uy ยป Omad

Tashqi muhitni strategik rejalashtirish tahlili bosqichlari. Strategik rejalashtirish bosqichlari. Strategik qarorlarni qabul qilish quyi tizimi


Strategik rejalashtirish - rejalashtirishning eng yuqori darajasi.

Strategiya - bu sizning vazifangizni amalga oshirishga, kompaniyaning global va mahalliy maqsadlariga erishishga imkon beradigan maqbul qoidalar va usullarning to'plami.

Ushbu darajadagi rejalashtirishning asosiy maqsadi tashkilotning o'z bozorida o'zini qanday tutishini aniqlashdir.

Strategik rejalashtirish - bozorning asosiy maqsadlarini aniqlash.

Strategik rejalashtirish menejment tomonidan umumiy strategik maqsadlarni belgilashdan boshlanadi. Strategik rejalashtirishning samaradorligi uchun kompaniyaning tashqi va ichki muhitining kelajakdagi holati to'g'risida aniq tasavvurga ega bo'lish zarur. Strategiyani tanlash strategik rejalashtirishning muhim bosqichidir, chunki tashkilotning kelajagi uning tanloviga bog'liq va strategiya uzoq vaqt davomida barcha boshqaruv qarorlarini istisnosiz aniqlaydi. Strategiyani ishlab chiqish tashkilotning yuqori darajalarida amalga oshiriladi va bir qator omillarga va bir qator vazifalarning echimiga bog'liq:

1. tashkilot qanday manbalardan;

2. bozor holatidan;

3. tashkilotning ichki imkoniyatlaridan;

4. tashqi muhit holatidan;

5. tashkilotni rivojlantirishning alternativ usullarini to'g'ri tahlil qilishdan.

Qulaylik uchun siz standart strategiyalarga ishonishingiz mumkin. Har bir tashkilot imkoniyatlarni, maqsadlarni, o'ziga xos shartlarni aks ettiradigan o'z strategiyasini ishlab chiqadi.

Rejalashtirishning besh bosqichi:

1. Prognozlash. Kelajakka qarashga harakat qiladigan menejer tomonidan bajarilgan ishlar. Bunga mavjud imkoniyatlarni oldindan bilish maqsadida ma'lum omillarni tizimli tahlil qilish kiradi. Bu erda xavfni baholash beriladi. Prognozlashda an'anaviy ravishda uchta o'lchov qo'llaniladi: vaqt, yo'nalish, kattalik.

2. Rivojlanish variantlarini hisoblash va tanlash. Muqobillarni sifatli baholashni amalga oshirish, ularni daromadlilik nuqtai nazaridan, shuningdek talab qilinadigan manbalar nuqtai nazaridan va eng maqbul variantni tanlash.

3. Maqsadlarni shakllantirish. Muayyan harakat yo'nalishi bo'yicha qaror qabul qilinganda aniq maqsad va unga erishish muddati ko'rsatiladi.

4. Harakat dasturini va jadvalini ishlab chiqish. Harakat dasturi - bu umumiy maqsadga erishish uchun zarur bo'lgan rejalashtirilgan va tartibli ketma-ket harakatlar.

5. Byudjetlashtirish (byudjetlashtirish). Dasturni baholash va barcha moliyaviy resurslarni taqsimlashni o'z ichiga oladi.

Tuzatish uchun savollar:

1. Strategiya nima?

2. Strategik rejalashtirish nima?

3. Strategiyani ishlab chiqishni qanday omillar belgilaydi?

4. Rejalashtirish elementlarini sanab bering.

Bitta to'g'ri javobni ko'rsating:

1. Strategik rejalashtirish:

A) rejalashtirishning eng yuqori darajasi

B) rejalashtirishning yuqori darajasi

C) rejalashtirishning birinchi darajasi

D) rejalashtirishning boshlang'ich darajasi. 2. Strategik rejalashtirish:

A) Boshqaruv tomonidan umumiy strategik maqsadlarni belgilash

B) missiya menejerini tashkil etish

C) umumiy maqsadning boshlig'i tomonidan belgilanishi

D) menejerni korxonaning umumiy maqsadlari va vazifalarini belgilash

3. Bosqich davomida prognozlash amalga oshiriladi:

A) muqobillarni sifatli baholash mahsuloti

B) menejer tomonidan kelajakka qarashga harakat qiladigan ish

C) aniq maqsadni belgilash va unga erishish muddati

D) harakatlar dasturini va jadvalini ishlab chiqish

Strategik menejmentni o'zaro bog'liq bo'lgan beshta boshqarish jarayonining dinamik to'plami sifatida ko'rib chiqish mumkin. Ushbu jarayonlar mantiqiy ravishda bir-biridan ikkinchisiga ergashadi. Shu bilan birga, barqaror aloqa va shunga mos ravishda har bir jarayonning boshqalarga va ularning butun to'plamiga teskari ta'siri mavjud. Bu strategik boshqaruv tuzilmasining muhim xususiyati. Sxematik ravishda strategik menejmentning tuzilishi sek. 1.2.1.

1.2.1-rasm. Strategik rejalashtirish bosqichlari

Strategik rejalashtirishda birinchi qadam atrof-muhitni tahlil qilishdir.Atrof-muhit tahlili odatda strategik menejmentning boshlang'ich jarayoni hisoblanadi, chunki u kompaniyaning vazifasi va maqsadlarini aniqlash uchun ham, kompaniyaga o'z oldiga qo'yilgan vazifalarni bajarish va o'z maqsadlariga erishishga imkon beradigan xatti-harakatlar strategiyasini ishlab chiqish uchun ham asos yaratadi.

Har qanday menejmentning asosiy rollaridan biri bu tashkilotning atrof-muhit bilan o'zaro ta'sirida muvozanatni saqlashdir. Har bir tashkilot uchta jarayonda qatnashadi:

  • * tashqi muhitdan manbalarni olish (kirish);
  • * resurslarni mahsulotga aylantirish (o'zgartirish);
  • * mahsulotni tashqi muhitga o'tkazish (chiqish).

Boshqaruv kirish va chiqish balansini ta'minlash uchun mo'ljallangan. Tashkilotda bu muvozanat buzilishi bilanoq, u o'lim yo'liga tushadi. Zamonaviy bozor bu muvozanatni saqlashda chiqish jarayonining ahamiyatini sezilarli darajada oshirdi. Bu atrof-muhitni tahlil qilish bo'limi strategik menejment tarkibidagi birinchi blok ekanligidan aniq dalolat beradi.

Atrof-muhit tahlili uning uchta tarkibiy qismini o'rganishni o'z ichiga oladi:

  • * makroiqtisod;
  • * yaqin atrof;
  • * tashkilotning ichki muhiti.

Tashqi muhitni tahlili (makro va bevosita atrof-muhit), agar kompaniya o'z ishini muvaffaqiyatli olib borsa, nimaga umid qilish mumkinligini va salbiy hujumlarni o'z vaqtida oldini olmasa, qanday asoratlarni kutishi mumkinligini aniqlashga qaratilgan. unga atrof-muhitni bering.

Makroiqtisodiyot tahlili iqtisodiyot, huquqiy tartibga solish va boshqarish, siyosiy jarayonlar, tabiiy muhit va resurslar, jamiyatning ijtimoiy va madaniy tarkibiy qismlari, jamiyatning ilmiy, texnik va texnologik rivojlanishi, infratuzilma va boshqalarning ta'sirini o'rganishni o'z ichiga oladi.

Bevosita atrof-muhit quyidagi asosiy tarkibiy qismlar bo'yicha tahlil qilinadi: mijozlar, etkazib beruvchilar, raqobatchilar, mehnat bozori.

Ichki muhit tahlili shuni ko'rsatadiki, kompaniya o'z maqsadlariga erishish jarayonida raqobatbardosh kurashda qanday imkoniyatlarga tayanishi mumkin. Ichki muhitni tahlil qilish, shuningdek, tashkilotning maqsadlarini yaxshiroq tushunishga, vazifani aniqroq shakllantirishga imkon beradi, ya'ni. kompaniyaning ma'nosi va yo'nalishini aniqlash. Shuni doimo yodda tutishimiz kerakki, tashkilot nafaqat atrof-muhit uchun mahsulotlar ishlab chiqaradi, balki o'z a'zolariga yashash, mehnat qilish, foyda olishda qatnashish, ularga ijtimoiy kafolatlar berish va boshqalar imkoniyatini beradi.

Ichki muhit quyidagi sohalarda tahlil qilinadi:

  • * kompaniya xodimlari, ularning salohiyati, malakasi, qiziqishlari va hk.;
  • * boshqaruv tashkiloti;
  • * ishlab chiqarish, shu jumladan tashkiliy, ekspluatatsion va texnik va texnologik tavsiflar va tadqiqotlar va ishlanmalar
  • * kompaniyani moliyalashtirish;
  • * marketing;
  • * tashkiliy madaniyat.

Strategik rejalashtirishning ikkinchi bosqichi - bu tashkilotning maqsadi va maqsadlarini aniqlash. Ilgari menejmentning asosiy vazifalaridan biri bu tashkilotning kirish va chiqish o'rtasidagi muvozanatni saqlashdir, deb aytilgan edi. Boshqaruvning yana bir muhim vazifasi - bu tashkilotning ishlashidan manfaatdor bo'lgan va uning faoliyatining tabiati, mazmuni va yo'nalishiga ta'sir ko'rsatadigan turli xil ijtimoiy institutlar va odamlar guruhlarining manfaatlarini muvozanatlash. Manfaatlar muvozanati tashkilot qayerda harakatlanishini, uning vazifa va maqsadlar ko'rinishidagi yo'nalishini belgilaydi.

Strategik menejment jarayonlaridan biri sifatida ko'rib chiqilgan tashkilotning vazifasi va maqsadlarining ta'rifi uchta kichik jarayondan iborat bo'lib, ularning har biri katta va o'ta mas'uliyatli ishni talab qiladi. Birinchi kichik operatsiya kompaniyaning missiyasini shakllantirishdan iborat bo'lib, u konsentratsiyalangan shaklda kompaniyaning mavjudligi, uning vazifasi ma'nosini ifodalaydi. Missiya tashkilotga o'ziga xoslikni beradi, odamlarning ishini alohida ma'noga ega qiladi. Keyingi - uzoq muddatli maqsadlarni aniqlash uchun kichik dastur. Va qisqa muddatli maqsadlarni belgilash uchun sub-jarayonni strategik boshqarishning ushbu qismi tugaydi. Missiyani shakllantirish va kompaniyaning maqsadlarini belgilash kompaniyaning nima uchun ishlayotganligi va nimaga intilayotganligi aniq bo'lishiga olib keladi.

Strategik rejalashtirishning uchinchi bosqichi strategiyani tanlashdir. Missiya va maqsadlar aniqlangandan so'ng tahlil va strategiyani tanlash bosqichi boshlanadi. Ushbu bosqichda, qanday qilib, qanday qilib kompaniya maqsadlarga erishishi to'g'risida qaror qabul qilinadi. Strategiyani ishlab chiqish jarayoni haqli ravishda strategik menejmentning yadrosi hisoblanadi. Strategiyani aniqlash - bu harakatlar rejasi emas. Strategiyaning ta'rifi - bu yakka tartibdagi biznes yoki mahsulotlar bilan nima qilish kerakligi, tashkilot qanday va qanday yo'nalishda rivojlanishi kerak, bozorda qanday o'rin egallashi kerakligi va hokazo.

Strategik rejalashtirishning to'rtinchi bosqichi strategiyani amalga oshirishdir. Strategiyani amalga oshirish jarayonining o'ziga xos xususiyati shundaki, u uni amalga oshirish jarayoni emas, balki faqat strategiyani amalga oshirish va kompaniya maqsadlariga erishish uchun zamin yaratadi. Ko'pincha firmalar tanlangan strategiyani amalga oshira olmaydigan holatlar mavjud. Bu yoki noto'g'ri tahlil qilinganligi yoki xulosalar noto'g'ri qilinganligi yoki tashqi muhitda kutilmagan o'zgarishlar yuz berganligi sababli ro'y beradi. Biroq, ko'pincha strategiya amalga oshirilmaydi, chunki menejment strategiyani amalga oshirish uchun firmaning mavjud potentsialidan to'g'ri foydalana olmaydi. Bu, ayniqsa, inson salohiyatidan foydalanish uchun to'g'ri keladi.

Strategiyani amalga oshirish bosqichining asosiy vazifasi strategiyani muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun zarur shart-sharoitlarni yaratishdir. Shunday qilib, strategiyani amalga oshirish bu tashkilotni strategiyani amalga oshirishga tayyor bo'lgan holatga aylantirgan holda, tashkilotdagi strategik o'zgarishlarni amalga oshirishdir.

Strategik rejalashtirishning yakuniy bosqichi bu strategiyani amalga oshirishni baholash va monitoring qilishdir. Strategiyani amalga oshirishni baholash va monitoring qilish strategik menejmentda amalga oshiriladigan mantiqiy yakuniy jarayondir. Ushbu jarayon maqsadlarga erishish jarayoni va tashkilot oldida turgan vazifalar o'rtasida barqaror aloqani ta'minlaydi.

Har qanday nazoratning asosiy vazifalari quyidagilardan iborat:

  • * nimani va qaysi ko'rsatkichlarni tekshirish kerakligini aniqlash;
  • * nazorat qilinadigan ob'ektning holatini qabul qilingan standartlar, standartlar yoki boshqa mos yozuvlar ko'rsatkichlariga muvofiq baholash;
  • * baholash natijasida aniqlangan sapmalarning sabablarini aniqlash;
  • * agar kerak bo'lsa va iloji bo'lsa, tuzatishlarni amalga oshirish.

Strategiyalarning amalga oshirilishini nazorat qilish holatida ushbu vazifalar aniq o'ziga xoslik kasb etadi, chunki strategik nazorat strategiyani amalga oshirish kompaniyaning maqsadlariga erishishga olib kelishini aniqlashga qaratilgan. Bu strategik nazoratni boshqaruv yoki operatsion boshqaruvdan tubdan ajratib turadi, chunki u strategiyani to'g'ri bajarilishi yoki individual ishlar, funktsiyalar va operatsiyalarning to'g'ri bajarilishidan manfaatdor emas. Strategik nazorat qabul qilingan strategiyani kelgusida amalga oshirish mumkinligini aniqlashga qaratilgan., va uni amalga oshirish maqsadlarga erishishga olib keladimi-yo'qmi. Strategik nazorat natijalariga ko'ra tuzatish amalga oshirilayotgan strategiya bilan bir qatorda kompaniyaning maqsadlariga ham bog'liq bo'lishi mumkin.

Iqtisodiyot shunchalik tez o'zgaradiki, faqat korxonada strategik rejalashtirish potentsial xavf va imkoniyatlarning rasmiy prognozini tuzishga yordam beradi. Aynan shu usul menejmentga yoki egasiga uzoq muddatli maqsadlarni belgilashga, ularni amalga oshirish uchun rejani tuzishga, xatarlarni minimallashtirishga va kompaniya bo'limlarining vazifalariga yordam beradi.

Korxonada taktik, operatsion va strategik rejalashtirish qanday xususiyatlarga ega?

Ish bilan jiddiy shug'ullanadiganlar odatda kompaniya uchun strategik maqsad qo'yadilar. Bu, o'z navbatida, vazifalarni o'z ichiga olgan bir nechta kichik dasturlardan iborat. Ya'ni, kompaniyada belgilangan rejalarni bajarish jarayoni eng katta va eng muhim maqsadni belgilashdan kichik kundalik vazifalarni amalga oshirishgacha amalga oshiriladi.

Rejalashtirish jarayonini optimallashtirish uchun u bir necha turlarga bo'linadi:

  • taktik;
  • operatsion;
  • strategik.

Strategik rejalashtirish

Rejalashtirishning eng keng tarqalgan turi strategikdir. Buni uzoq muddatli bilan taqqoslamaslik kerak. Kompaniyaning strategiyasini ishlab chiqish yanada global maqsadlarni belgilashdir. Masalan, maksimal iqtisodiy strategiyaga amal qilgan L. Mittala dunyodagi eng boy odamlardan biriga aylandi. Strategiya xarajatlarni faoliyatning asosiy parametrlarida (kadrlar, xom ashyo, resurslar va boshqalar uchun) cheklashdan iborat edi.

Bu strategik rejalashtirish bilan shug'ullanadigan menejer yoki egadir.

Taktik rejalashtirish

Sovet davrida korxonalarda o'rta muddatli rejalar tuzilgan. Taktik rejalashtirish bu kabi amaliyotga o'xshaydi, ammo baribir sezilarli farqlar mavjud. Rejalar vaqt cheklangan bo'lsa ham, maqsadlarni amalga oshirish uchun ajratilgan vaqtdir. Taktik rejalashtirish strategik natijadir. L. Mittal o'z korxonasida xodimlarni optimallashtirish, o'z xom ashyosini ishlab chiqarish uchun ko'mir konlarini olish, biznes jarayonlari va ishlab chiqarish jarayonlarini avtomatlashtirish kabi taktik maqsadlarni qo'ygan.

Qoidaga ko'ra, taktik rejani ishlab chiqish bo'linma rahbarlari tomonidan amalga oshiriladi. Agar kichkina kompaniya haqida gapiradigan bo'lsak, bu vazifa bevosita butun tashkilot rahbariga yuklatilgan vazifalar qatoriga kiradi.

Operatsion rejalashtirish

Operatsion rejalar qisqa vaqt asosida tuziladi. Vaziyatga qarab, bu bir kun, bir necha kun yoki haftaning harakatlarini rejalashtirishi mumkin. Ammo vaziyatga qarab osongina o'zgarib turadigan har bir kun uchun vazifalar ro'yxati aniqlansa, xodimlar va siz uchun yaxshiroq bo'ladi. Operatsion rejalashtirish natijalarni yozib olish va nazoratni amalga oshirishga imkon beradi.

Faoliyatning ba'zi sohalarida har uch turdagi har xil turdagi rejalarni shakllantirish korxonalar uchun qulayroqdir. Masalan, moliyaviy rejalashtirish, marketing yoki investitsiya operatsion va taktik darajada amalga oshiriladi.

Rejalashtirishning turli usullari sizga ishni iloji boricha samarali tashkil qilish, to'g'ri ijrochilarni tanlash va vazifalarning bajarilishini nazorat qilish imkonini beradi.

Strategik rivojlanish rejasini qanday tuzish kerak

Ko'pgina menejerlar uzoq muddatli strategik rejalarni muvaffaqiyatli savdo rejalari bilan almashtirish mumkin, deb yanglishadilar. Bunday rahbarlar rahbarlik qiladigan kompaniyalarning rivojlanishi biznesning maqsadlarini yuqori rahbariyat tomonidan tushunilmasligi va shuning uchun ushbu maqsadlarga erishish uchun mablag'lardan foydalanmaslik tufayli qiyin.

Kompaniya odatiy holga tushib qolmasligi uchun unga strategik reja kerak. Misolni yuklab oling strategik rejani ishlab chiqish va amalga oshirish algoritmi Siz "Bosh direktor" elektron jurnalining maqolasida ko'rishingiz mumkin.

Korxonada strategik rejalashtirishning asosiy maqsadlari

Kompaniyadagi strategik rejalarning ta'rifi, shuningdek, tayinlangan mansabdor shaxsga kompaniyaning butun muddati davomida kompaniyani to'liq boshqarishga imkon beradigan javobgarlik va vakolatni shakllantirishdir. Strategik rejalashtirish quyidagi maqsadlarga ega:

1. Istiqbolda korxona modelini yaratish va namoyish qilish uning ko'lami, vazifasi, rivojlanishi bilan bog'liq.

2. Maqsadlarni belgilash Bosh menejer yoki menejer shartnomaga muvofiq butun faoliyati davomida.

Strategik rejaning maqsad va vazifalarini amalga oshirishda kompaniya taraqqiyotga xalaqit beradigan mumkin bo'lgan muammolar haqida xabardor bo'lishi kerak. Ushbu muammolarni aniqlash va ularni hal qilish yo'llarini topish kerak. Rejalashtirishning ushbu turidagi eng muhim vazifalar quyidagilar:

  • boshidanoq kompaniyaning o'sish jarayonini, shuningdek strategik rejalarga muvofiqligini tahlil qilish;
  • bugungi kunda kompaniyaning tashqi va ichki rivojlanishini baholash;
  • kompaniyaning o'z faoliyat sohasidagi maqsadi va qarashlarini to'g'irlash;
  • umumiy rivojlanish maqsadlarini belgilash;
  • korxonani boshqarishdagi asosiy muammoni tahlil qilish va uni bartaraf etish usulini ishlab chiqish;
  • korxona kontseptsiyasini ishlab chiqish;
  • kompaniyani TO-BE faol sohasiga o'tkazish uchun imkoniyatlar va ularni amalga oshirish usullarini izlash;
  • strategik rejani amalga oshirish bo'yicha tashabbuskor harakatlarni yaratish va tarqatish;
  • strategik rejalashtirishga bog'liq ravishda kompaniya faoliyatidagi ba'zi nuances va qoidalarni yakunlash: investitsiya, moliya, marketing va hk.

Biznesni strategik rejalashtirish: afzalliklari va kamchiliklari

Korxonada strategik rejalashtirish - bu o'zgaruvchan tashqi omillar sharoitida kompaniya faoliyatining prognozlariga asoslangan strategik muhim vazifalarni shakllantirish va shakllantirish, shuningdek rivojlanishning eng muhim yo'nalishlarini va vazifalarni bajarish usullarini tanlash.

Rejalashtirishning ushbu turi innovatsion g'oyalarni tezkor qo'llash, shuningdek, xavflarni minimallashtirish va kompaniyaning jadal rivojlanishiga imkon beradigan oldindan kutish harakatlariga asoslangan.

Strategik rejalashtirish usuli taktik uslubdan quyidagi xususiyatlarda farq qiladi.

  1. Kelajakdagi jarayonlar va natijalar prognozi mavjud tendentsiyalarni kuzatmasdan emas, balki korxonaning strategik tahlili, xatarlar, vaziyatni o'zgartirish imkoniyatlari va boshqalar asosida tuziladi.
  2. Bu ko'proq vaqt talab qiladigan va resurslarni talab qiladigan usul, ammo oxirida aniqroq va to'liq ma'lumot beradi.

Ushbu rejalashtirishni kompaniyada amalga oshirish jarayoni quyidagi harakatlar yordamida amalga oshiriladi:

  1. Eng muhim uzoq muddatli vazifalar va maqsadlarni aniqlash.
  2. Kompaniyada strategik ahamiyatga ega bo'limlarni tashkil qilish.
  3. Marketing sohasida tadqiqot o'tkazishda maqsadlarni belgilash.
  4. Mavjud vaziyatni tahlil qilish va iqtisodiy sohadagi rivojlanish vektorini aniqlash.
  5. Ishlab chiqarishni ko'paytirishni rejalashtirish, umuman firma uchun marketing strategiyasini ishlab chiqish.
  6. Maqsadlaringizga erishish uchun vositalar to'plamini aniqlash.
  7. Agar kerak bo'lsa, strategiyani tuzatish bilan monitoring faoliyatini amalga oshirish.

Strategik rejalashtirish o'ziga xos xususiyatlarga ega:

  • u tashqi xavf-xatarlarni, ishga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan muammolarni, shuningdek tendentsiyalarni, rivojlanish alternativalarini va boshqalarni aniqlash uchun doimiy ravishda tahlil qilish bilan tavsiflanadi;
  • korxonaning iqtisodiy faoliyati o'zgaruvchan sharoitlarga osonlikcha moslashadi;
  • har doim vazifalarni optimallashtirish jarayoni mavjud;
  • u kompaniyaning rivojlanishining eng muhim maqsadlari va bosqichlariga qaratilgan;
  • kompaniyada rejalashtirish yuqori lavozimdan quyi lavozimlarga qadar optimal ravishda taqsimlanadi;
  • taktik va strategik rejalar bilan doimiy bog'liqlik mavjud.

Rejalashtirishning ushbu turining afzalliklari quyidagilar:

  1. Rejalar oqilona ehtimolliklar va hodisalar prognozlariga asoslangan.
  2. Kompaniya rahbariyati uzoq muddatli maqsadlarni belgilash qobiliyatiga ega.
  3. Strategik rejalar asosida qarorlar qabul qilish mumkin.
  4. Qaror qabul qilishda xavf kamayadi.
  5. Maqsadlarni va ularning ijrochilarini birlashtiradi.

Biroq, imtiyozlarga qo'shimcha ravishda, ular ham mavjud bir qator noqulayliklar.

Strategik rejalashtirish, o'z mohiyati bo'yicha, kelajak haqida aniq ma'lumot bermaydi. Rejalashtirishning ushbu turining natijasi kelajakda potentsial xatti-harakatlar modelini va kompaniyaning istalgan bozor mavqeini yaratishdir, ammo kompaniyaning shu vaqtgacha ayanchli holatda qolishi aniq emas.

Strategik rejalashtirishda rejani tayyorlash va amalga oshirishning aniq algoritmi mavjud emas. Maqsadlar quyidagi harakatlar orqali belgilanadi va amalga oshiriladi:

  • kompaniya doimiy ravishda tashqi faoliyatni kuzatib boradi;
  • maqsadlarni belgilovchi xodimlar b haqidayuqori professionallik va ijodiy fikrlash darajasi;
  • kompaniya faol ravishda innovatsion ish olib boradi;
  • barcha xodimlar o'zlarining maqsadlarini amalga oshirishda ishtirok etadilar.

Strategik rejalashtirish ko'p manbalar, moliyaviy va vaqtni talab qiladi. An'anaviy rejalashtirish bunday harakatlarni talab qilmaydi.

Odatda strategik rejalarni bajarmaslikning oqibatlari odatiy rejalashtirishdan ko'ra jiddiyroqdir.

Faqat bitta rejalashtirish natija bermaydi. Vazifalarni amalga oshirish mexanizmlari tayyorlanishi kerak.

Korxonada strategik rejalashtirish jarayoni umuman iqtisodiy va ijtimoiy sohalarda rivojlanishning mumkin bo'lgan variantlarini aniqlash uchun zarurdir. Kompaniya va davlat idoralari ixtiyoriy ravishda ma'lumot almashishda hamkorlik qilishi kerak.

Korxonada strategik rejalashtirish tizimi nimadan iborat

Bugungi kunda strategik rejalashtirish kontseptsiyasi quyidagi bandlardan iborat: "qaror qabul qilishda o'zgarishlar - nazorat". Ya'ni, rejalashtirishning bu turi uchta elementga asoslanadi, deyishimiz mumkin: biror narsani olishga qaror qilish, shundan keyin ma'lum o'zgarishlarni amalga oshirish va natijani boshqarish. Har bir element - bu uyushgan jarayon.

Strategik rejalashtirish korxonaning turli quyi tizimlari: kadrlar, uslubiy, axborot va tahliliy vositalar yordamida ta'minlanadi. Boshqacha qilib aytganda, strategik rejalashtirish o'zaro ta'sirlashganda o'z maqsadlariga erisha oladigan quyi tizimlar to'plami shaklida namoyish etilishi mumkin.

Strategik qarorlarni qabul qilish quyi tizimi

Ushbu element kompaniya muammolarini aniqlash, ularni hal qilishning samarali usullarini tahlil qilish va tashkilotning kelgusidagi faoliyatini yaxshilashga imkon beradigan qarorlarni qabul qilish usullaridan iborat. Quyi tizim o'z ichiga aniqlangan muammolar bilan shug'ullanadigan odamlarning ma'lum doirasini, shuningdek, tahlil qilish va maqbul echimlarni izlash bo'yicha harakatlar majmuasini o'z ichiga oladi.

O'zgarishlarni boshqarish quyi tizimi

Ushbu element sizga rejalarni ishlab chiqish va kompaniyaning tuzilishi yoki funktsional faoliyatiga zarur o'zgartirishlar kiritish uchun loyihalarni tayyorlashga imkon beradigan vositalar to'plami.

Biroq, hech qanday rejalar paydo bo'lmaydi va hech qanday dastur o'z-o'zidan amalga oshmaydi. Buning uchun tashabbuskor odamlar kerak. Aynan shu odamlar rahbarlar bilan birgalikda strategiya, rejalashtirish va biznesni modellashtirish jarayonlarini amalga oshiradilar.

  1. Strategizatsiya qilishda rahbariyat kompaniyaning tashqi iqtisodiyotdagi kelajagi, uning faoliyati va ushbu pozitsiyani qo'lga kiritish vositalari to'g'risida tasavvurga ega bo'lish ustida ishlamoqda.
  2. Rejalashtirish yordamida ushbu vaziyatda kompaniyaning muqobil faoliyati muhokama qilinadi, kelajakda uni nima kutayotgani haqida taxminlar asoslanadi;
  3. Biznesni modellashtirishda kompaniyaning biznes yuritish modellari uzoq muddatli maqsadlar va belgilangan topshiriqlar asosida quriladi yoki o'zgartiriladi.

Strategik boshqaruv quyi tizimi

Ushbu element tanlangan strategiya qanday amalga oshirilganligini, kompaniya ichida va uning tashqi faoliyatida qanday o'zgarishlar ro'y berayotganini, qo'yilgan maqsadlar ishlab chiqilgan rejalarga qanchalik mos kelishini baholashga imkon beradi, shuningdek zarur bo'lganda strategik rejani ishlab chiqish stsenariysini o'z vaqtida o'zgartirishga imkon beradi.

Ular oldindan rejalashtirilgan dasturlar va loyihalarning allaqachon tugallangan qismini nazorat qiladi. Menejerlarni rag'batlantirish uchun natijalar albatta aniqlanishi kerak. Hisobotlar nafaqat olingan natijalarni, balki o'tmishdagi yoki mumkin bo'lgan strategik muammolarni ham o'z ichiga olishi kerak.

Axborot-tahlil quyi tizimi

Ushbu element yordamida strategik rejalashtirish jarayonining barcha to'g'ridan-to'g'ri ishtirokchilariga kompaniya ichida va undan tashqarida sodir bo'layotgan voqealar to'g'risida so'nggi va joriy ma'lumotlar taqdim etiladi.

Ushbu kichik tizim axborot manbalari va texnologiyalaridan foydalangan holda strategik maqsadlarni to'liq amalga oshirishga qaratilgan.

Ya'ni, bu nafaqat ishtirokchilarni kundalik jarayonlar haqida xabardor qilmaydi. Kundalik rasmiy hisobotdan tashqari, u yanada global darajadagi vazifalarni ham o'z ichiga oladi.

Metodik quyi tizim

Ushbu kichik tizim strategik rejani ishlab chiqishda korxonani to'liq axborot bilan ta'minlash jarayonini amalga oshirish uchun yaratilgan. Ma'lumotlar olinadi, tahlil qilinadi va qo'llaniladi.

Kompaniya faoliyatining uslubiy yo'nalishi boshqaruv jarayonida strategik muhim ma'lumotlarni to'plash va qo'llash, strategik maqsadlarni belgilash va ularning amalga oshirilishini nazorat qilishning turli usullaridan iborat. Shuningdek, u strategik maqsadlarni amalga oshirish vositalarini o'z ichiga oladi.

Tashkiliy va kadrlar quyi tizimi

Belgilangan element tashkiliy faoliyat va kadrlar siyosatining o'zaro ta'sirini anglatadi. Vakolatli rahbarlik bilan ular strategik rejalarni shakllantirish va amalga oshirishda foydalaniladigan korxonada o'zaro hamkorlikning maxsus shakllarini tashkil qiladilar.

Strategik rejalashtirishni boshqarish quyi tizimi

Belgilangan quyi tizim strategiyalar va ishlab chiqilgan rejalarni, boshqaruv jarayonini va monitoringini amalga oshirish, shuningdek, jarayonlar qanchalik samarali ekanligini va ularni takomillashtirishga ehtiyoj borligini aniqlash uchun ishlatiladi.

Ushbu kichik tizimni amalga oshirish maxsus tashkil etilgan avtonom birlik yordamida amalga oshiriladi. U ishlab chiqilgan strategiyalarni amalga oshirish bilan shug'ullanadi, buning uchun zarur bo'lgan jarayonlarni tashkillashtiradi, ularning bajarilishi va natijalarini kuzatib boradi. Bularning barchasi normativ-huquqiy baza va rasmiy hujjatlar asosida amalga oshiriladi.

Korxonada strategik rejalashtirishni bosqichma-bosqich tashkil etish

Korxonada strategik maqsadlarni belgilash quyidagi bosqichlardan o'tadi:

1-bosqich. Korxona vazifasini aniqlash

Vazifani aniqlash jarayoni nima uchun korxona mavjudligi, uning tashqi iqtisodiy sohadagi o'rni va o'rni nimada degan savolga javobni o'z ichiga oladi. Strategik vazifani belgilash korxonaning ichki va tashqi faoliyatini amalga oshirish uchun muhimdir. Ichki faoliyatda aniq belgilangan rol xodimlarga birlikni his qilishga, o'zini tutish madaniyatiga rioya qilishga yordam beradi.

Tashqi faoliyatda aniq ko'rsatilgan missiya bozorda kompaniyaning yagona imidjini yaratishga yordam beradi, bu faqat o'z imidjiga ega, korxonaning iqtisodiy va ijtimoiy sohalardagi o'rni, shuningdek uni mijozlar tomonidan qanday qabul qilinishi to'g'risida gapiradi.

Missiya bayonoti to'rt elementdan iborat:

  • kompaniyaning paydo bo'lishi va faoliyati tarixini o'rganish;
  • faoliyat sohasini o'rganish;
  • asosiy maqsadlarni aniqlash;
  • kompaniyaning strategik intilishlari.

2-Bosqich. Korxonaning maqsad va vazifalarini shakllantirish

Belgilangan maqsadlar nafaqat kompaniya erishilganidan keyin qanday bo'lishini ko'rsatibgina qolmay, balki xodimlarni ularni amalga oshirishga undashi kerak.

Shuning uchun maqsadlar quyidagi parametrlarga javob berishi kerak:

  • funktsionallik - qo'yilgan maqsadlarning funktsiyalarini aniqlash juda muhim, chunki rahbar maqsadni moslashtirishi va uni mos ravishda topshirishga qodir bo'lishi kerak;
  • selektivlik - aniq maqsadlar har doim maqsadga erishish uchun jalb qilinadi. Ammo ularning etishmovchiligi bilan aniq maqsadlarni taqsimlash kerak, ularga diqqatni jamlash zarur va qanday resurslar va kuchlar ishlatilishi kerak. Ya'ni, maqsadlarning o'ziga xos tanlovi mavjud;
  • ko'payish - maqsad va vazifalar korxonaning barcha muhim sohalari uchun belgilanadi;
  • erishish, haqiqat - maqsadlar haqiqiy bo'lishi kerak. Xodimlar maqsadga erishish juda og'ir mehnatni talab qilishini, ammo oxirigacha ularga erishish mumkin bo'lsa ham, ular o'z imkoniyatlari chegarasida ekanliklarini ko'rishlari kerak. Amalga oshirilmaydigan, erishib bo'lmaydigan maqsadlarni qo'yish ishchilarni ishdan chiqaradi, natijada xodimlarning faoliyatiga va umuman kompaniyaga salbiy ta'sir qiladi;
  • moslashuvchanlik - agar bu kompaniyaning tashqi yoki ichki faoliyatidagi omillar tomonidan talab qilinadigan bo'lsa, uni amalga oshirish ustida ishlash jarayonida maqsad yoki unga erishish vositalarini o'zgartirish mumkin;
  • o'lchovlilik - maqsad nafaqat miqdorni belgilashda, balki uni o'lchashda ham o'lchash kerak;
  • muvofiqlik - kompaniya tomonidan qo'yilgan barcha maqsadlar bir-biri bilan birlashtirilishi kerak. Ya'ni, uzoq vaqtga mo'ljallangan maqsadlar kompaniya missiyasining talablariga javob berishi kerak, va qisqa vaqtga mo'ljallangan maqsadlar uzoq muddatli maqsadlardan kelib chiqishi kerak;
  • maqbullik - maqsadlarni belgilash paytida biznes egalari, menejerlar, kompaniya xodimlari, sheriklar, mijozlar va boshqalarning manfaatlari;
  • o'ziga xoslik - maqsad aniq ko'rsatilishi kerak. Bundan kompaniya qanday yo'nalishda ishlashi, maqsadga erishish uchun nima bo'lishi, natijalar qanday bo'lishi, uni amalga oshirishda kim va qancha vaqt ishlashi aniq bo'lishi kerak.

Rejalarni tuzishda maqsadlar tarkibi ikki jihatdan aniqlanadi. Birinchisi - markazlashtirish. Bu kompaniya rahbariyati tomonidan maqsadlarni belgilashni anglatadi. Ikkinchi yondashuv - markazsizlashtirish. Bunday holda, maqsadlarni belgilashda rahbariyat ham, barcha darajadagi xodimlar ham qatnashadilar.

Maqsadlar tarkibi to'rt bosqichni ketma-ket o'tish orqali aniqlanadi:

  • korxonaning tashqi faoliyati to'g'risidagi ma'lumotlarni qayta ishlash;
  • aniq global maqsadlarni belgilash;
  • maqsadlarni ahamiyatlilik tartibida belgilash;
  • aniq voqealar uchun aniq maqsadlarni belgilash.

3-Bosqich. Tashqi muhitni tahlil qilish va baholash

Tashqi faoliyat va atrof-muhitni tahlil qilishda ikkita komponent hisobga olinadi: makroiqtisod va mikro muhit:

Ibratli muhitni o'rganayotganda quyidagi elementlar tahlil qilinadi.

  • iqtisodiy faoliyat va uning rivojlanish darajasi;
  • huquqiy yordam;
  • ijtimoiy va madaniy hayot sohalari;
  • texnik va ilmiy rivojlanish darajasi;
  • infratuzilma darajasi;
  • jamiyatning siyosiy holati;
  • manbalar darajasi, atrof-muhit.

Kompaniyaning mikro-muhiti tarkibiga kompaniya bilan bevosita aloqada bo'lgan firmalar kiradi, ya'ni u bilan doimiy aloqada bo'lgan korxonalar o'rganiladi. Bularga quyidagilar kiradi:

  • etkazib beruvchilar;
  • ishlab chiqarilayotgan mahsulotlarning iste'molchi kompaniyalari;
  • vositachi tashkilotlar, shu jumladan o'rganilayotgan kompaniya va davlat o'rtasidagi (soliq xizmati, sug'urta kompaniyalari va boshqalar);
  • raqobatdosh korxonalar;
  • kompaniyaning shakllantirilgan jamoat imidjiga ta'sir qiluvchi tijorat yoki bo'lmagan turli xil jamiyatlar (masalan, ommaviy axborot vositalari, Iste'molchilar huquqlarini himoya qilish jamiyati va boshqalar).

4-Bosqich. Korxonaning ichki tuzilishini tahlil qilish va baholash

Korxonaning ichki muhitini o'rganish, kompaniya o'z maqsadlariga erishish uchun qanday resurslar va potentsial imkoniyatlar mavjudligini tushunishga yordam beradi.

Bundan tashqari, tahlil va o'rganish quyidagi yo'nalishlar bo'yicha olib boriladi:

  • marketing;
  • ishlab chiqarish;
  • tadqiqot va innovatsiya;
  • mahsulotlarni tarqatish;
  • resurs imkoniyatlari.

Ushbu holatda tahliliy ish kompaniya uchun mumkin bo'lgan xatarlarni o'rganishni, shuningdek kompaniyaga xos bo'lgan ijobiy va salbiy xususiyatlarni aniqlashni o'z ichiga oladi.

Tashqi va ichki omillarni tadqiq qilish quyidagi matritsa usullari yordamida amalga oshiriladi:

  • Stikland va Tompson;
  • Boston maslahat guruhi;
  • SWOT tahlili.

5-Bosqich. Strategik alternativalarni ishlab chiqish va tahlil qilish

Belgilangan maqsadlarga erishish va tashkilot vazifalarida belgilangan vazifalarni bajarish uchun qanday alternativalar ishlab chiqilmoqda. Stsenariy hozirgi paytda mavjud bo'lgan kompaniyaning pozitsiyasiga bog'liq bo'ladi.

Shu bilan birga, strategik alternativani ishlab chiqishda, siz uchta masala bo'yicha qaror qabul qilishingiz kerak:

  • qaysi faoliyat tugatilmoqda;
  • qanday tadbirlar davom etmoqda;
  • qaysi faoliyat sohasida yangi faoliyatni boshlash.

Strategiya quyidagi yo'nalishlar asosida ishlab chiqiladi:

  • ishlab chiqarish tannarxini pasaytirish nuqtai nazaridan etakchi darajaga erishish;
  • bozorning ma'lum bir sohasida faoliyatning doimiy mavjudligi va rivojlanishi;
  • belgilangan assortimentni doimiy va sifatli chiqarilishi.

6-qadam. Strategiyani tanlash

Eng samarali strategiyani tanlash uchun siz kompaniyaning aniq va muvofiqlashtirilgan tizimiga tayanishingiz kerak. Strategiyani tanlash aniq va bir ma'noli bo'lishi kerak. Ya'ni, ushbu kompaniyaning faoliyati uchun eng mos bo'lgan bitta yo'nalish tanlanishi kerak. Strategiyani ishlab chiqish bosqichlari va uni jamoaga etkazish usullari umumiy shaklga ega va kompaniyaning faoliyatiga qarab farq qilishi mumkin.

7. Bosqich. Strategiyani amalga oshirish

Ushbu jarayon kompaniya faoliyatida juda muhim bo'g'in hisoblanadi. Darhaqiqat, muvaffaqiyatli bo'lsa, strategik rejalarni to'liq amalga oshirishga olib keladi. Amalga oshirish harakatlar kombinatsiyasi yordamida amalga oshiriladi: ular uzoq va qisqa muddatlarga rejalar tuziladigan turli xil dasturlar va protseduralarni ishlab chiqadilar. To'liq amalga oshirish uchun quyidagi harakatlarni bajaring:

  • kompaniya xodimlarini ularga erishish jarayonida ishtirok etishlari uchun maqsadlari bilan tanishtirish;
  • kompaniya har doim muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun zarur bo'lgan resurslarni taqdim etadi, uni amalga oshirish rejasini tayyorlaydi;
  • o'z maqsadlariga erishish uchun harakatlarni amalga oshirishda, har bir darajadagi rahbarlar o'zlarining vakolatlari va vazifalariga muvofiq harakat qilishadi.

8. Tanlangan (amalga oshirilgan) strategiyani baholash

Strategiya savolga javob asosida baholanadi - kompaniya o'z vazifalarini amalga oshira oladimi? Agar ishlab chiqilgan strategiya ushbu savolga ijobiy javob bersa, u holda ushbu parametr parametrlari bo'yicha tahlil qilinadi:

  • tashqi faoliyat talablari bilan qanchalik mos keladi;
  • kompaniyaning rivojlanish potentsialiga qanchalik bog'liq;
  • ushbu strategiyada xavf darajasi qanchalik maqbul.

Strategiyaning bajarilishi baholanmoqda. Teskari aloqa ushbu jarayonni boshqarishga va agar kerak bo'lsa, o'zgartirish kiritishga yordam beradi.

Korxonada strategik rejalashtirish usullari

Korxonada strategik rejalashtirish usullarining tasnifi mavjud bo'lib, ular qaysi vaqtda qo'llanilishiga bog'liq.

1-usul. SWOT tahlili

Ushbu turdagi tahlil kompaniyaning tashqi bozorda samaradorligi / samarasizligini aniqlash uchun yaratilgan. Bu katta tahliliy ma'lumotlarning o'ziga xos kvintessensiyasi bo'lib, bu bizga korxonaning keyingi bosqichlari to'g'risida tushunish va xulosa qilish imkonini beradi. Qayerga ko'chish kerak, qanday rivojlanish kerak, qanday qilib resurslarni ajratish kerak. Ushbu tahlil natijasida marketing strategiyasi yoki rejalashtirilgan xatti-harakatlar modeli uni sinab ko'rish maqsadida yaratiladi.

Klassik SWOT tahlil usuli kompaniyani eng kuchli raqobatchilar bilan taqqoslash orqali ishlaydi. Olingan natijalarga ko'ra korxonaning ijobiy va salbiy tomonlari, xavf va mumkin bo'lgan muvaffaqiyatlar aniqlanadi.

2-usul. "Maqsad daraxti"

Ushbu usul global maqsadning o'zini kichik vazifalarga ajratishni o'z ichiga oladi, ular kichikroq vazifalarga ham bo'linadi. Usul turli xil boshqaruv tizimlarini o'rganish uchun juda muhimdir, chunki kompaniya faoliyatini maqsad va vazifalarni izchil amalga oshirish shaklida tasavvur qilish mumkin. "Daraxt daraxti" usulidan faqat o'zgaruvchan omillar va sharoitlarda o'zgarishsiz qoladigan barqaror skelet, skelet yaratishga imkon berganidagina foydalanish kerak.

3-usul. BCG matritsasi

Ushbu vosita shuningdek Matrix BCG deb nomlanadi. U kompaniya va uning faoliyatining iqtisodiy va tijorat sohasidagi mahsulotlarini strategik tahlil qilish uchun ishlatiladi. Tahlil qilish uchun korxonaning bozor ulushi va uning o'sishi to'g'risidagi ma'lumotlar olinadi. Ushbu usul juda sodda, ammo ayni paytda juda samarali. Shuning uchun u nafaqat iqtisodiy, balki marketing va menejment sohasida ham qo'llaniladi. Matritsadan foydalanib, siz kompaniyaning eng muvaffaqiyatli va eng suyuq bo'lmagan mahsulotlarini yoki bo'limlarini ko'rishingiz mumkin. Uning yordami bilan sotuvchi yoki menejer kompaniyaning qaysi mahsulotiga yoki bo'limiga resurslar ajratilishi kerakligini va nima butunlay qisqartirilishi yoki olib tashlanishi kerakligini tushunadi.

4-usul. MakKinsey matritsasi

Ushbu turdagi matritsa rejalashtirish vositasi sifatida maxsus yaratilgan McKinsey bo'limi tomonidan ishlab chiqilgan. Loyihalash uchun General Electric kompaniyasi buyurtma bergan. Usul - BCG matritsasi. Ammo, ikkinchisiga nisbatan, bu mavjud strategiyani yanada ko'proq moliyalashtirishga imkon beradi. Masalan, agar tahlil asosida korxona bozorda raqobatdosh sifatida zaif ekanligi va bozor o'sishi dinamikasi ko'rinmasa, ushbu yo'nalishda faoliyatni moliyalashtirish baribir davom ettirilishi mumkin. Ushbu sohada xavfni kamaytirish yoki faoliyatning boshqa sohalarida samaraliroq ishlash tufayli sinergiya ta'sirining paydo bo'lishi ehtimoli mavjud.

5-usul. Ansoff Matritsasi

Ushbu turdagi matritsa Igor Ansoff tomonidan ixtiro qilingan strategik menejmentda tahlil qilish usuli hisoblanadi. Shuningdek, u mahsulot bozorining matritsasi deb ataladi.

Ushbu matritsani koordinata maydoni sifatida ko'rsatish mumkin, bu erda kompaniyaning mahsulotlari (mavjud va yangi) gorizontal o'qda joylashgan va kompaniya joylashgan bozorlar (allaqachon ishlatilgan va potentsial yangilari) vertikal o'qda joylashgan. Oqlarning kesishishi to'rtta nuqta beradi.

Olingan matritsa savdo hajmini oshirish va / yoki mavjud hajmni saqlab qolish uchun marketing strategiyasining 4 variantini beradi: yangi bozorlarni qamrab olish, joriy bozorda rivojlanish, assortimentni rivojlantirish, bozorlarni kengaytirish va mahsulot assortimentini.

Tegishli variant, kompaniya qancha vaqt oralig'ini yangilashi va bozor hozirgi vaqtda qanchalik to'yinganligiga qarab tanlanadi. Siz ikkita yoki undan ko'p variantni birlashtira olasiz.

  1. Yangi bozorlarni qamrab olish - mavjud mahsulot bilan yangi bozorlarga kirish. Bundan tashqari, bozorlar har xil miqyosda bo'lishi kerak - xalqaro, mintaqaviy, milliy;
  2. Mavjud savdo bozoridagi rivojlanish - mahsulotning bozordagi mavqeini mustahkamlash maqsadida marketing sohasidagi turli tadbirlarni o'tkazish;
  3. Mahsulotlar assortimentini rivojlantirish - kompaniyaning mavqeini mustahkamlash uchun mavjud bozorda yangi mahsulotlarni taklif qilish;
  4. Diversifikatsiya - sotish bozorlarini kengaytirish, yangi bozorlarni jalb qilish, shuningdek mahsulot turlarini kengaytirish. Biroq, purkash harakatlaridan ehtiyot bo'lish kerak.

Stsenariyni rejalashtirish - yaqinda korxonada strategik rejalarni tuzish vositasi paydo bo'ldi. Uning yordami bilan kelajakdagi kompaniyaning alternativ stsenariylari ishlab chiqilgan. Ushbu usul tashkilotning tashqi faoliyatini tahlil qiladi va stsenariyni shakllantirishda ma'lum bo'lgan haqiqiy ma'lumotni va taxmin qilingan muhim fikrlarni birlashtiradi. Ishlab chiqilgan alternativalar oldindan belgilab qo'yilgan (hozirda mavjud bo'lgan) va faoliyatning muhim tomonlarini rivojlantirish uchun hozirgacha noaniq variantlarni birlashtiradi. Stsenariy metod asosida ishlab chiqilgan strategik rejalashtirishning korxona strategiyasi moslashuvchanligi bilan ajralib turadi va kompaniyaga turli vaziyatlarda muvaffaqiyatli ishlashga imkon beradi.

6-usul. SADT usuli

Strukturali tahlil va dizayn texnikasi (SADT qisqartmasi) deb nomlangan yana bir usul - bu ma'lum bir hududda ma'lum bir ob'ektning modelini qurish uchun harakatlar majmui. Bu prognozlarni tahlil qilish va yaratish usulidir. Uning yordami bilan ob'ektning funktsional tuzilishi aniqlanadi, boshqacha aytganda, u tomonidan bajariladigan harakatlar va harakatlarning o'zi tahlil qilinadi.

7-usul. IDEF0

Oldingi usulning davomi sifatida IDEF0 usuli ishlab chiqilgan bo'lib, uning mohiyati ob'ektning ishlash modelini va grafigini tuzishdan iborat. U biznesdagi jarayonlarni ob'ektlarning o'zaro bog'liqligini ko'rsatib tasvirlaydi va ularni rasmiylashtiradi. Usul ishning vaqtincha ketma-ketligini emas, balki mantiqiy aloqani o'rganadi. Olingan ma'lumotlar kirish va chiqish uchun teshiklari bo'lgan, ichidagi mexanizmlar bilan asta-sekin istalgan darajaga chiqadigan "qora quti" ko'rinishida taqdim etilishi mumkin. IDEF0-dan foydalanib, ular turli jarayonlar (masalan, tashkiliy, ma'muriy va hokazo) modellashtirish bo'yicha loyihalarni tashkil qiladilar.

  • Strategik muammolarni hal qilish uchun ilhomni qanday topish mumkin

Korxonani rivojlantirishni strategik rejalashtirish bilan bog'liq qanday muammolar mavjud

Bugungi kunda asosiy menejerlar guruhi tomonidan global strategik rejalashtirish usulini rad etishning ayanchli tendentsiyasi mavjud. Buning sababi nima ekanligi sizni hayratda qoldiradi. Hatto strategik boshqaruv keng tarqalgan va hamma joyda qo'llaniladigan davr bo'lganmi? Xulosa qilish mumkinki, ular olib tashlashga va qo'llashga harakat qilgan "oltin formulalar" ish bermadi va bu bir necha omillarga bog'liq. Amaldagi ishbilarmonlar tomonidan strategik rejalashtirish sohasidagi vaziyatni baholashga ta'sir qilgan ba'zi sabablar.

  1. Buning asosiy sabablaridan biri shundaki, "korxona strategiyasi - asosiy loyihalar va faoliyat" aloqasi, hatto BSC yordamida ham, juda noqulay hisoblanadi. Haqiqiy voqealar shuni ko'rsatadiki, masalan, korporativ kartalar bilan o'zaro bog'liqlik zarur, ammo bu bo'sh resurslarning etishmasligi tufayli foydasizdir.
  2. Bugungi kunda strategik rejalashtirish va uning usullari juda statik, mexanik, zarur moslashuvchanlikka ega emas. Shuning uchun, ma'lum bosqichlarda, qurilgan model ahamiyatsiz. Bu erda stsenariy modellashtirishni hozirgi biznesning turli xil versiyalari modellarini yaratishda yordam berish uchun chaqirish mumkin, ammo buning uchun maxsus rejalashtirish tizimini tashkil qilish uchun qo'shimcha mablag 'ajratish kerak bo'ladi.
  3. Uchinchi sabab - bu aniq rus muammosi, bu biznesdagi strategik rejalashtirishning asosi kapital va daromadning ko'payishi hisoblanadi. Va bir tomondan, bu munosib maqsad, ayniqsa biznes egasi nuqtai nazaridan. Ammo bizning mamlakatimizda bu pozitsiya chayqovchilik investorlari sonini halol va ishonchli aktsiyadorlar sonidan yuqori bo'lishiga imkon beradi. Bundan tashqari, ushbu ikki tomon tomonidan qo'yilgan strategik vazifalarga munosabat odatda tubdan farq qiladi. Natijada, birinchi tur o'z aktsiyalar paketini iloji boricha foydali sotishni xohlaydi, shuning uchun u uchun kapitalning o'sishi muhimdir. Bunday xabar ta'siri ostida ishlab chiqilgan strategiya strategik maqsadlarni belgilash haqiqatini pasaytirishi mumkin deyish mumkin.

Strategik rejalashtirish bosqichlari

Strategik rejalashtirish jarayoni bir necha bosqichlardan iborat.

1. Rejalashtirishning birinchi bosqichida muhim maqsad tashkilotning maqsadlarini tanlashdir.

Tashkilotning asosiy umumiy maqsadi, ya'ni. mavjudligi uchun aniq ifoda etilgan sabab, uning vazifasi sifatida belgilanadi (mas'uliyatli vazifa, rol, topshiriq). Ushbu vazifani bajarish uchun maqsadlar ishlab chiqilgan.

Missiya tashkilotning holatini batafsil bayon qiladi va turli tashkiliy darajalarda maqsadlar va strategiyalarni belgilash uchun yo'nalish va ko'rsatkichlarni taqdim etadi.

Missiya bayonotida quyidagilar bo'lishi kerak:

1. asosiy xizmatlar, asosiy iste'molchilar, asosiy texnologiyalar nuqtai nazaridan tashkilotning vazifasi - ya'ni. tashkilot qanday faoliyat bilan shug'ullanadi;

2. tashkilotga nisbatan atrof-muhit omillari;

3. tashkilot madaniyati - tashkilotda qanday ish muhiti mavjud, bu iqlimga qanday odamlar jalb qilinadi.

Masalan, ijtimoiy himoya bo'limining vazifasi aholining ijtimoiy ehtiyojlarini qondirishdir. Oilalar va bolalarga ijtimoiy yordam ko'rsatish markazining vazifasi oilalar va bolalarga har tomonlama yordam va ko'mak berishdir.

Ba'zi rahbarlar missiyani tanlashga ahamiyat bermaydilar. Bu, ayniqsa tijorat tashkilotlari rahbarlari uchun to'g'ri keladi. Ular missiya foyda olish deb ishonishadi.

Missiya tashkilot uchun muhim, ammo yuqori darajadagi menejerlarning qadriyatlari va maqsadlari tashkilotga ta'sir qiladi. Tadqiqotchilar ta'kidlashicha, strategik xatti-harakatlar qadriyatlar ta'sirida (Igor Ansof). Gut va Tigiri boshqaruv qarorlarini qabul qilishga ta'sir qiladigan va tanlangan maqsadlar ularga bog'liq bo'lgan 6 qiymat yo'nalishini belgilab qo'ydilar.

2. Ikkinchi bosqich. Ijtimoiy himoya tashkilotlarining maqsadlari tashkilotning vazifasi asosida shakllantiriladi va belgilanadi. Maqsadlar ba'zi xususiyatlarga ega bo'lishi kerak:

Aniq va o'lchovli maqsadlar - masalan, kafedrada ro'yxatdan o'tgan katta oilalarni qo'llab-quvvatlash (mutlaq son), masalan, nodavlat universitetining maqsadi kam xarajatli mutaxassislar uchun ta'lim berish;

Vaqtni yo'naltirish - natijaga qachon erishish kerak (uzoq muddatli - 5 yil, o'rta muddatli - 1-5 yil, qisqa muddatli - bir yilgacha);

Erishib bo'ladigan maqsadlar - Tashkilotning samaradorligini oshirish uchun maqsadlarga erishish kerak. Maqsadlar o'zaro qo'llab-quvvatlanishi kerak - ya'ni. bitta maqsadga erishish uchun zarur bo'lgan harakatlar va qarorlar tashkilotning boshqa maqsadlariga erishishga xalaqit bermasligi kerak. Agar ushbu shart bajarilmasa, unda tashkilot bo'linmalar o'rtasida ziddiyatga olib kelishi mumkin. Masalan, oilalar va bolalarga ijtimoiy yordam ko'rsatish markazining maqsadlari quyidagilardan iborat:

davlat tomonidan oilalar va bolalarni himoya qilish huquqini amalga oshirish;

* ijtimoiy institut sifatida oilaning rivojlanishi va mustahkamlanishiga ko'maklashish;

* oilaning ijtimoiy-iqtisodiy sharoitlari va farovonligini yaxshilash;

* oilaning jamiyat va davlat bilan aloqalarini insonparvarlashtirish;

* oilada uyg'un munosabatlarni o'rnatish;

* bolalar jinoyati va beparvolikning oldini olish.

3. Strategik rejalashtirish jarayonining uchinchi bosqichida, tashkilotning vazifasi va maqsadlari aniqlangandan so'ng, tashkilotning tashqi muhiti o'rganiladi. Tashqi muhitni uch jihatdan baholang:

Mavjud strategiyaning turli jihatlariga ta'sir qiladigan o'zgarishlar;

Qanday omillar strategiyaga tahdid soladi;

Rejani tuzatish orqali qaysi omillar maqsadga erishish uchun ko'proq imkoniyatlarni anglatadi.

Asosan ijtimoiy, iqtisodiy, siyosiy, texnologik rivojlanish, mehnat bozorining holati, investitsiyalar kabi omillarga e'tibor bering.

Atrof-muhit tahlili - bu strategiya rejasini ishlab chiquvchilar tashkilot uchun xavf va omillarni aniqlash maqsadida tashkilotdan tashqaridagi omillarni boshqarish jarayonidir.

4. To'rtinchi bosqich. Tashkilotning ichki va kuchsiz tomonlarini boshqarish bo'yicha so'rov - tashkilotning strategik kuchli va zaif tomonlarini aniqlashga mo'ljallangan funktsional sohalarni metodologik baholash. So'rov quyidagi ichki omillarni o'rganishni o'z ichiga oladi: marketing, moliyaviy holat, ishlab chiqarish, xodimlarning holati, tashkilot madaniyati:

Marketing - bozor ulushi va raqobatbardoshligi; taklif etilayotgan tovarlar yoki xizmatlar; demografik holat; yangi mahsulot yoki xizmatlarni sotish imkoniyati; mijozlarga xizmat ko'rsatish samaradorligi; reklama imkoniyatlari; Masalan, xususiy universitet uchun marketingning ikki jihati muhim: ta'lim xizmatlari va mutaxassislar marketingi.

Tashkilotning hozirgi moliyaviy holati har qanday rejalashtirishda e'tiborga olinishi kerak, chunki moliyaviy zaxiralarning etishmasligi har qanday tashabbusni buzishi mumkin. Moliyaviy holatni tahlil qilishda asosiy e'tibor mahsulot tannarxini pasaytirish imkoniyatiga, korxonaning etkazib beruvchilardan bog'liqlik darajasiga, uskunalarning jismoniy va ma'naviy eskirish darajasiga qaratilishi kerak. Ijtimoiy soha tashkilotlariga kelsak, ularning moliyaviy holati ularning huquqiy shakliga qarab belgilanadi. Davlat muassasalarini moliyalashtirish manbai (hozirgi vaqtda ijtimoiy xizmatlar hisoblanadi), bu birinchi navbatda byudjet mablag'lari. Shu bilan birga, davlat tegishli xarajatlarni byudjet tomonidan moliyalashtirish uchun muayyan standartlarni belgilaydi. Bu shuni anglatadiki, moliyaviy boshqaruv xarajatlarni optimallashtirishga yo'naltirilgan bo'lishi kerak (eng yaxshi, eng yaxshi variantni tanlash). Shuning uchun ijtimoiy xizmatlarning ko'p turlari to'lanadi. Qo'shimcha moliyaviy manbalardan foydalanish ham mumkin;

Ishlab chiqarish - foydali narsani yaratish uchun maqsadli faoliyat; tashkilot tovarlar yoki xizmatlarni raqobatchilardan past narxda ishlab chiqarishi mumkinmi; Yangi materiallar va texnologiyalardan foydalanish imkoniyati mavjudmi; uskunalar zamonaviymi yoki yo'qmi; ishlab chiqarish i.e. ijtimoiy xizmatlar ko'rsatish - barcha ijtimoiy xizmatlarning yo'naltirilgan faoliyati;

Xodimlarning holati - xodimlarning turi; xodimlar va yuqori rahbariyat vakolatlari; mukofotlash tizimi; xodimlarni rivojlantirish; ish faoliyatini baholash;

Madaniyat - odob-axloq, odob-axloq, ruhiy muhit. Bu ichki madaniyat etkazib beruvchilar va iste'molchilar o'rtasida, shuningdek mehnat bozorida imidjini shakllantiradigan va shu bilan kerakli ishchilarni jalb qiladigan ichki madaniyatdir.

5. Beshinchi bosqich. Strategik alternativalarni tahlil qilish. Tashqi muhitni baholab, tashkilotning ichki muhitini o'rganib chiqqandan so'ng, menejment o'zi olib boradigan strategiyani aniqlay oladi. Tashkilot 4 asosiy strategik alternativaga ega:

1) o'sish cheklangan - aksariyat tashkilotlarga yopishadi. Maqsadlar inflyatsiyani hisobga olgan holda ilgari erishilgan narsadan kelib chiqadi. Cheklangan o'sish strategiyasi statik texnologiyalarga ega bo'lgan etuk tarmoqlarda qo'llaniladi, shu bilan birga tashkilot o'z pozitsiyasidan mamnun. Bu eng oson, eng qulay va eng kam xavfli harakatlar rejimi.

2) o'sish - oldingi yilga nisbatan har yili qisqa muddatli va uzoq muddatli maqsadlar darajasining o'sishi. Ushbu strategiya o'zgaruvchan texnologiyalar bilan jadal rivojlanayotgan sohalarda qo'llaniladi. O'sish ichki yoki tashqi bo'lishi mumkin. Ichki o'sish - bu tovarlar yoki xizmatlarning kengayishi. Tashqi o'sish - etkazib beruvchi kompaniya yoki bitta kompaniya boshqasini sotib oladi;

3) qisqartirish - menejerlar kamdan-kam hollarda ushbu strategiyani tanlaydilar. Maqsadlar avval erishilgan narsalardan pastda joylashgan. 3 variant bo'lishi mumkin:

a) tugatish - mulkni to'liq sotish;

b) ortiqcha miqdorni kesib tashlash - ba'zi birliklar ajratilgan;

v) qisqartirish yoki yo'naltirish - uning faoliyatining qisqarishi;

4) kombinatsiya - har qanday uchta strategiyaning kombinatsiyasi. Ushbu tur odatda yirik firmalar tomonidan tanlanadi.

6. Oltinchi bosqichda strategiyani tanlash. Tashkilotning uzoq muddatli samaradorligini, ya'ni natijasini maksimal darajada oshiradigan strategik alternativ tanlangan.

Tanlovga omillar ta'sir qiladi:

1) xavf - xavf darajasi maqbul deb hisoblanadi. Yuqori xavf tashkilotni yo'q qilishi mumkin;

2) o'tmishdagi strategiyalarni bilish - ko'pincha etakchilikka o'tgan strategiyalar ta'sir qiladi;

3) egalariga bo'lgan munosabat (agar aktsiyadorlik jamiyati bo'lsa) - aktsiyalar egalari alternativani (tijorat tuzilmalarini) tanlashda boshqaruvning moslashuvchanligini cheklaydi;

4) vaqt omili - qaror tashkilotning muvaffaqiyatiga yoki muvaffaqiyatsiz bo'lishiga hissa qo'shishi mumkin (muvaffaqiyatsiz daqiqada yaxshi g'oyani amalga oshirish tashkilotning qulashiga olib kelishi mumkin).

7. Ettinchi bosqich - bu strategik rejani amalga oshirish. Reja real bo'lishi kerak.

Rasmiy rejalashtirishning asosiy tarkibiy qismlari to'g'risida to'xtalib o'tish kerak:

1. Taktikalar - bu uzoq muddatli rejalarga mos keladigan qisqa muddatli strategiyalar. Taktik rejalar tavsifi:

a) strategiyani ishlab chiqishda taktik rejalar ishlab chiqiladi;

b) taktika o'rta menejerlar darajasida ishlab chiqilgan;

c) taktik rejalarning natijalari tezda paydo bo'ladi va muayyan harakatlar bilan bog'liq (strategiya natijalari bir necha yil ichida paydo bo'lishi mumkin).

Ushbu bosqichda ijtimoiy ishning taktik maqsadi iqtisodiyotning imkoniyatlarini hisobga olgan holda aholining ijtimoiy himoyaga muhtoj qatlamlarining ehtiyojlarini qondirishdir (chunki maqsadli ijtimoiy siyosat amalga oshirilmoqda).

2. Siyosat - maqsadlarga erishishga yordam beradigan harakatlar va qarorlarni qabul qilish uchun umumiy qo'llanma. Qoidalarni odatda yuqori rahbariyat uzoq vaqt davomida shakllantiradi. Masalan, ayollarni ish bilan ta'minlashda teng imkoniyatlar siyosati; tashkilotning tijorat sirlarini oshkor qilmaslik.

3. Protseduralar - muayyan vaziyatda bajarilishi kerak bo'lgan harakatlarni tavsiflaydi. Agar qaror qabul qilishda vaziyat takrorlansa, u holda rahbariyat vaqt sinovidan o'tgan harakat usulini qo'llaydi va buning uchun standart ko'rsatmalar beradi. Aslida, protsedura bu dasturlashtirilgan echimdir. Masalan, pensiya nafaqasini tayinlash tartibi.

4. Qoidalar - rahbariyat aniq harakatlarni aniq yo'llar bilan amalga oshirishni kafolatlash maqsadida xodimlarning harakatlariga cheklovlar qo'yganda amalga oshiriladi. Ya'ni, qoida muayyan bitta vaziyatda nima qilish kerakligini belgilaydi. Qoidalar protseduralardan farq qiladi, chunki ular muayyan va cheklangan muammoni hal qilishga mo'ljallangan. Jarayon o'zaro bog'liq bo'lgan bir nechta harakatlar ketma-ketligi mavjud bo'lgan vaziyat uchun ishlab chiqilgan.

Ba'zida nizolar ishchilarning qoidalar va protseduralarga rioya qilmasliklari tufayli kelib chiqadi. Mojaroli vaziyatni oldini olish uchun menejer quyi bo'g'inlarga qoidalarning maqsadi to'g'risida ma'lumot berishi kerak, nima uchun ishlarni qoidalar yoki protseduralarda belgilangan tartibda bajarish kerakligini tushuntirishi kerak.

Amalga oshirish rejasini amalga oshirish strategik rejani amalga oshirish uchun talab qilinadi. Muvofiqlikni ta'minlaydigan boshqaruv vositalarini ko'rib chiqing:

Byudjet - bu miqdoriy maqsadlarga erishish uchun miqdoriy resurslarni ajratish usuli.

Maqsadlarni boshqarish o'zaro bog'liq va o'zaro bog'liq 4 bosqichdan iborat bo'lgan jarayon:

a) maqsadlarning aniq, aniq tilini rivojlantirish;

b) ularga erishish uchun real rejalarni ishlab chiqish;

v) ishlarni va natijalarni muntazam ravishda monitoring qilish, o'lchash va baholash;

d) rejalashtirilgan natijalarga erishish uchun tuzatish choralari.

1) Birinchi bosqich - maqsadlarni ishlab chiqish - rejalashtirish jarayonining sxemasini takrorlaydi.

Tashkilot uchun uzoq muddatli va qisqa muddatli maqsadlar ishlab chiqilgach, menejerlar ushbu maqsadlarni keyingi darajadagi xodimlar uchun pastga yo'nalishda shakllantirishadi. Menejerlar ishchilarni quyidagi sohalarda qo'llab-quvvatlashlari kerak: ma'lumotlar; hokimiyat va javobgarlik darajalari o'rtasidagi o'zaro bog'liqlikni oydinlashtirish; xodimlarning yordami; gorizontal va vertikal muvofiqlashtirish; manbalar.

2) Maqsadlarni boshqarishning ikkinchi bosqichida maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan asosiy vazifalar va choralar belgilanadi; asosiy faoliyat o'rtasida o'zaro bog'liqlikni o'rnatish; rollarni, munosabatlarni aniqlashtirish, tegishli vakolatlarni berish; har bir asosiy operatsiya uchun sarflangan vaqtni taxmin qilish; har bir operatsiya uchun zarur bo'lgan resurslarni aniqlash; muddatlarni tekshirish va harakatlar rejalarini tuzatish.

3) Belgilangan vaqt o'tgandan so'ng, maqsadlarga erishish darajasi, muammolar va to'siqlarni aniqlash, muammolar sabablarini aniqlash, shaxsiy ehtiyojlarni aniqlash va samarali ish uchun mukofot belgilanadi.

4) Agar maqsadlarga erishilmasa, rahbariyat buning sababini aniq belgilab qo'ygan bo'lsa, og'ishni to'g'rilash uchun qanday choralar ko'rish kerakligini hal qilish kerak.

5) Agar maqsadlarga erishilsa, maqsadlarni boshqarish jarayoni yana kelgusi davr uchun maqsadlarni belgilash bilan boshlanishi mumkin.

8. Sakkizinchi bosqich. Strategik rejani baholash ish natijalarini maqsadlar bilan taqqoslash orqali amalga oshiriladi. Baholash muntazam va doimiy bo'lishi kerak. Strategik rejalashtirish jarayonini baholashda 5 savolga javob berish kerak:

1. Strategiya tashkilotga mos keladimi?

2. Strategiyada maqbul xavf darajasi mavjudmi?

3. Tashkilot strategiyani amalga oshirish uchun etarli resurslarga egami?

4. Strategiya tashqi xavf va imkoniyatlarni hisobga oladimi?

5. Strategiya tashkilotning manbalaridan foydalanishda eng yaxshi usulmi?

Baholash mezonlari: miqdoriy (xizmatlar hajmining o'sishi, xarajatlar darajasi); yuqori sifatli (imkoniyatlardan foydalangan holda yuqori malakali menejerlar va mutaxassislarni jalb qilish, mijozlarga xizmat turlarini kengaytirish).

Strategiyani tanlab, rejani ishlab chiqqandan so'ng, rahbariyat tashkilotning tuzilishi maqsadlarga erishishga yordam beradimi yoki yo'qligini aniqlashi kerak. Strategiya tuzilmani belgilaydi. Tuzilma har doim strategiyani aks ettirishi kerak.

Ijtimoiy ishlarni boshqarishning strategik va taktik maqsadlari, uni rivojlantirishning asosiy yo'nalishlari ijtimoiy ish kontseptsiyasida va ijtimoiy ishlarni boshqarishning dasturiy-maqsadli modelida ifodalanishi mumkin; ijtimoiy ishchi ijtimoiy siyosat dasturlarini rejalashtirishda qatnashishi mumkin.

Strategik rejalashtirish jarayoni bir necha bosqichda amalga oshiriladi:

1 - tashkilotning vazifasini aniqlash;

2 - tashkilotning maqsadlarini aniqlash;

3 - boshqaruv tadqiqotlari va tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini baholash;

4 - tashqi muhitni baholash va tahlil qilish;

5 - strategik alternativalarni shakllantirish va tahlil qilish;

6 - strategiyani tanlash;

7 - strategiyani amalga oshirish;

8 - strategiyani belgilangan mezonlarga muvofiqligini baholash.

Ushbu bosqichlarning tarkibini ko'rib chiqing.

I - II bosqichlar: tashkilotning vazifasi va maqsadlarini aniqlash.

Bular menejer qabul qiladigan birinchi va mas'uliyatli qarorlardir. Tashkilotning vazifasi va korporativ maqsadlari rejalashtirishning barcha boshqa bosqichlari uchun qo'llanma bo'lib xizmat qiladi. Ushbu qadamlarning mazmuni avvalgi ma'ruzada muhokama qilingan. Yana bir bor ta'kidlaymizki, maqsadlar quyidagi asosiy talablarga javob berishi kerak: erishish, o'ziga xoslik, o'z vaqtida yo'naltirilganlik.

III bosqich: tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini (pozitsiyalarini) baholash. Rejalashtirishning ushbu bosqichida tashkilotning ijobiy va salbiy tomonlari aniqlanadi.

IV bosqich: tashqi muhitni baholash va tahlil qilish tendentsiyalar, tahdid va imkoniyatlarni, shuningdek, o'tgan tendentsiyalarni sifat jihatidan o'zgartirishi mumkin bo'lgan "istisno" vaziyatlarni aniqlashdan iborat.

V bosqich - strategik alternativalarni shakllantirish va tahlil qilish (strategik variantlarni shakllantirish).

Strategiya bu vazifani bajarish va maqsadlarga erishish uchun ishlab chiqilgan keng qamrovli rejadir. Boshqacha qilib aytganda, strategiya - bu kelajak uchun ishlab chiqilgan va tashkilotning missiyasi va maqsadlariga erishishga hissa qo'shadigan batafsil va batafsil kompleks reja bo'lib, u VI bosqichda belgilanadi - strategiyani tanlash strategik rejalashtirishning eng muhim bosqichidir. Kompaniyaning istiqbollarini o'zi shug'ullanadigan faoliyat turlarida taqqoslash taxmin qilinadi. Bu rivojlanish ustuvorliklarini va turli tadbirlar o'rtasida resurslarni taqsimlashni aniqlash uchun zarurdir. Ushbu bosqichda tahlil tugallanishi mumkin va tashkilot rahbariyati uzoq muddatli dasturlar, rejalar va byudjetlarni tuzishga o'tishi mumkin. Ammo, ko'pincha, mavjud faoliyatlar uzoq muddatli maqsadlarga erishishga ishonchni ta'minlamaydi, chunki ular etarli o'sish sur'atlarini ta'minlamaydilar yoki strategik jihatdan zaif (ehtiyojlar tarkibini o'zgartirish ehtimoli yuqori) va hokazo. Shuni hisobga olgan holda, diversifikatsiya usullarini tahlil qilish zarur (lat.-Uzoqdan). - faoliyatni yangi sohalarga kengaytirish.

VII bosqich - strategiyani amalga oshirish.

Strategiyani amalga oshirishni rejalashtirish ma'muriy dastaklar (taktika, protseduralar, qoidalar, siyosatlar) va iqtisodiy dastaklar (byudjetlashtirish, ko'rsatkichlardan foydalanish) yordamida amalga oshiriladi.

Ko'rib chiqilgan barcha strategiyalar quyidagi ma'muriy dastaklar yordamida amalga oshiriladi:

1. Taktikalar strategiyani belgilaydigan qisqa muddatli rejalardir.

2. Siyosat maqsadlarga erishishni osonlashtiradigan harakatlar va qarorlarni qabul qilish uchun umumiy qo'llanma bo'lib, unga ko'ra ko'pincha takrorlanadigan ikkilamchi qarorlarni qabul qilish uchun parametrlar belgilanadi. Siyosat tadbirlarni amalga oshirish bo'yicha umumiy rahbarlikni beradi va aslida "barqaror rejalar" deb nomlangan (tashkilotning eng oddiy printsiplariga rioya qilishga asoslangan umumiy umumiy samaradorlikni oshirishga yo'naltirilgan ko'rsatmalar) eng sodda va sodda shakl bo'lib, tashkilotdagi kundalik jarayonlarni boshqarish uchun mo'ljallangan. Siyosatdan tashqari, ular protseduralar va qoidalarni ham o'z ichiga oladi.

3. Protseduralar - muayyan vaziyatda bajarilishi kerak bo'lgan harakatlar.

4. Qoidalar - aniq bir martalik vaziyatda nima qilish kerakligini bildiring. Ular aniq, cheklangan muammolar uchun ishlab chiqilgan va ko'pincha tavsiyalarga ega.

Taktika, siyosat, protsedura va qoidalardan foydalanish strategiyani amalga oshirishni ta'minlashga qaratilgan aniq tashkiliy va ma'muriy mexanizm yaratishga imkon beradi.

VIII bosqich - strategiyani belgilangan mezonlarga muvofiqligini baholash. Tashkilotning strategiyasini baholash jarayoni - bu strategiyani tuzatish uchun javoblar mexanizmi.

Ko'pincha strategik rejani amalga oshirayotganda, menejerlar tomonidan tashqi muhitni nomukammal bahosi yoki kompaniyaning imkoniyatlarini haddan tashqari baholash tufayli to'siqlar paydo bo'ladi. Shuning uchun strategiyani amalga oshirish jarayoni doimiy ravishda tahlil qilinib, strategiyani tuzatish uchun fikr-mulohazalar bilan ta'minlanishi va yangisini ishlab chiqishda xatolarning oldini olish vositasi bo'lishi kerak.

Strategiyaning samaradorligini baholashda quyidagi jihatlarni hisobga olish kerak:

Kompaniyaning moliyaviy imkoniyatlari bilan birgalikda strategiya mavjud;

Kompaniyani uni boshqarish uchun malakali;

U kompaniya rahbariyati uchun maqbul xavf darajasiga mos keladi;

U tashqi muhitning barcha imkoniyatlari va tahdidlarini hisobga oladi;

Mavjud tashkiliy tuzilish doirasida ushbu strategiyani amalga oshirish mumkin, agar bo'lmasa, uni o'zgartirish qanchalik qiyin bo'ladi;

Mavjud tashkiliy madaniyat strategiyani amalga oshirish uchun mos keladi;

Kompaniya resurslaridan foydalanishning eng yaxshi usulida strategiya mavjud.