Sifatni boshqarish g'oyalarini ishlab chiqish xodimlarni boshqarish samaradorligi va samaradorligi muammosiga yangicha qarashga imkon beradi, chunki mahsulot sifati birinchi navbatda xodimlarning faoliyatiga, ularning kasbiy bilim va ko'nikmalariga, mas'uliyat va mehnat motivatsiyasiga va boshqalarga bog'liq. Xodimlarni boshqarish sifati deganda tashkilotning umumiy boshqaruv tizimiga kiritilgan, o'z oldiga qo'ygan maqsadlariga erishish imkonini beradigan samarali va samarali xodimlarni boshqarish tizimini tushunamiz. Xodimlar ishining sifati faoliyatning yakuniy natijasi - tayyor mahsulot, xizmat, jarayonning bir qismi va boshqalarda namoyon bo'ladi. Bu, birinchi navbatda, xodimning kasbiy mahoratiga, uning muayyan ishlab chiqarish va iqtisodiy sharoitlarda ishlashga bo'lgan motivatsiyasi darajasiga bog'liq. Binobarin, ushbu tushunchalar boshqaruvning turli darajalarini tavsiflaydi: agar xodimlarni boshqarish sifatini ta'minlash yuqori boshqaruvning vazifasi bo'lsa, ish sifatini ta'minlash tarmoq rahbarlari va ishchilarning o'zlarining vazifasidir.

Hozirgi vaqtda sifat menejmenti nazariyasi jadal rivojlanmoqda va asosiy e'tibor butun tashkilotning ish sifatini ta'minlashda tashkilotning asosiy resursi sifatida xodimlarni o'qitish va rag'batlantirishga qaratilmoqda va ekologik muvozanatni saqlash va saqlash masalalari. ham tashkilot faoliyatida asosiy vazifa sifatida qaraladi.

N talablariga muvofiq. GOST R ISO 9001–2008 standartining 6.2-bandiga ko'ra, tashkilot xodimlari eng qimmatli va muhim resursdir, shuning uchun korporativ muhit xodimlarning o'sishini, o'rganishini, bilimlarini uzatishni va jamoada ishlashni rag'batlantirishini ta'minlash kerak. Xodimlarni boshqarish rejalashtirilgan, shaffof, axloqiy va ijtimoiy mas'uliyatli bo'lishi kerak. Tashkilot xodimlarning o'z hissasi va roli muhimligini tushunishlarini ta'minlashi kerak.

Tashkilotning inson resurslarini (xodimlarini) boshqarish jarayoni quyidagilarni o'z ichiga oladi:

• xodimlarni rejalashtirish;
• sifatga ta'sir qiluvchi ishlarni bajaruvchi xodimlarning malaka talablari va zarur kompetentsiyalarini aniqlash.

GOST R ISO 9004-2010 ning 6.3-bandi talablariga muvofiq, tashkilot rahbariyati doimiy ravishda tashkilot xodimiga quyidagilarga imkon beradigan jarayonlarni o'rnatishi kerak:

• tashkilotning strategiyasi va jarayonlar maqsadlarini individual maqsadlarga aylantirish va ularga erishish rejalarini ishlab chiqish;
• uning faoliyatida yuzaga keladigan qiyinchiliklarni aniqlash;
• muammolarni hal qilish uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olish;
• shaxsiy maqsadlaringizga erishishni baholash;
• o'z vakolatlari va tajribasini kengaytirish imkoniyatlarini faol ravishda izlash;
• jamoaviy ishlarni kengroq qo'llash va odamlar o'rtasidagi hamkorlikdan sinergik effektlarni yaratish;
• tashkilot ichida axborot, bilim va tajribani tarqatish.

Ammo shuni ta'kidlash kerakki, standartlarda belgilangan kadrlar talablari juda cheklangan. Ular xodimlarning malakasini doimiy ravishda oshirishga to'g'ri keladi, xodimlarni boshqarishning zamonaviy nazariyasiga ko'ra, ular xodimlarning samaradorligi bog'liq bo'lgan bir qator maxsus funktsiyalarni (sohalarni) ko'rib chiqadilar. Bular kadrlarga bo'lgan talabni rejalashtirish, xodimlarni tanlash va moslashtirish, ishni tashkil etish, ularni baholash va rag'batlantirish, kadrlar, ularning mehnat (karyer) harakatlarini rivojlantirish, xodimlarni rag'batlantirish va jamoani shakllantirish funktsiyalari. Barcha funktsiyalar o'zaro bog'liqlikda ko'rib chiqiladi va butun xodimlarni boshqarish tizimiga zarar etkazmasdan individual ishlarni bajarishdan bosh tortish mumkin emas.

SMSni loyihalash va ishlab chiqish jarayonli yondashuvga asoslanganligi sababli, uni jarayon sifatida taqdim etish orqali xodimlarni boshqarishni SMT talablariga moslashtirish mumkin (6.1-rasm).

Biznes jarayonini QMS ob'ekti sifatida aniqlash quyidagilarni anglatadi:

• jarayon egasini tayinlash;
• jarayonning kirish va chiqishini aniqlash;
• jarayon egasiga jarayonni amalga oshirish va boshqarish uchun zarur bo'lgan resurslarni ajratish;
• jarayon qoidalarini belgilash;
• jarayonni boshqarish tizimini ishlab chiqish.

Sifat menejmenti terminologiyasiga muvofiq, xodimlarni boshqarish jarayonining egasi tashkilotdagi tegishli xizmat boshlig'i (kadrlar bo'limi boshlig'i, xodimlarni boshqarish xizmati rahbari).

Jarayonga kirish tashkilotning boshqa biznes jarayonlarining talablari (texnologik ishlab chiqarish jarayoni, mahsulotni sotish jarayoni, asosiy ishlab chiqarishga xizmat qiluvchi jarayonlar, tadqiqot jarayoni va boshqalar), shuning uchun ularning xodimlarni boshqarish jarayoniga qo'yiladigan talablari aniqlanishi kerak.

Jarayonga qo'yiladigan asosiy talablar qatorida talab qilinadigan miqdor va sifatdagi kadrlarga bo'lgan ehtiyoj (ya'ni, zarur kasbiy vakolatlarga ega bo'lgan ma'lum miqdordagi xodimlar), xodimlarning kasbiy bilimlarini doimiy ravishda takomillashtirish, yuqori darajadagi malakani ta'kidlash mumkin. mehnat intizomi, yaxlit jamoa ishi, birinchi hayotiy zarurat sifatida ishga munosabat va boshqalar. Xodimlarni boshqarish jarayoniga kirish sezilarli darajada farq qilishi mumkin. Ustuvorliklarni tanlash, qoida tariqasida, tashkilotning rivojlanish darajasiga, tanlangan biznesni boshqarish kontseptsiyasiga va xodimlarni boshqarish kontseptsiyasiga bog'liq.

Guruch. 6.1.

Xodimlarni boshqarish jarayoniga qo'yiladigan asosiy talab ishlab chiqarish va xo'jalik jarayonlarini o'z vazifalarini samarali bajarish uchun etarli malakaga ega bo'lgan zarur miqdordagi xodimlar bilan ta'minlash bo'lishi mumkin. Shuning uchun, bu talab bo'ladi biznes jarayoniga kirish. Mahsulot - bu tashkilot talablariga javob beradigan mehnat potentsialining amalga oshirilgan darajasi.

Xodimlarni jarayon sifatida boshqarish uchun tashkilot rahbariga quyidagi resurslar turlari kerak bo'ladi:

• ilmiy xodimlarni boshqarish bilan professional ravishda shug'ullanadigan mutaxassislar (HR menejerlari);
• manfaatdor shaxslarga taqdim etiladigan boshqaruv ob'ekti to'g'risidagi ma'lumotlar, to'g'ridan-to'g'ri va qayta aloqa mexanizmini ta'minlaydi, shuningdek, xodimlarni boshqarish bo'yicha ishlarni rejalashtirish, tashkil etish va monitoring qilish uchun tahliliy bazani shakllantirish;
• xodimlarni boshqarish xizmatini zarur aloqa vositalari, kompyuterlar, mebellar va boshqa jihozlar bilan jihozlash uchun zarur bo‘lgan moddiy-texnika resurslari;
• tashkilotning mehnat salohiyatini SMS talablariga muvofiqlashtirishga qaratilgan faoliyatni ta'minlash uchun moliyaviy resurslar.

Qoidalarni ishlab chiqish Jarayon tashkiliy, tashkiliy-uslubiy, tashkiliy-ma'muriy, texnik, normativ, texnik-iqtisodiy va iqtisodiy xarakterdagi zarur hujjatlarni, shuningdek xodimlarni boshqarish normalari, qoidalari va usullarini belgilovchi normativ va ma'lumotnomalarni muvofiqlashtirish yoki yaratishni o'z ichiga oladi. .

Normativ hujjatlarni yaratishda Rossiya Federatsiyasi Mehnat qonunchiligining talablariga tayanish kerak. Tashkilotlarda xodimlarni boshqarish bo'yicha asosiy me'yoriy hujjatlar jamoaviy shartnoma, ichki mehnat qoidalari, lavozim yo'riqnomalari va boshqalardir.

Asosiy me'yoriy hujjatlarga xodimlarni boshqarish siyosati, xodimlarni boshqarish tizimi to'g'risidagi nizomlar, xodimlarni boshqarish bo'yicha strategik va operatsion rejalar kiradi, ular xodimlarni boshqarish funktsiyalari bo'yicha hujjatlar to'plami bilan birga bo'lishi kerak; boshqa hujjatlardan foydalanish mumkin. Xodimlarni boshqarish siyosati to'g'risidagi hujjat tashkilotning missiyasi va uning strategik maqsadlaridan kelib chiqadigan xodimlarni boshqarishning asosiy maqsadini o'z ichiga olishi, asosiy tamoyillarni, shuningdek, ma'lum bir kelajak uchun ushbu sohadagi ustuvor yo'nalishlarni tavsiflashi kerak.

Xodimlarni boshqarish tizimi to'g'risidagi nizom tashkilotning yuqori rahbariyati tomonidan tanlangan, atrof-muhit omillari va uning imkoniyatlarini hisobga olgan holda ma'lum bir tashkilot uchun xodimlarni boshqarishning maqbul modelini yaratish uchun foydalaniladigan xodimlarni boshqarish kontseptsiyasini birlashtiruvchi hujjat bo'lishi kerak. tashkilot. Bunday hujjatni ishlab chiqishning asosiy maqsadi xodimlarni boshqarishning asosiy uslubiy yondashuvlarini shakllantirishdir. Ushbu maqsadga erishish uchun hujjat quyidagi ma'lumotlarni o'z ichiga olishi kerak:

• umumiy toifalar va atamalar yordamida xodimlarni boshqarish kontseptsiyasini tavsiflash;
• xodimlarni boshqarish jarayonlarida ishtirok etuvchi va tartibga soluvchi tashqi muhitning asosiy sub'ektlari va tashkilotning ushbu sub'ektlar bilan o'zaro munosabatlari tamoyillari tavsifi;
• asosiy boshqaruv ob'ektlarining tasnifi va ularning xususiyatlari;
• xodimlarni boshqarish bo'yicha butun tashkilot uchun yagona kontseptual apparat;
• quyi darajadagi hujjatlarni qurish tamoyillari.

Rejalarda tanlangan ustuvorliklar ularning maqsadlari, muddatlari, mas'ul shaxslari va zarur resurslarini ko'rsatadigan tadbirlar ro'yxati shaklida belgilanadi. Documentograms va protsessual diagrammalar - bu xodimlarni boshqarishning muayyan maxsus funktsiyalari doirasidagi harakatlar ketma-ketligi va vositalardan foydalanish bilan bog'liq holda boshqaruv sub'ektlarining faoliyatini tartibga soluvchi tashkiliy-uslubiy xususiyatga ega hujjatlar.

Bularga kadrlarni tanlash, baholash va tayyorlash, moslashtirish va boshqalar kiradi.

Jarayonni boshqarish tizimini ishlab chiqish ijrochilarga biznes-jarayonlarni boshqarish (xodimlarni boshqarish) bo'yicha mas'uliyatni yuklashni, ular o'rtasida mas'uliyatni taqsimlashni, shuningdek, jarayonning samaradorligi va samaradorligini baholash mexanizmlari va vositalarini ishlab chiqishni talab qiladi.

Guruch. 6.2.

Umuman olganda, tashkilotning xodimlarni boshqarish jarayonini identifikatsiya qilish sxemasi rasmda ko'rsatilgan. 6.2.

Xodimlarni boshqarishning biznes jarayoni tashkilotning o'ziga xos xususiyatlariga va uning ishlash shartlariga bog'liq bo'ladi.

Inson resurslarini boshqarish jarayonining ishlashi va rivojlanishini ta'minlash bo'yicha bo'limlar ishini umumiy boshqarish va muvofiqlashtirish uchun javobgarlik tashkilot rahbariga yuklanadi va kadrlar xizmati rahbari xodimlarning zarur miqdori va sifatini ta'minlash uchun javobgardir. , ta'lim, ta'lim, ko'nikma va tajribaning tegishli yozuvlarini yuritish. .

Tashkilotning sifatli xizmat ko'rsatish boshlig'i SMSni joriy etish, ishlatish va takomillashtirish bo'yicha xodimlarni o'qitish va o'qitish, shuningdek, ichki auditlarni tayyorlash uchun javobgardir.

Tashkilotning kadrlar siyosati tashkilotning sifat bo'yicha maqsadlarini bajarishga qodir barqaror, yuqori malakali ishchi kuchini yaratishga qaratilgan bo'lishi kerak.

Ushbu maqsadga erishish quyidagi yo'llar bilan amalga oshiriladi:

• ishchilar, muhandislar va xizmatchilarni zarur kadrlar bilan ta'minlash;
• tashkilot ehtiyojlarini, malaka darajasini, kasbiy malakasini hisobga olgan holda xodimlarni tanlash va joylashtirish;
• istiqbolli, o‘sib borayotgan xodimlarni yuqori lavozimlarga o‘z vaqtida o‘tkazish;
• ish haqi ish sifati va unumdorligiga mos ravishda oshiriladi.

Ushbu xodimlarni boshqarish siyosatining qonuniyligi Mehnat kodeksiga (LC RF) va tashkilotning jamoaviy shartnomasiga asoslanadi.

Tashkilot jamoasi ichidagi munosabatlar ichki qoidalar, qoidalar, ish (ish) yo'riqnomalari va boshqa hujjatlar bilan tartibga solinadi.

Xodimlarga bo'lgan ehtiyoj tashkilot rahbariyati va tarkibiy bo'linmalar rahbarlari tomonidan tashkilotning rivojlanish strategiyasi va aniq shartnomalarni (shartnomalarni) amalga oshirish shartlarini hisobga olgan holda shtat jadvali asosida belgilanadi.

Kasbiy tanlash nomzod bilan kadrlar bo'limi (HC) boshlig'i bilan suhbat o'tkazish yo'li bilan amalga oshiriladi, u keyinchalik nomzodni bo'sh ish o'rinlari mavjud bo'lgan bo'lim boshlig'iga yuboradi.

Rahbarlar va mutaxassislarni o'tkazishda, ularning toifalarini, ish haqini belgilashda, shuningdek ish haqini oshirishda ularning olingan bilim, ko'nikma va ko'nikmalardan amalda foydalanish qobiliyati hisobga olinadi (Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi).

Xodimlarni boshqarish bo'yicha biznes-jarayonlarni tartibga solish

B. Volfson,"Euromanagement" YoAJ kadrlar bo'yicha konsalting bo'limi maslahatchisi, Kadrlar xodimlari milliy ittifoqi a'zosi

Agar biz biznes jarayonlarini tartibga solish haqida yozadigan bo'lsak, unda, bir tomondan, barcha funktsional sohalarga yagona qoidalar qo'llaniladi, boshqa tomondan, "an'anaviy" yomon tavsiflangan faoliyat turlari mavjud, masalan, xodimlarni boshqarish. Birinchidan, odatda HR boshqaruv jarayonlari har doim ham buning uchun zarur bo'lgan aniq bilimga ega bo'lmagan mutaxassislar tomonidan tavsiflanadi. Ikkinchidan, bu jarayonlar juda tez-tez nafaqat rasmiylashtirilmaydi, balki etkazib berilmaydi, ya'ni. harakatlarning majburiy ketma-ketligi, zarur resurslar, olingan natijalar va muddatlar haqida aniq tushuncha yo'q.

Tabiiyki, agar siz biznes-jarayonlarni ularning tavsifi uchun aniq modelga ega bo'lmasdan, protseduralar, resurslar va natijalarning barcha majburiy ketma-ketligini bilmasdan tartibga solishni boshlasangiz, unda tartibga soluvchi hujjat haqiqatdan farq qiladi va uni qo'llash mumkin bo'lmaydi.

Xodimlarni boshqarishda biznes jarayonlarini tartibga solish natijasi qoniqarli bo'lishi uchun erishish kerak bo'lgan maqsadlarni shakllantirish kerak. Xodimlarni boshqarish bo'yicha biznes-jarayonlarni tartibga solishda ular quyidagilar bo'lishi mumkin:

• turli ijrochilar tomonidan bajariladigan protseduralarni standartlashtirish;
• ushbu jarayonlarga jalb qilingan yangi xodimlarni tayyorlash jarayonini tezlashtirish;
• jarayonlarni optimallashtirish va ularning samaradorligini oshirish;
• jarayonlarni avtomatlashtirish.

Shuning uchun biz xodimlarni boshqarish bo'yicha biznes-jarayonlarni tartibga solish maqsadini doimo yodda tutishimiz va biz yaratgan hujjatlar kerakli natijani olish uchun protseduralarning butun ketma-ketligi o'qilishi va takrorlanishini tushunishimiz kerak.

Buni qanday qilishim mumkin? Bir nechta variant mavjud. Jarayonning grafik ko'rinishi yoki matnli ko'rinishi yoki ikkala usulning kombinatsiyasidan foydalanishingiz mumkin.

Biznes jarayonlarining grafik tavsiflarining asosiy turlari (notatsiyalar) quyidagilardir:

• IDEF0 va IDEF3;
• ARIS eERS;
• O'zaro faoliyat;
• Ish oqimi.

Matn shaklida hujjat me'yoriy hujjatlar, qoidalar, ko'rsatmalar yoki ko'rsatmalar shaklida bo'lishi mumkin.

Har bir nota turi o'zining afzalliklari va kamchiliklariga ega. Euromanagement kompaniyasi mavjud bo'lgan davrda maslahatchilar biznes jarayonlarini tavsiflashning ko'plab variantlarini, shu jumladan xodimlarni boshqarish uchun ham sinab ko'rdilar va tavsif va o'qish uchun qulay ekanligini isbotlagan bitta matn va ikkita grafik versiyaga asoslanishdi.

Biznes jarayonlarini grafik tasvirlash variantlaridan biri IDEF0 hisoblanadi. Ushbu belgidagi protseduralar to'rtburchaklar (funktsional blok, faoliyat qutisi), kiruvchi hujjatlar, shuningdek resurslar (kirish, kiritish) ko'rinishida - ko'rsatgichga yo'naltirilgan o'q (interfeys yoyi, o'q) shaklida ko'rsatiladi. funktsional blokning chap tomoni, chiquvchi hujjatlar va protseduraning boshqa natijalari (chiqish, chiqish) funktsional blokning o'ng tomonidan yo'naltirilgan ko'rsatgich bilan interfeys yoyi shaklida ko'rsatiladi, tartibga solish, tashkiliy, ma'muriy, qonunchilik va boshqa hujjatlar (boshqaruv, nazorat) va ta'sirlar - funktsional blokning yuqori tomoniga yo'naltirilgan ko'rsatgichli interfeys yoyi shaklida, protsedurani bajarish uchun mas'ul bo'lgan xodimlar va protsedurani bajarish uchun zarur bo'lgan mexanizmlar (mexanizmlar, mexanizmlar) - funktsional blokning pastki tomoniga ishora qiluvchi ko'rsatgich bilan o'q shaklida. Ushbu belgidagi protseduralar interfeys yoylari yordamida ketma-ket bog'lanadi, bu erda bir protsedura natijalari ikkinchisiga kirish hisoblanadi.

Biznes jarayonlarini grafik tavsiflashning ikkinchi varianti - bu o'zaro faoliyat diagrammalar, ARIS eERS diagrammalariga asoslangan Euromanagement kompaniyasining rivojlanishi. Protsedurani bajarish uchun mas'ul ijrochilar yoki xodimlar yumaloq qirralari bo'lgan oval yoki to'rtburchaklar shaklida, protseduralar - to'rtburchaklar ko'rinishida, muqobil mavjud bo'lgan olmos ko'rinishidagi dallanish protseduralari (shartlar va echimlar) tasvirlangan. natijalar (chiqishlar), protseduralar natijalari bo'lgan hujjatlar va boshqa natijalar variantlari - pastki to'lqinli chiziqli to'rtburchaklar shaklida, protsedura natijalarini iste'molchilari - qirralari yumaloq oval yoki to'rtburchaklar shaklida. . Ushbu barcha strukturaviy elementlar ketma-ket strelkalar bilan bog'langan, jarayonni rivojlantirish uchun muqobil variantlarni yaratadigan dallanish protseduralari bundan mustasno. Protsedura bajaruvchisidan (oval) strelka protseduraning o'ziga (to'rtburchak), protseduradan tarmoqlanish shartiga (olmos), agar mavjud bo'lsa yoki to'g'ridan-to'g'ri hujjat ko'rinishidagi natijaga (to'lqinli pastki chiziqli to'rtburchak) o'tadi. ), hujjatdan keyingi protsedura ijrochisiga yoki oxirgi iste'molchiga.

Ushbu belgi quyidagi savollarga aniq javob beradi:

• u nima qilyapti,
• natija nima,
• natijaning iste'molchisi kim,
• jarayon qanday ishlaydi.

Euromanagement kompaniyasining maslahatchilari me'yoriy hujjatlarning oxirgi foydalanuvchilarining bilimlari va afzalliklari asosida ikki turdagi grafik belgilar o'rtasida tanlov qiladilar.

Biznes jarayonlarining matnli tavsifi uchun eng muhimi, harakat algoritmi tasvirlangan iboralar, jumlalar, paragraflarning tartibi va guruhlanishi. Normativ-huquqiy hujjatlarni yozishda ushbu ketma-ketlikka qat'iy rioya qilish kerak, aks holda ushbu hujjatni o'qib chiqishda turli xil talqinlar paydo bo'lishi mumkin va qoidalarni amalga oshirish natijasida olingan natijalar mo'ljallangan narsaga mos kelishini kafolatlab bo'lmaydi.

Strukturaviy variantlardan biri quyidagilar bo'lishi mumkin. Nizom quyidagi bo'limlarni o'z ichiga oladi:

• "Umumiy holat";
• "Shartlar va cheklovlar";
• "Protseduralarga qo'yiladigan talablar";
• "Nazorat va mas'uliyat."

"Umumiy qoidalar" bo'limi quyi bo'limlarni o'z ichiga oladi:

• Hujjatning maqsadi (maqsad va tamoyillarning tavsifi);
• Qo'llash sohasi (protseduralar ketma-ketligi tavsifi, ushbu nizomni bilishi va undan foydalanishi kerak bo'lgan mansabdor shaxslar ro'yxati);
• Atamalar va qisqartmalar (reglamentda foydalaniladigan atamalar va qisqartmalarning tavsifi).

"Shartlar va cheklovlar" bo'limida kichik bo'limlar mavjud:

• Old shartlar (ishning boshlanishi va muddatlarining tavsifi, biznes jarayoniga kiritilgan ma'lumotlar);
• Yakuniy natijaga qo'yiladigan talablar (ishlarning bajarilishi va muddatlari tavsifi, biznes jarayonining natijalari);
• Cheklovlar (tartibga solish doirasining tavsifi).

"Protseduraga qo'yiladigan talablar" bo'limi butun jarayonni tashkil etuvchi va avvalroq tavsiflangan har bir protsedura uchun talablarni tavsiflovchi kichik bo'limlardan iborat. Kichik bo'limlar quyidagi tartibda protsedurani tavsiflovchi paragraflarni o'z ichiga oladi:

• ijrochi kim va u kiritilgan ma'lumotlar bilan nima qiladi;
• tartibni tashkil etuvchi harakatlarning tartibi va mazmuni;
• protsedura natijasining tavsifi;
• natija kimga va qachon topshiriladi;
• protsedurani bajarish tartibidagi istisnolar.

"Nazorat va mas'uliyat" bo'limida kichik bo'limlar mavjud:

• Bajarilishini nazorat qilish;
• Muvofiqlik uchun javobgarlik.

Nizom oxirida biznes-jarayon diagrammasi, hujjatlar shakllari uchun shablonlar va ma'lumotnoma ma'lumotlari ilova sifatida taqdim etiladi.

Ushbu tuzilmaga muvofiq, "Protseduraga qo'yiladigan talablar" bo'limining kichik bo'limlaridan biri quyidagicha taqdim etilishi mumkin:

• 1. Jarayonning nomi

  • 1.1. Qabul qilgandan so'ng ... ijrochi protsedura nomini bajaradi.
  • 1.2. Protsedura nomi jarayonida Pudratchi quyidagi harakatlarni amalga oshiradi:
  • maqsadli ko'rsatkichlarni tahlil qiladi;
  • xodimlarni boshqarish maqsadlarini belgilaydi;
  • yetakchilarni yig‘adi;
  • vazifalarni taqsimlaydi (topshiradi) va hokazo.
  • 1.3. Bu ishlarni tashkil etish natijasi joylarda rahbarlarga belgilangan vazifalardir.
  • 1.4. Ijrochi protsedura natijasini bir muddat ichida... Protsedura iste'molchisiga uzatadi.
  • 1.5. Agar protsedura natijasida ... (istisnolar tavsifi).

Biznes jarayonlarini tavsiflashning aniq qoidalari mavjudligiga qaramay, xodimlarni boshqarish sohasida ularni tartibga solishda xatolar ko'pincha sodir bo'ladi. Ularning asosiy sabablari nimada?

Birinchidan, xodimlarni boshqarish jarayonini ajratishda protseduralarni odatiy funktsional o'xshashlik bo'yicha emas, balki jarayonning o'xshashligi bo'yicha guruhlash kerak. Tashkiliy bo'linmalarni shakllantirish va ularning faoliyatini tavsiflashda protseduralarni funktsional asosda guruhlash mumkin, biznes jarayonini tavsiflashda uning alohida elementlari o'rtasidagi aloqa uziladi.

Funktsional asoslar bo'yicha guruhlangan quyidagi tartiblar (ijtimoiy ta'minot tashkiloti misolida):

• ixtiyoriy tibbiy sug'urta va baxtsiz hodisalardan sug'urtalashni tashkil etish;
• nodavlat pensiya jamg'armalari bilan ishlashni tashkil etish;
• imtiyozlarni tashkil etish;
• umumiy ovqatlanish;
• xodimlarning dam olishini tashkil etish;
• tibbiy yordam va tekshiruvlarni tashkil etish;
• korporativ tadbirlarni tashkil etish;
• ijtimoiy, madaniy va maishiy ob'ektlardan foydalanishni tashkil etish;
• ijtimoiy xavfsizlik ma'lumotlarini sintez qilish va tahlil qilish.

Shuni ta'kidlash kerakki, barcha protseduralar natijalari oxirgi protsedura uchun kirish hisoblanadi (ijtimoiy sug'urta ma'lumotlarini umumlashtirish va tahlil qilish).

Jarayonlarni guruhlashda diagrammada barcha turdagi ijtimoiy xavfsizlikni ta'minlashni tashkil qilish uchun umumiy tartiblar ko'rsatilgan:

• shartnoma tuzish;
• xodimlar ro'yxatini tuzish;
• xodimlar ro'yxatini tasdiqlash;
• xodimlar ro'yxatini tasdiqlash;
• ijtimoiy dasturlarni tashkil etish;
• xodimlar ro'yxatini yangilash;
• nazorat qilish va hisobot berish.

Bitta protsedura natijasida olingan ma'lumotlar keyingi protsedura uchun resurs hisoblanadi.

Bitta biznes jarayonining turli, birinchi qarashda tarkibiy qismlarida umumiy yoki o'xshash harakatlarni aniqlash har doim ham oson emas. Buning uchun jarayon yondashuvining mohiyatini ham, ushbu jarayonning barcha tafsilotlarini ham tushunish kerak. Avval ushbu sohadagi mutaxassislar bilan maslahatlashish yaxshi fikr bo'lishi mumkin.

Xodimlarni boshqarish uchun biznes jarayonlarini tavsiflashda ikkinchi keng tarqalgan xato - bu turli darajadagi jarayonlarni aralashtirish. Bunday holda, yuqori darajadagi jarayonni parchalashda quyi darajadagi jarayonlar ham, harakatlar ham diagrammada paydo bo'ladi, ular reglamentda faqat chuqurroq tarkib bilan ko'rinishi kerak. Masalan, agar nizomda protseduradagi harakatlarni tavsiflashda "Mutaxassis kontragentni chaqiradi" va "Boshliq yuqori darajadagi tashkilotning talablarini tahlil qiladi va ularning jarayonga ta'sirini aniqlaydi" degan ma'noni anglatadi. u noto'g'ri parchalangan. Birinchi variant operatsiya (mexanik element), ikkinchisi esa harakat, ya'ni. bir kishi tomonidan bajariladigan operatsiyalar ketma-ketligi. Bu turli darajadagi tafsilotlarning elementlari.

Jarayonni parchalashda ko'pincha savol tug'iladi: biz qaysi tafsilot darajasida to'xtashimiz kerak. Bunga javob, birinchi navbatda, o'z oldingizga qo'ygan maqsadlarga va biznes jarayoniga qanday nuqtai nazardan qarashingizga bog'liq.

Agar biz tafsilotlar birligi haqida gapiradigan bo'lsak, unda bu protsedura (masalan, kadrlar zaxirasiga nomzodlarni baholash). Jarayon protseduralarga bo'linadi. Agar siz uni yanada parchalashingiz kerak bo'lsa, unda har bir protsedura jarayon (quyi jarayon) sifatida ko'rib chiqiladi va o'z navbatida quyi darajadagi protseduralarga parchalanadi. Tafsilotning eng kichik birliklari uchun quyidagi atamalar kiritilishi mumkin: "harakat" (masalan, baholash natijalari bo'yicha xulosa tayyorlash) va "operatsiya" (masalan, stanslarni dekodlash).

Agar hujjat foydalanuvchilari jarayon bilan tanish bo'lsa, unda harakatlarga e'tibor qaratish mantiqan. Agar jarayon noaniq yoki murakkab bo'lsa, u holda operatsiyalar darajasiga parchalanishni chuqurlashtirish kerak. Ularni keyingi avtomatlashtirish maqsadida biznes-jarayonlar axborot tizimidagi hujjatlarning mazmuni yoki holatidagi barcha o'zgarishlarning barcha nuqtalari ko'rsatilgan holda batafsil tavsiflanishi kerak.

Agar xodimlarni boshqarish bo'yicha biznes-jarayonlarni tartibga solishda bir yoki bir nechta taklif qilingan belgilar tanlansa, agar kerak bo'lsa, xodimlarni boshqarish va biznes-jarayonlarni tartibga solish sohasidagi mutaxassislar jalb etilsa va barcha kamchiliklar hisobga olinsa, u qiyinchilik tug'dirmaydigan oddiy ish bo'lib qoladi.

Biznes-murabbiy Aleksandr Sagalovich jarayon yondashuvidan foydalangan holda kompaniyaning xodimlarni boshqarish tizimini qanday tashkil qilish kerakligini aytadi.

Xodimlarni boshqarish har doim ham tizimli va rejali ravishda amalga oshirilmaydi. Xodimlar bilan ishlash tamoyillari va qadriyatlari shakllantirilmasligi yoki kompaniya strategiyasi bilan bog'liq bo'lmasligi mumkin. Rag'batlantirish tizimlarini tushunish va hisoblash qiyin bo'lishi mumkin va ularning samaradorligi kuzatilmaydi.

Natijada korxonaning ish ko‘rsatkichlari pasayadi, kadrlar almashinuvi kuchayadi, ayrim bo‘sh ish o‘rinlari ko‘p oylar davomida to‘ldirilmay qoladi. Mijozlarga xizmat ko'rsatish sifati pasayib bormoqda, xodimlarning haqiqiy xarajatlari ko'tarilmoqda (ish haqi fondi kamayib borayotgan bo'lsa ham).

Ushbu maqolalar turkumida men jarayon yondashuviga asoslangan xodimlarni boshqarish tizimi haqidagi tasavvurimni bayon qilmoqchiman. Bu akademik emas va men uni HR qo'llanmasi sifatida taklif qilmayman. Asosiy maqsad - umumiy muntazam boshqaruv tizimiga integratsiyalashgan kompaniyaning biznes-jarayonlarining bir qismi sifatida xodimlarni boshqarish tizimi qurilgan tamoyillarni namoyish qilish. Ishga qabul qilish, motivatsiya va h.k. boʻyicha HR boʻyicha aniq maslahatlar mening shaxsiy fikrim, tajriba va trening natijasidir.

Keling, inson resurslarini boshqarish nima ekanligini aniqlaylik. Maykl Armstrong o'zining "Inson resurslarini boshqarish amaliyoti" kitobida buni quyidagicha ta'kidlaydi: "Inson resurslarini boshqarish (HRM) korxonaning eng qimmatli aktivini boshqarishga strategik va izchil yondashuv sifatida ta'riflanishi mumkin: u erda ishlaydigan va birgalikda ishlaydigan odamlar. muammolarni hal etishda alohida hissa qo‘shish.korxonalar. Shu bilan birga, HRMning asosiy maqsadi tashkilotning odamlar yordamida muvaffaqiyatga erishishini ta'minlashdir.

Menimcha, bu ta'rif ushbu maqolaning maqsadlariga juda mos keladi. Ba'zi mualliflar HRM va "xodimlarni boshqarish" tushunchalarini baham ko'rishadi. Ammo bu maqolada bu muhim emas, men bu tushunchalarni sinonim sifatida ishlataman.

Endi men boshqa maqolalarda bergan bir nechta ta'riflar.

Biznes jarayonining tuzilishi- bu kompaniya biznes jarayonlarining modeli bo'lib, u jarayonlar ierarxiyasini va ular, bo'limlar va tashqi muhit o'rtasidagi kirish va chiqishlar orqali aloqalarni aks ettiradi. Barcha kirish/chiqishlar o'z yetkazib beruvchisi/oluvchisiga ega: jarayon, bo'lim, ma'lum bir xodim, tashqi kontragent.

Biznes jarayoni- vaqti-vaqti bilan takrorlanadigan, nazorat qilinadigan faoliyat, natijasi ma'lum bir iste'molchi (mijoz) uchun qiymatga ega bo'lgan ma'lum bir resursdir. Mijoz ichki yoki tashqi bo'lishi mumkin.

Shuning uchun biz birinchi navbatda HRM jarayonlarining tuzilishini, ularning bir-biri bilan aloqasini, boshqa jarayonlarni va kompaniya strategiyasini ko'rib chiqamiz.

Xodimlarni boshqarish tizimi biznes jarayonlari ta'rifidan tashqariga chiqadigan ma'lum elementlarni o'z ichiga olganligi sababli, men qo'shimcha kontseptsiyadan foydalanaman. Uning ish nomi universal protseduralarA. Bu har qanday loyiha yoki biznes jarayoni doirasida shunga o'xshash tarzda amalga oshirilishi mumkin bo'lgan tartibga solinadigan faoliyat. Uning natijasi material yoki axborot mahsuloti bo'lishi mumkin, undan keyingi jarayonda yoki loyihada foydalaniladi.

Masalan, dasturlashda ba'zi bir standart funksiya yoki protsedura - aytaylik, satrlarni qo'shish - har xil holatlarda: sinflarni, ob'ektlarni, boshqa protsedura va funktsiyalarni tavsiflashda qo'llanilishi mumkin. Hujjatni tasdiqlash va elektron pochta xabarlarini jo'natish tartib-qoidalarini misol qilib keltirish mumkin. Bu harakatlar mutlaqo har qanday loyiha yoki jarayon doirasida amalga oshirilishi mumkin. O'z-o'zidan, ular alohida jarayonga "etishmaydi", lekin shu bilan birga, ular muayyan qoidalarga muvofiq amalga oshirilishi kerak.

Umuman olganda, bunday tartiblardan foydalanish jarayonlarni tartibga solishni soddalashtirishi mumkin. Ularni bir marta tasvirlash mumkin. Ular yana uchrashganda, boshqa jarayon qoidalarida kerakli hujjatga havola qilish kifoya qiladi. Shu tufayli me'yoriy hujjatlarni o'qish soddalashtiriladi, vaqt tejaladi va faoliyatda ma'lum bir xillikka erishiladi.

HRMning umumiy asoslari

Keling, inson resurslarini boshqarishning umumiy sxemasidan boshlaylik va biz uning elementlarini misollar yordamida ko'rib chiqib, izchil ravishda harakat qilamiz.

Qisqacha aytganda, ushbu HRM tizimining mohiyatini quyidagicha ifodalash mumkin:

(1) Kompaniya xodimlarni boshqarish tamoyillari va strategik maqsadlarini belgilaydigan faoliyat, strategik maqsadlar va vazifalarning aniq yoki yashirin tasavvurlariga ega.

(2) Xodimlarni boshqarishning strategik maqsadlari HRMning o'ziga xos biznes jarayonlarini aniqlaydi.

(3) Ular, shuningdek, universal HRM protseduralarini belgilaydi.

(4) Jarayonlar va tartiblarda belgilangan qoidalar va tamoyillarga muvofiq, xodimlarni boshqarishning aniq aktlari amalga oshiriladi.

(5) Bunday holda, xodimlar to'g'risidagi ma'lumotlar bilan ishlash uchun maxsus ma'lumotlar bazasi (keyingi o'rinlarda "Kadrlar ma'lumotlar bazasi" deb yuritiladi) ishlatiladi.

Misol. Kompaniya maqsadli ko'rsatkichlarni bajarishda individual natijalar asosida ish haqining o'zgaruvchan qismini hisoblash printsipi asosida ishlaydi. Bu tizimning yuqori, strategik qismidir.

"Moddiy motivatsiyani boshqarish" biznes-jarayonining bir qismi sifatida asosiy tamoyillarni hisobga olgan holda ish haqining o'zgaruvchan qismini hisoblash tizimi ishlab chiqilgan. Ishtirokchisi va (yoki) egasi ma'lum bir xodim bo'lgan asosiy faoliyat bilan bog'liq biznes-jarayonlarni amalga oshirgandan so'ng, u rejalashtirilgan ko'rsatkich qiymatlariga erisha olmadi.

Hisobot davri oxirida "Ish haqining o'zgaruvchan qismini hisoblash" biznes jarayoni doirasida hisob-kitob qilindi. Ya'ni, jarayon qoidalarini bajarishning aniq akti amalga oshirildi. Keyin eng kam mukofot berildi. Bu haqdagi maʼlumotlar “Kadrlar bazasi”ga kiritildi.

Shundan so'ng siz xodim bilan gaplashishingiz kerak. Bu past natijalarning sababini aniqlash va kelajakda ularni oldini olish uchun kerak. Buni PDCA sikli qoidalari (reja-bajarish-nazorat-tahlil sikli) doirasida amalga oshirish mumkin. Xodim bilan suhbat ham ushbu protseduraning o'ziga xos harakati bo'ladi.

Endi yuqoridagi diagrammaning alohida elementlarini ko'rib chiqamiz.

Vizyon va strategiya

Kompaniyaning qarashlari, strategiyasi va maqsadlari xodimlarni boshqarish bilan bog'liq barcha jarayonlarga ta'sir qiladi. Ular o'ziga xos jarayonlar va protseduralar qurilgan asosiy tamoyillarni tashkil qiladi va ular HRM faoliyatini rejalashtirish va maqsadlarni belgilash uchun ham zarurdir.

HRM strategiyasining ikkita muhim tamoyili:

1. Bu butun kompaniya strategiyasining bir qismi bo'lishi kerak. Barcha tamoyillar va qadriyatlar umumiy bo'lishi va bir-biriga zid bo'lmasligi kerak. Oddiy qilib aytganda, agar kompaniya eng yuqori narx segmentida noyob mahsulotni taqdim etishga e'tibor qaratgan bo'lsa, unda HRM strategiyasi shunday mahsulotga e'tibor qaratishi, xodimlarning yuqori professional darajasi, xodimlarning past almashinuvi, ijodiy salohiyatni saqlab turishi, va boshqalar.

2. Ishga qabul qilish, rag'batlantirish, o'qitish va martabani boshqarish nuqtai nazaridan xodimlarni boshqarishning asosiy tamoyillari aniq, aniq va tushunarli bo'lishi kerak. Masalan, "biz ish uchun adolatli haq to'laymiz" deb ta'riflangan xodimlar uchun bonuslar printsipi aslida xodimlar uchun aniq hech narsani ifodalamaydi. Xuddi xodimlarni o'qitish printsipi kabi: "biz xodimlarni o'qitishni tejamaymiz". Va aksincha. "Bizning kompaniyamizda ish haqining o'zgaruvchan qismi yo'q, lekin sertifikatlash natijalariga ko'ra yiliga bir marta doimiy qism belgilanadi" tamoyili, garchi u motivatsiya tizimi haqidagi kimningdir g'oyalariga mos kelmasa ham, u oddiy va tushunarli bo'ladi. . Agar sertifikatlashtirish tamoyillari ham belgilansa.

Kompaniyaning aniq strategik maqsadlarini raqamli shaklda ifodalash maqsadga muvofiqdir. Ular HRM jarayonlarini rejalashtirish va maqsadlarni belgilash uchun zarurdir. Ishlab chiqarish, sotish hajmining o'sishi, yangi texnologiyalarni joriy etish va boshqalar. faqat asbob-uskunalar, dasturiy ta'minot, marketing kampaniyalari, moliyalashtirish va boshqalar nuqtai nazaridan emas, balki xodimlarni ishga olish, o'qitish, rag'batlantirish va martaba o'sishi nuqtai nazaridan ham oldindan rejalashtirilishi kerak.

Xodimlarni boshqarish jarayonlari ko'rsatkichlari uchun rejalashtirilgan qiymatlar umumiy strategik maqsadlar bilan ham bog'liq bo'lishi kerak.

Kompaniyaning rivojlanish rejasining asosiy nuqtalari asosida xodimlar bilan ishlashning strategik rejasiga misol.

Har bir hujayra uchun biz asosiy maqsadlarni, maqsadlarga erishish choralarini, maqsadlarga erishish mezonlarini, maqsadli ko'rsatkichlarning rejalashtirilgan qiymatlarini aniqlaymiz.

HRM biznes jarayonlari

Yuqoridagi umumiy diagrammadan ko'rinib turibdiki, HRM biznes jarayonlari bevosita xodimlarni boshqarish bilan bog'liq bo'lganlarni o'z ichiga oladi - xodimlarni yollash va tanlash, o'qitish, martaba rejalashtirish va boshqalar. Shuni eslatib o'tamanki, diagrammada ko'rsatilgan biznes jarayonlari ro'yxati to'liq va yakuniy emas. Amalda kompaniyalarning o'zlari ma'lum jarayonlarni ularning ko'lami, boshqaruv madaniyatining xususiyatlari, faoliyat turlari va boshqalar asosida aniqlaydilar.

Keling, inson resurslarini boshqarish biznes jarayonlarining mumkin bo'lgan diagrammasini, shuningdek HRM jarayonlarining kompaniyadagi boshqa jarayonlar bilan aloqasini ko'rib chiqaylik. Asosiy strategik tamoyillarni hisobga olgan holda tartibga solinadigan jarayonlarning kirish va chiqishlari orqali ushbu bog'lanishlarga rioya qilish, xodimlarni boshqarishga texnologik yondashuvdan zarur sinergik ta'sirni ta'minlaydi.

Kichik kompaniya uchun xodimlarning biznes jarayonlari tizimiga misol:

Keling, HRM jarayonlari va kompaniyaning boshqa biznes jarayonlari o'rtasidagi bog'liqlikni batafsil ko'rib chiqaylik.

“Kadrlarni tanlash va yollash” jarayoni

Jarayon "Xatolar va o'zgarishlar bo'yicha treninglar o'tkazish"

"Xodimlarni rag'batlantirish tizimini ishlab chiqish va yakunlash" jarayoni

Xuddi shunday, qolgan HR jarayonlari kompaniyaning boshqa biznes jarayonlari bilan o'zaro bog'liqdir.

Davomi bor.

Aleksandr Sagalovich

Maslahatchi, biznes murabbiy.

Ishlab chiqarish, logistika va savdo kompaniyalarida turli lavozimlarda ish tajribasi.

2003 yildan buyon o'qituvchilik va murabbiylik faoliyati bilan shug'ullanadi. 2008 yildan buyon biznes jarayonlarini boshqarish sohasida konsalting faoliyati bilan shug'ullanadi.

Mutaxassisligi: biznes jarayonlarini boshqarish tizimlari, ombor logistikasi, biznes jarayonlarini avtomatlashtirish, xodimlarni boshqarish.

Zamonaviy sharoitda ko'pgina barqaror korxonalar o'zlarining biznes jarayonlarini, shu jumladan kadrlar boshqaruvi sohasida tuzadilar: aniq tasvirlangan sxema bo'yicha ishlash ancha oson.

Korxonamizda qayta tashkil etish tugallanib, “zararsizlanish nuqtasi”ga yetganimizdan so‘ng, biz har bir mutaxassisning ishini, jumladan, ishga qabul qiluvchining faoliyatini tartibga solishga qaror qildik.

Xodimlarni yollash - xodimlarni boshqarish xizmatining (kadrlar bo'limi) asosiy faoliyati, chunki jamoani shakllantirish kompaniyaga kerak bo'lgan odamlarni izlash va tanlashdan boshlanadi. Keling, kompaniyamizda ishga qabul qilish jarayoni qanday soddalashtirilganligini batafsil aytib beraylik.

Inson resurslarini boshqarish sifatini va ichki ishga qabul qiluvchining samaradorligini oshirish maqsadida “Kadrlarni qidirish, tanlash va ishga qabul qilish to‘g‘risida”gi Nizom ishlab chiqildi. Ushbu hujjat ishga qabul qilish biznes-jarayonini tavsiflaydi: u yollovchining barcha harakatlar zanjirini tartibga soladi, kadrlar bo'limi va boshqa bo'limlar o'rtasida ishga olish masalalari bo'yicha o'zaro munosabatlar qoidalarini belgilaydi.

Korxonamizda kadrlarni izlash, tanlash va yollash biznes jarayoni to'qqiz bosqichdan iborat ( sxema):

"Kadrlarni qidirish, tanlash va yollash" biznes-jarayonining sxemasi

Kattaroq ko'rish uchun rasmni bosing

1-bosqich. Buyurtmachi tomonidan kadrlar bo'limiga nomzodni tanlash uchun ariza topshirish. Ishga qabul qilish jarayoni mijozning (tarkibiy bo'linma rahbari) nomzodni tanlash uchun ariza shaklini to'ldirishi bilan boshlanadi. Biz asosiy talablarni ko'rib chiqamiz: 1) ish tajribasi; 2) zarur ko'nikmalarga ega bo'lish; 3) chet tilini bilish (ba'zi lavozimlarda). Arizada, shuningdek, nomzodning jinsi va yoshi bo'yicha imtiyozlar ko'rsatilgan. To'ldirilgan ariza korxona direktori tomonidan tasdiqlanadi.

2-bosqich. Xodimlarni qidirish/tanlash. Kadrlarni tanlashda ishtirok etgan barcha xodimlar tanlov mezonlarini aniq tushunishlarini ta'minlash uchun ishga qabul qiluvchi arizani tahlil qiladi va quyidagilarni aniqlaydi:

• vakansiyaning nomi, qaysi tarkibiy bo'linmada ochiqligi;
• vakansiya sababi;
• ushbu lavozimdagi mutaxassis kimga hisobot beradi / bo'ysunuvchilar soni;
• funktsional majburiyatlar;
• nomzodlar uchun asosiy talablar.

Buyurtmachi arizada ko'rsatilgan talabnoma beruvchiga qo'yiladigan talablarni aniq asoslab berishi shart:

• yosh cheklovlari;
• ta'limning majburiy darajasi (mutaxassislik, malaka, maxsus tayyorgarlikning mavjudligi va boshqalar);
• zarur ish tajribasi (faoliyat sohalari, lavozim nomi, mutaxassis ilgari ishlashi mumkin bo'lgan bo'lim);
• yuqori maxsus kasbiy ko'nikmalar (kompyuter bilimi darajasi, chet tillarini bilish, transport vositalarini boshqarish tajribasi va boshqalar).

Rahbar ma'lum bir lavozim uchun qanday kasbiy ko'nikmalar zarurligini, nimani orzu qilishini, xodim qanday ish va shaxsiy fazilatlarga ega bo'lishi kerakligini bilishi kerak. Bu ishni (lavozimni) to'g'ri tahlil qilish uchun muhimdir.

Menejerning bo'lajak xodimga qo'yadigan talablari, ishning nuanslari, tarkibiy bo'linma jamoasidagi mikroiqlimning o'ziga xos xususiyatlari va umuman korxonaning korporativ madaniyati to'g'risida aniq tushunchaga ega bo'lgan holda, ishga yollovchi shakllantiradi. ish profili, u quyidagi ma'lumotlarni o'z ichiga oladi:

• yosh cheklovlari (oqilona);
• oilaviy ahvol va bolalarning mavjudligi, ularning yoshiga asoslangan imtiyozlar (masalan, oila a'zolari har doim ham tez-tez xizmat safarlariga rozi bo'lmaydilar);
• ta'lim talablari;
• yomon odatlarning mavjudligi (kompaniyaning korporativ madaniyati ularni qabul qilmaydi);
• salomatlik holati;
• ish tajribasiga qo'yiladigan talablar;
• bilim, ko'nikma va malakalarning zarur darajasi;
• shaxsiy xususiyatlar.

Ish profiliga misol keltirilgan jadval 1.

Jadval 1. Ish profili “mijozlarga xizmat ko‘rsatish bo‘yicha mutaxassis”

Talablar
	18 yoshdan 40 yoshgacha
Oilaviy ahvol	ahamiyatsiz
Farzandli bo'lish	uch yil davomida qabul qilinadi
Ta'lim	afzal yuqoriroq
Zararli odatlar	chekish istalmagan
Salomatlik holati	umumiy kasalliklar, tayanch-harakat tizimi kasalliklari (II-III guruh nogironligi), diabet (boshlang'ich bosqich)
Ish tajribasi	uch oydan boshlab
Bilim, qobiliyat, ko'nikma
Aloqa maxorati	rivojlangan
Nutq madaniyati
Nutqni rang berish uchun intonatsiyadan foydalanish qobiliyati	afzal
Kompyuterda ishlash	foydalanuvchi darajasida
Chop etish tezligi	daqiqada 120 dan ortiq belgi
Savodxonlik	o'rtachadan yuqori
Til bilimlari:
	ozod
ukrain	ozod
Ingliz	asosiy daraja (o'qish, biznes yozishmalari)
Qoidalarga rioya qilish va ko'rsatmalarga rioya qilish qobiliyati	zarur
Shaxsiy xususiyatlar
Ochiqlik	orzu qilingan
Aloqa maxorati
erishish uchun motivatsiya
Mojaro	qabul qilib bo'lmaydigan
Jarayonga yo'naltirish	orzu qilingan
Stressga qarshilik	zarur

Ish profilini yaratgandan so'ng, ishga yollovchi uni bevosita rahbari bilan ishlab chiqadi va tasdiqlaydi voqealar to'plami nomzodlarni qidirish/tanlash (masalan, qarang jadval 2), unga quyidagilar kiradi:

• pozitsiya profilini shakllantirish;
• diqqatga sazovor joylarni tanlash;
• vakansiya uchun e'lon yozish (ommaviy axborot vositalarida, Internetda va boshqalarda joylashtirish uchun);
• tuzilgan intervyu uchun savollar tayyorlash (yuqori ixtisoslashgan bo'sh ish o'rinlarini to'ldirishda, masalan, kompyuter tarmog'i ma'murini tanlashda).

Jadval 2. Buxgalterni tanlash bo'yicha chora-tadbirlar majmui (toifasiz)

Voqealar	Manbalar	sana	Mas'uliyatli
Lavozim profilini shakllantirish			Ishga qabul qiluvchi
			Ishga qabul qiluvchi
Tuzilgan intervyu uchun savollar tayyorlash			Ishga qabul qiluvchi
Sinov usullarini tanlash			Psixolog
Bosma ommaviy axborot vositalarida vakansiya e'lonini joylashtirish	"Kechki Makeevka", "Salom", "Ishga kirmoqchiman", "Proletarka", "Kirovka", "Kalinovka"		Ishga qabul qiluvchi
Bosma ommaviy axborot vositalarida mini-rezyumelardan foydalangan holda nomzodlarni qidirish	"Don va Bas saloni", "Ish va karyera", "Mavzu", "Har xil"		Ishga qabul qiluvchi
Ish bo'yicha e'lonlarni joylashtirish: yirik ishlab chiqarish korxonalari yaqinida; gavjum joylarda; korxona hududida	Ko'chada reklamalar		Ishga qabul qiluvchi
Kadrlar zaxirasiga nomzodni qidirish (ichki va tashqi)	Kadrlar zaxirasi		Ishga qabul qiluvchi
Ishga qabul qilish agentliklariga murojaat qilish	"Format", "Sirius", "Dialog-servis", "Feniks"		Ishga qabul qiluvchi
Shaxsiy tanishuvdan foydalanish			Ishga qabul qiluvchi
To'g'ridan-to'g'ri qidiruv (tashabbus to'g'ridan-to'g'ri potentsial nomzodlarga murojaat qiladi)	Shaxsiy aloqalar (o'rnatilgan baza)	Vakansiyaning yopilish davrida	Ishga qabul qiluvchi

Vakansiyaga qo'yiladigan talablarga qarab, tanlov manbalari tanlanadi:

• mavjud xodimlar (shu jumladan kadrlar zaxirasi);
• korxonalarimizda amaliyot (stajirovka)ni muvaffaqiyatli o‘tagan yosh mutaxassislar;
• tashqi qidiruv;
• o'z xohishi bilan ishdan bo'shatilgan yoki xodimning kasbiy va shaxsiy fazilatlariga shubha tug'dirmaydigan sabablarga ko'ra ishdan bo'shatilgan korxonaning sobiq xodimlarining ma'lumotlar bazasi (masalan, xodimlarning qisqarishi sababli);
• ishga qabul qiluvchi tomonidan to'plangan ma'lumotlar bazasini rezyume;
• bandlik markazlari bilan hamkorlik (Donetsk, Makeevka, Lugansk va Lugansk viloyati);
• kadrlar va yollash agentliklari bilan hamkorlik qilish;
• oliy o‘quv yurtlari, o‘rta maxsus o‘quv yurtlari, kasb-hunar maktablari bilan hamkorlik qilish;
• xodimlarni ijaraga berish (vaqtinchalik ish uchun);
• to'g'ridan-to'g'ri qidiruv.

Bo'lim boshliqlarining vakant lavozimlariga va boshqa ba'zi lavozimlarga (auditor, menejer yordamchisi va boshqalar) nomzodlarni tanlash uchun psixologik test o'tkaziladi, bu ma'lum bir lavozim uchun eng muhim kasbiy va shaxsiy fazilatlar (o'z to'plami) mavjudligini tasdiqlaydi. har bir vakansiya uchun testlar). Nomzodlarni sinab ko'rish uchun kadrlar bo'limi psixologi quyidagilarni qo'llaydi:

• Cattellning ko'p faktorli shaxsni o'rganish texnikasi ( Raymond B. Cattell);
• Keirsey so'rovnomasi ( Joh# Keirsey);
• G. Eyzenk testi ( Hans Eysenk, A. Shmelev tomonidan moslashtirilgan);
• A. Mehrabyan tomonidan yutuq motivatsiyasi diagnostikasi ( Albert Mehrabian),
• shaxslararo diagnostika T. Liri ( Timoti Liri) va boshq.

3-bosqich. E'lon qilingan vakansiya uchun kadrlarni dastlabki tanlash. Kadrlarni jalb qilish rejasiga muvofiq yaxshi yo'lga qo'yilgan ish tufayli biz har kuni nomzodning rezyumelari oqimini olamiz. Ularning barchasi tahlil qilinadi, abituriyentlar haqidagi ma’lumotlar bazaga kiritiladi. Agar nomzod lavozimning asosiy talablariga javob bersa, ishga qabul qiluvchi u bilan telefon orqali dastlabki suhbat o'tkazadi.

Telefon orqali suhbat natijalariga ko'ra, lavozimga da'vogar uchrashuvga taklif qilinadi. Birinchidan, u "Nomzod arizasi" ni to'ldiradi ( 1-ilova), keyin ishga qabul qiluvchi suhbat o'tkazadi, uning natijalariga ko'ra u nomzodning lavozim talablariga javob beradi degan xulosaga keladi. Agar baholash ijobiy bo'lsa, talabnoma beruvchiga tanlov jarayonining keyingi bosqichiga o'tishga ruxsat beriladi.

Ishga qabul qiluvchi mijoz va psixolog (agar kerak bo'lsa, xavfsizlik xizmati boshlig'i, menejer yoki uning birinchi o'rinbosari bilan) bilan barcha suhbatlar (testlar) sanalari va vaqtlarini muvofiqlashtiradi.

4-bosqich. Psixologik test(agar taqdim etilgan bo'lsa). Sinov natijalariga ko'ra, xodimlarni boshqarish bo'limi psixologi nomzodning psixologik xususiyatlarining bo'sh lavozim talablariga muvofiqligini, uning kuchli va zaif tomonlarini, yangi ish joyiga moslashishda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan qiyinchiliklarni aks ettiruvchi xulosa chiqaradi.

Sinov natijalariga asoslangan psixologning xulosasi misolida keltirilgan 2-ilova.

2-ilova Nomzodni baholash natijalari TO'LIQ ISM.: Ivanova E.I. Lavozim: yuridik maslahatchi Shaxsiy blok Asab tizimining turi o'rta kuchli, asab jarayonlari juda harakatchan. Inson intensiv va monoton ishni teng darajada muvaffaqiyatli bajarishga qodir. Umumiy aql darajasi: o'rtachadan yuqori. Fikrlash tezligi yuqori, yuridik maslahatchi sifatida samarali ishlash uchun etarli. Temperament turi normostenikdir: tekshirilayotgan nomzod barcha asosiy temperamentlarning xususiyatlari bilan bir xilda tavsiflanadi. Shaxsiy xususiyatlar sezilarli darajada namoyon bo'ladi: xushmuomalalik, mustaqillik, mustaqillik, do'stona munosabat, hissiylik, tashvish, doimiylik, optimizm, faollik. Mojaroli vaziyatlardan qochadi. U tashkilotchilik qobiliyatini namoyish etdi va etakchiga xos fazilatlarga ega: u nafaqat belgilangan vazifalarni aniq bajara oladi, balki mustaqil qarorlar qabul qiladi, maqsadlar qo'yadi va ularga erishish yo'llarini topa oladi. U faol hayotiy pozitsiyaga ega, o'z ishining natijalariga nisbatan mas'uliyatli va o'zini tanqid qiladi. U katta hajmdagi ijodkorlik bilan topshiriqlarni bajarishga moyil. Mustaqil, ixtirochi, shuhratparast. Motivatsion blok Shaxsiy motivatsiya tarkibidagi asosiy motivlar: "Ijodkorlik", "Kasb". "Ijodkorlik" asosiy motiviga ega bo'lgan mutaxassislar tashabbuskorlik, aql-zakovat, tasavvur, ixtirochilik va mehnat orqali ijodiy qobiliyatlarni amalga oshirishga imkon beradigan ishga intiladi. Ular rahbariyat tomonidan maqtov, ma'qullash va qo'llab-quvvatlashga juda sezgir. O'z g'oyalari va loyihalarini hayotga tatbiq etish imkoniyati ular uchun katta ahamiyatga ega. Ushbu toifadagi ishchilarga jazo qo'llamaslik yaxshiroqdir, tashabbuskorlik va ijodkorlikni jazolamaslik tavsiya etiladi. Ishning intensivligi va sifati motivatsiya tizimi tomonidan sezilarli darajada ta'sir qilishi mumkin. Bunday xodimlar, odatda, kompaniyaga o'zlarining ijodiy qobiliyatlarini ro'yobga chiqarish imkoniyatini beradigan bo'lsa, ularga yuqori sodiqlik ko'rsatadilar (sodiqlik darajasi ish ularda uyg'otadigan qiziqishga bog'liq). Ivanova E.I. kasbiy faoliyatga yo'naltirilgan ("Kasb" motivi), o'z bilim va ko'nikmalarini doimiy ravishda oshirish orqali martaba o'sishiga intiladi va o'z kasbiy ambitsiyalarini mehnat orqali qondirishni xohlaydi. "Kasb" motivatsiyasiga ega bo'lgan mutaxassislar, qoida tariqasida, o'z ishlarining narxini real baholaydilar, lekin ba'zida ular uni ortiqcha baholaydilar. Ish haqi miqdori ma'lum chegaralarda ishning intensivligi va sifatini rag'batlantirishi mumkin. Qiziqarli, intensiv ish tajribasiga ega ("ishchanlik"). Haqiqat shkalasi bo'yicha natijalar normal chegaralar ichida. Baholash mezonlari Test natijasi (%) Optimal natija (%) Qabul qilingan og'ish (%) Muvofiqlik darajasi "Ish" motivi "Kasb" motivi "Ijodkorlik" motivi "Kuch" motivi "Kollektiv" motivi "Pul" motivi Umumiy motivatsiya darajasi (GLM) "Mehnatkashlik" belgilari (OSIR) Yuqori o'z-o'zini hurmat qilish (ISE) 30 dan oshmasligi kerak Ishga moliyaviy bog'liqlik (MH) IN(muhim) Motivatsiyaning mo'ljallangan pozitsiyaga muvofiqligi darajasi yuqori Xulosa: Yuridik maslahatchi lavozimiga nomzod E.I.Ivanovani yuqori intellekt va rivojlangan ishbilarmonlik fazilatlariga ega istiqbolli mutaxassis sifatida baholash mumkin. Ariza beruvchi etakchilik fazilatlarini namoyish etdi va "sog'lom" ambitsiyalarga ega. Psixologik xususiyatlar (birinchi navbatda motivatsion soha, qiymat yo'nalishlari) "yuridik maslahatchi" lavozimining profiliga mos keladi. Yuridik maslahatchi lavozimiga da'vogar E. I. Ivanova psixologik xususiyatlari lavozim talablariga javob beradigan mutaxassis sifatida ishga joylashish uchun tavsiya etiladi. Kadrlar bo'limi Moslashuv davrida Ivanova E.I.ni faol qo'llab-quvvatlash tavsiya etiladi (kirish suhbati; jamoaga kiritish bo'yicha tavsiyalar; ish davomida yuzaga keladigan savollarga javoblar; bahsli ish vaziyatlari bo'lsa yordam). Rahbar diqqatiga: arizachining "ijodkorlik" motivi juda aniq ifodalangan; Bunday mutaxassislarning tashabbusi va ijodkorligini jazolamaslik tavsiya etiladi; Ushbu toifadagi ishchilar uchun "Yig'ish" usuli tavsiya etilmaydi.

5-bosqich. Yo'nalish menejeri bilan suhbat. Ishga qabul qiluvchi mijozga nomzod haqida quyidagi ma'lumotlarni taqdim etadi:

• xulosa;
• to'ldirilgan "Nomzodning ariza shakli";
• psixologik test natijalari (agar o'tkazilgan bo'lsa).

Tuzilmaviy bo‘linma rahbari nomzod to‘g‘risida ma’lumot berilgan kundan boshlab uch ish kuni ichida yetti ish kuni ichida o‘tkazilishi lozim bo‘lgan suhbat sanasi va vaqtini belgilashi shart. Suhbatdan so'ng mijoz ikki ish kuni ichida ishga qabul qiluvchiga nomzodning kasbiy darajasi va uning belgilangan talablarga muvofiqligi to'g'risida xulosalar berishi shart. Agar baholash ijobiy bo'lsa, shaxs tanlov jarayonining keyingi bosqichiga o'tadi.

Buyurtmachi tomonidan potentsial xodim bilan suhbat chog'ida ishga qabul qiluvchi bo'sh ish o'rniga qo'yiladigan talablarni aniqlaydi (mijoz uchun nima muhimroq ekanligini ta'kidlaydi: xarajatlarni hisoblash qobiliyati, diqqatlilik, qat'iyatlilik va boshqalar). Agar nomzod zarur kasbiy bilim va ko'nikmalarga ega bo'lmasa, ishga qabul qiluvchi nomuvofiqlik sabablarini tahlil qiladi, ish profili va tanlash usullarini o'zgartiradi.

6-bosqich. Kompaniyaning xavfsizlik xizmati tomonidan nomzod haqidagi ma'lumotlarni tekshirish. Agar suhbat natijalariga ko'ra chiziq menejeri ijobiy qaror qabul qilsa, ishga qabul qiluvchi arizachi haqidagi ma'lumotni ("Nomzodning ariza shakli" nusxasi) kompaniyaning xavfsizlik xizmatiga o'tkazadi. Xavfsizlik bo'yicha mutaxassis uch ish kuni ichida ushbu ma'lumotlarni tekshirishi va xodimlarni boshqarish bo'limiga xulosa berishi shart. Agar ko'rib chiqish ijobiy bo'lsa, nomzod tanlov jarayonining keyingi bosqichiga qabul qilinadi.

7-bosqich. Ma’lumotnomalarni tekshirish. Kadrlar bo'limi mutaxassisi arizachining oldingi ish joylaridan tavsiyalarni to'playdi (aniqlaydi): uning lavozimi, funktsional majburiyatlari, kasbiy darajasi, sobiq hamkasblarining ma'lumotnomalari, ishdan bo'shatish sabablari va boshqalar.

8-bosqich. Nomzodni qabul qilish to'g'risida qaror qabul qilish. Ushbu bosqichda ishga qabul qiluvchi korxona direktoriga ko'rib chiqish uchun hujjatlar to'plamini taqdim etadi:

• “Nomzod arizasi” shakli;
• nomzodning rezyumesi;
• psixologik test natijalari (agar o'tkazilgan bo'lsa);
• nomzodning oldingi ish joylaridan tavsiyalar;
• Xavfsizlik Kengashining xulosasi.

Direktor nomzod bilan suhbat uchun sana va vaqtni belgilaydi (yoki uni intervyusiz ishga olishga qaror qiladi). Agar qaror ijobiy bo'lsa, ishga qabul qiluvchi nomzodni hujjatlarni to'ldirish uchun kadrlar bo'limiga yuboradi.

Agar nomzod tanlov jarayonining istalgan bosqichida lavozim talablariga javob bermasa, ishga qabul qiluvchi shaxsga bo'sh ish o'rni haqidagi e'longa javob bergani uchun minnatdorchilik bildiradi va uni xushmuomalalik bilan rad etadi. Rad etilgan nomzodning profil ma'lumotlari keyinchalik boshqa vakansiyani to'ldirishda foydali bo'lishi mumkin bo'lgan eslatmalar bilan ma'lumotlar bazasiga kiritiladi.

9-bosqich. Ishga ariza berish. Agar ariza beruvchi lavozimning barcha talablariga javob bersa, tarkibiy bo'linma boshlig'i u bilan ish joyiga haqiqiy qaytish sanasi to'g'risida kelishib oladi. Qonun hujjatlarida nazarda tutilgan hollarda korxonaning bo'lajak xodimi tibbiy ko'rikdan o'tadi.

Xodimni boshqa bo'limga yollash yoki o'tkazishda ko'pincha mehnat vazifalarini bajarish uchun zarur bo'lgan resurslarni o'z vaqtida ta'minlashni tashkil qilish kerak.

Bu erda muhim narsa resurslarni ta'minlash samaradorligi va turli resurslarga huquqlarni taqsimlashda yuzaga keladigan xavfsizlik muammosidir. Xodimga taqdim etilgan resurslardagi o'zgarishlar tarixi ham muhimdir.

Agar siz bu haqda o'ylayotgan bo'lsangiz, juda ko'p resurslar mavjud va ularni ma'lum mezonlarga ko'ra guruhlash mumkin:

• Kompaniyaning umumiy resurslari barcha xodimlar uchun bir xil (Masalan: domen hisobi, Internetga kirish hisobi, DIRECTUM EDMS hisobi va boshqalar).
• lavozim turi bo'yicha manbalar (masalan: shaxsiy pochta qutisi, ma'lum tarmoq resurslari, veb-saytlarga kirish va boshqalar).
• bo'limlar bo'yicha resurslar (masalan: dasturlarga, ma'lumotlar bazalariga va boshqalarga kirish)

Ushbu savollar "Xodimlar" katalogi tomonidan "yopiq" bo'lib, topshiriq bilan bog'liq holda biroz o'zgartirilgan.

E'tibor bering, ma'lumotnomada manbaning ulanishi va uzilishi (xodim boshqa bo'limga o'tgan yoki ishdan bo'shatilgan taqdirda), shuningdek ulanish uchun mas'ul shaxs qayd etilgan.

"Bo'lim bo'yicha manbalar" katalogi shunday ko'rinadi:

Va bu "Lavozim bo'yicha manbalar" katalogi:

Albatta, "Resurslar ..." ma'lumotnomalarini to'ldirish uchun avval siz barcha manbalar ro'yxatini lavozim va bo'lim bo'yicha kelishib olishingiz kerak va shundan keyingina ma'lumotnomalarni to'ldirishga o'ting.

Va "Xodimlar" katalogi "Xodimni qabul qilish / o'tkazish / ishdan bo'shatish" standart marshrutidan o'tish jarayonida to'ldiriladi.

Katalogga yozuvlarni qo'shish faqat mas'ul xodimga va faqat tegishli tasdiqdan keyin ruxsat etiladi.

Agar katalogda hech qanday yozuv bo'lmasa, "HAMMANI to'ldirish" tugmasi faol bo'ladi, bu sizga to'ldirilgan maydonlar asosida dastlab resurslarni to'ldirish imkonini beradi. Lavozim Va Bo'lim, albatta, agar tegishli maydonlar bo'sh bo'lmasa, aks holda bu filtr qayta ishlanmaydi. "Xodimlar" katalogining jadval qismini to'ldirish uchun "Yangilash" tugmasi mavjud.

U qanday ishlaydi?

• Xodimlar bo'yicha hujjatlarni to'ldirgandan so'ng, HR menejeri u to'g'risidagi ma'lumotlarni DIRECTUM EDMS-dagi "Shaxslar" va "Xodimlar" ma'lumotnomalariga kiritadi.
• Keyinchalik, "Xodimlar" katalogidagi yozuv "Xodimni qabul qilish / o'tkazish / ishdan bo'shatish" standart yo'nalishi bo'yicha ilova sifatida yuboriladi.
• Keyingi qadam mas'ul shaxslarga (texnik bo'lim, buxgalteriya, biznes bo'limi) resurslarga kirishni ochishdir.
• Kompaniyaning mahalliy normativ hujjatlari bilan tanishish.
• Sinov muddatini o'tkazish to'g'risida qaror qabul qilish. Xodimning sinov muddati tugashiga 7 (etti) ish kuni qolganda u ishlayotgan bo‘lim boshlig‘iga topshiriq qabul qilinadi, uni bajarish uchun xodim sinovdan o‘tishi yoki sinovdan o‘tmasligi to‘g‘risida qaror qabul qilinadi. (Sinov muddati uchun aniq tugatish sanasini belgilash yoki xodimni ishdan bo'shatish mumkin.)
• Agar kerak bo'lsa, resurslarga kirish huquqlarini o'zgartirish mumkin.

"Xodimni qabul qilish / o'tkazish / ishdan bo'shatish" odatiy yo'nalish sxemasi.