Gap аналіз здійснюється в наступному порядку. GAP-аналіз: подолання розривів між мріями і реальністю в бізнесі. Безпосередній аналіз розривів заснований на


Стратегія розвитку компанії визначається системою цілей її розвитку. Розроблені з урахуванням цих цілей стратегії реалізуються на практиці через комплекс інвестиційних проектів, в основі яких лежать інновації.

Для розуміння структури цих інновацій доцільно використовувати так званий ГЕП-аналіз, або аналіз розривів (від англ. gap- розрив).

Gap-аналіз застосовується у випадках, коли поточні результати компанії мають розбіжності з запланованими (рис. 1).

Малюнок 1. Gap-аналіз компанії

Після аналізу розробляється план дій по усуненню розриву. Таким чином, мета gap-аналізу - визначити, чи існує розрив між цілями і можливостями і, якщо так, встановити, як «заповнити» його. Застосування аналізу розриву означає:

- визначення інтересу фірми, вираженого в термінах стратегічного планування;

- з'ясування реальних можливостей з точки зору поточного стану середовища і передбачуваного майбутнього стану;

- визначення конкретних показників стратегічного плану;

- встановлення різниці між показниками стратегічного плану і можливостями, що їх диктують реальним станом фірми;

- розробка програм, необхідних для заповнення розриву.

Можливі такі варіанти проведення gap-аналізу:

1. визначення розбіжностей за показниками продажів компанії з середніми показниками галузі або галузевого лідера;

2. визначення розбіжностей по часу розробки продукту;

3. визначення розбіжностей по вартості продукту з середньогалузевими параметрами або параметрами лідера;

4. визначення розбіжностей за якістю продукції.

У разі якщо стратегічний інтерес компанії представлений одночасно декількома параметрами використовується розширене уявлення gap-аналізу, яка передбачає одночасну оцінку діяльності по кількох стратегічних напрямах.

1.3. матриця BCG (Матриця Бостонської консультативної групи).

Значна частина сучасних методів стратегічного аналізу грунтуються на побудові двомірних матриць, які отримали назву портфельних . До найбільш широко використовуваним методам ставляться:

· SWOT - аналіз;

· Матриця BCG або ВКГ;

· Матриця Мак - Кінсі.

матриця BCG являє собою модель типу «темпи зростання - частка на ринку» і характеризує стан організації шляхом позиціонування щодо всіх інших організацій, що вже функціонують на певному ринку.

Матриці BCG являє собою матрицю 2 х 2, в якій в якості головних факторів успіху організації використовуються показники зростання попиту на її продукцію або послуги (темпи зростання ринку) і частки ринку організації в порівнянні з основними конкурентами (див. Рис. 1).


В основі матриці BCG лежить визначення експертами майбутніх темпів зростання і частки ринку в порівнянні з часткою ведучого конкурента або зіставлення різних стратегічних зон господарювання, в яких функціонує організація.

По вертикалі матриці відкладаються темпи приросту ринку даної організації, а по горизонталі - частка ринку. Матриця BCG дозволяє зіставити позиції організацій або підрозділів організації, виявити лідерів ринку і встановити ступінь збалансованості між ними.

Відповідно до чотирма варіантами комбінацій організація або підрозділ може займати на ринку чотири стратегічних вихідних позиції щодо можливостей ринку і власної конкурентоспроможності.

Мал. 1. Матриця BCG

«Важкі діти» це позиція зростаючих продуктів, тобто тих, які знаходяться в процесі впровадження на даний ринок. Ця позиція характеризується високим попитом і невеликий, але зростаючою часткою ринку. Для збільшення частки ринку необхідні нові інвестиції зі значним ризиком.

«Зірки» (Зоряні продукти) - позиція, що відображає високий попит і велику частку ринку, яка забезпечує генерування фінансових ресурсів. У той же час для укрупнення і розширення позицій будуть потрібні додаткові ресурси. «Зірки» в довгостроковій перспективі прагнуть стати «дійними коровами», і це відбувається, якщо темпи приросту ринку сповільнюються.

«Дійних корів» являють собою позицію високоприбуткових продуктів, якій займають лідируюче положення на ринку з низьким темпом росту. Їх привабливість пояснюється тим, що вони не вимагають великих інвестицій і забезпечують значні грошові потоки. Така бізнес-область може принести дуже великі доходи організації.

«Собаки» - позиція безперспективних продуктів, в якій властивий низький попит і мала частка ринку, що знаходиться в процесі згортання. Грошові потоки в таких організаціях нульові або негативні.

Найкращий варіант збалансованого портфеля організації може виглядати наступним чином: 2-3 товару - «дійні корови», 1-2 - «зірки», кілька «важких дітей» і кілька «собак».

Матриця BCG призначена для багатопрофільної корпорації з великою кількістю підрозділів, між якими оптимізувати розподіл ресурсів.

Матриця BCG має ряд недоліків:

· Не враховує той факт, що більшість підприємств функціонують на ринках із середніми темпами зростання і мають відносну частку на ринку, яка є ні маленькою, ні великий;

· Деякі організації та бізнес - одиниці не можна віднести ні до однієї з груп, що пропонуються в матриці, тому не всі організації можуть використовувати її концепцію;

· Матриця втрачає значення і не може використовуватися при відсутності або скорочення темпів зростання.

Система свінг трейдингу

Доброго времени суток, читачі блогу про трейдингу. геп, Або ціновий розрив, або вікно (в свічковий аналізі), як вам подобається, в залежності від того, де він виникають на тренді, несе різну інформацію для свінг трейдера. Він можетт вказати вам на початок нового потужного руху в ціні акції, на те, продовжитися тренд або розгорнеться. Така висока інформативність, що несе геп, робить його цінним графічним елементом.

На цій сторінці ми розберемо, що таке геп, як аналізувати геп, і найголовніше, я вам розповім, які гепи формуються професійними трейдерами, а які початківцями.

Що таке геп?

Це ціновий розрив на графіку, де не відбувалися торги. Він може з'являтися на будь-якому таймфрейме, але нам, як свінг трейдерам, найкращий денний.

Геп на денному графіку відбувається, якщо папір відкривається вище максимуму (або нижче мінімуму) попереднього дня. Чому це відбувається? Тому, що продавці або покупці масово виставляють ордери на покупку або продаж перед відкриттям ринку. Як правило, це відбувається, коли виходять важливі новини. Розглянемо приклад:

Компанія AOL перед виходом звіту про доходи (earnings) мала максимум дня на рівні 27.96 $. Їх звіт перевищив очікування і викликав хвилювання в інвесторів. Ордери на покупку почали виставлятися до відкриття торгової сесії. Наступний день AOL відкрила на рівні 28.19 $ і пішла вгору. Вийшов цінової пробіл в 23 пункту, де були відсутні угоди. Це і є геп.

заповнення гепа

Іноді ми чуємо фразу, типу «заповнення гепа» або «геп заповнився». Про що йде мова?

Коли акція торгується в проміжку попереднього цінового розриву, ми говоримо, що геп заповнився. Подивіться приклад:

Протягом більше року ціновий розрив служив рівнем опору, поки не був прорваний. Далі геп став стрімко заповнюватися.

У свічковий аналізі цінові розриви прийнято називати вікнами. Коли геп заповнюється, японці кажуть «вікно закривається».

Деякі трейдери говорять, що гепи завжди заповнюються. Інші це заперечують. Я не думаю, що ця тема стоїть спору. Хочу тільки сказати: є цінові розриви, які заповнюються протягом тривалого часу, а також ті, які не заповнюються протягом років. Може останнім потрібно більше часу? Це не так важливо.

види гепів

Залежно від того, де цінові розриви з'являються на графіку, розрізняють 3 їх типу:

  1. Геп на розрив - виникає, коли ціна виходить із зони консолідації або, як завершення якоїсь графічної моделі. Формуються професійними трейдерами.
  2. Геп на відрив - виникає після сильного руху ціни, як правило, між свічками з великими діапазонами і говорить про силу тренда. Ще називається вимірювальним. Вказує на продовження тенденції.
  3. Геп на кінець льоту - виникає в напрямку головної тенденції і говорить про фінальної хвилі покупок / продажів перед зміною тренду. Формуються початківцями трейдерами.

Аналіз гепа: професійні трейдери і початківці

Ми підійшли до основної теми обговорення. Коли з'являється ціновий розрив, важливо розуміти, хто його сформував. Якщо за цим стоять професійні трейдери, то ви можете бути впевнені, що тренд продовжиться. Якщо його сформували трейдери, то швидше за все, тренд наближається до розвороту.

Для початку, запам'ятайте одну річ. Професіонали купують після того, як була досконала хвиля продажів і продають, коли пройшла хвиля покупок.Тобто, це початкова фаза тенденції після розвороту, або пробою рівня.

Починаючі трейдери роблять все в точності навпаки. Коли ціна вже на протязі декількох днів рухається вгору, вони боячись, що упустили хорошу можливість, починають купувати. В цей час професійні трейдера вже продають.

Ось приклад гепа, утвореного початківцями трейдерами:

Як бачите, тут панують емоції - не найкращі друзі трейдера. Покупки здійснюються, після декількох днів зростання поспіль в кінці висхідної тенденції.

А ось приклад в зворотну сторону:

Другий ціновий розрив виник спочатку тенденції і за ним відразу пішов стрімке зростання ціни акції.

Тепер виведемо правила:

  • Коли ви бачите геп, що з'явився спочатку тенденції, після хвилі продажів, або при пробої попереднього екстремуму, то чекайте стрімкого зростання ціни
  • Якщо геп виникає після тривалого тренда, то це сигналізує його кінець.

геп є відмінними індикатором напрямку руху ціни. Він дає нам чудові можливості, як свінг трейдерам: вказують на зародження трендів і на досягнення екстремумів. А в основі лежить психологія різних трейдерів. Блог про трейдингу дякує за увагу. Залишайте коментарі по темі геп і його аналіз. Торгуйте з розумом!

GAP-аналіз, або аналіз розривів, який знайшов широке застосування в якості ефективного методу стратегічного аналізу, також може використовуватися для діагностики проблем фірми.

Суть методу полягає в дослідженні проблеми, що виявляється як розрив (від англ. gap - пролом, дірка), що виникає в ході реалізації плану змін, між тими показниками і результатами, досягнення яких планувалося, і тим, що вийшло в реальності.

Причини такого розриву можуть бути самими різними. Так, американський дослідник Л. Олександр, Вивчивши 93 організації з метою визначити, які проблеми найбільш часто породжують розрив між планами змін і реальним їх втіленням, як найбільш поширених виділив наступні:

  • - здійснення зміни зайняло значно більше часу, ніж це планувалося спочатку;
  • - в процесі здійснення зміни виникли серйозні проблеми, які не були передбачені або проаналізовані до того;
  • - координація діяльності керівників окремих завдань зміни не була достатньо ефективною;
  • - під час проведення змін виникали кризові загрози, що вимагало відволікання всіх сил і можливостей на їх подолання;
  • - навички та здібності залучених в зміна працівників виявилися недостатніми;
  • - рівень підготовки і розуміння задуму зміни не відповідав вимогам;
  • - несприятливий вплив на здійснення змін надавали неконтрольовані фактори зовнішнього середовища (наприклад, конкурентні, економічні, політичні зміни і інші причини).

Завдання використання методу полягає в тому, щоб заздалегідь спрогнозувати ситуації, які породжують такі розриви, ніж потім відчувати розчарування, породжене невдачами в здійсненні змін. Таким чином, за допомогою GAР-аналізу можна знайти оптимальний шлях від поточного стану до бажаного і виявити обмеження, що накладаються, серед іншого, станом організаційних процесів, функцій і структур.

Розглянемо на прикладі маркетингової завдання, як можна застосовувати даний вид аналізу для вивчення і вирішення проблем збуту і які висновки можна зробити в зв'язку з цим для діагностики складнощів і проблем, з якими, ймовірно, зіштовхнуться менеджери при проведенні змін.

Завдання полягає в тому, щоб вибрати кращу альтернативу змін, які ляжуть в основу стратегії фірми, націленої па збільшення обсягу продажів. При цьому належить відповісти на питання, яка стратегія краще: збільшення обсягу продажів за рахунок розширення ринку або за рахунок захоплення частки ринку? Якщо в якості стратегічної мети компанія вибрала цей параметр (зростання обсягу продажів), то для її досягнення можна використовувати два варіанти.

По-перше, в межах поточного обсягу ринку можна збільшувати продажі за рахунок перехоплення частини обсягу продажів у конкурентів. Але не можна забувати, що конкуренти точно так же претендують на збільшення частки ринку і від них треба захищатися.

По-друге, можливо, існує велика група споживачів, що не охоплена товарами або послугами, пропонованими фірмою. Якщо виходити з того, що всі можливі споживачі скористалися товарами або послугами, виробленими фірмою і се конкурентами, то тоді загальний обсяг продажів називається абсолютним потенціалом ринку і його можна розглядати як своєрідну місію.

Перешкодами для здійснення плану охоплення всього потенційного ринку можуть бути наступні обставини.

  • 1. Наявність груп споживачів, яких не задовольняють існуючі товари як не володіють певними функціями. У цьому випадку може допомогти диференціація продукції, розширення продуктової лінійки.
  • 2. Утрудненість доступу споживачів до товарів, так як вони не можуть знайти їх в потрібний момент через недоліки в роботі збутової мережі (не витримується графік поставок, які не замовляється вчасно продукція і т.п.).
  • 3. Недостатня інформованість споживачів про всі важливі можливості використання продукту (цей недолік часто усувається рекламою).

Наведене опис і є gар-аналіз, який показує, що ці обставини з високою часткою ймовірності стануть причиною розриву між очікуваними, плановими показниками результатів змін і фактичним станом справ після того, як зміни будуть завершені. В узагальненому разі gар-аналіз включає в себе наступні етапи.

  • 1. Визначення поточного значення. Аналіз починається з прогнозу стану справ в компанії на планований період за допомогою методів, розглянутих нами в цьому розділі (особливо корисним тут є SWOT-аналіз). Цей етап дозволяє оцінити, яке положення могла б займати досліджувана компанія; прорахувати всі можливі переваги, які вона отримає внаслідок проведення тих чи інших змін.
  • 2. Визначення максимально доступного значення. В процесі оцінки існуючого розриву необхідно з'ясувати, переборна він в принципі на базі існуючої технології та практики менеджменту. Якщо розрив дуже великий і його неможливо подолати власними силами, то доцільно переглянути обраний план проведення змін, або розбити його на кілька етапів, кожен з яких забезпечує покрокове поліпшення (інкременталізм), або розтягнути процес зміни на більш тривалий період часу.
  • 3. Визначення критерію, який згодом буде використовуватися для аналізу. Для цього слід розкласти загальний розрив на складові, що відповідають окремим функціональним, галузевим, територіальним та т.п. напрямками діяльності, які згодом будуть орієнтирами для планування. В результаті такої декомпозиції виявляються і групуються в основні категорії сукупності потреб, а кожен розділ стратегічного плану представляє собою групу потреб розвитку окремих сторін і напрямків функціонування організації (зокрема, інформаційні, комунікаційні, фінансові, маркетингові, адміністративні, технічні та інші аспекти діяльності).
  • 4. Набір планів для досягнення цілей змін. Для планування можуть бути залучені різноманітні внутрішні і зовнішні стейкхолдери організації: її ключові менеджери, директори, співробітники різних служб, дистриб'ютори, постачальники, урядові агентства і т.д. При цьому може вийти дуже широке охоплення: стейкхолдери, орієнтовані на ринок, виявляють можливості, засновані на бажаннях і потребах споживачів; стейкхолдери, орієнтовані на ПІОКР, виявляють можливості створення нових товарів на основі фундаментальних досліджень.

Ознайомтеся з прикладом розробки стратегії компанії "Московський кондитер" на основі результатів аналізу розривів (табл. 3.2). Реалізація цієї стратегії передбачає проведення цілої серії змін. Тут є як "жорсткі" проблеми, наприклад оснащення цехів сучасним обладнанням, так і "м'які", наприклад розвиток персоналу компанії. Отже, рівень невизначеності в плануванні буде різним, так само як і різними будуть масштаби розриву.

Таблиця 3.2. Розробка стратегії компанії "Московський кондитер" на основі gар-аналізу (по А. М. Гершуні)

розрив

завдання

ініціатива

Покупці, які не можуть дозволити собі продукцію

зниження

собівартості

продукції
  • Пошук постачальників сировини з більш низькими цінами;
  • впровадження сучасних технологічних і управлінських рішень, що дозволить знизити витрати

Покупці, які незадоволені якістю продукції

Поліпшення якості продукції та її асортименту
  • Оснащення цехів сучасним обладнанням;
  • використання високоякісної натуральної сировини;
  • покупка ще однієї фабрики або оренда додаткових цехів

Покупці, які не можуть

купити Продукцію компанії внаслідок відсутності необхідної для прийняття рішення інформації

Стимулювання продажів
  • Розвиток дилерської мережі;
  • реклама;
  • придбання нових магазинів;
  • розвиток персоналу компанії, який виробляє продажу клієнтам;
  • розробка заходів з метою утримання існуючих клієнтів, знижки

та інші пільги

Зрозуміло, що якщо зусилля керівництва в стратегічному плані будуть спрямовані на реалізацію зазначених завдань (див. Табл. 3.2), то можна завчасно мінімізувати стратегічний розрив і зробити весь комплекс змін більш дієвим, менш витратним. З урахуванням цієї мети можна інтерпретувати gар-аналіз як схему організаційних поліпшень, а також і як метод оцінки стану фірми в плані його придатності для здійснення цих поліпшень. У простих випадках достатньо розробити послідовність дій, в більш складних - потрібно задіяти внутрішніх і зовнішніх консультантів, проводити тестування рішень, формувати проектні групи, аналізувати різні варіанти і т.д., тобто виконувати великий комплекс діагностичної та управлінської роботи.

Представлені методи діагностики організаційних проблем одночасно є і методами управління змінами, так як вони дозволяють виявити проблеми та визначити коло завдань майбутніх змін. З іншого боку, вони дозволяють визначити напрямки дій топ-менеджменту компанії з розвитку стратегічних можливостей організації і, нарешті, дозволяють визначити, які зміни під силу для менеджерів і організації в цілому, а які - ні, і таким чином запобігти непродуктивну розтрату ресурсів і зусиль в спробах досягнення нереалістичних цілей. Зрозуміло, різні методи нерівноцінні для діагностики тих чи інших характеристик фірми і можливостей проведення змін. Одні з них можуть бути більш успішно використані при вирішенні діагностичних завдань певного класу, інші - відмінних завдань.

Gap Analysis - це комплексне аналітичне дослідження, що вивчає невідповідності, розриви між поточним станом компанії і бажаним. Цей аналіз також дозволяє виділити проблемні зони ( "пляшкове горлечко"), що перешкоджають розвитку, і оцінити ступінь готовності компанії до виконання переходу від поточного стану до бажаного.

Ці розриви в загальному вигляді можуть включати:

· Розрив між ринковим пропозицією компанії (в найширшому сенсі) і існуючим на ринку рівнем попиту

· Розрив між поточною діяльністю або бізнес-процесами і їх характеристиками, і баченням того, як повинно бути в ідеалі або з точки зору керівництва.

· Розрив між дійсними цілями і завданнями роботи компанії в цілому і співробітників зокрема з одного боку і з іншого боку - теоретично необхідними цілями і завданнями

· Розрив між поточними показниками роботи і кращими показниками в галузі (benchmarks)

Кажучи про GAP-аналізі, Як правило розуміють набір заходів, що дозволяють робити висновки про невідповідність внутрішнього середовища маркетингу зовнішнього оточення або про внутрішні невідповідності. Це може бути, наприклад, між планами керівництва і розумінням виконавців, а також невідповідність асортименту структурі попиту, невідповідність продукції аналогічної продукції конкурентів, невідповідність сприйняття продукції і її окремих якостей по порівнянням з сприйняттям продукції конкурентів, можна говорити також і про ГЕП-аналізівідмінностей між ідентичністю бренду і його сприйняттям.

мета GAP-аналізув тому, щоб виявити ті ринкові можливості і можливості компанії, які можуть стати для компанії ефективними ринковими перевагами.

Іншими словами ГЕП-аналіздозволяє максимально реалізувати внутрішній потенціал компані (маловикористовувані, прихований), максимально використовуючи зовнішні можливості. Крім того, ГЕП-аналіздозволяє зняти проблемні ситуації всередині компанії, дозволити суперечливі вимоги підрозділів, наприклад, технологів і маркетологів.

GAP-аналізможе застосовуватися як в повсякденній практиці в цілях підвищення еффтеківності роботи окремих напрямків компанії, так і в процесі стратегічного планування. В останньому випадку застосування ГЕП-аналізунайефективніше, так як дозволяє реально оцінити досяжність і ефективність планованих цілей і завдань до того, як вони будуть узгоджені, затверджені та на них будуть виділені фінансові кошти.

GAP-аналізце порівняння поточної ситуації в організаційній структурі підприємства з бажаним станом справ в майбутньому, а також на основі зібраної інформації оцінка можливості для організації розуміння шляхів досягнення завдань і власне їх принципової досяжності. Спочатку намічається схема поліпшень, потім розробляється бажаний стан (з точки зору зовнішніх і внутрішніх покупців). На наступному етапі розробляється детальноая програма розвитку компанії в бажаному напрямку. У простих випадках достатньо розробити послідовність дій (1, 2, 3 ...), в більш складних доводиться задіяти більш складні організаційні форми - проектні групи, тестування рішень, розробка різних варіантів, макетів і т.д.

Спочатку розробляється прогноз щодо змін обсягів попиту і (або) поставок сировини, матеріалів в майбутньому. Якщо прогнози неодназначно і допускають множинність варіантів розвитку подій, то для будь-якого виду необхідно розробити окремий сценарій.

Найбільш часто пріменямий варіант GAP-аналізу - в тому, щоб подолати розриви між поставками сировини і продажами.

види розривів

· Якість продукції, обслуговування

· Організаційні

· Керівництво бізнесом

· Бізнес процеси

· Інформаційні технології

GAP-аналіз ( «модель розбіжностей») оцінки якості послуг

Існує не так багато концепцій маркетингу послуг, як це може здатися на перший погляд недосвідченому маркетологу або досліднику. До числа найбільш популярних відноситься так званий " GAP-аналіз", Або" модель розбіжностей ". Спрощено модель виглядає наступним чином:

Спрощена GAP-модель оцінки якості послуг


Суть цієї моделі полягає у визначенні стратегій і процесів, які фірма може використовувати для досягнення переваги в обслуговуванні споживачів. Проста за задумом концепція, однак, обертається складністю застосування її на практиці. Елемент "сприйняття послуги" фактично є функцією багатьох змінних, як керованих з боку компанії, так і некерованих. І виходить, що розглянуте вище "елементарне" розбіжність - тільки вершина айсберга. Насправді, структура моделі утяжеляется корпоративним середовищем, елементи якої відображені на малюнку.

Розширена GAP-модель оцінки якості послуг

Центральним елементом gap-моделі є «споживче розбіжність», що полягає в розбіжності споживчих очікувань і сприйняття послуги - ключових понять маркетингу послуг. Відповідно, головним завданням компанії є скорочення даного розбіжності з метою задоволення потреб покупців і вибудовування з ними тривалих відносин. Для цього компанії необхідно скоротити інші «розбіжності», що лежать в області корпоративного управління:

· Розбіжність 1 - незнання споживчих очікувань

· Розбіжність 2 - недостатня клієнто-орієнтованість стандартів обслуговування

· Розбіжність 3 - невиконання стандартів обслуговування

· Розбіжність 4 - невідповідність дій обіцянкам

стратегічний аналіз стан компанія

Стаття описує принципи проведення gap-аналізу, Його структуру. Також в статті розглянуті етапи проведення gap-аналізу, Переваги і недоліки даного методу маркетингових досліджень. В кінці наведено приклад застосування методу на конкретному підприємстві.

поняттяgap-аналізу

Gap-аналіз або аналіз розривів - метод порівняння сформульованих, бажаних цілей з реально досягнутими, застосовується під час стратегічного планування. Gap аналіз дозволяє визначити величину відхилень, скорегувати стратегічну мету, сприяє розробці конкретних заходів щодо зменшення розривів.

Використання gap-аналізу допомагає правильно організувати пошук додаткових джерел ефективності для досягнення заданих цілей, також він визначає траєкторію, по якій компанія повинна рухатися для того, щоб перейти від досягнутого результату до цільового.

Основною умовою застосування gap-аналізу є факт відмінності між досягнутими і цільовими результатами.

Всі причини відмінностей групуються за кількома основними категоріями:

  • ринок збуту;
  • якість продукту і сервісу;
  • принципи управління бізнесом;
  • внутрішні бізнес-процеси;
  • інформаційні технології

Основні види gap-аналізу:

  • оцінка комунікацій - заснована на визначенні величини невідповідності між проданими товарами і наданими послугами, і комунікацією з приводу їх якості;
  • сприйняття клієнтом якості продукту - тут порівнюються очікування організації, засновані на її досвіді або на результатах вивчення споживачів з існуючим рівнем позитивності сприйняття якості купленого товару або наданої послуги;
  • аналіз реалізації - досліджується невідповідність між описаними в стратегії регламентами обслуговування і фактично існуючими в ході продажу або надання послуги. Сюди ж відносять різницю між сформованим у клієнтів думкою про який-небудь продукт компанії і реально існуючими споживчими характеристиками;
  • іміджевий - визначає різницю між іміджем організації і клієнтським сприйняттям її послуг і продукції;
  • оцінка виконання - використовується для визначення розриву між запланованими керівництвом показниками і реально досягнутими на поточний момент.

етапи проведенняgap-аналізу

  1. Прогнозування стану організації на кінець планового періоду з застосуванням методу експертних оцінок або інших математичних методів прогнозування Метою даної стадії є оцінка стану, яке могла займати організація, і розрахунок всіх варіантів конкурентних переваг, які можуть бути отримані в результаті реалізації певного набору рішень.
  2. Розрахунок відхилень показників стратегічного планування від можливостей, які реально існують на ринку в даний момент часу - виявлення розривів. Тут необхідно отримати відповідь на питання: чи існує можливість подолання розриву? Якщо його подолання вимагає залучення критично великого обсягу власних ресурсів організації, то необхідно або переглядати своє бачення майбутнього, або вводити в бізнес кілька проміжних етапів досягнення стратегічних цілей, або переносити терміни реалізації стратегії на більший часовий період.
  3. Відбір критерію для проведення gap-аналізу. На цьому етапі потрібно розбити розрив на окремі компоненти, кожен з яких відповідає за своє вагоме галузеве, функціональне, територіальне або інше напрямок діяльності Групи компонентів можна об'єднати за такими типами: маркетингові, фінансові, інформаційні, технічні, адміністративні та комунікаційні.
  4. Формування плану або сукупності ініціатив, спрямованих на досягнення показників, які дозволять скоротити або прибрати розрив повністю. Це можуть бути заходи щодо підвищення внутрішньої ефективності, диверсифікації виробництва, реалізації інтеграційних процесів. Джерелами зростання ефективності бізнесу виступають власні співробітники, вдосконалення каналів збуту, аналіз конкурентів, взаємодія з урядовими службами та ін. Частина цих джерел направлена \u200b\u200bна ринок, де аналізуються можливості, виходячи з вивчення споживчого поведінки. Інші орієнтуються на різні області проектно-дослідницької наукової роботи, в ході якої створюються нові продукти і послуги.

Gap-аналіз - важливий інструмент стратегічного управління. Але він застосовується для оцінки ефективності вже готового бізнесу. Якщо ви перебуваєте на початку шляху і тільки плануєте відкриття власного бізнесу, то у нас ви можете завантажити готовий, повністю структурований, бізнес-план, який містить розрахунки всіх значимих фінансових показників і дозволить вам запустити свій бізнес.

Коректний gap-аналіз дозволить здійснити грамотну, який стане основою для подальшої практичної роботи.

Достоїнства і недолікиgap-аналізу

переваги gap-аналізу:

  1. Дослідження дозволяє оцінити керівникам реальність виконання поставлених цілей.
  2. Проста і чітка логіка використання gap-аналізу, що дозволяє вибудувати послідовність реалізації його етапів;
  3. Широка ступінь універсальності щодо практичних Задачного областей застосування.

недоліки gap-аналізу:

  1. Складна багатофакторна структура, яка не завжди легко ідентифікується. Всі виділені в рамках дослідження фактори можуть бути як керованими з боку організації, так і не піддаються впливу, що звужує можливість зменшення великої кількості розривів.
  2. Відсутня методична база розробки шляхів скорочення відхилень для проблем різної тематики.
  3. Велика частка відхилень від запланованих результатів, так як вони прогнозуються з використанням прогнозних і експертних оцінок, що не володіють великою точністю.

Крім оцінок експертів, при проведенні gap-аналізу часто використовується метод екстраполяціонного прогнозування, коли, на основі наявного досвіду і припущення про еволюційний розвиток об'єктів і процесів, складаються прогнози їх станів на майбутні періоди.

Недоліком екстраполяціонного прогнозування є невизначеність - зберігатися чи існуючі тенденції розвитку об'єкта або процесу в майбутньому. Це допускає значну частку ймовірності виникнення помилок в прогнозах.

Однак при грамотному і професійному використанні екстраполяція - ефективний інструмент, за умови таких припущень:

  • короткостроковий інтервал прогнозу;
  • застосування до добре вивченим процесам;
  • розрахунок оптимістичних і песимістичних значень показників.

Таким чином, незважаючи на всі достоїнства і недоліки, gap-аналіз використовується на практиці, як ефективний індикатор для визначення реальності досягнення певних величин запланованих стратегічних показників.

Наприклад, при gap-аналізі обсягу продажів експерти отримали певне прогнозне значення, яке може бути досягнуто з урахуванням поточних умов зовнішнього середовища. Завдання менеджменту відповісти на наступні головні питання:

- чи відповідає стратегії обсяг продажів;

- якщо так - то істотних змін стратегії не потрібно;

- якщо немає, то необхідний план використання всіх наявних інструментів організації для зменшення розриву за рахунок впливу на зовнішнє середовище в частині тих її складових, які піддаються впливу.

- немає, то існує розрив і необхідно використовувати маркетингові та інші інструменти, а також постаратися вплинути на певні фактори зовнішнього середовища, піддаються непрямому впливу.

До речі, при розробці бізнес-планів також часто використовується цей метод дослідження. В цілому, з ви також можете ознайомитися з нашою добірки.

прикладgap-аналізу

Розглянемо проведення gap-аналізу на прикладі кондитерської компанії, яка розробляє стратегію збільшення частки московського ринку в короткостроковій перспективі.

Згідно етапах проведення gap-аналізу:

  1. Спрогнозуємо стан і потенціал ринку. З огляду на населення Москви і число потенційних споживачів кондукторської продукції отримуємо потенційну ємність ринку в 7 млрд. Руб., Від якої компанія планує «відкусити» 20%.
  2. Визначаємо відхилення від прогнозної частки і зовнішні обставини, які формують це відхилення: низька купівельна спроможність, незадоволеність споживачів якістю продукції, лобі інших торгових марок у великих федеральних мережах. .
  3. Відбираємо компоненти, з якими будемо працювати: витрати, постачальники сировини, технологічне переозброєння, аналіз інгредієнтів і розробка нових смаків, дистрибуція.
  4. На підставі результатів gap-аналізу формуємо план у вигляді таблиці ініціатив:

На цьому прикладі очевидна простота і наочність gap-аналізу. Але не завжди достатньо спрогнозувати показники та визначити шляхи їх досягнення. Вірним рішенням в цьому випадку буде завантажити повноцінний готовий бізнес-план, який вже містить всі необхідні для залучення інвестицій розрахунки. Також ви можете замовити індивідуальний бізнес-план «під ключ», створений саме під ваш проект.