Індивідуальний план розвитку резервіста. Планування і організація роботи з резервом кадрів Планування роботи з резервом кадрів

Робота по підготовці резерву кадрів носить цілеспрямований, системний і плановий характер. Організація цієї роботи спрямована на забезпечення якісної та інтенсивної підготовки кожного фахівця до самостійної діяльності на новому, більш високому рівні.

Відмінності структури і складу резерву, а також вихідної підготовленості працівників обумовлюють принцип індивідуального підходу при виборі форм і методів роботи, їх черговості і тривалості.

Робота з фахівцями, включеними до складу резерву, проводиться за планом, в якому передбачаються конкретні заходи щодо придбання необхідних теоретичних, економічних та управлінських знань, глибокого освоєння характеру робіт, над виробленням в фахівця вміння і навичок керівництва на рівні сучасних вимог.

У систему цієї роботи входять: навчання в системі підвищення кваліфікації керівних працівників з відривом і без відриву від виробництва; стажування на посаді, на яку зарахований в резерв; тимчасове заміщення відсутніх керівників на період їх відряджень, відпусток; виїзди в інші організації з метою вивчення позитивного досвіду; участь у викладацькій роботі в системі підвищення кваліфікації; участь в перевірках виробничої Діяльності організації та їх підрозділів; участь у підготовці та проведенні конференцій, семінарів і нарад.

У вітчизняних організаціях розроблений спеціальний експертний лист, за допомогою якого відбираються кандидати при формуванні плану кадрового резерву управлінського персоналу.

План роботи з резервом керівних кадрів організації включає наступні розділи: визначення потреби в керівних кадрах; підбір і вивчення керівних кадрів; комплектування резерву, розгляд, погодження та затвердження резерву; робота з резервом керівних кадрів; контроль за підготовкою резерву керівних кадрів; визначення готовності резерву керівних кадрів для призначення на посади.

Плани кадрового резерву можуть складатися у вигляді схем заміщення, які мають різноманітні форми в залежності від особливостей і традицій різних організацій. Можна сказати, що схеми заміщення являють собою варіант схеми розвитку організаційної структури, орієнтованої на конкретні особистості з різними пріоритетами, В основі індивідуально орієнтованих схем заміщення лежать типові схеми заміщення. Вони розробляються службами управління персоналом під організаційну структуру і являють собою варіант концептуальної моделі ротації робочих місць.

Робота з кадровим резервом в вітчизняних організаціях має багатий досвід.

Основними критеріями при підборі кандидатів у резерв є: відповідний рівень освіти і професійної підготовки; досвід практичної роботи з людьми; організаторські здібності; особистісні якості; стан здоров'я, вік.

Джерелами формування резерву кадрів є: кваліфіковані фахівці; заступники керівників підрозділів; керівники низового рівня; дипломовані! фахівці, зайняті на виробництві в якості робітників. В організаціях склався певний порядок відбору та зарахування в групу резерву кадрів:

Відбір кандидатів повинен проводитися на конкурсній основі серед фахівців у віці до 35 років, які позитивно зарекомендували себе на практичній роботі і мають вищу освіту;

Рішення про включення працівників в групи резерву приймає спеціальна комісія та затверджує наказом по організації;

Для кожного працівника (стажера) затверджується керівник стажування (основний) і керівник кожного етапу стажування, які становлять індивідуальний план стажування на кожному етапі;

Керівники стажистів, включених до групи резерву кадрів, отримують матеріальну винагороду за успішне проходження стажистом етапів системи службово-ПРОФЕСІЙНО просування;

Стажисту встановлюється посадовий оклад, відповідний займаної ним новій посаді, але вище попереднього Доповіді, причому на нього поширюються всі види матеріального заохочення, передбачені для даної посади.

Індивідуальний план розвитку - документ, добровільно складається резервістом під керівництвом кадрової служби за участю відповідних керівників з метою розвитку компетенцій, необхідних для виконання обов'язків по більш високій посаді.Підготовка індивідуального плану розвитку на основі компетенцій є досить перспективним напрямком відходу від формалізму в роботі з резервом.

Індивідуальний план будується на основі компетентнісного підходу. Компетенції - це знання, вміння, навички, особистісні особливості та моделі трудової поведінки працівника, необхідні для виконання обов'язків по конкретній посаді в даній організації. Аналіз компетенцій і оцінка їх наявності у резервіста є основою для складання індивідуального плану розвитку (самоосвіти).

Як відомо, компетенції бувають функціональні і загальноорганізаційні.

1. Функціональні (професійні) компетенції - це конкретні знання, вміння і навички, необхідні для виконання конкретної роботи. Наприклад, компетенцією «ділова оцінка працівника» повинен володіти фахівець з персоналу, а компетенцією «володіння трудовим законодавством» - юрист кадрової служби.
2. Загальноорганізаційна або загальнокорпоративні (поведінкові) компетенції - це компетенції, єдині для всіх працівників конкретної організації. В основі вимог до поведінки працівників лежить дана організаційна корпоративна культура.

Наприклад, володіння компетенцією «навички ведення переговорів». Це знання стадій процесу переговорів, вміння визначити інтереси учасників, вибрати найкращу стратегію їх проведення; здатність ефективно вести дискусію; вміння обговорювати, пропонувати, вести позиційний торг; володіння техніками маніпулювання і вміння протистояти їм. Визначимо умовні рівні компетенції, по кожному з яких визначимо стандарт володіння і показники компетенції (табл. 8.2).

рівні компетенції

Таблиця 8.2

Стандарт володіння компетенцією	показники компетенції
1-й рівень (високий)	- Керівник досяг високого рівня володіння компетенцією, здатний застосовувати її в ситуаціях підвищеної складності. - Знання стадій процесу переговорів, вміння визначити інтереси учасників; вибрати найкращу стратегію їх проведення; здатність ефективно вести дискусію; вміння обговорювати, пропонувати, вести позиційний торг. - Володіння техніками маніпулювання і вміння протистояти їм
2-й рівень (середній)	- Керівник освоїв компетенцію і вміє застосовувати її в робочих ситуаціях. - Знання стадій процесу ведення переговорів. - Здатність ефективно вести дискусію

На основі рівневого підходу за допомогою різних методів оцінки компетенцій аналізуються результати і визначаються слабкі зони необхідних резервісту компетенцій. Далі визначаються напрямки їх розвитку. Слід підкреслити, що вирощувати найважливіші компетенції слід поступово, поетапно. На кожному етапі в індивідуальному плані розвитку планується розвиток 1-2 компетенцій. На розвиток кожної компетенції планується 3-5 заходів або розвиваючих дій. Для формування компетенції «навички ведення переговорів», наприклад, можна запланувати: відвідування тематичного тренінгу, вивчення досвіду інших керівників в цьому напрямку, участь в переговорах в ролі асистента, самонавчання з залученням спеціальної літератури.

додаток

ПЛАН ДІЙ резервістів

Мета: до «» _20хх року підвищити рівень компетенцій

до рівня посади заступника начальника відділу

Компетенції: планування та організація, аналіз інформації, розвиток інших.

		заходи		результати
РОБОТА НАД ПРОЕКТОМ
	Створення та впровадження єдиної інформаційної системи. Розвиток компетенцій. Аналіз інформації. Планування і організація	Підготовка плану роботи групи підпроекту «Створення єдиної бази даних»		План роботи групи підпроекту
		Оформлення робочої документації і складання звіту по підпроекту.		1. Оформлена робоча документація і технічний звіт в зазначений термін
				3. Оцінка проектних комітетом результатів роботи групи підпроекту
ПІДВИЩЕННЯ КВАЛІФІКАЦІЇ
		Тренінг «Планування і контроль»		Звіт по вивченій темі. Пропозиції керівництву щодо оптимізації діяльності підрозділу
РОТАЦІЯ В СУСПІЛЬСТВІ
	Розвиток компетенції. Планування і організація	Робота в якості заступника начальника під час відпустки керівника		Оцінка керівника. Зворотній зв'язок 360 градусів. Звіт за підсумками ротації
НАУКОВО-ПРАКТИЧНІ КОН стіческій Р			Ференц (НАУКОВО-ПУБЛІЦІ- 1ЕЯТЕЛЬНОСТЬ)
	Узагальнення досвіду і набутих знань. Розвиток компетенції. аналіз інформації	Написання та передача в публікацію статей		Публікація 3 статей

При прийнятті рішень про реалізацію резерву необхідно дотримуватися залежність висунення від подолання недоліків та успішності навчання.

Служба персоналу спільно з першими особами підприємства періодично повинна проводити оцінку результатів, досягнутих кандидатами, зарахованими до кадрового резерву. З тієї ж періодичністю повинні оцінюватися реалістичність заходів по роботі з резервом у контексті розвитку бізнесу компанії і можуть бути змінені в відповідні плани.

Для аналізу ефективності роботи з кадровим резервом необхідно використовувати ряд кількісних показників (Ефективність підготовки керівних кадрів всередині підприємства, плинність резерву, середній термін перебування в резерві, готовності резерву), облік яких дозволяє своєчасно коригувати підготовку резервістів і їх перестановку. Важливо розуміти, що, перебуваючи в резерві, працівники проходять ґрунтовну підготовку до керівної роботи, значно підвищують свій професійний і особистісний потенціал. А неможливість реалізувати потенціал всередині підприємства може спонукати фахівця до зміни місця роботи, в результаті чого виявляться марними зусилля (організаційні, фінансові, тимчасові і т. П.), Витрачені на підготовку працівника.

Планування кадрового резерву є комплексним завданням, що вимагає від фахівців з кадрів і від керівництва компанії постійної уваги і значних ресурсів. Досвід передових організацій показує, що вони не шкодують часу і коштів на оцінку можливостей своїх співробітників. Завдяки цьому вони отримують можливість навчати персонал своєї компанії для ефективного досягнення поставлених перед ними бізнес-цілей. Такі підприємства, як правило, підготовлені до несподіваної втрати ключових співробітників. Компанії, які використовують передовий досвід, розглядають підготовку кадрового резерву як постійний процес, а не як подія.

Система кадрового резерву - комплексний інструмент. Реалізація його вимагає комплексу заходів. Вкрай важливо, щоб СКР була номінальною, а для цього в компанії повинні бути:

- чіткі профілі всіх посад;
- система оцінки / атестації персоналу (положення про атестацію персоналу);
- система індивідуальних планів розвитку співробітників;
- керівники повинні бути навчені роботі з індивідуальними планами, системою атестації та іншими HR-інструментами, що діють в компанії;
- система внутрішнього і / або зовнішнього навчання;
- налагоджена система вступного навчання в компанії (тут необхідний коментар, що введення СКР помітно зрушує акценти в кадровій політиці компанії; оскільки цей інструмент спрямований на розвиток і просування власних співробітників, то зовнішні кандидати приймаються в основному на лінійні позиції - за винятком випадків, коли для позиції високого професійного рівня потрібні знання / навички, які відсутні в компанії);
- опціонально: система професійних рівнів, кафетерій соціального пакета ( «профітерій»);
- в компанії має бути положення про кадровий резерв - воно забезпечить прозорість системи, а це є одним з базових умов її ефективності.

Найбільш часто в програмах розвитку кадрового резерву застосовуються наступні модулі.

Розвиток базових навичок управління:

- функції керівника: планування, організація, контроль, делегування;
- навички прийняття управлінських рішень;
- мотивація підлеглих.

Розвиток управлінського мислення:

- навички системного мислення;
- креативне мислення в бізнесі.

Особиста ефективність менеджера:

- навички ефективної комунікації;
- навички роботи в команді;
- командне лідерство.

Приклад реалізації етапів побудови системи кадрового резерву.

Етап 1. Отримання підтримки керівництва.

Обгрунтування необхідності змін для перших осіб компанії.

Етап 2. Аудит системи управління персоналом.

Проведення оцінки HR-процесів компанії:

1. опитування співробітників (аналіз зсередини);
2. порівняння з загальногалузевий практикою (аналіз зовні).

Перевірка ефективності системи навчання в компанії.

Оцінка всіх наявних HR-процесів, які повинні бути

включені в систему кадрового резерву.

Етап 3. Створення та впровадження відсутніх частин системи кадрового резерву.

- Профіль посади, який повинен відповідати на кілька запитань: «Яких результатів ми чекаємо від фахівця?», «Хто наш ідеальний кандидат і де його шукати?», «Яке місце він займе в структурі нашої компанії і як буде просуватися далі?».
- Розробка і впровадження системи оцінки та атестації персоналу. Це той вид змін, який може бути сприйнятий співробітниками з обережністю.
- Система індивідуальних планів розвитку співробітників, її регулярність.
- Навчання керівників.
- Розвиток системи залучення зовнішніх кандидатів на лінійні позиції.
- Логічний взаємозв'язок HR-процесів, що беруть участь в системі кадрового резерву.
- Необхідність проведення моніторингу протиріч і усунення їх.

Етап 4. Вимірювання показників.

Заміри деяких показників «на вході».

Аналіз процесів в компанії:

- плинність персоналу (окремо на кожному рівні, в кожному великому департаменті і в цілому по компанії). Окремо аналізуємо причини звільнення співробітників (класичні інструменти - анкета працівника, який звільняється співробітника і exit interview);
- вартість закриття однієї вакансії (окремо для лінійного персоналу, середнього і вищого менеджменту, і середню або середньозважену по компанії);
- відсоток заповнення відкритих вакансій внутрішніми кандидатами;
- задоволеність персоналу можливостями професійного та кар'єрного зростання;
- терміни закриття вакансій в днях (окремо для лінійного персоналу, середнього і вищого менеджменту, і середню або середньозважену по компанії);
- відсоток заповнення штатного розкладу (поквартально або помісячно, висновки робимо з коригуванням на сезонність);
- відсоток співробітників, які готові рекомендувати компанію своїм знайомим як хорошого роботодавця;
- темп зростання фонду оплати праці за останні два-три роки (з коригуванням на інфляцію).

Етап 5. Впровадження системи кадрового резерву.

Проведення зборів, мета яких - донести суть СКР до кожного співробітника, пояснити, як буде працювати система і що вона дасть кожному фахівцю.

Забезпечення інформаційної підтримки.

Збір зворотного зв'язку від співробітників і їх керівників.

Кадровий резерв можна використовувати не тільки як фактор забезпечення стабільного функціонування організації, але і як ресурс її інноваційного розвитку. Визначення такої мети в якості ключової повністю змінює уявлення про підхід до організації всієї роботи з кадровим резервом. Така мета передбачає розвиток і використання управлінського та інтелектуального потенціалу резервістів не тільки і не стільки для затикання кадрових проломів, скільки для вирішення завдань розвитку, що стоять перед організацією. Резервісти, при грамотній організації їх підготовки і використання цілком здатні як розробити проекти рішення подібних завдань, так і за підтримки вищого керівництва організувати їх рішення.

Крім того, проблема визначення мети у створенні та управлінні роботи з резервом стосується не тільки суб'єкта організації роботи з кадровим резервом, а й самих кандидатів на включення до кадрового резерву. Те, що формування кадрового резерву потрібно організації, (або іншому суб'єкту) все, як правило, більш-менш усвідомлюють. Однак, коли мова стосується інтересів перспективних професіоналів, про їхні цілі (суб'єктивних вигоди) забувається. Разом з тим важливо участь в кадровому резерві потенційно найбільш сильних менеджерів, можливо вже досягли певних вершин, нам потрібна система ясних і виразних вигод, які вони можуть отримати, беручи участь в проекті «кадровий резерв». Особливо це стосується не внутрішньоорганізаційні резервів, а резервів, що формуються в рамках регіональних управлінських або федеральних програм.

З іншого боку, проблема мотивації внутрішньофірмових резервістів також стоїть досить гостро. Чи не рідкістю є ситуації, коли співробітник, який стоїть в резерві кадрів, негативно відноситься до самого факту свого зарахування в резерв. Зарахування до кадрового резерву викликає інтерес, оскільки є формою заохочення працівника. Однак, якщо цей працівник (або зовнішній здобувач) тривало знаходиться в кадровому резерві, а єдиним способом використання резерву є смутна можливість в перспективі бути призначеним на вищу посаду, ентузіазм від включення в резерв поступово проходить, змінюючись роздратуванням і невір'ям у перспективи свого службового просування. Замість подяки за включення до кадрового резерву людина може відчувати негативні почуття.

Формою супроводу і активації учасників кадрового резерву, що має в тому числі освітній ефект, є участь в проектній роботі. Участь у вирішенні завдань розвитку може виступати потужним інструментом розвитку самих резервістів, так як вони в даному випадку мають стимули. В результаті виконання проектних завдань з'являється реальна можливість оцінити наявність важливих управлінських компетенцій резервіста, причому не тільки навичок розробки проектів, а й їх реалізації.

Таким чином, досягаються наступні ефекти:

1) вирішення актуальних завдань розвитку підприємства;
2) підвищення трудової мотивації резервістів, зайнятих в програмі підготовки, поліпшення їх морального стану;
3) значне зростання компетентності резервістів, необхідної для вирішення реальних практичних завдань управління;
4) можливість об'єктивної оцінки управлінських компетенцій резервіста в ході виконання реальної управлінської діяльності;
5) збереження найбільш перспективних кадрів, які починають відчувати, що організація про них пам'ятає і використовує їх ресурси;
6) розвиток в організації культури орієнтації на результати, а також розуміння цінності експертних якостей, таких як висока компетентність, аналітичні і творчі здібності і т. П .;
7) підвищення ефективності роботи з кадровим резервом в цілому (ефект не закінчується відбором, навчанням і призначенням на вищу посаду).

Наведемо приклад формування резерву для вертикального (управлінського) просування (табл. 8.3).

Таблиця 8.3

Психограмма, що відображає професійно значущі соціально-психологічні, інтелектуальні та ділові якості висуванця

лідерство	Наявність особистісних якостей лідера; здатність очолити групу для вирішення конкретних завдань; самостійність у прийнятті рішень і готовність нести відповідальність за їх наслідки; амбітність і прагнення до статусному зростання; авторитетність і вимогливість; стрессоустойчі- с-; завзятість і наполегливість у відстоюванні своєї позиції та інтересів
цілеспрямованість	Здатність стратегічно грамотно ставити цілі і досягати їх незалежно від обставин; енергійність; вольові задатки; опірність зовнішнім впливам
організованість	Здатність раціонально організовувати і планувати діяльність свою і підлеглих; самодисципліна; послідовність, логічність і практичність в підході до вирішення поточних завдань; дотримання прийнятих нормативів і регламентацій як гарантія надійності для ділових партнерів
соціальний інтелект	Інтуїтивно-дослідне знання людської психології; знання і правильне застосування соціальних норм і стандартів; здатність адаптуватися в різних соціальних групах; гнучкість комунікативної тактики за допомогою «почуття ситуації»; делікатність, терпимість і терплячість у спілкуванні Блок інтелектуальних якостей
вербальний інтелект	Лексичний запас; здатність до виявлення аналогій і встановлення логічних зв'язків між різними видами вербальної інформації; здатність комбінувати знання з різних галузей знань, гнучкість і швидкість перемикання вербального мислення; здатність знаходити найбільш точне рішення з ряду приблизних
невербальний інтелект	Здатність встановлювати логічні закономірності по відношенню до невербальних (математичним) видів інформації; здатність до аналізу і прогнозу (екстраполяції подій); здатність розробляти і розшифровувати складні алгоритми; загальний потенціал інтелектуального розвитку
Учитися	Гнучкість і активність інтелекту в цілому; швидкість засвоєння нової інформації та здатність відмовлятися від непродуктивних стереотипів; здатність до ефективного використання, адекватному переносу і комбінування інформації з різних областей знання; елементи творчих здібностей
Позитивне мислення	Реалізм і практичність в постановці цілей і визначенні засобів їх досягнення; прагматична спрямованість творчих підходів, їх прив'язка до вирішення поточних і перспективних управлінських завдань; опора на критерії ділової ефективності в оцінці соціальних ресурсів

Аналіз ступеня вираженості і взаємної динаміки прояви як окремих якостей, так і блоків якостей дозволяє прогнозувати:

- успішність претендента при заміщенні управлінських (менеджерських) посад в залежності від їх рівня, числа підлеглих і ступеня відповідальності прийнятих рішень;
- потенціал кар'єрного зростання і кордони компетентності менеджера;
- ефективне виконання управлінських функцій, пов'язаних з вирішенням поточних адміністративно-господарських завдань і організаційним забезпеченням роботи підприємства;
- ефективне вирішення завдань, пов'язаних зі стратегічним плануванням розвитку підприємства (організації), а також керівництвом проектами (напрямками), заснованими на розвитку нових технологій, які вимагають завоювання нових ринків збуту, нетрадиційних підходів в сфері маркетингу і менеджменту.

В організації обов'язковими є такі документи по роботі з резервом: «Положення про роботу з резервом керівних кадрів», «Положення про конкурсну комісію з формування резерву керівних кадрів» і її протоколи. Інші регламентуючі документи: «Програма і план заходів по роботі з резервом на черговий рік»; список резерву керівних кадрів; особисті справи резервістів.

Для легітимності і керованості процесами супроводу роботи з кадровим резервом створюються і затверджуються методики по оцінці професійних, ділових, особистісних якостей (компетенцій) резервістів. Якщо це необхідно, в компанії створюється Положення про стажування.

У процесі супроводу технології роботи з кадровим резервом виявляються типові недоліки в роботі з резервом, знаючи про які можна оптимізувати і поліпшити роботу.

Крім зазначеного можливого формалізму при організації індивідуального розвитку резервістів, може бути відсутнім система в підготовці різних категорій резервістів. Небезпечно відсутність аналізу змін, що відбуваються в трудовій діяльності резервістів на основі виконання індивідуальних планів розвитку. Ускладнює розвиток кадрового резерву застиглість складу резерву, відсутність сценаріїв підтримки високого рівня мотивації резервістів до розвитку лідерських здібностей. У ряді випадків резервісти не готуються на конкретні посади.

Може зустрітися порушення в методології навчання - відсутність спеціальних тренінгів для керівників кадрових служб за цим напрямком роботи з керівниками. Наступна небезпека - втрата керівниками кадрових служб лідируючої ролі у всій сукупності роботи з резервом і кулуарність, закритість при обговоренні кандидатів до складу резерву. Нерозуміння суті розвитку персоналу призводить до відсутності роботи з кандидатами до складу резерву, з молодими, але мають потенціал розвитку працівниками.

Порушення в організаційних питаннях проявляються в відсутності кадрового реєстру організації, для заміщення якого створюється резерв, схем заміщення керівних посад і планів службового просування в організації. Некомпетентність організаторів кадрового резерву порушує мотивацію її учасників, коли керівництво організації вважає, що включення до складу резерву - це можливість додаткового тиску на працівників з метою змусити їх працювати ще інтенсивніше.

У наш час зустрічається і корупційна складова при включенні до кадрового резерву, що створює умови для проникнення в особливі місця організаційної ієрархії, коли відбувається зарахування в резерв «потрібних» кандидатів, або так званих парашутистів.

У знаходженні шляхів щодо подолання недоліків у роботі з резервом важлива роль відведена фахівцям у сфері управління персоналом. Від їх наукового підходу і мистецтва залежить, чи зможуть вони з користю для організації реалізувати потенціал талановитих і перспективних управлінців.

Супровід роботи з кадровим резервом передбачає юридичну складову, так як найм, звільнення, будь-який рух всередині організації будується на основі Трудового кодексу РФ і створення нормативного документа з регулювання створення і функціонування кадрового резерву (табл. 8.4). Для досягнення успіху в цій діяльності важливі також такі ключові умови:

- підтримка роботи з кадровим резервом з боку вищого керівництва компанії;
- мотивація резервістів на навчання і досягнення високих результатів;
- врахування особливостей корпоративної культури та практики управління при виборі форм і методів навчання кандидатів на менеджерські позиції.

Таблиця 8.4

Нормативний документ з регулювання створення і функціонування кадрового резерву


загальні положення	Цілі формування кадрового резерву, наприклад: - підвищення якості підготовки керівного складу; - оперативне заміщення ключових посад за рахунок внутрішніх ресурсів компанії; - збереження принципу наступності в управлінні підприємством. Принципи роботи з кадровим резервом, такі як: - підбір кандидатів за діловими і особистісним якостям; - гласність в організації роботи з резервом
Порядок підбору кандидатів до кадрового резерву	Процедура формування резерву; порядок обліку результатів оцінки та атестації; критерії зарахування претендентів в резерв. При відборі рекомендується враховувати не тільки загальні, а й професійні вимоги, яким повинен відповідати керівник того чи іншого відділу, цеху і т. Д., А також вимоги до особистісних якостей
Організація роботи з резервом	Порядок роботи з підготовки резервістів (види програм і терміни навчання, бюджет, оцінка результатів навчання). Наприклад, можуть бути затверджені три види програм: загальна теоретична підготовка, спеціальна програма, індивідуальна програма (практика, стажування). Як правило, термін навчання складає 1 рік, після закінчення якого проводяться заходи по оцінці резервістів за такими показниками, як виконання річного індивідуального плану, виконання плану стажування, робочі показники і т. Д.
Відповідальність при роботі з кадровим резервом *	Робота з формування та підготовки кадрового резерву здійснюється при взаємодії менеджера кадрової служби, психолога, спеціаліста з навчання персоналу, керівників підрозділів. Кожен з них відповідає за певний етап роботи в рамках своєї компетенції. Загальний контроль і відповідальність за дотримання передбачених Положенням процедур несе директор по персоналу

Приклад Положення про кадрового резерву для ЗАМІЩЕННЯ ВАКАНТНИХ ПОСАД

1. Загальні положення
1.1. Це Положення визначає структуру кадрового резерву для заміщення вакантних посад (далі - кадровий резерв), порядок його формування та ведення, загальні принципи відбору кандидатів на включення до складу кадрового резерву, форми роботи з кадровим резервом.
1.2. Кадровий резерв формується для заміщення вакантних посад компанії.
1.3. Формування кадрового резерву проводиться з метою:
- - своєчасного заміщення вакантних посад особами, які відповідають кваліфікаційним вимогам по замещаемой посади;
- - стимулювання підвищення професіоналізму, активності;
- - скорочення періоду професійної адаптації при призначенні на вакантну посаду;
- - вдосконалення діяльності щодо добору і розстановки кадрів;
- - підвищення якості роботи фахівців.
1.4. Формування кадрового резерву засновано на принципах:
- - компетентності та професіоналізму осіб, що включаються в резерв;
- - добровільності включення в резерв;
- - єдності основних вимог, що висуваються до кандидатів на висунення.
2. Порядок формування та ведення кадрового резерву
2.1. Кадровий резерв формується та ведеться в кадровій службі (службі управління персоналом), її структурних підрозділах.
2.2. Ведення кадрового резерву здійснюють фахівці, що відповідають за кадрову роботу.
2.3. Кадровий резерв формується і затверджується до «» _20хх року.

Кадровий резерв на заміщення вакантних вищих і головних посад затверджується розпорядженням генерального директора.

Кадровий резерв на заміщення вакантних провідних, старших і молодших посад затверджується керівником підрозділу

(Віддав або служби) до «» _20хх року, представляється в відділ

кадрів для формування зведеного списку осіб, які перебувають у кадровому резерві на заміщення вакантних посад.

2.4. Список кадрового резерву формується у вигляді таблиці.
2.5. До кадрового резерву можуть бути включені фахівці, які відповідають кваліфікаційним вимогам, що володіють необхідними професійними, діловими і особистими якостями.

Включення до кадрового резерву здійснюється з письмової згоди.

2.6. Підставою для включення до кадрового резерву є:
- - рекомендація атестаційної комісії;
- - рекомендація керівника, заступника.
2.7. Щорічно керівники підрозділів проводять аналіз кадрового резерву, дають оцінку діяльності кожного зарахованого до кадрового резерву.
3. Форми роботи з особами, які перебувають у кадровому резерві
3.1. Формами роботи з особами, які перебувають у кадровому резерві, є:
- - професійна перепідготовка, підвищення кваліфікації в освітніх установах професійної освіти;
- - стажування;
- - тимчасове заміщення посади (на період відсутності працівника, що заміщує цю посаду на постійній основі);
- - підготовка проектів, доповідей;
- - інші форми.
3.2. Відповідальними за організацію роботи з особами, які перебувають у кадровому резерві, є фахівці кадрової служби та керівники відповідних структурних підрозділів.

Підготовка кадрового резерву є стратегічним пріоритетом для більшості компаній, що розвиваються. Наявність компетентних, підготовлених фахівців, готових до просування на ключові для організації посади, гарантують кадрову безпеку бізнесу і впевненість у завтрашньому дні.

З огляду на масштаб і складність завдання, робота зі створення кадрового резерву вимагає від HR-менеджера комплексного підходу і ретельного планування. Невірно певна послідовність дій в роботі з резервом або пропуск важливого етапу ставить під загрозу якість і результативність всієї роботи.
У даній статті описується поетапна програма формування кадрового резерву підприємства. Її можна використовувати в якості основи і орієнтира для розробки власної програми підготовки резерву.

Етап 1. Визначення ключових (цільових) посад для підготовки резерву.

Етап 2.Планування оптимальної чисельності резервістів під кожну позицію.

Етап 3.Профілювання цільових посад.

етап 4 (Наскрізний). Підготовка і проведення заходів з інформаційного супроводження програми підготовки кадрового резерву.

Етап 5. Розробка положення про кадровий резерв.

Етап 6.Відбір до кадрового резерву (пошук і оцінка кандидатів)

Етап 7.Підготовка резервістів (реалізація програми розвитку професійних та управлінських компетенцій).

Етап 8. Оцінка результатів підготовки резервістів.

Етап 9. Планування подальшої роботи з резервом.

Зупинимося на кожному етапі більш детально.

Етап 1. Визначення ключових (цільових) посад для підготовки резерву.

дії:

1. Аналіз організаційної структури і штатного розкладу підприємства.
Мета: визначення кадрової укомплектованості структурних підрозділів компанії.
Важливо: при підготовці резерву необхідно планувати заміщення утворюються вакантних позицій, в разі, якщо резервісти будуть призначені на вищі посади. Організація не повинна допускати виникнення кадрових «пустот», особливо якщо мова йде про вузьких фахівців і рідкісних професіях, представників яких складно знайти на зовнішньому ринку.

2. Віковий аналіз поточного керівного складу підприємства.
Мета: виявлення найбільш критичних менеджерських позицій з точки зору строковості підготовки резерву (керівники пенсійного або передпенсійного віку)

3. Експертний аналіз менеджерських позицій вищим керівництвом компанії.
Мета: виявлення найбільш пріоритетних керівних позицій з точки зору їх вкладу в бізнес-результат і перспектив вивільнення посади.

Критерії експертного аналізу посад (приклад):
- Внесок у досягнення бізнес-результату компанії.
- Перспектива вивільнення (низька перспектива - посада не планується вивільняти в найближчі 3-5 років (не планується вихід співробітника на пенсію, підвищення або ротація)
- Кількість працівників в підпорядкуванні (наявність / відсутність заступників, кадрова укомплектованість відділу / департаменту). Відділи, в яких недоукомплектований штат співробітників, є дефіцитними щодо потенційних резервістів.

Окремо варто відзначити менеджерські посади, які в компанії планується створити в перспективі (Наприклад, при формуванні нових підрозділів в рамках розширення бізнесу). При складанні списку цільових посад також необхідно проаналізувати з точки зору важливості та терміновості підготовки резерву.

Результат етапу:визначені посади, які потребують пріоритетної формування кадрового резерву.

Етап 2. Планування оптимальної чисельності резервістів під кожну цільову позицію.
Мета: забезпечити кадрову безпеку для ключових посад підприємства (знизити кадрові ризики, пов'язані з відмовою / звільненням / вибуванням резервістів).

З урахуванням важливості і її пріоритетності, необхідно визначити, скільки резервістів потрібно підготувати для кожної цільової посади.

Оптимальною кількістю резервістів на посаду є 2-3 людини. З одного боку, це «страхує» цільову посаду від ризику втрати резервіста (через його відходу з компанії або вибування з програми підготовки резерву). З іншого боку, наявність декількох претендентів на одну посаду, при грамотній HR-політики, створює здорову конкуренцію між резервістами, підвищуючи їхню мотивацію до саморозвитку (тема про те, як не допустити негативних наслідків конкуренції за місце, заслуговує на окреме обговорення).

Два в одному?
У деяких випадках, один резервіст може бути потенційним кандидатом відразу на кілька посад. Це можливо, коли мова йде про посади, в яких затребувані схожі ділові та професійні компетенції (наприклад, головний бухгалтер та начальник фінансового відділу). Однак такі випадки слід віднести швидше до виключень, ніж до правилу, найчастіше вони виникають через дефіцит резервістів на певні позиції. В даному випадку не рекомендується використовувати політику «універсальних» резервістів, так як це підвищує кадрові ризики і знижує ефективність цільової підготовки співробітників. Зіткнувшись з ситуацією дефіциту кандидатів в резерв серед внутрішніх співробітників, доцільно організувати пошук потенційних резервістів на ринку праці.

Результат етапу:визначено оптимальну кількість резервістів для кожної цільової позиції.

Етап 3. Профілювання цільових посад.
Проведення аналізу ключових посад і складання карти компетенцій (профілю посади).
Мета: визначити основні вимоги до професійних і ділових якостей, знань і навичок, якими необхідно володіти співробітнику для успіху на тій чи іншій посаді.
Додатково: визначити додаткові критерії для відбору кандидатів в резерв (вік, стаж роботи і т.п.)

Джерела інформації:
- Посадові інструкції на цільові позиції;
- Положення та бізнес-плани підрозділів;
- Результати інтерв'ю з ТОП-менеджментом і носіями цільових посад.

Результат етапу: для кожної цільової посади складено профіль, що включає перелік найбільш важливих компетенцій (професійних і ділових), необхідних успішному власникові позиції.

етап 4(Наскрізний). Підготовка і проведення заходів з інформаційного супроводження програми підготовки кадрового резерву.

Однією з поширених помилок при впровадженні програми кадрового резерву є те, що вона розробляється і обговорюється дуже вузьким колом осіб (як правило, керівництво компанії + представники HR-підрозділу) і доходить до співробітників у вже готовому вигляді як якесь «спущене зверху» нововведення, обов'язкове до виконання. Це викликає у більшості персоналу природну захисну реакцію і різко знижує ефективність роботи програми.

У зв'язку з цим, необхідно дотримуватися три простих принципув ході розробки нового проекту і його впровадження:

Інформування. Співробітникам важливо бути в курсі розробки, запуску і роботи програми підготовки кадрового резерву. Перш за все, їм необхідно дізнатися цілі і завдання програми, зрозуміти, чим вона може бути корисна підприємству в цілому і особисто кожному співробітнику. Недостатнє інформування персоналу про нововведення може послужити причиною появи негативних чуток, побоювань і привести до неприйняття програми резерву частиною співробітників.

Залучення. Для того щоб уникнути появи помилкових уявлень і очікувань від програми підготовки резерву, крім інформування, необхідно цілеспрямовано залучати персонал в обговорення проекту, надавати можливість відкрито висловлювати свою думку про програму, задавати питання і висувати пропозиції.

Посилення значущості. Участь в проведенні інформаційних заходів ТОП-менеджерів і неформальних лідерів компанії здатне істотно підвищити значимість програми і підкреслити її важливість для організації. Відомі випадки, коли проведення інформаційних заходів доручалося рядовому співробітникові відділу персоналу, так як вважалося, що це досить просте завдання. Однак персонал компанії не сприймав всерйоз слова про значущість програми з вуст людини, який не володів в їхніх очах достатнім авторитетом. Реалізація програми істотно затягнулася, так як було витрачено додатковий час на проведення повторних зустрічей за участю вищого керівництва компанії.

дії:

1. Підготовка інформаційних матеріалів про проект кадрового резерву.
Мета: інформаційне висвітлення програми підготовки резерву на всіх етапах її роботи.
Важливо використовувати різноманітні джерела інформування співробітників:
- Зустрічі з співробітниками - проведення особистих зустрічей зі співробітниками, інформування їх про цілі і завдання програми підготовки кадрового резерву.
- Друковані матеріали - публікації в корпоративній газеті / дошці оголошень, інформаційні буклети.
- Електронні матеріали - інформаційні розсилки по електронній пошті, оголошення на корпоративному сайті / створення спеціального розділу на внутрішньому сайті.

2. Розробка плану інформаційного супроводу програми.
Перший етап - підготовчі (за 1-2 місяці до запуску програми). Інформування співробітників про цілі і завдання впровадження програми, її переваги для підприємства і співробітників. Завдання - сформувати загальне розуміння важливості програми у співробітників, подолати можливий опір і скептичне ставлення до нововведення за рахунок своєчасного і максимально повного інформування персоналу.

Другий етап- основний (запуск програми і її функціонування). Інформування працівників про хід роботи програми. Завдання - підтримувати увагу персоналу до програми, виключити появу негативних чуток і помилкових уявлень.

третій етап - підсумковий (результати роботи програми за період). Інформування персоналу про результати роботи програми, досягнення її учасників (кращі наставники, кращі резервісти), призначення резервістів і подальшій роботі програми. Завдання - висвітлити результативність програми, підкреслити відповідність поставлених цілей і завдань з отриманими результатами.

Важливо!Інформаційний супровід програми повинно здійснюватися на всіх етапах її реалізації.

Етап 5. Розробка положення про кадровий резерв.

дії:
1. Складання проекту положення про кадровий резерв.
Питання, яке задають багато менеджерів по персоналу: «Навіщо взагалі створювати Положення? Чи можна без нього обійтися? ».

По-перше, положення про кадровий резерв допомагає структурувати етапи програми, документально зафіксувати зони відповідальності учасників програми, чітко визначити їх права та обов'язки. Крім того, положення буде важливим джерелом інформації для персоналу про цілі, завдання і механізм роботи програми підготовки кадрового резерву.

По-друге, положення, будучи офіційним документом підприємства, підкреслює важливість кадрового резерву для компанії і серйозність намірів керівництва по відношенню до нововведення. Документальне підтвердження намірів керівництва для багатьох співробітників автоматично підвищує статус проекту, це корисно пам'ятати.

2. Узгодження проекту положення про кадровий резерв з керівниками підрозділів.
На даному етапі дуже важливо залучити менеджмент компанії в процес доопрацювання і узгодження положення про кадровий резерв. Це буде сприяти не тільки отримання цінних доповнень до положення з боку керівників, а й зніме ефект «нав'язаного зверху» рішення.

3. Затвердження положення вищим керівництвом підприємства.
Після того, як стан пройшло процес узгодження на рівні менеджерів, воно приймає статус офіційного документа компанії.

Етап 6. Відбір до кадрового резерву (пошук і оцінка кандидатів).

Висування кандидатів у резерв може проводитися, як мінімум, трьома способами:
1.Видвіженіе співробітника його безпосереднім керівником;
2.Видвіженіе співробітника вищим керівником (через один або кілька організаційних рівнів);
3.Самовидвіженіе співробітника.

Співробітники, чиї кандидатури були заявлені на зарахування в резерв, проводять стандартизовану процедуру відбору, мета якого - виявити управлінський потенціал співробітника і його готовність до проходження програми підготовки. Відбір доцільно проводити в 2 етапи:

Попередній відбір. Формальне відповідність кандидата вимогам зарахування до кадрового резерву (приклад використовуваних критеріїв):

Вік кандидата в резерв
- Для всіх: не менше 25 років.
- Для жінок: не більше 50 років.
- Для чоловіків: не більше 55 років.

Стаж роботи на підприємстві
- Не менш 3-х років.
Відповідає / не відповідає

Наявність на підприємстві цільових посад , Під які потрібно кадровий резерв (з бізнес-напрямки співробітника)
Є немає

Відсутність дисциплінарних стягнень за час роботи (протягом останніх 3-х років роботи в організації)
Є немає

Результативність роботи співробітника за період (попередній + поточний рік)
Результативність висока / росте;
Результативність середня;
Результативність низька / падає.
Професійні досягнення: є / немає.

Основний відбір. Оцінка менеджерського потенціалу (професійно-ділові якості) проводиться відповідно до складеного профілем посади для кожної позиції.

Приклад оцінюваних ділових (корпоративних) компетенцій:
- Розуміння бізнесу;
- Навички планування і організації роботи;
- Уміння аналізувати інформацію і приймати зважені рішення;
- Лідерські якості, вміння вибудовувати відносини;
- Прагнення до результату і відповідальність;
- Відкритість новому і прагнення до розвитку.

Методи оцінки: ассессмент-центр, аналіз результатів роботи, кейс-тестінг, інтерв'ю за компетенціями, тестування (професійне, особистісне).

Джерела додаткової інформації : Експертна оцінка колег, керівника, підлеглих (при наявності) співробітника за методом 360 градусів.

В результаті даного етапу формується підсумковий список кандидатів на зарахування до кадрового резерву.

Етап 7. Підготовка резервістів (Реалізація програми розвитку професійних та управлінських компетенцій)

дії:
1. Розробка спільної програми розвитку резервістів.
Мета: розвиток менеджерських компетенцій резервістів, які можна застосувати для всіх цільових посад.
В даному випадку мова йде про складання загальної для всіх резервістів програми менеджерської підготовки, яка включає в себе групові форми навчання (тренінги, семінари, майстер-класи тощо), спрямовані на розвиток універсальних менеджерських компетенцій, важливих на будь-який управлінської посади в компанії.

Приклад найбільш часто зустрічаються навчальних модулів в програмах розвитку кадрового резерву:

Розвиток базових навичок управління
- «4 функції керівника: Планування, Організація, Контроль, Делегування»;
- «Навички прийняття управлінських рішень»;
- «Мотивація підлеглих»;
- та ін.

Розвиток управлінського мислення
- «Навички системного мислення»;
- «Фінанси для нефінансових менеджерів»;
- «Креативне мислення в бізнесі»;
- та ін.

Особиста ефективність менеджера
- «Навички ефективної комунікації»;
- «Навички роботи в команді»;
- «Командна лідерство» і ін .;

Як правило, програма загальної підготовки планується на 1 рік і реалізується в рамках внутрішнього навчального центру (силами внутрішніх тренерів), або із залученням зовнішніх тренінгових компаній (або поєднання обох способів).

2. Розробка індивідуальної програми підготовки для кожного резервіста (індивідуальний план розвитку).
Мета: забезпечити підготовку резервіста під вимоги цільової посади з урахуванням його індивідуальних особливостей, сильних і слабких сторін.

Складання для кожного резервіста індивідуального плану розвитку (як правило, на 1 рік), в якому поєднуються різні методи розвитку професійних і ділових якостей, необхідних для успішної роботи на цільової посади. Серед основних методів розвитку слід відзначити:

Розвиток на робочому місці - отримання нового досвіду без відриву від основної виробничої діяльності;

Розвиваючі доручення - рішення робочих завдань, спрямованих на розвиток менеджерських компетенцій співробітника;

Участь в розвиваючих проектах - формування проектних груп з числа резервістів і інших співробітників для досягнення виробничих цілей і розвитку управлінського потенціалу резервістів;

тимчасові заміщення - отримання нового менеджерського досвіду при тимчасове виконання резервістом обов'язків вищого керівника;

Навчання на досвіді інших (Робота з наставником) - отримання необхідного досвіду від більш досвідченого колеги або керівника в спільній роботі;
та ін.

3. Закріплення за кожним резервістом наставника з числа більш досвідчених колег / вищестоящого керівника.
Завдання, яке необхідно вирішити на даному етапі - це створити ефективну систему мотивації самих наставників на виконання своїх функцій.

варіанти:
- регулярна надбавка за наставництво (щомісячна / квартальна);
- заохочення наставників, чиї резервісти продемонстрували кращі результати підготовки за підсумками проходження програми розвитку (або в ході проміжної оцінки).

При необхідності корисно провести внутрішньо навчання наставниківнавичкам передачі досвіду і допомоги в розвитку резервістів.

4. Моніторинг ефективності підготовки резервістів.
Підведення регулярних проміжних зустрічей резервістів і їх наставників з співробітниками служби персоналу для оцінки прогресу в розвитку. Своєчасне коригування індивідуального плану розвитку резервіста в разі потреби.

Результат етапу: розвиток необхідних компетенцій резервістів.

Етап 8. Оцінка результатів підготовки резервістів.

1. Проведення комплексної оцінки якості підготовки резервістів.
Напрямки оцінки:

Оцінка виробничих результатів - як змінилася продуктивність праці і результативність резервіста за підсумками підготовки (збільшилася / зменшилася / залишилася без змін);

Оцінка результатів проходження загальної програми підготовки та індивідуальних планів розвитку - наскільки покращилися професійні та управлінські якості резервіста в порівнянні з показниками первинної оцінки (при відборі);

Оцінка результатів проектної роботи - які результати отримані за підсумками виконання розвиваючих проектів, визначення вкладу резервіста в досягнення результату.

Методи оцінки:
- Аналіз виробничих результатів і досягнень резервіста;
- Отримання зворотного зв'язку від наставника резервіста;
- Повторна оцінка резервіста (див. Етап 6, пункт «Основний відбір»);
- Аналіз результатів проектної діяльності.

2. Підведення підсумків програми підготовки резервістів.
За результатами оцінки якості підготовки резервістів, прийняття рішення про:

- Заохочення успішних резервістів , Що продемонстрували зростання результативності і підвищення рівня розвитку професійних і менеджерських компетенцій.

- Виключення з резерву співробітників, що продемонстрували зниження виробничих показників і / або відсутність прогресу в розвитку професійних та управлінських компетенцій.

Результат етапу: визначені резервісти з високим рівнем готовності для заміщення вакантних керівних посад.

Етап 9. Планування подальшої роботи з кадровим резервом.

1. При наявності на підприємстві відкритих цільових вакансій, розгляд кандидатів на заміщення з числа успішних резервістів.

2. Планування і організація адаптаційних заходів для резервіста при входженні в нову посаду.
- Складання плану адаптації на новій посаді;
- Закріплення за резервістом на період адаптації / випробувального терміну наставника з числа вищих керівників для забезпечення необхідної підтримки.

3. При відсутності на момент закінчення програми підготовки резервістів відкритих цільових вакансій, планування заходів по утриманню перспективних співробітників на підприємстві.

Навіщо?
Резервісти, які успішно пройшли програму підготовки та підвищили свій професійний рівень, часто «виростають» зі своєї поточної посади. Цей факт і відсутність кар'єрного просування може серйозно знизити мотивацію співробітника і в крайніх випадках, послужити причиною відходу з компанії в пошуках більш перспективної роботи. Для мінімізації цього ризику, корисно спланувати програму по утриманню резервістів в організації.

Програма може включати в себе наступні способи утримання (Залежать від можливостей і кадрової політики компанії):

Розширення функціональних обов'язків співробітника, розширення зони його відповідальності і рівня прийняття рішень (по можливості, додавання частини менеджерських функцій, наприклад, керівництво будь-яким відповідальним проектом);
- Надбавка до заробітної плати;
- Надання додаткових соціальних пільг;
- Організація тимчасових заміщень керівника (на час відпустки, відрядження, хвороби та ін.);
- Можливість стати наставником для менш досвідчених співробітників;
та ін.

У будь-якому випадку, при виборі методів утримання необхідно також враховувати індивідуальні потреби співробітника (Наприклад, для деяких співробітників більш важливим є матеріальна складова, а для кого-то отримання більш високого статусу в компанії і т.п.)

1 -1

Кадровий резерв - група кваліфікованих працівників компанії, які пройшли попередній відбір, спеціальну підготовку і є внутрішніми кандидатами на заміщення вакансій вищих посад керівників.

Заміщення керівних посад внутрішніми кандидатами має такі переваги:

Скорочується час адаптації нового працівника на посаді (при заміщенні сторонніми кандидатами період адаптації становить від 3-х до 6-ти місяців);

Немає необхідності формувати лояльність до компанії (лояльність вже сформована, і це є гарантією, тому що новий керівник, який не зміг адаптуватися в компанії, піде, прихопивши з собою дані, що представляють комерційну таємницю);

Відбувається "м'яка" зміна поколінь і зберігається спадкоємність технологій і корпоративної культури (немає революційних перебудов, які паралізують роботу підрозділу на довгий період).

Скорочуються втрати кваліфікованих співробітників компанії, викликані відсутністю перспектив професійного і кар'єрного зростання.

Всі ці достоїнства мають конкретне матеріальне вираження для компанії у вигляді скорочення недоотриманого прибутку через зниження ефективності роботи персоналу. Ось чому більшість компаній зацікавлені в професійному зростанні своїх співробітників на всіх рівнях, і намагаються створити кадровий резерв.

Коли прийшов час задуматися про побудову системи кадрового резерву підприємства:

Компанія зростає і виникає потреба в менеджерах і фахівцях, які зможуть очолити нові відділи та напрямки;

Старіння ключових і керівних кадрів і відсутність на підприємстві молодих перспективних співробітників, здатних прийти їм на зміну;

У компанії склалася ситуація коли перспективні співробітники не бачать можливості для подальшого власного росту і йдуть з неї;

Правила підвищення, і переміщення співробітників склалися стихійно, застаріли і призводять до частих помилок при призначенні нових керівників;

Пошук і відбір кандидатів на керівні посади відбувається не на основі планів розвитку компанії, а коли виникає "палаюча" вакансія;

Компанія переходить до нового етапу розвитку, і вимоги до професіоналізму менеджерів підвищуються;

До керівного менеджмент компанії приходять люди, які не визнають усталені цінності і принципи корпоративної культури;

Діяльність підприємства складна і вимагає високого рівня кваліфікації, термін адаптації нових керівників тривалий, що підвищує ймовірність здійснення помилок з важкими для підприємства наслідками;

У вас виникло питання: що ефективніше - залучати нових менеджерів або підвищувати кваліфікацію вже наявних;

Ви хочете бути впевнені в "своїй", перевіреної на ділі, команді менеджерів, в її здатності вирішити будь-яке поставлене перед нею завдання.

Своєчасне виявлення і успішна підготовка до роботи в високій посаді майбутніх керівників є сьогодні найважливішим фактором успіху в конкурентній борьбе.Поетому сучасні компанії створюють систему підбору, розвитку та переміщення майбутніх керівників (резерву) і розглядають управління цією системою як стратегічно важливе завдання.

Система підготовки резерву керівників передбачає вирішення таких завдань:

Виявлення співробітників, що мають потенціал для заняття керівних посад;

Підготовка цих співробітників до роботи на керівній посаді;

Забезпечення заміщення звільнилася посади та утвердження в ній нового співробітника.

При роботі з резервом керівників виділяють дві групи - резерв (дублери) і перспективний резерв (ресурс) - молоді співробітники з лідерським потенціалом.

Алгоритм роботи з кожною з груп кадрового резерву хоча і збігається з основними етапами, але має свою специфіку, як з відбору, так і по розвитку (в таблиці № 2 "Алгоритм роботи з кадровим резервом" наводяться основні етапи роботи з формування кадрового резерву та відповідні послуги, що надаються компанією "Прогресивні Технології Управління").

Резерв (дублери) - це керівники - кандидати на заміщення певних ключових посад компанії, які готові до роботи в цих посадах зараз або в найближчому майбутньому.

Їх підготовка являє собою складний багатоступінчастий процес і вимагає від вищого керівництва, підрозділи з управління персоналом, керівників підрозділів значних витрат часу.

Однак, ті компанії, де навчилися управляти цим процесом, отримують колосальну віддачу у вигляді безболісної зміни поколінь і привнесення свіжих поглядів, наступності в роботі і управлінні.

Підготовка резерву є:

Ефективним засобом оптимізації використання персоналу компанії, підбору і переміщення керівних кадрів, забезпечення наступності керівництва, а на цій основі - підвищення ефективності роботи всієї компанії;

Одним з найважливіших умов успішної роботи компанії в довгостроковій перспективі.

Перспективний резерв (ресурс) - це молоді співробітники з лідерськими якостями - фахівці, які в перспективі можуть зайняти керівні посади в компанії.

Мета роботи з такою категорією резерву керівників полягає у визначенні та посиленому розвитку співробітників, що володіють потенціалом для заняття через кілька років керівних посад в компанії.

Процес планування та розвитку молодих співробітників з потенціалом схожий на процес роботи з резервом керівних кадрів. У той же час, є ряд відмінних рис. На відміну від роботи з резервом керівних кадрів, підготовка перспективних співробітників не носить цільового характеру - їх готують не до заняття певної посади, а до керівної роботи взагалі.

При підготовці перспективного резерву особлива увага приділяється:

Розумінню специфіки діяльності організації та її культури, розвитку почуття відданості своїй компанії;

Постійного підвищення управлінських знань на основі курсів (семінарів) підвищення кваліфікації;

Трудова дисципліна (дотримання правил внутрішнього трудового розпорядку; працьовитість; сумлінність; акуратність);

Корпоративна культура (вміння будувати конструктивні відносини в колективі; лояльність по відношенню до компанії);

Управлінські навички (вміння переконувати, керувати, розбиратися в людях, відстоювати інтереси колективу).

Відбір співробітників з лідерськими якостями є найбільш складним етапом в роботі з перспективним резервом, так як потрібно не тільки оцінити стан працівника на сьогоднішній момент, але і спрогнозувати, що станеться з ним через кілька років. Все більшу значимість набувають методи оцінки потенціалу співробітників з елементами психодіагностики, при використанні яких оцінюється не тільки існуючий рівень сформованості управлінських навичок, а й потенційні можливості їх розвитку, а також рівень мотивації на власний розвиток і заняття керівних посад. Одним з найбільш ефективних є метод "Assessment center".

За результатами оцінки проводиться зарахування до кадрового резерву, а на кожного резервіста складаються індивідуальні плани розвитку:

Для групи дублерів - складання плану розвитку кар'єри і тих навичок, які необхідно додатково освоїти для заняття посади, на яку його затвердили як дублера.

Для групи "перспективний резерв" - план повинен бути спрямований на підвищення загального рівня управлінської кваліфікації, і включати: ротацію, самостійну теоретичну підготовку, проходження тренінгів.

Найбільш загальні для всіх резервістів потреби в навчанні доцільно узагальнити і включити в загальну програму навчання (корпоративні тренінги, семінари).

Організацію та контроль розвитку співробітників, зарахованих до кадрового резерву, повинно здійснювати підрозділ з управління людськими ресурсами. В якості контролю результатів розвитку кадрового резерву застосовується періодична оцінка. Основний акцент оцінки робиться на оцінку прогресу в рівні управлінських знань і навичок резервістів, тобто то, як співробітник розвиває свій потенціал. Результати роботи в сьогоднішній посаді дуже важливі для оцінки прогресу дублерів, в той же час для перспективного резерву вони розглядаються тільки як додаткова інформація, що характеризує резервіста (оцінка результатів роботи більш враховується під час атестації).

Результати оцінки прогресу дозволяють внести зміни в план розвитку співробітника або прийняти рішення про безперспективність його подальшої підготовки до керівної посади.

Система роботи з молодими співробітниками, що володіють лідерськими потенціалом, є важливим фактором підвищення ефективності управління компанії і повинна відповідати стратегічним цілям її розвитку.

Співробітники компанії "Прогресивні Технології Управління" мають унікальні методиками і досвідом їх практичного застосування по роботі з кадровим резервом та готові прийти на допомогу Керівникам компаній і HR - менеджерам у вирішенні завдань по формуванню і розвитку кадрового резерву даної компанії.

6. Особливості кадрового планування на підприємстві.

Кадрове планування здійснюється як в інтересах організації, так і в інтересах її персоналу. Для організації важливо мати в потрібний час, в потрібному місці, в потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією таким персоналом, який необхідний для вирішення виробничих завдань, досягнення її цілей. Кадрове планування повинно створювати умови для мотивації більш високої продуктивності праці і задоволеності роботою. Людей приваблюють в першу чергу ті робочі місця, де створені умови для розвитку їх здібностей і гарантований високий і постійний заробіток. Одним із завдань кадрового планування є врахування інтересів усіх працівників організації. Слід пам'ятати, що кадрове планування тоді ефективно, коли воно інтегровано в загальний процес планування організації. Кадрове планування має дати відповідь на наступні питання:

Скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де вони будуть потрібні?

Яким чином можна залучити потрібний і скоротити зайвий персонал без нанесення соціального шкоди?

Як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей?

Мал. 1. Місце кадрового планування в системі управління персоналом в організації.

Яким чином забезпечити розвиток кадрів для виконання нових кваліфікованих робіт і підтримки їх знань відповідно до запитів виробництва?

Яких витрат зажадають заплановані кадрові заходи?

Цілі і завдання кадрового планування укрупнено можна представити у вигляді схеми, представленої на рис. 2.

Календарне планування відіграє важливу роль, так як дозволяє здійснювати розрахунок часу, необхідного для виготовлення готової продукції за наявними замовленнями виходячи з доступності сировини, матеріалів, що закуповуються на стороні і об'єктів незавершеного виробництва.

Мета календарного планування - отримати точне і повний розклад проекту з урахуванням робіт, їх тривалість, необхідних ресурсів, яке служить основою для виконання проекту.

У завданнях календарного планування для кожної роботи (операції) вказана тривалість її виготовлення і ресурс, який повинен бути використаний для її виконання (конкретний тип верстата, агрегату, устаткування). Ресурси, що використовуються в таких завданнях, є повторного використання. Для кожного ресурсу вказано час його надходження в систему (для верстатів зазвичай цей час початку планування, або, наприклад, час початку роботи верстата після ремонту) і кількість ресурсу, що надійшов в систему (для верстатів це кількість однотипних верстатів). Допустимим рішенням задачі календарного планування є таке рішення (допустимий розклад виконання робіт), для якого виконуються:

· Технологічні умови,

· Ресурсні умови,

· Ресурс одночасно не може використовуватися декількома роботами,

· Робота споживає необхідний для її виконання ресурс без перерв.

Потрібно побудувати таке допустиме розклад, для якого ресурсні умови виконані "найкращим" чином.

Робота зі співробітниками, включеними до складу резерву, проводиться за планом, в якому передбачаються конкретні заходи щодо придбання необхідних теоретичних, економічних та управлінських знань, глибокому засвоєнню характеру робіт, з вироблення у працівника вміння і навичок керівництва на рівні сучасних вимог.

У систему цієї роботи входять:

навчання в системі підвищення кваліфікації керівних працівників з відривом і без відриву від виробництва;
стажування на посаді, на яку зарахований в резерв;
тимчасове заміщення відсутніх керівників на період їх відряджень, відпусток;
виїзди в інші організації з метою вивчення позитивного досвіду;
участь у викладацькій роботі в системі підвищення кваліфікації;
участь в перевірках виробничої діяльності організацій та їх підрозділів;
участь у підготовці та проведенні конференцій, семінарів і нарад.

Планування кадрового резерву має на меті спрогнозувати персональні просування, їх послідовність і супутні їм заходи. Воно вимагає опрацювання всього ланцюжка просувань, переміщень, звільнень конкретних співробітників. Основою планування кадрового резерву для висунення на управлінські посади організації є докладний облік керівних посад, включаючи і ті, які стануть вакантними найближчим часом, і складання списку кандидатів на заміщення по кожній посаді. Плани кадрового резерву можуть складатися у вигляді схем заміщення посад, які мають різноманітні форми в залежності від особливостей і традицій різних організацій.

У вітчизняних організаціях розроблений спеціальний експертний лист, за допомогою якого відбираються кандидати для формування плану кадрового резерву управлінського персоналу.

Для прикладу розглянемо експертний лист менеджера І.І. Іванова.

ЕКСПЕРТНИЙ ЛИСТ

Дане опитування проводиться для формування резерву управлінського персоналу. Найбільш надійну оцінку кандидату можуть дати люди, що працюють з ним безпосередньо. Просимо Вас висловити свою думку про кандидата в резерв на керівну посаду.

Оцініть людини, прізвище якого вказана в стовпці таблиці, за параметрами, вказаними в рядках таблиці. Для цього в клітці перетину стовпчика [П.І.Б. кандидата] і рядки відповідного параметра поставте оцінку (від 1 до 7], яка, на Ваш погляд, відображає ступінь вираженості даного параметра у цього кандидата.

№ п / п	параметр	І.І. Іванов
	Рівень професійної підготовки. Чи володіє кандидат достатніми професійними знаннями і навичками в областях, специфічних для діяльності підрозділу, в якому він працює?
	Рівень знань нормативних актів, що регламентують діяльність підрозділів. Чи володіє кандидат достатніми знаннями нормативних актів, чи використовує в роботі досвід вітчизняних і зарубіжних організацій?
	Знання способів вирішення професійних проблем. Наскільки кандидат добре орієнтується, до кого і з яких питань слід звертатися, де отримати необхідну інформацію, в чиїй компетенції вирішення виникаючих проблем?
	Уміння працювати з документами. Наскільки добре кандидат знає правила складання і оформлення ділових паперів, орієнтується в тому, які документи слід готувати керівнику, які доручати підлеглим?
	Уміння працювати з людьми. Чи вміє кандидат чітко і дохідливо викласти завдання, своєчасно проконтролювати його виконання, чи орієнтується в ділові можливості підлеглих або колег?
	Здатність до ділового спілкування. Чи вміє кандидат вислухати і зрозуміти співрозмовника, досягти взаєморозуміння і переконливо висловити свої думки в бесіді, виступі?
	Уміння організувати ефективну роботу групи. Наскільки добре кандидат вміє ставити цілі роботи, розподіляти завдання, планувати діяльність групи?

Умовні позначення:

1 бал - це якість практично відсутня, 7 балів - якість максимально виражено.

У табл. 7.7 наведені вимоги, що пред'являються до посади керівника підрозділу організації, які використовуються для вибору кандидатів, що зараховуються в резерв. Приклад плану роботи з резервом керівних кадрів організації наведено в табл. 7.8.

Таблиця 7.7

Вимоги, що пред'являються до посади керівника підрозділу

Вимоги до кандидата	характеристика вимоги
фізичні характеристики	СУТТЄВО Здоров'я. Здатний працювати багато годин в інтенсивному режимі
	СУТТЄВО Уміння раціонально використовувати час. Середні знання виробничих процесів
Утворення	ЖЕЛАТЕЛЬНО
інтелект	ЖЕЛАТЕЛЬНО Вище середнього
спеціальні знання	СУТТЄВО Всебічні знання з планування діяльності. Знання по формуванню і розвитку колективу. Уміння ефективно вести переговори
спеціальні знання	ЖЕЛАТЕЛЬНО Знання закономірностей взаємодії з людьми
інтереси	ЖЕЛАТЕЛЬНО Практичний інтерес до завершення розпочатої справи. Прагнення до застосування різних методів управління в залежності від ситуації
особливості поведінки	СУТТЄВО Чи не чекає вказівок. Приймає відповідальність з готовністю. Здатний протистояти тиску
обставини	ЖЕЛАТЕЛЬНО При необхідності готовий до поїздок

Структура плану роботи з резервом керівних кадрів

РОЗДІЛИ ПЛАНУ РОБОТИ З резерву керівних кадрів ТА ЇХ УТРИМАННЯ

Таблиця 7.8

Визначення потреби в керівних кадрах

Підбір і вивчення керівних кадрів

Комплектування, розгляд, погодження та затвердження резерву

Робота з резервом керівних кадрів

Контроль за підготовкою резерву керівних кадрів

Визначення готовності резерву керівних кадрів для призначення на посади

Вивчення організаціоннонорматівних документів; нормативи формування типових структур управління, плани розвитку організації

Розробка нового переліку керівних посад Проведення аналізу складу і розстановки кадрів Визначення кількості керівних посад Визначення відповідних ділових і особистісних якостей кандидатів вимогам посади

Вивчення посадових інструкцій і положень Визначення основних вимог до керівників по кожній посаді Підбір кандидатів для зарахування в резерв керівних кадрів на кожну посаду Оцінка ділових і особистісних якостей кандидатів на керівні посади

Розгляд пропозицій в резерв керівних кадрів Обгрунтування пропозицій по передбачуваному резерву Подання пропозицій директору розгляд та затвердження складу резерву директором Щорічний перегляд резерву

Визначення напрямків підготовки осіб, зарахованих до резерву, з урахуванням ступеня підготовки кожного

Розробка та затвердження індивідуальних планів підготовки Організація роботи щодо виконання індивідуальних планів Забезпечення тимчасового заміщення посади, на яку готується кандидат з резерву, оцінка його роботи в період заміщення і стажування

Навчання кандидатів з резерву в системі підвищення кваліфікації поза робочим місцем і в організації

Контроль в підрозділах контроль з боку директора

Періодичне розгляд ходу підготовки резерву кадрів директором

Визначення ступеня готовності резерву кадрів по кожній посаді і подання пропозицій директору Аналіз директором представлених пропозицій

Ухвалення по ним відповідного рішення

Плани кадрового резерву можуть складатися у вигляді схем заміщення, які мають різноманітні форми в залежності від особливостей і традицій різних організацій. Схеми заміщення являють собою варіанти схем розвитку організаційної структури, орієнтованої на конкретні особистості з різними пріоритетами. В основі індивідуально орієнтованих схем заміщення лежать типові схеми заміщення. Вони розробляються службами управління персоналом під організаційну структуру і являють собою варіант концептуальної моделі ротації робочих місць.

Робота з кадровим резервом в вітчизняних організаціях має багатий досвід. Розглянемо, як вона проводиться в Росії.

Основними критеріями при підборі кандидатів у резерв є:

відповідний рівень освіти і професійної підготовки;
досвід практичної роботи з людьми;
організаторські здібності;
особистісні якості;
стан здоров'я, вік.

Джерелами формування резерву кадрів є: кваліфіковані фахівці; заступники керівників підрозділів; керівники низового рівня; дипломовані фахівці, зайняті на виробництві в якості робітників.

В організаціях РФ склався певний порядок відбору та зарахування в групу резерву кадрів:

відбір кандидатів повинен проводитися на конкурсній основі серед співробітників у віці до 35 років, які позитивно зарекомендували себе на практичній роботі і мають вищу освіту;
рішення про включення працівників в групу резерву приймає спеціальна комісія і затверджується наказом по організації;
для кожного працівника (стажера) затверджується керівник стажування, який складає індивідуальний план стажування спільно зі стажистом;
керівники стажистів, включених до групи резерву кадрів, отримують матеріальну винагороду за успішне проходження стажистом етапів системи службово-професійного просування;
стажисту встановлюється посадовий оклад, відповідний займаної ним новій посаді, але вище попереднього окладу, причому на нього поширюються всі види матеріального заохочення, передбачені для даної посади.

Обов'язки стажера і керівника стажування наведені

в табл. 7.9.

На рис. 7.8 показана схема організації роботи з кадровим резервом в одній з вітчизняних організацій.

Таблиця 7.9

Обов'язки стажера і керівника стажування

Обов'язки стажера

Обов'язки керівника стажування

Позитивно і в строк виконувати індивідуальні плани стажування.

Вивчати і застосовувати посадові інструкції замінного їм керівника і нести повну відповідальність за свою ділянку роботи. Враховувати зауваження керівників стажування, керуватися їх зауваженнями і пропозиціями.

Вести роботу по виявленню і використанню резервів виробництва, впровадження раціоналізаторських пропозицій, економії матеріальних ресурсів.

Своєчасно і високоякісно пройти заплановане теоретичне навчання. Складати звіт про виконану роботу після проходження кожного етапу підготовки і представляти пропозиції щодо вдосконалення організації виробництва і управління. Дотримуватися особисто і забезпечити виконання підлеглими правил внутрішнього трудового розпорядку, техніки безпеки, трудової та виробничої дисципліни

Знайомити стажера з новими посадовими обов'язками, положенням про підрозділ. Розробляти спільно із стажистом індивідуальний план-завдання на весь етап стажування та сприяти його виконанню. Видавати стажисту конкретні виробничі завдання для вирішення проблемних питань з певним терміном їх виконання і передбачуваним кінцевим результатом.

Сприяти формуванню у стажиста необхідного стилю і методу успішного керівництва.

Вивчати професійні і особистісні якості стажера, його здатності підтримувати ділові взаємини з колективом і керівниками різних рівнів. Готувати висновок про роботу стажера з пропозиціями щодо його подальшого використання і представляти його до відповідного підрозділу управління персоналом