Принципи управління торговим підприємством на прикладі мережі магазинів "магніт". Фінансова служба: плюси і мінуси централізації Централізація клубних установ плюси і мінуси

ь Отже, якщо зовнішня сфера, в якій продукт повинен бути розроблений, проведений і проданий, піддається інтенсивному розвитку, то потрібно підприємництво і рекомендується управління підрозділами. Іншими словами, якщо зовнішній динамізм сильніше, ніж функціональний динамізм і синергія, то слід вибирати управління підрозділами. Додамо до цього, що чим менше ефект масштабу, тим більше свобода для уніфікації.

Аргументи «проти» управління підрозділами:

ь Якщо кожен клієнт купує всі продукти, тоді потрібні «різнобічні комерсанти», що ускладнює розподіл по продуктах всередині збутової організації. Тому часто найвигідніше в таких ситуаціях мати об'єднаний збутової апарат, ніж окремі збутові відділи в підрозділах.

ь Збутові організації не можуть бути поділені за різними продуктам, тому що комерційний персонал потребує хорошого «знанні» своїх регіонів крім «знання» своїх продуктів.

ь Якщо ринкові умови динамічніші, ніж відновлення продукції, то необхідна центральна збутова організація.

ь Якщо всі продукти є результатом функціонування великої виробничої організації, то застосування управління підрозділами для виробничої організації неможливо.

ь Якщо всі продукти виробляються локально і створення окремих продуктових одиниць неможливо, то бажано, щоб центральна виробнича організація виконувала необхідну продуктову координацію.

ь Якщо НДДКР характеризуються більший обсяг роботи, пов'язаним із загальними технологічними досягненнями, і якщо є великі проблеми щодо розробки продуктів, то рекомендується централізація НДДКР. Люди, які працюють над загальною технологією або які в процесі роботи використовують загальне та дороге обладнання, повинні працювати разом.

ь Якщо ноу-хау продукту грунтується на загальній технології при невеликій продуктової спеціалізації, то також рекомендується централізація НДДКР. У разі, якщо справа стосується запатентованих ноу-хау, то це ще сильніший аргумент.

Чим більше зовнішній динамізм в порівнянні з функціональним динамізмом, тим більше ефект синергії між функціональними відділами в порівнянні з їх внутрішньої синергией.

Чим більше можливостей для застосування управління підрозділами, тим ясніше мета бізнес-одиниць, тобто їх власна стратегічна мета.

Застосування управління підрозділами означає, що вище керівництво дає свободу підрозділам щодо функціонування за їх власним «розумінню» (це вимагає швидше сильного, а не слабкого керівництва).

З'являються всебічні менеджери (підприємці), які здатні очолити підрозділи.

Утворюється сильна організаційна культура. Управління підрозділами може процвітати тільки в неформальній організації.

Необхідно мати ясне угоду з приводу того, які завдання повинні виконуватися централізовано, а які - децентралізовано.

Вище керівництво має систему контролю за управлінням, яка стежить за прогресом підрозділів і товарообігом, але не перешкоджає їм.

Найважливіше правило для вищого керівництва, яке їм не слід забувати: не перестарайтеся. Замість того, щоб втручатися в справи підрозділів, вище керівництво повинне допомогти їм стати незалежними. Підрозділами годі було управляти, спираючись на функціональні відділи або регіони. Необхідно активно заохочувати освіту неформальній організації.

Перехід організацій з автономними субсистемами від ієрархічного стилю управління до узгодженим і мотивованому тісно пов'язаний з новою концепцією стратегічного управління.

Переваги успішного управління підрозділами - підвищена відповідальність за отримання прибутку, сильніша орієнтація на ринок, більш швидке прийняття рішень, найкраща маневреність і велика мотивація. У недоліки входять - зниження ефективності через часткового стримування функціональних завдань, будь-яка синергія між підрозділами може не реалізуватися повною мірою, громадська думка про компанії менш ясно при розгляді окремо взятого розрізу. Будь-яке з перерахованих переваг і недоліків саме по собі не є вирішальним фактором. Вибір «за» або «проти» застосування управління підрозділами визначається ступенем важливості цільової орієнтації і ефективності в порівнянні зі ступенем функціонального чи регіонального планування та синергії.

В результаті зміни зовнішніх обставин багато компаній перебувають зараз у стадії переходу від технічної орієнтації, централізованого управління і закритою культури до ринкової орієнтації, децентралізованого управління і відкритої культурі. Інтерес до управління бізнес-одиницями збігається з інтересом до стратегічного управління і культурі організації. Всі ці три процесу можуть розглядатися як реакція на радикальні досягнення, що відбуваються на ринку і в технології. Тому необхідна узгоджена політика для переходу, щоб структура, стратегія і культура точно були адаптовані до вимог нової ери.

3. Принципи управління на прикладі мережі магазинів "МАГНІТ"

3.1. Опис структури розвитку і управління мережі магазинів "МАГНІТ"

«МАГНІТ» по праву може пишатися своєю логістикою.

При 45-тисячному асортименті у цій торговельній мережі показники складських залишків - одні з кращих в Росії і викликають щиру повагу навіть у західних рітейлерів. Почасти це пояснюється тим, що централізована логістична модель мережі створювалася за участю західних консультантів, збройних передовим досвідом зарубіжних компаній. «МАГНІТ» став першим рітейлером в Росії, яка вибудувала розподільний центр - центральну базу для постачання всіх магазинів мережі вісьмома тисячами найбільш ходових товарів. Вже протягом семи років виробники звозять в РЦ свої продукти, які сортуються, переупаковуються і доставляються по магазинам на машинах власного автопарку «МАГНІТА». Подібна організації справи дозволяє істотно знижувати витрати на доставку товарів, і аналітики бачать в цьому важливу конкурентну перевагу.

В останні роки мережа стрімко розширювалася. Кількість магазинів вже перевалило за сотню. За торговельному обороту (виручка за минулий рік -

$ 660 млн) «МАГНІТ» сьогодні займає четверте місце серед ритейлерів в Росії, а також є найбільшою національною мережею супермаркетів.

Однак бурхливий екстенсивний зростання і розширення асортименту створили для компанії серйозну проблему, відому серед фахівців як out-of-stock (що можна перевести як «немає в наявності»). Полиці магазинів «МАГНІТА» дійсно стали порожніти: товари закінчувалися перш, ніж їх встигали дозамовляти. В першу чергу це торкнулося продуктів першої необхідності: молочної і м'ясної гастрономії, кондитерських виробів, спиртних і неалкогольних напоїв, побутової хімії і т. Д.

Бурхливе зростання і розширення асортименту створили «магнітом» серйозну проблему. Полиці магазинів дійсно стали порожніти: товари закінчувалися, перш ніж їх встигали дозамовляти

Саме вони приносять ритейлеру основний дохід, проте саме вони зникали з торгових залів і зі складів першими.

Відсутність в магазинах товарів, потрібних покупцеві, може привести до катастрофічних наслідків для продавця. Слабкий контроль над ситуацією загрожує втратами, перевищують 50/6 потенційних продажів, - і такі приклади є в світовій практиці. Менеджмент «МАГНІТА» вчасно усвідомив серйозність проблеми і почав боротьбу з порожніми полицями.

За даними Американської асоціації бакалійників (Grocery Manufacturers Association), лише в 25% випадків відсутність товарів на полицях (out-of-stock) породжується низькою дисципліною і неякісним плануванням. А головними винуватцями порожніх полиць (75%), і це відображає світова статистика (див. Графік), не є постачальники, а самі магазини зі своєю недосконалою системою замовлень і викладки товарів. Але керівник управління централізованих товарних запасів ТД «МАГНІТ» Наталія Шадронова вважає, що у нас відповідальність за порожні полиці ритейлер і постачальник ділять порівну. Тому повертати товари на свої полки «МАГНІТ» взявся в тісному контакті з постачальниками.

Вплив на постачальників

Як великий ритейлер, «МАГНІТ» міг дозволити собі вести діалог з контрагентами з позиції сили. За рідкісним винятком, будь-якому виробнику сьогодні можна знайти заміну, і більшість з них віддають собі в цьому відлік. Але самі виробники не доставляють рітейлерам особливих клопоту. Інша справа - торгові посередники. Їх видавлюванням з ланцюжків поставок сьогодні зайняті практично всі російські роздрібні мережі, каже керівник проектів «Агентства 77 регіон» Ігор Поднебенной. «МАГНІТ» домігся того, що велика частина продукції на РЦ стала надходити безпосередньо від виробника. Така схема дозволяє мереж не тільки отримувати товар за вигіднішою ціною, але і підвищувати якість поставок-- їх оперативність і передбачуваність.

Втім, по ряду товарних груп «магнітом» все одно доводиться працювати з дистрибуторами. «У разі зривів поставок ми впливаємо на них штрафами: це єдиний засіб», - пояснює Наталя Шадронова. Розмір штрафних санкцій в найбільших роздрібних мережах, за оцінками Ігоря Поднебенной, становить до 10% від вартості поставки.

Бездоганна робота «шовкового» постачальника, однак, не позбавляє рітейлера від необхідності тримати у себе певний товарний запас - на випадок непередбачених перебоїв в постачанні або різких стрибків попиту. Якщо раптом з тих чи інших причин зривається чергова постачання, так званий страховий запас компенсує брак товаpa. Він же допомагає ритейлеру протриматися до наступної партії: іноді закуповувати її припадає у альтернативного постачальника.

Завдяки створенню страхових запасів «МАГНІТ» знизив показники out-of-stock в кілька разів. Наприклад, по сокам і водам ця цифра зменшилася вдвічі - до 10%. Однак у таких напрацювань завжди є й зворотний бік - погіршення показників оборотності. Директор мережі «МАГНІТ» по ІТ Володимир Ківа вважає перебування оптимальної норми страхових запасів результатом тонкого компромісу: «Тут потрібна золота середина, і з точністю визначити її - справжнє мистецтво торгівлі».

У цьому році в «Магніт» була випробувана технологія централізованого розрахунку страхових якщо Ви це читаєте, значить студент не спромігся навіть прочитати курсач. Якщо ти - студент, то удачі при здачі;): «Там використовується імовірнісний аналіз на основі середньоквадратичних відхилень, - розповідає Ківа .-- Цей метод дозволяє розраховувати страховий запас з урахуванням можливих недопоставок товару».

Зазвичай страхові запаси підтримуються протягом тижня, при сезонних піках попиту --10 днів. Торговий дім формує їх в основному по швидко обертаються товари (група А) - восьми тисячам найменувань, які проходять через розподільний центр. Це приблизно третина асортименту мережі. Решта 70% - швидкопсувні продукти харчування. Їх по магазинам розвозять самі постачальники. Не дивно, що показники out-of-stock з товарів, що проходять через розподільний центр, виглядають набагато краще, ніж на ті, які магазини безпосередньо замовляють у постачальників.

Коли магазини залишаються з постачальниками «один на один», (без підтримки потужної логістики розподільного центру), відразу ж стають помітні недоліки в процесах управління магазинами. Саме персонал торгових точок, на переконання керівника проектів компанії Roland Berger Strategy Consultants Георгія Бабілашвілі, відповідальний за порожні полиці. Перш за все йдеться про недосконалість процедур підтримки поточного асортименту. Як правило, менеджери або забувають щось замовити, або можуть схаменутися занадто пізно.

Все ускладнюється тим, що швидко псується доводиться замовляти щодня - і іноді не по разу. У «Магніт» вирішили, що покласти край забудькуватості магазинних закупівельників може тільки машина. Там була впроваджена система автоматичного дозамовлення. Періодично вона видає сигнальні смуги - нагадування про необхідність зробити замовлення або запустити інвентаризацію, якщо з товаром якась плутанина. «Нормальні менеджери вели свої календарі на листочках, а де-не-то спохоплювався лише тоді, коли товар закінчувався, - згадує Володимир Ківа .-- Зараз все контролює сісте_А: вона планує дати замовлення товару, веде календар замовлень і поставок. На його ж підставі робляться автоматичні пропозиції про склад і кількість товару, який треба замовити. І коли персонал магазину, який відповідає за замовлення, вранці приходить на роботу, він бачить на екрані готовий перелік, складений системою за ніч ».

Однак автоматизацію процесу в торговому домі вважали півзаходом. Там вирішили піти ще далі - в принципі звільнити магазини від функції замовлення. В одному з них, за словами Володимира Ківи, вже запущено пілотний проект з управління алкогольним асортиментом з центрального офісу. Позитивні результати експерименту згодом можуть привести до повної реорганізації процесу закупівель. Вони будуть здійснюватися не на місцях, а в центрі.

До порожніх полиць можуть призводити не тільки запізнення з замовленнями. Часом це трапляється з вини співробітників, які вчасно не принесли товар з підсобки. Інша причина асортиментного дисбалансу - помилки в розміщенні товарів на полицях. У багатьох випадках вони викликані відсутністю чітких норм щодо того, що, де і в якому саме кількості виставляти. У торговому домі «МАГНІТ» значимість процесів управління торговим залом розуміють. І там вже знайшли спосіб, як їх вдосконалити. Наприклад, за словами Володимира Ківи, недавно були затверджені єдині стандарти викладки (планограмам) товарів на полицях для всього торгового дому. У них зафіксовано місце і норма викладки по кожній групі - з урахуванням оборотності і умов договору з постачальником. Це стало серйозним прогресом в порівнянні з колишніми, вельми розпливчастими рекомендаціями.

В цілому, підводить підсумки директор «МАГНІТА» з інформаційних технологій, порожні полиці - це комплексна проблема, яку не можна вирішити якимось одним способом. Доводиться брати до уваги все різноманіття чинників і одночасно «підтягувати всі напрямки». Як кажуть в США, retail is detail. Ефективність роботи роздрібного оператора залежить від його уваги до деталей.

3.2. Плюси і мінуси централізованих структур управління

плюси централізації

Найважливішими перевагами системи з централізованою структурою можна вважати наступні:

1. Високі мобілізаційні здібності.

Оскільки в централізованій системі прийняте на високому рівні рішення є обов'язковим для всіх нижчестоящих підсистем, система може мобілізувати всі свої ресурси на вирішення складних завдань, що вимагають потужної реакції, - наприклад, на відбиття агресії або розв'язання в найкоротші терміни таких завдань, які вимагають напруги і узгодженої роботи гігантської кількості підсистем.

2. Щодо мале час реакції на дії (внутрішні або зовнішні).

В основному це залежить від того, що в централізованій структурі відносно невелике «відстань» від підсистеми нижнього рівня до центру, що приймає рішення, обов'язкові для всіх підсистем. Правда, сказане вірно не для будь-яких централізованих систем. Якщо число рівнів велике, то, по-перше, шлях, прохідний інформацією у напрямку до центру, чималенький, а, по-друге, на кожному рівні підсистемами вноситься свій «шум» і інформація хоча б в малій частині спотворюється. Тому що дійшла до центрального керівної ланки інформація може не відповідати дійсному стану справ і, відповідно, центр може прийняти рішення, неадекватні ситуації і здатні завдати шкоди всій системі внаслідок віддачі нераівльних або просто безглуздих команд. Можна сказати, що ієрархічні структури більш, ніж з п'ятьма-сімома рівнями, є нестійкими саме через занадто великого спотворення інформації при передачі її через рівні. Для організаційних систем знизити рівень внесеного шуму можна, застосувавши Комп'ютерні інформаційні системи. Тоді у централізованої структури управління з'являється можливість рости ще деякий час. Цілям збереження централізованої адміністративної системи в нашій країні повинна була служити невдала в 70-х роках, завдяки загальному безладдя, спроба створення єдиної охоплює всі рівні управління системи АСУ. Тобто ця спроба тоді запізнилася і не змогла реалізуватися як раз через вже розрослася багаторівневої системи управління державою.

3. У централізованій системі досить просто реалізувати процеси інформаційної взаємодії (координації дій нижчого рівня)

В ієрархічній системі створюється принципова можливість глобальної оптимізації управління системою в цілому.

Дійсно, володіння всією картиною справ в системі дозволяє центру без особливих труднощів організувати (хто йому заперечить?) Управління, оптимальне з точки зору всієї системи в цілому. При цьому центр може допустити функціонування будь-яких підсистем не в оптимальному режимі (на дотаціях), а в деяких випадках і піти на ліквідацію підсистем заради існування системи в цілому. (Все це, правда, добре, якщо рішення приймаються грамотним і поінформованим центром.) На жаль, централізована система не сприяє в загальному випадку потрапляння в центр грамотного лідера. Для цього потрібно створювати правила просування нагору самих тямущих. Однак, деяка «схема» все ж є - демократія в умовах розвиненого суспільства.

З наведених базових властивостей можна сформувати досить велика кількість приватних достоїнств централізованих структур, що можна застосовувати у своєму житті і діяльності:

1.1 Для розвивається організаційної структури при швидкому зростанні системи різні підсистеми ростуть з різною швидкістю, сильне і грамотне централізоване управління може не дозволити деяким підсистемам розвиватися за рахунок інших або на шкоду цілям організації в цілому.

1.2. Централізоване управління в умовах дефіциту кваліфікованих кадрів в області менеджменту дозволяє більш ефективно використовувати знання і досвід тих професіоналів, які є в наявності, встановлюючи їх в вершинах ієрархії управління.

мінуси централізації

Відносні недоліки централізованих структур:

1. В цілому недостатньо високі адаптаційні можливості (негнучкість) системи.

Для того, щоб реорганізувати систему, підсистем потрібно «переконати» у цій необхідності центральне ланка системи, яке часто вважає, що саме воно володіє повною інформацією і розумінням проблем. З огляду на, що в «великий» централізованої системи рівні вносять свій інформаційний шум, і центр може не отримувати об'єктивну інформацію про стан підсистем, подібне переконання може не мати успіху. В організаційних системах, наприклад, таких, як наше колишнє соціалістичну державу, перебудова стала можлива лише з 1985р., Коли дозріли (і навіть перезріли) передумови для зміни системи управління народним господарством, а також підросли до віку влади лідери, заражені відносною свободою «відлиги »60-х років. До цього року всі спроби змінити структуру управління не мали успіху.

2. Відносно низька надійність системи.

Оскільки всім в кінцевому рахунку завідує центр, і він же є самим інформованим, знищення центру, перевантаження або поломка призводять до дезорганізації і навіть руйнації системи в цілому. Певним вирішенням проблеми можна вважати посилений захист центру від зовнішніх агресивних впливів і збільшення надмірності в засобах комунікації.

3. Сильна залежність поведінки всій системи від поведінкових характеристик центру.

Раз центр приймає рішення, обов'язкові для всіх підсистем, поведінка системи визначальним чином залежить від «грамотності» центральної ланки чи характеру ідеї, реалізованої центральним органом. Можна навіть сказати, що централізована система має характер того об'єкта, який знаходиться в центрі управління системою (в суспільно-економічних системах згадаємо Леніна, Сталіна, Хрущова, Брежнєва. - Так психологія конкретного політичного діяча істотно змінювала характер держави і поведінку його на міжнародній арені) .

У природних централізованих системах ядро \u200b\u200bзавжди несе в собі найбільш важливі поведінкові «гени», визначаючи «правила гри» інших підсистем у внутрішньому середовищі системи в цілому. Прикладів можна навести безліч.

3.3. Плюси і мінуси децентралізованих структур управління

плюси децентралізації

Децентралізована структура є іншою крайністю в порівнянні з централізованою. Її переваги в порівнянні з останньою:

1. Високі адаптаційні можливості (структурна гнучкість).

У децентралізованій системі немає яскраво вираженого "найважливішого" ланки (підсистеми) і головних зв'язків. Іншими словами, відсутня "незаперечний авторитет" або ключовий елемент. Тому про те, як змінити свої зв'язки, кожна підсистема приймає самостійно. Звідси система в цілому відносно легко може змінити свою структуру в залежності від ситуації і своїх власних критеріїв правильності поведінки.

2. Щодо висока надійність функціонування.

Раз в мережі немає головною підсистеми, то і неполадки в будь-яких підсистемах не можуть привести до розпаду системи. Система певною мірою надлишкова - майже завжди знайдеться якась підсистема, яка замінить вибившую.

Слідство переваг мережевої системи:

2.1. Стійкість поведінки системи в цілому від некомпетентності однієї або деякої кількості підсистем. Тут суть знову ж в тому, що ніхто в загальному випадку не є авторитетом або керуючим ланкою, тому й реагувати на чиїсь "неправильні" дії інших підсистем немає необхідності.

мінуси децентралізації

Недоліки децентралізованої системи:

1. Низькі мобілізаційні здібності.

2. У загальному випадку велике час реакції системи на зовнішні впливи.

Дані "недоліки" прості для розуміння і є інверсними властивостями централізованої системи.

З урахуванням властивостей централізованій системі, які найбільш привабливі (швидкість реакції, високі мобілізаційні здібності), можна припустити, що централізована структура (ЦС) найбільш адекватна агресивних середовищ, які вимагають як раз швидкої реакції на зовнішні впливи і здатності мобілізувати для вирішення виниклої проблеми значні (можливо все) ресурси системи. Саме тому ЦС використовується в періоди війни, складної внутрішньої обстановки, і взагалі агресивного оточення. Крім того, ЦС в цілому вдаються великі заходи (освоєння цілини, колективізація, індустріалізація, перемоги у війні і в космосі, БАМ і т.п.), які і виникають, як правило, саме через зовнішніх загроз (або які мисляться такими ). Якщо при цьому підсистеми цементуються ідеєю, носієм якої є Центр, виживання в агресивному середовищі такій системі майже забезпечений.

Вірно і зворотне: якщо ЦС виявляється в малоагрессівних середовищі, то такій системі потрібно "винаходити" ворога - зовнішнього або внутрішнього (прикладів з нашої історії предостатньо), щоб обгрунтувати своє існування ... Якщо період пасивності зовнішнього середовища затягується, то, врешті-решт , централізованість системи стає зайвою, і вона в якийсь совій частині децентралізується. Це можна уявити і як те, що відсутність домінуючих властивостей зовнішнього середовища як би "проникає" всередину системи (згадаємо, що саме зовнішнє середовище в кінцевому рахунку формує структуру системи) і змінює ступінь централізації, оскільки від центру або не потрібно визначати характер системи управління системою в цілому, або центр просто втрачає авторитет.

Ще один тип ситуації, коли ЦС більш краща, ніж мережева. Якщо чітко поставлена \u200b\u200bмета для системи і чітко визначений шлях досягнення її, то децентралізація управління є навіть шкідливою (краще сказати - неефективною). Тому на виробництві, коли чітко визначена технологія, обговорювати нічого, а потрібно тільки виконувати певну схему дій, завжди існує жорстка централізована система управління. І таке управління існує лише для координації робіт і концентрації деяких загальних функцій (сервер) або виконання функцій, необхідних для представлення системи у зовнішньому середовищі.

Те ж саме і у військах; отриманий наказ треба виконати "точно і в строк", і носієм мети, а також знанням шляху її досягнення, може служити тільки одна людина - командир, який концентрує в собі відповідальність перед надсистемой і делеговані йому звідти повноваження.

Навпаки, в умовах слабкої визначеності, - коли не ясна мета (а є цінності) або невідомий шлях досягнення мети (який потрібно знайти), централізована система не може себе гідно проявити, і в такому випадку потрібна децентралізація управління. Потрібен "впорскування" певної дози демократії та організація пошуку шляху досягнення мети декількома "конкуруючими" підсистемами, які на цей термін отримують самостійність, - тобто виробляється децентралізація управління. Завдання центру тут - поспостерігати і вихопити ідею чи рішення, що дозволяє центру організувати впровадження знайденою ідеї і, можливо, мобілізувати вже всі ресурси системи на досягнення знову певної мети. Так наукові дослідницькі колективи занадто централізувати годі було, роль авторитету в таких роботах повинна бути знижена, оскільки вони займаються пошуком "того, не знаю чого" ... (всередині окремих груп може бути централізоване управління).

Останнє свідчить про те, що децентралізована структура більш хороша для часу неясності шляхів розвитку. І, якщо, наприклад, соціалістична економіка розвивалася як централізована (виникла в важких умовах, завжди мала ворогів реальних або вигаданих), то капіталістична - навпаки - спочатку розвивалася з мережевий моделі; всі самостійні і роблять, що хочуть. Гнучкість і здатність до адаптації капіталістичної системи зіграли свою роль - капіталізм на великому відрізку часу розвивався більш оптимально.

Однак, крайній "сетевізм" також недостатньо хороший: надто малі мобілізаційні здібності і відсутня арбітр для виникаючих розбірок. Тому капіталістичне суспільство як система розвивалося від мережевий моделі до більшої централізації, де центр виступав первоначално як орган концептуального управління і лише потім перейшов до бОльшей централізації управління.

Соціалістичне ж суспільство в умовах відомої всім нам розрядки втратила останнього "страшного ворога", хоча деякі внутрішні "вороги" залишилися (погана екологія, проблеми конверсії, низький рівень життя і т.д.). Ступінь централізації управління внаслідок необхідності залучення до пошуку рішень якомога більшої кількості суб'єктів в державі повинна була стати і стала меншою. Таким чином, капіталізм йшов від малої до більшої централізації, а соціалізм від більшої централізації - до меншою. Приблизно про це вели мову західні теоретики, пророкуючи злиття двох типів економік в постіндустріальному суспільстві (конвергенція).

Отже, яка ж структура краще - централізована або децентралізована? Відповідь: шукаємо баланс! Тому - кілька слів про "золотої середини" - скелетної структурі.

висновок

Кістякова структура є проміжним типом між централізованої і децентралізованої структурами. Відповідно і властивості цього типу структур не настільки "крайні". Часто скелетні структури найбільш оптимальні для більшості середовищ.

В скелетної структурі роль "колективного центру" грають кілька рівновеликих підсистем з вагомішими повноваженнями, ніж інші. Така організація не дає можливості якоюсь однією з головних підсистем проводити відверто дурну операцію чи таку, яка "поза правил". Природно, що в такого роду системах дуже важливою стає вироблення правил гри, які виконуються всіма учасниками скелета (каркаса) системи.

Кісткову структуру мають багато демократії, де роль центру грає президент, парламент і конституційний суд, а правилами гри для них - конституція. І тільки виникла велика проблема, - заворушення, війна, сильна обмеженість у вільних ресурсах, кризова ситуація, - призводять до централізації управління, наприклад, президентського правління, що цілком природно, враховуючи властивості централізованої структури. Така централізація управління в умовах війни прописана у всіх демократичних конституціях.

Список використаної літератури

1. Клаузевіц К. "Управління на підприємствах". М., 2004

2. Лем С. Маска. Не тільки фантастика. М .: Наука, 20020, «Системи зброї двадцять першого століття»

3. М. Мескон "Організаційна структура". М: 2003р.

4. Анісімов О.С. Стратегія і стратегічне мислення (методолого-акмеологические аспекти). М., 2003

5. Менеджмент в Росії і за кордоном №4 / 2002

6. Секрет фірми №33 / 05.09.2005

7. В.А. Гончарук. Розвиток підприємства. М .: Справа, 2003

8. Независимое военное обозрение, 21.03.03

подібні документи

Поняття, завдання і сутність централізації і децентралізації. Показники, що використовуються для оцінки ступеня централізації і децентралізації. Поняття і сутність скелетної структури управління. Оптимальний рівень централізації і децентралізації управління.

курсова робота, доданий 18.05.2015

Створення механістичних і органічних структур управління підприємством. Принципи формування конкурентоспроможної організаційної структури, розподіл завдань між підрозділами і повноважень між менеджерами, межі ефективності децентралізації.

дипломна робота, доданий 09.10.2010

курсова робота, доданий 18.12.2012

Сутність, функції і принципи процесу управління суб'єктами господарювання. Методи управління діяльністю підприємства. Організаційні структури управління підприємством. Вищі органи державного управління підприємствами та організаціями.

реферат, доданий 15.10.2010

Поняття, принципи побудови та прогнозування організаційної структури управління, класифікація та характеристика її типів і видів. Аналіз і оцінка існуючої організаційної структури управління підприємством, рекомендації щодо її удосконалення.

дипломна робота, доданий 20.04.2011

Матрична структура управління. Ефективність і конфігурація організаційної структури. Формальні, механістичні, бюрократичні, традиційні, класичні організаційні структури управління. Аналіз фактів інтеграції корпоративних структур.

курсова робота, доданий 20.11.2013

Теоретичні аспекти ефективності системи управління торговим підприємством. Науково-методологічні підходи до ефективності управління. Методи дослідження ефективності системи управління. Аналіз конкурентоспроможності системи управління підприємством.

курсова робота, доданий 18.03.2012

Теоретичні поняття структур управління. Принципи проектування структур управління. Аналіз структури управління підприємства. Аналіз персоналу. Аналіз структури і функцій управління. Пропозиції щодо вдосконалення структури управління.

дипломна робота, доданий 20.10.2004

Організаційні структури, функції, методи і стилі управління підприємством гостинності. Аналіз організаційної структури готельно-ресторанного комплексу "Русский Дворик". Розробка рекомендацій щодо вдосконалення управління в ГРК "Русский дворик".

дипломна робота, доданий 05.06.2011

Ієрархічний і органічний тип структур управління підприємством. Ефективність організації управління на ВАТ Машинобудівна компанія "Витязь". Принципи побудови і визначення організаційної структури. Оцінка ефективності капітальних вкладень.

За часів першої епохи розвитку інтернету з 1980 по 2000 року всі інтернет-сервіси працювали на відкритих протоколах, контрольованих інтернет-спільнотою. Люди знали, що вони можуть розширити свою присутність в мережі і були впевнені, що правила гри не зміняться на наступний день. У цей час були створені всім відомі сьогодні компанії Yahoo, Google, Amazon, Facebook, LinkedIn і YouTube. При цьому значимість централізованих платформ знизилася.

Потім у 2000 році настав друга епоха інтернету, яка триває і донині. Технічні компанії, зокрема Google, Apple, Netflix, Facebook і Amazon (FAANG), створили програмне забезпечення та послуги, які в короткий час випередили можливості відкритих протоколів. Повсюдне використання смартфонів лише прискорило цю тенденцію: мобільні додатки стали основним джерелом виходу в інтернет. В результаті користувачі перейшли від відкритих сервісів до більш складним централізованим службам. Навіть якщо користувачі отримують доступ до відкритих протоколах, на зразок інтернету, все одно зазвичай вони роблять це за допомогою програмного забезпечення і служб, створених компаніями альянсу FAANG.

У ситуації, що склалася є свої плюси і мінуси. З хороших новин: м Ілліон людей отримали доступ до новітніх технологій, Більшість з яких знаходиться у вільному доступі. А тепер погані новини: стартапам стало набагато складніше обґрунтовувати і розширювати свою присутність в Інтернеті, оскільки тепер централізовані платформи диктують правила гри, віднімаючи аудиторію і прибуток. Подібна обстановка привела до придушення розвитку інноваційних технологій: інтернет став не таким цікавим і менш динамічним. Укорінена централізація також викликала ряд і інших негативних наслідків: фальшиві новини, спонсоровані державою боти, закони про конфіденційність ЄС тощо. Можна з упевненістю сказати, що в такій обстановці суспільна напруга буде тільки посилюватися.

«Web 3» - третя ера інтернету

Єдиний спосіб якось призупинити повальну централізацію - це рішення проблеми на урядовому рівні. Необхідно розробити регулюючу політику щодо інтернет-гігантів. І це можливо, адже інтернет як мережа, заснована на програмному забезпеченні, може бути перероблена за допомогою підприємницьких інновацій і ринкових сил.

Як ми вже сказали, інтернет - це програмна мережа, яка має досить простим базовим ядром, що зв'язує мільярди програмованих комп'ютерів. Програмне забезпечення - це просто представлена \u200b\u200bу вигляді коду людська думка, Яка має майже необмежений простір для творчості. За допомогою комп'ютерів, підключених до мережі, їх власники можуть запустити абсолютно будь-яке ПЗ. Маючи правильний набір стимулів, через Інтернет можна поширити все, що завгодно. Архітектура інтернету - це майданчик, де перетинаються технічна креативність і система стимулювання.

Те, що ми бачимо зараз, - це все ще перша еволюційна ступінь інтернету. Ймовірно, ми з вами будемо свідками глибинних змін основних сервісів мережі, які стануть можливими дякую впровадження кріптоекономіческіх механізмів, розкритих в мережах біткоіни і.

Кріптосеті поєднують в собі найкраще з перших двох епох інтернету: керовані спільнотою децентралізовані мережі з можливостями, які в кінцевому підсумку перевищать потенціал найсучасніших централізованих служб.

Чому децентралізація?

Багато неправильно розуміють цей термін. Наприклад, часто, багато хто виступає за децентралізацію, бажаючи звільнитися від державної цензури, або ратують за децентралізацію зважаючи лібертаріанському політичних поглядів. Однак далеко не тільки ці принципи лежать в основі даного поняття.

Давайте розглянемо докладніше проблеми централізованих мереж. Централізовані платформи існують згідно передбачуваному життєвому циклу. На етапі запуску вони роблять все можливе, щоб залучити якомога більше користувачів, а також сторонніх стейкхолдерів: розробників, підприємства, ЗМІ та ін. Це робиться з метою збільшити цінність сервісу, оскільки платформи (за визначенням) представляють собою системи з багатосторонніми мережевими ефектами. Оскільки платформи розвиваються по S-подібної кривої, їх влада над користувачами і сторонніми стейкхолдерами неухильно зростає.

Коли крива досягає свого піку, відносини централізованих платформ з користувачами мережі змінюються від позитивних до нейтральних. Найпростіший спосіб продовжити зростання - це отримання даних у користувачів і використання їх для розширення аудиторії та збільшення прибутку. Найбільш яскраві приклади реалізації такої стратегії - Microsoft VS Netscape, Google VS Yelp, Facebook VS Zynga і Twitter проти своїх величезного числа аналогів. Операційні системи iOS і Android будують свою стратегію поведінки на ринку дещо по-іншому, хоча вони як і раніше стягують значний збір, рівний 30%, відмовляються від додатків з якихось невідомих причин і експлуатують функціонал сторонніх додатків за власним бажанням.

Для третіх сторін цей перехід від співробітництва до конкуренції нагадує облудну схему. Згодом кращі підприємці, розробники і інвестори стали побоюватися партнерства з централізованими платформами, оскільки є безліч доказів плачевних наслідків подібної кооперації. Крім того, користувачі змушені поступитися конфіденційністю і можливістю контролювати власні дані, що робить їх доброю мішенню для шахраїв. Ці проблеми з централізованими платформами, ймовірно, стануть ще більш явними в найближчому майбутньому.

час кріптосетей

Кріптосеті - це мережі, побудовані на основі принципів роботи інтернету, які, по-перше, використовують технологію блокчейн, а по-друге, використовують криптовалюта (токени), в якості інструменту системи стимулювання для користувачів мережі і Майнер. Деякі системи, на зразок Ефіріума, являють собою програмні платформи, які можуть використовуватися в якості основи для створення будь-якої програми. Інші мережі створюються з певною метою, як, наприклад, біткоіни - мережа, побудована для зберігання ціннісних активів, Golem - для виконання обчислень, а Filecoin - для децентралізованого зберігання файлів. Більше прикладом успішних децентралізованих додатків за посиланням.

Перші інтернет-протоколи були технічні специфікації, створені робочими групами або некомерційними організаціями, які сподівалися на досягнення згоди в інтернет-співтоваристві для подальшого прийняття технології і подальшої розробки. Подібна механіка добре працювала в найперші роки розвитку інтернету, але вже починаючи з 1990-х років дуже мало нових протоколів набули широкого поширення. Кріптосеті вирішують цю проблему, надаючи економічні стимули розробникам і іншим учасникам мережі у вигляді винагороди токенами. Вони також більш надійні з технічної точки зору.

Кріптосеті використовують кілька механізмів для збереження нейтралітету у міру зростання мережі з метою попередити реалізацію облудної схеми, властивої централізованим платформ. Це досягається за допомогою наступних механізмів: по-перше, контракт між кріптосетямі і їх користувачами виповнюється в рамках відкритого вихідного коду, а по-друге, вони контролюють механізми «голосу» і «виходу» (теорія Альберта О. Хіршмана «Вихід, голос і вірність »- аналіз поведінки людини, яка зіткнулася з погіршенням якості споживаних їм послуг). Користувачі отримують «голос» для управління спільнотою як «on chain» (через протокол), так і «off chain» (через соціальні структури навколо протоколу). При цьому учасники можуть покинути мережу, продавши свої маркери.

Якщо коротко, кріптосеті об'єднують користувачів для організації спільної роботи в ім'я спільної мети: одночасного зростання мережі і цінності токена.

Подібне ставлення - одна з причин, чому мережу біткоіни кидає виклик всім скептикам і продовжує процвітати, незважаючи на зростання конкурентів, начебто Ефіріума.

На сьогоднішній день криптосистеми змушені долати обмеження, що значно ускладнює суперництво з централізованим платформами. Найбільш серйозні перешкоди пов'язані з продуктивністю і масштабованість мереж. Безумовно, такі кілька років будуть присвячені усунення цих проблем і створення мереж, які утворюють новий інфраструктурний рівень цілої індустрії. Після чого всі сили будуть направлені на створення додатків нового рівня на базі цієї інфраструктури.

Чому децентралізація переможе

ПО і веб-сервіси створюються розробниками. У світі є мільйони висококваліфікованих розробників. Тільки невелика частина з них працює в великих технологічних компаніях, лише мала частка яких - над створенням нових продуктів. Багато з найважливіших проектів з розробки ПЗ в історії були створені командою розробників невеликих стартапів або в результаті організації спільнот незалежних розробників.

«Неважливо, хто ти є насправді. Більшість розумних людей все одно працюють на когось », - Білл Джой

Децентралізовані мережі можуть стати основним флагманом нової ери інтернету по тій же причині, що і в першу епоху: завоювавши серця і уми підприємців і розробників. Яскравим прикладом є конкуренція між усім відомої Вікіпедією та її централізованими суперником Encarta (енциклопедія від Microsoft). До 2000-х Encarta створила більш цікавий продукт з великим охопленням аудиторії. Однак Вікіпедія розвивалася швидше через підтримки спільноти добровольців, рухомих духом децентралізації. Підсумок: до 2005 року Вікіпедія стала найпопулярнішим довідковим сайтом в інтернеті, а Encarta закрилася в 2009.

Цей кейс наочно ілюструє, що при оцінці інтернет-платформи, варто розглядати не тільки кінцевий продукт, а й аналізувати динаміку розвитку системи. Централізовані мережі часто вистрілюють на старті, але поступово починають затухати, оскільки їх розвиток залежить від бюрократичної системи. Децентралізовані майданчика не відразу показують хороший результат, однак вони в рази стійкіше і динамічніше розвиваються за рахунок постійної роботи спільноти зацікавлених у зростанні проекту користувачів.

У разі роботи кріптосетей існує кілька воронок зворотного зв'язку, включають розробників основного протоколу, розробників додаткових платформ, розробників сторонніх додатків і постачальників послуг, які працюють в мережі. Ці механізми зворотного зв'язку також підживити стимулюючої системою винагород, яка, як можна спостерігати в мережах біткоіни і Ефіріума, може форсувати швидкість розвитку кріптосообщества. Іноді ж це призводить і до плачевних наслідків, наприклад, до надмірного споживання електрики біткоіни-Майнер (докладніше про споживання енергії при Майнінг читайте в нашій статті).

Хто візьме гору в нову епоху розвитку інтернету: децентралізовані або централізовані системи? Відповідь криється в наступному: переможцем буде той, хто створить якісний продукт, що можливо тільки в разі наявності висококваліфікованих розробників і терплячих інвесторів. Альянс FAANG (Google, Apple, Facebook, Netflix і Amazon) має безліч переваг, включаючи запаси готівки, великі призначені для користувача бази і операційну інфраструктуру. Однак кріптосеті можуть зробити набагато більш привабливу пропозицію для розробників та інвесторів. Якщо вони зможуть завоювати серця останніх, кріптоентузіасти зможуть мобілізувати набагато більше ресурсів, ніж FAANG, що дозволить випередити розвиток продуктів цих компаній.

«Якби ви запитали людей в 1989 році, що їм потрібно, щоб поліпшити своє життя, навряд чи ви почули б у відповідь« децентралізована мережа вузлів », - компанія Farmer & Farmer

Ви могли помітити, що доступ на централізовані платформи дуже часто надаються в комплекті з будь-якими додатками: месенджер від Facebook, або встановлені додатки на iPhone. На противагу до цього децентралізовані продукти випускають в якомусь сенсі «незакінченими», без чіткого автоматизоване. В результаті вони проходять тестування на відповідність продукту ринку: відповідність платформи вимогам розробників та інвесторів, які згодом закінчать продукт і побудують екосистему, а також відповідність платформи потребам користувачів. Цей двоступінчастий процес оцінки продукту змушує багатьох людей, в тому числі і розробників, недооцінювати потенціал децентралізованих платформ.

Нова ера інтернету

Звичайно, децентралізовані майданчики - це не панацея від усіх проблем. Однак вони пропонують кращий підхід, ніж централізовані конкуренти.

Для наочного прикладу давайте порівняємо проблему спаму в Twitter і в електронній пошті. оскільки Twitter

$ 660 млн) «Перехрестя» сьогодні займає четверте місце серед ритейлерів в Росії, а також є найбільшою національною мережею супермаркетів.

Однак бурхливий екстенсивний зростання і розширення асортименту створили для компанії серйозну проблему, відому серед фахівців як out-of-stock (що можна перевести як «немає в наявності»). Полиці магазинів «Перехрестя» дійсно стали порожніти: товари закінчувалися перш, ніж їх встигали дозамовляти. В першу чергу це торкнулося продуктів першої необхідності: молочної і м'ясної гастрономії, кондитерських виробів, спиртних і неалкогольних напоїв, побутової хімії і т. Д.

Бурхливе зростання і розширення асортименту створили «Перехрестя» серйозну проблему. Полиці магазинів дійсно стали порожніти: товари закінчувалися, перш ніж їх встигали дозамовляти

Саме вони приносять ритейлеру основний дохід, проте саме вони зникали з торгових залів і зі складів першими.

Відсутність в магазинах товарів, потрібних покупцеві, може привести до катастрофічних наслідків для продавця. Слабкий контроль над ситуацією загрожує втратами, перевищують 50/6 потенційних продажів, - і такі приклади є в світовій практиці. Менеджмент «Перехрестя» вчасно усвідомив серйозність проблеми і почав боротьбу з порожніми полицями.

За даними Американської асоціації бакалійників (Grocery Manufacturers Association), лише в 25% випадків відсутність товарів на полицях (out-of-stock) породжується низькою дисципліною і неякісним плануванням. А головними винуватцями порожніх полиць (75%), і це відображає світова статистика (див. Графік), не є постачальники, а самі магазини зі своєю недосконалою системою замовлень і викладки товарів. Але керівник управління централізованих товарних запасів ТД «Перехрестя» Наталя Шадронова вважає, що у нас відповідальність за порожні полиці ритейлер і постачальник ділять порівну. Тому повертати товари на свої полки «Перехрестя» взявся в тісному контакті з постачальниками.

3.1. Вплив на постачальників

Як великий ритейлер, «Перехрестя» міг дозволити собі вести діалог з контрагентами з позиції сили. За рідкісним винятком, будь-якому виробнику сьогодні можна знайти заміну, і більшість з них віддають собі в цьому відлік. Але самі виробники не доставляють рітейлерам особливих клопоту. Інша справа-торговельні посередники. Їх видавлюванням з ланцюжків поставок сьогодні зайняті практично всі російські роздрібні мережі, каже керівник проектів «Агентства 77 регіон» Ігор Поднебенной. «Перехрестя» домігся того, що велика частина продукції на РЦ стала надходити безпосередньо від виробника. Така схема дозволяє мереж не тільки отримувати товар за вигіднішою ціною, але і підвищувати якість поставок- їх оперативність і передбачуваність.

Втім, по ряду товарних груп «Перехрестя» все одно доводиться працювати з дистрибуторами. «У разі зривів поставок ми впливаємо на них штрафами: це єдиний засіб», - пояснює Наталя Шадронова. Розмір штрафних санкцій в найбільших роздрібних мережах, за оцінками Ігоря Поднебенной, становить до 10% від вартості поставки.

Подушка безпеки

Завдяки створенню страхових запасів «Перехрестя» знизив показники out-of-stock в кілька разів. Наприклад, по сокам і водам ця цифра зменшилася вдвічі-до 10%. Однак у таких напрацювань завжди є й зворотний бік-погіршення показників оборотності. Директор мережі «Перекресток» по ІТ Володимир Ківа вважає перебування оптимальної норми страхових запасів результатом тонкого компромісу: «Тут потрібна золота середина, і з точністю визначити її - справжнє мистецтво торгівлі».

У цьому році в «Перехресті» була випробувана технологія централізованого розрахунку страхових якщо Ви це читаєте, значить студент не спромігся навіть прочитати курсач. Якщо ти - студент, то удачі при здачі;): «Там використовується імовірнісний аналіз на основі середньоквадратичних відхилень, - розповідає Ківа.- Цей метод дозволяє розраховувати страховий запас з урахуванням можливих недопоставок товару».

Зазвичай страхові запаси підтримуються протягом тижня, при сезонних піках попиту -10 днів. Торговий дім формує їх в основному по швидко обертаються товари (група А) -восьмі тисячам найменувань, які проходять через розподільний центр. Це приблизно третина асортименту мережі. Решта 70% -скоропортящіеся продукти харчування. Їх по магазинам розвозять самі постачальники. Не дивно, що показники out-of-stock з товарів, що проходять через розподільний центр, виглядають набагато краще, ніж на ті, які магазини безпосередньо замовляють у постачальників.

автоматична пам'ять

Все ускладнюється тим, що швидко псується доводиться замовляти щодня - і іноді не по разу. У «Перехресті» вирішили, що покласти край забудькуватості магазинних закупівельників може тільки машина. Там була впроваджена система автоматичного дозамовлення. Періодично вона видає сигнальні смуги - нагадування про необхідність зробити замовлення або запустити інвентаризацію, якщо з товаром якась плутанина. «Нормальні менеджери вели свої календарі на листочках, а де-не-то спохоплювався лише тоді, коли товар закінчувався, - згадує Володимир Ківа.- Зараз все контролює сісте_А: вона планує дати замовлення товару, веде календар замовлень і поставок. На його ж підставі робляться автоматичні пропозиції про склад і кількість товару, який треба замовити. І коли персонал магазину, який відповідає за замовлення, вранці приходить на роботу, він бачить на екрані готовий перелік, складений системою за ніч ».

Диявол в деталях

До порожніх полиць можуть призводити не тільки запізнення з замовленнями. Часом це трапляється з вини співробітників, які вчасно не принесли товар з підсобки. Інша причина асортиментного дисбалансу - помилки в розміщенні товарів на полицях. У багатьох випадках вони викликані відсутністю чітких норм щодо того, що, де і в якому саме кількості виставляти. У торговому домі «Перехрестя» значимість процесів управління торговим залом розуміють. І там вже знайшли спосіб, як їх вдосконалити. Наприклад, за словами Володимира Ківи, недавно були затверджені єдині стандарти викладки (планограмам) товарів на полицях для всього торгового дому. У них зафіксовано місце і норма викладки по кожній групі - з урахуванням оборотності і умов договору з постачальником. Це стало серйозним прогресом в порівнянні з колишніми, вельми розпливчастими рекомендаціями.

В цілому, підводить підсумки директор «Перехрестя» по ІТ, порожні полиці - це комплексна проблема, яку не можна вирішити якимось одним способом. Доводиться брати до уваги все різноманіття чинників і одночасно «підтягувати всі напрямки». Як кажуть в США, retail is detail. Ефективність роботи роздрібного оператора залежить від його уваги до деталей.

Плюси і мінуси централізованих структур управління

плюси централізації

Найважливішими перевагами системи з централізованою структурою можна вважати наступні:

1. Високі мобілізаційні здібності.

2. Щодо мале час реакції на дії (внутрішні або зовнішні).

Централізація і децентралізація: переваги і недоліки.

Переваги та недоліки централізації управління.

Зазвичай під централізацією прийнято розуміти концентрацію (зосередження) владних функцій прийняття управлінських рішень на верхньому ієрархічному рівні керівництва організацією. Централізація дозволяє більш ефективно здійснювати координацію і контроль діяльності структурних підрозділів щодо реалізації стратегічної політики організації в цілому.

Крім того, централізація управління дозволяє ефективно використовувати техніко-технологічні, матеріальні і кадрові ресурси, необхідні для вирішення цілей організації.

Крім викладених переваг, централізація управління має і свої недоліки. Так, до недоліків відносяться:

Придушення творчої ініціативи персоналу в рішенні виробничих завдань організації;

Зниження оперативності управління;

Зниження можливостей адаптації персоналу до нових умов виробництва і роботи.

Цільове призначення децентралізації управління полягає в тому, що керівник знижує ступінь своєї робочої навантаження шляхом передачі її частини своїм працівникам і тим розвиває творчу ініціативу на нижньому рівні управління. Одним словом, децентралізація сприяє забезпеченню оперативності та гнучкості прийняття управлінських рішень та моральної задоволеності підлеглих.

Крім того, децентралізація забезпечує високу адаптивність організації до нових умов, зменшує обсяг управлінських завдань і спрощує їх рішення.

Як свідчать літературні джерела, виділяють децентралізацію федеративну і функціональну. Федеративна децентралізація розуміється як передача певних повноважень структурним підрозділам організації в повному обсязі функцій за різними напрямками її діяльності, в той час як функціональна децентралізація визначає конкретні права і обов'язки в рамках, заданих функцією.

До загальних недоліків процесу децентралізації слід віднести:

Послаблення контролю і єдності в діях;

Прояв властивостей емерджентність;

Прагнення до відокремлення структурних ланок.

42. Мотивація в системі Функцій управління: сутність та зміст

До поняття мотивації персоналу в сучасній управлінській теорії сформувалося два підходи:

· Згідно першого підходу, мотиваціяявляє собою сукупність дій керівника, що спонукають людей робити те, що він вважає за необхідне;

· Згідно другого підходу, мотивація є встановлення взаємовідносин між членами колективу, які спонукають їх виконувати необхідну, з точки зору керівника роботу.

Здійснюється мотивація за допомогою методів управління, які можна розділити на:

· Адміністративні;

· Економічні;

· Соціально-психологічні.

В основу дій керівника по мотивації персоналу може бути покладено досить багато поведінкових (біхевіористичних) теорій, які можна розділити на три групи