Tehnologia dezvoltării și luării deciziilor. Tehnologie pentru luarea deciziilor de management Tehnologie pentru elaborarea deciziilor de management

O decizie de management într-o organizație poate fi luată fie individual de către un manager sau lider, fie colectiv. Există două niveluri de luare a deciziilor, care sunt prezentate în tabel. 4, inclusiv cu ce ai de a face la un nivel sau altul.

Luarea deciziilor este una dintre componentele principale ale oricărui proces de management. Procesul de luare a deciziilor, deși aparent simplu, este foarte dificil. Conține destul de multe subtilități și recife subacvatice care sunt bine cunoscute managerilor profesioniști.

Tabelul 4

Două niveluri de luare a deciziilor într-o organizație

Probleme în organizație
Soluție de nivel individual	Soluție de nivel organizatii
Disponibilitatea abilităților individuale	Creați un mediu adecvat
Procesul de luare a deciziilor în sine este important	Este important să iei o decizie la un moment dat
Clasificarea solutiilor	Implicarea tuturor nivelurilor de management
Se ocupă de erorile în decizii	Se ocupă de incertitudine
Decizia este determinată de stilul individual utilizat	Decizia este de natură de grup Managementul proceselor de grup
Selectarea alternativelor	Managementul creativității și inovației
Asumarea riscurilor	Executarea deciziilor

Organizarea elaborării unei decizii de management - eficientizarea activităților departamentelor individuale și ale angajaților individuali în procesul de dezvoltare a unei soluții. Organizarea se realizează prin reglementări, standarde, cerințe organizatorice, instrucțiuni, delegare de drepturi și responsabilități Fatkhutdinov, R.A. Dezvoltarea unei soluții de management. / R.A. Fatkhutdinov. - M.: Şcoala de afaceri „Intel-Sintez”, 2011. P. 71. . Tehnologia de elaborare a unei decizii de management este o variantă a secvenței operațiunilor pentru elaborarea unei soluții, selectată în funcție de criteriile de raționalitate a implementării acestora, de utilizarea echipamentelor speciale, de calificarea personalului și de condițiile de desfășurare a activităților.

Metodologia unei decizii de management este organizarea logică a activităților pentru elaborarea unei decizii de management. Include formularea obiectivelor managementului, alegerea metodelor de elaborare a soluțiilor, criterii de evaluare a opțiunilor, elaborarea unui algoritm de realizare a operațiunilor de elaborare a soluțiilor Ibid. P. 72. . Fiecare organizație elaborează decizii de management. Și în fiecare organizație, practica dezvoltării și luării deciziilor de management are propriile caracteristici, determinate de natura și specificul activităților sale, de structura organizatorică, de sistemul de comunicare actual și de cultura internă. Cu toate acestea, există ceva în comun care este caracteristic oricărui proces de luare a deciziilor, indiferent unde are loc. Acesta este nucleul unic care formează tehnologia de dezvoltare și de luare a deciziilor utilizată în orice organizație. Pregătirea deciziilor se realizează pe baza totalității informațiilor despre situație, a analizei și evaluărilor atente ale acesteia. Există multe abordări pentru identificarea diferitelor etape și faze ale proceselor de dezvoltare și de luare a deciziilor. Majoritatea diferențelor apar cu privire la problema includerii etapei de implementare a deciziei în proces. În multe surse străine, întregul proces de dezvoltare și luare a unei decizii într-o organizație este considerat ca o funcție a problemei, alternativelor și implementării deciziei.

Orice decizie de management trece prin 3 etape.

1. Pregătirea pentru elaborarea unei decizii de management include următoarele etape:

a) obținerea de informații despre situație;

b) definirea scopurilor;

c) dezvoltarea unui sistem de evaluare;

d) analiza situaţiei;

e) diagnosticarea situaţiei;

f) elaborarea unei prognoze pentru evoluţia situaţiei.

II. Elaborarea unei decizii de management include următoarele etape:

a) generarea de soluții alternative;

b) selectarea principalelor opțiuni pentru acțiunile de management;

c) elaborarea de scenarii de dezvoltare a situaţiei;

d) evaluarea de către expert a principalelor opțiuni pentru acțiunile de control.

III. Luarea deciziilor, implementarea, analiza rezultatului.

Al treilea bloc de etape de dezvoltare și implementare a unei decizii de management include:

a) expertiza colectivă;

b) luarea deciziilor de către persoane cu drepturi decizionale (DM);

c) elaborarea unui plan de acţiune;

d) monitorizarea implementării planului;

e) analiza rezultatelor evoluţiei situaţiei după influenţe ale managementului.

În fig. Figura 5 prezintă trei etape: adoptarea, elaborarea și implementarea unei decizii de management. Să ne uităm la aceste etape mai detaliat.

Orez. 5.

Prima etapă este înțelegerea problemei. Constă în recunoașterea necesității unei soluții și cuprinde următoarele etape: recunoașterea problemei; formularea problemei; stabilirea criteriilor pentru o soluție de succes. Fiecare nouă decizie în management ia naștere pe baza unei decizii luate anterior, a cărei acțiune fie a fost finalizată, fie a deviat de la opțiunea aleasă inițial.

Abaterea situației de la starea dată în procesul decizional nu este detectată imediat de către manager. În practică, această abatere reprezintă un decalaj între obiectivele organizației și modul de realizare a acestora. Recunoașterea unei probleme este o condiție necesară pentru rezolvarea acesteia, deoarece dacă problema nu există pentru decident, atunci decizia nu va avea loc.

Odată ce problema este recunoscută, următoarea etapă a procesului luat în considerare este interpretarea și formularea problemei. Interpretarea problemei este aplicarea sensului și definirea problemei care este recunoscută. O problemă poate fi definită ca o oportunitate, o criză sau o problemă de rutină.

Primul tip de problemă trebuie descoperit și dezvăluit. Al doilea și al treilea se manifestă și necesită intervenție managerială. Problemele de rutină sau recurente sunt clasificate ca fiind structurate, în timp ce oportunitățile și crizele sunt clasificate ca nestructurate. În consecință, fiecare dintre ele va necesita diferite tipuri de soluții: structurate - programate; nestructurat – programat.

Definirea și formularea ulterioară a problemei permite managerului să o claseze printre alte probleme. Atunci când se iau decizii, este necesar să se stabilească priorități și să se concentreze pe chestiuni importante și neurgente. Pentru a face acest lucru, puteți aplica principiul Eisenhower, prezentat în Fig. 6.

Orez. 6. Matricea Eisenhower

Matricea Eisenhower (Principiul Eisenhower, Metoda Eisenhower) este o tehnică de prioritizare, a cărei utilizare vă permite să evidențiați problemele importante și semnificative și să decideți ce să faceți cu restul Fatkhutdinov, R.A. Decret. Op.S. 76. .

Studierea acestor factori va permite managerului să determine ordinea în care vor fi abordate problemele de la cea mai importantă la cea mai puțin importantă. Clasamentul este un pas important în procesul de luare a deciziilor.

Etapa de determinare a criteriilor pentru o soluție de succes precede căutarea alternativelor, ceea ce ajută la evitarea multor greșeli care apar ulterior.

Potrivit experților, această etapă începe cu definirea a două tipuri de criterii: criteriul „trebuie” (sau obiective) și criteriul „ne dorim”.

Primul tip de criteriu trebuie rezolvat înainte de a lua în considerare orice alternativă. De exemplu, dacă lista responsabilităților postului, sau ceea ce trebuie să facă angajatul, nu corespunde abilităților sale, atunci nu va fi considerat posibil candidat pentru acest post. Acest criteriu necesită o justificare atentă, deoarece poate elimina baza pentru dezvoltarea opțiunilor și alternativelor. Astfel, este posibil să nu existe un singur angajat care să îndeplinească cerințele. În practică, definiția acestui criteriu este adesea revenită din nou ca parte a procesului decizional.

În ceea ce privește criteriul „vrem”, se consideră acele scopuri care sunt dezirabile, dar pentru care nu trebuie luate în considerare neapărat alternative. De exemplu, un angajat dorește să îndeplinească sarcinile enumerate într-o fișă a postului, dar asta nu înseamnă că ar trebui să i se ofere postul. Criteriul „vrem” îl obligă pe manager să se gândească la toate opțiunile posibile, fără a le exclude pe cele ideale.

A doua etapă este elaborarea unui plan de soluții. Constă în etapele dezvoltării, evaluării și selectării alternativelor. Odată identificați factorii care limitează o decizie, managerul începe munca de a găsi alternative sau posibile cursuri de acțiune pentru rezolvarea problemei. Așadar, poți lua în considerare posibilitatea de a ocupa postul de către unul dintre candidații tăi, angajând pe cineva din afară și alte probleme. Multe dintre soluțiile alternative sunt ușor de descoperit. Ele sunt de obicei cunoscute din experiența anterioară, sunt standard și se încadrează ușor în criteriile pentru cea mai bună soluție.

Cu toate acestea, apar adesea probleme noi, unice, a căror soluție nu se încadrează în cadrul standard. În acest caz, este necesară o abordare creativă. Secretul unui mediu creativ este managementul priceput. Există multe metode de căutare creativă a alternativelor: „brainstorming”, metoda de înaintare a propunerilor, analiza de grup a situației, harta opiniei și altele Fatkhutdinov, R.A. Decret. Op.S. 77. .

Alegerea alternativei este un fel de apogeu în procesul decizional. În această etapă, managerul este forțat să își asume anumite angajamente față de cursul viitor al acțiunii. O analiză bună anterioară a alternativelor vă permite să restrângeți drastic domeniul de aplicare al alegerii viitoare. Atunci când alegeți o alternativă, pot fi folosite trei abordări: experiența trecută; efectuarea unui experiment; cercetare și analiză.

Folosirea experienței anterioare este cea mai utilizată abordare în alegerea unei alternative. Liderii cu experiență nu numai că folosesc această abordare, dar au și o credință puternică în ea. Aceasta stă la baza argumentului că, cu cât nivelul de management este mai ridicat, cu atât este necesară mai multă experiență.

Un experiment ca metodă de alegere a unei alternative se bazează pe faptul că una sau mai multe alternative sunt luate și acestea sunt testate în practică pentru a determina ce se va întâmpla în continuare? Experimentul este utilizat pe scară largă în știință. Cu toate acestea, ar trebui să se țină seama de costul ridicat al tehnicii de experimentare.

Cercetarea și analiza implică rezolvarea unei probleme prin înțelegerea acesteia. Metoda implică împărțirea unei probleme în părți și studierea fiecăreia dintre ele. Studiul și analiza în sine în acest caz sunt mult mai ieftine decât un experiment. Un instrument important al acestei metode este dezvoltarea și redarea diferitelor modele de soluții.

Etapa finală în procesul de elaborare a unei decizii de management este punerea în aplicare a deciziei.

Constă în organizarea implementării deciziei, analiza și monitorizarea implementării și furnizarea de feedback. Organizarea implementării unei decizii ca etapă presupune coordonarea eforturilor multor oameni. Managerul de aici ar trebui să fie interesat de dorința de a-i face pe oameni interesați și motivați în implementarea soluției, de a plasa oamenii pentru a-și valorifica cât mai bine abilitățile.

Această etapă constă din mai mulți pași necesari pentru ca soluția să înceapă să fie implementată. Aceasta include crearea unui plan de acțiune care obligă managerul să se gândească la acțiuni specifice care transformă decizia în realitate. Este necesară repartizarea drepturilor și responsabilităților între participanți Eddoes, M.R. Metode de luare a deciziilor / Eddowes M., R. Stansfield, I.I. Eliseeva. - M.: UNITATEA, Audit, 2011.P. 67. .

O decizie de management este rezultatul analizei, prognozării, optimizării, justificării economice și selectării unei alternative dintr-o varietate de opțiuni pentru atingerea unui obiectiv specific al sistemului de management.

Subiectul deciziei este sursa inițiativei de elaborare, adoptare și implementare a deciziei, iar obiectul deciziei este executantul deciziei, care poate fi subordonați individuali, departamente și divizii, întreprinderea în ansamblul său, sau anumite grupuri de oameni.

Ca urmare, putem concluziona că comportamentul managerului trebuie să corespundă situației; flexibilitatea stilului este un semn important al calității unui manager. Este necesar nu numai schimbarea stilului de management, ci și crearea unor condiții situaționale adecvate (conturarea situației prin selecția personalului, schimbarea structurilor organizatorice și organizarea muncii).

Tehnologia de luare a deciziilor de management

Luarea unei decizii de management reprezintă o alegere conștientă de către manager a uneia dintre opțiunile sau alternativele disponibile pentru acțiuni care reduc decalajul dintre starea actuală și viitoare dorită a organizației. Procesul de luare a deciziilor stă la baza planificării activităților oricărei organizații, deoarece un plan este un set de decizii privind utilizarea resurselor și pentru atingerea scopurilor organizației. Include multe elemente diferite, dar conține în mod necesar următoarele elemente:

• Probleme
• alternative
• solutii

• În cadrul tehnologiei matematice sunt dezvoltate modele normative de luare a deciziilor. Scopul utilizării acestor modele este de a selecta cele mai bune alternative într-o situație specifică atunci când se ia o decizie de management. Modelele normative descriu modul în care un manager ar trebui să abordeze luarea deciziilor.

Dezavantajul tehnologiei matematice este că se bazează pe presupunerea că managerul va lucra eficient în beneficiul organizației. De fapt, în realitate, decidentul nu se străduiește întotdeauna să maximizeze eficiența economică a deciziei sale. Este posibil să luați decizii care vor satisface cel puțin rezultatul unei anumite situații. În acest caz, pot fi utilizate criterii precum „nivelul de profit acceptabil” și „implementarea fiabilă a planului”.

• A doua abordare descrie modele descriptive bazate pe teoria comportamentală a luării deciziilor. Utilizează modele psihologice care iau în considerare diverse procese subiective care explică comportamentul real al unui manager.

Potrivit unuia dintre modelele psihologice, decidentul încearcă mai mult să „satisface” decât să maximizeze, adică să găsească o soluție destul de bună în condiții specifice, ținând cont de tradițiile decizionale. Una dintre ipotezele acestei abordări se bazează pe faptul că este mai probabil ca tradițiile de luare a deciziilor și calitățile personale ale unui manager să fie decisive în procesul de dezvoltare și luare a unei decizii de management decât dorința de a maximiza eficacitatea acesteia.

Una dintre abordările bazate pe teoria comportamentală a fost dezvoltată de E. P. Golubkov. „Abordarea integrată” pe care a descris-o se bazează pe construcția unor metode complexe de fundamentare a deciziilor, combinând metode complementare de structurare, caracterizare și optimizare.
Structurarea presupune determinarea locului si rolului obiectului de cercetare in rezolvarea problemelor de nivel superior, identificarea elementelor sale principale si stabilirea relatiilor intre acestea. Procedurile de structurare fac posibilă prezentarea structurii problemei care se rezolvă într-o formă convenabilă pentru analiza ulterioară.
Caracterizare are ca scop definirea unui sistem de caracteristici care descriu cantitativ structura problemei care se rezolvă.
Optimizare implică alegerea celei mai bune soluții. Utilizarea acestei metode face posibilă reducerea constantă a incertitudinii în procesul de dezvoltare a unei soluții și crește eficiența activității mentale a decidentului.

Note

Literatură

Lukicheva L.I. Deciziile de management. - M: Omega, 2009. ISBN 5-98119-986-5.

Zlobina N.V. Deciziile de management. Tutorial. - Tambov: Editura Tamb. stat tehnologie. Universitatea, 2007. - 80 p. - ISBN 978-5-8265-0669-1.

Lazarev V. N. Deciziile de management. - Ulyanovsk: UlSTU, 2011. - 56 p. - ISBN 978-5-9795-0838-2.

Golubkov E.P. Ce decizie ar trebui să iau? (atelierul managerului de afaceri). - M.: „Economie”, 1990. - 189 p. - ISBN 5-282-00743-6

Fatkhutdinov R.A. Management strategic: manual. - Ed. a VII-a, rev. si suplimentare M.: Delo, 2005. - 448 p. - ISBN 5-7749-0235-8

Legături

Fundația Wikimedia. 2010.

Vedeți ce este „Tehnologia de luare a deciziilor de management” în alte dicționare:

TEHNOLOGIA DE CONTROL- un set de metode de prelucrare a informațiilor de management în scopul luării, înregistrării și implementării deciziilor de management... Dicționar economic mare

Decizia managementului 1) cel mai important tip de muncă de management, precum și un set de acțiuni de management interconectate, cu scop și consistente logic, care asigură implementarea sarcinilor de management; 2)… …Wikipedia

- (EIS) este un set de instrumente organizatorice, tehnice, software și informaționale combinate într-un singur sistem în scopul colectării, stocării, procesării și emiterii informațiilor necesare pentru îndeplinirea funcțiilor... ... Wikipedia

Un sistem informațional economic (EIS) este un set de instrumente organizatorice, tehnice, software și informaționale combinate într-un singur sistem în scopul colectării, stocării, procesării și emiterii informațiilor necesare... ... Wikipedia

- (IPMMS NASU) Fondată... Wikipedia

management- (Management) Managementul este un set de metode de conducere a unei întreprinderi Teoria, scopurile și obiectivele managementului, managerul și rolul său în dezvoltarea întreprinderii Cuprins >>>>>>>>>>>>... Enciclopedia investitorilor

Analist- (Analist) Specialist, angajat al unei firme, al unei bănci Informații despre domeniul de activitate al analiștilor, analiză financiară și de afaceri, analiză valutară și bursieră Cuprins >>>>>>>> Analist este, definiție Istoric Analytics a apărut când.. ... ... Enciclopedia investitorilor

Contabilitate Concepte cheie Contabil Contabilitate Carte mare Bilant Bilant Raport ... Wikipedia

Controlling-ul este un sistem de management organizațional cuprinzător care vizează coordonarea interacțiunii sistemelor de management și monitorizarea eficacității acestora. Controlling poate oferi informații și suport analitic pentru procesele de adoptare... ... Wikipedia

Secțiunea 2 – „Modele, metodologia și organizarea procesului de elaborare a unei decizii de management”

Cursul 4 „Tehnologie pentru dezvoltarea soluțiilor de management”

1 Structura procesului decizional al managementului

Dezvoltarea solutiilor– acesta nu este doar un act de voință unic, realizat de decident. Dezvoltarea soluțiilor devine inevitabil un proces. Prin definiție, orice proces este o schimbare în timp. Nu contează dacă modificările apar continuu, lin sau, dimpotrivă, discret, spasmodic.

Din motive metodologice, este convenabil să se folosească un singur continuu procesul de dezvoltare a soluțieiîmpărțit condiționat în trei faze sau etape:

Etapa 1 justificare decizii.

2. Etapa adopţie decizii.

3. Etapa organizatii implementarea deciziilor

Sub justificare deciziile este înțeles ca un subproces de desfășurare a tuturor lucrărilor pregătitoare pentru a face o alegere în cunoștință de cauză a decidentului. Această lucrare ar trebui să se bazeze pe concepte și principii de proiectare. Conceptual, include următoarele principale sarcini:

- analiza aprofundată a problemei și formarea obiectivelor pe această bază;

- conștientizarea și studiul genezei și trăsăturilor „mecanismului” condițiilor de operare;

- formarea unui set reprezentativ de alternative pentru atingerea scopului operaţiei.

Sub acceptare deciziile decidentului este înțeles ca un subproces de pregătire psihologică treptată a lui însuși pentru un pas responsabil - implementarea unei alegeri conștiente a celei mai bune alternative dintre numeroasele alternative formate în stadiul justificării deciziilor. În acest sens, luarea unei decizii este cel mai înalt efort mental de voință, un efort creativ și un salt psihologic dintr-o stare în care nu a fost încă o decizie la o stare în care aceasta s-a manifestat deja.

Termen "a lua decizii" poate fi folosit în în sens restrâns. În acest caz, vom considera luarea deciziilor ca o implementare unică de către decident a unei anumite acțiuni atunci când rezolvă o anumită problemă sau problemă în orice etapă a procesului de dezvoltare a deciziei.

Sub organizare implementarea deciziilor este înțeleasă ca un subproces de acumulare de resurse și acțiuni administrative în raport cu acestea și cu anumiți executanți.

Justificarea decizieiîncepe cu analiza situației problemei. Datorită excesului semnificativ al numărului de probleme față de capacitățile reale ale decidentului de a le rezolva, însăși alegerea unei probleme de rezolvat reprezintă deja o situație problematică. Problemele sunt obiecte dinamice. Ele apar, există și dispar în mod constant din câmpul de vedere al decidentului în timp. Factorul de decizie își pune în mod constant întrebarea: „Care sunt problemele de astăzi și cu care dintre ele este potrivit să începem?”

După realizarea unei liste de probleme Deciziatorul trebuie să ia prima decizie importantă - selectați cea mai importantă problemă din listă.

Atunci când o problemă de rezolvat este selectată dintr-o listă de probleme, decidentul personal (uneori cu implicarea experților) efectuează o analiză de fond aprofundată. analiza problemei. În urma analizei, se ia o decizie cu privire la esența problemei.

După ce problema a fost analizată și a fost întocmită descrierea acesteia, la fel de înțeles de toți participanții la procesul de dezvoltare a soluției (factori de decizie, experți, performeri în partea relevantă), aceștia trec la sarcina de a formula un scop și de a forma (alege) un rezultat. Scopul, ca și problema, trebuie consemnat în scris.

După ce scopul operațiunii este clar formulat, decidentul trebuie să decidă imediat cum (în ce mod) vor fi obținute estimări ale valorilor rezultatelor operației pentru efectuarea evaluări ale preferinței alternativelor.

Să întocmească o listă a acestora și să dezvăluie geneza principalilor factori ai situației problemei și „mecanismul” acesteia, accesul direct și indirect surse de informare.

După colectarea de informații Factorul de decizie poate trece la faza formând un set iniţial de alternative. Arsenalul de metode utilizate în prezent pentru a genera un set reprezentativ de alternative este extins. Cu toate acestea, toate se bazează, într-o măsură sau alta, pe experiența și uneori pe intuiția celui care ia decizii.

După aceasta puteți selecta criteriul de evaluare alternative și obține evaluarea alternativelor conform criteriului ales.

Aceasta completează etapa justificări ale deciziilorşi începe etapa acceptării lor. În această etapă, decidentul are nevoie formula preferințeși cel puțin parțial oficializează le pentru măsurare. Preferinţă– este o expresie a atitudinii subiective a unei anumite persoane (DM) față de obiectele care i se prezintă din care să aleagă ( mulți prezentare) într-un scop anume și în condiții complet obiective. Pentru a identifica preferințele, factorilor de decizie li se oferă să compare elementele setului de prezentare și să facă acest lucru conform anumitor reguli. Ca urmare, se poate obține de la decident așa-numitul sistem de preferințe ale decidentului, adică un sistem al atitudinilor sale psihologice interne personale care îl obligă în situații de alegere să efectueze una sau alta acțiune specifică:

Alegerea încrezătoare doar a unuia dintre obiecte din setul de prezentări, deoarece decidentul consideră că acest obiect particular este mai bun în comparație cu toate celelalte;

Selectarea încrezătoare a mai multor obiecte dintre cele prezentate, iar decidentul consideră că toate obiectele selectate sunt „la fel”, adică nu au avantaje unele față de altele și, în același timp, sunt mai bune decât toate celelalte obiecte neselectate.

Atunci când se formează o preferință, conștiința unei persoane este ghidată de factori obiectivi și subiectivi, atât componentele lor emoționale, cât și raționale.

Preferinţele formulate ale decidentului permit construi funcţie alegere. Pe multimea solutiilor sale admisibile se formeaza o submultime raţional alternative, pentru care se efectuează o analiză semnificativă și alegere « cel mai bun alternative”, satisfacand obiectivul stabilit.

Alegerea celei mai bune alternative vă permite să începeți etapa organizatii solutii. În primul rând, decizia trebuie să fie formalizată în mod legal (sub formă de ordin, instrucțiune), apoi se realizează planificarea, selecția interpreților, furnizarea de resurse, coordonarea implementării și monitorizarea rezultatelor reale.

3. Modelul unei situații problemă

Factorul de decizie, după ce a evaluat importanța și urgența problemei, dorește să o rezolve imediat și se află într-o stare de criză - un punct de cotitură psihologic.

Conform abordării sistematice, pentru a aborda rezolvarea problemei din punct de vedere științific, decidentul ar trebui să construiască model de situație problematică. La fel de modele de situații problematice Să acceptăm un set de probleme verbale și formale interconectate de fundamentare a deciziilor, a căror soluție secvențială va duce la scopul dorit - alegerea celei mai bune alternative, „cea mai bună soluție”.

Atunci când se consideră un model al unei situații problematice, o sarcină va fi înțeleasă ca un enunț ordonat (verbal sau formal), format din două părți. Prima parte este ceea ce se știe, sau "Dat." Al doilea este ceea ce nu este cunoscut, dar „necesar” ("Găsi").În consecință, în funcție de forma descrierii, vom distinge verbalși formale (sau matematic) setarea problemei. Este clar că o enunțare formală a problemei nu poate fi obținută decât pe baza uneia verbale. Pentru a alege rațional forma de stabilire a unei anumite probleme, ar trebui să se concentreze asupra avantajelor și dezavantajelor acesteia. Câteva caracteristici comparative ale formulărilor verbale și formale ale problemelor sunt prezentate în tabel.

Tabelul 2.1 – Caracteristicile comparative ale enunţurilor problemei

Criterii de evaluare a calității	Forme de bază ale enunţurilor problemei
	"Verbal"	"Formal"
Secvență istorică
Nivelul de neambiguitate în înțelegerea condițiilor problemei	Scăzut (datorită faptului că este dificil să se asigure unitatea limbii și să se realizeze o semantică fără ambiguitate a cuvintelor și expresiilor)	Înalt (datorită unității și rigoarei limbajului matematic, lipsei de ambiguitate a semanticii expresiilor matematice)
Interpretabilitate	Ridicat (datorită limbajului figurat, redundanței sale și capacității de a ține cont de context)	Scăzut (din cauza formalismului excesiv, a expresiilor uscate)
Complementabilitate cu alte mijloace de creștere a adecvării percepției enunțurilor	Gamă largă de instrumente suplimentare: instrumente audiovizuale, vizuale, de jocuri	Oportunități limitate; grafice, diagrame, tabele

Prezentăm setul de sarcini ca parte a modelului situației problemei sub forma Figura 2.7. Pentru a obține o formulare matematică a problemei se introduc identificatori care denotă variabile și constante, iar conexiunile fizice, economice, sociale și de altă natură care apar în enunțurile verbale sunt modelate prin introducerea de relații logice, aritmetice, algebrice și matematice între variabile și constante. . Zonele de valori admisibile ale factorilor controlați și necontrolați modelează manifestările legilor naturii, restricțiile asupra resurselor active etc. Aceste restricții sunt formate din ecuații și inegalități de forma corespunzătoare.

Figura 2.7 – Structura modelului situației problemă

După cum se arată în Figura 2.7, modelarea unei situații problema transformă fiecare etapă a dezvoltării unei soluții de management într-o sarcină care are propriul obiectiv specific („Necesar să fie găsit”) și condiții („Date”). La rândul său, fiecare sarcină este împărțită în întrebări.O parte semnificativă a acestui set de sarcini este rezolvată personal de către decident, unele cu implicarea experților. Prezentăm mai detaliat caracteristicile sarcinilor în Tabelul 2.2.

Tabelul 2.2 – Caracteristicile sarcinilor particulare ale modelului situației problematice

Numele sarcinii	Scopul rezolvării problemei		Expunerea verbală a problemei
Sarcina de analiză a problemei		Asigurarea principiului scopului. Selectarea celei mai presante probleme din lista de probleme si formarea unui criteriu		Lista de probleme, ideile factorilor de decizie despre relevanța și urgența soluției lor, propriile capacități și preferințe		Descrierea viitoarei operațiuni, rezultatele așteptate ale acesteia, criterii de evaluare a eficacității
Sarcina modelării mecanismului situației		Asigurarea principiului de măsurare. Obținerea rezultatelor utilizării alternativelor în scalele de evaluare date		Rezultatele analizei problemei, evaluarea condițiilor operației, informații despre natura factorilor și modelele relației lor în operațiune		Tip de model, tipuri de scale pentru obținerea rezultatelor și relații de modelare de bază
Sarcina de a obține informații		Asigurarea principiului suficienței informaționale. Suport informațional pentru procesul de dezvoltare a soluției		Rezultatele analizei problemei, rezultatele modelării mecanismului situației		Surse de informare, metode de accesare a surselor de informare și forme de prezentare a informațiilor
Sarcina de a forma un set inițial de alternative		Asigurarea principiului libertăţii		Rezultatele analizei problemei, rezultatele selectării soluțiilor		Generați mai multe soluții alternative la problemă (cel puțin două alternative)
Problemă de modelare a preferințelor		Asigurarea principiului optimității		Scopul operației, rezultatele modelării mecanismului situației		Model de preferință pentru decident
Problema alegerii		Luarea deciziilor		Scopul operațiunii, multe alternative		„Cea mai bună alternativă” -
Sarcina de a evalua eficacitatea reală a deciziilor		Generalizarea și transferul de experiență		Rezultatele efective ale operațiunii efectuate, evaluarea eficacității efective		Concluzii despre semnificația succeselor obținute sau motivele eșecurilor, ajustări la deciziile luate anterior

3 Diagnosticarea problemei

Etapa iniţială a dezvoltării deciziilor de management este analiza situației problemei și diagnosticarea problemei, referitoare la procesul de justificare a deciziilor. Sub situație problematică este înțeles ca combinația existentă de fapte ale mediului extern și intern al întreprinderii. Clasificarea situațiilor problematice este prezentată corespunzător în Figura 2.7.

Figura 2.7 – Clasificarea situațiilor problematice

Problemă– aceasta este discrepanța dintre combinația efectivă de factori și cea dezirabilă sau optimă din punct de vedere al caracteristicilor întreprinderii. Conținutul problemei determină formularea scopurilor luării deciziilor.

1. Cu parametri complet controlabili și previzibili. Ele oferă un rezultat determinist și sunt rezolvate folosind metode adaptative.

2. Cu parametri parțial (40-80%) controlați și previzibili. Cele mai comune.

3. Cu parametri incontrolați și imprevizibili. Rezolvat folosind metode euristice.

Problemele sunt, de asemenea, clasificate în funcție de sursele lor:

– problemele operaționale sunt legate de faptul că rezultatele efective de performanță nu au atins nivelul cerut;

– probleme de dezvoltare – discrepanțe între oportunitățile potențiale și obiectivele atinse. O clasificare completă a problemelor este prezentată în Figura 2.8

Figura 2.8 – Clasificarea problemelor

Definirea problemei începe cu commit simptome– manifestări private individuale ale necazului. De asemenea, este important să identificăm motiv fenomenele de mai sus.

Informațiile colectate trebuie să răspundă două seturi de întrebări:

1. Caracteristicile problemei: conținutul acestuia, gradul de impact, locul și momentul apariției;

2. Cauzele problemei.

Pe lângă identificarea cauzelor ( factori problematici) trebuie să se determine gradul de influență (individuală și cumulativă) a acestora și posibilii vectori ai dezvoltării lor. Fiecare fenomen are două cauze: una evidentă, cealaltă reală.

Aflarea motivelor vă permite să determinați scopul deciziei luate, tipul și clasa acesteia. Obiectivele formulate corect ar trebui să îndeplinească următoarele cerințe:

– specificitatea – fixarea acelor parametri pe care trebuie să-i aibă obiectele de decizie;

– accesibilitate și tensiune;

– consecvență, consistență, unitate de focalizare;

– referință de timp.

Posibilitatea atingerii unui scop este determinată de interferarea și facilitarea scopurilor.

4. Factori în luarea deciziilor de management

Obiectiv sunt factori, independent de decident. O idee despre ele este dată de informațiile colectate despre starea sistemului și factorii externi care îl afectează.

În primul rând asta extern conditiile de functionare ale firmei. Sunt factori ai mediului imediat (micromediu) (consumatori, furnizori, concurenți, guvern) și factori ai macromediului (politică, economie etc.).

Intern starea sistemului, așa cum sa menționat deja, este determinată de starea fiecăruia dintre elementele sale și de conexiunile optime dintre ele. În raport cu o organizație, uneltele de muncă (mașini, mecanisme, instrumente), obiectele de muncă (materii prime, materiale), precum și persoanele care, cu ajutorul uneltelor de muncă, transformă obiectul muncii într-un produs finit. pot fi considerate elemente.

Subiectiv sunt factori, asociat cu factorul de decizie și care afectează adecvarea percepției acestuia asupra poziției obiective a sistemului. Cel mai important dintre care sunt inovatoarecapabilități administrator, abilitate creativă abordarea rezolvarii problemelor, capacitatea de a evalua situatie, hotaraste-tepe rezonabil risc, Disponibilitate gandire logica. În condițiile moderne este necesar nivelul de alfabetizare computer, posesia unui computer personal (PC).

În cele din urmă, factorii subiectivi includ personalCaracteristici factor de decizie, care constau din mental proceselor, mental stateȘi mental proprietăți.

Mental proceselor sunt împărțite în trei tipuri: educational, voinicȘi emoţional. La randul lui educational include Simte, percepţie, memorie, gândire, performanţă, imaginație, Atenţie. Asociat cu procesele mentale motivaționale proceselor, definire se concentreze interese, preferințe, creanțe indivizi care au adesea o influență decisivă asupra formării tipului de lider și determină criteriile care îl vor ghida în alegerea alternativelor

Mental stat - aceasta este reactia individului la factori externi si interni care vizeaza obtinerea unui anumit rezultat. Aceste stări sunt diverse și schimbătoare ( optimism, Veselie, oboseală, mental satietate, apatie, depresie, anxietateși așa mai departe) .

Mental proprietăți sunt împărțite în sunt comuneȘi individual. LA general raporta restricții asupra capacităților individuale care obligă o persoană să devină membru al unei organizații și să accepte normele și valorile acesteia pentru a-și satisface nevoile.

Individual proprietăți - gradul de limitare a capacităților în comparație cu ceilalți, nivelul de dezvoltare și gradul de exprimare a proprietăților mentale ale unui individ (particularități de percepție, reactivitate emoțională, viteza de gândire), temperament, caracter, nivelul aspirațiilor și sistemul de preferințe.

Aici apar două modele importante.

1. Calitățile individuale ale oamenilor se manifestă într-o măsură mult mai mare în procesul decizional și influențează metoda de luare a deciziilor.

2. Caracteristicile individuale ale oamenilor sunt atât de interconectate și inseparabile unele de altele încât influențează metodele de luare a deciziilor doar în totalitate; acest lucru ne permite să slăbim impactul aspectelor negative ale inteligenței și să sporim influența punctelor forte.

Un factor special impactul este miercuri, care se caracterizează patru indicatori: certitudine, risc, incertitudine, conflict.

Certitudine se exprimă prin faptul că rezultatul poate fi prezis în prealabil iar gradul de predictibilitate al acestei predicții este aproape de unu. Depinde de completitudinea și fiabilitatea informațiilor și de experiența acumulată de a acționa pe baza acestor informații.

Sub riscînțelegem astfel de condiții atunci când rezultatul pozitiv al unei decizii poate fi calculat cu un anumit grad de probabilitate, care variază de la 0 la 1.

Incertitudine- aceasta este o situație în care numărul de factori care influențează procesul este mare și conexiunile dintre ei sunt atât de complexe încât obținerea oricărei informații fiabile despre aceste conexiuni este practic imposibilă. Toate deciziile inovatoare sunt luate în condiții de incertitudine.

Nivel extreme influenţează natura deciziilor luate şi are trei clase:

Clasa I - numărul de scenarii posibile pentru desfășurarea evenimentelor este limitat, sunt cunoscute sau previzibile, făcând astfel posibile pregătirile pentru rezolvarea problemelor (zăpadă în timpul iernii). Situațiile pot fi rezolvate folosind metode de management situațional;

Clasa II - numărul de opțiuni posibile este mare și, prin urmare, nu există nicio oportunitate de a vă gândi la ele și de a vă pregăti pentru a rezolva probleme. Situațiile necesită pregătire profesională și psihologică specială, inclusiv elaborarea de scenarii pentru comportamentul oamenilor în situații extreme, crearea documentației normative care reglementează acțiunile oamenilor, formarea de rezerve speciale de toate tipurile;

Clasa III - situații imprevizibile, rezolvate în întregime la nivel intuitiv

Conflict are loc în cadrul organizației. Conflictul cu agenții mediului extern se manifestă în risc și incertitudine. Desigur, aceasta se referă la un conflict distructiv în care părțile nu pot găsi o soluție de compromis.

5 Suport informațional pentru deciziile de management

În cursul soluționării problemei, este necesar să se determine sursa de informații, să se aleagă metoda de accesare a sursei de informații și să se ia o decizie cu privire la forma de prezentare a informațiilor inițiale, intermediare și de ieșire pentru decident și alte utilizatorii. Atunci când rezolvă fiecare dintre aceste probleme, ele pornesc în primul rând de la cerințele de acuratețe, fiabilitate, fiabilitate, validitate și persuasivitate ale soluției dezvoltate.

Conceptual schema de clasificare sursele și metodele de obținere a informațiilor sunt prezentate în Figura 2.9. Din analiza acestei scheme rezultă că în principiu există numai trei surse informație:

Date empirice (denumite pe scurt „EXPERIENTA”);

Cunoștințele, experiența personală și intuiția decidentului („DM”);

Sfaturi de specialitate (pe scurt – „EXPERTIZA”).

Este important să alegeți sursa potrivită și să stabiliți o metodă de obținere a informațiilor necesare. Pentru a rezolva în mod semnificativ această problemă, este recomandabil să se analizeze caracteristicile de calitate ale principalelor metode de obținere a informațiilor.

Figura 2.9 – Clasificarea surselor și metodelor de obținere a informațiilor

Cele mai semnificative caracteristici ale acestor metode sunt prezentate în Tabelul 2.3.

Tabelul 2.3 - Caracteristicile metodelor de obținere a informațiilor

Pe prima etapă (justificarea deciziei) obiectul colectării, prelucrării și analizei este informații despre prima comandă (I1). Aceasta este cea mai generală informație, care conține o gamă largă de informații și permițând, în primul rând, formularea situației și, în al doilea rând, identificarea problemei care este relevantă în acest moment. Aceste informații includ informații despre abaterea stării reale a sistemului de la standard, precum și cauzele problemei, care sunt explicate fie prin influența mediului extern, fie printr-o defecțiune a mediului intern.

A doua etapă (luarea deciziilor) necesită colectarea unui tip complet diferit de informații. Întrucât conţinutul acestei etape este formularea de direcţii de rezolvare a problemei, informaţia a doua comanda (I2) se referă la detectarea defectelor în sistemul de comunicații al organizației și colectarea de informații despre modalitățile prin care aceste încălcări pot fi eliminate. Informațiile de ordinul doi sunt, fără îndoială, mult mai specializate și se referă la o gamă mai restrânsă de probleme, dar ar trebui să fie mult mai detaliate și mai specifice.

informație ordinul al treilea (IZ) ar trebui să dea o idee despre avantajele și dezavantajele fiecare dintre alternativele analizate din punct de vedere al restricțiilor și criteriilor. Acestea pot fi informații despre dimensiunea și compoziția resurselor, timpul necesar implementării unei decizii, consecințele sociale ale alegerii uneia sau altei alternative. Indiferent de Etapa în care sunt selectate informațiile, acestea sunt supuse anumitor cerințe, nerespectarea cărora poate duce la rezultate incorecte în procesul decizional.

O atenție deosebită ar trebui acordată informațiilor de previziune destinate să formuleze condițiile pentru deciziile viitoare bazate pe deciziile luate astăzi. Cu alte cuvinte, atunci când luăm o decizie astăzi, simulăm situații în viitorul apropiat sau o perioadă mai îndepărtată.

6 Generarea de alternative de decizie managerială și criterii de evaluare a acestora

Capacitatea unui factor de decizie de a genera soluții noi, nestandardizate este adesea identificată cu art. Aparent, acest lucru se explică prin faptul că problema formării unui set iniţial de alternative nu poate fi pe deplin formalizat. Să definim Cerințe de sistem, căruia trebuie să corespundă setul de alternative.

in primul rand, numărul de alternative ar trebui să fie cât mai mare posibil larg. Acest lucru va oferi în viitor libertatea de alegere necesară pentru factorii de decizie și va minimiza posibilitatea de a pierde cea mai bună soluție. Prima cerință fundamentală este în conflict cu restricțiile naturale de timp, loc și capacități în care factorii de decizie trebuie de obicei să lucreze.

asta implică a doua cerință la setul original de alternative. Acest set trebuie să fie previzibil, astfel încât factorii de decizie să aibă mai mult timp pentru a evalua preferabilitatea alternativelor, iar executanții au mai mult timp să implementeze cea mai bună soluție găsită în practică. În conformitate cu principiul sistemic al descompunerii, se recomandă mai întâi formarea unui set de alternative, toate elementele cărora potenţial, în aspectul lor, şi posibilităţile ascunse în ele, să asigure atingerea scopului.

În cazurile de „mecanisme ale situației” deterministe, stocastice sau natural incerte, metoda de formare a setului inițial de alternative presupune efectuarea unor acțiuni destul de simple. Într-o măsură sau alta, toate se reduc la o serie de modificări direcționate ale factorilor controlabili care determină eficacitatea operațiunii. În același timp, decidentul explorează posibilitatea de a influența simultan componenta „controlabilă” a acestor factori, întrucât tocmai această metodă de control duce cel mai adesea la apariția unor proprietăți emergente pozitive în alternativele viitoare.

Să numim setul de opțiuni pentru rezolvarea unei probleme obținute în timpul sintezei inginerești sau operaționale multe „alternative țintă” . După primirea „alternativelor țintă”, de la acestea este necesar să se selecteze acele opțiuni care sunt consistente din punct de vedere logic și pot fi implementate în timpul permis operațiunii. În același timp, alternativele rămase trebuie să fie satisfăcute atât de resurse active, cât și să corespundă sistemului general de preferințe al decidentului. Vom apela aceste opțiuni selectate (dintre cele țintă) "realizabil fizic" . Astfel, renunțăm la opțiunile rămase care pot duce la obiectiv, dar sunt fizic irealizabile.

Subsetul rezultat „alternative fezabile din punct de vedere fizic” completat cu opțiuni care conferă metodelor flexibilitatea și stabilitatea necesare în ceea ce privește eventualele modificări ale condițiilor viitoare de operare. Ca urmare a muncii depuse, ei obțin ceea ce vom numi mai târziu „Setul inițial de alternative” .

Condițional totul metode formarea multor alternative poate fi divizată pentru cursuri, diferind prin gradul de formalizare a tehnologiilor utilizate. Vom analiza mai jos diferitele metode mai detaliat.

Criteriu provine din criteriul grecesc – o măsură de evaluare a ceva. Acest termen din TPR denotă o caracteristică semnificativă, de înțeles și măsurabilă a decidentului. rezultatele operației.

Domeniul de definire a criteriului este un set de alternative. Alegerea unui criteriu este o întreagă știință și în același timp o artă. Pentru tranzacțiile economice, de exemplu, sunt potrivite criterii precum „Eficiență”, „Timp”, „Costuri”, „Pierderi”. Valorile reflectă gradul de preferință al alternativelor în mintea decidentului.

Din punct de vedere filozofic, un criteriu și evaluarea unui criteriu sunt una dintre manifestările categoriilor de calitate și cantitate. Calitatea ca un set de proprietăți care separă un obiect de altul, inseparabil de obiect. Cantitate pot fi studiate separat fără a fi legat de un obiect anume.

Măsurarea este procesul de atribuire a unor astfel de simboluri unor obiecte astfel încât, prin compararea simbolurilor în funcție de semnificațiile lor, se pot trage concluzii despre proprietățile conexiunilor dintre obiecte. Dacă o alternativă este de preferat unei alte, atunci evaluarea ei în conformitate cu criteriul selectat ar trebui să capete o valoare mai acceptabilă. După ce a ales alternativa cu cea mai bună valoare de evaluare a criteriului, decidentul va selecta „cea mai bună alternativă” (28):

unde a și b sunt alternative;

W - evaluarea (valoarea) criteriului;

u(W) - Functie utilitara;

W(A) Și W(b) - valorile estimărilor criteriale pentru alternative;

u(W(A)) Și u(W(b)) - niveluri de funcționare u(W) utilitatea pentru factorii de decizie a valorilor de evaluare obţinute W(A) Și W(b) respectiv

<=>- semn de dublă implicație („atunci și numai atunci”, „necesar și suficient”);

¶≈> - un simbol care denotă superioritatea nestrictă a alternativelor (a se citi „nu mai rău decât...”, „nu mai puțin de preferat decât...”).

Dacă o alternativă nu este mai proastă decât alta, atunci utilitatea estimată pentru aceasta nu ar trebui să fie mai mică decât pentru cea mai puțin preferată. Vom crede cu siguranță că contrariul este întotdeauna adevărat.

Din regula verbală de alegere a „cea mai bună alternativă” și relația (28), urmează regula formală (29), care precizează descrierea „cea mai bună alternativă” a*:

, (29)

unde A este setul de alternative.

Criteriul este necesar decidentului, deoarece îl ajută să verifice personal dacă soluția aleasă este eficientă, oferă decidentului posibilitatea de a delega competențe artiștilor executanți, de a organiza și de a desfășura un control eficient asupra derulării operațiunii. Interpreții au nevoie de criterii pentru a acționa eficient în conformitate cu principiul nefinalităţii şi libertăţii acceptăriisolutii, atunci când decidentul îi acordă dreptul de a acționa proactiv și independent în cadrul competențelor delegate.

Forma criteriului este aleasă pe baza principiului lui Ockham: „Nu multiplicați entitățile inutil”.

Au fost dezvoltate diverse scale și sunt utilizate pe scară largă pentru a măsura valorile criteriilor. Calitate cântare. Dacă scopul măsurării este de a împărți obiectele în clase în funcție de un criteriu dat (de exemplu, „potrivit” - „nepotrivit”), atunci utilizați așa-numitul nominal, sau scale de clasificare.

Dacă scopul măsurării este de a ordona obiecte din aceeași clasă în conformitate cu intensitatea manifestării lor a unei proprietăți comune, atunci cea mai expresivă și economică va fi rang scară. De exemplu, dacă primei valori dintr-o serie ordonată i se atribuie un rang egal cu 1, a doua - egală cu 2 etc., atunci obținem așa-numita scară de clasare directă. Clasamentul este posibil și în scale de clasare inversă, unde obiectului mai preferat i se acordă un rang mai mare decât unul inferior.

Dacă decidentul trebuie să-și facă o idee despre cât de mult sau de câte ori valoarea realizabilă pentru alternative este mai mare (sau mai mică), utilizați scale cantitative. Acest scară de interval, scară de raport și absolută (permite doar transformări identitare asupra valorilor sale).

Ocupă o poziție intermediară scară numerică de puncte .

7 Funcția de selecție

Funcția de alegere în teoria deciziei este de o importanță fundamentală. Tocmai construcția sa se concentrează în cele din urmă pe rezolvarea problemelor de formare a unui set inițial de alternative, analiza condițiilor de realizare a unei operațiuni, identificarea și măsurarea preferințelor decidentului.

Conform definiției oficiale adoptate în TPR, functie de selectie este o formulă de forma (30):

, (30)

Unde D – un set (inițial);

D° – submult ( D° D), având proprietăți cunoscute sau specificate.

Tipul specific de funcție de selecție care implementează maparea (30) depinde de care este „mecanismul situației” (Figura 2.9).

Figura 2.9 – Formulare pentru construirea funcției de selecție

Funcția de selecție prin criteriu scalar va arata asa:

, (31)

unde extr φ(x) este extremul funcției scalare date φ(x) a argumentului vectorial x.

Printre astfel de situații problematice în practica managementului, întâlnim adesea sarcinile următoare luarea deciziilor:

Intocmirea unui plan optim pentru transportul bunurilor materiale;

Determinarea celor mai scurte rute pe o anumită rețea de transport;

Luarea deciziilor privind încărcarea optimă a vehiculelor cu marfă;

Luarea deciziilor cu privire la numirea unor interpreți pentru a desfășura activitatea unui program sau proiect integral etc.

De regulă, toate problemele enumerate sunt probleme discrete de programare matematică.

În sarcini cu criteriu vectorial Este imposibil să spunem cu certitudine absolută că o anumită soluție este cu adevărat optimă. Una dintre variantele de soluție poate fi superioară alteia după anumite criterii și inferioară altor (alte) criterii.

Dificultăți în formalizarea funcției de selecție:

Descrierea elementelor A seturi A alternative în funcţie de unele dintre caracteristicile lor X, iar limitele mulţimii – sub forma unui sistem de egalităţi h(X)=0 și/sau inegalități q(X)≤0, unde apar caracteristicile X;

Specificarea într-o formă formală explicită a dependențelor valorilor rezultate y(A) sau criteriu W(A) din caracteristici X,descrierea formală a alternativelor;

Descrierea formală a tipului de funcție de utilitate u(A) asupra alternativelor sub forma unei anumite funcţii φ(X) caracteristicile acestora X;

Interpretarea extremului formal X* pentru a prezenta factorii de decizie ca fiind cea mai bună alternativă A*.

INSTITUTUL DE RELAȚII ECONOMICE INTERNAȚIONALE

Facultatea de Economie Mondială și Comerț Internațional

ABSTRACT
dupa disciplina:
„Dezvoltarea soluțiilor de management”

pe tema „Tehnologia de dezvoltare
și luarea deciziilor de management.
Proceduri de bază ale acestui proces"

Completat de un student în anul 3

departamentul de corespondență

Tsoi E.L.

Moscova
2009

1. Introducere. 3

2. Clasificarea deciziilor de conducere 4

3. Procesul de elaborare a deciziilor de management 6

4. Luarea deciziilor de management 8

5. Concluzie 10

5. Lista literaturii folosite 11

1. INTRODUCERE

Fiecare persoană ia decizii de importanță diferită. Unele dintre ele sunt mai puțin importante - de exemplu, alegerea modului de transport atunci când călătoriți prin oraș. Altele sunt mult mai importante - de exemplu, alegerea unei viitoare profesii. Cu toate acestea, în ambele cazuri, consecințele deciziei luate privesc doar persoana care a luat decizia. Cu toate acestea, este clar că, în acest caz, luarea unor decizii eficiente este o sarcină foarte urgentă. Și mai semnificativă este creșterea eficienței luării unor astfel de decizii, ale căror consecințe afectează un număr mare de oameni și organizații mari. Managerii iau astfel de decizii organizaționale.
Etapa inițială a luării deciziilor presupune analiza situației și identificarea unei probleme care necesită o soluție. În această etapă este necesar să se stabilească dacă este necesară intervenția în procesul organizațional. După aceasta, ar trebui să începeți să căutați cea mai optimă soluție dintre toate posibilele.
Luarea deciziilor este o alegere conștientă între opțiunile sau alternativele disponibile pentru un curs de acțiune care reduce decalajul dintre starea prezentă și viitoare dorită a organizației. Astfel, acest proces include multe elemente diferite, dar cu siguranță conține elemente precum probleme, obiective și toate soluțiile alternative la problema existentă.
Luarea deciziilor manageriale este alegerea cum și ce să planifice, să organizeze, să motiveze și să controlezi.
Luarea deciziilor este o parte importantă a oricărei activități de management. Figurat vorbind, luarea deciziilor poate fi numită „centrul” în jurul căruia se învârte viața organizației.

2. CLASIFICAREA DECIZIILOR DE MANAGEMENT

În ceea ce privește semnificația lor, deciziile de management pot fi strategice, tactice sau operaționale.
Deciziile strategice. Astfel de decizii se adresează de obicei problemelor rădăcină. Sunt acceptate la scara obiectului de control și mai sus, concepute pentru o perioadă lungă de timp, pentru a rezolva probleme pe termen lung.
Obiectivele strategice sunt obiective care abordează probleme la scară largă și se referă la companie în ansamblu.
Deciziile strategice sunt cele mai importante decizii. Ele sunt deosebit de importante pentru competitivitate și au consecințe mari asupra costurilor. Astfel de decizii sunt asociate cu transformări semnificative ale organizației (schimbarea tehnologiei, schimbarea obiectivelor, reînnoirea personalului).
Deciziile tactice. Astfel de decizii, de regulă, asigură implementarea obiectivelor strategice. În timp, acestea nu depășesc un an.
Obiectivele tactice sunt sarcini care presupun rezolvarea unor probleme specifice, conturate de managerii de mijloc si descriind pasii pe care ii cer obiectivele strategice ale organizatiei.
Soluții operaționale. Astfel de decizii sunt legate de implementarea scopurilor și obiectivelor actuale. Din punct de vedere al timpului, acestea sunt concepute pentru o perioadă nu
În ceea ce privește sfera de influență, deciziile de management pot fi globale și locale, iar în ceea ce privește durata impactului - pe termen scurt și pe termen lung.
Majoritatea deciziilor de management în procesul de implementare a acestora, într-un fel sau altul, pot fi ajustate pentru a elimina orice abateri sau a lua în considerare noi factori, de ex. sunt reglabile. În același timp, există și decizii ale căror consecințe sunt ireversibile, adică. incorectabil.





3. PROCESUL DE DEZVOLTARE A DECIZIILOR DE MANAGEMENT

Rezultatul muncii managerului este o decizie de management. Întreaga activitate a organizației depinde de care va fi această decizie și, în general, depinde dacă scopul va fi atins sau nu. Prin urmare, luarea deciziilor unui manager este întotdeauna asociată cu risc și prezintă anumite dificultăți. Acest lucru se datorează atât responsabilității pe care și-o asumă managerul, cât și incertitudinii care este prezentă la alegerea uneia dintre alternative.
Majoritatea problemelor întâlnite în munca unui manager nu se repetă atât de des și, prin urmare, soluția lor este și un fel de problemă - o problemă de alegere, care nu este întotdeauna ușor de realizat.
O decizie este alegerea uneia dintre alternativele disponibile pentru a rezolva o problemă.
La rândul său, o problemă este o situație care reprezintă un obstacol în atingerea scopurilor stabilite de organizație. Dacă viața ar fi monotonă și previzibilă, atunci nu ar apărea probleme și nu ar trebui luate decizii pentru a le depăși. Dar este imposibil să se prezică imediat cum se va dezvolta dezvoltarea viitoare a unei anumite ramuri de producție, știință etc., ce situație va apărea în procesul de dezvoltare, prin urmare, în procesul de planificare este imposibil să se ia în considerare toate abateri ale situaţiei dorite faţă de cea reală. Ca urmare a acestor abateri, apar probleme. Luarea unor decizii ineficiente este adesea rezultatul lipsei de abilități de gândire logică. Este imperativ să abordăm luarea deciziilor ca pe un proces rațional. Prezența alegerii raționale este cea care distinge dezvoltarea unei întreprinderi de dezvoltarea unui organism biologic. Scopul luării deciziilor este de a face alegerea optimă dintre mai multe opțiuni disponibile pentru a obține un anumit rezultat.
Există multe abordări pentru identificarea diferitelor etape și faze ale proceselor de luare a deciziilor. Cele mai multe dezacorduri apar pe tema includerii în proces a etapei asociate cu implementarea deciziei. În multe surse străine, întregul proces de luare a deciziilor într-o organizație este considerat ca o funcție a problemei, alternativelor și implementării deciziei.
Orice decizie de management trece prin trei etape:

1. Înțelegerea problemei.

- culegerea de informatii;

- clarificarea relevanței;

- determinarea conditiilor in care se va rezolva aceasta problema.

2. Întocmirea unui plan de soluții.

- dezvoltarea de solutii alternative;

- compararea optiunilor de solutie cu resursele disponibile;

- evaluarea opțiunilor alternative pe baza consecințelor sociale;

- evaluarea opțiunilor alternative de eficiență economică;

- intocmirea programelor de solutii;

- elaborarea si pregatirea unui plan detaliat de solutii.

3. Punerea în aplicare a deciziei.

- luarea deciziilor unor executori specifici;

- dezvoltarea măsurilor de stimulare și sancționare;

- controlul asupra implementării deciziilor.

4. LUAREA DECIZIILOR DE MANAGEMENT

Până acum, luarea deciziilor a fost privită ca un proces rațional, adică. ca o serie de etape și faze prin care un manager trebuie să parcurgă de la început până la sfârșit pentru a ajunge la implementarea deplină a soluției și la eliminarea problemei apărute. În viața reală, acest lucru nu este în întregime adevărat, deoarece există o serie de restricții din „lumea reală” care împiedică utilizarea unui model rațional în procesul de luare a deciziilor:

adesea managerii nu sunt conștienți că există o problemă. Acestea fie sunt supraîncărcate, fie problema le este bine ascunsă;
nu este posibilă colectarea tuturor informațiilor disponibile cu privire la această problemă din motive tehnice sau de cost;
constrângerile de timp ne obligă să luăm în considerare nu toate alternativele și să nu luăm cele mai bune decizii;
în multe cazuri, atunci când se evaluează și se alege o alternativă, este dificil să se țină cont de factorii calitativi atunci când apar probleme fundamental noi care necesită soluții noi și o metodologie diferită;

Din punctul de vedere al utilizării metodelor de luare a deciziilor, se pot distinge trei grupuri:
- deciziile intuitive se bazează pe sentimentele subiective ale managerului că această decizie este corectă.

- deciziile bazate pe experiența proprie și a celorlalți sunt determinate de cunoștințele și experiența managerului și de prezența unor situații similare în trecut.

- deciziile raționale sunt luate indiferent de experiența trecută ca urmare a unui proces analitic obiectiv de elaborare a unei soluții.
Procesul de luare a deciziilor, luând în considerare rezultatele unei analize a stării existente, nevoilor și oportunităților, precum și luând în considerare cerințele de bază pentru calitatea soluției, este împărțit în următoarele etape:
1) identificarea și formularea unei contradicții (probleme) existente sau potențiale;

2) elaborarea (clarificarea, precizarea) unui criteriu de optimitate a unei soluţii;

3) dezvoltarea opțiunilor de soluție;

4) evaluarea opțiunilor individuale în conformitate cu criteriul dezvoltat și, dacă este necesar, „redarea” opțiunilor de soluție selectate;

5) formularea și adoptarea deciziei de management selectate.

4. CONCLUZIE

Deoarece deciziile sunt luate de oameni anumiți, caracterul lor poartă în mare măsură amprenta personalității managerului implicat în nașterea lor. În acest sens, se obișnuiește să se facă distincția între deciziile echilibrate, impulsive, inerte, riscante și prudente.
Deciziile echilibrate sunt luate de manageri care sunt atenți și critici la acțiunile lor, propun ipoteze și le testează. De obicei, ei formulează o idee inițială înainte de a lua o decizie.
Decizii impulsive, ai căror autori generează cu ușurință o mare varietate de idei în cantități nelimitate, dar nu sunt capabili să le testeze, să le clarifice sau să le evalueze în mod corespunzător. Prin urmare, deciziile se dovedesc a fi insuficient fundamentate și de încredere; ele sunt luate „o dată”, „în tâmpenii”. În unele cazuri, chiar și managerii echilibrați sunt forțați să ia decizii impulsive în circumstanțe de forță majoră.
Soluțiile inerte devin rezultatul unei căutări atente. În ele, dimpotrivă, acțiunile de control și clarificare prevalează asupra generării de idei, astfel încât este dificil să se detecteze originalitatea, strălucirea și inovația în astfel de decizii.
Deciziile riscante diferă de cele impulsive prin aceea că autorii lor nu trebuie să-și fundamenteze cu atenție ipotezele și, dacă au încredere în ei înșiși, ar putea să nu se teamă de niciun pericol.
Deciziile prudente sunt caracterizate de evaluarea amănunțită de către manager a tuturor opțiunilor și de o abordare hipercritică a afacerii. Ele se disting și mai puțin prin noutate și originalitate decât cele inerte.
Tipurile de decizii enumerate sunt luate în principal în procesul de management al personalului operațional. Pentru managementul strategic și tactic al oricărui subsistem al sistemului de management, deciziile raționale se iau pe baza metodelor de analiză economică, justificare și optimizare.

5. LISTA REFERINȚELOR UTILIZATE

1. V.A. Dmitriev. Managementul unei organizații socio-economice. Moscova, 2008.

2. A.M. Chuikin. Elaborarea deciziilor de management: manual. Kaliningrad, 2000.

etc.................

Tehnologia de luare a deciziilor trebuie înțeleasă ca alcătuirea și succesiunea procedurilor care conduc la rezolvarea problemelor unei organizații, în combinație cu metode de dezvoltare și optimizare a alternativelor. Compoziția și succesiunea operațiunilor procesului decizional au fost analizate în detaliu în subiectul 4. Metodele de luare a deciziilor de management vor fi, de asemenea, discutate în detaliu aici.

În procesul de rezolvare a problemelor complexe, pentru a întări capacitatea managerilor de a lua decizii informate și obiective, pot fi utilizate diverse metode științifice de dezvoltare și optimizare a acestora, al căror arsenal este de obicei împărțit în două clase principale:

metode de modelare;

metode de evaluare a experților.

Metode de modelare și optimizare a soluțiilor

Metode de modelare(numite și metode de cercetare operațională) se bazează pe utilizarea modelelor matematice pentru a rezolva cele mai comune probleme de management.

Dezvoltarea și optimizarea unei soluții la o problemă specifică folosind metode de modelare este o procedură destul de complexă care poate fi reprezentată printr-o succesiune a următoarelor etape principale:

formularea problemei;

determinarea criteriului de eficacitate a operațiunii analizate;

măsurarea cantitativă a factorilor care influenţează operaţiunea studiată;

construirea unui model matematic al obiectului studiat (operare);

rezolvarea cantitativă a modelului și găsirea soluției optime;

verificarea adecvării modelului și a soluției găsite pentru situația analizată;

ajustarea si actualizarea modelului.

Numărul de modele specifice de toate felurile este aproape la fel de mare ca și numărul de probleme pentru care sunt dezvoltate. Considerarea lor detaliată depășește domeniul de aplicare al acestui curs și face obiectul unei discipline academice speciale, așa că vom numi doar cele mai comune tipuri de modele.

Modele de teoria jocurilor. Majoritatea tranzacțiilor comerciale pot fi considerate acțiuni efectuate în condiții de opoziție. Contracțiunile ar trebui să includă, de exemplu, factori precum un accident, incendiu, furt, grevă, încălcarea obligațiilor contractuale etc. Cu toate acestea, cel mai răspândit caz de contracarare este concurența. Prin urmare, una dintre cele mai importante condiții de care depinde succesul unei organizații este competitivitatea. Evident, capacitatea de a prezice acțiunile concurenților este un avantaj semnificativ pentru orice organizație comercială. Atunci când luați o decizie, ar trebui să alegeți o alternativă care vă permite să reduceți gradul de opoziție, ceea ce, la rândul său, va reduce gradul de risc. Această oportunitate este oferită managerului de teoria jocurilor, ale cărei modele matematice îl încurajează să analizeze posibile alternative la acțiunile sale, ținând cont de posibilele acțiuni de represalii ale concurenților. Dezvoltate inițial în scopuri militar-strategice, modelele de teoria jocurilor sunt folosite și în afaceri pentru a prezice reacția concurenților la deciziile luate, de exemplu, la schimbările de preț, lansarea de noi bunuri și servicii, intrarea pe noi segmente de piață etc.

Astfel, atunci când decide să modifice nivelul prețului pentru bunurile lor, conducerea companiei trebuie să prezică reacția și eventualele acțiuni de represalii ale principalilor săi concurenți. Și dacă, folosind un model de teoria jocurilor, se stabilește că, de exemplu, concurenții nu vor proceda la fel dacă prețul crește, organizația, pentru a nu cădea într-o poziție dezavantajoasă, trebuie să renunțe la această alternativă și să caute o altă soluție. la problema.

Trebuie remarcat, însă, că aceste modele sunt folosite destul de rar, deoarece se dovedesc a fi prea simplificate în comparație cu situațiile economice reale, care sunt atât de schimbătoare încât previziunile rezultate nu sunt foarte fiabile.

Modele ale teoriei cozilor. Modelele teoriei cozilor de așteptare (sau serviciului optim) sunt folosite pentru a găsi numărul optim de canale de servicii pentru un anumit nivel de cerere pentru acestea. Situațiile în care astfel de modele pot fi utile includ, de exemplu, determinarea numărului de linii telefonice necesare pentru a răspunde la apelurile clienților, troleibuzele pe o rută necesare pentru a evita cozile lungi la opriri sau casierii la o bancă pentru ca clienții să nu fie nevoiți să aștepte. , cât timp pot fi îngrijite etc. Problema cu aceasta este că canalele de servicii suplimentare (mai multe linii telefonice, troleibuze sau angajați ai băncii) necesită resurse suplimentare, iar sarcina lor este neuniformă (capacitate excesivă uneori și cozi la alții). Prin urmare, este necesar să se găsească o soluție care să echilibreze costurile suplimentare ale extinderii canalelor de servicii și pierderile din lipsa acestora. Modelele teoriei de așteptare sunt tocmai instrumentul pentru găsirea unei astfel de soluții optime.

Modele de gestionare a stocurilor. Orice organizație trebuie să mențină un anumit nivel de inventar al resurselor sale pentru a evita timpii de nefuncționare sau întreruperile proceselor tehnologice și vânzarea de bunuri sau servicii. O firmă producătoare are nevoie de anumite rezerve de materiale, componente, produse finite, o bancă are nevoie de numerar, un spital are nevoie de medicamente, unelte etc. Menținerea unui nivel ridicat al stocurilor crește fiabilitatea organizației și elimină pierderile asociate cu lipsa acestora. Pe de altă parte, crearea inventarelor necesită costuri suplimentare pentru depozitare, depozitare, transport, asigurare etc. În plus, stocurile în exces leagă capitalul de lucru și împiedică investirea profitabilă a capitalului, de exemplu, în titluri de valoare sau depozite bancare.

Modelele de gestionare a stocurilor vă permit să găsiți soluția optimă, de ex. un nivel de inventar care minimizează costurile creării și întreținerii acestuia la un anumit nivel de continuitate a proceselor de producție.

Modele de programare liniară. Aceste modele sunt folosite pentru a găsi soluția optimă în situația alocării resurselor limitate în prezența unor nevoi concurente. De exemplu, folosind un model de programare liniară, un manager de producție poate determina programul optim de producție, de exemplu. calculați câte produse de fiecare tip ar trebui produse pentru a obține cel mai mare profit cu volume cunoscute de materiale și piese, timpul de funcționare a echipamentelor și rentabilitatea fiecărui tip de produs.

Majoritatea modelelor de optimizare dezvoltate pentru utilizare practică se rezumă la probleme de programare liniară. Totuși, ținând cont de natura operațiunilor analizate și de formele existente de dependență a factorilor, pot fi utilizate și alte tipuri de modele. Cu forme neliniare de dependență a rezultatului operației de factorii principali - modele de programare neliniară; dacă este necesar, includeți factorul timp în analiză - modele de programare dinamică; cu influența probabilistică a factorilor asupra rezultatului operației - modele de statistică matematică(analiza corelație-regresie).

Metode experte în procesul decizional

În situații dificile de alegere, decidentul poate să nu aibă toate informațiile sau experiența necesară, ceea ce crește riscul de a lua o decizie eronată. În plus, multe probleme care trebuie rezolvate nu sunt complet sau parțial supuse analizei cantitative și, prin urmare, nu permit utilizarea metodelor de modelare. În astfel de cazuri, tehnologiile experte aduc un efect semnificativ.

Utilizarea tehnologiilor experte în procesul decizional este recomandabilă în principal în următoarele cazuri.

Stabilirea obiectivelor. Atunci când se dezvoltă cele mai importante decizii strategice, este foarte important să se definească și să se formuleze cu acuratețe obiectivele pe care decidentul se străduiește să le atingă. Pentru situații complexe, a fost dezvoltată și aplicată metoda „arborele obiectivelor”, ceea ce face posibilă determinarea structurii ierarhice a sistemului de obiective.

Prognoza expertului. La luarea deciziilor, destul de des este nevoie să se determine și să se evalueze tendința evoluției așteptate a situației, precum și rezultatele implementării alternativelor luate în considerare.

Elaborarea scenariilor de dezvoltare a situației. La elaborarea unei soluții, este necesar să se identifice principalii factori care influențează situația și să determine dinamica posibilei schimbări a acestora.

Generarea de alternative. Dacă apare o problemă nouă, nerecunoscută anterior, nu există opțiuni gata făcute pentru a o rezolva. Încă trebuie găsite și formulate.

Formarea sistemelor de evaluare. Pentru o evaluare comparativă a opțiunilor alternative de soluție, precum și pentru a evalua gradul de realizare a obiectivului, este necesar un sistem de evaluare, care să includă:

criteriile care caracterizează obiectul evaluării;

o scară pentru măsurarea fiecărui criteriu;

reguli pentru selectarea celor mai preferate alternative.

Luarea deciziilor colective. Discuție deschisă a soluțiilor alternative ținând cont de rezultatele examinării, coordonarea diferitelor puncte de vedere, căutarea unui compromis etc.

Esența metodelor experte de luare a deciziilor este obținerea de răspunsuri de la specialiști la întrebările care li se pun. Informațiile primite de la experți, pentru a minimiza erorile și influența factorului subiectiv, sunt prelucrate folosind proceduri logice și matematice speciale și transformate într-o formă convenabilă pentru alegerea unei soluții.

Pentru pregătirea și desfășurarea examinării, se formează un grup organizațional pentru a oferi condiții pentru munca eficientă a experților. Sarcinile principale ale acestui grup sunt:

enunțarea problemei, determinarea scopului și obiectivelor examinării;

dezvoltarea procedurilor de examinare;

selectarea, testarea competențelor și formarea unui grup de experți;

efectuarea unui sondaj de experți și obținerea evaluărilor acestora;

prelucrarea, formalizarea și interpretarea informațiilor primite.

În funcție de procedura și metodele de organizare și desfășurare a examinării, următoarele metode de chestionare în grup se disting printre metodele de evaluare a experților.

Metoda comisionului. Implica întâlniri regulate ale experților pentru a conduce discuții de grup asupra problemei în discuție și pentru a dezvolta o soluție agreată în timpul unor astfel de discuții. Această metodă, atunci când este folosită cu pricepere, contribuie la crearea unei atmosfere creative într-un grup de experți și la dezvoltarea de alternative de soluție. Cu toate acestea, metoda comisionului are și dezavantaje. Printre acestea se numără, în primul rând, lipsa anonimatului. Poate duce la manifestări destul de puternice de conformitate din partea experților care se alătură părerii unor specialiști mai competenți sau autorizați, chiar dacă aceștia au un punct de vedere opus. Discuția se rezumă adesea la polemici între cei mai autoriți experți. Un alt factor negativ semnificativ este activitatea variată a experților, care nu este întotdeauna legată de competența lor. În plus, publicitatea declarațiilor poate duce la reticența unor experți de a abandona o opinie exprimată anterior, chiar dacă aceasta s-a schimbat în timpul discuției. Prin urmare, organizatorii examenului ar trebui să acorde o atenție deosebită selecției experților: să atragă specialiști care au independență de opinie, rezistență față de opinia majorității (nonconformiștilor), care sunt capabili să nu cedeze „magiei autorității” și , în plus, care sunt capabili să lucreze în echipă și sunt compatibile psihologic.

Metoda de brainstorming(generarea colectivă de idei). Această metodă este utilizată, de regulă, în cazurile în care se rezolvă o problemă nouă, puțin studiată, sau este necesar să se găsească o soluție nouă, nebanală. O trăsătură distinctivă a metodei de brainstorming este că interzice critica alternativelor propuse în procesul de prezentare a acestora, ceea ce asigură identificarea și utilizarea cât mai deplină a potențialului creativ al experților și posibilitatea de exprimare liberă și apariția celor mai „nebunești”. ” idei. Efectuarea unei examinări folosind metoda brainstorming implică următoarea succesiune de etape

etapă- formarea unui grup de experți. S-a stabilit empiric că cel mai productiv grup este de 10-15 persoane. Se recomandă ca grupul să includă atât specialiști în domeniul problemei care se rezolvă, cât și specialiști în alte domenii ale cunoașterii, ceea ce contribuie la cercetarea mai amplă și diversitatea alternativelor propuse. Trebuie avut în vedere că grupul de experți să fie format din specialiști aproximativ de același rang, dacă se cunosc. Dacă experții nu sunt familiarizați, ei pot avea ranguri și poziții diferite, dar atunci participarea lor în grup ar trebui să rămână anonimă.

etapă- redactarea unei note de problemă. Este compilat de grupul de analiză a problemelor. Nota contine:

descrierea metodei de brainstorming și regulile de implementare a acesteia;

o scurtă descriere a situației problemei și motivele apariției acesteia;

o descriere a consecințelor probabile ale problemei (în acest caz, o oarecare exagerare este considerată utilă, astfel încât nevoia de a găsi o soluție să fie simțită mai acut);

analiza experienței în rezolvarea unor probleme similare (dacă există);

o listă de posibile alternative de rezolvare a problemei;

formularea situaţiei problemei sub forma unei întrebări principale şi a mai multor întrebări suplimentare.

etapă- generarea de idei. Începe cu prezentatorul care dezvăluie conținutul notei de problemă și atrage atenția membrilor grupului de experți asupra necesității de a respecta următoarele reguli de conduită:

a) declarațiile participanților la discuție trebuie să fie clare și concise;

b) fiecare expert poate vorbi de mai multe ori, dar nu la rând;

c) nu sunt permise criticile asupra spectacolelor anterioare și orice observații și observații sceptice;

d) este interzisă citirea discursurilor pregătite.

În această etapă, un rol important este atribuit prezentatorului, care trebuie să fie un bun psiholog, să intre în contact cu publicul și să trezească în oameni nevoia de a găsi o soluție la problemă, precum și să creeze o atmosferă creativă și relaxată în grupul. Cu toate acestea, rolul liderului este aproape epuizat de aceasta, deoarece După ce a început să discute problema și să genereze idei, trebuie doar să monitorizeze respectarea de către participanți a regulilor de conduită.

Cu cât este mai mare numărul și varietatea opiniilor și propunerilor, cu atât mai bine, pentru că domeniul de aplicare al problemei este mai larg și probabilitatea ca o idee valoroasă să apară este mai mare. Durata etapei de generare a ideii (și, de fapt, acesta este brainstorming) este recomandată de la 20 la 90 de minute, în funcție de numărul și activitatea participanților.

Ideile exprimate sunt înregistrate pe magnetofon pentru a nu rata o singură propunere valoroasă și pentru a avea posibilitatea sistematizării lor ulterioare.

etapă- sistematizarea ideilor. În această etapă, grupul de analiză a problemei sistematizează propunerile primite de la experți în următoarea secvență:

a) se întocmește o listă a tuturor ideilor exprimate;

b) fiecare idee este formulată în termeni uzuali;

c) ideile duplicate sau complementare sunt identificate și combinate într-o singură idee cuprinzătoare;

d) se determină caracteristicile după care ideile pot fi clasificate (grupate);

e) pe baza acestor caracteristici, ideile sunt combinate în grupuri;

f) în fiecare grupă, ideile sunt ordonate de la mai general la specific.

etapă- distrugerea (distrugerea) ideilor. „Distrugerea” se referă la o procedură specială de evaluare a ideilor pentru fezabilitate practică, atunci când fiecare dintre ele este supus unei critici cuprinzătoare, adică ca și cum ar fi testat pentru rezistență. În această etapă, experții - participanții la brainstorming - se schimbă. Este vorba despre un grup nou, format din specialiști de înaltă calificare în domeniul problemei care se rezolvă, numărând 20-25 de persoane. Esența acestei etape este că fiecare dintre ideile propuse este luată în considerare din punct de vedere al obstacolelor în calea punerii în aplicare a acesteia și, în același timp, poate fi exprimată o contra-idee care înlătură aceste obstacole sau restricții. Procesul de distrugere continuă până când fiecare dintre idei este analizată și criticată.

etapă- alcătuirea unei liste de idei aplicabile practic. În această etapă, grupul de analiză a problemei funcționează din nou. Acțiunile sale se desfășoară după cum urmează:

a) se întocmește un tabel rezumativ al alternativelor propuse, criticilor și respingărilor corespunzătoare și evaluărilor aplicabilității practice;

b) alternativele de soluție nerealiste, practic inaplicabile sunt tăiate;

c) se întocmește o listă finală a alternativelor posibile.

În prezent, una dintre cele mai comune metode de evaluare colectivă a experților este metoda Delphi.

metoda Delphi. Avantajul acestei metode este că vă permite să generalizați opiniile individuale ale experților individuali într-o opinie de grup coerentă. Metoda Delphi se caracterizează prin trei caracteristici specifice:

Anonimitatea experților;

feedback reglabil;

prelucrarea statistică a rezultatelor sondajului și generarea unui răspuns de grup.

Anonimitatea experților constă în faptul că, în timpul examinării, participanții grupului de experți sunt necunoscuți între ei, iar interacțiunea lor în timpul sondajului este complet exclusă. Acest lucru se realizează prin utilizarea chestionarelor speciale, precum și a altor metode de interogare individuală, de exemplu, în dialog cu un computer.

Feedback-ul reglementat este furnizat prin efectuarea mai multor runde ale sondajului, ale căror rezultate sunt raportate experților.

Caracteristica statistică a unui răspuns de grup este că un grup de experți recomandă o opțiune de soluție bazată pe opinia majorității, adică alternativa pe care ar alege-o majoritatea membrilor grupului.

De exemplu, folosind metoda Delphi, se efectuează o examinare pentru a evalua posibilele alternative pentru rezolvarea unei probleme complexe și pentru a selecta cea mai preferată. În acest caz, sondajul se desfășoară în mai multe runde (de obicei 4), la fiecare dintre ele experții sunt informați cu privire la rezultatele celui precedent și li se cere să își justifice opinia, ceea ce face posibilă reducerea răspândirii evaluărilor individuale. Dar asta nu înseamnă că expertul trebuie să fie de acord cu opinia cuiva; el poate rămâne a lui. Pe de altă parte, în urma unei astfel de proceduri, expertul își poate schimba aprecierea fără publicitate, fără a „pierde fața”, deoarece Sondajul este anonim. În fiecare rundă a sondajului, expertul își oferă evaluarea cantitativă a parametrilor alternativelor comparate (de exemplu, perioada de implementare sau nivelul de risc) la o scară pre-dezvoltată. Se obține o serie de numere, care se procesează după cum urmează. Să presupunem că rezultatul este 17 evaluări: p 1, p2 p17. Toate aceste evaluări sunt aranjate în ordine descrescătoare. Termenul de mijloc al unei astfel de serii - n9 - se numește mediană. Mediana împarte seria în așa fel încât numărul de evaluări cu o valoare mai mare și mai mică a atributului să fie același. Apoi seria este împărțită în 4 părți egale - cuartile. Quartilele mijlocii adiacente medianei conțin cele mai preferate alternative, care sunt luate în considerare. Astfel, mediana servește ca o caracteristică a răspunsului de grup, iar intervalul de quartile este un indicator al răspândirii estimărilor individuale.

Metoda de scriptare. Esența acestei metode este ca experții să redacteze scenarii de dezvoltare a situației analizate pentru a determina tendințele de posibilă dezvoltare și a-și forma o imagine a stărilor în care aceasta poate ajunge sub influența anumitor factori, inclusiv sub influența a anumitor decizii de conducere sau în lipsa acestora. Un om de stat care ia o decizie politică responsabilă, un om de afaceri care alege o strategie de dezvoltare a companiei, un lider militar care analizează cursul unei operațiuni militare și un designer care pune bazele unui obiect fundamental nou, atunci când elaborează decizii fundamental importante, de regulă, încearcă să prezică un posibil scenariu de desfăşurare a evenimentelor pentru a lua decizii care să ducă la succes. Prin urmare, această metodă este utilizată pe scară largă pentru a dezvolta decizii strategice în diverse domenii de activitate: politică, afaceri militare, economie și este implementată în două modificări principale:

metoda de obținere a unei opinii consensuale"- mai multe grupuri independente de experți elaborează scenarii pentru eventualele evoluții ale evenimentelor, iar apoi, folosind procedura utilizată în metoda Delphi, elaborează un scenariu convenit;

metoda de combinare iterativă a scripturilor- experții identifică mai întâi cei mai importanți factori care influențează dezvoltarea unei situații problematice, iar pentru fiecare dintre aceștia elaborează un scenariu adecvat, iar apoi aceste scenarii se apropie treptat, se coordonează între ele și în cele din urmă sunt combinate.

Construirea scenariului este un proces creativ care nu urmează nicio procedură formală strictă. În fiecare caz specific, diagrama procesului se formează în funcție de obiectul prognozat, de disponibilitatea tehnologiei informației și a modelelor matematice, de calitățile personale ale membrilor grupului de experți și de alți factori.Procesul de construire a scenariilor poate fi reprezentat ca cercetători. propunerea de diverse ipoteze alternative pentru dezvoltarea situației luate în considerare și testarea ulterioară a fiecăreia dintre aceste alternative pentru sistem de modele. Propunerea de alternative este un proces pur creativ în care cunoștințele informale, experiența, intuiția științifică și inteligența expertă joacă un rol principal. Informațiile generate de specialiști sunt apoi cuantificate folosind modele. Implementarea acestei proceduri este asociată cu problema traducerii conceptelor calitative în valori cantitative ale parametrilor sistemului. De exemplu, modul în care acesta sau acel curs politic al conducerii de vârf a țării este exprimat în valori specifice ale parametrilor de control, adică. în repartizarea bugetului de stat, legislația fiscală, valoarea ratelor de actualizare a creditelor bancare, valoarea taxelor de import și export etc. Nu există modalități strict logice, darămite formale, de a rezolva această problemă, deși uneori este posibil să se utilizeze metode de optimizare matematică.

Procesul de prognoză se încheie de obicei cu pregătirea unui document final, care conține:

scopurile și obiectivele prognozei;

o scurtă descriere a obiectului prognozei, o ipoteză despre mecanismul funcționării și dezvoltării acestuia, sistemul de ipoteze și restricții adoptat;

o descriere detaliată a scenariilor dezvoltate și a tendințelor de dezvoltare corespunzătoare, indicând posibile situații problematice în viitor;

Metoda tribunalului. Această metodă se bazează pe utilizarea unei proceduri de ședință de judecată. În același timp, o parte dintre experți - susținători ai soluției alternative discutate - acționează ca o „apărare”, oferind tot felul de argumente în favoarea ei, cealaltă - oponenți - ca o „acțiune penală”, dând argumente împotriva acesteia, iar cea de-a treia parte a experților - „juriul” - acţionează ca un juriu, evaluând validitatea argumentelor și luând o decizie finală.

Evaluările experților (chiar și luând în considerare procedura de coordonare și prelucrare statistică) sunt în mare măsură subiective, prin urmare, atunci când se utilizează astfel de metode, apare o întrebare foarte importantă: cine este considerat expert și cum să alegeți un expert „bun”, sau, cu alte cuvinte, cum să evaluăm calitățile unui expert?

Rezumând rezultatele studiului metodelor experte, trebuie menționat că semnificația lor constă în faptul că întăresc elementul de colegialitate în procesul de luare a deciziilor complexe și, folosind intuiția și generarea colectivă de idei, permit găsirea de noi , soluții originale la probleme la care nu se poate ajunge cu ajutorul raționamentului logic.

În același timp, în practică este destul de dificil să se stabilească limite clare între toate metodele luate în considerare de elaborare și justificare a deciziilor (metode de modelare și metode experte), deoarece rezolvarea problemelor complexe ale managementului modern necesită și utilizarea integrată a diverselor tehnici logice, statistice, matematice și euristice. Prin urmare, nu este doar una, ci grupul predominant de metode care formează cutare sau cutare metodă. Domeniile de aplicare a metodelor de luare a deciziilor depind în principal de natura problemelor care se rezolvă și de condițiile de luare a deciziilor, ceea ce este reflectat în Fig. 6.1.

Figura 4.1. Domenii de aplicare a metodelor decizionale de management

Întrebări de autotest

În ce proceduri constă metoda cercetării operaționale?

În ce situații poate fi aplicat modelul teoriei jocurilor?

Ce tipuri de calcule pot fi făcute folosind un model de programare liniară?

Care este diferența fundamentală dintre metodele de modelare și optimizare și metodele expert?

Numiți principalele metode de evaluare a experților.

Care este esența metodei de brainstorming?

Ce caracteristici ale examinării sunt inerente metodei Delphi?