Конфліктологія - це наука, що вивчає види конфліктів, їх структуру, а також способи їх запобігання та вирішення.

Можна сказати, що конфлікти чи сварки є важливою частиною нашого життя. Іноді вони здатні зрушити з мертвої точки відносини, що зайшли в глухий кут. Вони допомагають скинути напругу та прибрати бар'єри у спілкуванні.

Проте більшість протиріч, що переростають у бурхливі сварки, руйнує спілкування, особливо, коли йдеться про робочу взаємодію.

Розглянемо різні види сварок та методи, які роблять управління конфліктами максимально ефективним.

Два види конфліктів

В основі кожного з них лежить протиріччя між різноспрямованими устремліннями.

Суперечності можуть бути всередині (наявність протилежних цілей чи бажань). У цьому випадку говорять про внутрішньоособистісний конфлікт.

Також протиріччя можу виникати між людьми або тоді йдеться про соціальний конфлікт.

Є досить важким негативним переживанням, заснованим на суперечливих зв'язках з навколишнім світом. У результаті людина має труднощі з прийняттям рішення, перебуваючи в ситуації болісного вибору.

З внутрішньоособистісними конфліктами працюють психологи, допомагаючи людині розібратися із сумнівами та прийняти правильне рішення.

Соціальні конфлікти мають основу серйозні протиріччя, що виникли для людей.

Управління соціальними конфліктами - важлива навичка будь-якого керівника, чиї обов'язки входить створення сприятливої ​​робочої атмосфери у колективі.

Суперечності можуть мати як тимчасовий, і затяжний характер. Якщо йдеться про конфлікти на підприємстві, то вони можуть створювати серйозні перешкоди для робочого процесу.

Незважаючи на те, що сварки в сім'ї іноді бувають необхідні для виявлення невдоволення, що накопичилося, і допомагають вирішити протиріччя, постійні емоційні спалахи між подружжям можуть призвести до охолодження у відносинах. А часті сутички між батьками та дітьми негативно відбиваються на розвитку особистості останніх.

Отже, вміння керувати конфліктами необхідно і у побуті, і робочому місці.

Способи керування конфліктами

Структура сварки є поступовим наростанням емоційного напруження, під час якого людина шукає винного, щоб скинути на нього негативні емоції.

Коли напруга досягає піку, відбувається емоційний спалах, коли індивід не сприймає доказів оточуючих. Він вважає, що правий у всьому і був незаслужено скривджений. Далі напруга починає спадати і поступово стан нормалізується.

Повинно враховувати особливості їхнього протікання.

Виділяють п'ять способів вирішення спірних ситуацій, кожен з яких може використовуватися в різних обставинах.

1. Уникнення. Цей спосіб ґрунтується на припиненні спілкування. Людина або фізично йде, або перекладає розмову іншу тему, намагаючись відвернути увагу опонента від хворобливої ​​теми. Використовується, якщо сам не такий важливий, і їм можна пожертвувати заради збереження добрих стосунків. Іноді це єдиний спосіб припинити сварку у разі сильного емоційного спалаху одного з опонентів.

2. Пристосування. Цей спосіб передбачає повне або часткове прийняття однієї зі сторін, що сперечаються, вимог іншої сторони. Іноді людина може лише вдати, що згоден з умовами, щоб отримати перепочинок. Такий спосіб застосовується у разі, якщо один із опонентів сильніший за інший, або ж має владу. Наприклад, якщо виник конфлікт між підлеглим та начальником.

3. "Війна до останнього патрона". Цю стратегію складно назвати способом Швидше, це образ поведінки у спірній ситуації, коли предмет розбіжностей надзвичайно важливий обох сторін, і вони можуть піти на поступки. У цьому випадку управління конфліктами здійснюється третьою стороною, або ж сперечальники розходяться, залишаючись за своєю думкою. У сімейних відносинах такий спосіб поведінки часто буває дуже руйнівним і може спричинити розлучення.

4. Компроміс. Ця стратегія передбачає взаємні поступки. Вона може бути використана, якщо учасники конфлікту не захоплені емоційно і можуть аргументувати свою точку зору. Один із найбільш ефективних способів вирішення протиріч.

5. Співробітництво. У цьому випадку обидві сторони повинні усвідомити, що залучені до однієї спільної справи, і вже виходячи з цього, вирішити протиріччя. Тут дуже важливим є вміння аналізувати причини своїх вчинків. Обидва опоненти повинні спробувати зрозуміти один одного і припинити сприймати протилежний бік як ворога. У цьому випадку буде досягнуто повного порозуміння.

Отже, управління конфліктами передбачає використання однієї з наведених стратегій залежно від особливостей ситуації. І в сім'ї, і на підприємстві кожен із цих способів може сприяти подоланню протиріч та відновленню гармонії у відносинах між людьми.

Перш ніж братися за такий бік роботи з персоналом, як управління конфліктами, слід точно визначитися, чим саме слід керувати.

Явище конфлікту

Саме слово «конфлікт» походить від латинського «зіткнення». По суті має місце процес протистояння інтересів за наявності однієї неподільної мети. Найчастіше конфліктна ситуація супроводжується виникненням негативного ставлення до опонента, суперечками та іншими проявами особистої ворожості.

Проте конфлікт має як негативний прояв – подібне загострення взаємовідносин у колективі є одночасно механізмом руху вперед. Для цього, звісно, ​​сам конфлікт повинен перебувати під контролем з моменту освіти та спрямовуватися фахівцями з роботи з персоналом. Правильно керований конфлікт здатний виявити нетривіальну точку зору і надати діяльності організації зовсім новий, перспективніший напрямок.

Звичайно, далеко не завжди з конфліктної ситуації можна отримати стартовий майданчик для нових ідей та рішень, але некерований конфлікт завжди заважає руху вперед. Оскільки зрештою, хоч би якими ідейними були початкові мети, у його розростання все впирається в особистісні інтереси. У такій стадії конфлікт мало того, що марний, він просто шкідливий.

Таким чином, конфлікти можна умовно поділити на функціональні та деструктивні. І яким конфлікт стане, багато в чому залежить від умілого управління ситуацією, що склалася.

Конфлікт, будучи формою спілкування, як і будь-який інший процес, можна розкласти на складові:

• причина, що лежить в основі)
• належність певного типу)
• передбачуваний напрямок розвитку.

Для успішного управління ситуацією необхідно враховувати всі ці фактори.

Причини конфліктів

Якими б різноманітними були причини початку спірної ситуації, за своєю суттю вони зводяться до кількох найбільш типових питань:

• незгоду з розподілом ресурсів)
• розбіжність цілей)
• відмінності у вихованні, освіті тощо.

Ресурси та його розподіл – дуже характерна причина конфлікту. Адже поділ будь-яких обмежених ресурсів завжди залишить незадоволених.

Неоднозначність цілей – причина конфлікту, що часто має місце на великих підприємствах, коли керівники різних відділів, у процесі досягнення цілей ефективності свого підрозділу, перестають представляти свої цілі як частину вирішення спільних цілей організації. Як приклад: відділ збуту прагне мати якомога ширший асортимент продукції - це дозволяє збільшувати обсяги реалізації за рахунок розширення ринку. Виробництво тієї ж організації має вищі показники ефективності, що більш однотипні вироби воно виробляє.

Різновиди

Різні критерії, цінності, манери поведінки, життєвий досвід і навіть некоректні комунікації – причиною конфлікту може бути будь-що. Що б не послужило поштовхом, всі вони відноситимуться до одного з чотирьох основних типів, або до їх суміші:

• Внутрішньоособистісний. Конфліктна ситуація виникає внаслідок невідповідності вимог до працівника та його власних умінь та знань.

Для особистості цьому випадку характерна незадоволеність роботою, відсутність упевненості у собі стабільності свого становища у створенні.

• Міжособистісний. Найпоширеніший тип. Може виявлятися як протистояння керівників різних підрозділів при розподілі будь-яких ресурсів – передумовою конфронтації стане впевненість кожного у своєму більшому праві щодо розподілу (це може бути устаткування, персонал, премії тощо. п.).

Або цей тип конфлікту реалізується у разі зіткнення особистостей – будь-яка людина унікальна сама по собі, але не завжди цю унікальність можуть переносити оточуючі. І такі різні люди просто не можуть мати спільні цілі, погляди чи етичні принципи. Управління міжособистісними конфліктами у проектному середовищі предмет турботи професійних психологів-конфліктологів.

• Протистояння особистості та групи. У разі коли позиція особистості протиставляється думці групи.

Саме такі індивіди, які сприймають інтереси організації як свої, приносять компаніям несподівані розв'язання завдань, але є джерелом конфлікту.

• Зіткнення інтересів двох чи кількох груп. Жодна організація не є монолітною і складається з великої кількості різних груп. Найчастіше їхні інтереси перетинаються: прикладом класичного міжгрупового конфлікту вважатимуться зіткнення інтересів профспілок та адміністрації організації.

При різних причинах і типах, ефективне управління конфліктами призведе до функціонального наслідку, у якому всі отримують прийнятне їм рішення. Причетність до вирішення спільної проблеми створює ситуацію, коли сторони-антагоністи стають навіть схильнішими до співпраці, ніж до конфлікту.

Вирішуємо та керуємо

У тому випадку, коли управління конфліктами, що виникли, не здійснювалося або велося неефективно, наслідки будуть дисфункціональними, що заважають досягненню цілей організації. До них можна віднести зростання кадрової плинності, зниження показника продуктивності, зміщення цілей та акцентів – основною стає перемога у протистоянні, а не вирішення виробничих питань.

Всі методи управління конфліктами, що виникли, можна згрупувати в два блоки: це структурні способи і міжособистісні методи вирішення.

Незалежно від обраного методу, виник конфлікт необхідно проаналізувати виявлення справжніх причин, які можуть мати нічого спільного з тим, що стало приводом виникнення спірної ситуації, і лише після цього вживати адекватних заходів.

Методи керування конфліктом

Структурні методи управління конфліктною ситуацією різноманітні за точкою застосування впливу і ефективні за результатом.

До основних методів відносять:

• Детальне роз'яснення вимог та результатів роботи.

Ефективний метод, що гарантовано запобігає навіть можливості деструктивного конфлікту. Методика зводиться до детального роз'яснення, які саме результати чекає на керівництво організації від кожного працівника та підрозділи в цілому. Чим детальніше та адресніше опрацьовано повноваження, обов'язки та відповідальність, а також конкретно обумовлено політику, правила та процедури, тим ефективніше буде управління такими конфліктами.

• Інтеграція та координація.

При виникненні спірних питань між працівниками, вони можуть запропонувати прийняти рішення своєму спільному начальнику – у цьому випадку ієрархія успішно використовується для управління конфліктом, оскільки підлеглі виконують вказівки свого керівника.

Хороші результати при конфліктних ситуаціях між різними підрозділами дає запровадження структуру організації додаткової ділянки робіт, покликаного координувати спільні дії сперечальників.

• Єдина суперціль організації.

Цікавий метод управління конфліктами – створення єдиної надцілі, яка потребує зусиль всіх членів організації. Спільна робота для її досягнення поєднує та зближує колектив.

• Використання винагороди.

Застосування систематичних винагород для заохочення співробітників, які сприяють досягненню спільних цілей організації, допомагає працівникам визначити позитивний напрямок при конфліктній ситуації.

Як же ефективно вирішувати конфлікт?

Простий спосіб - повністю ігноруючи ситуацію, займатися вирішенням самого питання, що породило конфлікт. При цьому рішення проводиться за такими параметрами:

1. перевести спірне питання до категорії цілей)
2. визначити рішення, яке влаштовує всі сторони)
3. розглядати проблему вузько, особисті якості сторін до справи не мають відношення)
4. забезпечити інтенсивний обмін інформацією та взаємний вплив конфліктуючих сторін)
5. створити позитивні взаємини та увагу до будь-якої думки.

Управління конфліктами, що відбулися, здійснюється через різні методики, розроблені професіоналами в даному питанні. І навіть вони наголошують, як багато значущих чинників конфлікту, на які не можна вплинути. Сюди можна віднести погляди, мотиви та потреби як групи, так і індивіда. Обтяжуючий ефект привносять накладені стереотипи поведінки, упередження чи забобони - все це здатне сильно загальмувати роботу або звести до нуля результати діяльності досвідчених професіоналів з управління конфліктами.

Альтернативні способи вирішення спорів

Вирішення конфліктної ситуації за допомогою судових розглядів далеко від ідеалу - система судочинства важка і громіздка, дорога і потребує великої кількості часу. Результат не приносить взаємного примирення та не враховує інтереси обох сторін.

Саме тому все більшої популярності набуває альтернативне рішення. Це методика вирішення ситуації через переговори – до неї відносяться товариські, третейські, арбітражні та інші суди, в основі яких лежить медіація (посередництво).

Медіація як спосіб вирішення конфліктів – це врегулювання розбіжностей, що виникли, за допомогою нейтрального посередника. Ця методика чудово зарекомендувала себе, оскільки незалежний посередник працює над пошуком рішення, прийнятного всім учасників конфлікту, а чи не з'ясуванням питання, хто має рацію, хто винен.

Управління конфліктом передбачає застосування знань, умінь, методів і способів для утримання конфронтації інтересів на рівні, безпечному для всіх видів відносин, а також подальше вирішення проблеми з урахуванням інтересів усіх залучених сторін.

Управління конфліктами

Вступ

1. Теоретичні аспекти управління конфліктами

1.1 Поняття конфлікту, його види, причини та функції

1.2 Структура конфлікту

1.3 Рівні конфлікту

2. Методи вирішення конфліктів

2.1 Методи запобігання конфліктам

2.2 Способи вирішення конфліктів

2.3 Вирішення конфліктних ситуацій

3. Превентивні (запобіжні) управлінські впливи та практичні рекомендації керівнику обслуговуючої сфери щодо результативного управління індивідуальними соціально-трудовими конфліктами

Висновок

Список використаної литературы:

Додаток 1

Додаток 2

Додаток 3

Вступ

Слово «конфлікт» походить від латинського conflictus – зіткнення «і практично в незмінному вигляді входить до інших мов: англійської, німецької, французької. Аналіз визначень конфлікту, які у різних сучасних неспеціальних енциклопедіях, виявляє їх схожість». Конфлікти є вічним супутником нашого життя. В основі будь-якого конфлікту лежить протиріччя, яке веде зазвичай або до конструктивних або до деструктивних наслідків.

Основою будь-якої організації є люди (колектив), і без них робота організації неможлива. У зв'язку з цим у колективах часто виникають виробничі ситуації, під час яких для людей виявляються протиріччя з широкому колу питань. Самі собою ці розбіжності і протиріччя можуть бути позитивного чинника руху творчої думки. Однак, стаючи гострими, вони можуть перешкоджати успішній спільній роботі та вести до конфліктів.

«Конфлікт у створенні - це усвідомлене протиріччя між членами цього колективу, що спілкуються, який супроводжується спробами його вирішити на тлі емоційних відносин у рамках організації».

«Більшість конфліктів виникає, крім бажання їхніх учасників. Це відбувається через те, що більшість людей не має елементарного уявлення про конфлікти або не надає їм значення».

«Керівник організації відповідно до своєї ролі перебуває зазвичай у центрі будь-якого конфлікту і покликаний вирішувати його всіма доступними йому засобами. Управління конфліктом одна із найважливіших функцій керівника. У середньому керівники витрачають 20% робочого дня на вирішення різноманітних конфліктів. Кожному управлінцю необхідно знати про конфлікти, способи поведінки при їх виникненні, засоби та методи запобігання та вирішення. Для більшості людей характерне невміння знаходити гідний вихід із конфліктних ситуацій».

Актуальність обраної теми зумовлена ​​тим, що в сучасному світі при швидкому темпі розвитку ринкових відносин, своєчасність та правильність прийняття управлінського рішення багато в чому залежить від того, наскільки ефективно організовано роботу персоналу. Тому для забезпечення ефективної роботи колективу необхідно звести до мінімуму кількість конфліктних ситуацій.

У кожному трудовому колективі завжди є місце тертям, невдоволенням, суперечливим думкам та інтересам, а значить, у міжособистісних відносинах конфлікти неминучі. У будь-якій організації вже спочатку закладено об'єктивне неузгодженість інтересів між різними людьми та підрозділами. Ці неузгодженості існують у вигляді конфлікту, або у вигляді потенційного конфлікту.

Мета даної роботи - вивчити проблему управління конфліктами та запропонувати методи вирішення конфліктів між співробітниками у компанії.

Для вирішення поставленої мети були сформульовані такі завдання:

Вивчити теоретичні основи дослідження конфліктів у компанії: їх сутність та способи вирішення;

розглянути шляхи вирішення конфліктних ситуацій;

Запропонувати превентивні методи впливу на результативне управління індивідуальними соціально-трудовими конфліктами.

Структура курсової роботи включає введення, 2 розділи, висновок, список використаних джерел і додатки.

1. Теоретичні аспекти управління конфліктами

1 Поняття конфлікту, його види, причини та функції

«Конфлікт - це дуже складне та психологічне явище, успішність вивчення якого багато в чому залежить від якості вихідних методологічних та теоретичних передумов, використовуваних методів».

«Найбільш поширені два підходи до розуміння конфлікту. При одному з них конфлікт визначається як зіткнення, протиріччя, протидія сторін, думок через протилежність, несумісність. За такого підходу конфлікти можливі й у неживої природі. Інший підхід полягає у розумінні конфлікту як системи відносин, процесу розвитку взаємодії, заданих відмінностями суб'єктів, що беруть участь у ньому (за інтересами, цінностями, діяльністю). Тут передбачається, що суб'єктом взаємодії може бути або окрема людина, або люди та групи людей».

«Прибічники першого підходу описують конфлікт як негативне явище. Вони поділяють конфлікти на деструктивні та конструктивні. Більшість робіт з технології роботи в конфлікті в рамках такого підходу дають рекомендації щодо маніпулювання, яке називають управління конфліктом, управління конфліктною ситуацією. Головною метою такого управління є ліквідація конфлікту з максимальною вигодою для себе. конфлікт запобігання вирішення

Прибічники другого підходу вважають конфлікт природною умовою існування взаємодіючих людей, інструментом розвитку організації, будь-якого суспільства, але загалом і тривалому проміжку менш руйнівні, як наслідки ліквідації конфліктів, їх інформаційної та соціальної блокади. Такий підхід уражає сучасної соціології конфлікту, соціальної психології, теорії організаційного розвитку, загальної теорії конфлікту» .

«Другий підхід передбачає неможливість управління конфліктом та оптимізацію взаємодії, теоретично обґрунтовуючи розвиток конфлікту як саморегулюючого механізму. Замість «рішення», «дозвіл» застосовують термін «подолання», маючи на увазі, що конфлікт не ліквідується, але забезпечує розвиток, посилюючи в організації диференціацію, насамперед професійну, а в суспільстві – соціальну стратифікацію, що й лежить в основі соціальної та організаційної стабільності . Він трансформується на інші конфлікти, менш руйнівні, за іншими сферах, за іншими соціальних вимірах. Цей підхід не заперечує можливість і надалі конструктивність політичної та адміністративної маніпуляції у початкових фазах конфлікту, але ґрунтується на забезпеченні інформаційної повноти взаємодії суб'єктів та необхідному ризику, що забезпечує можливість переходу до його останньої фази».

«Сучасна думка полягає в тому, що в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, а й може бути бажаними. Звісно, ​​конфлікт який завжди має позитивний характер. У деяких випадках він може заважати задоволенню потреб однієї людини та досягненню цілей організації загалом. Але також конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити велику кількість альтернатив та проблем. Це робить процес прийняття рішень групою більш ефективним, а також дає можливість людям висловити свої думки та міркування і тим самим задовольнити особисті потреби у повазі та владі. Це також може призвести до більш ефективного виконання планів, стратегій та проектів, оскільки обговорення різних точок зору відбувається до їх фактичного виконання. Таким чином, під конфліктом розуміється найбільш гострий спосіб вирішення значних протиріч, що виникають у процесі взаємодії, що полягає у протидії суб'єктів конфлікту та супроводжується позитивними та негативними емоціями».

Сутність будь-якого конфлікту може бути представлена ​​у вигляді схеми (рисунок 1).

Рисунок 1 Сутність конфлікту

«Зі схеми видно, які зв'язки можуть існувати при конфлікті та які шляхи його вирішення. Щоправда, на практиці дещо складніше.

Якщо суб'єкти конфлікту протидіють, але з переживають у своїй негативних емоцій (наприклад, у процесі дискусії спортивного єдиноборства), чи, навпаки, переживають негативні емоції, але зовні не виявляють їх, не протидіють одне одному, такі ситуації є передконфліктними. Протидія суб'єктів конфлікту може розгортатися у трьох сферах: спілкуванні, поведінці, діяльності».

«На сьогоднішній день є необхідним зв'язати в систему всі ті практично не пов'язані між собою дослідження конфлікту, які ведуться в рамках військових наук, мистецтвознавства, історії, математики, педагогіки, політології, правознавства, психології, соціології, філософії, економіки та інших наук. Така система не буде штучною освітою. Її створення можливе, оскільки в основі будь-якого конфлікту лежить протиріччя, яке відіграє системоутворюючу роль як для різних видів конфлікту, так і для різних рівнів їх вивчення. Її створення необхідне, оскільки люди, органи управління мають справу з цілісними реальними конфліктами, а не з окремими психологічними, правовими, філософськими, соціологічними, економічними та іншими аспектами.

Ці міркування доводять необхідність виділення самостійної науки - конфліктології. Об'єктом її комплексного вивчення є конфлікти загалом, а предметом - загальна закономірність їх виникнення, розвитку та завершення».

У соціальній психології існує багатоваріантна класифікація конфліктів залежно від критеріїв, які беруться за основу.

«Конфлікт буває внутрішньоособовим. Він може набувати різних форм. Одна з найпоширеніших форм - рольовий конфлікт, коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимоги щодо того, яким має бути результат його роботи. Внутрішньоособистісний конфлікт може виникнути внаслідок того, що виробничі вимоги не узгоджуються з особистими потребами чи цінностями.

Конфлікт може бути міжособистісним. Цей вид конфлікту вважається найпоширенішим. У організаціях він проявляється по-різному. Найчастіше це боротьба за обмежені ресурси, капітал чи робочої сили, використання устаткування, вакантну посаду. Може так само проявляється як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами та цінностями іноді просто не в змозі ладнати один з одним. Розрізняють так само конфлікт між особистістю та групою. Він проявляється як протиріччя очікуваннями чи вимогами окремої особистості та, що склалися у групі, нормами поведінки та праці. Цей конфлікт виникає через неадекватність стилю керівництва, рівень зрілості колективу, через невідповідність компетентності керівника та компетентність фахівців колективу, через неприйняття групою морального вигляду та характеру керівника.

Міжгрупові конфлікти виникають усередині формальних груп колективу, усередині неформальних груп колективу, між формальною та неформальною групами».

«Конфлікти поділяються на конфлікти між рівними за рангом учасниками (горизонтальний конфлікт); між нижчими та вищими на соціальній драбині суб'єктами (вертикальний конфлікт) і змішані, в яких представлені й ті та інші.

Найбільш поширені конфлікти вертикальні та змішані.

Залежно кількості причин виділяються однофакторные, як у основі конфлікту лежить одна причина; багатофакторні конфлікти, що виникають у силу двох і більше причин, а також кумулятивні конфлікти, коли кілька причин накладаються одна на одну, і це призводить до різкого посилення інтенсивності конфлікту.

Виходячи з тимчасових параметрів, конфлікти поділяються на короткочасні (найчастіше є наслідком взаємного нерозуміння чи помилок, які швидко усвідомлюються); затяжні (пов'язані з глибокими морально-психологічними травмами або об'єктивними труднощами).

Тривалість конфлікту залежить від предмета суперечності та від рис характеру людей, що зіткнулися. Тривалі конфлікти дуже небезпечні, у яких конфліктуючі сторони закріплюють свій негативний стан».

«Конфлікти розрізняють і за їх значенням для організації, а також за способом їхнього вирішення. Розрізняють конструктивні та деструктивні конфлікти. Будь-який конфлікт конструктивний за своєю природою як інструмент розвитку. Бувають конфлікти, що проходять без криз, але, щоправда, дуже рідко і, як правило, характерні вони для організацій з дуже високим рівнем інтелектуальної та комунікативної культури (як корпоративної, так і кожного співробітника, насамперед адміністрації), і саме суспільство має бути на настільки ж високому рівні розвитку. Для конструктивних конфліктів характерні розбіжності, які торкаються важливих сторін, проблеми життєдіяльності організації та її членів. Їх дозвіл виводить організацію на новий вищий та ефективніший рівень розвитку, веде до поліпшення умов праці, технологій, управлінських відносин. Позитивна роль конфлікту полягає у зростанні самосвідомості учасників конфлікту. Конструктивний конфлікт у багатьох випадках формує та затверджує певні цінності, об'єднує однодумців, відіграє роль запобіжного клапана для безпечного та конструктивного виходу емоцій. Деструктивні конфлікти призводять до негативних, часто руйнівних дій, які іноді переростають у сварку та інші негативні явища, що різко знижує ефективність роботи групи чи організації, створюють напружені відносини у колективі, важко позначаються на нервово-психологічному стані співробітників».

Причини та функції конфліктів

«Існують дві протилежні точки зору про причини конфлікту в організації»:

· конфлікт є властивістю людського характеру, прагненням до першості, домінування, конфліктної поведінки – суб'єктивні причини;

· конфлікт викликається об'єктивними причинами, які залежать від особистості.

«Класифікують причини конфліктів з п'яти підстав: інформація, структура, цінності, відносини та поведінка та виділяє п'ять основних факторів (причин) конфліктів:

Інформаційний фактор - це та інформація, яка є прийнятною для однієї сторони і неприйнятною для іншої. Це може бути: неповна, неточна інформація однієї із сторін; небажане оприлюднення; недооцінка фактів під час вирішення спірних проблем; дезінформація, чутки.

Структурний чинник - формальні та неформальні характеристики групи (специфіка законної влади та законодавства, статусу, прав чоловіка та жінки, їх віку, ролі традицій, різних соціальних норм).

Ціннісний фактор – ті принципи, які проголошуються чи відкидаються; яким слідуватимуть усі члени групи. Вони вносять у групу почуття порядку та мета існування. Це такі цінності як:

· особисті системи вірувань та поведінки (примхи, уподобання);

· групові системи вірувань та поведінки;

· системи вірувань та поведінки суспільства;

· цінності людства;

· професійні цінності;

· релігійні, культурні, регіональні, місцеві та політичні цінності.

Фактор відносин - задоволення від взаємодії двох або більше сторін або його відсутність. Увага на аспектах:

· основа відносин (добровільні чи примусові);

· сутність відносин (незалежні, залежні, взаємозалежні);

· очікування від взаємовідносин;

· важливість взаємин;

· цінність взаємин;

· тривалість взаємин;

· сумісність людей у ​​процесі взаємовідносин;

· вклад сторін у взаємовідносини.

Поведінковий чинник – це стратегія поведінки у конфліктній ситуації: уникнення, пристосування, конкуренція, компроміс, співпраця».

«У найзагальнішому вигляді можна визначити три класи причин виникнення конфліктів:

Соціально-економічні - конфлікти у суспільстві є породження і прояв об'єктивно існуючих соціально-економічних протиріч;

Соціально-психологічні - конфлікти через різні потреби, мотиви, цілі діяльності та поведінки людей;

Соціально-демографічні - конфлікти через відмінності в установках, мотивах поведінки, цілях і прагненнях людей, обумовлених їх статтю, віком, належністю до різних національних утворень.

З погляду причин виділяється три типи конфліктів:

Конфлікт цілей. Ситуація характеризується тим, що сторони, що беруть участь у ній, по-різному бачать бажаний стан об'єкта в майбутньому.

Конфлікт поглядів, коли сторони, що беруть участь, розходяться у поглядах, ідеях і думках з вирішуваної проблеми.

Конфлікт почуттів, коли в учасників різні почуття та емоції, що лежать в основі їхніх стосунків один з одним як особистостей. Люди просто викликають одне в одного роздратування стилем своєї поведінки, ведення справ, взаємодії».

«Причини виникнення конфліктних ситуацій в організації можуть бути дуже різноманітними. До них відносяться:

· недоліки у створенні виробничих процесів, несприятливі умови праці, недосконалість форм його стимуляції;

· неправильні дії керівника через відсутність у нього досвіду (невміння розподілити завдання, неправильне використання системи стимулювання праці, невміння зрозуміти психологію підлеглого);

· недоліки стилю роботи та неправильна поведінка керівника, зіткнення зі стереотипами, що утвердилися у свідомості підлеглих під впливом стилю роботи колишніх керівників;

· розбіжність думок працівників щодо оцінки явищ виробничого життя;

· порушення внутрішньогрупових норм поведінки, розпад колективу різні угруповання, виникнення розбіжностей між різними категоріями працівників (наприклад, «старожилами» і «новачками», виділення «незамінних»);

· протиріччя інтересів людей, їх функцій у трудовій діяльності;

· несумісність з особистісних, соціально-демографічних (стат, вік, соціальне походження) відмінностей. Особистісні конфлікти частішають в однорідних по статі колективах, вони в результаті торкаються ділової сфери відносин співробітників і переростають у ділові конфлікти, не сприяючи розвитку трудового колективу;

· особистісні характеристики окремих людей - специфічні особливості поведінки, ставлення до праці та колективу, риси характеру.

Також, говорячи про організаційний конфлікт, варто згадати про два рівні причин конфліктів: організаційний (проблеми менеджменту) та психологічний (проблеми відносин між людьми)».

Функції конфлікту - це вплив конфлікту чи його результатів на опонентів, їхні відносини та на соціальне та матеріальне середовище. Залежно від сфери впливу можна назвати такі основні функції конфлікту: вплив на психічні стани як наслідок, здоров'я учасників; вплив на взаємини опонентів; на якість їхньої індивідуальної діяльності; на соціально-психологічний клімат групи, у якій розвивався конфлікт; на якість спільної діяльності членів групи.

«За спрямованістю впливу виділяють деструктивні та конструктивні функції конфлікту. У групових відносинах конструктивна функція конфлікту проявляється у сприянні запобіганню застою, служить джерелом нововведень, розвитку (поява нових цілей, норм, цінностей). Конфлікт, виявляючи та усуваючи об'єктивні протиріччя, що існують між членами колективу, сприяє стабілізації групи. Деструктивна функція конфлікту лише на рівні групи проявляється у порушенні системи комунікацій, взаємозв'язків, ослаблення ціннісно-орієнтаційного єдності, зниження груповий згуртованості і зниження результаті ефективності функціонування групи загалом. Зазвичай конфлікт несе у собі як конструктивні, і деструктивні боку, з розвитком конфлікту функціональність його може змінюватися. Оцінюють конфлікт щодо переважання тієї чи іншої функції».

1.2 Структура конфлікту

«Структура конфлікту - сукупність стійких елементів конфлікту, що динамічно взаємопов'язані і організують конфлікт у цілісну систему та процес. Має об'єктивний та суб'єктивний рівні, протиставлення яких неправомірне. На об'єктивному рівні основними елементами структури конфлікту є основні фактори макроситуації (фізичного та соціального середовища), що впливають на конфлікт: основні учасники конфлікту, другорядні учасники конфлікту; їх потреби, інтереси та цілі, об'єкт та предмет конфлікту. До основним суб'єктивним елементам структури конфлікту можна віднести психічні моделі конфлікту, що є у його учасників, їх актуальні психічні стани; динамічні складові їхніх індивідуально-психологічних особливостей».

Реальний конфлікт є соціально-психологічний процес. Розгляд їх у динаміці передбачає виділення основних стадій. До них можна віднести:

Виникнення та усвідомлення об'єктивної конфліктної ситуації;

Перехід до конфліктної поведінки;

Вирішення конфлікту.

Виникнення та усвідомлення об'єктивної конфліктної ситуації.

«У більшості випадків конфлікт породжується об'єктивною конфліктною ситуацією, що відображає прагнення однієї зі сторін до досягнення певного бажаного для неї стану, при цьому об'єктивна конфліктність ситуації не усвідомлюється сторонами.

Конфлікт відноситься до типу ситуацій, до якого застосовна теорія Томаса про визначення ситуації. Її додаток до конфліктів означає, що якщо людина визначає ситуацію як конфліктну, вона стає конфліктом, бо у своїх подальших діях у цій ситуації вона ґрунтується на цьому визначенні, на тому значенні, яке вона їй надала, відповідно розвиваючи конфліктну взаємодію, оцінюючи дії партнера, обираючи відповідні стратегії поведінки».

"Визначення ситуації" використовується для позначення результату сприйняття (побудови образу) ситуації та її інтерпретації ("пояснення"). У виникненні конфліктів саме відповідне визначення ситуації відіграє вирішальну роль.

Проте нерідко конфліктність образів виникає у разі, коли об'єктивна основа конфлікту відсутня. Існують такі варіанти відносин між ідеальними картинами та реальністю:

«Адекватно зрозумілий конфлікт. Конфліктна ситуацій об'єктивна, боку правильно оцінюють істота реального конфлікту, тобто. дають об'єктивне трактування того, що відбувається.

Неадекватно зрозумілий конфлікт. При неадекватності розуміння того, що відбувається, конфліктна ситуація реальна, і сторони її усвідомлюють, але їх розуміння ситуації не зовсім відповідає дійсності.

«Неправильно незрозумілий» конфлікт. Тут об'єктивна конфліктна ситуація існує, але з усвідомлюється сторонами. І тут немає конфлікту як соціально-психологічного явища, оскільки психологічно для сторін немає.

Помилково зрозумілий. Під хибним розумінням конфлікту відсутня об'єктивно конфліктна ситуація, а сторони схильні розцінювати свої відносини як конфліктні.

Конфліктність відсутня об'єктивно і лише на рівні усвідомлення. Крім того, усвідомлення ситуації як конфліктної завжди супроводжується емоційним станом, який виявляється включеними в динаміку будь-якого конфлікту, активно впливаючи на його перебіг та результат.

1.3 Рівні конфлікту

Усі конфлікти вимагають внутрішньої переробки, яка залежить від ставлення особистості до конфліктів:

· завзяття у своїй позиції;

· ігнорування заперечення наявності об'єктивного протиріччя, що є основою конфлікту;

· компромісне рішення, яке враховує інтереси всіх конфліктуючих сторін;

· творче дозвіл, що дозволяє у тому чи іншою мірою усунути саме вихідне протиріччя».

«Перші дві стратегії близькі за своєю суттю: різниця полягає в тому, що у разі наполегливості базове протиріччя усвідомлюється і його вирішення суб'єкт шукає на шляху переконання опонентів у правильності його аргументації. У разі ігнорування саме протиріччя вважається несуттєвим і, отже, нерозв'язним за допомогою раціональної аргументації. Компроміс є механістичний шлях вирішення конфлікту. Він знімає його гостроту, але не знищує протиріччя, що лежить в основі. Творчий акт - діалектичний аналіз та зняття протиріччя шляхом підняття на новий рівень його розгляду та знаходження нового контексту, в якому вихідна несумісність перестає існувати (наприклад, знаходження принципово нової формули угоди, що не ґрунтується на вимогах, що висувалися сторонами, але ґрунтується на інтересах, виразі яких ці вимоги є)».

Таким чином, перша стадія розвитку конфлікту характеризується накопиченням та загостренням протиріч у системі міжособистісних чи групових відносин. Причиною цього є різке розбіжність інтересів, цінностей та установок конфліктантів, що призводить до соціальної напруженості, це стає причиною закріплення психологічних бар'єрів та негативних стереотипів, що перешкоджають нормальному спілкуванню, сприяє екстраполяції, перенесення конфліктних інтересів зі сфери ділових відносин у особисті та навпаки.

2. Методи вирішення конфліктів

1 Методи запобігання конфліктам

«Завдання запобігання конфлікту, що насувається, або ослаблення небажаних проявів розпадається на дві, що істотно різняться між собою.

Щоб уникнути повторення конфліктів, що вже траплялися, то для вирішення проблеми доцільно використовувати минулі епізоди, ретельно дослідивши які, можна виявити причини зіткнень і спробувати їх усунути, компенсувати, нейтралізувати або пом'якшити. Якщо причини недоступні для впливу, зусилля можуть бути спрямовані на зміну умов. Якщо ставиться завдання запобігти і таким конфліктам, які поки що не давали себе знати, корисно подбати про всебічну оцінку можливих конфліктних наслідків прийнятих власних рішень або вчинків».

«Заходи, покликані не допустити повторення конфліктів, що вже сталися, або виникнення нових, спровокованих самим суб'єктом, доцільно поєднувати із систематичною роботою зі зміцнення «здоров'я» колективу, інакше кажучи, щодо створення умов, що перешкоджають виникненню будь-яких конфліктів. Існує кілька таких умов:

) Згуртування персоналу, цілеспрямованість, звільнення від нероб.

Наявність мети та спільна діяльність задля її досягнення створюють особливе почуття у причетності до спільної справи, породжує взаємну повагу та увагу до особистих інтересів, проблем один одного.

Цілеспрямованість, мобілізуючи та концентруючи волю людини, допомагає краще їй орієнтуватися у подіях та у відносинах з іншими людьми. Цілеспрямовані люди зазвичай менш агресивні і терплячіші і терплячіші, ніж ті, які «самі не знають, чого хочуть». Відсутність ясної мети породжує стурбованість, тривожність у душі людини і підвищує його схильність до агресії та паніки.

Нероби надають згубний вплив на психологічний клімат організації, нейтралізувати яке набагато складніше. Реакція інших співробітників може бути різна - від заздрості та спроб наслідувати їх приклад через різноманітні форми роздратування, засудження і до прагнення силою змусити їх до виконання своїх обов'язків. Але в будь-якому прояві ці реакції відволікають людей від справи, створюють осередки конфліктності, в тому числі і без участі і самих нероб, а лише на основі розбіжності в їх оцінках і через суперечки про те, як на них впливати.

Вирішити проблему нероб можна найпростішим способом - звільнити їх. Мирне розлучення займає більше часу, ніж хотілося б витратити. Зате воно гарантує від ускладнень, що дозволяє зберегти не марні в майбутньому контакти з колишніми співробітниками. Співробітники, що пішли по-доброму, не завдають шкоди репутації фірми.

)Турбота про справедливість.

Несправедливість - один із найсильніших генераторів стану готовності до конфлікту. Зіткнувшись з несправедливістю - реальною або здається, людина відчуває складне неприємне почуття, в якому в залежності від обставин можуть переважати обурення, гнів, досада, образа, розгубленість, розпач. Але не виключені і позитивні емоції, так само як і натхнення, передчуття торжества справедливості.

Справедливість пов'язана з неупередженим дотриманням правди, з об'єктивною обґрунтованістю неприємних, небажаних дій і водночас з їх правдивим та відвертим обґрунтуванням.

) Упорядкований розподіл матеріальних ресурсів. Сформовані норми впорядковують відносини дійових осіб, оскільки прийняті з допомогою рішення виглядають як проста конкретизація загальних правил. Такі рішення спокійніше сприймаються тими співробітниками, кого вони влаштовують і рідше ставляться ними власний рахунок.

) Повна та достовірна інформація.

Не маючи достатнього уявлення про те, як і коли може реалізуватися загроза, людина відчуває напругу, що наростає, прояви якої можуть починатися з легкої розгубленості, відчуття незахищеності, переходити в занепокоєння і, нарешті, в страх аж до панічного, що пригнічує інші почуття і розум. Нестача позбавляє суб'єкта можливості підготуватися до впевненого захисту. Чим гостріший інформаційний дефіцит, тим вищий рівень тривожності людини і ступінь її схильності до конфліктів.

) Неухильне дотримання досягнутих домовленостей, прийнятих рішень. Далеко не скрізь співробітник може бути впевнений, що вироблена напередодні за його участю угода не буде наступного дня недійсною. Необов'язковість, схильність керівників відмовлятися від виконання цих обіцянок, виправдовуючи це «новими обставинами», невиконанням якихось умов, посилаючись на те, що його підвів хтось інший, або твердженнями, що напередодні його не правильно зрозуміли – явище досить поширене на різних рівнях управління. І, що найдивовижніше, нерідко приймається як належне і підлеглими, і вищими керівниками. Буває навіть, що на місці одного наказу виявляється інший, але з тим самим номером і датою».

Саме такими є принципи, які обговорюватимуться далі. Дотримання цих принципів полегшує і вихід із зіткнень, що вже почалися.

2.2 Способи вирішення конфліктів

«Об'єктивність та стійкість. Найсприятливішим результатом конфлікту, що має матеріальний предмет, є компроміс, який задовольняє усі сторони.

Ясність та доброзичливість. Спотворене сприйняття ситуації, партнерів і себе самого - звичайне явище при конфліктах. Один із способів реалізації принципу доброзичливості - відмова від примусу партнера до дій або рішеннями, що нав'язуються йому, надання йому можливості вільного вибору. Ясність і доброзичливість невипадково об'єднані в пару.

Практика показує, що безконфліктної взаємодії керівників із підлеглими сприяють такі умови: психологічний добір фахівців до організації; стимулювання мотивації до сумлінної праці; справедливість та гласність в організації діяльності; облік інтересів усіх осіб, яких зачіпає управлінське рішення; своєчасне інформування людей з важливих для них проблем; зняття соціально-психологічної напруги шляхом проведення спільного відпочинку, у тому числі за участю членів сімей; організація трудового взаємодії на кшталт «співробітництво»; оптимізація робочого часу управлінців та виконавців; зменшення залежності працівника від керівника; заохочення ініціативи, забезпечення перспектив зростання; справедливий розподіл навантаження між підлеглими».

«Серед управляючих впливів щодо конфлікту центральне місце займає його вирішення. Далеко не всі конфлікти можна запобігти. Тому дуже важливо вміти виходити із конфлікту. Деякі прийоми щодо вирішення конфліктів наведено у Додатку А.

Вирішення конфлікту - це спільна діяльність його учасників, спрямована на припинення протидії та вирішення проблеми, що призвела до зіткнення. Вирішення конфлікту передбачає активність обох сторін щодо перетворення умов, у яких вони взаємодіють, щодо усунення причин конфлікту. Для вирішення конфлікту необхідна зміна самих опонентів, їх позицій, які вони обстоювали у конфлікті. Часто вирішення конфлікту ґрунтується на зміні ставлення опонентів до його об'єкта чи один до одного.

Вирішення конфлікту є багатоступінчастим процесом, який включає аналіз та оцінку ситуації, вибір способу вирішення конфлікту, формування плану дій, його реалізацію, оцінку ефективності своїх дій».

«Аналітичний етап передбачає збирання та оцінку інформації з наступних проблем:

· об'єкт конфлікту (матеріальний, соціальний; ділимо або не ділимо; може бути вилучено або замінено; яка його доступність для кожної зі сторін);

· опонент (загальні дані; його психологічні особливості; відносини з керівництвом; цілі, інтереси опонента; попередні дії у конфлікті; допущені помилки);

· власна позиція (мети, цінності, інтереси, дії у конфлікті; правова та моральна основи власних вимог, їх аргументованість та доказовість; допущена помилка та можливість її визнання перед опонентом);

· причини та безпосередній привід, що призвели до конфлікту;

· соціальне середовище (ситуація в організації, соціальній групі; які завдання вирішує організація, опонент, як конфлікт впливає на них; хто і як підтримує кожного з опонентів; яка реакція керівництва, громадськості, підлеглих, якщо вони є у опонентів; що їм відомо про конфлікт );

· вторинна рефлексія (подання суб'єкта у тому, як його опонент сприймає конфліктну ситуацію, як і сприймає мене, моє ставлення до конфлікту).

Джерелами інформації виступають особисті спостереження, бесіди з керівництвом, підлеглими, неформальними лідерами, своїми друзями та друзями опонента, свідками конфлікту».

«Проаналізувавши та оцінивши конфліктну ситуацію, опоненти прогнозують варіанти вирішення конфлікту та визначають відповідні своїм інтересам та ситуації способи його вирішення. Прогнозуються найсприятливіший розвиток подій; найменш сприятливий розвиток подій; найбільш реальний розвиток подій; як вирішиться протиріччя, якщо просто припинити активні події у конфлікті. Важливо визначити критерії вирішення конфлікту, причому вони мають визнаватись обома сторонами. До них відносять: правові норми; моральні принципи; думка авторитетних осіб; прецеденти вирішення аналогічних проблем у минулому; традиції.

Дії щодо реалізації комплексного плану проводять відповідно до обраного способу вирішення конфлікту. Якщо необхідно, то проводиться корекція раніше запланованого плану (повернення до обговорення; висування альтернатив; висування нових аргументів; звернення до третіх осіб; обговорення додаткових поступок).

Після закінчення конфлікту доцільно проаналізувати помилки своєї поведінки; узагальнити отримані знання та досвід вирішення проблеми; спробувати нормалізувати відносини із недавнім опонентом; зняти дискомфорт у відносинах із оточуючими; мінімізувати негативні наслідки конфлікту у власному стані, діяльності та поведінці».

«Якщо суб'єкт сумнівається у виборі правильного вчинку чи не бачить прийнятного кроку, є сенс утриматися від рішення. У цей час може надійти нова інформація, можна добре все обміркувати, а головне, можна скористатися чужою допомогою. Це може бути просте обговорення ситуації з будь-якими довіреними особами – з колегами, вдома у родинному колі, іноді навіть просто з випадковим знайомим. При цьому вже тільки виклад ситуації може допомогти суб'єкту впорядкувати відповідне бачення того, що відбувається, і зважити варіанти своїх дій. Ще краще, якщо вдасться порадитися з досвідченішим колегою, керівником чи кваліфікованим фахівцем. Це є одним із важливих засобів подолання конфлікту.

Останнім часом почали з'являтися різні конфліктологічні центри, лабораторії, служби, які пропонують свої послуги допомоги. Характер їх діяльності, як і її результативність, коливається в дуже широких межах, і поки що важко уявити, у що можуть оформитися ці починання.

У використанні допомоги можливий і такий хід, як звернення за порадою або іншою підтримкою безпосередньо до опонента. Краще, щоб прохання мало конкретний характер. Необхідно чітко викласти свої проблеми: що саме і чому ставить у глухий кут. І хоча таке звернення створює дуже добрі можливості для подолання конфлікту з обох сторін, треба бути готовим до того, що воно може бути відкинуте».

«Допомога, за якою суб'єкт звертається до опонента, може і не пов'язана з темою конфлікту. І тут відбувається залучення опонента у спільну діяльність, у процесі якої пом'якшуються багато протиріч, посилюється індивідуальний компонент у спілкуванні, сприятливий включенню моральних регуляторів поведінки.

Ще одним втіленням даного прийому може бути приписування позитивних мотивів, яке помітно підвищує роль сприятливого прогнозу у поведінці опонента. Суть у тому, щоб примудритися витлумачити наміри противника у сприятливому собі сенсі й упевнено пред'явити йому таке розуміння. Можливо, несподіване сприйняття його дій лише здивує іншого опонента, але не виключено, що хтось із них сам прийме і підтримає таке тлумачення своїх вчинків чи висловлювань.

Такий підхід сприятиме пом'якшенню загального тону взаємин завдяки пред'явленню позитивної оцінки особистості опонента».

«Впевнене володіння засобами виходу із конфліктних ситуацій приходить поступово. Серед факторів, що сприяють прискоренню цього процесу можна виділити витяг уроків незалежно від результату конфлікту, що завершився, або його чергового епізоду. Дуже важливо знайти час на те, щоб поодинці або цілою командою докладно проаналізувати та оцінити дії своєї сторони: осмислити, закріпити та посилити удачі та знахідки, виявити та зрозуміти помилки, знайти втрачені варіанти. Кожному керівнику важливо, щоб соціально-психологічний клімат у колективі надавав сприятливий вплив на якість спільної діяльності людей. Умовою ефективної діяльності керівника є його соціально-психологічна компетентність. Вона містить в собі:

· розуміння природи протиріч та конфліктів між людьми;

· формування в себе та підлеглих конструктивного ставлення до конфліктів в організації;

· володіння навичками неконфліктного спілкування у складних ситуаціях;

· вміння оцінювати і пояснювати проблемні ситуації, що виникають;

· наявність навичок управління конфліктними явищами;

· вміння розвивати конструктивні засади виникаючих конфліктів;

· вміння передбачати можливі наслідки конфліктів;

· вміння конструктивно регулювати протиріччя та конфлікти;

· наявність навичок усунення негативних наслідків конфліктів».

«Діяльність керівника як посередника включає аналіз ситуації та врегулювання конфлікту.

Аналіз конфліктної ситуації полягає в наступному:

· отримання інформації про конфлікт;

· перевірка її достовірності;

· оцінка конфліктної ситуації Процес врегулювання включає:

· вибір способу врегулювання конфлікту;

· вибір типу медіаторства;

· реалізацію обраного способу;

· уточнення інформації та прийнятих рішень;

· зняття післяконфліктної напруги у відносинах опонентів;

· аналіз досвіду врегулювання конфлікту».

«Керівник отримує інформацію про конфлікт різними каналами. Він може бути свідком конфлікту між співробітниками організації. Один з учасників або обидва можуть звернутися до керівника з проханням допомогти вирішити проблему. Інформація може надійти від найближчого оточення опонентів. Зрештою, інформація про необхідність розв'язання конфлікту між підлеглими може надійти від вищого керівництва. Якщо отримана інформація вказує на небезпечний розвиток конфлікту, то керівник припиняє протистояння опонентів або обмежує їхню взаємодію.

Збір даних про конфлікт відбувається під час усієї аналітичної роботи. Ця інформація про протиріччя, що лежить в основі конфлікту, його причини, позиції учасників, відстоювані цілі, їх відносини. Джерелами інформації є опоненти (керівник по черзі розмовляє з кожною зі сторін окремо, вживає заходів щодо зниження їх негативних емоцій по відношенню один до одного), їх керівники чи підлеглі, неформальні лідери колективу, їхні товариші, свідки конфлікту, члени їхніх сімей.

Дуже важливо відмовитися від споконвічно негативної установки стосовно конфлікту взагалі і одного з опонентів зокрема. Необхідно бути об'єктивним, щоб не спотворити сприйняття та розуміння одержуваної інформації. При аналізі конфліктної ситуації керівнику необхідно усвідомити суть проблеми, у чому полягає протиріччя між опонентами, що об'єктом конфлікту. Керівник оцінює, на якій стадії розвитку знаходиться конфлікт, яких збитків завдано опонентами один одному. Дуже важливо визначити причини конфлікту. Зазвичай конфлікти виникають внаслідок дії кількох причин, одна - дві є домінуючими. Необхідно виявити всі причини та привід конфлікту».

«Аналізуючи позиції учасників конфлікту, необхідно визначити цілі та інтереси сторін, які саме їхні потреби не задоволені та генерують конфліктну поведінку. Важливо оцінити можливості опонентів щодо оволодіння об'єктом конфлікту. Іноді одному з опонентів краще відразу відмовитись від намірів, оскільки об'єкт для нього недосяжний. Необхідно з'ясувати також конфліктні відносини опонентів та їх актуальний стан, оцінити, хто підтримує кожну зі сторін, ставлення оточуючих до конфлікту. Необхідно також уточнити соціально-демографічні дані, індивідуально-психологічні особливості опонентів, їх формальні та не формальні статуси у колективі. Необхідно постійно перевіряти достовірність отриманої інформації, уточнювати та доповнювати її, використовуючи особисті спостереження та зустрічі з різними людьми.

Паралельно з аналізом конфліктної ситуації керівник проводить її оцінку. Оцінюється ступінь правоти опонентів, можливі наслідки конфлікту та його наслідки за всіляких варіантів розвитку. Керівник оцінює свої можливості щодо врегулювання конфлікту. Визначаються можливості опонентів та громадськості.

На ефективність врегулювання конфлікту впливає вибір керівником способу його вирішення. Маючи владу стосовно підлеглих, керівник може реалізувати будь-який із типів медіаторства (третейський суддя, посередник, помічник, спостерігач). Існує два підходи до розуміння ролі керівника у врегулюванні конфлікту. Перший у тому, що керівнику доцільно орієнтуватися роль посередника у конфлікті, а чи не арбітра. Вважається, що арбітраж має ряд особливостей, що знижують його ефективність при використанні у вирішенні міжособистісних конфліктів, а саме:

· необхідність ухвалення рішення спонукає керівника до пошуку «істини», що є неадекватним підходом до проблеми людських відносин;

· ухвалення рішення «на користь» однієї з конфліктуючих сторін викликає в іншої сторони негативні реакції на адресу «арбітра»;

· прийняття рішення керівником закріплює його відповідальність за реалізацію та наслідки цього рішення;

· вирішення проблеми керівником торкається предмета боротьби, але не взаємини конфліктуючих сторін, тому повного вирішення конфлікту, який передбачає договір між його учасниками, немає».

«Другий підхід полягає в тому, що керівнику необхідно вміти гнучко застосовувати всі типи медіаторства. Найголовнішими для керівника є ролі арбітра та посередника, а додатковими є ролі третейського судді, помічника та спостерігача.

Модель арбітр оптимальна у таких ситуаціях:

· керівник має справу з конфліктом, що швидко загострюється;

· одна з конфліктуючих сторін явно не має рації;

· конфлікт протікає у екстремальних умовах (аварійна ситуація, бойова обстановка);

· службові обов'язки визначають його дії як арбітра;

· немає часу на детальний розгляд;

· конфлікт короткочасний та незначний.

Керівнику доцільно використовувати роль арбітра при регулюванні конфліктів по вертикалі, особливо у випадках, коли опоненти розділені кількома сходами ієрархічної піраміди.

Керівник може у ролі посередника при врегулюванні конфліктів у таких ситуациях:

· рівності посадових статусів учасників конфлікту;

· тривалих, неприязних, складних взаємовідносин конфліктуючих сторін;

· наявності у опонентів гарних навичок спілкування та поведінки;

· відсутність чітких критеріїв вирішення проблеми.

Реалізація обраного способу врегулювання конфліктів включає окремі розмови з опонентами, підготовку до спільного обговорення якоїсь проблеми, спільну роботу з опонентами і фіксацію закінчення конфлікту. За згодою опонентів, керівник може винести проблему на збори колективу чи нараду експертів, залучити до посередництва неформальних лідерів чи друзів опонентів».

«Післяконфліктний період характеризується переживаннями учасників, осмисленням своєї поведінки. Відбувається корекція самооцінок, домагань, ставлення до партнерства. Керівнику з метою зняття післяконфліктної напруги доцільно допомогти опонентам здійснити самокритичний аналіз того, що сталося, щоб не допустити утворення негативних установок у відносинах, упередженості. Необхідний щирий, об'єктивний та конструктивний аналіз конфлікту з визначенням перспектив подальшого розвитку взаємодії. Необхідно контролювати поведінку опонентів та коригувати їх вчинки з метою нормалізації відносин. Негативна установка, що сформувалася, може зберігатися певний час, і людина мимоволі відчуватиме антипатію до свого колишнього опонента, мимоволі висловлювати про нього негативну думку і навіть діяти на шкоду йому.

Аналіз набутого досвіду дозволяє керівнику осмислити свої дії у конфлікті, оптимізувати алгоритм діяльності з регулювання конфліктів серед своїх підлеглих».

2.3 Вирішення конфліктних ситуацій

У процесі діяльності ресторану застосовуються різноманітні чинники та способи вирішення конфліктних ситуацій. Вирішення конфлікту починається з того, що конфліктуючі сторони перестають, наскільки можна, бачити в опоненті противника. Для цього проводиться аналіз власних позицій та дій. Визнання своїх помилок знижує негативне сприйняття опонента, і навіть опоненти намагаються зрозуміти інтереси іншого - це розширює уявлення про опонента, робить його об'єктивнішим. Виділяються конструктивні засади у поведінці та намірах опонента. У кожній людині є щось позитивне, на що можна спертися при вирішенні конфлікту. Потім співробітники зменшують негативні емоції протилежної сторони такими прийомами:

· готовністю на зближення позицій;

· позитивна оцінка деяких дій з іншого боку;

· критично поставитися до себе і врівноважити поведінку.

Після цього вибирається оптимальна стратегія вирішення конфліктної ситуації: уникнення конфлікту, силові методи, стиль співпраці, прагнення увійти в становище іншої сторони, прагнення компромісу (схема. 1):

Схема. 1. Способи керування конфліктами

Розглянемо їх докладніше, з урахуванням отриманого досвіду:

) Стиль конкуренції чи суперництва - цей стиль найбільш типовий поведінки у конфліктної ситуації. Його можна використовувати, якщо робиться велика ставка на своє вирішення проблеми, оскільки результат конфлікту дуже важливий для вас:

Відчуваєте, що у вас немає іншого вибору і вам нема чого втрачати;

Повинні ухвалити непопулярне рішення і у вас достатньо повноважень для вибору цього кроку;

Однак слід сказати, що ця стратегія рідко приносить довгострокові результати, оскільки сторона, що програла, може не підтримати рішення, прийняте всупереч її волі. Крім того, той, хто сьогодні програв, завтра може відмовитись від співпраці.

Багато хто вважає цю стратегію неповноцінною для вирішення проблем, оскільки вона не надає можливості опоненту реалізувати свої інтереси. Однак життя дає багато прикладів, коли суперництво виявляється ефективним, наприклад, у вирішенні конфліктів між керівником і підлеглими.

) Стиль пристосування означає, що ви дієте спільно з іншою стороною, але при цьому не намагаєтеся відстоювати власні інтереси з метою згладжування атмосфери та відновлення нормальної робочої обстановки. У такому разі ви жертвуєте власними інтересами на користь іншої сторони. Але це не означає, що ви повинні відмовитися від своїх інтересів, ви просто повинні відставити їх на деякий час.

Прийняти таку стратегію опонента змушують різні мотиви:

· усвідомлення своєї неправоти;

· необхідність збереження добрих відносин із опонентом;

· сильна залежність від нього;

· незначність проблеми.

Крім того, до такого виходу із конфлікту наводить:

· значні збитки, отримані в ході боротьби;

· загроза ще серйозніших негативних наслідків;

· відсутність шансів на інший результат;

· тиск третьої сторони.

У деяких ситуаціях за допомогою поступки реалізується принцип «Три Д»: «Дай Дорогу Дурню». У готелі цей стиль застосуємо в конфліктах, що виникають між співробітниками готелю, керівником та персоналом, гостями готелю та персоналом, адміністрацією готелю та співробітниками

) Стиль компромісу – суть його полягає в тому, що сторони намагаються врегулювати розбіжності, йдучи на взаємні поступки. Цей стиль найбільш ефективний, коли обидві сторони бажають одного й того самого. З використанням цього стилю акцент робиться не так на рішенні, яке задовольняє інтереси обох сторін, але в варіанті, з яким кожен міг би погодитися.

Компроміс полягає у бажанні опонентів завершити конфлікт частковими поступками. Він характеризується:

· відмовою від частини вимог, що раніше висувалися;

· готовністю визнати претензії іншої сторони частково обґрунтованими;

· готовністю вибачити.

Компроміс ефективний у випадках:

· розуміння опонентом, що він і суперник мають рівні можливості;

· наявності взаємовиключних інтересів;

· задоволення тимчасовим рішенням;

· загрози втратити все.

Сьогодні компроміс - найбільш часто використовувана стратегія вирішення конфліктів, на місці моєї роботи за допомогою цієї стратегії згладжуються як між гостями і співробітниками, так і між керівництвом і співробітниками.

) Стиль ухилення - реалізується зазвичай, якщо конфлікт не торкається прямих інтересів сторін чи виникла проблема менш важлива сторін і вони немає потреби відстоювати свої інтереси.

Уникнення вирішення проблеми або уникнення є спробою піти з конфлікту при мінімумі витрат. Відрізняється від аналогічної стратегії поведінки під час конфлікту тим, що опонент переходить до неї після невдалих спроб реалізувати свої інтереси за допомогою активних стратегій. Тут йдеться не про вирішення, а про згасання конфлікту. Відхід може бути цілком конструктивною реакцією на тривалий конфлікт. Уникнення застосовується за відсутності зусиль і часу на вирішення протиріччя, прагнення виграти час, наявності труднощів у визначенні лінії своєї поведінки, чи небажанні вирішувати проблему взагалі.

) Співпраця - найважчий з усіх стилів, але водночас найефективніший при вирішенні конфліктних ситуацій. Перевага його в тому, що є найбільш прийнятним для обох сторін рішенням і з опонентів робляться партнери. Такий стиль вимагає уміння пояснити свої рішення, вислухати інший бік, стримувати свої емоції. Відсутність одного з цих факторів робить цей стиль неефективним.

Співробітництво передбачає спрямованість опонентів на конструктивне обговорення проблеми, розгляд іншої сторони не як противника, бо як союзника у пошуку рішення. Найбільш ефективно у ситуаціях:

· сильної взаємозалежності опонентів;

· схильність обох сторін ігнорувати різницю у владі;

· важливість рішення для обох сторін;

· неупередженості учасників.

Здебільшого я бачила застосування цієї стратегії у вирішенні конфліктів між співробітниками та керівництвом, керівництвом та постачальниками, гостями та персоналом і просто між співробітниками.

Наведені нижче відомості допомагають найбільш чітко розрізняти ситуації, в яких кращий компроміс, та ситуації, в яких найефективнішою буде співпраця:

КомпромісСпівпрацяПроблема щодо проста і яснаПредмет спору явно складний і вимагає детального обговорення та вироблення компромісного вирішенняДля вирішення конфлікту не так багато часу або є бажання вирішити його якнайшвидшеОбидві сторони готові витратити час на вибір прихованих потреб та інтересівКраще було б досягти тимчасової угоди, а цій проблемі і знову проаналізувати її приховані причиниДля обох сторін їх інтереси дуже важливі і компроміс для них неприйнятнимПроблема та її вирішення не надто важливі для обох сторінБороки доброзичливо ставляться один до одного, готові вислухати і з повагою поставитися до протилежної точки зоруНе вдалося досягти рішення з використанням співробітництва або вам не вдалося добитися свого з використанням власної влади Обидві сторони хочуть досягти довгострокової угоди, а не тимчасової і не хочуть відкладати її

Поєднання стратегій визначається яким способом вирішиться суперечність, що лежить в основі конфлікту. Найбільш ймовірно використання компромісу, тому що кроки назустріч, які робить хоча б одна зі сторін, дозволяють досягти асиметричної (одна сторона поступається більше, інша - менше) або симетричної (сторони роблять приблизно рівні взаємні поступки) угоди.

Цінність компромісу в тому, що його можна досягти в тих випадках, коли сторони обирають різні стратегії.

Залежно від обраних стратегій можливе вирішення конфлікту способом силового придушення однієї із сторін або шляхом переговорів. Силове придушення є продовженням застосування стратегії суперництва. І тут сильна сторона досягає своїх цілей, домагається від опонента відмовитися від початкових вимог. Сторона, що поступилася, виконує вимоги опонента, або приймає вибачення за допущені недоліки в діяльності, поведінці або спілкуванні. Якщо ж сторони розуміють, що проблема важлива для кожної з них, і вона варта того, щоб її вирішити з урахуванням обопільних інтересів, то вони використовують шлях переговорів.

В ідеальному випадку конфлікт сам нагадує нам стиль поведінки. Важливо зрозуміти, що кожен з цих стилів ефективний тільки в певних умовах і жоден з них не може бути виділений як найкращий. Найкращий підхід визначатиметься конкретною ситуацією, а також складом характеру учасників конфлікту.

3. Превентивні (запобіжні) управлінські впливи та практичні рекомендації керівнику обслуговуючої сфери щодо результативного управління індивідуальними соціально-трудовими конфліктами

Передбачення можливих варіантів розвитку подій створює умови для результативного управління індивідуальними соціально-трудовими конфліктами, яке буде ефективним, якщо здійснюється на ранніх етапах виникнення протиріч. Чим раніше виявлено проблемну ситуацію, тим менше зусиль необхідно докласти для того, щоб вирішити її конструктивно.

Основні превентивні управлінські на індивідуальні соціально-трудові конфлікти у колективі обслуговуючої сфери, це їх діагностика, прогнозування, профілактика і попередження.

Завчасне виявлення конфліктних протиріч, розвиток яких може призвести до індивідуальних соціально-трудових конфліктів, забезпечується прогнозуванням, тобто обґрунтованим припущенням про їхнє можливе майбутнє виникнення або розвиток. Воно ґрунтується на дослідженнях індивідуальних соціально-трудових конфліктів у ресторані.

Основні заходи щодо здійснення результативного прогнозування індивідуальних соціально-трудових конфліктів в організаціях обслуговуючої сфери необхідно застосовувати:

· знання та аналіз ранніх симптомів прихованого конфлікту, при цьому необхідно обмежити відносини, обрати офіційну форму спілкування;

· робота з лідерами у підрозділах;

· аналіз громадської думки;

· вивчення індивідуально-психологічних особливостей співробітників та ін.

Використання цих заходів дозволить припустити виникнення у майбутньому індивідуального соціально-трудового конфлікту, отже, і необхідний збір інформації про ньому.

Вихідним моментом ефективного поводження з індивідуальними соціально-трудовими конфліктами є їх діагностування, що передбачає збирання та аналіз різнобічної інформації про них. Важливими аспектами діагнозу конфлікту є: причини (джерела) конфлікту, природа та сторони конфлікту, ставлення сторін до конфлікту, формальні та неформальні взаємини та позиції сторін.

Методами правильної та своєчасної діагностики є:

· регулярне та ділове спілкування зі співробітниками;

· ухвалення управлінського рішення, здатного усунути причину конфлікту;

· відміна потенційних учасників конфлікту до взаємних поступок та ін.

Важливим управлінським впливом на індивідуальні соціально-трудові конфлікти є їх профілактика, тобто здійснення керівником організації запобіжних заходів щодо запобігання деструктивному розвитку індивідуального соціально-трудового конфлікту.

Профілактика передбачає недопущення виникнення в колективі обслуговуючої сфери всіх розглянутих у роботі раніше причин індивідуальних соціально-трудових конфліктів.

Основні методи профілактики індивідуальних соціально-трудових конфліктів у організаціях обслуговуючої сфери можна поділити на дві групи.

Перша група – соціально-правові методи: формування поваги до закону з боку особи; підвищення правової культури; формування правового виховання; підвищення престижу організації.

Друга група – соціально-психологічні методи: прагнення зрозуміти позицію опонента; терпимість до інакомислення; зниження своєї загальної тривожності та агресивності; постійна готовність до неконфліктного вирішення проблем; зацікавленість у партнері зі спілкування та ін.

Крім того, профілактиці індивідуального соціально-трудового конфлікту є такі заходи, як:

· постійне вдосконалення оплати праці відповідно до ситуації, що змінюється;

· чіткий розподіл виробничих завдань, повноважень та відповідальності;

· формування сприятливих міжособистісних взаємин у колективі;

· Необхідно приділяти особливу увагу чуткам, пліткам, дрібним сварок, які є показниками не завантаженості службовців і створюють сприятливу для конфліктів грунт та інших.

Не менш важливим в організаціях є запобігання індивідуальним соціально-правовим конфліктам, що означає створення об'єктивних, організаційно-управлінських та соціально-психологічних умов, що перешкоджають виникненню передконфліктних ситуацій, а також усунення особистісних причин цих конфліктів.

Попередження конфлікту в організації здійснюється кількома суб'єктами: вищим керівництвом, що визначає загальний стан цього підрозділу в системі організації чи установи; керівником підрозділу, який намічає загальну лінію поводження з конфліктами та здійснює управління ними; трудовим колективом, здатним виконувати виховні та регулятивні функції, згуртовувати людей, формувати у них відношення співробітництва та взаємодопомоги.

Основні заходи щодо попередження індивідуальних соціально-трудових конфліктів у організаціях може бути як педагогічні (розмова, роз'яснення) і адміністративні (штрафи та інших.): зміна умов праці; переведення потенційних конфліктантів у різні підрозділи тощо, крім того, необхідні такі заходи:

· постійна турбота про задоволення потреб та запитів службовців;

· підбір та розстановка співробітників з урахуванням їх індивідуально-психологічних особливостей;

· дотримання принципу соціальної справедливості при винесенні рішень, що стосуються інтересів колективу та особистості;

· формування у співробітників правової культури спілкування та ін.

Як приклад хочеться навести практику щодо попередження організаційних конфліктів на підприємствах громадського харчування США, де широко поширене включення до трудових договорів, укладених між роботодавцями та співробітниками, спеціальних параграфів, що передбачають поведінку сторін у разі виникнення конфліктів (спорів). Ці параграфи деталізовані та містять:

· письмовий обмін думками у разі розбіжностей;

· використання будь-яких спроб примирення сторін;

· від початку розбіжностей - залучення помічника чи консультанта, які мають високий професійний рівень та досвід проведення переговорів;

· встановлення кількох етапів переговорів;

· у разі невдачі переговорів – визначення арбітра, а також судового чи іншого порядку розгляду спору.

Використовуючи даний досвід, і на російських підприємствах харчування, в організаціях ресторанно - готельної сфери в трудових договорах заздалегідь можна обумовлювати ці та інші умови, реально можна попередити виникнення індивідуальних соціально-трудових конфліктів.

Особлива роль з результативному управлінню індивідуальними соціально-трудовими конфліктами в організаціях або підприємствах обслуговуючої сфери належить керівнику, який повинен знати прийоми та способи, що дозволяють здійснювати контроль протікання індивідуальних соціально-трудових конфліктів та цілеспрямовано впливати на їх наслідки.

Кожен сучасний керівник повинен знати стан та перспективи розвитку своєї організації чи підприємства, методи та засоби роботи з персоналом, фінансове, податкове та трудове законодавство. Повинен вміти виявляти та аналізувати проблеми, визначати ступінь їхньої значущості, прогнозувати наслідки прийнятих рішень, брати при цьому на себе відповідальність. Повинен мати уявлення про фінансовий стан своїх конкурентів, перспективи розвитку ринку, науково-технічні процеси та нові технології. Повинен володіти сучасними методами роботи з колективом, методами відбору, оцінки та розміщення персоналу.

Використовуючи правила етики та етикету ділових відносин, керівник повинен опанувати наступний інструментарій.

Знанням способів та методів профілактики, попередження, вирішення індивідуальних соціально-трудових конфліктів. Потрібно пам'ятати, що конфліктний керівник – це незручний керівник.

Навичками проведення критичного аналізу діяльності підлеглих співробітників, однак, він і сам повинен показувати особистий приклад коректного, конструктивного ставлення до ситуації.

Умінням правильно вести ділову розмову, створюючи довірчу обстановку. Умінням слухати та чути своїх підлеглих.

Повагою права і свободи своїх підлеглих, підтримуючи у колективі стан повного фізичного, духовного та соціального благополуччя, уникаючи жорстких, категоричних і безапеляційних за формою оцінок поведінки та діяльності своїх співробітників.

Володіння культури зовнішності, поведінки, спілкування з підлеглими йому співробітниками.

Попередження закономірностей спотворення сенсу інформації, не допускати поширення чуток, використовувати чіткість і однозначність трактувань, передачу вказівок без посередників, контроль сприйняття інформації.

Керівник у роботі повинен використовувати і структурні методи управління індивідуальними соціально-трудовими конфліктами.

Роз'яснення вимог до роботи, тобто показати рівень результатів, що має бути досягнутий, система повноважень та відповідальності, чітко визначити політику, процедури та правила. При цьому керівник усвідомлює всі ці питання не для себе, а для того, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них у кожній даній ситуації.

Організація чіткого розподілу та роз'яснення прав та обов'язків, повноважень та відповідальності своїм підлеглим.

І тому необхідно у створенні розробити функціональні обов'язки службовців і прийому працювати персонально, письмово знайомити із нею кожного.

Розробка та реалізація загальних комплексних цілей, які об'єднують усіх працівників, виступають колективним мотивуючим фактором, орієнтують службовців на співпрацю і, отже, передбачають індивідуальну та колективну відповідальність.

Формування структури санкцій, винагород та покарань, яка має стимулювати внесок у досягнення організаційних цілей.

У разі, якщо керівник є посередником у вирішенні індивідуального соціально-трудового конфлікту, він може застосовувати персональні методи управління цим конфліктом, до них відносять:

Використання керівником влади, позитивних та негативних санкцій, заохочення та покарання безпосередньо щодо суб'єктів індивідуального соціально-трудового конфлікту.

Зміна керівником конфліктної мотивації працівників за допомогою впливу на їхні потреби та інтереси адміністративними методами (наприклад, підвищити на посаді працівника, направити на навчання тощо).

Проводити роз'яснювальну та виховну роботу серед учасників індивідуального соціально-трудового конфлікту; змінювати склад учасників шляхом переміщення співробітників всередині організації чи підприємства обслуговуючої сфери (шляхом підвищення чи зниження посади, звільнення тощо.).

Виступати як арбітр, використовуючи технології «переговорів» та «посередництва», таким чином, не ухилятися від вирішення індивідуальних соціально-трудових конфліктів.

Сприяти створенню в організаціях чи підприємствах обслуговуючої сфери примирних комісій за відсутності громадських організацій - профспілкового комітету чи комісії з трудовим спорам.

Ефективність застосування різних технологій управління індивідуальними соціально-трудовими конфліктами залежить від конкретної ситуації, специфіки організації чи підприємства обслуговуючої сфери, її структури та правової культури, від стилю та техніки керівництва, особистих якостей учасників конфлікту та його арбітра-керівника, від суб'єктивної значущості об'єкта конфлікту, шансів на успіх кожної зі сторін та ряду інших факторів.

Конфлікти можна активно вирішувати у вигляді ретельного планування. Управління конфліктами зазвичай йде за такими напрямами: моніторинг середовища, позитивний погляд, оцінка сприятливих та негативних факторів, їх переоцінка.

Висновок

Конфлікт - це особливий тип взаємодії суб'єктів організації (опонентів), зіткнення протилежних позицій, думок, оцінок та ідей, які люди намагаються вирішити за допомогою переконання або дій на тлі прояву емоцій. Основою будь-якого конфлікту є нагромадження протиріччя, об'єктивні і суб'єктивні, реальні і здаються. Ми розглянули конфлікт: з'ясували природу виникнення, стадії зростання, розглянули ситуації, коли найлегше згладити конфлікт, з'ясували шляхи виходу з конфліктних ситуацій.

Провівши аналіз джерел було визначено «технології управління» щодо врегулювання та вирішення індивідуальних конфліктів в організаціях та на підприємствах обслуговуючої сфери. Кожній стадії відповідають причини виникнення індивідуальних соціально-трудових конфліктів (спорів), отже, і технології управління. Основними технологіями управління індивідуальними соціально-трудовими конфліктами (спорами) є технологія переговорів та технологія посередництва.

Жити та працювати разом – непросто, і цьому потрібно спеціально вчитися. Конфлікт, породжуючи суперечки, перевіряє і весь колектив, і кожного службовця окремо, і може суттєво допомогти і в процесі розбирання проблеми, і вироблення рішення. У роботі виявлено попереджувальні управлінські впливи та подано практичні рекомендації керівникам, спрямовані на конструктивне врегулювання та вирішення індивідуальних соціально-трудових конфліктів, що сприяє стабільності та результативному розвитку організацій та підприємств обслуговуючої сфери.

Сам собою конфлікт не посилює і послаблює організацію. І службовці та керівники повинні керувати ним, роблячи максимально корисним. Якщо ж вони уникають обговорення своїх труднощів і побоювань, вони можуть зрозуміти ні реального стану, ні шляхів розвитку, ні винести уроків собі та інших.

Якщо ж вміло керувати конфліктом, він зміцнює колектив і організацію загалом.

Список використаної літератури

1.Андрєєв, В.І. Конфліктологія: Мистецтво спору, ведення переговорів, вирішення конфліктів: підручник/В.І. Андрєєв. - М: ЮНІТІ, 2005.

.Анцупов, А.Я. Конфліктологія: міждисциплінарний підхід: навчальний посібник/О.Я. Анцепов, СЛ. Прошанів. - М: ЮНІТІ, 2004.

.Анцупов, А.Я., Конфліктологія: Підручник для вузів/А.Я. Анцупов, А.І. Шипілів. - М: ЮНІТІ, 2005.

.Асадов, О.М. Конфліктологія: навчальний посібник/О.М. Асадів. - Санкт-Петербург: Видавництво СПбГУЕФ, 2003.

.Большаков, А.Г. Конфліктологія організацій/А.Г. Большаков, М.Ю. Несмілова. - М: МОЗ Прес, 2006.

.Віханський, О.С. Менеджмент: підручник для вузів/О.С. Віханський, А.І. Наумов. - М: Гардаріки, 2005.

.Гришина, Н.В. Виробничі конфлікти та їх регулювання / Н.В. Гришина – М.: Наука, 2005.

.Гришина, Н.В. Психологія конфлікту: підручник/Н.В. Гришин. - М: Наука, 2006.

.Гризунова. Т.В. Міжособистісний конфлікт у сфері управлінської діяльності/Т.В. Гризунова. - М: Вид-во РАУ, 2003.

.Дмитрієв, А.А. Введення у загальну теорію конфлікту: навчальний посібник / А. А. Дмитрієв, СВ. Кудрявці. - М: Прогрес, 2006.

.Дмитрієв, А.В. Конфліктологія/А.В. Дмитрієв. - М.: Справа, 2005.

.Єжов, С.М. Управління конфліктом: навчальний посібник/С.М. Єжов. - Владивосток.: ДВГАЕУ, 2001.

.Зайцев, А.К. Соціальний конфлікт: підручник/А.К. Зайцев. - М.: Справа, 2003.

.Здравомислов, А.Г. Соціологія конфлікту/А.Г. Здравомислов. - М: Аспект-прес, 2005.

.Ковач, П.А. Попередження та вирішення конфліктів / П.А. Ковач, Н.Л. Малієва. - М: Ін-т психології РАН, 2004.

.Конфлікти у Росії (проблеми аналізу та регулювання) / Під ред. д-ра філос. наук Є.І. Степанкова. - М: Едиторіал УРСС, 2004.

.Кошелєв, А. Н. Конфлікти в організації: види, призначення, способи управління: навчальний посібник/О.М. Кошелєв, Н. Н. Іваннікова. - М: Альфа-Прес, 2007.

.Ліксон, Ч. Конфлікт: Сім кроків до світу / Ч. Ліксон. – Спб.: Пітер, 2007.

.Лічневський, Е. Е. Контакти та конфлікти / Е.Е. Лінчевський. - М: Владос-Прес, 2004.

.Локутов, С.П. Конфлікти у колективі: причини, управління, мінімізація / СП. Локутів. - М: Вентана-Граф, 2003.

.Мастербук, У. Управління конфліктними ситуаціями та розвиток організації / У. Мастербук. - М.: Справа, 2006.

.Меньшова, В.М. Конфліктологія/В.М. Меньшова. - Новосибірськ: Вид-во СибАГС, 2003.

.Ошуркова, НА. Конфлікт у трудовому колективі та способи їх вирішення: навчальне видання/НА. Ошуркова. - М: Економіка, 2004.

.Сучасний тлумачний словник російської мови: понад 90 000 слів і фразеологічних виразів. – М.: РІДЕРЗ ДАЙДЖЕСТ, 2004 – 959 с.

.Хасан, Б.І. Конструктивна психологія конфлікту/Б.І. Хасан. - СПб.: Пітер, 2003.

.Чумиков, О.М. Управління конфліктом/О.Н Чумиков. - М: Вид-во МДУ, 2005.

.Чуреєв, В.Д.Практикум з конфліктології / В.Д. Чуреїв. – СПб: Пітер, 2003. – 400 с.

.Чюрняк, Т.В. Конфлікти в організаціях та технології їх вирішення / Т.В. Чурняк. - Новосибірськ: Вид-во СибАГС, 2003. - 120 с.

Www.gurman.ru

www.restaurant.ru

Www.menu.ru

Додаток 1

Тест К. Томаса «Стратегія поведінки у конфлікті»

Вам пропонується 30 пар думок. Виберіть та позначте на бланку те з них у кожній парі, яка більшою мірою відповідає вашій поведінці у спірних чи конфліктних ситуаціях:

А. Іноді я надаю можливість іншим взяти на себе відповідальність за вирішення спірного питання.

В. Чим обговорювати те, в чому ми розходимося, я намагаюся звернути увагу на те, з чим ми згодні.

В. Я намагаюся залагодити справу з урахуванням усіх інтересів іншого та своїх власних.

Я намагаюся заспокоїти іншого і, головним чином, зберегти наші відносини.

А. Я намагаюся знайти компромісне рішення.

В. Іноді я жертвую своїми власними інтересами заради інтересів іншої людини.

А. Улагоджуючи спірну ситуацію, я постійно намагаюся знайти підтримку в іншого.

А. Я намагаюся уникнути неприємностей для себе.

В. Я намагаюся досягти свого.

А. Я намагаюся відкласти вирішення спірного питання, щоб згодом вирішити його остаточно.

В. Я вважаю можливим у чомусь поступитися, щоб досягти іншого.

А. Зазвичай я наполегливо прагну досягти свого.

В. Я насамперед намагаюся ясно визначити те, в чому полягають усі порушені інтереси та спірні питання.

А. Думаю, що не завжди варто хвилюватися через якісь розбіжності, що виникають.

В. Я докладаю зусиль, щоб досягти свого.

А. Я твердо прагну досягти свого.

Я намагаюся знайти компромісне рішення.

А. Насамперед я намагаюся ясно визначити, у чому полягають усі порушені спірні питання.

Я намагаюся заспокоїти іншого і, головне, зберегти наші відносини.

Я даю можливість іншому в чомусь залишитися при своїй думці, якщо він також іде назустріч мені.

Я наполягаю, щоб зроблено було по-моєму.

А. Я повідомляю іншому свою точку зору і питаю про його погляди.

В. Я намагаюся показати іншому логіку та переваги моїх поглядів.

А. Я намагаюся заспокоїти іншого і, головним чином, зберегти наші стосунки.

Я намагаюся зробити все необхідне, щоб уникнути напруженості.

А. Я намагаюся не зачепити почуттів іншого.

Я намагаюся переконати іншого в перевагах моєї позиції.

А. Зазвичай я наполегливо намагаюся досягти свого.

Я намагаюся зробити все, щоб уникнути марної напруженості.

А. Якщо це зробить іншого щасливим, я дам йому можливість наполягти на своєму.

Я даю можливість іншому в чомусь залишитися при своїй думці, якщо він також йде мені назустріч.

А. Насамперед я намагаюся ясно визначити те, в чому полягають спірні питання та інтереси.

В. Я намагаюся, намагаюся відкласти вирішення спірного питання, щоб згодом вирішити його остаточно.

А. Я намагаюся негайно подолати наші розбіжності.

В. Я намагаюся знайти найкраще поєднання вигод та втрат для обох сторін.

А. Ведучи переговори, я намагаюся бути уважним до бажань іншого.

В. Я завжди схиляюся до прямого вирішення проблеми.

А. Я намагаюся знайти позицію, яка знаходиться посередині між моєю позицією та точкою зору іншої людини.

В. Я відстоюю свої бажання.

А. Як правило, я стурбований тим, щоб задовольнити бажання кожного з нас.

В. Іноді я надаю можливість іншим взяти на себе відповідальність за вирішення спірного питання.

А. Якщо позиція іншого здається мені дуже важливою, то намагаюся йти назустріч його бажанням.

Я намагаюся переконати іншого досягти компромісного рішення.

А. Я намагаюся показати іншому логіку та переваги моїх поглядів.

В. Ведучи переговори, я намагаюся бути уважним до бажань іншого.

А. Я пропоную середню позицію.

Я майже завжди стурбований тим, щоб задовольнити бажання кожного з нас.

А. Найчастіше я уникаю займати позицію, яка може спричинити суперечки.

Якщо це зробить іншу людину щасливою, то я дам їй можливість наполягти на своєму.

А. Зазвичай я наполегливо прагну досягти свого.

В. Улагоджуючи ситуацію, я зазвичай намагаюся знайти підтримку в іншого.

29. А. Я пропоную середню позицію.

В. Думаю, що не завжди варто хвилюватися через якісь розбіжності, що виникають.

А. Намагаюся не зачепити почуттів іншого.

В. Я завжди займаю таку позицію у спірному питанні, щоб ми спільно з іншою людиною могли досягти успіху.

Тест виявляє в особистості ступінь виразності п'яти основних стратегій поведінки у конфлікті.

Уникнення - це відсутність прагнення співробітництву, але водночас немає і прагнення досягнення своїх цілей; учасники (або один із них) вдають, що конфлікту взагалі немає, ігнорують його. 1а, 56, 6а, 7а, 9а, 12а, 156, 176, 196, 23a, 27a, 296.

Поступливість – принесення своїх інтересів у жертву іншому, згоду на свій програш заради збереження добрих стосунків. 16, 36, 46, 116, 15a, 16a, 18a, 21a, 24a, 256, 276, 30а.

Компроміс (обмін взаємними частковими поступками). Обидва учасники частково виграють, але й частково змушені відмовитися від своїх цілей, що зберігає напруженість і може призвести до відновлення конфлікту.

а, 4а, 76, 106, 126, 13а, 186, 206, 22a, 246, 26a, 29a.

Агресія - прагнення добитися свого на шкоду іншому і будь-що-будь.

За, 66, 8а, 96, 10а, 136, 146, 166, 17a, 226, 25a, 28a.

Співпраця - спільний пошук рішень, що повністю задовольняють інтереси обох учасників. 26, 5а, 86, На, 14а, 19а, 20а, 216, 23a, 266, 286, 306.

Ефективність рішення наростає від уникнення співробітництва. Виписавши 55 назв реакції по ключу, позначте галочками відповіді, які збігаються, які відповідають вашому вибору. Порахуйте кількість галочок поряд з кожним типом реакцій та помножте це число на 3.33. Отримуємо представленість цього у поведінці людини 0,%.

Для опису типів поведінки людей конфліктних ситуаціях Томас вважає застосовною двовимірну модель регулювання конфліктів (кооперація, напористість) і виділяє такі способи їх регулювання:

Пристосування, що означає жертву своїх інтересів заради інтересів іншого.

Уникнення - як відсутність прагнення кооперації, і відсутність тенденції до досягнення своїх цілей.

Компроміс.

Змагання.

Співпраця – прихід до альтернативи, яка задовольняє обидві сторони.

Додаток 2

Анкетування

Ваш стаж роботи на цьому підприємстві?

Ваша посада?

Чи задоволені Ви своєю роботою?

Чи вважаєте себе конфліктною людиною?

Чи легко Ви порозумієтеся з колегами?

Чи часто Ви стаєте учасником конфліктних ситуацій?

Як часто відбуваються конфлікти?

Що найчастіше є причиною конфліктів із Вашою участю?

Що б Ви хотіли змінити у компанії?

Чи сприяють конфліктні ситуації вирішенню поточних проблем компанії?

Додаток 3

Тест "Твоя конфліктність"

У громадському транспорті розпочалася суперечка на підвищених тонах. Твоя реакція:)не беру участі;

Б) коротко висловлююся на захист боку, яку вважаю правою;) активно втручаюся, «викликаючи вогонь він».

Чи виступаєш ти на зборах з критикою керівництва?) Ні;

Б) лише з важливих питань;)критику з будь-якого приводу як начальство, а й тих, хто його захищає.

Чи часто ти сперечаєшся з друзями?) Тільки якщо вони не уразливі;

Б) лише з важливих питань;)спори - моя стихія.

Ти стоїш у черзі, як реагуєш, якщо лізуть без черги?

А) обурююсь у душі, але мовчу;

Б) роблю зауваження;

В) проходжу вперед і починаю наводити лад.

Вдома на обід подали недосолену страву?

А) не помічаю таку дрібницю;

Б) сухо зроблю зауваження;

На вулиці, у транспорті наступили на твою ногу?

А) з обуренням подивлюся на кривдника;

Б) сухо зроблю зауваження;

В) висловлюся, не соромлячись у виразах.

Хтось із близьких купив річ, яка тобі не сподобалася. Твоя поведінка:) промовчу;

Б) обмежуся коротким тактовним коментарем;) влаштую скандал через порожню витрату грошей.

Не пощастило у лотереї. Як ти це сприймаєш?) намагаюся бути байдужим, але в душі дам собі слово ніколи в ній не брати участі;

Б) не приховую досаду, але поставлюся до того, що сталося з гумором, пообіцяю взяти реванш;) квиток без виграшу надовго зіпсує настрій.

Результати тесту:

Кожне «а» – 4 очки, «б» – 2, «в» – 0 очко.

Від 22 до 32 очок;

Ти тактовний і миролюбний, спритно уникаєш суперечок і конфліктів, уникаєш критичних ситуацій на роботі та вдома. Вислів «Платон мені друг, але істина дорожча!» ніколи не було твоїм гаслом. Може, тому тебе іноді називають пристосуванням. Наберися сміливості, якщо обставини вимагають, висловлюватися важливо, незважаючи на особи.

Від 12 до 20 очок:

Ти буваєш людиною конфліктною. Але насправді конфліктуєш лише тоді, коли немає іншого виходу та інші кошти вичерпано. Ти твердо обстоюєш свою думку, не думаючи про те, як це позначиться на твоєму службовому становищі чи приятельських стосунках. При цьому ти не виходиш за межі коректності, не принижуєшся до образ. Це викликає повагу до тебе.

до 10 очок;

Суперечки та конфлікт – це повітря, без якого ти не можеш жити. Любиш критикувати інших, але якщо почуєш зауваження на свою адресу, можеш з'їсти живим. Твоя критика - заради критики, а не на користь справи. Дуже важко доводиться тим, хто поруч із тобою – на роботі та вдома. Твоя нестримність та грубість відштовхують людей. Чи не тому не маєш справжніх друзів? Постарайся перебороти свій характер і навчися керувати собою.

Репетиторство

Потрібна допомога з вивчення якоїсь теми?

Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.

100 рбонус за перше замовлення

Оберіть тип роботи Дипломна робота Курсова робота Реферат Магістерська дисертація Звіт з практики Стаття Доповідь Рецензія Контрольна робота Монографія Рішення задач Бізнес-план Відповіді на запитання Творча робота Есе Чертеж Твори Переклад Презентації Набір тексту Інше Підвищення унікальності тексту

Дізнатись ціну

Концепція конфлікту.Під конфліктомрозуміється ситуація, у якій стикаються незбігаючі інтереси одного чи кількох учасників, причому шляхи та методи досягнення своїх цілей у них різні.

Характерними рисами конфлікту є:

1) невизначеність результату, тобто. жоден із учасників конфлікту заздалегідь не знає рішень, які приймають інші учасники;

2) відмінність цілей, що відбивають як збігаються інтереси різних сторін, і багатосторонні інтереси однієї й тієї особи;

3) невідповідність способу дій кожної із сторін.

Таким чином, у конфліктній ситуації відбувається зіткнення інтересів кількох сторін, що мають різні цілі і мають для їх досягнення деякий набір альтернатив, кожна з яких призводить до одного (або одного з кількох) можливого результату. Результат будь-якого вчинку однієї (кожної) сторони залежить від обраного способу дії інших сторін.

Раніше вважалося, що раціональна організаційна структура, визначення завдань, набір правил і процедур взаємодії посадових осіб усуває умови виникнення конфліктів і допомагає у вирішенні проблем, що виникають.

Нині позиція багатьох сучасних авторів у тому, що конфлікти у організаціях як можливі, а іноді й бажані. Якщо конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає знайти велику кількість альтернатив, робить процес прийняття рішень групою ефективнішим, дає можливість самореалізації окремої особистості, такий конфлікт називається функціональним. Він веде до підвищення ефективності організації. Якщо результаті конфлікту немає досягнення цілей організації загалом задоволення потреб окремої особистості, такий конфлікт зветься дисфункциональный. Він призводить до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва та ефективності організації.

Роль конфлікту, з погляду ефективності організації, залежить від цього, наскільки ефективно ним управляють. Методи керуючого впливу залежать від типу конфлікту та причин його виникнення.

Типи конфліктів.Існує 4 основних типи конфліктів:

Внутрішньоособистісний,

Міжособистісний,

Між особистістю та групою,

Міжгруповий .

Внутрішньоособистісний конфліктмає різні форми. Одна з найпоширеніших форм - рольової, коли до однієї людині пред'являють суперечливі вимоги щодо того, яким має бути результат його роботи. При цьому конфлікт виникає, коли одній людині даються суперечливі завдання і від неї потрібні взаємовиключні результати.

Інша форма внутрішньоособистісного конфлікту - це протиріччя між виробничими вимогами з одного боку та особистісними потребами та цінностями з іншого. Він може також бути відповіддю на робоче навантаження і недовантаження. Дослідження показують, що такий конфлікт пов'язаний з низьким ступенем задоволеності роботою, малою впевненістю в собі та організації, а також зі стресом.

Міжособистісний конфліктв організаціях є найпоширенішим. Виявляється він по-різному, наприклад, як боротьба керівників різних структурних та функціональних підрозділів за обмежені ресурси, робочу силу, капіталовкладення та інвестиції тощо. або конфлікт між двома кандидатами на підвищення за наявності однієї вакансії.

Інша форма прояву міжособистісного конфлікту - зіткнення особистостей, які мають різними рисами характеру, темпераменту, ціннісними орієнтаціями, які з протилежних цілей неспроможна ладити друг з одним.

Конфлікт між особистістю та групою.Окремі групи громадян визначають норми поведінки й вироблення, властиві саме їм. Кожен член групи повинен їх дотримуватись, щоб бути прийнятим неформальною групою. Конфлікт виникає, коли очікування групи перебувають у суперечності з очікуваннями окремої особи, а як і коли позиція, займана окремою особистістю, перебуває у протиріччі з позицією групи. Конфлікт між особистістю та групою може виникнути на ґрунті посадових обов'язків керівника; між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивність та дотримуватися «правил» організації, наприклад, керівник змушений вживати дисциплінарних заходів, які непопулярні у підлеглих. У свою чергу, підлеглі можуть змінити ставлення до керівника, дестабілізуючи обстановку, що може виразитись у зниженні продуктивності.

Міжгруповий конфліктвиникає в організаціях, що складаються з безлічі формальних та неформальних груп. Оскільки в різних груп існують свої, відмінні від інших груп цілі, неминучі конфлікти, навіть у найефективніших організаціях. Наприклад, конфлікт між структурою маркетингу та структурою виробництва на підприємстві чи розбіжності між лінійним та штабним персоналом. Найбільш яскравим прикладом може бути безперервний конфлікт між профспілками та адміністрацією. Встановлено, що загроза страйку стає реальністю, коли кількість незадоволених працівників підприємства якістю праці або величиною винагороди за цю працю перевищує 50% від загальної кількості працюючих. Для запобігання цій ситуації необхідно періодично проводити моніторинг для з'ясування причин невдоволення та кількості незадоволених.

Причини конфліктів.Причини організаційних конфліктів можна класифікувати так:

1) розподіл ресурсів,

2) взаємозалежність завдань,

3) відмінності з метою,

4) відмінності в уявленнях та цінностях,

5) відмінності в манері поведінки та життєвому досвіді,

6) незадовільні комунікації.

Розподіл ресурсів.Суть цієї причини полягає по-перше, в обмеженості ресурсів, які підлягають розподілу таким чином, щоб найбільш ефективно досягти цілей організації загалом, по-друге, - у психології людини, тому що люди, як правило, хочуть отримувати більше, а не менше . Отже, необхідність ділити ресурси веде до різних видів конфліктів.

Взаємозалежність завдань.

Оскільки всі організації є системами, які з взаємозалежних структур, то неадекватне функціонування однієї структури чи людини робить взаємозалежність завдань причиною конфлікту. Певні типи організаційних структур збільшують ймовірність конфлікту. До них відносяться:

Матричні структури організації, де навмисне порушується принцип єдиноначальності,

Функціональна структура - через прагнення кожної великої функціональної одиниці виділити власну область спеціалізації.

З іншого боку, можливість конфліктів зменшується, коли основою організаційної схеми є відділи, незалежно від ознак створення. І тут керівники взаємозалежних підрозділів підпорядковуються одному загальному начальству вищого рівня, зменшуючи можливість структурних конфліктів.

Відмінності з метою.Що рівень спеціалізації у підрозділах організації, то більше вписувалося ймовірність виникнення конфліктів. Це тому, що спеціалізовані підрозділи, маючи власні цілі, приділяють їх досягненню більше уваги, ніж досягненню цілей організації загалом. Наприклад, відділ збуту зацікавлений у виробництві різноманітнішої продукції, оскільки це дає можливість підвищити конкурентоспроможність і розширити ринки збуту. Проте цілі виробничої структури, виражені у категоріях витрати-випуск, легше досягаються при обмеженому номенклатурному розмаїтті.

Відмінності в уявленнях та цінностях.Цілі та бажання їх досягнення є основоположними у уявленнях людей щодо конкретної ситуацій. Об'єктивна оцінка ситуації замінюється розглядом лише тих позицій, які, на думку, сприятливі їм та його групи, що є причиною конфлікту. Конфлікт між науковцями, що дрібно стежать за дотриманням дисципліни та термінами виконання робіт, базується на відмінності ціннісних орієнтирів.

Відмінності в манері поведінки та життєвому досвіді.Ця причина конфліктів залежить від характерів та темпераментів окремих особистостей. Дослідження показують, що люди з високим рівнем авторитарності та догматичності та низьким рівнем самоповаги у структурі особистості швидше вступають у конфлікт. Інші дослідження показали, що можливість конфліктів збільшується, якщо між людьми існують відмінності у життєвому досвіді, освіті, віці та соціальних характеристиках.

Незадовільні комунікації.Погана передача інформації є причиною конфлікту у разі, якщо:

1) інформація розуміється неадекватно різними групами в організації або членами групи всередині кожної групи;

3) посадові обов'язки та функції підрозділів та співробітників точно не визначені,

4) до роботи пред'являються взаємовиключні вимоги.

Розвиток конфлікту залежить, головним чином реакцію ситуацію конфліктуючих сторін. Саме на цьому етапі відбувається оцінка втрат та вигод, які можуть статися внаслідок розвитку чи згасання конфлікту. Це означає, що не завжди реагують на конфліктні ситуації.

Якщо потенційні вигоди здаються учасникам конфлікту більшими за витрати, то конфлікт відбувається і виникає необхідність в управлінні конфліктом. Ступінь ефективності управління конфліктом впливатиме на наслідки, які стануть дисфункціональними чи функціональними та вплинуть у свою чергу на можливість майбутніх конфліктів – усунуть чи створять причини конфліктів.

Функціональні наслідки конфліктів, тобто. наслідки, що призводять до досягнення цілей:

а) існує прийнятний для всіх сторін шлях вирішення проблеми, який дозволяє долучити до цього процесу широке коло людей та усунути труднощі у здійсненні рішень - ворожість, несправедливість та вимушеність чинити проти волі,

б) у майбутньому більш імовірно співробітництво між сторонами, ніж антагонізм,

в) зменшується можливість групового мислення та синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які, на їхню думку, суперечать ідеям керівників,

г) покращується якість процесу прийняття рішень, оскільки додаткові ідеї та «діагноз» ситуації ведуть до кращого її розуміння,

д) симптоми відокремлюються від причин та розробляються додаткові альтернативи та критерії їх оцінки,

е) можливе опрацювання проблеми у виконанні ще до початку виконання рішення.

Дисфункціональні наслідки конфлікту,тобто. умови, що заважають досягненню цілей:

а) незадоволеність, зростання плинності кадрів та зниження продуктивності,

б) менший ступінь співробітництва у майбутньому,

в) сильна відданість своїй групі та непродуктивна конкуренція з іншими групами організації,

г) уявлення про іншу сторону як про «ворога», уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони як про негативні,

д) скорочення взаємодії та спілкування між сторонами,

е) збільшення ворожості між сторонами,

ж) надання великого значення «перемозі» у конфлікті, ніж вирішенню реальної проблеми.

Способи керування конфліктною ситуацією.Способи управління конфліктною ситуацією можна розділити на 2 категорії: структурні та міжособистісні.

Структурні методи.Роз'яснення вимог щодо роботи. Керівник зобов'язаний чітко викласти підлеглим вимоги, що пред'являються до них, а також роз'яснити вимоги, правила та процедури роботи, які результати очікуються від кожного співробітника та підрозділу, яку і хто отримує та надає інформацію, визначити систему повноважень та відповідальності.

Координовані та інтегровані механізми. Один із найпоширеніших координаційних механізмів – встановлення ієрархії повноважень, що впорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії управління конфліктної ситуацією. Інтеграційні механізми, такі, як управлінська ієрархія, використання сполучних міжфункціональних служб, цільові групи, наради між підрозділами, виправдовують себе управління конфліктної ситуацією.

Загальноорганізаційні комплексні цілі.Встановлення таких цілей перед різними структурними підрозділами або групами співробітників дозволяє скоординувати дії для досягнення спільної мети, оскільки для ефективного здійснення таких цілей потрібна тісна взаємодія та співпраця всіх учасників.

Структура системи винагород.Впливаючи на поведінку людей за допомогою винагороди, можна уникнути дисфункціональних наслідків конфлікту. Система винагород має бути побудована таким чином, щоб заохочувати людей, які роблять свій внесок у досягнення спільних цілей, комплексно підходять до вирішення проблеми та штрафувати групи окремих осіб за неконструктивну поведінку. Можуть застосовуватися різноманітні методи заохочення:

Винесення подяки,

Премія, визнання,

Підвищення по службі.

Міжособистісні методи.Міжособистісні методи управління конфліктними ситуаціями ґрунтуються на виборі певного стилю поведінки, що враховує 3 компоненти:

Власний стиль

Стиль інших залучених у конфлікт людей,

Природа самого конфлікту.

Стиль поведінки у конфліктній ситуації.Стиль поведінки будь-якої людини у конфлікті визначається: мірою задоволення власних інтересів, активністю чи пасивністю дій, мірою задоволення інтересів іншої сторони, індивідуальними чи спільними діями.

Виділяють п'ять стилів поведінки у конфліктній ситуації:

Конкуренція як прагнення, активно та індивідуально діючи, досягти задоволення своїх інтересів на шкоду інтересам іншої сторони,

Пристосування, що означає в протилежність до суперництва принесення в жертву власних інтересів заради інтересів іншої сторони,

Компроміс як метод взаємних поступок,

Ухилення, котрому характерна відсутність як прагнення кооперації, і тенденції до досягнення своїх цілей,

Співпраця, коли приймаються рішення, що повністю задовольняють інтереси обох сторін.

Розберемо кожен із цих стилів.

При ухилянні від конфлікту у програші залишаються обидві сторони. У разі вибору стилів конкуренції та пристосування один із учасників залишається у виграші, а інший програє. При використанні стилю компромісу існує небезпека невикористання всіх можливих альтернатив для вирішення конфлікту, особливо на його ранніх стадіях. Обидві сторони виграють лише у ситуації співробітництва, коли задовольняються інтереси обох сторін. Однак цей стиль є найважчим, оскільки для спільного прийняття рішень потрібні певні зусилля та час, а найголовніше – взаємне бажання вирішення конфлікту.

Реалізація стилю співробітництва може відбуватися за таким планом:

Визначити проблему як сукупність цілей,

Визначити прийнятні для всіх сторін рішення,

Зосередити увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони,

Створити атмосферу довіри, збільшивши взаємну співпрацю та обмін інформацією,

Дотримуватися сприятливої ​​атмосфери спілкування, виявляючи симпатію та прихильність до іншої сторони,

Вислуховувати думку іншої сторони без вияву недоброзичливості та не загрожуючи.

Метод управління конфліктом за допомогою стилю співробітництва призводить до оптимального вирішення питання. Якщо атмосфера в організації дозволяє в складних ситуаціях виявити всю палітру думок і точок зору, якщо в організації налагоджено систему комунікацій, то поява конфліктуючих позицій переважно, оскільки управління ситуацією може відбуватися за допомогою методу співробітництва.

Усі інші міжособистісні методи вирішення конфлікту можуть обмежити або на якийсь час запобігти конфлікту, але не призведуть до оптимального вирішення. Будь-яка людина, відповідно до власних цілей, які він переслідує, вступаючи в конфлікт, може ефективно використовувати кожен із стилів поведінки і свідомо робити той чи інший вибір, враховуючи конкретні обставини. Найкращий підхід визначатиметься конкретною ситуацією, а також складом характеру.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

ПЛАН

ВСТУП

РОЗДІЛ 1 СТРУКТУРА, ТИПИ, ПРИЧИНА КОНФЛІКТІВ

1.1 Структура конфліктів

1.2 Види конфліктів

1.3 Типи конфліктів

1.4 Причини конфліктів

1.5 Наслідки конфліктів

ГЛАВА 2. УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ

2.1 Методи вирішення конфліктів

ВИСНОВОК

ВСТУП

Люди, що працюють в організації, різні між собою. Власне вони по-різному сприймають ситуацію, в якій вони виявляються в силу своїх індивідуальних особливостей. Відмінність у сприйнятті часто призводить до того, що люди не погоджуються один з одним під час вирішення якогось питання. Ця незгода виникає тоді, коли ситуація справді носить конфліктний характер. Конфлікт залежить від того, що свідоме поведінка однієї зі сторін вступає у протиріччя з інтересами іншого боку.

Більшість конфліктів виникає, крім бажання їх учасників. Це відбувається через те, що більшість людей не має елементарного уявлення про конфлікти або не надає їм значення.

Керівник організації відповідно до своєї ролі перебуває зазвичай у центрі будь-якого конфлікту і покликаний дозволяти всіма доступними йому засобами. Управління конфліктом одна із найважливіших функцій керівника. Кожному управлінцю необхідно знати про конфлікти, способи поведінки при їх виникненні, засоби та методи запобігання та вирішення. Більшість людей характерне невміння знаходити гідний вихід із конфліктних ситуацій.

Саме слово "конфлікт" містить відповідь. Воно – латинського кореня і в буквальному перекладі означає «зіткнення». Якщо «зіткнення» торкається сфери ідей, то ми маємо ситуацію, яка знайома кожному. Питання полягає в тому, що робити зі співробітниками, які мають власну позицію, які не є мовчазними та бездумними виконавцями, які діють проти власної волі, але виконують все їм наказане, то конфлікти неминучі, але плідні. Йдеться про дієве співробітництво, у якому працівник і керівник співвідносять свої уявлення, які мають рівну вагу і беруться до уваги при прийнятті рішень. Дискусії, що виникають, повинні призводити до вироблення спільних пропозицій, які корисні всім сторонам. Пропозиція (теза) та контрпропозиція (антитеза) в ідеалі утворюють спільне рішення (синтез).

Керувати без конфліктів можливо, якщо навчитися такому управлінню, за якого у цілеспрямованій співпраці з іншими усувається деструктивне. Це важке завдання.

Залежно від того, наскільки ефективним буде керування конфліктом, його наслідки стануть конструктивними або деструктивними, що вплине на можливість майбутніх конфліктів, усуне або створить причини конфліктів.

Діяльність зарубіжних фірм, практика роботи вітчизняних організацій, особливо в умовах зміни форм власності, показує, що сучасним керівникам та керуючим персоналом необхідні знання та навички з управління конфліктами та їх прогнозування.

1. СТРУКТУРА, ТИПИ, ПРИЧИНА КОФЛІКТІВ

1.1 Структура конфліктів

Кожен конфлікт має також більш менш чітко виражену структуру. У будь-якому конфлікті є об'єкт конфліктної ситуації, пов'язаний або з технологічними та організаційними труднощами, особливостями оплати праці, або зі специфікою ділових та особистих відносин конфліктуючих сторін.

Другим елементом конфлікту виступають цілі, суб'єктивні мотиви його учасників, зумовлені їхніми поглядами та переконаннями, матеріальними та духовними інтересами.

Далі конфлікт передбачає наявність опонентів, конкретних осіб, які є його учасниками.

У будь-якому конфлікті важливо відрізнити безпосередній привід зіткнення від справжніх причин, що часто приховуються.

Керівнику-практику важливо пам'ятати, що поки є всі перелічені елементи структури конфлікту (крім приводу), він непереборний. Спроба припинити конфліктну ситуацію силовим тиском чи умовляннями призводить до наростання, розширення його за рахунок залучення нових осіб, груп чи організацій. Отже, необхідно усунути хоча б один із існуючих елементів структури конфлікту.

Конфлікти, незважаючи на свою специфіку та різноманіття, мають загалом загальні стадії перебігу:

- стадію потенційного формування суперечливих інтересів, цінностей, норм;

- стадію переходу потенційного конфлікту в реальний або стадію усвідомлення учасниками конфлікту своїх вірно чи хибно зрозумілих інтересів;

- стадію конфліктних процесів;

- стадію зняття чи вирішення конфлікту.

Основними джерелами конфлікту та змін в організації є дефіцит влади та авторитету. Особливості перебігу конфлікту залежать від того, яке ставлення та приналежність до влади та авторитету різних рольових підгруп та особистостей.

Можна виділити два основних типи ролей - правлячих та керуючих. Правлячі зацікавлені у збереженні свого становища, а керуючі - у перерозподілі влади чи авторитету. За певних умов усвідомлення цієї протилежності інтересів зростає і організація ділиться на дві конфліктуючі групи. Вирішення конфлікту тягне за собою перерозподіл влади. Але перерозподіл влади узаконює нові групи правлячих і керованих ролей, які знову починають конкурувати один з одним. Таким чином, розвиток організації - це ланцюг конфліктів, що повторюються, з приводу відносин влади.

Однак у багатьох ситуаціях людина реагуватиме так, щоб не дати іншому досягти бажаної мети. Справжній конфлікт часто проявляється при спробі переконати іншу сторону або нейтрального посередника, що «ось чому він не правий, а моя думка правильна». Людина може спробувати переконати інших прийняти її точку зору або заблокувати чужу за допомогою первинних засобів впливу, таких як примус, винагорода, традиція, експертні оцінки, харизма, переконання чи участь.

1.2.Види конфліктів

Конфлікти виникають і там, де стикаються різні школи, різні манери поведінки, їх може мати бажання отримати щось, не підкріплене відповідними можливостями.

Чим більший розкид критеріїв при прийнятті рішень і можливих варіантів цих рішень, тим глибшим може бути конфлікт.

Завдання оптимізації соціально-психологічного клімату колективів диктує нагальну необхідність виявлення причин конфліктів між їх членами. Один із перших кроків на шляху вирішення цього завдання – розробка соціально-психологічної типології конфліктів. Така типологія пропонується з урахуванням дослідження різних підприємствах. В основі цієї типології лежать взаємозв'язки людей у ​​межах їхніх відносин у первинному виробничому колективі.

По-перше, це взаємозв'язки функціонального характеру, визначені спільною трудовою діяльністю. Дані взаємозв'язки мають як безпосередній, і опосередкований характер.

По-друге, це взаємозв'язки, які з власності працівників одному первинному виробничому колективу, взаємозв'язку психологічного характеру, викликані потребами людей спілкуванні.

Виходячи із зазначених взаємозв'язків, які в нормі повинні мати узгоджений характер, виділено такі основні типи конфліктів, що порушують успішне здійснення відповідного зв'язку:

1- конфлікти, що є реакцію на перешкоди досягненню основних цілей трудової діяльності (наприклад, труднощі виконання даного ділового завдання, неправильне вирішення будь-якої виробничої проблеми тощо);

2- конфлікти, що виникають як реакція на перешкоди досягненню особистих цілей працівників у рамках їхньої спільної трудової діяльності (наприклад, конфлікт через розподіл ділових завдань, які вважаються «вигідними» або «невигідними», невдоволення запропонованим графіком відпусток тощо);

3- конфлікти, що випливають із сприйняття поведінки членів колективу як невідповідного прийнятим соціальним нормам спільної трудової діяльності (наприклад, конфлікт з приводу порушення трудової дисципліни будь-ким із членів передової бригади із загальним високим рівнем ставлення до праці);

4- суто особисті конфлікти між працівникам, зумовлені несумісністю індивідуальних психологічних показників різкими відмінностями потреб, інтересів, ціннісних орієнтацій, рівня культури загалом.

За спрямованістю конфлікти поділяються на «горизонтальні», «вертикальні» та «змішані». До «горизонтальних» належать такі конфлікти, в яких не задіяні особи, які перебувають у підпорядкуванні одна одній. До «вертикальних» конфліктів ставляться ті, у яких беруть участь особи, що у підпорядкуванні одне в одного. У змішаних конфліктах представлені і «вертикальні» та «горизонтальні» складові. Найбільш поширені конфлікти вертикальні та змішані. Вони в середньому становлять 70-80% від решти. Вони також найбільш небажані для керівника, тому що в них він як би пов'язаний по руках і ногах. Справа в тому, що в цьому випадку кожна дія керівника розглядається всіма співробітниками через призму конфлікту.

За характером причин конфлікти поділяються на об'єктивні та суб'єктивні. Перші породжені об'єктивними причинами, другі суб'єктивними.

Відома також класифікація за характером причин, що викликали конфлікт, які можна об'єднати в три групи Кричевський Р.Л. Якщо ви – керівник. - М.: Справа, 1996:

обумовлені трудовим процесом;

Зумовлені психологічними особливостями людських взаємин, тобто їх симпатіями та антипатіями, культурними, етнічними відмінностями людей, діями керівника поганою психологічною комунікацією тощо;

Зумовлені особистісною своєрідністю членів групи, наприклад, невмінням контролювати свій емоційний стан, агресивністю, некомунікабельністю, нетактовністю.

1.3 Типи конфліктів

У соціальній психології існує багатоваріантна типологія конфлікту залежно від критеріїв, які беруться за основу. Так, наприклад, конфлікт може бути внутрішньоособистісним.

Внутрішньоособистісні конфлікти - являють собою зіткнення всередині особистості рівних за силою, але протилежно спрямованих мотивів, потреб, інтересів. Це конфлікти вибору «з двох лих меншого». На вибір правильного рішення при внутрішньоособистісному конфлікті людина може витратити багато сил і часу, різко зростає емоційна напруга, а перед прийняттям рішення поведінка особистості може стати неконтрольованою.

Міжособистісний конфлікт - цей тип конфлікту, можливо найпоширеніший. У організаціях він проявляється по-різному. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, час використання устаткування чи схвалення проекту. Кожен із них вважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вище начальство виділити ці ресурси саме йому, а не іншому керівнику.

Аналогічним, лише тоншим і тривалішим, може бути конфлікт між двома кандидатами на підвищення за наявності однієї вакансії. Міжособистісний конфлікт може також виявлятися як зіткнення особистостей.

Конфлікт між особистістю та групою - між окремою особистістю та групою може виникнути конфлікт, якщо ця особа займе позицію, що відрізняється від позиції групи. Наприклад, обговорюючи на зборах шляхи збільшення обсягу продажів, більшість вважатиме, що цього можна досягти шляхом зниження ціни. А хтось один переконаний, що така тактика призведе до зменшення прибутку. Хоча ця людина, думка якої відрізняється від думки групи, може сприймати близько до серця інтереси компанії, її все одно можна розглядати як джерело конфлікту, тому що вона йде проти думки групи.

Міжгруповий конфлікт - організації складаються з безлічі формальних та неформальних груп. Навіть у найкращих організаціях між такими групами можуть виникнути конфлікти. Неформальні групи, які вважають, що керівник ставиться до них несправедливо, можуть міцніше згуртуватися і спробувати розрахуватися з ним зниженням продуктивності. Класифікація конфліктів залежить від низки чинників: способу їх вирішення, природи виникнення, наслідків учасників, ступеня виразності, кількості учасників.

Антагоністичні конфлікти - є вирішення протиріччя як руйнування структур всіх конфліктуючих сторін чи відмови всіх сторін, крім однієї, від участі у конфлікті. Ця одна сторона і виграє: війна до перемоги, повна поразка супротивника у суперечці.

Компромісні конфлікти - допускають кілька варіантів їх вирішення з допомогою взаємного зміни цілей учасників конфлікту, термінів, умов взаємодії.

Характерною рисою вертикальних і горизонтальних конфліктів є обсяг влади, які мають опоненти, на момент початку конфліктних взаємодій. Вертикальні - припускають розподіл влади по вертикалі зверху вниз, що визначає різні стартові умови учасників конфлікту: начальник - підлеглий, вищестояща організація підприємство, мале підприємство - засновник. При горизонтальних конфліктах передбачається взаємодія рівних за обсягом влади або ієрархічному рівню суб'єктів: керівники одного рівня, фахівці між собою, постачальники - споживачі.

Відкриті конфлікти – характеризуються явно вираженим зіткненням опонентів: сварки, суперечки, військові сутички. Взаємодія регулюється нормами, що відповідають ситуації та рівню учасників конфлікту: міжнародними (при міждержавних зіткненнях), правовими, соціальними, етичними.

При прихованому конфлікті - відсутні зовнішні агресивні дії між сторонами, що конфліктують, але при цьому використовуються непрямі способи впливу. Це відбувається за умови, що один із учасників конфліктної взаємодії побоюється іншого, або у нього немає достатньої влади та сил для відкритої боротьби.

1.4 Причини конфліктів

Зазначимо, що з усієї типології конфліктів нас цікавлять ті, що проходять на соціально-психологічному та частково індивідуально-психологічному (особистісному) рівні. У першому випадку досліджуються психологічні механізми усвідомлення суперечливих цінностей, норм, орієнтацій та цілей індивідів та груп у процесі їхньої спільної діяльності, а також форми взаємодії та вирішення конфліктних ситуацій соціальними об'єктами. У другому випадку вивчаються психофізіологічні особливості та характеристики окремої особистості, та їх вплив на виникнення конфлікту, динаміку поведінки особистості у конфлікті та зворотний вплив досвіду конфліктних відносин на формування особистісних особливостей.

Усі конфлікти мають кілька причин. Основними є обмеженість ресурсів, які треба ділити, взаємозалежність завдань, розбіжності у цілях, розбіжності у представлених цінностях, розбіжності у манері поведінки, рівні освіти, і навіть погані комунікації, незбалансованість робочих місць, недостатня мотивація тощо.

Розподіл ресурсів - організації ресурси завжди обмежені. Керівництво має вирішити, як розподілити матеріали, інформацію, людські ресурси та фінанси між різними групами, щоб найефективніше досягти цілей організації. Люди, як правило, ближче беруть свою проблему і завжди бажають отримати більше, а не менше. Необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різноманітних конфліктів.

Відмінності у цілях - спеціалізовані підрозділи організації та навіть підгрупи формують свої цілі, несуть відповідальність за їх досягнення, отримують плату за кінцевий результат. Тому підрозділи можуть приділити більше уваги їх досягненню, ніж цілям організації. Відмінності з метою часто проглядаються між особистістю та групою.

Взаємозалежність завдань - можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина чи група залежить у виконанні завдання від іншого чи групи. Причиною конфлікту, як правило, є й те, що ні функції, ні кошти, ні обов'язки, ні влада, ні відповідальність не розподілені чітко за підрозділами та робочими місцями.

Відмінності в уявленнях та цінностях – відмінності у цінностях – дуже поширена причина конфлікту. Замість того, щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди акцентуються на тих поглядах, альтернативах та аспектах ситуації, які, на їхню думку, сприятливі для групи та особистих потреб.

Незадовільна комунікація - погана передача інформації є причиною, і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам чи групі зрозуміти ситуацію чи погляду інших. Поширені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт - неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язки та функції всіх співробітників та підрозділів, а також пред'явлення взаємовиключних вимог до роботи. Ці проблеми можуть виникати або поглиблюватися через нездатність керівників розробити та довести до відома підлеглих точний опис посадових обов'язків.

Погана передача інформації є наслідком конфлікту. Так, між його учасниками знижується рівень комунікацій, починають формуватися невірні уявлення один про одного, розвиваються ворожі відносини – все це призводить до посилення та продовження конфлікту.

Незбалансованість робочих місць - часто джерело конфліктів у організації. Має місце, коли посадова функція не підкріплена повною мірою коштами та відповідно - правами та владою.

Неправильний контроль - контроль за керуванням не повинен диктуватися підозрілістю. Цинічна влада використовує невизначений, тотальний контроль: кожен у будь-який час перебуває під підозрою і тому вже на половину винен. За такої ситуації людина, зрештою, втрачає самовладання і через нервозність справді гірше працюватиме. 2 Йосефович Н., «Ти - бос!: Як стати тямущим керівником» - М.: Віче, 1995.

Відсутність поваги до керівництва - якщо в більшості співробітників виникає відчуття, що стиль та методи управління не відповідають практичним потребам, то це може спричинити конфліктну ситуацію. Незадоволеність рівнем ділової чи управлінської компетенції керівника має великий демотиваційний потенціал. Очевидно, важливо знати, на що чекає персонал від своїх керівників, і робити з цього належні висновки.

Недостатня мотивація - якщо вдається домогтися збігу споживачів індивідів із потребами організації, очевидно, що персонал викладатиметься задля задоволення цих потреб, чого не забезпечить примус. Кравченко А.І., "Трудові організації: структура, функції, поведінка" - М.: Наука, 1991.

Отже, необхідними ознаками конфлікту є наявність суперечливих цілей, напрямів руху чи намірів і наявність конфліктуючих сторін, т. е. суб'єктів, здатних до діяльності, а чи не просто поведінці. Власне конфліктна діяльність полягає в такому перетворенні середовища (впливі на неї), яке дозволяє одній з сторін конфлікту досягти своєї мети або рухатися в обраному нею напрямку. Середовище діяльності кожної із сторін, природно, включає інші сторони, але не обмежується ними.

1.5 Наслідки конфліктів

Функціональні наслідки конфлікту.

1. Проблема може бути вирішена таким шляхом, який є прийнятним для всіх сторін, і в результаті люди відчуватимуть свою причетність до вирішення проблеми, що є мотивуючим фактором. Це усунути чи зведе до мінімуму труднощі у здійсненні рішень: ворожість, несправедливість і вимушеність чинити проти волі.

2. Сторони будуть більше схильні до співпраці, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, що можуть призвести до конфліктів.

3. Конфлікт може зменшити можливості синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які, як вважають, суперечать думці начальника. Це призводить до покращення процесу прийняття рішень.

4. Через конфлікт члени групи можуть опрацювати можливі проблеми у виконанні ще до того, як рішення почне виконуватись.

Дисфункціональні наслідки конфлікту.

1. Незадоволеність, поганий стан духу, зростання плинності кадрів та зниження продуктивності.

2. Найменший ступінь співробітництва в майбутньому.

3. Сильна відданість своїй групі та більш непродуктивній

конкуренції коїться з іншими групами.

4. Уявлення про інший бік як про "ворога"; уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони, як про негативні.

5. Згортання взаємодії та спілкування між конфліктуючими

сторонами.

6. Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами у міру зменшення взаємодії та спілкування.

7. Зміщення акценту: надання більшого значення "перемозі" у конфлікті, ніж вирішенню реальної проблеми. Поляков В.Г., «Людина у світі управління» - Новосибірськ: Наука, 1992

З вище сказаного, правильне регулювання конфлікту веде до функціональних наслідків, і якщо знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть утворитися дисфункціональні наслідки, т. е. умови, заважають досягненню цілей.

ІІ. УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ

Управління конфліктами - це цілеспрямоване вплив усунення (мінімізації) причин, які породили конфлікт, чи корекцію поведінки учасників конфлікту. "Соціальне управління: словник-довідник" - М.: вид-во МДУ, 1994.

2.1 Методи вирішення конфліктів

Серед керуючих впливів щодо конфлікту центральне місце займає його вирішення. Далеко не всі конфлікти можна запобігти. Тому дуже важливо вміти виходити із конфлікту.

Вирішення конфлікту - це спільна діяльність його учасників, спрямована на припинення протидії та вирішення проблеми, що призвела до зіткнення. Вирішення конфлікту передбачає активність обох сторін щодо перетворення умов, у яких вони взаємодіють, щодо усунення причин конфлікту. Для вирішення конфлікту необхідна зміна самих опонентів, їх позицій, які вони обстоювали у конфлікті. Часто вирішення конфлікту ґрунтується на зміні ставлення опонентів до його об'єкта чи один до одного

Вирішення конфлікту є багатоступінчастим процесом, який включає аналіз і оцінку ситуації, вибір методу вирішення конфлікту, формування плану дій, його реалізацію, оцінку ефективності своїх дій.

Існує чимало методів управління конфліктами. Укрупненно їх можна подати у вигляді кількох груп, кожна з яких має свою сферу застосування:

внутрішньоособистісні, тобто. методи на окрему особистість;

структурні, тобто. методи усунення організаційних конфліктів;

Міжособистісні методи чи стилі поведінки у конфлікті;

Переговори;

Агресивні дії у відповідь. Цю групу методів застосовують у крайніх випадках, коли вичерпано можливості всіх попередніх груп.

а). Внутрішньоособистісні методи - полягають в умінні правильно організувати свою власну поведінку, висловити свою точку зору, не викликаючи захисної реакції з боку іншої людини. Деякі автори пропонують використовувати спосіб «Я – висловлювання», тобто. спосіб передачі іншій особі вашого ставлення до певного предмета, без звинувачень та вимог, але так, щоб інша людина змінила своє ставлення.

Цей спосіб допомагає людині утримати свою позицію, не перетворюючи іншого на свого ворога. «Я - висловлювання» може бути корисним у будь-якій обстановці, але воно особливо ефективне, коли людина розсерджена, роздратована, незадоволена. Слід одразу зазначити, що застосування цього підходу потребує навичок та практики, але це буває виправданим надалі. «Я - висловлювання» побудовано так, щоб дозволити висловити особистості свою думку про ситуацію, що склалася, висловити свої положення. Воно особливо корисне, коли людина хоче передати щось іншому, але не хоче, щоб той сприйняв це негативно і перейшов би в атаку.

б). Структурні методи – тобто. методи впливу переважно на організаційні конфлікти, що виникають через неправильний розподіл повноважень, організацію праці, прийняту систему стимулювання тощо. До таких методів належать: роз'яснення вимог щодо роботи, координаційні та інтеграційні механізми, загальноорганізаційні цілі, використання систем винагороди.

Роз'яснення вимог щодо роботи. Один із найкращих методів управління, що запобігають дисфункціональному конфлікту, - роз'яснення того, які результати очікуються від працівника або від групи. Тут мають бути згадані: рівень результатів, джерела інформації, система повноважень та відповідальності, визначено політику, процедури та правила. Причому керівник усвідомлює всі ці питання не для себе, а для того, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого від них чекають у кожній ситуації.

Координаційні та інтеграційні механізми. Цей метод ґрунтується на правильному використанні формальної структури організації, зокрема, ієрархії та принципу єдності розпорядження. Принцип єдності розпорядження (іноді його не зовсім вірно називають принципом єдиноначальності) полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, оскільки підлеглий чудово знає, чиїм розпорядженням він повинен підкорятися.

В управлінні конфліктною ситуацією корисні методи, що застосовуються для інтеграції структури.

Загальноорганізаційні комплексні цілі. Ефективне досягнення комплексних цілей потребує спільних зусиль двох чи більше працівників, тому встановлення таких цілей, які є спільними всім працівників, і може бути методом запобігання конфлікту.

Наприклад, якщо три зміни виробничого відділу конфліктують між собою, слід формулювати цілі для всього відділу, а не кожної зміни окремо. Аналогічним чином, встановлення чітко сформульованих цілей усієї організації в цілому також сприятиме тому, що керівники відділів прийматимуть рішення, що сприятимуть всій організації, а не лише їхній функціональній галузі.

Структура системи винагород. Система винагород (матеріальних та нематеріальних) може, як сприяти виникненню конфліктів, так і зменшувати можливість їх виникнення. Система винагород має бути організована те щоб заохочувати тих працівників, дії яких сприяють здійсненню загальноорганізаційних цілей, намагаються підійти до вирішення проблем комплексно. Навпаки, система винагород не повинна заохочувати працівників, які домагаються вирішення вузьких проблем за рахунок інших відділів та підрозділів. Наприклад, не слід заохочувати працівників відділу збуту за збільшення обсягу продажу, якщо вони досягли цього, надаючи покупцям широкий набір знижок на шкоду загального прибутку фірми.

в). Міжособистісні методи вирішення конфлікту.

У міжособистісному методі існує п'ять способів вирішення конфлікту:

1. ухилення.

2. згладжування.

3. Примус.

4. компроміс.

5. вирішення проблем.

Ухиляння. Цей стиль має на увазі, що людина намагається уникнути конфлікту. Не потрапляти в ситуації, які провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, які можуть призвести до розбіжностей. Тоді не доведеться приходити в збуджений стан, хай навіть і вирішуючи проблему.

Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитися, тому що "ми всі - одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен". Стиль згладжування може призвести зрештою до серйозного конфлікту, оскільки проблема, що у основі конфлікту не вирішується. "Згладжувач" досягає тимчасової гармонії серед працівників, але негативні емоції живуть у них усередині та накопичуються.

Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям погляду іншого боку, але лише певною мірою. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість, що дає можливість швидко вирішити конфлікт для задоволення обох сторін. Однак, використання компромісу на ранній стадії конфлікту, що виникло з важливої ​​проблеми, може скоротити час пошуку альтернатив.

Примус. У рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших, поводиться агресивно та для впливу на інших використовує владу шляхом примусу. Цей стиль може бути ефективним у ситуаціях, коли начальник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю в тому, що він пригнічує ініціативу підлеглих, створює небезпеку того, що при прийнятті управлінського рішення не буде враховано будь-яких важливих факторів, оскільки представлено лише одну точку зору. Цей стиль може викликати обурення, особливо у молодшого та освіченого персоналу.

Вирішення проблем. Цей стиль - визнання відмінності у думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний всім сторін. Той, хто користується цим стилем, не намагатиметься вирішити свої проблеми за рахунок інших, а радше шукає найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації. Розбіжність у поглядах сприймається як неминучий результат те, що з розумних людей є свої уявлення у тому, що правильно, що немає. Емоції можна усунути лише шляхом прямих діалогів з особою, що має відмінний від вашого погляду. Глибокий аналіз і вирішення конфлікту можливі, тільки для цього потрібна зрілість і мистецтво роботи з людьми... Така конструктивність у вирішенні конфлікту (шляхом вирішення проблеми) сприяє створенню атмосфери щирості, такої необхідної для успіху особистості та компанії в цілому. Гришина І.В., «Я та інші: спілкування у трудовому колективі» - СПб: Леніздат, 1990

в). Переговори представляють широкий аспект спілкування, що охоплює багато сфер діяльності індивіда. Як спосіб вирішення конфліктів переговори є набір тактичних прийомів, вкладених у пошук взаємоприйнятних рішень для конфліктуючих сторін.

Для того, щоб переговори стали можливими, необхідне виконання певних умов:

Існування взаємозалежності сторін, що у конфлікті;

Відсутність значної різниці у можливостях (силі) суб'єктів конфлікту;

Відповідність стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів;

Участь у переговорах сторін, які реально можуть приймати рішення у ситуації.

Кожен конфлікт у розвитку проходить кілька етапів. На деяких з них переговори можуть бути не прийняті, тому що ще рано, а на інших буде вже пізно їх починати, і тоді можливі лише агресивні дії у відповідь.

Вважається, що переговори доцільно вести лише з тими силами, які мають владу в ситуації, що склалася і можуть вплинути на результат події. Можна виділити кілька груп, чиї інтереси торкаються конфлікту:

Первинні групи - торкнулися їхні особисті інтереси, вони беруть участь у конфлікті, але завжди від цих груп залежить можливість успішного ведення переговорів.

Вторинні групи - торкнулися їхні інтереси, але ці сили не прагнуть відкритого прояву своєї зацікавленості, їхні дії приховані до певного часу. Можуть існувати ще й треті сили, які також зацікавлені в конфлікті, але ще більш приховані.

Правильно організовані переговори послідовно проходять кілька стадій:

Підготовка до початку переговорів (до відкриття переговорів);

Попередній вибір позиції (первісні заяви учасників про їхню позицію в даних переговорах);

Пошук взаємоприйнятного рішення (психологічна боротьба, встановлення реальної позиції опонентів);

Досвідчені переговорники вважають, що з цієї стадії, якщо вона правильно організована, на 50% залежить успіх всієї подальшої діяльності.

Завершення (вихід із кризи або переговорного глухого кута).

1. Підготовка до початку переговорів. Перед початком будь-яких переговорів дуже важливо добре до них підготуватися: провести діагностику стану справ, визначити сильні та слабкі сторони учасників конфлікту, спрогнозувати розстановку сил, з'ясувати, хто вестиме переговори та інтереси якої групи вони представляють.

Окрім збору інформації, на цій стадії необхідно чітко сформулювати свою мету участі у переговорах.

2. Початковий вибір позиції (офіційні заяви учасників переговорів). Ця стадія дозволяє реалізувати дві мети учасників переговорного процесу: показати опонентам, що їхні інтереси вам відомі, і їх враховуєте; визначити поле для маневру та спробувати залишити в ньому якнайбільше місця для себе.

Зазвичай переговори починаються із заяви обох сторін про їх бажання бажання та інтереси. За допомогою фактів та принципової аргументації (наприклад, «завдання компанії», «загальний інтерес») сторони намагаються зміцнити свої позиції.

Якщо переговори відбуваються за участю посередника (ведучого, переговорника), він повинен кожній стороні дати можливість висловити і зробити все від нього залежне, щоб опоненти не перебивали один одного.

Крім того, ведучий визначає фактори стримування сторін і керує ними: допустимий час на питання, що обговорюються, наслідки від неможливості дійти компромісу. Пропонує способи прийняття рішень: проста більшість, консенсус. Визначає процедурні питання.

3. Третій етап полягає у пошуку взаємоприйнятного рішення, психологічної боротьби.

На цьому етапі сторони перевіряють можливості один одного, наскільки реальні вимоги кожної із сторін та як їх виконання може позначитися на інтересах іншого учасника. Опоненти представляють факти, вигідні лише їм, заявляють про наявність у них різноманітних альтернатив. Тут же можливі різні маніпуляції та психологічний тиск на ведучого, захопити ініціативи всіма можливими способами. Мета кожного з учасників - досягти рівноваги чи невеликого домінування.

4. Завершення переговорів чи вихід із глухого кута. До цього етапу вже існує значна кількість різних пропозицій і варіантів, але угоди щодо них ще не досягнуто. Час починає підтискати, збільшує напруженість, потрібне прийняття будь-якого рішення. Декілька останніх поступок, зроблених обома сторонами, можуть врятувати справу. Але тут важливо для конфліктуючих сторін чітко пам'ятати, які поступки не впливають на досягнення їх основної мети, а які зводять нанівець усю попередню роботу. Демінг Ст.

Таким чином, у складних ситуаціях, де різноманітність підходів та точна інформація є суттєвими для ухвалення здорового рішення, поява конфліктуючих думок треба навіть заохочувати та керувати ситуацією, використовуючи стиль вирішення проблем.

ВИСНОВОК

Управління конфліктом є свідому діяльність щодо нього, здійснювану всіх етапах його виникнення, розвитку та завершення учасниками конфлікту чи третьою стороною. Важливо не блокувати розвиток протиріччя, а прагнути розв'язати його неконфліктними методами.

Управління конфліктами включає їх запобігання та конструктивне завершення. Некомпетентне керування конфліктами соціально небезпечне.

Змінити ставлення до конфліктів практично означає змінити погляд життя. Спробуйте по-новому подивитись конфлікти, і ви зможете впевнено і навіть творчо знаходити з них вихід. Зіткнувшись зі складною ситуацією, ми іноді проявляємо себе не з кращого боку - починаємо плекати свої труднощі замість того, щоб спробувати впоратися з ними.

У важких ситуаціях не завжди потрібно шукати бездоганне рішення. Такий пошук не тільки може поставити нас у безвихідь, але й сам по собі може виявитися недоцільним. Нам потрібно шукати працююче рішення, яке "змінить конкретну ситуацію, поведінку та мислення".

Сам собою конфлікт не посилює і послаблює організацію. І службовці, і менеджери повинні керувати ним, роблячи максимально корисним. Якщо ж вони уникають обговорення своїх труднощів і побоювань, вони можуть зрозуміти ні реального стану, ні шляхів розвитку, ні винести уроків собі та інших.

Погляд на проблеми, у тому числі і на конфлікт, як на щось позитивне може виявитися корисним: він здатний змінити ваше мислення та допомогти знайти рішення. Якщо ж уміло керувати конфліктом, він зміцнює і колектив, і організацію загалом.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Гришина І.В., «Я та інші: спілкування у трудовому колективі» - СПб: Леніздат, 1990.

2. Демінг У., «Вихід із кризи» - Твер: Альба, 1994.

3. Ємельянов С.М. Практикум із конфліктології. - СПб.: Пітер, 2003.

4. Єріна С.І. Рольовий конфлікт та його діагностика у діяльності керівника. – Ярославль, 2000.

5. Йосефович Н., «Ти - бос!: Як стати тямущим керівником» М.: Віче, 1995.

6. Кравченко А.І., "Трудові організації: структура, функції, поведінка" - М.: Наука, 1991.

7. Крам Т.Ф. Управління енергією конфлікту: Як перетворити роботу на творчість. - М: РЕФЛ-бук, 2001.

8. Короткий психологічний словник/За ред. А.В.Петровського, Н.Г.Ярошевського. - Ростов н/Д: Фенікс, 1998.

9. Кричевський Р.Л. Якщо ви – керівник. - М.: Справа, 1996.

10. Кричевський Р.Л., Дубовська О.М. Соціальна психологія малої групи. - М: Аспект-Прес, 2001.

11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М.: Справа, 1994.

12. Практична психологія для економістів та менеджерів. / За ред. М.К.Татушкиной. - М: Дидактика_Плюс, 2002.

13. Поляков, В.Г., «Людина у світі управління» - Новосибірськ: Наука, 1992.

14. Свєтлов В.А. Управління конфліктом. Нові технології прийняття рішень у конфліктних ситуаціях. - М: Росток, 2003.

15. «Соціальне управління: словник-довідник» - М.: изд-во МДУ, 1994.

Подібні документи

Поняття та сутність конфлікту, їх суб'єкти та об'єкти. Найбільш типові причини міжособистісних конфліктів. Форми роботи з конфліктами та методи їх вирішення. Діагностика та наслідки конфліктів. Організаційні, соціологічні методи управління ними.

курсова робота , доданий 15.07.2010


Поняття конфлікту, структура, концепції та типи конфліктів на підприємстві. Сучасні методи керування конфліктами. Дослідження конфліктних ситуацій та факторів, що впливають на розвиток конфліктів у ТОВ "Енергія-ЗС", методи їх вирішення.

курсова робота , доданий 09.09.2012


Поняття та основні види конфліктів. Проблема керування конфліктами. Чотири основні моделі стану конфлікту. Варіанти розв'язання конфліктів. Знання про сутність, природу виникнення, механізм розвитку конфліктів у роботі менеджера з управління.

контрольна робота , доданий 19.02.2015


Поняття, сутність, ознаки та типи конфліктів в організації, причини їх виникнення та наслідки. Місце конфліктів під управлінням персоналом різних етапах розвитку організаційної культури. Аналіз управління конфліктами для підприємства ТОВ "Гранат".

курсова робота , доданий 11.10.2015


Суть, поняття та природа, класифікація та функції конфліктів. Причини конфліктів у створенні, їх динаміка та особливості управління. Стратегія та способи їх вирішення. Врегулювання та завершення конфліктів. Завдання керівника під час вирішення конфлікту.

курсова робота , доданий 24.12.2014


Структура конфліктів в організації, їх типи, причини та наслідки. Методи керування конфліктами, їх профілактика. Дослідження управління конфліктами у хірургічному відділенні МУЗ "Сисертська ЦРЛ". Анкетування працівників хірургічного відділення.

курсова робота , доданий 05.07.2011


Поняття конфлікту та його види. Причини конфліктів. Запобігання конфліктам. Вирішення конфліктів. Опис підприємства. Характеристика персоналу Відбір персоналу. Вирішення конфліктних ситуацій.

дипломна робота , доданий 11.06.2002


Теоретичні засади дослідження конфліктів у організаціях. Основні причини виникнення конфліктів у організаціях. Роль керівника у управлінні конфліктами. Порівняльний аналіз стилів управління конфліктами у організаціях.

дипломна робота , доданий 15.08.2007


Сутність конфліктів у організації. Види та основні причини конфліктів. Поняття та методи управління конфліктами. Аналіз виникнення причин конфліктів у оздоровчо-спортивному комплексі "Олімпієць". Дослідження довіри працівників до організації.

курсова робота , доданий 18.12.2013


Сутність, функції та причини конфліктів, їх класифікація. Методи діагностики конфліктів, технологія їх попередження та способи вирішення. Співробітництво як форма подолання конфлікту. Організаційний механізм управління конфліктами та стресами.