05.2009 | ||
| 000 „dlaň“ | 59 | 0,21 | na příspěvek. produkt | 14.05.2009 | ||
| SP Sirotkin M.V. | 431 | 1,57 | za položku | 25.05.2009 | ||
| SP Zueva A.V. | 51 | 0,19 | za položku | 12.05.2009 | ||
| 000 „Agama Trade“ | 165 | 0,60 | za položku | 21.05.2009 | ||
| 000 „NIKA“ | 175 | 0,64 | za položku | 25.05.2009 | ||
| 000 "Svět s potravinami - | na příspěvek. produkt | 21.05.2009 | ||||
| plus " | 198 | 0,72 | ||||
| 000 „A-Trade“ | 3376 | 12,28 | na příspěvek. produkt | 10.05.2009 | ||
| 000 "Odysseus | 81 | 0,29 | za položku | 15.05.2009 | ||
| 000 "Prioskolye-Bryansk" | 874 | 3,18 | na příspěvek. produkt | 10.05.2009 | ||
| SP Varnakov S.A. | . | 166 | 0,60 | na příspěvek. produkt | 10.05.2009 | |
| IE Sukhanov s.g. | 115 | 0,42 | za položku | 10.05.2009 | ||
| 000 „Šampion“ | 297 | 1,08 | na příspěvek. produkt | 10.05.2009 | ||
| 000 "Selting" | 59 | 0,21 | za položku | 21.05.2009 | ||
Dodatek 3
Ukázky navrhovaných dotazníků pro zlepšení motivačního systému.
Dotazník číslo 1
1. Umístěte na 10bodové stupnici faktory, které podle vašeho názoru mohou zvýšit vaši produktivitu.
· Dobré šance na povýšení.
· Pevný plat.
· Platy související s výsledky práce (diferencované mzdy).
· Práce, která vytváří podmínky pro sebevyjádření a umožňuje vám rozvíjet své schopnosti.
· Obtížná a obtížná práce.
· Práce, která vám umožní myslet sami.
· Vysoký stupeň odpovědnosti.
· Zajímavá práce, která vyžaduje kreativitu.
· Pracujte pro velké napětí a stres.
· Pohodlné umístění kanceláře.
· Nedostatek hluku a znečištění na pracovišti.
· Práce s lidmi, které mám rád.
· Dobrý vztah s přímým nadřízeným.
· Dostatečné informace o tom, co se v organizaci obecně děje.
· Flexibilní pracovní doba (flexibilní hodiny).
· Spravedlivé rozdělení pracovní zátěže.
· Další výhody. Napiš co: __________________
3. Vyberte podmínky, které se vám ve vaší práci líbí, a ohodnoťte je na 10bodové stupnici.
· Můj přímý nadřízený se mnou zachází nespravedlivě.
· Moje výdělky jsou obvykle nižší než u ostatních pracovníků ve stejném zaměstnání.
· Často mám za úkol vykonávat velké úkoly, dělat méně prestižní práci než ostatní zaměstnanci s podobnými povinnostmi.
· Málokdy dělám práci, která odpovídá mé kvalifikaci.
· Nejsem přijímán ani pozván k účasti na společných činnostech po práci (prázdniny, společné návštěvy zdraví, sport a další akce).
· Nebylo mi doporučeno ani mi nebylo umožněno účastnit se školení zaměstnanců a programů profesionálního rozvoje.
· Neměl jsem přístup k neformálním kanálům a dalším zdrojům informací, které jsem potřeboval k práci.
· Dlouho jsem nebyl povýšen.
· Můj plat nebyl dlouho zvýšen.
· V organizaci máme špatnou psychologickou atmosféru.
4. Napište, jaké další pracovní podmínky jsou pro vás důležité:
____________________________________________________________
Celková pracovní zkušenost ___________________________________________
Oddělení, ve kterém pracujete ____________________ Děkujeme za vaše odpovědi!
Dotazník číslo 2
Drazí kolegové! Vedení a personální služba provádějí průzkum s cílem vyvinout efektivní motivační systém. Odpovězte na otázky v tomto dotazníku. Vaše odpovědi budou určitě zohledněny při budování motivačního systému v naší organizaci.
1. Ohodnoťte o 10 bodů faktory, které mohou zlepšit vaši účinnost.
· Nezávislost v práci.
· Stabilní práce bez hrozby propuštění.
· Příležitost zlepšit profesionální zkušenosti.
· Spravedlivé hodnocení práce.
· Vyhlídky na kariérní růst a příležitost stát se lídrem.
· Dostatečné informace o tom, co se v organizaci děje, účast na řešení naléhavých problémů organizace.
· Řešení ambiciózních úkolů a příležitost ukázat své konkurenční výhody.
· Schopnost vidět výsledky vaší práce.
2. Ohodnoťte faktory, které podle vás činí práci atraktivní, na 10bodové stupnici.
· Uznání a schválení dobře odvedené práce vedením.
· Práce, která vytváří podmínky pro sebevyjádření a nutí je rozvíjet jejich kreativitu.
· Poslání a hodnoty organizace.
· Složitá a obtížná práce s vysokou mírou odpovědnosti.
· Komunikace s kolegy, partnery a klienty.
· Pracujte v úzkém týmu.
· Péče o péči o zdraví zaměstnanců (teplá jídla, zdravotní pojištění, sport atd.).
· Bezpečnost na pracovišti, dobrá ekologie pracoviště (klimatizace, žádný hluk a znečištění).
· Pozitivní atmosféra v organizaci (oddělení), radostná práce, práce s lidmi, které máte rádi.
· Krásná, prestižní kancelář organizace.
3. Napište, jaké další pracovní podmínky jsou pro vás důležité:
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
CELÉ JMÉNO._______________________________________________________
Pozice___________________________________________________
Vzdělání _________________________________________________
Celková pracovní zkušenost ___________________________________________
Pracovní zkušenosti v naší organizaci ______________________________
Oddělení, ve kterém pracujete _______________________________
Děkujeme za vaše odpovědi!
Dodatek 5 - Odhadovaný nárůst zisku
Tabulka 1 - Účinnost provádění opatření
0,07*21000*1=1470
0.03*6500*23=4485
Příloha 6 - Harmonogram zaměstnanců společnosti Eurolot West LLC
| Pozice | Počet lidí | |
| 1 | výkonný ředitel | 1 |
| 2 | Zástupce generálního ředitele Pro: - Obchodní záležitosti Výroba Finanční řízení |
|
| 3 | Vedoucí oddělení nákupu | 1 |
| 4 | Ředitel marketingu | 1 |
| 5 | Obchodník | 3 |
| 6 | Manažer prodeje | 1 |
| 7 | Manažer prodeje | 6 |
| 8 | Hlavní účetní | 1 |
| 9 | Účetní | 8 |
| 10 | Pokladní | 15 |
| 11 | Vedoucí personálního oddělení | 1 |
| 12 | Zástupce vedoucího personálního oddělení | 1 |
| 13 | HR inspektor | 1 |
| 14 | Manažer kvality | 1 |
| 15 | Vedoucí skladu # 1 | 2 |
| 16 | Skladový nakladač č. 1 | 15 |
| 17 | Vedoucí skladu # 2 | 2 |
| 18 | Skladový nakladač č. 2 | 18 |
| 19 | Vedoucí oddělení č. 1 | 1 |
| 20 | Mistr oddělení | 9 |
| 21 | Pracovníci oddělení | 33 |
| 22 | Vedoucí oddělení č. 2 | 1 |
| 23 | Velitel oddělení číslo 2 | 15 |
| 24 | Pracovníci oddělení číslo 2 | 22 |
| 25 | Vedoucí administrativního a obchodního oddělení | 1 |
| 26 | Uklízečka | 7 |
| 27 | Bezpečnostní služba | 25 |
| 28 | Vrátný | 5 |
| 39 | Vedoucí správního oddělení | 1 |
| 30 | A další pracovníci | |
| Celkový: | 460 |
„Personal officer. Personnel management“, 2011, N 5
JAK ZLEPŠIT ÚČINNOST ŘÍZENÍ HR
Zkušenosti společnosti "Salamander v Rusku"
Zlepšení organizace personálního managementu zajišťuje rozvoj směrů pro efektivní řízení pracovních zdrojů, což znamená zajištění rovnováhy pracovních zdrojů a pracovních míst a efektivní využívání pracovní síly ve stávající výrobě.
V rámci personálního managementu je jednou z nejdůležitějších metod profesní hnutí, tedy buď přechod na jinou specializaci v rámci předchozí profese, nebo zvládnutí nové profese. Tento přechod může být způsoben jak technologickými změnami, technologiemi, tak i v oblasti organizace výroby. Za zmínku stojí zejména kvalifikační pohyb, který je spojen se změnou úrovně znalostí zaměstnance. Rozšíření funkcí zaměstnanců je jedním z typů personálního pohybu, a to díky profesionálnímu růstu zaměstnanců a vytváření organizačních, materiálních a morálních předpokladů pro rozšíření oblasti pracovní činnosti nejen na jednom pracovišti. Rozšíření funkcí zahrnuje také kombinaci profesí, služby více stanic, což vede ke zvýšení efektivity podniku.
Hlavní směry zvyšování účinnosti
Pro využití profesionálního hnutí je nutné vyvinout dlouhodobé směry pro zlepšení efektivity personálního řízení. To by mělo být provedeno v plánu. Plán by měl obsahovat následující hlavní směry pro zlepšení efektivity personálního řízení.
Úkol zlepšit systém organizace řízení lidských zdrojů ve společnosti nelze efektivně vyřešit bez předběžného zdokonalení obecného systému řízení a organizace personálních činností, proto navrhujeme následující postup při implementaci následujících doporučení:
1. Provádění opatření k optimalizaci celkového řídicího systému.
2. Zdokonalení práce v oblasti personálního řízení.
3. Opatření ke zlepšení systému organizace a odměňování zaměstnanců.
To bylo testováno a potvrzeno v LLC Salamander v Rusku.
Informace o společnosti. LLC „Salamander in Russia“ je dceřinou společností světoznámé německé společnosti Salamander, jejíž hlavní činností je výroba a prodej vysoce kvalitní obuvi. Dnes má LLC „Salamander v Rusku“ vlastní maloobchodní síť 10 obchodů v Moskvě a ve velkých městech: Samara, Togliatti, Novosibirsk, Jekatěrinburg, Nižnij Novgorod a Rostov na Donu. Rovněž se plánuje další rozšiřování vlastní maloobchodní sítě v Moskvě a dalších městech.
Zkušenosti s prováděním opatření ke zlepšení efektivity systému personálního řízení ve společnosti LLC „Salamander in Russia“ tedy naznačují, že:
Takový objem práce může být proveden kvalitativně pouze za účasti procesních konzultantů (je nutný „nový vzhled“, tito lidé nejsou v samotné organizaci a zároveň nejsou vázáni formálními a neformálními výrobními povinnostmi vůči zaměstnancům strukturálních divizí společnosti);
Zapojení pouze odborníků samotné organizace k provádění této práce v zásadě neumožňuje doufat v dosažení požadovaného konečného výsledku.
Pro implementaci v podniku lze navrhnout následující opatření ke zlepšení systému organizace, odměňování a pobídek pro zaměstnance organizace:
1. V rámci zacílení školení nebo odděleně od něj provádět s personálem komplex informačních a informačních aktivit, jejichž cílem by mělo být:
Současné a budoucí cíle společnosti;
Přístupy k tvorbě úrovně mezd a plány na její zvyšování;
Místo a role různých typů pobídek při stimulaci zvyšování efektivity personálu.
2. S přihlédnutím ke skutečným finančním nákladům na přínosy přidělené k realizaci a objemu jejich poptávky ze strany zaměstnanců vyvinout flexibilní systém pro jejich úplné nebo částečné (výběrové - na žádost zaměstnanců) poskytování.
3. Rozvíjet krédo společnosti a schvalovat ji na valné hromadě zaměstnanců. Vzhledem k tomu, že takzvaná „kancelář“ je ústředím společnosti, je nejprve důležité optimalizovat pracovní proces.
stůl 1
Pokyny pro zvýšení efektivity personálního řízení
|
Jména |
Rezervy na zvýšení účinnosti |
|
Personální struktura: počet, |
Pevné a variabilní účetní údaje |
|
Struktura personálního rozvoje |
Plánování potřeby |
|
Organizační struktura: |
Diagramy organizační struktury, |
|
Organizace práce: stáž |
Práce a pracovní plán |
|
Kultura řízení: styl |
Metody sociálního výzkumu, |
|
Motivační postoje |
Skupinové průzkumy zaměstnanců |
Jak vylepšit systém bonusů pro manažery prodeje
Velikost zisku získaného ve společnosti LLC „Salamander“ ve větší míře závisí na tom, jak efektivně pracují manažeři prodeje v salonech „Salamander“. Proto bylo doporučeno vylepšit bonusový systém pro tuto kategorii pracovníků. A to:
1. Platit prodejcům obchodů a salónů Salamander, jejichž zaměstnanci jsou podle tabulky zaměstnanců 8 a více manažerů prodeje pro každý obchod zvlášť, měsíční bonusy na základě osobních výsledků práce:
Pro největší objem zboží prodaného v peněžním vyjádření - (alfa + 2 beta) rublů;
U druhého největšího objemu zboží prodaného v peněžním vyjádření - (alfa + beta) rublů;
U třetího největšího objemu zboží prodaného v peněžním vyjádření - (alfa) rublů.
2. Platit vedoucím prodejen obchodů a salónů Salamander, jejichž zaměstnanci jsou podle tabulky zaměstnanců 4 až 6 manažerů pro každý obchod samostatně, měsíční bonusy na základě osobních výsledků práce:
Pro největší objem zboží prodaného v peněžním vyjádření - (alfa + 3 beta) rublů;
U druhého největšího objemu zboží prodaného v peněžním vyjádření - (alfa + 2 beta) rublů.
3. Vyplácejte měsíční bonusy pokladníkům obchodů a salónů „Salamander“ za každý obchod zvlášť na základě osobních výsledků práce:
Pro největší objem prodaných souvisejících produktů v peněžním vyjádření - (alfa + beta) rublů.
4. Osobní měsíční pojistné by mělo být vyplaceno prodejcům a pokladníkům v Moskvě a dalších regionálních sítích, pouze pokud je plán obchodu v rublech na příslušný měsíc splněn alespoň o 80%.
5. Osobní měsíční prémie za druhý největší objem zboží prodaného v peněžním vyjádření bude prodávajícímu vyplacena pouze v případě, že objem jeho prodeje v příslušném měsíci bude alespoň 80% nejlepšího výsledku v příslušném obchodě.
6. Osobní měsíční pojistné za třetí největší objem zboží prodaného v peněžním vyjádření bude prodávajícímu vyplaceno, pouze pokud objem jeho prodeje v příslušném měsíci bude alespoň 60% nejlepšího výsledku v příslušném obchodě.
7. Osobní měsíční bonus za největší objem prodaných souvisejících produktů v peněžním vyjádření bude vyplacen pokladníkovi nebo zaměstnanci pouze v případě, že objem jeho prodeje v příslušném měsíci bude alespoň 20% nejlepšího výsledku v příslušném obchodě.
8. Vyplácejte měsíční bonusy ředitelům a náměstkům ředitelů obchodů Salamander a salonů regionálních a moskevských řetězců za každý obchod samostatně, s výhradou splnění plánu regionálních a moskevských řetězců v rublů nejméně 100% na základě výsledků plnění plánu obchodu / salonu v poměru k odpracovaným hodinám :
Plnění plánu pro obchod - od 90 do 100%:
ředitel - (alfa + beta) rublů;
zástupce ředitele - (alfa) rublů;
Plnění plánu pro obchod - od 100 do 110%:
ředitel - (alfa + 2 beta) rublů;
zástupce ředitele - (alfa + beta) rublů;
Plnění plánu obchodu - přes 110%:
ředitel - (alfa + 4 beta) rublů;
zástupce ředitele - (alfa + 3 beta) RUB
V důsledku těchto aktivit lze poznamenat:
Vylepšení stávajících technologií pro analýzu činností na pracovišti / pozici;
Zvyšování úrovně organizace školení, rozvoje a motivace (pro materiální a nehmotné pobídky) zaměstnanců;
Zlepšení organizace profesního rozvoje předních odborníků a zavedení nových funkcí personálního oddělení: vyhledávání a výběr kvalifikovaného personálu, komplexní hodnocení a certifikace personálu, plánování práce s personálem, práce s personální rezervou, plánování a analýza společenských aktivit.
Bibliografický seznam
1. Alekseeva MM Plánování činnosti firmy: učebnice, metoda. příspěvek. M.: UNITI, 2007.
2. Boydachenko P. G. Služba personálního managementu. M.: Ekonomie, 2006.
3. Bogdanova EL Marketingový koncept organizace personálního řízení a konkurenceschopné pracovní síly. M.: Progress-Academy, 2005.
4. Genkin BM Ekonomika a sociologie práce: učebnice. pro univerzity. M.: INFRA-M, 2006.
N. Proskuryakova
Postgraduální student
průmyslová produkce
REA je. G.V. Plekhanova
V. Pozdnyakov
profesor
katedra ekonomiky a organizace
průmyslová produkce
REA je. G.V. Plekhanova
Podepsáno k tisku
- Firemní kultura
1 -1
Řízení jakékoli organizace jako sociálního objektu různého rozsahu a profilu činnosti se běžně dělí na dva typy: řízení činností organizace s přihlédnutím k její interakci s vnějším prostředím a řízení lidí (zaměstnanců) pracujících v organizaci.
Je zřejmé, že protože první typ řízení organizace je deaktivován ve fázi ekonomické stabilizace, bude problém řízení lidí stále naléhavější. Důvodem je, že o konkurenceschopnosti produktů, jejich nízkých nákladech a vysoké kvalitě při veškerém poměru výkonu k hmotnosti rozhoduje vysoce produktivní a vysoce kvalitní práce pracovníků všech kategorií. Až donedávna jsme takovou práci nebyli schopni organizovat. Je zřejmé, že v rámci strategického řízení bude tento problém v blízké budoucnosti muset být zásadně vyřešen. K tomu je však nutné najít přesně ten nástroj, který vám umožní spojit cíle a výsledky do jediného neoddělitelného uzlu, aby bylo možné v praxi uvést silnou cílenou motivaci aktivní práce personálu - jak manažerů, tak běžných zaměstnanců.
Takovým nástrojem je hodnocení pracovní aktivity, které podle západních vědců a praktiků „není nějakým doplňkovým opatřením, ale hlavním článkem v personálním řízení“. Bohužel všechny hodnotící systémy vyvinuté a uplatňované v sovětských dobách (od Saratovského systému bezvadné práce, lvovského systému po KTU, KTV atd.) Neobdržely významnou distribuci a nepřinesly zamýšlený účinek, a to nejen kvůli byrokratickému systému ekonomického řízení, ale a vaše vlastní nedokonalost.
Základním kamenem formování mechanismu řízení organizace prostřednictvím personálního řízení organizace je tedy rozvoj hodnocení práce všech kategorií pracovníků bez výjimky. Právě tomuto hodnocení v této fázi bude třeba věnovat zvláštní pozornost, a to i pokud jde o propojení cílů organizace a úrovně jejich dosažení každou skupinou (jednotkou, odkazem) a jednotlivým zaměstnancem s využitím nestandardních přístupů k formování jejích parametrů, včetně specifických zkušeností rozvinutých zemí.
2.3 Integrita systému personálního řízení
Organizace existují, aby dosáhly svých cílů. Stupeň implementace těchto cílů ukazuje, jak efektivně organizace funguje, tj. Jak efektivně využívá zdroje, které má k dispozici. A efektivita organizace jako celku spočívá v efektivitě využití každého z organizačních zdrojů, včetně každého zaměstnance.
Zaměstnanci organizace přirozeně dělají svou práci jinak - každá organizace má své vlastní vůdce, outsidery a střední rolníky. K provedení této diferenciace je však nezbytný jednotný systém pravidelného hodnocení výkonu každého zaměstnance z hlediska jeho pracovních funkcí. Takový systém zvyšuje efektivitu personálního řízení organizace prostřednictvím:
Pozitivní dopad na motivaci zaměstnanců. Zpětná vazba má příznivý vliv na motivaci zaměstnanců, umožňuje jim přizpůsobit jejich chování na pracovišti a dosáhnout vyšší produktivity;
Plánování odborného vzdělávání. Hodnocení zaměstnanců umožňuje identifikovat nedostatky v kvalifikační úrovni každého zaměstnance a přijmout opatření k jejich nápravě;
Profesní rozvoj a plánování kariéry. Hodnocení zaměstnanců odhaluje jejich slabé a silné profesní kvality, což vám umožňuje připravovat individuální rozvojové plány a efektivně plánovat kariéru;
Rozhodování o odměňování, povýšení, propuštění. Pravidelné a systematické hodnocení zaměstnanců poskytuje vedení organizace příležitost činit informovaná rozhodnutí o zvyšování platů (odměňování nejlepších zaměstnanců má motivační účinek na jejich kolegy), povýšení nebo propuštění. V druhém případě dostupnost dokumentovaných informací o systematickém neuspokojivém výkonu úředních povinností propuštěného zaměstnance výrazně usnadňuje postavení organizace v případě soudního řízení.
Výše uvedené výhody, které organizace, která využívá systém hodnocení zaměstnanců, jsou plně realizovány objektivitou hodnocení, otevřeností jeho kritérií, přísnou důvěrností výsledků a aktivní účastí zaměstnance. Dodržování těchto zásad je dosahováno prostřednictvím:
Univerzálnost systému hodnocení. HR oddělení vyvíjí jednotný systém hodnocení pro celou organizaci a zajišťuje jednotné porozumění a aplikaci tohoto systému ve všech odděleních;
Stanovení standardů a norem pro oceňování. K tomu musí organizace definovat, co určuje úspěch v práci, tj. zdůraznit kritické faktory. K tomu se používá metoda analýzy pracovišť spočívající v důkladném studiu funkcí vykonávaných zaměstnancem na určité pozici a zvýraznění nejdůležitějších z hlediska dosažení jeho cílů;
Volba metod hodnocení. Pro efektivní vyhodnocení výkonu zaměstnance je nutné mít snadno použitelné, spolehlivé a přesně charakterizující kritické hodnotící faktory. Jako hodnocení lze použít jak kvantitativní ukazatele (čas, produktivitu, náklady atd.), Tak kvalitativní charakteristiky dané hodnotitelem - „dobré“, „špatné“, „nadprůměrné“ atd. Přirozeně jsou kvantitativní hodnocení výhodnější jak z hlediska jejich přesnosti, tak objektivity ve vztahu k hodnocenému zaměstnanci. V reálném životě však není vždy možné použít kvantitativní odhady pro mnoho pozic, takže organizace jsou často nuceny používat subjektivní hodnocení.
Je velmi obtížné vytvořit systém hodnocení vyvážený z hlediska přesnosti, objektivity, jednoduchosti a srozumitelnosti, proto dnes existuje několik systémů hodnocení zaměstnanců, z nichž každý má své výhody a nevýhody, ale nejběžnějším je samozřejmě systém periodické certifikace personálu.
Atestace je proces posuzování efektivity výkonu zaměstnance při plnění jeho pracovních povinností, prováděný přímo manažerem. Certifikace zahrnuje několik fází a je v podstatě probíhajícím procesem.
Ve středu procesu certifikace je certifikační pohovor - setkání mezi manažerem a certifikovaným zaměstnancem, během kterého jsou diskutovány výsledky práce zaměstnance za poslední období, tato práce je hodnocena jak manažerem, tak samotným zaměstnancem, je schválen pracovní plán zaměstnance do budoucna. Atestační pohovor hraje v atestačním procesu velmi důležitou roli, proto vyžaduje pečlivou přípravu jak od zaměstnance, tak od vedoucího. Mnoho společností konkrétně školí své zaměstnance v tom, jak provádět certifikační pohovor. Studie ukazují, že úspěšnost pohovoru závisí na 80% vedoucího, který jej vede, a 20% na certifikovaném zaměstnanci.
Hlavními prvky školení manažera jsou: vyvážené a objektivně založené hodnocení výkonu jeho funkcí, prováděné s přihlédnutím k popisu práce a individuálnímu plánu zaměstnance na poslední období, promyšlený plán rozvoje zaměstnanců na další období, podrobný plán pohovoru.
Příprava na pohovor certifikovaného zaměstnance spočívá v hodnocení jeho vlastní práce za poslední období (s využitím metod hodnocení poskytovaných certifikačním postupem), vypracování pracovního plánu na další období a seznamu otázek, které by rád položil svému vedoucímu.
Nejstarší a nejběžnější metodou hodnocení je standardizovaná metoda hodnocení. Manažer vyplní speciální formulář, který ve standardním měřítku hodnotí určité aspekty práce zaměstnance během certifikačního období.
Tato metoda je jednoduchá, nízkonákladová a široce dostupná. K certifikaci zaměstnance pomocí standardizované metody hodnocení manažer nevyžaduje žádné speciální školení ani významnou investici času nebo jiných zdrojů. Použití této metody také zajišťuje, že hodnocení všech zaměstnanců je konzistentní.
Metoda standardních odhadů však trpí řadou závažných nedostatků. Za prvé, certifikaci provádí jedna osoba - vedoucí, což znamená vysoký stupeň subjektivního a jednostranného hodnocení. Za druhé, standardní stupnice nebere v úvahu charakteristiky profesionální činnosti každého jednotlivého zaměstnance, které mohou ovlivnit kvalitu hodnocení.
K překonání těchto nedostatků některé organizace vylepšily metodu standardního hodnocení následovně: formulář pro hodnocení (poněkud rozšířený a podrobný) nevyplňuje sám manažer, ale manažer lidských zdrojů, který s manažerem předem provede podrobný rozhovor a projedná práci certifikovaného zaměstnance za poslední období. Při použití této certifikační metody se zvyšuje míra objektivity hodnocení využitím profesionálního konzultanta v oboru. Rovněž zvyšuje konzistenci hodnocení v rámci organizace, protože formulář vyplňuje stejná osoba.
Zároveň ani při této metodě není možné zcela překonat subjektivitu hodnocení. Současně je tato metoda také dražší.
Dalším poměrně běžným typem metody hodnocení certifikovaných zaměstnanců jsou srovnávací metody. Při jejich použití manažer porovnává jednoho zaměstnance svého oddělení s ostatními. Při hodnocení manažer „staví“ své zaměstnance ve srovnávacím řetězci - od nejlepších po nejhorší. Na základě výsledků práce za certifikační období. Srovnávací metody jsou velmi jednoduchým způsobem hodnocení zaměstnanců. Jsou snadno použitelné a snadno pochopitelné. Tyto metody jsou však příliš jednostranné a přibližné na to, aby mohly být použity pro účely personálního rozvoje atd.
Výše uvedené metody certifikace jsou tradiční pro většinu moderních organizací. Jsou docela efektivní ve velkých hierarchických organizacích pracujících v poměrně stabilním externím prostředí, i když nejsou bez určitých nevýhod. Nespokojenost mnoha organizací s tradičními certifikačními metodami je vedla k aktivnímu hledání nových přístupů k hodnocení zaměstnanců. Existuje několik směrů ve vývoji netradičních metod. Nové metody atestace nejprve považují pracovní skupinu (oddělení, tým, dočasný tým) za hlavní jednotku organizace, zdůrazňují hodnocení zaměstnance jeho kolegy a schopnost pracovat ve skupině. Zadruhé, hodnocení jednotlivce a týmu je založeno na výsledcích celé organizace. Za třetí, je zohledněn nejen úspěšný výkon dnešních funkcí, ale také schopnost profesionálního rozvoje a zvládnutí nových profesí a dovedností.
Netradiční metody atestace se začaly šířit poměrně nedávno - před 15–20 lety, proto jsou stále často označovány jako experimentální, včetně metody „360o certifikace“, psychologické metody atestace.
Konečný výběr metod hodnocení zaměstnanců pro každou konkrétní organizaci je jedinečným úkolem, který může vyřešit pouze vedení samotné organizace (případně s pomocí profesionálních konzultantů).
Přední společnosti nespojují svůj dlouhodobý pokrok s jedním programem, strategií, taktikou, mechanismem. Norma chování, symbol nebo řeč vůdce. O jejich úspěchu rozhoduje koordinovaná práce všech složek.
Vnější podmínky, jejichž dodržování je nezbytné pro efektivní fungování systému personálního řízení.
Znalost a použití těchto (a dalších) metod je nezbytnou, ale nedostatečnou podmínkou pro úspěšné řízení lidských zdrojů. Metody jsou nástroje, jakési cihly, ze kterých si musí každá organizace vybudovat vlastní budovu systému personálního řízení. Aby byla tato budova pohodlná a odolná, musí být splněna řada podmínek:
* zaměření na cíle organizace;
* soulad se stavem vnějšího prostředí;
* kompatibilita s organizační kulturou:
* vnitřní integrita;
* účast vedení organizace;
* dostupnost motivovaných a kvalifikovaných specialistů.
Všechny výše uvedené podmínky pro efektivní personální řízení byly probrány v předchozích kapitolách, ale v závěrečné kapitole se jeví jako vhodné je ještě jednou zvážit.
Účinnost jakéhokoli systému řízení organizace * je určena jeho příspěvkem k dosažení cílů organizace. To platí ještě více ve vztahu k řízení lidských zdrojů, které prostupuje všemi oblastmi organizace a ovlivňuje účinnost ostatních systémů řízení - pokud systém prodeje nefunguje dostatečně dobře - je to odraz neefektivního personálního řízení, protože v obchodním oddělení pracují nesprávní lidé, nejsou dostatečně motivovaní. Odborně vyškoleni atd.
Personální management je tedy efektivní pouze do té míry, do jaké zaměstnanci organizace úspěšně využívají svůj potenciál k dosažení cílů, kterým čelí; ty. do jaké míry bylo těchto cílů dosaženo. Schválení tohoto ustanovení jako neotřesitelného postulátu (jedna ze základních hodnot organizace, chcete-li) je nejdůležitější podmínkou pro vytvoření účinného systému personálního řízení. Bohužel pro mnoho organizací je charakteristická opačná tendence - hodnotit efektivitu personálního řízení pomocí speciálně vytvořených indikátorů: spokojenost zaměstnanců, fluktuace zaměstnanců, hodiny strávené odborným vzděláváním. Bez ohledu na cíle organizace přispívají tyto potenciálně důležité ukazatele k izolaci služby lidských zdrojů od organizace a mění ji na organizaci v organizaci, věc sama o sobě. Je podporován rozvoj tohoto trendu (zároveň je jeho důsledkem) a rozšířená myšlenka, že specialisté v oblasti řízení lidských zdrojů nejsou zdaleka hlavní činností a nemají na ni prakticky žádný vliv.
Neexistuje však žádná alternativa k propojení systémů personálního řízení s cíli organizace, nebo spíše alternativou je neefektivní využívání lidských zdrojů, neschopnost dosáhnout cílů organizace, krize a umírání organizace. Pro zajištění požadovaného souladu mohou organizace použít následující techniky a metody:
Provádět pravidelné audity stávajících systémů personálního řízení z hlediska jejich souladu s cíli organizace (zajištění požadované organizace výrobního chování). Podobné audity musí být provedeny v případě změny strategie rozvoje společnosti;
Zapojte zaměstnance HR do vývoje a revize strategických krátkodobých plánů organizace. Podrobně informovat personální oddělení o cílech organizace a pokroku v jejich implementaci;
Zajistit trvalou účast vrcholového vedení organizace na vývoji a revizích systémů personálního řízení:
· Vyhodnotit (včetně materiální odměny) práci oddělení lidských zdrojů podle výsledků práce organizace (míra dosažení cílů organizace).
Vnější prostředí, ve kterém organizace působí, je v neustálém pohybu - mění se vybavení a technologie, zákazníci, konkurenti. Lidé sami se mění - současní i potenciální zaměstnanci organizace. Systémy řízení lidských zdrojů, které dobře zapadají do vnějšího prostředí před pěti lety, mohou být dnes ve stavu akutního konfliktu s nimi. Organizace musí neustále sledovat rozsah této nesrovnalosti a provádět úpravy svých systémů, aby zabránila krizi. Jako předzvěst budoucích změn mohou sloužit významné technologické inovace (např. Vytáčené komunikace, internet, mobilní telefony), sociální a politické změny (eliminace komunismu ve východní Evropě, pořádání demokratických voleb, nová pracovní legislativa). Indikátory potřeby změny (tj. Skutečná nekonzistence systémů personálního managementu se stavem vnějšího prostředí) jsou zvýšení fluktuace a absencí, pokles produktivity, výskyt konfliktů mezi zaměstnanci a správou a organizacemi se státními orgány.
V případě reorganizace systémů personálního managementu, které již neodpovídají stavu externího prostředí, může vedení organizace čelit dalšímu konfliktu, který vznikne odmítnutím nových metod organizační kulturou společnosti. Takový konflikt může být neméně bolestivý a ničivý ve svých důsledcích. Proto je shoda systémů personálního řízení s organizační kulturou také nezbytnou podmínkou pro jejich efektivní fungování. V praxi mohou organizace snížit riziko konfliktu mezi postupy řízení a organizační kulturou:
* zohlednění organizační kultury ve fázi vytváření metod personálního řízení a používání prvků stávající organizační kultury jako základu pro zavádění nových metod;
* vysvětlení nezbytnosti a nevyhnutelnosti změn všem zaměstnancům organizace (vytváření pocitu krizové situace - „takto dál nemůžete žít“);
* vysvětlení výhod a výhod, které nové metody přinesou každému zaměstnanci a organizaci jako celku;
* zkušební implementace nových metod v jedné z divizí organizace za účelem jejich testování a posouzení dopadu na zaměstnance organizace;
* cílená kampaň na změnu kultury organizace, včetně projevů vedoucích, publikací v interních publikacích, masových akcí atd. Při vytváření systémů personálního managementu by proto vedení mělo brát v úvahu takový faktor, jako je přítomnost specifické kultury organizace. `` Zohlednění`` přítomnosti organizační kultury v praxi znamená budování systémů personálního řízení tak, aby využívaly (posilovaly) pozitivní (z hlediska řetězců organizace) aspekty této kultury a naopak neutralizovaly prvky, které zasahují do realizace cílů organizace.
Úkolem řízení lidských zdrojů je formování produkčního chování svých zaměstnanců zajišťující dosažení cílů organizace. Jak jsme viděli, požadované výrobní chování je určováno dvěma hlavními faktory - touhou (motivací) a schopností zaměstnance vykonávat požadované funkce. Mechanismus lidské motivace je velmi složitý, proto je touha zaměstnance vykonávat nezbytné výrobní funkce ovlivněna všemi metodami personálního řízení. Totéž platí pro schopnost zaměstnance, určenou primárně ve fázi náboru a vyvinutou organizací v procesu odborného školení, v závislosti na zpětné vazbě a odměně, kterou zaměstnanec od organizace obdrží. Proto je integrita systému personálního řízení nejdůležitější podmínkou pro efektivní řízení zaměstnanců jakékoli organizace. Pokud se systémy pro výběr a rozvoj vedoucích pracovníků organizace orientují na dosažení strategických cílů, hlubokých znalostí podnikání, širokého rozhledu, schopnosti asimilovat a využívat nové znalosti. A systémy zpětné vazby a odměn označují speciální odborné dovednosti, přesnost při provádění jednotlivých plánů, zaměstnanci organizace si budou odporovat. “ signalizuje „jaké chování hodnotí organizace, které negativně ovlivňuje jejich výkon.
Organizace může dosáhnout integrity svého HR systému:
* jasná definice vlastních cílů organizace a jejich komunikace se všemi jejími zaměstnanci;
* podrobné modelování „ideálního“ produkčního chování pro všechny pozice (zaměstnance) organizace;
* koordinace v práci útvarů personálního oddělení;
* neustálá interakce specialistů v oblasti lidských zdrojů s liniovými manažery, přímo řídícími pracovníky.
Efektivní personální management není možný bez aktivní a stálé účasti vrcholového vedení organizace na definování úkolů personálního managementu vyplývajících z cílů organizace, modelování chování výroby, vytváření a implementace systémů personálního managementu, hodnocení jejich efektivity. Protože lidé jsou nejdůležitějším organizačním zdrojem, měl by vedoucí organizace věnovat většinu svého času řízení lidí. To bohužel neplatí ve všech moderních organizacích, zejména na nižších úrovních hierarchie - na úrovni workshopů, brigád, skupin. To znatelně snižuje účinnost personálního managementu v organizaci jako celku, protože manažeři jsou nejdůležitějším nástrojem pro implementaci metod personálního managementu a nedostatečná pozornost z jejich strany se těmto problémům transformuje do nekvalitní personální management.
Organizace může dosáhnout vyšší míry účasti vedení na řízení lidských zdrojů:
* efektivní komunikace, včetně vysvětlení potřeby a výhod účasti přímých manažerů na personálním řízení v jasném posledním jazyce čísel, nákladů, zisků, produktivity atd. Bohužel specialisté na HR často nejsou dostatečně obeznámeni se specifiky organizace a nedokáží vysvětlit sami sebe v jazyce známém manažerům;
* přilákání manažerů k účasti na „atraktivních“ formách práce s personálem - rozhovory s kandidáty, školení, řízení jednotlivých projektů. To jim umožní získat zkušenosti s přímou účastí na vývoji a aplikaci metod personálního řízení a poskytne jim to příležitost k objektivnějšímu pochopení personálního managementu obecně; speciální školení v oblasti personálního managementu, které vám umožní porozumět této funkci řízení organizace odpovídající současné době a rozvíjet praktické dovednosti při práci s personálem.
V ideální organizaci není místo pro oddělení lidských zdrojů - personální řízení je kompletně prováděno vedoucími oddělení. V dnešním reálném životě však téměř každá organizace potřebuje interní mini organizaci věnovanou výhradně této problematice. Všechny metody správy popsané v této knize lze použít na službu správy lidských zdrojů jako miniorganizaci. Krátce se budeme zabývat třemi aspekty, které do značné míry určují efektivitu práce oddělení lidských zdrojů moderní organizace: organizace, personál, systém hodnocení.
Zkušenosti ukazují, že moderní organizace se prakticky neobejdou bez speciální jednotky zabývající se vývojem, implementací, kontrolou (hodnocením) a úpravou systémů personálního řízení. Název a formy této jednotky se mohou lišit, hlavním rysem této mini organizace z hlediska efektivity personálního řízení by měla být schopnost neustále se zlepšovat, měnit a aktualizovat v souladu s měnícími se potřebami (cíli) organizace. Kromě toho se služba personálního managementu musí změnit v očekávání změn cílů organizace a při určování, které její zástupce by měly hrát nejaktivnější roli.
Jádrem každé organizace jsou lidé v ní pracující, kteří musí být řízeni stejným způsobem jako zaměstnanci jiných funkcí. Fungování a aktualizaci systémů personálního řízení organizace zajišťují zaměstnanci služby lidských zdrojů (a nikoli struktura oddělení). Mezi mnoha vlastnostmi, které by personalisté měli mít, hrají v dnešním prostředí klíčovou roli následující čtyři.
1. znalost OBCHODU (působnost organizace). Zaměstnanci oddělení lidských zdrojů musí mít jasnou představu o potřebách klientů organizace, o hnacích silách odvětví, rozumět specifikám výrobních činností, jejím finančním aspektům a vidět vyhlídky strategického rozvoje. Tyto znalosti jim umožní hluboce pochopit cíle organizace (a podílet se na jejich definování), modelovat chování výroby, rozvíjet systémy personálního řízení a hodnotit jejich účinnost.
2. profesionální ZNALOSTI A DOVEDNOSTI V OBLASTI ŘÍZENÍ OSOB. To je prvek, kterému je tato kniha primárně věnována a který činí pracovníky personálního oddělení, kteří jsou, specialisty v oblasti personálního managementu. Hlavní prvky odborných znalostí v oblasti lidských zdrojů odpovídají složkám systému personálního řízení - nábor, odborná příprava a rozvoj, hodnocení, odměňování zaměstnanců a zahrnují také znalosti a dovednosti v oblasti tvorby a řízení procesů a postupů, komunikace, komunikace, správy.
3. vedení. A ZMĚNA ŘÍZENÍ. Služba lidských zdrojů hraje klíčovou roli v řízení moderní organizace, proto její zaměstnanci musí mít vlastnosti, které jsou pro tento proces zásadní - určit směr vývoje organizace, formulovat cíle, vyvinout metody k dosažení těchto cílů a zavést je do organizace, což účinně překoná odpor vůči změnám. K tomu potřebují personalisté profesionální dovednosti v plánování, vývoji a analýze alternativních strategií, rozhodování, efektivní komunikaci, vytváření pracovních skupin, motivaci zaměstnanců a řešení konfliktů.
4. schopnost. K VÝCVIKU A ROZVOJI. V moderním světě zastarávají nejen počítače a automobily, ale také znalosti v oblasti personálního managementu. Schopnost neustále aktualizovat profesionální znalosti a dovednosti je proto pro specialisty v oblasti lidských zdrojů zásadní kvalitou - pouze lidé, kteří zvládli toto umění, mohou řídit proces neustálé aktualizace profesionálních znalostí zaměstnanců celé organizace.
Každá organizace, i když sdružuje nejkvalifikovanější a nejvíce motivované pracovníky, potřebuje systém hodnocení. Personální oddělení také potřebuje takový měřicí systém. Jak již bylo několikrát řečeno, práce této jednotky by měla být posuzována podle toho, do jaké míry bylo dosaženo cílů organizace. Tento ukazatel je však třeba doplnit - posouzení nákladů na dosažení těchto cílů. Skutečnou účinnost systému personálního řízení lze určit pouze porovnáním míry implementace cílů s prostředky na něj vynaloženými. Integrální indikátor (efektivita na úrovni organizace) se transformuje do mnoha dalších na nižších úrovních, ukazující efektivitu personálního řízení jednotky nebo jednotlivých systémů či subsystémů personálního řízení - výběr, školení atd.
Personální management jako nástroj ke zlepšení výkonu na příkladu Kraft Foods Rus.
Zvažte systém personálního řízení na příkladu velkého ruského podniku (CJSC Kraft Foods rus).
Společnost má personální oddělení (HR oddělení). Zde jsou hlavní činnosti oddělení
1. Posouzení personálních potřeb
2. Vypracování popisu práce
3. Hledání a výběr personálu
4. Školení a certifikace zaměstnanců za účelem obsazení volných pracovních míst na úkor našich vlastních lidských zdrojů.
Do kompetence oddělení patří vývoj systémů motivace zaměstnanců a vývoj platů pro zaměstnance všech úrovní, vytváření systémů doplňkových dávek a sociálních záruk nad rámec zákonem stanovených zákonů (dobrovolné zdravotní pojištění zaměstnanců a jejich rodin, pojištění pracovních úrazů, zvýšené sazby cestovních výdajů atd.) atd.). Díky tomu je společnost atraktivní pro zaměstnance, snižuje fluktuaci zaměstnanců a usnadňuje hledání zaměstnanců na volná místa.
Oddělení systematicky provádí školení a certifikaci zaměstnanců. Existuje stupnice růstu mezd nebo stupnice platových tříd. V souladu s intervalem, ve kterém se ukázala hodnota certifikačního indikátoru, se provádí indexace mezd. Plat zaměstnance tedy může růst nejen současně s kariérním růstem, ale také v závislosti na úrovni jeho kompetencí a délce práce ve společnosti. Zaměstnanec má zájem nezměnit místo výkonu práce a rozvíjet své znalosti a dovednosti, aby zlepšil kvalitu své práce v této konkrétní společnosti, což přímo ovlivňuje efektivitu podniku.
ZÁVĚR
Personální management, s přihlédnutím k uvažovaným kategoriím, které ho charakterizují, lze definovat jako činnost zajišťující organizaci potřebný počet zaměstnanců požadované kvalifikace a kvality obecně, jejich motivaci, školení, rozvoj a využití pro obchodní (primárně ekonomické) účely, jakož i sociální efektivitu.
Po úplné a smysluplné definici personálního managementu můžeme zvážit a analyzovat historii vývoje personálního managementu.
Vidíme tedy, že personální management je hluboce zakořeněný v historii a začal se rozvíjet od okamžiku, kdy se objevila kolektivní práce. A od té doby se neustále vyvíjí. V různých dobách existovaly různé koncepce personálního řízení, v naší práci jsme analyzovali moderní koncept.
Základem konceptu personálního řízení v organizaci je v současné době rostoucí role osobnosti zaměstnance, znalost jeho motivačních postojů, schopnost formovat a řídit je v souladu s úkoly, kterým organizace čelí.
Po prostudování konceptu, historie vývoje personálního managementu a jeho moderního konceptu můžeme personální management považovat za faktor, který má významný dopad na efektivitu podniku.
Aby se zlepšila efektivita jejích činností, měla by organizace při budování systému personálního řízení používat zásady personální politiky. Na základě těchto zásad můžeme identifikovat způsoby, jak zlepšit efektivitu personálního řízení.
Výše uvedené metody motivace vytvářejí mezi zaměstnanci důvěru v budoucnost, uvědomují si jejich důležitost pro organizaci, zvyšují pocit odpovědnosti, v důsledku čehož roste produktivita práce, zvyšuje se její kvalita, klesá fluktuace zaměstnanců, což obecně ovlivňuje efektivitu organizace. Podnik v souladu se stanovenými úkoly na základě výše uvedených metod vytváří integrovaný systém personálního řízení zaměřený na optimální efektivitu podniku.
Personální management není soubor jednorázových akcí, ale průběžný proces zaměřený na maximální realizaci cílů společnosti. Systém personálního řízení musí být holistický, stabilní a stálý.
Můžeme tedy dojít k závěru, že efektivita činností organizace přímo závisí na systému personálního řízení.
BIBLIOGRAFIE
1. Vikhansky O.S. Strategické řízení. M., 2001.
2. Zdravomyslov A.P. Potřeby. Zájmy Hodnoty. M., 1986.
3. Knihovna Rossiyskaya Gazeta spolu s knihovnou časopisu „Sociální ochrana“. 1995. č. 11. P. 10.
6. Datel V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Personální management:
7. Učebnice pro studenty ekonomických univerzit a fakult; vyd.
8. A. Ya. Kibanova - Moskva: „nakladatelství PRIOR“, 1998. - 512 s.
9. Utkin E.A. Vedení firmy. - M.: „Akalis“, 1996. - 516 s.
10. Shipunov V.G., Kishkel E.N. Základy manažerských činností:
11. Učebnice pro prostředí. specialista. studie. Zařízení. - 2. vydání, Rev. a přidat. -
M .: Vyšší. shk., 1999 .-- 304 s.
12. Genkin B.M. Ekonomika a sociologie práce: Učebnice pro univerzity. M.: Norma, 1999.
13. Dmitrenko G.A. Strategické řízení. K.: MAUP, 1998.
14. Doroshenko L.S. Řízení lidských zdrojů. K.: MAUP, 1997.
15. Murashko N.I. Personální management organizace. K.: Compass, 1997.
16. Ober-Crier J. Enterprise Management. Moskva: Pokrok, 1973.
17. Sociální management. Vyd. S. D. Ilyenkova. M.: Unity, 1998.
18. Travin V.V., Dyatlov V.A. Základy personálního managementu. M.: Delo, 1995.
19. Personální management organizace: Učebnice. Vyd. A já Kibanova. M.: Infra-M, 1997.
20. Personální management: Encyklopedický slovník. Vyd. A já Kibanova. M.: Infra-M, 1998.
aplikace
Tabulka: Srovnávací charakteristiky metod řízení
|
Známky metod řízení |
Skupiny kontrolních metod | |||
|
metody nátlaku |
metody indukce |
metody přesvědčování | ||
|
1. Běžný název pro skupinu metod, zhruba odpovídající nové skupině |
Správní |
Hospodářský |
Sociálně psychologické | |
|
2. Podstata metod |
Směrnice, disciplína |
Optimalizace motivů |
Psychologie, sociologie | |
|
3. Cíl managementu |
Dodržování zákonů, směrnic, plánů |
Dosažení konkurenceschopnosti vyráběných předmětů |
Dosažení vzájemného porozumění | |
|
4. Struktura řízení |
Přizpůsobuje se situacím |
Přizpůsobuje se osobnosti | ||
|
5. Forma vlastnictví, kde se používají hlavně metody |
Stát |
Firemní, soukromé, veřejné atd. | ||
|
6. Subjekt vlivu |
Tým, individuální |
Individuální |
Individuální | |
|
7. Forma expozice |
Používání regulačních a metodických dokumentů |
Motivace |
Řízení sociálních a psychologických procesů | |
|
8. Hlavní požadavek na předmět při aplikaci metod |
Diligence, organizace |
Profesionalita v této oblasti |
Psychologická stabilita osobnosti | |
|
9. Potřeby, které mají metody splnit |
Fyziologické, bezpečnostní |
Fyziologický |
Všechny potřeby | |
|
10. Typ organizační struktury, pro kterou jsou tyto metody nejvhodnější |
Lineární, funkční |
Problém-cíl, matice |
Brigáda | |
|
11. Převládající směr kontrolní akce |
Vzhůru nohama |
Svisle (shora dolů a zdola nahoru) |
Svisle a vodorovně | |
|
12. Úroveň hierarchie řízení, kde se metody převážně používají |
Vyšší a střední |
Vyšší, střední, nižší | ||
|
13. Povaha informací o řízení |
Kvalitativní, deterministické |
Kvalitativní, stochastické |
Komplexní (jako faktor kvality), stochastický | |
|
14. Styl vedení specifický pro tuto skupinu metod |
Smíšený |
Demokratický | ||
|
15. Typ temperamentu subjektu řízení (vůdce), nejvhodnější pro tuto skupinu metod |
Flegmatický člověk |
Optimistický |
Optimistický | |
|
16. Totéž s ohledem na předmět správy (exekutor) |
Optimistický |
Flegmatik, cholerik |
Melancholický | |
|
17. Typ rozhodnutí managementu, které se nejčastěji provádí |
Řešení založená na přísném dodržování pokynů a směrnic |
Řešení založená na modelování a komplexním uvažování |
Rozhodnutí založená na úsudku, intuici a zkušenostech osoby, která je činí | |
|
18. Specifické metody a metody řízení |
1. Státní regulace ekonomiky. 2. Standardizace a certifikace. 3. Monitorování ekosystému. 4. Regulační a metodická regulace systému řízení. 5. Plánování, účetnictví a kontrola |
1. Ekonomické pobídky. 2. Analýza nákladů, kvality a dalších parametrů systémů (fotografie pracovní doby, načasování, dotazníky, testování, faktorová analýza atd.). 3. Ekonomické a matematické modelování. 4. Bilanční metody |
1. Monitorování sociálních a psychologických procesů. 2. Modelování sociálních a psychologických procesů. 3. Psychotechnologie. 4. Morální stimulace | |
Vaše dobrá práce ve znalostní bázi je jednoduchá. Použijte formulář níže
Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci využívající znalostní základnu při studiu a práci vám budou velmi vděční.
Podobné dokumenty
Teoretické základy personálního managementu. Funkce a cíle personálního managementu. Výběr personálu a metody výběru. Historie vzniku, cíle, cíle podnikového managementu. Organizace systému školení personálu. Způsoby, jak zlepšit personální management.
semestrální práce, přidáno 12/01/2010
Podstata, základní pojmy, metody a metody zvyšování efektivity personálního řízení. Analýza aplikace metod personálního řízení v organizaci. Vypracování, zdůvodnění a vyhodnocení návrhů na zvýšení efektivity personálního řízení.
práce, přidáno 19. 7. 2014
Podstata, principy a metody budování systému personálního řízení organizace. Metodika analýzy základních ukazatelů práce jako hlavního kritéria pro hodnocení efektivity personálního řízení. Opatření ke zlepšení efektivity řízení.
diplomová práce, přidáno 23. 7. 2015
Podstata a obsah procesu personálního řízení. Druhy strategií personálního řízení. Zásady a metody návrhu systému personálního řízení. Analýza a vývoj forem pracovních pobídek. Výběr personálu, stanovení mezd a výhod.
semestrální práce, přidáno 31. 1. 2011
Pojem, cíle a funkce systému personálního řízení. Metody budování systému personálního řízení, návrhy na jeho zlepšení. Analýza systému personálního řízení na OOO UK "Spetsstroygarant". Pracovní potenciál zaměstnance v organizaci.
práce, přidáno 11/10/2010
Koncept efektivity personálního řízení. Metodické přístupy k hodnocení efektivity pracovní činnosti a stanovení kritérií efektivity personálního řízení. Ukazatele výkonu: nábor, motivace a pobídky.
abstrakt, přidáno 23. 1. 2014
Koncept strategického řízení. Podstata, účel a hlavní cíle strategie personálního řízení. Tvorba strategie personálního řízení. Organizace personální strategie. Metody budování systému personálního řízení organizace.
test, přidáno 06/27/2013
Studie organizace systému personálního řízení v podnicích poskytujících služby. Charakteristika cestovní kanceláře "Odyssey" a hodnocení jejích pracovních zdrojů. Funkční analýza systému personálního řízení cestovní společnosti a zvyšování jeho efektivity.
práce, přidáno 01/17/2014