Rivojlanish va qaror qabul qilish texnologiyasi. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish texnologiyasi Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish texnologiyasi
Tashkilotdagi boshqaruv qarori menejer yoki rahbar tomonidan yakka tartibda yoki birgalikda qabul qilinishi mumkin. Jadvalda keltirilgan qarorlarni qabul qilishning ikki darajasi mavjud. 4, shu jumladan, u yoki bu darajada nima bilan shug'ullanish kerak.
Qaror qabul qilish har qanday boshqaruv jarayonining asosiy tarkibiy qismlaridan biridir. Qaror qabul qilish jarayoni, garchi oddiy ko'rinsa ham, juda qiyin. U professional menejerlarga yaxshi ma'lum bo'lgan juda ko'p nozikliklar va suv osti riflarini o'z ichiga oladi.
4-jadval
Tashkilotda qaror qabul qilishning ikki darajasi
|
Tashkilotdagi muammolar |
|
|
Darajali yechim individual |
Darajali yechim tashkilotlar |
|
Shaxsiy ko'nikmalarning mavjudligi |
Tegishli muhit yarating |
|
Qaror qabul qilish jarayonining o'zi muhimdir |
Muayyan nuqtada qaror qabul qilish muhimdir |
|
Eritmalarning tasnifi |
Boshqaruvning barcha darajalarini jalb qilish |
|
Qaror qabul qilishda xatolar bilan shug'ullanadi |
Noaniqlik bilan shug'ullanadi |
|
Qaror ishlatiladigan individual uslub bilan belgilanadi |
Qaror guruh xarakteriga ega Guruh jarayonini boshqarish |
|
Alternativlarni tanlash |
Ijodkorlik va innovatsiyalarni boshqarish |
|
Tavakkal qilish |
Qarorlarning bajarilishi |
Boshqaruv qarorini ishlab chiqishni tashkil etish - yechimni ishlab chiqish jarayonida alohida bo'limlar va alohida xodimlarning faoliyatini tartibga solish. Tashkilot nizomlar, standartlar, tashkiliy talablar, ko'rsatmalar, huquq va majburiyatlarni topshirish orqali amalga oshiriladi Fatxutdinov, R.A. Boshqaruv yechimini ishlab chiqish. / R.A. Fatxutdinov. - M.: "Intel-Sintez" biznes maktabi, 2011. S. 71. . Boshqaruv qarorini ishlab chiqish texnologiyasi - bu ularni amalga oshirishning oqilonaligi, maxsus jihozlardan foydalanish, xodimlarning malakasi va faoliyatni amalga oshirish shartlari mezonlariga ko'ra tanlangan echimni ishlab chiqish operatsiyalari ketma-ketligining variantidir.
Boshqaruv qarorining metodologiyasi boshqaruv qarorini ishlab chiqish bo'yicha faoliyatni mantiqiy tashkil etishdir. Boshqaruv maqsadlarini shakllantirish, echimlarni ishlab chiqish usullarini tanlash, variantlarni baholash mezonlari, echimlarni ishlab chiqish bo'yicha operatsiyalarni bajarish algoritmini tuzishni o'z ichiga oladi. P. 72. Har bir tashkilot boshqaruv qarorlarini ishlab chiqadi. Va har bir tashkilotda boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish va qabul qilish amaliyoti uning faoliyatining tabiati va o'ziga xos xususiyatlari, tashkiliy tuzilmasi, mavjud aloqa tizimi va ichki madaniyat bilan belgilanadigan o'ziga xos xususiyatlarga ega. Biroq, har qanday qaror qabul qilish jarayoni, qayerda bo'lishidan qat'i nazar, xarakterli bo'lgan umumiy narsa bor. Bu har qanday tashkilotda qo'llaniladigan ishlab chiqish va qaror qabul qilish texnologiyasini tashkil etuvchi yagona yadrodir. Qarorlarni tayyorlash vaziyat to'g'risidagi ma'lumotlarning yig'indisi, uni sinchkovlik bilan tahlil qilish va baholash asosida amalga oshiriladi. Rivojlanish va qaror qabul qilish jarayonlarining turli bosqichlari va bosqichlarini aniqlash uchun ko'plab yondashuvlar mavjud. Ko'pgina farqlar qarorni amalga oshirish bosqichini jarayonga kiritish masalasida yuzaga keladi. Ko'pgina xorijiy manbalarda tashkilotda qarorni ishlab chiqish va qabul qilishning butun jarayoni muammo, alternativalar va qarorni amalga oshirish funktsiyasi sifatida ko'rib chiqiladi.
Har qanday boshqaruv qarori 3 bosqichdan o'tadi.
1. Boshqaruv qarorini ishlab chiqishga tayyorgarlik quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:
a) vaziyat haqida ma'lumot olish;
b) maqsadlarni belgilash;
v) baholash tizimini ishlab chiqish;
d) vaziyatni tahlil qilish;
e) vaziyatning diagnostikasi;
f) vaziyatning rivojlanishi prognozini ishlab chiqish.
II. Boshqaruv qarorini ishlab chiqish quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:
a) muqobil yechimlarni ishlab chiqish;
b) boshqaruv harakatlarining asosiy variantlarini tanlash;
c) vaziyatni rivojlantirish stsenariylarini ishlab chiqish;
d) nazorat harakatlarining asosiy variantlarini ekspert baholash.
III. Qaror qabul qilish, amalga oshirish, natijani tahlil qilish.
Boshqaruv qarorini ishlab chiqish va amalga oshirish bosqichlarining uchinchi blokiga quyidagilar kiradi:
a) jamoaviy ekspert baholash;
b) qaror qabul qilish huquqiga ega bo'lgan shaxslar tomonidan qaror qabul qilish (DM);
v) harakatlar rejasini ishlab chiqish;
d) rejaning bajarilishini nazorat qilish;
e) boshqaruv ta'siridan keyin vaziyatning rivojlanishi natijalarini tahlil qilish.
Shaklda. 5-rasmda uchta bosqich ko'rsatilgan: boshqaruv qarorini qabul qilish, ishlab chiqish va amalga oshirish. Keling, ushbu bosqichlarni batafsil ko'rib chiqaylik.
Guruch. 5.
Birinchi bosqich - bu muammoni tushunish. U yechimga bo'lgan ehtiyojni tan olishdan iborat bo'lib, quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi: muammoni tan olish; muammoni shakllantirish; muvaffaqiyatli hal etish mezonlarini aniqlash. Boshqaruvdagi har bir yangi qaror ilgari qabul qilingan qaror asosida yuzaga keladi, uning harakati tugallangan yoki dastlab tanlangan variantdan chetga chiqqan.
Qaror qabul qilish jarayonida vaziyatning berilgan holatdan chetga chiqishi menejer tomonidan darhol aniqlanmaydi. Amalda bu og'ish tashkilotning maqsadlari va ularga erishish yo'llari o'rtasidagi bo'shliqni ifodalaydi. Muammoni tan olish uni hal qilishning zaruriy shartidir, chunki agar muammo qaror qabul qiluvchi uchun mavjud bo'lmasa, u holda qaror qabul qilinmaydi.
Muammo tan olingandan so'ng, ko'rib chiqilayotgan jarayonning keyingi bosqichi muammoni sharhlash va shakllantirishdir. Muammoni talqin qilish - bu tan olingan muammoning ma'nosi va ta'rifini qo'llash. Muammoni imkoniyat, inqiroz yoki odatiy muammo sifatida aniqlash mumkin.
Birinchi turdagi muammoni aniqlash va ochish kerak. Ikkinchi va uchinchisi o'zini namoyon qiladi va boshqaruv aralashuvini talab qiladi. Muntazam yoki takrorlanadigan muammolar tuzilgan, imkoniyatlar va inqirozlar esa tuzilmagan deb tasniflanadi. Shunga ko'ra, ularning har biri turli xil turdagi echimlarni talab qiladi: tuzilgan - dasturlashtirilgan; tuzilmagan - dasturlashtirilgan.
Muammoning ta'rifi va keyinchalik shakllantirilishi menejerga uni boshqa muammolar qatoriga qo'yish imkonini beradi. Qaror qabul qilishda ustuvorliklarni belgilash va muhim va shoshilinch bo'lmagan masalalarga e'tibor qaratish kerak. Buning uchun siz shaklda ko'rsatilgan Eyzenxauer printsipini qo'llashingiz mumkin. 6.
Guruch. 6. Eyzenxauer matritsasi
Eyzenxauer matritsasi (Eisenhower printsipi, Eyzenxauer usuli) ustuvorlik texnikasi bo'lib, undan foydalanish muhim va muhim masalalarni ajratib ko'rsatishga va qolganlari bilan nima qilish kerakligini hal qilishga imkon beradi Fatxutdinov, R.A. Farmon. Op.S. 76.
Ushbu omillarni o'rganish menejerga muammolarni eng muhimidan eng kamiga qarab hal qilish tartibini aniqlash imkonini beradi. Reyting qaror qabul qilish jarayonida muhim qadamdir.
Muvaffaqiyatli yechim mezonlarini aniqlash bosqichi muqobillarni qidirishdan oldin bo'ladi, bu keyinchalik paydo bo'ladigan ko'plab xatolardan qochishga yordam beradi.
Mutaxassislarning fikricha, bu bosqich ikki turdagi mezonlarni belgilashdan boshlanadi: "biz kerak" (yoki maqsadlar) mezoni va "biz xohlaymiz" mezonlari.
Har qanday muqobil variantni ko'rib chiqishdan oldin birinchi turdagi mezonni hal qilish kerak. Misol uchun, agar ish majburiyatlari ro'yxati yoki xodim nima qilishi kerak bo'lsa, uning qobiliyatiga mos kelmasa, u bu lavozimga mumkin bo'lgan nomzod sifatida ko'rib chiqilmaydi. Ushbu mezon ehtiyotkorlik bilan asoslashni talab qiladi, chunki u variantlar va muqobillarni ishlab chiqish uchun asosni yo'q qilishi mumkin. Shunday qilib, talablarga javob beradigan bitta xodim bo'lmasligi mumkin. Amalda, ushbu mezonning ta'rifi ko'pincha qaror qabul qilish jarayonining bir qismi sifatida qayta tiklanadi.
"Biz xohlaymiz" mezoniga kelsak, maqsadga muvofiq, ammo muqobil variantlarni ko'rib chiqish shart bo'lmagan maqsadlar hisoblanadi. Misol uchun, xodim ish ta'rifida ko'rsatilgan vazifalarni bajarishni xohlaydi, ammo bu unga lavozim taklif qilinishi kerak degani emas. "Biz xohlaymiz" mezoni menejerni ideal variantlarni istisno qilmasdan, barcha mumkin bo'lgan variantlar haqida o'ylashga majbur qiladi.
Ikkinchi bosqich - yechim rejasini tuzish. U muqobil variantlarni ishlab chiqish, baholash va tanlash bosqichlaridan iborat. Qarorni cheklovchi omillar aniqlangandan so'ng, menejer muammoni hal qilish uchun muqobil variantlarni yoki mumkin bo'lgan harakat yo'llarini topish ishini boshlaydi. Shunday qilib, siz o'z nomzodlaringizdan birining lavozimini egallashi, tashqaridan kimnidir yollash va boshqa masalalarni ko'rib chiqishingiz mumkin. Ko'pgina muqobil echimlarni topish oson. Ular odatda oldingi tajribadan ma'lum, standart va eng yaxshi yechim mezonlariga osongina mos keladi.
Biroq, ko'pincha yangi, o'ziga xos muammolar paydo bo'ladi, ularning echimi standart doiraga to'g'ri kelmaydi. Bunday holda, ijodiy yondashuv talab etiladi. Ijodiy muhitning siri mohir boshqaruvda. Muqobil variantlarni ijodiy izlashning ko'plab usullari mavjud: "aqliy hujum", takliflarni ilgari surish usuli, vaziyatni guruh tahlili, fikr xaritasi va boshqalar Fatxutdinov, R.A. Farmon. Op.S. 77.
Muqobil variantni tanlash qaror qabul qilish jarayonida o'ziga xos cho'qqi hisoblanadi. Ushbu bosqichda menejer kelajakdagi harakat yo'nalishi bo'yicha muayyan majburiyatlarni olishga majbur bo'ladi. Variantlarning oldingi yaxshi tahlili yaqinlashib kelayotgan tanlov doirasini keskin qisqartirishga imkon beradi. Muqobilni tanlashda uchta yondashuvdan foydalanish mumkin: o'tgan tajriba; eksperiment o'tkazish; tadqiqot va tahlil.
O'tmish tajribasiga tayanish alternativani tanlashda eng ko'p qo'llaniladigan yondashuvdir. Tajribali rahbarlar nafaqat bu usuldan foydalanishadi, balki bunga qattiq ishonadilar. Bu boshqaruv darajasi qanchalik yuqori bo'lsa, shunchalik ko'p tajriba talab etiladi, degan argumentning asosini tashkil etadi.
Eksperiment muqobil tanlash usuli sifatida bir yoki bir nechta alternativa olinib, keyinchalik nima bo'lishini aniqlash uchun ularni amalda sinab ko'rishga asoslanadi? Tajriba fanda keng qo'llaniladi. Biroq, tajriba texnikasining yuqori narxini hisobga olish kerak.
Tadqiqot va tahlil muammoni tushunish orqali hal qilishni o'z ichiga oladi. Usul muammoni qismlarga ajratish va ularning har birini o'rganishni o'z ichiga oladi. Bu holda o'rganish va tahlil qilishning o'zi tajribaga qaraganda ancha arzon. Ushbu usulning muhim vositasi turli xil yechim modellarini ishlab chiqish va ijro etishdir.
Boshqaruv qarorini ishlab chiqish jarayonining yakuniy bosqichi qarorni amalga oshirishdir.
Qarorning bajarilishini tashkil etish, bajarilishini tahlil qilish va nazorat qilish hamda fikr-mulohazalarini bildirishdan iborat. Qarorni amalga oshirishni bosqich sifatida tashkil etish ko'plab odamlarning sa'y-harakatlarini muvofiqlashtirishni o'z ichiga oladi. Bu erda menejer odamlarni yechimni amalga oshirishga qiziqish va motivatsiya qilish, o'z qobiliyatlaridan eng yaxshi foydalanish uchun odamlarni joylashtirish istagi bilan qiziqishi kerak.
Ushbu bosqich yechimni amalga oshirishni boshlash uchun zarur bo'lgan bir necha bosqichlardan iborat. Bu menejerni qarorni haqiqatga aylantiradigan aniq harakatlar haqida o'ylashga majbur qiladigan harakatlar rejasini yaratishni o'z ichiga oladi. Ishtirokchilar o'rtasida huquq va majburiyatlarni taqsimlash kerak Eddoes, M.R. Qaror qabul qilish usullari / Eddowes M., R. Stansfield, I.I. Eliseeva. - M.: BIRLIK, Audit, 2011.P. 67.
Boshqaruv qarori - bu boshqaruv tizimining aniq maqsadiga erishish uchun tahlil qilish, prognozlash, optimallashtirish, iqtisodiy asoslash va turli xil variantlardan muqobil tanlash natijasidir.
Qarorning predmeti qarorni ishlab chiqish, qabul qilish va amalga oshirish tashabbusining manbai bo‘lib, qarorning ob’ekti esa qarorning ijrochisi bo‘lib, u alohida bo‘ysunuvchilar, bo‘limlar va bo‘limlar, umuman korxona yoki korxona bo‘lishi mumkin. muayyan odamlar guruhlari.
Natijada, menejerning xatti-harakati vaziyatga mos kelishi kerak degan xulosaga kelishimiz mumkin, uslubning moslashuvchanligi menejer sifatining muhim belgisidir. Bu nafaqat boshqaruv uslubini o'zgartirish, balki tegishli vaziyat sharoitlarini yaratish (kadrlarni tanlash orqali vaziyatni shakllantirish, tashkiliy tuzilmalarni va ishni tashkil etishni o'zgartirish) kerak.
Boshqaruv qarorlarini qabul qilish texnologiyasi
Boshqaruv qarorini qabul qilish menejerning mavjud variantlardan birini yoki tashkilotning hozirgi va kelajakdagi istalgan holati o'rtasidagi farqni kamaytiradigan harakatlar uchun muqobil variantlarni ongli ravishda tanlashini ifodalaydi. Qarorlarni qabul qilish jarayoni har qanday tashkilot faoliyatini rejalashtirishning asosini tashkil qiladi, chunki reja resurslardan foydalanish va tashkilot maqsadlariga erishish bo'yicha qarorlar to'plamidir. U juda ko'p turli xil elementlarni o'z ichiga oladi, lekin u quyidagi elementlarni o'z ichiga olishi shart:
- Muammolar
- muqobillar
- yechimlar
- Matematik texnologiya doirasida qaror qabul qilishning me'yoriy modellari ishlab chiqiladi. Ushbu modellardan foydalanishdan maqsad boshqaruv qarorini qabul qilishda muayyan vaziyatda eng yaxshi alternativalarni tanlashdir. Normativ modellar menejer qaror qabul qilishda qanday yondashishi kerakligini tavsiflaydi.
Matematik texnologiyaning kamchiligi shundaki, u boshqaruvchi tashkilot manfaati uchun samarali ishlaydi degan taxminga asoslanadi. Darhaqiqat, haqiqatda qaror qabul qiluvchi har doim ham o'z qarorining iqtisodiy samaradorligini maksimal darajada oshirishga intilmaydi. Muayyan vaziyatning natijasini hech bo'lmaganda qondiradigan qarorlar qabul qilish mumkin. Bunday holda, "qabul qilinadigan foyda darajasi" va "rejani ishonchli amalga oshirish" kabi mezonlardan foydalanish mumkin.
- Ikkinchi yondashuv qaror qabul qilishning xulq-atvor nazariyasiga asoslangan tavsifiy modellarni tavsiflaydi. U menejerning haqiqiy xatti-harakatlarini tushuntiruvchi turli sub'ektiv jarayonlarni hisobga oladigan psixologik modellardan foydalanadi.
Psixologik modellardan biriga ko'ra, qaror qabul qiluvchi maksimallashtirishdan ko'ra ko'proq "qoniqish" ga harakat qiladi, ya'ni qaror qabul qilish an'analarini hisobga olgan holda muayyan sharoitlarda juda yaxshi echim topishga harakat qiladi. Ushbu yondashuvning taxminlaridan biri boshqaruv qarorini ishlab chiqish va qabul qilish jarayonida uning samaradorligini maksimal darajada oshirish istagi emas, balki qaror qabul qilish an'analari va menejerning shaxsiy fazilatlari hal qiluvchi ahamiyatga ega ekanligiga asoslanadi.
Xulq-atvor nazariyasiga asoslangan yondashuvlardan biri E. P. Golubkov tomonidan ishlab chiqilgan. U ta'riflagan "integratsiyalashgan yondashuv" qarorlarni asoslashning murakkab usullarini qurishga asoslangan bo'lib, tuzilish, tavsiflash va optimallashtirishning qo'shimcha usullarini birlashtiradi.
Strukturalash yuqori darajadagi muammolarni hal qilishda tadqiqot ob'ektining o'rni va rolini aniqlash, uning asosiy elementlarini aniqlash va ular o'rtasidagi munosabatlarni o'rnatishni o'z ichiga oladi. Strukturalash protseduralari hal qilinayotgan muammoning tuzilishini keyingi tahlil qilish uchun qulay shaklda taqdim etish imkonini beradi.
Xarakterlash hal qilinayotgan muammoning tuzilishini miqdoriy tavsiflovchi belgilar tizimini belgilashga qaratilgan.
Optimallashtirish eng yaxshi yechimni tanlashni o'z ichiga oladi. Ushbu usuldan foydalanish yechimni ishlab chiqish jarayonida noaniqlikni doimiy ravishda kamaytirishga imkon beradi va qaror qabul qiluvchining aqliy faoliyati samaradorligini oshiradi.
Eslatmalar
Adabiyot
Lukicheva L.I. Boshqaruv qarorlari. - M: Omega, 2009. ISBN 5-98119-986-5.
Zlobina N.V. Boshqaruv qarorlari. Qo'llanma. - Tambov: Tamb nashriyoti. davlat texnologiya. Universitet, 2007. - 80 b. - ISBN 978-5-8265-0669-1.
Lazarev V.N. Boshqaruv qarorlari. - Ulyanovsk: UlSTU, 2011. - 56 p. - ISBN 978-5-9795-0838-2.
Golubkov E.P. Qanday qaror qabul qilishim kerak? (biznes menejerining ustaxonasi). - M.: “Iqtisodiyot”, 1990. - 189 b. - ISBN 5-282-00743-6
Fatxutdinov R.A. Strategik menejment: Darslik. - 7-nashr, rev. va qo'shimcha M.: Delo, 2005. - 448 b. - ISBN 5-7749-0235-8
Havolalar
Wikimedia fondi. 2010 yil.
Boshqa lug'atlarda "Boshqaruv qarorlarini qabul qilish texnologiyasi" nima ekanligini ko'ring:
NAZORAT TEXNOLOGIYASI- boshqaruv qarorlarini qabul qilish, qayd etish va amalga oshirish maqsadida boshqaruv axborotini qayta ishlash usullari majmui... Katta iqtisodiy lug'at
Boshqaruv qarori 1) boshqaruv ishining eng muhim turi, shuningdek, boshqaruv vazifalarini amalga oshirishni ta'minlaydigan o'zaro bog'liq, maqsadli va mantiqiy izchil boshqaruv harakatlarining majmui; 2)……Vikipediya
- (EIS) - funktsiyalarni bajarish uchun mo'ljallangan zarur ma'lumotlarni to'plash, saqlash, qayta ishlash va berish uchun yagona tizimga birlashtirilgan tashkiliy, texnik, dasturiy va axborot vositalari to'plami... ... Vikipediya
Iqtisodiy axborot tizimi (EIS) - zarur ma'lumotlarni to'plash, saqlash, qayta ishlash va berish maqsadida yagona tizimga birlashtirilgan tashkiliy, texnik, dasturiy va axborot vositalari to'plamidir... ... Vikipediya.
- (IPMMS NASU) tashkil topgan... Vikipediya
Boshqaruv- (Menejment) Menejment - bu korxonani boshqarish usullari majmui, menejment nazariyasi, maqsad va vazifalari, menejer va uning korxona rivojlanishidagi roli Mundarija >>>>>>>>>>>> ... Investor entsiklopediyasi
Tahlilchi- (Tahlilchi) Mutaxassis, kompaniya, bank xodimi. Tahlilchilarning faoliyat sohasi haqida ma'lumot, moliyaviy va biznes tahlili, valyuta va fond bozori tahlili Mundarija >>>>>>>> Tahlilchi - bu, ta'rifi Tarix Analytics qachon paydo bo'lgan.. ... ... Investor entsiklopediyasi
Buxgalteriya hisobi Asosiy tushunchalar Buxgalter Buxgalteriya hisobi Bosh kitob Balans hisoboti ... Vikipediya
Controlling - boshqaruv tizimlarining o'zaro ta'sirini muvofiqlashtirish va ularning samaradorligini kuzatishga qaratilgan kompleks tashkiliy boshqaruv tizimi. Nazorat qabul qilish jarayonlari uchun axborot va tahliliy yordam berishi mumkin... ... Vikipediya
2-bo'lim - "Boshqaruv qarorini ishlab chiqish jarayonining modellari, metodologiyasi va tashkil etilishi"
4-maʼruza “Boshqaruv yechimlarini ishlab chiqish texnologiyasi”
1 Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonining tuzilishi
Yechimlarni ishlab chiqish- bu qaror qabul qiluvchi tomonidan amalga oshiriladigan bir martalik iroda harakati emas. Yechimlarni ishlab chiqish muqarrar jarayonga aylanadi. Ta'rifga ko'ra, har qanday jarayon vaqt o'tishi bilan o'zgarishdir. O'zgarishlar doimiy, silliq yoki aksincha, diskret, spazmodik tarzda sodir bo'ladimi, muhim emas.
Uslubiy sabablarga ko'ra, bitta uzluksiz foydalanish qulay yechim ishlab chiqish jarayoni shartli ravishda ajratiladi uch faza yoki bosqich:
1-bosqich asoslash qarorlar.
2. Bosqich qabul qilish qarorlar.
3. Bosqich tashkilotlar qarorlarni amalga oshirish
ostida asoslash qarorlar deganda qaror qabul qiluvchining ongli tanlovini amalga oshirish uchun barcha tayyorgarlik ishlarini bajarishning kichik jarayoni tushuniladi. Bu ish dizayn tushunchalari va tamoyillariga asoslanishi kerak. Kontseptual jihatdan u quyidagi asosiy narsalarni o'z ichiga oladi vazifalar:
- muammoni chuqur tahlil qilish va shu asosda maqsadlarni shakllantirish;
- operatsiya shartlarining "mexanizmi" ning genezisi va xususiyatlarini bilish va o'rganish;
- operatsiya maqsadiga erishish uchun muqobil variantlar to'plamini shakllantirish.
ostida qabul qilish qaror qabul qiluvchining qarorlari deganda o'zini mas'uliyatli qadamga bosqichma-bosqich psixologik tayyorlashning kichik jarayoni - qarorlarni asoslash bosqichida shakllangan ko'plab alternativalar orasidan eng yaxshi alternativani ongli ravishda tanlashni amalga oshirish tushuniladi. Shu nuqtai nazardan, qaror qabul qilish - bu irodaning eng yuqori aqliy harakati, ijodiy harakat va hali qaror bo'lmagan holatdan o'zini namoyon qilgan holatga psixologik sakrashdir.
Muddati "qaror qabul qilish" ichida foydalanish mumkin tor ma'noda. Bunday holda, biz qaror qabul qilishni qarorni ishlab chiqish jarayonining istalgan bosqichida muayyan muammo yoki masalani hal qilishda qaror qabul qiluvchi tomonidan biron bir muayyan harakatni bir martalik amalga oshirish deb qaraymiz.
ostida tashkilot Qarorlarni amalga oshirish deganda ularga va aniq ijrochilarga nisbatan resurslar va ma'muriy harakatlarni to'plashning kichik jarayoni tushuniladi.
Qarorni asoslash bilan boshlang muammoli vaziyatni tahlil qilish. Muammolar soni qaror qabul qiluvchining ularni hal qilish uchun haqiqiy imkoniyatlaridan sezilarli darajada oshib ketganligi sababli, hal qilish uchun muammoni tanlash allaqachon muammoli vaziyatni anglatadi. Muammolar dinamik ob'ektlardir. Ular doimo paydo bo'ladi, mavjud bo'ladi va vaqt o'tishi bilan qaror qabul qiluvchining nuqtai nazaridan yo'qoladi. Qaror qabul qiluvchi doimiy ravishda o'ziga savol beradi: "Bugungi kunning muammolari nima va ulardan qaysi biri bilan boshlash maqsadga muvofiq?"
Keyin muammolar ro'yxatini tuzish Qaror qabul qiluvchi birinchi muhim qarorni qabul qilishi kerak - ro'yxatdan eng muhim muammoni tanlang.
Muammolar ro'yxatidan hal qilinishi kerak bo'lgan muammo tanlanganda, qaror qabul qiluvchi shaxsan (ba'zan mutaxassislarni jalb qilgan holda) chuqur mazmunli tadqiqot o'tkazadi. muammoni tahlil qilish. Tahlil natijasida muammoning mohiyati haqida qaror qabul qilinadi.
Muammo tahlil qilingandan va uning tavsifi yechimni ishlab chiqish jarayonining barcha ishtirokchilariga (qaror qabul qiluvchilar, ekspertlar, tegishli qismdagi ijrochilar) bir xil darajada tushunarli tarzda tuzilganidan so'ng, ular o'tishga o'tishadi. maqsadni shakllantirish va natijani shakllantirish (tanlash) vazifasi. Maqsad, muammo kabi, yozma ravishda yozilishi kerak.
Amaliyotning maqsadi aniq shakllantirilgandan so'ng, qaror qabul qiluvchi operatsiya natijalarini baholashni amalga oshirish uchun qanday (qanday usulda) olinishini darhol hal qilishi kerak. muqobil variantlarni afzal ko'rishni baholash.
Ularning ro'yxatini tuzish va muammoli vaziyatning asosiy omillari va uning "mexanizmi" ning kelib chiqishini, to'g'ridan-to'g'ri va bilvosita foydalanish imkoniyatini aniqlash. axborot manbalari.
Keyin ma'lumot yig'ish Qaror qabul qiluvchi bosqichga o'tishi mumkin muqobillarning dastlabki to'plamini shakllantirish. Muqobil variantlar to'plamini yaratish uchun hozirda qo'llaniladigan usullarning arsenali juda keng. Biroq, ularning barchasi, u yoki bu darajada, tajribaga va ba'zan qaror qabul qiluvchining sezgisiga asoslangan.
Shundan so'ng siz tanlashingiz mumkin baholash mezoni muqobil va olish muqobil variantlarni baholash tanlangan mezon bo'yicha.
Bu bosqichni yakunlaydi qarorlar uchun asoslar va ularni qabul qilish bosqichi boshlanadi. Ushbu bosqichda qaror qabul qiluvchiga kerak shakllantirish afzalliklar va hech bo'lmaganda qisman rasmiylashtirish ularni o'lchash uchun. Afzallik- bu ma'lum bir shaxsning (DM) tanlash uchun unga taqdim etilgan ob'ektlarga sub'ektiv munosabatining ifodasidir ( ko'p taqdimot) aniq maqsad uchun va butunlay ob'ektiv sharoitlarda. Afzalliklarni aniqlash uchun qaror qabul qiluvchilarga taqdimot to'plamining elementlarini solishtirish va buni ma'lum qoidalarga muvofiq bajarish taklif etiladi. Natijada, qaror qabul qiluvchidan qaror qabul qiluvchining imtiyozlar tizimi deb ataladigan tizimni, ya'ni uni tanlagan vaziyatlarda u yoki bu aniq harakatni bajarishga majbur qiladigan shaxsiy ichki psixologik munosabatlar tizimini olish mumkin:
Taqdimotlar to'plamidan faqat bittasini ishonchli tanlash, chunki qaror qabul qiluvchi ushbu ob'ektni boshqalarga qaraganda yaxshiroq deb hisoblaydi;
Taqdim etilganlar orasidan bir nechta ob'ektlarni ishonchli tanlash va qaror qabul qiluvchi barcha tanlangan ob'ektlarni "bir xil" deb hisoblaydi, ya'ni bir-biridan afzalliklarga ega emas va shu bilan birga boshqa barcha tanlanmagan ob'ektlardan yaxshiroq.
Afzallikni shakllantirishda inson ongini ob'ektiv va sub'ektiv omillar, ularning hissiy va oqilona tarkibiy qismlari boshqaradi.
Qaror qabul qiluvchining shakllangan imtiyozlari imkon beradi qurmoq funktsiyasi tanlash. Uning ruxsat etilgan yechimlari to'plamida kichik to'plam hosil bo'ladi oqilona muqobillar, buning uchun mazmunli tahlil o'tkaziladi va tanlash « eng zo'r muqobillar", belgilangan maqsadni qondirish.
Eng yaxshi alternativani tanlash sizga bosqichni boshlash imkonini beradi tashkilotlar yechimlar. Avvalo, qaror qonuniy ravishda rasmiylashtirilishi kerak (buyruq, ko'rsatma shaklida), keyin rejalashtirish, ijrochilarni tanlash, resurslar bilan ta'minlash, amalga oshirishni muvofiqlashtirish va haqiqiy natijalarni monitoring qilish amalga oshiriladi.
3. Muammoli vaziyat modeli
Qaror qabul qiluvchi, muammoning muhimligi va dolzarbligini baholab, uni darhol hal qilishni xohlaydi va inqiroz holatida - psixologik burilish nuqtasi.
Tizimli yondashuvga ko'ra, muammoni hal qilishga ilmiy nuqtai nazardan yondashish uchun qaror qabul qiluvchi shaxs qurilishi kerak. muammoli vaziyat modeli. Sifatda muammoli vaziyat modellari Keling, qarorlarni asoslashning o'zaro bog'liq og'zaki va rasmiy muammolari to'plamini qabul qilaylik, ularni ketma-ket hal qilish istalgan maqsadga - eng yaxshi alternativni, "eng yaxshi yechimni" tanlashga olib keladi.
Muammoli vaziyat modelini ko'rib chiqishda topshiriq ikki qismdan iborat tartibli bayonot (og'zaki yoki rasmiy) deb tushuniladi. Birinchi qism - ma'lum bo'lgan narsa yoki "Bergan." Ikkinchisi - noma'lum, ammo "zarur" ("Topish"). Shunga ko'ra, tavsif shakliga qarab, biz ajratamiz og'zaki va rasmiy (yoki matematik) muammoni sozlash. Muammoning rasmiy bayonini faqat og'zaki bayon asosida olish mumkinligi aniq. Muayyan muammoni qo'yish shaklini oqilona tanlash uchun ularning afzalliklari va kamchiliklariga e'tibor qaratish lozim. Muammolarni og'zaki va rasmiy shakllantirishning ba'zi qiyosiy tavsiflari Jadvalda keltirilgan.
2.1-jadval – Muammo bayonlarining qiyosiy tavsiflari
| Sifatni baholash mezonlari | Muammoli bayonlarning asosiy shakllari |
|
| "Og'zaki" | "Rasmiy" |
|
| Tarixiy ketma-ketlik | ||
| Muammoning shartlarini tushunishdagi noaniqlik darajasi | Past (tilning birligini ta'minlash va so'zlar va iboralarning bir ma'noli semantikasiga erishish qiyinligi sababli) | Yuqori (matematik tilning birligi va qat'iyligi, matematik ifodalar semantikasining noaniqligi tufayli) |
| Talqin qilish qobiliyati | Yuqori (majoziy til, uning ortiqchaligi va kontekstni hisobga olish qobiliyati tufayli) | Past (ortiqcha rasmiyatchilik, quruq iboralar tufayli) |
| Bayonotlarni idrok etishning adekvatligini oshirishning boshqa vositalari bilan to'ldirilishi | Qo'shimcha vositalarning keng doirasi: audiovizual, vizual, o'yin vositalari | Cheklangan imkoniyatlar; grafikalar, diagrammalar, jadvallar |
Muammoli vaziyat modelining bir qismi sifatida vazifalar to'plamini 2.7-rasm shaklida taqdim etamiz. Muammoning matematik formulasini olish uchun o'zgaruvchilar va doimiylarni bildiruvchi identifikatorlar kiritiladi va o'zgaruvchilar va doimiylar o'rtasidagi mantiqiy, arifmetik, algebraik va matematik munosabatlarni kiritish orqali og'zaki bayonotlarda paydo bo'ladigan fizik, iqtisodiy, ijtimoiy va boshqa bog'lanishlar modellashtiriladi. . Boshqariladigan va boshqarilmaydigan omillarning ruxsat etilgan qiymatlari sohalari tabiat qonunlarining namoyon bo'lishini, faol resurslarga cheklovlarni va boshqalarni modellashtiradi. Ushbu cheklashlar tegishli turdagi tenglamalar va tengsizliklar bilan shakllanadi.
2.7-rasm – Muammoli vaziyat modelining tuzilishi
2.7-rasmda ko'rsatilganidek, muammoli vaziyatni modellashtirish boshqaruv yechimini ishlab chiqishning har bir bosqichini o'zining aniq maqsadiga ("Topish kerak") va shartlarga ("Berilgan") ega bo'lgan vazifaga aylantiradi. O'z navbatida har bir topshiriq savollarga bo'linadi.Ushbu vazifalar to'plamining muhim qismi shaxsan qaror qabul qiluvchi tomonidan, bir qismi esa mutaxassislarni jalb qilgan holda hal qilinadi. Vazifalarning xususiyatlarini 2.2-jadvalda batafsilroq taqdim etamiz.
2.2-jadval – Muammoli vaziyat modelining alohida vazifalarining xarakteristikalari
| Vazifa nomi | Muammoni hal qilishdan maqsad | Muammoning og'zaki bayoni | |||||
| Muammoni tahlil qilish vazifasi | Maqsad printsipini ta'minlash. Muammolar ro'yxatidan eng dolzarb muammoni tanlash va mezonni shakllantirish | Muammolar ro'yxati, qaror qabul qiluvchilarning ularni hal qilishning dolzarbligi va dolzarbligi, o'z imkoniyatlari va afzalliklari haqidagi fikrlari | Kelgusi operatsiyaning tavsifi, uning kutilayotgan natijalari, samaradorlikni baholash mezonlari |
||||
| Vaziyat mexanizmini modellashtirish vazifasi | O'lchov printsipini ta'minlash. Berilgan baholash shkalalarida muqobil variantlardan foydalanish natijalarini olish | Muammoni tahlil qilish natijalari, operatsiya shartlarini baholash, omillarning tabiati va ularning operatsiyadagi o'zaro bog'liqlik qonuniyatlari haqida ma'lumot | Model turi, natijalarni olish uchun masshtab turlari va asosiy modellashtirish munosabatlari |
||||
| Ma'lumot olish vazifasi | Axborotning etarliligi tamoyilini ta'minlash. Yechimlarni ishlab chiqish jarayonini axborot bilan ta'minlash | Muammoni tahlil qilish natijalari, vaziyat mexanizmini modellashtirish natijalari | Axborot manbalari, axborot manbalariga kirish usullari va axborotni taqdim etish shakllari |
||||
| Muqobillarning dastlabki to'plamini shakllantirish vazifasi | Erkinlik tamoyilini ta'minlash | Muammoni tahlil qilish natijalari, yechimlarni tanlash natijalari | Muammoning bir nechta muqobil echimlarini yarating (kamida ikkita muqobil) |
||||
| Imtiyozli modellashtirish muammosi | Optimallik tamoyilini ta'minlash | Operatsiyaning maqsadi, vaziyat mexanizmini modellashtirish natijalari | Qaror qabul qiluvchining afzalliklari modeli |
||||
| Tanlov muammosi | Qaror qabul qilish | Amaliyot maqsadi, ko'plab alternativalar | "Eng yaxshi alternativ" - |
||||
| Qarorlarning haqiqiy samaradorligini baholash vazifasi | Tajribani umumlashtirish va uzatish | Amalga oshirilgan operatsiyaning haqiqiy natijalari, haqiqiy samaradorlikni baholash | Erishilgan muvaffaqiyatlarning ahamiyati yoki muvaffaqiyatsizliklar sabablari to'g'risidagi xulosalar, ilgari qabul qilingan qarorlarga tuzatishlar |
||||
3 Muammoning diagnostikasi
Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqishning dastlabki bosqichi hisoblanadi muammoli vaziyatni tahlil qilish va muammoni tashxislash, qarorlarni asoslash jarayoni bilan bog'liq. ostida muammoli vaziyat korxonaning tashqi va ichki muhiti faktlarining mavjud birikmasi sifatida tushuniladi. Muammoli vaziyatlarning tasnifi mos ravishda 2.7-rasmda keltirilgan.
2.7-rasm - Muammoli vaziyatlarning tasnifi
Muammo- bu omillarning haqiqiy kombinatsiyasi bilan korxona xususiyatlari nuqtai nazaridan maqbul yoki maqbul bo'lgan tafovut. Muammoning mazmuni qaror qabul qilish maqsadlarini shakllantirishni belgilaydi.
1. To'liq boshqariladigan va bashorat qilinadigan parametrlar bilan. Ular deterministik natija beradi va adaptiv usullar yordamida hal qilinadi.
2. Qisman (40-80%) nazorat qilinadigan va prognoz qilinadigan parametrlar bilan. Eng keng tarqalganlari.
3. Boshqarib bo'lmaydigan va oldindan aytib bo'lmaydigan parametrlar bilan. Evristik usullar yordamida yechilgan.
Muammolar ham manbalariga ko'ra tasniflanadi:
- operatsion muammolar haqiqiy ishlash natijalari kerakli darajaga etmaganligi bilan bog'liq;
- rivojlanish muammolari - potentsial imkoniyatlar va erishilgan maqsadlar o'rtasidagi nomuvofiqlik. Muammolarning to'liq tasnifi 2.8-rasmda ko'rsatilgan
2.8-rasm – Muammolarning tasnifi
Muammoni aniqlash majburiyat bilan boshlanadi alomatlar- muammoning individual shaxsiy ko'rinishlari. Bundan tashqari, aniqlash muhim ahamiyatga ega sabab yuqoridagi hodisalar.
Yig'ilgan ma'lumotlar javob berishi kerak ikkita savollar to'plami:
1. Muammoning o'ziga xos xususiyatlari: uning mazmuni, ta'sir darajasi, sodir bo'lgan joyi va vaqti;
2. Muammoning sabablari.
Sabablarini aniqlashdan tashqari ( muammoli omillar) ularning ta'sir darajasi (individual va kümülatif) va rivojlanishining mumkin bo'lgan vektorlarini aniqlash kerak. Har bir hodisaning ikkita sababi bor: biri aniq, ikkinchisi haqiqiy.
Sabablarini aniqlash qabul qilinayotgan qarorning maqsadini, uning turini va sinfini aniqlash imkonini beradi. To'g'ri tuzilgan maqsadlar quyidagilarga javob berishi kerak talablar:
- o'ziga xoslik - qaror ob'ektlari ega bo'lishi kerak bo'lgan parametrlarni aniqlash;
- erishish mumkinligi va intensivligi;
– izchillik, izchillik, diqqat birligi;
- vaqt ma'lumotnomasi.
Maqsadga erishish imkoniyati maqsadlarga aralashish va yordam berish bilan belgilanadi.
4. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish omillari
Maqsad bor omillar, qaror qabul qiluvchidan mustaqil. Ular haqida fikr tizimning holati va unga ta'sir qiluvchi tashqi omillar haqida to'plangan ma'lumotlar bilan beriladi.
Avvalo bu tashqi kompaniyaning ishlash shartlari. Ular bevosita (mikromuhit) muhit omillari (iste'molchilar, etkazib beruvchilar, raqobatchilar, hukumat) va makromuhit omillari (siyosat, iqtisod va boshqalar).
Ichki tizimning holati, yuqorida aytib o'tilganidek, uning har bir elementining holati va ular orasidagi optimal aloqalar bilan belgilanadi. Tashkilotga nisbatan mehnat qurollari (mashinalar, mexanizmlar, asboblar), mehnat ob'ektlari (xom ashyo, materiallar), shuningdek mehnat qurollari yordamida mehnat ob'ektini tayyor mahsulotga aylantiradigan odamlar. elementlar sifatida qarash mumkin.
Subyektiv bor omillar, qaror qabul qiluvchi bilan bog'liq va uning tizimning ob'ektiv pozitsiyasini idrok etishning adekvatligiga ta'sir qiladi. Eng muhimi shundan innovatsionqobiliyatlar menejer, ijodiy mahorat muammoni hal qilishga yondashish, baholash qobiliyati vaziyat, Qaror qabul qilmoqyoqilgan oqilona xavf, Mavjudligi mantiqiy fikrlash. Zamonaviy sharoitda bu zarur kompyuter savodxonligi darajasi, shaxsiy kompyuterga (kompyuter) ega bo'lish.
Va nihoyat, sub'ektiv omillarni o'z ichiga oladi shaxsiyXususiyatlari qaror qabul qiluvchi, bulardan iborat ruhiy jarayonlar, ruhiy davlatlar Va ruhiy xususiyatlari.
Ruhiy jarayonlar uch turga bo'linadi: tarbiyaviy, kuchli irodali Va hissiy. O'z navbatida tarbiyaviy o'z ichiga oladi His, idrok, xotira, fikrlash, ishlash, tasavvur, diqqat. Ruhiy jarayonlar bilan bog'liq motivatsion jarayonlar, aniqlash diqqat manfaatlar, afzalliklar, da'volar Ko'pincha lider turini shakllantirishga hal qiluvchi ta'sir ko'rsatadigan va muqobil variantlarni tanlashda unga rahbarlik qiladigan mezonlarni aniqlaydigan shaxslar
Ruhiy davlat - bu shaxsning ma'lum bir natijaga erishishga qaratilgan tashqi va ichki omillarga munosabati. Bu holatlar xilma-xil va o'zgaruvchan ( optimizm, quvnoqlik, charchoq, ruhiy to'yinganlik, befarqlik, depressiya, tashvish va h.k) .
Ruhiy xususiyatlari ga bo'linadi keng tarqalgan Va individual. TO umumiy bog'lash shaxsni tashkilotga a'zo bo'lishga va uning ehtiyojlarini qondirish uchun uning me'yorlari va qadriyatlarini qabul qilishga majburlaydigan individual imkoniyatlarga cheklovlar.
Individual xususiyatlar - qobiliyatlarning boshqalarga nisbatan cheklanganlik darajasi, shaxsning aqliy xususiyatlarining rivojlanish darajasi va namoyon bo'lish darajasi (idrok qilish xususiyatlari, hissiy reaktivlik, fikrlash tezligi), temperament, xarakter, intilishlar darajasi va intilishlar tizimi. afzalliklar.
Bu erda ular paydo bo'ladi ikkita muhim naqsh.
1. Odamlarning individual fazilatlari qaror qabul qilish jarayonida ancha ko'p darajada namoyon bo'ladi va qaror qabul qilish uslubiga ta'sir qiladi.
2. Odamlarning individual xususiyatlari bir-biri bilan shunchalik bog'liq va bir-biridan ajralmas bo'lib, ular qaror qabul qilish usullariga faqat jami ta'sir qiladi; bu bizga aqlning salbiy tomonlarini ta'sirini zaiflashtirishga va kuchli tomonlarning ta'sirini kuchaytirishga imkon beradi.
Maxsus omil ta'sir qiladi chorshanba, xarakterlanadi to'rtta ko'rsatkich: aniqlik, xavf, noaniqlik, ziddiyat.
Aniqlik natijani oldindan bashorat qilish mumkinligi va bu bashoratning bashoratlilik darajasi birga yaqinligi bilan ifodalanadi. Bu ma'lumotlarning to'liqligi va ishonchliligiga va ushbu ma'lumotlar asosida harakat qilish bo'yicha to'plangan tajribaga bog'liq.
ostida xavf qarorning ijobiy natijasini 0 dan 1 gacha bo'lgan ma'lum bir ehtimollik darajasi bilan hisoblash mumkin bo'lgan bunday sharoitlarni tushunamiz.
Noaniqlik- bu jarayonga ta'sir etuvchi omillar soni ko'p bo'lgan va ular o'rtasidagi bog'lanishlar shunchalik murakkabki, bu bog'lanishlar haqida har qanday ishonchli ma'lumotni olish deyarli mumkin bo'lmagan holat. Barcha innovatsion qarorlar noaniqlik sharoitida qabul qilinadi.
Daraja ekstremal qabul qilingan va qabul qilingan qarorlarning tabiatiga ta'sir qiladi uchta sinf:
I sinf - voqealar rivojlanishining mumkin bo'lgan stsenariylari soni cheklangan, ular ma'lum yoki oldindan aytib bo'ladi, shu bilan muammolarni hal qilishga tayyorgarlik ko'rish mumkin (qishda qor yog'ishi). Vaziyatlarni vaziyatni boshqarish usullari yordamida hal qilish mumkin;
II sinf - mumkin bo'lgan variantlar soni ko'p va shuning uchun ular haqida o'ylash va muammolarni hal qilishga tayyorgarlik ko'rish imkoniyati yo'q. Vaziyatlar maxsus kasbiy va psixologik tayyorgarlikni, shu jumladan ekstremal vaziyatlarda odamlarning xatti-harakatlari stsenariylarini ishlab chiqishni, odamlarning harakatlarini tartibga soluvchi normativ hujjatlarni yaratishni, barcha turdagi maxsus zaxiralarni shakllantirishni talab qiladi;
III sinf - to'liq intuitiv darajada hal qilinadigan oldindan aytib bo'lmaydigan vaziyatlar
Mojaro tashkilot ichida sodir bo'ladi. Tashqi muhit agentlari bilan ziddiyat xavf va noaniqlikda namoyon bo'ladi. Tabiiyki, bu tomonlar murosa yechimini topa olmasa, buzg'unchi mojaroga ishora qiladi.
5 Boshqaruv qarorlarini axborot bilan ta'minlash
Muammoni hal qilish jarayonida ma'lumot manbasini aniqlash, ma'lumot manbasiga kirish usulini tanlash va qaror qabul qiluvchiga dastlabki, oraliq va chiqish ma'lumotlarini taqdim etish shakli to'g'risida qaror qabul qilish kerak. foydalanuvchilar. Ushbu masalalarning har birini hal qilishda ular birinchi navbatda ishlab chiqilayotgan yechimning aniqligi, ishonchliligi, ishonchliligi, asosliligi va ishonarliligiga qo'yiladigan talablardan kelib chiqadi.
Kontseptual tasniflash sxemasi axborotni olish manbalari va usullari 2.9-rasmda keltirilgan. Ushbu sxemani tahlil qilishdan kelib chiqadiki, printsipial jihatdan faqat mavjud uchta manba ma `lumot:
Empirik ma'lumotlar (qisqacha "TAJIRA" deb ataladi);
Qaror qabul qiluvchining bilimi, shaxsiy tajribasi va sezgi ("DM");
Mutaxassis maslahati (qisqacha - "EXPERTISE").
To'g'ri manbani tanlash va kerakli ma'lumotlarni olish usulini o'rnatish muhimdir. Ushbu masalani mazmunli hal qilish uchun axborotni olishning asosiy usullarining sifat xususiyatlarini tahlil qilish tavsiya etiladi.
2.9-rasm – Axborot olish manbalari va usullari tasnifi
Ushbu usullarning eng muhim xususiyatlari 2.3-jadvalda keltirilgan.
2.3-jadval - Axborot olish usullarining xususiyatlari
Yoniq birinchi bosqich (qarorni asoslash) yig'ish, qayta ishlash va tahlil qilish ob'ekti hisoblanadi birinchi buyurtma ma'lumotlari (I1). Bu keng ko'lamli ma'lumotlarni o'z ichiga olgan eng umumiy ma'lumot bo'lib, birinchidan, vaziyatni shakllantirishga, ikkinchidan, hozirgi paytda dolzarb bo'lgan muammoni aniqlashga imkon beradi. Ushbu ma'lumotlar tizimning haqiqiy holatining standartdan chetga chiqishi haqidagi ma'lumotlarni, shuningdek, tashqi muhitning ta'siri yoki ichki muhitning noto'g'ri ishlashi bilan izohlanadigan muammoning sabablarini o'z ichiga oladi.
Ikkinchi bosqich (qaror qabul qilish) butunlay boshqa turdagi ma'lumotlarni to'plashni talab qiladi. Ushbu bosqichning mazmuni muammoni hal qilish yo'nalishlarini shakllantirish bo'lganligi sababli, axborot ikkinchi tartib (I2) tashkilotning aloqa tizimidagi nuqsonlarni aniqlash va bu buzilishlarni bartaraf etish usullari haqida ma'lumot to'plash bilan bog'liq. Ikkinchi darajali ma'lumotlar, shubhasiz, ancha ixtisoslashgan va muammolarning tor doirasiga taalluqlidir, lekin ancha batafsil va aniqroq bo'lishi kerak.
Ma `lumot uchinchi tartib (IZ) cheklovlar va mezonlar nuqtai nazaridan tahlil qilinayotgan har bir alternativaning qanday afzalliklari va kamchiliklari borligi haqida tushuncha berishi kerak. Bu resurslarning hajmi va tarkibi, qarorni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan vaqt, u yoki bu alternativani tanlashning ijtimoiy oqibatlari haqida ma'lumot bo'lishi mumkin. Ma'lumot qaysi bosqichda tanlanishidan qat'i nazar, unga ma'lum talablar qo'yiladi, ularga rioya qilmaslik qaror qabul qilish jarayonida noto'g'ri natijalarga olib kelishi mumkin.
Bugungi kunda qabul qilingan qarorlar asosida kelajakdagi qarorlar uchun shart-sharoitlarni shakllantirishga mo'ljallangan prognoz ma'lumotlariga alohida e'tibor berilishi kerak. Boshqacha qilib aytganda, bugungi kunda qaror qabul qilishda biz yaqin kelajakdagi yoki uzoqroq davrdagi vaziyatlarni simulyatsiya qilamiz.
6 Boshqaruv qarorlarining muqobil variantlarini yaratish va ularni baholash mezonlari
Qaror qabul qiluvchining yangi, nostandart echimlarni yaratish qobiliyati ko'pincha san'at bilan belgilanadi. Ko'rinib turibdiki, bu haqiqat bilan izohlanadi muqobillarning dastlabki to'plamini shakllantirish muammosi to‘liq rasmiylashtirish mumkin emas. Keling, aniqlaymiz tizim talablari, unga muqobillar to'plami mos kelishi kerak.
Birinchidan, muqobillar soni imkon qadar ko'p bo'lishi kerak keng. Bu kelajakda qaror qabul qiluvchilar uchun zarur tanlash erkinligini ta'minlaydi va "eng yaxshi" yechimni yo'qotish ehtimolini kamaytiradi. Birinchi, asosiy talab, odatda qaror qabul qiluvchilar ishlashlari kerak bo'lgan vaqt, joy va imkoniyatlar bo'yicha tabiiy cheklovlarga ziddir.
bu nazarda tutadi ikkinchi talab muqobillarning asl to'plamiga. Bu to'plam bo'lishi kerak oldindan ko'rish mumkin, shuning uchun qaror qabul qiluvchilar muqobillarning afzalligini baholash uchun ko'proq vaqtga ega bo'ladilar va ijrochilar amalda topilgan eng yaxshi echimni amalga oshirish uchun ko'proq vaqtga ega bo'ladilar. Parchalanishning tizimli printsipiga muvofiq, birinchi navbatda, barcha elementlari tashqi ko'rinishi va ularda yashiringan imkoniyatlari maqsadga erishishni ta'minlaydigan muqobillar to'plamini shakllantirish tavsiya etiladi.
Deterministik, stokastik yoki tabiiy ravishda noaniq "vaziyat mexanizmlari" holatlarida, muqobillarning dastlabki to'plamini shakllantirish usuli juda oddiy harakatlarni bajarishni o'z ichiga oladi. Bu yoki boshqa darajada, ularning barchasi operatsiya samaradorligini belgilaydigan boshqariladigan omillarning bir qator maqsadli modifikatsiyalariga to'g'ri keladi. Shu bilan birga, qaror qabul qiluvchi ushbu omillarning "boshqariladigan" tarkibiy qismiga bir vaqtning o'zida ta'sir qilish imkoniyatini o'rganadi, chunki aynan shu nazorat usuli ko'pincha kelajakdagi alternativalarda ijobiy paydo bo'ladigan xususiyatlarning paydo bo'lishiga olib keladi.
Muhandislik yoki operativ sintez jarayonida olingan masalani yechish variantlari to‘plamini chaqiraylik ko'p "maqsadli alternativlar" . "Maqsadli alternativalarni" olgandan so'ng, ulardan mantiqiy jihatdan mos keladigan va operatsiya uchun ruxsat etilgan vaqt ichida amalga oshirilishi mumkin bo'lgan variantlarni tanlash kerak. Shu bilan birga, qolgan alternativalar ham faol resurslar bilan qanoatlantirilishi va qaror qabul qiluvchining umumiy imtiyozlar tizimiga mos kelishi kerak. Biz ushbu tanlangan variantlarni chaqiramiz (maqsadli variantlardan) "jismoniy amalga oshirish mumkin" . Shunday qilib, biz potentsial maqsadga olib keladigan, ammo jismoniy jihatdan amalga oshirib bo'lmaydigan qolgan variantlardan voz kechamiz.
Natijadagi kichik toʻplam "Jismoniy jihatdan mumkin bo'lgan alternativlar" Kelajakdagi ish sharoitida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan o'zgarishlarga nisbatan usullarga kerakli moslashuvchanlik va barqarorlikni beruvchi variantlar bilan to'ldirilgan. Bajarilgan ish natijasida ular biz keyinchalik chaqiradigan narsalarni olishadi "muqobillarning dastlabki to'plami" .
Shartli ravishda hamma narsa usullari ko'plab muqobillarning shakllanishini ajratish mumkin sinflar uchun, foydalaniladigan texnologiyalarni rasmiylashtirish darajasida farqlanadi. Quyida biz turli usullarni batafsil ko'rib chiqamiz.
Mezon yunoncha mezondan keladi - biror narsani baholash uchun o'lchov. TPRdagi ushbu atama qaror qabul qiluvchining muhim, tushunarli va o'lchanadigan xususiyatini bildiradi. operatsiya natijalari.
Mezonni aniqlash sohasi alternativalar to'plamidir. Mezon tanlash butun bir fan va ayni paytda san'atdir. Iqtisodiy operatsiyalar uchun, masalan, "Samaralilik", "Vaqt", "Xarajatlar", "Yo'qotishlar" kabi mezonlar mos keladi. Qadriyatlar qaror qabul qiluvchining ongida muqobillarni afzal ko'rish darajasini aks ettiradi.
Falsafiy nuqtai nazardan, mezonning mezoni va bahosi sifat va miqdor kategoriyalarining ko'rinishlaridan biridir. Sifat bir ob'ektni boshqasidan ajratib turadigan xususiyatlar to'plami sifatida, ob'ektdan ajralmas. Miqdori alohida o‘rganish mumkin muayyan ob'ektga bog'lanmagan holda.
O'lchov - ob'ektlarga bunday belgilarni belgilash jarayoni bo'lib, belgilarni ularning ma'nosiga ko'ra taqqoslash orqali ob'ektlar orasidagi bog'lanishlarning xususiyatlari haqida xulosa chiqarish mumkin. Agar biron bir muqobil boshqasidan afzalroq bo'lsa, tanlangan mezon bo'yicha uni baholash yanada maqbulroq qiymatga ega bo'lishi kerak. Eng yaxshi mezon baholash qiymatiga ega bo'lgan muqobilni tanlab, qaror qabul qiluvchi "eng yaxshi alternativ" ni tanlaydi (28):
bu yerda a va b muqobil;
W - mezonni baholash (qiymati);
u(V) - yordamchi funksiya;
V(a) Va V(b) - muqobillar uchun mezon baholarining qiymatlari;
u(V(a)) Va u(V(b)) - funktsiya darajalari u(V) olingan baholash qiymatlarining qaror qabul qiluvchilar uchun foydaliligi V(a) Va V(b) mos ravishda
<=>- ikkilamchi implikatsiya belgisi ("o'shanda va faqat keyin", "zarur va etarli");
¶≈> - alternativalarning qat'iy bo'lmagan ustunligini bildiruvchi belgi ("... dan yomon emas", "...dan kam emas" deb o'qing).
Agar biron bir muqobil boshqasidan ko'ra yomonroq bo'lmasa, u uchun taxminiy foyda kamroq afzalroq bo'lganidan past bo'lmasligi kerak. Biz albatta ishonamiz buning aksi har doim to'g'ri bo'ladi.
"Eng yaxshi alternativ" va munosabatni tanlashning og'zaki qoidasidan (28) "eng yaxshi alternativ" tavsifini ko'rsatadigan rasmiy qoida (29) a*:
, (29)
Bu erda A - muqobillar to'plami.
Mezon qaror qabul qiluvchiga kerak, chunki u tanlangan yechimning samarali ekanligini shaxsan tekshirishga yordam beradi, qaror qabul qiluvchiga ijrochilarga vakolatlarni topshirish, operatsiyaning borishini samarali nazorat qilishni tashkil etish va amalga oshirish imkoniyatini beradi. Ijrochilarga mos ravishda samarali harakat qilish uchun mezon kerak yakuniy emaslik va qabul qilish erkinligi tamoyiliyechimlar, qaror qabul qiluvchi unga berilgan vakolatlar doirasida tashabbuskor va mustaqil harakat qilish huquqini berganida.
Mezon shakli Okxemning "Sub'ektlarni keraksiz ravishda ko'paytirmang" tamoyili asosida tanlanadi.
Turli shkalalar ishlab chiqilgan va mezonlarning qiymatlarini o'lchash uchun keng qo'llaniladi. Sifat tarozilar. Agar o'lchovning maqsadi ob'ektlarni ma'lum bir mezon bo'yicha sinflarga bo'lish bo'lsa (masalan, "mos" - "mos emas"), u holda "mos" deb ataladigan narsadan foydalaning. nominal, yoki tasniflash shkalalari.
Agar o'lchovning maqsadi bitta umumiy mulkning namoyon bo'lish intensivligiga qarab bir xil sinf ob'ektlarini tartibga solish bo'lsa, u holda eng ifodali va tejamkor bo'ladi. daraja masshtab. Masalan, tartiblangan qatordagi birinchi qiymatga 1 ga, ikkinchisiga 2 ga teng va hokazo daraja berilsa, biz shunday deb ataluvchini olamiz. to'g'ridan-to'g'ri reyting shkalasi. Reytingda ham mumkin teskari reyting shkalasi, bu erda ko'proq afzal qilingan ob'ektga pastroq emas, balki yuqori daraja beriladi.
Agar qaror qabul qiluvchiga alternativalar uchun erishish mumkin bo'lgan qiymat qancha yoki necha marta yuqori (yoki pastroq) ekanligi haqida tasavvurga ega bo'lishi kerak bo'lsa, foydalaning. miqdoriy o'lchovlar. Bu intervalli shkala, nisbat shkalasi va mutlaq (faqat o'z qiymatlari bo'yicha identifikatsiyani o'zgartirishga ruxsat beradi).
Oraliq pozitsiyani egallaydi raqamli ball shkalasi .
7 Tanlash funksiyasi
Qarorlar nazariyasida tanlov funktsiyasi fundamental ahamiyatga ega. Aynan uning qurilishi oxir-oqibat muqobillarning dastlabki to'plamini shakllantirish, operatsiyani amalga oshirish shartlarini tahlil qilish, qaror qabul qiluvchining afzalliklarini aniqlash va o'lchash muammolarini hal qilishga qaratilgan.
TPRda qabul qilingan rasmiy ta'rifga ko'ra, tanlash funktsiyasi(30) shaklning formulasi:
, (30)
Qayerda D – ba’zi (boshlang‘ich) to‘plam;
D° - kichik to'plam ( D° D), ma'lum yoki belgilangan xususiyatlarga ega.
Xaritalashni amalga oshiradigan tanlash funktsiyasining o'ziga xos turi (30) "vaziyat mexanizmi" nimaga bog'liq (2.9-rasm).
2.9-rasm – Tanlash funksiyasini qurish shakllari
Tanlash funktsiyasi skaler mezon bo'yicha quyidagicha ko'rinadi:
, (31)
Bu yerda extr ph(x) vektor argumenti x ning berilgan skalyar funksiyasi ph(x) ekstremumidir.
Boshqaruv amaliyotidagi bunday muammoli vaziyatlar orasida biz tez-tez duch kelamiz keyingi vazifalar Qaror qabul qilish:
Moddiy boyliklarni tashishning optimal rejasini tuzish;
Berilgan transport tarmog'idagi eng qisqa yo'nalishlarni aniqlash;
Avtotransport vositalarini yuk bilan optimal yuklash bo'yicha qarorlar qabul qilish;
Ba'zi integral dastur yoki loyiha ishlarini bajarish uchun ijrochilarni tayinlash to'g'risida qaror qabul qilish va hokazo.
Qoidaga ko'ra, sanab o'tilgan barcha muammolar diskret matematik dasturlash masalalari hisoblanadi.
Vazifalarda vektor kriteriyasi bilan Muayyan yechim haqiqatan ham optimal ekanligini mutlaq ishonch bilan aytish mumkin emas. Yechim variantlaridan biri ba'zi mezonlarga ko'ra boshqasidan ustun bo'lishi va boshqa (turli) mezonlardan past bo'lishi mumkin.
Tanlov funksiyasini rasmiylashtirishdagi qiyinchiliklar:
Elementlarning tavsifi A to'plamlar A muqobillar ularning ba'zi xususiyatlarining funktsiyalari sifatida X, va to'plamning chegaralari - tenglik tizimi shaklida h(x)=0 va/yoki tengsizliklar q(x)≤0, xususiyatlar paydo bo'ladigan joyda x;
Natija qiymatlarining bog'liqligini aniq rasmiy shaklda ko'rsatish y(a) yoki mezon V(a) xususiyatlaridan x,muqobillarni rasmiy tavsiflash;
Foydali funksiya turining rasmiy tavsifi u(a) ba'zi funktsiya ko'rinishidagi muqobillar bo'yicha φ(x) ularning xususiyatlari X;
Formal ekstremumning talqini X* qaror qabul qiluvchilarni eng yaxshi alternativ sifatida taqdim etish A*.
XALQARO IQTISODIY MUNOSABATLAR INSTITUTI
Jahon iqtisodiyoti va xalqaro savdo fakulteti
ANTRACT
intizom bo'yicha:
"Boshqaruv yechimlarini ishlab chiqish"
mavzusida “Taraqqiyot texnologiyasi
va boshqaruv qarorlarini qabul qilish.
Ushbu jarayonning asosiy tartiblari"
- 3-kurs talabasi tomonidan yakunlangan
- yozishmalar bo'limi
- Tsoy E.L.
2009 yil
- 1.Kirish.
3
- 2. Boshqaruv qarorlarining tasnifi
4
- 3. Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish jarayoni
6
- 4. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish
8
- 5. Xulosa
10
- 5. Foydalanilgan adabiyotlar ro‘yxati
11
1.KIRISH
Har bir inson har xil ahamiyatga ega qarorlar qabul qiladi. Ulardan ba'zilari kamroq ahamiyatga ega - masalan, shahar bo'ylab sayohat qilishda transport turini tanlash. Boshqalar juda muhim - masalan, kelajakdagi kasbni tanlash. Biroq, ikkala holatda ham qabul qilingan qarorning oqibatlari faqat qaror qabul qilgan shaxsga tegishli. Biroq, bu holatda samarali qarorlar qabul qilish juda dolzarb vazifa ekanligi aniq. Ko'p sonli odamlar va yirik tashkilotlarga ta'sir qiladigan bunday qarorlarni qabul qilish samaradorligining oshishi yanada muhimroqdir. Menejerlar bunday tashkiliy qarorlarni qabul qiladilar.
Qaror qabul qilishning dastlabki bosqichi vaziyatni tahlil qilish va yechimni talab qiladigan muammoni aniqlashni o'z ichiga oladi. Ushbu bosqichda tashkiliy jarayonga aralashuv zarurligini aniqlash kerak. Shundan so'ng siz barcha mumkin bo'lgan eng maqbul echimni izlashni boshlashingiz kerak.
Qaror qabul qilish - bu tashkilotning hozirgi va kelajakdagi orzu qilingan holati o'rtasidagi tafovutni kamaytiradigan harakat yo'nalishi uchun mavjud variantlar yoki muqobil variantlardan ongli ravishda tanlash. Shunday qilib, bu jarayon juda ko'p turli elementlarni o'z ichiga oladi, lekin u, albatta, muammolar, maqsadlar va mavjud muammoning barcha muqobil echimlari kabi elementlarni o'z ichiga oladi.
Boshqaruv qarorlarini qabul qilish - bu qanday va nimani rejalashtirish, tashkil etish, rag'batlantirish va nazorat qilishni tanlashdir.
Qaror qabul qilish har qanday boshqaruv faoliyatining muhim qismidir. Majoziy ma'noda, qaror qabul qilishni tashkilot hayoti atrofida aylanadigan "markaz" deb atash mumkin.
2. BOSHQARUV QARORLARINING TASNIFI
O'z ahamiyatiga ko'ra boshqaruv qarorlari strategik, taktik yoki operativ bo'lishi mumkin.
Strategik qarorlar. Bunday qarorlar odatda asosiy muammolarni hal qiladi. Ular uzoq muddatli muammolarni hal qilish uchun uzoq vaqtga mo'ljallangan boshqaruv ob'ekti va undan yuqori miqyosda qabul qilinadi.
Strategik maqsadlar - bu keng ko'lamli muammolarni hal qiladigan va butun kompaniyaga tegishli maqsadlar.
Strategik qarorlar eng muhim qarorlardir. Ular, ayniqsa, raqobatbardoshlik uchun muhim va yuqori xarajat oqibatlariga olib keladi. Bunday qarorlar tashkilotning muhim o'zgarishlari (texnologiyani o'zgartirish, maqsadlarni o'zgartirish, xodimlarni yangilash) bilan bog'liq.
Taktik qarorlar. Bunday qarorlar, qoida tariqasida, strategik maqsadlarning amalga oshirilishini ta'minlaydi. Vaqt o'tishi bilan ular bir yildan oshmaydi.
Taktik maqsadlar - bu o'rta bo'g'in menejerlari tomonidan belgilanadigan va tashkilotning strategik maqsadlari talab qiladigan bosqichlarni tavsiflovchi aniq muammolarni hal qilishni o'z ichiga olgan vazifalar.
Operatsion yechimlar. Bunday qarorlar joriy maqsad va vazifalarni amalga oshirish bilan bog'liq. Vaqt nuqtai nazaridan, ular bo'lmagan davr uchun mo'ljallangan
Ta'sir doirasi bo'yicha boshqaruv qarorlari global va mahalliy, ta'sir qilish muddati bo'yicha esa - qisqa muddatli va uzoq muddatli bo'lishi mumkin.
Ko'pgina boshqaruv qarorlari ularni amalga oshirish jarayonida, u yoki bu tarzda, har qanday og'ishlarni bartaraf etish yoki yangi omillarni hisobga olish uchun tuzatilishi mumkin, ya'ni. sozlanishi mumkin. Shu bilan birga, oqibatlari qaytarib bo'lmaydigan qarorlar ham mavjud, ya'ni. tuzatib bo'lmaydigan.
3. BOSHQARUV QARORLARINI ISHLAB CHIQISH JARAYONI
Menejer ishining natijasi boshqaruv qaroridir. Tashkilotning butun faoliyati ushbu qaror qanday bo'lishiga bog'liq va umuman olganda, maqsadga erishiladimi yoki yo'qmi, bunga bog'liq. Shuning uchun menejerning qaror qabul qilishi har doim xavf bilan bog'liq va muayyan qiyinchiliklarni keltirib chiqaradi. Bu menejer o'z zimmasiga olgan mas'uliyat va alternativalardan birini tanlashda mavjud bo'lgan noaniqlik bilan bog'liq.
Menejer ishida yuzaga keladigan muammolarning aksariyati tez-tez takrorlanmaydi va shuning uchun ularni hal qilish ham muammoning bir turi - tanlash muammosi bo'lib, uni hal qilish har doim ham oson emas.
Qaror - bu muammoni hal qilish uchun mavjud bo'lgan alternativalardan birini tanlash.
O'z navbatida, muammo - bu tashkilot tomonidan qo'yilgan maqsadlarga erishishga to'sqinlik qiluvchi vaziyat. Agar hayot monoton va bashorat qilinadigan bo'lsa, unda hech qanday muammo tug'ilmasdi va ularni engish uchun qaror qabul qilish kerak emas edi. Lekin ishlab chiqarishning muayyan sohasi, fan va boshqalarning kelajakdagi rivojlanishi qanday rivojlanishini, rivojlanish jarayonida qanday vaziyat yuzaga kelishini darhol bashorat qilib bo'lmaydi, shuning uchun rejalashtirish jarayonida hamma narsani hisobga olish mumkin emas. kerakli vaziyatning haqiqiy holatdan chetga chiqishi. Ushbu og'ishlar natijasida muammolar paydo bo'ladi. Samarasiz qarorlar qabul qilish ko'pincha mantiqiy fikrlash qobiliyatining etishmasligi natijasidir. Qaror qabul qilishga oqilona jarayon sifatida yondashish zarur. Korxonaning rivojlanishini biologik organizmning rivojlanishidan ajratib turadigan oqilona tanlovning mavjudligi. Qaror qabul qilishning maqsadi ma'lum bir natijaga erishish uchun bir nechta mavjud variantlardan optimal tanlashdir.
Qaror qabul qilish jarayonlarining turli bosqichlari va bosqichlarini aniqlashning ko'plab yondashuvlari mavjud. Ko'pgina kelishmovchiliklar qarorni amalga oshirish bilan bog'liq bosqichni jarayonga kiritish masalasida yuzaga keladi. Ko'pgina xorijiy manbalarda tashkilotda qaror qabul qilishning butun jarayoni muammo, alternativa va qarorni amalga oshirish funktsiyasi sifatida ko'rib chiqiladi.
Har qanday boshqaruv qarori uch bosqichdan o'tadi:
- 1. Muammoni tushunish.
- - ma'lumotlar yig'ish;
- - dolzarbligini aniqlashtirish;
- - bu muammoni hal qilish shartlarini aniqlash.
- 2. Yechim rejasini tuzish.
- - muqobil yechimlarni ishlab chiqish;
- - yechim variantlarini mavjud resurslar bilan solishtirish;
- - ijtimoiy oqibatlarga asoslangan muqobil variantlarni baholash;
- - iqtisodiy samaradorlikning muqobil variantlarini baholash;
- - yechim dasturlarini tuzish;
- - batafsil yechim rejasini ishlab chiqish va tayyorlash.
- 3. Qarorning bajarilishi.
- - qarorlarni aniq ijrochilarga etkazish;
- - rag'batlantirish va jazo choralarini ishlab chiqish;
- - qarorlarning bajarilishini nazorat qilish.
4. BOSHQARUV QARORLARINI QABUL QILISh
Hozirgacha qaror qabul qilish oqilona jarayon sifatida qaraldi, ya'ni. yuzaga kelgan muammoni hal qilish va bartaraf etishni to'liq amalga oshirishga erishish uchun menejer boshidan oxirigacha o'tishi kerak bo'lgan bir qator bosqichlar va bosqichlar sifatida. Haqiqiy hayotda bu mutlaqo to'g'ri emas, chunki qaror qabul qilish jarayonida oqilona modeldan foydalanishga to'sqinlik qiladigan bir qator "haqiqiy dunyo" cheklovlari mavjud:
- Ko'pincha menejerlar muammo borligini bilishmaydi. Ular ortiqcha yuklangan yoki muammo ulardan yaxshi yashiringan;
texnik yoki iqtisodiy sabablarga ko'ra ushbu masala bo'yicha barcha mavjud ma'lumotlarni to'plash mumkin emas;
vaqt cheklovlari bizni barcha muqobil variantlarni ko'rib chiqmaslikka va eng yaxshi qarorlar qabul qilmaslikka majbur qiladi;
ko'p hollarda muqobilni baholash va tanlashda yangi echimlar va boshqa metodologiyani talab qiladigan tubdan yangi muammolar paydo bo'lganda sifat omillarini hisobga olish qiyin;
- - intuitiv qarorlar menejerning ushbu qarorning to'g'ri ekanligi haqidagi sub'ektiv his-tuyg'ulariga asoslanadi.
- - o'zining va boshqa odamlarning tajribasiga asoslangan qarorlar menejerning bilimi va tajribasi, o'tmishda shunga o'xshash vaziyatlarning mavjudligi bilan belgilanadi.
- - yechimni ishlab chiqishning ob'ektiv analitik jarayoni natijasida o'tmish tajribasidan qat'iy nazar oqilona qarorlar qabul qilinadi.
- 1) mavjud yoki mumkin bo'lgan qarama-qarshilikni (muammoni) aniqlash va shakllantirish;
- 2) yechimning optimalligi mezonini ishlab chiqish (aniqlashtirish, spetsifikatsiya qilish);
- 3) yechim variantlarini ishlab chiqish;
- 4) ishlab chiqilgan mezonga muvofiq individual variantlarni baholash va agar kerak bo'lsa, tanlangan echim variantlarini "o'ynash";
- 5) tanlangan boshqaruv qarorini shakllantirish va qabul qilish.
4. XULOSA
Qarorlar ma'lum odamlar tomonidan qabul qilinganligi sababli, ularning fe'l-atvori asosan ularning tug'ilishida ishtirok etgan menejerning shaxsiyatiga bog'liq. Shu munosabat bilan, muvozanatli, impulsiv, inert, xavfli va ehtiyotkor qarorlarni ajratish odatiy holdir.
Balansli qarorlar o'z harakatlariga e'tiborli va tanqidiy munosabatda bo'lgan, farazlarni ilgari suradigan va ularni sinovdan o'tkazadigan menejerlar tomonidan qabul qilinadi. Ular odatda qaror qabul qilishdan oldin dastlabki fikrni shakllantiradilar.
Impulsiv qarorlar, ularning mualliflari cheksiz miqdorda osongina turli xil g'oyalarni keltirib chiqaradi, lekin ularni to'g'ri sinab ko'rish, aniqlashtirish yoki baholashga qodir emas. Shuning uchun qarorlar etarli darajada asoslanmagan va ishonchli bo'lib chiqadi, ular "birdaniga", "o'zboshimchalik bilan" qabul qilinadi. Ba'zi hollarda hatto muvozanatli menejerlar ham fors-major holatlarida impulsiv qarorlar qabul qilishga majbur bo'lishadi.
Inert echimlar ehtiyotkorlik bilan izlanish natijasi bo'ladi. Ularda, aksincha, g'oyalarning paydo bo'lishidan ko'ra, nazorat va aniqlovchi harakatlar ustunlik qiladi, shuning uchun bunday qarorlarda o'ziga xoslik, yorqinlik va yangilikni aniqlash qiyin.
Xavfli qarorlar impulsiv qarorlardan farq qiladi, chunki ularning mualliflari o'z farazlarini sinchkovlik bilan isbotlashlari shart emas va agar ular o'zlariga ishongan bo'lsalar, hech qanday xavf-xatarlardan qo'rqmasliklari mumkin.
Ehtiyotkorlik bilan qabul qilingan qarorlar menejerning barcha variantlarni puxta baholashi va biznesga hipertanqidiy yondashuv bilan tavsiflanadi. Ular inertlarga qaraganda yangilik va o'ziga xoslik bilan kamroq ajralib turadi.
Sanab o'tilgan turdagi qarorlar asosan xodimlarni tezkor boshqarish jarayonida qabul qilinadi. Boshqaruv tizimining har qanday quyi tizimini strategik va taktik jihatdan boshqarish uchun iqtisodiy tahlil, asoslash va optimallashtirish usullari asosida oqilona qarorlar qabul qilinadi.
5. FOYDALANILGAN ADABIYOTLAR RO'YXATI
- 1. V.A. Dmitriev. Ijtimoiy-iqtisodiy tashkilotni boshqarish. Moskva, 2008 yil.
- 2. A.M. Chuykin. Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish: darslik. Kaliningrad, 2000 yil.
Qaror qabul qilish texnologiyasi deganda, muqobil variantlarni ishlab chiqish va optimallashtirish usullari bilan birgalikda tashkilot muammolarini hal qilishga olib keladigan protseduralar tarkibi va ketma-ketligi tushunilishi kerak. Qaror qabul qilish jarayonining tarkibi va operatsiyalar ketma-ketligi 4-mavzuda batafsil tahlil qilindi. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari ham bu erda batafsil ko'rib chiqiladi.
Murakkab muammolarni hal qilish jarayonida menejerlarning ongli va ob'ektiv qarorlar qabul qilish qobiliyatini kuchaytirish uchun ularni ishlab chiqish va optimallashtirishning turli xil ilmiy usullaridan foydalanish mumkin, ularning arsenali odatda ikkita asosiy sinfga bo'linadi:
modellashtirish usullari;
ekspert baholash usullari.
Yechimlarni modellashtirish va optimallashtirish usullari
Modellashtirish usullari(operatsion tadqiqot usullari deb ham ataladi) eng keng tarqalgan boshqaruv muammolarini hal qilish uchun matematik modellardan foydalanishga asoslangan.
Modellashtirish usullaridan foydalangan holda muayyan muammoning echimini ishlab chiqish va optimallashtirish juda murakkab protsedura bo'lib, uni quyidagi asosiy bosqichlar ketma-ketligi bilan ifodalash mumkin:
muammoni shakllantirish;
tahlil qilinayotgan operatsiya samaradorligi mezonini aniqlash;
o'rganilayotgan operatsiyaga ta'sir etuvchi omillarni miqdoriy o'lchash;
o'rganilayotgan (operatsiya qilinayotgan) ob'ektning matematik modelini qurish;
modelning miqdoriy yechimi va optimal yechimini topish;
modelning muvofiqligini va tahlil qilinayotgan vaziyat uchun topilgan yechimni tekshirish;
modelni sozlash va yangilash.
Barcha turdagi o'ziga xos modellar soni deyarli ular uchun ishlab chiqilgan muammolar soniga teng. Ularni batafsil ko'rib chiqish ushbu kurs doirasidan tashqarida va maxsus o'quv intizomi mavzusidir, shuning uchun biz faqat eng keng tarqalgan model turlarini nomlaymiz.
O'yin nazariyasi modellari. Aksariyat xo'jalik operatsiyalarini qarama-qarshilik sharoitida amalga oshiriladigan harakatlar deb hisoblash mumkin. Qarshi choralar, masalan, baxtsiz hodisa, yong'in, o'g'irlik, ish tashlash, shartnoma majburiyatlarini buzish va boshqalar kabi omillarni o'z ichiga olishi kerak. Biroq, qarshi kurashning eng keng tarqalgan holati raqobatdir. Shu sababli, tashkilotning muvaffaqiyati bog'liq bo'lgan eng muhim shartlardan biri bu raqobatbardoshlikdir. Shubhasiz, raqobatchilarning harakatlarini bashorat qilish qobiliyati har qanday tijorat tashkiloti uchun muhim afzallikdir. Qaror qabul qilishda siz qarama-qarshilik darajasini kamaytirishga imkon beradigan alternativani tanlashingiz kerak, bu esa o'z navbatida xavf darajasini kamaytiradi. Bu imkoniyat menejerga o'yin nazariyasi orqali taqdim etiladi, uning matematik modellari uni raqobatchilarning mumkin bo'lgan javob harakatlarini hisobga olgan holda o'z harakatlariga mumkin bo'lgan muqobil variantlarni tahlil qilishga undaydi. Dastlab harbiy-strategik maqsadlarda ishlab chiqilgan o'yin nazariyasi modellari biznesda raqobatchilarning qabul qilingan qarorlarga, masalan, narxlarning o'zgarishiga, yangi tovarlar va xizmatlarning chiqarilishiga, bozorning yangi segmentlariga kirishiga va hokazolarga munosabatini bashorat qilish uchun ham qo'llaniladi.
Shunday qilib, o'z tovarlari uchun narx darajasini o'zgartirish to'g'risida qaror qabul qilganda, kompaniya rahbariyati asosiy raqobatchilarning reaktsiyasi va mumkin bo'lgan javob harakatlarini bashorat qilishi kerak. Va agar o'yin nazariyasi modelidan foydalangan holda, masalan, agar narx oshsa, raqobatchilar ham xuddi shunday qilmasligi aniqlansa, tashkilot noqulay vaziyatga tushib qolmaslik uchun ushbu muqobildan voz kechishi va boshqa echim izlashi kerak. muammoga.
Shuni ta'kidlash kerakki, bu modellar juda kam qo'llaniladi, chunki ular real iqtisodiy vaziyatlarga nisbatan juda soddalashtirilgan bo'lib chiqadi, ular shunchalik o'zgaruvchanki, natijada olingan prognozlar unchalik ishonchli emas.
Navbat nazariyasi modellari. Navbat nazariyasi (yoki optimal xizmat ko'rsatish) modellari ularga bo'lgan talabning ma'lum darajasi uchun xizmat ko'rsatish kanallarining optimal sonini topish uchun ishlatiladi. Bunday modellar foydali bo'lishi mumkin bo'lgan holatlarga, masalan, mijozlar qo'ng'iroqlariga javob berish uchun zarur bo'lgan telefon liniyalari sonini, bekatlarda uzun navbatlarning oldini olish uchun zarur bo'lgan yo'nalishdagi trolleybuslarni yoki mijozlar kutishga majbur bo'lmasligi uchun bankdagi kassalarni aniqlash kiradi. , ularga g'amxo'rlik qilish mumkin bo'lsa va hokazo. Buning muammosi shundaki, qo'shimcha xizmat ko'rsatish kanallari (ko'proq telefon liniyalari, trolleybuslar yoki bank xodimlari) qo'shimcha resurslarni talab qiladi va ularning yuklanishi notekis (ba'zida ortiqcha sig'im, ba'zilarida esa navbatlar). Shu sababli, xizmat ko'rsatish kanallarini kengaytirish uchun qo'shimcha xarajatlar va ularning etishmasligidan kelib chiqadigan yo'qotishlarni muvozanatlashtiradigan yechim topish kerak. Navbat nazariyasi modellari aynan shunday optimal yechimni topish uchun vositadir.
Inventarizatsiyani boshqarish modellari. Har qanday tashkilot texnologik jarayonlar va tovarlar yoki xizmatlarni sotishda to'xtab qolish yoki uzilishlarga yo'l qo'ymaslik uchun o'z resurslarini ma'lum darajada inventarizatsiya qilishi kerak. Ishlab chiqarish korxonasiga ma'lum materiallar, butlovchi qismlar, tayyor mahsulotlar zaxiralari, bankka naqd pul, kasalxonaga dori-darmonlar, asboblar va boshqalar kerak. Inventarizatsiyaning yuqori darajasini saqlab turish tashkilotning ishonchliligini oshiradi va ularning etishmasligi bilan bog'liq yo'qotishlarni bartaraf etadi. Boshqa tomondan, tovar-moddiy zaxiralarni yaratish saqlash, saqlash, tashish, sug'urtalash va boshqalar uchun qo'shimcha xarajatlarni talab qiladi. Bundan tashqari, ortiqcha tovar-moddiy zaxiralar aylanma mablag'larni bog'laydi va kapitalni foydali qo'yishning oldini oladi, masalan, qimmatli qog'ozlarga yoki bank depozitlariga.
Inventarizatsiyani boshqarish modellari optimal echimni topishga imkon beradi, ya'ni. ishlab chiqarish jarayonlarining uzluksizligi darajasida uni yaratish va saqlash xarajatlarini minimallashtiradigan inventarizatsiya darajasi.
Chiziqli dasturlash modellari. Ushbu modellar raqobatbardosh ehtiyojlar mavjud bo'lganda kam resurslarni taqsimlash sharoitida optimal echimni topish uchun ishlatiladi. Masalan, chiziqli dasturlash modelidan foydalanib, ishlab chiqarish menejeri optimal ishlab chiqarish dasturini aniqlashi mumkin, ya'ni. materiallar va qismlarning ma'lum hajmlari, uskunaning ishlash muddati va har bir turdagi mahsulotning rentabelligi bilan eng katta foyda olish uchun har bir turdagi qancha mahsulot ishlab chiqarish kerakligini hisoblang.
Amaliy foydalanish uchun ishlab chiqilgan optimallashtirish modellarining aksariyati chiziqli dasturlash muammolariga to'g'ri keladi. Shu bilan birga, tahlil qilinadigan operatsiyalarning tabiatini va omillarning mavjud bog'liqlik shakllarini hisobga olgan holda, boshqa turdagi modellardan foydalanish mumkin. Operatsiya natijasining asosiy omillarga bog'liqligining chiziqli bo'lmagan shakllari bilan - chiziqli bo'lmagan dasturlash modellari; agar kerak bo'lsa, tahlilga vaqt omilini kiriting - dinamik dasturlash modellari; Operatsiya natijasiga omillarning ehtimoliy ta'siri bilan - matematik statistika modellari(korrelyatsiya-regressiya tahlili).
Qaror qabul qilish jarayonida ekspert usullari
Qiyin tanlov sharoitida qaror qabul qiluvchi barcha kerakli ma'lumotlarga yoki tajribaga ega bo'lmasligi mumkin, bu esa noto'g'ri qaror qabul qilish xavfini oshiradi. Bundan tashqari, hal qilinishi kerak bo'lgan ko'plab muammolar miqdoriy tahlilga to'liq yoki qisman mos kelmaydi va shuning uchun modellashtirish usullaridan foydalanishga ruxsat bermaydi. Bunday hollarda ekspert texnologiyalari sezilarli samara beradi.
Qaror qabul qilish jarayonida ekspert texnologiyalaridan foydalanish asosan quyidagi hollarda tavsiya etiladi.
Maqsadlarni belgilash. Eng muhim, strategik qarorlarni ishlab chiqishda qaror qabul qiluvchi shaxs erishmoqchi bo'lgan maqsadlarni to'g'ri belgilash va shakllantirish juda muhimdir. Murakkab vaziyatlar uchun "maqsadlar daraxti" usuli ishlab chiqilgan va qo'llaniladi, bu esa maqsadlar tizimining ierarxik tuzilishini aniqlash imkonini beradi.
Ekspert prognozi. Qarorlarni qabul qilishda ko'pincha vaziyatning kutilayotgan rivojlanish tendentsiyasini, shuningdek ko'rib chiqilayotgan alternativalarni amalga oshirish natijalarini aniqlash va baholash zarurati paydo bo'ladi.
Vaziyatni rivojlantirish stsenariylarini ishlab chiqish. Yechimni ishlab chiqishda vaziyatga ta'sir qiluvchi asosiy omillarni aniqlash va ularning mumkin bo'lgan o'zgarishi dinamikasini aniqlash kerak.
Muqobil variantlarni yaratish. Agar yangi, ilgari tan olinmagan muammo yuzaga kelsa, uni hal qilish uchun tayyor variantlar yo'q. Ularni hali ham topish va shakllantirish kerak.
Baholash tizimlarini shakllantirish. Muqobil yechim variantlarini qiyosiy baholash, shuningdek maqsadga erishish darajasini baholash uchun baholash tizimi talab qilinadi, unga quyidagilar kiradi:
baholash ob'ektini tavsiflovchi mezonlar;
har bir mezonni o'lchash uchun shkala;
eng maqbul alternativlarni tanlash qoidalari.
Kollektiv qarorlar qabul qilish. Ekspertiza natijalarini hisobga olgan holda muqobil echimlarni ochiq muhokama qilish, turli nuqtai nazarlarni muvofiqlashtirish, murosaga erishish va h.k.
Ekspert qarorlarini qabul qilish usullarining mohiyati mutaxassislardan ularga berilgan savollarga javob olishdan iborat. Xatolar va sub'ektiv omil ta'sirini minimallashtirish uchun mutaxassislardan olingan ma'lumotlar maxsus mantiqiy va matematik protseduralar yordamida qayta ishlanadi va yechim tanlash uchun qulay shaklga aylantiriladi.
Ekspertizani tayyorlash va o'tkazish uchun ekspertlarning samarali ishlashi uchun shart-sharoitlarni ta'minlash uchun tashkiliy guruh tuziladi. Ushbu guruhning asosiy vazifalari:
muammoni bayon qilish, ekspertiza maqsadi va vazifalarini aniqlash;
imtihon jarayonlarini ishlab chiqish;
ekspertlar guruhini tanlash, malakasini tekshirish va shakllantirish;
ekspertlar o‘rtasida so‘rov o‘tkazish va ularning baholarini olish;
olingan ma'lumotlarni qayta ishlash, rasmiylashtirish va talqin qilish.
Ekspertizani tashkil etish va o‘tkazish tartibi va usullariga ko‘ra, ekspert baholash usullari orasida guruh so‘rovining quyidagi usullari ajratiladi.
Komissiya usuli. Muhokama qilinayotgan muammo bo'yicha guruh muhokamalarini o'tkazish va bunday muhokamalar davomida kelishilgan yechimni ishlab chiqish uchun muntazam ravishda ekspertlar uchrashuvlarini o'tkazadi. Bu usul mohirlik bilan qo‘llanilsa, mutaxassislar guruhida ijodiy muhit yaratilishiga va yechimning muqobil variantlarini ishlab chiqishga xizmat qiladi. Biroq, komissiya usuli ham kamchiliklarga ega. Bularga, birinchi navbatda, anonimlikning yo'qligi kiradi. Bu, hatto o'zlarining qarama-qarshi nuqtai nazariga ega bo'lsa ham, ko'proq vakolatli yoki obro'li mutaxassislarning fikriga qo'shiladigan mutaxassislar tomonidan muvofiqlikning juda kuchli namoyon bo'lishiga olib kelishi mumkin. Munozara ko'pincha eng obro'li ekspertlar o'rtasidagi polemikaga to'g'ri keladi. Yana bir muhim salbiy omil - bu har doim ham ularning malakasi bilan bog'liq bo'lmagan mutaxassislarning turli xil faoliyati. Bundan tashqari, bayonotlarning ommaviyligi ayrim ekspertlarning ilgari bildirilgan fikrdan, garchi u muhokama davomida o'zgargan bo'lsa ham, undan voz kechishni istamasligiga olib kelishi mumkin. Shuning uchun ekspertiza tashkilotchilari ekspertlarni tanlashga alohida e'tibor qaratishlari kerak: mustaqil fikrga ega bo'lgan, ko'pchilikning (nokonformistlar) fikriga qarshilik ko'rsatadigan, "hokimiyat sehriga" bo'ysunmaslikka qodir bo'lgan mutaxassislarni jalb qilishlari kerak. , bundan tashqari, jamoada ishlashga qodir va psixologik jihatdan mos bo'lganlar.
Aqliy hujum usuli(g'oyalarning kollektiv avlodi). Bu usul, qoida tariqasida, yangi, kam o'rganilgan muammo hal qilinayotgan yoki yangi, ahamiyatsiz bo'lmagan yechim topish zarur bo'lgan hollarda qo'llaniladi. Aqliy hujum usulining o'ziga xos xususiyati shundaki, u taklif qilinayotgan muqobil variantlarni ilgari surish jarayonida ularni tanqid qilishni taqiqlaydi, bu ekspertlarning ijodiy salohiyatini to'liq aniqlash va ulardan foydalanishni, erkin fikr bildirish va eng “aqldan ozgan”larning paydo bo'lishini ta'minlaydi. ” g‘oyalari. Aqliy hujum usuli yordamida imtihon o'tkazish quyidagi bosqichlar ketma-ketligini o'z ichiga oladi
bosqich- ekspertlar guruhini shakllantirish. Eng samarali guruh 10-15 kishi ekanligi empirik tarzda aniqlangan. Guruh tarkibiga hal etilayotgan muammo sohasidagi mutaxassislarni ham, boshqa bilim sohalaridagi mutaxassislarni ham kiritish tavsiya etiladi, bu esa kengroq tadqiqotlar va taklif etilayotgan alternativalarning xilma-xilligiga yordam beradi. Shuni hisobga olish kerakki, ekspertlar guruhi bir-birini tanisa, taxminan bir xil darajadagi mutaxassislardan tuzilishi kerak. Mutaxassislar tanish bo'lmasa, ular turli daraja va lavozimlarga ega bo'lishi mumkin, ammo keyin ularning guruhdagi ishtiroki anonim qolishi kerak.
bosqich- muammoli bayonnoma tuzish. U muammoni tahlil qilish guruhi tomonidan tuzilgan. Eslatma quyidagilarni o'z ichiga oladi:
aqliy hujum usulining tavsifi va uni amalga oshirish qoidalari;
muammoli vaziyatning qisqacha tavsifi va uning yuzaga kelish sabablari;
muammoning yuzaga kelishi mumkin bo'lgan oqibatlarining tavsifi (bu holda, ba'zi bo'rttirib yuborish foydali deb hisoblanadi, shunda yechim topish zarurati keskinroq seziladi);
shunga o'xshash muammolarni hal qilish tajribasini tahlil qilish (agar mavjud bo'lsa);
muammoni hal qilishning mumkin bo'lgan muqobillari ro'yxati;
muammoli vaziyatni asosiy savol va bir nechta qo'shimcha savollar shaklida shakllantirish.
bosqich- g'oyalar avlodi. U taqdimotchining muammoli yozuvning mazmunini ochib berish va ekspert guruhi a'zolarining e'tiborini quyidagi xatti-harakatlar qoidalariga rioya qilish zarurligiga qaratish bilan boshlanadi:
a) munozara ishtirokchilarining bayonotlari aniq va aniq bo'lishi kerak;
b) har bir mutaxassis bir necha marta gapira oladi, lekin ketma-ket emas;
v) oldingi spektakllarni tanqid qilish va har qanday shubhali mulohazalar va mulohazalarga yo'l qo'yilmaydi;
d) tayyorlangan nutqlarni o'qib chiqish taqiqlanadi.
Ushbu bosqichda yaxshi psixolog bo'lishi, tinglovchilar bilan aloqada bo'lishi va odamlarda muammoning echimini topish zarurligini uyg'otishi, shuningdek, ijodiy va qulay muhit yaratishi kerak bo'lgan boshlovchi katta rol o'ynaydi. guruh. Biroq, bu bilan rahbarning roli deyarli tugaydi, chunki Muammoni muhokama qilishni va g'oyalarni ishlab chiqishni boshlagandan so'ng, u faqat ishtirokchilarning xulq-atvor qoidalariga rioya qilishlarini kuzatishi kerak.
Fikr va takliflarning soni va xilma-xilligi qanchalik ko'p bo'lsa, shuncha yaxshi, chunki muammoning ko'lami kengroq va qimmatli g'oyaning paydo bo'lish ehtimoli katta. G'oyani shakllantirish bosqichining davomiyligi (va, aslida, bu aqliy hujum) ishtirokchilar soni va faolligiga qarab 20 dan 90 daqiqagacha tavsiya etiladi.
Birorta qimmatli taklifni o'tkazib yubormaslik va ularni keyinchalik tizimlashtirish imkoniyatiga ega bo'lish uchun bildirilgan fikrlar magnitafonga yozib olinadi.
bosqich- fikrlarni tizimlashtirish. Ushbu bosqichda muammoni tahlil qilish guruhi mutaxassislardan olingan takliflarni quyidagi ketma-ketlikda tizimlashtiradi:
a) barcha bildirilgan fikrlar ro'yxati tuziladi;
b) har bir fikr keng tarqalgan atamalarda shakllantirilgan;
v) takroriy yoki bir-birini to‘ldiruvchi g‘oyalar aniqlanib, bitta yaxlit fikrga birlashtiriladi;
d) fikrlarni tasniflash (guruhlash) mumkin bo'lgan belgilar aniqlanadi;
e) ana shu belgilar asosida fikrlar guruhlarga birlashtiriladi;
f) har bir guruhda fikrlar umumiydan xususiyga qarab tartiblanadi.
bosqich- g'oyalarni yo'q qilish (yo'q qilish). "Yo'q qilish" g'oyalarni amaliy maqsadga muvofiqligini baholashning maxsus tartibini anglatadi, ularning har biri har tomonlama tanqidga duchor bo'lganda, ya'ni kuch uchun sinovdan o'tgandek. Ushbu bosqichda ekspertlar - aqliy hujum ishtirokchilari o'zgaradi. Bu hal etilayotgan muammo bo‘yicha yuqori malakali mutaxassislardan tashkil topgan yangi guruh bo‘lib, 20-25 kishini tashkil etadi. Bu bosqichning mohiyati shundan iboratki, taklif etilayotgan g‘oyalarning har biri uni amalga oshirishdagi to‘siqlar nuqtai nazaridan ko‘rib chiqiladi va shu bilan birga, bu to‘siqlar yoki cheklovlarni bartaraf etuvchi qarama-qarshi fikr bildirilishi mumkin. Vayronagarchilik jarayoni g'oyalarning har biri tahlil qilinmaguncha va tanqid qilinmaguncha davom etadi.
bosqich- amalda qo'llaniladigan g'oyalar ro'yxatini tuzish. Ushbu bosqichda muammoni tahlil qilish guruhi yana ishlaydi. Uning harakatlari quyidagicha amalga oshiriladi:
a) taklif qilingan muqobil variantlar, tegishli tanqidlar va raddiyalar va amaliy qo'llanilishini baholashning umumiy jadvali tuziladi;
b) real bo'lmagan, amalda qo'llanilmaydigan yechim muqobillari chizilgan;
c) mumkin bo'lgan muqobillarning yakuniy ro'yxati tuziladi.
Hozirgi vaqtda jamoaviy ekspert baholashning eng keng tarqalgan usullaridan biri Delphi usuli hisoblanadi.
Delphi usuli. Bu usulning afzalligi shundaki, u alohida ekspertlarning individual fikrlarini umumlashtirib, izchil guruh fikriga aylantirish imkonini beradi. Delphi usuli uchta o'ziga xos xususiyat bilan tavsiflanadi:
Mutaxassislarning anonimligi;
sozlanishi aloqa;
so'rov natijalarini statistik qayta ishlash va guruh javobini shakllantirish.
Ekspertlarning anonimligi shundan iboratki, ekspertiza davomida ekspert guruhi ishtirokchilari bir-biriga noma’lum bo‘lib, so‘rov davomida ularning o‘zaro aloqalari butunlay chiqarib tashlanadi. Bunga maxsus so'rovnomalar, shuningdek, individual so'rovning boshqa usullari, masalan, kompyuter bilan dialog orqali erishiladi.
Tartibga solingan fikr-mulohazalar so'rovning bir necha raundlarini o'tkazish yo'li bilan ta'minlanadi, ularning natijalari ekspertlarga xabar qilinadi.
Guruh javobining statistik xarakteristikasi shundan iboratki, ekspertlar guruhi ko'pchilikning fikriga asoslangan yechim variantini, ya'ni guruh a'zolarining ko'pchiligi tanlagan alternativani tavsiya qiladi.
Masalan, Delphi usulidan foydalanib, murakkab muammoni hal qilishning mumkin bo'lgan alternativalarini baholash va eng maqbulini tanlash uchun ekspertiza o'tkaziladi. Bunday holda, so'rov bir necha raundda (odatda 4) o'tkaziladi, ularning har birida ekspertlar oldingisining natijalari to'g'risida xabardor qilinadi va o'z fikrlarini asoslash so'raladi, bu esa individual baholashlarning tarqalishini kamaytirishga imkon beradi. Ammo bu mutaxassis kimningdir fikriga rozi bo'lishi kerak degani emas, u o'ziniki bo'lib qolishi mumkin. Boshqa tomondan, bunday protsedura natijasida ekspert o'z bahosini oshkoraliksiz, "yuzini yo'qotmasdan" o'zgartirishi mumkin, chunki So'rov anonim hisoblanadi. So'rovning har bir bosqichida ekspert oldindan ishlab chiqilgan shkala bo'yicha taqqoslanadigan alternativa parametrlariga (masalan, amalga oshirish muddati yoki xavf darajasi) miqdoriy baho beradi. Raqamli seriya olinadi, u quyidagicha qayta ishlanadi. Aytaylik, natija 17 baho: p 1, p2 p17. Bu barcha reytinglar kamayish tartibida joylashtirilgan. Bunday qatorning o'rta hadi - n9 - mediana deb ataladi. Mediana qatorni shunday ajratadiki, atributning yuqori va past qiymatiga ega bo'lgan reytinglar soni bir xil bo'ladi. Keyin qator 4 ta teng qismga bo'linadi - kvartillar. Medianaga ulashgan o'rta kvartillar eng ko'p afzal qilingan muqobillarni o'z ichiga oladi, ular hisobga olinadi. Shunday qilib, mediana guruh javobining xarakteristikasi bo'lib xizmat qiladi va kvartil diapazoni individual baholarning tarqalishining ko'rsatkichidir.
Skript yaratish usuli. Ushbu usulning mohiyati shundaki, mutaxassislar tahlil qilinayotgan vaziyatning rivojlanish stsenariylarini yozishlari mumkin bo'lgan rivojlanish tendentsiyalarini aniqlash va u muayyan omillar ta'siri ostida, shu jumladan ta'sir ostida bo'lishi mumkin bo'lgan holatlarning rasmini shakllantirishdir. muayyan boshqaruv qarorlari yoki ular yo'qligida. Mas'uliyatli siyosiy qaror qabul qiladigan davlat arbobi, kompaniyani rivojlantirish strategiyasini tanlayotgan biznesmen, harbiy operatsiyaning borishini tahlil qiladigan harbiy rahbar va printsipial jihatdan muhim qarorlarni ishlab chiqishda mutlaqo yangi ob'ektga poydevor qo'yuvchi dizayner, qoida tariqasida, harakat qilib ko'ring. muvaffaqiyatga olib keladigan qarorlar qabul qilish uchun voqealar rivojlanishining mumkin bo'lgan stsenariysini bashorat qilish. Shu sababli, ushbu usul faoliyatning turli sohalarida: siyosat, harbiy ishlar, iqtisodiyotda strategik qarorlarni ishlab chiqishda keng qo'llaniladi va ikkita asosiy modifikatsiyada amalga oshiriladi:
konsensus fikrini olish usuli"- bir nechta mustaqil ekspertlar guruhlari hodisalarning yuzaga kelishi mumkin bo'lgan stsenariylarini ishlab chiqadilar, so'ngra Delphi usulida qo'llaniladigan protseduradan foydalanib, kelishilgan stsenariyni ishlab chiqadilar;
skriptlarning iterativ kombinatsiyasi usuli- mutaxassislar birinchi navbatda muammoli vaziyatning rivojlanishiga ta'sir qiluvchi eng muhim omillarni aniqlaydilar va ularning har biri uchun tegishli stsenariyni ishlab chiqadilar, so'ngra bu stsenariylar asta-sekin yaqinlashadi, bir-biri bilan muvofiqlashtiriladi va pirovardida birlashtiriladi.
Stsenariyni qurish - bu hech qanday qat'iy rasmiy tartib-qoidaga rioya qilmaydigan ijodiy jarayon. Har bir aniq holatda jarayon diagrammasi prognoz ob'ekti, axborot texnologiyalari va matematik modellarning mavjudligi, ekspert guruhi a'zolarining shaxsiy fazilatlari va boshqa omillarga qarab tuziladi.Ssenariylarni qurish jarayoni tadqiqotchilar sifatida ifodalanishi mumkin. ko'rib chiqilayotgan vaziyatni rivojlantirish uchun turli xil muqobil gipotezalarni ilgari surish va keyinchalik ushbu alternativlarning har birini modellar tizimi uchun sinovdan o'tkazish. Muqobil variantlarni taklif qilish sof ijodiy jarayon bo‘lib, unda norasmiy bilim, tajriba, ilmiy sezgi va ekspert razvedkasi yetakchi rol o‘ynaydi. Mutaxassislar tomonidan yaratilgan ma'lumotlar keyinchalik modellar yordamida aniqlanadi. Ushbu protsedurani amalga oshirish sifat tushunchalarini tizim parametrlarining miqdoriy qiymatlariga aylantirish muammosi bilan bog'liq. Masalan, mamlakat oliy rahbariyatining u yoki bu siyosiy yo'nalishi nazorat parametrlarining o'ziga xos qiymatlarida qanday ifodalanadi, ya'ni. davlat byudjetini taqsimlashda, soliq qonunchiligida, bank krediti chegirma stavkalarining qiymati, import va eksport bojlari miqdori va boshqalar. Ushbu muammoni hal qilishning qat'iy mantiqiy, rasmiy yo'llari yo'q, garchi ba'zida matematik optimallashtirish usullaridan foydalanish mumkin.
Prognozlash jarayoni odatda yakuniy hujjatni tayyorlash bilan yakunlanadi, unda quyidagilar mavjud:
prognozning maqsad va vazifalari;
prognoz ob'ektining qisqacha tavsifi, uning ishlash va rivojlanish mexanizmi to'g'risidagi gipoteza, qabul qilingan taxminlar va cheklovlar tizimi;
kelajakda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan muammoli vaziyatlarni ko'rsatgan holda ishlab chiqilgan stsenariylarning batafsil tavsifi va tegishli rivojlanish tendentsiyalari;
Sud usuli. Bu usul sud muhokamasi tartibidan foydalanishga asoslangan. Shu bilan birga, ekspertlarning bir qismi – muhokama qilinayotgan muqobil yechim tarafdorlari – “himoya” vazifasini o‘taydilar, uning foydasiga har xil dalillar keltirishadi, ikkinchisi – muxoliflar – “prokuratura” sifatida, unga qarshi dalillar keltirmoqda, va ekspertlarning uchinchi qismi - "hakamlar hay'ati" - hakamlar hay'ati sifatida ishlaydi, dalillarning asosliligini baholaydi va yakuniy qaror qabul qiladi.
Ekspert baholashlari (hatto ularni muvofiqlashtirish va statistik ishlov berish tartibini hisobga olgan holda ham) asosan sub'ektiv xarakterga ega, shuning uchun bunday usullardan foydalanganda juda muhim savol tug'iladi: kim ekspert hisoblanadi va qanday qilib "yaxshi" mutaxassisni tanlash kerak, yoki boshqacha qilib aytganda, mutaxassisning fazilatlarini qanday baholash mumkin?
Ekspert usullarini o'rganish natijalarini sarhisob qilar ekanmiz, shuni ta'kidlash kerakki, ularning ahamiyati shundaki, ular murakkab qarorlarni qabul qilish jarayonida kollegiallik elementini kuchaytiradi va sezgi va g'oyalarni kollektiv ishlab chiqarishdan foydalanib, yangi usullarni topishga imkon beradi. , mantiqiy fikrlash yordamida erishib bo'lmaydigan muammolarning original echimlari.
Shu bilan birga, amalda qarorlarni ishlab chiqish va asoslashning barcha ko'rib chiqilgan usullari (modellash usullari va ekspert usullari) o'rtasida aniq chegaralarni belgilash juda qiyin, chunki zamonaviy menejmentning murakkab muammolarini hal qilish, shuningdek, turli mantiqiy, statistik, matematik va evristik usullardan kompleks foydalanishni talab qiladi. Shuning uchun u yoki bu usulni faqat bitta emas, balki u yoki bu usulni tashkil etuvchi usullarning ustunlik qiluvchi guruhidir. Qaror qabul qilish usullarini qo'llash sohalari asosan hal qilinayotgan muammolarning tabiatiga va qaror qabul qilish shartlariga bog'liq bo'lib, ular rasmda aks ettirilgan. 6.1.
4.1-rasm. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullarini qo'llash sohalari
O'z-o'zini tekshirish uchun savollar
Operatsion tadqiqot usuli qanday protseduralardan iborat?
O'yin nazariyasi modeli qanday holatlarda qo'llanilishi mumkin?
Chiziqli dasturlash modeli yordamida qanday turdagi hisob-kitoblarni amalga oshirish mumkin?
Modellashtirish va optimallashtirish usullari va ekspert usullari o'rtasidagi tub farq nima?
Ekspert baholashning asosiy usullarini ayting.
Aqliy hujum usulining mohiyati nimada?
Delfi usuliga tekshirishning qanday xususiyatlari xos?