Federální státní vzdělávací instituce

Vyšší odborné vzdělání

„Moskevská státní zemědělská univerzita

Jim. V.P. Goryachkina "

Kurz práce

SYSTÉM ŘÍZENÍ KVALITY

v oboru „Management“

Dokončeno

student skupiny 11E / 11:

Getman A.V.

Vůdce

Zaloznaya Yu.V.

ÚVOD

Systém managementu kvality je systém vytvořený v podniku pro průběžné vytváření politik a cílů v oblasti kvality a pro dosahování těchto cílů za účelem neustálého zlepšování kvality poskytovaných produktů nebo služeb. Nejprve je tedy systém řízení kvality systémem.

Systém řízení kvality je navržen tak, aby zajišťoval kvalitu produktů nebo služeb podniku a „naladil“ tuto kvalitu na očekávání spotřebitelů (zákazníků). Současně jeho hlavním úkolem není kontrolovat každou výrobní jednotku, ale zajistit, aby při práci nedošlo k chybám, které by mohly vést ke vzniku vad (špatná kvalita výrobků nebo služeb).

Špatné jednání je vždy příčinou manželství. Abychom se jim vyhnuli, je nutné formalizovat (popsat) správná opatření k vytvoření vysoce kvalitních produktů nebo služeb, vypracovat pokyny pro provádění správných akcí a tyto akce kontrolovat.

Systém řízení kvality jako systém se skládá z následujících prvků: organizace, procesy, dokumenty, zdroje.

Jak je definováno v ISO, organizace je skupina lidí a nezbytných zařízení s přiřazením odpovědností, pravomocí a vztahů. Jinými slovy, organizací se rozumí soubor prvků organizační a personální struktury související s kvalitou, pravidly pro jejich interakci a pracovníky odpovědnými za kvalitu.

Proces je sada vzájemně souvisejících a interagujících prvků aktivity, které transformují „vstupy“ na „výstupy“. V tomto případě jsou „vstupy“ procesu obvykle „výstupy“ jiných procesů. Procesy v organizaci jsou obvykle plánovány a implementovány s cílem přidat hodnotu (od „dovnitř“ po „ven“).

Koncept postupu je v systému řízení kvality důležitý. Postup je zavedený způsob provádění činnosti nebo procesu. Proceduru lze tedy nazvat procesem (nebo množinou procesů); na druhou stranu je to dokument formalizující správný způsob provedení procesu.

Dokument - informace (důležitá data) umístěná na vhodné médium. V bočním panelu jsou uvedeny hlavní dokumenty QMS. K dokumentům systému kvality by měly být přidruženy další organizační a administrativní dokumenty podniku, například „Předpisy o členění“ a „Popisy práce“.

TEORETICKÁ ČÁST

... SYSTÉM ŘÍZENÍ KVALITY

1.1 Kvalita

Koncept Total Quality Management (TQM) pomáhá řešit problémy spojené se zlepšením efektivity řízení výroby, motivací zaměstnanců a zvýšením produkce hotových kvalitních výrobků. Hlavní podstatou TQM je, že klíčovým konceptem v podnikání je kvalita práce zaměřená na maximální uspokojení potřeb zákazníků. A tuto kvalitu je třeba kontrolovat. Jednoduchá esence přirozeně skrývá namáhavou práci jak k vytvoření systému schopného účinně řídit kvalitu, tak k vytvoření podmínek, za nichž bude kvalita postavena do čela výrobního procesu.

Moderní koncepce řízení kvality má původ v práci W. Shekharta (Walter Shewhart), který představil koncept cyklu nepřetržitých technologických změn založených na statistické kontrole kvality. Jednalo se o slavný cyklus PDCA („Plan - Do - Check - Act“: „Plan - Do - Control - Act“), známý také jako „Shehartův cyklus“. Poprvé byl použit v Bell Laboratories (USA) ve 30. letech.

Podstata tohoto cyklu se omezuje na následující ustanovení:

Pokud se při výkonu operací vyskytnou chyby, analyzujte je a najděte řešení problému.

Implementujte vyvinutá vylepšení k vyřešení problému na malé pracovní ploše. Tím se sníží možné narušení běžných činností během fáze řešení.

Zkontrolujte, zda změny testu dosáhly požadovaného výsledku. Změny musí být neustále sledovány, aby bylo zajištěno, že kvalita „odchozí“ bude vždy známa a bude možné identifikovat vznikající problémy.

Pokud je dosaženo požadovaného výsledku opravy chyb na pracovišti, proveďte změny ve velkém měřítku a zapojte další osoby (jiná oddělení, dodavatele, zákazníky), jejichž spolupráce bude při provádění změn vyžadována. Tyto změny by měly být v celé organizaci běžné.

Rychlý rozvoj teorie managementu kvality nastal na konci 40. a 50. let. V tomto okamžiku A. Feigenbaum (Armand V. Feigenbaum) představil koncept Total Quality Control, který sestává z fází vývoje kvality, údržby a zlepšování kvality, jakož i konceptu Quality Quality. V.E. W. Edwards Deming rozšířil rozsah Shekhartova cyklu a metodiky statistického řízení výroby na prodej a poskytování služeb. V této době vytvořil slavný „Čtrnáct principů“ řízení kvality. Tyto zásady obsahovaly následující ustanovení:

1. Neustále zlepšujte produkty nebo služby.

2. Přijměte novou filozofii: vzdejte se nízké kvality ve všem.

Vzdejte se hromadné kontroly.

Vyvarujte se partnerství založeného pouze na cenách produktů: navazujte dlouhodobá partnerství; snížit počet dodavatelů.

Neustále zlepšovat systém výroby a služeb.

Nainstalujte v podniku moderní školení.

Implementujte moderní metody řízení: vůdčí funkce by se měly přesunout z kvantitativní na kvalitativní kontrolu.

Odstraňte strach: povzbuďte zaměstnance, aby promluvili.

Odstraňte překážky mezi obchodními jednotkami.

10. Vzdejte se sloganů, bannerů a pokynů pro pracovníky.

11. Vyhněte se kvantifikaci práce.

Udržujte u zaměstnanců pocit profesionální hrdosti.

Zavést systém vzdělávání a sebezdokonalování zaměstnanců v podniku.

Přijměte jakoukoli práci, která je užitečná k uskutečnění změny.

Od roku 1950 začal Deming uplatňovat své principy v japonských továrnách. Předpokládá se, že právě Demingovy aktivity významně přispěly ke vzniku levného a vysoce kvalitního japonského zboží. V roce 1951 byla v Japonsku založena Demingova cena. Další pozoruhodný vývoj v oblasti řízení kvality je následující. 1951 publikace Josepha M. Jurana z The Guide to Quality Management. Juran vyvinul myšlenku trilogie kvality: plánování kvality, zlepšování kvality a řízení kvality. Tyto tři aspekty strategického plánování kvality v organizaci se snižují na následující:

Plánování kvality:

Identifikujte své zákazníky;

Určete potřeby svých klientů;

Přeložit jejich potřeby do vašeho jazyka;

Vyvinout produkt, který odpovídá potřebám vašich zákazníků;

Optimalizujte funkce produktu tak, aby vyhovovaly vašim i zákaznickým potřebám.

Zlepšení kvality:

Vyvinout proces, který může daný produkt vyrobit;

Optimalizujte tento proces.

Kontrola kvality:

Ověřte, že proces s provozními požadavky může produkt vyrobit;

Odešlete proces k provedení.

1.1.1 Koncept kvality

Kvalita je velmi složitá a kontroverzní kategorie. Prostupuje všemi aspekty lidského života, je nejdůležitějším podnětem pro činnost každého člověka a společnosti jako celku.

V podmínkách rozvinutých konkurenčních vztahů se za kvalitu zboží nejčastěji považuje míra jeho souladu se specifickými požadavky konkrétních spotřebitelů. Současně je v mnoha domácích průmyslových podnicích a v obchodě kvalita produktů až dosud vnímána jako stupeň bez vad, protože jsou to vady, poruchy a jiné neshody výrobků s požadavky regulačních dokumentů, které jsou kontrolovány útvary technické kontroly v průmyslu a službami kontroly kvality v obchodě. To je způsobeno mnoha důvody a především skutečností, že po dlouhou dobu byla v regulačních dokumentech kvalita produktů interpretována jako soulad s požadavky regulačních dokumentů; v průmyslu nebyla kvůli nedostatečné konkurenci věnována náležitá pozornost spotřebitelským vlastnostem zboží a zavádění nových produktů do výroby; mnoho podnikových výrobců si dosud neuvědomilo, že ekonomická stabilita podniků je nakonec určena kvalitou a konkurenceschopností jejich výrobků.

K provádění praktické práce na zajišťování kvality by všechny subjekty s ním spojené měly používat jednotnou standardizovanou terminologii. Při standardizaci termínů jsou stanoveny a klasifikovány základní pojmy a je uveden jejich jednoznačný výklad. Tím je zajištěno vzájemné porozumění pro všechny řešitele problémů s profesionální kvalitou.

V současné době přijaly všechny ekonomicky vyspělé země jednotnou terminologii obsaženou v mezinárodní normě ISO 8402.

První verze ISO 8402 byla přijata v roce 1986 - rok před vstupem řady norem ISO 9000 v platnost.

V roce 1994 byla představena nová verze ISO 8402. Standard byl vydán ve třech oficiálních jazycích ISO - angličtině, francouzštině a ruštině. Aktualizovaný standard téměř ztrojnásobil počet pojmů a byly objasněny definice dříve obsažených pojmů.

Koncept kvality v MS ISO 8402: 1994 je definován následovně: „Kvalita je soubor charakteristik objektu související s jeho schopností uspokojit stanovené a očekávané potřeby.“ Ve verzi MS ISO 8402: 1994 je pojem „charakteristika“ zaveden do definice pojmu „kvalita“, který zahrnuje také pojem „vlastnost“.

V Bělorusku a některých dalších zemích SNS spolu s MS ISO 8402, GOST 15467-79 „Řízení kvality výrobků. Základní pojmy. Termíny a definice". V GOST 15467-79 je jakost definována pouze ve vztahu k pojmu „produkty“: „Kvalita produktu je soubor vlastností produktu, který určuje jeho vhodnost pro splnění určitých potřeb v souladu s jeho účelem.“ Produkt zde znamená „materiální výsledek práce s užitečnými vlastnostmi, určený k použití spotřebitelem“.

Analýza pojmů obsažených v obou standardech ukazuje, že mají významné rozdíly jak v metodických přístupech k řešení problémů s kvalitou, tak v interpretaci základních pojmů.

Běžné je, že kvalita výrobku je určena mírou, do jaké souhrn jeho vlastností odpovídá potřebám.

Kontrola kvality zboží v Běloruské republice se provádí na několika úrovních řízení: na úrovni podniků, odvětvových a státních.

Organizace vývoje a implementace opatření zaměřených na zlepšení spotřebitelských vlastností výrobků na podnikové úrovni se provádí pomocí integrovaného systému řízení kvality výrobků (KS UKP). Tato služba obvykle funguje pod přímým dohledem hlavního inženýra. Zahrnuje oddělení pro integrované řízení kvality výrobků, jehož úkoly zahrnují metodické vedení všech vazeb výroby a řízení z hlediska opatření zaměřených na zlepšování a udržování spotřebitelských vlastností výrobků.

Služba řízení kvality výrobků se zabývá zabezpečením kvality ve fázích návrhu a výroby. Tato služba udržuje úzké kontakty se spotřebiteli produktů. Nejenže shromažďuje stížnosti a reaguje na ně, ale také zkoumá stav produktu během jeho používání. Udržuje kontakt s dílnami pro záruční opravy výrobků, s týmy, které vyrábějí výrobky u spotřebitelů. Spolu s designéry a technology služba pro řízení kvality výrobků vyvíjí a implementuje opatření zaměřená na eliminaci příčin, které způsobují odchylky od stanovených požadavků na spotřebitelské vlastnosti výrobků. Při zvládnutí nových typů výrobků určených pro hromadnou nebo sériovou výrobu služba kvality zkoumá pokrok ve výrobě prototypů a také vyvíjí opatření k zajištění úplného souladu s parametry kvality v podmínkách hromadné výroby.

Systém orgánů pro kontrolu kvality výrobků zahrnuje: oddělení technické kontroly (QCD) a jejich vedoucí v obchodech; pracovníci, kteří mají nárok na sebeovládání; zástupci zákazníka, pokud to stanoví smlouvy o dodávkách.

Organizační struktura systému jakosti je stanovena v rámci organizační struktury podnikového managementu jako celku a představuje rozdělení práv, odpovědností a funkcí obecného řízení kvality, zajišťování kvality, řízení kvality a zlepšování kvality produktu. V podniku provádějí kontrolní operace různé služby, dílny a oddělení. Celkové řízení kvality by měl provádět ředitel podniku a vrcholový management.

Horní část pyramidy je obsazena příručkou kvality (příručkou) pro celou společnost, která obsahuje formovanou směrnici politiky společnosti v oblasti kvality, kvalitativní cíle a schválenou organizační strukturu výroby. Prostřední část pyramidy tvoří obecné pokyny, činnosti zajišťující kvalitu a sled operací. Spodní část pyramidy je soubor pracovních pokynů pro umělce. Všechny tyto dokumenty pokrývají následující oblasti činnosti: organizační práce; design; dokumentace; materiální a technická podpora; výroba (výroba); testování a přejímka produktu; nápravná opatření pro odchylky; dozor; skladování, přeprava.

.1.2 Základní kvalitativní charakteristiky

Politika kvality - hlavní směry a cíle organizace v oblasti kvality, formálně formulované vrcholovým vedením.

Politika kvality je součástí celkové politiky a je schvalována vrcholovým vedením.

Celkové řízení kvality (řízení kvality) - ty aspekty funkce celkového řízení, které definují politiku kvality, cíle a odpovědnosti a provádějí je prostřednictvím prostředků, jako je plánování kvality, řízení kvality, zajišťování kvality a zlepšování kvality, v rámci systémy jakosti.

Celková odpovědnost za řízení kvality spočívá na všech úrovních řízení, ale musí být řízena vrcholovým vedením. Do celkového řízení kvality jsou zapojeni všichni členové organizace.

V obecném řízení kvality je kladen důraz na ekonomické aspekty.

Plánování kvality je činnost, která stanoví cíle a požadavky na kvalitu a aplikaci prvků systému kvality. Plánování kvality zahrnuje:

Plánování kvality produktu; identifikace, klasifikace a hodnocení charakteristik kvality, jakož i stanovení cílů, požadavků na kvalitu a pokut;

Plánování řídicích a funkčních činností: příprava aplikace systému jakosti, včetně organizace a harmonogramu; příprava programu kvality a vypracování opatření pro zlepšení kvality.

Řízení kvality - metody a činnosti operativní povahy používané ke splnění požadavků na kvalitu.
Poznámka:

Řízení kvality zahrnuje metody a činnosti operativní povahy, zaměřené jak na řízení procesu, tak na eliminaci příčin neuspokojivého výkonu ve všech fázích smyčky kvality za účelem dosažení ekonomické efektivity.

Zajištění kvality - Veškeré plánované a systematicky prováděné činnosti v rámci systému kvality a také ověřitelné (je-li požadováno) nezbytné k vytvoření dostatečné důvěry v to, že zařízení splňuje požadavky na kvalitu.

Existují externí i interní cíle pro zajištění kvality: interní zajištění kvality: v organizaci zajišťuje zajištění kvality důvěru managementu: externí zajištění kvality: ve smluvních nebo jiných situacích zajišťování kvality se buduje důvěra v zákazníka nebo v jiné.

Některé činnosti v oblasti řízení a zajišťování kvality jsou propojeny.

Pokud požadavky na kvalitu plně neodrážejí potřeby uživatele, zajištění kvality nemusí poskytovat dostatečnou jistotu.

Systém jakosti - soubor organizační struktury, technik, procesů a zdrojů nezbytných pro provádění celkového řízení kvality.

Rozsah systému jakosti by měl být v souladu s cíli kvality.

Systém kvality organizace je primárně navržen tak, aby splňoval potřeby interního řízení organizace. Je širší než požadavky konkrétního zákazníka, který hodnotí pouze tu část systému kvality, která s těmito požadavky souvisí.

V souvislosti se smluvními požadavky nebo závaznými požadavky na hodnocení kvality mohou být požadovány vizuální důkazy o použití určitých prvků systému jakosti.

Total Quality Governance je přístup zaměřený na kvalitu řízení organizace, založený na účasti všech jejích členů a zaměřený na dosažení dlouhodobého úspěchu splněním požadavků a výhod zákazníků pro členy organizace a společnosti.

Všichni členové znamenají zaměstnance na všech odděleních a na všech úrovních organizační struktury.

Silné a trvalé vedení ze strany vrcholového managementu, vzdělávání a školení všech členů organizace je nezbytné pro úspěšné provedení tohoto přístupu.

V celkovém řízení jakosti souvisí pojem kvality s dosažením všech cílů řízení.

„Přínosy pro společnost" označuje plnění společenských požadavků. Řízení kvality (TQM) nebo jeho komponenty se někdy označují jako „celková kvalita", CWQC "(celopodniková kontrola kvality)." měřítko společnosti ")" TQC "(celková kontrola kvality) atd.

Zlepšování kvality je činnost prováděná v celé organizaci za účelem zvýšení efektivity a efektivity činností a procesů za účelem získání výhod jak pro organizaci, tak pro její zákazníky.

Manuál kvality je dokument, který nastiňuje politiku jakosti a popisuje systém kvality organizace.

Příručka kvality může zahrnovat všechny nebo část činností organizace. Název a rozsah konkrétního pokynu odráží jeho rozsah.

Manuál kvality obvykle obsahuje nebo alespoň odkazuje na:

Politika jakosti;

Odpovědnost, autorita a vztahy zaměstnanců, kteří řídí, vykonávají, kontrolují nebo analyzují práci ovlivňující kvalitu;

Metodiky a pokyny pro systém jakosti;

Předpis o revizi a seřízení příručky.

Příručka kvality se může lišit velikostí a formátem, aby vyhovovala potřebám organizace. Může se skládat z několika dokumentů. A v závislosti na účelu této příručky se někdy nazývá „příručka pro zajištění kvality“ nebo „příručka pro řízení kvality“.

Program jakosti je dokument, který reguluje konkrétní opatření v oblasti kvality, zdrojů a sledu činností souvisejících s konkrétním produktem, projektem nebo smlouvou.

V závislosti na účelu programu se někdy označuje jako „program zabezpečování kvality“ nebo „program řízení kvality“.

Specifikace je dokument, který specifikuje požadavky.

K určení typu specifikací by měl být použit kvalifikátor, jako jsou specifikace produktu, specifikace testu.

Protokol - dokument, který poskytuje objektivní důkazy o provedené práci nebo dosažených výsledcích.

Záznam o kvalitě poskytuje objektivní důkazy o tom, do jaké míry byly splněny požadavky na kvalitu (např. Záznam o jakosti produktu), nebo důkaz o výkonu jednotlivých prvků systému jakosti (např. Záznam o systému jakosti).

Cíle protokolů kvality jsou zejména potvrzení, sledovatelnost, preventivní a nápravná opatření.

Protokol může být písemný nebo ve formě informací uložených v paměťové jednotce počítače.

1.2 Historie a vývoj systému managementu jakosti

Věda ví, že kontrola existovala ve starověkém Sumeru před pěti tisíci lety. Vládnutí se však ve starověku velmi lišilo od moderního vládnutí. Například tam bylo méně středních manažerů a malá skupina vyšších dokonce vůdců, kteří měli právo rozhodovat. Vedení velmi často řídila jedna osoba.

V historii existují také příklady organizací s formalizovanými strukturami, které byly spravovány stejným způsobem jako v naší době. Příkladem může být římskokatolická církev, kde existuje struktura založená zakladateli křesťanství.

Ale až do XX století. nikdo nepřemýšlel o tom, jak systematicky řídit organizace. Toto chápání bylo vylíhnuto po dlouhou dobu, počínaje polovinou 19. století. a do 20. let 20. století.

Rok 1866 je považován za výchozí bod pro rozvoj moderního managementu. Letos vystoupil podnikatel G. Towne na zasedání Americké společnosti strojních inženýrů se zprávou „Inženýr jako ekonom“. Tato zpráva hovořila poprvé o potřebě managementu jako profesionální specializace a vědecké disciplíny. Prezentace udělala velký dojem na strojního inženýra F.W. Taylora a byl pro něj pobídkou k vytvoření teorie vědeckého řízení.

Před Taylorem byla koncepce řízení velmi obecná. Nejprve to definoval jako „racionální organizaci obecně“ nebo „organizaci výroby“ ve vztahu k průmyslovému podniku. Tato teorie vznikla za podmínek monopolního kapitalismu. Růst rozsahu a koncentrace výroby vyžadoval standardizaci a sjednocení celého výrobního procesu. Další růst efektivity výroby se stal nemyslitelným bez komplexní racionalizace ekonomiky, času a zdrojů.

F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, G. Ford, vzájemně se doplňující, vytvořili teorii vědeckého řízení. Její zakladatelé přišli k vytvoření teorie založené na jejich praktických činnostech, pracují jako inženýři a správci v průmyslových podnicích. Poté empiricky testované principy vedly k vytvoření teorie.

F. Taylor se zaměřil na správu dílen. G. Emerson a G. Ford - během celého výrobního procesu se A. Fayol podílel na organizaci manažerské práce na nejvyšších úrovních.

Škola lidských vztahů staví lidský faktor do čela své výuky. Zakladateli této školy byli Mary Parker Follett a Elton Mayo. Definici managementu jako zajištění výkonu práce s pomocí druhých poprvé uvedl M. Follett.

Zástupce školy lidských vztahů D. McGregor předložil dva přístupy k organizaci řízení: první je založen na použití nátlaku a povzbuzení („mrkev a hůl“), druhý - na vytvoření podmínek pro stimulaci zaměstnanců iniciativy, vynalézavosti a nezávislosti při dosahování cílů organizace.

V 50. letech našeho století se začaly aktivně rozvíjet vědy jako psychologie a sociologie. Zároveň byly zdokonaleny metody výzkumu lidského chování ve výrobním kolektivu. Tyto studie ve Spojených státech provedli tak významní vědci jako Chris Argiris, Rensis Likert, Douglas McGregor, Frederick Herzberg.

Předmětem těchto a dalších výzkumných pracovníků byly různé aspekty sociální interakce, motivace k práci, povaha moci a autority, organizační struktura, komunikační linie v organizacích, vedení, změny obsahu práce a kvalita pracovního života.

Pokud se škola mezilidských vztahů zaměřovala hlavně na metody navazování mezilidských vztahů, pak se nový přístup snažil pomoci zaměstnanci ve větší míře realizovat jeho vlastní schopnosti. Metody výzkumu zaměstnanců byly založeny na aplikaci vědy o chování při budování a řízení organizací. Hlavním cílem Školy behaviorálních věd bylo zvýšit efektivitu podniku (organizace) zvýšením efektivity lidského faktoru (lidských zdrojů).

Na rozdíl od západní se historie ruského managementu měří v letech.

Řízení jako systém řízení v naší zemi se začalo rozvíjet s příchodem k moci N. S. Chruščov. S. Chruščov se pokusil změnit organizaci ekonomiky a její řízení pomocí ekonomických rad. Jeho politika byla zaměřena na podkopání rigidní vertikální správy, monopolu centra: postavilo se proti ní mnoho ekonomických aktérů, kteří byli schopni učinit některá rozhodnutí relativně nezávisle. Je také důležité, aby v době N.S. Chruščov byl formálně uznán za princip ekonomické motivace pracovníků, který nahradil stalinistický princip „nahého nadšení“.

Sovětský ekonomický systém 60. let úspěšně vyvinuté a probíhající technologické transformace vyžadovaly hledání nových, flexibilnějších metod řízení.

Avšak na konci šedesátých let. došlo k návratu ekonomických inovací: reforma se zhroutila, narazila na odpor systému a nedostala politickou podporu. Praxe přijímání manažerských rozhodnutí v 60. – 80. Letech. jednalo v logice monopolizovaného „byrokratického trhu“.

Během 60-70s. situaci v teorii managementu a organizace i v řadě souvisejících oborů lze charakterizovat následovně: krátký vzestup v polovině 60. let, kdy došlo k pokusům spojit prvky západního managementu a sovětských tradic managementu, ustoupil počátkem 70. let do období stagnace, kdy se nadále vydávala kritická díla věnovaný západním teoriím řízení, ale neúplnost Kosyginových reforem neumožnila zavedení moderních metod řízení do praxe. Vzdělávání v oblasti managementu se vynořilo ze stavu úplné stagnace a začalo se hnutí směřující k jeho rozsáhlému rozšiřování prostřednictvím sítě IPC a stranických škol, silné technokratické tradice zároveň neumožňovaly legitimizovat profesi manažera jako samostatnou specializaci na univerzitách.

V éře perestrojky a následných reforem nastal nový vzestup vývoje managementu. Za výchozí bod v historii managementu v moderním Rusku se považuje vytvoření Asociace manažerů v srpnu 1990, která položila základ pro vytvoření teorie ruského managementu. Během pěti let existence managementu v naší zemi byly vytvořeny univerzity a další vzdělávací instituce s cílem rozvíjet programy pro školení pracovníků pro práci v monopolní ekonomice a svobodném podnikání.

1.3 Povaha systému managementu kvality

Pravidla ISO vyžadují, aby její normy byly pravidelně přezkoumávány.

Revize řady MS ISO 9000 provedená v roce 2000 je nejkompletnější revizí norem od prvního vydání v roce 1987. Mezi hlavní změny patří následující: snížení počtu norem na tři (9000, 9001 a 9004); zaměřit se spíše na spokojenost zákazníků než na potřeby; neustálé zlepšování; logičtější struktura dokumentů; procesní přístup k řízení kvality v organizaci založený na osmi principech.

Nové standardy jsou zaměřeny na lepší plnění očekávání spotřebitelů a zlepšení jejich blahobytu, na vytváření dalších zisků pro výrobce kvalitního zboží a služeb, jakož i na získání největších výhod pro všechny zúčastněné strany (dodavatele, pracovníky a zaměstnance organizace, akcionáře, investory) a společnost jako celek. Těchto cílů je dosaženo procesním přístupem k řízení kvality produktů nebo služeb na základě implementace následujících osmi principů.

Zásada 1: Orientace organizace na zákazníka, tj. uspokojit jeho potřeby a zájmy.

Organizace je závislá na svých spotřebitelích: zákazníci, kupující, klienti. Musí uspokojovat nejen současné, ale i budoucí potřeby spotřebitelů, to znamená plnit nejen jejich požadavky, ale také usilovat o překonání jejich očekávání ohledně kvality produktu. Nové standardy se navíc zaměřují na spokojenost nejen koncového uživatele, ale všech zúčastněných stran (například pracovníků, akcionářů) a společnosti jako celku.

Zásada 2. Vedení vedení.

Vedoucí představitelé definují a stanoví politiku, strategii, cíle a taktiku, směry rozvoje a sociální mikroklima v organizaci. Musí vytvořit týmové prostředí, ve kterém jsou všichni zaměstnanci zapojeni do dosahování toho, co si vedoucí stanovil.

Klíčem k úspěchu a prosperitě organizace je ideologická angažovanost a praktické zapojení vrcholových manažerů organizace do dosažení stanovených cílů prostřednictvím celkového řízení kvality.

Zapojení personálu do celkových záležitostí organizace umožňuje lépe využívat schopnosti, inteligenci a zkušenosti zaměstnanců s cílem získat maximální přínos pro organizaci a ve prospěch zákazníků.

Princip 4. Procesní přístup.

Požadovaného výsledku je dosaženo rychleji a efektivněji, pokud je řízení kvality produktu prováděno prostřednictvím řízení výrobního procesu těchto produktů (nebo poskytováním služeb). V důsledku takového řízení kvality produktů nebo služeb dochází k přechodu od správy výsledků procesu (produktů nebo služeb) k řízení skutečných výrobních procesů produktů nebo služeb.

Procesní přístup k řízení kvality vám umožňuje rychle ovlivnit kvalitu výsledku činnosti, v důsledku čehož se jednak urychlí dosažení požadované kvality kontrolního objektu a jednak se zvyšuje účinnost rozhodnutí managementu ve vztahu k neustálému zlepšování kvality produktů nebo služeb.

Koncept nové verze řady norem ISO 9000: 2000 pro řízení kvality je založen na potřebě zvážit všechny podnikové procesy z hlediska toho, jak se jejich hodnota zvyšuje (přidává) během výroby produktů nebo poskytování služeb.

Zásada 5. Systémový přístup k řízení kvality.

Libovolný proces se skládá ze samostatných prvků, částí, operací a je dynamickým systémem interakce různých faktorů, jevů, dílčích procesů. Výsledek složitého procesu tedy závisí na mnoha konkrétních procesech. Řízení kvality je proto nejúčinnější, pokud je prováděno jako systematické řízení procesu dosahování požadované kvality.

Zásada 6. Neustálé zlepšování.

Neustálé zlepšování kvality je zaměřeno na včasné uspokojení potřeb lidí, jejich očekávání a zájmů. To poskytuje prostor pro konkurenceschopnost a zvýšení užitné hodnoty zboží vyrobeného organizací, což příznivě ovlivňuje ekonomickou situaci organizace producentů i spotřebitele.

Zásada 7. Rozhodování o řízení na základě faktů.

Rozhodnutí o nápravných opatřeních ve vztahu ke kvalitě se přijímají na základě údajů získaných v důsledku měření charakteristik procesů a vlastností vyráběných produktů nebo služeb, jakož i zohlednění údajů z marketingu a dalšího výzkumu.

Zásada 8. Vzájemně výhodné vztahy s dodavateli.

Spravedlivé a vzájemně výhodné vztahy mezi organizací a jejími dodavateli vytvářejí podmínky pro vytváření další hodnoty pro vyráběné výrobky, tj. přispívat ke zlepšování jeho kvality.

Předpokládá se, že organizace, která implementuje všech osm výše uvedených principů managementu kvality, vytváří optimální systém managementu, který vede ke zvýšení výsledků organizace jako celku ve srovnání s výsledky snah o zlepšení výkonu v určitých oblastech.

Mezinárodní standardy řady 9000, verze 2000, odrážejí a konkretizují osm obecných zásad řízení kvality výrobků a služeb. Nové verze MS ISO 9000: 2000 jsou zaměřeny na odstranění překážek obchodu, zvýšení ziskovosti výrobců kvalitního zboží a zlepšení dobrých životních podmínek spotřebitelů.

kvalita systému účinnosti

1.4 Základní principy a cíle systému managementu jakosti

Řada mezinárodních norem ISO 9000 shrnuje nejlepší světové postupy v oblasti řízení kvality. Normy obsahují požadavky na systém řízení výroby, aby byla zajištěna předvídatelná a konzistentní úroveň kvality produktu.

Na moderním trhu je implementace systému managementu kvality pro soulad s mezinárodními normami řady certifikátů ISO 9000 jedním ze způsobů, jak přilákat spotřebitele, a přesvědčivým důkazem solventnosti a konkurenceschopnosti společnosti.

Implementace systémů řízení v organizacích (ISO 9000) je:

Určení skutečných cílů podniků a organizací;

Jasné rozdělení odpovědnosti mezi všechny zaměstnance podniku za provádění cílů a záměrů;

Eliminace duplicitních procesů ve výrobě;

Rychlá reakce na měnící se požadavky spotřebitelů;

Zlepšení podnikové kultury podniku;

Uchovávání a zlepšování nashromážděných znalostí a veškerých informací důležitých pro organizaci (technologie, požadavky na kvalitu práce);

Zajištění úspěšné certifikace v souladu s požadavky mezinárodních norem v certifikačním orgánu, včetně ISO 9000;

Posílení image organizace.

1.5 Demingový cyklus

Demingův cyklus nám poskytuje pokyny pro zlepšení. Je také známý jako „Shewhartův cyklus“, „cyklus PDCA“ nebo „cyklus PDSA“. Deming to označuje jako „Shewhartův cyklus“, protože se zdá, že jeho myšlenka má svůj zdroj v Shewhartově knize z roku 1939. Japonci jej běžně označují jako „Demingův cyklus“, a tak jej zde budeme nazývat.

Z hlediska mnemotechniky je běžnější verze PDCA (Plan-Do-Check-Act: Plan-Do-Check-Act), ačkoli Deming dává přednost PDSA (Plan-Do-Study-Act: Plan-Do-Study-Act: Plan-Do-Study-Act). Shewhartova kniha začíná identifikací tří fází v řízení kvality:

1. Vypracování specifikace (technický úkol, technické podmínky, tolerance) toho, co je požadováno.

2. Výroba produktů, které splňují specifikaci.

Ověření (kontrola) vyráběných výrobků za účelem posouzení jejich souladu se specifikací.

Shewhart zdůrazňuje, jak přesně je tento sled fází nezbytný pro použití v tomto reálném světě, kde se všechny procesy mění, na rozdíl od jiného světa, který věří v přesnost vědy. V tom jiném světě, který si bohužel někteří lidé pletou se skutečným, by tři zmíněné kroky na sobě mohly být nezávislé. Jak říká Shewhart: „Někdo může definovat, co chce, někdo jiný může brát tuto specifikaci jako vodítko a udělat tuto věc, a inspektor kvality může produkt zkontrolovat a zjistit, zda odpovídá specifikaci. Úžasně jednoduchý obrázek! “

Obrázek 1. Starý (proces řízení kvality jako linka)

Obrázek 2. Nové (proces řízení kvality kruhu)

Shewhart transformoval linii na obr. 1 do kruhu, který identifikoval s „dynamickým procesem získávání znalostí“. Po prvním kole se z výsledků kontroly lze hodně naučit, aby se zlepšily specifikace toho, co je skutečně potřeba. Výrobní proces je odpovídajícím způsobem upraven a nový výstup je kontrolován. Tím se vyjasní stále žádoucí vylepšení a cyklus pokračuje.

Obrázek 3. Proces zlepšování založený na důkazech (Prof. George Box)

Demingův cyklus je prezentován způsobem, který nám umožňuje pochopit, že sled kroků lze opakovat, samozřejmě, v lepší formě, s využitím znalostí nashromážděných v předchozí fázi. Podle profesora George Boxese je proces zlepšování (inovace) založený na důkazech, který ukazuje obr. 3 úzce souvisí s Shewhartovým cyklem a touto verzí Demingova cyklu.

V současné době Deming upřednostňuje použití zjednodušeného Loop pohledu zobrazeného na obrázku 4. Toto číslo nakreslil během workshopu. Jak je pro něj charakteristické, podá jí vyčerpávající popis jen několika slovy. Za zmínku stojí dva body

Obrázek 4. Shewhartův cyklus

1. Deming doporučuje, aby byl krok 2 (obvykle nazývaný Do, i když na tomto obrázku není) proveden v malém měřítku - dostatečně velkém, aby poskytoval užitečné informace, ale ne více, než je nutné, pokud věci nejsou jdi dobře;

2. Po „Kroku 4“ („Zákon“) může následovat další zpáteční let, využívající získané znalosti nebo v souvislosti se záměrně změněnými požadavky, aby se dozvěděli ještě více, nebo naopak může jít o poslední krok rozhodnutí - učinit nebo odmítnout plán.

Charakteristickým rysem Demingovy práce, s níž jsme se již setkali, je jeho schopnost zaměřit pozornost na myšlenku, která je zjevně zcela v souladu se zdravým rozumem a kterou stále nejsme nakloněni sledovat v reálném životě. Kdo může popřít, že Demingův cyklus shrnuje v dokonale uceleně úplné formě metodu zavádění téměř jakékoli změny a vylepšení? Používáme to ale při zahájení nové aktivity? Použili jsme to v minulosti, když jsme se poprvé seznámili s novými předměty, které se nyní staly součástí našeho způsobu života, práce nebo hry? Myslím, že ne. Kolik z toho, co jste dnes udělali, bylo provedeno stejným způsobem (což jste se možná dozvěděli před mnoha lety), aniž byste uvažovali o možných vylepšeních.

Obrázek 5. Demingový cyklus. (Návrh Iana Grahama)

Myslím, že jsme k tomu byli vychováni. Dělat je „produktivní“, zatímco plánování, kontrola, učení je „neproduktivní“. „Děláme“ něco, cítíme, že někde postupujeme, zatímco při plánování, přemýšlení, diskusi, studiu - máme pocit, jako bychom se ještě ani nedostali k podnikání. To je silný vliv naší společnosti zaměřené na výsledky - každý může snadno navrhnout opatření k vyhodnocení toho, co se stalo, ale není to tak snadné ve vztahu k tomu, co bylo plánováno.

Naše společnost zaměřená na výsledky také na nás vyvíjí obrovský tlak, abychom měli vždy pravdu ve všech věcech - nebo, co je důležitější, vypadat vždy správně. Jak často slyšíme politika přiznat nebo činit pokání (víte, i tato slova se zdají hanlivá), že se mýlil? Přesto se zdá docela pozoruhodné, když se ukáže, že dvě nebo více politických stran, často opačného druhu, mají po celou dobu pravdu. A pokud politik skutečně přizná, že se mýlil, celý tisk na něj padne jako metaforická hromada kamenů. Politici, dokonce i ti, kteří se jim nelíbí, jsou za svůj závazek k zásadám rozhodně respektováni, dokonce i lidmi, kteří si myslí, že se mýlí.

Navíc, vzhledem k tomu, že jsme zvyklí na životní styl odpovídající druhému z kreseb navržených Ianem Grahamem, je „hašení požárů“ vysoce respektovaným povoláním. A ve skutečnosti se jedná o povolání, ve kterém mnoho lidí učinilo svou kariéru. Zapomínáme, že by bylo mnohem lepší, kdyby se požáry prostě nespustily.

Myšlenka cyklické cesty zlepšování se objevuje v Demingových pracích v různých podobách. Nejviditelnějším příkladem je diagram „Výroba jako systém“, který jsme probrali v předchozí kapitole. Všechny typy zpětné vazby jsou zcela určeny pro ověření, studium, vhodná opatření a plánování pro další zlepšení.

Obrázek 6. Produkční cesta

Čtyři kroky v tomto cyklu jsou:

1. Vyvinout produkt.

2. Vyrobte to, otestujte na výrobní lince a v laboratořích.

Uveďte to na trh.

Otestujte si to v práci, zjistěte, co si o tom myslí spotřebitel, uživatel a proč to „nespotřebitelé“ nenašli.

A krok 4 samozřejmě vede k novému kroku 1: Přepracování produktu a cyklus začíná znovu.

Další příklad tohoto „cyklického myšlení“ přichází, když Deming diskutuje o svém prohlášení: „Zkušenost nic nenaučí, pokud se nenaučí teorií.“ „Zkušenost učí (umožňuje plánovat a předvídat) pouze tehdy, když ji použijeme k úpravě a pochopení teorie.“

Koncentrace na plánování je bezpochyby vlastnost, která odlišuje japonskou praxi od naší vlastní. Na straně 85 své knihy cituje Bill Scherkenbach z ledna (1985) vydání Automotive Industries:

"V typicky japonském světě se závod společnosti NUMMI ve Fremontu rozběhl extrémně pomalu." Prvních pár týdnů trvala celá linka jen hodinu nebo dvě denně. To pokračovalo po většinu dalších 6 až 10 měsíců před dosažením cílové úrovně produkce a po celou tuto dobu pokračovalo intenzivní školení.

A pak komentuje: „Mnoho lidí ve vedení by řeklo, že se jedná o příklad špatného podnikání, že se vším instalovaným zařízením by měli začít získávat návratnost svých investic.“

Nyní je úspěch závodu ve Fremontu, přinejmenším, upevněn.

Mluvil jsem s jedním z prodejců automobilů Nissan před časem o japonském způsobu podnikání a během toho se v našem rozhovoru objevil Demingův cyklus. Na konci rozhovoru obchodník řekl, že naše diskuse objasnila některé otázky v jeho hlavě, které ho roky překvapovaly. Předtím pracoval jako prodavač pro britská vozidla Leyland. Během této doby společnost Nissan neočekávaně začala skupovat všechna opotřebovaná subkompaktní auta, která mohla získat, včetně rozbitých, a poslala je do Japonska. Podle tohoto obchodníka nebyl počet dotyčných automobilů měřen v desítkách, ale v tisících. Nikdy nemohl pochopit, proč se to všechno stalo. Zeptal jsem se ho, co si myslí o Nissanu Micro, který vstoupil na trh asi 4 roky poté, co byla všechna ta stará auta exportována do Japonska. Věděl, že Micra je jedním z předních vozů ve své třídě. Teď také věděl, proč tomu tak je. Součástí procesu plánování byla podrobná analýza všech těchto odeslaných šarží.

1.6 Základní normy systému managementu kvality

Aplikace mezinárodní normy může organizace použít k prokázání své schopnosti splnit požadavky zákazníků na produkt nebo službu a k posouzení této schopnosti interními nebo externími stranami.

Zejména je třeba poznamenat, že požadavky na systém managementu kvality obsažené v této mezinárodní normě doplňují technické požadavky na produkt nebo službu.

Vývoj a implementace systému řízení kvality v konkrétní organizaci závisí na jejích vlastních potřebách, konkrétních cílech, poskytovaných produktech a / nebo službách, procesech a zavedených pracovních postupech. Není záměrem této mezinárodní normy zavádět jednotné systémy řízení kvality.

Rovněž je třeba poznamenat, že organizace není povinna měnit strukturu svého systému managementu kvality a / nebo svou dokumentaci, aby ji uvedla do souladu se strukturou této mezinárodní normy. Dokumentace systému managementu kvality organizace by měla být definována způsobem, který je vhodný pro její vlastní provoz.

Jakoukoli činnost nebo operaci, která přijme něco „dovnitř“ a promění to v něco „ven“, lze považovat za proces.

Téměř všechny činnosti a operace související s produkty a / nebo službami jsou procesy.

Aby organizace fungovaly, musí definovat a spravovat řadu vzájemně souvisejících procesů. „Výstup“ jednoho procesu bude často přímým „vstupem“ do dalšího procesu. Systematickou identifikaci a řízení různých procesů v organizaci, zejména vztah mezi těmito procesy, lze v řízení nazvat procesním přístupem nebo „procesním přístupem“.

Mezinárodní norma podporuje použití procedurálního přístupu při řízení organizace a jejích procesů a také ji považuje za způsob rychlé identifikace a implementace příležitostí ke zlepšení.

Základní požadavky na systém managementu kvality stanovené touto mezinárodní normou jsou koncepčně představeny na obr. 1 ve formě „procesního modelu“. Model graficky ukazuje integraci obsahu čtyř hlavních kapitol této mezinárodní normy - 5, 6, 7 a 8.

Účelem procedurálního modelu není podrobně odrážet procesy. Současně lze do tohoto modelu umístit všechny požadavky na systém managementu kvality k dosažení shody výrobků nebo služeb, proto je to model celého souboru procesů systému managementu kvality, je také schopen ukázat vztah mezi procesy.

Jako příklad procesů pro vytvoření produktu nebo poskytování služby model zdůrazňuje skutečnost, že zákazníci a další zúčastněné strany hrají významnou roli v procesu stanovení vstupních požadavků. Poté se řízení procesu aplikuje na všechny procesy nezbytné k vytvoření požadovaného produktu nebo poskytnutí požadované služby a ke kontrole „výstupu“.

Měření spokojenosti zákazníků a dalších zúčastněných stran se používá jako zpětná vazba k posouzení a uznání, že požadavky zákazníků byly splněny.

Postava: 7. Model procesu řízení kvality

Mezinárodní norma byla navržena tak, aby byla srovnatelná s ostatními mezinárodně uznávanými normami systému managementu. Dodržuje obecné zásady systémů managementu s normami, jako jsou ISO 14001 Systémy environmentálního managementu - Požadavky s návodem k použití. Navrhuje se, aby obecná ustanovení těchto dvou sérií norem (zcela nebo zčásti) mohla být implementována v organizaci obecně bez zbytečného zdvojování nebo vytváření situace, kdy by si stanovené požadavky navzájem odporovaly.

Tato mezinárodní norma neodkazuje ani nezahrnuje požadavky týkající se aspektů jiných systémů řízení, jako je environmentální management, management bezpečnosti a ochrany zdraví nebo finanční management. Různé systémy managementu však mohou mít společné požadavky a tato mezinárodní norma nevylučuje, aby organizace v budoucnu integrovala podobné části systémů managementu.

Požadavky na systém managementu kvality uvedené v této mezinárodní normě nebyly vyvinuty nezávisle na stávajících požadavcích na systém managementu. V některých případech je možné splnit tyto požadavky přizpůsobením dokumentace stávajícího systému správy. Použití různých cílů v systému řízení se však může lišit v závislosti na konkrétních cílech a různých zúčastněných stranách.

Organizace musí vytvořit a řídit procesy nezbytné k zajištění důvěry, že produkt nebo služba splní požadavky zákazníků. Jako způsob implementace a demonstrace zavedených procesů musí organizace zavést systém managementu kvality založený na požadavcích této mezinárodní normy. Organizace by měla zavést, udržovat a zlepšovat systém řízení kvality.

Organizace musí připravit postupy systému řízení kvality, které popisují procesy potřebné k zavedení systému řízení kvality. Rozsah a hloubku postupů by měly určovat faktory, jako je velikost a typ organizace, složitost a vzájemný vztah procesů, použité metody a kvalifikace a školení pracovníků zapojených do práce. Měly by zahrnovat:

Celosystémové postupy, které popisují činnosti potřebné k zavedení systému řízení kvality;

Postupy popisující posloupnost a vnitřní obsah procesů nezbytných k zajištění záruky, že produkt nebo služba splní stanovené požadavky;

Pokyny popisující operace a řízení procesu.

1.7 Úloha systému řízení kvality v činnostech moderních podniků

Ruské společnosti, bez ohledu na jejich velikost a obor činnosti, neustále čelí potřebě řešit obchodní problémy související se ziskovostí, kvalitou řízení, produktů a služeb, zlepšováním technologií a dosahováním udržitelného rozvoje.

Počet ruských podniků, které zavedly systémy řízení, každým rokem rychle roste.

Současně, pokud před několika lety lze certifikáty shody s mezinárodními normami ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18001: 2007, řady IMS nalézt výhradně v obřích podnicích, nyní se certifikace stále více dotýká malých a středních podniků.

Vývoj a implementace systémů managementu je proces, který vyžaduje zapojení předních odborníků společnosti. V závislosti na počtu zaměstnanců a složitosti procesů organizace může práce trvat od 6 měsíců do 1 roku (nebo více).

2. PROCESNÍ PŘÍSTUP

2.1 Koncept a podstata procesů

Procesy jsou nedílnou součástí našeho života: soudní spory, proces nepřetržitého lití, proces přirozeného výběru, metabolický proces, vzdělávací proces, proces prodeje, proces šíření atd. Výše uvedený seznam obsahuje procesy, které patří do zcela odlišných sfér života a poznání. Existují biologické, sociální, chemické, fyzikální, přírodní (přírodní) procesy, stejně jako umělé procesy vytvořené člověkem.

V této práci se budeme zajímat o procesy, které probíhají v organizacích, respektive v systémech managementu kvality organizací.

ISO 9000: 2000 definuje proces takto: proces je sada vzájemně souvisejících a interagujících aktivit, které transformují vstupy na výstupy:

Vstupy do procesu jsou obvykle výstupy z jiných procesů;

Procesy v organizaci jsou obvykle plánovány a prováděny za kontrolovaných podmínek s cílem přidat hodnotu;

Proces, při kterém je obtížné nebo ekonomicky nepraktické potvrdit shodu konečného produktu, se často označuje jako „speciální proces“.

Výše uvedená obecná definice zjevně nevyhovuje těm, kteří se podílejí na tvorbě, údržbě a zlepšování systémů řízení kvality založených na procesním přístupu.

Dokonce i ve staré verzi ISO 9000-1: 1994 byla podána poměrně jasná interpretace podstaty řízení kvality procesu. Řízení kvality se dosahuje plánováním, zajišťováním, řízením a zlepšováním každého procesu v procesní síti organizace. Formálně lze proces řídit dvěma směry:

Prostřednictvím struktury samotného procesu (konfigurace procesu);

Prostřednictvím kvality toků produktů a (nebo) informací plynoucích ve struktuře procesu (kvalita mechanismů transformace nebo přidávání hodnoty).

Pro účely efektivního řízení kvality nelze procesy považovat za jednoduché interakce činností. Taková zjednodušená reprezentace procesů jako paralelně sekvenčních akcí (tzv. Dvourozměrná nebo plochá reprezentace procesů) neumožňuje adekvátně budovat vztahy mezi procesy a jejich vstupy-výstupy, správně posoudit účinnost a efektivitu systému managementu kvality, provádět kvalitativní analýzu ztrát kvality, vytvářet mechanismy pro účinná nápravná a preventivní opatření zaměřená na soustavné zlepšování.

Důležitým rysem procesu je, že je zaměřen na zákazníka.

Procesy jakékoli organizace ve své podstatě mohou být tří typů:

Individuální, tj. procesy prováděné jednotlivými pracovníky;

Funkční nebo vertikální, odrážející činnosti struktury organizační jednotky;

Nefunkční nebo horizontální procesy (obchodní procesy), které horizontálně protínají aktivity organizace a představují soubor vzájemně souvisejících procesů, které zajišťují dosažení požadovaného výsledku v odpovídajících zájmech organizace.

2.2 Registry a mapy procesů

Jako identifikátory procesních znaků se v průběhu implementace vstupu na výstup používá účelná transformace a také „prostorová“ hierarchická struktura jeho prezentace.

Nejběžnějším modelem pro transformaci vstupu na výstup ve vědeckém výzkumu je funkce. Klasické formalizované vyjádření funkce (výslovně) v matematice

kde jsou argumenty funkce nebo vstupy do transformace; - skutečná funkce převodu nebo pravidla převodu na;

Výsledek funkce nebo výsledek transformace nebo výstup.

Pokud přeneseme koncept funkce v matematice na proces a korelováme jej s definicí procesu podle ISO 9000: 2000, pak lze tento výraz interpretovat takto: mít vstupy procesu „“, převést je na výstup „“ v souladu s transformačním pravidlem „“.

Postava: 8. Obecná struktura procesu

Jak vyplývá z obr. 8 lze obecnou strukturu procesu formálně představovat dvěma složkami:

Objekty - vstupy (), výstupy (), které odpovídají na otázku „co?“

Pravidla transformace funkcí (x1), která odpovídají na otázku „jak?“

Funkce je konkrétní model (reprezentace) procesu, který popisuje pravidla pro transformaci vstupů na výstup procesu. Jinými slovy, funkce popisuje, co a jak musí být provedeno v rámci procesu, aby výstup (produkt) splňoval předem stanovené požadavky.

Na rozdíl od matematické funkce musí funkce související s procesem definovat následující:

Jaké kategorie objektů by měly vstoupit do vstupu procesu a bez jakých kategorií a (nebo) konkrétních objektů není možné implementovat funkci?

Jakými pravidly a v jakých typech interakce vstupují různé kategorie objektů během implementace procesu?

Je zřejmé, že ze dvou identifikovaných komponent je funkce nejúplnějším znázorněním procesu, nepřímo zahrnujícím objekty. Proces (činnost, činnost, činnost, činnost atd.) Za účelem hodnocení, analýzy a zlepšování lze proto představovat ve formě modelu - funkce. Funkce funguje jako jednotný stavební blok, ze kterého je sestaven proces a jeho komponenty.

Pro jednotnost vnímání složitého procesu a usnadnění jeho analýzy by „funkce“ na všech úrovních hierarchie měly patřit do stejné třídy, tzn. mají stejnou sadu vlastností.

PRAKTICKÁ ČÁST

... APLIKACE SYSTÉMU ŘÍZENÍ KVALITY NA PŘÍKLADU DORGMASH LLP

3.1 Popis společnosti

Společnost LLP „Dormash“ byla uspořádána 24. července 1998 na základě bývalého výrobního sdružení „Remdortekhnika“, které se specializovalo na generální opravy těžkých silničních zařízení a výrobu vagónů.

V současné době společnost zaměstnává 170 vysoce kvalifikovaných odborníků s praxí až 30 let.

LLP „Dormash“ je laureátem mezinárodního ocenění Badge of Honor „Leaders of National Economies“ mezi zeměmi SNS a v roce 2008 obdržela certifikát shody systému managementu kvality ISO 9001. „Dormash“ se účastní mezinárodních a národních výstav za účelem uzavření dohod o partnerství se zahraničními a kazašskými zemědělští výrobci, silniční a železniční podniky.

3.2 Poslání společnosti

1. Veřejnost - přínos organizace pro veřejné záležitosti a řešení některých veřejných záležitostí a problémů.

2. Spotřebitel - uspokojování konkrétních potřeb svých zákazníků. S přihlédnutím k požadavkům dodavatelů a partnerů.

Organizační nebo administrativně-teritoriální - splňující potřeby konkrétního organizačního systému, jehož součástí je tato společnost.

Komerční - dodržování podmínek stabilního rozvoje společnosti, mimo jiné prostřednictvím uspokojování konkrétních požadavků účastníků a spoluvlastníků společnosti.

Zvyšování loajality zaměstnanců společnosti prostřednictvím různých motivačních nástrojů.

3.3 Hlavní činnosti

Hlavními produkty závodu jsou stále mobilní budovy (kočárky) pro stavební, obytné a kancelářské účely a lovecké chaty. Topení, osvětlení, zásobování vodou, koupelny i nábytek v mobilních budovách jsou dokončovány podle přání zákazníka.

Společnost Dormash LLP vyrábí stožárové kladkostroje, míchačky betonu (100 litrů, 250 litrů), zdvihací zařízení (koncové smyčky, smyčkové smyčky), nestandardní výtahové zařízení, stroje na čištění zrna, ale i náhradní díly a motory pro zemědělské stroje, montuje a upravuje vážící zařízení, staví čerpací stanici nejen pro své vlastní potřeby, ale také pro zákazníky třetích stran.

Dormash LLP provádí generální opravy hydraulického převodu UGP-230 (u dieselových lokomotiv TGK-2 a Drezin DGKU); Kontrolní bod K-700, „Enisey“; hydraulické posilovače K-700, MTZ-80, T-40, ZIL-130, KamAZ; dávkovací čerpadla; zubová hydraulická čerpadla; axiální pístová hydraulická čerpadla; hydraulické ventily; axiální pístové hydromotory; spouštěcí motory; vzduchové kompresory pro motorová vozidla; asynchronní elektrické motory; svařovací transformátory; svařovací generátory (diodové).

Existují licence pro všechny typy zboží a služeb produkovaných společností Dormash LLP.

3.4 Popis oddělení řízení kvality

Systém managementu kvality společnosti Dormash LLP byl vyvinut a implementován v souladu s požadavky STRK ISO 9001-2001. QMS je zaměřen na dosažení cílů definovaných politikou kvality společnosti. QMS je organizován takovým způsobem, že ve všech fázích životního cyklu a fázích výroby produktů nebo poskytování služeb:

Předcházet (předcházet) možnosti nesrovnalostí ve výrobě produktů;

Zajistit identifikaci všech nesrovnalostí v procesech a samotném QMS;

Zajistit rychlou identifikaci důvodů vzniku nesrovnalostí;

Zajistit neustálé zlepšování kvality odvedené práce, zlepšování QMS a jejích procesů.

QMS společnosti Dormash LLP zavádí sled a interakci řídících procesů, poskytování zdrojů, procesů životního cyklu pro výrobu produktů nebo poskytování služeb a procesů měření.

Ve 3. až 4. čtvrtletí roku 2009 byly dokumenty QMS revidovány a revidovány. Činnosti zaměstnanců LLP, ovlivňující ukazatele kvality výrobků nebo služeb, jsou prováděny na základě dokumentovaných postupů QMS (RK, dokumentované postupy, popis práce a práce, předpisy na útvarech).

Cíle kvality stanoví LLP a podrobně stanoví oddělení. Jsou měřitelné a v souladu s politikou kvality LLP. Správa dokumentace se provádí s cílem včas poskytnout jednotkám LLP potřebnou aktualizovanou dokumentaci a informace.

Pro potvrzení souladu QMS se stanovenými požadavky a účinnosti QMS zavedla LLP postup pro správu záznamů. Realizace personální politiky je zaměřena na neustálé zvyšování kvalifikace zaměstnanců, jejich zájmu o výsledky práce. Strategický cíl LLP v oblasti kvality má významné místo v plánech dlouhodobého rozvoje.

Roční plány výkonu zahrnují aktuální cíle kvality. Na základě stanovených kvalitativních cílů je vypracován roční plán využívání zdrojů. Poskytnuté údaje o kvalitě jsou analyzovány. S cílem přilákat spotřebitele pracuje LLP na studiu jejich potřeb a očekávání.

Neustále pracujeme na studiu trhu výroby produktů a kvality služeb a analyzujeme trendy v jeho vývoji, abychom předvídali požadavky spotřebitelů.

LLP také definovala interní dodavatele a spotřebitele, jejichž vztahy jsou založeny na stejných principech jako u externích spotřebitelů.

Politika a cíle LLP jsou vyvíjeny s přihlédnutím k výsledkům těchto prací. Na základě politiky jakosti v každé divizi jsou stanoveny určité cíle pro kvalitu vyráběných produktů nebo pro služby poskytované touto divizí. Dosažení těchto cílů vede k implementaci politiky kvality LLP. Plánování QMS je nedílnou součástí celkového plánování aktivit LLP.

K udržení QMS v provozuschopném stavu a zajištění úrovně kvality výroby produktů nebo poskytování služeb jsou stanoveny požadavky na lidské zdroje, infrastrukturu a výrobu. Pracovníci LLP jsou stanovováni v závislosti na objemu provedených prací s přihlédnutím k zajištění požadované kvality výroby výrobků nebo poskytování služeb. Pro každou divizi jsou stanoveny normy pro používání spotřebního materiálu (v závislosti na typech a objemu prováděných prací). Každá divize podniku vede záznamy o přijatých zdrojích, jejich stavu a využití.

V zájmu zajištění požadované kvality výroby výrobků nebo poskytování služeb probíhají práce na školení kvalifikovaných a kompetentních specialistů.

Při vypracovávání příslušných plánů se každoročně stanoví potřeba LLP pro odborníky s určitou kvalifikací, potřeba personálu absolvovat určitý typ školení.

Pro zvýšení efektivity personálu vyvinul management LLP motivační mechanismus. Motivace je založena na principu poskytovat zaměstnancům LLP příležitosti k dosažení osobních cílů prostřednictvím svědomitého přístupu k práci.

Vytvářeny, neustále udržovány a zlepšovány podmínky pro běžnou práci personálu - hygienické a hygienické podmínky, bezpečnostní požadavky, ochrana práce atd.

Zaměstnanci LLP mají k dispozici dokumentační fond, který je vybaven potřebnými normami a další regulační a metodickou dokumentací.

Efektivitu personálu zajišťují pracovní pracovní podmínky výroby, které splňují požadavky systému norem bezpečnosti práce a hygienických norem a předpisů.

3.5 Politika společnosti Dorgmash LLP v oblasti kvality

Systém jakosti společnosti Dormash LLP je založen na dlouhodobé strategii neustálého zlepšování kvality výrobků a služeb a je zaměřen na důsledné dodržování požadavků zákazníka na výrobky společnosti. Tato politika je přijata za účelem vytvoření důvěry spotřebitelů v produkty LLP a pocitu uspokojení z jejich používání.

Klíčem k úspěšné implementaci politiky Dormash LLP v oblasti kvality je jasná definice a konzistence činností všech služeb divizí a zaměstnanců, jejich zaměření na úplné a nejúčinnější provádění úkolů, které jim byly svěřeny v zájmu podniku, pochopení každého zaměstnance, že úspěšná práce je základem jejich blahobyt.

Efektivní fungování a rozvoj systému managementu kvality (QMS) společnosti Dormash LLP je zajištěn jeho interakcí se všemi typy činností podniku a je založen na následujících základních ustanoveních:

Vedení personální politiky zaměřené na neustálé zvyšování kvalifikace zaměstnanců, jejich zájmu o výsledky práce;

Zlepšení řízení pomocí moderních metod a informačních technologií;

Racionální využití všech zdrojů společnosti.

.6 Hodnocení účinnosti aplikace systému managementu kvality v činnostech společnosti Dorgmash LLP

Po prostudování relativně velkého množství materiálu k tomuto tématu můžeme vyvodit určité závěry, a to, že podle názoru mnoha ekonomů, manažerů a dalších osob přímo zapojených do podnikových procesů, dnes v náročném konkurenčním prostředí, bude zavedení systému řízení kvality na založený na ISO 9000 je nezbytným prvkem.

Můj názor se liší mezi skutečností, že se jedná o skutečnou potřebu jakékoli organizace, skutečností, že pro ruské podniky je to jen pocta módě, která, jak každý ví, přichází, odchází a po určité době se znovu vrací, a skutečností, že je na trhu ekonomika, kdy každý podnikatel, manažer, specialista hledá volné místo, které může být skutečně naplněno svými znalostmi v oboru, a v tomto případě se jedná o „řízení kvality“.

Výše uvedené tvrzení mírně vysvětlím a porovnám s předmětem studia této práce v kurzu - s LLP „Dorgmash“

Skutečná potřeba kurzu má následující význam: ve strategickém plánování jakékoli organizace by měly být sledovány dva hlavní cíle, kterými jsou stabilizace a neustálý rozvoj, zde je vhodné připomenout studovanou teorii vrcholu a mrtvé pyramidy, jejím dodržováním můžete dosáhnout úspěchu v podnikání, vytvořit konkurenční výhodu, abyste to dokázali udržujte a získávejte stabilní zisk z toho a neustále opakujte tento cyklus, nikdy se nezastavujte na tom, čeho bylo dosaženo.

Před několika lety představoval zavedený systém řízení kvality podle mého názoru konkurenční výhodu, protože podobných společností nebylo tolik a navzdory velkým rozdílům v kvalitě byly výrobky s certifikací ISO konkurenceschopnější, a tedy i dražší. Potvrzením toho je možné analyzovat aktivity podniku LLP "Dorgmash", který má zaveden systém řízení kvality založený na ISO 9000, a zisk organizace se zvýšil v důsledku vytlačování již nekonkurenceschopných soupeřů z dobytého trhu. Dnes certifikát ISO, který prošel cestou za dvacet let, již není inovací, ale přesto jej považuji za nezbytný spolu s takovými dokumenty, jako jsou například stanovy / stanovy, roční výkaz zisku a ztráty a další.

Konečnou myšlenku, že jde pouze o zisk, převod peněz z jedné osoby na druhou, lze potvrdit následujícím: v Rusku, doslova za krátkou dobu, vzniklo více než 1000 poradenských organizací zabývajících se certifikací podniků.

Bylo vytvořeno neuvěřitelné množství nových pracovních míst, což je nepochybně přínosem pro rozvoj ekonomiky země jako celku, ale nejedná se pouze o relativně levnou pracovní sílu, ale o vysoce kvalifikovaný personál vyžadující za svou práci odpovídající odměnu.

A tato platba pochází z finančních zdrojů výrobních podniků, které převádějí tyto náklady na náklady na výrobky / služby, a v důsledku toho nakonec všechny náklady hradí spotřebitel. Zde je takový vztah, který není pro nás kupující zcela příjemný.

Obecně lze shrnout plánování systému managementu kvality ve společnosti Dorgmash LLP, takže můžeme říci, že podnik je podle mého názoru „špičkový“, protože po zavedení systému managementu kvality založeného na ISO 9000 a zachycení velkého výklenku v nabídce tohoto typu produktu se zastavil ve svém vývoji, nadále se točí, což je přiváděno k dalším průlomům zavedením a vývojem integrovaného systému řízení kvality. Příslušné vedení podniku chápe, že popularita tohoto certifikátu je na cestě, protože ekologie a bezpečnost jsou nedílnou součástí vysoce kvalitních produktů, což zvyšuje image a pověst organizace.

3.7 Doporučení pro další aplikaci systému managementu kvality ve společnosti Dorgmash LLP

Na základě studovaného materiálu lze učinit následující doporučení

Tabulka 1. Cíle kvality a způsob, jak jich dosáhnout

Politika		Způsoby dosažení cíle
Zavádění a údržba systému kvality v podniku, který splňuje mezinárodní normu ISO 9001.	Udržování souladu s QMS LLP. Příprava na kontrolu souladu QMS s ST RK ISO 9001-2001.	Dokončení a revize dokumentů QMS Provedení interního auditu v LLP
Provádění personální politiky zaměřené na neustálý profesionální rozvoj zaměstnanců, jejich zájem o výsledky práce.	1. Zvýšená spokojenost zaměstnanců; 2. Zajištění nezbytné způsobilosti personálu.	1. udržování mzdového fondu na úrovni roku 2009; 2. Provádění školení zaměstnanců.
Soulad s požadavky zákazníků na produkty LLP.	1. Průzkum trhu; 2. Identifikace požadavků zákazníka.	1. Uzavření dlouhodobých spotřebitelských smluv 2. Zpráva o analýze trhu 3. Provádění zákaznických průzkumů spokojenosti s kvalitou produktu.
Zvažte kvalitu produktu.	Posílit kontrolu nad vyráběnými výrobky v procesu jejich výroby.	Vypracujte plány pro komplexní kontrolu kvality produktů.
Udržovat příznivé morální a psychologické klima v LLP.	Rozvoj sociální politiky podniku.	Zvýšená pozornost personálu.
Poskytněte jednotkám zdroje a pracovní podmínky.	1. Zlepšení informací; 2. Zvýšení objemů výroby; 3. Zavádění nových technologií.	1. zvýšit objem výroby a služeb do roku 2012 o 10%; 2. Aktualizace počítačového parku o 20%.

ZÁVĚR

Moderní podnikání funguje v neustále se měnícím externím prostředí. Neustále se objevují nové požadavky na podnikání, v této práci byly zohledněny takové koncepty, jako je systém řízení kvality v podniku, byly podrobněji studovány teoretické základy tohoto tématu, byly analyzovány činnosti spojené s implementací systému řízení kvality v podniku Dorgmash LLP, jeho strategické a taktické plány. Osobní názory, návrhy a doporučení byly vyjádřeny z tvůrčího a kritického hlediska.

Na základě slov slavného rčení: „kvantita se mění v kvalitu“ je implementace systému managementu kvality na základě ISO 9000 nezbytným úkolem každého podniku. Lidé, navzdory relativně nedávné fázi spojené s velitelsko-správní ekonomikou a s ní všechny nenáviděné kupóny, bohužel, již dokázali dostatek sortimentu a množství. Nyní každý člověk, který si váží sebe sama, oceňuje kvalitu produktů a je dokonce připraven za ni platit.

Na závěr této práce je třeba poznamenat, že v blízké budoucnosti Rusko vstoupí do WTO a jedním z hlavních kritérií účasti v mezinárodním obchodu bude dostupnost certifikátu ISO 9000. Všechny podniky, které chtějí vyvíjet a chtějí, aby jejich výrobky byly v poptávce, by o tom měly přemýšlet. nejen na ruském trhu zboží a služeb, ale také prorazit na světový trh. Mělo by to být také výsadou samotného státu, politika státu by měla podporovat tento rozvojový program.

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ

1. Borovkov P. Ideologie procesního přístupu a technika popisu podnikových procesů // Příručka ekonoma. - 2007. - č. 9 (51). - S. 45-49.

2. Vladimirtsev A.V., Martsynkovsky A.V., Shekhanov Yu.F. Systémy řízení kvality a procesní přístup // Metody řízení kvality. - 2001. - č. 2. - S. 4-7.

Volchkov S.A., Balakhonova I.V. Neustálé zlepšování podnikových procesů na základě standardů ERP a řady ISO 9000 // Metody řízení kvality. - 2001. - č. 2. - S. 17-22.

Gladkov V. Řízení kvality: procesní přístup // Problémy teorie a praxe managementu. - 2008. - č. 10. - S. 100-106.

Grebnev E.T., Kandrashina E.A., Heinze H. Babenkov D.N. Procesně orientované řízení // Management v Rusku a v zahraničí. - 2003. - č. 1. - S. 3-18.

Ershov. A.K. Kontrola kvality. - M.: Logos, 2008 .-- 288 s.

A.P. Kuzněcov Metodika interního auditu systému managementu kvality // Řízení společnosti. - 2007. - č. 12. - S. 9-12.

Mironov M.G. Kontrola kvality. - M.: Prospect, 2006.-206s.

Mikheeva E.N., Seroshtan M.V. Kontrola kvality. - M.: Dashkov a spol., 2009.

Lifits I.M. Základy standardizace, metrologie a řízení kvality zboží. - M.: Ekonomie, 2003.

Serenkov P.S. Metody řízení kvality. Metodika popisu sítě procesů, BNTU 2006.

Evans. D. Řízení kvality. - M.: Unity-Dana, 2007.-703s.

1. Úvod

Dnes není třeba hovořit o důležitosti zavádění systémů řízení kvality v průmyslových podnicích. To vám umožní vytvořit řadu konkurenčních výhod, a to jak na domácím, tak na zahraničním trhu. Jako jeden z předních průmyslových odvětví nemůže metalurgie opomenout požadavky trhu. Většina metalurgických podniků již úspěšně implementovala integrované systémy řízení kvality a nyní je neustále zdokonaluje.

Vlastnosti systémů managementu kvality v metalurgických podnicích jsou do značné míry způsobeny specifiky výroby. Úspěšné fungování systémů managementu kvality v metalurgických podnicích umožňuje vyrábět vysoce kvalitní výrobky. Hodnota kvality kovových výrobků určuje kvalitu výrobků v souvisejících odvětvích, zejména ve strojírenství. Zavádění systémů řízení kvality v podnicích pomáhá zefektivnit práci, snížit náklady, zvýšit efektivitu a kvalitu produktu “

V této eseji se zaměříme na systémy managementu kvality v podnicích s metalurgií železa. Zdá se mi, že by nebylo vhodné uvažovat v rámci této problematiky o hutnictví neželezných kovů v jedné práci kvůli mnoha subsektorům hutnictví neželezných kovů, z nichž každý má své vlastní specifické QMS, vzhledem ke zvláštnostem technologického procesu.

2. Metalurgie a výhody certifikátu pro QMS

Více než 12 tisíc ruských společností je považováno za úspěšné a jen něco málo přes tisíc z nich má dnes certifikáty o souladu s řadou ISO 9000, lze si představit vyhlídky na trh kvalitních služeb. Většina z nich je certifikována v domácím systému GOST R, to znamená, že nemají autoritativní, uznávaný nejen na domácích trzích, mezinárodní certifikát.

3. Vlastnosti produktu

Celý sortiment podniku musí odpovídat GOST, ukazatele kvality kovů a výrobků z nich jsou zcela specifické. Státní normy regulují nejen kvalitu kovů, ale také různé parametry výrobků. Například GOST 1435-99 ukládá požadavky na výrobu tyčí, pásů a svitků z nelegované nástrojové oceli ve vztahu k základní konstrukci, indikátorům kvality a postupu její kontroly, požadavkům na přepravu a skladování. Samostatné skupiny produktů jsou regulovány samostatnými GOST

Rozvoj moderního podnikání, zejména podnikání zaměřeného na mezinárodní trh, není možný bez vývoje a implementace systému managementu kvality, který splňuje požadavky řady ISO 9000.

To je způsobeno rostoucími požadavky na produkty od kupujících, rozsáhlými integračními procesy. Zejména přistoupení Ruska k WTO nevyhnutelně povede domácí podnikatele k používání mezinárodních standardů v oblasti zajišťování kvality výrobků a poskytování služeb, jejichž cílem je především zajistit jednotná pravidla hry a v důsledku toho rovné podmínky na evropském trhu pro všechny producenty komodit.

V tomto ohledu má rozvoj systému managementu kvality a jeho certifikace, získání mezinárodního certifikátu potvrzujícího shodu systému s požadavky normy ISO 9001: 2000, zásadní význam pro ruské podniky usilující o<на равных> konkurovat západním společnostem.

Jednou z nejdůležitějších výhod mezinárodní normy ISO 9001: 2000 je její zaměření na<процессное> řízení výkonu a systémový přístup k zabezpečování kvality.

aplikace<процессно-ориентированного подхода> umožňuje revidovat základy podnikové správy. Stávající vertikální hierarchická struktura řízení ve většině průmyslových podniků obsahuje<искусственные> bariéry mezi odděleními. Výsledkem práce konstrukčních a technologických oddělení je například soubor konstrukční a technologické dokumentace (výkresy, směrovací a provozní mapy).

Současně postupy pro koordinaci parametrů stanovených projektantem, provádění změn v regulační a technické dokumentaci atd. jsou složité a poměrně zdlouhavé. Vysvětlení je nedostatek společných cílů, odpovědnost za celkový výsledek. Zaměstnanci jsou zpravidla po dokončení úkolu a hlášení výsledku, tak nějak<выпадают> z dalšího výrobního procesu, tj. nastane situace -<сделал продукт, передал его соседу, а что он с ним будет делать дальше, меня не касается>... Takový systém při budování interakce jednotek je neúčinný.

Dalším důležitým problémem podniků je nedostatek<обратной связи> ve fázích výrobního cyklu. Neformalizované způsoby interakce mezi odděleními a jednotlivými zaměstnanci, například při zjišťování příčin závad, provádění jakýchkoli změn, revizí produktů, zvyšování načasování výrobního cyklu, protože většina času se věnuje koordinaci vznikajících problémů mezi účastníky a také rozvoji<с нуля> způsoby řešení problému.

Restrukturalizace činností podniku pomocí procesů (soubor vzájemně souvisejících a vzájemně se ovlivňujících činností, které transformují vstupy na výstupy - ISO 9000: 2000) umožní vymezit oblasti odpovědnosti mezi odděleními, zajistí zaměření na dosažení výsledku všech účastníků výrobního procesu.

Funkce aplikace<процессного подхода> v projekčních organizacích specializujících se na provádění stavebních a instalačních prací je relativní snadnost implementace. Systém řízení v těchto organizacích je horizontální hierarchická struktura. U tohoto schématu je absence vodorovných překážek způsobena jedinou odpovědností za výkon práce v zařízení projektovým manažerem, jehož odpovědnosti zahrnují řízení činností, a to od fáze vypracování obchodního návrhu, vypracování technických specifikací, projektové dokumentace až po uvedení do provozu a uvedení zařízení do provozu u zákazníka.

Všechny záležitosti související se vztahem se zákazníkem v procesu provádění prací na stavbě (provádění změn v projektové dokumentaci, řešení problémů souvisejících s organizací práce na stavbě atd.) Jsou také přiřazeny vedoucímu projektu. Přímo se zajímá (zpravidla jako procento z výše mezního příjmu podle smlouvy) o koordinaci akcí všech zaměstnanců účastnících se projektu, což zajišťuje rychlé řešení všech problémů vznikajících v průběhu práce na projektu.

Konzistence přístupu v oblasti zajišťování kvality stanovená normou ISO 9001: 2000 ovlivňuje nejdůležitější fáze životního cyklu produktu, jako je plánování, konstrukční práce, výroba produktu a servis.

To může také zahrnovat zdrojovou podporu výrobního procesu (požadavky na infrastrukturu a výrobní prostředí) a co je nejdůležitější, orientaci podniku na neustálé zlepšování kvality produktu a fungování systému managementu jakosti jako celku. Implementace nástrojů obsažených v požadavcích normy ISO 9001: 2000 umožní podniku dosáhnout jiné, vyšší úrovně kvality v otázkách managementu, vytvořit ucelený systém zaměřený na efektivní fungování výroby, na její neustálé zlepšování.

Praxe zavádění systémů řízení kvality (QMS) v strojírenských podnicích v regionu Samara ukázala absenci hmatatelného výsledku z jejího fungování.

To se často vysvětluje skutečností, že implementace QMS probíhá formálně, bez řádného pochopení potřeb pro změnu forem podnikání, zlepšení výrobního procesu, nábor a školení personálu atd. Rozvoj systému řízení kvality zpravidla vyžaduje, aby podnik získal další konkurenční výhody (například (účastí ve výběrových řízeních), spíše než reorganizace vlastních činností zajišťování kvality.

Vedení podniků si toho zároveň není vždy vědomo<готовности> k implementaci QMS, tj. k úkolům řešeným v rámci vytvořeného systému managementu kvality. To se týká především oblastí, jako jsou:

vývoj výrobního procesu (k dosažení vysoké opakovatelnosti všech operací);

vývoj vlastního systému pro správu dokumentů (používání jednotných šablon a forem organizačních a administrativních dokumentů nezbytných k zohlednění implementace výrobního procesu a cyklu řízení);

zlepšení organizační struktury podniku na základě úkolů stanovených vlastníky (vrcholový management);

vyjasnění oblastí odpovědnosti divizí společnosti.

Zaměření normy ISO 9001: 2000 pouze na řízení kvality výrobků by nemělo být zavádějící.

Faktem je, že samotný systém má složitou povahu (pokrývá vnější i vnitřní prostředí společnosti), což nám umožňuje s jistou jistotou deklarovat složitost kritérií a nástrojů stanovených normou, které umožňují efektivně řešit úkoly stanovené pro podnik.

Další nespornou výhodou systému managementu kvality je jeho<адаптивность> do stávajícího systému toku dokumentů v podniku.

Hierarchie dokumentace navržená normou ISO 9001: 2000 umožňuje integrovat do systému řízení kvality veškerou organizační a administrativní a regulační a technickou dokumentaci (trasu, provozní mapy, mapy skic, výkresy atd.) Podniku, jakož i regulační dokumentaci externích zdrojů ( GOST, OST, SNiPs). Tato hierarchie může zahrnovat dokumentaci systému environmentálního managementu založenou na požadavcích řady ISO 14000, dokumentaci rozpočtového řízení atd.

Závěrem bych chtěl zdůraznit, že používání systémů managementu kvality, které splňují požadavky mezinárodní normy ISO 9001: 2000, se v ruských podnicích stává<правилом хорошего тона>, tj. nezbytný nástroj v přístupu k řešení problémů v oblasti zabezpečování jakosti výrobků, záruka schopnosti zajistit stabilitu a neustálé zlepšování jeho kvality.

Vlastnosti QMS ve strojírenství

Je známo, že norma GOST R ISO 9001 stanoví pouze minimální obecné požadavky na systémy managementu kvality, které jsou univerzální pro jakýkoli typ organizace bez ohledu na obor činnosti. A je zcela zřejmé, že se jedná o nezbytné, ale absolutně nedostatečné požadavky na efektivní fungování systému managementu kvality v podniku v konkrétním odvětví. Je nemožné vyvinout a implementovat efektivní QMS bez zohlednění integračních schopností podniku, specifik jeho kupujících a zákazníků, vlastností kritérií stanovených v konkrétním odvětví pro kvalitu produktu.

Kromě toho se politika kvality může významně měnit v závislosti na současném ekonomickém vývoji regionu nebo světové ekonomiky jako celku.

V podmínkách stabilního rozvoje nebo ekonomického růstu je tedy vhodné aktivně provádět vědecký výzkum, rozvíjet slibné projekty, zavádět pokročilé technologie za účelem zvýšení konkurenceschopnosti produktů na prodejních trzích. V dobách krize, s poklesem výroby, v politice jakosti, je nejrozumnější uvažovat o udržení dosažené úrovně výroby při zachování kvality a zavedení technologií pro úsporu zdrojů a energie.

Sledování účinnosti systému managementu kvality ve strojírenských podnicích velmi úzce souvisí s kontrolou kvality výrobků a kontrolou bezpečnostních charakteristik stanovených státními regulačními akty. Seznam kontrolovaných parametrů QMS ve strojírenských podnicích lze proto rozdělit do dvou skupin.

Kontrola kvality produktu

Kontrola kvality výrobků zahrnuje jak kontrolu fyzikálních, chemických, ergonomických vlastností výrobků, tak i přejímku, periodické, typické, náhodné zkoušky během sériové výroby, analýzu poruch, poskytování záručního a pozáručního servisu pro strojírenské výrobky. Hlavními objekty kontroly jsou následující procesy:

kontrola designu,

vstupní kontrola materiálů a součástí,

kontrola stavu technologického zařízení,

provozní kontrola během výroby,

aktivní ovládání zařízeními zabudovanými do technologického zařízení,

přejímací kontrola hotových výrobků,

kontrola instalace a dozor nad provozem v zařízeních.

Hlavním cílem zavedení systému kvality je zvýšení spokojenosti zákazníků ve spolupráci se společností.

Systém jakosti reguluje a řídí celý proces interakce mezi společností a spotřebitelem, od prvního volání do kanceláře společnosti až po proces služby.

Zvláštní pozornost je věnována pravidelné práci se stížnostmi zákazníků a hodnocení spokojenosti zákazníků s kvalitou práce specialistů.

Systém kvality a školení personálu

Profesionalita zaměstnanců je hlavní podmínkou kvalitní práce. Školení a certifikace zaměstnanců je proto jednou z ústředních součástí systému kvality.

Certifikát systému managementu kvality poskytuje organizacím následující konkurenční výhody:

Zvýšení šance na výhru při účasti v nabídkových řízeních, soutěžích i při uzavírání interních i externích smluv; Zvýšený prodej produktů;

Formování veřejného mínění o silné a stabilní pozici organizace na trhu a v důsledku toho podpora při formování portfolia objednávek;

Zvýšená důvěra ze strany investičních společností, zvýšená investiční podpora rozvoje kapacit a zlepšování výrobních procesů; Zvýšená důvěra pojišťovacích společností při uzavírání příslušných smluv s pojišťovací organizací;

Zvýšení důvěry ze strany právnických firem v právní ochranu zájmů organizace v případě jakýchkoli nároků od spotřebitelů;

Zlepšení kvality produktu.

Zlepšení efektivity výroby a snížení nákladů; Zlepšení ovladatelnosti organizace prostřednictvím přísného rozdělení odpovědnosti při provádění postupů;

Zvýšená motivace zaměstnanců k dosažení konečných výsledků;

Zajištění transparentnosti interních procesů;

Snižování nákladů na opravu manželství.

Metalurgický komplex je vzájemně závislou kombinací následujících technologických procesů:

Těžba a příprava surovin ke zpracování (těžba, zahušťování, aglomerace, získávání potřebných koncentrátů atd.);

Metalurgická redistribuce je hlavní technologický proces získávání litiny, oceli, válcovaných železných a neželezných kovů, trubek atd.;

Výroba slitin;

Likvidace odpadu z hlavní výroby a získávání různých druhů výrobků z nich

V závislosti na kombinaci těchto technologických procesů se v metalurgickém komplexu rozlišují následující typy výroby. Celocyklová výroba, kterou zpravidla představují továrny, ve kterých všechny výše uvedené etapy technologického procesu fungují současně. Neúplným výrobním cyklem je podnik, ve kterém nejsou prováděny všechny fáze technologického procesu. Hutní komplex je základem průmyslu; je základem strojírenství, které společně s průmyslem elektrické energie a chemickým průmyslem zajišťuje rozvoj vědeckého a technologického pokroku ve všech vazbách národního hospodářství. Metalurgie je jedním ze základních odvětví národního hospodářství a vyznačuje se vysokou hmotnou a kapitálovou náročností výroby.

Stav a vývoj hutního průmyslu v konečném důsledku určují úroveň vědeckého a technologického pokroku ve všech odvětvích národního hospodářství. Metalurgický komplex se vyznačuje koncentrací a kombinací výroby. Specifičností metalurgického komplexu je rozsah výroby nesrovnatelný s jinými průmyslovými odvětvími a složitost technologického cyklu.Faktor dopravy hraje významnou roli v umístění metalurgických podniků. Zohlednění environmentálního faktoru při lokalizaci metalurgické výroby je objektivní nutností ve vývoji společnosti.

Vlastnosti produktu

Metalurgie je jedním z průmyslových odvětví orientovaných na export. Již v roce 2004. byly zavedeny systémy řízení kvality v souladu s normami ISO 9001: 2000, ISO 14001 a dalšími normami. Hutní podniky zavádějí integrované systémy řízení kvality. Většina výrobků z metalurgického průmyslu je dodávána na zahraniční trh, hodnocena a nakupována zahraničními spotřebiteli a vyžaduje soulad nejen s ruskými normami, ale také s mezinárodními.

- je nedílnou součástí celkového systému řízení podniku, který musí zajistit stabilitu kvality produktů nebo služeb a zvýšit spokojenost zákazníků. Metodicky je QMS systém obchodních procesů postavený na základě modelu řízení procesů a zaměřený na řízení kvality produktu nebo služby organizace.

Zanechte žádost o bezplatnou konzultaci

Co je to kvalita? Odborníci na moderní management zvažují koncept kvality ve čtyřech aspektech, které odrážejí vývoj definice kvality s rozvojem nejen výrobních technologií, ale také vědy o managementu.
Před půl stoletím považoval civilizovaný svět produkt za vysoce kvalitní, pokud splňuje normy. Postupem času se ukázalo, že to nestačí. Poté k definici kvality přidali, že produkt musí odpovídat spotřebě, tj. pokud produkt splňuje normy, ale spotřebitel jej nepotřebuje, nemá vysokou kvalitu. Poté v 80. letech dospěli k závěru, že produkt nelze nazvat kvalitou, pokud jej nelze použít. Kvalita musí odpovídat aplikaci. A konečně v našich dnech produkt se nazývá kvalitapokud kromě výše uvedeného splňuje očekávané potřeby spotřebitele. Zboží a služby vyrábějí podniky, aby uspokojily potřeby spotřebitelů. Tyto potřeby a očekávání výrobce musí být formulovány v jasně definovaných požadavcích - specifikacích. Specifikace - nedílnou součástí technických specifikací. Pokud tedy není podnikový systém pro správu laděn v souladu s standardy QMS, pak technické podmínky často nemohou poskytnout kvalitu v moderním smyslu.

Co QMS dává spotřebiteli? Především důvěra, že se výrobce zaměřuje na neustálé zlepšování kvality a uspokojování svých potřeb a očekávání. Formální potvrzení, že podnik skutečně implementoval systém řízení kvality a splňuje mezinárodní standardy certifikát systému managementuvydané nezávislým certifikačním orgánem.

Co dá zavedení systému řízení kvality v podniku?
• zdroje podniku jsou zaměřeny na plnění potřeb a očekávání spotřebitelů;
• optimalizace probíhá v řídicím systému;
• po obdržení certifikátu ISO 9001 má společnost větší šanci stát se preferovaným dodavatelem pro velké mezinárodní společnosti;
• se správnou implementací QMS se zvyšuje konkurenceschopnost na trhu.