Переваги та недоліки децентралізації управління. Плюси і мінуси централізації чи децентралізації фінансових ресурсів у федеративній державі Мінуси децентралізації

плюси централізації

Найважливішими перевагами системи з централізованою структурою можна вважати наступні:

1. Високі мобілізаційні здібності.

Оскільки в централізованій системі прийняте на високому рівні рішення є обов'язковим для всіх нижчестоящих підсистем, система може мобілізувати всі свої ресурси на вирішення складних завдань, що вимагають потужної реакції, - наприклад, на відбиття агресії або розв'язання в найкоротші терміни таких завдань, які вимагають напруги і узгодженої роботи гігантської кількості підсистем.

2. Щодо мале час реакції на дії (внутрішні або зовнішні).

В основному це залежить від того, що в централізованій структурі відносно невелике «відстань» від підсистеми нижнього рівня до центру, що приймає рішення, обов'язкові для всіх підсистем. Правда, сказане вірно не для будь-яких централізованих систем. Якщо число рівнів велике, то, по-перше, шлях, прохідний інформацією у напрямку до центру, чималенький, а, по-друге, на кожному рівні підсистемами вноситься свій «шум» і інформація хоча б в малій частині спотворюється. Тому що дійшла до центрального керівної ланки інформація може не відповідати дійсному стану справ і, відповідно, центр може прийняти рішення, неадекватні ситуації і здатні завдати шкоди всій системі внаслідок віддачі нераівльних або просто безглуздих команд. Можна сказати, що ієрархічні структури більш, ніж з п'ятьма-сімома рівнями, є нестійкими саме через занадто великого спотворення інформації при передачі її через рівні. Для організаційних систем знизити рівень внесеного шуму можна, застосувавши Комп'ютерні інформаційні системи. Тоді у централізованої структури управління з'являється можливість рости ще деякий час. Цілям збереження централізованої адміністративної системи в нашій країні повинна була служити невдала в 70-х роках, завдяки загальному безладдя, спроба створення єдиної охоплює всі рівні управління системи АСУ. Тобто ця спроба тоді запізнилася і не змогла реалізуватися як раз через вже розрослася багаторівневої системи управління державою.

3. У централізованій системі досить просто реалізувати процеси інформаційної взаємодії (координації дій нижчого рівня)

В ієрархічній системі створюється принципова можливість глобальної оптимізації управління системою в цілому.

Дійсно, володіння всією картиною справ в системі дозволяє центру без особливих труднощів організувати (хто йому заперечить?) Управління, оптимальне з точки зору всієї системи в цілому. При цьому центр може допустити функціонування будь-яких підсистем не в оптимальному режимі (на дотаціях), а в деяких випадках і піти на ліквідацію підсистем заради існування системи в цілому. (Все це, правда, добре, якщо рішення приймаються грамотним і поінформованим центром.) На жаль, централізована система не сприяє в загальному випадку потрапляння в центр грамотного лідера. Для цього потрібно створювати правила просування нагору самих тямущих. Однак, деяка «схема» все ж є - демократія в умовах розвиненого суспільства.

З наведених базових властивостей можна сформувати досить велика кількість приватних достоїнств централізованих структур, що можна застосовувати у своєму житті і діяльності:

1.1 Для розвивається організаційної структури при швидкому зростанні системи різні підсистеми ростуть з різною швидкістю, сильне і грамотне централізоване управління може не дозволити деяким підсистемам розвиватися за рахунок інших або на шкоду цілям організації в цілому.

1.2. Централізоване управління в умовах дефіциту кваліфікованих кадрів в області менеджменту дозволяє більш ефективно використовувати знання і досвід тих професіоналів, які є в наявності, встановлюючи їх в вершинах ієрархії управління.

мінуси централізації

Відносні недоліки централізованих структур:

1. В цілому недостатньо високі адаптаційні можливості (негнучкість) системи.

Для того, щоб реорганізувати систему, підсистем потрібно «переконати» у цій необхідності центральне ланка системи, яке часто вважає, що саме воно володіє повною інформацією і розумінням проблем. З огляду на, що в «великий» централізованої системи рівні вносять свій інформаційний шум, і центр може не отримувати об'єктивну інформацію про стан підсистем, подібне переконання може не мати успіху. В організаційних системах, наприклад, таких, як наше колишнє соціалістичну державу, перебудова стала можлива лише з 1985р., Коли дозріли (і навіть перезріли) передумови для зміни системи управління народним господарством, а також підросли до віку влади лідери, заражені відносною свободою «відлиги »60-х років. До цього року всі спроби змінити структуру управління не мали успіху.

2. Відносно низька надійність системи.

Оскільки всім в кінцевому рахунку завідує центр, і він же є самим інформованим, знищення центру, перевантаження або поломка призводять до дезорганізації і навіть руйнації системи в цілому. Певним вирішенням проблеми можна вважати посилений захист центру від зовнішніх агресивних впливів і збільшення надмірності в засобах комунікації.

3. Сильна залежність поведінки всій системи від поведінкових характеристик центру.

Раз центр приймає рішення, обов'язкові для всіх підсистем, поведінка системи визначальним чином залежить від «грамотності» центральної ланки чи характеру ідеї, реалізованої центральним органом. Можна навіть сказати, що централізована система має характер того об'єкта, який знаходиться в центрі управління системою (в суспільно-економічних системах згадаємо Леніна, Сталіна, Хрущова, Брежнєва. - Так психологія конкретного політичного діяча істотно змінювала характер держави і поведінку його на міжнародній арені) .

У природних централізованих системах ядро \u200b\u200bзавжди несе в собі найбільш важливі поведінкові «гени», визначаючи «правила гри» інших підсистем у внутрішньому середовищі системи в цілому. Прикладів можна навести безліч.

Централізація і децентралізація: переваги і недоліки.

Переваги та недоліки централізації управління.

Зазвичай під централізацією прийнято розуміти концентрацію (зосередження) владних функцій прийняття управлінських рішень на верхньому ієрархічному рівні керівництва організацією. Централізація дозволяє більш ефективно здійснювати координацію і контроль діяльності структурних підрозділів щодо реалізації стратегічної політики організації в цілому.

Крім того, централізація управління дозволяє ефективно використовувати техніко-технологічні, матеріальні і кадрові ресурси, необхідні для вирішення цілей організації.

Крім викладених переваг, централізація управління має і свої недоліки. Так, до недоліків відносяться:

Придушення творчої ініціативи персоналу в рішенні виробничих завдань організації;

Зниження оперативності управління;

Зниження можливостей адаптації персоналу до нових умов виробництва і роботи.

Цільове призначення децентралізації управління полягає в тому, що керівник знижує ступінь своєї робочої навантаження шляхом передачі її частини своїм працівникам і тим розвиває творчу ініціативу на нижньому рівні управління. Одним словом, децентралізація сприяє забезпеченню оперативності та гнучкості прийняття управлінських рішень та моральної задоволеності підлеглих.

Крім того, децентралізація забезпечує високу адаптивність організації до нових умов, зменшує обсяг управлінських завдань і спрощує їх рішення.

Як свідчать літературні джерела, виділяють децентралізацію федеративну і функціональну. Федеративна децентралізація розуміється як передача певних повноважень структурним підрозділам організації в повному обсязі функцій за різними напрямками її діяльності, в той час як функціональна децентралізація визначає конкретні права і обов'язки в рамках, заданих функцією.

До загальних недоліків процесу децентралізації слід віднести:

Послаблення контролю і єдності в діях;

Прояв властивостей емерджентність;

Прагнення до відокремлення структурних ланок.

42. Мотивація в системі Функцій управління: сутність та зміст

До поняття мотивації персоналу в сучасній управлінській теорії сформувалося два підходи:

· Згідно першого підходу, мотиваціяявляє собою сукупність дій керівника, що спонукають людей робити те, що він вважає за необхідне;

· Згідно другого підходу, мотивація є встановлення взаємовідносин між членами колективу, які спонукають їх виконувати необхідну, з точки зору керівника роботу.

Здійснюється мотивація за допомогою методів управління, які можна розділити на:

· Адміністративні;

· Економічні;

· Соціально-психологічні.

В основу дій керівника по мотивації персоналу може бути покладено досить багато поведінкових (біхевіористичних) теорій, які можна розділити на три групи

Під час кризи компанії починають шукати нові шляхи мінімізації витрат, збільшення швидкості прийняття рішень. І нерідко частина цих проблем вирішується через створення централізованих фінансових служб. Перш ніж приступати до реорганізації, необхідно зрозуміти плюси і мінуси цього процесу, а так само обсяг можливих інвестицій.

Переваги та недоліки централізації фінансової служби

централізація фінансової служби може бути вигідна з точки зору:

• більшого і оперативного контролю над господарською діяльністю дочірніх підприємств;
• усунення кадрових проблем (відпустки, хвороби, заміни співробітника);
• мінімізації помилок при складанні звітності;
• економії витрат на повноцінну фінансову службу в більш дрібних «дочках»;
• доступу до більш дешевих кредитних ресурсів;
• впровадження єдиного документообігу.

Але при цьому централізація може мати і деякі мінуси, а саме:

• інвестиції в набір і навчання персоналу централізованої фінансової служби;
• перебудова діючої системи документообігу;
• можливі інвестиції в програмне забезпечення;
• втрата часу (в Росії багато часових поясів);
• зростання витрат на фонд оплати праці;
• зростання витрат на відрядження.

Тому рішення в кожному конкретному випадку приймається з урахуванням поточних бізнес-задач, які стоять перед компанією. Наприклад, це можуть бути такі завдання:

• поліпшення кредитних умов;
• швидше і точніше формування звітності по РСБУ і МСФО;
• посилення контролю за товарними і грошовими потоками.

Якщо саме ці питання будуть більш ефективно вирішуватися шляхом створення централізованої фінансової служби , То рішення виправдане. Однак процес необхідно організувати таким чином, щоб уникнути і фінансових і тимчасових втрат.

Які функції доцільно залишити на місцях і чому

У деяких випадках, навіть з урахуванням загальної централізації, деякі функції все ж доцільно залишати на місцях. Рішення такого роду приймається з урахуванням специфіки бізнесу, але можна відзначити кілька більш загальних правил.

Бухгалтерська служба. Незважаючи на діючі системи електронної здачі звітності, практика показує, що існують і виклики на комісії по ПДВ і податку на прибуток, і відвідування податкової служби для дачі пояснень з тих чи інших питань, звірки з податків і т.д. Це саме живе »спілкування з податківцями. І воно навряд чи буде ефективно, якщо московським бухгалтеру доведеться весь час їздити у відрядження, щоб поговорити з інспектором. Крім того, доведеться нести додаткові витрати на переїзд, готель, добові. Та й час теж гроші. Не кажучи про елементарну втоми, яка призведе до зниження ефективності праці співробітника.
Та й спілкування з податківцями, можливо, буде більш продуктивним, якщо це будуть люди з однаковою ментальністю, що народилися і прожили частину свого життя в одному місті. Так, це не можна відразу «монетизувати», але можливо лояльний до компанії податковий інспектор проконсультує, як відобразити ту чи іншу операцію в податковому обліку, що виключить можливість виникнення в майбутньому грошового штрафу і пені за невірно обчислений податок.

касири. Ця посада передбачає не тільки роботу в базі даних, що можливо і віддалено, але і з «живими» грошима, тобто на місцях. Наприклад, здача роздрібної виручки в банк відбувається тільки в місці фізичного збору цієї виручки.

Обліковий персонал на складах. Якщо робота пов'язана з первинним оформленням документів на відвантаження (наприклад, товарно-транспортні накладні, перевірка доручень), перевіркою кількості товару, що відвантажується і т.п. - то це робота так само залишається на місцях. При цьому рахунки-фактури можуть виписуватися і в ЦФС.

Які інвестиції потрібні для централізації фінансової служби

Як вже говорилося вище, в разі створення централізованої фінансової служби - компанії будуть необхідні інвестиції для формування нової команди. Це і витрати на рекрутинг, і на навчання нових співробітників, і на виплати компенсації скороченим персоналу. Найімовірніше будуть виникати і витрати, пов'язані з облаштуванням робочих місць і зміною бізнес-процесів при централізації функцій.

Якщо об'єднати всі можливі інвестиції, то можна виділити кілька груп:

1. Виплати скорочується персоналу - компенсації за угодою сторін або відповідно до закону. Виплати заборгованості по відпустках.
2. Витрати на набір нових співробітників (плата кадровому агентству) і на навчання (якщо необхідно).
3. Витрати, пов'язані з облаштуванням нового місця - меблі, оргтехніка (навряд чи доцільно перевозити це з далеких регіонів - ефективніше продати на місцях і не витрачати кошти на логістику). Витрати на оренду офісу - якщо необхідно.
4. Витрати на доопрацювання IT-структури - будуть потрібні, так як змінюється система документообігу і система комунікацій. Навіть якщо компанія застосовує найдосконалішу ERP-систему, централізація тієї чи іншої фінансової функції напевно зажадає внесення тих чи інших модифікацій в ПО.

Частина витрат такого роду можна мінімізувати, наприклад, використовуючи схему переведення персоналу з регіональних офісів в ЦФС.

Як бути з персоналом при централізації фінансової служби

Найпростіше рішення в випадки централізації фінансової служби - звільнити працівників на місцях і набрати нових. Але є кілька нюансів, які варто розглянути детальніше.

Не секрет, що ринок праці по-різному реагує на кризу в найбільших мегаполісах (Москва і Санкт-Петербург) і в регіонах. Незважаючи на стиск обсягів практично всіх ринків, в мегаполісах як і раніше існує дисбаланс між попитом і пропозицією. Так, на одну вакансію в великому місті приходить багато відгуків, але вимоги щодо зарплати найчастіше не відповідають ні досвіду, ні знань претендентів. До того ж може статися, що проінвестувавши в нового співробітника, через кілька місяців компанія зіткнеться з необхідністю його заміни (не впорався з роботою або знайшов інше місце). Так що попереду новий раунд інвестицій, а найголовніше - втрати робочого часу, що по суті так само втрата грошей.

Тому якщо централізована фінансова служба буде перебувати в Москві або Санкт-Петербурзі, то можливо, що компанії буде вигідніше запропонувати переїзд персоналу з регіонів, навіть з можливою компенсацією витрат на житло. Особливо це стосується нетипових посад, що вимагають більш спеціальних знань. Плюсом ще буде те, що компанії збереже лояльність співробітника, а що стосовно лояльності нових кандидатів, то це завжди велике питання.

приклад

Орієнтовний кошторис (без урахування податків).

Філія компанії розташований в Новосибірську:

• Зарплата скарбника - 30 000 руб. в місяць.
• Річний бонус скарбника - 120 000 руб.
• Разом витрати на рік - 480 000 руб.

Створення централізованої фінансової служби в Москві (Санкт-Петербург):

• Новий співробітник (скарбник):
• Зарплата - 70 000 руб.
• Винагорода кадровому агентству (оклад за 2 місяці) - 140 000 руб.
• Річний бонус - 280 000 руб.
• Разом витрати: 1 260 000 руб.
• Виплата компенсації (за 2 місяці) співробітнику в Новосибірську - 60 000 руб.
• Разом сукупних витрат посилання - 1 320 000 крб.

Переклад співробітника з Новосибірська в Москву з підвищенням зарплати і компенсацією житла

• Зарплата - 50 000 руб.
• Компенсація житла (річна) - 240 000 руб.
• Річний бонус - 200 000 руб.
• Разом витрати 940 000 руб.
• Економія (перший рік) 380 000 рублів або 40%.

У цьому прикладі є реальна економія коштів, причому ми не враховуємо ту нематеріальну вигоду, яка полягає в тому, що компанія зберегла і навіть примножила лояльність співробітника.
Але, звичайно, в кожному конкретному випадку рішення треба приймати індивідуально, враховуючи в тому числі і особливості самого співробітника і ситуацію на ринку праці саме за цією посадою.

Як вибрати місце централізації фінансової служби

При виборі місця, де буде знаходитися створювана централізована фінансова служба, дуже важливо відразу ж визначити ті основні завдання, які компанія планує вирішити. Так само не варто забувати і про специфіку роботи самої компанії.

приклад

Візьмемо умовну роздрібну мережі, яка складається з магазинів, розташованих в Центральному, Північно-західному і Поволзькому федеральних округах. Основні завдання, які слід вирішити, створюючи централізовану фінансову службу це:

• отримання кредитних ресурсів за найнижчими ставками;
• посилення контролю за можливими зловживаннями на місцях.

У цьому випадку найбільш оптимальним місцем для розміщення ЦФС буде або Москва або Санкт-Петербург. Поясню, чому.

1. Більше можливостей для кредитування не в регіональних відділеннях, а в головних офісах найбільших банків.
2. Центри фінансової відповідальності знаходяться в одному часовому поясі, що не утруднює роботу казначейства і як наслідок забезпечує більш оперативне управління грошовими потоками, що вкрай актуально при наявності значного кредитного портфеля;
3. З великого мегаполісу буде простіше організувати логістику відряджень (у тому для цілей перевірок на місцях і т.п.).

Інша ситуація - велике рибницьке господарство. Ферми знаходяться в ДВФО, там же оптова компанія і кілька роздрібних магазинів. Але основний торговий дім в Іркутську, там же роздрібний магазин. У Москві і Санкт-Петербурзі кілька дрібних торгових точок.
Основні завдання фінансової служби холдингу:

• розробка і виконання фінансової стратегії;
• оперативне управління грошовими потоками;
• контроль за можливими зловживаннями на місцях.

Тут доцільніше розмістити ЦФС, наприклад, в Іркутську бо:
враховуючи часові пояси з Іркутська більш зручно, ніж з Владивостока управляти грошовими потоками в Москві і Санкт-Петербурзі;

• кредитні ресурси не потрібні, а поточне РКО в банках Іркутська цілком влаштує компанію (швидше за компанія навіть отримає перевагу, так як буде в місцевому банку великим клієнтом, а в мегаполісах може й загубитися на фоні сировинних монстрів);
• оклади фінансистів в Іркутську будуть нижче ніж в мегаполісах, так і витрати на оренду офісу теж будуть менше ніж в Москві і Санкт-Петербурзі;
• виїзні перевірки та інвентаризації знову ж дешевше проводити, відправляючи команду до Владивостока з Іркутська, ніж з Москви.

Як вибудувати комунікації між співробітниками при централізації фінансової служби

Коли компанія створює централізовану фінансову службу, багато звичних комунікаційні зв'язки руйнуються. І це, безумовно, викликає негативну реакцію у персоналу. Наприклад, раніше для того що оплатити будь-якої строковий рахунок, треба було зайти до скарбника з завізованої заявкою, іноді і в обхід існуючих процедур. (Формальності владнаємо потім). Тепер треба завчасно розмістити цю заявку в системі, можливо додати якісь пояснення, до того ж заявка може бути не виконана, тому що не вклалися за часом (є поняття банківського дня).

Тому при зміні місця знаходження централізованої фінансової служби необхідно провести ревізію комунікаційних процесів. Якщо розділити цей процес на кілька етапів, то він може виглядати так:

1. Визначення всіх бізнес-процесів в яких беруть участь фінансові служби.
2. Виділення тих бізнес-процесів, які вимагають змін у зв'язку з централізацією фінансовою службою. Наприклад, казначейські процеси, в разі якщо служба казначейства стає централізованою.
3. Внесення змін до конкретні бізнес-процеси. Наприклад, формування заявок на оплату.
4. Доведення нової інформації до всіх учасників.

приклад

Бізнес-процес: оплата заявок на фінансування

БУЛО: казначейська служба на місцях:

1. Затвердження головним офісом БДДС конкретного ЦФО. Доведення показників до ЦФО.
   
2. 
   Виконавець: фінансова служба ЦФО.
3. 
   
4. 
   Виконавець: бюджетний контроль ЦФО.
5. Оплата заявки.
   
6. 
   Виконавець - казначейство ЦФО.
7. Формування звіту про виконання БДДС і передача в головний офіс.
   Виконавець: казначейство ЦФО.

СТАЛО: казначейська служба централізована:

1. Затвердження головним офісом БДДС конкретного ЦФО. Доведення показників до ЦФО. Виконавець: фінансова служба головного офісу.
2. Внесення затверджених показників до відповідного модуль ПО.
   Виконавець: фінансова служба головного офісу.
3. Формування в модулі заявки на фінансування.
   Виконавець: власник бюджету в ЦФО.
4. Акцепт заявки (наявність бюджету, комплект необхідних документів і т.п.).
   Виконавець: бюджетний контроль головного офісу.
5. Оплата заявки.
   
6. Передача документа про оплату замовнику.
   Виконавець: казначейство головного офісу.

Спочатку здається, що значущих змін наче й немає: заявки і раніше оплачує казначейство. Але тепер це казначейство, яке знаходитися в головному офісі, а не Марія Степанівна з сусіднього кабінету. Документ про оплату прийде в казначейство по електронній пошті, а не потрапить на стіл до Марії Степанівні від кого-то зі співробітників.

Всі зміни в бізнес-процесах після централізації фінансової служби необхідно зафіксувати письмово, щоб у працівників не виникало плутанини: хто тепер і за що відповідає. Так само слід довести до співробітників, який функціонал залишається на місцях. Щоб співробітник, якому потрібно отримати форму ПДФО -2 знав, що за неї треба йти до бухгалтера, який залишився, як і раніше на місці, а не писати запит в централізовану бухгалтерію.
З одного боку, це все елементарні речі. Однак будь-яка зміна може серйозно спантеличити персонал і привести до непродуктивних втрат робочого часу, коли співробітники будуть намагатися самостійно зрозуміти, куди йти з тим чи іншим питанням, проблемою. Краще один раз витратити час і сили на опис змін, ніж витрачати його потім щодня на пояснення нових правил роботи. Або отримувати щоденні збої в роботі через те що хтось щось не так зрозумів.

У багатьох сферах життя присутні такі поняття як централізація і децентралізація.

Ці поняття увійшли в письмову англійську на початку XIX століття, коли політичний діяч Франції вперше описав у своїй статті існуючу централізацію бюрократичної влади і зусилля громадян на шляху до децентралізації державних функцій. Протягом XIX і XX ст. ідеї свободи і децентралізації досягли свого апогею завдяки політичним рухам анархістів.

На початку XX ст. у відповідь на централізацію економічних сил і політичної влади з'явилося децентралістіческое рух. Основний його ідеєю було звинувачення промислового виробництва в знищенні відносяться до середнього класу власників магазинів і невеликих виробництв (мануфактур) і просував ідеї збільшення можливостей володіння власністю і повернення до життя в невеликих, локальних масштабах.

В рамках системного підходу під децентралізацією слід розуміти таку реорганізацію протікають внутрішньосистемних процесів, при якій значна їх частина перекладається на більш низький рівень ієрархії. Іншими словами, це передача повноважень і обов'язків по прийняттю рішень з центру в інші, менш значущі, організації при одночасному звуженні прав і повноважень відповідного центру.

Опис децентралізації простими словами

Якщо говорити простою мовою, то децентралізація - це перерозподіл влади. Вся влада, якою володів тільки центр починає розходитися і по областям на місця.

В умовах децентралізації відбувається розширення і зміцнення прав, повноважень, можливостей місць, відділів, областей, автономій, республік. Тобто якщо всі рішення приймалися в одному місці керівником, головою, начальником, директором чи керівником, то при децентралізації деякої владою наділяються і підлеглі, звільнивши від деяких функцій своє керівництво.

А ще простіше - влада, що належала одній людині, в умовах децентралізації починає належати багатьом людям.

Децентралізація - інформація з Вікіпедії

Децентралізація в виробництві

На підприємстві децентралізація характеризується ступенем влади, яку має керівник організації. Сильна централізація на підприємстві - це яскраво виражене єдиноначальність. В таких організаціях, як правило, основним фактором успіху є висока дисципліна, а прийняття рішень відбувається весь час однаково, за стандартним сценарієм.

Однак, сучасні ринкові відносини вимагають гнучкості та оперативності прийняття рішень, пов'язаних з питаннями реалізації продукції, обслуговування клієнтів, розробки тактики фірми. Нинішні умови ведення бізнесу показують, що найбільш життєздатними і конкурентоспроможними є організації з більшим ступенем децентралізації. В умовах подібної структури розподілу влади співробітники, що займаються продажем товарів і послуг наділені повноваженнями, що дозволяють самостійно приймати необхідні управлінські рішення.

Зазвичай менеджер на децентралізованому підприємстві без узгодження з вищим керівництвом оперативно вирішує питання, що виникають, тим самим забезпечуючи збільшення швидкості виробничих процесів і здійснення реакцій на зовнішні чинники. Це робить благотворний вплив на кінцевий результат виробництва.

На децентралізованих підприємствах вагому роль відіграють колективні рішення. Часто буває так, що для вирішення ситуації, що склалася потрібні думки фахівців різних професійних областей і при комплексному підході до проблеми знаходиться розумний вихід з ситуації, що склалася. Ефективним інструментом в боротьбі з виниклими проблемами може стати саме виважене колективне рішення.

Підприємства з описуваної структурою управління мають наступні характеристики:

• рішення, що приймаються нижчими ієрархічними структурами, є більш значущими;
• виконання організаційних функцій відбувається відповідно до прийнятих рішень підрозділів;
• контроль з центрального управління за діями нижчих ієрархічних структур досить низький.

Велика ступінь децентралізації на підприємстві сприяє:

• збільшення управлінських навичок керівників;
• збільшення навичок по конкурентоспроможності в сучасних ринкових умовах, що сприяють економічному підйому і поліпшення продуктивності праці;
• самостійності керівництва, починаючи з середньої управлінської ланки, при вирішенні виникаючих проблем, що тягне до усвідомлення і оцінки їх власного внеску у здобуття результату і є суттєвою додатковою мотивацією їх праці.

Децентралізація в економіці

Ринкова економіка повинна бути частково децентралізованої, так як вона характеризується вільним не залежних від приписів і вказівок зверху режимом господарської діяльності громадян та їх об'єднань.

Децентралізована економіка в ринкових умовах не повинна бути обтяжена встановленим центром державним планом, який беззастережно підлягає виконанню. Замість обов'язкового існує рекомендаційний план-прогноз, який міністерство пропонує регіонам. Відбувається не тільки обмеження прав центрального державного чи іншого керівного апарату, а й делегування планово-управлінських повноважень господарським одиницям, надання самостійності в прийнятті рішень, а також в тактиці і стратегії своїх дій.

Однак, щоб уникнути хаосу і цілковитого розбіжності ринкова економіка повинна бути контрольованою і спрямовується, тому повна децентралізація економіки неможлива і небажана. Економіка країни повинна володіти системою правил економічної поведінки, що має загальний характер для всіх учасників економічного процесу.

Децентралізація в управлінні державою

Процес розосередження влади з центру по регіонах і налагодження місцевого самоврядування за рахунок отримання частини повноважень від центральної влади є децентралізацією.

Цей механізм приносить користь в разі гармонійного взаємини між центром і регіонами. Децентралізація в управлінні державою - це передача відповідальності за планування, менеджмент та використання ресурсів від центрального апарату управління на більш нижчі рівні.

Децентралізація тісно пов'язана з розподілом функцій (або задач) між найнижчими рівнями соціального порядку, які здатні їх виконувати.

принцип субсидіарності - один з найголовніших принципів розподілу соціальної допомоги в міру необхідності між підрозділами. Саме цей принцип покладено в основу Європейської хартії Місцевого самоврядування. Важливим є той факт, що не всі функції управління варто переводити на місця.

Виходячи з принципу субсидіарності, здійснювати децентралізацію варто, якщо це вкрай важливо для досягнення поставлених цілей і є гарантії ефективного їх виконання і підвищення якості управління.

Відмінності децентралізації від федерації

Децентралізована держава, де повноваження центрального апарату влади значною мірою передані його складових частин займає проміжне місце між унітарною і федеративною державами. Воно в деякій мірі має схожість з федеративним устроєм держави, яке полягає в наділенні правом адміністративно-територіальної одиниці видавати закони, бути фінансово незалежною, а також можливою наявністю автономії в своєму складі.

Але між цими двома системами управління існують значні відмінності.

федералізм - це система правління, при якій владою володіє і загальнонаціональне правління і регіональне. Тут присутній конституційне визнання автономії областей із захистом від посягань на їх суверенітет з боку центральної влади.

Може бути частиною політики як унітарної, так і федеративної держави. Децентралізація передбачає автономію областей згідно з прийнятими законами, верховна влада може вирішувати, коли і які повноваження передати регіонам, а може їх забрати в будь-який момент назад. У цьому випадку велика частина податків, зібраних в адміністративно-територіальних одиницях передається до центрального управління, повноваження регіонів невеликі, а все необхідно випрошувати у головного керівництва.

Плюси і мінуси децентралізації

переваги

• Зміцнення демократії на місцях. Менеджери підрозділів володіють значним обсягом інформації про місцеві умови для прийняття рішень. Витрати на її передачу з центрального управління не потрібні, все відбувається на місцевому рівні.
• Поліпшення соціально-економічного розвитку, враховуються соціально-територіальні інтереси, більш точно коригується політика з урахуванням виникаючих умов.
• Управлінці на місцях приймають більш своєчасні рішення, що для замовників найбільш привабливо. Діяльність менеджерів найбільш ефективна завдяки тому, що вони можуть проявити ініціативу, набувають методом проб і помилок цінний досвід, розвивають управлінський талант. З'являється грунт для вирощування нових адміністраторів, талановитих державних службовців. Знижуються витрати на управління.
• Забезпечення свободи і прав людини за рахунок протидії сторін.
• Зосередження знань і умінь вищого керівництва на питаннях стратегічного планування завдяки передачі тягаря щоденних рішень проблем управлінцям на місцях.
• Дозволяє встановити більш гнучку систему регулювання без бюрократії, характерною централізованого управління.

недоліки

• Ухвалення керуючими підрозділів некомпетентних рішень у зв'язку з браком інформації, відсутності узгодженості цілей між відділами та ін.
• Дублювання виконуваних функцій.
• Зменшення лояльності по відношенню до інших підрозділів загального цілого.
• Відособленість частин, що призводить конфліктів, ослаблення контролю.
• Присутність тенденції до втягування керованого процесу в анархію і безладдя.

Отже, децентралізація наочно відображає характер відносин між керівниками різного рівня в системі управління будь то будь-яка сфера господарської діяльності, підприємство, економіка або держава. Ця нова якість управління, що дозволяє максимально наблизитися до позитивного результату.

Значення децентралізації полягає в неможливості вирішення з єдиного центру всіх питань, що виникають у підрозділів. Для цього повноваження розподіляються за структурними одиницями, які мають достатні можливості для вирішення власних проблем.

Холдингові компанії створюються для диверсифікації бізнесу, оптимізації оподаткування, управління різними активами компанії. У законодавстві поняття «холдинг» відсутній, як і будь-які чіткі рекомендації щодо планування і бюджетування в холдингових структурах. Разом з тим вже склалася централізована і децентралізована практика планування в холдингових структурах. Про основні аспекти планування в холдингах і плюси і мінуси того чи іншого варіанту ми розповімо в цій статті.

Централізована система планування

Система планування являє собою сукупність планування різних сфер (ланок) фінансових відносин.

централізована системапланування, закупівель і продажів передбачає здійснення централізованої системи планування, бюджетування і продажів. Це означає, що дані функції виконує материнська компанія, яка директивно спускає залежним товариствам плани продажів і закупівель (рис. 1, табл. 1).

Таблиця 1. Централізоване планування на рівні материнської компанії (на рік, руб.)
показник	витрати	доходи
Материнська компанія
Заробітна плата персоналу
Оренда приміщення
Разом	45 000 000
Заробітна плата персоналу
Доходи від ремонтних робіт
Разом	60 000 000	120 000 000
Заробітна плата персоналу
Доходи автосервісних послуг
Доходи від мийки автомашин
Разом	35 000 000	54 000 000
всього	140 000 000	174 000 000

При такій системі планування, як правило, бонуси дістаються керуючої материнської компанії. У разі невиконання плану дочірніми товариствами і філіями бонуси і річні пільги їм не надаються. Всі грошові кошти на розвиток нових напрямків, інвестування направляються також за рішенням материнської компанії.

Застосування даної системи може призвести до прояву співробітниками підлеглих компаній невдоволення політикою материнської компанії. Позитивний момент - материнська компанія, в свою чергу, може чітко регулювати фінансові потоки.

Децентралізована система планування

Децентралізована система планування передбачає здійснення планування закупівель, продажів і фінансування кожної структурною одиницею окремо (рис. 2).

При цьому відсоток від зароблених коштів дочірні суспільства відраховують на утримання материнської компанії. Відповідно, решту коштів дочірні суспільства планують на свій розсуд.

Уявімо децентралізовану систему планування на попередньому прикладі (табл. 2).

Таблиця 2. Децентралізоване планування на рівні дочірніх товариств і філій, руб.
показник	витрати	доходи
Філія «Будівельне управління»
Заробітна плата персоналу
Оренда приміщення, інвентарю, будівельної техніки
Доходи від будівництва будівель та споруд
Доходи від ремонтних робіт
Разом	60 000 000	120 000 000
всього		60 000 000
За послуги керуючої компанії - 20%
Дочірнє товариство «Автосервіс»
Заробітна плата персоналу
Доходи від автосервісних послуг
Доходи від заправки автотранспорту
Доходи від мийки автомашин
Разом	35 000 000	54 000 000
всього		19 000 000
За послуги керуючої компанії - 30%

Таким чином, на послуги керуючої компанії буде направлено 17 700 000 крб.

При такій системі планування дочірні компанії мають більше свободи в плануванні. Частину зароблених коштів вони спрямовують на утримання материнської компанії. Це може бути як тверда встановлена \u200b\u200bсума, так і відсоток від виручки до оподаткування, відсоток доходів дочірніх товариств в залежності від частки участі в них материнської компанії.

Плюси і мінуси різних систем планування в холдингах

Разом з тим дані системи планування в холдингах мають свої плюси і мінуси (табл. 3).

Таблиця 3. Плюси і мінуси централізованої і децентралізованої систем планування
система	плюси	мінуси
централізована	Більший контроль за витрачанням коштів. Акумулювання грошових ресурсів. Простота управління. Чіткий контроль закупівель	Відсутність ініціативи у менеджерів, оскільки всі процеси чітко регламентуються. Необхідність додаткового запиту в керуючу компанію для придбання матеріалів та ін.
децентралізована	Можливість розширення бізнесу, наприклад шляхом надання франшиз. Збільшення ініціативи. Можливість встановлення системи преміювання за результат. Простота проведення закупівель	Складність в управлінні компанією. Можливість виведення грошових коштів з філії

Внутрішні фінансові потоки формуються під впливом централізованої системи фінансування, керівною ланкою в якій виступає координує компанія. Необхідно підкреслити, що внутригрупповое рух грошових коштів не впливає на фінансове становище холдингу. Чистий приплив (відплив) грошових коштів консолідованої групи підприємств визначають фінансові операції з зовнішніми контрагентами.

Рекомендації по створенню системи управління в холдинговій структурі

Дуже важливо відобразити систему планування в холдинговій структурі в наступних локальних і розпорядчих актах:

• політика бюджетування;
• облікова політика для цілей бухгалтерського обліку та оподаткування;
• становище про договірну роботу;
• положення про проведення закупівель;
• накази і розпорядження по підприємству;
• пов'язані бюджети і положення з бюджетування компанії.

Документальне відображення планування в холдинговій структурі має відповідати в першу чергу критеріями:

• доступності керованості;
• зручності фінансових розрахунків;
• об'єктивності планування.

1. Створіть центр фінансової відповідальності.

Центр фінансової відповідальності- це сегмент організації, очолюваний менеджером або групою менеджерів, які ведуть діяльність, здатні надавати безпосередній вплив на результати і витрати цієї діяльності і несуть за них відповідальність; їх основна мотивація - це результати прийнятих ними рішень в рамках покладених на них повноважень.

Сутність обліку за центрами фінансової відповідальності - закріплення витрат і доходів за керівниками різних рангів, з тим щоб здійснювати систематичний контроль за діяльністю кожного відповідального особи.

Мета організації обліку за центрами фінансової відповідальності - співвіднесення (ув'язування) величини понесених витрат зі сферою діяльності керівника відповідного підрозділу для можливості оцінки доцільності витрачання коштів, якості керівництва роботою підрозділу, ступеня мотивації співробітників.

2. Проаналізуйте закупівлі.

З метою оптимізації закупівель:

• переглянете «сірі» схеми, які нерідко реалізуються в рамках закупівель ( «мертві» постачальники, завищені знижки і т. д.);
• зламай застарілі контракти;
• виключіть надмірна кількість постачальників;
• користуйтеся закупівлями невеликого обсягу або об'ємними закупівлями при наданні знижок.

3. Використовуйте централізацію.

Світова практика свідчить, що співвідношення рівня централізації і децентралізації холдингових структур не є чимось постійним. Воно залежить від багатьох факторів, наприклад від фази ділового циклу і галузевої приналежності підприємства. Для Росії в даний час характерний високий рівень централізації активів.

Централізація функцій в холдингову об'єднанні розумно необхідна і повинна базуватися на таких основних принципах:

В цілому централізація дозволяє:

• посилити контроль шляхом запровадження подвійної або потрійної системи контролю;
• провести централізований аналіз можливості зниження витрат;
• позбутися від непрофільних активів, отримавши додатковий прибуток.

Планування оподаткування в холдинговій структурі

З 01.01.2012 в НК РФ з'явився фактично окремий податковий режим для холдингових компаній. Поки він розрахований лише на найбільші компанії РФ: один тільки поріг по виручці становить 100 млрд руб. в рік (подп. 2 п. 5 ст. 25.2 НК РФ).

Отже, окремі компанії інших холдингів, які не можуть застосовувати окремий податковий режим, сплачують податки самостійно відповідно до обраного податковим режимом.

Нагадаємо, що в податковому законодавстві передбачені загальний режим оподаткування та спеціальні режими.

Спеціальні податкові режими включають:

• систему оподаткування для сільгоспвиробників (ЕСХН);
• спрощену систему оподаткування (ССО);
• систему оподаткування у вигляді єдиного податку на поставлений дохід (ЕНВД);
• систему оподаткування при виконанні угод про розподіл продукції.

Спеціальні податкові режими, крім ЕНВД, вибираються платником податку самостійно. Якщо компанія, що входить в холдинг, не вибрала спрощену систему оподаткування, то апріорі вона буде застосовувати загальну систему оподаткування, тобто сплачувати податок на прибуток і ПДВ.

Однак на практиці компанії, що входять в холдинг, сплачують не всі податки. Наприклад, якщо компанія не користується водними ресурсами, то вона не платить водний податок; якщо не виробляє підакцизні товари - не платить акцизи; не оформляє юридично значущих дій - відпадає необхідність сплачувати держмито; транспортний, земельний і податок на майно відсутні при відсутності даних основних засобів.

Найчастіше загальну систему оподаткування застосовують середні і великі компанії, а також компанії, які займаються виробництвом, будівництвом та ін.

Перевагами застосування загальної системи оподаткування є:

• відсутність обмежень у різниці між доходами і витратами;

приклад 1

Компанія заробила 100 000 руб., Витрати склали 99 999 руб. Таким чином, різниця між доходами і витратами - 1 руб., А податок - 20%, тобто 20 коп. При ССО необхідно було б заплатити 1% з доходів при сплаті податку за схемою «доходи мінус витрати».

• можливість прийняття до відшкодування ПДВ.

Спрощена система оподаткування має два об'єкти оподаткування:

6% з доходів;

15% з доходів за мінусом витрат, але не менше 1% з доходів.

При цьому важливо правильно вибрати об'єкт оподаткування.

Особливістю об'єкта оподаткування «доходи» є можливість зменшити податок на 50% від сплачених внесків на обов'язкове соціальне страхування.

приклад 2

Компанія вибирає об'єкт оподаткування УСН.

Передбачається, що будуть отримані доходи 650 000 руб., А витрати, що враховуються при оподаткуванні, складуть 471 117,60 руб., З яких:

• 183 000 руб. - на оренду автомобіля;
• 160 000 руб. - на ПММ;
• 35 000 руб. - на поточний ремонт автомобіля;
• 12 119,67 руб. - на обов'язкове соціальне страхування;
• 80 997,93 руб. - інші витрати, що обліковуються за п. 1 ст. 346.16 НК РФ.

За результатами порівняння (табл. 4) компанії більш вигідно використовувати об'єкт «доходи».

Таблиця 4. Вибір об'єкта оподаткування
Податок з доходів фізичних «доходи»	Податок з доходів фізичних «доходи мінус витрати»
650 000 руб. × 6% - 12 119,67 руб. \u003d 26 880,33 руб.	(650 000 руб. - 471 117,60 руб.) × 15% \u003d 26 832,36 руб.

Спрощена система оподаткування є найкращою системою, оскільки:

• можна вибрати об'єкт оподаткування.

Для консалтингових компаній, сфери послуг зазвичай застосовується ставка 6% з доходів, для виробничих компаній - 15% з доходів за мінусом витрат;

• не сплачується ряд податків - податок на прибуток, ПДВ і податок на майно організацій.

Як правило, до завдань податкового планування в холдингових структурах відносяться наступні:

• вибір однакової системи оподаткування для всієї групи компаній;
• вироблення можливості відшкодування ПДВ в разі угод в групі компаній;
• вироблення системи запозичень в групі компаній, які будуть визнаватися для цілей оподаткування.

І хоча спрощена система оподаткування дозволяє істотно знизити витрати на податки, при проведенні податкового планування і реорганізації слід пам'ятати про можливі податкові наслідки.

приклад 3

Металургійна компанія здійснює два види діяльності: видобуток руди і виробництво сталі. Обидва види діяльності здійснюються її внутрішніми підрозділами. Так як обидва підрозділи є частиною однієї організації, збитки, що виникають у зв'язку із здійсненням інвестицій в розробку родовищ, компенсуються за рахунок прибутку від видобутку руди і виробництва сталі. Передача активів між двома підрозділами не враховується для цілей оподаткування, так як в даному випадку вона являє собою скоріше переміщення активів усередині однієї організації без будь-яких юридичних наслідків стосовно третім сторонам поза цієї організації.

Але компанія перетворює свою організаційну форму і стає холдингової структурою. Видобуток руди і виробництво сталі здійснюються тепер окремими дочірніми компаніями - ТОВ «Руда» і ТОВ «Сталь», якими володіє материнська холдингова компанія.

Розглянемо податкові наслідки переходу на нову організаційну структуру при відсутності режиму оподаткування груп компаній. Збитки компанії ТОВ «Руда» не можуть компенсуватися прибутком компанії ТОВ «Сталь» в зв'язку з тим, що в даному випадку обидві компанії виступають в якості окремих організацій і є незалежними один від одного платниками податків. Відповідно, і передача активів між компаніями розглядається в якості оподатковуваного угоди, яка до того ж може супроводжуватися ретельною перевіркою відповідності сплаченої вартості переданого активу справедливої \u200b\u200bринкової вартості.

Холдингові компанії, що мають філії, змушені виробляти трудомісткі розрахунки: розподіляти регіональну частину податку на прибуток з використанням спеціального показника - частки прибутку, що припадає на головну компанію та підрозділи. Вона розраховується на підставі відомостей про залишкову вартість майна і середньооблікової чисельності співробітників (ст. 288 НК РФ). Замість середньооблікової чисельності в розрахунок можна взяти дані про витрати на оплату праці. Спочатку визначають питома вага двох показників по головній компанії і кожній філії, потім отримані значення складають і ділять на два.

приклад 4

Московська компанія має філію в Самарській області. Для розрахунку частки прибутку використовуються відомості про витрати на оплату праці. У фірмі за дев'ять місяців поточного року загальна сума витрат на оплату праці склала 1 260 000 руб., В тому числі по головній компанії - 844 200 руб., По філії - 415 800 руб. Отже, питома вага цього показника становить 67% і 33% відповідно.

Оскільки виробляти трудомісткі розрахунки в холдингових структурах не дуже зручно, рекомендується виділити дані філії в якості окремих товариств.

Податкове планування в холдингах з іноземним капіталом

Крім того, при здійсненні податкового планування холдингові структури змушені враховувати також особливості оподаткування в різних країнах, де група компаній веде діяльність.

Згідно абз. 2 п. 3 ст. 311 НК РФ залік проводиться за умови подання платником податків документа, що підтверджує сплату (утримання) податку за межами РФ:

• для податків, сплачених самою організацією, - підтвердження, завіреного податковим органом іноземної держави;
• для податків, утриманих відповідно до законодавства іноземних держав або міжнародним договором податковими агентами, - підтвердження податкового агента.

Відповідно, дані підтвердження надаються в податкові органи.

Часто податкове планування розглядається як спосіб зменшення податків. При цьому слід пам'ятати, що в «чорний» список ЦБ РФ включені європейські офшори:

• Нормандські острови;
• о. Мен;
• Мальта;
• Гібралтар;
• Нідерландські Антильські острови;
• князівство Ліхтенштейн.

Як офшорна юрисдикція багатьма компаніями розглядається Кіпр.

Рівень податків враховується при виборі місця для ведення бізнесу, коли компанії або створюють постійних представництв, або відкривають нові компанії за кордоном.

До високооблагаемим юрисдикцій, рідко використовуваних російськими холдингами, відносяться Франція, Бельгія, Португалія, Італія.

Багато диверсифіковані холдинги як основа для податкового планування використовують такі юрисдикції, як Нідерланди або Ірландія.

Разом з тим для використання знижених ставок у багатьох країнах, слід дотримуватись таких умов:

• ведення реальної діяльності;
• наявність обладнання, основних засобів;
• наявність людей;
• наявність приміщень.

На закінчення слід зазначити, що при здійсненні планування в холдингових структурах слід враховувати безліч різних особливостей, в тому числі галузевих, оцінювати податкові ризики, пов'язані, наприклад, з використанням офшорних компаній. При плануванні слід особливу увагу приділяти питанню розподілу доходів і витрат між материнською і дочірніми компаніями, так як неправильне планування може привести до виділення компаній зі структури, їх банкрутства або втрати керованості.