Дадлагаас харахад хүмүүс зан авирынхаа яг юуг нь бусдыг гутаан доромжилж, эсвэл сэтгэлийн таашаалд нийцүүлж байгааг яг таг мэдэхгүй байдаг. Өөрийгөө гаднаас харах чадваргүй байдал, нийгмийн янз бүрийн үүрэг, өөр өөр түвшинд зан авирын ялгаа нь зөвхөн ажилчдын төдийгүй менежерүүдийн хөгжилд саад болж байна. Менежер нь баг дотроо дэд сайдын талаар ямар үзэл бодлыг боловсруулсан талаар тэр бүр мэддэггүй. Эдгээр асуудлыг шийдвэрлэх боломжийг олгодог дэлхийн менежмент, хүний \u200b\u200bнөөцийн практик дахь хамгийн сайн аргуудын нэг бол ажилчдын үнэлгээ 360 градусын арга.

Нэр нь аргын мөн чанарыг тусгасан болно: энэ нь ажилчдаа бүх талаас нь үнэлэх боломжийг олгодог (360 градусыг илэрхийлдэг тойрог хэлбэрээр). Хамгийн тохиромжтой нь, үнэлгээний жагсаалт дараах байдалтай байна.

• өгөгдсөн шалгуур, асуултын дагуу түүний зэрэглэлийг тогтоосон ажилтан өөрөө;
• ажилтны шууд удирдлага;
• ажилчдын хамт ажиллагсад эсвэл менежерүүд, гэхдээ шууд удирдлагагүй;
• дэд хүмүүс (хэрэв байгаа бол).

Үүний үр дүнд хүн өөрийгөө үнэлэх үнэлэмжийг гаднах үнэлгээтэй шууд харьцуулж чаддаг бөгөөд үнэлгээний үр дүнг янз бүрийн түвшинд харьцуулж чаддаг. Ашигтай мэдээллийг түүний шууд удирдлагаас авах боломжтой.

үндсэн зорилго

Бидний зорилго бол өөрийн субъектив үнэлгээг өөр өөр түвшний субъектив үнэлгээтэй харьцуулах явдал юм: тэд биднийг гаднаас хэрхэн харж байгааг ойлгох явдал юм. Энэ нь өөрийгөө үнэлэх үнэлэмжийг бусдын үзэл бодолтой харьцуулах замаар давуу болон сул талуудынхаа талаар мэдлэг олж авах боломжийг олгоно. Эцэст нь хэлэхэд, бид өөрсдийн үйлдэл, зуршил, зан авир, дэлхий ертөнцөд хандах хандлага зэргээр бусдад ямар сэтгэгдэл төрүүлдэгийг ойлгохгүй бол үр дүнтэй хөгжиж чадахгүй.

Дуугаа бичлэг дээр анх сонсож, эсвэл видеогоо үзэж байхдаа сэтгэгдэлээ санаарай. Хүмүүс ерөнхийдөө цочирддог. Нөгөө сөрөг сэтгэгдэлүүд, бид өөрсөддөө таалагддаггүй. Гэсэн хэдий ч бид толин тусгал руу удаа дараа харж, дуу хоолойгоо сонссон боловч эргэн тойрны хүмүүс өөр өөр харж, сонсдог. Бид өөрсдийгөө хүссэнээрээ харах хандлагатай байдаг, ямар нэг зүйлийг анзаардаггүй, анхаарлаа хандуулах дуртай байдаг. Видео эсвэл дуу бичлэгийн сэдвийг үргэлжлүүлснээр бичлэг дээр өөрийгөө бухимдуулахаа больсон нь өөрийгөө гаднаас нь хангалттай харж сурсан гэсэн үг юм.

Үндсэн дүрмүүд: судалгааг хэрхэн эмхэтгэх, явуулах

Судалгааг төгсгөлөөс эхэлье. Энэ нь бүрэн дүүрэн байх ёстой нэрээ нууцлах судалгаанд хамрагдсан хүмүүс, эс тэгвэл тэдний хариулт нь ойлгомжгүй байж болох бөгөөд өөр нэг асуудал гарч ирж магадгүй - сөрөг үнэлгээ өгсөн хүмүүсийг хайх. Бидний туршлагаас үзэхэд энэ нь ихэвчлэн тохиолддог бөгөөд зөрчилдөөнөөр дуусдаг. Асуулгын хуудсыг бөглөхөөс өмнө ажилтнуудад нууцлалын баталгаа өгөх нь маш чухал юм. Хэрэв энэ нь хийгдээгүй бол хариулт нь хуурамч байж магадгүй юм.

Судалгаа хийхдээ хүмүүс бас судалгаа хийх хэрэгтэй зорилгоо тайлбарлах ижил төстэй үнэлгээ. Эдгээр зорилгыг урьдчилан мэдэж, хүмүүс тодруулах асуулт асуух нь зүйтэй юм. Энэ мэдээллийг хэрхэн илгээх талаархи жишээг энд харуулав.

Санал асуулгын талаархи хариулагчдад зориулсан заавар

Энэхүү судалгаа нь таны хамтрагчдад (үнэлэгдсэн) тэдний давуу талыг илүү сайн ойлгоход тусална сул талууд, цаашдын өсөлт, хөгжлийн боломжийг харах. Судалгааны үр дүнгээс хамаарч урамшуулах, шийтгэх арга хэмжээ авахгүй. Танд хариултын нэр, нууцлал баталгаатай болно. Тиймээс бид танд хамгийн үнэнч, илэн далангүй, сэтгэлгээтэй хариултыг өгөхийг хүсч байна. Хэрэв та энэ хүнтэй харьцах шинж чанараараа зарим төрлийн зан авирын илрэлийг олж харахгүй байгаа бөгөөд энэ хүн хэрхэн тодорхойлсоныг хэрхэн дүгнэж чадахгүй байгаа бол "Надад мэдээлэл байхгүй" гэсэн хариултыг сонгоно уу. Зарим асуултанд хариулахдаа болгоомжтой байгаарай хамгийн сайн сонголт гэсэн асуултын хариулт "Үргэлж илэрдэг", заримд нь "Хэзээ ч илэрхийлэхгүй" гэсэн хариултууд байдаг. Үр дүнгийн найдвартай байдлыг үнэлэх хэд хэдэн цэг байдаг бөгөөд найдвартай байдал бага тохиолдолд судалгааг дахин хийх шаардлагатай болно.
Дунджаар, анкет бөглөх нь 30-аас 45 минутын хугацаа шаардагдах тул та цагийг сонгож, анкет бөглөөд анхаарлаа төвлөрүүлэхгүй байхыг зөвлөж байна. Тиймээс та цаг хэмнэж, үр дүнгийн найдвартай байдлын түвшинг дээшлүүлж чадна.
Одоо та давуу ба сул талыг ойлгож, цаашдын хөгжил, өсөлтийг төлөвлөхөд хамт ажилладаг хүнд үнэхээр туслалцаа үзүүлэх боломжтой. Урьдчилан бодож, чин сэтгэлийн хариулт өгсөнд баярлалаа.

Асуултын тоо, дуусах хугацаа арга зүйг амжилттай хэрэгжүүлэх бас нэгэн чухал хүчин зүйл юм. Хэрэв асуулт хэт их байвал (50-аас дээш) эсвэл тэдгээрийг ойлгоход хэцүү байдаг бол хүмүүс хурдан залхаж, албан ёсоор бөглөхөд хариу үйлдэл үзүүлэх болно. Энэ нь үр дүнгийн найдвартай байдлыг бууруулна.

Санал асуулгын бүрэлдэхүүн

1. Нэхэмжлэлийн үндэслэл

Батлах асуултууд нь таны үнэлэхийг хүсч буй үндсэн чадваруудыг хамарна. Чадамж нь хэр чухал байх тусам илүү олон асуудлууд илчлэгдэх ёстой. Асуултууд нь ойлгомжтой, хоёрдмол утгатай, нарийн төвөгтэй эсвэл хоёрдмол утгатай нэр томъёо байхгүй байх нь маш чухал юм.

Асуулт хариултыг боловсруулахдаа олон тохиолдолд "хар / цагаан" хэлбэрийн хариуг шаардах нь зохимжгүй гэдгийг санах нь зүйтэй бөгөөд учир нь бүх найрлага нь "үргэлж гарч ирэхгүй", "хэзээ ч үзэгдэхгүй" гэх мэт шударга, бодитой хариултыг агуулж болохгүй. "Тэр компаний стратеги, менежментийн шийдвэрийг ямар ч хэлбэрээр шүүмжилдэггүй", "Би нийтлэг хүмүүсийнхээ төлөө өөрийн сонирхлоо золиослоход үргэлж бэлэн байна" эсвэл "Би хэзээ ч бухимддаггүй, сөрөг сэтгэл хөдлөлийг үзүүлэхгүй."

Өөрөөр хэлбэл асуулт-мэдэгдэл гаргахдаа дараахь дүрмийг баримтлах хэрэгтэй. Нэр томьёо, хоёрдмол утгатай байхаас зайлсхийх, тодорхой үг хэллэг ашиглах, хэт туйлшралаас зайлсхийх хэрэгтэй.

2. Үнэлгээний цар хүрээ

Таван онооны хэмжүүрээс зайлсхийх нь гарцаагүй. Энэ нь манай сургуулийн сурагчдын хэвшмэл ойлголтуудын илэрхийлэл болоход хүргэдэг. Үнэхээр хэрэв 15-16 насны хүн толгойд хөрөнгө оруулалт хийсэн бол 3 нь муу, 5 нь сайн гэсэн үг бол богино хугацаанд 3 нь норм (төгс биш, гэхдээ ажилчдын шаардлагыг хангаж өгдөг), 5 нь маш сайн, сайн гэдгийг ухаарах боломжгүй юм. энэ нь маш ховор байдаг. Тиймээс, цэгүүдээс тайлбарлах шинж чанар руу шилжиж болно. Үнэлгээний хуваарийн тодорхойлсон хувилбар нь заавал "Надад мэдээлэл байхгүй" гэсэн хэсгийг оруулах ёстой. Бүх үнэлгээчид чадамжийн илрэлийг олж харахгүй байна. Тиймээс, энэ баганыг масштабаар оруулснаар үнэлгээний цэвэр байдал, нарийвчлалыг нэмэгдүүлдэг. Дундаж оноог тооцоолохдоо эдгээр хариултыг тооцохгүй болно.

3. Хариултуудын найдвартай байдлын үнэлгээ өгөх

Чин сэтгэлийн цар хүрээ.Ийм масштабтай болох нь "хэт" томъёололоос болж боломжтой болно. Цөөн хэдэн жишээ энд байна.

• Жижиг зүйл дээр ч алдаа гаргадаггүй.
• Хэзээ ч шударга бус байж, хувийн тааламжгүй, дургүй байдлаас зайлсхийх чадвартай.
• Тэрээр удирдлагын аливаа шийдвэрийг эерэгээр хүлээж авдаг.

Хэрэв үнэлгээчин эдгээр асуулт-мэдэгдлүүдэд хариулахдаа "туйлын" хариулт өгвөл энэ нь түүний хайхрамжгүй байдлыг илтгэнэ (дүрмийн хувьд сайн утгын тэмдгийг хэтрүүлсэн), эсвэл асуулгад албан ёсоор хандах хандлага (тэр хаа сайгүй хамгийн өндөр эсвэл хамгийн бага оноо өгдөг). Хэрэв энэ нь 1-2 удаа тохиолдвол оноог тооцоолохдоо та тооцоолсон цэгийг 1 нэгжээр багасгах хэрэгтэй. Хэрэв ийм тохиолдол олон байгаа бол хариултын найдвартай байдалд маш их эргэлзээ төрүүлж байгаа тул энэ асуулгыг ерөнхий шинжилгээнээс хасах хэрэгтэй.

Өөрчлөлттэй холбоотой асуултууд.Энэ арга нь үнэлгээчид илүү бодолтой, албан бус хандлагыг өгдөг. Баримт нь зарим хүмүүс үе тэнгийнхнийхээ "дундаж" тэмдгийг сонгож, хаа сайгүй эсвэл бараг хаа сайгүй байрлуулах хандлагатай байдаг. Энэхүү аргын тусламжтайгаар үнэлгээч нь асуулт-мэдэгдлийг уншаагүй бөгөөд хариултыг албан ёсоор өгдөг. Хэрэв хүн ээлжийн талаар урьдчилан сэрэмжлүүлвэл ("Болгоомжтой байгаарай, учир нь зарим асуултанд хариулахдаа хамгийн сайн сонголт бол" Үргэлж харуулах ", зарим тохиолдолд" хэзээ ч харуулахгүй "гэсэн хариултыг сонгох явдал юм. Зөв хариулт өгөх магадлал мэдэгдэхүйц нэмэгдэх болно.

Хоёр асуулт байна.Үнэлгээний объектив байдал, найдвартай байдлыг үнэлэх, найдвартай байдалд эргэлзээ төрүүлж буй асуултуудыг арилгах боломжийг олгодог өөр нэг сонголт. Давхардсан асуултууд нь өөр өөр үгийн найруулга бүхий хоёр, гурван асуултыг өгөхийг зөвлөж байна, гэхдээ агуулгын түвшинд бүрэн ижил байна. Эдгээр нь дараалалд орохгүй байх нь чухал бөгөөд ийм нөхцөлд багажийн хэрэглээ багасдаг, учир нь хүн, сүүлчийн хариултаа санаж, эсвэл асуултуудыг харьцуулж чаддаг тул энэ нь багасдаг. Дараах жишээг авч үзье.

• "Хамтын ажиллагаа" гэсэн байр сууринаас сонирхлын зөрчлийг зохицуулах, өөрөөр хэлбэл бүх тал хамгийн их ашиг олж авах боломжтой.
• Ихэвчлэн тэрээр зөрчилдөөнтэй тохиолдолд л түүний ашиг сонирхлыг эрэлхийлэхгүй.

Энэ төрлийн өөр нэг асуулт байна - эдгээр нь холбогдох асуултууд юм. Бүрэн хуулбарлагдаагүй тул нэгээс илүүгүй хариултын зөрүүг санал болгодог, эс тэгвэл үр дүн нь найдвартай биш гэж үнэлэгддэг.

Юу шинжилгээ хийх, юуг анхаарах хэрэгтэй вэ?

Санал асуулгыг бөглөхөөс өмнө үр дүнд тулгуурлан ямар шийдвэр гаргах, юу хийх боломжгүйг зөвшилцөх хэрэгтэй. Ийм үнэлгээ нь ямар ч тохиолдолд субъектив байх болно гэдгийг урьдчилан зарлах нь зүйтэй бөгөөд ингэснээр энэ нь захиргааны шийдвэр гаргах үндэслэл болох шагнал, шийтгэл, урамшуулал гэх мэтийг авч үзэх ёсгүй. Хэрэв хариулагчид үнэлгээний үр дагаврын мөн чанарыг мэддэг бол асуулгад хариулт өгөх хэрэгтэй. хэт их үнэлэгдсэн (хамтрагчаа солих хүсэлгүйгээс) эсвэл данс тооцоог хийхдээ дутуу үнэлдэг. Үнэлгээний дүн ба түүний дүн шинжилгээний үр дүнд та дараахь зүйлийг тодорхойлж болно.

1. Бусадтай харьцуулахад өөрийгөө өндөр үнэлдэг бүсүүд.
2. Бусадтай харьцуулахад өөрийгөө үнэлэх чадвар багатай бүсүүд.
3. Өндөр ба бага агуулгатай бүсүүд.
4. Өөр өөр түвшний үнэлгээчидтэй ижил чадваруудыг үнэлэх ялгаа.

Эхний болон хоёрдахь тохиолдолд энэ нь таны ертөнцийн талаархи ойлголтыг сайтар бодож, дүн шинжилгээ хийх, магадгүй зөрүүтэй шалтгааныг ойлгохын тулд хамт олон, удирдагчтайгаа ярилцах нь зүйтэй юм. Гол дүгнэлт нь хүн өөрийгөө буруу талаас нь хардаг. Тэрээр бусад хүмүүсийн санал хүсэлтийг хүлээн авах, түүний зан авирыг энэ компаний эерэг ур чадварын стандарт гэж үздэг хүмүүсийн зан байдалтай харьцуулах нь гарцаагүй.

Гурав дахь нь бидэнд давуу болон сул талуудын талаархи ойлголтыг өгдөг. Энэ тохиолдолд том нэмэх нь бид өөрсдийгөө талаас нь харж, бусдын өөртөө ямар хариу үйлдэл үзүүлэхийг зөв үнэлэх явдал юм.

Дөрөв дэх нь хамгийн их үнэлэгдсэн болон түүний удирдагчийн хувьд маш чухал юм. Ийм зөрүү үүссэн шалтгааныг нарийвчлан тодорхойлж, үнэлгээ нь доогуур түвшинд байгаа хүмүүст өөрийн зан төлөвийг тохируулах шаардлагатай. Менежер, хэрэв түүний үнэлгээний түвшин нь тэнцүү эсвэл захирагдах үнэлгээний түвшингээс эрс ялгаатай бол та ажилтны зан төлөвийг сайтар хянаж байх хэрэгтэй: ач тусыг нь илүү анхаарч үзээрэй (удирдагчийн үнэлгээ доогуур байсан бол) эсвэл нийгмийн хүсээгүй зан төлөвийг хэрхэн шүүж сурах хэрэгтэй (удирдагчийн рейтинг өндөр байсан бол).

Хэрэглээний жишээ

Өөрсдийгөө шалгаж, онцлохыг хичээцгээе.

• энэхүү судалгаагаар баталгаажуулсан чадвар;
• чин сэтгэлийн масштабтай холбоотой асуултууд;
• ээлжийн асуултууд;
• асуултууд (2 ба түүнээс дээш байж болно), хариултын зөрүү 1 цэгээс хэтрэхгүй байх ёстой (давхардсан асуултын жишээ).

Курсив урвуу хэмжүүртэй асуултуудыг тодруулсан (үлдсэн хариултуудын дунджаар 4-5 оноо авсан бол зохих хариултууд 1-2 оноо байх ёстой; хэрэв хоёр ба түүнээс дээш тохиолдолд 4–5 оноотой бол хариулт нь бага гэж тооцогддог).

Зоригтой фонт нь асуултуудыг, хоёрдмол тохиолдолд эерэг хариултыг зааж өгдөг бөгөөд үүнээс хоёроос илүү тохиолдолд нийгмийн хүсэлтэй хариултын магадлал өндөр байгааг харуулж байна. Хэрэв ийм хариулт хоёроос дээш байвал хариуг нь тоолохгүй, асуулга бөглөхгүй байхыг зөвлөж байна.

10, 12-р асуултын хариулт; 18, 22, 25, 43, 44; 34, 38.40 ба 41; 39 ба 45-т нэг цэгээс илүүгүй зөрүүг өгөх ёстой. Хоёр зөрүү нь хүчинтэй байх хугацааг бага гэж үзэх боломжийг бидэнд олгодог.

1. Шаардлагатай бол түгээмэл бус шийдвэрүүдийг гаргаж, хамгаалах чадвартай.



Үйлчлүүлэгчидтэй холбоотой асуудал гарвал тэр бүх зүйлийг өөрөө шийддэг, тодорхой асуудлыг аль болох хурдан шийдвэрлэхийг хичээдэг.




Дэд албан тушаалтнуудын ажлын үр дүн нь тэдний удирдагчдаас хамаардаг бөгөөд бүтэлгүйтсэн тохиолдолд нөхцөл байдлыг даруй засч залруулах, ирээдүйд урьдчилан сэргийлэхийг хичээдэг.

2. Санаачилгыг үндэслэн шийдлийн давуу болон сул талыг харгалзан үзэж нөхцөл байдлыг сайжруулах нөөцийг зөв тооцоолно.
3. Энэ нь зөвхөн менежмент эсвэл боловсон хүчний хөгжлийн хэлтэсээс санал болгосноор мэргэшлийг сайжруулдаг.



Тэргүүлэх чиглэлийг тогтоохдоо чухал зүйл нь бизнесийн хувьд чухал бөгөөд үүнийг хэрэгжүүлэхэд хэцүү гэдгийг ойлгодог тул үүнийг өөрөө хийхийг хичээдэг бөгөөд үлдсэнийг нь өөрийн харьяат хүмүүст өгдөг.

4. Асуудал гарахад тэдгээрийг бие даан шийдвэрлэхийг хичээдэг, хэд хэдэн шийдлийг олох, тэдгээрийн давуу болон сул талыг хэрхэн зөвтгөх талаар мэддэг.



Удаан хугацаагаар стресст орсон тохиолдолд тэр ялгадас гарч, хэвийн байдалдаа орох чадвартай байдаг.

5. Хэрэв асуудал гарвал юун түрүүнд түүний үүсэх шалтгааныг нарийвчлан шинжилж, түүний илрэлийг хариуцаж буй хүмүүсийг тодруулна.
6. Хамт ажиллагсад, харьяа алба нь түүнд зөвлөгөө, туслалцаа үзүүлэхийн тулд түүнд ханддаг бөгөөд түүнтэй харьцахдаа сэтгэлзүйн хувьд тухтай байдаг.
7. Бусад хүмүүсийн эсвэл хэлтсийн буруутай үйл ажиллагаанаас болж үйлчлүүлэгчтэй холбоотой асуудал гарсан тохиолдолд үйлчлүүлэгчийг тэр даруй буруутай этгээд рүү чиглүүлдэг.
8. Харилцааны хүнд нөхцөлд амархан уурладаг, харилцаанд хурц байж болно.
9. Энэ нь зах зээл, холбогдох чиглэлүүдийн талаархи бүрэн мэдээллийг олж авахыг эрмэлздэг бөгөөд энэхүү мэдээллийг үр дүнтэй ашигладаг.



Эргэлзээтэй нөхцөлд үр дүнтэй ажиллах чадвартай.




Энэ нь жижиг нарийн ширийн зүйл дээр ч алдаа гаргадаггүй.




Бусад хүмүүстэй харилцахдаа компани болон түүний үнэт зүйлсийг эерэгээр тодорхойлдог.

10. Алдаагаа хүлээн зөвшөөрч, хариуцлага хүлээх чадвартай.
11. Хэзээ ч бүү уурлаарай, сөрөг сэтгэл хөдлөлийг харуулдаггүй.



Тэрээр хамтарсан асуудлыг шийдэх тохиолдолд хамт ажиллагсадтайгаа нийтлэг ашиг сонирхол, нийтлэг хэлийг олохыг хичээдэг.




Үр дүнд нь хариуцлага хүлээхээ хүлээн зөвшөөрдөг.

12. Энэ нь үйлчлүүлэгчийн анхаарлаа төвлөрүүлж, үйлчлүүлэгчдийн асуудлыг шийдвэрлэх хүсэл эрмэлзэл, хүнд хэцүү нөхцөл байдалд хариуцлага хүлээхийг харуулдаг.
13. Компанийн удирдлага, стратеги шийдвэрийг хэзээ ч, хэзээ ч шүүмжилдэггүй.
14. Тэрээр өөрчлөлтийг сайнаар хүлээж авдаггүй, олон жилийн туршлагаар нотлогдсон шийдлүүдийг илүүд үздэг.
15. Би нийтийн ашиг сонирхлын төлөө өөрийнхөө ашиг сонирхлыг золиослоход үргэлж бэлэн байдаг.
16. Стрессийн үед тэрээр төөрөхгүй, шийдлийг хайж, хайж байдаг.
17. Дэд албан тушаалтнуудын зохисгүй үйлдлээс болж үйлчлүүлэгчтэй холбоотой асуудал гарвал тэрээр шийдвэрт нь оролцуулж, ирээдүйд ийм нөхцөл байдлаас хэрхэн зайлсхийх талаар заахыг хичээдэг.
18. Идэвхтэй, түүний нэгжийн ажлыг өөрчлөгдөж буй компаний стратегиас урьдчилан тохируулах болно.
19. Тэрээр байгууллага дахь янз бүрийн хэлтэс, чиг үүргүүдийн харилцан хамаарал, харилцан хамаарлыг харж, байгууллагын ашиг сонирхлыг бүхэлд нь ойлгодог.
20. Боломж, аюул занал, дүн шинжилгээ хийх, нөөцийг тооцоолох, төлөвлөх чадвартай.



Тэр мөргөлдөөнд зөвхөн өөрийнхөө ашиг сонирхлыг хамгаалахыг хэзээ ч эрэлхийлдэггүй.

21. Үр дүнд нь тулгуурлан хүмүүсийг өдөөдөг.
22. Ажиллагсдыг мэргэжлийн түвшинд бэлтгэж, тодорхой үйл ажиллагаа явуулах ёстой гэдэгт итгэдэг ажлын хариуцлага, бусад тохиолдолд хүмүүстэй салах шаардлагатай байдаг.



Тэрээр хүмүүст хэзээ ч шударга бус ханддаггүй, хувийн тааламжгүй, дургүй байдлаас хэрхэн зайлсхийхээ мэддэг.

23. Дэд албан тушаалтнуудын харилцан үйлчлэл, сэдэл төрлийг тодорхойлох, харгалзан үзэх чадвартай.
24. Системчилсэн, байгууллагын ашиг сонирхлыг бүхэлд нь хардаг, өөр өөр чиг үүрэг, нэгжийн ашиг сонирхлыг яаж харахаа мэддэг.



Энэ нь хяналтын чиг үүргийг голлон ашигладаг бөгөөд хяналт, цензур, шийтгэл нь хүмүүстэй ажиллах хамгийн үр дүнтэй арга гэж үздэг.




Харизматик нь ард түмнээ өдөөх зорилгоор түүний хувийн хүч чадлыг ашигладаг.

25. Компанид элссэнээс хойш энэ хүний \u200b\u200bдэд сайдууд мэдэгдэхүйц ахиц гарсан.
26. Ажилчдыг зөв, урьдчилан бэлтгэх, ажилд авах хэрэгцээг тодорхойлдог.
27. Ажилчдыг урамшуулахаар тохируулагдсан бөгөөд урамшуулал ба цензурын харьцааг чадварлаг сонгодог.



Бүх талууд хамгийн их ашиг олж авахын тулд ашиг сонирхлын зөрчлийг "хамтын ажиллагаа" гэсэн байр сууринаас зохицуулж чаддаг.

28. Ажилчидтайгаа холбоотой сургалт, дасгалжуулагчдыг зохион байгуулж, хүмүүсийг хөгжүүлдэг.
29. Даалгавраа сайн төвлөрүүлж, жижиг зүйлд анхаарлаа хандуулж чаддаг.
30. Байгууллагын гадаад орчныг мэддэг, өрсөлдөгчид.
31. Тэрбээр байр сууриа хатуу баримталж байгаа бөгөөд хэрвээ ярилцагчийн санаа бодол анхнаасаа буруу мэт санагдсан бол тэр яриаг богиносгохыг хичээдэг.



Энэ процесс үнэхээр сайжруулах шаардлагатай байгаа үед тэр санаачилга гаргадаг.

32. Зан төлөв, шийдвэр гаргахдаа компанийн үнэт зүйл, түүний ашиг сонирхлыг дагаж мөрддөг.
33. Үргэлж санаачилга гаргадаг, оновчтой санал гаргадаг.



Энэ нь зөвхөн өөрийн нэгжийн ашиг сонирхлыг харгалзан үздэг, нөөцийн төлөө өрсөлддөг.




Тэрбээр асуудлыг аль болох хурдан, үр дүнтэй шийдвэрлэхийг хичээдэг бөгөөд үүнийг үргэлж өөрөө хийдэггүй бөгөөд шаардлагатай бол мэргэжилтнүүдийн анхаарлыг татдаг.

Чадамжийн бүлгүүдийн хуваарилалт

Сэтгэгдэл, корпорацийн үнэт зүйлсэд нийцэх байдал - 1–29, 43-50 асуултууд

• Хэрэглэгчийн анхаарлын төв - 11, 21, 26.
• Компанид үнэнч байх, эх оронч үзэл - 16, 22, 47.
• Үр дүнд анхаарлаа төвлөрүүл, үр дүнгийн хариуцлага -17, 20, 24, 49, 50.
• Санаачилга - 23, 46, 48.
• Дасан зохицох чадвар, шинэ байдал нээлттэй - 27.
• Бие даасан байдал, шийдвэр гаргах чадвар - 14, 29.
• Бизнесийн орчныг ойлгох - 13, 19, 28, 44.
• Процедур ба нарийвчилсан ажилд тэсвэртэй байдал - 15, 43.
• Стрессийн эсэргүүцэл - 25.
• Байгууллага дахь хүмүүстэй харилцах, харилцах чадварыг бий болгох хүсэл эрмэлзэл - 12, 18, 19, 45.



Удирдлагын ур чадвар - 26-42 асуултууд

• Одоогийн ажлын менежмент - 30, 35, 41.
• Багийн удирдлага - 28, 33, 34.
• Төлөвлөлт - 27, 29, 39.
• Сургалт - 26, 32, 34, 38, 42.
• Сэтгэгдэл - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Тодорхой чадварыг батлах асуултын тоо нь тэдний ач холбогдлоор тодорхойлогддог. Тодорхой компанийн компанийн чадамжийн жишээг жишээ болгон авч үзсэн тул бүх нийтийн, аливаа байгууллагад тохиромжтой гэж үзэх боломжгүй гэдгийг дурдах нь зүйтэй.

Асуулгын практик

360 градусын судалгааг амжилттай, үр ашиггүй ашигласан жишээ, түүнчлэн дараа нь болсон үйл явдлуудыг энд оруулав.

Шулам-ан.Нэг компанид, "360 градус" судалгаа хийхдээ, хоёр эсвэл гурван дэд сайдтай байхдаа менежер нь хэн нь юу хариулсан эсвэл "хэвшсэн байдлаар" байцаалт ав гэж хэлж болно. Тиймээс ийм зүйл тохиолдсон: удирдагч, шүүмжлэлийг үл тэвчих чадвартай, харьцангуй эмзэг бүлгийн эмэгтэй жинхэнэ асуулга явуулсан нь багийн уур амьсгалыг сайжруулаагүй юм. Тиймээс, хэрэв тэдгээрээс гурваас дээш байгаа тохиолдолд л дэд сайдыг тусдаа хэсэгт сонгохыг зөвлөж байна (ж.нь., хариултаа ижил статустай хариултаас тусад нь харуул).

"Сул доройг бүү зод" гэсэн зарчимНэг хэлтсийн дарга нарын хувьд судалгааны үр дүн нь ажил дээрээ биеэ авч явах байдалдаа ямар нэг зүйлийг өөрчлөх хэрэгтэй гэсэн илчлэлт, дохио байсан. Дэд албан тушаалтнуудын үнэлгээний үр дүн маш өндөр болж, шууд удирдлага нь дунд, хамт олон нь маш доогуур үнэлэв. Тэд шалтгааныг шинжлэж эхэлмэгц, хатуу зан чанартай удирдагч нь сул дорой хүмүүсийг гомдоохгүй байх гэсэн төмөр дүрмийг баримталдаг байсан тул тэрээр хараат бус хүмүүстэйгээ харьцахдаа маш зөв, өөрийгөө зүхэж, харин адил тэгш хүмүүстэй харьцуулжээ ... Судалгааны үр дүнд үндэслэн эр хүн зөв дүгнэлт хийж чаджээ. хамт ажиллагсадын зүгээс үзүүлэх ийм сөрөг тал нь шийдвэр гаргах, багаар ажиллахад саад болж, аажмаар өөрчлөгдөж эхэлдэг.

Болох эсвэл санагдах.Дэд менежерүүдийнхээ нэг нь, дэд менежер нь үе тэнгийнхэн болон харьяа алба хаагчдаасаа 1.5 пунктээр өндөр үнэлгээ авсан нь топ менежерүүдийн хувьд гэнэтийн зүйл болов. Нийгмийн хүсэлтэй зан байдал, харилцааг илүү нягт ажиглаж, шүүж үзэх нь түүнийг тодорхой дүгнэлтэд хүргэв. Үүний үр дүнд топ менежер гэрийн тэжээвэр амьтдыг хооллохоо больж, тэдний ажлыг илүү шударгаар үнэлэв.

Би талаас нь харахгүй байна.Энэ нь маш ердийн зүйл юм. Олон хүмүүсийн хувьд судалгааны үр дүн нь гэнэтийн зүйл бөгөөд гайхмаар зүйл бол илүү сайн эсвэл муугаар тэмдэглэгдсэн зүйл биш, харин бусад хүмүүсийн тэмдэглэсэн зүйл юм. Энэ нь илүү олон удаа эхлүүлэх, хүлээн авах шаардлагатай байгааг харуулж байна. санал хүсэлт, харуулахыг хүссэн зүйлдээ бус харин бусад хүмүүс үүнийг хэрхэн үзсэнийг анхаарч үзээрэй. Үүний зэрэгцээ бусад хүмүүсийн зөв эсэх талаар ярилцах, дүн шинжилгээ хийх нь утгагүй юм. Гадаад үнэлгээ нь бусад бүх зүйлтэй ижил объектив бодит байдал юм.

Уруу таталт их байна.Ийм судалгаа нь корпорацын уламжлалтай компани байсан ч гэсэн маш чадварлаг, хангалттай хүмүүс чухам хэн юу бичсэнийг олж мэдэх хүсэлтэй байдаг нь ажиглагдсан. Тиймээс бид дахин нэрээ нууцлах шаардлагатай байгаа гэдэгт дахин нэг удаа итгэв.

Битгий битгий шах.Олон хүний \u200b\u200bхувьд хамт ажиллагсаддаа хамгийн сайн тэмдэг өгөхгүй байх нь түүнийг "тогших" гэсэн үг юм. Тиймээс, нэгийг жижиг компани ойролцоогоор 20 хүн хамрагдсаны 18 нь боломжит 5.0-аас 4.9 оноог авсан. Хамт ажилладаг хүмүүстээ үнэнийг хэлж, хөгжихөд нь тусалдаг, хуурамч санал хүсэлт өгснөөр хүмүүсийг хөгжлийн бүсээ таних, залруулах чадваргүй болоход нь хүмүүст итгүүл.

Елена Михайлова

6. 360 градусын аргыг хэрэглэх зорилго, хязгаар.
Үнэлгээний зорилго нь хамтрагч (дэд дарга, удирдагч) түүний давуу болон сул талуудыг олж мэдэхэд нь туслах бөгөөд ингэснээр түүний "ур чадвараа" бэхжүүлэх эсвэл давуу талыг илүү ашиглах боломжтой болно.

6.1. 360 үнэлгээгээр байгууллага ямар ажлуудыг шийдэж чадах вэ?

ба. Ажиллагсдын сургалтыг илүү сайн төлөвлөх.
Жишээлбэл, боловсон хүчний нөөцөд хамрагдсан оролцогчдод ямар төрлийн сургалт шаардлагатай байгааг ойлгохын тулд.

б. Өөрийгөө үнэлэх үнэлэмжийг нэмэгдүүлэх замаар ажилчдын үр ашгийг дээшлүүлнэ.
Жишээлбэл, хүн түүнд байхгүй гэж шударга бус итгэдэг манлайллын ажил мөн төслүүдэд хариуцлага хүлээхгүй. Хамтран ажиллагсад нь манлайллын чанарыг хүлээн зөвшөөрсний дараа тэрээр өөртөө итгэх итгэлийг олж авах бөгөөд илүү хариуцлагатай ажил хийх боломжтой болно.

дотор. Төслийн багийг сонгоод, нарийн төвөгтэй төслүүд дээр ажиллах чадвартай ажилчдыг тодорхойл.
г. Менежерүүдийн үр нөлөөг сайжруулах, зөрчилдөөнийг арилгах.

Жишээ.
Удирдах ажилтан бусад хүмүүсээс 360-ийн аргаар дэд сайдын өндөр үнэлгээ өгчээ. Нэмэлт шалгалтыг ашиглаж менежер нь хувийн сэтгэлийн харшлаасаа болж ажилчдынхаа бизнесийн чанарыг хэт үнэлж, илүү чадварлаг ажилтнуудад шударга бус сонголтыг өгч, багийг "дуртай" байдлаас нь чөлөөлж зарим ажилтнууд ажлаа сольж өгөхийг хүсэв.

Удирдагч нь илүү мэдээлэлтэй шийдвэр гаргаж, хүн бүрт тэгш боломж олгов. Сэтгэл зүйн уур амьсгалыг засч, бүх ажилтнууд аврагдсан.

Өөр нэг жишээ.
Доод түвшний менежерүүд багтсан болно боловсон хүчний нөөц удирдах дээд албан тушаалд бэлтгэх.

Төлөвлөх хувь хүний \u200b\u200bхөгжил 360 градусын судалгаа хийсэн.
Үүний дотор харьяа байгууллагуудыг хөгжүүлэх, дэмжихтэй холбоотой асуудал байв. Менежер өөрөө, хамт ажиллагсад, удирдлагууд нь энэ чиглэлээр түүний чанарыг үнэлж сайшааж байсан.

Дэд албан тушаалтнуудын санал бодол нь "нөөцлөгч" -ийн хувьд гэнэтийн зүйл байсан: бараг бүх дэд сайд нар "удирдагч маань миний санаачилга, ажил үйлсийг хэзээ ч дэмждэггүй", "удирдагч намайг удирдагчийн өмнө хэзээ ч хамгаалдаггүй" гэсэн сонголтыг сонгосон.

Хүний нөөцийн мэргэжилтэн үр дүнг "нөөцлөгч" -тэй ярилцав. Энэхүү үнэлгээнд хамрагдсан менежерийг "ажилтнуудаа бусад хэлтэс, дээд байгууллагын урд байлга, тэдний эрх ашгийг хамгаал, харин ажилчидтайгаа хатуу, няхуур байгаарай" гэсэн түгээмэл тохиргоог практикт хэрэгжүүлсэн. Бүх уулзалт дээр тэрээр харьяа албан тушаалтнуудад сайн нөхцөл, боломж, ашиг тус, "ногоон гэрэл" -ийг цоолж байв. Мөн эдгээр харьяат хүмүүстэй хувийн харилцахдаа тэрээр тэднийг ховорхон магтаж, тэдний ашиг сонирхлын үүднээс авч хэрэгжүүлсэн алхмуудыг дуудаагүй; гэхдээ тэр өчүүхэн алдаа дутагдлыг нь сануулах, зэмлэх боломжоо алдсангүй.
Үүний үр дүнд ажилтнууд түүнд зөвхөн "сонгодог босс" -ыг олж харсан бөгөөд түүний хүчин чармайлтын үр дүнг зүгээр л нөхцөл байдлын тааламжтай хослол гэж үздэг байв.

Менежер нь маш их бухимдаж, дэд сайд нартайгаа харилцах сценарийг өөрчлөх шаардлагатай байна гэж санал нэгдэв. Харилцаа холбооны хэд хэдэн сургалтыг түүний хөгжлийн хөтөлбөрт оруулсан болно. Зургаан сарын дараа 360-р хоёрдахь судалгаагаар хараат бус хүмүүсийн эерэг хандлага харагдаж байна; Энэ хугацаанд түүний удирддаг KPI бүлэг 16% -иар өссөн байна.

Гурав дахь жишээ (вэб сайтуудын нэг дээр Светлана Иванова иш татсан).
Дэд түвшний менежерт дэд алба, хамт олон өндөр үнэлгээ өгсөн; удирдах ажилтнууд энэ эмэгтэйн бизнесийн чанарыг доогуур үнэлсэн байна.

Хүний нөөцийн мэргэжилтэн энэ ажилтны сэтгэлзүйн чухал хандлагыг "гадарлаж" чадсан: тэр "даргадаа хуурсан", "хөхсөн" хүмүүст үнэхээр дургүй байв. Үүнтэй холбогдуулан тэрбээр менежерүүдтэй нь бүдүүлэг харьцаж, хурцаар ярьдаг байсан нь түүний мэргэжлийн имиджд сөргөөр нөлөөлжээ. Хамт ажиллагсад, хараат хүмүүстэйгээ адилхан тэр өөрийгөө зөв авч явав.

Сургалтын тусламжтайгаар түүний ажил мэргэжлийн хувьд эергээр нөлөөлж байсан ажилтны зан чанарыг арилгах боломжтой болсон.

6.2. 360 оноог ямар зорилгоор ашиглах БОЛОМЖГҮЙ:
ба. Боловсон хүчний нөөцийн сонгон шалгаруулалт.
б. Боловсон хүчний өөрчлөлт, цалингийн өөрчлөлтийн талаар шийдвэр гаргах үнэлгээ.
дотор. Гэрчилгээжүүлэх.
Эдгээр зорилгын үүднээс та үнэлгээний объектив аргыг ашиглах хэрэгтэй: мэргэжлийн ур чадварыг үнэлэх шалгалт (хатуу ур чадвар), тест, "хэт мэргэжлийн" чадварыг үнэлэх үнэлгээ (зөөлөн чадвар).
Ажилтнуудын ээлжийн үнэлгээний 360 аргыг ашиглахдаа ажилчид хариултыг гажуудуулж эхэлдэг тул үнэлгээч нь буруу мэдээлэл авдаг.
A Хамт ажилладаг хүнээ ажилд урагшлуулах эсвэл ажилд ороход нь туслахын тулд хэт их ажил хаях,
A хамтрагчаа урагшлуулахаас зайлсхийж, үйлчилгээнд урагшлахгүй байх,
Personal хувийн оноог дутуу үнэлэх,
A хамт ажиллагсдынхаа хүсэлтээр цалингаа нэмүүлэх тухай хүсэлтээр хэт үнэлдэг.
Үнэлгээний үр дүн нь найдваргүй болдог.

Судалгааны хамаарал. Ихэнх хүмүүсийн оюун ухаанд хүн бүр өөрийн хувийн шинж чанарыг тодорхойлдог тодорхой шинж чанаруудтай байдаг. Орчин үеийн бизнесийн сэтгэлзүйд өөр хандлага түгээмэл байдаг: энд чанарын хувьд биш харин мэргэжлийн үр ашгийн хувьд чухал ач холбогдолтой юм. Хүн чанар, чадвар, чадвар, ур чадвараас гадна компанид тулгарч буй асуудлыг шийдвэрлэхэд хэрхэн чиглүүлэхээ мэддэг байх нь чухал юм. Боловсон хүчний үнэлгээний орчин үеийн бүх аргыг ашигладаг.

Бизнесийн сэтгэл судлалын гол ойлголтуудын нэг нь "чадвар" гэдэг ойлголтыг ашигладаг - хүний \u200b\u200bур чадвар, чанар, чадвар нь түүний ажлын үр дүнд ихээхэн нөлөөлдөг. Баруунд 70-аад оны дунд үеэс л чадвараа ашиглаж ирсэн тэд харьцангуй саяхан манай улсад иржээ. Ихэвчлэн компаниуд боловсон хүчнийг үнэлэхийн тулд хэд хэдэн чадамжийг ашигладаг бөгөөд үүнийг систем (загвар) үүсгэх замаар сонгодог - өөрөөр хэлбэл тухайн компанид ажиллахад чухал ач холбогдолтой чанар, чадвар, чадвар, чадварыг агуулдаг.

Чадвар бүрийг хэрэглэх нь тухайн компаний ажилтанд тавигдах объектив шаардлагад үндэслэсэн байх ёстой. Ихэнхдээ ийм чадварын тогтолцоог хамгийн амжилттай ажиллагсдын болон энэ ажлыг даван туулж чадахгүй байгаа хүмүүсийн туршлага дээр үндэслэн боловсруулдаг.

Та чадварыг олон янзаар үнэлэх боломжтой: тестийн арга, ярилцлага, бизнес тоглоом, хүний \u200b\u200bажлын хэдэн өдрийн турш хийсэн ажлыг хянах гэх мэт. Ажилтнуудыг үнэлэх, сонгох чадварын тогтолцоог ашигладаг аливаа компани нь хувьцааны техникийн арсенал бүхий системтэй бөгөөд энэ нь танд өөр эх сурвалжаас мэдээлэл авах, харьцуулах, объектив үнэлгээг субъектив үзэл бодлоос салгах боломжийг олгодог. Гэсэн хэдий ч ихэнх чадварын үнэлгээний аргуудаас ялгарах онцлог нь "субьектив бүрэлдэхүүн" байх явдал юм. Ажилчдыг удаан хугацааны туршид түүний ажлыг ажиглаж чадахгүй байгаа хүн - мэргэжлийн боловсон хүчний алба эсвэл гадны зөвлөхөөр үнэлдэг. Тооцооллыг зөвлөх нь түүний гүйцэтгэсэн ажлын онцлогийг ойлгох хэмжээнд тайлбарлаж буй тайлбар дээр үндэслэн хийдэг.

Мэдээжийн хэрэг, ийм тооцоо нь ихэвчлэн субъектив гажуудалд ордог бөгөөд мэдээжийн хэрэг эдгээр гажуудлыг багасгах олон арга бий. Үнэлгээний зөвлөхүүд чадамжийн ярилцлага хэрхэн хийх, ажилтныг ажлын байран дээр эсвэл бизнесийн тоглолтын үеэр ажиглахад юу анхаарах талаар тусгайлан суралцдаг. Гэсэн хэдий ч бүх зүйлээс үл хамааран тэд зөвхөн өөрсдийнхөө оролцоотойгоор үнэлж буй хүний \u200b\u200bзан төлөвт "өөрчлөлт нь түлхэц болно" гэсэн өөрчлөлтийг хийдэг.

Эдгээр дутагдлыг арилгахгүй нэг арга бол 360 градусын хөндлөн үнэлгээ юм. "360 градус" судалгааны явцад үнэлгээний журмаар явж буй ажилтнууд өөрсдөө, тэдний хамт олон, харьяа байгууллагууд, удирдлага, ажилчдынхаа талаархи хэд хэдэн асуултанд хариулж, тус бүрийг хэд хэдэн шалгуурын дагуу үнэлэхийг хүсдэг. Түүхээс харахад энэ арга нь багаа (социометр) харилцан харилцан өрөвдөх сэтгэл, antipathies үнэлэхээс эхэлсэн бөгөөд дараа нь тэд боловсон хүчний үнэлгээний даалгавруудыг шийдвэрлэхэд ашиглаж эхэлсэн.

Судалгааны зорилго нь "360 градус" техникийн боломжуудыг авч үзэх явдал юм.

Судалгааны зорилго:

1. Боловсон хүчний үнэлгээ хийх систем, арга, техникийн талаархи үнэлгээ хийх.

2. “360 градус” аргачлалын цар хүрээг судлах. Техникийн давуу ба сул талууд.

3. Компанийн ажилтны судалгааг "360 градус" аргын дагуу явуулна.

Судалгааны объект нь боловсон хүчний үнэлгээний арга юм.

Судалгааны сэдэв бол хөндлөн үнэлгээ 360 градус юм.

Энэхүү ажлын онолын үндэс нь Бирли У., Козуб Т., Коновалова В.Г. зэрэг зохиогчдын бүтээл байв. мөн бусад.

Ажлын бүтэц: ажил нь танилцуулга, хоёр бүлэг, дүгнэлт, ашиглалтын жагсаалтаас бүрдэнэ.

Бүлэг 1. "360 градус" арга: үнэлгээний цар хүрээ, боломж

1.1 Ажилтнуудын үнэлгээний систем, арга, техникийн тойм

Олон компани эрт орой хэзээ нэгэн цагт боловсон хүчний үнэлгээ хийх асуудалтай тулгардаг. Үнэн хэрэгтээ амжилттай хөгжихийн тулд аливаа бүтэц нь байнга сайжруулж, хэтийн төлөвөө мэддэг, алдаагаа засах ёстой.

Ажилтнуудын үнэлгээ нь менежерүүд эсвэл боловсон хүчний үйлчилгээнд боловсон хүчний бодлогыг илүү үр дүнтэй хэрэгжүүлэх, үүргээ даван туулж чадахгүй байгаа хүмүүсийн оронд шинэ ажилчдыг татах, улмаар илүү сайн ажил хийх боломжийг олгодог.

Ажилтны үнэлгээ гэдэг нь ажилчдын тодорхой шинж чанарыг тодорхойлох систем бөгөөд дараа нь менежер нь дэд албан тушаалтнуудын ажлын гүйцэтгэлийг нэмэгдүүлэхэд чиглэсэн менежментийн шийдвэр гаргахад тусалдаг систем юм.

Ихэвчлэн ажилтнуудын үнэлгээг гурван чиглэлээр явуулдаг.

· Ажилтны мэргэшлийн үнэлгээ - стандартын шинж чанарыг тодорхойлж, тодорхой хүнтэй харьцуулж байх үед;

· Ажлын үр дүнгийн дүн шинжилгээ - энд хийсэн ажлын чанарыг үнэлэх;

· Ажилчдыг хувь хүнээр тодорхойлсон үнэлгээ хувийн шинж чанар энэ газар байх нь хамгийн тохиромжтой.

Хэрэв бид компанид үнэлгээний систем байгуулах тухай ярих юм бол гурван үндсэн шинж чанарыг санах нь маш чухал бөгөөд үүнээс тусгаарлах нь хүссэн үр дүнг өгөхгүй.

Нэгдүгээрт, үнэлгээг тогтмол хийх хэрэгтэй.

Хоёрдугаарт, энэ нь тодорхой тодорхой зорилготой байх ёстой.

Гуравдугаарт, үнэлгээний тогтолцоо нь бүгдэд нээлттэй, нийтлэг ойлгосон шалгуурт үндэслэсэн байх ёстой.

Ажилтнуудын үнэлгээний систем нь өөрөө ажилчдыг үнэлэхэд чиглэсэн олон ажил, үйл ажиллагаа, байнгын шинж чанартай байдаг.

Үр дүнтэй байхын тулд энэхүү систем нь энэхүү үнэлгээг хийх үндсэн ба бүх нийтийн схемд суурилсан байх ёстой.

Хамгийн эхний хийх зүйл бол компаний боловсон хүчний үнэлгээг тодорхойлох, тэдгээрийн үндсэн дээр ажилчдыг үнэлэх явцад тодорхой зорилтуудыг тодорхойлох явдал юм. Гол зорилтуудын дотроос баг доторх нийгмийн уур амьсгалыг хянах, ажлын чанар, тухайн хүний \u200b\u200bмэргэшлийн зэрэг зэргийг үнэлдэг.

Хоёрдахь алхам бол үнэлгээний сэдвийг тодорхойлох, өөрөөр хэлбэл хэнийг үнэлэх вэ гэдгийг тодорхойлох явдал юм. Зорилгоос хамааран зорилтот үзэгчдийг тодорхойлж, юун түрүүнд тухайн компаниас авах шаардлагатай мэдээллийг олж авна.

Дараа нь үнэлгээ хийх шалгуурын тодорхойлолтыг дагаж мөрдөнө.

Энэ нь тодорхой албан тушаал тус бүрийн хамгийн хүлээн зөвшөөрөгдсөн шинж чанарыг тодорхойлж чаддаг салбарын мэргэжилтнүүдийг шаарддаг.

Шалгуурыг сонгосны дараа тэдгээрийн үндсэн дээр үнэлгээний аргыг сонгох шаардлагатай болно. Аргын сонголт нь өөрөө зарим шалгуур үзүүлэлтээс хамааран хийгддэг бөгөөд тэдгээрийн эхэнд тавьсан зорилгыг дагаж мөрдөх байдал, тодорхой тохиромжтой аргын өртөгийн түвшин, тоон үзүүлэлтээр хамгийн сайн илэрхийлэгддэг объектив байдал, үнэлэгдэж буй хүмүүст ойлгомжтой байдал, хамаарал, өөрөөр хэлбэл үр дүн нь үнэхээр байх ёстой. шаардлагатай.

Боловсон хүчний үнэлгээний тогтолцооны дараагийн үе шатыг бэлтгэл үе шат гэж нэрлэдэг. Энд үнэлгээ хийхэд өөрөө туслах хэд хэдэн үйлдлийг хийх шаардлагатай байна.

· Үнэлгээний дотоод зохицуулалтын орчин бий болгох - заалт, журам боловсруулах;

· Үнэлгээг шууд хийх ажилтнуудыг сургах;

· Боловсруулах ажил, удахгүй гарах үнэлгээний талаар мэдээлэл өгөх.

Үүний дараа үнэлгээний систем нь түүний үндсэн үе шат болох үнэлгээг бодитоор явуулах, бүхэл бүтэн төслийн хэрэгжилтэд орно.

Дараа нь үнэлгээний үр дүнд цуглуулсан бүх мэдээллийг системийнхээ хамаарал, чанарын хувьд дүн шинжилгээ хийх шаардлагатай болно.

Үнэлгээний тогтолцоог хэрэгжүүлэх эцсийн шат бол үнэлэгдсэн хүмүүстэй холбоотой арга хэмжээ авах, дээшлүүлэх, буулгах, сургах явдал юм.

Одоо боловсон хүчнийг үнэлэхэд ашиглаж болох аргуудыг өөрсдөө авч үзье.

Тэдний чиг баримжаагаар тэднийг чанарын, тоон болон хосолсон гэсэн гурван үндсэн бүлэгт ангилдаг.

Чанарын арга нь тоон үзүүлэлтүүдийг ашиглахгүйгээр ажилчдыг тодорхойлох арга юм. Тэдгээрийг тайлбарлах аргууд гэж нэрлэдэг.

· Матрицын арга - хамгийн түгээмэл арга бол тухайн албан тушаалд тохирох шинж чанар бүхий тодорхой хүний \u200b\u200bчанарыг харьцуулах;

· Мэдээлэл өгөх дур зоргын шинж чанар бүхий тогтолцооны арга - удирдлага, боловсон хүчний алба нь хүний \u200b\u200bажлын хамгийн гайхамшигтай ололт, алдаа дутагдлыг онцолж, харьцуулж дүгнэлт гаргадаг;

· Даалгаврын хэрэгжилтийг үнэлэх - ажилтны ажлыг бүхэлд нь үнэлэх үед энгийн арга;

· "360 градус" хэмээх арга нь менежер, хамт ажиллагсад, харьяа хүмүүс, үйлчлүүлэгчид ба өөрийгөө үнэлэх үнэлэмжийг хамардаг;

· Бүлгийн хэлэлцүүлэг - тайлбарлах арга бөгөөд тухайн ажилтныг түүний ажлын үр дүн, хэтийн төлөвийн талаар салбарын удирдагчид эсвэл мэргэжилтнүүдтэй ярилцах боломжийг олгодог.

Нийлмэл аргууд нь тоон талыг ашиглан тайлбарлах аргуудын нэгдэл юм.

· Туршилт гэдэг нь урьдчилан тодорхойлсон даалгавруудыг шийдвэрлэх үр дүнд үндэслэсэн үнэлгээ юм;

· Тооцооллын нийлбэр арга. Хүний шинж чанар бүрийг тодорхой масштабаар үнэлж, дараа нь идеалтай харьцуулах дундаж үзүүлэлтийг харуулна;

· Бүх ажилчдыг хэд хэдэн бүлэгт хуваадаг - төгс ажилладаг хүмүүсээс, бусадтай харьцуулахад ажил нь хангалтгүй байгаа хүмүүсээс бүрддэг бүлэглэх систем;

Тоон аргууд нь хамгийн обьектив шинж чанартай байдаг, учир нь бүх үр дүнг тоо хэмжээгээр тогтоосон байдаг;

· Эрэмбэлэх арга - хэд хэдэн менежер ажилчдын рейтингийг гаргадаг бөгөөд дараа нь бүх үнэлгээг баталгаажуулж, хамгийн бага нь буурдаг;

· Онооны үнэлгээний арга - ололт бүрийн хувьд ажилтнууд тухайн жилийн үр дүнгийн дагуу нэгтгэсэн тодорхой тооны оноог авдаг;

· Чөлөөт бөмбөгний оноо - мэргэжилтнүүдийн ажилтан бүрийн чанарыг тодорхой тооны оноогоор дүгнэн нэгтгэн нийт үнэлгээг гаргадаг.

Дээр дурдсан бүх аргууд нь хүний \u200b\u200bажлын тодорхой талыг эсвэл түүний нийгмийн сэтгэлзүйн шинж чанарыг үр дүнтэй үнэлэх боломжтой юм.

Тиймээс, сүүлийн үед бүх нийтийн нэгдсэн арга зүй - боловсон хүчинд хамгийн бодитой дүн шинжилгээ хийхэд хүрэх олон аргын элементүүдийг нэгтгэсэн үнэлгээний төвийн арга зүй нэмэгдэж байгаа нь гайхах зүйл биш юм.

Энэ арга нь хүнийг үнэлэх 25 шалгууртай байдаг.

Эдгээрийн дунд: суралцах чадвар, аман болон бичмэл дүгнэлт хийх чадвар, бусадтай харьцах, бусдын талаархи ойлголт, зан авирын уян хатан байдал, дотоод стандарт, бүтээлч шинж чанар, өөртөө итгэх итгэл, дээд болон хамт ажиллагсдын батлах хэрэгцээ, ажил мэргэжлийн сэдэл, бодлын бодит байдал, найдвартай байдал, ашиг сонирхлын олон талт байдал, тогтвортой байдал. стресстэй нөхцөл байдал, эрч хүч, зохион байгуулалт, зохион байгуулалт, менежментийн чадвар.

Ажилтнуудыг үнэлэх бүхий л шалгуурыг гүйцэтгэлийн шалгуур, чадамжийн шалгуур гэж хоёр үндсэн ангилалд хуваадаг.

Тодорхой хүний \u200b\u200bхийсэн ажлын үр дүнг үнэлэхдээ тухайн ажлын хугацаанд төлөвлөсөн гүйцэтгэлтэй харьцуулна. Үүний тулд тайлагнах хугацаа эхлэхээс өмнө тодорхой хэмжигдэхүйц даалгавруудыг тавьдаг. Ажлын үр нөлөөг тодорхой үзүүлэлтүүдээр илэрхийлнэ: борлуулалтын хэмжээ, дууссан төслийн тоо, ашгийн хэмжээ, гүйлгээний тоо.

Ажилтны чадамж, түүний мэдлэг, практикт хэрэгжүүлэх чадвар, хувь хүний \u200b\u200bчанар, зан авирыг үнэлэх.

Ийм үнэлгээний хамгийн үр дүнтэй аргуудын нэг бол тухайн ажилтан эсвэл түүний хэрэглэж байгаа байр суурийг харгалзан нөхцөл байдлын асуудлыг шийдвэрлэх явдал юм.

Эдгээр даалгавар нь хоёр төрөлтэй - тайлбар ба практик бөгөөд тодорхой асуудлыг шийдвэрлэхэд үйл ажиллагааны шинж чанараараа ялгаатай байдаг.

Тиймээс боловсон хүчний үнэлгээний систем нь нэлээд төвөгтэй бөгөөд хамгийн их анхаарал хандуулах шаардлагатай олон нюанс, талуудтай байдаг. Эс тэгвэл үнэлгээнд хөрөнгө оруулсан бүх хөдөлмөр - үр дүнд шаардлагатай мэдээлэл бүрэн байхгүй байх магадлалтай.

1.2 "360 градус" техникийн хамрах хүрээ. Техникийн давуу ба сул талууд

360 градусын үнэлгээ гэдэг нь удирдагч, харьяа хүмүүс, хамт ажиллагсад, үйлчлүүлэгчид (гадаад ба дотоод), ханган нийлүүлэгчид, ажилтан өөрөө ажилтны чадварыг үнэлэх үнэлгээ юм.

360 градусын аргыг 1987 онд Питер Вард анх санал болгосон.

Энэ аргыг түүнд өгсөн анхны тодорхойлолт:

360 градусын үнэлгээ гэдэг нь түүний ажилд сонирхолтой байгаа тодорхой тооны хүмүүсээс авсан хувь хүний \u200b\u200b(эсвэл бүлгийн) ажлын талаархи мэдээллийг тогтмол цуглуулах, түүнд санал хүсэлт өгөх явдал юм. Арга зохиогчын хэлснээр түүний хэрэглээний цар хүрээ маш өргөн байж болно.

· Өөрийгөө хөгжүүлэх, хувь хүний \u200b\u200bзөвлөгөө өгөх (санал хүсэлтийг хүлээн авах нь ажилтныг зан төлөв, хөгжлийн чиглэлээ өөрчлөх боломжийг олгодог);

· Аж ахуйн нэгжийн сургалт, хөгжил (сургалтын өмнө санал хүсэлтийг хүлээн авах нь оролцогчдод түүний сургалтын хэрэгцээг ойлгох боломжийг олгодог бөгөөд тухайн сургалтанд түүний хэрэгцээнд хамгийн их хамааралтай байдаг тал дээр анхаарлаа төвлөрүүлэхэд тусалдаг);

· Баг бүрдүүлэх (багийн ажил эхлэхээс өмнө багийн давуу ба сул талыг тодорхойлох боломжийг олгодог багийн санал хүсэлт);

· Ажлын үр ашгийн менежмент (тогтмол санал хүсэлт нь түүний ажлын үр ашиг хэр сайжирсныг үнэлэх боломжийг олгодог);

· Стратегийн болон зохион байгуулалтын хөгжил (ялангуяа хөгжлийг шаарддаг цэгүүдийг тодорхойлох чадвар, энэ судсанд 360 градусын аргыг хэрэглэснээр тодорхой хүмүүсийн зан авирыг өөрчлөх замаар байгууллагын зохион байгуулалтыг бүхэлд нь өөрчлөх боломжтой болно гэсэн үндэслэлээр бий болно);

· Сургалт, боловсролын бусад үйл ажиллагааны үр дүнг үнэлэх (сургалтын дараа явуулсан, асуултууд нь сургалтын дараа ажилтны зан төлөвт ямар өөрчлөлт гарсан болохыг тодорхойлоход чиглэгддэг);

· Цалин хөлс (төлбөрийн хэмжээг тодорхойлоход 100 хувь ашиглаагүй).

360 градусын аргыг бие даан, бусад үнэлгээний журамд нэмэлт арга болгон ашигладаг.

360 градусын аргыг ашигласан:

· Ажиллагсдын сургалтын хэрэгцээг тодорхойлох, хөгжүүлэх шаардлагатай чадваруудыг тодорхойлох, бие даасан хөгжлийн төлөвлөгөө гаргах;

· Тухайн ажлын байранд тодорхой хугацаанд ажил гүйцэтгэх ажлын шалгуур үзүүлэлтийн дагуу үйл ажиллагааны өнөөгийн үнэлгээ (дүрмийн дагуу зорилгоо үнэлэх, гүйцэтгэлийн үнэлгээ зэрэг);

· Төслийн багийг сонгох эсвэл нарийн төвөгтэй төсөл дээр ажиллах чадвартай ажилчдыг тодорхойлох;

· Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэхийн тулд энэ нь илүү дээр юм мэргэжлийн шалгалт, мэргэшсэн тохиолдлууд, үнэлгээний төв (360 градусын аргачлал нь урьд өмнө үзүүлсэн чанарыг үнэлж, боловсон хүчний нөөцийг үнэлэхийн тулд тухайн хүн ирээдүйд шинэ байр сууринд хэрхэн хандахыг урьдчилан тодорхойлох шаардлагатай байдаг).

360 градусын үнэлгээний үр дүнд үндэслэн дараахь зүйлийг дүгнэж болно.

· Нэгж хоорондын харилцан үйлчлэлийн шинж чанар, зөрчилдөөний нөхцөл байдлыг тодорхойлох;

· Байгууллагын корпорацийн соёл, тухайн багт ажиллаж буй хүн хэр зэрэг нийцдэг вэ?

· Хүний өөрийгөө үнэлэх чадвар хэр хангалттай вэ.

Шууд ашигладаггүй

· Цалин урамшуулал, шимтгэлийг тооцох тогтолцоог бий болгох (аргачлал нь зөвхөн хувь хүний \u200b\u200bчанарыг тодорхойлох чадвартай тул мэргэжилтнүүдийн мэргэшил, компанид авчирдаг үнэ цэнийг тодорхойлоход тохиромжгүй байдаг).

360 градусын үнэлгээг амжилттай хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай үндсэн нөхцөлүүд:

· Ажилчдын хоорондын харилцаанд итгэл төгс харилцаатай баг;

· Ажиллагсдын ээлжийн эргэлт хангалтгүй (ажилчид дор хаяж 1 жил хамт ажилласан);

· Үнэлгээний нэрээ нууцлах нөхцлийг бүрдүүлэх (ажилчдынхаа тооцоог задруулахгүй байх итгэл);

· Үнэлгээний зорилгын талаар ажилчидтай урьдчилан тайлбар хийх ажил (зорилтыг үнэлгээ эхлэхээс өмнө боловсруулж ажилчдад мэдээлэх,

· Мэдлэгтэй байх нь үнэлгээнээс стрессийг багасгаж илүү бодитой мэдээлэл авах боломжийг танд олгоно;

· Үнэлгээний үндсэн дээр шаардлагатай санал хүсэлтийг (үнэлгээ хийснээс хойш нэг сарын дараа хийгдэх ёстой, энэ хугацаанд ажилтны хувьд ач холбогдолтой, ач холбогдолтой хэвээр байна);

· Үнэлгээний үр дүнд үндэслэсэн шийдвэрийг заавал хэрэгжүүлэх (үнэлгээний үр дүн нь өөрөө утгагүй болно. Шийдвэрийн гүйцэтгэлд хяналт тавих нь үнэлгээг ажилтнуудын хөгжлийн хэрэгсэл болгож өгдөг);

· Үнэлгээний үр дүнг хөгжүүлэхэд чиглэсэн байх ёстой (зөвхөн ийм байдлаар үнэлгээний үр дүнг дутуу үнэлэх боломжтой болно. 360 градусаар үнэлэхэд энэ нь таны хийх ёстой хамгийн гол дутагдалтай тал юм. Дүрмээр бол ажилчдынхаа бодол санаанд суухаас өмнө 2-3 үнэлгээ хийж дуусгана. энэ 360 градус нь зөвхөн эерэг талуудыг авч үздэг.

Аргын давуу талууд:

· Нэг ажилтны иж бүрэн үнэлгээ авах (ажилтан нь ажлын гүйцэтгэлд шууд тулгардаг хүмүүсээс үнэлгээ авдаг, бусад аргуудаас ялгаатай нь үнэлгээний хүрээ нэлээд өргөжсөн);

· Ардчилсан арга (удирдагч нь харьяа хүмүүсийг үнэлээд зогсохгүй дэд сайд нар үүнийг үнэлж чаддаг. Энэ нь ажилчдын байгууллагад үнэнч байдлыг нэмэгдүүлдэг, энэ нь тэдний санаа бодлыг сонсдог үзүүлэлт юм);

· Үйлчлүүлэгчидтэй итгэлцсэн харилцаа холбоог бий болгох, бэхжүүлэх (энэ нь үйлчлүүлэгчийн үйлчилгээг сайжруулахын тулд байгууллага ажиллаж байгааг дахин харуулах боломж юм);

· Аж ахуйн нэгжийн стандартын шаардлагын үнэлгээний шалгуур үзүүлэлтийг загварчлах (тодорхой байгууллагад тохирсон чадвар нь шалгуур юм)

Арга тус бүр өөрийн хэрэглээний хязгаартай байдаг тул үнэлгээний аргыг сонгохдоо үүнийг анхаарч үзэх хэрэгтэй. Тиймээс, 360 градусын аргын сул талууд:

Боловсон хүчний үндсэн шийдвэрт шууд ашиглагдахгүй: өөр албан тушаалд шилжих, ажлаас халах, цалин нэмэх;

Ажилчдын амжилтыг бус зөвхөн ур чадварыг үнэлдэг;

Эдгээр 2 дутагдлыг арилгах - аргыг бусад үнэлгээний аргуудын нэмэлт болгон ашиглах

Өндөр нууцлал шаардагдана. Энэ асуудлыг шийдэхийн тулд та мэдээлэл цуглуулж, үнэлгээний үр дүнг өгдөг гадны байгууллагуудыг татан оролцуулж болно. Эсвэл нууцлалын зарчмыг харгалзан байгууллагад мэдээлэл цуглуулах аргачлалыг авч үзье. Ажилтнуудын үнэлгээний автоматжсан системүүд одоо улам бүр нэмэгдэж байгаа бөгөөд үүний ачаар мэдээлэл цуглуулах, боловсруулах үйл явцыг ихээхэн хөнгөвчилж байна.

Үнэлгээ хийхэд хамт ажиллагсдаас үнэн зөв мэдээлэл авах нь хэцүү байдаг (ялангуяа удирдагчийн талаар дэд сайд нарын санаа бодол).

Дүрмээр бол дэд сайд нар менежерүүдээ маш их үнэлдэг, хэдийгээр нууцлалын зарчмыг чанд баримталдаг. Энэ байдлыг дэд сайд нарын үнэлгээний жингийн тусламжтайгаар засч залруулах боломжтой. Менежер эсвэл хамт ажиллагсдын үнэлгээний зэрэглэлтэй хамааралтай дэд ангийн жинг бууруулж эцсийн үр дүнг нухацтай тохируулах боломжтой.

Өөрийгөө үнэлэх өндөр эсвэл бага үр дүн нь үнэлгээний нийт үр дүнд нөлөөлдөг.

Энэ шийдэл нь өмнөх догол мөртэй адил байна.

Ажилтанд ихээхэн нөлөөлдөг.

Ажилтанд үзүүлэх стрессийг бууруулах нь PR-тай ур чадвартай арга хэмжээ байж болно.

Үнэлгээний зорилго, үнэлгээний үр дүнг ашиглах шинж чанарыг ажилтанд хүргэх шаардлагатай.

Үр дүнг боловсруулах нарийн төвөгтэй байдал.

Энэ асуудлыг одоо ашиглаж байна автоматжуулсан систем үнэлгээ. Ийм системийг үйлдвэрлэдэг хэд хэдэн үйлдвэрлэгчид Оросын зах зээл дээр гардаг. Дүрмээр бол тэдгээр нь үр дүнг цуглуулах, боловсруулах үндсэн чиг үүрэгтэй байдаг, тодорхой байгууллагад шаардлагатай үр дүнгийн тайлан, танилцуулгыг програмын хөгжүүлэгчид эсвэл мэдээллийн технологийн хэлтэс нэмж оруулсан байдаг.

1.3 Ажилчдын санал хүсэлтийг авах үйл явц

Юуны өмнө үнэлгээний зорилго тодорхойлогдоно. Энэ нь ажилтнуудын шаардлагаас хамаарна. Жишээлбэл, компани нь үйлчлүүлэгчдийн үйлчилгээний түвшинг дээшлүүлэх, мэргэшсэн мэргэжилтнүүдтэй байх нь чухал юм. Энэ нь хүний \u200b\u200bнөөцийн алба нь ажилчдын чадамжийн хөгжлийн түвшинг олж, үнэлгээний үр дүнд үндэслэн сургалтын зөвлөмжийг боловсруулж өгөх ёстой гэсэн үг юм.

Энэ зорилтыг ажилчдад тайлбарласан бөгөөд хамгийн гол зүйл бол хүн бүхэн ойлгодог зүйл: үйл явдал нь тэдний хөгжилд чиглэгддэг бөгөөд үнэлгээний үр дүнгээс үзэхэд хэн ч халагдахгүй. Нэмж дурдахад, ажилтнууд судалгааны явцад олж авсан мэдээлэл нь нууц, бүх мэдээлэл нь зөвхөн үнэлгээний субьект, түүний шууд удирдлагад өгдөг, судалгаанд оролцогчдын нэрсийг нийтэд дэлгэхгүй байхыг анхаарах хэрэгтэй. Эдгээр дүрмийг менежерүүдээр дамжуулан корпорацын вэбсайт, мэдээллийн самбар, мэдээллийн товхимолоор дамжуулан ажилтнуудад мэдэгдэх ёстой. и-мэйл болон бусад материал (товхимол, мэдээллийн товхимол, корпорацийн сонинд гарсан нийтлэл гэх мэт).

Үүний дараа та удахгүй болох үйл явдлын сурталчилгааны сурталчилгаа байршуулж болно. Үүнийг үнэлгээ эхлэхээс гурван сарын өмнө эхлэх шаардлагатай. Мэдээллийн нээлттэй байдал нь хүний \u200b\u200bнөөцийн үйлчилгээний ажлыг хөнгөвчилж, бэлтгэл ажлын шатанд ажилчдын хандлагыг ойлгож, тэдний айдас түгшүүрийг мэдэх, хүлээлтийг шалгах боломжийг олгодог. Арга хэмжээний урьдчилсан шатны бүх талаар мэдээлэх нь чухал (чадамжийн тодорхойлолт, оролцогчдын жагсаалтыг эмхэтгэх). Журамд менежер, дэд албан тушаалтнуудыг аажмаар оролцуулах, түүний бүтэц, үе шатуудын дарааллыг ойлгох, бэлтгэлд хамруулах - энэ бүхэн инновацийг эсэргүүцэх эрсдлийг бууруулдаг.

PR сурталчилгааны ажилд дагалдах бичиг баримтууд: үнэлгээ хийх журам, үнэлгээний шалгуур үзүүлэлт (чадвар), эцсийн оноог тооцоолох журам, үйл ажиллагааны төлөвлөгөө.

"360 градус" аргыг ашиглан үнэлгээ хийсний дараа санал хүсэлт өгөх үндсэн дүрмийг авч үзье.

1. Санал хүсэлтийг үнэлгээ хийснээс хойш хоёр долоо хоногоос хэтрэхгүй хугацаанд хийх ёстой. Зөвхөн энэ хугацаанд өгөгдөл нь хамааралтай хэвээр байна.

2. Мэдээлэл эерэг байх ёстой. Сайн үнэлгээний үр дүнгийн тайлбараас эхлэх нь илүү дээр бөгөөд үүний дараа зөвхөн бага оноо өгсөн ур чадварын талаар ярилцаж, энэ мэдээллийг тухайн компанид ажилтан нь хөгжиж, өсч хөгжих боломжийг олгодог гэсэн тайлбарын хамт дагалдана. Энэ тохиолдолд хүн чанараа сайжруулахыг хүсдэг.

Бичсэн тайлан хэрхэн хийх талаар дэлгэрэнгүй ярилцъя.

Бичсэн санал хүсэлтийн тайланг үүсгэхийн тулд та дараахь төлөвлөгөөг ашиглаж болно.

1. Үнэлгээний оролцогчдод гомдол гаргах.

2. Үнэлгээний нөхцөл.

3. Арга хэмжээний зорилго.

4. Үнэлгээний нэрээ нууцлах тухай мэдээлэл.

5. Үнэлгээний шалгуур. Тодорхой албан тушаалд өрсөлдөх чадварын товч тодорхойлолт.

6. Үнэлгээ хийсэн масштабын тодорхойлолт. Хэрэв тоон утгыг ашиглавал чанарын тодорхойлолтыг өгнө.

7. Үнэлгээний үр дүн, тэдгээрийн тайлбар. Энэ зүйл нь тайлангийн үндсэн агуулга юм. Бүх өгөгдөл хангалттай нарийвчилсан байх ёстой, гэхдээ уншихад хялбар хэлбэрээр танилцуулагдсан болно. Тайлангийн энэ хэсгийн төгсгөлд үнэлгээчдэд чадвараа хөгжүүлэхэд чиглэсэн 2-3 асуултыг санал болгож байна. Жишээлбэл: "Таны бодлоор өрсөлдөгч" цаг тухайд нь мэдээлэх, багийн гишүүдийн санал хүсэлтийг "хүргэхэд юу нөлөөлсөн бэ?

Ийм санал асуулга нь ажилтанд хүлээн авсан өгөгдөл дээр анхаарлаа төвлөрүүлж, тэдний зан байдалтай уялдуулахад тусална.

8. Ерөнхий дүгнэлт, дараагийн үнэлгээний явцад ажилчдаас хүлээгдэж буй үр дүнгийн тодорхойлолт.

Тайлан бичихийн тулд та загварыг урьдчилан бэлдэж, санал хүсэлтээ өгөхдөө ашиглана уу.

Тайлангийн агуулгыг бэлтгэхдээ мэдээллийг тоон, график (хүснэгт, диаграм), аман (текст) хэлбэрээр хоёуланг нь оруулах үед мэдээллийг хамгийн сайн хүлээн авдаг гэдгийг санах нь чухал юм.

Жишээлбэл, диаграммууд нь маш харааны шинжтэй бөгөөд уншихад хялбар байдаг. Тиймээс Зураг 1-т хүснэгтэд дундаж оноог харуулав. Эдгээр өгөгдөл нь ажилтанд том дүр зургийг ойлгох боломжийг олгоно: аль чадварын хувьд өндөр оноо авсан, аль нь - бага.

Зураг 1. Чадамжийн дундаж оноо

Үнэлгээч нь тодорхой ур чадварын хувьд яагаад бага оноо авсныг олж мэдэж, түүний үйл ажиллагааг тааруулж чаддаг тул энэ чадварыг бүрдүүлдэг зан үйлийн үзүүлэлтүүдийг тайлбарлах хэрэгтэй. Жишээлбэл, "ажлын чанар" нь дараахь үзүүлэлтүүдийг агуулж болно.

· Ажлыг цаг хугацаанд нь гүйцэтгэдэг;

· Алдаа дутагдалгүйгээр ажлыг үр дүнтэй гүйцэтгэдэг;

· Ажил гүйцэтгэхдээ компанийн стандартад нийцсэн байх.

Энэхүү мэдээллийг чадамжийг бүрдүүлдэг тодорхой үзүүлэлтүүдийн үнэлгээний хүснэгт хэлбэрээр гаргаж болно (2-р зургийг үз).

Зураг 2. Шалгуур үзүүлэлтүүдийн дундаж үнэлгээ (чадвар “ажлын чанар”)

Энэхүү мэдээллийн танилцуулгын ачаар ажилтан түүнд ямар үнэлгээ өгсөн, ямар зан авиртай болох нь тодорхой үнэлгээ авч, түүний үйл ажиллагааг зохицуулахад илүү хялбар болно. Тодруулбал, Зураг 2-т үзүүлсэн диаграм нь түүний компаний стандартад нийцэж, ажлаа алдаагүй гүйцэтгэж байгаа боловч эцсийн хугацаатай үргэлж нийцдэггүй болохыг харуулж байна.

Тайлангийн агуулгыг боловсруулахдаа график, тоон мэдээлэлтэй ажиллахдаа тухайн материалын танилцуулгын энэ хэлбэрийн давуу талыг үл харгалзан хүснэгт, диаграмаар хэт их ачааллах ёсгүй бөгөөд дараах дүрмийг дагаж мөрдөх хэрэгтэй гэдгийг санах нь зүйтэй.

· Ажилтан нь бага оноо авсан ур чадварыг тайлбарлахын тулд зөвхөн график элементүүдийг ашиглах;

· Хүснэгт, диаграм бүрийн хүснэгтийн 2/3-ийг эзлэхүүнээс бүрдсэн текстийг (илүү зохимжтой) нэмэлт.

Дээр дурдсанчлан тайлбар нь диаграм бүрийг дагаж мөрдөх ёстой. Өндөр ба доогуур оноог анхаарч, ийм тооцоо юу үүсгэж болох талаар тайлбар өгөх эсвэл энэ талаар ажилтанаас асуух нь зүйтэй.

2-р бүлэг. "360 градус" хэмээх аргачлалын дагуу ажилтны үнэлгээ.

2.1 Судалгааны тодорхойлолт

Энэ ажлын хоёрдугаар бүлэгт “360 градус” аргачлалын дагуу тухайн компанийн ажилтны үнэлгээг хийсэн.

Millennium компанид үнэлгээ хийсэн бөгөөд тайлан бичиж байх үед 82 хүн оролцсон байна.

Үнэлгээг BSS Around систем ашиглан интернетээр хийсэн. Оролцогч бүр үнэлгээний системд нэвтрэх холбоос бүхий имэйлийн хамт оролцох урилгыг хүлээн авсан.

Бидний үр дүн нь тухайн субьектийн бизнесийн орчны 18 хүний \u200b\u200b4 чадамжийн үнэлгээ, түүнчлэн тухайн сэдвийг өөрсдөө үнэлэхэд үндэслэсэн болно.

Үнэлгээний үр дүнгээс харахад зөвхөн дундаж тооцоог авах боломжтой бөгөөд асуултанд хариулах нь хэн бүхэнд боломжгүй юм. Тиймээс объектив байдал, нууцлалыг баталгаажуулдаг.

Тайлангаас та тухайн ур чадвар, давуу болон сул талуудын (хүрээлэн буй орчны дагуу) үнэлгээг олж мэдсэн бөгөөд энэ чиглэлээр хамт ажиллагсдын аль нь хэтрүүлж эсвэл дутуу үнэлж байсан болохыг олж мэдэх боломжтой.

Үнэлгээнд хоёр индикаторыг ашигласан: тооцоолсон таван онооны хэмжигдэхүүн (1 - хамгийн бага оноо, 5 - хамгийн өндөр оноо), аравны нэгт эрэмбэлэгдсэн оноо, үнэлгээний оноо (энэ үзүүлэлтийн сэдвээс доогуур дүн үзүүлсэн ажилчдын хувь). Жишээлбэл, 90 хувийн үнэлгээний оноо нь туршилтын сэдвийг хамт ажиллагсдынхаа 90% -аас түрүүлж, шилдэг 10% -ийн дунд орсон гэсэн үг бөгөөд 10% -ийн үнэлгээний оноо нь тухайн сэдэв нь зөвхөн 10% -аас түрүүлж, үлдсэн 90% -ийн ард үлдсэн гэсэн үг юм. 50% -ийн үнэлгээний үнэлгээ нь тухайн заагч энэ үзүүлэлтийн хувьд тухайн рейтингийн яг дунд байна гэсэн үг юм.

Судалгааны үр дүнг тухайн сэдвийг өөрөө хянуулахаар бэлтгэсэн тайлан хэлбэрээр танилцуулна.

2.2 Үнэлгээний оноо, үр дүнгийн ач холбогдол

Тайланд өгсөн бүх үнэлгээг 5 индикаторын үнэлгээ ба үнэлгээний цэг гэсэн 2 үзүүлэлтийн аль нэгэнд үндэслэв.

5-ШИЛДЭГ ҮНЭЛГЭЭ

Уламжлалт 5 онооны үнэлгээ, 1-ээс (хамгийн бага оноо) 5 хүртэл. 5 онооны хэмжигдэхүүн нь үнэмлэхүй бөгөөд зөвхөн таны хувийн үр дүн түүний үнэ цэнэд нөлөөлнө.

Үнэлгээний оноо нь үнэлгээний үр дүнг танилцуулахад ашигладаг тусгай шалгуур үзүүлэлт юм. Үнэлгээний оноог хувиар илэрхийлж, янз бүрийн оролцогчдын олж авсан үр дүнг харьцуулах боломжийг олгодог. Таны аливаа өрсөлдөх чадварын үнэлгээний оноо үнэлгээний төслийн оролцогчдоос та энэ чадвараас доогуур үнэлгээ авсан байгааг харуулж байна. Уран зохиолд энэ үзүүлэлтийг ихэвчлэн "хувь" гэж нэрлэдэг ("Би" -ийг онцолсон).

5 онооны үнэлгээ өгөхдөө чадамжийн аль нэгэнд 4.2 оноо авна гэж бодъё. Энэ сайн үр дүн байна уу үгүй \u200b\u200bюу гэдгийг яаж тодорхойлох вэ? Үүнийг зөвхөн оноогоор тодорхойлох боломжгүй - төслийн хувьд бусад оролцогчид энэ ур чадварын хувьд ямар оноог авсан болохыг мэдэх хэрэгтэй. Хэрэв ихэнх оролцогчдын үр дүн 4.5 орчим байвал таны үр дүн тийм ч сайн биш байна. Тодорхой үр дүн хэрхэн сайн болохыг ойлгохын тулд "үнэлгээний оноо", "ач холбогдлын түвшин" гэсэн ойлголтыг ашиглах шаардлагатай болно.

Үнэлгээний ач холбогдлын түвшинг тодорхойлохын тулд та оролцогч нь үнэлгээний дундаас хэр хол байгааг харах хэрэгтэй. Хүн дунд байх тусам түүний хүлээн авсан үнэлгээ нь илүү ач холбогдолтой болно.

Чадамжийг үнэлэх төслийн оролцогчдын үнэлгээний оноо нь энэхүү ур чадварын хувьд өрсөлдөх чадвараас бага оноо авсан бусад оролцогчдын хэдэн хувийг харуулсан тоо юм. Үнэлгээний оноо нь оролцогчдын үнэлгээнд байр сууриа илэрхийлж байгаа бөгөөд харьцангуй үнэлгээ юм. Үүнийг харахад дундаж үнэлгээнээс ялгаатай нь оролцогч том (мөн хэр том) оноо авсан эсэхийг бид хэлж чадна.

Үнэлгээний дунд байгаа оролцогчийн үнэлгээний оноо 50 байна. Үнэлгээний эхэнд ойрхон байгаа хүмүүс (доод оноотой) - үргэлж 50-аас доош, үнэлгээний баруун талд байгаа хүмүүс (том үнэлгээтэй) - 100-тай ойролцоо байна.

Тиймээс чадамж бүрийн хувьд та бусад хүмүүсийн үнэлгээтэй харьцуулбал үнэмлэхүй (5 оноогоор хэмжигдэхүүн) ба харьцангуй (үнэлгээний цэг) гэсэн хоёр үнэлгээг хүлээн зөвшөөрөх болно.

Үнэлгээний оноо өндөр байх нь илүү сайн үр дүнд хүргэдэг гэсэн үг биш юм. Жишээлбэл, шүүмжлэлийн түвшинг үнэлэхдээ хамгийн сайн үр дүн (хэт их шүүмжлэл эсвэл хамт ажиллагсаддаа хэт их үнэнч байдлыг харуулаагүй оролцогчдоос авсан) үнэлгээний дунд - 50 оноотой бүсэд байна.

Таны тав тухтай байдлыг хангахын тулд маш өндөр (85%) ба маш бага (15% -иас бага) үнэлгээний оноог (хамгийн чухал үнэлгээ гэж) "" ба "" гэж тэмдэглэв.

Цэнхэр өнгийн гурвалжин нь мэдэгдэхүйц сайн үр дүнг харуулж байна. Эдгээр нь таны үр дүн танай байгууллагын ажилчдын дунд хамгийн сайн үр дүнгийн 85% -д багтсан тохиолдол юм.

Улаан гурвалжин нь муу үр дүнг харуулж байна. Эдгээр нь таны үр дүн танай компанийн ажилчдын дунд хамгийн бага 15% -ийг эзэлж байсан тохиолдол юм.

Хоёр хар гурвалжин нь таны өөрийгөө үнэлэх үнэлэмж нь хамт ажиллагсдынхаа тогтоосон дундаж үнэлгээнээс их байгаа үзүүлэлтүүдийг илтгэнэ.

2.3. Та хэрхэн үнэлгээ өгсөн бэ

Энэ хэсэгт бид танд үнэлгээний талаар дэлгэрэнгүй тайлбарыг өгөх болно. Санал асуулгын асуултанд хариулахдаа танай хамт олон ямар зэрэг, хэдэн удаа өгсөн бэ. Таны хамт ажилладаг хүмүүсийн санал бодол ямар асуудлаар, юу нь хоорондоо зөрж байгааг харах боломжтой болно.

хүснэгт 2

Ажилчдын үнэлгээ

	Боломжит хариулт
Үйлчлүүлэгчдэд хамгийн сайн шийдлийг санал болгохын тулд хүлээн зөвшөөрөгдсөн дүрмээс гаждаг	Хариулахад хэцүү
Компанийн бизнес үйл явцыг сайжруулж чадах хамгийн сүүлийн үеийн шинжлэх ухаан, практикийг алдах болно	Хариулахад хэцүү
Хэцүү зорилгодоо хүрэхийг хичээдэг	Хариулахад хэцүү
Компанийн ажилчдын зан үйлийн стандартыг бий болгодог	Хариулахад хэцүү
Ажилчдын нүдэн дээр тэргүүлэгч	Хариулахад хэцүү
Тэрээр харьяа алба хаагчдын ажлын явцыг сонирхож байна.	Хариулахад хэцүү
Дэд албан тушаалтнуудад тодорхой үйл ажиллагааны төлөвлөгөө гаргадаг	Хариулахад хэцүү
Үйлчлүүлэгчийг сонгох, санал болгох хэд хэдэн шийдлийг санал болгодог	Хариулахад хэцүү
Ажлын үр ашгийг дээшлүүлэхийн тулд бусад компаниудын шилдэг туршлагыг ашигладаг	Хариулахад хэцүү
Өөртөө болон түүний хараат бус хүмүүст хялбар зорилгод хүрэх зорилгыг тавьдаг.	Хариулахад хэцүү
Дэд албан тушаалтнуудыг ажилдаа корпорацийн соёлын зарчмуудыг дагаж мөрдөхийг уриалдаг	Хариулахад хэцүү
Энэ нь үйлчлүүлэгчид, түншүүд, сэтгүүлчид гэх мэт компанийг төлөөлдөг.	Хариулахад хэцүү
Дэд албан тушаалтнуудын чадвар, мэргэшлийн түвшинг зөв тодорхойлдог	Хариулахад хэцүү
Мэдэгдэнэ байнгын үйлчлүүлэгчид компанийн өөрчлөлтийн талаар	Хариулахад хэцүү
Үйлчлүүлэгч ажлын явцыг хянах боломжийг олгоно	Хариулахад хэцүү
Бусад компаниудын хамгийн үр дүнтэй бизнесийн туршлагыг (хамгийн сайн туршлага) зээлдэг	Хариулахад хэцүү
Тэдний харьяа байгууллагуудын дундаж үр дүнд сэтгэл хангалуун байна	Хариулахад хэцүү
Хийж буй ажлуудын ач холбогдлыг харьяа байгууллагуудад тайлбарлаж өгдөг.	Хариулахад хэцүү
Даалгаврыг харгалзахгүйгээр хуваарилдаг хувь хүний \u200b\u200bшинж чанар албатууд	Хариулахад хэцүү
Харилцагчийн албан бус харилцааг бий болгоно	Хариулахад хэцүү
Хэрэглэгчийн хэрэгцээг буруу тодорхойлж өгдөг	Хариулахад хэцүү
Өмнөх хэд хэдэн оролдлого бүтэлгүйтсэн байсан ч ижил ажлын аргыг үргэлжлүүлэн хэрэглэнэ	Хариулахад хэцүү
Аливаа асуудлыг шийдэхдээ хамгийн их үр дүнд хүрэхийг эрмэлздэг.	Хариулахад хэцүү
Дэд сайд нарын амжилтыг тэмдэглэдэггүй	Хариулахад хэцүү
Дэд захиргааны эрх мэдэл, үүрэг хариуцлагыг хүлээлгэдэг	Хариулахад хэцүү
Түүнтэй хийх ажил дууссаны дараа үйлчлүүлэгчтэй холбоо тогтоохоо зогсооно уу	Хариулахад хэцүү
Хэрэглэгчийн хэрэгцээг идэвхтэй сонирхож байна	Хариулахад хэцүү
Саад бэрхшээлтэй тулгарах нь тэднийг даван туулахын тулд нэмэлт хүчин чармайлт гаргадаг	Хариулахад хэцүү
Өөрийнхөө салбарт ажиллагсдад амбицтай зорилго тавь	Хариулахад хэцүү
Байгууллагын үнэт зүйлийг жишээгээр сурталчлах	Хариулахад хэцүү
Бүх ажилчид хамгийн их үр дүнд хүрэхийг хичээдэг уур амьсгалыг бий болгодог.	Хариулахад хэцүү
Дэд албан тушаалтнуудын ажлыг байнга хянадаг	Хариулахад хэцүү
Дэд албан тушаалтнуудын даалгаврыг нарийвчлан боловсруулж дуусах хугацаа	Хариулахад хэцүү
Үйлчлүүлэгчийн хүсэлтийн дагуу саналыг оновчтой болгодог	Хариулахад хэцүү
Хэрэв анхны төлөвлөгөө амжилтгүй бол үр дүнд хүрэх өөр аргыг хайж олох.	Хариулахад хэцүү
Байгууллагынхаа соёлын зарчмуудыг харьяа албан тушаалтнууд нь зөрчиж байгааг нүдээр хардаг	Хариулахад хэцүү
Энэ нь зөвхөн шууд хийх замаар хязгаарлагддаг функциональ үүрэг	Хариулахад хэцүү
Дэд албан тушаалтнуудын ажлын үр дүн нь зорилгодоо хэрхэн нийцэж байгааг шалгадаг	Хариулахад хэцүү
Шийдвэр нь компанид амжилтанд хүрэх боломжийг олгодог амбицтай ажлуудыг хариуцдаг	Хариулахад хэцүү

2.4 Чадамжийн үр дүн

Чадамж - хүний \u200b\u200bажлын ур чадвар, чанар, чадвар нь түүний ажлын үр дүнд ихээхэн нөлөөлдөг. 360 градусын үнэлгээ нь оролцогчдыг хөндлөн зэрэглэлд үндэслэн хэд хэдэн урьдчилан тодорхойлсон ур чадварын эсрэг үнэлэх боломжийг олгодог. Тайлангийн текстэд ур чадварын нэр том үсгээр бичигдсэн болно.

Үндсэн чадваруудын туршилтын үр дүнгийн хүснэгт. Энэ бол таны өөрийгөө үнэлэх үнэлэмж, бусад хүмүүсийн дундаж үнэлгээ, мөн таны харьяалагддаг хүмүүс, хамт олон, удирдагчдын үнэлгээ юм.

Таны үнэлгээний оноог диаграмм гаргах үндэс болгон авч байгааг анхаарна уу. Эдгээр нь таны үр дүнг хамт ажиллагсдынхаа үр дүнтэй харьцуулах харьцангуй дүн юм.

Хүснэгт 3

Чадамжийн үр дүн

Хүмүүсийн удирдлага		Өөрийгөө үнэлэх Бусдын үзэж байгаагаар Дэд албан тушаалтнуудын хэлснээр Хэрэглэгчийн үнэлгээний дагуу
Компанийн удирдлага		Өөрийгөө үнэлэх Бусдын үзэж байгаагаар Дэд албан тушаалтнуудын хэлснээр Хэрэглэгчийн үнэлгээний дагуу
Амжилтыг хангах		Өөрийгөө үнэлэх Бусдын үзэж байгаагаар Дэд албан тушаалтнуудын хэлснээр Хэрэглэгчийн үнэлгээний дагуу
Хэрэглэгчийн анхаарлын төв		Өөрийгөө үнэлэх Бусдын үзэж байгаагаар Дэд албан тушаалтнуудын хэлснээр Хэрэглэгчийн үнэлгээний дагуу

Чадамжийн дагуу “салхины босоо”, эсвэл “өрсөлдөөний газрын зураг”. Энэхүү чимэглэл нь таны давуу болон сул талуудыг, мөн хамт ажиллагсдынхаа янз бүрийн бүлгийн ангийн боломжит ялгааг харуулсан болно.

Зураг 3. Субьектын чадварын “газрын зураг”

2.5 Үзүүлэлтийн үр дүн

Чадамж бүр нь хэд хэдэн шалгуур үзүүлэлтийг агуулдаг (дэлгэрэнгүй үзүүлэлтүүд).

Үзүүлэлт нь чадамжийн салшгүй хэсэг юм. Энэ үзүүлэлт нь хүний \u200b\u200bчадвар, чанар, зан авирын чадварын тодорхой илрэлийг тодорхойлдог. Чадварыг ялгахын тулд тайлангийн текст дэх шалгуур үзүүлэлтийн нэрийг жижиг үсгээр бичнэ.

Шалгуур үзүүлэлтүүдийн тооцоог бид танд толилуулж байна.

Хүмүүсийн удирдлага

Хүснэгт 4

Хүмүүсийн удирдлага

Даалгаврыг нарийвчлан боловсруулах, хэрэгжүүлэх хугацааг зохих хугацаа тогтоох чадвар, үүрэг хариуцлагыг хуваарилах, үйл явц, үр дүнг хянах чадвар.

· Зорилгоо тодорхойлох

· Эрх мэдлийг хуваарилах

· Хяналт

Мэдээллийг графикаар танилцуулна.

Зураг 4. "Даалгаврын тохируулга" шалгуур үзүүлэлтүүдийн үр дүн

Зураг 5. “Эрх мэдэл олгох” шалгуур үзүүлэлтүүдийн үр дүн

Зураг 6. Хяналтын үзүүлэлтүүдийн үр дүн

Хүснэгт 5

Компанийн удирдлага

Компанид хүлээн зөвшөөрөгдсөн удирдагч нэр хүнд олж авах, ажилчдаа урам зориг, урам зориг өгөх, корпорацийн үнэт зүйлийг бий болгох, хэрэгжүүлэх чадвар.

Харизма

· Бусдад урам зориг өгөх

Корпорацийн үнэт зүйлийг бий болгох

Эдгээр шалгуур үзүүлэлтүүдийн талаархи мэдээллийг график хэлбэрээр танилцуулна.

Зураг 7. Charisma

Зураг 8. Бусдад урам зориг өгөх

Зураг 9. Корпорацийн үнэт зүйлийг бий болгох

Хүснэгт 6

Амжилтыг хангах

Амжилттай шийдэх эрэлхийлэл хэцүү даалгаваруудтэдгээрийн шийдэлд тууштай хандах, гадаад ба дотоод аль алинд нь шинэ нөөцийг идэвхтэй хайх.

· Амжилтанд хүрэх хэрэгцээ

· Үр дүнд анхаарлаа төвлөрүүл

· Нөөцийн хайлт

Зураг 10. Амжилтанд хүрэх хэрэгцээ

Зураг 11. Үр дүнд анхаарлаа төвлөрүүл

Зураг 12. Нөөц хайх

Хүснэгт 7

Хэрэглэгчийн анхаарлын төв

Асуудлыг үйлчлүүлэгчийн нүдээр харах, түүнд хамгийн сайн шийдлийг олох, үйлчлүүлэгчидтэй урт хугацааны харилцан ашигтай харилцааг хадгалах чадвар юм.

· Хэрэглэгчийн хэрэгцээ шаардлагыг ойлгох

· Оновчтой шийдэл

· Урт хугацааны харилцааг бий болгох

Зураг 13. Хэрэглэгчийн хэрэгцээг ойлгох

Зураг 14. Хамгийн оновчтой шийдэл

Зураг 15. Урт хугацааны харилцааг бий болгох

2.6 давуу ба сул талууд

Эсвэл "ягаан, хар өнгийн шил" - энэ хэсэгт таны өөрийгөө үнэлэх үнэлэмж бусад хүмүүсийнхээс мэдэгдэхүйц ялгаатай байгаа чадвар, шалгуур үзүүлэлтүүдэд анхаарал хандуулдаг. Энэ нь хэт их өөрийгөө шүүмжлэх, эсвэл эсрэгээр өөрийгөө хуурах, (нийтлэг биш байдаг) нийтлэг ажилд хувь нэмрээ оруулах талаар хамт ажиллагсдын мэдлэггүй байдалтай холбоотой байж болох юм. Ямар ч тохиолдолд энэ нь эргэцүүлэн бодоход чухал ач холбогдолтой мэдээлэл юм, учир нь бусад хүмүүсийн өөрийгөө үнэлэх үнэлэмжийн огцом хазайлт, тэд юу ч тохиолдож магадгүй таны карьерд саад болж болзошгүй юм.

Чадамж, шалгуур үзүүлэлт бүрийн хувьд бид таны үнэлгээний ижил үзүүлэлтүүдтэй харьцуулахад бусад хүмүүсийн үнэлгээний дагуу 5 оноогоор үнэлэгдсэн дундаж оноог, бусад хүмүүсийн үнэлгээний дүнг үзүүлэв.

Хамтран ажиллагсад таныг өөрөөсөө илүү үнэлсэн чадвар, шалгуур үзүүлэлтүүдийг энд жагсаав.

Хүснэгт 8

Субьектын давуу ба сул талууд

Дүгнэлт

Тиймээс 360 градусын санал хүсэлт, 360 градусын үнэлгээний арга нь ажилчдыг үнэлэх систем бөгөөд тэдгээрийн үйл ажиллагааны талаар олон тооны эх сурвалжаас мэдээлэл цуглуулах ажлыг хамардаг. Графикийн хувьд ийм систем нь туршилтын хүнийг төлөөлдөг тойрог хэлбэрээр илэрхийлэгддэг бөгөөд мэдээллийн эх үүсвэрүүд энэ тойрог дээр байрладаг.

Уламжлал ёсоор эдгээр эх сурвалжууд нь:

· Туршилтанд хамрагдсан дарга нар;

· Хамтран ажиллагсад шалгагдсан;

· Туршилтанд хамрагдсан дэд сайдууд;

· Тургуулагч өөрөө;

· Компанийн ханган нийлүүлэгчид;

· Компанийн үйлчлүүлэгчид.

Ажил дээрээ үнэлэгдсэн хүнтэй харьцдаг хүмүүсээс мэдээлэл авах нь 360 градусын үнэлгээг найдвартай найдвартай хэрэгсэл болгож өгдөг. Тухайн албан тушаалд нэр дэвшигч нь шинжээчээр оролцож болно. Түүнийг өөртөө итгэх итгэлээ засах, түүнтэй хамт хувь хүний \u200b\u200bхөгжлийн төлөвлөгөө гаргахын тулд энэхүү мэдээллийг ашиглан цаашдын ажлын байдал, мэргэжлийн чанарыг үнэлэх хүсэлт тавьдаг.

"360 градус" аргыг үндсэндээ холбоотой өргөн хүрээний асуудлыг шийдвэрлэхэд ашиглаж болно мэргэжлийн хөгжил ажилтан. Боловсон хүчний нөөцийг урьдчилан бүрдүүлэх, сургалтын хэрэгцээг тодорхойлох, түүний үр дүнг үнэлэх, хувь хүний \u200b\u200bхөгжлийн төлөвлөгөө гаргахад ашигладаг.

Компанийн боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлэхдээ шинэ албан тушаалд шаардагдах бүх чанарыг одоогийн ажиллаж байгаа газарт ашиглаж болохгүй гэдгийг анхаарах хэрэгтэй бөгөөд ингэснээр "360 градус" -ын үндсэн дээр тухайн хүн шинэ албан тушаалд хэрхэн ажиллахаа яг таг тодорхойлох боломжгүй байдаг. Ийм нөхцөлд мэргэжлийн туршилт, бизнесийн төрөлжсөн хэрэг, үнэлгээний төвүүдийг ашиглах ёстой, өөрөөр хэлбэл ирээдүйн мэргэжлийн байдлын аналогийг бий болгож, хүний \u200b\u200bзан байдлыг үнэлэх хэрэгтэй.

"360 градус" -ын хөндлөн үнэлгээний арга нь чадварлаг арга барилтай бөгөөд маш их боломжит бөгөөд өргөн хүрээний асуудлыг шийдвэрлэхэд тусалдаг. Энэ арга нь ажилчдын бизнесийн харилцааны хүрээг тодорхойлох, уран бүтээлчдийн багийг бүрдүүлэх, урамшуулал эсвэл урамшуулал хуваарилахад тустай байж болох юм. Гэхдээ мэдээжийн хэрэг арга бол панацея биш юм. Тэр ноцтой хязгаарлалттай байдаг.

360 градусын аргыг ашиглан бие биенээ үнэлдэг хүмүүс бие биенээ сайн мэддэг байх ёстой, ажлын нөхцөлд харилцан үйлчлэх тодорхой асуудлууд, асуудлыг хамтдаа шийдвэрлэх чадвартай байдаг. Ийм байдлаар ихэнх тохиолдолд та зөвхөн аль хэдийн багт орсон ажилтнуудаа үнэлж дүгнэх боломжтой бөгөөд тэдний хамтрагчид хэлэх зүйл байдаг. Энэ арга нь боловсон хүчний сонголтын асуудлыг шийдэхэд тохиромжгүй, эхлэгчдэд үнэлгээ өгөхөд тохиромжгүй бөгөөд ажилчдын мэргэжлийн мэдлэгийг нарийн үнэлэх үнэлэмжийг өгөхөд тус болохгүй, ийм ажлыг хийх бусад аргууд байдаг.

Үүнээс гадна, судалгаа хийхдээ энэ судалгаа нь өөрөө болон түүний боловсруулсан үр дүн нь ажилчдын хувьд ихэвчлэн нэмэлт стресс болдог гэдгийг санах нь зүйтэй. Тиймээс сэтгэл зүйчдийн хяналт заавал байх ёстой. Эдгээр стресстэй хүчин зүйлсийн нөлөөн дор ялгарч буй энерги нь бүтээмжтэй зорилгод чиглэгдэх ёстой бөгөөд өөрөөр судалгааны үр ашгийн оронд та эсрэг үр нөлөөг авч чадна.

"360 градус" аргачлалыг ашиглан бичсэн тайлан нь ажилчдыг дараагийн хувийн харилцаанд бэлтгэдэг - үр дүнгийн талаар санал бодлоо илэрхийлэх, шаардлагатай дүгнэлт гаргах, асуулт тавих боломжийг олгодог.

Дүрмээр бол тэрээр үнэлгээний хэлтсийн ажилтан эсвэл оролцсон зөвлөхөөс амаар санал хүсэлтийг хүлээн авдаг; уулзалтад удирдагч оролцож болно.

Хүний нөөцийн мэргэжилтнүүдийн хувьд энэ баримт бичиг нь үнэлэгдсэн ажилтантай хувийн харилцааны бэлтгэлийн хэрэгсэл юм. Үүнээс гадна, тайлангийн ачаар процедурын үр дүнд олж авсан тодорхой ажилтан бүрийн талаарх мэдээллийг хадгалдаг.

Ерөнхийдөө сайн бичсэн тайлан нь "360 градус" аргыг ашиглан ажилчдын үнэлгээнд эерэг хандлагыг бий болгох хэрэгсэл болдог. Энэ нь компанийн цаашдын үйл ажиллагааны үнэлгээнд чухал ач холбогдолтой юм.

Аливаа аргын нэгэн адил 360 градусыг үнэлэх нь давуу болон сул талуудтай байдаг.

Арга зүй зохистой ашиглах нь илүү найдвартай үр дүнг олж авах, тэдгээрт тулгуурлан зөв менежментийн шийдвэр гаргах боломжийг олгоно.

Ашигласан материалын жагсаалт

1. Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Ажилтнуудын нийгэм-сэтгэлзүйн үнэлгээ. - М.: Эв нэгдэл-Дана, 2008 он.

2. Бирли У., Козуб Т. 360 градус. Удирдагчдыг сургах стратеги, тактик, арга техник. - М .: Эксмо, 2009 он.

3. Вучкович-Стадник А. Ажилтнуудын үнэлгээ. Үйлдлийн тодорхой алгоритм, өндөр чанартай практик шийдэл. - М .: Эксмо, 2008 он.

4. Вязигин А. Ахлах болон дунд менежерүүдийн үнэлгээ. - М .: Оргил, 2006 он.

5. Даринская В.М., Чаплыгин И.Н. "Үнэлгээний төв" -ийн аргаар боловсон хүчнийг үнэлэх, хөгжүүлэх. - SPb .: Яриа, 2008 он.

6. Коновалова В.Г. Ажилтнуудын сонгон шалгаруулалт, үнэлгээ хийх ажлыг зохион байгуулах. - М.: Шалгалт, 2007 он.

7. Купер Д., Робертсон IT, Tinlayn G. Ажилчдыг сонгон шалгаруулах, ажилд авах. Туршилт, үнэлгээний технологи. - М.: Топ, 2009 он.

8. Лукаш Ю.А. Компанийн ажилтнууд. Сонгох, хянах, үнэлэх, сөрөг байдлаас урьдчилан сэргийлэх. - М.: Финпресс, 2007.

9. Мотовилин О.Г., Мотовилина И.А. Орчин үеийн байгууллагуудын ажилтнуудын үнэлгээ. Үнэлгээний технологи. Намтар. - М.: Сэтгэлзүйн Дээд Сургууль, Зөвлөх, Системийн шийдлийн хүрээлэн, 2009.

10. Папонова Н.Е. Ажилтнуудын үнэлгээний тогтолцоог бий болгох. - М .: Финпресс, 2009 он.

11. Сошников А., Пеленицын А. боловсон хүчний үнэлгээ. Сэтгэлзүйн болон психофизикийн аргууд. - М .: Эксмо, 2009 он.

12. Тойргийн P. арга 360 градус. - М .: Hippo Publishing LTD, 2006 он.

13. Хрутский В.Е., Толмачев Р.А. Хүний үнэлгээ: орчин үеийн системүүд ба технологийн. - М.: Санхүү, статистик, 2004.

14. Шмидт В.Р. Боловсон хүчний үнэлгээний асуудал ба технологи. - SPb .: Яриа, 2008 он.

Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г. Ажилчдыг сонгон шалгаруулах, ажилд авах. Туршилт, үнэлгээний технологи. - М .: Оргил, 2009 .-- х. 35. Бирли У., Козуб Т. 360 градус. Удирдагчдыг сургах стратеги, тактик, арга техник. - М .: Эксмо, 2009 .-- х. 45.

360 градусын ажилтнуудын үнэлгээний аргыг HR менежерүүд ажилчдын давуу болон сул талыг тодорхойлох, албан тушаалд байгаа хүнийг сайжруулах эсвэл шагнал бичихэд ихэвчлэн ашигладаг. Энэ арга нь Орост саяхан гараагүй бөгөөд одоо ч бүх пүүсүүд үүнийг ашиглаж эхлээгүй байгааг тэмдэглэх нь зүйтэй. Гэсэн хэдий ч энэ нь аль хэдийн алдартай болж байгаа бөгөөд үүнтэй зэрэгцэн олон асуултыг бий болгож байна.

Нюансууд

Ажил мэргэжлийн хувьд маш чухал саад бол хүн өөрийгөө гаднаас нь харж, чадвараа ухамсартайгаар үнэлдэггүй явдал юм. Гэтэл тэр нэг газар олон жилийн турш ус гүйлгээд байсан юм. Энэ бол "360 градус" арга бөгөөд аливаа ажилчдыг аль болох бодитой, зохих түвшинд үнэлэх боломжтой юм. Үнэлгээчид үүнд орно.

• Ажилтан өөрөө, тэр өөрөө үнэлгээ өгөх ёстой. Өөрөөр хэлбэл тэр өөрийгөө хэрхэн харж байгааг бодох хэрэгтэй.
• Хамт олон.
• Шууд менежер.
• Ажилтанд боломжтой бол дэд сайдууд.

Мэргэжилтнүүдийн үзэж байгаагаар энэ аргын амжилтыг асуулгын хуудас болон асуултын тоогоор тодорхойлно. Тэд ажилтнуудад бизнесийн объектив үнэлгээ өгөхөд хангалттай байх ёстой, гэхдээ тийм ч олон байх ёсгүй, эс тэгвээс хариулагчид залхах болно. Хамгийн тохиромжтой нь 50-аас илүүгүй асуулт байх ёстой, цаг хугацааны явцад судалгаа 45 минутаас хэтрэхгүй байх ёстой. Илүү том хэмжээ нь эцсийн дүндээ оролцогчид хамгийн сүүлийн асуудалд анхаарлаа хандуулахгүй байх болно гэсэн үг бөгөөд энэ нь хамгийн бага объектив байх болно гэсэн үг юм.

Батлах асуултууд

Асуултыг зөв боловсруулж өгөхийн тулд хамгийн их анхаарал хандуулах хэрэгтэй. Хэрэв асуултуудыг шаардлагатай гэж сонгоогүй бол энэ нь үр дүн нь зөв ажиллахгүй гэсэн үг юм. Асуултууд нь чухал ач холбогдолтой чадамжийг хамарсан байх ёстой бөгөөд хэн нэгэнд ойлгохгүй байж болох нарийн төвөгтэй нэр томъёог агуулаагүй байх ёстой. Боломжтой хамгийн энгийн үгийг ашиглана уу. Үүнийг хүндрүүлэх шаардлагагүй, тэгэхгүй бол хүн санал болгонд нь анхааралтай унших хэрэгтэй бол хурдан ядрах болно. Хариултууд нь "тийм", "үгүй" эсвэл "хэзээ ч", "үргэлж" гэсэн хэт том утгатай үгсийг ашиглах ёсгүй. Ийм хязгаарлалт нь тийм ч объектив бус үнэлгээ хийхэд хүргэж болзошгүй юм.

Ангилалын хэмжээ

Таван онооны үнэлгээний хэмжигдэхүүнээс зайлсхийх хэрэгтэй. Олон хүмүүс "2" ба "5" -аас зайлсхийх болно. Энэ нь холбоодтой холбоотой, учир нь хоёр нь үргэлж маш муу, тав нь маш сайн байдаг бөгөөд энэ нь маш ховор тохиолддог гэсэн үг юм. Энэ нь мөн хэвшмэл байдалд хүргэнэ. 10 оноотой систем. Мэдээлэл эзэмшсэн гэж хариулах боломжийг хүмүүст олгох хэрэгтэй гэдгийг битгий мартаарай. Хамт олон эсвэл харьяа ажилтнууд нь бусад хүмүүсээ үргэлж, ямар ч нөхцөлд ажиглах боломж байдаггүй. Хэрэв хариулагчид зөвхөн үнэлгээний масштабтай бол энэ нь хэвийх утгатай болох болно.

Шалгах

Хүмүүс асуултанд хичнээн чин сэтгэлээсээ хариулдаг болохыг мэдэхийн тулд та үүнийг шалгах хэрэгтэй. Үүний тулд хэд хэдэн асуултыг "үргэлж", "хэзээ ч" гэж хариулах боломжгүй байдаг. Тэд маш өөр байж болно. Үүнийг тодорхой болгохын тулд дараахь жишээг үзүүлэв.

• Хамгийн бага нарийвчлалтай ч гэсэн алдаа гардаггүй.
• Тэрээр удирдлагын бүх шийдвэрийг зөвхөн эерэгээр хүлээж авдаг.
• Хувийн донтолт байдаггүй - дуртай эсвэл дургүй байдаг.

Заримдаа хүмүүс өөр хүнийг өрөвдөж, ялангуяа оноогоо өдөөсөнөөс болж үл тоомсорлож хариу үйлдэл үзүүлдэг. Хэрэв бүх асуулгын хувьд эдгээрийн зөвхөн хоёр нь л байгаа бол та ердөө 2 оноогоор бууруулж өгөх хэрэгтэй ерөнхий үнэлгээБайна. Хэрэв ажилтнуудын үнэлгээг ихэвчлэн хэт үнэлдэг бол ийм үр дүн гарсан тохиолдолд анкетыг оруулахгүй байх нь дээр юм.

Чухал! Та асуулт хариулагч ашиглан хариулагчдын анхаарлыг шалгаж болно. Өөрөөр хэлбэл, өмнө нь санал асуулгад орсон асуултуудыг дахин асуусан боловч арай өөрөөр томъёолсон байдаг. Хэрэв хүн асуулгын хуудсыг хайхрамжгүй бөглөсөн эсвэл асуултанд хайхрамжгүй хариулсан бол алдаа гаргах магадлалтай. Энд давхардсан асуултууд бас анхаарал хандуулах эсэхийг шалгах шаардлагатай болно.

үр дүн

"360 градус" аргаар хийсэн үнэлгээ нь субъектив хэвээр байгаа бөгөөд 100% зөв үр дүн өгөх боломжгүй гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Баталгаажуулах явцад энэ арга нь нэмэлт байж болох ч практик биш, өөрөөр хэлбэл хүмүүсийн ажил практикт илчлэгддэггүй тул гол арга биш юм. Жишээлбэл, бүтээмж, бие даасан байдлыг үнэлэх боломжгүй. Үүний тулд бусад батлагдсан аргуудыг аль хэдийн ашигладаг. Гэсэн хэдий ч үр дүнд үндэслэн зарим асуудлын цэгүүдийг тодорхойлж болно.

• Өөрийгөө үнэлэх үнэлэмж. Энэ тохиолдолд ажилтан өөрөө өөрийгөө бусдаас хамаагүй илүү үнэлдэг.
• Үнэлгээ хийсэн ажилтны өөрийгөө үнэлэх чадвар бага.
• Бага ба өндөр үнэлгээтэй ангиллууд.
• Өөр өөр бүлгийн тооцооллын зөрүү.
• Зарим тохиолдолд, зарим тохиолдолд ажилчдын зан төлөвийг тодорхойлдог.

Үүний үр дүнд зарим асуудлыг шийдэж болно. Жишээлбэл, хэрэв хүн бүх зүйлээ зөв хийж байгаа гэдэгт итгэлтэй байсан бол одоо түүнд алдаа оноог нь зааж өгсөн. Тэрбээр тэдгээрийг засч залруулж, зөв \u200b\u200bчиглэлд ажиллах боломжтой болно. Заримдаа ажилтан дэвших итгэлгүй болсон тохиолдол байдаг. Гэхдээ хамт ажиллагсад нь түүнийг бодож байснаас хамаагүй өндөр үнэлгээ авдаг байсан.

Үр дүнг дүн шинжилгээ хийсний дараа аж ахуйн нэгжийн ажлыг ихээхэн сайжруулах боломжтой юм. Гэхдээ энэ арга нь зөвхөн бусад хүмүүсийн санал бодол дээр үндэслэсэн тул ажилчдыг урамшуулах эсвэл торгоход тохиромжгүй гэдгийг санах нь зүйтэй. Тэр бүрэн дүр зургийг харуулахгүй. Ажиллаж буй ажлын чанарыг чанараар нь үнэлэхийн тулд ажилтнууд тодорхой даалгаврыг гүйцэтгэж, оноо авах тохиолдолд эрэмбэлэх аргыг ашиглах нь зүйтэй. Ийм байдлаар, жишээ нь сахилга баттай, хараат бус, үр бүтээлтэй байхыг та үнэлэх боломжтой. Энэ нь түүний жинхэнэ чанарыг харуулах болно. Зарим ажилчдын үр дүнд үндэслэн урамшуулах эсвэл бүр дэмжих боломжтой болно.

"360 градус" аргачлалын талаархи асуултуудыг чадварлаг мэргэжилтнүүдээс бүрдүүлэх нь чухал бөгөөд ингэснээр бөглөсөн санал асуулга нь ямар ч утгагүй болно. Асуулт нь зөвхөн ажилтны хамгийн чухал чадамжийг багтаах ёстой. Энэ тохиолдолд та эрэмбэлэх хэрэгтэй. Энэ нь чадамж нь хэдий чинээ чухал байх бол энэ талаархи асуултууд асуулгад багтана. Санал асуулга бөглөрөхөд ач холбогдолгүй зүйлд хэт их анхаарал хандуулах хэрэггүй. Энэ нь маш ашигтай бөгөөд аль болох чадварлаг, товч байдлаар нэгтгэгдсэн байх ёстой. Судалгааг хийхдээ хэд хэдэн асуудалд анхаарлаа хандуулах хэрэгтэй.

"360 градус" арга нь бодит ажлын нөхцөл байдалд хүний \u200b\u200bхийсэн үйлдэл, илрэлүүдийн талаар мэдээлэл авах явдал юм бизнесийн чанарБайна. Энэ хүнтэй янз бүрийн түвшинд харилцдаг хүмүүсээс мэдээлэл авдаг: босс, хамт олон, туслан гүйцэтгэгч, дэд сайд, үйлчлүүлэгчид. Тухайн албан тушаалд нэр дэвшигч нь шинжээчээр оролцож болно. Түүнийг өөртөө итгэх итгэлээ засах, түүнтэй хамт хувь хүний \u200b\u200bхөгжлийн төлөвлөгөө гаргахын тулд энэхүү мэдээллийг ашиглан цаашдын ажлын байдал, мэргэжлийн чанарыг үнэлэх хүсэлт тавьдаг.
360 градусын үнэлгээний арга бол чадамжийн үнэлгээний арга юм. Чадвар бол ажилтны ажлын туршлага, мэдлэг, чадвар юм. Энэ нь нэн чухал юм. Та ямар нэг зүйлийг мэддэг, гэхдээ ажилдаа ашигладаггүйнхээ төлөө зөвхөн ажилчинд цалин өгөх магадлал бага байдаг гэж зарим гадаад хэлээр ярьдаг. Хэрэв ажилтан үүнийг ажилд идэвхтэй ашигладаг бол өөр нэг зүйл бол энэ хэлийг мэдэх нь зайлшгүй шаардлагатай зүйл бөгөөд албан ёсны шаардлага юм.

Ажиллагсдын үнэлгээг "360 градус" гэж нэрлэдэг бөгөөд энэ нь ажилтныхаа зургийг бүрэн дүүрэн гаргаж, мэргэжлийн өсөлтөд шаардагдах хэрэгцээ, ажлын үр ашгийг нэмэгдүүлэх арга замыг тодорхойлох боломжийг олгодог.

360 градусын үнэлгээний аргын ашиг тус
360 градусын аргыг ихэвчлэн дараахь асуудлуудыг шийдвэрлэхэд ашигладаг.
1. Боловсон хүчний нөөцөд оруулах ажилчдын тодорхойлолт. Хэрэв байгууллага хангалттай том бол, жишээлбэл, энэ нь олон мянган ажилчдын ажилладаг томоохон дэлгүүрүүд байдаг тул зөвхөн салбарын менежерүүдийн санал хүсэлтийн дагуу боломжит удирдагчдыг тодорхойлох нь хэцүү байдаг. Учир нь тэд "од" -оороо сайрхахгүй байх болно - тэд шаргуу хөдөлмөрөөрөө дагуулаа алдахыг хүсэхгүй. 360 аргыг ашиглан массын үнэлгээ хийхдээ тухайн байгууллагад ажиллах чадвартай ажилчдыг тодорхойлох магадлал маш өндөр болдог.
2. Сургалтын хэрэгцээг төлөвлөх.
360 градусын үнэлгээ нь чадамжийн үнэлгээний арга бөгөөд аль ажилтныг хөгжүүлэх үйл ажиллагааг “бүртгэх” ёстойг тодорхойлоход тусалдаг.
3. Байгууллагын доторх ажилчдын хөдөлгөөн.
360 градусын үнэлгээний үр дүн нь энэ албан тушаалд шаардагдахтай харьцуулахад хэт хөгжсөн чадварыг тодорхойлоход тусална. Аливаа албан тушаалд өрсөлдөх чадварыг "хэт" хөгжүүлэх нь бодит бус боломж төдийгүй эрсдлийн бүс юм. Өөрийн байр сууриа хэтрүүлсэн ажилтан өөрийн боломжоо ухамсарлаж чадах байр суурийг олохыг хичээх болно. Үүнд өрсөлдөж буй байгууллагуудад байр сууриа тусгасан болно.
4. Хувь хүний \u200b\u200bхөгжлийн үйл явдлын талаархи мэдээлэл авах, ялангуяа дасгалжуулалт хийх.
Ажилтны тодорхой зан авирын илрэлийг үнэлэх боломжтой графиктай болсноор сургагчдад тухайн хэсгийг тодорхойлж, сайжруулах арга замыг санал болгох нь илүү хялбар болно.
5. Үнэлгээний төвийн аргыг ашиглан үнэлгээнд зориулж мэдээлэл цуглуулах.

Үнэлгээний төв нь дараахь мэдээллийг өгдөг.
- туршилтын үр дүн, үзүүлбэр, оролцогч өөрөө
- Үнэлгээний төвд ажиллаж байгаа ажиглагчид.
360 аргыг ашиглах нь зөвхөн үнэлгээний төвийн ажиглагчид төдийгүй үнэлгээний төвийн ажилд оролцдоггүй, эсвэл санал бодлыг нь авч чадахгүй байгаа ажлын хамт олноос санал авах замаар зургийг илүү өргөн, баялаг болгох боломжийг олгоно.
6. Компанийн засаглалын соёл, тэр дундаа манлайллын хэв маягийг тохируулах.
360 аргачлалын үнэлгээ нь шууд удирдах ажилтны үнэлгээнд дэд ажилтнуудын оролцоог хамардаг тул энэ нь тодорхой ул мөр үлдээдэг. байгууллагын соёл компани, тэр дундаа удирдагчийн манлайллын хэв маяг. Авторитар удирдлагын хэв маяг нь маш олон давуу талуудтай төдийгүй сул талуудтай байдаг. Барууны мэргэжилтнүүдийн үзэж байгаагаар хамгийн үр дүнтэй байдаг нөхцөл байдлын манлайллын хэв маягийг хөгжүүлэхийн тулд 360 градусын үнэлгээний арга нь үнэ цэнэтэй мэдээллийг өгдөг. Хариуцлага алдсан хүмүүс "Бүх зүйл бидэнтэй хамт байна" гэсэн уриан дор үлгэр жишээ хариулт өгч байсан ч гэсэн. Эсвэл тэд дор хаяж хариулт өгдөг.
7. Санал хүсэлтийг бий болгох.
Ажилтнуудын 360 градусын үнэлгээ нь зан авирын үзүүлэлтүүдийн тусламжтайгаар зөвхөн үзүүлсэн зан чанарыг үнэлэх төдийгүй, түүний дагуу тогтоох боломжийг олгодог. Ажилчдын зан байдал дээр ажилладаг дарга нь зөвхөн ерөнхий ойлголттой жишээ нь "ядуу, санаачилгагүй" гэх мэтээр таны хүлээлтийг тодорхой болгохын тулд зан төлөвийн жишээ (шалгуур үзүүлэлтийг) ашиглан санал өгөх боломжтой болно. " Ихэнхдээ 360 градусын үнэлгээний үр дүн нь үнэлгээчдийг цочрол гэж нэрлэдэг. Жишээлбэл, өөртөө маш их итгэлтэй байгаа ажилтан диаграмаас харахад зарим нөхцөл байдалд эерэг үйлдэл хийж байна гэж итгэдэг цорын ганц хүн болж хувирдаг. Ихэнхдээ энэ нь өөрийгөө дахин эргэцүүлэн бодоход хүргэдэг. Энэ асуудалтай холбоотой асуудлыг түүний шууд удирдагч эсвэл туршилтаар нь хэлэхэд тухайн нөхцөл байдлаас ялгаатай нь тэдгээрийг үнэлэгдсэн гэж үздэг - тест нь муу, менежер хангалтгүй гэх мэт.
8. "Зөөлөн" хувийн чанарыг үнэлэх шинжээчдийн үнэлгээ авах зорилгоор мэдээлэл авах. Энэ арга нь ажилтны зан үйлийн корпорацийн стандартад нийцсэн байдлыг бодитой тодорхойлоход тусална. Ялангуяа төлбөрийн систем, түүний дотор ажилчдын эдгээр стандартад нийцсэн байдлыг үнэлэхэд үндэслэсэн бол. Таны онооны хуудсан дээр харилцаа холбоо, санаачилга, сахилга бат, найдвартай байдал, манлайллын чанар гэх мэт үзүүлэлтүүд байдаг гэж хэлээрэй. Ихэнхдээ ийм зөөлөн "чанарыг" шууд удирдагч нь ажилтны бие даасан субъектив үнэлгээний үр дүнд объектив байдал зөрчигддөг бөгөөд үүний үр дүнд ихэнх тохиолдолд ажлаас гарах, ажилгүй болгох, эсвэл ядаж ажилтны буруу хандлага байдаг. Субъектив байдлаас зайлсхийх, цаг хугацаанд нь хөндлөнгөөс оролцох 360 үнэлгээний арга.
360 градусын аргыг ашиглан ажилтнуудын үнэлгээний үе шатууд.
Зорилго, зорилт, үйл явцын горимыг тодорхойлох - хэн мэдээлэл авах эрхтэй, хэдэн оролцогч, ямар ангилал гэх мэт.
Албан тушаал бүрийн чадвар, төлөв байдлын жишээ (үзүүлэлт) боловсруулах.
360 үнэлгээнд оролцсон ажилчдын жагсаалтыг тодорхойлох.
Ажилчдыг үнэлэх ажилд сонгохдоо эдгээр ажилчдыг хариулагчдаас нь үнэлж дүгнэхэд анхаарах хэрэгтэй. Жишээлбэл, компанид 3 сараас доошгүй ажилласан ажилчдыг 360 үнэлгээнд хамруулах нь бараг үнэ цэнэтэй зүйл биш бөгөөд түүний хариулагчид, тэр байтугай түүний шууд удирдлага нь энэ ажилтны зан авирын илрэлтэй холбоотой асуултанд хариулах боломжтой байх магадлал багатай юм.
Ажилтнууд нь хамгийн "дээд" албан тушаалаас эхлээд захиргааны болон техникийн ажилтнууд хүртэл стратегийн чиг үүргийг гүйцэтгэдэг компанийн удирдлагуудаас эхлээд дарааллаар нь 360 градусын аргыг ашиглан үнэлэхэд тохиромжтой. Ийм албан тушаалд ажлын зан байдал зайлшгүй шаардлагатай тул энэ нь давхцал биш юм. Зөөгчдийн хувьд та зааврын дагуу бүх функцийг тодорхой зааж өгөх боломжтой ч гэсэн албан ёсны зааварчилгаагаар багийн ажил, санаачилга, хариуцлага гэх мэт хувийн шинж чанаруудад нөлөөлөх боломж үргэлж байдаггүй.
Судалгаанд оролцогчдыг тодорхойлох - эдгээр ажилчдыг үнэлэх хүмүүс. Үнэлгээчдийн тоо дор хаяж таван хүн байх ёстой. Ажилчид бие биенээ сайн мэддэг байх ёстой (дор хаяж гурван сар хамт ажилла, зургаан сараас илүү байх).
Хэт олон хариулагчийг бүү томил. Та 25 асуултанд хариулах хэрэгтэй гэж төсөөлөөд үз дээ, үүнд тус бүрдээ тодорхой хэдэн минут зарцуулах шаардлагатай болно. Таны хариултууд маш яаралтай байх магадлалтай - та хэдийнээ алга болсон цагийг хэмнэх хэрэгтэй болно. Асуултанд хариулахдаа дэлгэрэнгүй хариулт өгөхийг дурьдаагүй нь таатай байна.
Судалгаанд оролцогчид үнэлгээний ажилтантай нэг хэсэгт ажиллах шаардлагагүй. Судалгаанд оролцогчид идэвхтэй харилцан үйлчлэх явцад үнэлэгдэж буй хүний \u200b\u200bталаар сайн мэдлэгтэй байх ёстой.
Судалгаанд оролцогчид үнэлэгчийг хайрлах албагүй. Ихэнхдээ бид дайснууд болон өрсөлдөгчдөөс өөрсдийнхөө талаар олон хэрэгтэй зүйлийг сурдаг.
Илүү олон оролцогчид объектив үнэлгээ өгөх сонирхолтой байх тусмаа сайн байна. Дүрмээр бол хамаатан садан, ойр дотны хүмүүс нь ийм чанарыг эзэмшдэггүй.
Судалгаанд оролцогчдод зан авирын жишээн дээр санал асуулга явуулж, тэдгээрийг масштабаар үнэлэхийг хүсэв.
Энэ үйл явцын мөн чанар, зорилгыг үнэлэгдсэн болон хариулагчдад хүргэх зорилгоор харилцаа холбооны үйл ажиллагааг явуулна.
Асуулгын хуудас өөрөө, хариултын цуглуулга.
Хүлээн авсан хариултуудын дүн шинжилгээ - үнэлгээний үр дүнг дүрмийн дагуу график, текст тайлан хэлбэрээр танилцуулна.
Нэгдсэн хэлбэрийг олоход хэцүү байх тул энд маш олон янзын боломжтой. Үүний шалтгаан нь график дээр харагдахуйц ижил үр дүн бүхий үр дүнг жигд тайлбарлах боломжгүй юм. Хэн нэгэн тодорхой зан авирын илрэлээс бага үнэлгээ авсан гэж бодъё. Олон шалтгаан байж болно. Тэд менежер ба дэд сайд нарын хооронд хийсэн ярианы үр дүнд тодорхойлогддог.
- Хариуцагч нь үнэлэгдсэнтэй зөрчилдөж байна,
- хариулагч нь асуудлын мөн чанарыг сайн мэдэхгүй, үнэлгээ нь хангалтгүй байна,
- үнэлэгч нь зан авирынхаа чанарт өөрийгөө үнэлэх үнэлэмжийг хэт үнэлдэг
Үр дүнг график, тайлбар хэлбэрээр менежер, ажилчдад тайлагнах. Хөндлөнгийн харилцааны сургалт явуулах, эсвэл хамгийн багаар бодоход үнэлгээнд оролцсон бүх удирдагчдад танилцуулга хийх.
Менежерүүдийн ажлын үр дүнг ажилтантай ярилцах, гадны зөвлөхүүдийг оролцуулах, ажилчдын хөгжлийн төлөвлөгөө бий болгох, түүнийг батлах, шилжүүлэх боловсон хүчний үйлчилгээ гүйцэтгэх зорилгоор.