Курсова робота корпорація рэнд та манхеттенський проект у дослідженні соціально-економічних та політичних процесів. Хто у США планує війни? Корпорація RAND Досягнення корпорації ренд
Заснована RAND Corporation- американський стратегічний центр у місті Санта-Моніка (Каліфорнія) та перша у світі організація, яку стали називати Фабрикою думки / Think tank.
З 1945 існував перший варіант корпорації в рамках авіаційної компанії «Дуглас ейркрафт».
Назва корпорації утворена, за однією з версій від скорочення термінів: Research and Development (дослідження та розробки), а за іншою від виразу: "Research and No Development" (дослідження, але не розробки).
Основне завдання корпорації, починаючи з 50-х років XX століття – забезпечення національної безпеки США шляхом проведення досліджень та аналізу найбільш гострих проблем, що стоять перед американським суспільством.До цього часу співробітники корпорації займалися переважно проблемами озброєнь.
Спочатку корпорація була задумана «як науково-дослідний центр, фабрика ідей, «фабрика думки». […] Це була не вежа зі слонової кістки, а група вчених, які радили б уряду, переважно керівництву ВПС США, як краще вести і вигравати війну.
Згодом «РЕНД» змінила свою місію, підписавши декларацію про те, що її завданням є «підтримка наукової, освітньої та благодійної діяльності на користь суспільного благополуччя та національної безпеки США». Її справжня мета була очевидною і полягала в тому, щоб з аналітиків зробити адвокатів і проектувальників Америки, яка колись розширювалася, яка, уявивши себе Творцем, намагалася переробити світ на свій власний манер. І хто б міг із цим посперечатися? Незмінним силогізмом часу була думка про те, що Америка була гарною, а оскільки кожен хоче бути хорошим, значить, усі мають бути як Америка. «Ми знаємо, що краще, – говорили політики Вашингтона. - Вірте нам». У 50-х роках двадцятого століття «РЕНД» повідомила адміністрацію Ейзенхауера про необхідність прийняття бойової готовності до термоядерної війни з Радянським Союзом. У 60-ті роки РЕНД розставила політичні пріоритети американського втручання у війні на південному сході Азії. Крім того, війна в Перській затоці, операція «Звільнення Іраку», реорганізація Пентагону – все це було кульмінацією планів, які тривалий час зріли в умах колишніх працівників корпорації «РЕНД».
Велика роль корпорації «РЕНД» у сфері національної безпеки. Наприкінці 50-х років минулого століття під час розробок засобів передачі інформації в умовах ядерної війни інженер корпорації «РЕНД» винайшов концепцію пакетної комутації, яка лягла в основу Інтернету. В галузі охорони здоров'я робота корпорації «РЕНД», що тривала протягом 10 років, призвела до поширення спільної оплати медичних страховок. Корпорація «РЕНД» також є ініціатором розробки принципів боротьби з тероризмом, які тривалий час залишалися у сфері діяльності теоретиків та політичних екстремістів. Сьогодні аналітики корпорації «РЕНД» продовжують цю традицію вирішення проблем, публікуються сотні книг та статей, у яких висвітлюються найкращі, тобто найбільш раціональні вирішення багатьох світових проблем – від голоду, війни, переміщення наркотиків і навіть проблем, пов'язаних із пробками на дорогах.
Хоча працівники «РЕНД» передбачили Інтернет і справді врятували Америку від ядерного знищення, не менш важливим вважається маловідомий факт про те, що «РЕНД» змінила уявлення західних людей про уряд - що вони в боргу перед урядом, а уряд у боргу перед ними».
Алекс Абелла, Солдати розуму, М., «Аст», 2009, с.11-12.
Співробітник корпорації РЕНД Б. Хейвен писав «…у книзі «Двотисячний рік», що еліта планує домогтися «тотального маніпулювання» особистістю за допомогою електронного контролю та застосування лікарських засобів, що впливають на психіку. Так само висловлювався у розмові зі мною інший видний американський футуролог
Завдання прогнозування, що вирішуються за допомогою методів експертних оцінок, включають два формально не пов'язані між собою елементи: визначення можливих варіантів розвитку об'єкта прогнозування та їх оцінку. Аналіз експертних методів показує доцільність застосування «мозкових атак» визначення можливих варіантів розвитку. Їх використання дозволяє отримати продуктивні результати за короткий період часу та залучити всіх експертів до активного творчого процесу.
Методи «мозкових атак» можна класифікувати за ознакою наявності або відсутності зворотного зв'язку між керівником та учасниками «мозкової атаки» у процесі вирішення деякої проблеми. Наявність зворотного зв'язку дозволяє концентрувати увагу учасників тільки на варіантах, корисних за тими чи іншими критеріями для вирішення проблемної ситуації. Однак, штучно вводячи обмеження, ми втрачаємо можливість побачити все різноманіття підходів, і тим самим з'являється ймовірність пропустити оригінальні думки, що мають потенційну, але не усвідомлювану зараз цінність. Відсутність зворотний зв'язок, тобто. максимальна стимуляція висловлювань передбачає проведення складної та великої за обсягом роботи на етапі їх оцінки. Ситуація, що склалася, зажадала розробити метод «мозкової атаки», здатний якісно і досить швидко проводити оцінку варіантів, не обмежуючи при цьому їх числа.
Сутність цього методу полягає в актуалізації творчого потенціалу фахівців при «мозковій атаці» проблемної ситуації, що реалізує спочатку генерацію ідей та подальше деструювання (руйнування, критику) цих ідей з формулюванням контридей. Робота з методом «мозкової атаки» передбачає реалізацію наступних шести етапів.
Перший етап- формування групи учасників «мозкової атаки» (за чисельністю та складом). Оптимальна чисельність групи учасників знаходиться емпіричним шляхом: найбільш продуктивними визнано групи в 10-15 осіб. Склад групи учасників передбачає їхній цілеспрямований добір: 1) з осіб приблизно одного рангу, якщо учасники знають один одного; 2) з осіб різного рангу, якщо учасники не знайомі один з одним (у цьому випадку слід нівелювати кожного з учасників присвоєнням йому номера з наступним зверненням до учасника за номером). Що ж до необхідності спеціалізації учасника у сфері проблемної ситуації, це умова перестав бути обов'язковим всім членів групи. Більше того, дуже бажано, щоб у групі були фахівці інших областей знання, що володіють високим рівнем загальної ерудиції і розуміють сенс проблемної ситуації.
Другий етап- Складання проблемної записки учасника мозкової атаки. Вона складається групою аналізу проб-лемної ситуації і включає опис цього методу і опис проб-лемної ситуації. Цей опис містить: принцип, на якому заснований метод; умови, що забезпечують найбільшу ефективність "мозкової атаки", авторство результатів атаки; основні правила проведення атаки Опис проблемної ситуації містить: причини виникнення проблемної ситуації; аналіз причин і можливі наслідки виниклої проблемної ситуації (доцільно гіперболізувати наслідки, з тим щоб гостріше відчувалася необхідність вирішення протиріч); аналіз світового досвіду вирішення подібної проблемної ситуації (якщо він є); класифікацію (систематизацію) існуючих шляхів вирішення проблемної ситуації, формулювання проблемної ситуації у вигляді центрального питання з ієрархією запитань.
Третій етап- генерація ідей. Вона починається з того, що ведучий розкриває зміст проблемної записки. Передбачаючи опис методу, ведучий концентрує увагу учасників на правилах проведення мозкової атаки: 1) висловлювання учасників мають бути чіткими та стислими; 2) скептичні зауваження та критика попередніх виступів не допускаються; 3) кожен із учасників має право виступати багато разів, але не поспіль; 4) не дозволяється зачитувати поспіль перелік ідей, який може бути підготовлений учасниками заздалегідь. Переказуючи зміст проблемної ситуації, ведучий концентрує увагу учасників на основному питанні. Свій виступ ведучий повинен будувати таким чином, щоб пробудити психологічну сприйнятливість учасників, змусити їх відчути потребу зробити те, про що він їх просить. Бажаний відгук учасників - воля до цілеспрямованості мислення, спрямованого на вирішення проблемної ситуації.
Активна діяльність ведучого передбачається лише на початку «мозкової атаки». Після того як учасники досить збудилися, процес висування нових ідей йде спонтанно. Ведучий у цьому процесі грає пасивну роль, регламентуючи учасників згідно з правилами проведення атаки. Слід пам'ятати, що, чим різноманітніше і більше кількість висловлювань, тим ширше і глибше охоплюється питання і тим більше ймовірність появи цінних висловлювань. Враховуючи викладену обставину, ведучий під час проведення атаки має керуватися такими правилами:
Зосереджувати увагу учасників на проблемній ситуації, задаючи рамки специфічними її вимогами та термінологічною строгістю висловлюваних ідей;
Не оголошувати хибної, не засуджувати і припиняти дослідження жодної ідеї, тобто. розглядати будь-яку ідею незалежно від її здається доречності або здійсненності;
Вітати удосконалення чи комбінацію ідей, надаючи слово насамперед тому, хто хоче висловитися у зв'язку з попереднім виступом;
Надавати підтримку і заохочення учасникам, настільки необхідні для того, щоб звільнити їх від скутості;
Створювати невимушеність обстановки, сприяючи таким чином активізації учасників атаки.
Четвертий етап- Систематизація ідей, висловлених на етапі генерації. Систематизацію ідей група аналізу проблемної ситуації здійснює у такій послідовності: складається номенклатурний перелік усіх висловлених ідей; кожна з ідей формулюється у загальновживаних термінах; визначаються дублюючі та доповнюючі ідеї; дублюючі та (або) доповнюючі ідеї об'єднуються і формулюються у вигляді однієї комплексної ідеї; виділяються ознаки, якими ідеї може бути об'єднані; ідеї об'єднуються в групи відповідно до виділених ознак; складається перелік ідей по групам (у кожній групі ідеї записуються в порядку їх спільності: від загальніших до приватних, що доповнюють або розвивають загальніші ідеї).
П'ятий етап- Деструювання (руйнування, критика) систематизованих ідей (спеціалізована процедура оцінки ідей на практичну реалізованість у процесі мозкової атаки, коли кожна з них піддається всебічній критиці з боку учасників мозкової атаки).
Основне правило етапу деструювання - розглядати кожну із систематизованих ідей лише з погляду перешкод шляху до її здійсненню, тобто. учасники атаки висувають доводи, що спростовують систематизовану ідею. Особливо цінним є та обставина, що в процесі деструювання може бути генерована контрідея, що формулює існуючі обмеження і що висуває зауваження про можливість зняття цих обмежень.
Група учасників мозкової атаки цього етапу складається з висококваліфікованих фахівців в області, що обговорюється, чисельність її досягає 20-25 осіб, а тривалість - 1,5 години. Процес деструювання триває доти, доки кожна з систематизованих ідей переліку не піддасться критиці. Висловлені критичні зауваження та контрідеї записуються на магнітофон.
Шостий етап- Оцінка критичних зауважень і складання списку практично застосовних ідей. Реалізацію етапу здійснює група аналізу проблемної ситуації:
1. Складається список всіх критичних зауважень, отриманих на етапі деструювання. При необхідності критичні зауваження уточнюються, чи відкидаються дублюючі.
2. Складається зведена таблиця етапів систематизації та деструювання ідей, і навіть перелік показників практичної застосовності ідей (ці показники у кожному даному випадку специфічні і залежить від конкретної проблемної ситуації). Перша графа таблиці – результати етапу систематизації ідей; друга - критичні зауваження, які спростовують ідеї; третя - показники практичної застосування ідей; четверта – контрідеї, висловлені на етапі деструювання.
3. Оцінюється кожне критичне зауваження та контрідея:
а) викреслюється з таблиці, якщо спростовується хоча б одним показником практичного застосування;
б) не викреслюється, якщо вона не спростовується жодним показником.
4. Складається остаточний перелік ідей; переносяться до списку лише ті ідеї, які не спростовані критичними зауваженнями та залишилися в таблиці, а також контрідеї.
Метод колективної генерації ідей апробований на практиці і дозволяє знаходити групове рішення при визначенні можливих варіантів розвитку об'єкта прогнозування, виключаючи шлях компромісів, коли єдину думку не можна вважати результатом неупередженого аналізу проблеми.
Дельфійський метод. В останні два десятиліття створені окремі методики, що дозволяють певною мірою організувати статистичну обробку думок експертів-фахівців і досягти більш-менш узгодженої їх думки. Метод «Дельфі» - одне із найпоширеніших методів експертної оцінки майбутнього, тобто. експертного прогнозування Цей метод розроблений американською дослідницькою корпорацією РЕНД і служить визначення та оцінки ймовірності настання тих чи інших подій.
Метод «Дельфі» побудований на наступному принципі: у неточних науках думки експертів та суб'єктивні судження через необхідність повинні замінити точні закони причинності, що відображаються природничими науками.
Метод «Дельфі» дозволяє узагальнювати думки окремих експертів узгоджену групову думку. Йому притаманні всі недоліки прогнозів, побудованих на основі експертних оцінок. Однак роботи, що проводяться корпорацією РЕНД, щодо вдосконалення цієї системи значно підвищили гнучкість, швидкість і точність прогнозування.
Метод "Дельфі" характеризується трьома особливостями, які відрізняють його від звичайних методів групової взаємодії експертів. До таких особливостей відносяться: а) анонімність експертів; б) використання результатів попереднього туру опитування; в) статистична характеристика групової відповіді.
Анонімність полягає в тому, що в ході проведення процедури експертної оцінки прогнозованого явища, об'єкта учасники експертної групи невідомі один одному. При цьому взаємодія членів групи при заповненні анкет, повністю усувається. Внаслідок такої постановки автор відповіді може змінити свою думку без публічного оголошення про це.
Використання результатів попереднього туру опитування полягає в наступному: оскільки групова взаємодія здійснюється безпосередньо за допомогою відповіді на анкету, фахівець або організація, які проводять дослідження за методом «Дельфі», витягує з анкет тільки ту інформацію, яка відноситься до даної проблеми . Фахівець-прогнозист враховує думку експертів «за» та «проти» щодо кожної точки зору. Основний результат функціонування цієї системи полягає в тому, щоб запобігти прийняттю групою своїх власних цілей і завдань. Ця система дає можливість групі фахівців концентрувати свої зусилля на початкових завданнях, а не припускати щоразу щось нове.
Статистична характеристика групового відповіді у тому, що спеціалістів становить прогноз, що містить думку лише більшості експертом, тобто. таку точку зору, з якою могла б погодитися більшість групи. Однак навряд чи може існувати який-небудь показник ступеня різниці думок, які могли існувати у членів групи. Натомість у методі «Дельфі» використовуються статистичні характеристики відповіді, який включає думку всієї групи. Кожна відповідь усередині групи враховується при побудові медіани, а величина розкиду відповідей характеризується величиною інтервалу між квартирами. Інакше кажучи, груповий відповідь то, можливо представлений як медіани і двох квартилей, тобто. у вигляді такого числа, оцінки якого однією половиною членів групи були більше цього числа, а іншою половиною - менше. Метод «Дельфі» дає можливість ефективно взаємодіяти членам журі, хоча результати цієї взаємодії контролюються керівником групи шляхом підсумовування аргументів. Члени журі змінюють свої оцінки саме тоді, коли переконливі аргументи їхніх колег, а в іншому випадку вони наполегливо дотримуються своїх протилежних точок зору.
Метод «Дельфі» здійсненний і ефективний при отриманні переваг від участі групи в підготовці прогнозу; в той же час цей метод зводить до мінімуму або усуває більшість труднощів, пов'язаних з роботою комісії, хоча він може вимагати більше часу, ніж комісія з особистим спілкуванням членів, особливо якщо опитування проводиться поштою.
У розвитку методу "Дельфі" застосовується перехресна корекція. Майбутня подія представляється як безліч пов'язаних і переходять один в одного шляхів розвитку.
Представивши прогноз науково-технічних зрушень як Д 1, Д 2, …, Д n, а відповідні їм ймовірності як Р 1, Р 2, …, Р n і покладаючи Р 1 = 100%, знаходять зміни значень Р 2, … , Р i ..., Р n .
При введенні перехресної кореляції значення кожної події за рахунок введених певних зв'язків будуть змінюватися або в позитивну, або в негативну сторону, коригуючи цим ймовірності подій, що розглядаються. З метою майбутнього відповідності моделі реальним умовам у модель можуть бути введені елементи випадковості.
Сутність методів експертних оцінок для розробки прогнозів полягає у визначенні узгодженості думок експертів щодо перспективних напрямів розвитку об'єкта прогнозування, сформульованих раніше окремими фахівцями, а також в оцінці аспектів розвитку об'єкта, яка не може бути визначена іншими методами (наприклад, аналітичним розрахунком, експериментом тощо).
I. Створення груп. Для організації проведення експертних оцінок створюються робочі групи, функції яких входять проведення опитування, обробка матеріалів та аналіз результатів колективної експертної оцінки. Робоча група призначає експертів, які дають відповіді на поставлені питання, що стосуються перспектив розвитку даної галузі. Кількість експертів, що залучаються для розробки прогнозу, може коливатися від 10 до 150 осіб, в залежності від складності об'єкта.
ІІ. Формулювання глобальної мети системи. Перед тим, як організувати опитування експертів, необхідно уточнити основні напрями розвитку об'єкта, а також скласти матрицю, що відображає генеральну мету, підцілі та засоби їх досягнення. При цьому в ході попереднього аналізу спільно з групою фахівців визначаються найважливіші цілі та підцілі для вирішення поставленого завдання. Під засобами досягнення мети розуміються напрями наукових досліджень та розробок, результати яких можуть бути використані для досягнення мети. При цьому напрями наукових досліджень і розробок не повинні перетинатися один з одним.
ІІІ. Розробка анкети. Полягає в розробці питань, які будуть запропоновані експертам. Форма питання може бути розроблена у вигляді таблиць, але зміст їх має визначатися специфікою прогнозованого об'єкта або галузі. При цьому питання повинні бути складені за певною структурно-ієрархічною схемою, тобто. від широких питань до вузьких, від складних до простих.
При проведенні опитування експертів необхідно забезпечити однозначність розуміння окремих питань, а також незалежність суджень експертів.
IV. Розрахунок експертних оцінок. Необхідно провести обробку матеріалів експертних оцінок, які характеризують узагальнену думку та ступінь узгодженості індивідуальних оцінок експертів. Обробка даних оцінок експертів є вихідним матеріалом для синтезу прогнозних гіпотез та варіантів розвитку галузі.
Остаточна кількісна оцінка визначається за допомогою чотирьох основних методів експертних оцінок та безлічі їх різновидів:
1) метод простого ранжування (або метод переваги);
2) метод завдання вагових коефіцієнтів;
3) метод парних порівнянь;
4) метод послідовних порівнянь.
Метод простого ранжуванняполягає в тому, що кожного експерта просять розташувати ознаки як перевагу. Цифрою один позначається найважливіший ознака, цифрою два - наступний його за важливістю тощо. отримані дані зводяться до наступної таблиці.
Таблиця 2.1 Експертні оцінки ознак (напрямків досліджень)
Порядок переваги даної ознаки над іншими.
Потім за допомогою методів математичної статистики одержують узагальнену думку експертів. Визначається середній ранг, середнє статистичне значення S j j-ї ознаки:
де m kj – кількість експертів, що оцінюють j-й ознака (m k m);
i – номер експерта; i = 1, ..., m;
j - номер ознаки, j = 1,2, ..., n.
Визначається середній ранг кожної ознаки. Чим менше величина S j тим більше важливість цієї ознаки.
Щоб можна було сказати, чи випадково розподіл рангів чи є узгодженість у думках експертів, проводиться обчислення коефіцієнта конкордації , запровадженого М. Кендаллом.
Визначається середній ранг сукупності ознак:
Обчислюється відхилення d j середнього рангу j-ї ознаки від середнього рангу сукупності:
Визначається число однакових рангів, призначених експертами j-му ознакою - tq.
Визначається кількість груп однакових рангів – Q. Визначається коефіцієнт конкордації за формулою:
,(2.4)
,(2.5)
Коефіцієнт може набувати значень у межах від 0 до 1. При повній узгодженості думок експертів коефіцієнт конкордації дорівнює одиниці при повному розбіжності - нулю. Найбільш реальним є випадок часткової узгодженості думок експертів.
У міру збільшення узгодженості думок експертів коефіцієнт конкордації зростає і межі прагне одиниці. Однак, навіть якщо він дорівнює або близький до нуля, не завжди має місце повне розбіжність. Серед експертів можуть бути групи з добре узгодженими думками, але ці думки - протилежні і в загальній масі нейтралізують одна одну. У такому випадку слід зробити кластерний або комбінований аналіз для виявлення цих груп.
Переваги методу простого ранжування:
1) порівняльна простота процедури отримання оцінок;
2) менша кількість експертів у порівнянні з іншими методами при оцінці одного й того ж набору ознак.
Недолік його в тому, що:
1) свідомо вважають розподіл оцінок рівномірним;
2) зменшення важливості ознак передбачається також рівномірним, тоді як практично цього немає.
Метод завдання вагових коефіцієнтівполягає у присвоєнні всім ознакам вагових коефіцієнтів. Вагові коефіцієнти можуть бути проставлені двома способами:
1) всім ознакам призначають вагові коефіцієнти так, щоб суми коефіцієнтів дорівнювала якомусь фіксованому числу (наприклад, одиниці, десяти або ста);
2) найбільш важливому з усіх ознак надають ваговий коефіцієнт, що дорівнює якомусь фіксованому числу, а решті - коефіцієнти, рівні часткам цього числа.
Узагальнену думку експертів також отримуємо за допомогою методів математичної статистики за формулами (2.1 – 2.5).
Метод послідовних порівняньполягає в наступному:
1) експерт упорядковує всі ознаки в порядку зменшення їхньої значущості: А 1 >A 2 >…> A n ;
2) надає першій ознакі значення, що дорівнює одиниці: A 1 = 1, решті ознак призначає вагові коефіцієнти в частках одиниці;
3) порівнює значення першої ознаки із сумою всіх наступних.
Можливі три варіанти:
A 1 >A 2 + A 3 + … + A n
A 1 = A 2 + A 3 + … + A n
A 1< A 2 + A 3 + …+ A n
Експерт обирає найбільш відповідний, на його думку, варіант і приводить у відповідність до нього оцінку першої події;
4) порівнює значення першої ознаки із сумою всіх наступних за вирахуванням найостаннішої ознаки.
Приводить оцінку першої ознаки у відповідність до обраної з трьох варіантів нерівністю:
A 1 > A 2 + A 3 + … + A n-1
A 1 = A 2 + A 3 + … + A n-1
A 1< A 2 + A 3 + … + A n-1
5) процедура повторюється до порівняння A1 з A2+A3.
Після того як експерт уточнив оцінку першої ознаки відповідно до обраної нерівністю з трьох можливих:
A 1 > A 2 + A 3
A 1< A 2 + A 3
він переходить до уточнення оцінки другої ознаки A 2 за тією ж схемою, що й у разі першого, тобто. порівнюється оцінка другої ознаки із сумою наступних.
Перевага його полягає у тому, що експерт у процесі оцінювання ознак сам аналізує свої оцінки. Замість призначення коефіцієнтів виникає творчий процес створення цих коефіцієнтів.
Недоліки методу такі:
1) складність його; непідготовлений експерт буде важко справлятися з цією процедурою; замість того, щоб уточнювати свої початкові оцінки, він плутатиметься в них;
2) громіздкість; на оцінку одного і того ж набору ознак він вимагає вчетверо більше операцій, ніж метод простого ранжування (іншими словами, для однієї і тієї ж роботи потрібно вчетверо більше експертів).
Метод парних порівнянь
Відповідно до нього всі ознаки попарно порівнюються між собою. З парних порівнянь шляхом подальшої обробки знаходяться потім оцінки кожної ознаки.
Щоб експерту було зручніше проводити порівняння, ознаки (A,B,C,…N) заносяться до таблиці і по горизонталі та по вертикалі.
Експерт заповнює клітини такої таблиці. Порівняння ознаки самого із собою дає одиницю. У першій клітині експерт пише одиницю, у другій - результат порівняння першої ознаки з другою, у третій - результат порівняння першої ознаки з третьою і т.д. Переходячи до другого рядка, експерт записує в першій клітині результат порівняння другої ознаки з першою, у другому - одиницю, у третьому - порівняння другої ознаки з третьою і т.д.
Половина таблиці, розташована вище діагоналі, є відображенням нижньої половини. Щоб не вносити плутанину, не провокувати експерта обчислювати одну половину таблиці за іншою, щоб зменшити кількість операцій, доцільно заповнювати лише одну половину таблиці (вище або нижче від діагоналі). Таким чином, відповіді експертів будуть представлені у вигляді наступної матриці:
Після ряду математичних перетворень ми отримуємо оцінки кожної ознаки А 1, А 2, …,n з погляду цього експерта. Сумарні оцінки ознак виходять шляхом ідентичної обробки сумарної матриці, кожен елемент якої є сумою порівнянь ознак, наданих усіма експертами.
Сумарна матриця має вигляд
m - кількість експертів, які оцінюють даний набір ознак;
- оцінки відповідно 1, 2, …, j, …, m експертів;
Сумарні оцінки, дані всіма експертами.
Визначаючи дисперсію сумарної матриці та порівнюючи її з максимально можливою дисперсією матриці з таким самим числом елементів, можна визначити узгодженість думок експертів. Чим ближче дисперсія сумарної матриці до максимально можливої дисперсії, тим вища узгодженість думок. Таким чином, метод парних порівнянь дозволяє провести суворий, статистично обґрунтований аналіз узгодженості думок експертів, виявити, чи випадкові отримані оцінки. Безсумнівно, процедура методу парних порівнянь складніша методу простого ранжування, але простіше методу послідовних порівнянь.
Число експертів, необхідне для оцінки певної сукупності ознак методом парних порівнянь, вдвічі більше, ніж при використанні методу простого ранжування, і вдвічі менше, ніж за методу послідовних порівнянь.
В даний час у багатьох методах проведення експертних оцінок пропонується як показник компетентності експерта коефіцієнт:
, (2.6)
де-коефіцієнт компетентності експерта;
Коефіцієнт ступеня знайомства експерта з проблемою, що обговорюється;
Коефіцієнт аргументованості.
Коефіцієнт ступеня знайомства із напрямом досліджень визначається шляхом самооцінки експерта за десятибальною шкалою. Значення балів для самооцінки такі:
0 - експерт не знайомий із питанням;
1,2,3 - експерт погано знайомий із питанням, але питання входить у сферу його інтересів;
4,5,6 - експерт задовільно знайомий із питанням, не бере безпосередньої участі у практичному вирішенні питання;
7,8,9 - експерт добре знайомий із питанням, бере участь у практичному вирішенні питання;
10 – питання входить до кола вузької спеціалізації експерта.
Експерту пропонується самому оцінити ступінь свого знайомства з питанням та наголосити на відповідному балі. Потім цей бал множиться на 0,1 і отримуємо коефіцієнт.
p align="justify"> Коефіцієнт аргументованості враховує структуру аргументів, що послужили експерту підставою для певної оцінки. Коефіцієнт аргументованості пропонується визначити відповідно до таблиці 2.2 шляхом підсумовування значень, зазначених експертом у клітинах цієї таблиці.
Визначивши коефіцієнт компетентності, множать нею значення оцінок експертів.
Таблиця 2.2 Значення коефіцієнта аргументованості
Сценарій ліквідації Радянського Союзу розробила приватна американська компанія
Сценарій ліквідації Радянського Союзу розробила приватна американська компанія
Нещодавно в ділових виданнях проскочила цікава інформація, за якою можна зрозуміти, що холодна війна ще не добила Росію остаточно. Інакше навіщо в нашій країні створюється організація на кшталт американської «Ренд Корпорейшн» - приватної компанії, якій, на думку істориків, США замовили розробити програму ліквідації СРСР.
Американський стратегічний науково-дослідний центр "Ренд Корпорейшн" став першою у світі "фабрикою думки". Від наших НДІ та всіляких академій компанія відрізнялася тим, що була приватною, не мала десятків будівель та тисячних колективів штатних співробітників.
Але головна відмінність - вона ставила перед собою ті завдання, які офіційна світова наука вважала нерозв'язними в даний момент. «Ренд…» набирала під кожен проект тимчасову команду, залучаючи до неї «чудаків» від різних наук, чий політ думки межував із фантастикою, а також інженерів, раціоналізаторів та винахідників, готових конструювати хоч «машину часу», хоч «вічний двигун». Так, наприклад, було створено атомну бомбу. Після війни, з 1948 року, під егідою військово-повітряних сил США корпорація конструювала літаки, супутники та ракети, зробивши головний упор на нову обчислювальну техніку та програмування. Але вже в 1950-х роках, коли в нашій країні кібернетика та соціологія вважалися лженауками, а політологія - капіталістичною примхою, рендівці на їх теоретичній базі вже розробляли надсекретні технології для впровадження в уми ідеї глобального єдиного світопорядку, який би влаштував не тільки але й усю кліку можновладців Заходу та Сходу. Головною перешкодою цьому шляху був СРСР.
Прогноз наукового спецназу
Нещодавно в Америці вийшла книга про низку секретних розробок "Ренд Корпорейшн" у середині минулого століття. Рецензуючи її, французький дослідник Жан Марабінібув вражений тим, що на початку холодної війни корпорація американських вчених планувала на багато років вперед світ уже без СРСР. І описувала, яким він буде і як його досягти.
Отже, це буде світ достатку матеріальних благ. Але аж ніяк не комунізм із його головними гаслами: «Хто не працює, той не їсть», «Від кожного за здібностями, кожному за потребами». У світі достатку кожен із народження - споживач. І повинен мати головну здатність - «визнання речей такими, якими вони є». Зате може їсти і розважатися не працюючи (а хтось, до речі, навіть не старіючи, оскільки повний контроль за процесами старіння західна та російська наука, за прогнозом рендівців, отримає вже до 2025 року). Не піддаються стандартизації особистості і народи познайомляться з «абсолютно переконливою психологічною зброєю», яка не вбиває людину, але безвідмовно діє на її психіку так, щоб вона в гонитві за «маленьким щастям» приймала нав'язані йому рішення в повній впевненості, що приймає власні.
Зустріч на півдорозі
Два одкровення рендівців особливо здивували Марабіні.
Перше: атомна революція, якої людству не уникнути, хоч би як воно їй противилося, «назавжди покінчить з демократичним міфом і звільнить своїх діячів як на Заході, так і на Сході від необхідності отримувати згоду натовпу». А ми з вами, темні, понад 25 років тільки й чуємо про переваги демократії і дивуємося, як же її апологети дозволяють собі бомбити Югославію, Ірак, В'єтнам, Лівію.
Друге. Здійснити мрію кермувати всім світом Америці допоможуть росіяни. Цитую:
«Єдина можливість для встановлення миру в найближчому майбутньому – це зустріч між нами та росіянами на півдорозі. У тому індустріальному суспільстві, де праця людини вже не відіграватиме корисну роль у збагаченні держави, як це було раніше, і де штучно завищена цінність праці, прийнята нині, представлятиметься анахронізмом. Багатство стане надбанням широких верств населення, що панує займе середній клас. …Коли робота втратить ціну, на перший план висунуться цінності дозвілля. Наріжним каменем нової моралі будуть пошуки індивідуального щастя. У гігантських масштабах розширяться засоби масового зв'язку та можливості контактів між індивідуумами. Подорожі та переїзди стануть доступними всім. Цінності та норми, встановлені сім'єю, втратять колишнє значення. Все більша свобода, що супроводжується зростанням невпевненості, обумовлюватиме поведінку кожної людини.
Для багатьох почуття тривоги та туги стане постійним станом. Поведінка кожного все більшою і більшою мірою буде складатися під впливом широкого, різноманітного та мінливого кола осіб, на яких він прагне бути схожим. Але ця «ера Панурга» все ж таки подарує каліці електронний протез, а сліпому – маленький радар, який замінить йому зір!.. Автоматичний переклад забезпечить контакти, які не були передбачені авторами Біблії, коли вони описували Вавилон. … «Жіночі чесноти» (пошуки щастя) займуть місце колишніх чоловічих доблестей (войовничість, хоробрість тощо. буд.). У політичному житті настане занепад «моралізаторів», на зміну яким приходять «колекціонери інформації».
Отже, прогноз півстолітньої давності та поетапний план створення необхідної техніки та озброєнь розсекречено, оскільки в основному збулися. Намаганнями Хрущова, Андропова, Горбачова, Єльцината частини радянської інтелектуальної еліти «зустріч на півдорозі» відбулася.
Ми геть-чисто програли «холодну війну». Країна розколота на частини, її багатства віддані на відкуп представникам «найширших верств населення», що начебто недоучилося. Романа Абрамовичата інших олігархів, що вийшли з тіні, які з небаченою швидкістю поповнюють списки «Форбс» і, як правило, плюють на Росію. Народне надбання колишніх радянських республік за винятком Білорусії або вже розграбовано та вивезено за кордон, або перебуває на стадії пограбування. Все віддано на відкуп Заходу. Ялтинський світ, який визначав карту світу, кордони та роль країн-переможниць, здобутий ціною неймовірних зусиль наших батьків та дідів, зруйновано. Перемогу, за яку сплачено мільйонами життів, дискредитовано. Кумири молоді куються у «Домі-2». Рамки поведінки встановлюють соціальні мережі. Захід сонця «моралізаторів» вже настав, залишився один Олександр Проханов. Власники колекціонують інформацію з електронних соціальних мереж та про свої рішення повідомляють у «Твіттері». Безграмотної молоді, яка бажає розважатися і їсти, не працюючи, вже переконали, що СРСР - злочинна держава, яка має повзати навколішки перед Заходом і при цьому каятися і платити, платити і каятися. Середній клас підсаджений на голку «цивілізованого дозвілля». Культуру прохопив кіно- та книгопонос. Навколо хіпстери, клабери та інші плоди західних споживчих субкультур. Діти, як і було обіцяно, мешкають у віртуальному світі.
 |
Чужий серед своїх?
У червні промайнула новина, що залишилася майже непоміченою: у Росії створено експертно-політичний «мозковий центр», аналог «Ренд Корпорейшн» – Фонд розвитку громадянського суспільства. Він обіцяє зосередитися на «дослідженнях та діяльності у сфері регіональних виборів, громадянського суспільства та медіа». Його голова – 41-річний Костянтин Костін, майстер спорту СРСР з дзюдо та журналіст за освітою, став відомим політтехнологом після того, як кілька років пропрацював головою піар-служб таких монстрів, як банк «Менатеп», нафтова компанія «ЮКОС», керуюча компанія «РОСПРОМ», а також членом ради директорів телеканалу ГРТ. Доріс до начальника управління з внутрішньої політики адміністрації Президента РФ.
А нинішнє своє кредо позначив так: «Я хочу вивчити історію та соціологію протестних настроїв – повномасштабно та глибоко цього ще ніхто не робив». От і гадай: чи то рендівцям кинуто рукавичку, чи то в них з'явився ще один союзник. Але в будь-якому випадку створення організації говорить про те, що холодна війна ще йде.
Координати: 34°00′34″ пн. ш. 118 ° 29 '27 "з. буд. / 34.00944° пн. ш. 118.49083° з. буд. / 34.00944; -118.49083(G) (Я)Напрямок діяльності - сприяння науковій, освітній та благодійній діяльності на користь суспільного благополуччя та національної безпеки США. Розробка та виявлення нових методів аналізу стратегічних проблем та нових стратегічних концепцій.
Історія
Дивись також
Напишіть відгук про статтю "RAND (корпорація)"
Примітки
Література
- Богуш Д. А.
- РЕНД Корпорейшн // Зовнішньополітичні дослідні центри навіть Канады: Довідник / АН СРСР, Ін-т навіть Канады; Упоряд. Л. Б. Березін. - 3-тє вид. – М.: , 1989. – С. 109-111. – 193 с.
- Гаврилова Н. В.Корпорація "Ренд" на службі мілітаризму США// Правові аспекти здійснення зовнішньоекономічних зв'язків: збірник наук. праць / МДІМВ МЗС СРСР, каф. міжнар. та приватного права; за ред. С. Н. Лебедєва, В. А. Кабатова, Р. Л. Наришкіної. – М., 1985. – С. 140-147. – 171 с.
- Корпорація РЕНД (РЕНД Корпорейшн) // Радіологічні центри США: Довідник / авт.-упоряд. к. філол. н. Я. А. Блінкіна. - 2 видавництва, испр. дод. – М.: ІНІОН, 1989. – С. 72-80. – 353 с. - 500 екз.
- Філатов В. П." Російські центри " США / США - економіка, політика, ідеологія. - 1970. - №4. - С. 110-114.
Посилання
- (англ.)
Уривок, що характеризує RAND (корпорація)
Серед панів почту Ростов помітив і Болконського, який ліниво і розпущено сидів на коні. Ростову згадалася його вчорашня сварка з ним і постало питання, чи слід – чи не викликати його. «Зрозуміло, не слід, – подумав тепер Ростов… – І чи варто думати і говорити про це в таку хвилину, як тепер? У хвилину такого почуття любові, захоплення та самовідданості, що означають усі наші сварки та образи!? Я всіх люблю, всім прощаю тепер», думав Ростов.Коли государ об'їхав майже всі полки, війська стали проходити повз його церемоніальним маршем, і Ростов на новопридбаному у Денисова Бедуине проїхав у замку свого ескадрону, тобто.
Не доїжджаючи государя, Ростов, чудовий їздець, двічі всадив шпори своєму Бедуїну і довів його щасливо до того шаленого ходу рисі, якою ходив розпалений Бедуїн. Підігнувши пінисту морду до грудей, відокремивши хвіст і ніби летячи на повітрі і не торкаючись до землі, граціозно і високо скидаючи і змінюючи ноги, Бедуїн, теж відчував погляд государя, пройшов чудово.
Сам Ростов, заваливши назад ноги і підібравши живіт і відчуваючи себе одним шматком з конем, з похмурим, але блаженним обличчям, чортом, як говорив Денисов, проїхав повз государя.
– Молодці павлоградці! - промовив государ.
"Боже мій! Як би я був щасливий, якби він велів мені зараз кинутися у вогонь», подумав Ростов.
Коли огляд скінчився, офіцери, що знову прийшли і Кутузовські, почали сходитися групами і почали розмови про нагороди, про австрійців та їхніх мундирів, про їхній фронт, про Бонапарт і про те, як йому погано доведеться тепер, особливо коли підійде ще корпус Ессена, і Пруссія прийме наш бік.
Але найбільше у всіх гуртках говорили про государя Олександра, передавали кожне його слово, рух і захоплювалися ним.
Всі тільки одного бажали: під проводом государя скоріше йти проти ворога. Під командою самого государя не можна було не перемогти будь-кого, так думали після огляду Ростов і більшість офіцерів.
Всі після огляду були впевнені у перемозі більше, ніж могли б бути після двох виграних битв.
На другий день після огляду Борис, одягнувшись у кращий мундир і наполегливий побажаннями успіху від свого товариша Берга, поїхав в Ольмюц до Болконського, бажаючи скористатися його ласкою і влаштувати собі найкраще становище, особливо становище ад'ютанта при важливому обличчі, що здавалося йому особливо заманеним. . «Добре Ростову, якому батько надсилає по 10 тисяч, міркувати про те, як він нікому не хоче кланятися і ні до кого не піде в лакеї; але мені, нічого не має, крім своєї голови, треба зробити свою кар'єру і не упускати випадків, а користуватися ними».
У Ольмюці він не застав цього дня князя Андрія. Але вид Ольмюца, де стояла головна квартира, дипломатичний корпус і жили обидва імператори зі своїми почетами – придворних, наближених, лише більше посилив його бажання належати до цього верховного світу.
Він нікого не знав, і, незважаючи на його чепурний гвардійський мундир, усі ці вищі люди, що йшли по вулицях, у чепурних екіпажах, плюмажах, стрічках і орденах, придворні і військові, здавалося, стояли так незмірно вище за нього, гвардійського офіцерика, що не тільки не хотіли, але не могли визнати його існування. У приміщенні головнокомандувача Кутузова, де він запитав Болконського, всі ці ад'ютанти і навіть денщики дивилися на нього так, ніби хотіли навіяти йому, що таких, як він, офіцерів дуже багато сюди вештається і що вони вже дуже набридли. Незважаючи на це, чи скоріше внаслідок цього, на другий день, 15 числа, він після обіду знову поїхав до Ольмюца і, увійшовши до будинку, який займав Кутузов, запитав Болконського. Князь Андрій був удома, і Бориса провели у велику залу, в якій, мабуть, колись танцували, а тепер стояли п'ять ліжок, різноманітні меблі: стіл, стільці та клавікорди. Один ад'ютант, ближче до дверей, у перському халаті, сидів за столом і писав. Інший, червоний, товстий Несвицький, лежав на ліжку, підклавши руки під голову, і сміявся з офіцером, що присів до нього. Третій грав на клавікордах віденський вальс, четвертий лежав на цих клавікордах і підспівував йому. Болконського не було. Ніхто з цих панів, помітивши Бориса, не змінив свого становища. Той, що писав, і до якого звернувся Борис, прикро обернувся і сказав йому, що Болконський черговий, і щоб він йшов ліворуч у двері, до приймальні, коли йому треба бачити його. Борис подякував і пішов у приймальню. У приймальні було чоловік десять офіцерів та генералів.
Голубнича Ю.
У той час, поки всі намагаються зрозуміти, як улаштований цей світ, Сполучені Штати Америки світ змінюють. Найбільш яскравим прикладом, що ілюструє нове, нестандартне мислення, що сприяє трансформуванню американської політики, є відомий американський стратегічний центр RAND Corporation, що ознаменував собою виникнення другої хвилі «мозкових центрів».
Створювався він поетапно. Наприкінці 1945 року в Санта-Моніці генералами армії США Арнольдом, Боулесом, Норстадом і Дугласом у рамках Авіаційної компанії «Дуглас» з метою підтримки національної безпеки країни було створено унікальну експериментальну установу, яка отримала назву «Проект РЕНД». Скорочення RAND було складено за першими буквами англійських слів Research and Development (дослідження та розробки). У травні 1948 р. RAND розпочав самостійне існування, коли відокремився від компанії «Дуглас» і став незалежною приватною некомерційною позапартійною організацією. З того часу місія RAND – сприяти визначенню політичного курсу та ухваленню рішень. Одним із основних завдань RAND залишається забезпечення національної безпеки США шляхом проведення досліджень та аналізу найбільш гострих проблем, що стоять перед урядом США. Корпорація тісно співпрацює з Пентагоном, а також проводить дослідження соціальних та міжнародних проблем.
Дійсно, саме цю організацію можна позначити як феномен серед усіх спеціалізованих науково-дослідних центрів. Вона різко виділяється за інтелектуальними здібностями своїх працівників, надаючи розраховані на тривалу перспективу теоретичні дослідження в різноманітних галузях, причому ці рекомендації не можна розробити в кабінетах офіційних урядових установ, оскільки унікальна методика роботи корпорації RAND дозволяє знаходити нестандартні та найефективніші рішення різних проблем за короткий термін. . Так, можна навести досить простий приклад: у РЕНД надійшов запит від деякої адміністративної установи вирішити проблему, яка полягала в недостатній кількості ліфтів у будівлі. Отже, службовці постійно скаржилися те що, що змушені чекати ліфт протягом багато часу. Збільшити кількість ліфтів передбачало великі витрати. Тому фахівці РЕНД дійшли наступного рішення. Вони запропонували на кожному поверсі повісити дзеркала. Таким чином, жінки могли дивитися на себе, поки чекали ліфт, а чоловіки, у свою чергу, мали можливість у дзеркалах розглядати жінок. Такий ось нестандартний вихід із становища. Таким чином, проблему було вирішено за рахунок зміни поставленої мети, яка зводилася не до скорочення часу очікування, а до створення враження, що воно поменшало. Що стосується серйозніших проблем, то також можливий варіант, коли виробляються зовсім нові засоби, якими досягаються аж ніяк не нові цілі. Так, наприклад, дані однієї з військових ігор, яка проводилася з метою вивчення військових здібностей США, послужили вжиттю низки заходів щодо розмежування повноважень між правоохоронними органами та органами національної безпеки, що, у свою чергу, забезпечило надалі якіснішу оборону країни.
Не можна не визнати, що в корпорації панує атмосфера живої думки, яка не є характерною для установи, поставленої на службу військовій справі. Бригадний метод, застосовуваний RAND під час вирішення різноманітних проблем, забезпечує своєрідну динамічність корпорації. Більше того, контакти між представниками різних дисциплін встановлюються оперативно, що складно виявити у звичайному науковому закладі, де зазвичай домінує академічний формалізм. Також RAND Corporation вдалося створити для своїх співробітників суто інтелектуальну та стимулюючу думку атмосферу.
У загальному розумінні R&D - це сукупність методів з отримання, повторної перевірки, обробки, зміни стану та доведення до готовності до споживання інформаційного продукту. Як правило, на початковому етапі роботи збирається будь-яка інформація, що існує з цієї проблеми. Отримані відомості перевіряються, потім проводиться аналіз отриманих відомостей та створюються різні моделі даних (переважно у вигляді логічних матриць). Сконструйовані моделі даних дозволяють розробити альтернативні сценарії, і навіть визначити необхідні ресурси на вирішення певної проблеми. Далі, на основі створених сценаріїв, моделюється найбільш прийнятна система досягнення поставленої мети, вона апробується та коректується відповідним чином. Якщо всі попередні операції були виконані правильно, з'являється можливість зробити прогноз на перспективу. Для цього вся інформація, яка не задовольняє трьох вимог: «обмеженість – точність – локальність», видаляється зі створеної системи. У результаті художньо оформлений продукт корпорації RAND передається своєму клієнту. Така узагальнена картина механізму роботи RAND Corporation.
Таким чином, корпорація RAND це:
Незалежний та некомерційний інститут.
Науково-дослідний центр, що спеціалізується на покращенні процесів управління та прийняття рішень за допомогою досліджень та аналізу.
Унікальний колектив, метою якого є досягнення суспільного благополуччя та безпеки США
Звідси очевидно, що корпорація RAND є самостійною організацією, яка виконує роботи як для державного, так і для приватного сектора, що забезпечує індивідуальний системний підхід до вирішення різних проблем. Більш того, такий механізм роботи, розроблений корпорацією RAND, ілюструє високий ступінь мислення, який спрямовує пізнавальний процес до всебічного та глибшого вивчення фактів та явищ. Саме тому RAND Corporation відіграє значну роль в американській політиці.