Формування кадрового резерву на підприємстві та робота з ним. Формування кадрового резерву: принципи, завдання, етапи. Управління кадровим резервом Формування кадрового резерву страхової компанії

Мета – підвищення ефективності використання людських ресурсів Компанії; забезпечення потреби Компанії у кандидатах на заміщення посад різного рівня; проведення єдиної кадрової політики у питаннях кар'єрного та професійного зростання співробітників Компанії.

загальні положення

Основними цілями формування кадрового резерву у Компанії є:

зниження плинності персоналу;
виявлення та утримання співробітників з високим потенціалом до розвитку;
забезпечення переважного заповнення вакансій, що з'являються в Компанії, підготовленими кандидатами з внутрішнього резерву;
забезпечення кар'єрного просування на ключові позиції найбільш підготовлених співробітників з числа тих, хто має необхідні для Компанії професійні знання;
забезпечення постійного професійного зростання персоналу;
зміцнення корпоративної культури, що стимулює особисту відповідальність, лояльність, націленість на досягнення результату та формування спільних корпоративних цінностей.

У складі кадрового резерву виділяють внутрішній та зовнішній резерв

Внутрішній кадровий резерв формується у складі працівників Компанії. Він поділяється на оперативний та стратегічний резерв

Оперативний резерв – це резерв кандидатів із числа фахівців, лінійних менеджерів, менеджерів середньої ланки та топ-менеджерів на заміщення певних посад, які мають розвинені компетенції та готові приступити до роботи негайно.

Стратегічний резерв – це кандидати на посади, які стануть вакантними протягом найближчих 1-2 років і вимагають тривалої підготовки кандидатів.

Включення до складу внутрішнього кадрового резерву та оновлення його складу провадиться щорічно, на початку IV кварталу.

Зовнішній кадровий резерв формується з:

кандидатів, які пройшли співбесіду з HR-партнерами, але не почали працювати в Компанії після проходження інтерв'ю з працевлаштування у зв'язку з відсутністю на даний момент вакансій;
кандидатів, дані про які отримані на основі моніторингу ринку праці щодо наявності ключових фахівців у галузевому сегменті.

Включення до складу зовнішнього кадрового резерву та оновлення його складу провадиться на регулярній основі, у міру проходження зовнішніми кандидатами процедур співбесіди та відбору. Для дотримання альтернативи заміщення ключових посад кадровий резерв може комплектуватися з кількох осіб на кожну посаду відповідно до нормативів. Один кандидат може бути включеним до кадрового резерву на кілька посад. Інформація про роботу системи кадрового резерву, моделі побудови кар'єри в Компанії (Карта кар'єрних переміщень), списки резервістів є відкритою та розміщується на корпоративному порталі (Список резервістів)

Організаційна схема системи запасного складу

Головним органом управління системою кадрового резерву є Кадровий комітет, до складу якого на постійній основі входять: Керівник напряму «Комерція», Керівник напряму «Продажі», Керівник напряму «Управлінські технології», Керівник департаменту управління персоналом

До функцій Кадрового комітету входить:

визначення рівня впливу кожної посади, співробітника на розвиток компанії щороку
затвердження потреби у кадровому резерві на рік щороку
здійснення загального планування та нормування різних аспектів роботи системи кадрового резерву з урахуванням стратегічних та поточних завдань Компанії один раз на півроку
контроль списків резервістів компанії, прийняття рішень про виключення співробітників із кадрового резерву один раз на півроку
розгляд індивідуальних планів розвитку резервістів щокварталу
прийняття рішень щодо кадрових переміщень та ротації кадрового резерву за поточними графіками

Керівник департаменту управління персоналом відповідає за організаційне та методичне забезпечення діяльності Кадрового комітету, керує розкладом засідань, скликанням позачергових засідань комітету. Поточна робота з формування потреби у кадровому резерві, поповнення та розвитку кадрового резерву (виявлення потенційних кандидатів, оцінка, відбір, навчання) здійснюється HR-партнерами Дивізіонів продажу, Департаментом управління персоналом, спільно з Генеральними директорами Підрозділів продажу та Керівниками дивізіонів, Керівниками департаменту та відділів Центрального офісу. Для координації поточної роботи Керівник департаменту управління персоналом призначає куратора з числа співробітників департаменту.

Порядок формування потреби у запасному персоналі

Для визначення кількісного та якісного складу кадрового резерву на календарний рік виробляються такі роботи:

Аналіз чинного штатного розкладу щодо виявлення ключових посад;
Аналіз штатного розкладу щодо виявлення потреби у резервістах у зв'язку з майбутньою ротацією / звільненням наявного складу;
Нормування укомплектованості кадрового резерву заміщення ключових посад;
Аналіз потреби в наявності резервістів на посади, що знову утворилися, або плановані в штатному розкладі, відповідно до стратегії розвитку компанії.
Затвердження плану потреби у кадровому резерві рік Кадровим комітетом.

Порядок відбору та зарахування до внутрішнього складу

Зарахування до внутрішнього кадрового резерву може відбуватися шляхом:

розгляду заявки кандидата на включення до кадрового резерву (самовірух);
виходячи з рекомендації керівника;
на підставі результатів щорічних процедур оцінки, зокрема додаткових оціночних процедур. виходячи з досягнення необхідного відсотка результативності програми наставник.

Усі кандидати, які є претендентами до Кадрового резерву, на момент зарахування повинні мати результати оцінки, проведеної відповідно до Положення «Про оцінку персоналу» не більше ніж 12 місяців тому від дати розгляду заявки. Якщо така оцінка щодо кандидата не проводилася, або проводилася понад рік тому, кандидат в обов'язковому порядку, до зарахування до кадрового резерву, проходить процедури оцінки. Метою проведення оціночних процедур на етапі включення резервістів до кадрового резерву є забезпечення підготовки резервістів на посаду з урахуванням їх індивідуальних особливостей, їх сильних та слабких сторін.

Не пізніше IV кварталу поточного року: Керівник відділу навчання та розвитку персоналу формує списки резервістів за результатами оціночних процедур на кожну посаду для подальшого направлення резервістів на навчання та передає куратору кадрового резерву. Куратор системи наставництва формує список наставників у високим відсотком результативності та передає його куратору системи кадрового резерву. Куратор кадрового резерву на підставі отриманих списків, списку самовисуванців та співробітників, рекомендованих керівниками, формує загальний список резервістів та передає його на затвердження Кадровому комітету.

Навчання та розвиток

За результатами оціночних процедур для резервістів складається індивідуальний план розвитку, в якому зазначаються заходи, спрямовані на розвиток професійних та особистісних компетенцій, необхідні успішної роботи з цільової посади. Індивідуальний план розвитку ініціюється та затверджується куратором кадрового резерву, розробляється HR-партнером дивізіону, спільно з резервістом. Він узгоджується з керівником відділу навчання та розвитку персоналу, та з безпосереднім керівником резервіста. Індивідуальний план розвитку включає конкретні заходи, спрямовані на розвиток особистісних та професійних компетенцій необхідних на відповідній посаді: навчання: тренінги, семінари, майстер-класи; самонавчання; горизонтальні ротації; стажування; наставництво; тимчасові заміщення на період відсутності головних керівників; участь у проектних групах.

Тренінги, семінари, майстер-класи проводяться згідно з графіком, сформованим за загальним планом навчання на рік по компанії. У разі потреби додається спеціальне навчання, яке включає як портфель «внутрішніх» програм навчання співробітників, так і спеціально відібрані програми навчання «зовнішніх» постачальників.

Самонавчання. Цей етап навчання відбувається відповідно до індивідуального плану розвитку, з використанням добірки професійної літератури (книги, інструкції, положення тощо), зовнішніх вебінарів, відеоматеріалів (фільми, вебінари), матеріалів корпоративної електронної бібліотеки.

Горизонтальні ротації. Цілями даної процедури є:

розширення професійного кругозору резервіста;
набуття ним нового досвіду, знань, умінь та навичок покращення та оптимізація бізнес-процесів відповідного підрозділу та Компанії в цілому.

Період знаходження на новій посаді в результаті ротації згідно з матрицею вимог, які пред'являються до посади. Стажування - діяльність з набуття досвіду роботи або підвищення кваліфікації за обраним напрямом діяльності. Тривалість стажування визначається залежно від поставленої мети та відображається в індивідуальному плані розвитку. Наставництво - організація процесу проводиться на підставі Положення «Наставництво, вибір наставника відображається в індивідуальному плані розвитку співробітника та затверджується куратором системи кадрового резерву. Тимчасові заміщення на період відсутності основних керівників виробляються лише з числа резервістів, які перебувають у оперативному резерві. . До участі у проектних групах можуть залучатись співробітники як оперативного, так і стратегічного внутрішнього резерву за рішенням Кадрового комітету.

Оцінка результатів підготовки резервістів

Оцінка резервістів провадиться у порядку, встановленому Положенням «Про оцінку персоналу». Залежно від посади оцінка може включати професійне тестування, виконання ділових ігор, рішення кейсів, бізнес завдань, інтерв'ю з компетенцій та оцінку управлінських навичок методом 360 градусів. Відомості за результатами оцінки резервіста розносяться у спеціальну форму звіту відповідно до Положення «Про оцінку персоналу»: «Паспорт професійної кар'єри співробітника у картці 1С» в єдиній базі даних із запасного складу. Куратор подає комітету з персоналу звіт («Забезпеченість запасним персоналом», «Список резервістів з % виконання ІПР») за складом, рухом, результатами досягнення системою кадрового резерву поставлених перед нею цілей, виконання індивідуального плану розвитку резервістами, не рідше 2-х разів на рік чи за фактом виникнення потреби.

Умови просування за програмою

Зайняття резервістом цільової посади можливе за наявності позитивної оцінки готовності резервіста за конкурсом резервістів. Конкурс резервіста - відбірковий інструмент програми, що проводиться за фактом виникнення потреби у кандидата на відкриту вакансію. Умови конкурсу встановлюються з урахуванням специфіки посади Кадрового комітету.

Вирішальне значення мають такі показники оцінки:

відповідність рівня розвитку його компетенцій цільової посади;
прогрес розвитку компетенцій; ефективне виконання безпосередніх робочих завдань;
паспорт професійної кар'єри працівника;
успішне виконання Індивідуального плану розвитку не менше 80% з урахуванням періоду;
відповідність матриці вимог, що пред'являються до посади;
відсоток результативності роботи співробітника у ролі наставника.

Рішення про прийняття кандидата на цільову позицію ухвалюється Кадровим комітетом. На розгляд Кадрового комітету надається повний пакет документів кожного резервістів. Цей пакет документів включає: особисту картку співробітника; індивідуальний план розвитку; паспорт професійної кар'єри працівника;

Порядок прийняття рішень щодо переміщень складу

Питання, пов'язані з вертикальним переміщенням резервістів, у винятковому віданні комітету. Засідання Комітету з персоналу з цих питань проводяться у розширеному складі — з обов'язковим запрошенням Керівника, у віданні якого знаходяться кадрові питання щодо посади призначення (відповідно до Матриць прийняття рішень). Запрошений учасник засідання Кадрового комітету має таке право голосу, як і постійні учасники. Рішення про вертикальне переміщення резервістів приймаються під час відкритого голосування учасників на засіданні Кадрового комітету простою більшістю голосів.

Питання, пов'язані з горизонтальною ротацією резервістів, виносяться на засідання Кадрового комітету за поданням Керівника департаменту управління персоналом, у разі, якщо рішення про переведення резервіста з будь-яких причин не може бути прийняте в робочому порядку. На засідання можуть бути запрошені зацікавлені особи – резервіст, його лінійний керівник, керівник, у веденні якого перебувають кадрові питання щодо посади призначення – з правом дорадчого голосу. Думки запрошених учасників враховуються під час ухвалення рішення Кадровим комітетом. Рішення з питань горизонтальної ротації, які розглядаються на засіданні Кадрового комітету, приймається шляхом відкритого голосування учасників. Рішення про переведення резервіста вважається прийнятим, якщо за нього проголосувало щонайменше 50% від складу Кадрового комітету.

Порядок виключення із запасного складу

Резервист може бути виключений із запасного персоналу з причин:

негативного результату проходження оціночних процедур;
невиконання безпосередніх робочих завдань;
систематичного невиконання індивідуального плану розвитку.

Рішення, за винятком кандидата з програми, приймається комітетом.

Додаток:

Характеристика зарахування, типова форма;
заявка на зарахування;
Індивідуальний план розвитку (ІПР);
Забезпеченість персоналом, форма звіту;
Паспорт професійної кар'єри;
План потреби у запасному особовому складі;
Виконання ІПР Звіт;
Ротація кадрового резерву Звіт.

Радимо також подивитися:

Загалом кадровий резерв можна охарактеризувати як групу фахівців, які відповідають певним вимогам, пройшли відбір та кваліфікаційну підготовку та потенційно готові стати керівниками. Джерелами резерву кадрів на управлінські посади можуть стати керівники невеликих філій та підрозділів, головні та провідні фахівці, молоді фахівці, які успішно пройшли стажування, та ін.

Втім, варто уточнити, що залежно від специфіки та потреб організації кадровий резерв може бути сформований із співробітників усіх категорій. Великі промислові підприємства найчастіше зазнають складнощів з підбором висококваліфікованих робітників і готують кандидатів на вакансії майстра, старшого майстра, начальника зміни або дільниці тощо.

Навіщо потрібні резервісти?

Кадровий резерв для підприємства працює насамперед зниження текучості кадрів. Крім того, економить ресурси компанії, які вона витратила б на підбір, адаптацію та навчання нових співробітників. Вакансії, що з'являються, заповнюються вже підготовленими фахівцями, мотивованими на розвиток, а це впливає і на загальний рівень кваліфікації персоналу. Серед цілей формування кадрового резерву організації слід зазначити наступність у управлінні, підвищення лояльності працівників.

Кадровий резерв допомагає зміцнювати корпоративну культуру, що підвищує особисту відповідальність кожного співробітника за свою ділянку роботи та за загальний результат.

«У великій виробничій корпорації, де я працювала кілька років, кадровий резерв був частиною Управління талантами, основним завданням якого було забезпечити наявність необхідної кількості талантів із належним рівнем підготовки для досягнення бізнес-цілей підприємства. Безпосередньо кадровий резерв формувався для того, щоб оперативно та ефективно замінювати керівні посади. Виділялися три групи: мобільний резерв (співробітники, готові у тому числі на переїзд до іншого міста), локальний загальний резерв та локальний вузьконаправлений резерв (для унікальних посад)», — розповідає Ольга Куцко, сертифікований член Інституту CIPD, випускниця Nottingham Trent University 2014, досвід. роботи у сфері HR понад 9 років.

З чого почати?

Рішення про створення кадрового резерву компанія приймає на основі ретельного аналізу бізнес-стратегії підприємства. Якщо в планах освоєння нових ринків, запуск нових проектів, то перелік резервістів — це оптимальний варіант підготовки кадрів, він забезпечує оперативне наповнення вакансій внутрішніми кандидатами. Якщо курс взято збереження стабільності, утримання діючих клієнтів, те й логіка роботи з кадровим резервом має бути інакша.

Важливу роль грає також дослідження причин плинності кадрів: виявляються найбільш проблемні посади, портрет звільнених та причини звільнень. Результати аналізу даних допомагають визначити, які працівники потрібні для такої посади та виявити критерії відбору претендентів.

У великих компаніях виділяють два напрями роботи: внутрішній та зовнішній кадровий резерв. Внутрішній формують із працівників, які або вже готові перейти на нову посаду, або мають потенціал для розвитку потрібних компетенцій. Список посад, які можуть стати джерелом кандидатів на цільові вакансії, розробляється після аналізу проблемних посад та/або перспектив розвитку підприємства.

До зовнішнього резерву входять кандидати, які успішно пройшли співбесіду з HR-менеджерами, але з низки причин не розпочали роботу в організації. У числі потенційно цікавих кандидатів можна також враховувати фахівців, дані про яких отримані після аналізу ринку праці в галузі, що цікавить.

На етапі планування важливо також уточнити, скільки кандидатів резервуватиметься для тієї чи іншої вакансії. Надмірний резерв загрожує певними ризиками, про них розповімо трохи нижче.

Як оцінювати кандидатів?

Критерії відбору кандидатів компанія визначає індивідуально кожної з вакантних посад. При цьому відповідність максимальній кількості вимог можна розцінювати як показник, що окремо оцінюється.

Критерії відбору до кадрового резерву можуть бути такими:

Вік. Для кандидатів на керівні посади вищого ешелону допустимо вік до 45 років, а для майбутніх менеджерів середньої ланки найкращим вважається проміжок у 30-35 років. Для робочих вакансій максимальним буде рубіж 35 років.
Освіта. Найчастіше підприємства виставляють як обов'язкову вимогу вищу освіту для керівних посад, спеціальну — для робітників.
Результати професійної діяльності. Резервист повинен не просто стабільно виконувати свої обов'язки в повному обсязі, а й бути готовим показати підвищений результат.
Готовність кандидата до розвитку – це один із найважливіших критеріїв відбору. Бажання вчитися, освоювати нові компетенції, здатність до освоєння нових знань та технологій.
Досвід роботи у компанії на базовій посаді. Цей критерій не є обов'язковим для компаній, які в пошуку кандидатів активно використовують зовнішній ринок праці, тобто формують зовнішній кадровий резерв. Однак для багатьох організацій важливо, наскільки людина ухвалює корпоративні принципи, внутрішню політику.

Перелік вимог може бути доповнений з урахуванням галузевих особливостей підприємства, специфіки чи посади корпоративних принципів. Для робочих спеціальностей може бути мінімальний кваліфікаційний розряд чи освоєння суміжних спеціалізацій. Для менеджерів - мобільність, можливість змінити місце проживання, стресостійкість та ін.

«В одній із великих компаній з ремонту нафтогазових та енергетичних об'єктів ми якраз реалізуємо проект створення кадрового резерву. Ключові категорії - майстер, старший майстер та начальник цеху. Під цю мету ми апробуємо методику виявлення HiPo (high potential) у двох напрямах — потенційні робітники та майстри. Виявлення перспективних працівниківзасновано на трьох компонентах: аналіз KPI, зворотний зв'язок від начальника цеху та щорічне інтерв'ю з працівником, до якого було включено інтерв'ю з компетенцій. Після аналізу результатів буде затверджено перелік перспективних співробітників. Надалі плануємо організувати Центр оцінки на базі SHL, проводити навчання, залучати резервістів до вирішення додаткових завдань виробництва та компанії загалом», — ділиться своїм досвідом Ольга Куцко.

Кандидатів обрали, що далі?

У сучасних компаніях, які формування кадрового резерву йде не під нагальні вакансії, а ведуть поетапну підготовку перспективних кадрів, план роботи з резервістами розкладається на кілька напрямків:

індивідуальний план професійного зростання для кожного кандидата – залежно від стартового рівня підготовки, досвіду, освіти;
необхідне навчання та підвищення рівня кваліфікації обраних працівників – це можуть бути внутрішні освітні програми, стажування або курси підвищення кваліфікації, наприклад, у провідному галузевому виші;
відстеження та аналіз динаміки розвитку кожного з резервістів.

«У нас у компанії існують різні програми підготовки працівників. Все залежить від того, яким вектором планує розвиватися фахівець. Можливі три варіанти: керівник, експерт, менеджер. І для кожного напряму підбирається своя „начинка“: загальнорозвиваючі курси, професійні програми та тренінги. Так, для керівників лінійної ланки, крім профільного навчання, рекомендовані тренінги з розробки управлінських навичок. І чим вищий рівень майбутнього керівника, тим глибше вони опрацьовуються. Для підготовки талановитих співробітників ми використовуємо внутрішні освітні ресурси та залучаємо зовнішніх експертів», — розповіла менеджер із навчання компанії СКБ Контур Наталія Сидорова.

Важливу роль відіграє допомогу співробітнику у його входження на нову посаду. Щоб процес адаптації пройшов безболісно, ще на етапі підготовки необхідно включати кандидатів у систему управління підприємством на новому рівні. Рекомендація справедлива і для резервістів робочих спеціальностей: освоєння нових функцій, повноважень полегшить перехід співробітника з рівня на інший.

Зробити висновки щодо правильності вибору, скоригувати програму підготовки HR-фахівцеві допоможе зворотний зв'язок від самого кандидата, від його колег та підлеглих на всіх етапах підготовки.

Де можна помилитись?

Під час планування зверніть увагу насамперед на бізнес-стратегію підприємства, прорахуйте, які з ключових потреб будуть актуальними через 3-4 роки. Можливо, посада, на яку ви готуєте кандидатів, під час зростання компанії буде серйозно видозмінена. Для складання прогнозів можна використовувати інформацію про конкурентів, які вже пройшли цей етап розвитку бізнесу, аналітику з галузі.

Ризики для формування кадрового резерву пов'язані також із ситуацією, коли людина надто довго значиться у кадровому резерві певну позицію, наприклад, якщо неправильно прорахована динаміка зростання підприємства чи резерв був надлишковим. Співробітник не бачить найближчих перспектив кар'єрного зростання та втрачає інтерес до подальшого вдосконалення, навчання. Другий варіант – претендент «переростає» пропоновану посаду. І в тому, і в іншому випадку є ризик, що підготовлений кваліфікований спеціаліст прийме пропозицію конкурентів.

А що із документами?

Вся з кадровим резервом, починаючи з етапу планування, регулюється локальним нормативним актом. Це може бути положення про кадровий резерв. У ньому обов'язково пропишіть цілі та завдання даного напряму діяльності, порядок формування резерву кадрів, критерії відбору та організацію роботи з резервістами.

До цього документа як додатки складаються зразки внутрішніх документів, наприклад опитувальний лист для кандидата, форма зворотного зв'язку від його керівника та ін.

Призначення або переведення співробітника з кадрового резерву оформляйте звичайним порядком через накази керівника, зміни до трудових книжок та особистих карток.

Про те, як автоматизувати роботу з кадровим резервом із програмою Контур-персонал, ми розповімо в наступному матеріалі.

У будь-якій сфері діяльності завжди є конкуренція. Лідируючі організації стають, як правило, ті, які мають грамотних керівників. Щоб ефективно керувати діяльністю фірми, приймати правильні рішення, впроваджувати інноваційні технології, начальник має бути освіченим, відповідальним, здатним мислити аналітично. Тому керівному складу підприємства слід приділяти велику увагу формуванню кадрового резерву підприємства.

Для чого компанії потрібний кадровий резерв

У кадровий резерввключають тих, хто відповідає критеріям відбору на посаду керівника, має відповідну кваліфікацію та може стати на чолі компанії. Формувати резерв управлінців можна у складі начальників відділів і філій організації, провідних фахівців, молодих кадрів за умови успішного проходження ними стажування тощо.

Необхідно відзначити, що на чолі компанії може бути поставлений співробітник, який займає абсолютно будь-яку посаду. Це від сфери діяльності підприємства, його потреб. Часто досить складно на посаду керівника знайти людину з необхідною кваліфікацією. На великих промислових підприємствах цю посаду готують майстрів, начальників дільниць чи зміни.

Найкраща стаття місяця

Якщо ви робитимете все самостійно, співробітники не навчаться працювати. Підлеглі не відразу впораються із завданнями, які ви делегуєте, але без делегування ви приречені на цейтнот.

Ми опублікували у статті алгоритм делегування, який допоможе звільнитися від рутини та перестати працювати цілодобово. Ви дізнаєтеся, кому можна і не можна доручити роботу, як правильно дати завдання, щоб його виконали, та як контролювати персонал.

Мета кадрового резерву компанії – знизити «плинність». Також формування команди фахівців із числа працівників підприємства спрямоване на зниження витрат на залучення співробітників із боку (їх пошук, адаптацію, навчання). З появою вакантних посад їх займають люди з числа підготовлених працівників. У цьому працівники підвищують свою кваліфікацію, досягається наступність управління, лояльність персоналу підвищується.

Корпоративна культура у процесі формування кадрового резерву зміцнюється. Працівники у своїй стають відповідальними як виконання своїх завдань, а й у досягнення спільних цілей.

Рішення про створеннярезерв кадрів має прийматися після аналізу стратегії компанії. Якщо підприємство прагне розширювати ринки збуту, освоювати нові, планує запускати інноваційні проекти, створення резерву йому просто необхідно. Так як це дозволить швидко заповнювати вакантні посади підготовленими та адаптованими фахівцями з числа працівників компанії. Якщо основні завдання організації – підтримання стабільності виробництва та продажів, закріплення над ринком збуту, працювати з кадровим резервом слід інакше.

Необхідно також з'ясовувати, чому та чи інша вакансія вільна. Потрібно позначити ті посади, на яких плинність найбільш виражена, охарактеризувати співробітників, що звільняються, виявити причини їх звільнення з компанії. На підставі цих даних можна визначити, які якості мають володіти претенденти на ту чи іншу посаду, за якими критеріями слід проводити відбір.

Крім того, слід враховувати, що включення до кадрового резерву надлишкової кількості кандидатів небажане. Тому з кількістю співробітників, що резервуються, слід визначатися ще на етапі планування.

Формування кадрового резерву: плюси та мінуси

Плюси створення кадрового резерву:

економія фінансових коштів (відсутність необхідності шукати та навчати людину з боку);
економія часових ресурсів (можливість швидко закривати вакансії);
висока кваліфікація співробітників, що готуються;
можливість підтримувати та просувати працівників компанії, що є мотивацією для них: людина з більшою ймовірністю залишиться в організації, якщо бачить для себе перспективу професійного та кар'єрного зростання;
працівник легше адаптується, оскільки залишається у тому колективі;
людина добре знає організацію, знайомий із політикою взаємовідносин між співробітниками, тому йому легше звикнути на новій посаді.

Мінуси:

необхідність витрачати час та кошти на проведення відбору кандидатів та їх навчання;
працівникам доводиться працювати у посиленому режимі (виконувати свої обов'язки та паралельно навчатися).

Ускладнити процес формування кадрового резерву може опір із боку тих співробітників, на посаду яких відбирають та навчають кандидатів. Причиною такої реакції є страх втратити своє місце.

Види кадрового резерву: внутрішній та зовнішній

Внутрішнійрезерв створюється у складі співробітників підприємства. Він буває оперативним та стратегічним.

До оперативного резерву включають тих, хто може обійняти вакантну посаду, не проходячи навчання. Це можуть бути:

різні спеціалісти;
лінійні менеджери;
менеджери середньої ланки;
топ-менеджери.

p align="justify"> Формування стратегічного резерву передбачає тривалу підготовку співробітників до роботи на посадах, які звільняться протягом 1-2 років.

Внутрішній резерв кадрів має регулярно оновлюватися. Нових кандидатів до нього включають щороку на початку IV кварталу.

У зовнішнійкадровий резерв входять:

ті, хто успішно пройшов співбесіду в HR-агентствах, але в організацію не міг бути прийнятий через відсутність вакантних посад;
кандидати, про які стало відомо з результатів аналізу ринку праці, який проводиться з метою пошуку провідних фахівців галузі.

Зовнішній резерв фахівців також необхідно регулярно оновлювати, включаючи до його складу нових кандидатів на основі результатів співбесіди. Щоб забезпечити можливість альтернативного заміщення вакансій, на кожну посаду потрібно готувати кількох людей. Окрім того, один фахівець може претендувати не лише на одну вакансію. Інформація про те, як працює система резерву кадрів, як можна побудувати кар'єру на підприємстві, хто входить до кадрового резерву, доступна всім і має бути розміщена на сайті компанії.

Методи та принципи кадрового резерву

Традиційнеуявлення про кадровий резерв полягає в тому, що компанія готує якусь певну людину для вступу її на якусь конкретну посаду. Наприклад, може бути прийнято рішення замінити найнятий з боку керівний склад своїх співробітників, навіщо організовується їх навчання.

Сучаснасистема створення резерву спеціалістів працює інакше. Для формування резерву висококваліфікованих співробітників необхідно виявляти найбільш здібних, перспективних працівників та вкладати кошти у їх розвиток. Спостерігаючи за їх діяльністю на основному робочому місці, можна зробити висновок про те, які якості та вміння у них найбільш розвинені. На підставі цього визначити, на якій посаді вони повніше виявлять себе.

Як правило, на підприємствах для формування кадрового резерву на керівні посади використовують традиційну систему, оскільки вона вимагає вкладення значних коштів.

Проте при створенні резерву за будь-яким із наведених вище методів необхідно дотримуватись наступних принципів:

Плановість. Необхідність заміни керівного складу має бути оцінена об'єктивно, з урахуванням фінансового стану компанії та її можливої зміни.
Єдність підготовки спеціалістів на будь-яку керівну посаду.
Безперервність навчання. Готувати кандидата потрібно постійно. Навчання може тривати кілька років і включати, зокрема, самоосвіту, застосування отриманих знань практично в процесі роботи, що у галузевих заходах, тренінгах, проходження курсів тощо.
Підготовка більшої кількості фахівців однією місце (у межах існуючих нормативів). Це з ризиком пропустити здатного працівника. На посаду керівника середньої ланки рекомендується навчати не більше трьох співробітників.
Можливість потрапляння до кадрового резерву будь-якого працівника підприємства. Для цього необхідно чітко визначити критерії, яким він повинен відповідати. Слід також давати можливість співробітникам взяти участь у відборі повторно.
Відсутність будь-яких привілеїв та зміни режиму роботи для людини, включеної до кадрового резерву. Організація повинна лише надати можливість професійно зростати і підвищувати свою кваліфікацію.
Безпосередня взаємодія чинного начальства з претендентами на керівні посади під час підготовки кадрового резерву.
Конфіденційність та етичність. Не можна допускати, щоб після вступу одного з членів резерву на посаду решта кандидатів відчула себе непотрібною.
Можливість для співробітників компанії в будь-який час оцінити ступінь відповідності відібраних кандидатів вимогам, що висуваються до них.

З урахуванням яких критеріїв відбувається формування кадрового резерву організації

Критерії, яким мають відповідати працівники, які претендують на місце у кадровому резерві, встановлюються окремо для кожної посади.

Основні критерії відбору такі:

Вік.Вищі керівні посади можуть займати співробітники не старше 45 років, переважний вік для керівників середньої ланки – 30-35 років, а на посаду робітників приймають осіб молодших 35 років.
Рівень освіти.Як правило, щоб стати керівником, необхідно мати закінчену вищу освіту, а для того, щоб влаштуватися робітником, достатньо середньої спеціальної.
Успіхи співробітника на цьому робочому місці.Кандидат повинен не тільки добре справлятися зі своїми обов'язками, а й здатним показати найкращий результат, виявити ініціативу.
Бажання резервіста розвиватись.Це один із основних критеріїв. Перевагу віддадуть співробітнику, який має потяг до знань, прагнення розвиватися, освоювати нові технології.
Тривалість роботи кандидата для підприємства.Вона важлива тих організацій, які формують внутрішній резерв. У такому разі оцінюють, чи працівник веде корпоративні принципи, чи поділяє політику підприємства. Якщо кандидатів шукають зовнішньому ринку праці, цей критерій втрачає свою значимість.

Список критеріїв може бути розширений залежно від сфери діяльності організації, характеру посади тощо. Наприклад, до претендентів на посаду менеджера можуть пред'являтися такі вимоги, як готовність до відряджень та зміни місця проживання, стійкість до стресових ситуацій. Робітникам необхідно надати підтвердження наявності кваліфікаційного розряду або освоїти суміжну спеціалізацію.

Порядок формування кадрового резерву

Етап 1.Визначаємо цілі та завдання створення резерву кадрів

Найважливіший етап, на якому керівництво має відповісти на такі питання:

Навіщо необхідний кадровий резерв організації?
Як слід відбирати кандидатів і надалі здійснювати їхню підготовку та навчання?

Відповіді на ці питання визначають характер подальшої діяльності компанії з формування команди резервістів.

При визначенні цілей і завдань слід розуміти, що створення резерву має стати непотрібною тратою часу і ресурсів. За допомогою нього керівництво компанії має здійснювати керування персоналом. Крім того, формування кадрового резерву допоможе заощадити кошти, які могли бути спрямовані на пошук кандидатів на керівні посади на зовнішньому ринку праці, на адаптацію та навчання співробітників. Також наявність резерву кадрів для підприємства мотивує працівників для досягнення кращих результатів діяльності, від чого залежить розвиток всієї компанії. Тому цілі та завдання формування команди резервних фахівців мають бути чітко сформульовані та доведені до відома всього персоналу організації.

Цей етап передбачає необхідність розробки основних правил і принципів, відповідно до яких формуватиметься кадровий резерв:

порядок здійснення відбору кандидатів;
принцип формування групи усередині резерву;
склад та повноваження членів комісії з роботи з резервною групою;
підстава для внесення кандидатів до списку резервістів;
причина виключення співробітника із резервної групи;
порядок призначення резервіста на вакантну посаду.

Крім того, має бути сформовано програму професійної підготовки членів резерву.

Всі ці принципи мають містити положення про кадровий резерв. Воно є внутрішнім документом організації, у якому описано процес створення резервної групи фахівців і регламентована робота з нею кожному етапі.

Етап 2.Визначаємо чисельність та формуємо посадову структуру кадрового резерву

Керівний склад будь-якого підприємства обмежений певними рамками. Формуючи резервну групу, слід виявити, яка потреба організації у фахівцях того чи іншого профілю на найближчий час та у віддаленій перспективі. При цьому слід враховувати такі фактори:

чи відкриватимуться нові керівні посади;
скільки може звільнитися вакансій у зв'язку зі звільненням працівників з різних причин.

Спочатку необхідно окреслити, які посади є ключовими. Це можна визначити за впливом діяльності керівників на результати роботи всього підприємства. Рекомендують на кожну посаду відбирати по два резервісти. У такому разі буде знижено ризик того, що вакансія, що з'явилася, довго залишиться незачиненою, оскільки єдиний кандидат не зможе вступити на посаду через будь-які обставини. Крім того, співробітники, які входять до резервної групи, конкуруватимуть між собою, і це призведе до високих результатів. Однак не варто формувати надто великий резерв, оскільки з ним важко працювати. При цьому зі збільшенням числа кандидатів зменшуватиметься ймовірність їхнього призначення, і мотивація до роботи виявиться зниженою.

Етап 3.Визначаємо вимоги до кваліфікації співробітників та розробляємо моделі компетенцій для керівних посад у складі резервної групи

Часто при призначенні начальників підрозділів керівники компанії розмірковують так: «Він кваліфікований фахівець, справляється зі своєю роботою на відмінно, тому зможе керувати всім відділом». Такий підхід докорінно невірний. Кандидат на керівну посаду повинен не тільки бути професіоналом своєї справи, мати відповідну кваліфікацію, але й мати якості лідера, навички управління, щоб зуміти організувати діяльність групи людей і успішно керувати нею. Інакше чудовий фахівець може стати нікчемним керівником. Тому створення кадрового резерву слід розпочинати після визначення критеріїв, за якими оцінюватиметься, підходить кандидат на цю посаду чи ні. Такими критеріями є:

Вимоги до кваліфікації претендента на конкретну посаду: рівень його освіти, досвід роботи, володіння необхідними знаннями та вміннями.
Модель компетенцій для конкретної керівної посади чи всіх керівних посад компанії. Якщо організації такого моделі немає, то рекомендується її створити цьому етапі. Вона дозволить оцінювати відповідність усіх кандидатів за однією схемою, допоможе виявити їх сильні та слабкі сторони, скласти індивідуальний план розвитку для кожного резервіста. Модель компетенцій може бути розроблена як силами самої організації, і із залученням консалтингових агентств. Під час її розробки слід враховувати специфіку діяльності на тій чи іншій посаді керівника. Ця модель повинна включати не більше 8 основних компетенцій, рівень розвитку яких необхідно визначати відповідно до спеціальної шкали розвитку.

Етап 4.Відбираємо кандидатів у кадровий резерв підприємства

В даний час застосовують різні методики, що дозволяють оцінити відповідність співробітників вимогам, що висуваються. Деякі організації проводять атестацію своїх робітників щороку, і за результатами її приймається рішення про те, кого можна включити до резервної групи. У такому разі людина може і не знати про те, що вона стала резервістом. Інші компанії вважають за необхідне розробку та проведення спеціальної процедури, що дозволяє оцінити потенціал співробітників, та застосовують її, щоб сформувати кадровий резерв. Найбільш ефективна система, яка застосовується для відбору працівників у резерв – метод Ассесмент-центру. Деякі компанії мають досвід роботи за таким методом, і співробітники їх HR-центрів заявляють, що за його використання можна досягти валідності результатів до 70% і навіть до 90%. Це можливо завдяки наступним особливостям.

Така оцінка кадрового резерву передбачає використання кількох технологій у комплексі. Кожному претенденту надається «об'ємна оцінка» на підставі результатів проведення різних тестів, виконання завдань у групі та індивідуально. Може використовуватися імітація всіляких ситуацій, що виникають у процесі роботи. Крім того, проводяться рольові ігри та інтерв'ю з компетенцій.

Оцінюючи визначають наявність у співробітника тих чи інших здібностей і те, наскільки вони розвинені. Щоб результати були об'єктивними, необхідно заздалегідь розробити шкалу оцінки та визначити індикатори поведінки. Критерії, якими оцінюються кандидати, створюються з урахуванням моделі компетенцій певної посади чи єдиної моделі компетенцій для керівного складу компанії.

Метод ассесмент-центру передбачає як оцінку теоретичних знань працівника, а й аналіз його реальної діяльності, з'ясування можливості приймати правильні рішення у різних ситуаціях.

Звичайна атестація робітників займає 1-2 години, а методом Ассесмент-центру співробітників оцінюють, зазвичай, протягом 2 днів.

Щоб провести асесмент-центр, необхідно створити експертну групу. Зазвичай до її складу входять як представники вищого керівництва організації, а й фахівці різних консалтингових агентств. Це дозволяє виключити можливість суб'єктивної оцінки кандидатів. Після проведення асесмент-центру групою спостерігачів складається висновок про відповідність вимогам всіх протестованих співробітників, що висуваються. Воно ґрунтується на результатах проходження всіх випробувань.

Кандидат, який брав участь в асесмент-центрі, після підбиття підсумків отримує інформацію про те, якими є його сильні сторони, чи зможе він професійно вирости, чи потрібно додатково навчатися.

Керівництво компанії також визначає, чи прагне людина підвищувати свою кваліфікацію, чи хоче зробити кар'єру у компанії.

До кожного резервіста складається індивідуальний план розвитку виходячи з результатів його оцінки. Розробка цього плану ведеться начальником кандидата та співробітником HR-служби.

Думка експерта

Приклад програми формування кадрового резерву

Василина Соколова,

заступник директора з персоналу компанії «ВсеІнструменти.ру», Килимів (Володимирська область)

Два роки тому ми вирішили створити резервну групу працівників. Було запущено спеціальну програму, кадровий резерв назвали «Вартові галактики». Метою цієї програми було виявлення найбільш цінних співробітників та їх підготовка до роботи на керівних посадах. Програму розрахували на рік. Для її реалізації необхідно пройти два етапи.

Етап 1.Відбір учасників

Працівникам було запропоновано стати членами резервної групи та пройти навчання. Для цього потрібно було подати заявку. Брати участь дозволялося особам, які пропрацювали в організації не менше 6 місяців. Бажаючі були проінформовані про те, що навчання проходитиме у вільний від роботи час, і це не повинно відбиватися на результатах їхньої діяльності. Відбір здійснювався у два етапи.

Тестування з вивчених книг. Кандидатам необхідно було прочитати протягом місяця 6 книг, які обов'язково мають бути у програмі базової освіти керівників (на нашу думку):

«45 татуювань менеджера»,
Тайм-драйв. Як встигати жити та працювати»,
«Доставляючи щастя»,
«Від доброго до великого»,
«Жорсткий менеджмент»,
"Книга управлінця ВІ.ру".

Остання написана співробітниками нашої організації та заснована на досвіді керівного складу. У ній описуються принципи керівництва щодо цілей і завдань, розповідається, як правильно управляти часом, організовувати зворотний зв'язок тощо.

Під час проходження тестування за матеріалами даних видань співробітникам могли поставити такі питання:

Що таке «Кайрос»? Наведіть три приклади із життя.
Які найважливіші функції виконує керівник?

Заявку на участь у тестуванні подали 180 осіб. Із них перший етап відбору пройшли 67 співробітників. Основними помилками були нездатність чітко сформулювати свою думку та неуважність. Деякі кандидати не читали книжки і тому не змогли відповісти на запитання.

Другий етап відбору – написання есе на тему «Чому я гідний місця у кадровому резерві»? Обсяг його – понад 1000 знаків. Оцінював есе керівник нашої організації, керуючий партнер та я. Крім того, ми опитали безпосередніх начальників усіх претендентів і з'ясували, чи виявляють вони ініціативу, чи прагнуть розвитку, чи беруть участь у нових проектах. Виявилося, що всі кандидати проходили останнім часом різні курси навчання, їм надавали звання найкращого працівника місяця. Усі есе ми визнали задовільними, і тому було ухвалено рішення про зарахування до резервної групи всіх претендентів. Цей етап тривав протягом 14 днів.

Етап 2.Програма навчання кадрового резерву

У процесі навчання ми організовуємо зустрічі з власниками організації, топ-менеджерами, запрошуємо тренерів та тих, хто зміг створити успішний бізнес. Нещодавно було проведено зустріч із Михайлом Дашкієвим, який керує компанією «Бізнес-молодість». Резервісти дізналися про те, як він розуміє лідерство, які існують підходи до ведення бізнесу, як організувати ефективні продажі. На першій зустрічі з навчальними керівник нашої компанії розповів їм про відповідальність.

Навчання проводиться раз на місяць. На заняттях члени кадрового резерву виконують завдання, обігрують різні ситуації, які можуть виникнути у процесі роботи. Їм належить виконувати і домашні завдання. Наприклад, після першого заняття, присвяченого відповідальності, усю групу поділили на команди по 8 осіб. Кожній із них необхідно було виробити якусь нову позитивну звичку. Це могла бути ранкова пробіжка, обливання тощо. Щодня співробітники мали надсилати повідомлення на телефон керівника компанії про те, що вони виконують взяте на себе зобов'язання.

Серед інших було проведено заняття мотивації. Після нього учасникам задали перегляд фільму "Тренер Картер". На наступному семінарі їм ставили питання щодо нього.

Команди формуються щоразу різні. Це дозволяє обмінюватися знаннями з великою кількістю людей, спілкуватись із колегами з інших відділів. Після заключного заняття «стражам» було видано індивідуальні завдання. Необхідно було розробити проект, що дозволяє покращити показники компанії у певній галузі. Передбачався захист цих проектів перед топ-менеджерами організації.

Бажаючі потрапити до кадрового резерву співробітників повинні були дотримуватися прийнятих правил:

не запізнюватися на заняття;
вчасно виконувати домашні завдання; інакше людина не допускалася до наступного семінару;
не пропускати заняття з неповажних причин.

Семінари проходять у головному офісі організації у вихідні дні. Починаються вони вранці та закінчуються ввечері. Частина резервістів є співробітниками філій компанії, що у інших містах, тому навчання їм доводиться приїжджати.

За недотримання встановлених правил передбачено відрахування кандидатів з кадрового резерву. Поки що з нашого гурту не вибув ніхто.

Взаємодія з вищим керівництвом компанії та топ-менеджерами мотивує співробітників працювати на більш високий результат. Резервисти активно беруть участь у навчанні працівників організації, популяризують цінності фірми. Через 6 місяців після старту програми «Вартові галактики» три резервісти отримали вищу посаду, і один із них розвиває новий напрямок бізнесу.

Як організувати управління кадровим резервом компанії

Як управляти кадровим резервом, коли групу вже сформовано, список резервістів затверджено і розроблено індивідуальні плани розвитку?

Навчання кадрового резерву здійснюють за спеціальною програмою. Воно полягає не лише у вивченні матеріалів індивідуальних планів, а й у проходженні різноманітних спеціалізованих курсів професійної підготовки.

Існують бізнес-тренінгові компанії, які надають послуги з розробки спеціалізованих програм професійного розвитку, спрямованих на вдосконалення кадрового резерву. Ці програми передбачають проведення бізнес-тренінгів, різних семінарів та стажувань та розробляються для кожної резервної групи окремо. При складанні даних програм обов'язково враховується рівень знань резервістів у тій чи іншій галузі. Кандидатам може бути запропоновано кілька навчальних модулів, після проходження яких вони придбають необхідні для ефективного управління знання та навички.

Програма навчання членів кадрового резерву може також включати такі методи:

Взаємодія резервіста безпосередньо з керівником, на посаду якого він претендує надалі.
Робота на тимчасово вакантних керівних посадах (якщо керівники у відпустці чи відрядженні).
Проходження стажування на посаді керівника.
Участь у проектах та виконання доручень, що віддаються безпосереднім начальником.
Присутність на нарадах, членство у робочих групах.

Необхідно регулярно перевіряти результати, яких досягають резервісти у процесі навчання за індивідуальними планами та за спеціалізованою програмою професійного розвитку. При цьому слід оцінювати і ступінь їхньої участі в різних заходах, пов'язаних з посадою керівника. Займається такою оцінкою кандидатів HR-служба та безпосередній начальник. До обов'язків комісії, яка працює з резервом, входить щорічна перевірка знань та навичок, що набувають співробітники в процесі навчання. За результатами її комісія може:

залишити кандидата у резервній групі;
порекомендувати працівникові займатися додатково, при цьому переглядається та коригується індивідуальний план розвитку;
виключити резервіста з команди через невиконання у терміни програми індивідуального плану розвитку.

Коли необхідно призначити одного із членів резервної групи на вакантне місце керівника, оцінюють результати виконання ними індивідуального плану розвитку, рівень їх професійних знань та навичок, види компетенцій та ступеня їх розвитку. Результати оцінки порівнюють із вимогами до вільної посади.

Необхідно своєчасно призначати членів кадрового резерву на вакантні керівні посади. За час навчання співробітники набувають багато знань та практичних навичок. Вони повинні відчувати, що потрібні компанії, і знати, що призначення на більш високу посаду цілком реальне. В іншому випадку вони можуть перейти в іншу організацію, де їм нададуть можливість реалізувати накопичений потенціал.

Як оцінити ефективність кадрового резерву

Оцінка ефективностіпідготовки кадрового резерву персоналу здійснюється за такими KPI:

скільки резервістів звільнилися з організації за власним бажанням;
скільки кандидатів змогли просунутися кар'єрними сходами протягом проекту;
скільки проектів було запропоновано членами першої групи;
скільки проектів було захищено та реалізовано членами першої групи;
наскільки виріс рівень основних компетенцій.

До складу кадрового резерву потрібно приймати працівників, які мають реальну перспективу підвищення або їхню зону відповідальності може бути розширено.

Як підвищити ефективність кадрового резерву

Порада 1.У членів резервної групи необхідно розвивати навички лідера

Для цього знадобиться модель ідеального лідера. Наприклад, у нього мають бути розвинені такі компетенції:

розуміння бізнесу в цілому та відмінне знання всіх окремих процесів;
вміння приймати рішення в невизначених ситуаціях, в умовах, що змінюються;
вміння делегувати повноваження;
бажання вкладати сили та кошти у розвиток підлеглих.

Для розвитку необхідних якостей лідера потрібно проводити тренінги, вивчати прийняттю правильних рішень та працювати за умов невизначеної ситуації. Резервістам буде корисно обрати собі ментора.

Є ще один спосіб розвинути необхідні навички – слід спілкуватися з представниками керівного складу, які мають компетенції, що становлять модель ідеального лідера.

Порада 2.Слід організувати функціональні майстерні

Працівники, зазвичай, не знають особливості роботи всіх підрозділів компанії. Функціональні майстерні створюються для ознайомлення з діяльністю різних відділів (продажів, маркетингу, юридичного, фінансового та інших.). Відповідальними за організацію цих майстерень потрібно призначати самих резервістів. Вони вивчатимуть потрібну тему, розповідатимуть, які завдання виконує той чи інший підрозділ, як він взаємодіє з іншими, якими є його KPI. Це дозволить вникнути у всі процеси, що протікають в компанії, і отримати уявлення про роботу організації в цілому.

Порада 3.Члени резервної групи мають брати участь у реальних проектах, а не у вигаданих

Щоб кандидати мали стимул розвиватися і досягати високих результатів, вони повинні брати участь у вирішенні реальних завдань. Їм можна доручити розробити концепцію інтернет-магазину, створити мапу бізнес-процесів. Крім того, співробітники можуть брати участь у складанні списку необхідних компетенцій для кожної посади, у формулюванні основних принципів роботи з клієнтами.

Кандидат повинен сам вибрати проект, з яким він буде працювати, або запропонувати свій, обґрунтувавши його актуальність. Передбачається також захист проекту перед найвищим керівництвом. Компанія в цьому випадку виграє, тому що реалізуються ідеї ще до того, як будуть повною мірою підготовлені спеціалісти.

Думка експерта

6 правил ефективної роботи з кадровим резервом

Алла Бедненко,

директор з персоналу та організаційного розвитку компанії «Еконіка», Москва

Правило 1.Надайте необхідну інформацію працівникам

Співробітникам необхідно надати відомості про можливості професійного зростання в організації та необхідні складові для просування кар'єрними сходами. У нашій компанії це завдання було вирішено так:

ми розмістили всю необхідну інформацію про програму підготовки резерву кадрів у спеціальному розділі на сайті, ознайомитись з нею можуть усі бажаючі;
випустили плакати, що містять інформацію про можливості кар'єрного зростання в нашій компанії, та розмістили їх у кожному магазині;
опублікували буклети для нових співробітників, які містять інформацію про перспективи роботи в організації; також вона включена до програм вступного навчання.

Учасники резервної групи мають доступ до інформації про вакантні посади, що з'являються, і можуть брати участь у конкурсах на їх заміщення.

Правило 2Дозволяйте працівникам виявляти ініціативу

Кожен працівник може стати членом кадрового резерву нашої організації. Для цього потрібно заповнити анкету на сайті. Заявки розглядаються в міру їх надходження, та результати повідомляються претенденту тренінг-менеджером відділу навчання.

Правило 3Розробте систему оцінки працівників

Здебільшого співробітники приймаються до кадрового резерву за результатами їх оцінки, яка проводиться один раз на півроку. В анкеті кандидат має вказати, у яких напрямках він хотів би розвиватись. Якщо результати оцінки нас задовольняють, ми запрошуємо людину на співбесіду для з'ясування, що мотивує її на проходження навчання та просування кар'єрними сходами.

Правило 4Проводьте індивідуальні заняття зі співробітниками з кадрового резерву

Ми складаємо індивідуальні плани розвитку для кожного учасника резервної групи, які передбачають участь у тренінгах, які проводяться у навчальному центрі, заняття з наставником. Крім того, ми надаємо матеріали, які співробітник має вивчити самостійно.

Індивідуальний план розвитку включає список необхідних заняття бажаної посади умінь, знань і навиків. Також у ньому відзначають рівень розвитку компетенцій до початку навчання та після (зазвичай через півроку підготовки).

Відповідальність за підготовку резервіста покладаємо на його безпосереднього начальника. До його обов'язків входить відстеження реалізації індивідуального плану, контроль виконання завдань та відвідування всіх тренінгів та семінарів. Коли програма розвитку завершується, ми оцінюємо рівень підготовки співробітника і за результатами оцінки або рекомендуємо продовжити навчання, або приймаємо рішення про те, що він може обійняти керівну посаду.

Були випадки, коли співробітник у процесі підготовки розумів, що виконати програму індивідуального плану йому не під силу. Зрештою він залишав команду резервістів.

Правило 5Підтримуйте інформацію про членів кадрового резерву

В нас заповнюється таблиця ефективності резерву кадрів. У ній міститься така інформація:

П.І.Б. кожного кандидата;
рівень освіти;
дата працевлаштування до організації;
відомості про пройдене навчання і т.д.

Крім того, ми наголошуємо, до якого резерву потрапляє кандидат: довгостроковий або короткостроковий.

Короткостроковий включає резервістів, які є відмінними професіоналами та здатні обійняти керівну посаду, не проходячи спеціальної підготовки та навчання.

Ті, хто має потенціал, який необхідно розкрити, включаються до довгострокового резерву. Таким кандидатам потрібно пройти навчання.

У міру розвитку кадрового резерву ми вносимо до таблиці зміни, щоб інформація була завжди актуальною, і ми могли скористатися нею за необхідності призначення одного із резервістів на вакантну керівну посаду.

Правило 6Не допускайте саботажу програми кадрового резерву керівниками

В даний час не всі вакантні місця у нашій компанії займають резервісти. Проте ми прагнемо цього. Наприклад, керівники всіх підрозділів немає права призначати будь-яку посаду людини, не є членом резервної групи. Якщо на посаду керівника хочуть висунути співробітника, який не входить до резерву, рішення приймає відділ навчання після проведення його оцінки.

Робота з кадровим резервом без помилок

При плануванні створення кадрового резерву враховуйте цілі, які ставить собі підприємство. Може статися, що через кілька років посада, на яку ви готуватимете співробітників, сильно зміниться. Тому рекомендується складати прогнози, інформацію для яких можна брати з даних аналітичних досліджень по галузі, а також у конкурентів, що пройшли цей етап розвитку бізнесу.

Існують інші ризики при створенні резерву кадрів. Якщо кандидат довго входить до списку резервістів, і його не призначають у зв'язку з тим, що кількість кандидатів надлишкова або було дано невірний прогноз розвитку організації, то він може втратити інтерес до подальшого навчання та зростання. Крім того, кандидат може перерости запропоновану посаду. У таких ситуаціях не виключено, що співробітник може перейти працювати в іншу організацію, якщо побачить більше перспектив для кар'єрного зростання.

Інформація про експертів

Василина Соколова, заступник директора з персоналу компанії «ВсеІнструменти.ру», Килимів (Володимирська область). Сфера діяльності ТОВ «ВсеІнструменти.ру» – продаж інструментів, садової, кліматичної та силової техніки, будівельного обладнання, верстатів та ін. Чисельність персоналу – 1200 чол. Річний оборот - 7 млрд руб. (за 2015 рік). Кількість роздрібних магазинів – 173.

Алла Бедненко, директор з персоналу та організаційного розвитку компанії «Еконіка», Москва. Сфера діяльності ТОВ «Еконіка» – роздрібна торгівля взуттям та аксесуарами. Входить до групи компаній "Новард". Чисельність персоналу – 1300 осіб. Кількість магазинів (каскетів) – понад 160.

Тенденції ринку праці ведуть до негативних змін у організаціях. Претенденти на вакансії менеджерів часто демонструють незадовільні результати роботи. Лідируючим методом підбору професійних управлінців стає переманювання успішного фахівця з конкуруючих компаній. У такий спосіб користуються для пошуку топових або вузькопрофільних позицій.

Але створення системи по роботі зі співробітниками всередині організації не виключено, що виникнуть труднощі при доборі і рядових працівників. Йдеться про потужний людський ресурс на підприємстві – кадровий резерв.

Навіщо це потрібно?

Групу співробітників, які показують у своїй роботі позитивні результати та мають потенціал, відбирають у резерв для подальшого переміщення на керівні посади. При необхідності відібрані фахівці здатні плідно працювати за своїм та суміжним напрямками.

Створення резерву зменшує витрати на пошук та подальшу адаптацію новачків за рахунок вже підготовлених кадрів, чия нематеріальна мотивація та лояльність до організації підвищуються. Говорячи про формування кадрового резерву, мають на увазі проведення заходів, спрямованих на навчання обраних працівників управлінським функціям.

Початок роботи, критерії

Для створення грамотної системи дотримуються трьох принципів:

є потреба у заміщенні;
претендент відповідає посаді;
є прагнення кандидата до професійного зростання.

Початок роботи зі створення резерву полягає у виявленні провідних позицій у компанії. Начальники підрозділів, директори департаментів та головні керівники впливають на результати організації. Вузькопрофільні спеціалісти, без яких процес роботи постане, визначають у резерв. Масштаб та специфіка роботи підприємства визначає кількість ключових посад у резерві.

Особисті якості працівників для резерву:

готовність за необхідності перевестися у філію організації у іншому місті;
стресостійкість та несприйнятливість до навантажень;
відповідність претендента образу керівника;
показові результати поточної діяльності;
внутрішній настрій кандидата на керівну позицію. Визначити цю якість зможе досвідчений співробітник відділу підбору персоналу.

Дії при його створенні:

визначити, скільки фахівців знадобиться упродовж п'яти років;
переглянути кількість наявних резервістів;
спрогнозувати відсоток звільнень за результатами;
виявити менеджерів, здатних працювати інших ділянках;
Не забувати, що фахівці з резерву повинні в результаті опинитися на посаді, заради якої вони хочуть зрости у професійному та психологічному плані. В іншому випадку співробітник вигоряє та демотивується.

Можливі помилки:

формальний відбір спеціалістів у резерв без оцінки знань. Як результат – відсутність сильних працівників та присутність нездатних до управлінської діяльності;
не продумано систему мотивації для претендентів;
відсутність зворотного зв'язку від відділу персоналу працівникові, що не пройшов у резерв. За рахунок цього знижується лояльність компанії;
не виконується затвердженого плану. Відібрані співробітники, які пройшли навчання, планують просуватися службовими сходами. За відсутності кадрових переміщень довіра до організації втрачається, що відбивається на результатах роботи;
сформований кадровий резерв оновлюється рідко, що робить систему безглуздою в умовах розвитку бізнесу та за високого коефіцієнта плинності.

Етапи формування

Виділяють 4 етапи побудови системи. Залежно від фінансової ситуації в організації та конкретних завдань стадії доповнюються чи скорочуються:

На першому етапі співробітники відділу підбору персоналу аналізують потреби заміщення на затверджений період. Термін планування становить від двох до п'яти років.
На другому етапі опрацьовується система відбору. Проводиться конкурс, обираються резервісти.
На третьому етапі відібрані співробітники беруть участь у програмі розвитку навичок у професійному та особистісному напрямі. Резервісти навчаються за програмами MBA, на семінарах та тренінгах, для них влаштовуються виїзні тематичні конференції із запрошеними викладачами.
На четвертому етапі навчені співробітники отримують можливість випробувати себе практично. В ідеальній ситуації досвідчений кандидат повинен почуватися вільно в управлінському кріслі, вирішувати поставлені завдання та не відчувати складнощів при спілкуванні з підлеглими.

Детальні завдання:

На першому етапі розробляється Політика щодо формування резерву. У документі прописуються принципи та послідовність дій, відповідальні особи, форми звітності. У ньому затверджуються питання щодо організації роботи з резервом: як поповнюються та набираються до нього співробітники компанії. Для роботи потрібно затвердити перелік посад, на які будуть резервуватися працівники. Співробітники відділу персоналу оформлюють нормативні акти та узгоджують із керівником організації.
На другому етапі формуються та узгоджуються схеми конкурсного відбору. Зайняти резервну нішу зможе внутрішній та зовнішній кандидат. Головна умова для цього – досвід із потрібної спеціальності. Після набору максимальної кількості претендентів настає другий ступінь конкурсу, де резервіст оцінюється персонально. Рішення про зарахування приймається на основі і досягнутих результатів роботи, і оцінки професійних та особистісних якостей.
На третьому етапі створюється система навчання відібраних працівників. Так як для розвитку фахівців знадобляться значні витрати, навчальні заходи продумуються з урахуванням факторів, які в перспективі вплинуть на бізнес. Крім додаткової освіти передбачаються програми, спрямовані на розвиток у співробітників управлінських навичок. Матеріальним стимулом для резервістів стане бонус за відмінне складання іспитів або оплата MBA. Для кожного претендента готують індивідуальний план розвитку, складений з урахуванням стажу, освіти, психологічних характеристик та бажання досягати висот у вибраному напрямі. Зворотний зв'язок від співробітника в резерві до відділу персоналу просигналізує про недоліки у програмі розвитку. Обмін досвідом резервістів посилить враження від процесу навчання та зацікавить інших працівників організації.
На четвертому етапі навчений фахівець заміщає працівника на посаді, що резервується, використовуючи набутий досвід. Співробітник почувається корисним, коли насправді реалізує здобуті навички. У ситуації, коли він так і залишається в резерві п'ять років з багажем нової, але непридатної для діяльності інформації, компанія ризикує через свою неуважність втратити цінний кадр. Місце перспективному фахівцеві на ринку праці та у конкурентів знайдеться.

Докладніше про ці завдання ви можете дізнатися з наступного відео:

Основні завдання, які вирішуються в ході процедури

Стратегічна політика організації орієнтована насамперед збільшення прибутку. Професійна команда з єдиним корпоративним духом виконає поставлені бізнес-завдання. За наявності кадрового резерву часу досягнення цілей знадобиться менше.

Знижуються ризики втрати накопиченої інформації, якою володіє керівний співробітник. Резервист поступово навчається тонкощам управління, виконує обов'язки спочатку під наглядом досвідченого наставника, потім самостійно.

Потрапляння до складу кадрового резерву підвищує мотивацію працівника. Він бачить шлях просування у професійному плані як по горизонтальному щаблі, так і по вертикальному. Якщо система резерву продумана, то співробітники мотивуються на подальше зростання службовими сходами. Компанія при грамотній організації системи планує та керує процесом переміщень.

За низької плинності кадрів, віддачі у роботі, професійному самовдосконаленні працівників організація фінансово стійка. Рідко виникають ситуації, коли відхід із фірми досвідчених менеджерів негативно впливає на бізнес: падають продажі та погіршується імідж організації.

Моделі кадрового резерву

Існує кілька моделей формування кадрового резерву. В одній із моделей складається прогноз передбачуваних змін в організаційно-штатній структурі. Формування резерву відбувається відповідно до потреби заміщення вакантних посад на певний період. Найчастіше період планування становить 1-3 роки. Інша модель передбачає визначення ключових посад в організації та формування резерву для всіх керівних посад незалежно від того, чи планується заміна співробітників, які їх займають.

Вибір варіанта здійснюється з опорою на пріоритетні завдання, а також фінансові та тимчасові ресурси. Перший варіант є менш витратним і оперативнішим за термінами реалізації, другий варіант - більш надійним і цілісним. При цьому вибір другого варіанта не виключає складання прогнозу можливих змін - ця процедура може бути включена як етап створення кадрового резерву.

Типології кадрового резерву

Виділяється кілька типологій кадрового резерву (по виду діяльності, швидкості заміщення посад, рівню підготовленості та інші) залежно від цілей кадрової роботи можна використовувати або одну або іншу типологію.

За видом діяльності

резерв розвитку- група спеціалістів та керівників, які готуються до роботи в рамках нових напрямків (при диверсифікації виробництва, розробці нових товарів та технологій). Вони можуть вибрати один із двох напрямків кар'єри - професійну або керівну;
резерв функціонування- група фахівців та керівників, які мають у майбутньому забезпечити ефективне функціонування організації. Ці працівники орієнтовані на керівну кар'єру.

За часом призначення

група А- кандидати, які можуть бути висунуті на вищі посади на даний час;
група В- кандидати, висування яких планується у найближчі один-три роки.

Принципи формування та джерела кадрового резерву

Формування кадрового резерву ґрунтується на наступних принципах:

актуальність резерву- потреба у заміщенні посад має бути реальною;
відповідність кандидата посади та типу резерву- вимоги до кваліфікації кандидата під час роботи на певній посаді;
перспективність кандидата- орієнтація на професійне зростання, вимоги до освіти, віковий ценз, стаж роботи на посаді та динамічність кар'єри загалом, стан здоров'я.

При відборі кандидатів у резерв для конкретних посад треба враховувати як загальні вимоги, а й професійні вимоги, яким має відповідати керівник тієї чи іншої підрозділи, і навіть особливості вимог до особи кандидата, засновані на аналізі ситуації у підрозділі, типі організаційної культури.

Джерелами резерву кадрів на керівні посади можуть стати:

керівні працівники апарату, дочірніх акціонерних товариств та підприємств;
головні та провідні фахівці;
фахівці, які мають відповідну освіту та позитивно зарекомендували себе у виробничій діяльності;
молоді фахівці, які успішно пройшли стажування.

Перший рівень резерву кадрів – усі фахівці підприємства, наступний рівень – заступники керівників різного рангу. Основний резерв становлять керівники різних рангів.

Програми роботи з кадровим резервом

Як правило, програми роботи з кадровим резервом включають такі стадії:

аналіз потреби у кадровому резерві;
визначення вимог до резервістів;
виявлення та оцінка кандидатів у кадровий резерв;
затвердження складу кадрового резерву;
Навчання резервістів;
Призначення резервістів.

У російській практиці виділяють два основні підходи до роботи з кадровим резервом:

Планування наступності. Цей підхід передбачає, що посади на які готуються резервісти заздалегідь визначені.
Робота з групою високопотенційних співробітників (HiPo). Прихильники цього підходу пропонують відштовхуватися від талановитих співробітників: виділяти їх в окремий пул талантів без прив'язки до конкретної посади.

Основні цілі роботи з кадровим резервом:

забезпечення компанії кадрами із внутрішніх джерел (провідні позиції швидко займають підготовлені, успішні, добре володіють інформацією про компанію та віддані їй співробітники);
мотивація співробітників компанії (грамотні та талановиті керівники та фахівці чітко бачать свої перспективи у професійному розвитку та кар'єрному зростанні).

Програми роботи з кадровим резервом тісно пов'язані з системами оцінки та навчання персоналу всередині компанії і тому повинні з ними узгоджуватися.

Wikimedia Foundation.

2010 .

Дивитись що таке "Кадровий резерв" в інших словниках:Кадровий резерв - (Personnel reserve) - група працівників, потенційно здатних до керівної діяльності, що відповідає вимогам, що пред'являються посадою того чи іншого рангу, які зазнали відбору і пройшли систематичну цільову кваліфікаційну…

Економіко-математичний словник Група працівників: потенційно здатних до керівної діяльності; відповідають вимогам, які висуваються посадою тієї чи іншої рангу; підданих відбору та тих, що пройшли систематичну цільову кваліфікаційну підготовку. Словник бізнес…

кадровий резервСловник бізнес-термінів - група працівників, потенційно здатних до керівної діяльності, що відповідає вимогам, що пред'являються посадою того чи іншого рангу, які зазнали відбору і пройшли систематичну цільову кваліфікаційну підготовку. Процес створення…

Дивитись що таке "Кадровий резерв" в інших словниках:Довідник технічного перекладача - 2. Кадровий резерв є спеціально сформованою групою перспективних громадян, які володіють необхідними для заміщення посад професійними, діловими, особистісними та морально етичними якостями... Джерело: Наказ… …

Офіційна термінологіяКадровий резерв Росмайна - 2. Кадровий резерв є спеціально сформованою групою перспективних громадян, які володіють необхідними для заміщення посад професійними, діловими, особистісними та морально етичними якостями... Джерело: Наказ… …

- 1.2. Кадровий резерв список федеральних державних цивільних службовців центрального апарату Росмайна (далі цивільні службовці) та громадян Російської Федерації (далі громадяни), які відповідають встановленим кваліфікаційним вимогам.Кадровий резерв Апарату Центральної виборчої комісії РФ - 2. Кадровий резерв є спеціально сформованою групою перспективних громадян, які володіють необхідними для заміщення посад професійними, діловими, особистісними та морально етичними якостями... Джерело: Наказ… …

- 2. Кадровий резерв це склад федеральних державних цивільних службовців Апарату ЦВК Росії (далі цивільні службовці) та громадян Російської Федерації, визнаних створеною розпорядженням Голови ЦВК Росії конкурсною комісією ...

Президентська програма підготовки управлінських кадрів для організацій народного господарства РФ (Президентська програма)

Ця стаття пропонується для видалення. Пояснення причин та відповідне обговорення ви можете знайти на сторінці Вікіпедія:До видалення/21 серпня 2012 року.

Цю статтю слід вікіфікувати. Будь ласка, оформіть її згідно з правилами оформлення статей. Президентська програма підготовки управлінських кадрів для організацій народного господарства РФ (Президентська програма) програма державного ... Вікіпедія

Книги

Довідник з управління персоналом № 10 2014 , відсутній. "Довідник з управління персоналом" - щомісячний журнал російської HR-практики, лідер російського ринку видань з управління персоналом. Аудиторія видання – керівники та фахівці…