Як сформувати кадровий резерв на підприємстві. Як правильно сформувати кадровий резерв компанії. головні принципи, на яких будується робота з кадровим резервом

У загальних рисах кадровий резерв можна охарактеризувати як групу фахівців, які відповідають певним вимогам, пройшли відбір і кваліфікаційну підготовку і потенційно готові стати керівниками. Джерелами резерву кадрів на управлінські посади можуть стати керівники невеликих філій і підрозділів, головні і провідні фахівці, молоді фахівці, що успішно пройшли стажування, тощо.

Втім, варто уточнити, що в залежності від специфіки та потреб організації кадровий резерв може бути сформований із співробітників всіх категорій. Великі промислові підприємства часто зазнають труднощів з підбором висококваліфікованих робітників і готують кандидатів на вакансії майстра, старшого майстра, начальника зміни або ділянки та ін.

Для чого потрібні резервісти?

Кадровий резерв на підприємстві працює перш за все на зниження плинності кадрів. Крім того, економить ресурси компанії, які вона витратила б на підбір, адаптацію і навчання нових співробітників. З'являються вакансії заповнюються вже підготовленими фахівцями, мотивувати на розвиток, а це впливає і на загальний рівень кваліфікації персоналу. Серед цілей формування кадрового резерву організації варто відзначити спадкоємність в управлінні, підвищення лояльності працівників.

Кадровий резерв допомагає зміцнювати корпоративну культуру, що підвищує особисту відповідальність кожного співробітника за свою ділянку роботи і за загальний результат.

«У великої виробничої корпорації, де я працювала кілька років, кадровий резерв був частиною Управління талантами, основним завданням якого було забезпечити наявність необхідної кількості талантів з належним рівнем підготовки для досягнення бізнес-цілей підприємства. Безпосередньо кадровий резерв формувався для того, щоб оперативно і ефективно заміщати керівні посади. Виділялися три групи: мобільний резерв (співробітники, готові в тому числі на переїзд в інше місто), локальний загальний резерв і локальний вузькоспрямований резерв (для унікальних посад) », - розповідає Ольга Куцка, сертифікований член Інституту CIPD випускниця Nottingham Trent University 2014 року, досвід роботи в сфері HR більше 9 років.

З чого почати?

Рішення про створення кадрового резерву компанія приймає на основі ретельного аналізу бізнес-стратегія підприємства. Якщо в планах освоєння нових ринків, запуск нових проектів, то перелік резервістів - це оптимальний варіант підготовки кадрів, він забезпечує оперативне заповнення вакансій внутрішніми кандидатами. Якщо курс узятий на збереження стабільності, утримання діючих клієнтів, то й логіка роботи з кадровим резервом має бути інша.

Важливу роль відіграє також дослідження причин плинності кадрів: виявляються найбільш проблемні посади, портрет звільняються і причини звільнень. Результати аналізу даних допомагають визначити, які співробітники потрібні для такої посади, і виявити критерії відбору претендентів.

У великих компаніях виділяють два напрямки роботи: внутрішній і зовнішній кадровий резерв. Внутрішній формують з працюючих співробітників, які або вже готові перейти на нову посаду, або мають потенціал для розвитку потрібних компетенцій. Список посад, які можуть стати джерелом кандидатів на цільові вакансії, розробляється після аналізу проблемних посад і / або перспектив розвитку підприємства.

У зовнішній резерв входять кандидати, які успішно пройшли співбесіду з HR-менеджерами, але з певних причин не приступили до роботи в організації. У числі потенційно цікавих кандидатів можна також враховувати фахівців, дані про яких отримані після аналізу ринку праці в галузі, що цікавить.

На етапі планування важливо також уточнити, скільки кандидатів буде резервуватися для тієї чи іншої вакансії. Надлишковий резерв загрожує певними ризиками, про них розповімо трохи нижче.

Як оцінювати кандидатів?

Критерії відбору кандидатів компанія визначає індивідуально для кожної з вакантних посад. При цьому відповідність максимальній кількості вимог можна розцінювати як окремо оцінюється показник.

Критерії відбору до кадрового резерву можуть бути наступними:

Вік. Для кандидатів на керівні посади вищого ешелону допустимо вік до 45 років, а для майбутніх менеджерів середньої ланки кращим вважається проміжок в 30-35 років. Для робочих вакансій максимальним буде рубіж в 35 років.
Утворення. Найчастіше підприємства виставляють як обов'язкова вимога вищу освіту для керівних посад, спеціальне - для робітників.
Результати професійної діяльності. Резервіст повинен не просто стабільно виконувати свої обов'язки в повному обсязі, а й бути готовим показати підвищений результат.
Готовність кандидата до розвитку - це один з найважливіших критеріїв відбору. Бажання вчитися, освоювати нові компетенції, здатність до освоєння нових знань і технологій.
Досвід роботи в компанії на базовій посади. Цей критерій не обов'язковий для компаній, які в пошуку кандидатів активно використовують зовнішній ринок праці, тобто формують зовнішній кадровий резерв. Однак для багатьох організацій важливо, наскільки людина приймає корпоративні принципи, внутрішню політику.

Перелік вимог може бути доповнений з урахуванням галузевих особливостей підприємства, специфіки посади або корпоративних принципів. Для робочих спеціальностей це може бути мінімальний кваліфікаційний розряд або освоєння суміжних спеціалізацій. Для менеджерів - мобільність, можливість змінити місце проживання, стресостійкість та ін.

«В одній з великих компаній по ремонту нафтогазових і енергетичних об'єктів ми якраз реалізуємо проект створення кадрового резерву. Ключові категорії - майстер, старший майстер і начальник цеху. Під ці цілі ми апробовуємо методику виявлення HiPo (high potential) за двома напрямками - потенційні робітники і майстри. Виявлення перспективних співробітниківзасноване на трьох компонентах: аналіз KPI, зворотний зв'язок від начальника цеху і щорічне інтерв'ю з працівником, в яке було включено інтерв'ю за компетенціями. Після аналізу результатів буде затверджений список перспективних співробітників. Надалі плануємо організувати Центр оцінки на базі SHL, проводити навчання, залучати резервістів в рішення додаткових задач виробництва і компанії в цілому », - ділиться своїм досвідом Ольга Куцка.

Кандидатів вибрали, що далі?

У сучасних компаніях, які формування кадрового резерву йде не під одномоментні вакансії, а ведуть поетапну підготовку перспективних кадрів, план роботи з резервістами розкладається на кілька напрямків:

індивідуальний план професійного зростання для кожного кандидата - в залежності від стартового рівня підготовки, досвіду, освіти;
необхідне навчання та підвищення рівня кваліфікації обраних співробітників - це можуть бути внутрішні освітні програми, стажування або курси підвищення кваліфікації, наприклад, в провідному галузевому вузі;
відстеження і аналіз динаміки розвитку кожного з резервістів.

«У нас в компанії існують різні програми підготовки співробітників. Все залежить від того, з якого вектору планує розвиватися фахівець. Можливі три варіанти: керівник, експерт, менеджер. І для кожного напрямку підбирається своя "начинка": загально курси, професійні програми та тренінги. Так, для керівників лінійного ланки, крім профільного навчання, рекомендовані тренінги по виробленню управлінських навичок. І чим вище рівень майбутнього керівника, тим глибше вони опрацьовуються. Для підготовки талановитих співробітників ми використовуємо внутрішні освітні ресурси і залучаємо зовнішніх експертів », - розповіла менеджер з навчання компанії СКБ Контур Наталя Сидорова.

Важливу роль відіграє допомога співробітнику в процесі його входження в нову посаду. Щоб процес адаптації пройшов безболісно, \u200b\u200bще на етапі підготовки необхідно включати кандидатів в систему управління підприємством на новому рівні. Рекомендація справедлива і для резервістів робочих спеціальностей: освоєння нових функцій, повноважень полегшить перехід співробітника з одного рівня на інший.

Зробити висновки про правильність вибору, скорегувати програму підготовки HR-фахівця допоможе зворотний зв'язок від самого кандидата, від його колег і підлеглих на всіх етапах підготовки.

Де можна помилитися?

Під час планування зверніть увагу перш за все на бізнес-стратегію підприємства, прорахуйте, які з ключових потреб будуть актуальні через 3-4 роки. Бути може, посаду, для якої ви готуєте кандидатів, в ході росту компанії буде серйозно видозмінена. Для складання прогнозів можна використовувати інформацію про конкурентів, які вже пройшли цей етап розвитку бізнесу, аналітику по галузі.

Ризики при формуванні кадрового резерву пов'язані також з ситуацією, коли людина занадто довго числиться в кадровому резерві на певну позицію, наприклад, якщо невірно прорахована динаміка зростання компанії або резерв був надлишковим. Співробітник не бачить найближчих перспектив кар'єрного росту і втрачає інтерес до подальшого вдосконалення, навчання. Другий варіант - претендент «переростає» пропоновану посаду. І в тому, і в іншому випадку є ризик, що підготовлений кваліфікований фахівець прийме пропозицію конкурентів.

А що з документами?

Вся робота з кадровим резервом, починаючи з етапу планування, регулюється локальним нормативним актом. Це може бути положення про кадровий резерв. У ньому обов'язково пропишіть мети і завдання даного напрямку діяльності, порядок формування резерву кадрів, критерії відбору та організація роботи з резервістами.

До даного документу в якості додатків складаються зразки внутрішніх документів, наприклад опитувальний лист для кандидата, форма зворотного зв'язку від його керівника та ін.

Призначення або переклад співробітника з кадрового резерву оформляйте звичайним порядком, через накази керівника, зміни до трудових книжок і особисті картки.

Про те, як автоматизувати роботу з кадровим резервом з програмою Контур-Персонал, ми розповімо в наступному матеріалі.

Основні принципи формування кадрового резерву зводяться до наступних аспектах:

актуальність кадрового резерву - потреба в кандидатах з кадрового резерву повинна бути об'єктивно обгрунтована і відображати потреби підприємства;
відповідність кандидата з резерву майбутньої посади - до кваліфікації кандидата на заміщає посаду повинні бути чітко визначені професійні та компетентнісного вимоги;
перспективність кандидата з кадрового резерву - орієнтація на професійний ріст і розвиток, визначення загальних вимог до кандидата.

Особливо при використанні організаційно-управлінської моделі відбір кандидатів до кадрового резерву повинен враховувати не тільки загальні вимоги, а й професійні вимоги, а також передбачувану оцінку компетентності майбутнього управлінця на новій посаді.

Основними джерелами для формування кадрового резерву в організації виступають:

керівні працівники (для просування вгору по управлінській ієрархії);
головні і провідні фахівці (для заняття управлінських посад);
фахівці, які мають відповідну освіту і продемонстрували високу ефективність своєї роботи;
молоді фахівці, що успішно пройшли стажування (для довгострокового розвитку з подальшим заміщенням на вищих посадах).

Формування кадрового резерву

Формування кадрового резерву являє собою системний підхід до відбору конкретних співробітників організації для їх подальшого просування всередині цієї організації.

Концепція формування кадрового резерву

Дана концепція передбачає висунення на управлінські посади таких співробітників, які володіють професійними компетенціями, демонструють хороші результати роботи і володіють певними лідерськими якостями. Відповідно до цього співробітники, що володіють позитивними критеріальними оцінками тільки по одному або двох напрямках, не потрапляють до кадрового резерву, навіть якщо є, наприклад, високопрофесійними і результативними працівниками або можуть грамотно організувати роботу своїх підлеглих.

Залежно від прийнятої концепції роботи з кадровим резервом, проведеної роботи з оцінки реальних потреб компанії в резервістах, а також регламенту і вимог до резервістам, компанія може вдатися до однієї з двох моделей. Формування резерву в будь-якому випадку здійснюється шляхом оцінки кандидатів і їх розвитку з подальшим призначенням на певні посади відповідно до поточних потреб і існуючими резервами.

При прямій моделі формування кадрового резерву відбувається формування списку кандидатів до кадрового резерву без урахування критериального відбору. Замість попередньої оцінки резервістів, вона проводиться в момент виникнення потреби в заміщенні конкретної посади. Після перевірки кандидатів з кадрового резерву на заміщення вакантних посад, обраний резервіст проходить стажування в процесі заміщення вакантної посади, потім слід випробувальний термін, за підсумками якого він затверджується на посаді, або його кандидатура визнається не доцільною до утвердження на посаді.

Згідно трирівневої моделі, кадровий резерв повинен створюватися на основі певних компетенцій, яким повинні задовольняти відбираються в кадровий резерв співробітники, що, в свою чергу, повинно підтверджуватися результатами оцінки резервістів. Використання кадрового резерву передбачає підвищення професійного рівня і розвиток управлінських компетенцій у резервістів до моменту, коли в них з'явиться потреба. Результативність розвитку резервістів визначається підсумковою оцінкою, згідно з отриманими результатами формуються цільові групи резервістів, готових до призначення на заміщає посаду. Відносно решти резервістів, які не пройшли підсумкову оцінку, реалізується програма розвитку кадрового резерву за аналогією з попереднім етапом, яка знову закінчується підсумковою оцінкою.

Моделі формування кадрового резерву застосовуються в рамках системи розвитку персоналу. Виявляється даний аспект в принципах актуальності кадрового резерву, відповідності резервіста вимогам до майбутньої посади і перспективність резервіста до майбутнього розвитку в професійному і управлінському плані. В як результуючий підсумку роботи по реалізації моделі кадрового резерву є формалізація програми роботи з кадровим резервом, яка включає оцінку потреби в кадровому резерві, регламент вимог до резервістам, оцінку кандидатів, розвиток резервістів і їх подальше призначення на певні посади.

В сучасних умовах компанії виходять з двобічної стратегії формування та розвитку кадрового резерву на основі оперативної і стратегічної потреби в резервістах з урахуванням оптимізації чисельності кадрового резерву. У частині оцінки компетенцій застосовуються процедури ассессмента, результатом яких є визначення рівня розвитку у співробітника оцінюваних компетенцій. У підсумку виходить достовірне відображення рівня успішності резервіста в рамках тієї посади, в якій він оцінюється. Актуальним є застосування типових методів навчання і розвитку кадрового резерву на робочому місці і поза робочим місцем, в тому числі з використанням систем дистанційного навчання.

Порядок формування кадрового резерву

Основним напрямком для формування кадрового резерву виступає вертикальне просування у внутрішній ієрархії організації. В рамках цього проводиться висування і подальше просування по управлінської вертикалі співробітників, що володіють певними професійними навичками і здібностями, які дозволять їм ефективно виконувати управлінські завдання і приймати об'єктивні рішення. Рідше формування кадрового резерву застосовується для горизонтальних ротацій при заміщенні співробітників в різних філіях або відокремлених підрозділах одного підприємства.

Залежно від цілей формування кадрового резерву є дві моделі:

Організаційно-структурна.
Організаційно-управлінська.

Кожна з них може бути як простий, так і трирівневої.

В рамках організаційно-структурної моделі кадровий резерв формується виходячи з планованих змін, які будуть здійснені в рамках існуючої оргструктури організації і відповідно до штатного розкладу. Фактично, кадровий резерв створюється виходячи з конкретних потреб організації, які виникають внаслідок змін в рамках основної діяльності або запланованого заміщення вакантних посад. Відповідно до даної моделлю кадровий резерв формується на конкретний певний період часу і по його закінченню повинен бути повністю використаний для повного укомплектування штату підприємства.

Організаційно-управлінська модель формування кадрового резерву заснована на тому, що в компанії визначається реєстр управлінських посад, які мають ключове значення для основної діяльності організації. Відповідно до цього реєстром для кожної з цих посад формується кадровий резерв незалежно від того, чи планується заміщення займають їх співробітників або в доступній для огляду перспективі явна потреба в цьому відсутня.

Якщо в організаційно-структурної моделі кадровий резерв формується як з внутрішніх співробітників, так і з сторонніх кандидатів, які відбираються на співбесідах заздалегідь, то організаційно-управлінська модель передбачає орієнтацію виключно на власний персонал. Принциповою відмінністю також є і той факт, що організаційно-структурна модель дозволяє управляти кадровим резервом для посад будь-якого рівня і сфери діяльності організації, а організаційно-управлінська модель передбачає створення кадрового резерву тільки для адміністративно-управлінських посад.

Вибір моделі формування кадрового резерву на практиці здійснюється на основі тих завдань, які стоять перед підприємством, а також в залежності від наявних фінансових і часових ресурсів. За своїм змістом організаційно-структурна модель апріорі є більш оперативної за термінами реалізації і менш витратною в плані витрати фінансових ресурсів. Організаційно-управлінська модель є більш надійною і комплексної, дозволяючи підготувати і сформувати управлінський резерв заздалегідь і розвинути у майбутніх управлінців необхідні професійні навички і якості.

З точки зору свого призначення, моделі формування кадрового резерву орієнтовані на створення умов для об'єктивного заміщення персоналу, як рядового, так і адміністративного.

Організаційно-структурна модель використовується при виникненні разових потреб у підприємства в заміщенні персоналу, а організаційно-управлінська модель більшою мірою орієнтована на підвищення якості управління внутріфірмовими процесами в цілому. Однак, організаційно-управлінська модель формування кадрового резерву не виключає складання комплексної програми, заснованої на прогнозі можливих змін виходячи зі сформованих на підприємстві тенденцій в сфері заміщення управлінських кадрів.

Основними недоліками даних моделей, що склалися через об'єктивні особливостей формування кадрового резерву, можна вважати наступні:

низький професійний рівень призначаються резервістів;
тривалий характер програм роботи з кадровим резервом, принципово обмежує можливості організації;
відмова від визнання залежності формування кадрового резерву від існуючих виробничих і організаційних потреб;
формалізм формування кадрового резерву.

Фактично, зазначені недоліки проявляються в тому випадку, якщо модель формування кадрового резерву як така відсутня. Одним з проявів такої ситуації є наявність безлічі документів, які регламентують процес, але мети не визначені. В результаті, в організації об'єктивно не може бути сформований кадровий резерв.

Робота з кадровим резервом організації

Результатом реалізації моделей кадрового резерву в організації виступає програма роботи з кадровим резервом, яка включає наступні елементи:

Розвиток співробітників, включених до кадрового резерву;

Існує два основні підходи до роботи з кадровим резервом.

Перший підхід заснований на плануванні наступності посади. Даний принцип орієнтований на те, що для всіх ключових посад резервісти повинні бути заздалегідь підготовлені, відповідати встановленим критеріям, а їх професійний рівень повинен підвищуватися відповідно до стратегії розвитку персоналу.

Другий підхід орієнтований на роботу з групою співробітників з найбільш високим професійним потенціалом. У цьому випадку програма роботи з кадровим резервом спрямована виключно на просування найбільш талановитих, компетентних, відповідальних і кваліфікованих співробітників. При цьому в кадровий резерв вони включаються без прив'язки до конкретної посади.

Основні мети роботи з кадровим резервом:

створення умов для швидкого заміщення ключових позицій в організаційній структурі підготовленими, кваліфікованими і лояльними до компанії співробітниками;
мотивація співробітників компанії на основі створення чітких перспектив для професійного розвитку та кар'єрного зростання в даній компанії для грамотних і талановитих працівників.

Таким чином, можна зробити висновок, що програма роботи з кадровим резервом тісно пов'язана з системою оцінки і всередині компанії. Разом з тим, розробка програми роботи з кадровим резервом дозволяє скоротити загальну кількість ключових позицій, на які заздалегідь повинні готуватися резервісти, перевести роботу з кадровим резервом в прикладну площину і скоротити горизонт планування до середньострокового періоду.

Попередні процедури перед формуванням кадрового резерву:

спрогнозувати зміну структури керівного апарату;
удосконалити просування працівників по службі;
визначити ступінь насиченості резерву по кожній посаді чи групі однакових посад (скільки кандидатур з резерву приходиться на кожну посаду чи їх групу);
визначити ступінь забезпеченості резервом номенклатурних посад.

Після цього слід визначити оперативну і стратегічну потребу в резерві.

Показники визначення оптимальної чисельності кадрового резерву

В контексті застосування методів розвитку персоналу кадровий резерв дозволяє відібрати цільових співробітників, які стануть кандидатами першої черги на заміщення ключових управлінських посад в разі об'єктивного наявності в організації такої потреби. Підготовка кадрового резерву дозволяє найбільш ефективно використовувати персонал, оптимізувати підбір і переміщення керівних кадрів, забезпечити спадкоємність керівництва. Це призводить до необхідності використовувати ці умови для забезпечення успішної роботи компанії в довгостроковій перспективі.

В сучасних умовах стандартні методи, які забезпечують компаніям лояльних співробітників, наприклад, бонуси, преміальні виплати, відшкодування соціально значущих витрат і т.п. практично не діють, тому що, по своїй суті, нічим не відрізняються від аналогічних пропозицій конкурентів. Складним завданням стає формування у співробітників корпоративного інтересу в подальшому розвитку, кар'єрному зростанні та кадровому просуванні саме в цій компанії.

При цьому потенційні майбутні адміністративні працівники зі сформованим корпоративним інтересом, зацікавлені в кар'єрному зростанні і подальшому просуванні в компанії є великий потенціал для компаній, які в своєму прагненні до його використання розробляють спеціалізовані програми, спрямовані на стимулювання інтересу і мотивації працівників.

Використання внутрішнього кадрового резерву для підготовки управлінських працівників можливо при дотриманні двох умов:

Наявність діючої процедури ділової оцінки;
Організація навчання співробітників.

Технологія роботи з кадровим резервом:

оцінка управлінських здібностей кандидатів в резерв;
конкретна процедура зарахування співробітників до кадрового резерву;
яким чином здійснюється підготовка резервістів до майбутньої управлінської діяльності, яка передбачає більш високий рівень відповідальності і керівної роботи;
терміни проведення підготовки резервістів до призначення на посаду;
питання відповідальності за роботу з кадровим резервом в частині підготовки управлінських кадрів.

Управління кадровим резервом

Управління кадровим резервом означає застосування в організації соціально-управлінських технологій для формування і використання кадрового резерву на основі комплексної системи і формалізації.

Інтегрувати застосовуються соціальні технології в ефективно діючу систему роботи з резервом кадрів здатні тільки соціально-управлінські технології, які об'єднують в єдиний комплекс технології соціальної діагностики процесів стану кадрової роботи, технології скоординованого впливу на ці процеси, технології визначення ефективності управлінського впливу і прогнозування очікуваних наслідків.

Управління кадровим резервом передбачає розробку і впровадження в практику роботи організації технологій соціологічної діагностики, організаційно-управлінського впливу і оцінки ефективності резервістів. Слід зазначити, що управління кадровим резервом засноване на принципі актуальності резерву, тобто потреба в заміщенні посад повинна бути реальною.

Включення в резерв проводиться на основі трьох критеріїв:

наявність відповідної освіти;
прояв позитивних професійних якостей в процесі роботи;
успішне вирішення управлінських завдань на своєму рівні.

Відповідно до стандартної структурі, програма роботи з кадровим резервом має включати наступні елементи:

Виявлення і аналіз потреби в створенні кадрового резерву, з урахуванням характеру і природи виникнення потреби;
Регламентація вимог до співробітників, що включаються до кадрового резерву;
Оцінка кандидатів до кадрового резерву;
з числа включених до кадрового резерву;
Призначення резервістів на певні посади відповідно до потреб організації в створенні кадрового резерву.

Формалізація роботи з кадровим резервом включає три комплексні етапи:

I. Аналіз потреби в резерві;

II. Формування резерву;

III. Підготовка резервістів.

Відповідно до даних етапами управління з кадровим резервом буде відповідати схемі.

Етап I. Аналіз потреби в резерві.

Проаналізувати потребу за посадами, спрогнозувавши зміна в штаті;
Запланувати оптимальний резерв, за рахунок визначення ступеня забезпеченості резервом по ключових посадах;
Провести профілювання цільових компетенцій, які відповідають моделі компетенцій, що діє в компанії, згідно з вимогами ключових посад.

Додатково на даному етапі управління кадровим резервом потрібно визначити ступінь насиченості резерву по кожній ключовій посаді і групам ключових посад, тобто скільки кандидатур з резерву має припадати на кожну посаду і в цілому по групі. Завдяки цьому, за підсумками першого етапу буде достовірно визначена поточна і перспективна потреба в резерві.

Для визначення оптимальної чисельності резерву кадрів слід опрацювати наступні аспекти:

потреба в кадрах управління на найближчу і середньострокову перспективу, запланувавши також більш тривалий горизонт до п'яти років;
фактичну чисельність підготовленого в даний момент резерву по кожній з ключових посад, незалежно від того, де проходив підготовку працівник, зарахований у резерв;
приблизний і допустимий відсоток вибуття з кадрового резерву окремих працівників, наприклад, через невиконання індивідуальної програми підготовки, в зв'язку з виїздом в інший регіон і ін .;
загальна кількість заміщаються ключових посад.

При складанні списків резерву необхідно враховувати наступні моменти:

категорії посад, які є базовими для створення резерву, диференціацію резерву в залежності від особливостей структурного та критеріального характеру переліку посад;
передбачити можливість завчасного підбору заступників на ключові посади в разі виникнення надзвичайних ситуацій, в яких потрібно термінове заміщення;
визначальними факторами повинні бути результативність роботи і професійний рівень, а також рівень освіти, що має значення для оцінки перспективності подальшого росту по службовим сходам по всіх оцінюваних якостях.

Етап II. Формування резерву.

Регламентувати вимоги до резервістам на основі діючих формалізованих переліків компетенцій і кваліфікаційних вимог до ключових посад;
Провести оцінку і відбір резервістів, сформувавши остаточний список кандидатів в резерв, на основі діючих формалізованих методів оцінки і методикою конкретного працівника;
Перевірити резервістів, що плануються до перспективного заміщення на ключові посади, на предмет відповідності компетенцій.

У процесі формування резерву необхідно визначити ряд чинників:

кого можна і необхідно включити в списки кандидатів у резерв;
хто з включених в списки кандидатів у резерв повинен пройти навчання;
яку форму підготовки застосувати до кожного кандидата з обліком його індивідуальних особливостей і перспективи використання на керівній посаді.

Для формування резерву пропонується використовувати такі методи:

аналіз документальних даних - звітів, автобіографій, характеристик, результатів оцінок працівників та інших документів;
бесіда з перспективним резервістом для виявлення необхідних відомостей (прагнень, потреб, мотивів поведінки і т. п.);
спостереження за поведінкою працівника в різних робочих ситуаціях;
оцінка результатів трудової діяльності - продуктивності праці, якості виконуваної роботи і т.п .;
процедури ассессмента.

В використання даних методів буде сформовано три види інформаційних масивів:

критеріальні оцінки резервістів;
фактографічні дані;
результуючі оцінки якостей фахівців.

Додатково, можуть враховуватися такі фактори:

професійна характеристика фахівця;
перелік посад, які можуть служити відправною точкою для резервістів;
граничні обмеження критеріїв (освіта, вік, стаж роботи і т.п.) резервістів;
результати оцінки формалізованих компетенцій конкретного резервіста;
думка керівників і колег щодо конкретного резервіста;
результати оцінки наявного у резервіста потенціалу (управлінські навички, здатність до навчання, вміння швидко опановувати теорією і практичними навичками).

За допомогою методики конкретного працівника на даному етапі роботи з кадровим резервом вирішуються наступні завдання:

оцінка кандидатів до кадрового резерву;
зіставлення якостей окремих кандидатів, з урахуванням і тих вимог, які необхідні для резервованій посади;
оцінка резервістів і вибір найбільш перспективного з точки зору потенціалу розвитку людського капіталу та доцільності заміщення на ключові посади.

За результатами оцінки і порівняння кандидатів уточнюється і коректується реєстр кадрового резерву.

Етап III. Підготовка резервістів.

Підготовка і розвиток резервістів у відповідності зі стратегією розвитку персоналу, методами навчання і розвитку персоналу;
Підсумкова оцінка компетенцій резервістів;
Ухвалення відповідного рішення про доцільність заміщення ключових посад або необхідності подальшого розвитку.

Суть даного етапу управління кадровим резервом полягає в тому, що для перспективного заміщення ключових посад недостатньо відібрати здатних до просування співробітників - важливо правильно підготувати їх до посади і організувати їх розвиток в професійному і управлінському плані.

Всього для розвитку персоналу, який зарахований до кадрового резерву, в тому числі для перспективного заміщення ключових посад, потрібно сформувати три види програм безпосереднього розвитку:

загальна програма розвитку - фундаментальна підготовка резервістів, в тому числі поповнення знань з окремих питань науки і практики управління, навчання спеціальним управлінським навичкам, необхідним для підвищення ефективності управління;
спеціальна програма розвитку - розподілена підготовка резервістів, в тому числі в залежності від проекції перспективи кадрового зростання, професійного підвищення і цільових управлінських установок;
індивідуальна програма розвитку - опрацювання конкретних управлінських завдань і розвиток навичок управління за допомогою процедур ассессмента, соціально-психологічна підготовка.

Мета управління кадровим резервом - заміщення ключових посад. Процес формування і структура кадрового резерву повинні відповідати показникам оперативного заміщення вакантних посад, особливо управлінських.

Управління кадровим резервом може бути представлено як структурної схеми.

Залежно від специфіки організації і переліку ключових посад, джерела резерву кадрів змінюються відповідним чином.

Виявлення кращих кадрів проводиться на основі формалізованих і методикою конкретного працівника.

Крім того, в рамках використання процедур ассессмента можна застосовувати такі формати:

структуроване інтерв'ю;
рішення кейсів;
групові дискусії;
рольові ігри;
інтерв'ю для перевірки спеціальних знань;
письмові завдання, спрямовані на виявлення спеціальних знань;
психодіагностичні тести;
методики діагностики здібностей, рис особистості, мотивації.

Програма розвитку резервістів, що плануються до заміщення на ключові управлінські посади, передбачає три основні варіанти:

диференційована програма навчання на базі фундаментальних і прикладних аспектів управлінської діяльності в формі польового навчання і наставництва;
практична програма навчання управлінським і комунікативним навичкам;
дистанційна програма навчання на базі діючої системи дистанційного навчання із застосуванням телекомунікаційних технологій.

Результати формування кадрового резерву та розвитку резервістів, орієнтованих на заміщення ключових посад можна оцінити за підсумками дворічного періоду за показниками, які представлені в таблиці.

Показники оцінки кадрового резерву

	найменування показника	значення
	Частка вакансій по ключових посадах, заміщених резервістами
	Кількість закритих вакансій по ключових посадах
	Загальна кількість вакансій по ключових посадах
	Загальна кількість позицій по ключових посадах за період
	У тому числі ключових посад, на які підготовлені резервісти
	Загальна кількість резервістів
	У тому числі резервісти, спрямовані на заміщення ключових посад
	Показник плинності серед резервістів
	Кількість резервістів, які звільнилися за власним бажанням
	Загальна кількість резервістів

Формалізація управління кадровим резервом дозволить ефективно реалізувати процеси заміщення ключових управлінських посад співробітниками, підготовленими до роботи саме на даних посадах. В результаті формалізації роботи з кадровим резервом, впровадження моделі формування кадрового резерву і з урахуванням цільової орієнтації розвитку персоналу буде створюватися додатковий актив, який можна буде оцінювати якісно і кількісно за допомогою методики оцінки людського капіталу.

Хто завтра встане на ключові позиції у вашій компанії: лояльний співробітник з «низів» або з кандидат «вулиці»? Про це краще думати вже сьогодні.

У цій статті розповімо коротко про:

метою формування кадрового резерву;
особливості;
алгоритмі взаємодії з провайдером в подібному проекті;
прикладах з нашої практики.

Формування кадрового резерву - актуальна проблема для середніх і великих компаній, оскільки багато сфер бізнесу відчувають кадровий голод. Або хоча б зацікавлені в наявності лояльного, минулого адаптацію до корпоративної культури, персоналу.

Кадровий резерв - цей напрям роботи в організації, яке дозволяє забезпечувати спадкоємність кадрів, закривати нові відкриваються позиції за рахунок розвитку співробітників всередині компанії.

Цілі формування кадрового резерву

Мати можливість швидко закривати вакансії і забезпечувати безперервність роботи організації, її ефективність.
Зберігати наступність у культурі управління (і корпоративної культури в цілому), а також спеціальних знаннях.
Підвищувати залученість співробітників, показуючи, що компанія зацікавлена \u200b\u200bв розвитку і збереженні своїх співробітників.

Формування кадрового резерву: короткий алгоритм проекту

Визначити, на які позиції буде формуватися резерв.
Переконатися в зацікавленості топ-менеджменту: обговорити, що важливо для них, а також яку підтримку вони готові надавати. Якщо необхідно - «продати» ідею кадрового резерву.
Створити регламент або опис Програми (проекту).
Максимально популяризувати напрямок роботи: в Інтранет, через короткі інформаційні зборів і т.д.
Провести відбір і оцінку співробітників (потенційних резервістів).
Створити і реалізувати програму навчання, розвитку.
Налагодити процес закриття нових вакансій резервістами.
Відстежувати ефективність кадрового резерву.

Кадровий резерв керівників

Як правило, компанії створюють кадрові резерви на менеджерські позиції, тобто так званий управлінський кадровий резерв. Часто зустрічаються конструкції, коли існує два або три рівні.

Наприклад, перший рівень «Лінійні менеджерські позиції», другий рівень: «Середній менеджмент», третій рівень - резерв на позиції топ-менеджерів.

У деяких компаніях є типові позиції. Наприклад, Директор магазина або Керівник відділення банку по обслуговуванню фізичних осіб. І тоді доцільно створення окремої Програми кадрового резерву під кожну таку типову посаду.

корпоративне середовище

Чому важлива підтримка топ-менеджменту не будемо довго описувати, бо значущість цього етапу очевидна. Практичний аспект наступний. Вибір на певні вакансії роблять саме топ-менеджери, і якщо вони будуть з яких-небудь причин віддавати перевагу зовнішнім кандидатам, то у співробітників виникнуть сумніви. Їм досить швидко стане зрозуміло наявність подвійних стандартів в компанії і віртуальність реалізованих HR програм.

Для єдиного розуміння співробітниками Програми і правил включення до кадрового резерву компанії зазвичай створюють внутрішню регламентну документацію. Інформування відбувається через Інтранет або інші канали комунікації.

Процес і критерії відбору резервістів

Відбір зазвичай виглядає як «воронка», схематично представлена \u200b\u200bнижче.

В даному випадку, це приклад. Залежно від специфіки компанії в якості критеріїв і стадій відбору може бути вибрано щось інше.

Що важливо при побудові системи оцінки кандидатів до кадрового резерву?

Пам'ятати, що на перший план виходить не оцінка компетенцій, а оцінка потенціалу до розвитку певних компетенцій.

Наведемо кілька прикладів з нашої практики:

1. Наприклад, якщо одна з компетенцій керівника - це комунікативні навички, то при до кадрового резерву оцінюють, в першу чергу, наявність комунікативного потенціалу. Співробітник може не вміти робити презентації, виступати перед аудиторією. При цьому якщо він володіє соціальної сміливістю і прагне до спілкування з людьми, то освоєння будь-яких комунікативних навичок для нього пройде в рази швидше і легше, ніж для людини з обмеженим комунікативним потенціалом.

2. Якщо розглянути базовий навик постановки цілей по SMART - освоїти його зможуть без труднощів ті співробітники, які мають здатність добре структурувати будь-яку інформацію.

3. Стратегічно мислити швидше починають ті менеджери, які здатні оперувати абстрактними поняттями. Тут же відзначимо парадокс, який ми спостерігали, що «погані» оперативні менеджери, насилу застосовують навик постановки цілей по smart, можуть ставати відмінними топ-менеджерами, що володіють стратегічним баченням бізнесу.

4. Визначити, яка мотивація конкретного співробітника - це один з важливих параметрів відбору.

5. При формулюванні всіх критеріїв бажано чітко розуміти, який профіль менеджера успішний, ефективний у вашій організації. Виходячи з цього і варто прийняти рішення про параметрах відбору.

Наші дослідження показали, що рівень інтелектуальних здібностей в результаті ніяк не був пов'язаний з призначенням резервіста на посаду. При цьому важливо розуміти, що аналітичні здібності, безумовно, допомагають швидше освоювати менеджерські навички.

6. Для різних рівнів кадрового резерву свої критерії оцінки. Якщо ми оцінюємо лінійних менеджерів, які претендують на менеджерів середньої ланки, то ключовим в оцінці стають менеджерські навички, якими вже володіє майбутній резервіст. А якщо йде оцінка претендентів на топові позиції, то обов'язковим елементом стає оцінка стратегічного мислення або наявність потенціалу до розвитку стратегічного мислення.

Коли Програму кадрового резерву вважати ефективною?

Пара слів про ефективність. Треба сказати, що релевантних порівняльних даних в цій області поки немає. Нижче кілька спостережуваних індикаторів, які будуть вказувати на те, що процес реально працює:

Керівники в організації знають про існування кадрового резерву і тієї програми з розвитку, яка реалізується.
При відкритті вакансій резервістів розглядають як пріоритетних кандидатів.
Не менш 30% релевантних позицій закриваються резервістами.
В кадровому резерві немає людей, які потрапили туди виключно тому, що їх треба утримати в компанії або якось додатково мотивувати.
Через 1-2 роки потрібно проводити новий конкурс для студентiв, так як 80% перейшли в інший статус: або резервісти отримали промоушн на нові позиції, або вони були виключені з резерву з яких-небудь причин.

Формування кадрового резерву: роль зовнішніх провайдерів

Зазвичай проекти щодо кадрового резерву реалізуються спільно: командою внутрішніх hr-спеціалістів і зовнішніх консультантів. Яке буде співвідношення, кожна організація визначає для себе сама. Найбільш часто нас, як зовнішніх консультантів, привертають саме до глибинної оцінки, ассессмента.

Відзначимо, що бувають проекти, коли частка участі консультантів майже 100%: починаючи від створення PR-кампанії всередині організації, написання регламентного документа і закінчуючи реалізацією конкретних тренінгів або коуч-сесій для резервістів.

Ми здійснюємо практично повний цикл робіт, реалізуючи проекти щодо кадрового резерву. Прикладами наших робіт можуть стати:

Розробка «Положення про кадровий резерв» для компаній виробничого і банківського сектора.
Проведення ассессмент центрів при відборі до кадрового резерву компанії «Ингосстрах», ОППП «Технологія» ім. А.Г.Ромашіна.
Проведення оцінки «360 градусів» для резервістів компанії «Альфа-Банк».
Навчання резервістів в ПАТ «Сбербанк», ФК «Уралсиб», ВАТ «РЖД», «Автофрамос» і ін.

Алгоритм проекту оцінки кадрового резерву

Наші проекти з оцінки зазвичай мають наступну послідовність дій.

Обговорюємо, які критерії оцінки будуть на фінальній стадії. Якщо це управлінський резерв, то в 100% випадків нас точно просять оцінити лідерський потенціал, решті набір варіюється, залежить від специфіки Замовника.
Підбираємо, а при необхідності - розробляємо, інструменти оцінки. Це може бути просто тестування або повноцінний асесмент центр. Якщо згадати приклади вище, то для оцінки комунікативного потенціалу досить тестування. Для оцінки навички постановки цілей підійдуть ділові ігри та кейси, а для оцінки потенціалу до стратегічного мислення потрібні і тести, і кейси.
Проводимо.
Складаємо рейтинг кандидатів. У рідкісних випадках Замовник просить сформувати індивідуальні звіти по кандидатам, що вимагає додаткових фінансових витрат для компанії.
Обговорюємо результати оцінки і подальшу програму дій з розвитку резервістів.

Намічаєте проект щодо кадрового резерву?

Звертайтеся до нас! Допоможемо з регламентацією, первинним відбором і оцінкою потенціалу співробітників.

Тенденції ринку праці ведуть до негативних змін в організаціях. Претенденти на вакансії менеджерів часто показують незадовільні результати роботи. Лідируючим методом підбору професійних управлінців стає переманювання успішного фахівця з конкуруючих компаній. Таким способом користуються для пошуку топових або вузькопрофільних позицій.

Але без створення системи по роботі з співробітниками всередині організації не виключено, що виникнуть труднощі при підборі і рядових працівників. Йдеться про потужний людському ресурсі на підприємстві - кадровому резерві.

Навіщо це потрібно?

Групу співробітників, що показують у своїй роботі позитивні результати і мають потенціал, відбирають у резерв для подальшого переміщення на керівні посади. При необхідності відібрані фахівці здатні плідно працювати за своїм і суміжного напрямками.

Створення резерву зменшує витрати на пошук і подальшу адаптацію новачків за рахунок вже підготовлених кадрів, чия нематеріальна мотивація і лояльність до організації підвищуються. Говорячи про формування кадрового резерву, мають на увазі проведення заходів, спрямованих на навчання обраних співробітників управлінським функціям.

Початок роботи, критерії

Для створення грамотної системи дотримуються трьох принципів:

присутній потреба в заміщенні;
претендент відповідає посаді;
є прагнення кандидата до професійного росту.

Початок роботи зі створення резерву полягає в виявленні провідних позицій в компанії. Начальники підрозділів, директори департаментів та головні керівники впливають на результати організації. Вузькопрофільні фахівці, без яких процес роботи встане, визначають в резерв. Масштаб і специфіка роботи підприємства визначає кількість ключових посад в резерві.

Особистісні якості працівників для резерву:

готовність при необхідності перевестися до філії організації в іншому місті;
стресостійкість та несприйнятливість до навантажень;
відповідність претендента образу керівника;
показові результати поточної діяльності;
внутрішній настрой кандидата на керівну позицію. Визначити це якість зможе досвідчений співробітник відділу з підбору персоналу.

Дії при його створенні:

визначити, скільки фахівців знадобиться протягом п'яти років;
подивитися кількість наявних резервістів;
спрогнозувати відсоток звільнень за результатами;
виявити менеджерів, які здатні працювати на інших ділянках;
не забувати, що фахівці з резерву повинні в підсумку виявитися на посаді, заради якої вони хочуть вирости в професійному і психологічному плані. В іншому випадку співробітник вигорає і демотивує.

Можливі помилки:

формальний відбір фахівців в резерв без оцінки знань. Як результат - відсутність сильних працівників і присутність нездатних до управлінської діяльності;
не продумана система мотивації для претендентів;
відсутність зворотного зв'язку від відділу персоналу не пройшов в резерв працівникові. За рахунок цього знижується лояльність до компанії;
не виконується затверджений план. Відібрані співробітники, які пройшли навчання, планують просуватися по службовій драбині. При відсутності кадрових переміщень довіру до організації втрачається, що відбивається на результатах роботи;
сформований кадровий резерв оновлюється рідко, що робить систему безглуздою в умовах розвитку бізнесу і при високому коефіцієнті плинності.

етапи формування

Виділяють 4 етапи побудови системи. Залежно від фінансової ситуації в організації і конкретних завдань стадії доповнюються або скорочуються:

На першому етапі співробітники відділу підбору персоналу аналізують потреби в заміщенні на затверджений період часу. Термін планування становить від двох до п'яти років.
На другому етапі опрацьовується система відбору. Проводиться конкурс, вибираються резервісти.
На третьому етапі відібрані співробітники беруть участь в програмі з розвитку навичок в професійному та особистісному напрямку. Резервісти навчаються за програмами MBA, на семінарах і тренінгах, для них влаштовуються виїзні тематичні конференції з запрошеними викладачами.
На четвертому етапі навчені співробітники отримують можливість випробувати себе на практиці. В ідеальній ситуації досвідчений кандидат повинен відчувати себе вільно в управлінському кріслі, вирішувати поставлені завдання і не відчувати труднощів при спілкуванні з підлеглими.

Детальні завдання:

На першому етапі розробляється Політика щодо формування резерву. У документі прописуються принципи і послідовність дій, відповідальні особи, форми звітності. У ньому затверджуються питання по організації роботи з резервом: як поповнюються і набираються в нього співробітники компанії. Для роботи знадобиться затвердити перелік посад, на які будуть резервуватися працівники. Співробітники відділу персоналу оформляють нормативні акти і погоджують з керівником організації.
На другому етапі формуються і узгоджуються схеми конкурсного відбору. Зайняти резервну нішу зможе внутрішній і зовнішній кандидат. Головна умова для цього - досвід по потрібної спеціальності. Після набору максимального числа претендентів настає другий ступінь конкурсу, де резервіст оцінюється персонально. Рішення про зарахування приймається на основі і досягнутих результатів роботи, і за оцінкою професійних і особистісних якостей.
На третьому етапі створюється система навчання відібраних працівників. Так як для розвитку фахівців будуть потрібні значні витрати, навчальні заходи продумуються з урахуванням факторів, які в перспективі вплинуть на бізнес. Крім додаткової освіти, передбачаються програми, спрямовані на розвиток у співробітників управлінських навичок. Матеріальному стимулом для резервістів стане бонус за відмінну здачу іспитів або оплата MBA. Для кожного претендента готують індивідуальний план розвитку, складений з урахуванням стажу, освіти, психологічних характеристик і бажання досягати висот у вибраному напрямку. Зворотній зв'язок від співробітника в резерві до відділу персоналу просигналізує про недоліки в програмі розвитку. Обмін досвідом резервістів посилить враження від процесу навчання і зацікавить інших працівників організації.
На четвертому етапі навчений фахівець заміщає працівника на резервованій посади, Використовуючи набутий досвід. Співробітник відчуває себе корисним, коли на ділі реалізує отримані навички. У ситуації, коли він так і залишається в резерві п'ять років з багажем нової, але непридатною в діяльності інформації, компанія ризикує через свою неуважність втратити цінний кадр. Місце перспективному фахівцеві на ринку праці і у конкурентів знайдеться.

Детальніше про дані завдання ви можете дізнатися з наступного відео:

Основні завдання, які вирішуються в ході процедури

Стратегічна політика організації націлена в першу чергу на збільшення прибутку. Професійна команда з єдиним корпоративним духом виконає поставлені бізнес-завдання. При наявності кадрового резерву часу на досягнення цілей знадобиться менше.

Знижуються ризики втрати накопиченої інформації, якою володіє керівний співробітник. Резервіст поступово навчається тонкощам управління, виконує обов'язки спочатку під наглядом досвідченого наставника, потім самостійно.

Попадання в склад кадрового резерву підвищує мотивацію працівника. Він бачить шлях просування в професійному плані як по горизонтальній ступені, так і по вертикальній. Якщо система резерву продумана, то співробітники мотивуються на подальше зростання по службовій драбині. Компанія при грамотній організації системи планує і керує процесом переміщень.

При низькій плинності кадрів, віддачі в роботі, професійному самовдосконаленні працівників організація фінансово стійка. Рідко виникають ситуації, коли відхід з фірми досвідчених менеджерів негативно впливає на бізнес: падають продажі і погіршується імідж організації.

В даний час інтерес до кадрового резерву відновився в зв'язку з озлобленій конкурентною боротьбою за кваліфікований персонал. Компанії знають про дефіцит досвідчених керівників і фахівців не з чуток, а якщо вірити прогнозам, то ситуація на ринку праці з часом буде тільки погіршуватися.

Дана тенденція диктує свої правила: принципи роботи з персоналом необхідно переглядати. Матеріальна мотивація співробітників вже не є основним аргументом для утримання професіоналів. Справжній «кадровий голод» менеджерів середньої ланки, звільнення ключових співробітників через неможливість зростання і зниження інтересу до роботи, втрата мотивації рядовими співробітниками - такі реалії. Вихід є: своєчасно реагувати на зміни зовнішнього і внутрішнього середовища, формуючи кадровий резерв. Звичайно, кадровий резерв - не панацея від усіх бід, але з багатьма проблемами в управлінні персоналом цей інструмент допоможе впоратися.

Що таке кадровий резерв і які завдання він може вирішити?

Кадровий резерв - це група працівників, потенційно здатних до керівної діяльності, що відповідають вимогам, які висуваються посадою, які зазнали відбору і минулих цільову кваліфікаційну підготовку.

Створення групи резерву забезпечить наступність в управлінні, підвищить рівень готовності співробітників до змін в організації, їх мотивацію і лояльність, що призведе до зниження рівня плинності кадрів і загальної кадрової стабілізації. Наявність кадрового резерву дозволяє значно заощадити фінансові та часові ресурси при підборі, навчанні та адаптації ключових співробітників, що також важливо.

З чого почати?

Робота по формуванню кадрового резерву вимагає планомірної і системної підготовки. Спочатку необхідно провести аналіз існуючих проблемних зон в управлінні персоналом. Найпоширенішими методами є аналіз плинності кадрів і соціально-психологічні дослідження в компанії. На підставі детального опрацювання кадрово-облікової документації можна визначити не тільки рівень плинності персоналу в компанії в цілому, а й проблемні посади, циклічність звільнень, соціально-психологічний портрет що звільняється співробітника, що дозволить проаналізувати причини ситуації, що склалася і намітити пріоритетні завдання.

Соціально-психологічні дослідження, анкетування персоналу за певними напрямами дозволять проаналізувати ситуацію, що склалася як в компанії в цілому, так і в конкретних її підрозділах, визначити рівень лояльності і мотивації персоналу, задоволеності працею, проаналізувати особливості комунікації всередині компанії і зрозуміти основні причини невдоволення персоналу.

Корисним може виявитися запрошення зовнішніх експертів в даній області - це дозволить поглянути на багато актуальних проблем з боку або змінити стратегію кадрової роботи. Детальний і якісний аналіз проблемних зон в управлінні персоналом дозволить визначити модель створення кадрового резерву, яка відповідала б пріоритетним завданням компанії на даний момент.

Існує кілька моделей формування кадрового резерву:

Складання прогнозу передбачуваних змін в організаційно-штатній структурі. Формування резерву відбувається відповідно до потреби в заміщенні вакантних посад на певний період часу. Найчастіше період планування составляет1-3 року.
Визначення ключових посад в компанії і формування резерву для всіх керівних посад незалежно від того, чи планується заміна займають їх співробітників.

Вибір варіанту здійснюється з опорою на пріоритетні завдання, а також фінансові та часові ресурси. Перший варіант є менш витратним і більш оперативним за термінами реалізації, другий варіант - більш надійним і цілісним. При цьому вибір другого варіанту не виключає складання прогнозу можливих змін - ця процедура може бути включена як етап в процес створення кадрового резерву.

Варіантів формування кадрового резерву кілька, а принципи роботи з кадровим резервом залишаються загальними:

гласність. Інформація для співробітників, включених до кадрового резерву, для потенційних кандидатів, а також про заміщаються посадах і передбачуваних позиціях повинна бути відкритою. Тільки в цьому випадку вдасться створити систему, яка буде працювати на підвищення мотивації та лояльності співробітників до компанії.
конкуренція - один з основоположних принципів формування кадрового резерву. Цей принцип має на увазі наявність як мінімум двох, а краще трьох кандидатів на одну керівну позицію.
активність. Для успішного формування кадрового резерву всі зацікавлені і задіяні в процесі особи повинні бути активними та ініціативними. Більшою мірою це стосується лінійних менеджерів, які несуть відповідальність за висунення кандидатів до кадрового резерву.

Після визначення шляху і принципів формування кадрового резерву необхідно розробити перелік резервуються посад і критерії відбору співробітників для резерву. Компанія може сама визначити, за якими критеріями здійснювати відбір резервістів. Критерії можуть бути єдиними для всіх включених до кадрового резерву посад, а можуть доповнюватися в залежності від резервованій посади.

До початку формування кадрового резерву розробляється список базових посад для кожної резервованій вакансії. Відповідність кандидата вимогам базової посади може бути окремим критерієм відбору. Також необхідно відразу визначити максимальне число включаються в резерв кандидатів на кожну резервовану вакансію.

Критерії відбору до кадрового резерву можуть бути наступними.

вік. Рекомендований вік співробітників, що розглядаються в якості кандидатів на керівну посаду середньої ланки, - 25-35 років. Це обумовлено рівнем професійного, життєвого досвіду, наявністю вищої освіти. Відзначають, що саме в цьому віці співробітник починає замислюватися не просто про професійному становленні, а про особистої самореалізації, довгострокових кар'єрних планах. Таким чином, зарахування до кадрового резерву може стати стимулом до професійного розвитку і підвищити мотивацію на роботу. У резерв керівників вищої ланки не рекомендується включати співробітників старше 45 років.
Утворення. Цей критерій характеризує можливий рівень і специфіку освіти кандидата. Рекомендований рівень освіти на керівну позицію середньої ланки - вища, бажано професійне. Як резервістів на позиції топ-менеджерів організації краще розглядати співробітників, які мають вищу освіту в сфері управління, економіки і фінансів.
Досвід роботи в компанії на базовій посади. Багато компаній вважають за краще включати в кадровий резерв тільки кандидатів, які отримали професійний досвід в даній організації. Інші віддають перевагу професіоналам, а де досвід був отриманий - не важливо. Цей критерій відображає основні принципи корпоративної культури організації і повинен відповідати прийнятим в компанії нормам.
Результати професійної діяльності. Кандидат на включення до кадрового резерву повинен успішно виконувати свої обов'язки на займаній посаді, показувати стабільні професійні результати, інакше його зарахування в резерв буде носити формальний характер і демотивувати інших співробітників.
Прагнення кандидата до самовдосконалення, розвитку своєї кар'єри - найважливіший критерій відбору. Відсутність бажання і професійна обмеженість можуть стати головними перешкодами для включення до кадрового резерву, не дивлячись на повну відповідність кандидата вимогам резервованій посади за іншими критеріями.

Список не обмежується перерахованими критеріями. Кожна організація може його доповнювати або скорочувати відповідно до завдань, які розв'язуються за допомогою кадрового резерву, та усталених норм корпоративної культури. Якщо критерії відбору визначено, списки зарезервованих і базових посад складені, то потрібно визначити порядок формування кадрового резерву.

Процес формування кадрового резерву

Крок 1. Висування кандидатів на підставі критеріїв і принципів формування. Відповідальними за висунення кандидатів є їхні безпосередні керівники, співробітники служби персоналу також можуть брати участь в цьому процесі. Кращий варіант - коли за висунення співробітників до кадрового резерву несе відповідальність лінійний менеджер, т. К. Саме він може найбільш адекватно оцінити потенціал співробітника.

Крок 2. Формування загальних списків кандидатів для кадрового резерву. Списки формуються співробітниками служби персоналу на підставі подань лінійних менеджерів.

Крок 3. Психодиагностические заходи з метою визначення потенційних можливостей кандидатів для резерву, лідерських якостей, психологічних, індивідуальних особливостей, рівня мотивації і лояльності, а також справжнього ставлення до зарахування в кадровий резерв. Для цієї мети можуть застосовуватися різні методи. Найефективнішими є інтерв'ю та оціночні ділові ігри, а найекономічнішим за часом і сумнівним за результатами - психологічне тестування. За підсумками даних заходів складаються особистісно-психологічні характеристики, рекомендації та прогнози. Даний етап передбачає штучний (за результатами психодіагностичних заходів і випробувань) та природний відсів, коли кандидат з яких-небудь причин сам відмовляється від зарахування до кадрового резерву.

Крок 4. Формування підсумкових (або уточнених) списків співробітників, зарахованих до кадрового резерву, з точним зазначенням резервованій посади.

Крок 5. Затвердження списків наказом генерального директора компанії. Звичайно, процес формування кадрового резерву може видозмінюватися. Кількість етапів може варіюватися в зв'язку з обраною моделлю створення резерву конкретної компанії.

Після визначення і затвердження процесу формування необхідно продумати основні принципи і систему роботи з кадровим резервом.

Основні завдання, які вирішуються в процесі підготовки резервістів

Розвиток необхідних якостей для роботи на резервованій посади.
Отримання необхідних знань, умінь і навичок, необхідних для виконання передбачуваних функцій.
Отримання практичного досвіду застосування знань, умінь, навичок в реальних умовах (заміщення керівника під час відпустки, стажування).
Зміцнення позитивного іміджу резервістів.
Підвищення статусу резервістів в компанії.

Для реалізації цих цілей розробляється програма індивідуального розвитку співробітника, яка може включати підвищення кваліфікації, отримання другої вищої освіти і МВА, проходження тренінгів, стажування. У компанії створюється програма навчання, що реалізується внутрішніми або зовнішніми силами. Основними принципами навчання є індивідуальність і практична значущість, т. Е. Програма навчання повинна враховувати результати психодіагностичних заходів і випробувань, специфіку резервованій посади, стаж і досвід роботи кожного зі співробітників, їх потреби та побажання в плані професійного зростання.

Особливу увагу слід приділити питанню тривалості навчання і розвитку співробітника до перекладу на резервовану посаду. Цей термін може бути регламентований внутрішніми нормативними документами та залежати від посади або рекомендацій щодо кожного окремого співробітника. При цьому іноді виникають такі ситуації, коли означений термін добігає кінця, а посади немає або співробітник не готовий її посісти. У першому випадку можна ввести позицію заступника і при успішній підготовці призначити резервіста на цю посаду. У співробітника буде можливість показати себе «в справі», а у компанії - час і можливість оцінити подальші перспективи, інакше існує ризик відходу підготовленого фахівця з компанії і безповоротної втрати вкладених в його навчання коштів. У другому випадку можна проінформувати працівника про результати підготовки та зонах розвитку і визначити нові терміни. У будь-якому випадку слід дотримуватися принципу відкритості та конкуренції.

Ключові слова:

1 -1