uy » Shaxs

Korxonani rivojlantirishning strategik rejasini ishlab chiqish. Loyiha rejasini tuzish texnologiyasi Tadbirlarning rejalashtirilgan sanalari


Harakatlar rejasini ishlab chiqish loyihani boshqarish mutaxassisi uchun qiyin emas. Shu bilan birga, muallif bir necha bor obro'li rahbarlarning tartibsiz rejalar tuzishini kuzatgan, shundan umuman yo'nalish, bo'lim yoki korxona ishi samaradorligini oshirish maqsadiga qanday erishish mumkinligi to'g'risida xulosa chiqarish mumkin emas edi. Aniq harakatlar o'rniga, rejalarda faqat noma'lum muddatlar va natijalar ko'rsatilgan deklaratsiyalar ko'rsatilgan.

Harakat rejasi bu maqsadlar, aniq harakatlar (ish yoki faoliyat), ularning natijalariga qo'yiladigan talablar, ushbu harakatlarning muddati va ijrochilarini belgilaydigan hujjat.

Chora-tadbirlar majmui (ko'rsatilgan ma'noda) bu loyiha - noyob mahsulotlar, xizmatlar yoki natijalar yoki dasturlarni yaratishga yo'naltirilgan vaqtinchalik korxona - boshqarish alohida foyda olganda mavjud bo'lmagan foyda va boshqaruv darajasiga erishish uchun muvofiqlashtirilgan bir qator tegishli loyihalardir.

Shunday qilib, harakatlar rejasi - bu loyiha yoki dasturning hujjatlaridan biri bo'lib, ularni amalga oshirish vaqti, zarur manbalar va olingan natijalar to'g'risida taxminlarni belgilaydi. Harakatlar rejasining aldamchi sodda shakli (albatta, xaridor haqiqiy natijaga erishishdan manfaatdor bo'lmasa) o'ta jiddiy ishlarni talab qiladi. "Ishlab chiqarishdagi eng muhim narsa bu ishlab chiqarishga tayyorgarlik ko'rish" ekanligini esdan chiqarishga hojat yo'q, va puxta ishlab chiqilgan va tuzilgan reja ko'p jihatdan loyihaning muvaffaqiyatini ta'minlaydi.

Harakatlar rejasi paydo bo'lishidan oldin ishlarni tashkil etish bo'yicha tavsiyalar biznes samaradorligini oshirish bo'yicha ko'plab qo'llanmalarda mavjud bo'lib, ular orasida maqolamizning mavzusiga eng yaqin bo'lgan ta'kidlash mumkin.

Ushbu maqolada biz kerakli tahliliy ishlarni tugatgandan so'ng, sizga yo'naltirilgan va ma'lumotli harakatlar rejasini qanday ishlab chiqish kerakligini aytib beramiz. Buning uchun mualliflik amaliyotidan bitta ibratli misol ko'rib chiqiladi, unda ishlashning asosiy ko'rsatkichlaridan foydalanish sabab-natija diagrammasi texnikasi, "5 nima uchun" va loyiha menejerining odatiy qobiliyati bilan loyiha jadvallarini tuzish ko'rib chiqiladi. Ushbu misol ko'plab xizmat ko'rsatish korxonalari uchun xos bo'lganligi sababli foydalidir.

Reja tuzilishi

Harakat rejasining yuqoridagi ta'rifi sizga hujjatning tuzilishiga (bo'limlariga) nisbatan eng umumiy talablarni aniqlashga imkon beradi:

  • Ism
  • Tadbir maqsadi
  • Tadbir ijrochilari
  • Tadbirlar rejalashtirilgan sana
  • Voqealarni asoslash
  • Jadval
  • Natijalarga talablar
  • Hisobot va nazorat
  • Ilovalar

Reja shakli

Harakat rejasining majburiy tafsilotlari: tashkilotning nomi, tasdiqlash hujjati turining nomi, uning sanasi va raqami, tayyorlangan joy, tasdiqlash muhri. Ular hujjat matni boshida joylashtiriladi.

Harakatlar rejasi loyihasiga rozi bo'lgan shaxslarning imzolari hujjat matnining oxirida yoki alohida tasdiq varag'iga joylashtiriladi, ularning tafsilotlari qaysi hujjat kelishilganligini aniq belgilashi kerak. Harakat rejasi matni oxirida yoki alohida tanishish varag'ida manfaatdor xodimlar hujjat bilan tanishish va qo'lida uning nusxasini olish uchun imzolarini qo'yadilar.

Harakat rejasining mazmunini ishlab chiqish

Usul g'oyasi

Muammoning bayoni: sifat ko'rsatkichlarini yaxshilash kerak bo'lgan mahsulot yoki tashkilot mavjud.

Muammoni bir necha bosqichda hal qilish taklif etiladi.

  • 1-qadam. Ko'rsatilgan biznes mahsulotini aniq tasvirlab bering.
  • 2-qadam Mahsulot (mahsulotlar) sifatining asosiy ko'rsatkichlarini aniqlang.
  • 3-qadam Sifat buzilishining sabablarini tasniflang.
  • 4-qadam Aniqlangan sabablarning sifat buzilishiga ta'sir qilish darajasini baholash.
  • 5-qadam Aniqlangan sabablarni bartaraf etishga yoki ularni qoplashga qaratilgan choralarni taklif qilish.
  • 6-qadam Taklif etilayotgan tadbirlarning sifat ko'rsatkichlarini yaxshilashga ta'sirini baholang.
  • 7-qadam Hodisalarni natijaga, vaqti va narxiga ta'sir darajasiga qarab, tadbirlarni ustuvorlik bo'yicha tartiblang; eng samarali tadbirlarni tanlang.
  • 8-qadam Tadbirlar tarmog'ini yarating.
  • 9-qadam Tadbirlarning vaqt jadvalini tuzing, ijrochilarni aniqlang.

Birinchi bosqich harakatlar ketma-ketligiga kiritilgan, chunki mahsulot tavsifi (unga qo'yiladigan talablar) butun keyingi rejalashtirish jarayonida hal qiluvchi ahamiyatga ega. Agar mahsulot to'g'risida etarlicha aniq tasavvur shakllanmasa, unda keyingi harakatlar to'liq yoki samarasiz bo'ladi.

Ta'riflangan usulning qo'llanilishi misol bilan ko'rsatilgan.

dastlabki holat

Xizmat ko'rsatuvchi kompaniya (bundan buyon matnda SK deb yuritiladi) quduqlarni ta'mirlash bo'yicha ixtisoslashgan kompaniya (keyingi o'rinlarda KRS) tomonidan amalga oshiriladigan neft quduqlarini ta'mirlash uchun asbob-uskunalar va asbob-uskunalarni ijaraga oladi (1-rasm). Uskuna dalalarda ishlaydigan qoramol brigadalariga, on-layn rejimida qoramollar murojaatiga muvofiq etkazib beriladi. Ilova uskunani sozlash uchun talablarni o'z ichiga oladi. To'liq jihozga uning xizmatga yaroqliligini va foydalanish imkoniyatini tasdiqlovchi hujjatlar to'plami ilova qilinishi kerak. SX uskunani yaxshi holatda bo'lishini ta'minlaydi, qoramoldan qaytgandan keyin ularga xizmat ko'rsatishni va ta'mirlashni amalga oshiradi. Yetkazib berish SK bilan subpudratda ishlaydigan transport kompaniyasi (keyingi o'rinlarda TK) tomonidan amalga oshiriladi. Ta'mirlash va sinovlarning ayrim turlari SC subpudratchilari tomonidan ham amalga oshiriladi. Qoramol ijara muddati yoki ijaraga olingan uskunadan foydalangan holda muvaffaqiyatli bajarilgan ishlar uchun to'laydi. Chorva brigadasining ijaraga olingan uskunadan kelib chiqqan samarasiz vaqti to'lanmaydi.

Ta'riflangan faoliyat sohasi Buyuk Britaniya uchun nisbatan yangi, shuning uchun ba'zi muammolar noldan hal qilinishi kerak.

Anjir. 1. NK, KRS, SK va uning subpudratchilari

Dastlabki holat to'g'risida boshqa ma'lumotlar quyida keltirilgan.

Kompaniyaning operatsion samaradorligini oshirish uchun yillik harakatlar rejasini ishlab chiqish kerak.

Qadam 1. Mahsulot tavsifi

SK mahsuloti bu quyidagi talablarga javob beradigan uskunalar.

  1. texnik xususiyatlar (turi, markasi, hajmi, kuchi, diametri va boshqalar) - dastur tomonidan belgilanadi;
  2. resurs yoki ishonchlilik - ish qoidalari, asbob-uskunalarni ishlatish bo'yicha qo'llanmalar yoki qoramol va SK o'rtasidagi kelishuv bilan belgilanadi;
  3. to'liqlik - asbob yoki dasturning ishlashi bo'yicha qo'llanmalar bilan belgilanadi;
  4. ish qoidalarida va / yoki qoramol bilan sug'urta kompaniyasi o'rtasidagi kelishuvda belgilanadigan hujjat mavjudligi;
  5. etkazib berish joyi va vaqti - ariza bilan belgilanadi.

Ushbu talablarning kamida bittasini buzish quduqni ta'mirlash jarayonida uskunadan foydalanishning mumkin emasligiga olib keladi. Muvofiqlikni nazorat qilish quduqni ta'mirlash uchun buyurtmachi bo'lgan ta'mirlash guruhining ustasi yoki neft kompaniyasining (bundan keyin - NK) boshlig'i tomonidan amalga oshiriladi.

Ushbu talablarning bajarilishi mos ravishda ICning quyidagi biznes-jarayonlari bilan ta'minlanishi kerak:

  1. uskunalarning aylanma mablag'larini shakllantirish;
  2. texnik tayyorgarlikni ta'minlash (qo'shimcha dasturlarni o'z ichiga oladi: qayta ko'rib chiqish, texnik xizmat ko'rsatish, joriy ta'mirlash, mukammal ta'mirlash, sinov);
  3. uskunalar;
  4. hujjat aylanishi;
  5. etkazib berish.

Shunday qilib, SK mahsulotiga qo'yiladigan talablar individual ish jarayonlari mahsulotlariga qo'yiladigan talablarga bo'linadi.

2-qadam. Sifatning asosiy ko'rsatkichi

Eslatib o'tamiz, mahsulot sifati mahsulotning mijoz talablariga muvofiqligini anglatadi. Sifat ko'rsatkichlari bunday muvofiqlikning miqdoriy o'lchovidir.

Bizning holatlarimizda sifat ko'rsatkichlarini aniqlashga soddalashtirilgan yondashuv mos kelmaslikning bir nechta ko'rsatkichlarining oddiy to'plamiga olib keladi. Masalan, ushbu turdagi uskunalar uchun 5 ta qo'shimcha hujjat bo'lishi kerak, aslida 3 ta hujjat keltirildi, shuning uchun hujjatlar talablarini bajarish uchun biz "minus" qo'ydik va hokazo.

Jarayonning to'g'ri ko'rinishi (SK mahsulotining iste'molchisi emas, balki neft kompaniyasi nuqtai nazaridan - BOB mahsulotining iste'moli) bitta ko'rsatkichga olib keladi - quduqni ta'mirlash jarayonida ta'mirlash guruhining ishlab chiqarish vaqtini yo'qotadi. Darhaqiqat, NK ta'mirlash bilan bog'liq ravishda quduqning minimal pasayishi bilan qiziqadi. Kerakli ta'mirlash vaqti qoramolning ish rejasida belgilanadi; me'yordan ortiqcha sarflangan vaqt, hatto undan ham ko'proq qoramolning ishlamay qolishi to'lanmaydi. Shu sababli qoramol ishlab chiqarish vaqtini yo'qotishni minimallashtirishdan manfaatdor. Bunga qiziqish, zaryadlash tizimi va SK orqali.

Shunday qilib, SK mahsulotining sifat ko'rsatkichi uchun lizingga olingan uskunadan foydalanish natijasida yuzaga kelgan qoramollar ishlab chiqarish vaqtidagi yo'qotishlar soni (keyingi o'rinlarda - PPV) hisoblanadi. Ushbu ko'rsatkich jamoaviy soatlarda o'lchanadi. Maqsad uni minimallashtirishdir.

3-qadam. Sifat buzilishining sabablarini tasniflash

PPV mahsulotning o'zi (ya'ni, brigadaga etkazib beriladigan uskunalar) va brigada tomonidan ishlatilishi bilan ham bog'liq. Shuning uchun, PPVni tasniflashda birinchi qadam yo'qotishda aybdorni aniqlashdir, bu quyidagilar bo'lishi mumkin.

  • sC subpudratchilari,

Keyingi tasniflash sek. 2.


Anjir. 2. Ishlab chiqarish vaqtini yo'qotish sabablarini tasniflash.

E'tibor bering, tasniflashimizda yo'qotish sabablari IC biznes jarayonlariga to'g'ri keladi va ular o'z navbatida IC mahsulotining sifatiga qo'yiladigan talablar turlariga mos keladi (0-qadam).

Bosqich natijasi - Ishikava diagrammasiga o'xshash va "5 nega" usuli yordamida tuzilgan sifat buzilishlarining sabab-ta'sir diagrammasi.

4-qadam. Sifatni buzish sabablarining natijaga ta'siri darajasi

Biz aniqlagan sabablarning natijaga ta'siri darajasini baholash uchun sabablarning turlarini tahliliy hisobga olish zarur. Qoidaga ko'ra, bunday yozuvlar Buyuk Britaniyada saqlanadi - hech bo'lmaganda subpudratchilarga yoki buyurtmachilarga (KRS) da'volarni to'g'ri taqdim etish uchun. Shaklda 2 mos keladigan raqamlarni ko'rsatadi.

Zararlarning eng katta ulushi (80%) Buyuk Britaniyaga to'g'ri keladi; o'z navbatida, eng katta muammolar (60%) texnik xizmat ko'rsatish va ta'mirlash jarayoni bilan bog'liq bo'lib, ular xizmat ko'rsatish qobiliyatini va mijozga taqdim etilayotgan uskunaning etarli manbasini ta'minlashga mo'ljallangan.

Keling, ta'mirlash bilan bog'liq muammolarni chuqurroq hal qilishga harakat qilaylik. Har qanday ishlab chiqarish jarayoni singari, ta'mirlash quyidagi manbalar tomonidan ta'minlanadi:

  • texnologiya
  • ishlab chiqarish ob'ektlari
  • ehtiyot qismlar va materiallar,
  • xodimlar
  • umumiy ishlab chiqarish tashkilotlari.

Ushbu manbalarning har biri uchun biz quyidagi savolni so'raymiz: "nima uchun?" (ketma-ket uchinchi).

Shuni tan olish kerakki, nodir kompaniyalar ishlab chiqarish resurslariga nisbatan sifat yo'qotishlarining to'g'ri analitik yozuvlarini yuritadilar. Ko'rib chiqilgan SK ham istisno emas edi. Shuning uchun ishlab chiqarish manbalarining mahsulot sifatiga ta'sir darajasini baholash uchun men mutaxassislarning fikrlaridan foydalanishim kerak edi. Ularga muvofiq, muammoning darajasiga ko'ra manbalar quyidagicha tartibga solingan:

  • ishlab chiqarish uskunalarining etishmasligi (20%),
  • ta'mirlash texnologiyalarining etishmasligi yoki mos kelmasligi (10%),
  • ishlab chiqarishni oqilona tashkil etmaslik (10%),
  • kadrlar malakasining etishmasligi (10%),
  • xodimlarning etarli motivatsiyasi (5%),
  • past sifatli ehtiyot qismlar (5%).

Bosqichning natijasi sifat buzilishining sabablar sxemasi bo'lib, aniqlangan sabablarning sifat buzilishiga ta'sirini miqdoriy baholash ko'rsatilgan.

5-qadam. Voqealarni taklif qilish

Birinchidan, yuqoridagi hisob-kitoblarga ko'ra, ishlab chiqarish quvvatlarini yangilash bilan shug'ullanish kerak. Biroq, bu qimmat va uzoq ish. Shuning uchun, ushbu bosqichda, bizning tasavvurimizni cheklamasdan, ma'lum muammolarni hal qilishga yordam beradigan imkon qadar ko'proq turli xil tadbirlarni taklif qilishga harakat qilamiz (3-rasm).

Tasvirni kattalashtirish uchun uni sichqoncha bilan bosing.

Anjir. 3. Faoliyat.

Amalda, anjirga o'xshash naqsh ishlab chiqarish uchun. 3, doskadan yoki biron bir dasturiy muhitdan, masalan, Vis Visio-dan foydalanish foydalidir, chunki siz hodisalarni qo'shishingiz va tartiblashingiz va ulardan sabab-effekt klasterlarini yaratishingiz kerak. Har bir voqea bir yoki bir nechta muammolarga "zarba beradi" yoki mantiqqa ko'ra bir yoki bir nechta hodisadan oldin (bir vaqtning o'zida tarmoq voqealari jadvalining prototipi paydo bo'ladi).

Shuni ta'kidlash kerakki, "boshqa" deb nomlangan muammolar toifasiga kirish uchun hech qanday choralar ko'rilishi tavsiya etilmaydi, chunki ushbu toifaga huquqbuzarliklarning ma'lum foizi tayinlanishi muammolar juda jiddiy emasligini yoki ularning mohiyati noaniq ekanligini anglatadi. Harakatlar rejasining yakuniy versiyasida "boshqa" toifalar, agar bunday harakatlar iqtisodiy jihatdan asosli bo'lsa, bunday yo'qotishlarning sabablarini aniqlashga qaratilgan harakatlarga bag'ishlanishi mumkin.

Ushbu qadamda allaqachon taklif qilinayotgan voqea qanday «engil» yoki «og'ir» bo'lishini uning narxi, davomiyligi yoki boshqa omillar nuqtai nazaridan baholash mumkin (masalan, uni o'tkazishga qarshilik darajasi). Shunga qaramay, biz takrorlaymizki, ushbu bosqichda odam o'zini yomon narsadan xalos qilishi va foydalanilayotgan vositalar sonini maksimal darajada oshirishi kerak.

Bosqichning natijasi - bu sifat yo'qotishlarining sabablarini sabablar tarmog'ini tashkil etuvchi choralar bilan javob beradigan diagramma.

Bunday diagrammaning yakuniy versiyasida, albatta, “aqliy hujum” paytida taklif qilingan barcha harakatlardan uzoqroq, faqat bajarilishi rejalashtirilgan ishlar qoladi. Amalga oshiriladigan tadbirlarning umumiy vaqtini maqsadga erishish zarurati asosida yoki belgilangan muddat (masalan, yil) asosida aniqlash mumkin. Eslatib o'tamiz, bizning misolimizda chora-tadbirlarni amalga oshirish uchun bir yil ajratilgan.

6-qadam. Olingan chora-tadbirlarning natijaga ta'sir darajasini baholash

Ushbu bosqichda, muayyan tadbirlarni amalga oshirish natijaga qanday ta'sir qilishini tushunishingiz kerak. Bizning holatda, bu yoki boshqa choralar PPVni qay darajada kamaytiradi.

Yaxshilanishni baholash diagrammada ko'rsatilgan barcha harakatlar bajarilishi asosida hisoblanadi.

Kerakli bahoga ikki usul bilan yondashish mumkin: yoki biz yaxshilanishni aniqlaymiz va maqsadli qiymatni hisoblaymiz yoki maqsad qiymati belgilanadi va yaxshilanish hajmi hisoblab chiqiladi. Biz ko'rib chiqayotgan misolning prototipi bo'lgan vaziyatda ikkala usul ham qo'llanildi. Keling, ba'zi tafsilotlarni batafsil ko'rib chiqaylik.

Uskunani buyurtmachi - qoramolning aybi bilan PPV oling. Asosiy yo'qotishlar talabnomani noto'g'ri taqdim etish va qoramol brigadalarida uskunalarning noto'g'ri ishlashi bilan bog'liq.

Noto'g'ri ariza hajmi yoki jihozning noto'g'ri ko'rsatilishini anglatadi. O'z navbatida, o'lchamning noto'g'ri ko'rsatilishi jihozlarning yagona katalogi yo'qligi (yoki ataylab foydalanmaslik) yoki dasturni tayyorlashda texnologning xatosi bo'lishi mumkin.

Birinchi sabab birinchi bosqichda texnologlar bilan tushuntirish ishlari olib borilishi, foydalanilishi shart bo'lgan "qog'oz" yagona ma'lumotnomasini yaratish va yakuniy bosqichlarda - yagona avtomatlashtirilgan axborot tizimi doirasida bitta ma'lumotnomadan foydalanishda buyurtma berish jarayonini avtomatlashtirish orqali bartaraf etiladi.

Ikkinchi sabab, ehtimol Buyuk Britaniyada mavjud bo'lgan vositalar yordamida olib tashlanmaydi. Xatolar yanada ko'proq bo'ladi, chunki ularning ba'zilari aslida neft kompaniyasining xatti-harakatlari tufayli yuzaga keladi, bu quduq qudug'iga quduq uchun aniq ish rejasini beradi.

Natijada, "noto'g'ri dastur" toifasidagi yo'qotishlarning yarmi, ya'ni natijada PPV umumiy hajmining 1% ga qisqartirish haqiqiy hisob-kitob bo'ladi.

Xuddi shunday, taxminan yarmi uskunaning noto'g'ri ishlashi bilan bog'liq yo'qotishlarni kamaytirishga qodir. Bu erda asosiy vositalar - bu chorva mollarining uskunalari ishlashini monitoring qilish ma'lumotlariga asoslangan yaxshi tashkil etilgan da'vo ishlari. Biroq, operatsiyani monitoring qilish hali ham to'liq bo'lmaydi, chunki bu IC resurslarini sezilarli darajada ko'paytirishni talab qiladi.

Qoramol etkazadigan boshqa yo'qotishlar o'zgarishsiz qolmoqda.

Endi Buyuk Britaniyaning o'zining ishlab chiqarish faoliyati bilan bog'liq yo'qotishlarni ko'rib chiqing.

Uskunaning aylanma mablag'larini optimallashtirish uchun (zarur jihozlarni sotib olish, keraksizni saqlash, sotish yoki tugatish), eng maqbul aylanma mablag'larning nomenklaturasi va hajmini hisoblash uchun dastlabki tahliliy ishlar talab qilinadi. Bu chorva mollarini yon tomondan jihozlarga bo'lgan talabning tasodifiy qiymatlarining harakati va aylanish vaqtini o'z ichiga olgan ma'lumotni talab qiladi, bu chorva mollari komandasi tomonidan quduqda ishlagan vaqt, SK asosidagi uskunani ta'mirlash vaqti, uskunani tashish vaqti va SK omborida texnik tayyorgarlikka ega bo'lgan vaqtni o'z ichiga oladi. Kerakli statistik ma'lumotlar kamida olti oy davomida to'planishi kerak. Shuningdek, moliyaviy cheklovlar aylanma mablag'larni optimallashtirish masalasini to'liq hal qilishga imkon bermaydi. O'rtacha baho ushbu ko'rsatkichni PPV umumiy hajmining 5% ga yaxshilanishi bo'lishi mumkin.

Bizning misolimizda ta'mirlash sifatini yaxshilash uchun maqsadli qiymat (nisbiy o'lchovda uch marta va PPVning 40 foizi) "avtoritar" deb belgilandi. Ammo bu imkoniyat imkoniyatlarni sinchkovlik bilan baholash orqali kuchaytirildi. Aynan:

Yo'qotishlar sabab-natijaviy diagrammasining ko'rsatkichlari bo'yicha olingan hisob-kitoblarni sarhisob qilsak, rejalashtirilgan chora-tadbirlar tufayli PPV yil davomida 60 foizga kamaytirilishi mumkinligini (va kerak) aniqlaymiz.

Olingan natija asosiy sifat ko'rsatkichining maqsadli qiymati va shunga mos ravishda faoliyatning asosiy maqsadi hisoblanadi. Diagrammada maqsadga qanday erishish mumkinligi ko'rsatilgan.

Tadbirlar jadvali shakllantirilgandan so'ng (8-bosqichga qarang), bosqichma-bosqich erishish kerak bo'lgan maqsadli ko'rsatkich ko'rsatkichlari haqida gapirish mumkin bo'ladi. Agar maqsad qiymatiga teng ravishda erishish kerak deb taxmin qilinsa, taniqli formulalar bo'yicha maqsadlar har oy yoki har chorakda hisoblab chiqilishi kerak.

7-qadam. Voqealarni tartiblashtirish

Ushbu bosqichda rejalashtirilgan tadbirlarning ustuvorligi ularning faoliyatning maqsadli ko'rsatkichlariga ta'sir etish darajasini hisobga olgan holda aniqlanishi kerak.

Aslida, 4, 5 va 6-bosqichlar muammolar va harakatlar jadvalini tuzishda bir vaqtning o'zida yoki davriy ravishda sodir bo'ladi. Hodisaning ustuvorligini belgilab, u bilan bog'liq barcha voqealarning ustuvorligini aniqlaymiz (diagrammada ko'rsatilgan mantiqiy ulanishlar orqali). Shu bilan birga, mustaqil tadbirlar uchun ham miqdoriy, ham «siyosiy» nuqtai nazardan ustunlikni aniqlash kerak.

Bosqichning natijasi muhimlik bo'yicha tartiblangan mustaqil tadbirlarning ro'yxati bo'lishi kerak.

Bizning misolimizda barcha tadbirlar guruhlarining ahamiyati bir xil deb tan olindi, boshqacha aytganda, bir vaqtning o'zida "barcha jabhalarda" yo'qotishlarni "hujum qilish" to'g'risida qaror qabul qilindi.

8-qadam. Tadbirlarning tarmoq jadvalini shakllantirish

Bizning maqsadlarimiz uchun tarmoq diagrammasi bu hodisalarning mantiqiy bog'liqligini ko'rsatadigan diagramma. Diagrammada voqealar grafikning uchlari bilan tasvirlangan va agar bitta voqeaning natijalari boshqasi uchun kirish ob'ektlari bo'lsa, o'qlar bilan bog'langan.

Grafikning uchlari yuqorida sanab o'tilgan voqealar, shuningdek, mantiqiy talablar asosida amalga oshiriladigan qo'shimcha tadbirlardir.

Shunday qilib, uskunalarning aylanma mablag'larining maqbul hajmini va ta'mirlash uchun mablag'larni sarflash normalarini hisoblash uchun zarur bo'lgan statistik ma'lumotlarni to'plash bilan bog'liq choralar qo'shildi. IC jarayonlarini avtomatlashtirish bo'yicha ishlar oldin muammoni bayon qilish (texnik shartlarni ishlab chiqish) va dasturiy ta'minot echimini etkazib beruvchini tanlash bilan amalga oshiriladi.

Tasvirni kattalashtirish uchun uni sichqoncha bilan bosing.

Anjir. 4. Tadbirlarning tarmoq jadvali.

9-qadam. Vaqt jadvalini shakllantirish

Vaqt jadvalida qanday qilib vaqt o'tishi bilan tadbirlarni amalga oshirish kerakligi ko'rsatilgan.

Vaqt jadvalini tuzish uchun quyidagilar zarur:

  • tadbirlar tarmog'iga ega bo'lish,
  • har bir hodisaning resurslar zichligini baholang,
  • cheklangan manbalar asosida har bir faoliyatning davomiyligini baholang,
  • hodisalarni vaqt o'qiga bog'lab qo'yish,
  • ijrochilarni va boshqa zarur manbalarni aniqlash.

Vaqt jadvalini tuzish murakkab vazifadir (butun sonni optimallashtirish vazifasi), shuning uchun amalda u bir nechta iteratsiyalarda hal qilinadi. Voqealarning o'z vaqtida joylashishi tarmoq diagrammasida ko'rsatilgan "oldingi - rioya qilish" munosabatlariga zid bo'lmasligi kerak. Muayyan manba jalb qilingan voqealar hajmi ushbu manbaning hajmidan (o'tkazish qobiliyatidan) oshmasligi kerak. Tashkilotdan tashqarida ijrochilar jalb qilingan voqealarning davomiyligi boshqa tomonning aybi bilan kechikish xavfini hisobga olgan holda aniqlanishi kerak. Hodisalarning parallelizatsiyasi imkon qadar keng qo'llanilishi kerak.

Vaqtinchalik tabiatga va faoliyat davomiyligini aniqlashga ehtiyotkorlik bilan yondashish kerak. Aynan voqea quyidagicha bo'lishi mumkin:

  • bir martalik (masalan: texnik shartlarni tayyorlash yoki ma'lum turdagi uskunani sotib olish);
  • davriy (masalan: o'qitish);
  • joriy (masalan: statistik ma'lumotlarni to'plash).

Bir martalik tadbirning davomiyligi boshlanish va tugash sanalari bilan aniq cheklangan. Davriy voqea har bir amalga oshirishning chastotasi va davomiyligi bilan tavsiflanadi. Joriy tadbir, odatda, boshlanish va tugash sanalari bilan chegaralanadi, ammo boshlanishidan oxirigacha tadbirlarni rejalashtirish davrining oxirigacha davom etadi. Ushbu turdagi hodisalar o'rtasidagi tafovutni aniqlash uchun, shuningdek, davriy yoki davom etadigan voqealar sodir bo'ladigan qoidalarga murojaat qilish uchun harakatlar rejasida "qaydlar" maydoni qo'llaniladi.

Kichik loyihani ishlab chiqish va uni amalga oshirish bilan bog'liq harakatlar harakatlar rejasiga kiritilgan holatlar tez-tez uchraydi. Bunday hollarda, qoida tariqasida, kichik loyihaning rejasini ishlab chiqish juda aniq davrni anglatadi, shu bilan birga kichik loyihaning davomiyligi faqat oldindan aniqlanishi yoki oldindan belgilanmagan bo'lishi mumkin. Bunday holda, taxminiy vaqt oralig'i voqeani kuzatib boradigan tadbirlarning umumiy vaqt jadvalida, avvalgi bosqichda tasdiqlangan reja (topshiriq) bo'yicha amalga oshirilganligi (reja elementiga havola bering) va uning davomiyligi muvofiq belgilanishi kerakligi haqida eslatma bilan ko'rsatilishi kerak. belgilangan reja.

Xuddi shunday tavsiya davriy va davom etadigan tadbirlarni tartibga solish uchun ham berilishi mumkin. Agar ularni amalga oshirish tartibi oldindan belgilanmagan bo'lsa, unda rejalashtirilgan tadbirlar doirasida bunday tartibni o'rnatish choralari ko'rilishi kerak. Masalan, davriy ko'p tomonlama texnik uchrashuvlar uchun bunday yig'ilishlarni o'tkazish qoidalari birinchi marta qabul qilinadi: chastota belgilanadi (aytaylik, oyiga bir marta), kun tartibini tuzish, muhokama qilish va qarorlar qabul qilish tartibi. Bundan tashqari, rejada "texnik uchrashuvlarni o'tkazish" davriy tadbirni o'z ichiga oladi va eslatmada: "qoidalarga muvofiq, harakatlar rejasining ... paragrafiga qarang"; ammo, ko'rsatilgan reglamentlar harakat rejasida ko'rsatilgan voqea natijasida paydo bo'ladi.

Agar bir martalik tadbir harakatlar rejasiga kiritilgan bo'lsa, natijada boshqa loyiha yoki davom etayotgan ish boshlangan bo'lsa, unda bu eslatmada ko'rsatilgan.

Bizning misolimiz uchun oylik tadbirlar jadvali jadvalda keltirilgan. 1.

1-jadval. Voqealar xronologiyasi.

Tasvirni kattalashtirish uchun uni sichqoncha bilan bosing.

Harakatlar rejasining mazmunli qismini ishlab chiqqandan so'ng, jadval va grafikalarni tuzib, hisob-kitoblarni amalga oshirgandan so'ng, siz hujjat dizayniga o'tishingiz mumkin.

Ism

Hujjatning nomi odatda quyidagicha ko'rinadi.

... uchun tadbirlar rejasi
..., uchun tadbirlar dasturi

juda ko'p tizimli ish haqida gap ketganda.

Qanday bo'lmasin, ism qisqa, voqealarning asosiy maqsadini aniq tavsiflashi kerak, shuningdek agar kerak bo'lsa, tadbirlarni o'tkazish joyi va davri. Misol uchun:

Nijnevartovsk viloyatida neft qazib chiqarish uskunalariga xizmat ko'rsatishning 201X yilni rivojlantirish dasturi.

Tadbir maqsadi

Hujjatning ushbu qismida faoliyatning asosiy maqsadlari bayon qilinadi.

Maqsadlarni o'tkazish tartibi maqsadlarning ustuvorligi bilan belgilanadi; maqsadli miqdoriy ko'rsatkichlar sifat ko'rsatkichlaridan oldin. Ko'rsatkichlarning ikkala turi ob'ektiv o'lchashga imkon berishi kerak. Maqsadlarni shakllantirishda qisqacha izohlash mumkin, buning natijasida ushbu maqsadga erishish kutilmoqda. Ko'rsatilgan maqsadlar soni 3 tadan oshmasligi kerak. 5. Maqsadlarning ko'pligi ularning bajarilishini tekshirishni qiyinlashtiradi.

Misol uchun:

Tadbirlarning maqsadi:

1. Nijnevartovsk viloyatida mijozlarning ishlab chiqarish vaqtini yo'qotishini 201X-1 darajasidan 201X yil oxiriga qadar kamida 60% ga va 201X yil davomida har oy oldingi oyga nisbatan kamida 8% ga kamaytirish.

2. Ushbu hududda biznesni tashkil etishni optimallashtirish orqali 201X yil uchun neft konlari uskunalariga xizmat ko'rsatish sohasida rentabellikka kamida 5% ga erishish.

3. 201X yilda xizmat ko'rsatish uchun yangi mijozlarni qabul qilish hisobiga neft konlari uskunalariga xizmat ko'rsatish yo'nalishi bo'yicha daromadlarning oshishi

Yoki:
Tadbirlarning maqsadi - "AAA" MChJ, "BBB", "VVV" MChJ ishchilari uchun tarkibiy bo'linmalar va ish tavsiflari to'g'risidagi yagona nizomni ishlab chiqish.

Maqsadlarning yo'qligi, aniq deklarativ maqsadlar, maqsadlarni ob'ektiv o'lchab bo'ladigan miqdoriy yoki sifat ko'rsatkichlarini belgilashsiz ko'rsatib bo'lmaydi.

Tadbir ijrochilari

Ushbu bo'limda 8-bosqichda tuzilgan vaqt jadvaliga muvofiq faoliyatni bajaruvchilar ro'yxati keltirilgan.

Agar tadbirlarda bir nechta tashkilotlar qatnashsa, ijrochilar tashkilot tomonidan guruhlanadi. Bunday holda, ota-ona tashkiloti (birinchi ro'yxatda keltirilgan), tadbirlar rahbari, tashkilotlarning ishchi guruhlari rahbarlari, tadbirlarning kuratorlari va boshqalar ko'rsatiladi.

Agar kerak bo'lsa, quyidagilarni ko'rsating:

Voqealar menejerining ko'rsatmasi bilan xodimlar tadbirlarga jalb qilinishi mumkin<указываются наименования организаций и/или их подразделений> ularning bevosita rahbarlari bilan kelishilgan holda.

Agar ba'zi ijrochilarni faoliyatning muayyan bosqichlari natijalariga ko'ra tayinlash yoki tanlash kerak bo'lsa, unda bunday ijrochilarning nomi shartli ravishda ko'rsatiladi (voqealarni amalga oshirishda uning roli qisqacha tavsiflanadi) va aniq ijrochi qanday va qachon aniqlanganligi tushuntiriladi. Misol uchun:

AIS etkazib beruvchisi pudratchisi - dastur ta'minotini etkazib beradigan kompaniya pudratchisi; tanlovning 7 bosqichidagi natijalari bilan belgilanadi.

Tadbirlar rejalashtirilgan sana

Ushbu bo'limda 8-bosqichda olingan vaqt jadvaliga asoslanib, tadbirlarning rejalashtirilgan boshlanishi va tugash sanasi ko'rsatilgan.

Voqealarni asoslash

Harakatlar rejasining ushbu bo'limi zarur emas, ammo qo'yilgan maqsadlar va ularga erishish uchun taklif qilingan vositalarni asoslash uchun foydalidir. Ushbu bo'limni harakatlar rejasiga ilova qilish mumkin.

Voqealar mavzusiga qarab, ushbu bo'limda "voqealar qanday bo'lsa" (voqealar amalga oshirilishidan oldin) va "u qanday bo'ladi" (voqealar amalga oshirilgandan keyin), shu jumladan "Voqealar maqsadi" bo'limida ko'rsatilgan maqsadli ko'rsatkichlar kontekstida miqdoriy hisoblar bo'lishi mumkin.

Jadval

Ushbu bo'limda harakatlar rejasining asosiy qismi hisoblanadi. Unda voqealar bosqichma-bosqich (vaqt bo'yicha) yoki boshqa qismlarga guruhlangan va har bir alohida voqea uchun quyidagilar ko'rsatilgan:

  • seriya raqami yoki belgisi;
  • tadbirning to'liq nomi;
  • kerakli natija;
  • muddatlar (boshlanish, tugash yoki chastota);
  • ijro joyi;
  • ijrochilar (shu jumladan ijrochi xodim);
  • eslatmalar.

Ushbu bo'limda voqealar haqida ma'lumot taqdimoti boshqacha bo'lishi mumkin. Shaklni tanlashda ma'lumotlarning to'liqligi va ko'rinishi tamoyillariga amal qilish kerak.

Quyidagi estrodiol shakl juda qulay, biz yuqorida foydalanganmiz (1-jadval).

Agar bir xil turdagi tadbirlarni ijrochilari turli tashkilotlarda bo'lsa, unda siz ikkita jadvaldan foydalanishingiz mumkin - umumiy ish rejasi (2-jadval) va an'anaviy vaqt jadvalidan (3-jadval).

Yorliq. 2. Umumiy ish rejasining namunasi.

Yorliq. 3. Namuna xronologiyasi.

Hodisaning nomi qisqa bo'lishi va voqeaning mohiyatini aniq belgilashi kerak. Faoliyat bloklarini - rejaning bo'limlarini nomlash uchun umumlashtirilgan tahrirga yo'l qo'yiladi. Voqeaning nomi, qoida tariqasida, amalga oshirilayotgan harakatni ko'rsatadigan og'zaki ot bilan boshlanadi (masalan: ishlab chiqish, qurish, yaratish, amalga oshirish, sotib olish va boshqalar); quyidagi so'zlar harakatlar ob'ektini tavsiflaydi (masalan: litsenziyalarni olish, ajratish balansini shakllantirish, statistik ma'lumotlarni to'plash va boshqalar). Agar ish rejasining to'liq kontekstidan tashqarida eslatib o'tilgan faoliyat turlarining nomlari bajarilgan harakatlarni aniqlashga imkon bersa (masalan: rejaning ikki xil bo'limida “litsenziyani olish” nomli ikkita faoliyat o'rniga) “buxgalteriya dasturining litsenziyasini sotib olish” va “sotib olish” deb yozgan ma'qul. payvandlash texnologiyasiga litsenziyalar ”).

Faoliyat natijalarining nomi ham juda aniq bo'lishi kerak. Natijada natijasini voqea nomining bir qismini takrorlash kerak bo'ladimi farqi yo'q (masalan: voqea - "ehtiyot qismlarni etkazib berish bo'yicha shartnoma tuzish", natija - "ehtiyot qismlarni etkazib berish bo'yicha tuzilgan shartnoma"; "tuzilgan shartnoma" qisqartmasi aniqlanmaydi. natija, agar faoliyat natijalari ro'yxati boshqa hujjatda voqeaning nomini ko'rsatmasdan ko'rsatilsa).

Turli xil natijalarga olib keladigan faoliyatni farqlash kerak. O'z navbatida, natijalardagi farqlar tegishli ob'ektlarning holatida namoyon bo'lishi mumkin. Masalan, "bitim tuzish" umumiy hodisasini "bitim loyihasini tayyorlash", "bitim loyihasini tayyorlash", "kontragent bilan bitim loyihasini tasdiqlash" va "kontragent bilan kelishilgan bitim loyihasini" natija bilan "bitimni imzolash" ga bo'lish mumkin. Natijada "imzolangan bitim" ". Buning maqsadga muvofiqligi, ijrochilar o'rtasidagi farq (bir tomon shartnoma loyihasini tayyorlaydi, ikkalasi ham kelishadi va imzolaydi), shuningdek muddatlarni alohida ajratish zarurati bilan bog'liq (shartnoma loyihasini tayyorlash - bu bir tomon tomonidan to'liq nazorat qilinadigan jarayon; kelishuv - boshqa tomonning aybiga ko'ra kechikish xavfi bo'lgan ikki tomonlama jarayon).

Natijalarga talablar

Ushbu bo'limda voqealar natijalariga yoki bunday talablar manbalariga havolalar (masalan, sanoat standartlari yoki mahalliy tashkilot qoidalari).

Natijalar uchun talablarni tavsiflovchi bo'lim, agar bunday talablar umuman ma'lum bo'lmasa yoki amaldagi qonunchilik yoki tashkilotning mahalliy normativ hujjatlari bilan belgilanmagan bo'lsa, majburiydir. Xususan, hujjatning ushbu qismida tayinlangan yoki saylangan ijrochilarga nisbatan aniq talablar shakllantirilishi mumkin.

Hisobot va nazorat

Ushbu bo'limda tadbirlarni amalga oshirish monitoringining shakllari va usullariga bag'ishlangan.

Agar tashkilotda loyihalarni boshqarish tartibini belgilovchi, loyihalarni amalga oshirishni monitoring qilish shakllari va usullarini batafsil tavsiflaydigan mahalliy me'yoriy hujjat mavjud bo'lsa, unda ish rejasining ushbu qismida xodimlarni aniqlashtirish bilan ushbu normativ aktning tegishli bo'limlariga havolani taqdim etish kifoya.

Aks holda, harakatlar rejasining ushbu qismida tadbirlarni amalga oshirish ustidan nazoratni ta'minlaydigan minimal qoidalar to'plamini kiritish kerak.

Amaliy tadbirlarning bajarilishi to'g'risida hisobotlar, qoida tariqasida, tadbirlarni boshqarishning barcha vertikal qismida, oddiy ijrochilardan tortib, tadbir kuratoriga qadar tayyorlanadi, ular rejani tasdiqlagan organga hisobot berishadi. Vertikal ravishda pastdan yuqoriga qarab harakatlanayotganda xabar berish chastotasi kamayadi. Asosiy nazorat funktsiyasi voqealar kuratori tomonidan amalga oshiriladi; tadbirlar bo'yicha yakuniy qarorlar ish rejasini tasdiqlagan organ tomonidan qabul qilinadi. Misol uchun:

Har hafta ishchi guruh rahbari (hisobotdan keyingi haftaning dushanba kuni, Moskva vaqti bilan soat 10.00 gacha) belgilangan shaklda tadbirning kuratoriga loyihaning borishi to'g'risida hisobot beradi.

Tadbir kuratori faoliyatning bajarilishi to'g'risida kamida ikki haftada bir marta Bosh direktorga hisobot beradi.

Nazorat tadbirlarni, shu jumladan ish rejalarini muvofiqlashtirishni, faoliyatni amalga oshirish muddatlariga muvofiqligini tekshirishni, faoliyat natijalarining belgilangan talablarga muvofiqligini tekshirish (tekshirish) tadbirlarni kurator tomonidan amalga oshiriladi.

Hisobot shakllari loyiha maqsadlari va faoliyatni amalga oshirish muddatlariga rioya qilinishi, ijrochilarni tayinlash, rejalashtirilgan harakatlar (reja faoliyatini batafsil bayon qilish), tadbirlarni amalga oshirishdagi muammolar to'g'risida ma'muriy ma'lumotlarni o'z ichiga olishi mumkin.

  • Amalga oshirilgan qadamlar.
  • Natijalar.
  • Rejalashtirilgan tadbirlar.
  • Muammolar.
  • Takliflar.

Ilovalar

Harakatlar rejasiga qo'shimcha ravishda tadbirlarni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan, ammo rejaning yuqorida ko'rsatilgan asosiy bo'limlarida aks ettirilmagan barcha ma'lumotlar berilishi mumkin.

Bunday ma'lumot quyidagilarni o'z ichiga olishi mumkin:

  • resurslardan foydalanish rejalari, shu jumladan moliyaviy (boshqacha qilib aytganda, tadbirlar byudjeti);
  • aloqalar rejasi va tadbirlarni amalga oshirish bilan bog'liq boshqa harakatlar;
  • hodisalarni xavf tahlili.

Adabiyot

  1. Pyzdek Th Oltita sigma loyihasini rejalashtiruvchisi: DMAIC orqali oltita sigma loyihasiga rahbarlik qilish bo'yicha qadam-qadam qo'llanma - MakGro-Xill. - 2003. - 232 b.
  2. Pyzdek Th., Keller P. Olti Sigma qo'llanmasi. - MakGrou-Xill. - 2010 .-- 548 b.
  3. Andersen B. Ish jarayonlari. Yaxshilash uchun vositalar. - M.: RIA "Standartlar va sifat." - 2005 .-- 272 p.
  4. GOST R 6.30-2003 "Yagona hujjatlar tizimlari. Tashkiliy va ma'muriy hujjatlarning yagona tizimi. Hujjatlarni rasmiylashtirishga qo'yiladigan talablar ”(Rossiya Davlat standartining 03.03.2003 y. 65-son qarori bilan kuchga kirgan).
  5. Demidov E.E. Servis kompaniyasini boshqarish tizimini yaratish. - Nazorat. - 2007. - № 22. - b. 40-50.
  6. Demidov E.E. Qayta tiklanadigan fonddan samarali foydalanish. / Iqtisodchi qo'llanmasi. - 2013. - № 1. - b. 80 - 87.
  7. Maykl J. L. Lean Production + Olti Sigma: Olti Sigma Sifatini Lean ishlab chiqarish tezligi bilan birlashtirish. - M.: Alpina biznes kitoblari. - 2005. - 360 b.
  8. Loyihani boshqarish bo'yicha ma'lumot bazasi bo'yicha qo'llanma (PMBOK® qo'llanmasi). To'rtinchi nashr. (Ruscha tarjimasi.) - Loyihalarni boshqarish instituti. - 2008 .-- 463 b.

U shuningdek Ishikava diagrammasi va baliq suyagi diagrammasi.

Ular shuningdek "vaqtinchalik grafiklar", "lenta grafikalari" yoki "Gantt grafikalari" dir.

Belgilash - aniqlash, o'lchash - o'lchash, tahlil qilish - tahlil qilish, takomillashtirish - takomillashtirish, nazorat qilish - tekshirish.

Bunday yo'qotishlarga quyidagilar kiradi: ish vaqtining to'xtashi (shu jumladan kutish), baxtsiz hodisalar, takroriy operatsiyalar (ish rejasida ko'zda tutilmagan, ammo bajarilgan ishlar bajarilmaganligi sababli bajarilgan ishlar), ish tezligi normalariga rioya qilmaslik va boshqa shu kabi yo'qotishlar.

Buni qanday qilish mumkinligi tasvirlangan.

Olingan ma'lumotlar ushbu "tasodifiy" o'zgaruvchilarning o'zgaruvchanligini "oltita sigma" ruhida pasayishiga qarshi kurashish uchun asos bo'ladi, uni loyihaning keyingi yili to'liq ishlab chiqilishi kerak.

Ishlab chiqaruvchilar raqobatchilarning paydo bo'lishiga yo'l qo'ymaslik uchun texnik xizmat ko'rsatish va ta'mirlash texnologiyalarining tarqalishini har tomonlama cheklashadi.

Ideal holda, albatta, yo'qotishlar nolga kamaytirilishi kerak, ammo mavjud cheklovlar, shu jumladan vaqtinchalik cheklovlarni hisobga olgan holda, biz belgilagan 60% haqiqiy maqsadni anglatadi. Haqiqiy bo'lmagan maqsadlarni ko'rsatish rejani ham, butun loyihani ham buzadi.

Chiziqli (arifmetik progressiya) yoki nochiziqli (geometrik progressiya) usuli. Bizning misolimizda, maqsad 100 x (1 - 8/100) 12 \u003d 36,8 bo'lganligi sababli, oylik PPV miqdorini o'tgan oyning darajasidan kamida 8% ga - ozgina qo'rg'oshin bilan belgilash edi.

Haqiqiy ma'noda to'liq ismlar ko'rsatilgan. ijrochilar.

NPO - neft koni jihozlari.

Bunday hisobotning hajmini darhol, masalan, bitta sahifaga cheklash foydalidir - u holda loyiha menejeri eng muhim yutuqlar, rejalar va muammolarga ustunlik berishiga to'g'ri keladi.

O'zingizning yaxshi ishlaringizni bilimlar bazasiga yuborish juda oson. Quyidagi shakldan foydalaning

Talabalar, aspirantlar, yosh olimlar o'zlarining o'qishlarida va ishlarida bilim bazasidan foydalanayotganlar sizdan juda minnatdormiz

Shunga o'xshash hujjatlar

    Korxona rejalari tizimi. Biznes-reja: mazmuni, maqsadi, vazifalari, tuzish mantig'i. Biznes-rejalarni biznes ob'ektlari bo'yicha tasnifi. Investitsion loyihalar, ularning samaradorligini baholashning asosiy ko'rsatkichlari. Biznes-rejani ishlab chiqishning asosiy bo'limlari va tartibi.

    tezis, 2011 yil 12 yanvarda qo'shilgan

    Biznesni rejalashtirishning mohiyati va ahamiyati. Rasmiy va strategik rejalashtirishning xususiyatlari. Korxona uchun biznes-rejani ishlab chiqish. Biznes-rejalarni ishlab chiqishda asosiy talablar. Biznes-rejani tayyorlash jarayoni. Bozorni o'rganishning asosiy usullari.

    sinov, 11/30/2010 da qo'shilgan

    Biznes-rejalarni ishlab chiqish va asosiy modellariga qo'yiladigan asosiy talablar. Biznes-rejaning asosiy bo'limlarini ishlab chiqish xususiyatlari. Korxonada marketing xizmatining vazifalari. Ishlab chiqarishni rivojlantirish uchun mumkin bo'lgan choralar. Korxonada xavf tahlili.

    xulosa, qo'shilgan 05/23/2010

    Omborda tovarlar harakati misolidan foydalangan holda boshqarish tizimining algoritmini ishlab chiqish. Biznes-rejani tahlil qilish - kompaniyaning muayyan yo'nalishini o'rganish. Biznes-rejani ishlab chiqishning maqsad va vazifalari. Maqsadlariga qarab biznes-rejalarni o'zgartirish.

    xulosa, qo'shilgan 10.12.2011

    Umumiy qoidalar, tuzilish, tuzilish maqsadi va korxonaning biznes-rejasining ahamiyati. Biznesni rejalashtirish texnikasi va jarayoni. Biznes-rejaning muqovasidagi tafsilotlar. Kompaniyani, uning mahsulotlari va xizmatlarini tavsiflashda asosiy fikrlar. Sanoat tahlilining maqsadlari.

    xulosa, qo'shilgan 05.06.2010

    Biznes-rejaning strategik korxonalarni boshqarishdagi o'rni. Biznes-rejani tuzishda qanday maqsadlar mavjud va u qanday hollarda tuzilishi kerak. Taqdim etilgan biznes-rejaning ijobiy va salbiy tomonlari. "ABC" kompaniyasining biznes-rejasi haqida qisqacha ma'lumot.

    sinov ishlari, 12/12/2010 da qo'shilgan

    Rejalashtirish tizimidagi biznes-reja. Biznes-reja tushunchasi, maqsadi, vazifalari va xususiyatlari. Biznes-rejaning asosiy bo'limlarining tavsifi. Texnik va iqtisodiy ko'rsatkichlarni tahlil qilish. Tashkilotning ichki muhitini strategik baholash.

    tezis, qo'shildi 18.06.2012

O'z faoliyatini boshlagan har bir tashkilot kelajakka moliyaviy, moddiy, mehnat va intellektual resurslarga bo'lgan ehtiyojni, ularni olish manbalarini aniq ifoda etishi, shuningdek o'z faoliyati va rivojlanishi jarayonida kompaniya mablag'laridan foydalanish samaradorligini aniq hisoblab chiqishi kerak.

Bozor iqtisodiyoti sharoitida mulkdorlar va menejerlar o'z faoliyatini aniq va samarali rejalashtirmasa, maqsadli bozorlarning holati, raqobatchilar, o'z istiqbollari va imkoniyatlari to'g'risidagi ma'lumotlarni doimiy ravishda yig'ib, yig'ib olmasa va maqsadlariga erishish xavfini baholamasa, barqaror muvaffaqiyatga erisha olmaydi.

Rejalashtirish sohasidagi taniqli amerikalik ekspert R. Ackoff rejalarni ishlab chiqish inson uchun mavjud bo'lgan aqliy faoliyatning eng qiyin turlaridan biri deb atadi.

Rejalashtirish - bu tashkilotning samarali ishlashini, kelajakda uning rivojlanishi va raqobatdosh ustunliklarini ta'minlaydigan maqsadlarga erishishga qaratilgan harakatlarni amalga oshirish uchun menejerlar tomonidan oqilona qarorlarni ishlab chiqish va oldindan ko'rish jarayoni.

Tor ma'noda rejalashtirish bu maxsus hujjatlar - rejalarni tayyorlash. Reja - bu tashkilotning kelajakdagi rivojlanish prognozlarini aks ettiradigan rasmiy hujjat; u va uning alohida bo'linmalari oldida turgan oraliq va yakuniy vazifalar va maqsadlar; mavjud faoliyatni muvofiqlashtirish va resurslarni taqsimlash mexanizmlari; favqulodda vaziyatlar strategiyalari.

Shartlarga muvofiq rejalar quyidagilarga bo'linadi:

  • uzoq muddat - maqsad rejalariga qaratilgan besh yildan ortiq vaqt. Ular kelajakda boshqarish ob'ekti va uning alohida elementlarining istalgan holatining sifat va miqdoriy tavsiflarini to'plamini anglatadi. Rejalar doirasida ushbu maqsadlar u yoki bu printsipga muvofiq muvofiqlashtiriladi va joylashtiriladi, ammo ular hech qachon ma'lum bir erishish usuli yoki buning uchun zarur bo'lgan resurslar bilan bog'lanmaydi. Maqsad rejalari kelajakning noaniqligi juda katta bo'lgan joylarda qo'llaniladi;
  • o'rta muddatli - dasturni ishlab chiqishga qaratilgan bir yildan besh yilgacha;
  • qisqa muddat - bir yilgacha, byudjetlarni ishlab chiqishga yo'naltirilgan (tarmoq jadvallari va boshqalar). Har xil qisqa muddatli rejalar, shuningdek, bir smenadan bir oygacha bo'lgan operatsion rejalar.

Asoslari

Rejalashtirish uni amalga oshirish jarayonida hisobga olinishi kerak bo'lgan bir qator printsiplar yoki qoidalarga asoslanadi.

Eng asosiysi, uni tayyorlashning boshlang'ich bosqichida reja ishida tashkilot xodimlarining maksimal sonini jalb qilish. Ushbu psixologik printsip odamlarning yuqoridan pastga tushirilgan vazifalar va rejalarga qaraganda ular ishlab chiqishda qatnashgan vazifalariga muvofiq ishlashga tayyorligi va tayyorligi bilan izohlanadi.

Rejalashtirishning yana bir printsipi bu uning uzluksizligidir, chunki rejalashtirish bitta harakat sifatida emas, balki doimiy takrorlanadigan jarayon sifatida qaraladi. Shuning uchun barcha rejalar har bir keyingi reja avvalgisiga asoslanganligini hisobga olgan holda ishlab chiqilishi kerak.

Rejalashtirishning doimiyligi moslashuvchanlik printsipisiz amalga oshirilmaydi. Moslashuvchanlikni ta'minlash uchun manevr erkinligini (ma'lum chegaralarga qadar) ta'minlaydigan rejalarda "yostiqlar" deyilgan.

Tashkilotning alohida qismlarining birligi uning tarkibiy o'zgarishlarida muvofiqlashtirish (gorizontal) va integratsiya (vertikal) masalalarida rejalashtirishda aks ettirishni talab qiladi.

Usullari

Rejalarni ishlab chiqishda turli xil usullardan foydalanish mumkin: muvozanat, tartibga solish va optimallashtirish.

Balans usullari tashkilot resurslarini o'zaro muvofiqlashtirishga asoslanadi. Ular balanslar tizimini - moddiy, moddiy, qiymat va mehnatni tayyorlash orqali amalga oshiriladi.

Rejalashtirish usullari ma'lum bir davr uchun rejalashtirilgan vazifalar asosida har bir mahsulot birligiga sarflanadigan harajatlarning normalarini belgilaydi. Ushbu usullar mustaqil ravishda ham, balansga yordamchi sifatida ham qo'llaniladi.

Optimallashtirish usullari rejalarni ishlab chiqishda manbalarga emas, balki maqsadlarga asoslangan holda qo'llaniladi va har xil turdagi modellar asosida quriladi. Eng oddiy modellar statistik. Ularning yordami bilan ma'lum bir ehtimollik bilan kelajakdagi daromadni bashorat qilish, boshqa moliyaviy hisob-kitoblarni amalga oshirish mumkin. Moliyaviy rejalashtirish sohasida statistik modellardan eng ko'p foydalaniladi. Chiziqli dasturlash usullaridan foydalanishga asoslangan modellar ushbu mezon bo'yicha eng maqbul variantni tanlashga yordam beradi. Muammolarning maqbul echimini izlash iteratsiyalar tomonidan ham amalga oshiriladi, ya'ni. bir echimdan boshqasiga ketma-ket o'tish, oldingisini takomillashtirish.

Rejalashtirishning asosiy maqsadi, iloji boricha, berilgan sharoitlar va manbalar sharoitida tashkilot oldida turgan muammolarga oqilona echimni topishdir.

Rejalashtirish va rejalashtirish tashkilot tomonidan ishlab chiqilgan strategik rejalashtirishning asosini tashkil etadigan aniq strategiyaga asoslanadi.

Loyihani boshqarish - bu maqsadga ajratilgan byudjet doirasida o'z vaqtida echim topadigan texnologiya va san'atning simbiozidir. Loyihani muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun kompaniya rahbariyati va RM qanday amalga oshirilishini, kim tomonidan, qachon va qanday ishlarni bajarish kerakligini tushunish kerak. Loyiha rejasi bitta hujjat sifatida emas, balki yuqoridagi savollarga javob beradigan hujjatlashtirilgan qarorlar to'plami sifatida ko'rib chiqiladi. Sizga loyihalarni rejalashtirish texnologiyasining asoslarini muhokama qiladigan sharh maqolasini taqdim etaman.

Loyihani rejalashtirishning mohiyati

Loyihani rejalashtirish ko'plab o'zaro bog'liq iteratsiyalarni o'z ichiga oladi, natijada bitta bosh reja tuziladi. Loyihaning rejasiga ko'ra, biz kompilyatsiya natijasida hujjatlashtirilgan rejalashtirilgan tadbirlar tizimini yanada ko'proq bilib olamiz. Ushbu tizim alohida ishlab chiqilgan vazifani hal qilishni ta'minlaydigan maxsus tarzda ulangan parametrlardan iborat. Ushbu parametrlar loyiha faoliyatining bir qator funktsional yo'nalishlari asosida shakllantirilgan:

  • tarkib;
  • vaqtni belgilash;
  • xarajat;
  • xodimlar
  • materiallar;
  • aloqa;
  • xavflar va boshqalar.

Reja - bu loyihani boshqarish tizimining muhim elementi. Agar RM rejalashtirish hujjatlarining batafsil to'plamini tuzishga muvaffaq bo'lsa, unda u ish yakunida kerakli natijalarni kafolatlangan olishni kutish huquqiga ega. Buning uchun vaqt jadvallari, manbalar va boshqa jihatlar yaxshi rejalashtirilgan bo'lishi kerak. Reja ishlab chiqilgunga qadar, noyob ishni bajarish uchun qancha pul va vaqt talab etilishini bilishning iloji yo'q. Rejasiz, menejer ishning loyiha maqsadlariga muvofiqligi bo'yicha ko'rsatmalardan deyarli mahrum.

Shuni tushunish kerakki, rejalashtirish har doim ham ijobiy natijalarga olib kelmaydi, ammo salbiy xulosalar kamaytirmaydi va ba'zan undan ham ko'proq foyda keltiradi. Qanday bo'lmasin, investitsiyalarning samaradorligi oshadi va olingan foydaning "tarqalishi" sodir bo'lmaydi. Loyihani rejalashtirish samarali ish uchun asos yaratadi va quyidagi amaliy muammolarni hal qiladi.

  1. Tadbirning maqsadlari va natijalarini aniqlang, batafsil ma'lumot bering.
  2. Ishning tarkibi va hajmini aniqlang.
  3. Belgilangan muddatlar va byudjet xarajatlari.
  4. Asosiy bosqichlar yoki butun loyiha uchun jadval va byudjetni tuzing.
  5. Har bir bosqichda yoki butun vazifada resurslarga bo'lgan ehtiyojni yangilangan baholashni amalga oshiring.
  6. Resurs rejasini tuzing.
  7. Xatarlarni baholashni amalga oshiring va ular uchun javob rejasini tuzing.
  8. Voqea tafsilotlarini mijozga tushuntiring.
  9. Rejani asosiy manfaatdor tomonlar bilan tekislang.
  10. Ishlar va vazifalar uchun javobgarlikni ishtirokchilar o'rtasida taqsimlang.
  11. Bosh rejani tasdiqlang.
  12. O'zaro munosabatlarni, rejalashtirishni boshqarish tartibini aniqlang.

Loyihani boshqarish rejasining hayotiy tsikl bosqichidagi o'rni. Manba: PMBOK 5 qo'llanmasi

Loyihani amalga oshirishning boshqa jarayonlari orasida rejalashtirish jarayonlarining o'rni. Manba: PMBOK 5 qo'llanmasi

Loyihani rejalashtirish "havoda to'xtatib turilishi" mumkin emas. Initsiatsiya bundan oldin bo'ladi va bu jarayonlarning natijasi loyihaning amaldagi bajarilishidir. Va rejalashtirishni rejalashtiradigan bir qator muhim jihatlardan xabardormiz:

  • noyob vazifaning hayotiy tsiklidagi muayyan vaqt nuqtasiga va uning muhim muddat davomiyligiga bog'liq (yuqorida ko'rsatilgan diagrammalarga qarang);
  • iterativ ravishda - rejalarni yozgandan keyin tugamaydi, yopilishning faol bosqichiga qadar muntazam yangilanishni talab qiladi;
  • har tomonlama - bitta vosita bilan cheklanmagan va chiqishda bir qator vositalar va tegishli hujjatlarni o'z ichiga oladi.

Integratsiyalashgan rejalashtirish jarayonlari

Loyiha rejasi loyihani boshqarish rejasi va tegishli rejalashtirish jarayonlaridan farq qiladi. Yuqorida aytib o'tganimizdek, rejaning keng ma'nosida, biz bajarilish tartibi, ishlarning ketma-ketligi va muddatlari belgilanadigan, avval aytib o'tilgan tadbirlar tizimini nazarda tutamiz. Tor ma'noda, reja - bu nazarda tutilgan harakatlarning tartibini va amalga oshirish muddatlarini aks ettiradigan hujjat. Loyihani boshqarish rejasi - bu tartibga solinadigan rejalashtirish protseduralari (jarayonlari) natijasidir, bunda menejer boshlanishi hujjat sifatida rejalarni tuzish uchun muntazam, belgilangan tartibda amalga oshiriladi.

PMIdan rejalashtirishning asosiy tushunchalarini aniqlash. Manba: PMBOK 5 qo'llanmasi

Tadbirni rejalashtirish ikki jarayonlar guruhini o'z ichiga oladi: rejalarni to'g'ridan-to'g'ri ishlab chiqish jarayonlari va qo'llab-quvvatlanadigan protseduralar. Ishlab chiqish blokining natijasi bosh loyiha rejasi deb nomlangan hujjatdir. U taqvim rejasini, tadbirlarning byudjetini va boshqa bir qator hujjatlarni o'z ichiga oladi. Ishning tarkibi va mazmuni, ularni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan resurslar ularni ishlab chiqarish xarajatlarining ketma-ketligini, davomiyligini va hajmini belgilaydi.

Mumkin bo'lgan xavflarni (aniqlash, aniqlash va baholash) rejalashtirish va ularni boshqarish nafaqat taqvim rejasini ishlab chiqishga, balki byudjet ehtiyojlariga ham ta'sir qiladi. Maqsadlarni aniqlashtirish, noyob vazifa chegaralarini belgilash va jamoani tuzish va javobgarlik loyihani rejalashtirish bo'yicha to'liq ish uchun asos yaratadi. Keyinchalik ko'rib chiqilayotgan jarayonlarning asosiy protseduralari o'rtasidagi munosabatlar modelini taklif qilamiz.

Loyihani boshqarishdagi rejalashtirish jarayonlarining modeli

Ma'lumki PMI standartiga binoan PMBOK qo'llanmasining deyarli barcha bo'limlarida rejalashtirish uchun butun blok ajratilgan. Yuqoridagi diagramma asosida, bu tabiiydir. Rejalashtirishni boshqarish va yagona bosh rejani tuzishning eng yaxlit manzarasini PMBOKning "Loyihalarni integratsiyalashuvi menejmenti" bo'limi namoyish etadi. Quyida tadbirlarni boshqarish rejasini tuzish uchun mahalliy jadval jadvallari bloki mavjud.

Loyihani boshqarish rejasini ishlab chiqish ma'lumotlar oqimi sxemasi mahalliy blok

Yuqorida keltirilgan vizual blok bir qator holatlarga e'tiborga loyiqdir. Loyihani boshqarish bo'yicha bilimlar bazasi, ushbu yo'nalishda to'plangan barcha tajribalar, qoidalar rejalashtirishning muvaffaqiyati uchun zarurdir. Bu standartlar, dasturiy ta'minot, tashkiliy tuzilma va madaniyat, boshqaruv amaliyoti, infratuzilma va boshqalarga ham tegishli. Nizom rejalashtirishda asosiy qo'llanma hisoblanadi. Ushbu jarayonlar bosh rejaga qo'shilish uchun asos bo'lib, uning yakuniy versiyasini ishlab chiqishda yordam beradi:

  • loyiha parametrlarini boshqarish rejalari;
  • tarkib, asosiy xarajatlar va jadvalning asosiy rejalari;
  • reja yangilanishlari.

Jadvalni ishlab chiqish bosqichlari

Biz eslab qolganimizdek, loyihani boshqarish "uch ustunlar" ga asoslangan: ish mazmuni, cheklashlar va xavflar. Agar menejer ushbu uchta parametr bilan yaxshi ishlashni bilsa, unda u uchun echib bo'lmaydigan vazifalar bo'lmaydi. Taqvim rejasini ishlab chiqishni uchta ko'rsatilgan pozitsiyalar nuqtai nazaridan ko'rib chiqing va ushbu jarayonni bosqichlarga bo'ling. Birinchi va ikkinchi bosqichlar biz ishning mazmuniga bog'liq bo'ladi.

  1. Asarlar ro'yxatini aniqlash va yozish bosqichi. Ko'pincha hamma ishni darhol bajarish mumkin emasligi sababli xatolarga yo'l qo'yiladi. Amaliyotlarning tarkibini sifatli aniqlash uchun ishlarni ketma-ket dekompozitsiya qilish usulining asoslaridan foydalanish foydalidir.
  2. Loyihani amalga oshirish texnologiyasiga bog'liq ishlarning ketma-ketligi va davomiyligi nuqtai nazaridan loyihaning bajarilishini aniqlash bosqichi. Ushbu bosqichning yuqori sifatli natijasini yaratish uchun, masalan, miya hujumi usuli kabi usullardan foydalangan holda, vazifalarni ketma-ket ajratish va ish davomiyligini ekspert baholash usuli juda mos keladi.
  3. Resurslarning mavjudligini aniqlash. Tadbir turli xil manbalardan foydalanadi: moliyaviy, moddiy, mehnat, ma'lumot va boshqalar. Pul manbalari nuqtai nazaridan ish jadvalini moliyalashtirish jadvali bilan bog'lash kerak. Qashshoq manbalar kontseptsiyasi kiritiladi: noyob mutaxassislar va imkoniyatlar. Bu ishning ketma-ketligi va davomiyligida iz qoldiradi.
  4. Tashqi cheklovlarni aniqlash. Ushbu cheklovlar mavsumiylikni, uskunalarni etkazib berish jarayonlarini va turli xil tashqi hodisalarni o'z ichiga oladi. Agar biz buyurtmachining (muayyan sheriklar uchun) yoki tashqi hodisalarning maxsus istaklari (masalan, milliy bayram paytida sahnani tugatish vaqti) misolini inobatga olsak, bunday tadbirlar voqealar davrlari ko'rinishida bo'ladi.
  5. Xavflarga javob rejasini tuzish bosqichi. Biz loyiha xatarlarini tahlil qilamiz va asosiy tahdidlarga javob choralarini ishlab chiqamiz. Ushbu reja asosida, keyin taqvim rejasini aniqlaymiz.

Uchinchi va to'rtinchi bosqichlar cheklovlar pozitsiyasiga, beshinchi bosqich xatarlarga taalluqlidir. Javob berishning ikkita asosi (faol va passiv) qaror qabul qilish vaqtini va uni loyiha rejasiga kiritishni belgilaydi. Faol javob biz xavflarni minimallashtirishga qaratilgan qo'shimcha ishlarni taqvim rejasiga kiritishni anglatadi. Bu boshqa ishlarning bajarilish vaqtiga ta'sir qilishi mumkin.

Misol sifatida biz bozorda yangi xizmatni ishga tushirish loyihasini ko'rib chiqishimiz mumkin. Aytaylik, uning bozorda talab yo'qligi xavfi aniqlangan. Keyin, bu xavfni minimallashtirish uchun qo'shimcha tadqiqotlar o'tkazish kerak va bu ish jadvalga kiritilishi kerak. Passiv javob aniqlangan xavflar uchun qo'shimcha moliyaviy zaxiralarni shakllantirishni o'z ichiga oladi. Jadvalni ishlab chiqish bosqichlari quyida keltirilgan mantiqiy ketma-ketlikda ham ko'rsatilishi mumkin.

Jadvalni ishlab chiqishning mantiqiy ketma-ketligi

Loyihani rejalashtirishning asosiy tadbirlari

Bosh rejani tuzish uchun loyiha menejeri bir qator rejalashtirish iteratsiyalarini amalga oshiradi. Rejalashtirish jarayonlarini amalga oshirish jarayonida birgalikda asosiy rejani tashkil etuvchi muhim instrumental va yakuniy hujjatlar yaratiladi. Ular orasida:

  • ishning ierarxik tuzilishi (ISR);
  • tarmoq sxemasi
  • sifatni boshqarish rejasi;
  • loyiha jadvali;
  • byudjet;
  • tashkilot sxemasi;
  • xavf registri;
  • aloqa rejasi;
  • loyihaning qisqacha rejasi.

Loyihani rejalashtirishning vizual modeli

Yuqorida dizayn topshirig'ini rejalashtirish jarayonlari namunasi keltirilgan. Diagrammada ko'rib chiqishingiz mumkin bo'lgan jarayonlarning to'liq doirasi. "Basseyn yo'llari" usulidan foydalangan holda rejalashtirish jarayonlari loyihalarni boshqarishning deyarli barcha bo'limlari bilan bog'langan. Modelda ko'rsatilgan ko'plab jarayonlar bizning saytimizning alohida maqolalarida taqdim etilishi mumkin. Ushbu maqolada biz rejalashtirishning asosiy tartib-qoidalariga qisqacha to'xtalamiz.

  1. Tarkibni aniqlash jarayoni loyihaning doirasini, mahsulotining tavsifi bilan chegaralarini aniqlash uchun amalga oshiriladi. Jarayon tadbirning maqsadlarini, uning kompaniyaning strategiyasi bilan bog'liqligini va amalga oshirishga turli xil yondashuvlarni ko'rib chiqishdan boshlanadi. Bosh vazir loyiha doirasidan tashqarida qanday ish va mahsulotga qanday talablar borligini aniq bilishi kerak.
  2. Ish hajmini aniqlash jarayoni. Oldingi jarayonda qo'yilgan poydevorlar muvaffaqiyatga erishish uchun zarur bo'lgan barcha operatsiyalarda ishlab chiqilmoqda. Ularning tuzilishi va tarkibi loyihaning asosiy maqsadi bilan bog'liq. ITI ushbu jarayonning muammolarini hal qilishda PM tomonidan qo'llaniladigan asosiy vositadir.
  3. Ishning o'zaro bog'liqligini aniqlash. Ishning mantiqiy ketma-ketligi bu jarayonning mavzusi va maqsadi. Jarayonning eng yaxshi vositasi va natijasi PERT va CPM usuli yordamida qurilgan va optimallashtirilgan tarmoq modelidir (diagramma, grafik).
  4. Ishning davomiyligini baholash jarayoni. WBS va tarmoq modeliga kiritilgan har bir ishning davomiyligini bashorat qilish turli yondashuvlar asosida amalga oshiriladi. Asosiy usullar - analoglar, "pastdan yuqoriga", ijrochilar tomonidan baholanish usullari, ekspert va parametrik baholash.
  5. Resurs ehtiyojlarini baholash jarayoni. Jarayonning maqsadi inson resurslarining kerakli miqdorini, mashina va mexanizmlarning resurslarini aniqlashdir. Resurslar guruhlarga bo'linadi: qayta tiklanadigan, sarflanadigan va moliyaviy.
  6. Jadvalni ishlab chiqish tartibi. Jarayon individual ishlarning va umuman loyihaning taxminiy muddatlarini aniqlash maqsadida amalga oshiriladi. Rejani batafsil ko'rib chiqish masalasi muhimdir. Uni ishlab chiqish chuqurligi loyiha menejeri ish jarayoni va topshiriqlarning bajarilishini nazorat qilishi uchun etarli bo'lishi kerak.
  7. Umumiy loyiha rejasini ishlab chiqish. U tadbirlarni rejalashtirish bo'yicha ishlarning barcha natijalarini yagona loyihani integratsiya hujjatiga birlashtiradi.

Ushbu maqolada biz loyiha rejasini yaratadigan protsedura va hujjatlarning "maksimal konfiguratsiyasi" bilan tanishdik. Haqiqiy amaliyotda, ayniqsa loyiha miqyosi o'rta yoki kichik bo'lsa, u muntazam bo'lib turadi va ko'pincha rejalashtirish bo'yicha ortiqcha harakatlar talab etilmaydi. Bunday hollarda siz o'zingizni odatiy rejalashtirish qarorlari va hujjatlarning to'liq bo'lmagan tarkibi bilan cheklashingiz mumkin. Shu bilan birga, birlashtirilgan rejadagi asosiy hujjat to'plamisiz buni amalga oshirish deyarli mumkin emas va uni ishlab chiqishga sarflangan harakatlar juda yaxshi natija beradi.