Kompaniya ishlab chiqarish ko'rsatkichlariga salbiy ta'sir ko'rsatadi. Mehnat unumdorligi pasayadi, foyda tushadi va xodimlarni rag'batlantirishda qiyinchiliklar paydo bo'ladi. Menejment uchun bunday holatlar vaziyatni tuzatishga qaratilgan chora-tadbirlarni boshlash uchun signal bo'lib xizmat qiladi. Xodimlarning ishdan bo‘shatish sabablari tahlil qilinib, ularning aylanmasini kamaytirishga qaratilgan chora-tadbirlar ko‘rilmoqda. Bizning materialimizda siz korxonada kadrlar almashinuvini qanday kamaytirishni o'rganasiz.

Muammoni aniqlash

Korxonada xodimlarning aylanmasi ko'rsatkichlari standart formula yordamida o'lchanadi. Yil davomida ishdan bo'shatilgan xodimlar soni olinadi va yuzga ko'paytiriladi. Olingan ko'rsatkich xodimlarning umumiy (yillik) soniga bo'linadi. Bundan tashqari, ishdan bo'shatilgan xodimlarning soni, sababidan qat'i nazar (o'z iltimosiga binoan, rahbarning tashabbusi bilan) hisobga olinadi.

Statistik ma'lumotlarga ko'ra, past malakali kadrlar ishlaydigan bo'limlarda yuqori kadrlar almashinuvi kuzatilmoqda. Boshqaruv bo'limlari xodimlari kamroq tez-tez ishdan ketishadi. Ushbu faktni hisobga olgan holda, aylanmani o'lchash bo'limlar, bo'limlar va xodimlarning faoliyat sohalari bo'yicha to'g'ri taqsimlanadi.

Yosh kompaniyalarda aylanma darajasi 20% gacha yetishi mumkin, xizmat ko'rsatish sohasida esa normal ko'rsatkich 30% ni tashkil qiladi. Rivojlangan, muvaffaqiyatli tashkilot uchun norma 3-7% ni tashkil qiladi, ortiq emas. Agar raqamlar ushbu raqamlardan oshib ketgan bo'lsa, signal berish va kadrlar almashinuvini kamaytirish choralarini ko'rish vaqti keldi.

Biz pastga tushamiz

Kompaniyaning bo'lim boshliqlari va HR menejerlari xodimlarni ushlab turish uchun javobgardir. Boshqaruv xodimlarining maqsadi ishdan bo'shatish oqimini kamaytirishga qaratilgan usullar va choralarni ishlab chiqishdir. Kadrlar almashinuvini kamaytirishning asosiy usullari quyidagilardan iborat:

1. Xodimlarni to'g'ri tanlash. Korxonaga xodimlarni yollashda kompaniyaning umumiy madaniyati, uning qoidalari va maqsadlariga mos keladigan yuqori sifatli kadrlar tanlanadi. Dastlabki bosqichda xodim aniqlanadi: uning professionalligi, faoliyati, ishga qiziqishi.
2. Xodimlarning malakasini oshirish dasturlarini amalga oshirish. Kadrlar o'z martabasini oshirish uchun o'z vaqtida malaka oshirish va yangi bilimlarni egallash bilan ta'minlanishi kerak.
3. Mehnat sharoitlarini yaxshilash. Xodimlarning samaradorligi ish joyini to'g'ri tashkil etish, ish haqining barqaror o'sishi va rag'batlantirishga bog'liq.
4. Karyera o'sishi. Kompaniya xodimlari o'sish istiqbollarini ko'rsalar, ularning ishlariga qiziqishadi. Agar vertikal ravishda harakat qilishning iloji bo'lmasa, xodimning bir joyda "yonib ketishini" oldini olish uchun rahbariyat gorizontal xodimlarga g'amxo'rlik qilishi kerak.
5. Yuklash intensivligini nazorat qilish. Xodimlarning ish yukini to'g'ri muvozanatlash orqali siz kompaniyadagi kadrlar almashinuvini sifat jihatidan kamaytirishingiz mumkin. Monoton vazifalar, og'ir va mashaqqatli ish bilan ortiqcha yuk bo'lish ishdan bo'shatish va maqbul ish sharoitlari bo'lgan joy izlash uchun jiddiy sababdir.
6. Imtiyozlar va ijtimoiy paketlar. Har bir xodim uchun nafaqat uning ishining moliyaviy qismi, balki qo'shimcha imtiyozlar (sog'liqni saqlash sug'urtasi, pensiya dasturlari, kundalik ehtiyojlar uchun imtiyozlar - sayohat, oziq-ovqat) ham muhimdir.
7. Jamoada do'stona muhitni shakllantirish. O'z ishidan, jamoaning qo'llab-quvvatlashi va ishtirokidan ma'naviy qoniqish hissini his qilgan xodim ishdan ketish haqida o'ylamaydi.
8. Har bir xodimning motivatsiyasi va qiymati. Menejer muntazam yig'ilishlar o'tkazishi va xodimlar bilan aloqa o'rnatishi kerak. Har bir xodim o'z ishining kompaniya uchun muhimligini tushunishi va o'ziga yuklangan vazifalarga mas'uliyat bilan yondashishi kerak.

Xodimlarning samaradorligi ish joyini to'g'ri tashkil etish, ish haqining barqaror o'sishi va rag'batlantirishga bog'liq.

Kadrlar almashinuvini qisqartirish to'g'ridan-to'g'ri ishdan bo'shatilgan xodimlar soni maksimal ko'rsatkichlardan oshib ketgan aniq bo'limlar rahbarlariga bog'liq. Muayyan menejerning malakasini, uning xodimlarga bo'lgan munosabatini va muammolarni aniqlashni ko'rib chiqishga arziydi. Bitta rahbarlik pozitsiyasini to'g'rilash butun bo'lim ish faoliyatini butunlay o'zgartirishi mumkin.

Xulosa

Korxona rahbari kadrlar almashinuvini oldini olishning eng samarali usullarini belgilaydi. Ko'pincha moliyaviy tomon xodimni ishdan bo'shatishning asosiy sababi emasligi ma'lum bo'ladi. Xodimlar bilan suhbatlashing va ularning ishlaridan noroziligining haqiqiy sabablarini bilib oling. Agar o'z vaqtida choralar ko'rilmasa va aylanma sabablari aniqlanmasa, kompaniyada salbiy muhit shakllanib, kompaniyaning barcha xodimlarining sifatsiz ishlashiga yordam beradi.

Va butun bo'limni sudrab yuradigan yomon xodimlarni ishdan bo'shatishdan qo'rqmang. Qobiliyatsiz, tashabbussiz xodimlar kompaniyaning rivojlanishiga to'sqinlik qiladi va boshqa xodimlarning o'z majburiyatlariga salbiy munosabatini keltirib chiqaradi. Bunday "mutaxassis" dan qutulish bo'lim ishini yangi bosqichga olib chiqadi va uzoq muddatda kadrlar almashinuvini kamaytiradi.

Ko'pgina korxonalar, ayniqsa yirik korxonalar, xodimlar almashinuvi ish sifatini pasaytiradi, mehnat unumdorligiga ta'sir qiladi va natijada foydani kamaytiradi.
Bu muammo, ayniqsa, kasb bo'yicha dastlabki tayyorgarlik zarur bo'lgan korxonalar uchun dolzarbdir. Xo'sh, qanday qilib xodimlar almashinuvini kamaytirish mumkin?

Xodimlar almashinuvining to'rtta klassik sababi bor:

Umehnat shartlari. Bularga ish tartibi va qo'shimcha ish vaqti, jismoniy faollik, ishgacha bo'lgan masofa, harorat sharoitlari, binolarning tozaligi va estetikasi kiradi.

1. Ish haqi. Mintaqadagi ish haqi miqdori bilan solishtirganda ish haqi miqdori, xodimlarning ish haqi va bonuslarni hisoblash tamoyillari haqidagi tushunchasi va bilimi, mukofotlarning ish vazifalariga muvofiqligi, shuningdek, ularning ish haqi bilan mukofotga ta'sir qilish qobiliyati. ish.
2. Tashkiliy sharoitlar. O'z ishining foydaliligini anglash darajasi. Tashkilot jarayonlarining izchilligi, tartibliligi yoki tartibsizligi darajasi. Tashkilotning umumiy iqlimi va madaniyati.
3. Menejerning boshqaruv uslubi. Xodimlarga munosabat, xodimlarga etarlicha e'tibor va hurmat, boshqaruv qulayligi.

Kadrlar almashinuviga ta'sir qiluvchi boshqa mumkin bo'lgan sabablar, qoida tariqasida, yuqoridagilarga qaraganda kamroq ahamiyatga ega.

Kadrlar almashinuvi darajasini pasaytirish uchun belgilangan ro'yxatdagi kamida ikkita omilga sezilarli ta'sir ko'rsatish kerak. Shubhasiz, birinchi ikkita omil kompaniya byudjetlariga bog'liq va ularni yo'q qilish katta investitsiyalarni talab qiladi.

Xodimlar almashinuvini kamaytirishning shartli "bepul" usullaridan boshlaylik.

Menejerning boshqaruv uslubi

1. Siz kadrlar almashinuvi darajasiga qarab bo'limlar reytingini tuzasiz.
2. Cheklovni 10-20% (o'z ixtiyoringiz bilan) belgilang va xodimlar almashinuvi eng yuqori bo'lgan bo'limlarni ajratib ko'rsating.
3. Ulardan tasodifan u erga kelganlarni ehtiyotkorlik bilan olib tashlang. Masalan, 3 kishi bo'lganligi va ulardan biri oxirgi oyda o'zgarganligi sababli - natijada aylanma 30% ni tashkil qiladi yoki xodimlarning katta guruhini boshqa bo'limga o'tkazish ongli ravishda qilingan boshqaruv qarori va hokazo. .
4. Biz xodimlar almashinuvi yuqori bo'lgan potentsial "yomon" menejerlar guruhini aniqladik. Ular yuqori ball olgan bo'lsa ham.
5. Qaror qabul qiling: bunday rahbarni tarbiyalang, ishdan bo'shating yoki "qo'rqitish". Buni amalga oshirish uchun o'zingizga savol bering: "Menejerni o'zgartirish siz uchun arzonroqmi, hatto yaxshi natijalarga erishasizmi yoki doimiy o'zgarib turadigan xodimlarni o'qitishga barcha vaqt resurslarini sarflashingiz mumkinmi?" Va agar aylanmasi bo'lgan menejer yomon ishlasa, keyin o'ylaydigan hech narsa yo'q. Rahbarni o'zgartirish kerak.

Ushbu yechimning eng katta muammosi yuqori boshqaruvning tez-tez mavjud passivligidir. Ular boshqaruv irodasini ko'rsatmasliklari va aniq "zaif" menejerlarni ishdan bo'shatishlariga yo'l qo'ymasliklari mumkin.

Asta-sekin eng "suyuq" menejerlarni tozalash orqali siz xodimlar almashinuvini rag'batlantiradigan menejerlardan xalos bo'lasiz. Qoida tariqasida, bu ko'rsatkichlarda ijobiy aks etadi.

Ish haqi

Ko'pincha xodimlarning ish haqini oshirish kerak emas. Birinchidan, xodimlar ish haqi qanday hisoblanishini tushunishlariga ishonch hosil qiling, bonuslar ular uchun eng muhimi uchun aniq beriladi; bonus to'g'ri hisoblanganligi va xodimlar ular baholanadigan ko'rsatkichlarga qanday ta'sir qilishni bilishi va bilishi.

Bu savollarga javob topish uchun siz bir pozitsiyaning 5-7 vakili bilan suhbatdan o'tishingiz kerak. Qoida tariqasida, bu etarli. Suhbatdan so'ng siz o'zingizga nima kerakligini hal qilasiz: yoki to'lov tizimini o'zgartiring, yoki odamlarga indikatorga ta'sir qilishni o'rgating yoki uning haqiqatiga ishonch hosil qilishlari uchun bonuslarini hisoblashni o'rgating. Bunday kichik o'zgarishlardan keyin ham xodimlarning ish haqiga munosabati o'zgaradi, bu esa kadrlar almashinuvini kamaytirish uchun asosdir. Ideal holda, konsalting kompaniyalaridan "KPI optimallashtirish" ga buyurtma bering.

Tashkiliy sharoitlar

Tashkiliy sharoitlar darajasida ishlaganda, bo'limlar ko'rsatkichlari yutuqlarini aks ettiruvchi qandaydir reytingni yaratish va joylashtirish tavsiya etiladi. Odamlar o'z ish faoliyatini aniq ko'rishlari va o'z yutuqlarini boshqalar bilan solishtirish imkoniyatiga ega bo'lishlari muhimdir. Ijtimoiy ierarxiyadagi past lavozimlardan qochish uchun ichki ehtiyoj genetik darajada bizga xosdir va eng yomonni oxirgi bo'lmaslik uchun faolroq bo'lishga majbur qiladi.

Natijalaringizni ko'rish va baholash qobiliyati xodimlarning qoniqish darajasini rag'batlantiradi va oshiradi. Xodim o'z ishining natijalarini aniq aniqlay olmasa, bu ayniqsa muhimdir. Masalan, yig'ish liniyasidagi xodimlar.

Agar rahbariyat qandaydir shaklda o'z minnatdorchiligini bildirishga vaqt ajratsa, bu kerak bo'ladi. Xodimlar o'zlarini muhim va foydali his qilishlari uchun sababga ega bo'ladilar va shuning uchun o'z ishlaridan qoniqish hosil qiladilar.

Bu tashkilotda mavjud bo'lgan tartibsizlik, qarorlarning noaniqligi va boshqa noxush xususiyatlar bilan qiyinroq, bu esa xodimlarni sezilarli darajada demotivatsiya qiladi. Vaziyatning achinarli tomoni shundaki, agar tashkilot ishni tashkil qila olmasa va o'zaro munosabatlarni tuza olmasa, hatto katta kadrlar almashinuvi ham menejerlar yoki egalarni boshqaruv uslublarini o'zgartirishga majbur qilmaydi. Bu erda menejment va aktsiyadorlarning xulq-atvor odatlarini o'zgartirish darajasida global echimlar kerak. Bu murabbiylik, jarayonni boshqarishni amalga oshirish yoki boshqa narsa bo'lishi mumkin. Savol: HR yoki boshqa mutaxassis, qoida tariqasida, bunday vazifani ko'tarishi mumkinmi?

Endi bizda kadrlar almashinuvini kamaytirishning qimmat usullari qolmoqda.

Ish sharoitlari

Bu erda siz o'zingiz qaror qilishingiz kerak: siz uchun nima foydaliroq? Ish yukini kamaytirish uchun xodimlar sonini ko'paytirishga pul sarflashingiz yoki yangi xodimlarni topish va o'qitish uchun byudjetni oshirishingiz mumkin.

Agar ish yuqori professionallikni talab qilmasa, unda o'qitish, qoida tariqasida, ish haqi fondini ko'paytirishdan ko'ra arzonroq bo'ladi. Biroq, bunday qarorni qabul qilishda men obro'ga bog'liq xavflarni va in-line treningni yaratishning mumkin bo'lgan murakkablik darajasini hisobga olishni tavsiya qilaman.

McDonald's - bu yuqori kadrlar almashinuvi bilan yuqori sifatli ommaviy xodimlarni o'qitishning eng yaxshi namunalaridan biridir. Ba'zi chakana sotuvchilar shunga o'xshash natijalar bilan maqtanishlari mumkin. Ammo bu erda, umuman olganda, hamma narsa bozor uchun umumiy ko'nikmalarga asoslangan.

Shunday qilib, ular nimadir ularning faoliyatiga bog'liqligini his qilishadi. Bundan tashqari, doimiy bandlik barqarorlik hissi yaratadi. 6) Xodimlar uchun mukofotlar, bonuslar va tibbiy sug'urtani o'z ichiga olgan kompensatsiya paketini yaratish. 7) Xodimlarni ortiqcha ish va dam olish kunlari ishlashga majburlamang. Jamoani yarim yo'lda joylashtirishga harakat qiling, masalan, agar kerak bo'lsa, ish jadvalini yanada moslashuvchan qiling. Ishni ishlagan soatlar soniga qarab emas, balki erishilgan natijalarga qarab baholang. Kadrlar almashinuvining yuqori darajasi uchun javobgarlik menejer va kadrlar bo'limining yelkasida. Siz ishdan bo'shatishning barcha haqiqiy sabablarini qayd qilishni boshlashingiz mumkin. Bu nafaqat kadrlar almashinuvini kamaytirishga, balki kompaniyaning ishlashga ta'sir qiladigan zaif tomonlarini ham ko'rishga yordam beradi.

Kadrlar almashinuvining kamayishi

Qayta ishlashni rag'batlantirish. Ammo imkoniyatlar chegarasida doimiy ishlash xodimning tezda yonib ketishiga olib keladi - va keyin hech qanday chora-tadbirlar vaziyatni saqlab qolmaydi: u kompaniyani tark etadi yoki minimal samaradorlik va minimal sodiqlik bilan ishlaydi. Ideal holda, ortiqcha ish kompaniyada umuman bo'lmasligi kerak yoki tabiatda bir martalik bo'lishi mumkin (masalan, zudlik bilan kasal hamkasbini almashtirish kerak bo'lsa).
Biroq, siz boshqa haddan tashqari ishlamasligingiz kerak - kam ishlagan xodimlar o'zlarining ahamiyatini yo'qotadilar, motivatsiyasi va samaradorligi pasayadi va ular ishda zerikishni boshlaydilar. 6. Moddiy va nomoddiy motivatsiya. Bular mukofotlar, bonuslar, ixtiyoriy tibbiy sug'urta, sport mashg'ulotlari yoki ingliz tili kurslari uchun to'lovlar va boshqalar.

Xodimlar almashinuvi tashkilotga qanday ta'sir qiladi?

Xodimlarni rivojlantirish - bu xodimlarni ushlab turishning muhim bosqichidir. Agar xodim kompaniya tayyor ekanligini bilsa va uni o'qitishni xohlasa, uning professional o'sishiga yordam beradi va unga martaba o'sishini ta'minlashga tayyor bo'lsa, u uni tark etmaydi. 4. Xodimlarning sadoqatini oshirish. Anketalar va so'rovlar o'tkazing, xodimlarga o'zlari uchun muhim bo'lgan qarorlarga ta'sir o'tkazishga imkon bering (barcha bo'lmasa ham), jamoani shakllantirish va trening tadbirlarini tashkil qiling, mumkin bo'lgan salbiy reaktsiyalar va e'tirozlarni kuzatib boring va ular bilan ishlang.

Xodimlaringizda kompaniya yoki jamoaga mansublik g'ururini shakllantiring. Agar xodimlar kompaniyaning bir qismi ekanligidan g'ururlansa, xodimlar uni tark etishlari ehtimoli kamroq bo'ladi.

Ma'lumot

Ishning etarli miqdori. Ko'pgina kompaniyalar xodimlarga hozirgidan 10,15% ko'proq ish berish vasvasasiga qarshi tura olmaydi. Bo'sh o'rinni to'ldirmang, balki bo'limdagi vazifalarni qayta taqsimlang.

Kadrlar almashinuvining sabablari va uni oldini olish usullari

Karyera va kasbiy rivojlanish va o'qitishning etishmasligi Bir tomondan, ish beruvchilar xodimlarning ambitsiyalarini qadrlashadi. Ammo, boshqa tomondan, agar xodimlar tashkilotda martaba o'sishi uchun imkoniyatlarni ko'rmasalar, bu ketish uchun sabab bo'lishi mumkin.

Shuningdek, kasbdan norozilik va o'z mutaxassisligini o'zgartirish istagi xodimlarni, agar ular biron bir kompaniyada topa olmasalar, yon tomondan yangi ish qidirishga undaydi. Boshqa xodimlarni ishdan bo'shatish Masalan, kompaniyaning birlashishi ishdan bo'shatilmasdan sodir bo'lmaydi.

Bo'lim boshlig'i ishdan bo'shatilgandan so'ng, ushbu bo'limning barcha xodimlari undan keyin tashkilotni tark etadigan holatlar juda keng tarqalgan. Bundan tashqari, kadrlar nuqtai nazaridan adolatsiz ishdan bo'shatish mavjud xodimlarning sadoqati va motivatsiyasini pasaytiradi.

Xodimlar almashinuvini qanday kamaytirish mumkin

Tashkilotning obro'si pasayib bormoqda - mehnat bozorida beqaror vaziyat haqidagi mish-mishlar tezda tarqaldi va yangi xodimlar bunday kompaniyaga ishga joylashishdan qo'rqishadi.Ketishni to'xtating! Agar siz kompaniyada kadrlar almashinuvini qanday kamaytirishga qiziqsangiz, eng samarali va tasdiqlangan usullardan foydalaning. Integral jamoani shakllantirish xodimlarni yollash bosqichida amalga oshiriladi. Potensial "xodimlar" bilan suhbatning har bir bosqichida ishlaydigan xodimlarni tanlashga ehtiyotkorlik bilan yondashing.Avvalo, kompaniyangizning taqdimot sifatiga e'tibor bering: nomzodga qo'yiladigan asosiy talablarni ajratib ko'rsatish orqali siz uning muvofiqligini aniqlashingiz mumkin. tashkilotning korporativ madaniyati, intilishlari va ruhi bilan.

Kadrlar almashinuvini kamaytirish: 8 ta oddiy chora

Ko'pgina xodimlar ishdagi psixologik iqlimdan qoniqmaydilar, ular bevafo va ishtiyoqsizdirlar va bu holda pul kompaniyani tark etish uchun qulay bahonadir. Xodimlarni ushlab turish strategiyalari Shunday qilib, biz kadrlar almashinuvining sabablari etarli ekanligini aniqladik.
Agar bularga global sabablar (iqtisodiy vaziyat, mehnat bozori sharoitlari) yoki shaxsiy sharoitlar (ko'chib o'tish, bolalarga g'amxo'rlik qilish, oila a'zolarining kasalligi) kirsa, ular bilan kurashish deyarli mumkin emas. Biroq, ko'p sonli ishdan bo'shatish uchun yuqoridagi ichki sabablarni boshqarish mumkin.

Xodimlarni ushlab turish uchun javobgarlik bo'lim boshliqlari va HR menejerlari zimmasiga tushishi kerak. Sizning kompaniyangizda xodimlar almashinuvini kamaytirishga yordam beradigan ba'zi maslahatlar: 1.

Sifatli kadrlarni tanlashni ta'minlash.

Norm patologiyaga aylanmasligi uchun xodimlar almashinuviga qanday ta'sir qilish kerak

Noqulay mehnat sharoitlari Biz hayotimizning muhim qismini ishda o'tkazamiz, shuning uchun bu vaqtni qulay sharoitda o'tkazishni xohlash tabiiydir. Tor, yomon yoritilgan xonalar, yomon iqlim sharoiti, sifatsiz jihozlar yoki uning etishmasligi ish joyidan norozilikni keltirib chiqaradigan misollarning faqat bir qismidir. Yomon moslashish yoki uning yo'qligi sinov muddati davomida muddatidan oldin ishdan bo'shatishga olib keladi. Yangi xodimlar kompaniyada uzoq vaqt qolib ishlagan taqdirda ham, ularning ketish to'g'risidagi qarori ushbu kompaniyadagi ish hayotining birinchi haftalaridayoq qabul qilinishi mumkin. Boshqa joylarda yuqori maosh olish istiqboli Bu amaliyot barcha darajadagi xodimlarda uchraydi. Garchi ko'pincha pul asosiy sabab emas. Ish haqi ishdan qoniqishning bevosita hal qiluvchi omili emas.

HRni ishsiz qoldiring: kadrlar almashinuvini qanday kamaytirish mumkin?

Tashkilot madaniyatiga mos keladigan to'g'ri odamlarni yollang. Ularning qadriyatlari, tamoyillari va maqsadlari kompaniya maqsadlariga mos kelishi kerak.

Tanlov bosqichida murojaat etuvchilarga ish va ish beruvchi haqida iloji boricha ko'proq ma'lumot bering. O'z umidlaringizni haddan tashqari oshirmang va ortiqcha va'da bermang.

Shuningdek, kelajakdagi xodimning tegishli kasbiy fazilatlarini aniqlash uchun barcha kerakli tanlash usullaridan foydalaning. 2. Xodimlarni kasbiy va martaba oshirish dasturlarini ishlab chiqish.

O'quv dasturlari sodiqlik va saqlash uchun muhimdir. Masalan, ish beruvchi hisobidan malaka oshirish kurslari, mavjud malakalarni oshirish va yangi bilimlarni olish kabilar.

Xodimlarning egalik huquqini ta'minlash. "Ochiq siyosat" yopiq eshiklar ortidagi uchrashuvlarni o'z ichiga olmaydi. Xodimlar o'zlarining ovozi borligini va o'z hissalari uchun tan olinishini tushunishlari kerak.

Xodimlar almashinuviga qanday ta'sir qilish va kompaniya yo'qotishlarini kamaytirish

Birinchi suhbatda iloji boricha foydali ma'lumotlarni taqdim eting: xodim kompaniyaning ko'lamini, uning ish tamoyillarini tushunishi, uning yutuqlari va darhol rivojlanish rejalaridan xabardor bo'lishi kerak.Suhbat jarayonida nomzodning haqiqiy imkoniyatlarini baholang. , uning shaxsiy fazilatlari va mahsuldorligini torting. Professional bilim, ko'nikma, qobiliyat va jamoada ishlash istagi muhimdir. Letargik, loqayd va tashabbuskor kadrlar har qanday kompaniyaning balosi hisoblanadi.Tanlash bosqichida test sinovlarini o‘tkazishda insonning temperamentiga, uning ishga qiziqishiga va albatta, axloqiy darajasiga e’tibor bering (bu haqda batafsil o‘qishingiz mumkin Kadrlarni tanlashning nozik jihatlari va nostandart yechimlar oldingi maqolamizda Ishga qabul qilish: axloq, byudjet va xodimlar motivatsiyasi muammolari) Xodim uning intilishlari rahbariyat tomonidan baholanishini ko'rishi va tushunishi kerak.
Kadrlar almashinuvining yuqori darajasi tashkilot uchun iqtisodiy yo'qotishlarga olib keladi. Qolgan xodimlarning ma'naviyatiga, ish motivatsiyasiga va kompaniyaga sodiqligiga ham salbiy ta'sir ko'rsatadi.

Xodimlar ishdan bo'shatilganda, jamoada o'rnatilgan munosabatlar buziladi, bu esa aylanmaning ko'chkiga aylanishiga olib kelishi mumkin. Bundan tashqari, butun bo'limlar kompaniyani tark etadilar.

Shunday qilib, xodimlar almashinuvi xodimlarning ish faoliyatini pasaytiradi va korporativ madaniyatga salbiy ta'sir qiladi. Hozirgi vaqtda ko'plab rus kompaniyalari ushbu muammoga duch kelishmoqda. Ammo jiddiyligiga qaramay, ko'pgina tashkilotlarda "ushlab turish dasturlari" yo'q.

Nima uchun xodimlar almashinuvini kamaytirish uchun ishlashga qarshi

Maqolada korxonada kadrlar almashinuvining sabablari nimada va xodimlarni ishdan bo'shatishning oldini olish mumkinmi? Sizning kompaniyangizda xodimlar almashinuvi darajasi yuqori yoki yo'qligini qanday aniqlash mumkin? Kadrlar almashinuvi darajasini quyidagi formuladan foydalanib o'lchashingiz mumkin: Kadrlar almashinuvi = (yillik ishdan bo'shatilgan xodimlar soni) × 100 ÷ (yillik o'rtacha xodimlar soni) Yiliga ishdan bo'shatilgan xodimlar soniga o'z-o'zidan ketgan xodimlar kiradi. ba'zi sabablar yoki sabablarga ko'ra iroda erkinligi. 3-7% - kadrlar almashinuvi darajasi. Biroq, bu ko'rsatkich tashkilotning o'ziga xos xususiyatlariga qarab yuqoriroq bo'lishi mumkinligini tushunish kerak.

Shunday qilib, past malakali kadrlar almashinuvi ma'muriy va boshqaruv darajasidagi xodimlarning almashinuviga qaraganda ancha yuqori. Shuningdek, kompaniyaning faoliyat doirasini hisobga olish kerak. Misol uchun, restoran yoki kafeda 30% ko'rsatkich qabul qilinadi.

Nima uchun biz kadrlar almashinuvini kamaytirish ustida ishlayapmiz?

Eng oddiy va eng keng tarqalgan formula - bu ma'lum bir davr uchun (odatda bir yil) ishdan bo'shatilganlar sonining yuzga ko'paytirilgan bir xil davrdagi xodimlarning o'rtacha soniga nisbati: (yiliga ishdan bo'shatilganlar soni) x100 (yillik xodimlarning o'rtacha soni) Ishdan bo'shatilganlar soniga kompaniyani biron bir sababga ko'ra tark etgan har bir kishi kiradi: o'z iltimosiga binoan ham, ish beruvchining tashabbusi bilan ham. Aytish joizki, aylanma koeffitsienti bo'limning o'ziga xos xususiyatlariga qarab o'zgaradi.

Misol uchun, ma'muriy va boshqaruv darajasidagi xodimlardan farqli o'laroq, past malakali kadrlar orasida yuqori almashuv darajasi mavjud. Shu munosabat bilan o'lchovni bo'limlarga, bo'limlarga va bo'limlarga bo'lish kerak. Kadrlar almashinuvi darajasi 3 dan 7% gacha bo'lishi mumkin. Tashkilotning faoliyat doirasi va yoshiga e'tibor berish muhimdir.

"Samara menejment instituti"

080507 65 Tashkiliy boshqaruv

Bitiruv loyihasi

"Kadrlar almashinuvi muammosi va uni kamaytirish yo'llari (YaIM RKTs TsSKB-Progress Federal davlat unitar korxonasining 2422-seminari misolida)"

Ilmiy direktor

Art. o'qituvchi

t.f.n., Xaritonova T.V.

Samara 2010 yil

Kirish

1. Kadrlar almashinuvi muammosining nazariy asoslari va uni kamaytirish yo'llari

1.1 Kadrlar almashinuvini baholashning zamonaviy yondashuvlari

1.2 Kadrlar almashinuvini keltirib chiqaruvchi omillar

2. "TsSKB-Progress" Federal davlat unitar korxonasi GNP RKTs 2422-seminarida kadrlar almashinuvini tahlil qilish.

Xulosa

Bibliografiya

Guruch. 3. Kadrlar almashinuviga ta'sir etuvchi tashqi va shaxsiy omillar

Iqtisodiy o'sish davrida qoniqarsiz demografik vaziyat va mehnat resurslarining sifati ham malakali, ham malakasiz xodimlarning etishmasligiga olib keladi. Yuqori raqobat sharoitida kadrlar etishmasligi ish beruvchilar o'rtasida kadrlar almashinuvi va raqobatiga va natijada ish haqining oshishiga olib keladi. Ish haqining oshishi kompaniya xarajatlarining oshishiga va raqobatbardoshlikning pasayishiga olib keladi. Kerakli ish haqini to'lay olmaydigan kompaniyalar o'z xodimlarini yo'qotadilar, bu esa, agar xodimlar almashinuvining kritik qiymati oshib ketgan bo'lsa, to'lovga layoqatsizligi va keyingi bankrotlikka olib kelishi mumkin.

Shaxsiy omillarga ishchilarning yoshi, ularning ta'lim va malaka darajasi, ish tajribasi kiradi.

Ma'lumki, bir tashkilotdan boshqasiga o'tish istagi yoshga teskari proportsionaldir. O'tish cho'qqisi 25-30 yoshda tugaydi. Oilasi, istiqboli yo‘q, kam maosh oladigan, uzoqda yashaydigan past malakali xodimlar ish joyini tez-tez almashtiradilar.

Korxonada turli ish stajiga ega bo'lgan ishchilar guruhlarida aylanma koeffitsienti sezilarli darajada farqlanadi. Korxonada uch yil ishlagandan so'ng, aylanma intensivligining keskin pasayishi kuzatiladi, bu ham yosh, ham moslashish muammolari bilan bog'liq.

Bundan tashqari, nomzodning past xabardorligi va ishga qabul qilish jarayonida ish beruvchining ijobiy tomonlarini bo'rttirib ko'rsatganligi va kompaniyada ishlashning qiyinchiliklarini kam baholagani yoki yashirganligi xodimda asossiz umidlarning paydo bo'lishiga olib kelishi mumkin, bu esa keyinchalik ishdan chiqishiga olib keladi. kompaniyadan norozilikni oshirish va natijada ishdan bo'shatish. Shuning uchun ham nomzoddan bo‘lajak ishning shartlari, mas’uliyati va xarakterini yashirmaslik kerak.

Ba'zi kompaniyalar xodimlarni ishdan bo'shatishda chiqish suhbatlari yoki anketalarni o'tkazish amaliyotiga ega. Hech kimga sir emaski, rasmiy ma'lumotlar (ishdan bo'shatish to'g'risidagi buyruq va ish kitobida qayd etilgan ishdan bo'shatish sabablari) har doim ham ishlarning haqiqiy holatini aks ettirmaydi.

Chiqish intervyusi (so'rovnomasi) xodimlarni tark etishining haqiqiy sabablarini tushunishga va jamoa hayotidagi salbiy tendentsiyalarni aniqlashga imkon beradi (masalan, bo'limlardan birida xodimlarni boshqaruv uslubini qabul qilmasliklari sababli ishdan bo'shatish). ularning bevosita rahbari) va o'z vaqtida tuzatish choralarini ko'rish.

Siz kompaniya xodimlarining nima uchun ketishining sabablarini rasmda ko'rsatilgan maxsus yig'ma jadvalda qayd etishingiz mumkin. 4.

Guruch. 4. Kadrlar almashinuvining ko'pligi sabablari va oqibatlari

Xodimlar almashinuvini tahlil qilishda xodimlarning yashirin noroziligidan kelib chiqadigan "potentsial almashinuv" ga alohida e'tibor berish kerak. Uni haqiqiy bilan solishtirish va tark etgan odamlar guruhlari va ketish sabablarini o'rganish kerak. Agar, masalan, yashirin aylanma yuqori bo'lsa va real aylanma past bo'lsa, jamoada ichki barqarorlashtiruvchi omillar ishlaydi.

Aylanmani batafsil tahlil qilish uchun maxsus anketalar va mehnat motivatsiyasini tahlil qilish uchun anketalardan foydalanish kerak.

Ixtiyoriy ravishda ketishda xorijiy tashkilotlar yakuniy intervyu o'tkazishni mashq qiladilar.

Yakuniy intervyu sizga quyidagilarga imkon beradi:

a) ishdan bo'shatish faktini va u bilan bog'liq barcha oqibatlarni diqqat bilan baholang;

b) agar kerak bo'lsa, sobiq xodimga psixologik yordam ko'rsatish;

v) tashkilotdagi ishlarning holati to'g'risida qo'shimcha ma'lumot olish;

d) har ikki tomonning bir-biriga nisbatan turli da'volarini qisman yoki to'liq bartaraf etish;

e) ba'zi hollarda, tashkilot uchun qimmatli xodimni saqlab qolish orqali ishdan bo'shatishning oldini olish.

Yakuniy suhbatning asosiy maqsadlari: tashkilotdagi to'siqlarni tahlil qilish; agar kerak bo'lsa, xodimning ishdan bo'shatish to'g'risidagi qaroriga ta'sir ko'rsatishga urinish. Yakuniy suhbatdan olingan ma'lumotlar tashkilotni, xodimlarni, ma'muriyat va xodimlar o'rtasidagi munosabatlarni, menejerning qo'l ostidagilar, ishchi kuchi va boshqalarni rivojlantirish bo'yicha chora-tadbirlarni shakllantirish uchun asos bo'lib xizmat qilishi mumkin. Chiqish intervyusini o'tkazish katta qiyinchiliklarni keltirib chiqaradi. Ulardan biri shundaki, ishdan bo'shatilgan xodim suhbat davomida ishdan bo'shatish sababini aniq ko'rsatishni xohlamaydi yoki buni yuqori darajadagi sub'ektivlik bilan qiladi. Shu munosabat bilan vaziyatdan chiqishning ikki yo'li mavjud:

1) yuqori darajadagi psixologik kompetentsiyada suhbat o'tkazish;

2) suhbatni ishdan bo'shatish sabablari va tashkilotdagi umumiy vaziyat sobiq xodim tomonidan yanada muvozanatli va ob'ektiv ravishda qabul qilinadigan vaqtga kechiktirish.

Kadrlar almashinuvining sabablari aniqlangan va tahlil qilingandan so'ng, ushbu ko'rsatkichni normal qiymatga etkazishga qaratilgan harakatlar dasturini ishlab chiqish kerak.

Faol kadrlar almashinuvini kamaytirishga alohida e'tibor qaratish lozim.

Buning uchun mehnat sharoitlari va rag‘batlantirish tizimini yaxshilash, xodimlarning kasbiy o‘sishi uchun imkoniyatlar yaratish, turli darajadagi rahbarlarning malakasini oshirish, jozibador ish beruvchi imidjini shakllantirish zarur.

Malakali mutaxassislar va xodimlar menejerlarini tark etish motivlarining tuzilishi oddiy xodimlarni tark etishning o'ziga xos xususiyatlaridan farq qiladigan o'ziga xos xususiyatlarga ega. Ushbu toifadagi xodimlar demotivatorlarning keng doirasiga, jumladan, yuqori rahbariyat bilan munosabatlarga va kasbiy rivojlanish imkoniyatlariga sezgir bo'lib chiqadi.

1. Haddan tashqari yuqori malaka, murakkab vazifalarning yo'qligi, vakolat darajasining etarli emasligi menejer yoki yuqori malakali mutaxassis uchun kompaniyada ishlashni qiziqtirmaydi. O'z mahoratidan munosib foydalanishni topa olmay, u yangi ish beruvchini qidira boshlaydi.

2. Belgilangan vazifalarni bajarish uchun malakaning etarli emasligi, aksincha, ishni juda qiyinlashtiradi. Doimiy ravishda o'ziga yuklangan vazifalarni bajara olmaydigan xodim o'z muvaffaqiyatsizlik hissi tufayli stressni boshdan kechiradi. Faqat bir nechtasi ishonib topshirilgan ish ularning imkoniyatlaridan tashqarida ekanligini ochiq tan olishga qodir. O'z vakolatlari chegarasini kesib o'tgan xodim, ko'p hollarda, o'z kompaniyasida lavozimni pasaytirishdan ko'ra, ish joyini o'zgartirishni afzal ko'radi. Ko'pincha bunday xodimning ketishining oldingi sababi jiddiy yoki uzoq muddatli kasallik bo'lib, u keyinchalik kompaniyani tark etishning asosiy sababi sifatida taqdim etiladi.

3. Muvaffaqiyat tuyg'usining yo'qligi va ishning ko'zga ko'rinadigan natijalari ham mutaxassislar va menejerlarning "jangovar ruhi" ni buzadi. Ko'p odamlar o'z ishining qaytarilishini ko'rmasdan uzoq vaqt ishlashga qodir emaslar. Aksariyat odamlarda umidsizlik, o'z faoliyatining foydasizligi tuyg'usi bor va bu xodimlarni boshqa ish qidirishga majbur qiladi.

4. Xodimning o'zi qadrlaydigan har qanday qobiliyatidan foydalana olmaslik. Eng tipik misollar - xodimning chet tilini yaxshi bilishi yoki dasturlash ko'nikmalari. Ularning barcha iste'dodlaridan foydalanishni topish istagi mutaxassisni ushbu ko'nikmalar talab qilinadigan ish joyini izlashga undashi mumkin.

5. G‘oya va tashabbusga e’tibor bermaslik mutaxassislar uchun ham, menejerlar uchun ham juda qiyin. Axir, ular eng yaxshi niyatlarni boshqaradi va kompaniyaning yaxshiroq ishlashini xohlaydi.

6. Rahbariyat va hamkasblar tomonidan erishilgan yutuq va natijalarning tan olinmasligi xodimni demotivatsiya qiladi.

E'tibor, hurmat, e'tirof kabi ehtiyojlardan mahrum bo'lish uzoq davom etmaydi. Faqat pul uchun ishlash tezda og'ir mehnatga aylanadi. Hatto salbiy fikr-mulohaza ham xodimga va uning yutuqlariga bo'sh joy sifatida qarashdan ko'ra osonroq va "minnatdorchilik bilan" qabul qilinadi.

Shunday qilib, kadrlar almashinuvini keltirib chiqaradigan bir qancha sabablar mavjud. Xodimlarning o'zlari ko'pincha quyidagilarni nomlashadi:

Kasbiy o'sish uchun imkoniyatlarning etishmasligi;

Yuqori rahbariyat tomonidan ishga talabning yo'qligi;

Korxonada kadrlar uchun mablag‘ yetishmaydi;

Inflyatsiya tufayli ish haqining kamayishi;

Ijtimoiy zaiflik;

Korporativ intizom bilan bog'liq muammolar;

Karyera istiqbollarining yo'qligi;

Boshqaruvni oddiy ishchilardan ajratish;

Shaffof, tushunarli, samarali motivatsiya tizimining yo'qligi;

Odamlarni "eski" va "yangi", "bizniki" va "qolganlarga" ajratish;

Ish haqini hissaga qarab emas, balki rahbariyatga yaqinligidan kelib chiqib belgilash;

Xodimlarni saqlab qolishda rahbariyatning qiziqishi yo'qligi;

Kasbiy darajaning bajarilgan mehnat vazifalariga mos kelmasligi;

Jamoada, boshqaruv bilan yomon munosabatlar;

Ishdagi hamkasblar bilan "kompaniya uchun" ishdan bo'shatish.

Shunday qilib, HR menejeri xodimlarni ishdan bo'shatishning haqiqiy sabablarini tahlil qilishi, umumiy tendentsiyalarni aniqlashi va kadrlar siyosatini shakllantirishda ularni hisobga olishi kerak - bu xodimlar almashinuvi darajasini maqbul darajaga kamaytiradi.

1.3 Kadrlar almashinuvi jarayonini boshqarish va uning darajasini pasaytirish usullari

Xodimlarni ishdan bo'shatish va almashtirish tashkilot uchun hayratlanarli darajada qimmatga tushishi mumkin, shuning uchun aylanmani maqbul darajada boshqarish kerak.

Ishchilar yuqori ixtisoslashgan, topish qiyinroq va ko'proq o'qitishni talab qilganda xodimlar almashinuvining narxi oshadi.

R.Bennetning fikricha, kadrlar almashinuvi qiymati quyidagi tarkibiy qismlardan iborat:

Yangi kelganlar uchun o'quv davrida ishlab chiqarishning past darajasi;

Xodimlarni almashtirish paytida yo'qolgan ishlab chiqarish hajmi;

Xodimni almashtirish davrida ishni bajarishga majbur bo'lgan boshqa xodimlarning qo'shimcha ish vaqti uchun haq to'lash;

O'zgartirishni kutayotganda oddiyroq ishlarda ko'proq malakali ishchilardan foydalanish imkoniyati;

Yangi boshlanuvchining ishni o'zlashtirish davridagi nuqsonlar va chiqindilar narxi;

jalb qilish, tanlash va tibbiy ko'rikdan o'tish narxi;

Ta'lim xarajatlari;

Ishdan bo'shaganni ish haqi ro'yxatidan olib tashlash va unga yangi ishga qo'shish bilan bog'liq ma'muriy xarajatlar.

Kadrlar almashinuvi kompaniyaga katta zarar keltiradi. Bugungi kunda mahalliy va xorijiy ekspertlarning hisob-kitoblariga ko'ra, ishchini almashtirish xarajatlari uning yillik ish haqining 7-20 foizini, mutaxassisni - 18-30 foizini, menejerni - 70-100 foizni tashkil etadi.

I. Grigoryevaning tadqiqotlariga ko'ra, xarajatlar:

Ishchilarni yillik ish haqining 7-12 foizini almashtirish;

Mutaxassislar - 18-30%,

Menejerlar - 20-100%.

Oxir-oqibat xarajatlarga ta'sir qiladigan boshqa tomon - vaqtni yo'qotish. Ketganning o'rniga munosib odamni topish uchun 2 oygacha va yangi xodimni ishlash, qayta tayyorlash va moslashtirish uchun ro'yxatdan o'tkazish uchun bir oy davom etadi.

Shunday qilib, yuqori aylanma tezligi bilan tashkilot birinchi qarashda har doim ham aniq bo'lmagan sezilarli xarajatlarga duch kelishi mumkin.

Shu sababli, kadrlar harakatini boshqarishning asosi kadrlar almashinuvi jarayonining qonuniyatlarini o'rnatishdir. Ushbu naqshlarni bilish eng samarali boshqaruv ta'sirini aniqlash imkonini beradi.

Kadrlar almashinuvi intensivligining ijtimoiy-demografik xususiyatlarga bog'liqligi shunchalik muhimki, uni e'tiborsiz qoldirib bo'lmaydi.

Xodimning shaxsiy xususiyatlarining uning harakatga moyilligiga ta'sir qilish shakllarini bilish unga quyidagilarga imkon beradi:

Birinchidan, ishdan bo'shatishlar sonini taxmin qiling,

Ikkinchidan, ushbu omillarning salbiy ta'sirini yumshatish yo'llarini toping.

Masalan, xodimlarning korxonada qolish muddatiga qarab kadrlar almashinuvining kelajakdagi darajasini aniqlash bo'yicha ma'lum tajriba mavjud.

Xodimlar almashinuvini batafsil o'rganish ikki yo'nalishda maxsus so'rovlar yordamida amalga oshiriladi:

1) ketayotganlarning umumiy portretini yaratish (jinsi, yoshi, oilaviy ahvoli, bolalar soni, umumiy va kasb-hunar ma'lumoti, ish staji, tarif toifasi, nogironligi, oxirgi oylardagi ish haqi to'g'risidagi ma'lumotlar asosida);

2) mutaxassislik bo'yicha ish yo'qligi, ish, mehnat sharoitlari va shartlaridan norozilik, daromad, o'qishga layoqatsizlik, ma'muriyat va hamkasblar bilan munosabatlarning yomonligi, bolaning tug'ilishi, etishmasligi bo'lishi mumkin bo'lgan ketish sabablarini o'rganish. bolalarni parvarish qilish muassasalaridagi joylar, uzoq sayohatlar. Yirik tashkilotlarda ishdan bo'shatilganlarning kasbi, bo'limi, lavozimi, sababi va yoshi bo'yicha aylanmalar to'g'risidagi ma'lumotlarni tahlil qilish tavsiya etiladi. Chuqur tahlil yiliga bir marta, bo'limlar tomonidan miqdoriy baholash esa har oyda o'tkazilishi mumkin. Bu sizga sabablarni aniqlash va xodimlarni himoya qilish choralarini o'z vaqtida ko'rish imkonini beradi.

Asta-sekin aylanma darajasini maqbul qiymatga etkazish, xususan, kelgusi ishdan bo'shatishni rejalashtirish, ishdan bo'shatish jarayonlarini ishga qabul qilish jarayonlari bilan bog'lash va ishdan bo'shatilgan xodimlarga yordam ko'rsatish orqali ifodalanishi mumkin. Ushbu va boshqa muammolarni hal qilish uchun korxonadagi aniq vaziyatdan kelib chiqish kerak.

Quyida muhokama qilinadigan metodologiya tartibli bosqichma-bosqich faoliyatni nazarda tutadi, uni amalga oshirish bevosita korxonaning kadrlar xizmatiga topshirilishi kerak.

Umumiy kadrlar boshqaruvi doirasidagi kadrlar almashinuvini boshqarish bilan bog'liq barcha tadbirlar shaklda keltirilgan quyidagi ketma-ket bosqichlar ko'rinishida ifodalanishi mumkin. 5:

Guruch. 5. Xodimlar almashinuvini boshqarish bosqichlari

1-bosqich. Kadrlar almashinuvi darajasini aniqlash. Ushbu bosqichda asosiy savolga javob berish kerak - aylanma darajasi shunchalik yuqoriki, bu asossiz iqtisodiy yo'qotishlarga va korxona uchun foyda yo'qotishiga olib keladi.

2-bosqich. Kadrlar almashinuvidan kelib chiqadigan iqtisodiy yo'qotishlar darajasini aniqlash. Bu juda muhim bosqich va ayni paytda eng ko'p mehnat talab qiladigan bosqichlardan biri, chunki u maxsus ma'lumotlarni talab qiladi.

Gap shundaki, mamlakatda iqtisodiy islohotlarning boshlanishi bilan korxonalar e’tibordan chetda qoldira boshlagan boshqaruv jihatlaridan biri dastlab mehnat unumdorligi zaxiralarini aniqlashga qaratilgan mehnat normasi bo‘ldi. Ayni paytda ish vaqtini hisobga oladigan, mehnat me'yorlarini ishlab chiqadigan, ularga rioya qiladigan va muntazam ravishda qayta ko'rib chiqadigan bir nechta korxonalar mavjud.

Tashkilotning kadrlar almashinuvini iqtisodiy baholash quyidagi hisoblash formulalari yordamida amalga oshirilishi mumkin:

1. Ishdagi uzilishlar natijasida etkazilgan yo'qotishlar uchta ko'rsatkichning ko'paytmasi sifatida aniqlanadi: bir xodimga to'g'ri keladigan o'rtacha kunlik ishlab chiqarish, aylanma tufayli ishdagi uzilishlarning o'rtacha davomiyligi va aylanma tufayli ketgan xodimlar soni:

P per = V * T * H t, (12)

bu erda: P per - ishdagi uzilishlar natijasida yuzaga kelgan yo'qotishlar;

B - bir kishiga o'rtacha kunlik ishlab chiqarish;

T - aylanma tufayli yuzaga keladigan tanaffusning o'rtacha davomiyligi;

T - aylanma tufayli chiqib ketganlar soni.

2. Yangi xodimlarni o'qitish va qayta tayyorlash zarurati bilan bog'liq yo'qotishlar. Ta'lim xarajatlarining mahsuloti sifatida hisoblangan, ta'tilga chiqqanlarning umumiy sonidagi aylanma ulushi, hisobot yilidagi xodimlar sonining bazaviy yilga nisbatan o'zgarish koeffitsientiga bo'linadi:

P o = (Z o * D tek) / K o'lchov., (13)

bunda: P o - xodimlarni tayyorlash va qayta tayyorlash zaruratidan kelib chiqqan yo'qotishlar;

3. Ishdan bo'shatilgunga qadar ishchilar o'rtasida mehnat unumdorligining pasayishi natijasida yuzaga kelgan yo'qotishlar, ya'ni. olinmagan qo'shimcha mahsulotlarning narxi. Ular mehnat unumdorligining pasayish koeffitsienti, uning o'rtacha kunlik darajasi va aylanma tufayli ketgan ishchilarni ishdan bo'shatishdan oldingi kunlar sonining mahsuloti sifatida aniqlanadi:

P pr = C rv * K sp * Ch y, (14)

bu erda: P pr - ishdan bo'shatilgunga qadar ishchilar o'rtasida mehnat unumdorligining pasayishi natijasida yuzaga kelgan yo'qotishlar, ya'ni. yo'qolgan mahsulotlarning narxi;

Srva - o'rtacha kunlik ishlab chiqarish;

K sp - ishdan bo'shatilgunga qadar mehnat unumdorligini pasaytirish koeffitsienti;

Ch y - ishdan bo'shatilgunga qadar, mehnat unumdorligining pasayishi kuzatilgan kunlar soni.

4. Yangi ishga qabul qilingan ishchilarning mehnat unumdorligining etarli darajada emasligidan kelib chiqadigan yo'qotishlar. Ular aylanma tufayli ketgan ishchilar sonining mahsuloti, moslashish davrining har bir oyida ishchining o'rtacha kunlik mahsuloti mahsuloti yig'indisi, mehnat unumdorligining oylik pasayish ko'rsatkichlari va kunlar soni sifatida aniqlanadi. tegishli oyda:

P pr / yangi = Ariqdan * K m * H m, (15)

bu erda: P pr / yangi - yangi ishga qabul qilingan ishchilarning mehnat unumdorligi darajasining etarli emasligi natijasida yuzaga kelgan yo'qotishlar;

C xandaq - moslashish davrining har bir oyida ishchining o'rtacha kunlik ishlab chiqarishi;

K m - moslashish davrida mehnat unumdorligini pasaytirishning oylik koeffitsienti;

H m - tegishli oydagi kunlar soni.

5. Kadrlar almashinuvi natijasida kadrlarni ishga olish xarajatlari. Ular yollash xarajatlarining mahsuloti va aylanmaning ishdan bo'shatilganlarning umumiy sonidagi ulushi sifatida aniqlanadi, xodimlar sonining o'zgarish koeffitsientiga bo'linadi:

Z n / tek = (Z nab * D tech) / K meas, (16)

bu yerda: Zn/tek - kadrlar almashinuvi natijasida kadrlarni yollash xarajatlari;

Z to'plami - to'plam uchun umumiy xarajatlar;

O'zgartirish uchun - davr oxiridagi sonning davr boshidagi soniga nisbatiga teng bo'lgan xodimlar sonining o'zgarish koeffitsienti;

D oqimi - xodimlar harakatining umumiy hajmida ortiqcha aylanma, aylanma ulushi.

6. Yangi ishga qabul qilingan ishchilar orasida nikohdan yo'qotishlar. Ular kamchiliklardan ko'rilgan yo'qotishlarning umumiy miqdori, bir yilgacha ishlagan shaxslar o'rtasidagi nuqsonlar ulushi, ishdan bo'shatilganlar o'rtasidagi aylanma ulushi, ishchilar sonining o'zgarish koeffitsientiga bo'lingan holda aniqlanadi. xodimlar:

P bn = (B jami * D br / n * D texnologiya) / K o'lchov, (17)

bu erda: P bn - yangi kelganlar uchun nikohdan yo'qotishlar;

B jami - nikohdan jami yo'qotishlar;

D br/n - bir yildan kam ishlagan shaxslar o'rtasidagi nikohdan yo'qotishlar ulushi;

D oqimi - xodimlar harakatining umumiy hajmida ortiqcha aylanma, aylanmaning ulushi;

O'zgartirish uchun - davr oxiridagi sonning davr boshidagi soniga nisbatiga teng bo'lgan xodimlar sonining o'zgarish koeffitsienti.

Kadrlar almashinuvi natijasida etkazilgan iqtisodiy zararning umumiy miqdori barcha shaxsiy yo'qotishlar yig'indisiga teng.

3-bosqich. Kadrlar almashinuvining sabablarini aniqlash. Kadrlar almashinuvining yuqori darajasi korxonaning ishlab chiqarish-xo'jalik faoliyatining o'ziga xos xususiyatlari yoki uni boshqarish tizimining nomukammalligi bilan bog'liq bo'lishi mumkin. Birinchi holda, bunday muammo yo'q va hech qanday yechim talab qilinmaydi. Ikkinchidan, korxona boshqaruv tizimidagi to'siqlarni topishga harakat qilish kerak.

Korxonadan ishchilarni ishdan bo'shatish sabablarini ikki jihatdan tahlil qilish mumkin. Birinchisi, ishdan bo'shatish uchun asoslarni qonunchilik vositalari bilan ajratib turadigan rasmiy mezonga asoslanadi - Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksida sanab o'tilgan mehnat munosabatlarini tugatish uchun asoslar. Bunday holda, asoslar ro'yxati to'liq bo'ladi, chunki Mehnat kodeksining tegishli normalarida mehnat munosabatlarini tugatish uchun tubdan boshqacha asoslar nazarda tutilmagan.

Bir yoki boshqa sabablarga ko'ra ishdan bo'shatish uchun pretsedentlarning yo'qligi yoki paydo bo'lishi, shunga ko'ra, ushbu ro'yxatning torayishi yoki kengayishiga olib keladi. Shuning uchun tadqiqotlardan biri korxonaning kadrlar statistikasini tahlil qilish bo'lishi mumkin. Ushbu tahlilning aniq imkoniyati uning boshqa korxonalar va umuman sanoatning o'xshash ma'lumotlari bilan taqqoslanishidir.

Ikkinchi jihat xodimlarning ketishining motivatsion tuzilishini aniqlash bilan bog'liq. Bu xodimni korxonani tark etishga qaror qilgan haqiqiy sabablarga asoslanadi. Bunday holda, kadrlar xizmatining statistikasi, eng yaxshi holatda, xodim nima uchun ishdan bo'shatilganligi haqidagi savolga qisman javob berishi mumkin.

Agar siz "shaxsiy sabablar" yoki "qabul qilib bo'lmaydigan ish rejimi" kabi mezonlarni batafsil bayon qilsangiz va olingan ma'lumotlarni tahlil qilsangiz, korxona faoliyatining turli jihatlarini takomillashtirish bo'yicha haqiqiy va asosli tavsiyalarni ishlab chiqishingiz mumkin. Masalan, shaxsiy sabablarga ko'ra ishdan bo'shatish "yuqori-bo'ysunuvchi" munosabatlaridagi ziddiyat tufayli yuzaga kelishi mumkin va shuning uchun korxonaning tashkiliy tuzilmasidagi kamchiliklarni aniqlash, axborot oqimlarini o'zgartirish to'g'risida qaror qabul qilish va hk. Ixtiyoriy ravishda ishdan bo'shatish sabablari, shuningdek, shaxsiy tarkibning jinsi va yosh tarkibi bilan ham bilvosita ko'rsatilishi mumkin: 27 yoshgacha bo'lgan erkaklar - armiyaga qo'shilish munosabati bilan, ayollar - bola parvarishi tufayli, keksa ishchilar - nafaqaga chiqqanligi sababli. Bundan tashqari, tavsiyalar berish mumkin. Shuning uchun, ikkinchi tadqiqot korxona xodimlarining so'rovi bo'lishi mumkin.

Nihoyat, ushbu bosqich doirasida "Kadrlar almashinuvining sabablarini aniqlash" rahbariyatning (nafaqat korxona rahbari, balki uning o'rinbosarlari, kadrlar bo'limi boshlig'i) pozitsiyasini o'rganish mumkin. , ma'muriyat vakillari sifatida xodimlar bo'limi boshlig'i, ustalar, ustalar va boshqalar ishlaydi. ). Tadqiqot usuli - intervyu yoki anketa.

Shunday qilib, o'zimizning sa'y-harakatlarimiz bilan ushbu bosqich doirasida uchta turdagi tadqiqotni o'tkazish mumkin, bu esa keyingi tahlil uchun faktik material beradi.

4-bosqich. Mehnatni bo'shatish jarayonini normallashtirish, ishdan bo'shatish tartibini takomillashtirish va aylanmaning ortiqcha darajasini bartaraf etishga qaratilgan chora-tadbirlar tizimini aniqlash.

Shu maqsadda chora-tadbirlarni uchta asosiy guruhga bo'lish mumkin:

Texnik-iqtisodiy (mehnat sharoitlarini yaxshilash, moddiy rag'batlantirish tizimini takomillashtirish, ishlab chiqarishni tashkil etish va boshqarish va boshqalar);

Tashkiliy (xodimlarni ishga olish va ishdan bo'shatish tartiblarini takomillashtirish, xodimlarni kasbiy ko'tarish tizimlari va boshqalar);

Ijtimoiy va psixologik (etakchilik uslublari va usullarini takomillashtirish, jamoaviy munosabatlar, axloqiy mukofot tizimlari va boshqalar).

5-BOShQA Ishlab chiqilgan chora-tadbirlarni amalga oshirish samarasini aniqlash, ishdan bo'shatish tartibini takomillashtirish, aylanmaning ortiqcha darajasini bartaraf etish.

Nihoyat, ortiqcha aylanmani bartaraf etish dasturini ishlab chiqishda, shuningdek, ushbu faoliyatni amalga oshirish xarajatlari va aylanmaning haddan tashqari darajasidan kelib chiqadigan yo'qotishlarning qiyosiy tahlilini o'tkazish kerak bo'ladi. Bunday holda, korxona rahbariyati har qanday boshqa biznes g'oyani moliyalashtirish bilan bir xil tarzda harakat qilishi kerak - agar muammoni hal qilish xarajatlari aylanmani kamaytirishning iqtisodiy samarasidan oshsa, boshqa "arzonroq" ni izlash mumkin. ” xodimlar bilan ishlashni takomillashtirish variantlari.

Korxonalarning aksariyatida muammo aynan aylanmaning yuqori darajasi bo'lib, uning to'liq yo'qligi emas, amalda kadrlar almashinuvi darajasini boshqarish uni kamaytirishga qaratilgan chora-tadbirlarni ko'rishda ifodalanadi.

Suyuqlikning o'zi bilan kurashishning ma'nosi yo'q. Uni kamaytirish uchun uning o'sishiga olib keladigan yoki uni yuqori darajada saqlashga yordam beradigan sabablarni bartaraf etish kerak. Shuning uchun keyingi vazifa aylanma darajasini normallashtirishga, ya'ni uni kritik qiymatdan past darajaga etkazishga qaratilgan boshqaruv qarorlari majmuasini ishlab chiqish bo'lishi kerak.

Bunday chora-tadbirlarni ishlab chiqishga ko'maklashish uchun, o'z navbatida, turli bo'limlar, ish va yosh toifalari bo'yicha aylanmalar darajasi ko'rsatkichlarining omilli tahlilini o'tkazish kerak. Batafsil tahlilni o'tkazishga aylanma tezligiga ta'sir qiluvchi ko'plab omillar to'sqinlik qiladi. Bunday hollarda statistika umumiy natijaga eng muhim hissa qo'shadigan omillarni aniqlash va o'rganish imkonini beradigan asosiy komponent usulidan foydalanadi.

Tovar ayirboshlash darajasini boshqarish uchun bir qator o'zgarishlar zarurligi aniq. Birinchi bosqich korxona miqyosida faoliyatni amalga oshirishni o'z ichiga oladi. Har qanday o'zgartirish tashkilot tuzilmasini tahlil qilish va optimallashtirish bilan boshlanishi kerak. Bu keyingi faoliyatning iloji boricha samarali bo'lishini ta'minlash uchun zarur.

So'ngra mehnatga haq to'lash va rag'batlantirish, xodimlarni ijtimoiy ta'minlashning mavjud tizimini tahlil qilish kerak. Bundan tashqari, ikkinchisi alohida ahamiyatga ega. Agar ish haqi hamma joyda mohiyatan bir xil bo'lsa (pul ko'rinishida ifodalangan), u holda "ijtimoiy paket" deb ataladigan ijtimoiy ta'minot tizimlari o'z mazmuniga ko'ra sezilarli darajada farqlanadi va tashkilotga raqobatchilardan ajralib turish uchun noyob imkoniyatni beradi. Bundan tashqari, ish haqidan farqli o'laroq, "ijtimoiy paket" uchun eng muvaffaqiyatli variant har doim ham emas va har doim ham eng qimmat emas.

Va nihoyat, mavjud korporativ madaniyatni tahlil qilish kerak. Bu har qanday korxonani boshqarishning eng muhim elementlaridan biri bo'lishiga qaramay, amaliyot shuni ko'rsatadiki, Rossiyaning ko'plab korxonalarida aniq rasmiylashtirilgan korporativ madaniyat yo'q yoki u faqat qog'ozda mavjud. Aylanmani boshqarish bo'yicha chora-tadbirlar doirasida korxonaning korporativ madaniyatiga zarur o'zgarishlar kiritilishi kerak, shuningdek, ikkinchisini korxona xodimlari orasida ommalashtirish bo'yicha chora-tadbirlar ishlab chiqilishi kerak.

Ikkinchi bosqichda birinchi bosqichda amalga oshirilgan faoliyat aylanmasi etarli darajada ta'sir qilmagan bo'linmalar va jamoalar aniqlanadi. Har bir bunday jamoani o'rganish kerak; Bu jamoadagi psixologik iqlim, xodimlar o'rtasidagi munosabatlar va ish vazifalarini taqsimlash tahlil qilinishi kerak.

Shuni ta'kidlash kerakki, bunday tadbirlar majmuasi davomida ijobiy natijalarga erishish aylanmani unutish va boshqa muammolarga e'tibor qaratish uchun hech qanday sabab emas.

Kadrlar almashinuvi darajasini monitoring qilish doimiy ravishda amalga oshirilishi kerak, vaqti-vaqti bilan kadrlar almashinuvini boshqarish bo'yicha chora-tadbirlarning ayrim elementlariga qaytish kerak.

Raqobat kuchayishi va rentabellikning pasayishi sharoitida ko'plab tashkilotlar o'zlarining rentabelligini oshirish uchun zaxiralarni qidirmoqdalar. Ushbu zaxiralardan biri korxona samaradorligi ko'p jihatdan bog'liq bo'lgan kadrlar almashinuvi darajasini boshqarishdir.

Bir qarashda, xodimlar almashinuvi tashkilotga faqat zarar etkazishi mumkin va olib keladi. Ammo xodimlar almashinuvi har doim tashkilot uchun keraksiz xarajatlar va yo'qotishlarga olib keladigan salbiy hodisami? Aslida bu haqiqat emas. Kadrlar almashinuvi ma'lum "sog'liqni saqlash" funktsiyalarini ham bajaradi.

Bugungi kunda tashkilotda kadrlar almashinuvini boshqarish vazifalari ikkinchi darajali emas. Shu bilan birga, tashkilotda kadrlar almashinuvini kamaytirish va ushlab turish dasturini yaratishda alohida maqsadli auditoriyaga alohida e'tibor berilishi kerak, ya'ni. tashkilotning o'z xodimlarining muvozanatini saqlash maqsadlariga muvofiq motivatsion dasturni shakllantirish. Shuni tushunish kerakki, tashkilotda faqat "yulduzlar" va "o'rtachadan yuqori" xodimlar ishlay olmaydi.

Kadrlar almashinuvi muammosining nazariy asoslarini va uni kamaytirish yo'llarini o'rganish quyidagi xulosalar chiqarishga imkon berdi:

1. Kadrlar almashinuvi deganda xodimlarning o'z iltimosiga binoan, shuningdek, ishdan bo'shatilganlik va mehnat intizomini boshqa buzganliklari uchun ishdan bo'shatish yig'indisi tushuniladi.

2. Aylanma oqibatlari ham uning miqdoriy hajmiga, ham tashkilotning ketgan (ishdan bo'shatilgan) xodimlarining sifat tarkibiga bog'liq. Bu ma'lum bir tashkilotdagi kadrlar almashinuvi holatini baholash uchun ishlatilishi mumkin bo'lgan aylanmaning miqdoriy darajasi va aylanmaning sifat tarkibi kabi tushunchalar va xususiyatlarni amalda qo'llash maqsadga muvofiqligi haqida gapirishga asos beradi. Ushbu turdagi baholashni o'tkazishda, aylanmaning to'liq etishmasligi anomaliya va tashkilotdagi nosog'lom muhitning belgisi ekanligini tushunish kerak.

3. Aylanmaning nolga yaqinligi umuman tashkilotning samaradorligini ko'rsatmaydi, bunday rasm turg'unlik holatini ham tavsiflashi mumkin. Boshqa tomondan, ortiqcha aylanma uning yo'qligidan ham salbiyroq holatdir.

4. Muayyan tashkilotga nisbatan kadrlar almashinuvi holatini tahlil qilishda nafaqat uning biznesining o'ziga xos xususiyatlarini va bozordagi aylanma tezligining joriy qiymatlarini hisobga olish muhimdir. Tashkilot tomonidan amalga oshirilayotgan rivojlanish strategiyasini hisobga olish kerak. Shu bilan birga, ma'lum bir vaqtning o'zida tashkilot uchun aylanma tezligi umumiy qabul qilingan qiymatdan farq qilishi mumkin, ammo biznesning har bir alohida sohasida qadriyatlarning tarqalishi sezilarli bo'lmasligi kerak.

5. Agar tashkilotda aylanma sanoat "me'yorlari" dan tashqariga chiqmasa va uning sifat tarkibi oxirgi ikki, eng kam samarali guruhdagi xodimlar tomonidan aniqlansa, shuningdek, agar xodimlar ishdan bo'shatilgandan va yangilari ishga qabul qilingandan so'ng. kompaniya kadrlar balansini saqlasa, u holda kompaniya normal, tabiiy aylanmaga ega, bu ma'lum ijobiy oqibatlarga olib keladi, deb aytishimiz mumkin.

6. Shuning uchun kadrlar almashinuvini qisqartirish kontseptsiyasining asosi nafaqat butun tashkilot samaradorligini oshirishni ta'minlash, balki tashqi muhitdagi o'zgarishlar bilan solishtirganda uning kadrlar salohiyatini keng rivojlantirish bo'lishi kerak.

7. Kadrlar almashinuvini tartibga solishda tashkilotning oqilona kadrlar tarkibini shakllantirishga intilib, turli toifadagi xodimlar doirasida ma'lum nisbatlarni saqlash kerak.

2. GNP RKTs TsSKB Progress Federal davlat unitar korxonasining 2422-seminarida kadrlar almashinuvini tahlil qilish.

2.1 Korxonaning texnik-iqtisodiy xususiyatlari

"TSSKB-Progress" davlat ilmiy-ishlab chiqarish raketa-kosmik markazi Rossiyaning etakchi korxonasi bo'lib, o'rta toifadagi raketalar va Yerni masofadan zondlash va ilmiy maqsadlarda avtomatik kosmik qurilmalarni ishlab chiqish, ishlab chiqarish va ulardan foydalanish bo'yicha etakchi hisoblanadi.

"TsSKB-Progress" davlat ilmiy-ishlab chiqarish raketa-kosmik markazi" federal davlat unitar korxonasi Markaziy ixtisoslashtirilgan konstruktorlik byurosi va "Progress" Samara zavodini birlashtirish orqali tashkil etilgan.

TsSKB-Progress quyidagilarni o'z ichiga oladi:

1. Boyqo‘ng‘ir filiali (Qozog‘iston Respublikasi, Baykonur shahri);

2. Krasnoznamenskiy filiali (Krasnoznamensk, Moskva viloyati);

3. “Optik-elektron komplekslar va tizimlar” ilmiy-ishlab chiqarish korxonasi (Moskva, Zelenograd);

4. Plesetsk vakolatxonasi (Mirny, Arxangelsk viloyati);

5. Moskva vakolatxonasi (Moskva)

6. "Spektr" maxsus dizayn byurosi (Ryazan)

Zavod 1894 yilda tashkil etilgan. 1996 yilda "TsSKB-Progress" davlat ilmiy-ishlab chiqarish markazi tarkibiga kirdi.

Korxonaning huquqiy holati: davlat unitar korxonasining filiali.

Asosiy ta'sischining (Rossiya kosmik agentligi) ustav kapitalidagi ulushi 100% ni tashkil qiladi.

FSUE SNPRKTs "TSSKB-Progress" davlat unitar korxonasi.

Rossiya Federatsiyasi Fuqarolik Kodeksiga muvofiq, unitar korxona mulkdor tomonidan unga berilgan mulkka egalik qilish huquqiga ega bo'lmagan tijorat tashkiloti hisoblanadi.

Korxona tijorat tashkiloti bo'lib, Rossiya aviatsiya va kosmik agentligiga idoraviy bo'ysunadi. Kompaniya yuridik shaxs hisoblanadi, mustaqil balansga, bank hisob raqamlariga va muhrga ega.

SNPRKTs "TSSKB-Progress" davlat unitar korxonasining mulki davlat mulkida bo'lib, xo'jalik yuritish huquqida unga tegishli.

Korxona Rossiya Federatsiyasi uchun hayotni ta'minlash muammolarini hal qilish, zarur darajadagi mudofaa qobiliyati va mamlakat xavfsizligini ta'minlash, federal kosmik dastur va davlatlararo raketa va kosmik dasturlarni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan ishlarni bajarish, xizmatlar ko'rsatish, mahsulotlar ishlab chiqarish uchun tashkil etilgan. rossiya Federatsiyasi ishtirok etadigan dasturlar, shuningdek o'z faoliyati natijalari va foydasiga boshqa ijtimoiy ehtiyojlarni qondirish.

Korxonaning asosiy ko'rsatkichlari:

1) Ustav kapitali - 133 million AQSH dollari

2) Asosiy fondlar – 732,9 mln AQSH dollari

3) Asosiy vositalarning eskirish foizi - 60%

4) egallagan er uchastkasining maydoni 96 gektar

5) Xodimlar soni - 16 ming kishi.

Korxonada kadrlar masalalarini hal qilish Kadrlar direksiyasiga yuklangan.

Kadrlar boshqarmasi beshta bo'limni o'z ichiga oladi.

Ushbu bo'linmaning tuzilishi rasmda ko'rsatilgan. 6.

Guruch. 6. "TsSKBProgress" davlat ilmiy-ishlab chiqarish markazi Federal davlat unitar korxonasining kadrlar bo'limining tuzilishi.

Kadrlar bo'limining vazifalari:

Iqtisodiyotni rejalashtirish bo'limi, mehnatni tashkil etish va ish haqi bo'limi va kadrlar tayyorlash bo'limi bilan birgalikda mutaxassisliklar, malaka va kasblar bo'yicha rahbar kadrlar, mutaxassislar, xizmatchilar va ishchilarga bo'lgan ehtiyojning joriy va istiqbolli rejalarini tuzadilar. rejalashtirilgan davr uchun xodimlarning mumkin bo'lgan yo'qolishi, bu ehtiyojni qoplash manbalari. Rejani korxona rahbariyatiga tasdiqlash uchun taqdim etadi;

Korxonani zarur kadrlar bilan ta’minlaydi, ularni ishga olish uchun zaxiralarni (manbalarni) izlaydi, hududiy bandlik byurosi bilan zarur aloqalarni ta’minlaydi;

Bo‘lim boshliqlari bilan birgalikda ishga kirish uchun ariza beruvchilar bilan muzokaralar olib boradi, ishga kirishda zarur hujjatlar bilan tanishadi, ularni kelgusidagi ish, mehnat sharoitlari va haq to‘lash va hokazolar bilan tanishtiradi hamda belgilangan tartibda mehnat shartnomasini tuzadi. ;

Korxona jamoasi uchun ijtimoiy rivojlanish rejasining bo'limlarini ishlab chiqishda ishtirok etadi;

Sotsiologlarning tavsiyalarini inobatga olgan holda kadrlar sifatini oshirish ishlarini olib boradi;

Korxona va bo‘limlar bo‘yicha kadrlar harakatining rejalashtirilgan va rejadan tashqari turlari tahlilini tashkil qiladi.

Korxona bo'linmalarida mehnat intizomi holatini, ichki tartib qoidalariga rioya etilishini nazorat qiladi, shuningdek mehnat intizomini mustahkamlash bo'yicha chora-tadbirlar ishlab chiqadi va korxona rahbariyatiga tasdiqlash uchun kiritadi;

Xodimlarni joylashtirishni tahlil qiladi va ulardan foydalanishni nazorat qiladi;

Korxonani mutaxassislar va xodimlar bilan ta'minlaydi. Kadrlar bo'yicha mutaxassislar va xodimlar uchun zaxiralarni topadi. Oliy va o‘rta maxsus o‘quv yurtlari, hududiy bandlik bo‘limlari bilan aloqani ta’minlash. Oliy va o‘rta maxsus o‘quv yurtlarida (kollejlarda) mutaxassislarni maqsadli tayyorlashni tashkil etadi;

Oliy va o‘rta maxsus ta’lim muassasalarini tamomlaganlar orasidan oliy va o‘rta maxsus ma’lumotli mutaxassislarga bo‘lgan ehtiyojning joriy va istiqbolli rejalarini belgilangan tartibda yuqori tashkilotga taqdim etadi. Boshqarma boshliqlari bilan birgalikda rahbarlik lavozimlariga, shuningdek, mutaxassis lavozimlariga nomzodlarni tanlashni tashkil etishda ishtirok etadi;

Boshqaruv xodimlari, mutaxassislar va xodimlarni tayinlash, o'tkazish va ishdan bo'shatish bo'yicha takliflar tayyorlaydi. Kadrlar tarkibini tizimli va har tomonlama o‘rganish asosida nomzodlar ko‘rsatish uchun xodimlar zaxirasini shakllantiradi va bo‘sh ish o‘rinlariga nomzodlarni tanlaydi, xodimlarni ushbu lavozimlarga tayinlash uchun zarur materiallarni tayyorlaydi;

Rahbarlar va mutaxassislarning davriy attestatsiyasini tashkil qiladi, attestatsiya komissiyalari qarorlarining bajarilishini nazorat qiladi.

Kadrlarni rivojlantirish va tayyorlash bo‘limining vazifalari:

Kadrlar bo‘limi, mehnatni tashkil etish va ish haqi bo‘limi ma’lumotlari hamda bo‘limlardan kelib tushgan so‘rovlar asosida rahbarlar, mutaxassislar va xodimlarning malakasini oshirish, ilmiy kadrlar tayyorlash, mutaxassislarning stajirovkalarini tashkil etish bo‘yicha joriy va istiqbolli rejalarni tuzadi;

rahbarlar, mutaxassislar, xodimlarning malakasini oshirish va ilmiy kadrlar tayyorlash xarajatlari loyihasini tuzadi;

korxona va fakultetlarda yuqori turuvchi organ rahbar va mutaxassislari malakasini oshirish bo‘yicha kurslar tarmog‘i hamda umumiy va maqsadli seminarlar orqali mutaxassislar va xizmatchilarning malakasini oshirish bo‘yicha iqtisodiy o‘qitishni tashkil etadi;

Rahbarlik lavozimlariga ko‘tarilish uchun tavsiya etilgan rahbar va mutaxassislarni tayyorlashni tashkil etadi;

Zavodda ishlaydigan korxona xodimlarini o'qitish tartibi va rejimini ishlab chiqadi, o'qitishning barcha turlari bo'yicha dars jadvallarini tuzadi va tasdiqlaydi va o'quv jarayonining sifatini nazorat qiladi;

rahbarlar, mutaxassislar, xodimlarning malakasini oshirish va ishchilarni tayyorlash masalalari bo'yicha belgilangan hisobotlarni yuritadi;

Ishlab chiqarishda, ustaxonalarda, o‘quv xonalarida ishchilarni kasbga o‘qitishni (tayyorlash, qayta tayyorlash, malakasini oshirish) tashkil etadi.

Korxona kurs tarmog'ini o'quv, uslubiy va o'quv hujjatlari bilan ta'minlaydi;

O‘quv guruhlarini to‘ldiradi, tekshirilgan bilimlarning tizimliligi va sifatini, o‘quv natijalarini, o‘qitish muddatlariga rioya etilishini, o‘quv rejalari va dasturlari bajarilishini nazorat qiladi;

Ishchilarni ishlab chiqarish o'qitish o'qituvchilari va instruktorlari bilan mehnat shartnomalarini tuzadi;

Xodimlarni o'qitish uchun to'lov uchun zarur hujjatlarni taqdim etadi.

Ma'muriy xizmatning vazifalari:

Korxona, uning bo'linmalari xodimlarining hisobini yuritadi, belgilangan kadrlar hujjatlarini tuzadi;

Mehnat to‘g‘risidagi qonun hujjatlariga, me’yoriy hujjatlarga, buyruqlarga muvofiq xodimlarni qabul qilish, o‘tkazish va ishdan bo‘shatishni ro‘yxatga olishni amalga oshiradi;

Xodimlarning shaxsiy ishlarini shakllantiradi va yuritadi, ularga mehnat faoliyati bilan bog'liq o'z vaqtida o'zgartirishlar kiritadi;

malaka va attestatsiya komissiyalari hamda ishchi va xizmatchilarni rag‘batlantirish va mukofotlash uchun taqdim etish uchun zarur materiallarni tayyorlaydi;

Mehnat daftarchalarini to'ldiradi, hisobga oladi va saqlaydi, ish stajini hisoblaydi, xodimlarning joriy va o'tgan ish faoliyati to'g'risida ma'lumotnomalar beradi;

Xodimlarni rag'batlantirish va mukofotlash to'g'risida mehnat daftarchalarida qaydlarni yuritadi;

boquvchisini yo‘qotgan korxona xodimlariga va ularning oila a’zolariga pensiya tayinlash uchun hujjatlarni rasmiylashtiradi va ularni ijtimoiy ta’minot organlariga taqdim etadi;

Shaxsiy ishlarning arxivini yuritadi va hujjatlarni joriy saqlashning belgilangan muddatlari tugaganidan keyin davlat saqlashiga topshirish uchun tayyorlaydi.

Barcha xodimlar uchun kasallik ta'tillari guvohnomalarini tayyorlaydi;

Xodimlarga ta’tillar berilishi hisobini yuritadi, muntazam ta’til jadvallarini tayyorlash va ularga rioya etilishini nazorat qiladi;

Mehnat intizomi va jamoat tartibini buzish holatlarining hisobini yuritadi va ma'muriyat tomonidan tegishli choralar o'z vaqtida ko'rilishini nazorat qiladi;

Xodimlar bilan ishlash bo'yicha belgilangan hisobotlarni tayyorlashni ta'minlaydi.

Mehnat va ish haqi bo'limining vazifalari:

Korxonaning kadrlarga bo'lgan ehtiyoji bo'yicha joriy va istiqbolli rejalarni tuzishda ishtirok etadi;

Turli toifadagi xodimlarning mehnatiga haq to‘lash tizimini ishlab chiqadi va ularning bajarilishini nazorat qiladi;

Mehnat va ish haqi standartlarini ishlab chiqishda ishtirok etadi;

Bo'lim bo'yicha va umuman korxona bo'yicha mehnat xarajatlari hisobini yuritadi.

Xodimlar xarajatlarini rejalashtirish ularni asosiy va qo'shimchalarga bo'lishni o'z ichiga oladi. Asosiy xarajatlarga ish natijalari bo'yicha to'lovlar kiradi, bular ish haqi, bonuslar va ijtimoiy sug'urta jamg'armalariga badallardir. Qo'shimcha xarajatlar uy-joy, tibbiy yordam va malaka oshirishni o'z ichiga oladi.

"TsSKB-Progress" korxonasida bosh energetik 2422-sonli ustaxonada bo'sh ish o'rinlarini aniqlaydi va ularni lavozim tavsifi, talab qilinadigan malaka, unvon va boshqa ish tavsiflarini ko'rsatadigan ariza shaklida rasmiylashtiradi (1-ilova). Ushbu ariza kadrlar bo'limi va kadrlar bo'limi tomonidan ko'rib chiqiladi. Kadrlar bo'limi bo'sh ish o'rinlarini qanday to'ldirishni belgilaydi. Bu tashqi ishga qabul qilish yoki ichki transfer bo'lishi mumkin.

2422 gaz-havo sexi TsSKB-Progress korxonasining mustaqil tarkibiy bo'linmasi bo'lib, bosh energetikaga bo'ysunadi. 2422-seminarning boshqaruv tuzilmasi 2-ilovaning 1-rasmida keltirilgan.

Sexning ishlab chiqarish faoliyati zavod sexlarini quvur liniyalari orqali past bosimli (7 kgf/sm² gacha), yuqori bosimli (350 kgf/sm² gacha) siqilgan havo va tabiiy gaz, erigan asetilen va silindrlarda gazsimon kislorod bilan ta'minlashdan iborat. zavod sexlarida payvandlash ishlari uchun, oziq-ovqat zavodi va uning shoxchalari sovutgich kameralari uchun sovuq, zavodning texnologik ehtiyojlari uchun chuqur sovuq; ko'pikli va karbonat angidridli yong'inga qarshi vositalarni zaryadlash, yuqori bosimli o'chirish klapanlari, sovutish minoralari, sovutish moslamalari, aylanma suv ta'minoti nasos stansiyalari, past va yuqori bosimli havo quvurlari, tabiiy gazni ta'mirlash va sinovdan o'tkazish bo'yicha ishlarni amalga oshiradi. Seminar maydonlari No 45, 45a, 40, 42, 4, 93, 50, 20D, 20B, nasos uyi zavod binolarida joylashgan.

2.2 2422-sonli sexning mehnat salohiyatini tahlil qilish

Korxonada ishlaydigan odamlar uning asosiy qismini tashkil qiladi. Xodimlar soni shtat jadvaliga muvofiq belgilanadi va bajarilgan ishlarning kutilayotgan hajmiga bog'liq. Shtat jadvali har bir ishlab chiqarish yoki tarkibiy bo'linma uchun alohida ishlab chiqiladi va Bosh direktor tomonidan tasdiqlanadi.

Xodimlar sonining barcha hisob-kitoblari mehnat standartlariga asoslanishi kerak, ularning ahamiyati bozor iqtisodiyoti sharoitida doimo oshib boradi.

Yordamchi ishchilar sonini aniqlash xizmat ko'rsatish standartlari va ish o'rinlari soniga muvofiq rejalashtirilgan. Normlar va hajmlar o'rnatilmagan hollarda, sonni asosiy ishchilarning ish joylari soniga (H rm) va korxona ishining smenasiga (K sm) qarab aniqlash mumkin.

2422-sonli ustaxonaning kadrlar tarkibi rasmda ko'rsatilgan. 7.

Guruch. 7. 2422-sonli ustaxonaning kadrlar tarkibi

Xodimlar tarkibida eng katta ulush ishchilarga tegishli (80,75%), boshqaruv xodimlarining ulushi bor-yo'g'i 6,42%.

Kadrlar dinamikasi va tarkibi korxonaning tegishli mutaxassislik va malakadagi ishchilarning zarur kadrlari bilan ta'minlanishini tavsiflaydi.

Xodimlar dinamikasi "Xodimlar sonidan foydalanish va ish vaqtidan foydalanish bo'yicha yo'riqnoma" ga muvofiq belgilanadigan xodimlarning o'rtacha soni bilan tavsiflanadi.

Ishlab chiqarish maydonchalarida ishchilar jihozlangan sanitariya inshootlari bilan ta'minlangan: hammom, shkaf va dush.

Zararli sharoitlar uchun kompressor, nasos va sovutish moslamalari operatori; yong'in o'chirish moslamasini zaryadlovchi; atsetilen zavodlarining generator operatori; freon kompressorlari va sovutish moslamalarini sinovdan o'tkazish va ta'mirlash bilan shug'ullanadigan ta'mirlash ustasi; er osti va zavod gaz tarmoqlarini ta'mirlash bilan shug'ullanadigan er osti gaz quvurlaridan foydalanish va ta'mirlash bo'yicha mexanik; asetilen qurilmalarini ta'mirlash bilan shug'ullanadigan ta'mirlash ustasi; elektr va gaz payvandchisi; kimyoviy tahlil laboratoriyachisi va kimyo muhandisi qo'shimcha ta'til oladi. Bundan tashqari, elektr va gaz payvandchilari va generator operatorlari imtiyozli pensiya ta'minoti uchun asoslarga ega.

Nosog'lom sharoitlarda ishlaydigan do'kon ishchilariga ushbu mehnat sharoitlari uchun sut va qo'shimcha haq to'lanadi. davriy tibbiy ko'rik - har yili.

Barcha ustaxonalar ishchilari mehnatni muhofaza qilish masalalari bo'yicha o'qitilgan va sertifikatlangan.

Xodimlarni tahlil qilish uning sifat tuzilishi tahlilini o'z ichiga olishi kerak, bu yosh, jins, ma'lumot va ish tajribasi kabi bir qator parametrlar bilan tavsiflanadi.

Guruch. 8. Jinslar bo'yicha 2422-sonli ustaxonaning kadrlar tarkibi

Ayni paytda sexda 187 nafar ishchi mehnat qilmoqda, shundan 49 nafari ayollar, ya’ni ustaxona xodimlarining 26,20 foizini tashkil etadi.

Guruch. 9. 2008 yilda yosh bo'yicha 2422 ta ustaxonaning kadrlar tarkibi

Yosh tarkibi tahlili shuni ko'rsatdiki, eng katta ulush yoshi 30 yoshdan oshmagan ishchilar - 31,77% ni tashkil qiladi.

Ikkinchi yirik guruh 40 yoshdan 50 yoshgacha bo'lgan ishchilar bo'lib, ularning ulushi 29,93% ni tashkil qiladi.

30 yoshdan 40 yoshgacha bo'lgan ishchilar 25,25% ni tashkil etdi.

50 yoshdan 60 yoshgacha bo'lgan ishchilar ulushi 11,71% ni tashkil qiladi.

Yoshi 60 yoshdan oshgan ishchilar ulushi unchalik katta emas, atigi 1,34%.

55 yoshdan oshgan ishchilar salmog‘i sezilarli darajada kamaygan, bu 2422-tsexning inson salomatligiga zararli ta’sir ko‘rsatuvchi tarmoqlardan biri ekanligi va shu sababli erta pensiyaga chiqish ta’minlanayotgani bilan izohlanadi.

Shuni ham ta'kidlash kerakki, yosh ishchilar soni va ulushi ortdi, bu kompaniyaning ishchi kuchini yoshartirish siyosati bilan izohlanadi.

“TsSKB-Progress” korxonasida yoshlar bilan ishlashni tashkil etishga katta e’tibor qaratilib, ma’muriyat nafaqat ishlab chiqarish, balki madaniy hordiq chiqarish masalalariga ham e’tibor qaratmoqda. Korxonada qabul qilingan jamoa shartnomasida "Yoshlar bilan ishlash" bo'limi mavjud.

O'rta yoshli ishchilar har qanday korxonada odatda eng yuqori mahsuldor bo'lgan guruhni tashkil qiladi. TsSKB-Progress korxonasida bu guruh soni bo'yicha uchinchi o'rinni egallaydi.

Kadrlar almashinuvi tahlili shuni ko'rsatdiki, u ushbu toifadagi ishchilar orasida eng yuqori ko'rsatkichdir. Ko'pchilik ishdan bo'shaganlarning ta'kidlashicha, ish haqi yuqori bo'lishiga qaramay, korxonada ishlash juda og'ir va sog'liq uchun zararli.

Ta'lim darajasi bo'yicha xodimlarning xususiyatlari katta ahamiyatga ega. Ushbu tahlil jadvalda keltirilgan. 2.

2-jadval Ma'lumot darajasi bo'yicha 2422-sonli ustaxona xodimlarining tarkibi

Ko'rsatkichlar	2007 yil		2008 yil		Tuzilishdagi o'zgarish
	Shaxs	Ud. vazn, %	Shaxs	Ud. vazn, %
1. Yuqori	31	17,2	34	18,1	+0,9
2. Tugallanmagan oliy ta’lim	6	3,3	7	3,7	+0,4
3. Ikkilamchi texnik	56	31,1	62	33,3	+2,1
4. Umumiy o'rtacha	87	48,4	84	44,9	-3,5
Jami	180	100	187	100	-

Xodimlarning bilim darajasi past, salmoqli qismini o'rta ma'lumotli xodimlar tashkil etadi.

Bu ishchi kuchining salmoqli qismini ko'k rangli ishchilar ekanligi bilan izohlanadi.

Ammo shuni ta'kidlash kerakki, 2008 yilda ta'lim darajasi 2007 yilga nisbatan yuqori, ammo unchalik emas.

Ta'lim darajasi bo'yicha kadrlar tuzilishining grafik ko'rinishi 1-rasmda keltirilgan. 10.

Guruch. 10. Ma'lumot darajasi bo'yicha 2422-seminarning kadrlar tarkibi

Hozirgi vaqtda ko'plab ishchilar oliy o'quv yurtlarida yoki texnikumlarda o'qiydilar. Ma'muriyat xodimlarning ta'lim darajasini oshirish istagini qo'llab-quvvatlaydi.

Xodimlarning holatini belgilovchi xususiyat korxonadagi ish stajidir. 2422-sonli ustaxonadagi ishchilarning ish tajribasini tahlil qilish jadvalda keltirilgan. 3. va rasmda. o'n bir.

3-jadval Ish staji bo'yicha 2422-sonli ustaxona xodimlarining tarkibi

2007 yil

Guruch. 11. Ish stajiga ko‘ra 2422-sonli ustaxonaning kadrlar tarkibi dinamikasi

Tahlillar shuni ko'rsatdiki, xodimlarning salmoqli qismi, ya'ni 40,6 foizi korxonada 1 yildan 5 yilgacha, shuningdek, ko'p sonli xodimlar korxonada 5 yildan ortiq ishlagan.

Ammo bir yildan kam ishlagan xodimlarning ulushi ham salmoqli, bu esa ishchi kuchining sezilarli darajada yangilanganidan dalolat beradi.

Aytish kerakki, 2007 yilda umuman ish staji qisqardi, qisqa muddatda ishlagan ishchilar ulushi oshdi, 5 yildan ortiq ishlaganlar ulushi esa kamaydi. Bu bir qator sabablarga bog'liq.

Korxonada ma'muriyat kadrlarni yangilash bilan faol shug'ullanib, yosh ishchilarga ustunlik berilmoqda.

Xodimlarni tahlil qilish uchun alohida qiziqish - bu xodimlarning harakati. Qabul qilish, pensiyaga chiqish, xodimlarni ushlab turish darajasi va ishchilarning bir bo'linmadan ikkinchisiga o'tishi yoki bir malaka toifasidan ikkinchisiga o'tish bilan tavsiflangan ichki harakat bilan tavsiflangan tashqi harakat o'rtasida farqlanadi.

2422-do'konda kadrlar almashinuvi ancha yuqori bo'lib, korxonada qisqa ish stajiga ega bo'lgan yosh ishchilar (22,0%) orasida sezilarli. Yosh ishchilar har doim ham kompaniyaning xodimlarga qo'yadigan talablariga javob bermaydi. Shuni ham aytish kerakki, 2422- sexda ishchilarning mehnati og‘ir va salomatlik uchun anchagina zararli. Ishlab chiqarish qayta jihozlanishiga qaramay, mehnatni muhofaza qilishga yetarlicha e’tibor berilmayapti.

Shu sababli, ko'plab yosh ishchilar korxonada qisqa vaqt ishlagandan so'ng, ishdan ketishdi. Bu 5 yildan kam ishlagan ishchilarning katta qismini qisman tushuntiradi. Yosh kadrlarni saqlab qolish uchun juda ko'p ishlar qilinmoqda, lekin bu har doim ham o'z samarasini beravermaydi. Aytish kerakki, ish tajribasiga ega bo'lmagan ishchilarning ish haqi past.

2422 ta ustaxona ishchilarining ishchilar, yordamchi va boshqaruv xodimlarining o'rtacha ish haqi jadvalda keltirilgan. 4.

4-jadval Sex ishchilarini ish haqi darajasi bo'yicha guruhlash

Shunday qilib, 2422-sonli ustaxonada xodimlarning o'rtacha ish haqi 8032 rublni tashkil qiladi.

Shu bilan birga, xodimlarning taxminan 70% 8000 rubldan past ish haqiga ega.

5-jadval Sex ishchilarining ish haqi darajasi va aylanmasi darajasi bo'yicha taqsimlanishi

1. Bitiruv malakaviy ish loyihasining birinchi bobida keltirilganidek, ishchini almashtirish xarajatlari uning yillik ish haqining 7-20%, mutaxassis - 18-30%, menejer - 70-100% ni tashkil qiladi.

2008 yilda aylanma yo'qotishlar:

Ishchilar: 7,44 * 12 * 0,20 * 39 = 696,384 ming rubl.

Yordamchi xodimlar: 5,12 * 12 * 0,07 * 3 = 12,902 ming rubl.

Muhandislik va texnik xodimlar: 9,32 * 12 * 0,24 * 4 = 107,366 ming rubl.

Boshqaruv xodimlari: 14,648 * 12 * 0,7 * 1 = 123,043 ming rubl.

Shunday qilib, 2422-sonli tsexdagi kadrlar almashinuvidan yillik umumiy yo'qotishlar:

696.384 + 12.902 + 107.366 + 123.043 = 939.695 ming rubl.

Shunday qilib, korxonada ancha uzoq vaqt ishlaydigan, yuqori malakaga, ish stajiga va ish tajribasiga ega bo'lgan ishchilarning ma'lum bir tarkibi mavjud degan xulosaga kelishimiz mumkin.

Muammo shundaki, yangi ishga qabul qilingan xodimlar etarli tajriba va malakaga ega emaslar, bu esa ularni o'qitishni talab qiladi, bu esa ko'p vaqt va pul talab qiladi, bu esa ish natijalariga salbiy ta'sir qiladi. Va bu muammo kadrlar almashinuvi bilan kuchayadi.

2008 yilda 2422-sonli ustaxonada kadrlar almashinuvidan yo'qotishlar 939,695 ming rublni tashkil etdi.

2.3 2422-sonli ustaxonada kadrlar almashinuvi sabablarini aniqlash

Xodimlarni boshqarishning maqsad va vazifalarini amalga oshirish kadrlar siyosati orqali amalga oshiriladi. Kadrlar siyosati - bu xodimlar bilan ishlashning asosiy yo'nalishi, korxonaning kadrlar xizmati tomonidan amalga oshiriladigan asosiy tamoyillar to'plami. Shu nuqtai nazardan, kadrlar siyosati - bu kadrlar bilan ishlashda strategik xulq-atvor yo'nalishi.

Tashkilotning kadrlar siyosati deganda, odatda, xodimlar bilan ishlashning asosiy yo'nalishlarini, uning shakl va usullarini belgilovchi nazariy qarashlar, g'oyalar, talablar, tamoyillar tizimi tushuniladi.U uzoq muddatli istiqbolga umumiy yo'nalishni, umumiy o'ziga xos talablarni belgilaydi. xodimlar.

Tashkilotning o'z xodimlariga yoki tashqi xodimlarga yo'naltirilganligiga, xodimlarni shakllantirishda tashqi muhitga nisbatan ochiqlik darajasiga qarab, ochiq va yopiq kadrlar siyosati farqlanadi.

Ochiq kadrlar siyosati tashkilotning har qanday darajadagi potentsial xodimlar uchun shaffofligi bilan tavsiflanadi. Tashkilot ushbu yoki tegishli tashkilotlarda ish tajribasini hisobga olmagan holda, tegishli malakaga ega bo'lgan har qanday mutaxassisni yollashga tayyor. Ushbu turdagi kadrlar siyosati bozorni egallashning agressiv siyosatini olib borayotgan, tez o'sishga va o'z sohasida etakchi o'rinlarga tez kirishga qaratilgan yangi tashkilotlar uchun mos bo'lishi mumkin.

Yopiq kadrlar siyosati tashkilotning faqat eng past rasmiy darajadan yangi xodimlarni jalb qilishga e'tibor qaratishi va almashtirish faqat tashkilot xodimlari orasidan amalga oshirilishi bilan tavsiflanadi. Ushbu turdagi kadrlar siyosati ma'lum bir korporativ muhitni yaratishga yo'naltirilgan kompaniyalar uchun, shuningdek, kadrlar etishmasligi sharoitida ishlaydigan kompaniyalar uchun xosdir.

Zamonaviy tashkilotlarda kadrlar siyosatini har tomonlama tushunish paydo bo'lmoqda: bir tomondan, ishlab chiqarishning barcha sohalarini mehnat bilan ta'minlash, ikkinchi tomondan, xodimlarni yuqori samarali va samarali mehnat qilish uchun motivatsiya yaratish.

Kadrlar siyosati passiv, profilaktik va faol bo'lishi mumkin.

Passiv kadrlar siyosati kompaniya rahbariyatining xodimlarga nisbatan aniq harakat dasturiga ega emasligi va kadrlar ishi salbiy vaziyatlarni, nizolarni, mehnat intizomini buzishni va hokazolarni bartaraf etishga qisqartirilishida namoyon bo'ladi.

Profilaktik kadrlar siyosati kompaniya rahbariyati xodimlarni rivojlantirish prognozlariga tayanishi va xodimlarga bo'lgan uzoq muddatli ehtiyojni va xodimlarni rivojlantirish vazifalarini belgilaydigan tashkiliy rivojlanish dasturlarini ishlab chiqishda namoyon bo'ladi.

Faol kadrlar siyosati kadrlar xizmatining kadrlar strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirishni, kadrlar tayyorlash va rivojlantirish dasturlarini maqsadli ravishda amalga oshirishni nazarda tutadi.

"TsSKB-Progress" FSUE GNPRKTs va 2422-ustaxonaning kadrlar siyosati faol, chunki korxona korxonani yuqori malakali kadrlar bilan ta'minlash, xodimlarda korxona uchun g'urur va mas'uliyat hissini yaratishga qaratilgan kadrlar strategiyasini ishlab chiqdi va amalga oshirmoqda. .

Korxonaning kadrlar siyosati FSUE SNPRKTs TsSKB-Progress va 2422 ustaxonasini ochiq yoki yopiq deb atash mumkin emas. Xodimlarni yollashda juda ko'p sonli ishchilar ham quyi, ham yuqori lavozimlarga tashqaridan jalb qilinadi. Yosh ishchilar ustunlikka ega, bu har doim ham oqlanmaydi. Kadrlar tayyorlash ancha faol va asosan korxonada olib boriladi.

Kadrlar siyosatining ajralmas qismi bo'lgan xodimlarni rejalashtirish korxonani rejalashtirishning bir qismidir. Xodimlarni rejalashtirishning asosiy masalalari - kadrlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash, xodimlarni to'ldirish manbalarini rejalashtirish va xodimlarni saqlash xarajatlarini rejalashtirish.

Korxona ishchilarining rejalashtirilgan sonini, shu jumladan 2422-sexni, ularning kasbiy va malakaviy tarkibini aniqlash uchun dastlabki ma'lumotlar ishlab chiqarish dasturi va rejalashtirilgan ishlab chiqarish va xizmat ko'rsatish standartlari hisoblanadi. Hisoblash ish guruhlari tomonidan amalga oshiriladi.

Aniqlangan ehtiyoj tashkilotning mavjud inson resurslari bilan taqqoslanadi. Agar bu resurslar yetarli boʻlmasa, kadrlarni ichki va tashqi manbalar hisobidan toʻldirish rejalashtirilgan. Ushbu manbalarning har biri o'zining afzalliklari va kamchiliklariga ega.

Xodimlar uchun xarajatlarni rejalashtirish ularni asosiy va qo'shimchaga bo'lishni o'z ichiga oladi. Asosiy xarajatlarga ish natijalari bo'yicha to'lovlar kiradi, bular ish haqi, bonuslar va ijtimoiy sug'urta jamg'armalariga badallardir. Qo'shimcha xarajatlar uy-joy, tibbiy yordam va malaka oshirishni o'z ichiga oladi.

"TsSKB-Progress" korxonasida bosh energetik 2422-sonli ustaxonada bo'sh ish o'rinlarini aniqlaydi va ularni lavozim tavsifi, talab qilinadigan malaka, unvon va boshqa ish tavsiflari ko'rsatilgan ariza shaklida rasmiylashtiradi (4-ilova). Ushbu ariza kadrlar bo'limi va kadrlar bo'limi tomonidan ko'rib chiqiladi. Kadrlar bo'limi bo'sh ish o'rinlarini qanday to'ldirishni belgilaydi. Bu tashqi ishga qabul qilish yoki ichki transfer bo'lishi mumkin.

Korxonada xodimlarni boshqarishning yo'nalishlaridan biri bu xodimlarni tanlash va tanlashdir. Korxona raqobatbardoshlikni oshirishdan manfaatdor, bu ham yuqori samarali texnologiyalarni, ham eng qobiliyatli ishchilarni tanlashni talab qiladi. Xodimning kasbiy bilimlari, ko'nikmalari, qobiliyatlari va mehnat motivlari jami bo'yicha rivojlanish darajasi qanchalik yuqori bo'lsa, ishlab chiqarishning moddiy omili tezroq takomillashtiriladi va undan samarali foydalaniladi.

2422-seminar doimiy ravishda ishchilarni jalb qiladi, bu esa ishlab chiqarishni kengaytirish, ishchilarni ishdan bo'shatish yoki boshqa sabablarga ko'ra. Kompaniya asosan tashqaridan ishchilarni yollaydi, bu ko'pincha xatolarga olib keladi va xodimlarning sezilarli almashinuvining sabablaridan biridir. Ayni paytda 2422- sexda 22,2 foizga yaqinni tashkil etib, korxonadagi o‘rtacha ko‘rsatkichdan (12 foiz) yuqori. Ishchilar orasida esa bundan ham yuqori. Korxonada qisqa ish tajribasiga ega bo'lgan ishchilar orasida ishchilar almashinuvining ancha yuqori darajasi. Ishchilar ishdan bo'shatish sabablari sifatida og'ir mehnat sharoitlari, qat'iy ish jadvallari va ularning mehnat harakatlariga mos kelmaydigan ish haqi darajasini ko'rsatadilar.

Kadrlar bo'limi talabgorning ma'lumotlari bilan tanishadi va agar u zarur talablarga javob bersa, u suhbatga taklif qilinadi, u erda abituriyent, uning qobiliyati va axloqiy fazilatlari haqida qo'shimcha ma'lumot oladi. Agar nomzod rahbarlik lavozimiga da'vogar bo'lsa, suhbat davomida psixolog ishtirok etadi.

Suhbat abituriyentni shaxsan baholash uchun ideal usul emas, shuning uchun u boshqa usullar bilan to'ldiriladi. Agar ishchi ishga qabul qilingan bo'lsa, ishchining malaka darajasini aniqlash uchun malaka testi o'tkaziladi. Agar nomzod rahbarlik lavozimiga da'vogar bo'lsa, unda uning ushbu lavozimga muvofiqligini aniqlash ancha qiyin. Bunday holda, TsSKB-Progress nafaqat malaka testini, balki psixologik testlarni ham o'tkazadi.

Ishga qabul qilish mehnat shartnomasini imzolash bilan tugaydi.

Ishga qabul qilinganda, arizachi 1 oydan 3 oygacha bo'lgan sinov muddatidan o'tadi, uning muddati egallab turgan lavozimiga bog'liq.

Xodimlarni jalb qilishda tashkilotda xodimlar bilan ishlash muammolaridan biri bu mehnatga moslashishni boshqarishdir. Xodim va tashkilot o'rtasidagi o'zaro munosabatlar jarayonida ularning o'zaro moslashuvi yuzaga keladi, buning asosi xodimning yangi kasbiy va ijtimoiy-iqtisodiy mehnat sharoitlariga bosqichma-bosqich kirishidir.

2422-do'kon kadrlar almashinuvining ancha yuqoriligi bilan ajralib turadi va bu ayniqsa yosh ishchilar orasida yuqori. Bunday sharoitda moslashuvning roli oshadi va yosh ishchilarning birlamchi moslashuviga e'tiborni kuchaytirish kerak. Ushbu toifadagi xodimlar tashkilotlar ma'muriyatidan alohida ishni talab qiladi. Ko'pincha, kasbiy moslashuv insonni ma'lum bir kasb bo'yicha ishlashga, shu jumladan ishlab chiqarish faoliyatiga, sharoitlarni o'zlashtirishga va mehnat samaradorligi me'yorlariga erishishga jalb qilish jarayoni sifatida qaraladi. Biroq, moslashishni faqat mutaxassislikni egallash deb hisoblash mumkin emas. Shuningdek, u yangi kelganni jamoada amal qiladigan ijtimoiy xulq-atvor normalariga moslashtirishni, xodim va jamoa o'rtasida samarali ishlashni va ikkala tomonning moddiy, maishiy va ma'naviy ehtiyojlarini qondirishni eng yaxshi ta'minlaydigan shunday hamkorlik munosabatlarini o'rnatishni nazarda tutadi. .

Aytish kerakki, 2422- sexda, ayniqsa, yosh ishchilarning moslashuv jarayonini boshqarish mexanizmi ishlab chiqilmagan. Ularga murabbiy sifatida tajribaliroq ishchilar biriktirilgan. Lekin, shu bilan birga, ularning moddiy rag'batlantirishlari ham ahamiyatsiz.

Shu sababli, yosh ishchilar ko'pincha o'z holiga tashlab qo'yiladi, moslashish davri kuchayadi, norozilik hissi kuchayadi. Bundan tashqari, tajribali ishchilar o'z malakalarini ular bilan baham ko'rishga shoshilmayaptilar, bu hozirda deyarli barcha mahalliy korxonalar uchun xosdir.

Zamonaviy, yaxshi boshqariladigan tashkilotlar, to'g'ri odamlarni yollash faqat boshlanish, deb hisoblashadi. Tashkilot resurslarining katta qismi jismoniy ob'ektlar bilan ifodalangan bo'lsa, ularning qiymati vaqt o'tishi bilan amortizatsiya hisobiga kamayadi, inson resurslarining qiymati yillar davomida oshishi mumkin va kerak.

Shunday qilib, tashkilotning o'zi manfaati uchun ham, barcha xodimlarning shaxsiy manfaati uchun ham tashkilot rahbariyati doimiy ravishda uning salohiyatini oshirish uchun harakat qilishi kerak.

Xodimlarni rivojlantirish - bu xodimlarni kasbiy tayyorlash, qayta tayyorlash va malakasini oshirish, shuningdek, tashkilot xodimlarining martaba rejalashtirishni o'z ichiga olgan chora-tadbirlar majmuidir.

Xodimlarni rivojlantirishning maqsadi tashkilotni samarali ishlash va korxonaning strategik rivojlanishini amalga oshirish uchun yaxshi o'qitilgan xodimlar bilan ta'minlashdir.

Xodimlarni rivojlantirishni boshqarish ikkita asosiy yo'nalishda amalga oshiriladi: o'qitish, rejalashtirish va martaba oshirish.

Treningning uch turini ajratib ko'rsatish kerak:

1. Kadrlar tayyorlash - inson faoliyatining barcha sohalari uchun maxsus bilim, ko'nikma, ko'nikma va muloqot usullari majmuiga ega bo'lgan malakali kadrlarni tizimli va tashkiliy ravishda tayyorlash va ishlab chiqarish.

2. Kadrlar malakasini oshirish - kasb yoki lavozimga ko'tarilish talablarining ortishi munosabati bilan bilim, ko'nikma, malaka va muloqot usullarini takomillashtirish maqsadida kadrlar tayyorlash.

3. Kadrlarni qayta tayyorlash - yangi kasbni egallash yoki ish mazmuni va natijalariga qo’yiladigan talablarning o’zgarishi munosabati bilan yangi bilim, ko’nikma, malaka va muloqot usullarini o’zlashtirish maqsadida kadrlarni tayyorlash.

Kompaniyada kadrlarni tayyorlash yoki malakasini oshirish zarurati quyidagi sabablarga ko'ra yuzaga kelishi mumkin: milliy darajada malakali kadrlarning etishmasligi, o'z xodimlarining mehnatidan samaraliroq foydalanish uchun sharoit yaratadigan raqobat bosimi, ilmiy va texnologik o'zgarishlar. va texnologik taraqqiyot, yuqori lavozimga tayyorgarlik, xodimlarning salohiyatini rivojlantirish, ishlab chiqarish hajmlarining o'sishi, kompaniyaning o'z xodimlari uchun ijtimoiy mas'uliyatini oshirish, ya'ni kompaniyaning xodimlarning rivojlanishi uchun shart-sharoitlarni yaratish.

Malaka oshirish, tayyorlash va qayta tayyorlash maqsadlari:

Xodimni tashkilotda ushlab turish, uni kompaniya uchun saqlab qolish;

Mansablar bo'yicha ko'tarilish (rahbar lavozimlari uchun zaxira yaratish);

Hosildorlik va mehnat sifatini, shuningdek mahsulot sifatini oshirish;

Mutaxassislarning kasbiy degradatsiyasining oldini olish;

Xodimlar tomonidan ularning temperamenti, ehtiyojlari va mutaxassisligi xususiyatiga mos keladigan ish turlarini topish.

Umuman olganda, “TsSKB-Progress” korxonasida va 2422-sexda kasbiy tayyorgarlik, malaka oshirish va qayta tayyorlash doimiy ravishda olib borilmoqda.

Kadrlar tayyorlash va qayta tayyorlash faoliyatini amalga oshirish uchun korxonada kadrlar tayyorlash va malakasini oshirish bo‘limi mavjud.

Bo‘lim korxonaning joriy va istiqboldagi rejalari hamda bo‘limlardan tushgan so‘rovlar asosida rahbarlar, mutaxassislar va xizmatchilarning malakasini oshirish, ishchilar malakasini oshirish rejasini tuzadi.

Bo‘lim yo‘nalish bo‘yicha rahbarlar bilan birgalikda zarur bo‘lgan o‘qitish yoki malaka oshirish turini, o‘qishdan o‘tishi yoki malakasini oshirishi lozim bo‘lgan xodimlar sonini belgilaydi.

Ushbu ma'lumotlarga asoslanib, zarur xarajatlar aniqlanadi. Keyinchalik, xodimlarni tayyorlash tartibi va rejimi ishlab chiqilib, o'quv jarayonining sifati nazorat qilinadi.

Trening turlarining xususiyatlari jadvalda keltirilgan. 6.

6-jadval

Trening turlarining xususiyatlari

Trening turlari	Trening turining xususiyatlari
Kasbiy ta'lim	Bilim, ko'nikma va malakalarni egallash. Muayyan faoliyat uchun malaka olinsa, o'qitish tugallangan hisoblanadi
Malaka oshirish (kasbiy rivojlanish)	Bilim, ko'nikma, malaka va usullarni ishlab chiqarish talablariga muvofiqlashtirish, shuningdek, kasbiy o'sishni rag'batlantirish maqsadida kengaytirish.
Professional qayta tayyorlash	Yangi kasbni va sifat jihatidan farq qiladigan kasbiy faoliyatni o'zlashtirish uchun bilim, qobiliyat, ko'nikma va o'qitish usullarini egallash.

“TsSKB-Progress” korxonasida, shu jumladan 2422- sexda malaka oshirayotgan yoki qayta tayyorlashdan o‘tayotgan xodimlar soni anchagina. Kompaniyada har bir xodim uch yilda bir marta malaka oshirishdan o‘tishi kerak bo‘lgan dastur qabul qilingan.

Tahlillar shuni ko'rsatdiki, korxonada o'qitilgan ishchilar soni anchagina ko'p bo'lib, ularning soni uch yil ichida 71 nafarga, salmog'i 8,32 foizga oshgan. Ko'pgina ishchilar malaka oshirishdan o'tdilar.

Xizmat ko'rsatish va malaka oshirish tizimi - bu xodimlarning martaba ko'tarilishi uchun vositalar va usullar to'plami. Boshqaruv amaliyotida lavozimga ko'tarilishning ikki turi ajralib turadi: mutaxassisni ko'tarish va menejerni ko'tarish.

Ish o'rinlari martaba pog'onasida sezilarli yuksalishni o'z ichiga olmaydi. Asosan, ishchilar o'z malakalarini oshiradilar. 2422 tsexda ishchilar salmog'i katta bo'lib, 2008 yilda 80,7 foizni (151 kishi) tashkil etdi.

Ko'k yoqali kasblardagi xodimlar rasmdagi diagrammada ko'rsatilganidek, ta'lim darajasi bo'yicha taqsimlanadi. 12.

Guruch. 12. Ta'lim darajasi bo'yicha 2422-seminardagi ishchilarning taqsimlanishi

Ushbu diagrammalar ishchilarning ma'lumot darajasi ancha yuqori ekanligini ko'rsatadi - ishchilarning 44,37% o'rtachadan yuqori ma'lumotga ega. Yuqori malakali, bilimli va hurmatga sazovor bo'lgan ishchilar brigadir etib tayinlanishi mumkin.

Korxonada e'tiborga olinishi kerak bo'lgan muhim nuqta - bu mehnat motivatsiyasi. Bu mehnat jamoalari psixologiyasi sohasidagi bilimlarni talab qiladi. Har kuni ishga keladigan va muayyan funktsiyalarni bajaradigan xodim ko'p qirrali shaxs bo'lib, uni faqat ishchi kuchi deb hisoblash mumkin emas.

Korxonaning maqsadi - mehnat unumdorligini oshirish, mahsulot sifatini yaxshilash, ishlab chiqarish samaradorligini oshirish va xodimning shaxs sifatida maqsadi uning turli ehtiyojlari bilan mos kelmasligi va hatto ko'pincha mos kelmasligi mumkin.

Yuqorida ta’kidlanganidek, 2422- sexda kadrlar almashinuvi, ayniqsa, yangi ishga qabul qilingan yosh ishchilar orasida ancha yuqori. Xodimlar o'rtasida ham, xodimlar va rahbariyat o'rtasida ham nizolar vaqti-vaqti bilan yuzaga keladi. Ko'pgina ishchilar katta qiyinchilik bilan korxonada ish topib, hafsalasi pir bo'ladi, shuning uchun intizomning tez-tez buzilishi va ishdan bo'shatish.

2422-seminar ishlab chiqarish jarayonining motivatsion tarkibiy qismlarini ularni tekshirish yo'li bilan aniqlash mumkin. Suhbatni o'tkazish qo'shimcha ma'lumot olish yoki so'rov natijasida olingan ma'lum ma'lumotlar yoki fikrlarni aniqlashtirish vositasi sifatida tavsiya etiladi.

So'rovda ishchilarning 41 foizi (62 kishi) ishtirok etdi. So'rov uchun aynan shu ishchilar guruhi tanlangan, chunki undagi muammolar soni ustaxona ishchilarining boshqa guruhlariga qaraganda ko'proq.

Namuna bu aholining biz bevosita kuzatadigan qismidir. Namuna ma'lumotlaridan empirik naqshlarni o'rganish orqali butun populyatsiya bo'yicha xulosalar chiqariladi.

Namuna, tabiiyki, reprezentativ bo'lishi kerak, ya'ni undan olingan barcha empirik naqshlar butun populyatsiyaga tarqalishi mumkin.

So‘rovda turli yoshdagi va turli ta’lim darajasiga ega bo‘lgan ishchi erkaklar va ayollar tanlanmaning reprezentativligini hisobga olgan holda ishtirok etdilar.

Ayollar - 16 kishi. (25,8%); erkaklar - 46 kishi. (74,2%).

Yosh guruhlari va ta'lim darajasini hisobga olgan holda, namuna quyidagicha:

13-rasm. Yosh guruhlari va ta'lim darajasini (shaxslar) hisobga olgan holda so'roq qilish uchun ishchilar namunasi

So'rov uchun 3-ilovada keltirilgan anketadan foydalanildi.

Ishdan qoniqishni o'rganish uchun biz xodimlarni boshqarish bo'yicha materiallarga ixtisoslashgan market-jurnal veb-saytida taqdim etilgan so'rovnomadan foydalandik.

Ushbu anketa nafaqat xodimlarning o'z ishlaridan umumiy qoniqishini, balki uning tarkibiy qismlarini ham baholash imkonini beradi.

2422-seminarda o'tkazilgan so'rov natijalari jadvalda keltirilgan. 7.

7-jadval So'rov natijalari

Rag'batlantiruvchi omillar	O'rtacha baho
Mehnat tashkiloti	2,99
	2,79
	2,74
Ish haqi darajasi	2,64
Bonus tizimi	2,76
Jamoadagi munosabatlar	2,83
Menejment bilan munosabatlar	2,99
	3,03
O'sish istiqbollari	3,00
	2,87
	3,64
	2,86
	2,83
Ijtimoiy muammolarni hal qilish	2,49

5 - yuqori ball

4 - yaxshi reyting

3 - o'rtacha reyting

2 - yomon baho

1 - juda yomon baho

Xodimlar o'rtasida o'tkazilgan so'rov natijalari shuni ko'rsatdiki, deyarli barcha javoblar o'rtacha natijalarni berdi. Javob natijalari 3,64 dan 2,49 ballgacha. Xodimlar o'z malakalarini oshirish imkoniyatini eng yuqori baholadilar - o'rtacha ball 3,64 (14-rasm).

Guruch. 14. Rag'batlantiruvchi omillarning ahamiyat darajasi bo'yicha taqsimlanishi

Ishchilar ijtimoiy masalalarni hal qilishdan (2,49 ball) va ish haqi darajasidan (2,64 ball) eng kam qoniqishni his qilishadi, mehnat sharoitlarini hisobga olgan holda, uni yuqori deb hisoblash mumkin emas.

Korxonada ijtimoiy muammolar yomon hal qilinmoqda, ammo bu nafaqat TsSKB-Progress korxonasi, balki Rossiyadagi deyarli barcha unitar korxonalar uchun ham xosdir. Shuningdek, ishchilarni bonus tizimi va sanitariya-gigiyenik mehnat sharoitlari to'liq qoniqtirmaydi. So'rov natijalariga ko'ra, ushbu rag'batlantiruvchi omillar bo'yicha o'rtacha ball mos ravishda 2,74 va 2,76 ballni tashkil qiladi.

O‘rtacha 2,83 ball ishchilarni jamoadagi munosabatlardan qoniqtirmasligini, ya’ni kombinat ma’muriyati, shu jumladan 2422-tsex ham asosiy e’tiborni korxonada ijtimoiy-psixologik iqlimni shakllantiruvchi shaxslararo munosabatlarni o‘rnatishga emas, balki ishlab chiqarish masalalariga qaratayotganini ko‘rsatadi. jamoa. Ko'pincha jamoada nizolar kelib chiqadi, bu esa ishlab chiqarish jarayoniga salbiy ta'sir qiladi.

2422-tsexda xodimlarni o'qitishning yaxshi yo'lga qo'yilgan tizimi mavjud bo'lib, 2007-2008 yillarda ishlab chiqarish ishchilarining deyarli 30 foizi o'qitilgan. Biroq, shu bilan birga, ishlab chiqarishda ishchilarni rag'batlantirishning aniq va soddalashtirilgan tizimi mavjud emas. So'rov natijalariga ko'ra, martaba istiqbollari kabi rag'batlantiruvchi omil atigi 2,83 ball oldi. Ko'pincha kompaniya xodimlari orasidan ko'tarilish o'rniga, rahbarlik lavozimlariga chetdan kelgan xodimlar jalb qilinadi, bu qiziqish tizimini yaratishga salbiy ta'sir qiladi va umumiy ish natijalarini pasaytiradi, shuningdek, kadrlar almashinuvining oshishiga olib keladi.

FSUE GNPRKTs TsSKB-Progress 2422 ustaxonasining xodimlarni boshqarish tizimini tahlil qilish xodimlarning ishdan qoniqishini kamaytiradigan va ko'pincha ishdan bo'shatish to'g'risida qaror qabul qilishiga sabab bo'lgan bir qator kamchiliklarni ko'rsatdi. Kadrlarni rejalashtirish, tanlash, baholash, kasbga yo'naltirish va korxonalarga moslashtirish masalalari to'liq hal etilmagan. Shuningdek, jamoani shakllantirish jarayoniga e'tibor berilmaydi, buning sababi tashkilotdagi tez-tez nizolardir.

Xodimlarning ishdan qoniqishini aniqlagan so'rov shuni ko'rsatdiki, xodimlarning katta qismi xodimlar o'rtasidagi munosabatlardan norozi (2,83 ball). Shu sababli, yangi xodimni ishga qabul qilishda motivatsion ish doirasidagi birinchi qadam uni kompaniya, uning yaratilish tarixi, faoliyatning asosiy yo'nalishlari, tuzilmalari, maqsad va vazifalari, mavjudlik tamoyillari bilan tanishtirish bo'lishi kerak. odob-axloq qoidalari va korxonaning tashkiliy madaniyati.

Bundan tashqari, har bir xodim muntazam ravishda korxonadagi vaziyat va sodir bo'lgan barcha o'zgarishlar haqida ma'lumot olishi kerak. So'rov shuni ko'rsatdiki, barcha ishchilar ushbu rag'batlantiruvchi omildan qoniqish hosil qilmaydi (2,86 ball). Ammo bu omil insonning xavfsizlik, tegishlilik, axborot va ishtirok etish kabi muhim ehtiyojlarini qondirishga xizmat qiladi.

Shunday qilib, tahlil kadrlar almashinuvi darajasiga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan amaldagi xodimlarni boshqarish tizimining afzalliklari va kamchiliklarini aniqladi. Xodimlarni yollash va tanlashning yaxshi ishlaydigan tizimi bilan HR xizmatining zaif sohasi xodimlarni va ayniqsa ishchilarni moslashtirishdir.

Diplom loyihasining ikkinchi bobida keltirilgan 2422-seminarda kadrlar almashinuvi tahlili quyidagi xulosalar chiqarishga imkon beradi:

1. "TsSKB-Progress" korxonasining mustaqil tarkibiy bo'linmasi bo'lgan 2422-gaz-havo sexi yordamchi ishlab chiqarishga kiradi va bosh energetikaga bo'ysunadi.

2. Seminarning ishlab chiqarish faoliyati zavod ustaxonalarini past bosimli va yuqori bosimli siqilgan havo bilan quvurlar orqali ta'minlashdan iborat bo'lib, zararli mehnat sharoitlari bo'lgan ishlab chiqarish bilan bog'liq. Biroq, ishlab chiqarish qayta jihozlanishiga qaramay, mehnat muhofazasiga yetarlicha e'tibor berilmayapti.

3. Ish tajribasi bo'lmagan ishchilarning ish haqi past. Shu sababli, ko'plab yosh ishchilar korxonada qisqa vaqt ishlagandan so'ng, ishdan ketishdi. Bu 5 yildan kam ishlagan ishchilarning katta qismini qisman tushuntiradi.

3. Ammo korxonada ancha uzoq vaqt ishlaydigan, yuqori malaka va ish tajribasiga ega bo'lgan ishchilarning ma'lum bir tarkibi mavjud.

4. 2422-tsexda kadrlar almashinuvi ancha yuqori va korxonada qisqa ish tajribasiga ega bo'lgan yosh ishchilar orasida sezilarli. Bir tomondan, yosh ishchilar har doim ham korxonada xodimlarga qo'yiladigan talablarga javob bermaydi. Boshqa tomondan, ish haqi va mehnat sharoitlari, shuningdek, martaba o'sishi istiqbollarining yo'qligi kabi omillar ishdan qoniqishning pasayishiga olib keladi.

5. 2422-seminar doimiy ravishda ishchilarni jalb qiladi, bu ishlab chiqarishni kengaytirish, ishchilarni ishdan bo'shatish yoki boshqa sabablarga ko'ra. Kompaniya asosan tashqaridan ishchilarni yollaydi, bu ko'pincha xatolarga olib keladi va xodimlarning sezilarli almashinuvining sabablaridan biridir.

6. Ayni paytda 2422-tsexda aylanma koeffitsienti 22,2 foizga yaqinni tashkil etib, korxona bo'yicha o'rtacha ko'rsatkichdan (12,0 foiz) yuqori. Ishchilar va yordamchi xodimlar orasida u yanada yuqori va mos ravishda 23,9% va 33,3% ni tashkil qiladi. Ishchilar ishdan bo'shatish sabablari sifatida og'ir mehnat sharoitlari, qat'iy ish jadvallari va ularning mehnat harakatlariga mos kelmaydigan ish haqi darajasini ko'rsatadilar.

7. Ishdan qoniqishga ta’sir etuvchi rag‘batlantiruvchi omillarni aniqlash maqsadida 2422-sexda ishchilar o‘rtasida o‘tkazilgan so‘rovda kadrlar almashinuvi darajasiga sezilarli ta’sir ko‘rsatuvchi amaldagi kadrlarni boshqarish tizimining afzalliklari va kamchiliklari aniqlandi.

8. 2422-sonli ustaxona xodimlarini ishdan bo'shatish to'g'risidagi qarorga ta'sir etuvchi uchta ustuvor omil quyidagilardan iborat:

3. 2242-sonli ustaxonada kadrlar almashinuvini kamaytirish yo'llari

3.1 Kadrlar almashinuvini qisqartirish bo'yicha chora-tadbirlar dasturi

FSUE GNPRKTs TsSKB-Progress 2422 ustaxonasining xodimlarni boshqarish tizimini tahlil qilish xodimlarning ishdan qoniqishini kamaytiradigan va ko'pincha ishdan bo'shatish to'g'risida qaror qabul qilishiga sabab bo'lgan bir qator kamchiliklarni ko'rsatdi.

2422-do'kon kadrlar almashinuvining ancha yuqoriligi bilan ajralib turadi va bu ayniqsa yosh ishchilar orasida yuqori.

Kadrlarni rejalashtirish, tanlash, baholash, kasbga yo'naltirish va korxonalarga moslashtirish masalalari to'liq hal etilmagan. Shuningdek, jamoani shakllantirish jarayoniga e'tibor berilmaydi, buning sababi tashkilotdagi tez-tez nizolardir. Xodimlarning ishdan qoniqishini o'lchaydigan so'rov shuni ko'rsatdiki, xodimlarning katta qismi xodimlar o'rtasidagi munosabatlardan norozi.

Tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, o'z ehtiyojlarini qondirishdan tashqari, odamni boshqa yo'l bilan emas, balki bir tarzda harakat qilishga majbur qiladigan va undaydigan boshqa harakatlantiruvchi kuch yo'q.

Ehtiyojlar odamlarni samaradorlik mezoniga muvofiq ularni qondirish yo'lini tanlashga undaydi, bu minimal xarajatlar bilan maksimal qondirishdir. Ushbu lavozimlardan xodim o'z mehnat faoliyati doirasini, u ishlaydigan korxonani tanlashga yondashadi. U o'zining ustuvor ehtiyojlarini dolzarblik darajasiga qarab o'lchaydi va ularni korxona xodimlarining moddiy, ijtimoiy va ma'naviy ehtiyojlarini qondirishdagi pozitsiyasi bilan taqqoslaydi. Ikkalasining ehtiyojlarini to'liq qondirish uchun korxona maqsadlari va xodimning o'zi maqsadlarining kombinatsiyasi mavjud, ya'ni. motivatsiya. Motivatsiya odamlarning tashkilot maqsadlariga erishish uchun harakat qilish istagini anglatadi, bu ularga shaxsiy ehtiyojlarini qondirishga imkon beradi. Shu sababli, yangi xodimni ishga qabul qilishda motivatsion ish doirasidagi birinchi qadam uni kompaniya, uning yaratilish tarixi, faoliyatning asosiy yo'nalishlari, tuzilmalari, maqsad va vazifalari, mavjudlik tamoyillari bilan tanishtirish bo'lishi kerak. odob-axloq qoidalari va korxonaning tashkiliy madaniyati. Bundan tashqari, har bir xodim muntazam ravishda korxonadagi vaziyat va sodir bo'lgan barcha o'zgarishlar haqida ma'lumot olishi kerak. Bu xavfsizlik, tegishlilik, axborot va ishtirok etish kabi asosiy inson ehtiyojlarini qondirishga xizmat qiladi.

Shuning uchun, yangi xodimni ishga qabul qilishda, motivatsion ish doirasidagi birinchi qadam uni "TsSKB-Progress" davlat ilmiy-ishlab chiqarish markazi Federal davlat unitar korxonasi, uning yaratilish tarixi, asosiy faoliyati bilan tanishtirish bo'lishi kerak. faoliyat sohalari, tuzilmalari, maqsad va vazifalari, mavjudlik tamoyillari, o'zini tutish qoidalari va korxonaning tashkiliy madaniyati. Bundan tashqari, har bir xodim muntazam ravishda korxonadagi vaziyat va sodir bo'lgan barcha o'zgarishlar haqida ma'lumot olishi kerak. Bu xavfsizlik, tegishlilik, axborot va ishtirok etish kabi asosiy inson ehtiyojlarini qondirishga xizmat qiladi.

2422-seminar doimiy ravishda ishchilarni jalb qiladi, bu esa ishlab chiqarishni kengaytirish, ishchilarni ishdan bo'shatish yoki boshqa sabablarga ko'ra. Kompaniya asosan tashqaridan ishchilarni yollaydi, bu ko'pincha xatolarga olib keladi va xodimlarning sezilarli almashinuvining sabablaridan biridir.

Ayni paytda 2422- sexda oʻrtacha 22,2 foizni tashkil etib, korxona koʻrsatkichidan yuqori. Ishchilar orasida esa bundan ham yuqori. Korxonada qisqa ish tajribasiga ega bo'lgan ishchilar orasida ishchilar almashinuvining ancha yuqori darajasi. Ishchilar ishdan bo'shatish sabablari sifatida og'ir mehnat sharoitlari, qat'iy ish jadvallari va ularning mehnat harakatlariga mos kelmaydigan ish haqi darajasini ko'rsatadilar.

Korxonaga ishchi kuchini jalb qilish uchun ishga yollash agentliklaridan foydalanish tavsiya etiladi.

Ishga qabul qilishda nomzod “Lavozimga da’vogar so‘rovnomasi”ni to‘ldirishi kerak (4-ilova).

Shundan so'ng, kadrlar bo'limi ariza beruvchining profili bilan tanishishi kerak va agar u zarur talablarga javob bersa, u suhbatga taklif qilinadi, u erda ariza beruvchi, uning qobiliyatlari va axloqiy fazilatlari haqida qo'shimcha ma'lumot oladi. Agar nomzod rahbarlik lavozimiga da'vogar bo'lsa, suhbat davomida psixolog ishtirok etadi.

Rivojlangan moddiy rag‘batlantirish tizimi va ish haqining yetarli darajada yuqori bo‘lishiga qaramay, 2422- sexda ishchi o‘rinlaridagi kadrlar almashinuvi yuqori va bu korxonada qisqa ish tajribasiga ega bo‘lgan yosh ishchilar orasida ayniqsa ahamiyatlidir.

Bu qisman ishchi yangi ishda birinchi marta boshdan kechiradigan ishonchsizlik, ish bilan bog'liq bilimlarning etishmasligi va ish va ish haqidagi g'oyalar o'rtasidagi tez-tez kelishmovchiliklar bilan bog'liq. Kadrlarni tanlashda bilimga ustunlik beriladi, xodimlarni rag'batlantirish omillari va uning axloqiy va psixologik fazilatlariga kam e'tibor beriladi.

Aytish kerakki, “TsSKB-Progress” korxonasida umuman olganda, xususan, 2422- sexda moslashish jarayonini boshqarish mexanizmi ishlab chiqilmagan. Yangi ishga qabul qilingan ishchilarni korxonaga moslashtirish va moslashtirish jarayonini imkon qadar qisqa va og'riqsiz qilish kerak.

Moslashishni faqat ixtisoslikni o'zlashtirish deb hisoblash mumkin emas. Shuningdek, u yangi kelganni jamoada amal qiladigan ijtimoiy xulq-atvor me'yorlariga moslashtirishni, samarali mehnatni eng yaxshi ta'minlaydigan xodim va jamoa o'rtasida shunday hamkorlik munosabatlarini o'rnatishni nazarda tutadi.

Moslashuvning asosiy maqsadlarini quyidagicha umumlashtirish mumkin:

Boshlang'ich xarajatlarni kamaytirish, chunki yangi xodim o'z ish joyini yaxshi bilmasa, u kamroq samarali ishlaydi va qo'shimcha xarajatlarni talab qiladi;

Yangi xodimlar o'rtasida tashvish va noaniqlikni kamaytirish;

Mehnat aylanmasini kamaytirish, chunki agar yangi kelganlar o'zlarining yangi ishida noqulay va keraksiz his qilsalar, ular ishdan bo'shatish orqali javob berishlari mumkin;

Ishga ijobiy munosabat va ishdan qoniqishni rivojlantirish.

Ushbu mexanizm uchta asosiy muammoni hal qilishni ta'minlaydi:

Tashkilotni boshqarish tizimida moslashishni boshqarish funktsiyalarini tarkibiy konsolidatsiya qilish;

Moslashuv jarayoni texnologiyasini tashkil etish;

Moslashish jarayonini axborot bilan ta'minlashni tashkil etish.

Moslashishni boshqarish bo'limi yoki moslashuv jarayoni texnologiyasini tashkil etish sohasidagi mutaxassisning vazifalari quyidagilardan iborat:

Turli xil moslashuv masalalari bo'yicha kurslar tashkil etish;

Menejer va murabbiy va yangi xodim o'rtasida individual suhbatlar o'tkazish;

Yangi menejerlar uchun intensiv qisqa muddatli kurslar;

Mentorlar uchun maxsus o'quv kurslari;

Yangi boshlanuvchi tomonidan bajariladigan vazifalarning murakkabligini bosqichma-bosqich oshirish usulidan foydalanish;

Yangi xodim va jamoa o'rtasida aloqa o'rnatish uchun bir martalik jamoat topshiriqlarini bajarish;

Xodimlarni almashtirish vaqtida almashtirishlarni tayyorlash;

Xodimlarni birlashtirish uchun jamoada maxsus rolli o'yinlarni o'tkazish.

Moslashuv jarayonini axborot bilan ta'minlash uning darajasi va davomiyligi ko'rsatkichlarini to'plash va baholashdan iborat. Xodimlar uchun biznesni baholash jarayonining bir qismi sifatida ma'lumotlarni to'plash va qayta ishlash tavsiya etiladi.

"TsSKB-Progress" ning 2422-sonli ustaxonasida yangi xodimlarni moslashtirish to'g'risidagi nizomni ishlab chiqish taklif etiladi.

Xodimni nafaqat butun korxona bilan, balki, birinchi navbatda, uning ish joyi va u bevosita ishlashi kerak bo'lgan xodimlar bilan tanishtirish kerak. Yo'nalish menejeri moslashishni tashkil etuvchi va ta'minlovchi xodim bilan birgalikda yangi xodimning ish joyini tashkil qiladi va zarur bo'lgan hamma narsani ta'minlaydi, moslashish dasturini, sinov operatsiyalari jadvalini va ro'yxatini tayyorlaydi, murabbiyni tayinlaydi, moslashish jarayonini boshqaradi, barcha zarur bilimlarni beradi. va axborot, xodimning moslashish jarayonini ko'rib chiqadi va sinov muddati natijalari bo'yicha qaror qabul qiladi. Bularning barchasi yangi ishga qabul qilingan ishchilarni korxonaga moslashtirish va moslashtirish jarayonini qisqaroq va og'riqsiz qiladi.

Shuningdek, xodimlarni ishga qabul qilishda ularning bilimi, tajribasi, ish stajiga asosiy e’tibor qaratilishi ta’kidlandi. Ammo shu bilan birga, insonning axloqiy va boshqa fazilatlari amalda hisobga olinmaydi. Shuningdek, jamoada ko'pincha alohida ishchilar o'rtasida ham, ishchilar guruhlari o'rtasida ham nizolar bo'lishi qayd etildi.

Shunday qilib, 2422-sonli ustaxonada jamoada qulay psixologik iqlim yaratishga etarlicha e'tibor berilmaganligini aytishimiz mumkin, bu esa ishchilarning samarali birgalikdagi faoliyati uchun zarur shart bo'lib, bu muvofiqlik, uyg'unlik va shaxslararo munosabatlarning normal xarakterini nazarda tutadi.

Shuningdek, kompaniyaga ochiqlik va o'zaro hurmatga asoslangan ish muhitini yaratish va har bir xodimning qobiliyatini rivojlantirishga ko'maklashish tavsiya etiladi. Menejmentning xatti-harakati jamoada qulay ijtimoiy-psixologik muhitni yaratishga ham ta'sir qiladi. U o'z xodimlari bilan tez-tez muloqot qilishi va xodimlarning muammolari bilan qiziqishi kerak. Albatta, barcha muammolarni hal qilishning iloji bo'lmaydi, lekin ma'muriyatning e'tibori yaxshi rag'batdir.

Yana bir muhim omil shundaki, erishilgan natijalar uchun rahbariyat tomonidan e'tirof va minnatdorchilik ham odamlarni juda faol rag'batlantiradi. 2422-sonli ustaxona xodimlarining ishida e'tirof va minnatdorchilik mavjud bo'lishi kerak. Inson o'z mehnati uchun minnatdorchilikni juda qattiq qadrlaydi, uni erishilgan natijalar, qilingan sa'y-harakatlar, innovatsiyalar va tadbirkorlik uchun haqiqiy rag'batlantirish sifatida baholaydi. Agar xodim o'zidan shubhalansa yoki charchagan bo'lsa, minnatdorchilik har doim kuch beradi.

Seminar xodimlarini o‘rganish chog‘ida 2422 nafar xodim lavozimga ko‘tarilish imkoniyatlarining pastligi, xodimlarning mehnat hissasini yetarlicha baholanmaslik kabi salbiy omillarni qayd etdi. Usta yoki boshqa rahbar lavozimlariga o'tgan ishchilar soni kam. Ma'muriyat ko'pincha tashqaridan yangi ishchilarni yollashga murojaat qiladi. Shu sababli, rag'batlantiruvchi omil kasbiy o'sish bo'lgan xodimlar bu ehtiyojni qondira olmaydilar va ishdan ketishadi.

Karyera ko'tarilishi va kasbiy o'sish motivatsiyaning muhim omillari hisoblanadi. Agar biror kishi erishgan mavqei nafaqaga chiqishgacha bo'lgan yakuniy bosqich, deb hisoblasa, uning motivatsiyasi pasayadi va natijada ish natijalari yomonlashadi.

2422-ustaxonada ko'pchilik ishchilar, shuning uchun ularning martaba ko'tarilishi cheklangan. Bu malaka oshirish va yuqori martaba tayinlashdan iborat. Ammo shu bilan birga, yuqori kasbiy darajaga ega, shuningdek, o'rta maxsus texnik ma'lumotga ega bo'lgan va usta lavozimini egallashi mumkin bo'lgan ishchilar toifasi mavjud. Ishlab chiqarishda ustaning roli katta. Ushbu lavozimga korxona xodimlari ko'rsatilishi tavsiya etiladi, chunki ular ishlab chiqarishni va o'zlari ishlayotgan jamoani yaxshi bilishadi. Bundan tashqari, bu ishchining kasbiy o'sishiga hissa qo'shadigan muhim rag'batlantiruvchi omil bo'ladi. Shu bois, bu lavozimga chetdan kimnidir ishga olishdan ko‘ra, korxona xodimini taklif qilish maqsadga muvofiq.

Bo‘sh rahbarlik lavozimlariga nomzodlar ko‘rsatish va egallash uchun tanlov tanlov asosida amalga oshirilishi kerak. Uni 2422-seminarning katta rahbarlari, bevosita o‘rta bo‘g‘in bo‘g‘ini, kadrlar boshqaruvi mutaxassislari ishtirokidagi mutaxassislardan iborat maxsus komissiya amalga oshirishi kerak.

Murabbiyning bo'sh lavozimiga nomzodlarni baholash va tanlashda quyidagi fazilatlar guruhlarini qamrab oluvchi ishbilarmonlik va shaxsiy xususiyatlar tizimini hisobga olish kerak:

1. Ijtimoiy va fuqarolik etukligi - shaxsiy manfaatlarni jamoat manfaatlariga bo'ysundirish qobiliyati; tanqidni tinglash va o'z-o'zini tanqid qilish qobiliyati; ijtimoiy faoliyatda faol ishtirok etish.

2. Mehnatga munosabat - topshirilgan ish uchun shaxsiy javobgarlik hissi; odamlarga nisbatan sezgir va ehtiyotkor munosabat; qiyin ish; shaxsiy intizom va boshqalar tomonidan intizomga rioya qilishni talab qilish.

3. Bilim darajasi - egallab turgan lavozimiga mos keladigan malakalarning mavjudligi; ishlab chiqarishni boshqarishning ob'ektiv tamoyillarini bilish; umumiy bilim.

4. Tashkiliy qobiliyatlar - boshqaruv tizimini va o'z ishingizni tashkil etish qobiliyati; bo'ysunuvchilar va turli tashkilotlarning rahbarlari bilan ishlash qobiliyati; ilg'or boshqaruv usullarini bilish; maqsadlarni qisqa va aniq shakllantirish, fikrlarni ifoda etish va birlashgan jamoani yaratish qobiliyati; o'z qobiliyatini va o'z ishini, shuningdek, boshqalarni o'z-o'zini baholash qobiliyati; kadrlarni tanlash, tartibga solish va himoya qilish qobiliyati.

5. Boshqaruv tizimini boshqarish qobiliyati - o'z vaqtida qaror qabul qilish qobiliyati; ularning bajarilishi ustidan nazoratni ta'minlash qobiliyati; murakkab muhitda tezkor harakat qilish va ziddiyatli vaziyatlarni hal qilish qobiliyati; aqliy gigienani saqlash, o'zini o'zi boshqarish qobiliyati; o'ziga ishonch.

6. Ilg'orlikni saqlab qolish qobiliyati - yangi narsalarni ko'rish qobiliyati; innovatorlar, ishqibozlar va innovatorlarni tan olish va qo‘llab-quvvatlash; skeptiklar va konservatorlarni tan olish va ularni zararsizlantirish qobiliyati; tashabbus; innovatsiyalarni qo'llab-quvvatlash va amalga oshirishda jasorat va qat'iyat; jasorat va oqilona tavakkal qilish qobiliyati.

7. Axloqiy-axloqiy xarakter xususiyatlari. Bu guruhga quyidagilar kiradi: halollik, vijdonlilik, odoblilik, to'g'rilik, vazminlik, o'zini tuta bilish, xushmuomalalik, qat'iyatlilik, xushmuomalalik, jozibadorlik, hayo, soddalik.

Mehnat motivatsiyasini oshirish uchun ham moddiy, ham ma'naviy rag'batlantirishdan parallel ravishda foydalanish mumkin.

HR faoliyatining ta'sirini hisoblash quyidagi muammolarni hal qilishni o'z ichiga oladi:

Xodimlar bilan ishlash ta'sirining namoyon bo'lish shakllari;

Ushbu faoliyatning samaradorligi mezonini tanlash;

Effektni hisoblash usuli.

Xodimlar bilan ishlash sifati mezoni sifatida mehnat unumdorligidan foydalanish har doim ham to'g'ri natijani bermaydi. Bu mehnat unumdorligi darajasi nafaqat kadrlar bilan ishlash, balki unchalik ham belgilanmaganligi bilan izohlanadi.

Mehnat unumdorligi darajasiga ishlab chiqarishga bog'liq bo'lmagan bir qator tashqi omillar, masalan, mahsulot narxining shakllanishi, raqobatning o'zgarishi va boshqalar ta'sir qiladi. Xodimlar bilan ishlashning bir qator elementlari natijaviy ko'rsatkichga nafaqat bevosita, balki bilvosita, boshqa omillar orqali ham ta'sir qiladi.

2422-sonli ustaxonada mehnat motivatsiyasini oshirish uchun ham moddiy, ham ma'naviy rag'batlantirish parallel ravishda qo'llanilishi mumkin.

Shuning uchun 2422-sonli ustaxonada kadrlar almashinuvini kamaytirish uchun 8-jadvalda keltirilgan quyidagi chora-tadbirlar tavsiya etiladi.

8-jadval

2422-sonli ustaxonada kadrlar almashinuvini kamaytirish bo'yicha tadbirlar jadvali

A. Moliyaviy rag'batlantirish tizimi quyidagilarni o'z ichiga olishi mumkin:

1. Ish haqining doimiy qismi darajasini oshirish kelajakka ishonchni va ish o'rinlarining barqarorligini ta'minlaydi.

2. Qo'shimcha bonus to'lovlari darajasini oshirish:

sotish hajmiga ta'sir ko'rsatish imkoniyatiga ega bo'lgan xodimlar uchun sotilgan mahsulot tannarxiga nisbatan foiz sifatida belgilanadigan oylik yoki choraklik mukofotlar to'lash tizimini joriy etish;

Ishda nosozliklar yo'qligi uchun har chorakda bonuslarni to'lash va boshqalar;

Tashkilotni rivojlantirishda ishtirok etish uchun bir martalik to'lovlar (yangi hisob, rejalashtirish tizimlari va boshqalarni joriy etish bo'yicha takliflar).

Bonuslarni to'lash - sotish hajmidagi o'zgarishlarni hisobga olgan holda ish natijalariga asoslangan yillik to'lovlar.

Korxonaning ustav kapitalida ishtirok etish xodimlarga - aktsiyadorlarga yuqori foizli muntazam to'lovlarni anglatadi.

3. Ish sifatini oshirish uchun jarimalar va bonus to'lovlarini bekor qilish tizimlaridan foydalanish mumkin - iqtisodiy xavfsizlikni ta'minlash, o'g'irlik, o'g'irlik natijasida korxonaga etkazilgan zararni qoplash uchun.

B. Ma’naviy “rag‘batlantirish” tizimi sifatida quyidagilardan foydalanish mumkin:

Bo'sh vaqt bilan rag'batlantirish. Ya'ni, har bir xodimning ma'lum bir davrdagi ishi natijalariga ko'ra, iltimosiga binoan dam olish va qo'shimcha dam olish kunlari berilishi mumkin.

Mehnatni rag'batlantirish - martaba ko'tarilish imkoniyatlarini ta'minlash, korxona boshqaruvida ishtirok etishda xodimlarning rolini oshirish.

O‘z ish natijalarida o‘zini yaxshi ko‘rsatgan xodimlarga qo‘shimcha o‘qitish, malaka oshirish, “A’lochilar”ga stipendiya to‘lash imkoniyatini yaratish.

Yuqori sifatli tibbiy yordam ko'rsatish, xodimlar va ularning oila a'zolari uchun dam olish uylariga yo'llanmalar berish, madaniy sohada ish yo'lga qo'yish (kechkilar, konsertlar).

Xodimlarda o'z korxonasi bilan faxrlanish va uning manfaati uchun ishlashga intilish ruhini tarbiyalash - maxsus dasturlarni ishlab chiqish va amalga oshirish orqali.

B. Yangi xodimlarni ustaxonaga moslashtirish to'g'risidagi nizom 2422.

Moslashishni faqat ixtisoslikni o'zlashtirish deb hisoblash mumkin emas. Shuningdek, u yangi kelganni jamoada amal qiladigan ijtimoiy xulq-atvor me'yorlariga moslashtirishni, samarali mehnatni eng yaxshi ta'minlaydigan xodim va jamoa o'rtasida shunday hamkorlik munosabatlarini o'rnatishni nazarda tutadi.

Yangi xodimlarga joy - bajarilgan ishning funktsional majburiyatlari va talablari, jamoa - ya'ni kundalik ishlarda, siyosatda u bilan aloqa qiladigan xodimning atrofidagi odamlar - ya'ni kompaniyaning maqsadlari va faoliyati to'g'risida bilimga muhtoj. o'z xodimlarining umidlari va mahsulot - Kompaniya bozorga chiqadigan mahsulot yoki xizmatlar to'plami mavjud.

Moslashuvni boshqarish funktsiyalarining tarkibiy konsolidatsiyasi quyidagi yo'nalishlarda amalga oshirilishi mumkin:

Xodimlarni boshqarish tizimi tuzilmasida tegishli bo'linmani aniqlash. Hozirgi vaqtda bortni boshqarish funktsiyalari kadrlar tayyorlash bo'limining bir qismidir;

Korxonaning ishlab chiqarish bo'linmalari o'rtasida moslashuvni boshqarish bilan shug'ullanadigan mutaxassislarni qisqartirishda taqsimlash, xodimlarni boshqarish xizmati tomonidan ularning faoliyatini muvofiqlashtirish.

So‘nggi yillarda korxonalarimizda unutilgan murabbiylikni rivojlantirish.

3.2 Seminarda aylanmani kamaytirishga qaratilgan chora-tadbirlarning iqtisodiy samaradorligini baholash 2422

Kadrlar almashinuvini tahlil qilganda, 2422-seminarda kadrlar almashinuvining asosiy sabablari quyidagilardan iborat ekanligi aniqlandi.

1) raqobatdosh bo'lmagan to'lov stavkalari;

2) ish haqining adolatsiz tuzilishi;

3) yomon mehnat sharoitlari;

4) ko'tarilish, o'qitish yoki malaka oshirish, tajribani rivojlantirish, martaba o'sishi uchun imkoniyatning yo'qligi;

5) nomzodlarni tanlash va baholashning samarasiz tartibi;

Xodimlarning maoshidan norozilik 2422-sonli ustaxonadagi barcha guruhlardagi xodimlar almashinuvining eng muhim sabablaridan biridir.

2422- sex xodimlarining moddiy rag‘batlantirishdan noroziligi tashkilotda moliyaviy shaffoflikning yo‘qligi bilan ham kuchaymoqda. Ko'pgina xodimlar shunchaki menejerlarga ishonmaydilar, chunki ularga taklif qilingan ish haqi sxemalari tashkilotlarning haqiqiy moliyaviy imkoniyatlaridan uzoqdir va ular barcha yangiliklarni minimal kompensatsiya bilan ularni maksimal darajada "siqish" urinishlaridan boshqa narsa deb bilishmaydi.

Ko'pincha vaziyat rahbariyatning xodimlar bilan iqtisodiy munosabatlar qoidalarini buzishga, vaqti-vaqti bilan to'lov shartlarini o'zgartirishga va orqaga qaytishga yo'l qo'yishi bilan og'irlashadi.

Moddiy rag'batlantirish tizimi asosida kadrlar almashinuvini kamaytirish bo'yicha chora-tadbirlarni joriy etishdan iqtisodiy samara miqdorini aniqlash uchun quyidagi qoidalarni ko'rib chiqing.

1. Faqat sexning asosiy xodimlari (ishchilar) uchun qo‘shimcha moddiy rag‘batlantirish jamg‘armasi tashkil etish orqali aylanmalar koeffitsientini korxona bo‘yicha o‘rtacha ko‘rsatkichga (12,0%) kamaytirish kutilmoqda.

L. Rubtsov va V. Gagarinovlarning fikricha, ish haqi darajasi va kadrlar almashinuvi o'rtasida teskari bog'liqlik mavjud.

2. Moddiy rag‘batlantirish choralari va moslashish dasturlarini joriy etish orqali V.Svistunov va M.Tyuleneva ishlarida keltirilgan formulalar asosida quyidagi yo‘qotishlar kamayadi:

1) yangi xodimlarni o'qitish va qayta tayyorlash zarurati bilan bog'liq yo'qotishlar:

P o = Z o *D va *K va (18)

bu erda P o - xodimlarni tayyorlash va qayta tayyorlash zarurati bilan bog'liq yo'qotishlar;

Z haqida - kadrlar tayyorlash va qayta tayyorlash xarajatlari;

D va - ortiqcha aylanma, aylanma ulushi;

Ki - hisobot davridagi xodimlar sonining o'zgarish koeffitsienti.

2) kadrlar almashinuvi natijasida kadrlarni yollash xarajatlari:

Zorg = (Z n * D t) H o'lchov (19)

bu erda Z n - ishga olish xarajatlari;

Ch o'lchov. - xodimlar sonining o'zgarishi;

D t. - suyuqlikning ulushi.

Ishga qabul qilish bo'yicha o'rtacha xarajatlarga reklama xarajatlari, kadrlar bo'yicha xodimlar xarajatlari va xodimlarni so'rovlar bilan bog'liq qo'shimcha xarajatlar kiradi.

Moddiy rag'batlantirish choralari joriy etilgunga qadar 2422-sonli ustaxonada ishchilarning yillik ish haqi fondi:

7,44 * 12 * 142 = 8,184 * 12 * 142 = 12677,76 ming rubl.

Ishchilarni ish haqi fondining o'rtacha 5 foizi miqdorida qo'shimcha moddiy rag'batlantirish fondini yaratish yillik ish haqini to'lash xarajatlarining quyidagi miqdorga oshishiga olib keladi:

(7,44 + 5,0%) * 12 * 142 = 7,812 * 12 * 142 = 13311,648 ming rubl.

13311,648 - 12677,76 = 633,888 ming rubl.

Korxona bo'yicha ishchilar aylanmasining o'rtacha darajaga qisqarishini hisobga olgan holda, ishdan bo'shatilgan ishchilar soni 15 kishiga kamayishi kerak. (142*0,12). Keyin ishchilarni ishdan bo'shatishdan yo'qotishlar miqdorga kamayadi:

7,44*12* (39-15) *0,2 = 428,544 ming rubl.

Yangi ishga qabul qilingan xodimlarni o'qitish qiymati o'rtacha 14,0 dan 18,0 ming rublgacha. bitta ustaxona ishchisiga.

2008 yilda xodimlarning 30 foizi o'qitilgan:

187 kishi *0,30 = 56 kishi.

Agar kadrlar almashinuvi TsSKB-Progress uchun kamida 12% o'rtacha qiymatga kamaysa, o'qitish xarajatlarining kamayishi:

P o = 56 * [(14,0 + 18,0)/2] * (0,239 - 0,12) = 106,624 ming rubl.

Bir xodimni yollashning o'rtacha qiymati 18,0 dan 24,0 ming rublgacha. Keyin aylanmaning o'rtacha 12,0% ga kamayishi tufayli 2422-seminar uchun ishga yollash xarajatlarining kamayishi:

Zorg = 22,0 * (0,222 - 0,102) *187 = 493,68 ming rubl.

SE = 428,544 + 106,624 + 493,68 = 1028,848 ming rubl.

2422-seminarda kadrlar almashinuvini qisqartirish bo'yicha chora-tadbirlarning yillik samarasi:

1028,848 - 633,888 = + 394,96 ming rubl.

Shunday qilib, moddiy rag'batlantirish tizimini takomillashtirish va moslashuv dasturini amalga oshirish bo'yicha ishda tavsiya etilgan chora-tadbirlar xodimlarning ishdan qoniqishini oshiradi, kadrlar almashinuvini kamaytiradi va ularning salohiyatini oshiradi, shuningdek, quyidagi miqdorda iqtisodiy samara beradi:

394,96 ming rubl.

Xulosa

Bugungi kunda xodimlar almashinuvi ham zamonaviy korxonalar duch keladigan ko'plab muammolardan biridir.

So'nggi yillarda Rossiya korxonalarida ishlar ko'pincha shunday rivojlandiki, butun bo'limlar yoki ishchilar jamoalari boshqa tashkilotlarga ketishdi. Shu bilan birga, alohida hududlar yoki butun sanoat amalda falaj bo'ldi. Yangi xodimlar ishga qabul qilinayotganda, ular bir-biri bilan til topishib, jamoaga aylanayotganda, korxona nafaqat yangi xodimlarning mehnatga moslashish xarajatlari bilan bog'liq yo'qotishlarga duchor bo'ladigan vaqt o'tadi.

Kadrlar almashinuvining yuqori darajasi deyarli har doim xodimlarni boshqarish va umuman korxona boshqaruvidagi jiddiy kamchiliklarni ko'rsatadi, bu muammoning o'ziga xos ko'rsatkichidir, garchi ba'zi hollarda ishlab chiqarishning o'ziga xosligi tufayli aylanma darajasi yuqori bo'lsa.

Diplom loyihasining birinchi bobida taqdim etilgan aylanma muammolari bo'yicha adabiyotlarni o'rganish, amaliyot talablariga qaramay, fan hali ham ushbu jarayonni boshqarishning yaxlit konsepsiyasi va texnologiyasini ishlab chiqmagan degan xulosaga kelishimizga imkon berdi.

Biroq, aylanmaning oqibatlari uning miqdoriy hajmiga ham, tashkilotning ketgan (ishdan bo'shatilgan) xodimlarining sifat tarkibiga ham bog'liq. Shu sababli, kadrlar almashinuvini qisqartirish kontseptsiyasining asosi nafaqat butun tashkilotning samaradorligini oshirishni ta'minlash, balki tashqi muhitdagi o'zgarishlar, shuningdek dasturlar bilan solishtirganda uning kadrlar salohiyatini keng rivojlantirish bo'lishi kerak. qabul qilingan xodimlarni moslashtirish uchun.

Kadrlar almashinuvini tartibga solishda tashkilotning oqilona kadrlar tarkibini shakllantirishga intilib, turli toifadagi xodimlar ichida ma'lum nisbatlarni saqlash kerak.

Diplom loyihasining ikkinchi bobida “TsSKB-Progress” davlat ilmiy-ishlab chiqarish raketa-kosmik markazining 2422-tsexida kadrlar almashinuvi o‘rganildi. Aniqlanishicha, “TsSKB-Progress” korxonasining mustaqil tarkibiy bo‘linmasi bo‘lgan 2422-gaz-havo sexi yordamchi ishlab chiqarishga tegishli bo‘lib, bosh energetikaga bo‘ysunadi.

Sexning ishlab chiqarish faoliyati zavod sexlarini quvurlar orqali past bosimli va yuqori bosimli siqilgan havo bilan ta'minlashdan iborat bo'lib, zararli mehnat sharoitlari bo'lgan ishlab chiqarish bilan bog'liq. Biroq, ishlab chiqarish qayta jihozlanishiga qaramay, mehnat muhofazasiga yetarlicha e'tibor berilmayapti.

Tadqiqot shuni ko'rsatdiki, ish tajribasiga ega bo'lmagan ishchilarning ish haqi past, shuning uchun ko'plab yosh ishchilar korxonada qisqa vaqt ishlagandan keyin ishdan ketishadi.

2422-tsexda kadrlar almashinuvi ancha yuqori (22,2), bu korxonadagi o'rtacha ko'rsatkichdan (12,0%) yuqori. Aylanmaning eng katta darajasi korxonada qisqa ish tajribasiga ega bo'lgan yosh ishchilar va yordamchi xodimlar (33,3%) orasida. Bu korxonada yosh ishchilarning har doim ham xodimlarga qo‘yiladigan talablarga javob bermasligi bilan izohlanadi.

Ishchilar ishdan bo'shatish sabablari sifatida og'ir mehnat sharoitlari, qat'iy ish jadvallari va ularning mehnat harakatlariga mos kelmaydigan ish haqi darajasini ko'rsatadilar.

Hisob-kitoblar shuni ko'rsatdiki, 2008 yilda 2422-sonli ustaxonada kadrlar almashinuvidan yo'qotishlar 939,695 ming rublni tashkil etdi.

Ishdan qoniqishga ta’sir etuvchi rag‘batlantiruvchi omillarni aniqlash maqsadida 2422-seminarda ishchilar o‘rtasida o‘tkazilgan so‘rovda kadrlar almashinuvi darajasiga sezilarli ta’sir ko‘rsatuvchi amaldagi kadrlarni boshqarish tizimining afzalliklari va kamchiliklari aniqlandi.

So'rov shuni ko'rsatdiki, 2422-sonli ustaxona xodimlarini ishdan bo'shatish to'g'risidagi qarorga ta'sir ko'rsatadigan uchta asosiy omil:

Umumiy natijada individual yutuqlar uchun moddiy rag'batlantirish, haqiqiy pul mukofotlaridagi kamchiliklar;

Karyera rivojlanishining yo'qligi va xodimlarning o'zini o'zi anglash imkoniyatlari;

Qoniqarsiz ijtimoiy-psixologik iqlim va ijtimoiy xavfsizlik, shaxslararo muloqotdagi qiyinchiliklar, nizolar.

Shu sababli, yangi xodimni ishga qabul qilishda motivatsion ish doirasidagi birinchi qadam uni kompaniya, uning yaratilish tarixi, faoliyatning asosiy yo'nalishlari, tuzilmalari, maqsad va vazifalari, mavjudlik tamoyillari bilan tanishtirish bo'lishi kerak. odob-axloq qoidalari va korxonaning tashkiliy madaniyati. Bundan tashqari, har bir xodim muntazam ravishda korxonadagi vaziyat va sodir bo'lgan barcha o'zgarishlar haqida ma'lumot olishi kerak.

Bu xavfsizlik, tegishlilik, axborot va ishtirok etish kabi asosiy inson ehtiyojlarini qondirishga xizmat qiladi.

Xodimlarning maoshidan norozilik 2422-sonli ustaxonadagi barcha guruhlardagi kadrlar almashinuvining eng muhim sabablaridan biridir.Shuning uchun diplom loyihasining uchinchi bobida 2422-sonli tsexda mehnat motivatsiyasini oshirish, moddiy va ma’naviy rag‘batlantirishga qaratilgan chora-tadbirlar, kabi. moslashuv dasturini ishlab chiqish taklif qilindi.

Moddiy rag'batlantirish tizimi asosida kadrlar almashinuvini qisqartirish bo'yicha chora-tadbirlarni joriy etishning iqtisodiy samarasini hisoblash shuni ko'rsatdiki, ishchilarni ish haqi fondining 5 foizi (633,888 ming rubl) miqdorida qo'shimcha moddiy rag'batlantirish fondini yaratish qisqarishga olib keladi. aylanmasi 12,0% darajasiga yetdi.

Korxona uchun ishchilar aylanmasining o'rtacha ko'rsatkichga qisqarishini hisobga olgan holda, ishdan bo'shatilgan ishchilar soni kamayishi kerak, bu esa ishchilarni ishdan bo'shatishdan 428,544 ming rubl miqdorida yo'qotishlarni kamaytirishga olib keladi.

Shu bilan birga, yangi ishga qabul qilingan xodimlarni o'qitish xarajatlari 106,624 ming rublga, 2422-sonli ustaxonada ishchilarni yollash xarajatlarining kamayishi 493,68 ming rublni tashkil qiladi.

Shunday qilib, moddiy rag'batlantirish tizimini takomillashtirish va moslashish dasturini amalga oshirish bo'yicha ishda tavsiya etilgan chora-tadbirlar xodimlarning ishdan qoniqishini oshiradi, kadrlar almashinuvini kamaytiradi va ularning salohiyatini oshiradi, shuningdek, quyidagi miqdorda iqtisodiy samara beradi: + 394,96 ming rubl. .

Bibliografiya

1. Rossiya Federatsiyasi Fuqarolik Kodeksi. I va II qismlar. [Matn] - M.: Prospekt, 2008 yil.

2. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi [Elektron resurs] - ATP "Garant", 2009 yil.

3. Davlat statistika qo‘mitasining 2001 yil 31 noyabrdagi 891-son “Xodimlar sonidan foydalanish va ish vaqtidan foydalanish bo‘yicha yo‘riqnoma” [Elektron resurs] – “Garant” SPS qarori.

4. Asqarova, V.V. Tashkilotlarda kadrlar almashinuvi muammolari [Matn] // Kadrlar bo'limi. – 2008. - 2-son.

5. Bennett, R. Kadrlar almashinuvini hisoblash koeffitsientlari [Elektron resurs] - http://www.elitarium.ru/2009/07/13/

6. Buxalkov M.I. Zamonaviy ishlab chiqarishda mehnatni tashkil etish va normalashni takomillashtirish [Matn]: Darslik. – Samara: SamDU, 2006 yil.

7. Golubkov, E. P. Korxonada kadrlar almashinuvini tahlil qilish [Matn] // Rossiyada menejment. - 2006 yil.- 4-son. - 23-29 b.

8. Goltsov A.V. Xodimlar almashinuvini kamaytirish usullari [Matn] // Marketing. - 2006. - No 2. - 39-43-bet

9. Gordienko Yu.F., Obuxov D.V., Samygin S.I. Xodimlarni boshqarish [Matn]: "Oliy ta'lim" seriyasi. – Rostov n/d: Feniks, 2007. – 352 p.

10. Grigorieva I. Kadrlar aylanmasi [Elektron resurs] - www.bonsk.ru

11. Dolbunov A. A. Kadrlar almashinuvi korxonalarning asosiy muammosi [Matn] // Marketing. - 2006. - No 12. - 57-64-bet

12. Zorin A.L. Formulalar va misollarda iqtisodchining qo'llanmasi [Matn] - M.: Professional nashriyot, 2008 y.

13. Kaverina, Yu. Nima uchun odamlar ketishadi va bu haqda nima qilish kerak [Elektron resurs] - www.kadrovik.ru

14. Kamenipera, S.E. Sanoat korxonalarini tashkil etish, rejalashtirish, boshqarish [Matn]: Universitetlar uchun darslik. - M.: Oliy maktab. - 2005. - 613 b.

15. Kibanov, A. Oldingi ish joyini tark etish [Matn] // Kadrlar bo'limi xodimi. Xodimlarni boshqarish. – 2008. - 3-son.

16. Kibanov, A.Ya., Mamed-Zadeh G.A., Rodkina T.A. Xodimlarni boshqarish. Mehnatni tartibga solish [Matn] - M.: PRIOR, 2007 y

17. Klimov, E.A. Mehnat psixologiyasiga kirish [Matn] - M.: UNITI, 2006 y.

18. Korobeinikov, O.P., Xavin D.V., Nozdrin V.V. Korxona iqtisodiyoti [Matn]: Darslik. - Nijniy Novgorod, 2003 yil.

19. Magura, M.I. Kadrlarni izlash va tanlash [Matn] - M.: Delo, 2007.

20. Nasledov, A.D. Psixologik tadqiqotning matematik usullari. Ma'lumotlarni tahlil qilish va talqin qilish [Matn] - Sankt-Peterburg: Rech, 2004 y.

21. Nikiforova, L. Xodimlar almashinuvini tahlil qiling va siz kompaniya haqida ko'p narsalarni bilib olasiz [Matn] // Kadrlar bilan ishlash. 2006. - № 2.

22. Ishdan qoniqishni o'rganish uchun so'rovnoma [Elektron resurs] - http://www.market-journal.com/psihupravlenie/112.html

23. Samara viloyati Iqtisodiy rivojlanish investitsiyalar va savdo vazirligining rasmiy sayti [Elektron resurs] - http://www.economy.samregion.ru/

24. Pertsova N. Xodimlar almashinuvini qanday boshqarish kerak [Matn] // Kompaniyaning siri. 2008. - 9-son.

25. Popazova, O.A. Mehnat iqtisodiyoti [Matn] - Sankt-Peterburg: Vektor, 2005. - 192 p.

26. Kadrlar almashinuvi muammosi va uni hal qilish yo'llari [Elektron resurs] - http://www.job.ws/articles/tekuchest.html, 07/16/2008.

27. Pugachev, V.P. Tashkilotning xodimlarni boshqarish [Matn] - M.: Aspect-Press, 2000.- s. 172

28. Pustynnikova, Yu. Nima uchun malakali xodimlar va menejerlar ketishadi? [Matn] // Xodimlarni boshqarish. – 2005. - 1-son.

29. Romanov, V. Kadrlar almashinuvining ijobiy va salbiy tomonlari [Elektron resurs] - www.avantapersonnel.ru

30. Rebrin, Yu. I. Iqtisodiyot va ishlab chiqarishni boshqarish asoslari [Matn] - Taganrog: TRTU, 2002. - 516 b.

31. Remizov, N.D. Korxona xodimlarini boshqarish [Matn] – M.: Delo 2005.

32. Rubtsov, L. Ish haqi va kadrlar almashinuvi darajasi: teskari qaramlik [Matn] / L. Rubtsov, V. Gagarinov // ChT. – 2002. - 7-son.

33. Svistunov, V. Kadrlar almashinuvini baholashga zamonaviy yondashuvlar [Matn] / V. Svistunov, M. Tyuleneva // Kadrlar bo'yicha mutaxassis. Xodimlarni boshqarish. – 2009. - 6-son.

34. Skavitin, A.V. Kadrlar almashinuvini boshqarishga uslubiy yondashuvlar [Elektron resurs] // Xodimlarni boshqarish - http://www.aup.ru/articles/personal/

35. Skavitin, A.V. Mehnat munosabatlarini tugatish masalalarida mehnat qonunchiligini rivojlantirishning zamonaviy tendentsiyalari // Irkutsk davlat iqtisodiy akademiyasining veb-saytida IGEA 59-ilmiy-amaliy konferentsiyasi materiallari [Elektron resurs] - http://www.isea.ru /ruscha/science/mat/59

36. Skavitin, A.V. Vinokurov M.A. Korxona xodimlarining pensiya tarkibini aniqlashga amaliy yondashuvlar // Irkutsk Davlat Iqtisodiyot Akademiyasi veb-saytida IGEA 59-ilmiy-amaliy konferentsiyasi materiallari [Elektron resurs] - http://www.isea.ru/russian/science /mat/59.

37. Smirnov, B.M. Xodimlarni boshqarish tizimidagi kadrlar innovatsiyalari [Matn] // Xodimlar, xodimlar. - 2005. - 6-son.

38. Sotnikova, S. Savdoda kadrlar almashinuvi diagnostikasi [Matn] / S. Sotnikova, Y. Solovyova // Kadrlar menejeri. Xodimlarni boshqarish. – 2007. - 11-son.

39. Tashkilotning kadrlar boshqaruvi [Matn]: Darslik / tahrir. VA MEN. Kibanova - M.: INFRA-M, 2007.

40. Xodimlarni boshqarish [Matn] / ed. T.Yu. Bazarova. - M.: Akademiya, 2009 yil.

41. Kadrlar almashinuvi va mehnat intizomini boshqarish [Elektron resurs] - http://www.market-journal.com/psihupravlenie/61.html

42. Ijtimoiy bozor iqtisodiyoti sharoitida kadrlar boshqaruvi [Matn] / tahrir. Marra, - M.: BIRLIK, 2006 yil.

43. Filina F.N. Xodimlar almashinuvi bilan qanday kurashish kerak // Rossiya buxgalteri [Elektron resurs] - /http://www.rosbuh.ru, 26/11/2007.

44. [Elektron resurs] - www.samspace.ru

45. Shekshnya, S.V. Zamonaviy tashkilotning xodimlarni boshqarish [Matn] M.: Birlik, 2007 yil.

46. ​​Yadov, V. A. Sotsiologik tadqiqotlar strategiyasi [Elektron resurs] - http: //www.soclib.ru

1-ilova

ARIZA FORMASI

mavjud bo'sh ish o'rinlari uchun nomzodlarni tanlash

Bo'lim ________________________________________________

Lavozimi, mutaxassisligi, ish sohasi ________________________________________________________________

Xodim bajarishi kerak bo'lgan asosiy funktsiyalar, ishning mazmuni ________________________________________________________________

Xodimga qo'yiladigan malaka talablari ____________________________________________________________

Ish vaqti va ish sharoitlari

_____________________________________________________________

Ish haqi ______________________________________

Xodimning istalgan ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlari ____________

_____________________________________________________________

Eslatmalar ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Bo'lim boshlig'i

Lavozim ______________________

TO'LIQ ISM ______________________

Sana ______________________

2-ilova

Guruch. 1. Seminarning tashkiliy tuzilmasi 2422

3-ilova

Anketa

Quyidagi savollar ro'yxati xodimlarning korxonadagi ishidan qoniqishini o'rganish vositasidir. Bu tashkilot rahbariyatiga xodimlarning mehnat motivatsiyasi holatini aniqlashga yordam beradi.

Sizning javoblaringiz mutlaqo maxfiydir, shuning uchun samimiy javob bering.

№	Rag'batlantiruvchi omillar	Baho
		5	4	3	2	1
1	Mehnat tashkiloti
2	Siz qilishingiz kerak bo'lgan ishning mazmuni
3	Sanitariya-gigiyenik mehnat sharoitlari
4	Ish haqi darajasi
5	Bonus tizimi
6	Jamoadagi munosabatlar
7	Menejment bilan munosabatlar
8	Xodimlarning so'rovlariga rahbariyatning munosabati
9	O'sish istiqbollari
10	Rahbariyat faoliyatini baholashning xolisligi
11	Ta'lim va malaka oshirish imkoniyati
12	Sizning kompaniyadagi ishlar holati va uning rivojlanish istiqbollari to'g'risida xabardorlik darajasi
13	Ish uchun zarur bo'lgan barcha narsalar bilan ta'minlanish darajasi
14	Ijtimoiy muammolarni hal qilish

JAVOBLARINGIZ (jadvalda belgilang)

5 - yuqori ball

4 - yaxshi reyting

3 - o'rtacha reyting

2 - yomon baho

1 - juda yomon baho

Ishingiz haqida qo'shimcha ma'lumotni belgilashingiz mumkin

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4-ilova

lavozimga da'vogar

(Lavozim)

1. Familiyasi, ismi ______________________________________

2. Tug‘ilgan yili va joyi ______________________________________________________

3. Uy manzili va telefon raqami _________________________________

4. Ta’lim (ta’lim muassasasi, mutaxassisligi, bitirgan yili)

_____________________________________________________________

5. Mutaxassislik

_____________________________________________________

6. Umumiy ish tajribasi

________________________________________________

7. Mutaxassislik bo'yicha ish tajribasi (oxirgi 3 ta ish)

_____________________________________________________________

8. Chet tili

___________________________________________________

(bepul, lug'at bilan)

9. Kompyuterda ishlashni mashq qiling

_________________________________________

10. Haydovchilik guvohnomasining mavjudligi

_____________________________________________

11. Oilaviy ahvoli, bolalari ____________________________

12. O'zingiz haqingizda qo'shimcha ma'lumotlar (sevimli mashg'ulotlar, xarakter xususiyatlari va boshqalar) ______________________________________________________________________

13. Aloqa telefon raqami ___________________________

Imzo ________________ "___" ________2008 yil

So'nggi o'n yilliklarda kadrlar almashinuvi muammosi ayniqsa dolzarb bo'lib qoldi - Sovet Ittifoqining 10, 15 va 20 yil davomida bir joyda ishlash an'anasi eskirgan, bugungi kunda mehnat resurslari juda harakatchan va bozorning o'zi juda dinamik. Kadrlar almashinuvi qanchalik xavfli va uni qanday kamaytirish mumkin?

Ushbu maqoladan siz quyidagilarni bilib olasiz:

• Xodimlar almashinuvi nima;
• Xodimlar almashinuvini qanday tahlil qilish kerak;
• Kadrlar almashinuvining yuqori sabablari nimada;
• Kadrlar almashinuvi muammosiga nima tahdid soladi;
• Xodimlar almashinuvini qanday kamaytirish mumkin.

Xodimlar almashinuvi nima

Xodimlar almashinuvi - bu xodimlarning bir kompaniyada qancha vaqt turishi, u erda qancha vaqt ishlashi va qanchalik tez-tez ishdan bo'shatishlari ko'rsatkichidir. Kadrlar almashinuvi yuqori bo'lgan holda, xodimning o'rtacha ish muddati qisqa, yuqori malakali xodimlar kompaniyada qolmaydi va yangi xodimlar doimiy ravishda ularni o'qitish va moslashtirish uchun qo'shimcha resurslarni talab qiladilar, lekin yuqori samaradorlik ko'rsatkichlariga erishish uchun vaqtlari yo'q, chunki ular ketishadi. kompaniya tez-tez. Bu shuni anglatadiki, yuqori kadrlar almashinuvi kompaniya xarajatlarini oshiradi va uning barqarorligiga tahdid soladi, xodimlarning samaradorligini va ularning sodiqligini pasaytiradi va umuman HR brendiga salbiy ta'sir qiladi.

Xodimlar almashinuvini tahlil qilish qanday amalga oshiriladi

T = (Y x 100) / C,

Qayerda T- aylanma tezligi; U- yiliga ishdan bo'shatilgan xodimlar soni va BILAN- yil davomida xodimlarning umumiy o'rtacha soni.

Xodimlardan birining nafaqaga chiqishi, boshqa shaharga ko'chib o'tishi va hokazolar bilan bog'liq bo'lgan tabiiy aylanma yiliga 3-5% ni tashkil qiladi. Qabul qilinadigan ko'rsatkich 10-14% ni tashkil qiladi. Korxonada xodimlarning yuqori aylanmasi hal qilinishi kerak bo'lgan muammodir.

Kompaniyaning faoliyat sohasi normal aylanma tezligiga o'z tuzatishlarini kiritishi mumkin. Loyihalash byurosida yoki muhandislik kompaniyasining ma'muriy blokida ruxsat etilgan aylanma darajasi 7% dan oshmaydi, restoran yoki kafeda, qurilish sohasida yoki buyurtmalarni etkazib berish xizmatlarini ko'rsatishda 30% ko'rsatkichni hisobga olish mumkin. normal. Hisoblashda ishning mavsumiyligini, ta'til paytidagi talabalarning ishini va boshqa omillarni hisobga olish kerak.

Kadrlar almashinuvining yuqori sabablari nimada

Xodimlarning tez-tez ishdan bo'shatish sabablari quyidagilar bo'lishi mumkin:

• Ishga qabul qilish bosqichidagi xatolar - agar ishga qabul qiluvchi bo'sh o'rinni imkon qadar tezroq egallashga intilsa, u nomzodni etarlicha baholay olmasligi yoki unga ish haqida to'liq ma'lumot bermasligi mumkin;
• Yangi xodimlarni moslashtirishni tashkil etishdagi xatolar, buning natijasida xodim sinov muddati davomida yoki ishning birinchi yilida kompaniyani tark etishga qaror qiladi;
• Moddiy mukofotlardan norozilik, nomoddiy motivatsiya, boshqaruv usullaridan va kompaniya rahbariyatidan norozilik bilan bog'liq bo'lgan xodimlarning past sodiqligi;
• Jamoadagi qiyin psixologik iqlim;
• Kompaniyada rivojlanish, o'qitish va martaba o'sishi uchun istiqbollarning yo'qligi;
• Qoniqarsiz ish sharoitlari - noqulay binolar, sovuq yoki tor, uzoq yoki noqulay hududda kompaniyaning joylashishi, korporativ transportning etishmasligi, eskirgan uskunalar, doimiy ortiqcha ish vaqtiga olib keladigan nomutanosib ravishda yuqori ish yuki va boshqalar;
• Boshqa xodimlarni ishdan bo'shatish (ayniqsa, xuddi shu bo'limda ishlaydiganlar);
• Kasbiy charchash, kasbdan norozilik.

Ushbu sabablarning muhim qismi HR menejerining mas'uliyatiga kiradi va ularni bartaraf etish mumkin.

Kadrlar almashinuvi muammosi nimada?

Kadrlar almashinuvini to'g'ri boshqarmasdan, korxona uchun oqibatlar juda jiddiy bo'lishi mumkin. Bular ham katta xarajatlardir – axir kompaniya doimiy ravishda xodimlarni izlash va o‘qitishga, kadrlar malakasini oshirish yoki ularning loyihalariga sarmoya kiritish o‘rniga ular yuqori samaradorlik ko‘rsatkichlariga erishguncha kutishga majbur bo‘ladi. Bu ham obro‘ga zarba – mehnat bozorida yuqori aylanmalar haqidagi ma’lumotlar tez tarqaladi, abituriyentlar esa bunday kompaniyalarga borishni istamaydi. Bu ham xodimlarning past sodiqligi, jamoaviy ruhning zaifligi - odamlarning do'st bo'lishga vaqtlari yo'q, yoki aksincha, ular shunchaki kelishadi va odam ketadi. Va bu kompaniyaga katta foyda keltirishi mumkin bo'lgan qimmatli xodimlarni yo'qotishdir.

Kadrlar almashinuvini kamaytirish: 9 ta tasdiqlangan usul

Kadrlar almashinuvini boshqarish bo'yicha chora-tadbirlar kompleks yondashuvni o'z ichiga olishi kerak. Ideal holda, birinchi navbatda, muammoning sababini aniqlash, so'rov o'tkazish, statistikani o'rganish, xodimlarni tark etish bo'yicha so'rovlarni o'tkazish va hokazo. Kadrlar almashinuvini kamaytirish uchun quyidagi usullardan foydalanishni tavsiya etamiz:

1. Kadrlarni tanlash sifatini oshirish. Ehtimol, ishga qabul qilish bo'yicha menejerning KPIlari juda qattiq vaqt oralig'iga ega. Siz vakansiyani to'ldirish muddatini kengaytirishingiz va KPIga yollangan xodimning ish stajining ko'rsatkichini qo'shishingiz mumkin. Bu ishga yollovchiga intervyu bosqichida hech qanday kamchiliklarga ko‘z yummasdan va kompaniya va ish haqidagi muhim ma’lumotlarni yashirmasdan xodimlarni sinchiklab tanlash imkonini beradi, shuningdek, yollovchining xodimning kelajakdagi ishi uchun mas’uliyatini o‘rnatadi.

2. Xodimlarni moslashtirish tizimini tashkil etish. Bu erda juda oddiy munosabatlar mavjud - agar moslashuv bo'lsa, u holda aylanma kamayadi, moslashuv bo'lmasa, u ko'payadi. Xodimlarni moslashtirish kadrlar bilan suhbatlar, murabbiylar ishi, korporativ ichki tadbirlar, hamkasblar tomonidan yangi xodimni baholash, HR va rahbariyat va boshqa tadbirlarni o'z ichiga olishi mumkin.

3. Xodimlarni rivojlantirish- uni saqlashning muhim bosqichi. Agar xodim kompaniya tayyor ekanligini bilsa va uni o'qitishni xohlasa, uning professional o'sishiga yordam beradi va unga martaba o'sishini ta'minlashga tayyor bo'lsa, u uni tark etmaydi.

4. Xodimlarning sodiqligini oshirish. Anketalar va so'rovlar o'tkazing, xodimlarga o'zlari uchun muhim bo'lgan qarorlarga ta'sir o'tkazishga imkon bering (barcha bo'lmasa ham), jamoani shakllantirish va trening tadbirlarini tashkil qiling, mumkin bo'lgan salbiy reaktsiyalar va e'tirozlarni kuzatib boring va ular bilan ishlang. Xodimlaringizda kompaniya yoki jamoaga mansublik g'ururini shakllantiring. Agar xodimlar kompaniyaning bir qismi ekanligidan g'ururlansa, xodimlar uni tark etishlari ehtimoli kamroq bo'ladi.

5. Ishning etarli miqdori. Ko'pgina kompaniyalar xodimlarga hozirgidan 10,15% ko'proq ish berish vasvasasiga qarshi tura olmaydi. Bo'sh o'rinni to'ldirmang, balki bo'limdagi vazifalarni qayta taqsimlang. Qayta ishlashni rag'batlantirish. Ammo imkoniyatlar chegarasida doimiy ishlash xodimning tezda yonib ketishiga olib keladi - va keyin hech qanday chora-tadbirlar vaziyatni saqlab qolmaydi: u kompaniyani tark etadi yoki minimal samaradorlik va minimal sodiqlik bilan ishlaydi.

Ideal holda, ortiqcha ish kompaniyada umuman bo'lmasligi kerak yoki tabiatda bir martalik bo'lishi mumkin (masalan, zudlik bilan kasal hamkasbini almashtirish kerak bo'lsa). Biroq, siz boshqa haddan tashqari ishlamasligingiz kerak - kam ishlagan xodimlar o'zlarining ahamiyatini yo'qotadilar, motivatsiyasi va samaradorligi pasayadi va ular ishda zerikishni boshlaydilar.

6. Moddiy va nomoddiy motivatsiya. Bular bonuslar, bonuslar, ixtiyoriy tibbiy sug'urta, sport mashg'ulotlari yoki ingliz tili kurslari uchun to'lovlar va boshqalar. Bu nafaqat moddiy rag'batlantirish, balki sizning xodimlaringizni qadrlashingiz va ular uchun sizning majburiyatlaringizdan tashqari biror narsa qilishga tayyor ekanligingizning ko'rsatkichidir. qonunga muvofiq ish beruvchi sifatida.

7. Mojarolarni hal qilish. Siz keskin vaziyat o'z-o'zidan yaxshilanishini kutmasligingiz kerak. Agar ikkita qimmatbaho xodim bitta bo'limda kelisha olmasa, ulardan birini boshqasiga o'tkazishga arziydi. Qo'l ostidagilar va menejerlar o'rtasidagi keskinlik ayniqsa xavflidir - noqulay vaziyatda butun bo'lim shu sababli ketishi mumkin.

8. Boshqaruv siyosatini ishlab chiqish. Bu, ehtimol, eng qiyin, chunki u xodimlar bilan emas, balki menejer va top-menejerlar bilan ishlashni o'z ichiga oladi. Ba'zan menejerga xodimlar bilan muloqot qilish uslubi tufayli kompaniyada yuqori kadrlar almashinuvi mavjudligini tushuntirish juda qiyin.

9. Muvofiq mehnat sharoitlari. Odamlar kuniga 9 soatni ofisda o'tkazadilar - ulardagi barcha vaqtning uchdan bir qismi! Agar bu vaqt ichida ular o'zlarini noqulay his qilsalar - sovuq, iflos, qorong'i, shovqinli, tor va hokazo - ular yanada qulayroq sharoitlarni qidira boshlaydilar. Boshqa joyda.

Xulosa:

Kadrlar almashinuvini boshqarish kadrlar bo'limi, kompaniya boshlig'i va chiziqli menejerlarning vazifasidir. Xodimlarda barqarorlik, qulaylik, ishonch, dolzarblik va o'zini o'zi qadrlash hissini oshiradigan o'z vaqtida choralar ko'rish orqali kadrlar almashinuvini sezilarli darajada kamaytirishga erishish mumkin.