"Та эсвэл чи. Дэд албан тушаалтнуудын мэргэжлийн мөлжлөг", Александр Фридман. Та эсвэл та: доод албан тушаалтнуудын мэргэжлийн мөлжлөг. Ухаалаг удирдагчийн байнгын удирдлага

Бүх эрх хуулиар хамгаалагдсан. Энэхүү номын цахим хувилбарын аль ч хэсгийг зохиогчийн эрх эзэмшигчийн бичгээр зөвшөөрөл авалгүйгээр хувийн болон нийтийн хэрэгцээнд зориулан интернет болон корпорацийн сүлжээнд байршуулах зэрэг ямар ч хэлбэрээр, ямар ч аргаар хуулбарлаж болохгүй.

Хоёр дахь хэвлэлийн өмнөх үг
Хүмүүс ба гомункулуудын тухай

Энэхүү номын анхны хэвлэлтэнд гарсан дутагдал, алдаа дутагдлын талаар надад цаг зав гарган мэдээлэл өгсөн нийт уншигчиддаа гүнээ талархаж байгаагаа илэрхийлье. Таны анхааралтай, бүр нямбай байдлын ачаар би хэд хэдэн бүлэг, хэсгийг эцэслэн боловсруулж, сайжруулж чадсан гэж найдаж байна.

Нэмж дурдахад би семинарын оюутнууд болон миний удирдаж байсан компаниудын ажилчдад талархал илэрхийлж, байнгын менежментийг хэрэгжүүлэх талаар зөвлөх төслүүдийг үргэлжлүүлэн хийсээр байна. Та бүхний дэмжлэг, голдуу шүүмжлэлтэй хандлагын ачаар би компанийн засаглалын тогтолцооны үр ашгийг дээшлүүлэхэд хэрэглэгдэх зарчмуудыг сайжруулж, туршиж, сайжруулж чадсан.

Хямралын өмнөх элбэг дэлбэг байдал, эдийн засагт үүссэн "түр зуурын хүндрэлүүд" нь өнөөг хүртэл нууцлагдмал байсан нэг асуудал болох компаниудын үр ашиг бага байгааг илчилсэн. Менежерүүд бизнесийн гүйцэтгэлийг огт тооцдоггүй эсвэл зөвхөн санхүүгийн үр дүнг хянаж, компанийн засаглалын тогтолцооны төлөв байдалд анхаарал хандуулдаггүй. Миний бодлоор зардлын зохистой байдалд байгалийн нийцэхээс гадна бизнесийн бодит үр ашгийг тодорхойлдог хоёр үндсэн параметрийг анхаарч үзэх нь зүйтэй юм: хөдөлмөрийн бүтээмж, ажилтнуудын ажлын агуулга.

Хөдөлмөрийн бүтээмж нь тухайн ажилтан нэгж хугацаанд хэр их ердийн ажил хийхийг тодорхойлдог. Мэдээжийн хэрэг, менежерийн ажлыг "дижитал хэлбэрт оруулах" нь токарчийн ажлаас илүү хэцүү байдаг ч энэ нь таны ойлгож байгаагаар үүнийг хөнгөвчлөхгүй. Хөдөлмөрийн бүтээмжийн хувьд Орос улс дотоод болон гадаад зах зээлд бүтээгдэхүүнээрээ нэг талаараа тааралддаг улс орнуудаас нэлээд хоцорч байна. Мэдээжийн хэрэг, энэ байдал нь илүү их зардал гарахад хүргэдэг бөгөөд үүний дагуу бодит өрсөлдөөнийг бий болгох боломж хомс байна.

Тухайн ажилтан хэр их ажил хийхээс гадна яг юу хийх, хэзээ хийх нь бас чухал нь ойлгомжтой. Үүнийг би "ажлын агуулга" гэж нэрлэдэг. Хэрэв ажилтан өндөр бүтээмжтэй байсан ч хийх шаардлагагүй, эсвэл зайлшгүй шаардлагатай зүйл хийдэг, гэхдээ одоо биш бол энэ нь эцсийн үр ашигт эерэг нөлөө үзүүлэхээс илүү сөрөг нөлөө үзүүлэх нь ойлгомжтой.

Гэвч харамсалтай нь менежерүүдийн эрэлт нэмэгдэж байгаа нь миний "гомункули" гэж нэрлэдэг хүмүүс гарч ирэхэд хүргэсэн. Тэдний онцлог шинж чанарууд нь авангард дүр төрх, гайхалтай өөртөө итгэх итгэл, менежментийн нэр томъёог чөлөөтэй ярьдаг, аливаа асуудлыг шийдвэрлэх хүсэл эрмэлзэл, төлөвлөгөөгөө хэрэгжүүлэх бүрэн чадваргүй байдал юм.

Тиймээс эдийн засгийн таатай хандлага хэлбэрээр "шударга салхи" байхгүй байх нь зохион байгуулалт муутай компаниудыг сайн сайхан амьдрах боломжийг олгохгүй бөгөөд зах зээлийг аажмаар сэргээх нь менежерүүдээс жинхэнэ удирдлагын мэргэжлийн ур чадварыг шаарддаг, эс тэгвээс бүх зүйл өрсөлдөгчид рүү шилжих болно. Бүх бурууг Засгийн газар, чадваргүй доод албан тушаалтнууд, цаг агаарын таагүй байдалд чихээд байх нь сайн зүйл биш. Менежер бол өөрийн "харьяалалд" болж буй бүх зүйлийг хариуцдаг хүн юм. Удирдлагын салбарт мэргэжлийн ур чадвар хангалтгүй байгаагаас өөр юу ч биднийг зах зээлд өрсөлдөх боломжийг олгох үр ашигтай байдалд хүрэхэд саад болохгүй. Сул дорой хүмүүст шалтаг үлдээе. Хүчтэй нь захирах ёстой; сонголт нь мэдэгдэж байна: чи эсвэл чи. Боломж хайж байгаа хүмүүсийн талд аз, амжилт байх болтугай.

Удиртгал
Удирдлагын үр ашгийн талаар хэдэн уйтгартай үгс

Уйтгартай, учир нь улс орон эдийн засгийн тогтворгүй байдалд орсныг олон нийт хүлээн зөвшөөрсний дараа шууд утгаараа хүн бүр удирдлагын үр дүнтэй байдлын талаар ярьж эхэлсэн: эхлээд дээд албан тушаалтнууд, дараа нь залхуу хүмүүс л анзаараагүй.

Өмнө нь энэ сэдэв нь эрүүл амьдралын хэв маягтай ижил шалтгаанаар бидний нэр хүндэд онцгой анхаарал хандуулдаггүй байсан: түүний ашиг тусыг хэн ч үгүйсгэдэггүй, гэхдээ үүнийг дагаж мөрдөх гэж яарах зүйл алга.

Хэн, хэзээ, яагаад боловсон хүчнийг “биет бус хөрөнгө” гэж ангилсныг би ч мэдэхгүй. Хэрэв та бүх төрлийн боловсон хүчний зардал нь компанид ямар үнэтэй болохыг тооцвол үнэ нь үнэхээр гайхалтай байх болно. Хөдөлмөрийн бүтээмжийн хувьд бид дэлхийн чансааны жагсаалтад бага зэрэг сэтгэдэг жингэрчүүдийн ч бахархах аргагүй газар байна.

Санаа, төлөвлөгөө, төлөвлөгөөг бодит үр дүнд хүргэх зардал, боломжийн аль аль нь доод албан тушаалтнуудын үйл ажиллагааны удирдлагын тодорхой байдал, улмаар менежерийн удирдлагын ур чадвараас хамаарна.

Хөгжил дэвшлийн эрин үед хэн ч менежментийн үр дүнтэй байдлын талаар санаа зовж өөрийгөө зовоохыг хүсдэггүй. Хүн бүр дүрмээр бол өргөн цар хүрээтэй бүтээн байгуулалтад завгүй, шинэ хөгжил цэцэглэлтийн үр шимийг бүрэн дүүрэн хүртэж байна. Гэгээрсэн хүмүүст тохирохын хувьд бид хөнгөмсөг байдлынхаа төлөө бага зэрэг гэмшиж, ирээдүйд хэзээ нэгэн цагт ашигтай, гэхдээ "амтгүй" үр ашгийн асуудалд анхаарлаа хандуулах болно гэж өөртөө амлаж байна. Гэвч харамсалтай нь бид ихэвчлэн тав тухтай бүсдээ хэтэрхий удаан үлддэг.

Эдийн засгийн тогтворгүй байдлын үед менежментийн үр ашгийн ач холбогдол - үр дүнтэй андуурч болохгүй - менежментийн ач холбогдол хэд дахин нэмэгддэг!

Манай ихэнх удирдагчдын энэ асуудлыг шийдэх арга барил нь өөрөө байшин барьж чадахгүй байсан алдартай үлгэрт гардаг сармагчингийн бодлыг санагдуулдаг: зун аль хэдийн дулаахан байсан, өвөл нь салхи, бороо ихээхэн саад болсон.

Ихэнхдээ анзаарагддаггүй хямралын үед маневр хийх оновчтой эрх чөлөөний мөч алга болж, бүх нөөцийг яг тэр архаг үр ашиггүй байдлын үр дагавартай тэмцэхэд зарцуулж байна.

Ийм зан авирын загвар нь сармагчинг хүртэл язгууртан болгодоггүй гэж алдартай мэргэн ухаан заадаг. Тэгэхээр магадгүй хомо сапиенсийн төлөөлөгч шиг аашилж эхлэх цаг болсон болов уу? Үүнээс өөр гарц одоохондоо байхгүй, өмнө нь “амралт зугаалдаггүй” байсанд биднээс өөр хэн ч буруугүй. Гэсэн хэдий ч бид өөрсдийн гараар бий болсон бэрхшээлийг даван туулж хэвших ёстой юу? Энэ үйл ажиллагаа нь алдар нэр, уламжлалаараа үндэсний спорт гэж хуульчлагдах нь зүйтэй юм шиг санагдаж байна.

Бас нэг "уйтгартай" сэдэв. Хямралын үед хүмүүс санхүүгийн нэмэлт эх үүсвэр олох талаар үргэлж санаа зовдог. Асуулт: Бензин гоожиж, өөрөөр хэлбэл үр дүнгүй систем рүү цутгахад их ашиг тустай юу? Мэдээжийн хэрэг, нэмэлт хөрөнгө шаардлагатай байж магадгүй, гэхдээ тэр үед хэн нэгэн эцэст нь удирдлагын үр ашгийн талаар нухацтай хандвал л ашигтай байх болно. Тэгэхгүй бол орчин үед өндөр өртөгтэй энэ татагдсан нөөц нэг их хэрэглээгүй идэгдэх болно.

Хэрэв та хооллож байсан ч гэсэн үндсэн хуулиа мартдаггүй байсан тэр боломжийн цөөнх удирдагчид багтдаг бол одоо, хатуу ширүүн цаг үед та энэ гайхамшигт замыг онцгой хичээнгүйлэн үргэлжлүүлэх хэрэгтэй болно.

Би хэтрүүлж байгаа юм шиг санагдаж магадгүй. Хүчтэй зөвлөмж: эргэн тойронд юу болж байгааг ухамсартайгаар үнэл. Толгойгоо элсэнд нууж, биеийн нөгөө хэсгийг гадаа үлдээх нь удирдагчийн хувьд зохисгүй юм. Таны цаг ирсэн бөгөөд таны тоглоомыг хэрхэн тоглохоос их зүйл шалтгаална.

Энэ ном юуны тухай вэ?

Энэхүү ашигтай үйл явцыг хангах арга хэрэгсэл болох боловсон хүчнийг мэргэжлийн мөлжлөг, байнгын менежментийн талаар.

Үгүй ээ, энэ бол алдаа биш. Гарчиг нь үнэндээ "мөлжлөг" гэсэн үгийг бүхэлд нь бичсэн байдаг. Мэдээжийн хэрэг, хүмүүнлэгжүүлэх, либералчлах, авторитаризмаас татгалзах, багуудын зайлшгүй эв нэгдэл, бүтээлч чадавхийг нээх, жинхэнэ авъяаслаг хүмүүсийг татах, шийдвэр гаргах үйл явцад доод албан тушаалтнуудыг бүрэн хэмжээгээр оролцуулах гэсэн ерөнхий уриалгын цаана энэ нь доромжлол мэт санагдаж магадгүй юм.

Бизнес бол нэг талын зам юм. Энэ замыг туулсан хэн бүхэн ойлгох ёстой: энэ нь амаргүй болно. Өдөр бүр менежер улам бүр нарийн төвөгтэй асуудлыг шийдвэрлэх шаардлагатай болдог. Бидний хувьд хамгийн үнэтэй зүйл бол хакердсан үнэнийг үл тоомсорлодог гэж тэд хэлдэг. Тиймээс тэдний тухай энд байна.

Хэн ч юу гэж хэлэхээс үл хамааран манай хашаанд капитализм бүх онцлог шинж чанартай байдаг. Гэхдээ энэ тогтолцоо нь тэгш байдлыг илэрхийлдэггүй.

Бизнес ашигтай байх ёстой. Мартагдашгүй Карл Марксын "Капитал"-аас бидний санаж байгаагаар ашгийг зөвхөн илүүдэл үнэ цэнээс олж авах боломжтой. Үүнийг үйлдвэрлэсэн хүнд нь буцааж өгөх замаар өмчлөхийг мөлжлөг гэнэ. Та санал нийлж байна уу? Дараа нь хүрзээ хүрз гэж нэрлэцгээе, ичсэндээ нүдээ доошлуулж, ичиж улайхгүй.

Орчин үеийн нийгэм дэх амьдрал нь илүүдэл үнэт зүйлсийн төгсгөлгүй солилцооноос бүрддэг. Та хэн нэгнийг мөлжихийг хүсэхгүй байна, мөлжмөөргүй байна уу? Тэгвэл таны цорын ганц сонголт нийгмээс гадуур амьдрах болно.

Тийм ч учраас доод албан тушаалтнуудын мэргэжлийн мөлжлөгийг зохион байгуулах нь менежерийн гол ажил юм. Мэдээжийн хэрэг, би ЗХУ-ын үед бидний дургүйцэж байсан мөлжлөгийн тухай яриагүй. Би орчин үеийн менежерийг “мэддэг, чаддаг” байх ёстой үйл ажиллагааны инженертэй харьцуулахыг илүү дэмжиж байна. Зөвхөн энэ тохиолдолд тэрээр энэ нөхцөлд амин чухал тоног төхөөрөмжийн ажиллах горимыг хангах боломжтой болно. Би таны эсэргүүцлийг урьдчилан харж байна: хүмүүс машин биш, тэдэнд зан чанар, хүсэл эрмэлзэл, чөлөөт хүсэл байдаг ...

Тиймээс би: мэдэж, чадаж байна гэж хэлдэг. Та зүгээр л оюун санааны хувьд жагсаасан байж болох бүх зүйл болон бусад олон зүйлийг мэдэж аваарай. Мөн ашиглах боломжтой байх ...

Надад хэлээч, менежер тодорхой хугацаанд тодорхой үр дүнд хүрэх үүрэг даалгавартай тулгардаг бөгөөд энэ нь жишээлбэл, ажилтнуудын тав тухыг хангах асуудал ард хоцрох нь маш чухал байдаг уу? Яагаад гэдэг нь хамаагүй, олон шалтгаан байж болно. Гэхдээ энэ нь тохиолддог уу? Мөн бүх зүйл ийм нөхцөл байдлаас урьдчилан сэргийлэх чадвараас хамаардаггүй; түүнээс үл хамаарах нөхцөл байдал бий. Энэ нь хямралын үед байнга тохиолддог, тийм үү? Ажилчдаа хэрхэн зөв дайчлахаа мэдэхгүй байгаа бол “хамтын ухамсарт” л найдаж болох уу?

Үнэхээр тохиолдолд мэргэжлийнХэн ч мөлжлөгт өртөхгүй, харин хүмүүс зүгээр л хариуцлага, сахилга батыг харуулах үүрэгтэй тул та тэдэнд өөр сонголт үлдээхгүй. Энд үр ашиг гарах нь гарцаагүй.

Зөв эрч хүчтэй, урам зоригтой, эв нэгдэлтэй, урам зоригтой ажиллах хүч нь зөв хэмжээний нэмүү өртөг бүтээж, менежертэйгээ хуваалцана гэсэн санаа бол менежментийн хамгийн аюултай эндүүрэл байж магадгүй юм. Мэдээжийн хэрэг урам зориг хэрэгтэй, гэхдээ ямар нэгэн албадлагагүйгээр үүнийг хийх боломжгүй. Удирдагч ба доод албан тушаалтны хоорондын харилцаа үргэлж тодорхой байх ёстой бөгөөд хэн ч үнэхээр удирдаж байгаа эсэхэд эргэлзэхгүй байх ёстой.

Одоо - байнгын удирдлагын тухай. Энэ өөр юу вэ? Менежментийн тухай олон мянган ном байдаг. Энэ сэдвийг ядаж нэг удаа судалсан ямар ч удирдагч заан гэж юу болохыг мэдэрдэг тэр сохор мэргэн шиг санагдсан байх.

Түүнээс гадна, бид янз бүрийн эх сурвалжид хандсан ч энэ нь тийм ч хялбар болоогүй, харин ч эсрэгээрээ дүр зураг улам бүр бүрхэг мэт санагдсан, тийм үү? Магадгүй ийм учраас, тэр дундаа дадлагажигч менежерүүдийн дунд менежментийн онолд эргэлзэх нь зөв гэж үздэг юм болов уу?

Тогтмол удирдлага нь доод албан тушаалтнуудын ажлыг албажуулах, удирдлагын шаардлагатай тооны алхмуудыг ухамсартайгаар хэрэгжүүлэх нөхцлийг бүрдүүлэх явдал юм.

Баримт:Олон менежерүүдийн хувьд удирдлагын систем нь нэг төрлийн "хар хайрцаг" юм. Түүний үйл ажиллагааны баримт нь тодорхой боловч үйл ажиллагааны зарчим нь харамсалтай нь тийм ч тодорхой биш юм.

Үр дагавар:Ихэнх тохиолдолд менежер өөрийн гэсэн асуудалд оролцдог бөгөөд харьяа ажилтнуудаа удирдах үйл явцад маш бага анхаарал хандуулдаг. Дэд ажилтнуудаа удирдах үйл явц нь удирдагчийн өөрийн мэдрэмжийн дагуу өдөр тутмын эр зориг болж хувирдаг. Ихэнх цагаа өөрийнхөө ажилд зарцуулдаг ч доод албан тушаалтнаа удирдахад маш бага анхаарал хандуулдаг.

Асуудал:Зах зээлийн дарамт нэмэгдэж, ажлын өдрийг нэмэгдүүлэх газар байхгүй, өөрсдийн нөөц боломж хязгаарлагдмал байна. Ажилчдын бүтээмж нь юуны түрүүнд таны удирдлагын чанараас хамаарах ёстой бөгөөд ажилтнуудын компанид ашиг тусаа өгөх хүсэл эрмэлзэлээс огтхон ч хамаарахгүй.

Дүгнэлт:Компанийн өрсөлдөх чадвар нь түүний түвшнээр улам бүр тодорхойлогддог удирдлагынбүх менежерүүдийн ур чадвар, бага хэмжээгээр тэдний туршлага, урам зориг. Мэдээжийн хэрэг, эдгээр чанаруудтай байх нь маш ашигтай, гэхдээ хангалттай биш, учир нь энэ нь зохих түвшний мэргэжлийн ур чадвар дутмаг байдлыг тогтмол нөхөж чадахгүй.

Шийдвэрийг удирдлагаар дамжуулан нарийн хэрэгжүүлдэг. Тогтмол удирдлага нь зөвхөн хувийн хамаарлын түвшинг бууруулахаас гадна бизнесийн зохистой үр ашгийг хангах боломжийг олгодог.

Яг удирдлагын мэргэшилУдирдагч нь үйл ажиллагааны үр дүн, ялангуяа ажилчдын 80% -ийн хүчин чармайлтын түвшинг тодорхойлдог гол хүчин зүйл юм. Удирдлагын чанараас үл хамааран 10 орчим хувь нь үргэлж муу, 10% нь үргэлж сайн ажиллах болно.

Ном дээр ажиллаж байхдаа миний хамгийн сүүлд бодсон зүйл бол зарим үзэл баримтлалын алдартай ба (эсвэл) загварлаг байдал юм. Би зөвхөн 15 жилийн турш зөвлөх компаниуд болон сургалтын менежерүүдийн практик үр дүнтэй гэдэгт итгэлтэй болсон зарчим, арга барил, технологиудыг дурдлаа.

1-р бүлэгт "Захиргаах эсвэл дуулгавартай байх: Энгийн сонголтод хүрэх цогц зам" "Мөлжих" гэдэг нэр томъёо нь удирдагчийн үйл ажиллагааны хамгийн зөв тодорхойлолт болох нь тодорхой болсон; технологийн тоног төхөөрөмжийн ажиллагаа болон хүний үйл ажиллагааны хооронд ялгаа байгаа эсэхийг бид харах болно. Түүнчлэн менежерүүдийн дийлэнх олонхи нь менежмент гэж юу байдгийг мэддэггүй, бид яагаад менежерийн мэргэшлийг чухалчилдаггүй, харин салбарынхаа хөгжлийг нэн тэргүүнд тавихыг илүүд үздэг зэрэг шалтгаануудад дүн шинжилгээ хийсэн. Энэ бүлгээс уншигч та "удирдагчийн зам"-ыг хэр ухамсартай сонгосон байсныг ойлгож, хэрхэн зөв сонголт хийх вэ гэсэн анхны технологийг эзэмших болно.

2-р бүлэгт "Насан туршийн алдаа: Шинээр гарч ирж буй удирдагчдын бүдүүлэг эхлэл". Менежерийн карьерын эхлэл болох янз бүрийн хувилбарууд, удирдлагын ердийн алдаанууд, түүний дараагийн бүх үйл ажиллагаанд үзүүлэх хамгийн их магадлалтай үр дагаврыг судалдаг. Хүсэл эрмэлзэлтэй удирдагчид энд байна "эхлэх" үед зөв үйл ажиллагааны арга зүйг эзэмшинэ.Хэрэв бид удирдагчийн хамгийн чухал үүргүүдийн нэгийг үл тоомсорлож, үнэнч мэргэжилтнүүдийг хөгжүүлэхээр төлөвлөж байгаа бол энэ нь мэдээж хэрэг болно.

3-р бүлэгт "Удирдагч ба менежментийн онол: Ямаанд баян хуур хэрэгтэй юу?" Менежерүүдийн удирдлагын онолд хандах хандлагын ердийн хувилбаруудад дүн шинжилгээ хийсэн. Хэрэв бид асуудлын эх үүсвэрийг зохион байгуулж, нутагшуулж чадахгүй бол тэдгээрийг даван туулах боломжтой юу? Үгүй Бид үр дагавартай нь тэмцэх ёстой. Энэ бүлэгт менежментийн онолд үл итгэх байдлын шалтгааныг судалж, системийн удирдлагын мэдлэг дутмаг байдлаа нөхөхөд ихэнх менежерүүдийн ашигладаг нөөцийг тайлбарлаж, "онолууд яагаад бидэнд тохирохгүй байгааг" олж мэдээд, менежментийн онолыг үл тоомсорлосны үр дагаварт дүн шинжилгээ хийж, юу болохыг тодорхойлох болно. Менежментийн онол нь өгч чаддаг, өгч чаддаггүй. Эцэст нь менежментийн онолыг туршлага, зөн совин, эрүүл ухаан зэрэг бусад нөөцтэй хэрхэн зөв хослуулах талаар дүгнэлт хийдэг. Энэ бүхэн нь менежерт оюун санааны зөрчилдөөнийг арилгах, удирдлагын онолд агуулагдах дэд ажилтнуудыг удирдах үр ашгийг нэмэгдүүлэх хүчирхэг нөөцийг зөв ашиглах боломжийг олгоно.

4-р бүлэгт "Амжилттай удирдагчийн зан чанарын тухай: "хамгийн тохиромжтой удирдагч" байдаг уу? "Жинхэнэ удирдагч" -ын хамгийн тохиромжтой шинж чанаруудыг шинжилдэг бөгөөд энэ нь дадлагажигч менежерүүдийг ихээхэн төөрөгдүүлдэг. Энэ нь дүрийг тодорхойлох янз бүрийн арга барилыг судалж, шинийг санаачлагч, администраторын аль нэгийг хэрхэн сонгох талаар зөвлөмж өгч, үр дүнтэй удирдагчийн хувьд ямар зан чанарын гол шинж чанарыг тодорхойлдог. Эдгээр дүгнэлтүүд нь олон тооны хуурмаг байдлаас ангижрахад тусалдаг бөгөөд менежер нь зөвхөн өөрийн удирдлагын чадавхийг төдийгүй хамт ажиллагсад, доод албан тушаалтнуудын чадавхийг зөв үнэлэх боломжийг олгодог. Гэхдээ хамгийн чухал нь энэ бүлэг нь менежерт өөрийн зан чанарын зарим шинж чанарыг хөгжүүлэх, арилгах бодит бөгөөд хүртээмжтэй технологийг эзэмшихэд тусална. Мэдээжийн хэрэг, хэрэв тэр хамгийн тохиромжтой нь тогтоогдоогүй бол.

5-р бүлэгт “Удирдагч ба “Дайчин хүний зам”: Бидний удирдлагын ур чадварыг хөгжүүлэхэд юу саад болж байна вэ? Менежерийн удирдлагын ур чадварыг хөгжүүлэхэд анхлан саад болж буй шалтгаан, туршлагатай менежерийг хөгжүүлэхэд саад болж буй саад бэрхшээл, тэдгээрийн болзошгүй үр дагаварт дүн шинжилгээ хийсэн. Удирдагч саад бэрхшээлийг даван туулж, суралцах үе шатуудыг тодорхойлж, тэдгээрт зөв ажиллаж сурах болно. Та нэг талаас бодит үр ашгийг өгдөг, нөгөө талаас амьдралыг бүрэн эр зориг болгон хувиргахгүйгээр таашаалтайгаар хийх боломжийг олгодог өөрийгөө хөгжүүлэх технологийг эзэмших болно.

6-р бүлэгт "Мономахийн малгай хэр жинтэй вэ: хүч чадал нь үр дүнтэй менежментийн үндэс, хаанаас ирдэг, хэрхэн ашиглах вэ" Дүрмээр бол менежерүүд яагаад эрх мэдэл гэж юу болох, түүнийг хэрхэн ашиглах талаар маш бага ойлголттой байдаг, тэр ч байтугай албан тушаалынхаа хамт үүнийг олж авдаг гэж андуурдаг болохыг шинжилдэг. Энэ бүлэгт удирдагч нь эрх мэдлийн үндсэн зорилго, доод албан тушаалтныг удирдахад эрх мэдлийг ашиглах дүрэм, түүний мөн чанар, чиг үүрэг, хүчтэй ба сул хүчний шинж тэмдэг, эрх мэдлийг өөрөө булаан авах асуудал, эрх мэдлийн эх үүсвэрийг судлах шаардлагатай болно. удирдагчийн хүчтэй, хууль ёсны хүчийг бий болгох. Үүний үр дүнд тэрээр одоогийн удирдлагын даалгаврын дагуу эрх мэдлийн "талбарыг" тохируулах, тохируулах технологийг эзэмших болно.

7-р бүлэгт "Тогтмол удирдлага ба бусад үйлдлийн системүүд: Хамгийн сайныг хэрхэн сонгох вэ" байнгын удирдлагын үндсэн зарчмууд, түүний хөгжлийн түүх, түүнчлэн компанийн засаглалын тогтолцоог үндэслэж болох үндсэн “үйлдлийн систем”-ийг бүрдүүлэх үндсэн элементүүдийг судалсан болно. Энэ нь эдгээр системийн давуу тал, сул тал, хязгаарлалт, харьяалагдах хүмүүсийн зонхилох төрлүүд, зах зээлийн янз бүрийн нөхцөл байдалд системийг ашиглах чадвар, эдийн засгийн хямралын үед эдгээр системийг ашиглах хэтийн төлөв, нэг компанид өөр өөр системийг нэгтгэх боломж зэрэгт дүн шинжилгээ хийдэг. Менежер нь эдийн засгийн хямралын нөхцөлд эсвэл бусад гадны хүчин зүйлсийн дагуу байнгын менежментийг зөв "тохируулах" зарчим, технологийг эзэмшинэ.

8-р бүлэгт "Орчин үеийн менежментийн домог ба хад: Хэрэв та "хамгийн орчин үеийн" загварлаг менежментийн арсеналыг эзэмшихээр шийдсэн бол" Удирдлагын үндсэн аргуудын оронд юу ихэвчлэн худалдаж авдаг, юу зарагддаг болохыг бид нарийвчлан судалж, менежерүүд яагаад "шидэт саваа" худалдаж авахыг маш их хүсдэгийг олж мэдэх болно. Энэхүү бүлэгт менежментийн янз бүрийн үлгэр домгийн гол сэтгэл татам менежерүүдийн гол сонирхол, хамгийн орчин үеийн менежментийн "тоног төхөөрөмж" -ээр дамжуулан компанийн засаглалын тогтолцооны хувьслын хөгжлийн зөв дарааллыг алдагдуулах оролдлогын үр дагаварт дүн шинжилгээ хийсэн болно. Нэмж дурдахад, Зөвлөлт Холбоот Улсын дараахь орон зайд байнгын менежмент түгээмэл биш байгаа гол шалтгааныг тодорхойлсон. Үүний үр дүнд менежер нь доод албан тушаалтныг удирдах хамгийн үр дүнтэй аргачлал, түүнчлэн компанийн засаглалын тогтолцоог хөгжүүлэх зөв дарааллыг хэрэгжүүлэхэд юу саад болж болох талаар тодорхой ойлголттой болсон.

9-р бүлэгт "Дээд хүмүүс яагаад чадахгүй байна вэ: Удирдагчдыг доод албан тушаалтнаа удирдахад юу саад болдог вэ?" Удирдлагын үр ашиг бага байгаагийн гол шалтгаануудын нэгд дүн шинжилгээ хийж, менежерүүд өөрсдөө ажилдаа дарагдсан, доод албан тушаалтны ажлын ачаалал хангалтгүй байгаа ч захиргаагаа удирдахад шаардагдахаас хамаагүй бага хүчин чармайлт, цаг зарцуулдаг болохыг олж мэдэв. Энэ бүлэгт менежерүүдийг удирдахад саад болдог нийтлэг гол саад бэрхшээлүүдийг тодорхойлж, тайлбарласан болно. Эдгээр "хөндлөнгөөс" үл тоомсорлож, улмаар өөрийгөө оношлох чадваргүй байх нь бүх менежерүүд доод албан тушаалтнуудынхаа ажилд ямар нэгэн байдлаар сэтгэл хангалуун бус байдаг тул удирдлагын алдааныхаа хариуцлагыг тэдэнд шилжүүлэхийг оролддог. . Үүний үр дүнд менежер өөрийн бие даасан саад бэрхшээлийг тодорхойлж, нөхцөл байдлыг засч залруулах, харьяа ажилтнуудаа удирдах үр ашгийг дээшлүүлэх үйл ажиллагааны механизмыг боловсруулах боломжийг олж авдаг.

10-р бүлэгт "Удирдагчийн үүрэг хариуцлага: Бүх зүйл бүгдэд ойлгомжтой, гэхдээ хэн ч юу ч мэдэхгүй" Эхлээд харахад хачирхалтай нэгэн хэв маягийг судалж байна: хэрэв туршлагатай менежерээс доод албан тушаалтныг удирдах чиглэлээр өөрийн үүрэг хариуцлагыг жагсаахыг хүсэх юм бол тэр тэднийг нэрлэх боломжгүй эсвэл ямар ч логик бүтэцгүйгээр өгөх болно. Энэ бүлэг нь удирдлагын хариуцлагын талаар тодорхой бус ойлголттой үед үр дүнтэй менежментэд саад болж буй асуудлуудад дүн шинжилгээ хийсэн. Менежер нь удирдлагын үүрэг хариуцлагыг зохион байгуулах хэд хэдэн арга барилыг эзэмшиж, тэдгээрийн агуулга, тэдгээрийг гүйцэтгэх явцад гаргадаг ердийн алдааг системчлэх боломжтой.

11-р бүлэгт "Удирдагчийн ур чадвар: мэргэжлийн хүн юу хийх чадвартай байх ёстой" Мэргэжлийн удирдагчийн гурван “хэрэгслийн хайрцаг”-ны агуулгыг судалж байна. Энд бид чадамжийн багц бүрийн ерөнхий зорилго, тэдгээр нь тус бүрийг харьяа хүмүүсийг удирдах практикт ашиглах цар хүрээг шинжилдэг. Үүний ачаар менежер нь үүргээ хамгийн сайн биелүүлэхийн тулд удирдлагын чадамжийг оновчтой хослуулах үндсэн зарчмуудыг эзэмшдэг.

12-р бүлэгт "Доод ангиуд яагаад хүсэхгүй байна вэ: доод албан тушаалтнуудын ажилд хандах хандлагад юу нөлөөлдөг вэ" Удирдлагын үр ашиг бага байгаагийн хоёр дахь гол шалтгааныг шинжилнэ. Энд бид доод албан тушаалтнуудын ажилд хангалтгүй хариуцлагатай хандах хандлагад нөлөөлж буй үндсэн хүчин зүйлүүд, түүнчлэн менежерүүд ба доод албан тушаалтнуудын хооронд үр дүнгийн хүлээлт, ажилд оруулсан хувь нэмрийг үнэлэхэд зөрүүтэй байгаа урьдчилсан нөхцөлүүдийг авч үзэх болно. Хүмүүс яагаад илүү сайн шагнал авахын тулд илүү сайн ажиллах санаанд татагддаггүй, хүрсэн үр дүндээ сэтгэл ханамжтай байх мэдрэмж төрдөг, менежерүүдийн нэмэлт хүчин чармайлт гаргах уриалга яагаад дэд ажилтнуудын үйл ажиллагаанд зохих ёсоор тусгагддаггүй вэ? судалсан. Хамгийн гол нь удирдагч одоо олон хуурмаг зүйлээс салж, нөхцөл байдалд нөлөөлөх боломжит аргуудын талаархи санаагаа тохируулах боломжтой болсон явдал юм.

13-р бүлэгт "Дэд албан тушаалтнуудын хичээл зүтгэлд хэрхэн нөлөөлөх вэ: тогтмол удирдлагын вектор диаграм" Удирдлагын тогтолцоотой холбоотой доод албан тушаалтнуудын боломжит албан тушаалд дүн шинжилгээ хийж, сонгосон албан тушаал бүрт харуулсан зан үйлийн гол шинж чанаруудыг тодорхойлно. Энэ бүлэгт Дэд албан тушаалтнуудын албан тушаалын өөрчлөлтөд нөлөөлөхийн тулд менежерийн удирдлагын ур чадварыг ашиглах үндсэн зарчмуудыг боловсруулж, вектор диаграммыг зөв бүрдүүлэх зарчмыг зөрчсөний үр дагаврын жишээг судалж, гурван "вектор" -ыг зөв хослуулах зөвлөмжийг эзэмшсэн болно. нөлөөлөл: ажлын үр ашгийг дээд зэргээр хангах үүднээс ашиг сонирхол, албадлага, дэмжлэг.

14-р бүлэгт "Тэнгэр элч ба чөтгөрийн хооронд: Дэд албан тушаалтнуудтайгаа хэрхэн харилцаа тогтоох вэ" Ихэнх менежерүүд яагаад доод албан тушаалтнуудтайгаа зөв харилцаа тогтоох асуудалд "нухацтай" санаа зовдог вэ гэсэн асуултын хариултыг өгдөг. Үр дүнтэй менежментэд багийн сайн харилцаа хэр ашигтай вэ? Хэрэв менежер, доод албан тушаалтан хоёр найзууд бол яах вэ? Ажлаас гадуур нөхөрлөлийг хадгалах боломжтой юу, гарч болзошгүй асуудлаас хэрхэн сэргийлэх вэ? Энэ бүлэгт доод албан тушаалтнуудын дунд мэдээлэгч байх боломжтой, шаардлагатай эсэх, түүнчлэн шийдвэр гаргахдаа захирагдагсадтай хэрхэн зөв зөвлөлдөх талаар судалсан болно. Менежерт эцэст нь хэрхэн хийх талаар зөвлөмж өгдөг олон жилийн өмнө тулгарсан асуудлаас ангижрах, доод албан тушаалтнуудтайгаа харилцах зөв тогтолцоог бүрдүүлэх найдвартай аргыг олж авах.

15-р бүлэгт "Шинэ амьдралыг хаанаас эхлүүлэх вэ: ид шидийн парадигмын ашиг тус" Дэд ажилтны сэтгэлгээний парадигмуудыг засч залруулах, бүрдүүлэх давуу талыг хувь хүний үйлдлийг удирдахад анхаарлаа хандуулахын өмнө шинжилдэг. Дэд албан тушаалтнуудын дагаж мөрдөх нь тэдний зан төлөвийг урьдчилан таамаглах боломжтой бөгөөд менежерийн удирдлагын ачааллыг эрс багасгадаг оновчтой парадигмуудыг эндээс авч үзье. Удирдагч Эдгээр парадигмын нарийвчилсан тайлбар, парадигмын дагуу янз бүрийн нөхцөл байдалд захирагдах хүмүүсийн үйл ажиллагааны зөв жишээ, удирдлагын практикт парадигмыг хэрэгжүүлэх зөвлөмжийг хүлээн авдаг.

Эхэндээ тэр миний сонирхлыг их татсан. Тэр миний хувьд маш чухал асуултуудад хариулна гэж амласан. 50 хуудасны дараа номонд эдгээр асуултын хариултыг бүрэн тусгаагүй эсвэл бүрэн тусгаж чадаагүйд сэтгэл дундуур байсан. Тиймээс би үүнийг уншихыг зөвлөдөггүй.

Гэхдээ тэр үнэхээр намайг өөрийнхөөрөө бодож, янз бүрийн үзэл бодлыг харьцуулж, надад олон санаа өгсөн. Та ном уншаад 2 жилийн өмнө уншсан өөр номонд юу бичсэнийг гэнэт ойлгодог.

Энэ бол Александр Фридманы сургалтын нэг том сурталчилгаа юм. Удирдлагын онолын давуу тал, байнга суралцах хэрэгцээ, шинийг хичээнгүйлэн, нээлттэй байж менежментийн ур чадвар хүн бүрт хүртдэг тухай маш гоё, ухаалаг яриа өрнүүлж байна. Гэхдээ онол нь өөрөө илчлэгдээгүй байна! Гагцхүү энэ нь хэр сайн болохыг, өөрийгөө хүндэлдэг удирдагч бүр сурах үүрэгтэй гэж бичсэн байдаг. Уншигчийн "эсэргүүцэлтэй ажиллах" байнгын ажил байдаг. Удирдлагын онолыг зохих ёсоор судалж чадаагүйн гунигтай, гашуун зургуудыг байнга зурдаг. Ердийн удирдагчийн бүх өвдөлтийн цэгүүд, дуугаралтууд дээр дарамт байдаг. Хуудас даяар, зүгээр л өнгөрч байгаа мэт боловч атаархмаар шаргуугаар зохиолч сургалт явуулдаг гэж дурдсан байдаг.

Түүний бэлтгэл сургуулилт үнэхээр сайн гэж ярьдаг нь үнэн.

Энэ нь засвар, барилгын ажил хийж буй компанийн сурталчилгааны YouTube сувагтай адил юм. Хэрэгтэй гэх мэдээллийг хэлж олны анхаарлыг татахын тулд үүнийг хийх хэрэгтэй, гэхдээ тэр үед өрсөлдөгчдөд юу ч өгөхгүйн тулд эдгээр зүйлийг хэлэх шаардлагатай, гуравдугаарт, үзсэнийхээ дараа үүнийг хийх хэрэгтэй. Бүх видео бичлэгүүд, үйлчлүүлэгч чамгүйгээр энэ ажлыг хийж чадахгүй хэвээр байна!

Ийм сувгаас дор хаяж 100 видео үзсэний дараа та үүнийг ойлгох болно.
"Би зуслангийн байшин барих олон сонирхолтой жижиг заль мэхийг сурсан. Гэхдээ би үүнийг өөрөө яаж барихаа мэдэхгүй хэвээр байна!!! Түүгээр ч барахгүй миний эргэлзээ улам бүр нэмэгдсээр байна: одоо би хичнээн олон жижиг зүйл хийж болохыг харж байна. алдаа байна! "Тэдний хэд нь байгааг би мэдэхгүй байна!!! Эдгээр залуус (сувгийн зохиогчид) зуслангийн байшин барихыг мэддэг юм шиг байна, учир нь тэд энэ талаар маш их ярьдаг! Бас хэд нь чимээгүй байна. !!! Би тэдэнтэй захиалга өгөх болно!"

Амжилтанд хүрсэн эсэхээс хамаарч ижил илрэлийг хэрхэн өөрөөр үнэлж болох тухай тайлбар надад таалагдсан.

Түүхэнд хувь хүний гүйцэтгэх үүргийн талаар маш их ярьсан. Гэхдээ энэ хүний тодорхой чанарыг үнэлэх нь тухайн үеийн үзэгчдийн сэтгэлийн байдал эсвэл илэрхий үр дүнгээс ихээхэн шалтгаална гэж надад санагдаж байна. Тиймээс эхэндээ ирээдүйн нэр дэвшигчийг баталгаажуулах, хүн бүр итгэл найдвар дүүрэн байх үед эсвэл шинээр томилогдсон гүйцэтгэх захирал компанийг хурдан амжилтанд хүргэх үед түүний хатуужил, шийдэмгий, эрсдэлд ороход бэлэн байх зэрэг чанарууд нь эерэг, зохистой гэж харуулдаг. бүгд дуураймал.

Жижиг согог, хэрэв чимээгүй болвол өсөлтийн нөөц эсвэл шинээр томилогдсон удирдагчийн сайн нөлөөнд хараахан хамрагдаагүй нөхцөл байдал гэж танилцуулдаг. Хэрэв компани нь эрс амжилтанд хүрээгүй бол ижил зан чанарын шинж чанаруудыг нуралтын тодорхой шалтгаан болгон танилцуулсан: тэд шийдвэр нь хэтэрхий эрсдэлтэй байсан тул хуучин багийн гишүүдийг огцруулах нь дэмий хоосон байсан гэж тэд хэлэв. , мөн шинээр гарч ирсэн удирдагч хатуу ширүүн зангаараа хүмүүсийг холдуулсан.

Хэрэв тоглогчийг талбай дээр солих шийдвэр гарвал өмнө нь эерэг гэж тэмдэглэсэн бүх үр дүнд огтхон ч биш, харин ч эсрэгээрээ, гутамшигт удирдагчийн үйл ажиллагаа, тэр ч байтугай түүний үйл ажиллагаанаас үл хамааран амжилтанд хүрсэн нь ихэвчлэн тохиолддог. огт өөр хүмүүсээр.

Хяналтын системийн төрөл зүйл надад таалагдсан:

Үйлдлийн систем 1. “Захиргааны удирдлага”

Тодорхойлолт: "Би бол дарга, чи тэнэг!"
Дэд албан тушаалтнууд удирдагчийн тодорхойлсон зүйлийг хийх ёстой. Хүлээн авсан тушаалаасаа нэг иот хазайгаагүй л бол үр дүнд хүрээгүйн бурууг доод албан тушаалтан хүлээхгүй.

Амжилтанд хүрэх үндэс нь: менежерийн тушаалыг эргэлзээгүйгээр биелүүлэх, харьяа албан тушаалтнуудаас бүх төрлийн эсэргүүцлийг хасах, ажлын даалгаврын аль нэг параметрийг биелүүлэхгүй байх урьдчилсан нөхцөл, боломж байхгүй.

Давуу тал: төвлөрөл, өндөр хяналт, сайн сахилга бат, менежерийн бүрэн эрхийн халдашгүй байдлын улмаас шийдвэр гаргах хурд.

Сул талууд: бүтэц томрох тусам шийдвэр гаргах хурд буурах, менежментийн алдаа гарах магадлал өндөр, хүний чадавхийг ашиглах түвшин бага, гадаад таатай нөхцөл шаардлагатай.

Хязгаарлалтууд: удирдагчийн төрөлхийн дарангуйлагч авъяас чадвараас бүрэн хамааралтай байх, дарангуйлагчаас "зайны квадрат" -ын дагуу хяналт тавих чадвар буурч, бизнесийн цар хүрээ нэмэгдэх, үүнтэй холбоотой бүтцийг хөгжүүлэх хязгаарлагдмал боломжууд.

Дэд албан тушаалтнуудын зонхилох төрлүүд: сэтгэл зүйн хувьд хамааралтай, хөдөлмөрийн зах зээлд өрсөлдөх чадваргүй, мэргэжлийн бус. Хэрэв дарангуйлагч бол агуу их мастер бол доромжлолын үнээр ч гэсэн түүнээс суралцахад бэлэн байгаа прагматикуудыг дараагийн карьераа өсгөх эсвэл хувийн бизнесээ зохион байгуулахад сорилт, хэрэгтэй туршлага гэж ойлгодог прагматикуудыг энэ жагсаалтад нэмж оруулсан болно.

Үйлдлийн систем 2. "Захиргааны менежмент" (NIPOM ХК - энэ)

Тодорхойлолт: "Хонгор минь чи юу хийж байгаа юм бэ?!" Дэд албан тушаалтнууд ямар нэгэн зүйлд үргэлж буруутай байдаг. Захирамжгүй хийж эхэлсэн бол зөвшөөрөлгүй хийж байна. Бид санаачлагагүйн улмаас эхлээгүй. Бид үр дүнд хүрсэн - яагаад ийм жижиг байна вэ? Тэд үүнийг хүлээж аваагүй - яагаад бүх нөөцийг тэдэнд олгосон юм бэ? Заавар нь зориудаар тодорхой бус байна. Нэг ажлыг өөр өөр гүйцэтгэгчид харилцан эрх мэдлийг харуулахгүйгээр, зэрэгцээ ажлын талаар огт мэдэгдэхгүйгээр даатгаж болно. Тэд шууд асуултанд хариулах боломжтой: "Чи юуны төлөө цалин авдаг вэ?"

Амжилтын үндэс нь: хууль тогтоомжийн "цоорхой" ашиглах, дотоод болон гадаад бүх төрлийн үүргээ зөрчих, боловсон хүчнийг хатуу / хууран мэхлэх аргаар ашиглах замаар илүүдэл ашиг.

Давуу талууд: богино хугацаанд ч гэсэн өндөр үр өгөөжтэй, бүх төрлийн эрх мэдлийг төвлөрүүлснээр өндөр тогтвортой байдал, тогтворгүй байдлын үед өсөлтийн хурд өндөр, "давцыг дахин зохицуулах" эсвэл "тоглоомын ширээг өөрчлөх" чадвар ” цаг тухайд нь, эрсдэл хүлээх хүсэл эрмэлзэл, корпорацийн өөрчлөлтийн өндөр хурд (үүргийг үл тоомсорлох хүсэл эрмэлзэлээс шалтгаална).

Сул тал: нэр хүнд муу, боловсон хүчний нэлээд хэсэг нь байнга солигддог, хатуу, системчилсэн өрсөлдөөнд сул эсэргүүцэлтэй байдаг, гадаад таатай нөхцлөөс ихээхэн хамааралтай, бүтцийг өөрөө хууран мэхлэхийг эрмэлздэг доод албан тушаалтнуудтайгаа байнгын тэмцэл хийх шаардлагатай байдаг. өөрийн гэсэн аз жаргал.

Хязгаарлалтууд: менежерийн төрөлхийн хүүхэлдэйн авъяас чадварын түвшнээс бүрэн хамааралтай байх, хүүхэлдэйчээс "зайны квадрат" -ын дагуу хяналт тавих чадвар буурч, бизнесийн цар хүрээний өсөлт, үүнтэй холбоотой бүтцийг хөгжүүлэх хязгаарлагдмал боломжууд.

Дэд албан тушаалтнуудын зонхилох төрлүүд: сэтгэл зүйн хувьд хамааралтай, хөдөлмөрийн зах зээлд өрсөлдөх чадваргүй, мэргэжлийн бус. Мэргэжлийн, гэхдээ нэгэн зэрэг итгэлтэй, гэнэн, сайхан сэтгэлтэй, амлалтад итгэж, урам хугарах, эцсийн ойлголттой болох хүртэл бүтцийг сайн өсгөж чаддаг. Өдөр бүр амьдрал дахь өөрсдийн байр сууриа тодорхой харах боломжийг олгодог синикүүд.

Үйлдлийн систем 3. “Импровизацийн менежмент” (Sports Attraksion LLC-д - энэ)

Тодорхойлолт: "Илүү их ав, цаашаа шид!" Дэд албан тушаалтнууд хурдан сэргэлэн, санаачлагатай, санаачлагатай, хурдан шуурхай, удирдагчтайгаа сэтгэхүйгээ бүрэн зохицуулдаг байх ёстой. Даалгавар тавих системтэй арга байхгүй тул юу, хэзээ, яаж хийхийг таах шаардлагатай. Алдаатай боловч хурдан үйлдлүүдийг шийтгэх нь ховор бөгөөд бүх зүйл нөхцөл байдалтай холбоотой байдаг. Үр дүнг харамгүй шагнадаг. Хүмүүс ажлын даалгаврын параметрүүдийг тодруулах гэсэн байнгын оролдлогын улмаас ажлаас халагддаг бөгөөд үүнийг ихэвчлэн тэнэг гэж андуурдаг.

Амжилтанд хүрэх үндэс нь: зах зээлийн хэрэгцээг урьдчилан таамаглах, эзэнгүй, сонирхол татахуйц бизнесийн сегментүүдийг тодорхойлох, хариу үйлдэл үзүүлэх уян хатан байдал.

Давуу тал: Шийдвэр гаргах өндөр хурд, эрсдэл хүлээх хүсэл эрмэлзэл, ажилтнуудын оролцоо, эв нэгдэл, хүний нөөц бололцоог зөв ашиглах, үйл ажиллагааны төрлийг өөрчлөхөд бэлэн байх, ажлын технологийг хурдан өөрчлөх, бүтээлч уур амьсгал.

Сул талууд: хяналт сул, ажил эмх замбараагүй, системчилсэн үйл явц байхгүй, стратеги нь тактикаас давамгайлж, хуучин санааг оновчтой болгохоос илүү шинэ санаа бий болгох, урьдчилсан дүн шинжилгээнд сөргөөр нөлөөлж, санааг үйлдлээр турших хандлага, өндөр өртөгтэй. бизнесийн үйл явц, урьдчилан сэргийлэхэд хохирол учруулсан асуудлуудыг арилгах хандлага.

Хязгаарлагдмал байдал: бизнесийн цар хүрээ өсөх ба/эсвэл өрсөлдөөн ширүүсэх/системчлэх, эрэлт буурах тусам тогтвортой байдал бага. Дотоод үйл явцын өндөр зардлыг нөхөхийн тулд өргөн хүрээтэй өсөлтийн боломжуудын хэрэгцээ.

Дэд албан тушаалтнуудын зонхилох төрлүүд: сонирхогчид, бүх төрлийн наймаачид, харизматикууд, хамелеонууд/хууран мэхлэгч нар.

Тодорхойлолт: "Хийсэн бүхэн бичигдсэн, бичсэн бүхэн хийгдсэн". Даалгавар тавих, эцсийн болон завсрын үр дүн, ажлын агуулга, түүнийг хэрэгжүүлэх арга зам, хяналт/зохицуулах цэг, хэлбэр, урамшуулал, шийтгэлийн төрөл, шалтгааныг албажуулж, хэрэгжүүлж, харьяа албан тушаалтнуудад худалддаг.

Амжилтанд хүрэх үндэс нь: хүлээгдэж буй үр дүн, түүнд хүрэх аргуудын талаар нэгдмэл ойлголт, хэрэгжүүлэх үйл явцыг оновчтой хянах, цаг тухайд нь засах шаардлагатай арга хэмжээг эрт, нарийн зохион байгуулах.

Давуу тал: хүний нөөцийн өгөөж өндөр, ойрын болон урт хугацаанд тогтвортой байх, гадаад таатай нөхцлөөс хамаарал бага, бүх төрлийн нөөцийг урт хугацаанд төлөвлөх боломж, ажлын технологид тулгуурласан биш харин боловсон хүчинээс бага хамааралтай ажилчдын чадвар.

Сул талууд: бүтцийн өндөр өртөг, бага (бусад системтэй харьцуулахад) уян хатан байдал, хариу арга хэмжээ авах хурд, компанийн засаглалын тогтолцооны нарийн төвөгтэй байдал, компанийн өөрчлөлтийг хэрэгжүүлэх хурд бага, эрсдэл хүлээх хүсэлгүй, тодорхойгүй байдал өндөр байгаа нөхцөлд ажиллахгүй байх.

Хязгаарлалт: шатлалаас үл хамааран ижил парадигмуудыг бүх нийтээр дагаж мөрдөх хэрэгцээ. Энэ шинж чанар нь өөрсдийн байр сууриа амжилтанд хүрсэн амжилтын шагнал гэж үзэж, одоо тайвширч чадна гэдэгт итгэдэг менежерүүдийг илүү ихээр бухимдуулдаг.

Дэд албан тушаалтнуудын зонхилох төрлүүд: хөдөлмөрийн зах зээлд өрсөлдөх чадвартай, карьераа үргэлжлүүлэх, өөрийгөө хөгжүүлэх сонирхолтой мэргэжилтнүүд.

Жишээ нь:

Та хамгийн орчин үеийн цуурай хэмжигч худалдаж аваад сэлүүртэй гал тогооны өрөөндөө чирсэн гэж төсөөлөөд үз дээ. Та хэд хэдэн цэвэр технологийн асуудалтай тулгарах болно гэдгийг та амархан харж болно. Нэг талаас, энэ нь төхөөрөмжийн үндсэн ашиг тусыг үгүйсгэхгүй, нөгөө талаас бодитоор урьдчилан таамаглах боломжтой ирээдүйд үүнээс ямар ч ашиг тусыг авах боломжийг бидэнд олгодоггүй. Та энэ төхөөрөмжийг хүндэтгэлтэй газар суурилуулж, доод албан тушаалтнууддаа тоосыг нь арчиж, зочдод бахархалтайгаар үзүүлэх болно.

Өөрөөр хэлбэл, бүх зүйл дараах байдалтай байна. Эхлээд стандартчил, дараа нь оновчтой болго!

Дүгнэлт:

Би амьдралынхаа хамгийн шилдэг номоо олсон гэж бодсон ч үгүй. Энэ ном нь сонирхолтой боловч бүрэн дүр төрхийг өгдөггүй. Тиймээс би Хятадын эртний гүн ухаантан Лао Цзугийн "Хэрэв та уншихыг хүссэн номоо олоогүй бол өөрөө бичээрэй" гэсэн зөвлөгөөг авах хэрэгтэй гэж бодож байна.

Үнэлгээ:

Ерөнхий алсын харааг сайжруулах: 4/5

Практик хэрэглээ: 2/5

Уншиж байхдаа жолоодох: 3/5

Сайн байцгаана уу, манай блогийн эрхэм зочид. Бид цуврал ярилцлагаа үргэлжлүүлж байгаа бөгөөд өнөөдрийн зочин бол байнгын менежментийн чиглэлээр мэргэшсэн мэргэжилтэн, зөвлөх, бизнесийн дасгалжуулагч - Александр Фридман юм.

Сайн удирдагч болохын тулд хүн ямар гурван шинж чанартай байх ёстой вэ?

Ажилчдын сургалтын төлбөрийг хэн төлөх ёстой вэ? Бизнесийн бүрэн автоматжуулалт яагаад үргэлж сайн байдаггүй вэ, та зөв газартаа байгаа гэдгээ хэрхэн ойлгох вэ?

Өнөөдөр бид энэ болон бусад олон зүйлийн талаар ярих болно, мэдээжийн хэрэг, жижиг бизнесүүдийн жишээг ашиглан. Нийтлэлийг цааш нь уншаарай эсвэл видеог үзээрэй - сонголт бол таных

Никита Жестков: Таны бодлоор маркетингтай харьцуулахад жижиг бизнес эрхлэгчдэд менежмент ямар байх ёстой вэ?

Александер Фридман: Миний бодлоор менежмент бол маркетингийг удирддаг учраас бүх үйл явцын дээд талд байсаар байна.

Маркетинг дангаараа ажиллахгүй. Та супермаркетийн шилдэг мэргэжилтэн хөлсөлж болно, гэхдээ түүнийг бас удирдах шаардлагатай бөгөөд борлуулалт, ложистик, үйлдвэрлэлд тохирсон маркетингийг компанийн удирдлагын системд оруулах шаардлагатай болно.

Энэ бүхнийг хэн хийх вэ? Өөрөө болж байгаа бүхэн муугаар бүтдэг. Удирдлага нь дээрээс ирдэг, хяналт тавьдаг гэсэн үг.

Энэ утгаараа маркетинг нь үндсэндээ ложистик, бусад зүйлээс ялгаатай биш - эдгээр нь амжилтын бүрэлдэхүүн хэсэг юм.

Шударга байцгаая, сайн зохион бүтээж, муу үйлдвэрлэх, эсвэл сайн үйлдвэрлэж, муу зарах нь юу нь дээр вэ? Утгагүй.

Хэрэв бид бүх зүйлийг зөв холбовол үр дүн гарах болно. Жижиг бизнес эрхлэгчид энэ бүхнийг санаж явах хэрэгтэй. Учир нь тэр ямар ч хөл доголж эхэлсэн ч муу хэвээр байх болно.

Миний хувьд жижиг бизнесийн шинж тэмдэг бол эзэн нь доод албан тушаалтнуудаа биечлэн удирддаг бөгөөд дүрмээр бол үүнд оюун ухаан хангалттай байдаг. Хамгийн эхэнд.

Гэхдээ бизнес өсөхийн хэрээр бизнесийг тойрог замд оруулах боломжтой бол мэргэжлийн ур чадвар эзэмших цаг болжээ. Хожим нь эрт байсан нь дээр.

Та вэбсайт дээрээ дараах хэллэгийг байнга бичдэг: шидэт эм байхгүй, систем байдаг.

Өөрөөр хэлбэл ямар ч хүнийг сайн удирдагч болгож чадна гэдэгт та итгэлтэй байна уу? Эсвэл ийм хандлагагүй хүмүүс байсаар байна уу?

Менежер бол адилхан мэргэжил. Мөн ямар ч мэргэжлийн хувьд чадвар, эсрэг заалттай байж болно. Өөрсдийнхөө мөн чанараас болж үүнийг илүү хэцүү гэж үздэг хүмүүс байдаг.

Хүмүүсийн хувьд ямар зан чанар илүү хэцүү байх вэ?

Би удирдагчийн хувьд чухал гурван чанарыг нэрлэж болно:

Сэтгэлгээний нээлттэй байдал. Нээлттэй сэтгэлгээ гэж юу хэлэх гээд байна вэ гэхээр суралцах, дахин суралцах чадвар юм.
Тэвчээр. Энэ нь саад бэрхшээлийг даван туулах чадвар, өөрийгөө уучлах чадвар, бэрхшээлийг даван туулах чадварыг илэрхийлдэг.
Хэрэв удирдагч тэвчээртэй боловч нээлттэй сэтгэлгээгүй бол тууштай байдал нь зөрүүд, категори болж хувирдаг.
Хэрэв хүн задгай сэтгэлтэй хэрнээ тэсвэр тэвчээргүй байвал "яригч" болж хувирдаг. Тэр бүх зүйлийг ойлгодог ч юу ч хийж чадахгүй.
Шаардлага. Удирдагч хүн хүмүүсээс асууж чаддаг байх ёстой. Хэрэв менежер үүнийг яаж хийхээ мэдэхгүй байгаа бол тэр зөвхөн онцгой нэр хүндтэй хүмүүстэй ажиллах боломжтой, тэднээс юу ч шаардах шаардлагагүй, бүгдийг өөрсдөө хийх болно.

Мөн эдгээр гурван чанаргүй бол удирдагч хүнд хэцүү байх болно. Үлдсэнийг нь угаасаа хүлээж авдаг. Гэхдээ энэ гурван чанар надад гол зүйл мэт санагддаг.

Энэ гурван чанар орос хүнд байдаг уу? Бид өөрсдийгөө ихэвчлэн америкчуудтай харьцуулдаг. Гэсэн хэдий ч энэ нь бидний сэтгэлгээ юм уу эсвэл америкчуудын дунд адилхан уу?

Та антропологи, социологи, соёл судлалын талаар - би мэргэжилтэн биш, гэхдээ хэрэв та зөвшөөрвөл би үүнийг арай өөрөөр эргүүлэх болно.

Нэгдүгээрт, Оросын хувьд Германы менежментийн загвар нь илүү дээр юм шиг санагдаж байна, учир нь бид оюун санааны хувьд тэдэнтэй бага зөрчилддөг.

Логикийн хувьд бид америкчуудаас илүүтэй тэдэнтэй ойр байдаг. Энэ бол миний үзэл бодол. Гэхдээ дахин хэлэхэд Орос бол асар том, бүс нутаг нь бие биенээсээ ялгаатай тул энэ бол маш болзолт яриа юм.

Александр Фридман Орос дахь удирдлагын загварын тухай

Америк бол менежментийн үйлдвэр, үүнийг тэнд зохион бүтээсэн. Тэргүүлэгч менежментийн сургуулиуд тэнд байдаг, цөөхөн нь Их Британи, Францад байдаг, гэхдээ гол нь тэнд байдаг.

Гэтэл заримдаа хүмүүс барууны удирдлага манайд ажиллах болов уу гэж асуудаг. Баруун - энэ юу вэ? Калининградын баруун талд юу вэ?

Би энэ тайлбарыг өөртөө олсон - удирдлагын зарчим өөрчлөгдөөгүй. Математикийн зарчим эсвэл материалын бат бөх байдал гэх мэт.

Гэхдээ зарчмуудыг хэрэгжүүлэх нь сэтгэлгээг үл тоомсорлож болохгүй. Тиймээс бүх зүйл хэрхэн ажилладагийг ойлгохгүйгээр шууд аргуудыг шилжүүлэх боломжгүй юм.

Парадоксын сонгодог түүх. 60-аад онд Япон радио төхөөрөмж, автомашины зах зээлийг Америкт үзүүлж байсан үе.

Америк Японы туршлагыг хуулбарлаж эхлэв. Гэхдээ хамгийн сонирхолтой нь Японд менежментийг Эдвардс Деминг авчирсан, өөрөөр хэлбэл Америк хүн авчирсан. Тэгээд тэд дахин урвуу орчуулга хийж эхэлсэн бөгөөд энэ нь муу болсон.

Энэ бол бүх сурах бичгийн сонгодог бүтээл - Америк, Японы менежментийн хоорондох зөрчилдөөн юм. Орос энд ерөөсөө гадуурхагдсан улс биш.

Эдгээр нь намайг уучлаарай, үр дүн гарахгүй бол миний яриа хэлэлцээрт үргэлж ижил зүйлээр хариулдаг чадваргүй менежерүүдийн шалтаг юм.

Тэд иймэрхүү харагдаж байна: "За, бид Орост байна." БА? "За, чи манайд ямар хүмүүс байдгийг мэднэ." Бид та хоёр ямар хүмүүс вэ? "За, чи бидний ёс заншлыг ойлгож байна." Би тэдэнд үргэлж дуртай хэллэгээ хэлдэг:

“Залуус аа, хэрвээ та хэрхэн зохицуулахаа мэдэхгүй байгаа бол ёс заншлыг шалтаг болгон ашиглах шаардлагагүй. Орос улс таны өмнөөс хариуцлага хүлээх ёсгүй. Хэрэв та өөрөө үүнийг хийж чадахгүй бол Оросын буруу."
Александр Фридман

Бүх улс оронд сэтгэлгээ өөр өөр байдаг ч удирдлагын зарчим нь адилхан. Хэн нэгнийг дуурайх шаардлагагүй, сурах хэрэгтэй.

Гэхдээ бид амжилтын түүхийг судлахдаа дуртай зүйлээ хуулбарлаж болохгүй.

Хоттабыч өвгөн утсыг хуулж хар гантигаар хийсэн тухай хуучны түүхийг бид танд сануулах болно. Бүх зүйл зүгээр, гэхдээ ямар нэг шалтгааны улмаас утас ажиллахгүй байна.

Бүхэл бүтэн механизм, түүний дотор сэтгэлгээг ойлгохгүйгээр "хуулбарлах" оролдлого нь утгагүй юм. Би ихэвчлэн хуулбарлах - үгүй, судлах, ойлгох - тийм гэж хэлдэг.

Таны сүүлийн үеийн ном хэр ихийг америк технологид үндэслэсэн бэ?

Миний “Дэд албан тушаалтныг хэрхэн шийтгэх вэ” ном америк технологид үндэслээгүй. Энэ нь менежмент, сэтгэл зүй, бага зэрэг сурган хүмүүжүүлэх ухааны огтлолцол дээр суурилдаг.

Одоо би чамд инээдтэй зүйл хэлэх байх. Миний ном, хэрэв та хэвлэлийн газрын эрэл хайгуулд итгэдэг бол шийтгэлийн хувьд дэлхийд цорын ганц юм.

Англи хэлээр ярьдаг, орос хэлээр ярьдаг орон зайд хайлт хийсэн. Удирдлагын чиглэлээр тусгайлан шийтгэлийн тухай ном байдаггүй. Энэ нь миний бодлоор давхар стандартын нэлээд ойлгомжтой бодлогыг илэрхийлж байна.

Өөрийн номын тухай

Олон мужид ажилтан нэгэн зэрэг ажлаасаа халагдах хуультай байдаг ч ажил олгогч нь түүнийг нэгэн зэрэг халж болно.

Тэд тэгш эрхтэй гэсэн үг. Барууны менежментийн ардчилал нь маш хэтрүүлсэн; бид үүнийг эмзэглэл агуулсан номнуудаас дүгнэдэг боловч бодит байдал илүү хатуу байдаг.

Дараа нь торгуулийн тухай. Орос улсад тэдгээрийг хориглодог. Албан ёсоор. Гэсэн хэдий ч тэд бүх зүйлийг хийдэг. Тиймээс надад хэлж өгөөч, торгууль нь урам зориг, өдөөлт эсвэл урам зоригийг бууруулдаг уу?

Миний "Дэд албан тушаалтныг хэрхэн шийтгэх вэ" ном нь зөвхөн ёс суртахууны шийтгэлийн тухай өгүүлдэг.

Түүнээс гадна би маш их хор хөнөөлтэй гэж боддог хүмүүст материаллаг шийтгэл гэж үздэг.

Гэхдээ доод удирдлагын түвшин маш муу хэвээр байгаа тул худалдагч, цэвэрлэгчийг торгохгүйгээр зүгээр л ажиллахгүй.

Санхүүгийн шийтгэл нь тийм ч сайн хэрэгсэл биш гэж би боддог. Нэгдүгээрт, торгууль бол арчаагүйн шинж, учир нь менежерт торгууль хэрэггүй, үр дүн хэрэгтэй.

Үүнээс гадна торгууль нь байгууллагын дотоод авлигын нэг хэлбэр гэж би үзэж байна. Энгийн жишээ: Та намайг хоцорсон гэж торгох.

Би зардлыг мэднэ. Энэ нь би чамд энэ мөнгийг төлж, хоцорч чадна гэсэн үг. Тэгэхээр? Үгүй ээ, энэ бол утгагүй зүйл.

Би дээр хэлсэнчлэн, нэгдүгээрт, удирдлагын арчаагүй байдал, хоёрдугаарт, менежер нь ажилтнаас мөнгө авснаараа авлигын хуйвалдаан хийж байгаа явдал юм.

Бас нэг шалтгаан, гуравдугаарт - ажилтанаас мөнгө авснаар менежер өөрийн арчаагүй байдлаа хүлээн зөвшөөрдөг.

Үр дүнгээ өгч чадахгүй байгаа зүйлийнхээ төлөө албадан төлбөр авдаг. Энэ нь надад үзэл суртлын болон техникийн хувьд туйлын буруу юм шиг санагдаж байна.

Менежер нь удирдлагын ур чадварын тусламжтайгаар үр дүнг баталгаажуулж, ажилтанд зөрчил гаргахыг зөвшөөрөхгүй байх ёстой гэдэгт би итгэдэг.

Компанид хүний хүчин зүйл байх ёстой гэсэн хандлага танд алга. Эсвэл энэ бүхэн систем үү?

Хүний хүчин зүйлийг үл тоомсорлож болохгүй. Удирдагчийн гол үүрэг бол үзэл бодол нэгтэй хүмүүсийн багийг цуглуулж, үр дүнг баталгаажуулах явдал юм.

Менежерийн ажлын нэг тал бол хөрөнгийн мэргэжлийн үйл ажиллагааг хангах явдал гэж би боддог.

Хөрөнгө нь доод албан тушаалтнууд юм. Мэргэжлийн үйл ажиллагаанд хүний хүчин зүйлийг үл тоомсорлож болохгүй.

Бид хувь хүний хандлагыг хангах ёстой, хүмүүст дуртай ажлыг нь өгөхийг хичээх ёстой, тэд үүнийг гайхалтай хийх болно. Гэхдээ жижиг компаниудад ч гэсэн хүн болгонд таалагдах ажил үргэлж олдохгүй.

Мөн өдрийн энэ цагт, мөн жилийн энэ цагт. Өглөө ажилтны сэтгэл санаа муу байвал яах вэ. Энэ нь хүний хүчин зүйл болж хувирдаг.

Харин одоо яагаад түүнд ажил өгч болохгүй гэж? Жишээлбэл: Хэрэв Маша лийр, Даша алимд дуртай бол надад лийр, алим хоёулаа байгаа бол түүний дуртай зүйлээр хооллох нь дээр байх.

Гэхдээ үүнийг үргэлж хийх боломжгүй, учир нь хувийн хамаарал үүсэх болно. Маша алим идэж чадахгүй, Даша лийр идэж чадахгүй. Аливаа хувь хүнчлэл нь хил хязгаартай бөгөөд түүнээс цааш ашиггүй болдог.

"Бид хувь хүний хандлагыг хангах хэрэгтэй, бид хүмүүст дуртай ажлыг нь өгөхийг хичээх хэрэгтэй, тэд үүнийг гайхалтай хийх болно. Гэхдээ жижиг компаниудад ч гэсэн хүн болгонд таалагдах ажил олдохгүй."
Александр Фридман

Таны "мэргэжлийн мөлжлөг" гэсэн хэллэг надад таалагдсан. Энэ нь ажилтнуудын бүх алдаа менежерийн гол алдаанаас үүдэлтэй байдаг.

Өөрөөр хэлбэл, компанид болж буй бүх зүйл бол менежерийн үйлдэл гэж бид баттай хэлж чадах уу?

Мэдээжийн хэрэг. Буруу зөгий буруу зөгийн бал гаргадаг. Хүмүүс өөрсдийнхөө удирдлагаар ажилладаг.

Мөн удирдагч бүр ажилчдаа авах ёстой. Мэргэшсэн даргад муу захирагч байдаггүй.

Өрсөлдөөн нэмэгдэж, зах зээл хумигдаж, хямрал эхэлсний дараа эзэмшигч нь боолтыг чангалах хэрэгтэй гэдгийг ойлгодог.

Мөн энэ нь сунжирч, ажилтнууд нь сүйрч эсвэл эсэргүүцэж эхэлдэг.

Энэ тохиолдолд нэгэнт байсан командыг засах боломжтой юу, эсвэл хөгшин морийг цаашид уях боломжгүй гэдгийг ойлгох шаардлагатай байна уу?

Үнэхээр байгууллагын хөгжлийн үе шат гэж байдаг.

Хүн түлхэх шаардлагагүй бол тэр хүн аль хэдийн биднийх юм. Эрх мэдэл нь бэлэн байдалд байгаа зэвсэг шиг задарч байна. Би гараа сунгаж, авлаа, хийлээ, сайн байна. Гэтэл амбаар технологиор таван давхар байшин барьж чадахгүй.

Ижил бодолтой хүмүүсийн тухай

Менежментийн зарчмыг өөрчлөх шаардлага ийм байна. Хөгжлийн менежментийн үндсэн талуудын нэг бол стратегийн менежмент юу хийдэг вэ?

Юу ч эхлүүлсэн бай байдлаа өөрчилдөг эсэргүүцэгчид байх болно гэдгийг тэр ойлгох ёстой. Энэ бол анхных нь. Хоёрдугаарт, эсэргүүцэгчид ихэвчлэн шилдэгүүдийн тоонд ордог.

Учир нь хүн өмнөх шатандаа хэдий чинээ сайн байна төдий чинээ өөрчлөлтийг сонирхдоггүй. Мэдээжийн хэрэг, компани удмын санг хадгалахын тулд бүх зүйлийг хийх ёстой. Гэхдээ компани танахад бэлэн байх ёстой.

Бүх менежерүүдийн хамгийн тулгамдсан асуудлын нэг бол ажилтнууд менежерээ байнга шахдаг явдал юм.

Асуудал бүрийн хувьд, жижиг зүйл бүрийн хувьд. Өнөөдөр хэрэгжиж болох хамгийн энгийн хэрэгслүүдийг надад өгөөч.

Сайн байна. Би чамд өгье. Гэхдээ үүнтэй зэрэгцэн захиалга хийх боломжтой. Би үндсэн нууцаар мэргэжлээрээ суралцах тухайд маш сөрөг хандлагатай байдаг.

Гол нууц нь би мэддэг, чаддагт л байгаа юм. Ямар ч мэргэжилд гол нууц гэж байдаггүй. Шийдэл биш харин шийдлийн зарчмыг мэдэх хэрэгтэй.

Тиймээс, зөвлөгөө: хамгийн эхний зүйл бол хүмүүстэй уулзах баталгаатай өдөр, цагийг өгөх явдал юм. Тоо хэмжээ, давтамж нь үйл ажиллагааны төрлөөс хамаарна. Жишээлбэл, топ менежер бүр долоо хоногт нэг удаа хоёр цагийн баталгаатай байдаг.

“Хүмүүс өөрсдөд нь захирагддаг шиг л ажилладаг. Мөн удирдагч бүр ажилчдаа авах ёстой. Мэргэжлийн даргад муу захирагч байдаггүй” гэж хэлсэн.
Александр Фридман

Гэхдээ энэ хуваарьт уулзалтаас гадна надад өөр нэвтрэх цэгүүд байх ёстой. Би ихэвчлэн үүнийг зөвлөдөг: харьяа ажилтан надтай хуваарийн дагуу пүрэв гарагт 15:00-16:00 цагийн хооронд уулзаж болно.

Даваа, Мягмар, Лхагва гарагийн төгсгөлд би үргэлж байрандаа байж, "Ахмадын гүүр" -ийг онцолж байна. Дэд ажилтан над руу залгаж, утас маань ажилладаг, надтай холбогдож чадна гэдгээ мэддэг.

Гурав дахь боломж бол миний хуваарьт "эмх замбараагүй байдлын цонх" гэж нэрлэгддэг. Би 09:00-11:00, 11:00-12:00 цаг хүртэл ажилладаг гэж бодъё, надад "эмх замбараагүй цонх" бий.

"Ахмадын гүүр" хүртэл хүлээж чадахгүй байгаа дэд ажилтан, өөрөөр хэлбэл яаралтай асуулт байгаа бол тэр миний календарийг нээж: "Александрын дараагийн эмх замбараагүй байдлын цонх хэзээ болох вэ?" Гэж хэлэв.

Эцэст нь яаралтай тусламжийн суваг. Тэр "хамгаалагч" гэж хашгирахдаа ямар ч секундэд над руу дайрч, намайг хаанаас ч авч чадна.

Харин “харуул” гэж хашгирч байгаад ямар нэг юм хийчихээд завсарлага хүлээгээд байвал... хүмүүжлийн процесс явагдана гэж бид ойлгож байгаа.

Завсарлагааны үеэр ямар нэгэн зүйлтэй хутгалдаж, орой болтол хүлээвэл боловсролын үйл явц болно. Орой нь хоёр дахь удаагаа хуваарьтай уулзалтаа хүлээж байна гэвэл боловсролын үйл явц явагдана.

Тиймээс дүрэм журам гаргах нь хангалттай биш, түүнийг дэмжих хэрэгтэй. Ихэвчлэн хоёр долоо хоногийн дотор бүх зүйл дараалалд ордог.

Гэхдээ дахин нэг нюанс бий: та хэн нэгэнтэй долоо хоногт нэг удаа уулзах хэрэгтэй, хэн нэгэнтэй өдөрт нэг удаа, хэн нэгэнтэй сард нэг удаа уулзахад хангалттай. Энэ нь надад мэдэгдэхгүй байна.

Дүгнэж хэлэхэд, энэ нь менежерийг байнгын "тахиралт"-аас чөлөөлөх харьцангуй энгийн арга юм.

Энэ бол хэд хэдэн хуваарьт уулзалтууд юм - нэг, ер бусын нэвтрэх боломж - хоёр. Эцэст нь яаралтай тусламж - гурав.

БИД 29,000 ГАРУЙ ХҮН БОЛСОН.
АСААХ

Одоогийн байдлаар "бэлэн" ажилтныг нэн даруй олох боломжтой юу?

Хөдөлмөрийн зах зээл, бүх хотод, тэр дундаа томоохон хотуудад боловсон хүчний хомсдол. Хотод 300,000 хүн байдаг, та нар олохгүй гэж хэлдэг, Москвад та олохгүй гэж хэлдэг, миний төрөлх Латви улсад хоёр зуун сая орчим хүн амьдардаг, та тэднийг олохгүй.

Муу хөдөлмөрийн зах зээл гэж байдаггүй, хөдөлмөрийн нөөцийн төлөөх ширүүн өрсөлдөөн байдаг. Тиймээс өрсөлдөх чадвартай байх хэрэгтэй.

Дагаж байна. Албан тушаалд тавигдах шаардлага нь үйл ажиллагаатай холбоотой байх ёстой. Ихэнхдээ тэд Бэтменийг, өөрөөр хэлбэл өндөр урам зоригтой, мэргэжлийн, галзуу ёс суртахуунтай гэх мэт хүнийг хайж олохыг хичээдэг.

Өөрөөр хэлбэл, хүн бүр хамгийн тохиромжтой хүмүүсийг хайж байдаг. Гэхдээ байхгүй. Тэнд байгаа хүмүүсийг авсаар л байна. Гэхдээ тэдэнтэй яг л хамгийн тохиромжтой юм шиг ажилладаг. Энэ нь муу болж байна. “Шидтэн хайвал үлгэрч гардаг” гэдэг үг бий.

Хамгийн тохиромжтой ажилчдын тухай

Тиймээс та үүнийг олж чадна, гэхдээ эхлээд дотоод өрсөлдөөн байх ёстой, та эхлээд өөрийгөө хөгжүүлж, дараа нь хайж олох хэрэгтэй.

Гэхдээ дахин, хэрэв энэ нь тэдний шинж чанаруудтай зөрчилдөхгүй бол. Нохойгоо модонд авирч сургах шаардлагагүй.

Хүн хулгай хийхгүй гэдгийг яаж шалгах вэ? Тодорхой техник байна уу?

Техник нь нэлээд стандарт юм. Нэгдүгээрт, бид хүмүүсийг үнэлэх талаар ярихдаа Америкийн Жорж Паттоны энэ бузар ертөнцөд ямар ч баталгаа байхгүй, боломж байдаг гэсэн ишлэлийг санах хэрэгтэй. Мэргэжлийн хүмүүс магадлалаар ажилладаг.

Хэрэв та ямар нэг зүйлийг зөв хийвэл магадлал өндөр болно. Хэрэв та үүнийг буруу хийвэл магадлал бага, мэдэгдэхүйц, экспоненциал болно.

Гэхдээ нарийвчлал - хэзээ ч. Хүний хулгай хийхээс гадна гэрээгээ зөрчиж, өөрийнхөөрөө тоглодог илт хандлагыг илрүүлдэг нэлээд мэргэжлийн шалгалтууд байдаг.

Би өөр энгийн аргуудыг мэдэхгүй байна. Би энгийн аргуудыг ашиглан нарийн төвөгтэй асуудлыг шийдвэрлэхэд бэлэн биш байна.

Туршилтын аргууд байдаг бөгөөд үүнд полиграф орно. Гэхдээ энэ нь 100% үнэн зөвийг баталгаажуулдаггүй.

Бодит амьдрал руугаа буцъя. Хүмүүс өөрчлөгддөг, эсвэл эсрэгээрээ хүмүүс өөрчлөгддөггүй гэсэн ийм хачин үзэл бодол байдаг.

Хоёр дахь сонголт нь илүү алдартай. Ажилчдын хүрээнд: тэд өөрчлөгдөж байна уу эсвэл ямар ч утгагүй болсон уу? Хэрэв бид түүнийг амжилтанд хүрэхгүй байгааг харвал.

Хүн бүр ямар ч систем шиг уян хатан, уян хатан чанартай байдаг. Тэр зарим зүйлийг өөрчилж чадна, гэхдээ заримыг нь өөрчилж чадахгүй.

Тиймээс, ямар нэг зүйл дахин ажиллахгүй бол "Юунаас болсон бэ?" Гэсэн асуулт үргэлж гарч ирдэг. Мэдлэг дутмаг, туршлага дутсан, ур чадвар дутсан уу?!

Учир нь хүн зүгээр л технологигүй, компанид санал хүсэлтийн систем суурилуулаагүй байдаг.

Бизнес эрхлэгчдийг хоёр төрөлд хуваая. Ажилчдыг сургах боломжтой, сургах ёстой гэж үздэг бизнес эрхлэгчид байдаг.

Тэгээд би одоо түүнд мөнгө оруулна, тэр гараад хувийн бизнесээ нээнэ гэж хэлэх хүмүүс байна. Гэсэн хэдий ч бэлтгэл хийх шаардлагатай байна уу, үгүй юу, хамгийн гол асуулт бол хэн төлөх ёстой вэ?

Эхлээд та бэлтгэл хийх хэрэгтэй юу? Инженерийн тусламжтайгаар асуудлыг шийдье. Надад тухайн ажилтан тодорхой зүйлийг хийх чадвартай байх хэрэгтэй.

Хэрэв тэр яаж гэдгийг мэддэг бол түүнийг сургах шаардлагагүй байж магадгүй юм. Нөгөөтэйгүүр, хэрэв тэр яаж гэдгийг мэдэхгүй бол би түүнийг халж, чадах хүнийг хайх хэрэгтэй гэсэн санаа байдаг.

Гэхдээ багаа бүрдүүлэх талаасаа аливаа зүйлийг ойлгодог хүнийг сургах нь илүү ашигтай гэдгийг би шууд хэлье.

Хэрэв тэр орхиж, хувийн бизнесээ нээвэл яах вэ? Хэрэв та тэднийг сургахгүй бол тэд үлдэнэ гэж бодож байсан уу?

Менежер ихэвчлэн асуудалгүй шийдлийг эрэлхийлдэг тул би энд ямар ч бэрхшээлийг олж харахгүй байна. Би үүнийг хэлье: менежментэд асуудалгүй шийдвэр гэж байдаггүй.

Та асуудлын төрлүүдийн аль нэгийг нь сонгоно. Мөн хөгжлийн асуудал, энтропикийн асуудлууд байдаг.

Мөн бид тэдгээрийн аль нэгийг нь сонгоно. Гэхдээ бид асуудалгүй байх, асуудал байгаа эсэхээс хэзээ ч сонголт хийдэггүй.

Сургалтын тухай

Хэн төлөх вэ? Компани ажилчиддаа хөрөнгө оруулах ёстой гэж би боддог. Өөр нэг асуулт бол тэр тэдэнд юу сонирхож байгааг биш, харин компанид юу хэрэгтэй байгааг зааж өгөх ёстой.

Шаардлагатай зүйл биш, харин сонирхолтой зүйлийг заах нь зөвхөн нэмэлт сэдэл болж болно. Та намайг удирдаж, надад урам зориг өгдөг.

Жишээлбэл, Александр Фридман гайхалтай үр дүнд хүрсэн бөгөөд компани нь түүнийг Атакама цөлд какти үржүүлэх курст суухад нь мөнгө төлсөн, учир нь Александрын хобби нь какти үржүүлэх явдал юм.

Энэ нь түүний хөндлөн оёдлын ур чадварт ямар ч байдлаар нөлөөлөхгүй. Гэхдээ энэ нь маш их урам зориг өгч байна, учир нь тэр өөрөө энэ сургалтын төлбөрийг төлөхгүй.

Мөн тус компани түүнийг болон түүний гэр бүлийнхний сургалт, Атакама дахь SPA-Resort-д байрлах зардлыг төлсөн. Александр Фридман бахархаж байна. Энэ бол онцгой тохиолдол юм.

Бусад тохиолдолд компани намайг мэргэжлээр нь хөгжүүлж, "Александр, чи хөгжлөөс татгалзах эрхгүй" гэж хэлдэг.

Ардчилсан компани McKinsey үүнд сайн хариулсан - хөгж, эсвэл эрх чөлөөтэй бай.

Та татгалзаж болохгүй, би чамаас сурах уу гэж асуугаагүй. Ажил хийе гэвэл сурна.

Хэрэв та ажиллахыг хүсэхгүй бол чөлөөтэй. Та биднээс суралцах болно, бид танд арга техникийг өгөх болно.

Та миний сургалтын төлбөрийг төлөхөд надад дарамт үзүүлэх эрхтэй. Энэ нь та намайг сурах хүсэлтэй байгаа эсэхийг асуухгүй байна.

Үгүй ээ, мэдээжийн хэрэг, та үүнийг зарж, надад юунд зориулагдсан болохыг хэлээрэй, гэвч гэнэт би үүнийг хүсээгүй. "Үгүй ээ, би үүнийг сонирхохгүй байна."

Та надад: "Александр, чи ойлгохгүй байна. Энэ нь таны өсөлт, компанид ажилласан хугацаатай холбоотой. Таны одоогийн хүчин чадлаар бидэнд хэрэггүй. Гэхдээ бид чамайг алдахыг хүсэхгүй байна.

Тиймээс, хэрэв та үлдэхийг хүсч байгаа бол хөндлөн оёдолоор дамжин өнгөрөх зам байдаг. Учир нь компани стратегийн асуудалтай тулгардаг, дараа нь урам зориг ирдэг. Тэгээд би юу, юуг сонгохоо маш сайн ойлгох ёстой.

Гэхдээ та "Александр, одоо та сургалтынхаа нэг хэсгийг төлж, бид нөгөө хэсгийг нь төлнө" гэж хэлэхэд байдал өөрчлөгдөнө.

Нэгдүгээрт, энэ нь дээрэмдэх гэж ойлгогддог. Та яагаад удирдагчийн хувьд миний хөгжлийг хүсч байгаа ч би төлөх ёстой юм бэ? Миний сургалтаар та өөртөө хөрөнгө оруулалт хийдэг.

Нэмж дурдахад ийм ойлголт байдаг: Би төлсөн, одоо би үүнийг хэрэглэх эсэхээ шийдэх эрхтэй. Би төлсөн, минийх, тийм үү?

Би хүсч байна - би хүсч байна, би хүсч байна - үгүй. Чамд юу хамаатай юм бэ? Би үүнийг төлсөн. Би хүрэм худалдаж авсан, өмсдөггүй. Тэгээд л ингэж ажилладаг.

“Компани ажилчиддаа хөрөнгө оруулах ёстой гэж би боддог. Өөр нэг асуулт бол тэр тэдэнд юу сонирхож байгааг биш, харин компанид юу хэрэгтэй байгааг зааж өгөх ёстой. Шаардлагатай зүйл биш харин сонирхолтой зүйлийг заах нь зөвхөн нэмэлт сэдэл болж чадна."
Александр Фридман

Тиймээс иргэд мөнгөө олохын тулд үүнийг хэрэгжүүлэх сэдэл төрүүлнэ гэдэг бол шал худлаа мэдээлэл.

Өөр нэг асуулт бол орхигдсон зүйлийг хэрэгжүүлэх чадвартай байх ёстой. Энэ нь бас багаж хэрэгсэл шаарддаг. Өөрөөр хэлбэл, би сургалтаа дуусгаад менежер надтай уулзаж: "Александр, чи төлөөлөгчийн семинарт оролцож байсан уу?

Тиймээ. - Надад хэлээч, таны сонирхлыг хамгийн их татсан зүйл юу вэ? -Өө, би тэнд маш олон шинэ зүйл сурсан. - Александр, миний мэдэж байгаагаар дасгалжуулагч гэрийн даалгавар өгдөг. Та тэдгээрийг дуусгасан, тийм үү?

Би тэднийг хийх гэж байсан ч хараахан хийж амжаагүй байна. - Надад хэлээч (харандаа гаргаад), та үүнийг хэзээ хийхээр төлөвлөж байна вэ? -...

Өө, та одоо эцсийн хугацаа өгч чадахгүй. Над руу цахим шуудангаар бичээрэй, би та бүхний хөгжил дэвшилтэй хөл нийлүүлэн алхмаар байна” гэсэн юм.

5-ны өдөр менежер надтай ярилцаад: "Александр, чи үнэхээр гэрийн даалгавраа хийсэн, сайхан байна.

Одоо надад хэлээч, чи хаанаас эхлэх гэж байгаа юм бэ?" Чи ойлгож байна уу?! Та намайг удирдаж, надад урам зориг өгдөг.

Тиймээс зөвхөн компани төлөх ёстой гэж үзэж байна. Бусад бүх зүйл нь дээрэм.

Олонхийн хүсэлтээр би асуулт асууж байна. Би компанидаа 20 хүнтэй. Би бизнесээ автоматжуулж, эцэст нь жирийн бизнес эрхлэгч шиг үүнээс гарахыг хүсч байна гэж төсөөлөөд үз дээ.

Ингэснээр бизнес миний төлөө биш, харин миний төлөө ажилладаг. Бизнесийн 80-90 хувь нь тасрахад хэр удах вэ?

Би жаахан холоос эхэлье. Энэ бол яг бидний сэтгэлгээ. Бид удирдахыг хүсэхгүй байна. Бид үүнийг бодож байна: та аль хэдийн мэдрэлээ хэр зэрэг сэгсэрч чадах вэ ...

Дашрамд хэлэхэд энэ нь Калининградын баруун талд байгаа нөхдүүдээс үндсэн ялгаа юм - ядаж хуучин Европ, Америк. Тэд насан туршдаа тэнд ажилладаг.

Энэ нь өөр өөр улс оронд өөр өөр байдаг. Учир нь хүн бол түүний өөрийгөө ухаарах газар юм. Түүнд зодог тайлах бодол байхгүй.

Хэрэв тэр явбал гүйцэтгэх захирлыг авч болно, гэхдээ компанийн амьдралд оролцдог.

Үүрэг, бүтэц нь өөрчлөгддөг ч тухайн хүн бизнесээ орхидоггүй. Хоёрдугаарт. "Би бизнесийн төлөө биш, харин миний хувьд бизнес" гэсэн хэллэг бага оролцохын тулд компанийн засаглалын тогтолцоог жинхэнэ утгаар нь бий болгох шаардлагатай (та одоо хариултанд нь инээх болно). Бүгд.

Хэр их цаг хугацаа? Нэг километр нэмэх үү, хасах уу?

Би хариулахгүй. Энэ нь таны бизнесээс шалтгаална, одоогийн байдлаас шалтгаална, танай бизнест мэргэжлийн менежерийн мөнгө байгаа эсэхээс хамаарна.

Менежер нь мэргэжлийн хүн биш учраас зовж байна. Манайд компанид даатгаж болох мэргэжлийн менежерүүдийн зах зээл бараг тэгтэй, эдгээр хүмүүс хаа нэгтээ наалдсан байдаг.

Харьцангуй жижиг бизнест ажиллахад хангалттай тооны хүмүүс байгаа бол энэ түүхийг бүрмөсөн мартахыг танд зөвлөж байна.

Би хариулт ч асуудаггүй асуулт асууна: чи яагаад бизнесээ орхихыг маш их хүсч байна вэ? Энэ асуултанд өөрөө хариулна уу.

Энэ нь удирдагч нь өдөр бүр эр зориг гаргадагтай холбоотой байж болох уу? Өдөр бүр тэр таашаал авчирдаг ажилд биш дайнд явдаг.

Хэрэв та мэргэжлийн биш бол энэ нь танд хэцүү байх болно. Мэргэжилтнүүд ажил дээрээ зовж шаналах нь ховор байдаг. Тэд яагаад ажилдаа тайван ирдэг юм бэ? Тэдэнд бүх зүйл ойлгомжтой. Энэ бол үндсэн ялгаа юм.

Ярилцлагын дундуур

Гэхдээ дахин хэлэхэд, нөгөө талаас хүн зүрх сэтгэлээсээ ажилладаг бол энэ нь түүнд бас хэцүү байдаг ч ажлаасаа гарахдаа ажлын ядаргаа мэдрэгддэг.

Мэдээжийн хэрэг, тэр ядарч байна, гэхдээ тэр юу хийснийг ойлгож, яагаад гэдгийг ойлгож, маргааш юу болохыг ойлгодог.

Гэвч тэр өдөржингөө гайхамшгийг бүтээж, үл ойлгогдох үсрэлтүүдийг хийж, бодит байдалтай тулалдахдаа ядарч туйлдсан байдалтай мөлхдөг.

Учир нь тэр маргааш шинжлэх ухаанд үл мэдэгдэх байдлаар дахин үр дүнд хүрэх ёстой гэдгийг ойлгосон. Тийм учраас дарга нар гүйгээд байгаа юм.

Тэд залхуу учраас биш. Тэд зовлон зүдгүүрээс залхдаг. Тэд яагаад зовж байна вэ? Учир нь тэд мэргэжлийн хүмүүс биш.

Тиймээс хамт олон та мэргэжлийн хүмүүс болоорой, дараа нь хараарай. Та "Би бизнесээ орхиход хэр удаж байна вэ?" гэсэн хариултыг авах болно. Эсвэл та түүнийг орхихыг хүсэхгүй байж магадгүй юм. Бид өөрсдөө ийм үнээ хэрэгтэй.

“Удирдагч хүн яг одоо хэрэгтэй байгаа газар л байдаг. Энэ бол удирдагчийн урлаг бөгөөд та одоо хаана байх ёстой, таны загвар ямар байгаа, хүмүүсийг хэрхэн урамшуулах вэ гэдгийг ойлгох явдал юм."
Александр Фридман

Сүүлийн асуулт. Спартак, Наполеон гэсэн хоёр түүхэн удирдагчийг авч үзье. Тэд үзэл баримтлалын хувьд өөр өөр менежментийн стратегитай байдаг.

Спартак үргэлж тэргүүлж, багаа тэргүүлж, тулалдаанд хамгийн түрүүнд ордог. Наполеон угаасаа хамгийн өндөр цэг дээр зогсоод гүйх газраа хуруугаараа заадаг.

Дашрамд хэлэхэд хоёулаа муугаар төгссөн. "Хүнд юу ч хийсэн нохой оршуулгын газар руу мөлхдөг" гэж Жванецкийн ишлэлээр хэлмээр байна. Түүний хэлснээр: "Хэт их идэх нь таргалалтад хүргэдэг, дутуу идэх нь хоолны дуршилгүй болоход хүргэдэг."

Миний асуулт бол урд эсвэл ард, эсвэл төвд хамгаалалтаар хүрээлэгдсэн удирдагч зогсож байх ёстой. 21-р зууны нөхцөлд юу нь илүү дээр вэ?

Нэгдүгээрт, би инээдэм, маргаанаас гараагүй, "21-р зууны менежмент", "20-р зууны менежмент" гэсэн хэллэгүүдэд би маш тайван ханддаг.

Манлайлал бол олон тооны хэрэгсэл юм. Мөн удирдагч хүн олон нүүр царайтай байх ёстой. Хэзээ довтолгооныг удирдаж, хэзээ голд зогсох, хэзээ босоод тушаал өгөхийг ойлгох ёстой.

Учир нь манлайлах, урам зориг өгөх, хамгийн түрүүнд хүрз авах шаардлагатай нөхцөл байдал бий.

Удирдагч бол хэрхэн зохион байгуулж, урам зориг өгөхийг мэддэг хүн юм. Ямар ч хариулт алга - төвд, ард эсвэл урд.

Удирдагч хүн үргэлж хэрэгтэй байгаа газартаа байдаг. Энэ бол удирдагчийн урлаг юм - та одоо хаана байх ёстой, таны загвар ямар байгаа, хүмүүсийг хэрхэн урамшуулах талаар ойлгох.

гол зүйлийн талаар товчхон

Дуустал нь уншсан хүмүүс үнэхээр сайн байна. Одоо та ихэнх бизнес эрхлэгчдээс арай илүү зүйлийг мэддэг гэдэгт бид итгэлтэй байна.

Мөн та Александрын зөвлөгөөг мэргэжлийн үйл ажиллагаандаа ашиглах болно.

P.S. Ярилцлага хийхэд тусалсан Байгаль нуурын сургалтын төвд баярлалаа. Та наргүйгээр бид хаана ч байхгүй.

Хоёр дахь хэвлэлийн өмнөх үг Хүмүүс ба гомункулуудын тухай

Удиртгал Удирдлагын үр ашгийн талаар хэдэн уйтгартай үгс

Энэ ном юуны тухай вэ?

гол зүйлийн талаар товчхон

Хоёр дахь хэвлэлийн өмнөх үг Хүмүүс ба гомункулуудын тухай

Удиртгал Удирдлагын үр ашгийн талаар хэдэн уйтгартай үгс

Хоёр дахь хэвлэлийн өмнөх үг
Хүмүүс ба гомункулуудын тухай

Удиртгал
Удирдлагын үр ашгийн талаар хэдэн уйтгартай үгс

Хоёр дахь хэвлэлийн өмнөх үг
Хүмүүс ба гомункулуудын тухай

Удиртгал
Удирдлагын үр ашгийн талаар хэдэн уйтгартай үгс