"Інвестторгбанк" поділився досвідом реструктуризації кредитів юридичним особам. Олександр Ледньов: «Формування« правильної »команди для фінансового директора - це половина успіху Як розірвати зачароване коло
21.01.2016
Фінансовий директор компанії НПФ « добробут»І спікер ш, розповів CFO-Russia.ru про розширення сфери впливу фінансового директора в компанії і налагодженні ефективної взаємодії з генеральним директором і своєю командою. Які основні правила ефективної взаємодії CEO і CFO? Ефективність взаємодії CEO і CFO полягає в досягненні стратегічних і тактичних планів компанії без нанесення шкоди психофізичному стану фінансового директора. Така взаємодія можливо при виконанні декількох основних умов: Яка роль CFO у формуванні високопродуктивної команди? Формування «правильної» команди для фінансового директора є половиною успіху в його професійній діяльності. Саме якість роботи такої команди визначатиме можливість подальшого зростання фінансового директора і розширення сфери його впливу. Високий рівень довіри і достатній рівень професіоналізму членів команди дозволяють CFO в меншій мірі приділяти увагу налагодженим процесам, і в більшій мірі займатися розвитком і новими напрямками діяльності. При підборі членів команди фінансового директора, по крайней мере, заступників і керівників прямого підпорядкування, необхідно керуватися правилами ефективної взаємодії CEO і CFO, зазначеними вище. Ще одним, дуже важливим на мій погляд, аспектом, який необхідно враховувати при формуванні команди, є проста людська симпатія. Фінансовому директору повинні подобатися його співробітники і навпаки. Які робочі інструменти використовує ефективний фінансовий директор? Як саме вони допомагають йому в роботі? Кожен фінансовий директор за роки своєї професійної діяльності напрацював цілий перелік особистих інструментів організації своєї роботи: від використання паперових щоденників до планшетів і різних гаджетів. У будь-якому випадку ефективному фінансовому директору потрібно вміти виділяти і обов'язково фіксувати в письмовому вигляді цінну інформацію. Це в повній мірі стосується як доручень вищого керівництва, так і завдань для підлеглих. Для того, щоб цю інформацію завжди мати під рукою, можна використовувати програми органайзери, розроблені для планшетів зі зберіганням інформації в хмарі і можливістю її редагування на стаціонарному комп'ютері. З урахуванням сучасних можливостей зберігання і доступу до вашої інформації ви в будь-якому місці і своєчасно зможете знайти і надати потрібну інформацію, задовольнивши запити керівництва. Дізнатися більше про досвід НПФ «Добробут» і поставити власні запитання Олександру ви зможете на ш , Яка відбудеться 13-15 вересня 2017 року. Екзархо Ірина
Пройшов бізнес-сніданок, організований компанією "БЕЙКЕР ТІЛЛІ Русаудит" І НБЖ
Представники банківського сектора:
Заступник голови правління Інвестторгбанка Сергій Лягін; директор департаменту реструктуризації кредитів ЮніКредит Банку Максим Кондратенко; віце-президент Московського банку реконструкції та розвитку Андрій Омельчук; віце-президент, директор департаменту корпоративного кредитування Бінбанку Дмитро Зайцев; заступник голови правління банку "БНП Паріба Схід" Андрій Галаєв; керівник юридичного департаменту Райффайзенбанку (Австрія) Владислав Котельников; віце-президент з корпоративного кредитування Пробизнесбанка Наталія Журкіна; директор департаменту корпоративного бізнесу Русь-Банку Альберт Фахрутдинов; заступник голови правління КБ "Агропромкредіт" Ірина Довдіенко; керуючий директор дирекції корпоративного бізнесу Суднобудівного Банку Ігор Комягина.
Представники компаній реального сектора:
Заступник генерального директора, фінансовий директор ЗАТ "Зернова компанія" Разгуляй "Андрій Морев; фінансовий директор ЗАТ" Синтерра "Микола Жмуренко; генеральний директор CARLO PAZOLINI GROUP Арнольд Пастернак, директор з економіки ЗАТ ТПК" ФЕЛІКС "Ірина Фомічова; президент ТОВ" Галерея-Алекс "(мережа кав'ярень" Шоколадниця ") Олександр Колобов; фінансовий директор мережі магазинів" Магнолія "Катерина Усольцева; президент ТОВ" Торговий дім "Зімалетта" Ірина Нікіфорова; заступник генерального директора з економіки та фінансів ВАТ "ТрансВудСервіс" Олександр Ледньов; фінансовий директор ВАТ "Модус" Олексій Новачків; фінансовий директор компанії "Стройрезерв" Юрій Туфанов.
Представники організаторів бізнес-сніданку:
Заступник генерального директора компанії "Бейкер Тіллі Русаудит" Леонід Нікітін; головний редактор НБЖ Анастасія Скогорева.
Бізнес-сніданки, організовані компанією "Бейкер Тіллі Русаудит" і НБЖ, стали не тільки доброю традицією, але і можливістю "заміряти середню температуру" на ринку кредитування корпоративних позичальників. Останній раз подібний захід аудиторська компанія і провідний банківський журнал проводили в травні 2009 року. У спокійній ринкової ситуації три місяці - невеликий і мало що означає період. Але зараз за той же самий часовий проміжок відносини між банками і позичальниками можуть різко змінитися. В кращу сторону, якщо справи в економіці йдуть на поправку; в гіршу, якщо кризові явища продовжують поглиблюватися.
Атмосфера, що панувала на жовтневому "круглому столі" "Реструктуризація кредитів юридичним особам", дозволяє припустити, що "дно" кризи дійсно пройдено. Від взаємних звинувачень і докорів, характерних для перших місяців кризи, сторони перейшли до конструктивного діалогу, до обговорення питань про те, що дає реструктуризація кредитору та боржнику, на яких умовах має здійснюватися перекредитування і т. Д. Ми пропонуємо читачам ознайомитися з думками учасників заходу , публікуючи в НБЖ скорочену версію стенограми "круглого столу".
"БАНКІВСЬКІ РАБИ" АБО ПАРТНЕРИ?
Л. НІКІТІН:Якщо дозволите, хотів би почати наше обговорення з висновків, які компанія "Бейкер Тіллі Русаудит" зробила виходячи зі свого недавно проведеного дослідження. Перший з них можна сформулювати так: незважаючи на деяке поліпшення загальної економічної ситуації в Росії, гроші в реальний сектор економіки в необхідних обсягах не надходять. Тобто ми стаємо свідками парадоксальної картини: макроекономічні показники стабілізувалися, а ліквідність продовжує лежати мертвим вантажем, "накопичуючись" у фінансовому секторі. Вважаю, що це пов'язано перш за все з радикальною переоцінкою ризиків усіма учасниками процесу і обережністю, яка властива всім банкам в кризовій ситуації.
Другий висновок - або скоріше не висновок, а інформація для роздумів - стосується прогнозних показників обсягів простроченої заборгованості. За оцінками Банку Росії, частка "поганих" кредитів у портфелях банків може скласти 12%. За оцінками Moody "s Investor Service і Fitch - 25-30%. Тобто третина всіх боргів ці агентства вважають безповоротними, або, якщо вживати більш приємний термін, проблемними. Але 30% -це якраз той показник, який є несумісним з нормальним функціонуванням банківського сектора. чи означає це, що нам слід готуватися до масового банкрутства фінансово-кредитних структур, або більш реалістичним все ж є прогноз Центрального банку Росії?
А. ОМЕЛЬЧУК:На мій погляд, цифри, які наводять міжнародні рейтингові агентства, є надміру песимістичними, і виникають вони, можливо, тому, що Moody "s і Fitch дотримуються занадто консервативних методик при визначенні рівня" проблемності "боргу. Вони, мабуть, зараховують в непрацюючі кредити всі проблемні і потенційно проблемні активи, а це не зовсім вірно, якщо врахувати, що платоспроможність позичальників з часом може відновитися, і кредити тоді знову будуть нормально обслуговуватися і погашатися.
Якщо говорити про прогнози ЦБ, то вони якраз здаються мені більш близькими до істини. Я, правда, не став би говорити про 12% за підсумками року - швидше за все, реальні цифри складуть близько 15-20%.
А. Фахрутдинов:В принципі, я згоден з колегою з МБРР, але хотів би додати, що "розкид" прогнозів між 12% і 25-30% цілком зрозумілий. 12% - це дійсно непрацюючі борги, кредити, які, швидше за все, неможливо буде повернути. А 13-15% понад цього складають борги, за якими банки проводять з позичальниками переговори про реструктуризацію. З очевидних причин реструктуризація зараз є дуже затребуваним механізмом і для фінансово-кредитних структур, і для компаній-боржників. Першим вона дає можливість не фіксувати збитки, другим - зберігати і продовжувати терміни обслуговування боргу, зберігати бізнес і, що важливо, відносини з банком-кредитором, які, можливо, складалися роками.
Л. НІКІТІН: Безперечно, те, що ви перерахували, - дуже вагомі чинники на користь реструктуризації. Але виникає питання: кредити в результаті використання цього механізму "подовжуються", а банківські пасиви через закриття доступу до "довгих" західних грошей "коротшають". Як вийти з цієї ситуації, яка неминуче веде до погіршення структури балансу банків?
А. Фахрутдинов: Зовсім уникнути її в умовах кризи неможливо, але у банків є способи "згладити" її наслідки. Наприклад, шляхом докапіталізації - збільшення власного капіталу - або шляхом підвищення прибутковості за поточними кредитними операціями, тобто підвищення ставок по кредитах.
до речі ...
Компанії-позичальники повинні розуміти, що від їх готовності шукати і знаходити рішення, прийнятні і для них, і для банків, залежить дуже багато чого. Не треба ставити фінансово-кредитні структури перед вибором між "трьома копійками" повернення і нічим!
Л. НІКІТІН:Але другий варіант - явно не панацея. Якщо позичальник не може повернути вам кредит за ставкою в 12% річних, то звідки впевненість, що він зможе зробити це після реструктуризації, коли вартість кредиту зросте до 18-20% річних? А якщо мова йде про нові позичальників, то звідки їх брати і як перевіряти їх кредитоспроможність?
А. Фахрутдинов:Брати їх не треба - вони приходять самі. У порівнянні з докризовим періодом попит на кредитне фінансування - свого роду конкуренція за гроші - зріс в 3-4 рази. Але ви, звичайно, мають рацію: банкам доводиться тепер бути більш обережними при виборі позичальників.
А. Морєва:Ця обережність в кінцевому підсумку обертається встановленням дуже високих ставок і для нових позичальників, і для компаній, реструктурує свою заборгованість. Ми зараз якраз йдемо шляхом перетворення "коротких" позик в "довгі" і все "принади" реструктуризації пізнаємо на власному досвіді. Так ось, можу сказати, що враження не дуже приємні: навіть кредитоспроможні компанії через нинішнього рівня ставок по кредитах перетворюються в так званих банківських рабів. 100% всієї маржі, яку заробляють позичальники, йде на обслуговування боргу перед банком, і добре ще, якщо 100%, а не 120%! І якщо в наступному році стан справ не зміниться, якщо не буде перегляду рівня ставок в цілому по ринку, то реальний бізнес буде виходити з кризи дуже довго і дуже складно.
А. Скогорева:А за якими ставками ваша компанія займає зараз?
А. Морєва: Від 16% до 20% річних.
І. НИКИФОРОВА:Я згодна з колегою з "розгулу": дійсно, є ризик, що через високі ставок економіка в цілому буде розвиватися повільніше, ніж могла і чим цього хотілося б. Але з іншого боку, далеко не всі компанії в докризовий період вибудовували модель свого бізнесу на залученні позикових коштів. І тепер саме такі учасники ринку отримують конкурентні переваги і з точки зору розширення своєї частки на ринку, і з точки зору залучення "свіжих" позик.
А. Фахрутдинов:Зі свого боку - як представник банку - хотів би зауважити, що скарги позичальників на високі процентні ставки, на мій погляд, не завжди обґрунтовані. Фактично ж нам кажуть: "подовжити" терміни обслуговування боргу, візьміть на себе додаткові ризики як кредитори, але збережіть нам докризовий вартість фінансування. Не дуже зрозуміло, як це можливо. З іншого боку, ми розуміємо, що реальному сектору важко "виносити" сформовані рівні ставок. І тому ми готові до того, щоб шукати істину десь посередині, в кожному конкретному випадку пропонуючи свої умови реструктуризації і кредитування. Але і компанії-позичальники повинні розуміти, що від їх готовності шукати і знаходити рішення, прийнятні і для них, і для банків, залежить дуже багато чого. Не треба ставити фінансово-кредитні структури перед вибором між "трьома копійками" повернення і нічим!
ВХОДЖЕННЯ В КАПІТАЛ - ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМИ АБО ДОДАТКОВА ГАРАНТІЯ?
Л. НІКІТІН: Ну, звичайно все-таки мова йде не про "трьох копійках", а про збільшення заставної "маси" або про входження банків в капітал реструктурованих підприємств. Другий шлях якраз став дуже популярним серед чотирьох системоутворюючих банків, на які держава покладає основні надії щодо підтримки процесу корпоративного кредитування. А наскільки він затребуваний фінансово-кредитними структурами, що входять в "ТОП-10-ТОП-50"? Адже з одного боку, банк таким чином отримує додаткову гарантію, що позичальник рано чи пізно поверне йому кредит. А з іншого боку, з точки зору банківської ліквідності це навряд чи вигідно для кредитора: адже банкам доводиться "заморожувати" частину свого капіталу, перетворюючи його з банківського капіталу в private equity.
А. ОМЕЛЬЧУК: Питання входження в бізнес позичальника нами розглядається в першу чергу як інструмент додаткового контролю з боку банку за фінансово-господарською діяльністю боржника. Зараз банкам дістаються самі різні активи з галузевої точки зору, для управління ними потрібні різні підходи і навички. Ми для себе вибрали шлях передачі непрофільних активів в управління професійним компаніям відповідних сегментів ринку.
Л. НІКІТІН:Але що залишається банкам крім цього - в ситуації, коли знецінюються застави? Входження в капітал, на мій погляд, ефективно хоча б тому, що кредитор отримує, таким чином, можливість контролювати діяльність позичальника. А значить, його шанси на повернення боргу зростають.
А. ОМЕЛЬЧУК:Так, якщо підходити до питання з цієї точки зору, то ви маєте рацію. Однак тоді банк відразу повинен націлюватися на те, що він входить в капітал боржника на нетривалий час - два-три роки, до відновлення нормальної платоспроможності позичальника.
Л. НІКІТІН:А з точки зору банківської ліквідності це все одно мінус?
А. ОМЕЛЬЧУК:З точки зору банківської ліквідності виникнення проблемного кредиту - мінус за визначенням, і при реструктуризації боргу мова йде не про максимізації прибутку, а про мінімізацію збитків.
І. Комягина:На мій погляд, входження в капітал позичальника для банку - це на сьогоднішній момент насамперед опція управління менеджментом компанії-боржника. Цілком очевидно, що ефективність попереднього менеджменту закінчується зазвичай в момент виникнення самого проблемного боргу. Відповідно, увійшовши в капітал, банк отримує можливість прибрати неефективних управлінців і поставити на чолі компанії працездатну команду. При цьому угода про входження укладається за принципом РЕПО, тобто за іншими власниками компанії залишається можливість через певний час повернути бізнес собі. Їм повинна надаватися така опція, це буде стимулювати їх краще працювати.
Л. НІКІТІН:Тобто в угоді записуються певні фінансові "ковенанти" - показники, після досягнення яких власники отримують можливість викупити бізнес?
І. Комягина:Абсолютно вірно. Перш за все в якості таких "ковенантів" може фігурувати або зменшення обсягу заборгованості до певного розміру, або повне повернення банку боргу. І подібна постановка питання цілком закономірна: адже банк зацікавлений саме в поверненні коштів, а не у володінні тим чи іншим активом. Повернення боргу дозволить йому зробити те, про що тут уже говорили: знизити ставки по кредитах новим позичальникам і поліпшити умови реструктуризації боргу для "старих".
Н. Журкіна:Я не стала б так однозначно стверджувати, що банки в принципі не зацікавлені у входженні в капітал, тому що для них обтяжливі функції управління непрофільними активами. Приклад Пробизнесбанка, який я тут представляю, свідчить якраз про протилежне. Правда, можливо, нам простіше здійснювати подібне управління, тому що банк спочатку дотримувався "нишевой стратегії": ми вибрали для себе п'ять-шість галузей економіки, якими ми хотіли займатися, вивчали їх, створювали для них спеціалізовані кредитні продукти. Відповідно, тепер ми отримуємо активи тільки певних галузей, і цей факт сильно полегшує процес управління ними.
Другий момент - в тому, що з проблемою виникнення великого обсягу проблемної заборгованості ми зіткнулися раніше, ніж ринок в цілому, - ще в 2006 році. Серед наших клієнтів було багато компаній, які торгують алкогольною продукцією. Заборона, введена тоді на поставки вин з Молдавії і Грузії, поставив багато з них на межу виживання, і в нашому портфелі в результаті утворився значний обсяг проблемних боргів.
Немає лиха без добра - завдяки цьому ми отримали досвід управління бізнесом компанії-боржника і тепер можемо застосовувати його в нових умовах глобальної кризи. У нас є спеціалізована компанія, яка займається управлінням непрофільними активами, і ми не віддаємо цей напрямок на аутсорсинг.
А. СК0Г0РЕВА:Але хіба не існує ризик, що власник компанії-боржника просто "атрофується" за час, поки банк буде керувати його активом?
Н. Журкіна:Такий ризик є, і ми стикалися з подібною ситуацією. Але зараз немає сенсу міркувати на тему, добре це чи погано, довго або недовго нам доведеться "возитися" з проблемними кредитами. Ситуація на ринку така, що ясно: у наступному кварталі або ще через квартал позичальник борг не погасить, в кращому випадку точкою виходу для багатьох стануть найближчі два-три роки.
ЯК РОЗІРВАТИ ЗАЧАРОВАНЕ КОЛО
Л. НІКІТІН:У мене в ході нашого обговорення дозрів провокаційне запитання, на який, сподіваюся, дадуть відповідь і представники банків, і керівники компаній-позичальників. Банки, судячи з усього, зараз розглядають себе як санітарів реального сектора. Чи згодні ви з такою оцінкою?
А. Фахрутдинов:Хоча я і представляю на цьому бізнес-сніданку банк, скажу, що ваш теза є дуже спірним. Ми не санітари економіки, хоча б тому, що по нас криза б'є так само боляче, як і по нефінансовим компаніям. У мене, наприклад, є клієнт, який говорить буквально наступне: у мене є гроші, але я не буду повертати їх банку, тому що мені не платять партнери і контрагенти. І що нам робити? Забирати його бізнес під управління? Але аж ніяк не всі банки мають подібний досвід, це не наш профільний бізнес. Ми не бізнесмени, ми банкіри.
Л. НІКІТІН:Розповівши про свого клієнта, ви задали дуже цікаву тему для обговорення. Схоже, що банкірам тепер доведеться вчитися оцінювати не тільки якість активу, але і якість власника, керуючого ім. А ось тут якраз може виникнути багато питань. Наскільки власники цінують свою особисту репутацію, наскільки вони зацікавлені в довгостроковому існуванні свого бізнесу? Коли дивишся на цифри відтоку капіталу в III кварталі цього року, то виникає дивне відчуття. Капітал йде з країни - що наші бізнесмени хочуть сказати цим "голосуванням ногами"?
І. Комягина:На моє переконання, це результат абсолютного, я б сказав - кругового недовіри учасників ринку один до одного. У банків достатньо ліквідності для кредитування, але ми не довіряємо позичальникам, і це природно в ситуації, коли застави знецінюються, особисті поруки не спрацьовують, а у входженні в капітал банки не дуже зацікавлені. А позичальники не довіряють нам і скаржаться на занадто високі ставки, непідйомні умови реструктуризації і т. Д. Результат цього ви сформулювали самі - бізнес голосує ногами. Але, розуміючи це, треба розуміти й інше: таке зачароване коло неможливо розірвати в один момент, треба наполегливо працювати над відновленням нормального ділового клімату на ринку.
Л. НІКІТІН: А поки, схоже, може скластися ситуація, коли до кінця року частина банків не зможе виконати нормативи Банку Росії, що призведе до відкликання у них ліцензії та, можливо, до повторення подій минулої осені - паніці вкладників і "знекровлення" системи.
С. Лягіна: Аналізуючи підсумки минулого року, можна з упевненістю сказати: Центральний банк не дозволить скластися ситуації, при якій виникне необхідність відкликання ліцензій у більш-менш значних банків. Регулятор наочно продемонстрував, що він ставить стабільність банківської системи вище, ніж вимога дотримання нормативів за всяку ціну. Не секрет, що зараз на ринку живуть і активно працюють -в тому числі і в області кредитування юросіб - банки, які повинні були б піти, якби влада не надали їм підтримку. І хоча у Інвестторгбанка все в порядку з нормативами, ми знаємо: якщо, не дай бог, у нас виникнуть проблеми, то нам теж не дадуть "впасти", так як обсяг залучених коштів приватних осіб у нас становить понад 20 млрд руб. А ЦБ зацікавлений в збереженні стабільності на ринку вкладів.
А. Галана:Не варто забувати про те, що російська банківська система сильно відрізняється від аналогічних систем в економічно розвинених країнах. І одне з її головних відмінностей - в тому, що тут, при наявності 1100 банків, п'ять найбільших фінансово-кредитних структур вибирають 50-процентну частку ринку. А на частку "ТОП-100" припадає 85-90% сукупних активів банківської системи країни. Нікому з "ТОП-100" ЦБ впасти не дозволить. А відкликання ліцензій у банків поменше чи не спровокує паніки вкладників.
Взагалі, на мій погляд, обговорюючи різні питання, слід враховувати, що в Росії є кілька груп банків. Структури з державною участю, приватні банки і "дочки" іноземних фінансово-кредитних груп - у всіх у них різні підходи до різних питань. Наприклад, тут багато говорилося сьогодні про плюси і мінуси входження банку в капітал проблемного позичальника. Перед нашим банком такого питання не стоїть в принципі - нам материнська "група" забороняє це робити, швидше за все, з небажання приймати на себе іміджеві ризики в разі створення непрозорої системи управління активом.
С. Лягіна:Погоджуся з тим, що підхід "дочок" до вирішення проблеми "поганих" боргів сильно відрізняється від підходу, якого дотримуються російські банки. Наскільки ми могли переконатися, по закінченні 90 днів після першого дня прострочення "західники" оголошують борг проблемним і вважають, що ймовірність його повернення вкрай низька. Тобто треба зробити всі можливі дії з повернення цього боргу протягом шуканих 90 днів - домогтися повернення хоча б 1-2% від суми боргу. А потім, незалежно від того, вдалося це чи ні, йти вперед, не озираючись і відпрацьовуючи "поганий" борг новим хорошим кредитом. Але вони можуть дозволити собі таку стратегію, тому що материнська група в разі необхідності докапіталізує їх. Російським банкам в цьому випадку доводиться складніше, тому вони поводяться інакше.
Л. НІКІТІН:Виходить, що іноземні банки - більше банки, ніж російські. Вони визнають "поганий" борг поганим, фіксують збиток і йдуть далі. Російський банк, замість того щоб зробити те ж саме, робить борг довгостроковим, в результаті продовжуючи складну ситуацію і для себе, і, можливо, для бізнесу позичальника.
М. КОНДРАТЕНКО:Я не зовсім згоден з такою оцінкою і з самим твердженням, що ми з російськими фінансово-кредитними структурами дотримуємося абсолютно різних принципів в роботі з проблемними боргами. У нас різні акціонери, це так, але позичальники-то одні і ті ж. Відповідно, багато в наших підходах збігається за визначенням.
Якщо ж говорити про те, як здійснюється наша робота, то не слід думати, що іноземні банки перестають займатися проблемним боргом після закінчення 90 днів. Навпаки, не втрачаючи часу дарма, ми розробляємо різні варіанти роботи з проблемними позичальником в кожному конкретному випадку. І своє завдання ми бачимо не в тому, щоб "відмахнутися" від проблемного боргу і зафіксувати збитки, а в тому, щоб повністю дотримати інтереси акціонерів і або підтримати сумлінного і повністю відкритого банку позичальника, який опинився в об'єктивно складній ситуації, або мінімізувати втрати, максимально чітко і оперативно провівши комплекс заходів, пов'язаних із стягненням заборгованості, в разі якщо позичальник не йде на конструктивну розмову або став де-факто неплатоспроможний. Списання боргу - це виняткова міра. Банки фіксують збиток, вичерпавши всі можливі заходи по стягненню. Запевняю вас, інтереси акціонерів і клієнтів змушують банки скрупульозно розбиратися з усіма проблемними боргами.
А. ОМЕЛЬЧУК:Думаю, в даному випадку якраз підхід російських банків і іноземних "дочок" багато в чому збігається. Всі розуміють, що списання кредиту після закінчення 90 днів з дня виникнення прострочення - це можливо, якщо мова йде про позику, виданому фізособі, але не про корпоративне кредиті. Якщо банк, вивчивши ситуацію, бачить, що позичальник налаштований на діалог, що він в середньостроковій перспективі платоспроможний, то з якого дива він стане фіксувати збиток? Інше питання - якщо банк розуміє, що або позичальник неадекватний, або ринок, на якому працює компанія, знаходиться в стані тривалої стагнації. Тоді вже в хід може піти і вилучення застав, і звернення до суду.
ГОЛОВНЕ - ВСІМ ДОМОВИТИСЯ
Л. НІКІТІН:Вилучення застав і звернення банків до суду з позовами проти боржників - це зараз майже норма життя. Не менш поширеною є і ситуація, коли у боржника не один кредитор, а кілька. Зрозуміло, що банки в такій ситуації починають нервувати і малювати собі самі негативні ситуації розвитку подій. Може, хтось із представників реального сектора розповість, як проходить в таких умовах процес реструктуризації заборгованості?
А. Скогорева:Але ці листи, про які ви розповідаєте, - лише жест доброї волі. Що заважає банку, яка підписала його, вийти з угоди і почати "пресингувати" позичальника?
А. ОМЕЛЬЧУК:Така можливість є, і як раз тому, на наш погляд, треба не індивідуально домовлятися з кожним кредитором, а збирати всі банки, які надавали компанії позики, за круглим столом. Ми якраз одному зі своїх позичальників запропонували такий варіант роботи з проблемним боргом. І мушу сказати, що наша зустріч - точніше, цілий ряд зустрічей - пройшли дуже ефективно. Було підписано спільний протокол, в якому були обговорені умови реструктуризації, і переляк у багатьох учасників кредитного клубу пройшов. А відповідно, пройшло і бажання швидше бігти, хапати позичальника і витрушувати з нього борг.
І. Комягина: Підтримаю колегу з МБРР: дійсно, дуже важливо якомога швидше нейтралізувати цей страх. Тому що через нього виникають часом абсолютно непотрібні і негативні для всіх ситуації. Але при цьому важливо й інше - щоб клуб кредиторів виробляв угоду досить швидко. А з цим якраз виникають проблеми: держбанки, від яких все зазвичай чекають зволікань, приймають рішення оперативно, а ось іноземні "дочки" іноді "гальмують". Швидше за все, тому, що їм потрібно отримати "добро" від материнської структури.
А. Скогорева:Ну, навряд чи йдеться про тривалі затримки.
І. Комягина:А необов'язково, щоб затримка була тривалою. Процес переговорів про реструктуризацію завжди проходить напружено, у кого-то з банків можуть не витримати нерви. І тоді проблеми виникнуть у всіх учасників клубу кредиторів.
Н. Журкіна:Це дійсно так. Поділюся досвідом нашого банку: ми ще з двома колегами по цеху вирішували питання про реструктуризацію заборгованості одного позичальника. Вирішували довго, збиралися півроку, розглядали всі можливі варіанти. А компанія тим часом продовжувала генерувати операційний збиток і "проїдати" себе все більше і більше. У підсумку ми її "на трьох" поховали, і, що прикро, всім нам трьом дісталося куди менше "спадок", ніж в разі, якби ми відразу домовилися про банкрутство боржника. Єдиний плюс - всі три банки-учасники переговорів подружилися. Можна сказати - над могилою боржника.
Якщо ж говорити серйозно, то, звичайно, в таких переговорах ми завжди намагаємося брати участь. І, не буду приховувати, прагнемо стати "незручним кредитором", борг якого викуплять інші банки. Тому що якщо ти "йдеш" в очікування повернення, то ризикуєш понести більш вагомі збитки, ніж в разі, якщо належить тобі борг викуплять відразу, хоч і з дисконтом.
А. ОМЕЛЬЧУК:Дуже добре, коли банк, якому належить порівняно невеликий борг, займає таку конструктивну позицію. На жаль, це відбувається далеко не завжди.
Зараз досить поширеним є поведінка "скунса", коли найдрібніший кредитор відмовляється підписати угоду, загрожує позичальникові судом, а то і подає на нього до суду. Таким чином, він намагається шантажувати інших кредиторів, прагне нав'язати їм викуп свого боргу на економічно невигідних умовах. Наша позиція тут однозначна: ми не викуповуємо такі борги. І, наскільки нам відомо, багато банків, в тому числі Сбербанк, дотримуються тієї ж самої позиції.
А. Фахрутдинов:З нашого досвіду, поведінка "скунса" все-таки не характерно для більшості банків. А прецедентів відмови від підписаних угод по реструктуризації ми взагалі не знаємо. І в цьому сенсі можна сказати, що якраз банки - не в образу буде сказано підприємствам реального сектора - своє слово тримають. І це, до речі, показник певної зрілості нашої банківської системи.
КОРОТКІ КРЕДИТИ І "ТВЕРДІ" заставу
А. КОЛОБОВ:Можливо, банкам є чим пишатися, але, по-моєму, є і над чим задуматися. Наприклад, над питанням про те, чому у нас немає довгострокових кредитів. На Заході великим компаніям, проектам з прибутковістю 19% надають 70-річні кредити! У нас же люди до кризи змушені були брати на розвиток максимум трирічні кредити і заспокоювати себе думками про те, що незадовго до закінчення цього терміну або їх перекредитуюся той же банк, або вони підуть і візьмуть позику в іншого представника банківського сектора. До речі, напевно, ні для кого не секрет, що до кризи фінансово-кредитні структури самі активно пропонували компаніям свої послуги з кредитування. Але це теж були "короткі" кредити. Тому що "довгих" у нас, на жаль, немає в принципі.
А. Галана:Думаю, це питання не до банків, а до економічній владі країни. Якщо говорити про Росію, то потрібно кредитувати "в довгу" російськими рублями, а "довгу" рублеву ліквідність на ринку взяти ніде. Банки її створити "з нічого" не можуть. Тому навряд чи варто дивуватися, що у нас терміни кредитування в рази коротше, ніж на Заході.
Л. НІКІТІН:Дивуватися, може, не варто, а ось засмучуватися варто. Олександр Колобов представляє тут дуже цікавий сегмент реального сектора: він керує мережею кав'ярень "Шоколадниця". Це дуже перспективний бізнес, дуже швидко розвивається і прибутковий. Але він, як і інші російські підприємства, стикається з проблемами із залученням кредитів, з тим, що може розраховувати тільки на "короткі" позикові кошти. А "Старбакс", який нещодавно прийшов до нас, за визначенням буде розвивати свій бізнес на "довгі" кредити. Виходить, що ми цей сегмент ринку - і не тільки цей - віддаємо на відкуп іноземцям.
А. ПАСТЕРНАК: На жаль, саме так все і йде, і більш того - нашим компаніям набагато простіше домовитися про кредитування з іноземним банком, ніж з "співвітчизником" з фінансового сектора. Мій типовий розмову з російським банкіром виглядає наступним чином: у вас прекрасні фінансові показники, ми вас прокредітуем, а що у вас в заставі? Товари в обороті? Ні, ми вас не будемо кредитувати, нам потрібні "тверді" застави. Господа, але звідки я їх візьму? Ми - мережа взуттєвих магазинів, і нерухомості на балансі у нас немає. Не далі як сьогодні я зустрічався з американським банкіром - він мені кредит погодив. І наявність в якості застави черевик і чобіт його якось не збентежило.
В чому проблема? Я думаю, в тому, що російські банки за "гладкі" докризові роки звикли до моделі, коли вони залучали на Заході дешеві кошти і задорого продавали їх тут кінцевим позичальникам. Це було прекрасно. Але коли цей благословенний період закінчився, багато фінансово-кредитні структури встали в глухий кут: що їм робити в нових умовах? І складається враження, що їх керівники ніколи не читали підручників з економіки, де сказано, що бізнес за визначенням не може бути завжди прибутковим. Він періодично зазнає збитків. Ось тільки російські банки з якихось причин не хочуть цього визнати - можливо, тому, що банкіри, як сказав один з учасників нашого заходу, не вважають себе бізнесменами.
І. Конягин: Хотів би заступитися за колег по цеху. Досвід і дослідження показують, що на великому відрізку часу - 20-25 років - рентабельність банківського бізнесу прагне до нуля. Так що ми як раз знаємо, що висока прибутковість можлива тільки на невеликому відрізку часу.
А. ОМЕЛЬЧУК:У свою чергу, хочу відзначити, що при аналізі кредитних ризиків первинним є бізнес позичальника, а не забезпечення. Застава товарів в обороті, безумовно, не можна розглядати як повноцінне забезпечення. При цьому, якщо бізнес позичальника є стійким і повернення кредитів прораховувати, то для банку це є достатньою підставою для надання кредиту, незважаючи на можливу відсутність твердого забезпечення.
А. Морєва:Проте факт залишається фактом: іноземні банки кредитують під товари в обороті, і вартість цих кредитів удвічі нижче, ніж вартість аналогічних позик, наданих російськими банками.
Е. Усольцева:У нас, хоча ми і добре "увійшли" в бізнес, теж виникають проблеми з залученням кредитів. І проблеми ці виникають через вимоги банків до забезпечення. Вимагають у якості застави нерухомість - добре, у нас якраз вона є, ми до кризи досить активно купували її, і, коли почалася криза, це пішло нам на користь. Але нам доводиться закладати її з великим дисконтом, хоча ціни на нерухомість на ринку практично не змінилися.
А. Фахрутдинов:Дисконти, на мій погляд, цілком зрозумілі, враховуючи ринкову ситуацію. Порахуйте витрати, які банки можуть понести у разі вилучення цієї нерухомості, - а це в нинішніх умовах більш ніж реальний варіант розвитку подій. Ось вам і дисконт!
І те, що банки в принципі зараз більш прискіпливо підходять до позичальників з реального сектора, - теж. Наведу дуже, на мій погляд, показовий приклад: генеральний директор одного з наших позичальників до кризи сильно поліпшив свій добробут - купив нову квартиру, поміняв машину і т. Д. Коли у його компанії почалися проблеми, ми запитали, чи не хоче він якось то допомогти їй власними коштами, помінявши, наприклад, свій "Бентлі" на "Жигулі". Відповідь була разючою і в той же час дуже характерним для Росії: я ці гроші заробив! Тобто на Заході, коли компанія залучає кредит, скажімо, на 20 рублів, топ-менеджери вкладають ці гроші в розвиток бізнесу і, якщо справа йде успішно, беруть собі частину прибутку в якості премії. У нас все з точністю до навпаки: керівники компаній спочатку знімають з кредиту "вершки", а потім вже залишився вкладають в розвиток бізнесу.
Тому чого нам хочеться? Хочеться, щоб позичальники давали особисту поруку. Хоча б для того, щоб можна було в тяжкі хвилини життя заглянути в очі такому керівнику і запитати його, чи не хоче він все-таки допомогти своїй компанії "виплисти".
Л. НІКІТІН:За підсумками нашої бесіди я знайшов ще одну причину полюбити кризу - саме таку тему підняв у своєму вересневому номері НБЖ. Завдяки йому ми з вами - представники і реального сектора, і банківської системи -понялі, що головною умовою надання кредиту є якість позичальника, а не якість активів, які йому належать. Тому що не варто перед банками завдання забрати у підприємства активи, а стоїть завдання видати кредит тому, хто його поверне. І це, мабуть, один з найважливіших уроків кризи, який російська банківська система, сподіваюся, врахує для свого подальшого розвитку.
до речі ...
Банк зацікавлений саме в поверненні коштів, а не у володінні тих чи інших ак
Це довідкова система, створена спеціально для фінансових директорів.
В системі ви з легкістю знайдете рішення будь-якого завдання, з якою фінансисту доводиться стикатися на практиці. Матеріали підготовлені діючими фінансовими директорами і бізнес-консультантами. В пропоновані рішення:
- таблиці з розрахунками можна скачати в Excel, з усіма формулами і посиланнями;
- зрозумілі приклади на цифрах;
- поради від експертів і відповіді на найбільш поширені питання;
- схеми і малюнки в зручній для перегляду формі;
- посилання на нормативні документи, які можна подивитися тут же, у вбудованій правовій базі.
А ще в «Системі Фінансовий директор» є:
- свіжі номери і архів журналу «Фінансовий директор» та інших фахових видань;
- кращі книги з управління фінансами;
- величезна база положень і регламентів, яких немає ні в одній довідково-правовій системі;
- відеозапису майстер-класів кращих фінансистів Росії;
- вбудована постійно оновлюється правова база.
У чому відмінність «Системи Фінансовий директор» від довідково-правових систем?
В основі «Системи Фінансовий директор» - досвід, готові рішення, гранично чіткі і конкретні рекомендації, якими поділилися ваші колеги - фінансові директори інших компаній. У той час як класичні довідково-правові системи - це тонни нормативних документів, не надто корисних фінансисту. Адже бюджетування, управлінський облік, фінансовий аналіз, технології управління грошовими потоками, методи розробки стратегії та створення систем внутрішнього контролю, технології управління фінансовою службою - все це практично ніяк не регламентовано на законодавчому рівні.
Чим «Система Фінансовий директор» відрізняється від електронного журналу «Фінансовий директор»?
«Система Фінансовий директор» - це величезна систематизована база рішень для всіх завдань, що виникають в процесі управління фінансами компанії. Ви задаєте питання в пошуковому рядку і отримуєте чітку відповідь на нього, і при цьому можете не сумніватися в його актуальності.
А журнал «Фінансовий директор», в тому числі його електронна версія, містить статті, найбільш цікаві на момент виходу. З його допомогою зручно дізнаватися про зміни в роботі і останні тенденції. Крім того, в «Системі Фінансовий директор» набагато простіше підібрати відповідь, повністю відповідний вашим запитанням, - Система саме для цього призначена.
Але зверніть увагу: електронна версія журналу «Фінансовий директор» входить до складу «Системи Фінансовий директор» (розділ «Бібліотека»), а всі користувачі мають доступ до статей свіжого номера і архіву.
Чи потрібен спеціальний технічний або програмне забезпечення, щоб працювати з «Системою Фінансовий директор»?
Ні не потрібно. Вам не доведеться нічого завантажувати і встановлювати на комп'ютер, звертатися до системного адміністратора, чекати оновлень. Все, що потрібно для роботи з «Системою Фінансовий директор», - комп'ютер і доступ в Інтернет.
Чи можна працювати з «Системою Фінансовий директор» з дому, з інтернет-кафе?
Можна, можливо. Просто відкрийте сайт і введіть ваш логін і пароль.
Чому варто довіряти рішенням «Системи Фінансовий директор»?
Автори рішень, зібраних в «Системі Фінансовий директор», - діючі фінансові директори російських компаній з великим досвідом роботи. Їх рекомендації дозволять в найкоротший час вирішити поставлені менеджментом і власниками бізнесу завдання і при цьому уникнути багатьох прикрих помилок. Використовуючи рішення «Системи Фінансовий директор», ви гарантовано заощадите час і гроші.
Як часто оновлюються матеріали в «Системі Фінансовий директор»?
Матеріали оновлюються щодня і повністю автоматично. Використовуючи «Систему Фінансовий директор», ви гарантовано будете працювати тільки з актуальними рішеннями і правовою базою.
Як в «Системі Фінансовий директор» швидко знайти потрібне рішення?
Просто введіть ваш питання в пошуковий рядок. Наприклад, «як скласти бюджет доходів і витрат», «яку управлінську звітність готувати для генерального директора». Крім того, є зручні рубрикатори, в яких всі матеріали розкладені по поличках і знайти потрібне не складе труднощів.
АВТОР РІШЕННЯ
Олександр Ледньов,
заступник генерального директора з економіки та фінансів ВАТ «ТрансВудСервіс»
У підприємства не виникне проблем з нестачею оборотних коштів, якщо воно стане строго слідувати декільком правилам:
- довгострокові активи фінансуються за рахунок довгострокових пасивів;
- джерел фінансування оборотних активів повинно вистачати для забезпечення безперебійної роботи компанії в умовах максимального завантаження потужностей;
- коефіцієнт поточної ліквідності завжди становить не менше 1.
Потрібно ретельно планувати можливі зміни оборотності, в першу чергу кредиторки, дебіторки і запасів. Якщо це правило не буде дотримуватися, тоді навіть у разі позитивної операційної прибутковості у компанії з'являться прострочені зобов'язання перед постачальниками, що может г спричинити за собою погіршення умов товарного кредитування.
Незважаючи на гадану простоту цих вимог, визначити потреби компанії в оборотному капіталі, а також в засобах, необхідних для фінансування робочого капіталу, виявляється непросто. У ВАТ «Транс- ВудСервіс» для подібних цілей була розроблена модель, що дозволяє вирішувати ці завдання, а також управляти фінансовою стійкістю бізнесу. В її основі - розрахунок таких важливих для фінансового директора будь-якого підприємства показників, як тривалість фінансового та операційного циклів. Зупинимося на них докладніше.
ОПЕРАЦІЙНИЙ І ФІНАНСОВИЙ ЦИКЛИ КОМПАНІЇ
З точки зору будь-якого фінансиста, операційний цикл-це час повного обороту всієї суми оборотних активів. Якщо простіше, це кількість днів, яке проходить з моменту надходження сировини і матеріалів на склад компанії до реалізації готової продукції. Інший, не менш важливий показник - тривалість фінансового циклу (час з моменту оплати сировини і матеріалів до надходження коштів за відвантажену продукцію).
Розрахувати тривалість операційного циклу (ПОЦ) можна, якщо скористатися наступною формулою (розшифровки позначень, джерела вихідних даних і проміжні показники, використовувані при розрахунку операційного циклу, представлені в табл. 6.5 на стор. 127):
поц \u003d під + ПОМЗ + ПОНЗІ + погп + подз.
Формула для обчислення тривалості фінансового циклу така: ПФЦ \u003d поц - покз - попкз.
Знаючи тривалість фінансового циклу, нескладно визначити реальну потребу підприємства в грошах, необхідних йому для фінансування процесу виготовлення і реалізації продукції. Розраховується загальна потреба в оборотних коштах як твір операційного циклу на середньоденні витрати (відношення виробничої собівартості (ПС) до кількості календарних днів у періоді (Т)). Джерелом фінансування оборотних коштів може бути як власний, так і позиковий капітал. Далі можна переходити до моделі управління фінансовою стійкістю підприємства.
МОДЕЛЬ управління фінансовою стійкістю
Все що потрібно для створення моделі - це інформація з бюджету доходів і витрат (БДР), а також деякі прогнозовані значення балансових статей. Обов'язкова вимога - помісячна розбивка в бюджетах. Чим частіше буде здійснюватися контроль виконання бюджетів і як наслідок контроль над фінансовою стійкістю підприємства, тим краще. А також належить розрахувати показники оборотності і визначити тривалість фінансового та операційного циклів.
Коли всі необхідні вихідні дані отримані, можна приступати до розрахунку показників моделі управління фінансовою стійкістю бізнесу.
Для фінансового директора в ній будуть важливі такі показники, як:
- потреба в короткострокових кредитах, що залучаються на поповнення оборотних коштів;
- планове значення коефіцієнта поточної ліквідності.
сумарної потребою в оборотних коштах за період (про розрахунок якого було детально розказано вище) і власним оборотним капіталом.
А розрахунок планового значення коефіцієнта поточної ліквідності (КТЛ) може бути виконаний за такою формулою:
Плановий Ктл \u003d Тривалість операційного циклу х Середньоденний витрата коштів: Короткострокові пасиви.
Запропонована модель дозволяє відстежити, як зміни операційного і фінансового циклів впливають на значення коефіцієнта поточної ліквідності. Наприклад, в I кварталі у компанії досить високе значення коефіцієнта поточної ліквідності -1,9. Після I кварталу ситуація кардинально ме
ТАБЛИЦЯ 6.5. ДАНІ ДЛЯ РОЗРАХУНКУ тривалий ьность ФІНАНСОВОГО І ОПЕРАЦІЙНОГО ЦИКЛОВ
| ПОКАЗНИК | Розшифровка | ДЖЕРЕЛО ДАНИХ / ФОРМУЛИ РОЗРАХУНКУ |
| Початкові дані |
||
| Т | Період в календарних днях, за який аналізуються дані (місяць, квартал, рік) / дн. | Календар |
| В | Виручка за період без урахування ПДВ, руб. | Бюджет доходів і витрат [§§] |
| ПС | Повна собівартість відвантаженої продукції, руб. | Бюджет доходів і витрат |
| м | Матеріальні витрати на відвантажену продукцію, руб. | Бюджет доходів і витрат |
| д | Залишок коштів, руб. | прогнозний баланс |
| М3 | Залишки запасів сировини і матеріалів, руб. | прогнозний баланс |
| нз | Залишки незавершеного виробництва, руб. | прогнозний баланс |
| гп | Залишки готової продукції, руб. | прогнозний баланс |
| дз | Дебіторська заборгованість, руб. | прогнозний баланс |
| КЗ | Кредиторська заборгованість по постачаннях сировини і матеріалів, руб. | прогнозний баланс |
| пКЗ | Інша кредиторська заборгованість, руб. | прогнозний баланс |
Проміжні розрахункові показники
ТАБЛИЦЯ 6.6. МОДЕЛЬ управління фінансовою стійкістю БІЗНЕСУ
| № | Показники | |
||
| 31.01.11 | 28.02.11 | 31.03.11 | ||
| Дані про оборотності, дн. |
||||
| 1 | дебіторка | 31 | 28 | 31 |
| 2 | Грошові кошти | 1 | 1 | 1 |
| 3 | Аванси видані | 0 | 0 | 0 |
| 4 | запаси сировини | 31 | 28 | 31 |
| 5 | Незавершене виробництво | 2 | 2 | 2 |
| 6 | Запаси готової продукції | 3 | 3 | 3 |
| 7 | Аванси отримані | 0 | 0 | 0 |
| 8 | Кредиторка щодо поставок сировини і матеріалів | 31 | 28 | 31 |
| 9 | інша кредиторка | 4 | 4 | 4 |
| 10 | операційний цикл | 68 | 61 | 68 |
| 11 | Фінансовий цикл | 32 | 29 | 32 |
| Розрахунок потреби в короткострокових кредитах |
||||
| 12 | Середньоденний витрата коштів, тис. Руб. | 7 | 8 | 7 |
| 13 | Загальна потреба в оборотних коштах, тис. Руб. | 468 | 468 | 468 |
| 14 | Короткострокові пасиви, тис. Руб. | 248 | 248 | 248 |
| 15 | Потреба у фінансуванні оборотних коштів, тис. Руб. | 223 | 223 | 223 |
| 16 | Власний оборотний капітал, всього, тис. Руб. | 228 | 228 | 228 |
| 17 | Потреба в короткострокових кредитах, тис. Руб. | Про | 0 | 0 |
| 18 | Планова поточна ліквідність, од. | 1,9 | 1,9 | 1,9 |
вується. Компанія переглянула умови роботи з постачальниками - від них була отримана відстрочка платежу на два місяці замість одного. В результаті поточна ліквідність знизилася до 1. Це означає, що підприємство може обходитися практично без власного оборотного капіталу (див. Табл. 6.6).
Але в серпні і вересні, коли компанія нарощувала запаси сировини, зростання ліквідності не відбувається. Навпаки, значення коефіцієнта знижується з 1,9 до 1,5. Це пояснюється тим, що придбання додаткових запасів сировини планується профінансувати за рахунок короткострокової заборгованості.
На закінчення варто відзначити, що розуміння суті операційного і фінансового циклів дає всю необхідну інформацію для розрахунку потреби у власних оборотних коштах. Але для цього фінансовий директор повинен розбиратися в суті бізнесу, розуміти, як збудовані бізнес-процеси
ДАТА, НА ЯКУ ВИКОНАНІ РОЗРАХУНКИ
| 30.04.11 31.0b.11 | 30.06.11 | 31.07.11 | 31.08.11 | 30.09.11 | 31.10.11 | 30.11.11 | 31.12.11 | |
| |
||||||||
| 30 31 | 30 | 31 | 31 | 30 | 31 | 30 | 31 | |
| 1 1 | 1 | 1 | 6 | 1 | 1 | 1 | 1 | |
| 0 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| 30 31 | 30 | 31 | 62 | 60 | 31 | 30 | 31 | |
| 2 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | |
| 3 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | |
| 0 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| 60 62 | 30 | 31 | 62 | 30 | 0 | 30 | 31 | |
| 4 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | |
| 65 68 | 65 | 68 | 103 | 95 | 67 | 65 | 68 | |
| 1 1 | 31 | 32 | 37 | 61 | 63 | 31 | 32 | |
| 7 | 7 | 7 | 7 | 7 | 7 | 7 | 7 | 7 | |
| 468 | 468 | 468 | 468 | 715 | 691 | 473 | 468 | 468 | |
| 460 | 460 | 248 | 248 | 461 | 248 | 36 | 248 | 248 | |
| 8 | 8 | 223 | 223 | 255 | 444 | 442 | 223 | 223 | |
| 16 | 16 | 228 | 228 | 228 | 228 | 228 | 228 | 228 | |
| 0 | 0 | 0 | 0 | 27 | 216 | 214 | 0 | 0 | |
| 1,0 | 1,0 | 1,9 | 1,9 | 1,5 | 1,5 | 1,9 | 1,9 | 1,9 |
підприємства, наскільки вони оптимальні і чи є резерви для їх подальшої оптимізації.
І ще. При проведенні розрахунків необхідно враховувати той факт, що величина власних оборотних активів протягом року може змінюватися, тому важливо вести постійний моніторинг зміни параметрів моделі, щомісяця зіставляючи планові та фактичні показники. Запропонована в статті система як не можна краще підходить для цих цілей. Для того щоб не тільки фінансовий директор розумів всю важливість і важливість термінів фінансового та операційного циклів, їх вплив на фінансову стійкість бізнесу, буде незайвим за кожен елемент операційного циклу призначити відповідальних. Зробити це можна, якщо пов'язати існуючу систему бонусів і премій з відповідними показниками.