Підпорядкування в організаційній структурі. Організаційна структура підприємства. Структура керуючої системи


організаційний процес - це процес створення організаційної структури підприємства.

Організаційний процес складається з наступних етапів:

  • поділ організації на підрозділи відповідно стратегіям;
  • взаємини повноважень.

делегування - це передача задач і повноважень особи, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Якщо керівник не делегував завдання, значить повинен виконати її сам (М.П. Фоллет). У разі зростання компанії підприємець може не впоратися з делегуванням.

відповідальність - зобов'язання виконувати задачі і відповідати за їх задовільний дозвіл. Відповідальність не можна делегувати. Обсяг відповідальності - причина високих окладів у менеджерів.

повноваження - обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля її співробітників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не особистості. Межі повноважень - це обмеження.

- це реальна здатність діяти. Якщо влада - це те, що реально може робити, то повноваження - це право робити.

Лінійні і штабні повноваження

Лінійні повноваження передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до іншого підлеглого. Створюється ієрархія рівнів управління, утворюючи її ступінчастий характер, тобто скалярную ланцюг.

Штабні повноваження - це консультативний, особистий апарат (адміністрація президента, секретаріат). У штабах немає підлеглості по низхідній лінії. Велика влада, повноваження зосереджені в штабах.

побудова організацій

Керівник передає свої права і повноваження. Розробка структури зазвичай здійснюється зверху вниз.

Етапи організаційного проектування:
  • розділіть організацію по горизонталі на широкі блоки;
  • встановіть співвідношення повноважень для посад;
  • визначте посадові обов'язки.

Прикладом побудови структури управління є бюрократична модель організації за М. Вебером.

Організаційна структура підприємства

На здатність підприємства адаптуватися до змін зовнішнього середовища впливає те, як організовано підприємство, як побудована структура управління. Організаційна структура підприємства - це сукупність ланок (структурних підрозділів) і зв'язків між ними.

Вибір організаційної структури залежить від таких факторів, як:
  • організаційно-правова форма підприємства;
  • сфера діяльності (тип продукції, що випускається, її номенклатура і асортимент);
  • масштаби підприємства (обсяг виробництва, чисельність персоналу);
  • ринки, на які виходить підприємство в процесі господарської діяльності;
  • використовувані технології;
  • інформаційні потоки усередині і поза фірмою;
  • ступінь відносної забезпеченості ресурсами і ін.
Розглядаючи організаційну структуру управління підприємством, також враховують рівні взаємодії:
  • організації з;
  • підрозділів організації;
  • організації з людьми.

Важливу роль тут відіграє структура організації, за допомогою якої і через яку ця взаємодія здійснюється. структура фірми - це склад і співвідношення її внутрішніх ланок, відділів.

Структури управління організацією

Для різних організацій характерні різні види структур управління. Однак зазвичай виділяють кілька універсальних видів організаційних структур управління, таких, як лінійна, лінійно-штабна, функціональна, лінійно-функціональна, матрична. Іноді всередині єдиної компанії (як правило, це великий бізнес) відбувається виділення відокремлених підрозділів, так звана департаментізація. Тоді створювана структура буде дивизиональной. При цьому необхідно пам'ятати, що вибір структури управління залежить від стратегічних планів організації.

Організаційна структура регулює:
  • поділ завдань по відділеннях і підрозділах;
  • їх компетентність у вирішенні певних проблем;
  • загальне взаємодія цих елементів.

Тим самим фірма створюється як ієрархічна структура.

Основні закони раціональної організації:
  • впорядкування завдань відповідно до найважливішими точками процесу;
  • приведення управлінських завдань у відповідність з принципами компетентності та відповідальності, узгодження «поля рішення» і доступної інформації, здатність компетентних функціональних одиниць прийняти до вирішення нові завдання);
  • обов'язковий розподіл відповідальності (нема за сферу, а за «процес»);
  • короткі шляхи управління;
  • баланс стабільності і гнучкості;
  • здатність до целеоріентірованной самоорганізації і активності;
  • бажаність стабільності циклічно повторюваних дій.

лінійна структура

Розглянемо лінійну організаційну структуру. Для неї характерна вертикаль: вищий керівник - лінійний керівник (підрозділу) - виконавці. Є тільки вертикальні зв'язки. У простих організаціях окремі функціональні подразделленія відсутні. Ця структура будується безе виділення функцій.

Лінійна структура управління

переваги: Простота, конкретність завдань і виконавців.
недоліки: Високі вимоги до кваліфікації керівників і високе завантаження керівника. Лінійна структура застосовується і ефективна на невеликих підприємствах з нескладною технологією і мінімальної спеціалізацією.

Лінійно-штабна організаційна структура

У міру зростання підприємства, як правило, лінійна структура перетвориться в лінійно-штабну. Вона аналогічна попередній, але управління соредоточено в штабах. З'являється група працівників, які безпосередньо не дають розпоряджень виконавцям, але виконують консультаційні роботи і готують управлінські рішення.

Лінійно-штабна структура управління

Функціональна організаціооная структура

При подальшому ускладненні виробництва виникає необхідність спеціалізації працівників, ділянок, відділів цехів і т. Д., формується функціональна структура управління. Розподіл робіт відбувається за функціями.

При функціональній структурі відбувається поділ організації на елементи, кожен з яких має певну функцію, завдання. Вона характерна для організацій з невеликою номенклатурою, стабільністю зовнішніх умов. Тут має місце вертикаль: керівник - функціональні керівники (виробництво, маркетинг, фінанси) - виконавці. Присутні вертикальні і міжрівневого зв'язку. Недолік - функції керівника розмиті.

Функціональна структура управління

переваги: Поглиблення спеціалізації, підвищення якості управлінських рішень; можливість управляти багатоцільовий і багатопрофільною діяльністю.
недоліки: Недостатня гнучкість; погана координація дій функціональних підрозділів; низька швидкість прийняття управлінських рішень; відсутність відповідальності функціональних керівників за кінцевий результат роботи підприємства.

Лінійно-функціональна організаційна структура

При лінійно-функціональної структури управління основні зв'язку - лінійні, що доповнюють - функціональні.

Лінійно-функціональна структура управління

Дивізіональна організаційна структура

У великих фірмах для усунення недоліків функціональних структур управління використовується так звана дивізіональна структура управління. Розподіл обов'язків відбувається не за функціями, а по продукції, що випускається або по регіонах. У свою чергу в дивізіональних відділеннях створюються свої підрозділи з постачання, виробництва, збуту і т. Д. При цьому виникають передумови для розвантаження вищих керівників шляхом звільнення їх від вирішення поточних завдань. Децентралізована система керування забезпечує високу ефективність в рамках окремих підрозділів.
недоліки: Зростання витрат на управлінський персонал; складність інформаційних зв'язків.

Дивизионная структура управління будується на підставі виділення підрозділів, або дивізіонів. Даний вид застосовується в даний час більшістю організацій, особливо великими корпораціями, так як не можна втиснути діяльність великої компанії в 3-4 основних відділу, як у функціональній структурі. Однак довгий ланцюг команд може привести до некерованості. Створюється також у великих корпораціях.

Дивізіональна структура управління Дивізіони можуть виділятися за кількома ознаками, утворюючи однойменні структури, а саме:
  • продуктова.Отдел створюються за видами продукції. Характерна поліцентричності. Такі структури створені в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частково в «Російський алюміній». Повноваження з виробництва і збуту даного продукту передаються одному керівнику. Недолік - дублювання функцій. Така структура ефективна для розробки нових видів продукції. Є вертикальні і горизонтальні зв'язки;
  • регіональна структура. Відділи створюються за місцем розташування підрозділів компаній. Зокрема, якщо у фірми є міжнародна діяльність. Наприклад, Coca-Cola, Сбербанк. Ефективна для географічного розширення ринкових зон;
  • організаційна структура, орієнтована на споживача. Підрозділи формуються навколо певних груп споживачів. Наприклад, комерційні банки, інститути (підвищення кваліфікації, друга вища освіта). Ефективна для задоволення попиту.

Матрична організаційна структура

У зв'язку з необхідністю прискорення темпів оновлення продукції виникли програмно-цільові структури управління, що отримали назви матричні. Суть матричних структур полягає в тому, що в діючих структурах створюються тимчасові робочі групи, при цьому керівнику групи в подвійне підпорядкування передаються ресурси і працівники інших підрозділів.

При матричної структурі управління формуються проектні групи (тимчасові), які реалізують цільові проекти і програми. Ці групи виявляються в подвійному підпорядкуванні, створюються тимчасово. Цим досягається гнучкість у розподілі кадрів, ефективна реалізація проектів. Недоліки - складність структури, виникнення конфліктів. Прикладом можуть служити авіакосмічне підприємство, телекомунікаційні компанії, які виконують великі проекти для замовників.

Матрична структура управління

переваги: Гнучкість, прискорення впровадження інновацій, персональна відповідальність керівника проекту за результати роботи.
недоліки: Наявність подвійного підпорядкування, конфлікти через подвійне підпорядкування, складність інформаційних зв'язків.

Корпоративна або розглядається як особлива система взаємозв'язку між людьми в процесі здійснення ними спільної діяльності. Корпорації як соціальний тип організації представляють собою замкнуті групи людей з обмеженим доступом, максимальною централізацією, авторитарністю керівництва, що протиставляють себе іншим соціальним спільнотам на основі своїх вузько корпоративних інтересів. Завдяки об'єднанню ресурсів і, в першу чергу людських, корпорація як форма організації спільної діяльності людей представляє і забезпечує можливість для самого існування і відтворення тієї чи іншої соціальної групи. Однак об'єднання людей в корпорації відбувається через їх поділ за соціальними, професійним, кастовим і іншим критеріям.

Структура організації - це спосіб побудови взаємозв'язку між рівнями управління і функціональними областями, забезпечує оптимальне за даних умов досягнення мети організації.

Функціональна область - це перелік робіт, виконуваних певним підрозділом організації. Це поняття пов'язане з категорією "функція управління", але не тотожне йому. Наприклад, у виконанні такої функції, як планування беруть участь і плановий відділ, і інші підрозділи організації, зокрема, лінійні керівники виробничих підрозділів.

Основними факторами, що впливають на структуру організації, є її масштаб, характер роботи (вузька спеціалізація або конгломерат), позиція на ринку (лідер або аутсайдер), вироблена продукція (наукомістка, традиційна і т.д.). З урахуванням цих чинників здійснюється департаментализация, тобто виділення в структурі основних частин, департаментів та блоків, відділень і відділів, служб, бюро.

Функціональна організаційна структура:

Традиційно тут виділяються функції безпосередньо виробництва, обігу (поставки ресурсів і реалізації готової продукції, послуг), фінансова та інвестиційна сфери. Такий підхід був прийнятний і для структури територіальних органів управління.

Залежно від масштабів організації здійснюється подальше виділення елементів. У великого заводу, університету, лікарні є велика кількість спеціалізованих підрозділів. У порівняно невеликих організацій того ж профілю число підрозділів менше, і виконувані ними функції носять більш комплексний характер.

Перевагами функціональної структури є: конкретність відповідальності підрозділів; стимулювання ділової активності та професійного росту виконавців; скорочення дублювання, а отже - раціональне використання ресурсів, поліпшення координації.

Переваги функціональної структури наочно проявляються при обмеженому числі функцій. При розширенні їх спектру подовжується ланцюг команд, зростає ймовірність конфліктів. З ростом концентрації виробництва, його інверсіфікаціей і інтернаціоналізацією посилюється потреба в інших підставах побудови структури.

Функціональна структура передбачає спеціалізацію підрозділів по окремих функцій управління на всіх рівнях. Така організація значно підвищує якість управління за рахунок спеціалізації керівників, натомість універсальних керівників з'являються фахівці, компетентні в своїй областях.

Діяльність підприємства можна розглядати як сукупність в різних функціональних областях. Діяльність цих областей відбивається в функціональних процесах. У таблиці 1 представлені функціональні області підприємства, виділені за функціональною ознакою і процеси, в них протікають.

Таблиця 1: Функціональні області управління і процеси, що протікають в них

Функціональна область управління

Процеси, що протікають у функціональній області

управління функціонуванням
  • 1.1. Розробка стратегічних планів.
  • 1.2. Зв'язки із зовнішнім середовищем.
  • 1.3. Ухвалення управлінських рішень.
  • 1.4. Формування наказів і розпоряджень.

Управління підготовкою виробництва
  • 2.1. Розрахунок нормативів.
  • 2.2. Управління якістю робіт.
  • 2.3. Контроль за технологією.
  • 2.4. Планування виробничих потужностей.

Управління виробництвом
  • 3.1. Управління якістю послуг, що надаються.
  • 3.2. Управління котельним обладнанням.
  • 3.3. Складання зведень та графіків виконуваних робіт.

Управління планово-економічним плануванням
  • 4.1. Планування виробничих потужностей.
  • 4.2. Складання схеми розміщення робочої сили.
  • 4.3. Визначення режиму роботи підприємства.
  • 4.4. Аналіз резервів господарської діяльності.
  • 4.5. Фінансове планування.
  • 4.6. Управління капітальними вкладеннями.
  • 4.7. Управління фондами підприємства.

управління кадрами
  • 5.1. Планування чисельності працюючих.
  • 5.2. Комплектування штатів.
  • 5.3. Планування відпусток.
  • 5.4. Складання штатного розкладу.
  • 5.5. Підготовка наказів.
  • 5.6. Облік руху кадрів.

Бухгалтерія
  • 6.1. Кредитування, дебетование.
  • 6.2. Рух готівки.
  • 6.3. Виробничий облік.
  • 6.4. Аналіз прибутку.
  • 6.5. Рух матеріальних і товарних цінностей.
  • 6.6. Виконавчі кошторису звітів.
  • 6.7. Нарахування заробітної плати.
  • 6.8. Підготовка звітів для податкової служби.

Управління сировиною і матеріалами
  • 7.1. Визначення потреб в матеріалах, ресурсах і комплектуючих.
  • 7.2. Контроль за зберіганням і якістю матеріалів.
  • 7.3. Складання звітів і документацій.
  • 7.4. Закупівельна діяльність.
  • 7.5. Облік руху матеріалів і устаткування.
  • 7.6. Зв'язок з постачальниками.
  • 7.7. Укладання договорів.

Автоматизація завдань управління
  • 8.1. Постановка завдань.
  • 8.2. Розробка завдань.
  • 8.3. розв'язання задач.

Говорячи про організаційну структуру, ми маємо на увазі концептуальну схему, навколо якої організовується група людей, основу, на якій тримаються всі функції. Організаційна структура підприємства - це, по суті, керівництво для користування, яке пояснює, як організація збудована і як вона працює. Якщо говорити конкретніше, то організаційна структура описує, як в компанії приймаються рішення і хто є її лідером.

Чому необхідно розробляти організаційну структуру підприємства?

  • Організаційна структура дає чітке розуміння того, в якому напрямку рухається компанія. Ясна структура - це інструмент, за допомогою якого можна дотримуватися порядку в прийнятті рішень і долати різні розбіжності.
  • Організаційна структура пов'язує учасників. Завдяки їй люди, що приєднуються до групи, мають відмінні риси. У той же час і сама група володіє певними особливостями.
  • Організаційна структура формується неминуче. Будь-яка організація за визначенням має на увазі якусь структуру.

Елементи організаційної структури

Організаційна структура будь-якої організації буде залежати від того, хто є її учасниками, які завдання вона вирішує і як далеко організація зайшла в своєму розвитку.

Незалежно від того, яку організаційну структуру ви вибираєте, три елементи завжди будуть присутні в ній.

  • управління

Конкретна людина або група людей, які приймають рішення в організації.

  • Правила, за якими працює організація

Багато з цих правил можуть бути заявлені явно, в той час як інші можуть бути прихованими, але при цьому не менш обов'язковими для виконання.

  • розподіл праці

Розподіл праці може бути формальним або неформальним, тимчасовим або постійним, але в кожної організації неодмінно буде певний тип розподілу праці.

Традиційні організаційні структури

Ці структури засновані на функціональному підрозділі і відділах. Вони характеризуються тим, що на верхньому рівні зосереджені повноваження стратегічних і оперативних завдань.

Існує кілька типів традиційних структур.

  • Лінійна організаційна структура

Найпростіша структура з усіх існуючих. Характеризується наявністю певної ланцюга інстанцій. Рішення спускаються зверху вниз. Цей вид структури підходить для маленьких організацій на кшталт невеликих бухгалтерських фірм та адвокатських контор. Лінійна структура дозволяє легко приймати рішення.

переваги:

  • Найпростіший вид організаційної структури.
  • В результаті жорсткого управління формується жорстка дисципліна.
  • Швидкі рішення призводять до швидких і ефективних дій.
  • У структурах влади і відповідальності існує ясність.
  • Оскільки контроль лежить на одному начальнику, в ряді випадків він може проявляти гнучкість.
  • Є хороші перспективи кар'єрного зростання у людей, які виконують роботу якісно.

недоліки:

  • Є можливості впливати на начальника відділу.
  • Постійна проблема - відсутність спеціалізації.
  • Начальник відділу може бути перевантажений роботою.
  • Комунікації здійснюються тільки зверху вниз.
  • Начальник, що володіє владою, може неправильно використовувати її для своєї вигоди.
  • Рішення приймаються однією людиною.

Лінійно-штабна організація

Така структура характеризується наявністю лінійних керівників і підрозділів, які по факту не мають права прийняття рішень. Головне їхнє завдання - надавати допомогу лінійному менеджеру у виконанні окремих функцій управління. Процес прийняття рішень в такій структурі повільніше.

переваги:

  • Дозволяє співробітникам швидко виконувати завдання.
  • Допомагає співробітникам брати на себе відповідальні функції і спеціалізуватися на конкретних функціях.
  • Допомагає лінійним керівникам сконцентруватися на певних завданнях.
  • При організаційні зміни мінімальний ризик виникнення опору.
  • Співробітники відчувають, що їхній внесок оцінений.

недоліки:

  • Серед співробітників може виникати плутанина.
  • У співробітників недостатньо знань, щоб орієнтуватися на результат.
  • Занадто багато рівнів ієрархії.
  • Співробітники можуть розходитися в думках, що уповільнює роботу.
  • Більш дорога структура, ніж проста лінійна організація, через наявність начальників підрозділів.
  • Рішення можуть прийматися занадто довго.

функціональна структура

Цей вид організаційної структури класифікує людей згідно функції, яку вони виконують в професійному житті.

переваги:

  • Високий ступінь спеціалізації.
  • Ясний порядок підпорядкованості.
  • Чітке розуміння відповідальності.
  • Висока ефективність і швидкість.
  • Відсутність необхідності в дублюванні роботи.
  • Всі функції однаково важливі.

недоліки:

  • Комунікація стикається з декількома бар'єрами.
  • У центрі уваги знаходяться люди, а не організація.
  • Рішення, прийняті єдиною людиною, можуть не завжди йти на користь організації.
  • У міру зростання компанії стає важче здійснювати контроль над діями всередині неї.
  • Відсутність командної роботи між різними відділами або одиницями.
  • Оскільки всі функції відокремлені, співробітники можуть не знати про те, що твориться у колег.

Дивізіональна структура

Сюди відносяться види структур, які засновані на різних підрозділах в організації. Вони групують співробітників на основі продуктів, ринків і географічного положення.

  • Продуктова (товарна) структура

Така структура заснована на організації співробітників і роботи навколо різних продуктів. Якщо компанія виробляє три різних продукту, то у неї будуть три різних підрозділи для цих продуктів. Цей тип структури найкраще підходить для роздрібних магазинів з безліччю продуктів.

переваги:

  • Структурні одиниці, які не працюють, можна легко закрити.
  • Кожна одиниця може управлятися як окремий структурний підрозділ.
  • Швидке і легке прийняття рішень.
  • Велика незалежність у осіб, що приймають рішення.
  • Окремі продукти приваблюють окрему увагу в залежності від проблем, які виникають.
  • Організація характеризується високою продуктивністю і ефективністю.

недоліки:

  • Оскільки кожна структурна одиниця працює самостійно, організаційні цілі не можуть бути досягнуті.
  • Нездорова конкуренція серед внутрішніх підрозділів.
  • Велика кількість організаційних рівнів перешкоджає розвитку бізнесу.
  • Всі одиниці не можуть бути рівнозначними.
  • Маркетинг окремих продуктів може сильно відрізнятися за вартістю.

ринкова структура

Співробітники групуються виходячи з того, на якому ринку працює компанія. У компанії може бути п'ять різних ринків, згідно з цією структурою кожен з них буде окремим підрозділом.

переваги:

  • Співробітники можуть спілкуватися з клієнтами на місцевому мовою.
  • Вони доступні клієнтам.
  • Проблеми на конкретному ринку можуть вирішуватися ізольовано.
  • Оскільки люди відповідальні за конкретний ринок, завдання виконуються вчасно.
  • Співробітники спеціалізуються на роботі на конкретному ринку.
  • Можуть виводитися нові продукти для спеціалізованих ринків.

недоліки:

  • Може виникнути гостра конкуренція серед співробітників.
  • Прийняття рішень може викликати конфлікти.
  • Важко визначити продуктивність і ефективність.
  • Всі ринки можуть не розглядатися як рівні.
  • Може бути відсутнім зв'язок між начальниками і співробітниками.
  • Співробітники можуть неправильно використовувати свої повноваження.
  • географічна структура

У великих організацій є офіси в різних місцях. Організаційна структура в цьому випадку слід за зональної структурою.

переваги:

  • Гарна комунікація серед співробітників в тому ж самому місці розташування.
  • Місцеві працівники краще знайомі з місцевої діловим середовищем і можуть пристосовуватися до географічних і культурних особливостей.
  • Клієнти відчувають кращий зв'язок з місцевими менеджерами, які можуть говорити на їх мові.
  • Звіти по роботі окремих ринків.
  • Рішення приймаються виважено.
  • Можуть вводитися нові продукти або модифікації продуктів, що задовольняють потреби певної галузі.

недоліки:

  • Може виникати нездорова конкуренція серед різних географічних зон.
  • Етика компанії і її принципи можуть відрізнятися від регіону до регіону.
  • Процес керування та прибутку кожної області може забирати багато часу.
  • Можлива погана комунікація серед співробітників в різних регіонах.
  • Взаємодія між співробітниками різних регіонів може не скластися.

матрична структура

Це комбінація продуктової та функціональної структур. Вона об'єднує переваги обох структур для більшої ефективності. Ця структура найскладніша з існуючих. Відмітна особливість матричної структури - підпорядкування співробітників двом або більше керівникам одного рівня.

Існує функціональна матриця. У цьому типі матричної структури менеджери по проекту стежать за функціональними аспектами проекту. Однак вони мають дуже обмеженою владою, фактично управляє ресурсами та проектом керівник функціонального підрозділу.

переваги:

  • Співробітники не працюють на тимчасовій роботі.
  • Керівник функціонального підрозділу керує проектом.
  • Керівник функціонального підрозділу несе відповідальність в разі, якщо що-небудь йде не так, як треба.
  • Чим більше менеджер по проекту спілкується зі співробітниками, тим краще результати.
  • Менеджер по проекту може реально вплинути на ситуацію, не будучи під контролем.
  • Прийняття рішень зосереджено в руках керівника функціонального підрозділу.

недоліки:

  • Менеджер по проекту може зіткнутися з апатією з боку співробітників.
  • Менеджер по проекту не має повної влади.
  • Будучи не контрольованими, співробітники можуть показувати меншу продуктивність всього підрозділу.
  • Менеджер по проекту має слабку владою, яка не дозволяє йому контролювати співробітників.
  • Менеджер по проекту не має ніякого контролю над управлінням робочої навантаженням і визначенням пріоритетів у задачах.
  • Менеджер по проекту не може дати звіт про роботу.

Є ще проектна матриця, коли перш за все відповідальний за роботу менеджер по проекту, в той час як керівник функціонального підрозділу може давати методичні консультації та розподіляти ресурси.

Організаційні структури управління

Механічні організаційні структури управління

Структура відбиває будова системи, тобто склад і взаємозв'язок її елементів. Елементи системи утворюють ціле завдяки зв'язку між ними. В організаційній структурі виділяються наступні елементи: ланки (підрозділи, відділи, бюро і т.п.), рівні (ступені управління) і зв'язку - горизонтальні і вертикальні. Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і, як правило, однорівневі. Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування, їх необхідність виникає при наявності декількох рівнів або ступенів управління (ієрархічність). Зв'язки в структурі можуть носити лінійний і функціональний, формальний і неформальний характер. Таким чином, організаційна структура - це сукупність управлінських підрозділів, міжякими встановлена \u200b\u200bсистема взаємозв'язків, покликаних забезпечити реалізацію різних видів робіт, функцій і процесів для досягнення певних цілей.

Кожна організація характеризується більшою або меншою мірою спеціалізації, формалізації і централізації. Їх поєднання істотно впливають на ефективність робіт окремих співробітників, груп, а також самих організацій. Існує дві основні моделі організації: механічна і органічна.

суть механічного підходу до побудови організації полягає в тому, що організація розглядається як система, що має схожість з машиною. Вона працює за встановленим порядком, точно і надійно. Робота, яка виконується в той чи інший момент часу, заздалегідь запланована і її можна передбачити. Технологія виконання робіт досить проста. Люди виконують багаторазово повторювані, доведені до автоматизму операції, дії і руху. У такій організації високий рівень стандартизації, який поширюється не тільки на продукцію, технологію, сировину, обладнання, а й на поведінку людей. Управління механічною організацією має наступні характеристики:

- чітко визначені формальні завдання;

- вузька спеціалізація робіт;

- централізована структура;

- сувора ієрархія повноважень;

- переважання вертикальних зв'язків;

- використання формальних правил і процедур, знеособленість взаємин;

- влада заснована на положенні, яке займає лідер в ієрархії;

- опір змінам;

- сувора система контролю.

Зазвичай організацію, яка працює як машина, називають бюрократичною. Ефективність її діяльності забезпечується за рахунок економії часу, високої продуктивності і якості виконання робіт на основі спеціалізації праці, поділу функцій і повноважень, навчання, раціоналізації, контролю, тобто за рахунок високого ступеня організованості системи. До механічних організаційним структурам управління відносяться: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, дивізіональна.


Лінійна організаційна структура управління

Це найпростіша організаційна структура управління (ГСУ). На чолі кожного виробничого або управлінського підрозділу знаходиться керівник, наділений усіма повноваженнями і здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками і зосереджують у своїх руках всі функції управління. Рішення передаються по ланцюжку зверху вниз. Керівник нижньої ланки управління підпорядкований керівнику більш високого.

Мал. 4.1. Схема лінійної організації структури управління

Т ак складається підпорядкованість керівників різних рівнів по вертикалі (лінія), які здійснюють адміністративне та функціональне управління одночасно (рис. 4.1). Причому підлеглі виконують розпорядження тільки одного керівника. Кожен підлеглий має начальника. Кожен начальник має кілька підлеглих. Лінійна структура управління є логічно більш стрункою, але менш гнучкою. Кожен з керівників має всю повноту влади, але відносно невеликими можливостями рішення функціональних проблем, що вимагають вузьких спеціальних знань.

Відзначимо основні переваги лінійної ОСУ.

1. Єдність, чіткість і простота управління.

2. Узгодженість дій виконавців.

3. Швидкість в прийнятті рішень.

4. Особиста відповідальність кожного керівника за кінцевий результат.

Разом з тим, цій структурі властиві недоліки.

1. Концентрація влади в верхніх рівнях управління.

2. Високі вимоги до керівника, який повинен мати великі різнобічні знання і досвід у всіх функціях управління і сферах діяльності, що здійснюються підпорядкованими йому працівниками.

3. Перевантаження інформацією, величезний потік паперів, безліч контактів як з підлеглими, так і з вищим начальством.

4. Відсутність ланок з планування і підготовки рішень.

В даний час в чистому вигляді лінійна ОСУ ніде не використовується, крім армії, де така структура існує на нижчих рівнях армійських організацій або при управлінні дрібними і середніми фірмами, здійснюють нескладне виробництво при відсутності широких коопераційних зв'язків між підприємствами. Коли ж масштаби виробництва більше, а коло розв'язуваних проблем все зростає, підвищується і технічний, і організаційний рівень. Лінійна структура виявляється неефективною, тому що керівник не може знати все і тому не може керувати добре. У той же час вона присутня як елемент формальної структури в усіх адміністративних організаціях, в яких на основі принципу єдиноначальності будуються відносини між керівниками виробничих підрозділів.

Функціональна організаційна структура управління

Мал. 4.2. Схема функціональної організаційної структури

І Іноді цю ГСУ називають традиційною, або класичною, оскільки вона була першою структурою, що зазнала вивчення і розробки. Її сутність полягає в тому, що виконання окремих функцій з конкретних питань покладається на фахівців. Фахівці одного профілю об'єднуються в структурні підрозділи і приймають рішення, які є обов'язковими для виробничих підрозділів. Загальна задача управління організацією ділиться, починаючи з середнього рівня, за функціональним критерієм. Кожен орган управління або виконавець спеціалізується на виконанні окремих видів діяльності. Таким чином, з'являється штат фахівців, що мають високу компетенцію у своїй галузі і відповідають за певний напрямок (рис. 4.2).

Функціональна структура базується на підпорядкованості по областям управлінської діяльності. Фактично у конкретного підрозділу виявляється кілька вищих керівників. Наприклад, у начальника цеху при такій структурі будуть керівниками начальники відділів постачання, збуту, планування, оплати праці і т.д. Але кожен з них має право впливати тільки в своїй області діяльності.

Ця функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує результативність діяльності організації. Лінійний керівник має можливість більше займатися питаннями оперативного управління, оскільки функціональні фахівці звільняють його від вирішення спеціальних питань. Функціональні підрозділи отримують право в межах своїх повноважень давати вказівки і розпорядження нижчестоящими підрозділами.

Переваги функціональної ОСУ:

1) висока компетентність фахівців, що відповідають за здійснення конкретних функцій;

2) звільнення лінійних керівників від вирішення спеціальних питань;

3) зменшення потреби у фахівцях широкого профілю;

4) стандартизація і програмування явищ і процесів;

5) виключення дублювання у виконанні управлінських функцій.

Функціональна структура управління націлена на виконання постійно повторюваних рутинних завдань, які потребують оперативного прийняття рішень.

До числа недоліків функціональних структур можна віднести:

1) труднощі підтримки постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;

2) тривалу процедуру прийняття рішень;

3) відсутність взаєморозуміння і єдності між працівниками функціональних служб різних виробничих відділень фірми;

4) зниження відповідальності виконавців за роботу в результаті знеособлення у виконанні ними своїх обов'язків, оскільки кожен виконавець отримує вказівки від кількох керівників;

5) дублювання і неузгодженість вказівок та розпоряджень, отриманих працівниками «зверху», оскільки кожен функціональний керівник і спеціалізований підрозділ ставлять свої питання на перше місце;

6) порушення принципів єдиноначальності і єдностірозпорядництва.

Функціональна організація спрямована на стимулювання якості і творчого начала, а також на прагнення до економії, зумовленої зростанням масштабів виробництва товарів або послуг. Однак реалізація різних функцій передбачає різні терміни, цілі і принципи, що робить важким координацію діяльності і її планування. Логіка цієї організації - централізовано координована спеціалізація.

Функціональна схема організаційної діяльності, як і раніше використовується в компаніях середнього розміру. Таку структуру доцільно використовувати в тих організаціях, які випускають щодо обмежену номенклатуру продукції, діють в стабільних зовнішніх умовах і для забезпечення свого функціонування вимагають наявності стандартних управлінських завдань. Однак в чистому вигляді функціональна структура практично не застосовується. Вона використовується в тісному обмеженому поєднанні з лінійною структурою, що діє уздовж ієрархії управління зверху вниз і базується на суворій підпорядкованості нижчої ланки управління вищого.

Будь-яке підприємство чи організація мають організаційною структурою, розробленої на етапі їх створення і відкоригованої в процесі практичної.

Організаційна структура компанії або відображає взаємини між керівним складом і робочим, дає чітке уявлення, хто на підприємстві відповідає за прийняття.

Будь-яка організаційна структура може бути представлена \u200b\u200bу вигляді схеми, окремими блоками якої виступатимуть директор або керівник підприємства, його структурні підрозділи, окремі управлінські одиниці і зв'язку між ними.

Розуміння організаційної структури підприємства дозволить миттєво діагностувати проблеми взаємодії керівників суб'єктів і керованих об'єктів підприємства, побачити, як влаштовані, оцінити їх сильні і слабкі сторони.

Чим ясніше структура, тим простіше долати розбіжності і забезпечувати рух усіх членів трудового колективу до досягнення єдиної.

Непродумана, «зліплена на око» організаційна структура чревата значним збільшенням термінів виконання робіт або надання послуг, плутаниною в документах, перекладанням одним працівником своїх обов'язків на іншого (при відсутності нормально сформованого поділу обов'язків).

Організаційна структура підприємства - це система взаємовідносин структурних підрозділів підприємства в процесі виробництва.

Елементами такої системи виступають:

  • відносини управління;
  • внутрішні норми і правила;
  • особиста відповідальність кожного підрозділу за виконання тієї чи іншої роботи;
  • розподіл повноважень персоналу та керівників.

Правильно вибудувана, налагоджена і продумана структура організації підприємства гарантує стабільний і динамічний розвиток і повноцінне функціонування установи в цілому.

Організаційна структура формується під впливом багатьох факторів:

  • правової форми підприємства;
  • видів діяльності;
  • масштабів підприємства і обсягів продукції, що випускається;
  • використовуваних і технологій;
  • способів реалізації товарів і послуг;
  • розмірів, наявних та ін.

Для створення якісної структури підприємства потрібно її постійний аналіз і своєчасне внесення коригувань на основі отриманих в результаті аналізу даних.

Загальна структура підприємства включає в себе: виробництво, обслуговуючі підрозділи, а також керівництво структури.

На прикладі швейної фабрики зазначеним елементам можуть відповідати такі кадрові одиниці:

  • ВИРОБНИЦТВО: швачки, закрійниці, пакувальники;
  • ОБСЛУГОВУВАННЯ:, постачальники тканини, доставка готових речей, прибиральники;
  • КЕРІВНИЦТВО: і його заступники.

Текстове і графічне опис організаційної структури підприємства вимагає не тільки досконалого знання типів організаційних структур, а й уміння тонко помічати характерні ознаки, плюси і мінуси кожного з них.

Найчастіше на підприємствах реалізуються наступні типи організаційних структур:

  • лінійна;
  • функціональна;
  • лінійно-штабна;
  • матрична;
  • проектна.

Кожен з цих типів предметно розглянуто далі у відокремлених розділах.

З числа менш поширених типів організаційних структур можна виділити:

  • бюджетну (вибудовується навколо процесу складання бюджету та підприємства);
  • адміністративну (пов'язує внутрішню організаційну структуру підприємства з зовнішніми підлеглими об'єктами управління - філіями, дочірніми підприємствами,; начальники структури можуть призначати і звільняти директорів підвідомчих організацій);
  • дивизиональную (угруповання посад - формування дивізіонів - залежить від характеру продукції, що випускається, галузевої або регіональної спрямованості виробничого підрозділу).

Розрізняють також економічну, мережеву, комбіновану (змішану), технологічну, штатну організаційні структури підприємства, що роблять акцент на різних аспектах виробничо-господарської діяльності підприємства.

Часто одна структура переходить в іншу або ж в одній установі може бути присутнім кілька структур (наприклад, лінійна і проектна).

Відео про типах організаційних структур:

Це гранично проста і найбільш затребувана організаційна структура, що застосовується зазвичай на середніх і великих підприємствах.

При лінійній структурі підлеглі зобов'язані виконувати накази тільки свого безпосереднього керівника. Більше працівники нікому не підкоряються.

Навіть засновник не має права командувати працівниками без узгодження з керівником підприємства.

Лінійна структура підприємства має масу плюсів, до яких можна віднести:

  • легкість реалізації в умовах сучасної економіки;
  • чіткі і короткі зв'язку;
  • конкретний розподіл повноважень і обов'язків;
  • можливість швидкого взаємодії між співробітниками і керівництвом;
  • максимальна швидкість виконання розпоряджень;
  • можливість узгодженої роботи і створення штатної або проектної організаційної структури на базі лінійної;
  • легкість контролю дій підлеглого, можливість моментальних коригувань «по ходу руху»;
  • кожен співробітник або відділ відповідає за одне питання, особиста відповідальність працівника мотивує виконувати завдання якісно і професійно;
  • висока швидкість роботи з клієнтами при наданні послуг.

Є у лінійної організаційної структури підприємства і недоліки:

  • періодично виникають конфлікти і непорозуміння через «недосяжності» вищого керівництва;
  • безліч проміжних ланок управління не дозволяють працівнику швидко звернутися і отримати відповідь на питання від самого вищого керівництва;
  • складно створювати зв'язку між працівниками при наявності декількох філій і великих відділів (відноситься виключно до великих компаній);
  • високе навантаження та інших управлінців вищої і середньої ланки, помилки в роботі яких призводять до втрати прибутку і ділової репутації компанії;
  • пріоритетними для вирішення стають локальні проблеми, а глобальні завдання відсуваються на другий план, від чого сильно страждає якість їх виконання.

При належній коригування організаційної системи, наявності компетентного персоналу та грамотного керівника лінійна структура здатна стати ідеальною при будь-якому обсязі виконуваних робіт або установою послуг.

Функціональну структуру підприємства нерідко називають многолинейной через наявність у рядових виконавців декількох керівників, що відповідають за різні напрямки виробничо-господарської діяльності.

Функціональна структура підприємства має незаперечні плюси:

  • присутність мінімального числа ланок в системі управління;
  • усунення дублювання посадових обов'язків і скорочення штату співробітників;
  • вертикальні зв'язку максимально якісні і «швидкі»;
  • простота контролю над співробітниками і закріпленими за ними завданнями;
  • можливість концентрації зусиль на вирішенні складних і енергоємних завдань з високим емоційним напруженням і залученістю співробітників;
  • підтримання високого рівня кваліфікації та професійних навичок фахівців завдяки постійному спілкуванню та співпраці.

До числа недоліків функціональної організаційної структури підприємства відносять:

  • безперервні тертя між «конкуруючими» підрозділами одного рівня;
  • узгодження екстрених питань і прийняття управлінських рішень відбувається вкрай повільно, через що всі робочі процеси в компанії загальмовуються;
  • труднощі в налагодженні співпраці між службовцями всіх рівнів;
  • внести зміни в організаційну форму компанії при такому типі побудови структури складно або неможливо.

Вибір типу організаційної структури підприємства (лінійна, функціональна) залежить від виробничої специфіки, чисельності персоналу, цілей і галузевої приналежності підприємства і безлічі інших чинників.

В ідеалі організаційна структура має бути гнучкою, легко підлаштовуватися під нові умови господарської діяльності і при цьому сприяти досягненню підприємством прогнозних економічних показників.

Характеризується наявністю лінійних керівників і підрозділів, які по факту не уповноважені на прийняття самостійних рішень.

Основна мета таких підрозділів (штабів) - допомагати менеджеру в управлінні і виконанні окремих функцій.

Фактично штаб є експертна рада, до складу якого включаються ключові фахівці з тих чи інших питань (юристи, економісти, кадровики та інші).

Це колегіальний орган, членом якого є і керівник підприємства.

Спочатку питання виноситься на обговорення штабу. В процесі дебатів формулюється вирішення питання, яке директор підприємства або топ-менеджер повинні згодом втілити в життя.

Плюсом такої форми управління є зниження навантаження на лінійних керівників. Недоліками - владне «безсилля» штабу і розмивання відповідальності керівника підприємства за прийняті рішення (у разі чого, все можна «звалити» на штаб).

Проектна (бригадна) організаційна структура створюється на обмежений часовий проміжок для вирішення конкретного питання. Може утворитися під час нештатних ситуаціях.

Її існування лімітовано періодом актуальності проблеми.

У проектній структурі зазвичай задіяна лише частина управлінського персоналу, що володіє необхідними знаннями і компетенцією.

На період існування структури члени групи не відволікаються для вирішення інших завдань, завдяки чому досягається потрібна ступінь концентрації зусиль на одному проекті.

У цьому полягає головна перевага проектної організаційної структури підприємства.

Недоліками проектної структури є труднощі з цілеспрямованим розподілом ресурсів, забезпеченням повної завантаженості членів команди в процесі реалізації і їх зайнятості після його завершення.

Різновидом проектної структури є цехова організаційна структура, що реалізується, як правило, на масових виробництвах.

Характеризується змішанням властивостей проектної та функціональної організаційних структур підприємства.

Відмінна риса - наявність відразу двох керівників одного рівня, один з яких є прямим керівником в силу розподілу посадових обов'язків, інший - менеджер, який відповідає за реалізацію проекту.

Менеджери проектів підкоряються вищому керівництву підприємства.

Фахівці, залучені в проект, підкоряються відразу двом керівникам: менеджеру проекту - у всьому, що стосується проекту, і функціональному керівнику - в усьому іншому.

Перевага подібних управлінських взаємин - відмінна пристосовність до складних зовнішніх умов і можливість ефективного розподілу ресурсів на благо реалізації поточних проектів.

Недоліки матричної організаційної структури підприємства криються в порушенні базового принципу єдиноначальності, що породжує міжособистісні конфліктні ситуації ( «хто головніший») і провокує суперечки з приводу прав по.

Удосконалення організаційної структури підприємства - обов'язкова умова побудови сильної і розвивається з року в рік компанії.

Оптимізація виробничих процесів і максимізація можливі лише при постійному аналізі ефективності організаційної структури і зіставленні результатів аналізу з конкретними економічними результатами.

У процесі модернізації організаційної структури підприємства вирішуються такі завдання:

  • кількісна і статистична поточного стану організаційної структури підприємства;
  • перевірка функціональності компанії в цілому і її базових структурних одиниць (відділів, цехів, бригад);
  • спрощення опису і автоматизація повторюваних завдань;
  • виділення стратегічно важливих завдань і визначення пріоритетних напрямків виробництва;
  • розмежування повноважень і обов'язків кожного відділу, налагодження їх функціонального співробітництва;
  • максимальне поділ і функціональне спрощення роботи керівної ланки - менеджерів, начальників відділів;
  • проектування організаційної структури підприємства з метою значного поліпшення компанії;
  • реорганізація структури компанії з урахуванням мінливих вимог;
  • планове зміна організаційної структури підприємства;
  • оцінка ефективності взаємодії всіх елементів організаційної структури;
  • дача висновку про успішність проведених заходів по оптимізації і вдосконалення організаційної структури.

Впровадження новаторських походів до управління виробництвом і персоналом безпосередньо впливає на якісний стан організаційної структури підприємства, створюючи умови для розвитку бізнесу і отримання максимального прибутку.