Механизм управления эффективностью деятельности предприятия. Управление эффективностью организации. Принципы корпоративного управления

«Проблема большинства организаций — это не то,
что они мало знают, а то, что они не знают,
что именно они знают.»

К. Нордстрема, Й. Риддерстрале

Повышение эффективности деятельности — и, как следствие, конкурентоспособности компаний — задача, от решения которой зависит успех развития в условиях рыночной экономики. Измерение и анализ эффективности важны для принятия обоснованных управленческих решений на всех уровнях экономики.

Концепция эффективности, рассматриваемая в данном материале, носит обобщенный, универсальный характер и применима для любой организации, будь то промышленное предприятие; компания, работающая в сфере услуг; государственное учреждение.

Организация как система

Любая организация в конкурентной среде является открытой организацией, функционирующей во внешней среде; она взаимодействует с потребителями, поставщиками, конкурентами, законодательными и общественными организациями. Организация, как и каждый элемент ее внешней среды, имеет свои интересы. Неизбежно возникает необходимость их согласования, и организации важно действовать с учетом всех заинтересованных сторон и быть социально ориентированной на результаты своей деятельности. В этих условиях чрезвычайную важность приобретают такие понятия, как партнерство, стратегия, ориентированная на «выигрыш каждой» из сторон.

Исключительную ценность приобретает целостность системы — как основополагающий принцип современного менеджмента. «Ни один из структурных элементов организации, ни одно из подразделений не имеют значения сами по себе. Они важны только в совокупности, как интегрированное целое». Следовательно, с точки зрения эффективности следует рассматривать организацию в различных аспектах ее функционирования, во взаимосвязи и взаимозависимости ее компонентов. Важно учитывать, что повышение эффективности в каком-то отдельном элементе системы без учета последствий для других, может оказаться губительным для системы в целом.

При системном подходе к организации значительное место уделяется философии управления, основанной на привлечении персонала к процессам принятия решений, к участию в управлении. Эта философия, характерная для большинства крупных компаний мира, включает в себя следующие компоненты:

Эффективность деятельности компании, в том числе определяется качеством ресурсов, созданием такой атмосферы уважения и заинтересованности, поддержки творческой инициативы. На первый план выходят и являются ее главной ценностью человеческие ресурсы.
Конкурентная борьба все больше становится борьбой не ресурсов, а стратегий. Компании все чаще вкладывают инвестиции в создание ключевых компетенций и обеспечение перспектив развития. Большую роль играет инновационный потенциал компании, способность разрабатывать более эффективные стратегии и постоянно развиваться, обновляя структуру и ведущие бизнес-процессы в ответ на вызовы внешней среды.
Большое значение придается командной, групповой работе; в противовес «индивидуализму». Соответственно, рассматривается вопрос децентрализации полномочий и делегирования ответственности на более низкие уровни управления, отказ от исключительно авторитарного стиля управления, заинтересованность высшего менеджмента компании в повышении эффективности работы группы.
Пересмотр традиционных систем вознаграждения персонала, внедрение схем получения сотрудниками доли от прибыли предприятия, полученной за счет повышения эффективности текущей деятельности.
Организация строится как динамичная система, для которой изменения являются неотъемлемым элементом развития. Успех проведения изменений зависит от степени вовлеченности и мотивации персонала.

Устойчивость позитивных изменений становится все более важным аспектом стратегии развития компаний, эффективность же является одним из индикаторов ее деятельности.

Факторы эффективности

Эффективность является мерой как экономичности, так и результативности использования ресурсов — труда, капитала, земли, материалов, энергии, времени, информации и т.д. — при производстве товаров и услуг, удовлетворяющих запросам и требованиям потребителей. Ее измерение может стимулировать улучшение текущей деятельности компании, внедрение и функционирование могут повысить производительность труда на 5-10% без внедрения дополнительных организационных изменений. Показатели эффективности помогают устанавливать реалистичные цели и контрольные точки для диагностики деятельности в процессе развития организации.

Все компании имеют структуру, отражающую различные функции, виды продукции или направления специализации. Целевая специализации показывает, кто именно и какая часть организации могут эффективно воздействовать на каждый ресурс. С целью принятия обоснованных управленческих решений в области повышения эффективности деятельности крайне важно классифицировать все факторы эффективности на группы и подгруппы. Это позволит выяснить «вес» и приоритетность каждого из них, а также определить ответственных лиц и организационные подразделения в компании.

Современные организации могут иметь многоаспектные задачи и стратегии их реализации, значит, и классификация факторов эффективности производства также должна быть многоаспектной и максимально соответствовать структуре организации и/или циклу изготовления продукции. Это соответствие может быть достигнуто: за счет более точной классификации факторов и за счет изменения структур организации в целях лучшего использования этих факторов. В теории менеджмента существуют разные модели классификации факторов эффективности.

Одна из моделей классификации факторов эффективности помогает разделить факторы на внешние: с точки зрения обслуживания потребителей и удовлетворения спроса, а также внутренние — повышение эффективности и производительности компании. Внешние факторы — те, которые в краткосрочном плане не могут быть объектами контроля или влияния со стороны руководства предприятия, а внутренние — те, которые находятся под контролем руководства предприятия и на которые оно должно оказывать влияние; при этом важно знать и понимать значение и способы взаимодействия внешних и внутренних факторов.

Исследование, проведенное консультационной фирмой МсKinsey, определило, что 85% количественных параметров, влияющих на эффективность функционирования мировых компаний, являются внутренними и находятся под контролем руководства и только 15% — внешние факторы, находящиеся вне зоны его контроля. Однако даже если предприятие не в состоянии управлять внешними факторами, они должны представлять интерес для его руководства: понимание внешних факторов может стимулировать определенные действия, направленные в долгосрочном плане на изменение поведения предприятия и эффективности его функционирования.

Рассмотрим общие группы факторов, которые должны быть изучены в первую очередь, — это факторы, связанные с внешней и внутренней средой компании, влияющие на эффективность предприятия в целом.

Рассмотрим более подробно каждую из групп факторов.

Внутренние факторы эффективности

1. Факторы, связанные с процессом производства

Производственный процесс — комплексная система. Повышение эффективности зависит от того, насколько успешно мы определяем и используем основные факторы системы.

На основании модели «входов-выходов» — основными логически последовательными элементами любого производственного процесса являются факторы эффективности производства, которые могут быть разбиты на четыре группы:

вход в процесс (факторы, связанные с исходными ресурсами);
процесс (преобразование исходных ресурсов в готовую продукцию);
результат (продукция и услуги, предназначенные для продажи);
обратная связь (измерение результатов).

Эти группы факторов должны быть хорошо сбалансированы и скоординированы. Обратная связь (в нашем случае — измерение и анализ эффективности) дает наилучшие критерии оценки сбалансированности и скоординированности факторов, воздействующих на процесс и его результаты.

Если менеджмент компании научится планировать и использовать на практике действенные системы стимулирования факторов, связанных с процессом производства, то неизменным результатом будет значительный рост эффективности производства.

Обратная связь может рассматриваться как средство измерения и контроля эффективности деятельности компании. На уровне предприятия необходимо контролировать соотношение затрат на приобретение исходных ресурсов и стоимость готовой продукции. Это измерение учитывает условия ведения бизнеса, уровень цен, производственную специализацию компании, степень вмешательства государства в экономику и т.д. Использование результатов измерения эффективности деятельности важно в целях принятия результативных управленческих решений.

Системный анализ эффективности и прибыльности деятельности компании позволяет отследить динамику прибыли компании в зависимости от изменений эффективности ее деятельности.

При этом задача руководства компании состоит в том, чтобы оценить те факторы, которые влияют на эффективность деятельности и принять соответствующие меры для их использования с выгодой для себя.

2. Факторы, связанные с исходными ресурсами

Эта группа факторов особенно важна, поскольку наиболее полно соответствует частным показателям эффективности производства, таким как производительность труда и капиталоотдача. Анализ соотношения капитал/труд и эффективности дает важную информацию для принятия управленческих решений в области улучшения качества и возможного сочетания ресурсов, а также методов их использования.

Повышение показателей эффективности деятельности компаний в значительной степени зависит от оптимального выбора сырья и материалов для производства собственной продукции. Материалоотдача (выход продукции на единицу потребляемых сырьевых ресурсов или энергоносителей) зависит от их правильного выбора, включает такие показатели, как количество, ассортимент, качество, рыночная цена; а также требует постоянного внимания к оптимизации складских запасов, сокращения накладных расходов и экономии энергоресурсов.

Технологические нововведения представляют важнейший источник роста эффективности производства. Повышение уровня автоматизации и применение информационных технологий помогут компании добиться прозрачности бизнеса для руководителей и собственников компаний, повысить эффективность принятия управленческих решений, увеличить объем выпуска товаров и услуг, повысить качество, внедрить новые методы маркетинга и т.д.

Человеческий фактор является ведущим ресурсом с точки зрения повышения эффективности деятельности компании. Следовательно, компании заинтересованы в найме хорошо образованной, квалифицированной и профессионально подготовленной рабочей силы, что позволит минимизировать издержки на внутрифирменное обучение.

3. Факторы, связанные с выпуском продукции

В данном случае продукцию рассматриваем с точки зрения потребительской стоимости для покупателей. Сочетание научных исследований, маркетинга и сбыта становится важнейшим фактором эффективности: наличие продукта в нужном месте, в нужное время и по разумной цене определяет его ценность для потребителя.

Важнейшие факторы эффективности на стадии выпуска продукции должны учитываться руководством компании, в особенности при проектировании маркетинга и сбыта, в целях более активного проникновения на рынок и совершенствования продвижения продукции к потребителю. Менеджменту компании важно учитывать обратную связь с потребителем, и незамедлительно реагировать на полученную информацию, реагируя на любые изменения рыночной среды, — способствуя тем самым повышению эффективности в долгосрочной перспективе.

4. Другие полезные факторы

Во многих случаях полезными являются другие возможные классификации факторов эффективности производства, например:

факторы, положительно влияющие на эффективность;
факторы, отрицательно влияющие на эффективность (их зачастую называют барьерами на пути повышения эффективности).

Управленческие решения менеджмента нацелены на усиление воздействия позитивных факторов (таких, как заинтересованность, энтузиазм, наличие технологий и т. п.) и ликвидацию или уменьшение воздействия барьеров на пути роста эффективности (например, сопротивление переменам, риски в области безопасности, низкая мотивация персонала, нехватка квалифицированной рабочей силы и т. п.). Этот процесс нередко начинается с мозгового штурма и составления перечня барьеров и проблем на пути роста эффективности деятельности.

Внешние факторы эффективности

Внешние факторы эффективности — это макроэкономические факторы эффективности, которые либо ускоряют ее рост, либо препятствуют ему. Хорошо известно, что эффективность работы компании в значительной степени зависит от внешних экономических, социальных, политических и других связанных с инфраструктурой условий, которые оказывают влияние на эффективность и процесс принятия решений руководством предприятия. Внешние факторы должны осознаваться и приниматься во внимание руководством компаний при принятии им стратегических и оперативных решений. То, что в краткосрочном плане находится за пределами сферы контроля отдельных компаний, может оказаться контролируемым на более высоких уровнях общественных структур и государственных институтов.

1. Цикл деловой активности и структурные изменения

Наиболее важными структурными изменениями во внешней среде являются перемены в экономике и демографии. Структурные изменения в экономике связаны с переменами в характере занятости населения, структуре капитала, технологиях, экономии, обусловленной увеличением масштаба производства, и в конкурентоспособности. Еще одной исторически значимой структурной переменой в экономике стал сдвиг от сферы промышленности к сфере услуг — торговле, финансам, страховому делу, операциям с недвижимостью, услугам для бизнеса и отдельных граждан и т.д.

Изменения в структуре капитала, относительная капиталоемкость, возраст и тип основных фондов — влияет на эффективность. Увеличение капитала зависит от накоплений и инвестиций. Возраст основных фондов оказывает влияние на внедрение нововведений и зависит от технологических изменений, воплощенных в средствах производства. Однако капитальные затраты в расчете на одного рабочего выше среднего уровня совсем не обязательно обеспечат рост выпуска продукции на одного рабочего.

Конкурентоспособность воздействует на эффективность экономики в целом и отдельной компании в частности. В производительном секторе она зачастую ассоциируется со способностями и возможностями предпринимателей разрабатывать, производить и продавать на своих рынках товары, цены и качество которых более привлекательны, чем цены и качество товаров, предлагаемых конкурентами.

Социальные и демографические изменения . Структурные изменения в составе персонала компаний являются как демографическими, так и социальными. Например:

совершенствование здравоохранения в мире привело к сокращению числа заболеваний, росту продолжительности жизни и возросшей жизнеспособности населения;
в России рабочим приходится конкурировать не только друг с другом, но и с притоком рабочей силы из других регионов и стран СНГ;
под давлением экономических обстоятельств некоторые пожилые люди могут принять решение не уходить с работы;
уровень безработицы может расти также за счет притока большего числа молодых людей на рынок труда.

2. Ресурсы

Важнейшими ресурсами являются рабочая сила, земля, сырье и энергоносители.

Важным источником роста компаний являются люди с их квалификацией, уровнем образования, профессиональной подготовкой, отношением к труду, мотивацией и стремлением к развитию. Земля является еще одним исходным ресурсом, ее использование требует надлежащего управления. Стоимость земли в городах влияет на эффективность ее использования, а также на промышленную и жилую архитектуру. Резкий рост цен на сырье и энергоносители, происшедший в последнее десятилетие, стал одной из причин, обусловивших падение темпов экономического роста. Большая часть капиталовложений, осуществленных в это десятилетие, имела мало общего с повышением эффективности производства и была предназначена для переоснащения экономики с целью ее приспособления к условиям возросших цен на энергоносители.

Цены на сырьевые ресурсы также подвержены колебаниям. По мере истощения богатых и легко доступных месторождений минерального сырья приходятся переходить к разработке месторождений с более низким содержанием руд, находящихся в более труднодоступных районах, что влечет повышение капитало- и трудоемкости производственных процессов. Что отрицательно скажется на темпах роста эффективности добывающей промышленности.

Поскольку стоимость материалов растет, все более очевидной становится экономическая целесообразность их восстановления, повторного использования и рециркулирования. С точки зрения долгосрочных интересов общества такой подход направлен на сохранение высококачественной природной среды обитания человека, в которой вопросы экологии играют существенную роль.

3. Роль государства. Правительственная политика

Многие структурные изменения, оказывающие влияние на эффективность компаний, — результат действия соответствующих законов, нормативных актов или институциональной практики государства. Кроме того, чрезвычайно важна эффективная работа самих органов государственного управления. Хотя государственный контроль и вмешательство необходимы, они эффективны только в том случае, если применяются с осторожностью и известной гибкостью. Возрастающая конкуренция, быстрая смена технологий, бюджетные дефициты и неэффективность государственных компаний побудили многие правительства к использованию корректирующих мер, включая дерегулирование и приватизацию предприятий, а также движение в направлении большей опоры на рыночные силы.

Поскольку эффективность зависит от многих факторов, находящихся или выходящих за рамки контроля отдельной компании или сектора экономики, крайне важно наличие таких экономических, социальных, политических, юридических и организационных условий, которые бы способствовали ее повышению. Перечисленные факторы взаимосвязаны, разработка и реализация единой региональной или государственной программы повышения эффективности может оказать катализирующее влияние на аналогичные программы, на уровне конкретных компаний.

В рамках данных программ целесообразно рассмотрение ряда вопросов, таких как:

разработка новых систем и методов определения эффективности деятельности, сбор информации и обработка статистических данных;
ведение прикладных исследований;
составление экспертных оценок по запросам компаний;
сопоставление межфирменных и межотраслевых показателей эффективности деятельности;
реализация реальных проектов и консультирование по вопросам эффективности деятельности компаний;
оказание услуг в области подготовки и переподготовки кадров компаний.

Компании работают сегодня и сейчас, и вопросы эффективности волнуют их в текущем и стратегическом режиме, следовательно, руководителям компаний важно разрабатывать и внедрять систему критериев оценки эффективности деятельности. Наличие такой системы позволит компании создавать и контролировать адекватную стратегию развития компании.

"Кадровик. ру", 2012, N 3

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Performance Management, или управление эффективностью деятельности организации, - популярное стратегическое решение. В его основе - целеполагание и оценка результатов деятельности. Как выстроить этот процесс, чтобы он не обернулся разочарованием? Переходить от формальной аттестации к модели непрерывного развития!

Разговор об управлении эффективностью деятельности мы начнем, как ни странно, со сказки. Произошла эта история в одной успешной организации...

Как-то раз побывал самый главный директор одной успешной организации на конференции лучших и успешных организаций и услышал о новом веянии в управлении персоналом - Performance Management, или управлении эффективностью деятельности. Узнал он, что для развития бизнеса надо эту диковину внедрять, да постановку ежегодных целей сотрудникам организовать, да об их ежегодной аттестации не забыть. И вот задумался он: как бы всех сотрудников целью наделить, а потом оценить да оценки эти сравнить, чтоб по итогам каждый занятой менеджер управлял трудолюбивым сотрудником более эффективно? Решил самый главный директор поручить эту задачу своему дисциплинированному эйчару. Думал-думал дисциплинированный эйчар тридцать три дня и написал, наконец, целый проект по управлению эффективностью деятельности успешной организации, даже пакет сопровождающих документов подготовил и совещание с сотрудниками запланировал. Сходили на совещание занятой менеджер и подчиненный его - трудолюбивый сотрудник. На следующий день были поставлены цели и заполнены нужные документы. А как год к концу подошел - поговорили занятой менеджер и трудолюбивый сотрудник еще раз, оценили деятельность сотрудника за год и передали данные дисциплинированному эйчару. А тот - самому главному директору. Похвалил самый главный директор своих работников за хорошие оценки и дал новые указания занятому менеджеру. А тот стал работать еще эффективнее и помог успешной организации сэкономить большую сумму денег и стать очень успешной.

Выглядит вдохновляюще, не правда ли? Кто из HR-менеджеров и директоров не руководствовался самыми благими намерениями, внедряя в организации Performance Management, или управление эффективностью деятельности? В реальности же этот процесс может обернуться разочарованием: в большинстве случаев даже тщательно продуманная схема, оказывается, попросту не действует. Как же выстроить систему так, чтобы она работала?

Реализация этапов управления эффективностью деятельности

Рассмотрим управление эффективностью деятельности с управленческой точки зрения. Этот набор процессов осуществляется в такой последовательности:

1) постановка целей организации руководством;

2) каскадирование цели сверху вниз; постановка целей сотрудника, согласующихся с целями организации, и определение методов их достижения; корректировка целей - например, в середине года;

3) по прошествии оговоренного срока (чаще всего календарного года) - предметное обсуждение достигнутых целей и проставление оценки; передача результатов снизу вверх;

4) анализ результатов оценки, принятие решений, изменение или постановка новых целей организации.

Что это означает в системе координат "руководитель - подчиненный"? На данном уровне этапы разворачиваются следующим образом:

1. Собственно целеполагание - встреча руководителя и подчиненного, обсуждение. Вряд ли у кого-то из руководителей сегодня возникнет вопрос, зачем сопоставлять цели организации с целями каждого работника. Ответ очевиден: чтобы сотрудник не только знал, зачем он нужен организации, но и старался выполнить свои задачи максимально быстро и хорошо, а работа в компании приносила ему "чувство глубокого удовлетворения".

2. Необходимо оценить, в какой мере достигнуты цели, причем желательно сделать это в письменном виде. Чтобы представить руководству отчет, одной лишь оценки недостаточно - потребуется детальный анализ ситуации. Систематизированный отчет, включающий как оценки, так и четкие выводы по результатам деятельности за год, станет одним из документов, на основе которых будет разработана стратегия управления персоналом на следующий год.

3. По результатам анализа руководитель должен понять, как действовать дальше. На этом этапе принимаются обоснованные решения, и управленческая деятельность помогает организации достичь своих целей. Максимально детальный анализ ситуации дает руководителю возможность оперативно реагировать и принимать наиболее действенные управленческие решения. На этом круг замыкается, и управление эффективностью деятельности приносит желанные плоды.

Почему схема не работает?

Итак, управление эффективностью деятельности сводится к постановке целей сотрудникам и к их оценке, т. е. к ежегодной аттестации. Почему же этот процесс зачастую не приносит желаемого результата?

Изначально каждая организация обладает целым набором устойчивых характеристик и особенностей, делающих ее уникальной, формирующих ее организационную культуру. Этому способствуют как внешние, так и внутренние условия. Выше мы рассмотрели этапы управленческой деятельности, которые в каждой компании будут воплощаться по-своему, в зависимости от типа организационной культуры. Исследования показывают, что при использовании системы управления эффективностью деятельности наиболее часто встречаются такие заблуждения:

1. В основном за процесс отвечает HR-служба, а действия сотрудников и руководителей отходят на второй план.

2. HR-подразделению нужны только итоговые оценки для отчетов.

3. "Правильно" поставленные цели будут автоматически достигнуты сотрудником.

Эти заблуждения нередко являются причинами того, что внедренные процессы управления эффективностью деятельности оказываются нерезультативными. Рассмотрим их по порядку.

Первая и одна из самых распространенных причин - это мнение о том, что постановка целей и оценка деятельности нужна прежде всего HR-отделу - для статистики, сравнения показателей, расчета зарплат и прочих интересных занятий. Именно такое впечатление может сложиться у любого сотрудника, наблюдающего, как HR-менеджер, несмотря на позднее время, в поте лица сочиняет рассылку - напоминание о постановке целей на год или о перенесенных на неделю сроках сдачи оценок. В итоге остается непонятным, какие выгоды извлекают для себя и руководитель, и подчиненный. Зато очевидно, что HR-специалист с полной отдачей работает над этим проектом и себя не бережет.

Вторая причина - смещение приоритетов и довольно формальное отношение к процессу со стороны сотрудников. Ведь как все выглядит на деле? С начала года наваливаются проект за проектом, авралы, форс-мажоры, и в лучшем случае через полгода после постановки целей получаем: "Где же этот файл? Ах, вот он. Да ведь это уже совсем неактуально! Придется все задачи переписывать заново. Как бы для этого еще и время найти? А, может, ну его? Для отдела кадров и так сойдет! Ведь им от нас нужны только итоговые оценки". А HR-служба потом получает одинаково, как под копирку, сформулированные цели и результаты аттестации.

Третья причина заключается в том, что целеполаганию отводится слишком значительная роль. Считая, что сотрудник прекрасно сам всего добьется, если правильно поставить цель, руководитель снимает с себя львиную долю ответственности. В итоге он не вносит корректировки в привычный стиль управления, не уделяет нужного внимания зонам развития подчиненного. Часто это является следствием неумения проводить коучинг. Меж тем красиво сформулированные цели в начале года способны мотивировать кого угодно - может быть, даже на пару-тройку месяцев. Без дальнейшей поддержки и коучинга со стороны руководителя целеполагание можно считать бесполезным.

В целом неэффективность и проблемы традиционного управления эффективностью деятельности выражаются в снижении ключевых показателей бизнеса. Это словно двигатель, работающий при низком уровне топлива и масла. Нетрудно заметить, что все вышеуказанные причины коренятся в особенностях организационной культуры - прежде всего в представлениях руководства об устройстве процесса аттестации деятельности и отношении к нему.

Переход к модели непрерывного развития сотрудников

Итак, мы выяснили, что в общих чертах процессы управления эффективностью деятельности предполагают каскадирование целей и их анализ снизу вверх. Если бизнесу необходимо достигать новых высот, мы формулируем общую цель организации. Далее мы движемся сверху вниз, и цели организации выражаются в цели каждого конкретного сотрудника. И от сотрудников ожидается более эффективное выполнение поставленных задач. Но мы знаем: ничто не произойдет автоматически, само собой - нельзя пускать процессы на самотек.

Внедрение модели непрерывного развития сотрудников - это организационное изменение, призванное улучшить процесс управления эффективностью деятельности. Ключевыми являются следующие задачи:

1. Формирование отношения руководителей к развитию своих подчиненных.

Развитие сотрудников нужно рассматривать как непрерывный процесс, не ограничивающийся двумя деловыми встречами в начале и конце года. Вклад HR-подразделения здесь будет наиболее значительным. Главная задача на этом этапе - добиться надлежащего отношения к развитию как процессу во всей организации. Однажды сложившееся в организационной культуре отношение к чему-либо вряд ли удастся изменить быстро, и надо быть готовым к тому, что потребуется длительное время. Инструменты можно выбрать разные - информационные рассылки, плакаты в офисе, видеоролики, объявления на корпоративных сайтах, а также собраниях, конференциях и специально организованных мероприятиях и т. п.

2. Определение компетенций, или навыков, которые необходимы сотрудникам для выполнения поставленных им задач на данной должности.

Этот список поможет определить, какие навыки у сотрудника уже имеются, а какие - нуждаются в дальнейшем развитии. Даже самая простая модель компетенций поможет сделать следующее:

Выстроить диалог между руководителем и подчиненным, обозначить зоны развития сотрудника, требующие особого внимания;

Сравнить результаты оценки деятельности сотрудников между собой и проанализировать ситуацию;

Руководствоваться конкретным списком требований, принимая на работу новых сотрудников.

Таким образом, можно соединить бизнес-процессы в областях подбора, обучения и развития персонала с управлением эффективностью деятельности.

3. Создание индивидуальных планов развития для сотрудников организации.

Сегодня существует множество типов и названий подобных документов: план развития, план карьерного роста, план по обучению и т. д. В организациях, стремящихся занять лидирующие позиции на рынке, принято использовать некий сводный документ, совмещающий все функции вышеперечисленных. Основное назначение плана развития - показать, какие навыки сотрудник имеет на данный момент, что предстоит развивать и как именно это делать. Инструменты развития обычно такие: бизнес-тренинги, конференции, коучинг и наставничество, кросс-функциональное развитие, участие в неформальных объединениях типа футбольной команды. Для хранения и анализа планов развития сотрудников используют различные электронные программы, позволяющие упростить реализацию и отчетность.

4. Обучение руководителей проведению коучинга.

Исследования показывают, что методика с применением коучинга помогает добиться гораздо лучших результатов по сравнению с традиционным подходом к управлению эффективностью деятельности. В процессе коучинга руководитель не говорит подчиненному, как нужно себя вести, но дает советы и обратную связь, что помогает сотруднику достичь цели. Коучинг делает процесс развития подчиненного непрерывным. Обратная связь выступает как мощный стимул развития профессиональных навыков и сотрудника, и его руководителя. Один знает, как и зачем работает, второй учится эффективно управлять людьми. Вместе они обучаются деловому взаимодействию и подробному анализу бизнес-кейсов.

5. Создание культуры обсуждения деятельности сотрудников.

Если вы хотите, чтобы нововведения были приняты, дайте сотрудникам возможность говорить о них. HR-службе необходимо спланировать формальные и неформальные мероприятия, которые помогут вовлечь сотрудников в дискуссию об их целях и текущей деятельности. Подобные мероприятия, проводимые на регулярной основе, позволяют поддержать интерес к проводимым изменениям и способствуют обмену впечатлениями и опытом. Так, формальные мероприятия могут быть посвящены следующим проблемам:

Постановке индивидуальных целей и оценке их выполнения;

Статусу индивидуальных планов развития;

Проведению оценки "360 градусов";

Реализации внутреннего ассесмента или самооценке деятельности сотрудниками.

Руководство к действию

Шел однажды рыцарь по пустыне. Шел долго, очень устал и мечтал добраться до воды. Коня и доспехи он потерял по дороге, при нем был только меч. Вдруг впереди показалось озеро. Но у самого озера сидел страшный трехглавый дракон. Рыцарь достал меч и принялся сражаться с драконом из последних сил. Сутки бился, вторые бился... Отрубил две головы. Когда обессиленный дракон рухнул на землю, рядом упал и уставший рыцарь. И спросил дракон:

Рыцарь, а ты чего хотел-то?

Воды попить.

Ну так и пил бы...

Какой бы хорошей ни казалась стратегия, внедрение ее на практике требует внимания не только к цели, но и к механизму ее осуществления. Модель непрерывного развития выгодна для всех - организация достигает лучших бизнес-целей, а сотрудники вовлечены в этот процесс. Можно дать следующие рекомендации, которые пригодятся при реализации изменений:

1. Крупные нововведения займут много времени. Предлагаемая оптимизация процессов касается не только HR-службы и процессов управления персоналом - она охватит всю организацию.

2. Начните с малого. Успех порождает успех - попробуйте внедрить изменения сначала в одном отделе или в пилотной группе, после чего выходите на уровень организации в целом.

3. Организуйте коммуникацию. Качественной коммуникации при внедрении организационных изменений много не бывает. Используйте разные методы передачи информации и поощряйте обратную связь от сотрудников.

-1

Анализ развития ИС, автоматизирующих выполнение бизнес-процессов организации, представленного в исследованиях , показывает (рис. 2.8), что исторически первыми появились на предприятиях системы автоматизации бэк-офисных процессов, прежде всего - производства и бухгалтерского учета; затем стали появляться системы, автоматизирующие процессы фронт- офиса: процессы продаж, оказания услуг, маркетинга. В середине 1990-х гг. началась автоматизация перекрестных процессов, затрагивающих работу нескольких подразделений, внедрялись технологии управления взаимоотношениями с клиентами - CRM, и технологии управления цепями поставок - SCM. Взгляд на корпоративное управление претерпел существенные изменения. Если раньше границы управления соответствовали границам предприятия и все, что находилось за границей, считалось внешней средой, то теперь бизнесом ставятся задачи управления цепочками добавленной стоимости, достижения конкурентных преимуществ, стратегического развития бизнеса в условиях конкурентной борьбы на рынке и изменений, происходящих во внешней среде. На практике решение стратегических задач до недавнего времени ограничивалось возможностями существующих корпоративных информационных систем, которые были недостаточно открытыми, интегрированными, были ориентированы на исполнение бизнес-процессов и решение оперативных задач, не позволяли получать информацию в достаточно удобной для принятия решения форме. Как можно видеть на рис. 2.8, происходил постепенный переход от автоматизации бизнес-процессов операционного уровня к информационно-аналитической поддержке процессов стратегического уровня. При этом процессы более высокого уровня управления должны были осуществлять контроль исполнения процессов на более низких уровнях. Процессы стратегического управления начали автоматизировать относительно недавно. Этим процессам соответствуют современные ИС управления эффективностью деятельности организации класса ВРМ (Business Performance Management).

Усиление процессов интеграции и развитие интегрированных И С организаций привело к тому, что все большее количество данных, поступающих из различных частей информационных систем предприятия, становилось доступным для анализа и принятия управленческих решений. В 1990-е гг. это стало толчком к интенсивному развитию информационно-аналитических технологий и систем бизнес-интеллекта (BI). Па определенном этапе возникла необходимость их методологической и технологической интеграции с ИС класса ERP, что стало толчком к появлению нового направления, получившего название Business Performance Management. В русскоязычной литературе этот термин часто переводится как «управление эффективностью бизнеса», далее применяется терминология «управление эффективностью деятельности организации».

Рис. 2.8.

Таким образом, ВРМ-системы автоматизируют процессы стратегического планирования развития бизнеса и обеспечивают поддержку как тактического, так и оперативного управления бизнес-процессами на разных уровнях. Первоочередная задача ВРМ-систем состояла в том, чтобы помочь в реализации стратегических целей бизнеса в реальных условиях. Для этого они должны предоставлять менеджерам необходимую информацию для обеспечения управления оперативной деятельностью и достижения стратегических целей. Единственный выход в сложившихся условиях - управление, основанное на сотрудничестве, при котором делегирование полномочий и ответственности сочетается с ориентацией на достижение главных целей компании. Базовое преимущество ВРМ-системы связано с тем, что руководители разных подразделений организации начинают взаимодействовать более слаженно, координируясь и объединяя свои усилия для достижения общих целей.

Становление концепции и появление систем управления эффективностью деятельности организации обусловлено рядом причин. Прежде всего, это изменчивость экономической среды, сопровождающая глобализацию мировой экономики, повышение динамичности бизнеса и усиление конкуренции. Изменяются правила принятия решений, которые применялись в течение десятилетий, растет уровень требований клиентов к качеству товаров и услуг, появляются новые конкуренты, предлагающие новые решения. Кроме того, экономика характеризуется неустойчивостью и нестабильностью - таковы реалии, в которых приходится работать современным компаниям. Современный бизнес должен уметь быстро принимать решения и изменяться. Применение методов стратегического менеджмента как инструмента развития, трансформации бизнеса в условиях динамичных изменений, происходящих во внешней среде, является необходимым условием успеха.

Появление концепции управления эффективностью деятельности организации связано с разработкой новых методов управления и возможностью их применения в ИС организации. Среди перспективных подходов, которые осваивает современный менеджмент, можно отметить управление на основе анализа ключевых показателей эффективности (взамен использования традиционных финансовых метрик), функционально-стоимостное управление (более гибкий анализ и управление затратами), теорию ограничений (выявление и «расшивка узких мест», препятствующих достижению стратегических целей предприятия) и многие другие.

В ВРМ-системах используются следующие основные современные управленческие методики:

система сбалансированных показателей (BSC-анализ);
«шесть сигм» (минимизация вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности);
интегрированная добавленная стоимость;
модель совершенства Европейского фонда управления качеством;
модель процессного управления качеством ISO 9000;
программно-целевой метод, концепция управления по целям Питера Друкера и др.

Важно не только использовать методы управления, эффективность которых признана и уже неоднократно доказана мировым сообществом, но и получить инструментальную поддержку, органично встроить их в целостный механизм управления организацией. Появление концепции ВРМ является результатом эволюции как управленческой теории, так и управленческих информационных технологий. Новые технологические возможности современных НАС существенно расширяют возможности управления организацией. Современные информационные технологии и управленческая наука предлагают решения, способные поддерживать самые современные управленческие принципы и методики. Понятие ВРМ-системы может употребляться в двух значениях: как концепция управления (определенный подход к принятию управленческих решений и их практической реализации) и как ИС (комплекс программных и технических средств, поддерживающих идеологию ВРМ и обеспечивающих ее практическую реализацию).

Концепция управления эффективностью деятельности организации предлагает целостный, процессно-ориентированный подход к принятию управленческих решений, направленный на улучшение способности компании оценивать свое состояние и управлять эффективностью своей деятельности на всех уровнях путем объединения собственников, менеджеров, персонала и внешних контрагентов в рамках общей интегрированной среды управления .

Сущность ВРМ как концепции управления состоит в том, что она предусматривает комплексный подход к решению стратегических и оперативных задач управления организацией. В рамках ВРМ-решений задачи стратегического, тактического и операционных уровней оказываются логически и технологически увязанными в единый комплекс. Возрастает «прозрачность» предприятия, руководители разных уровней управления начинают лучше понимать, какие ключевые факторы обеспечивают успех бизнеса. Это дает возможность более широко применять практику делегирования полномочий. В основе концепции управления эффективностью деятельности организации лежит нацеленность организации на конечный результат, который может достигаться путем трансформирования стратегий и целей в конкретные действия с последующим назначением конкретных исполнителей для их исполнения. В системе управления эффективностью деятельности организации в режиме реального времени фиксируется текущее состояние организации и моделируются предстоящие действия, за счет чего обеспечивается высокая адаптивность организации к изменяющимся условиям внешней среды. За счет тесного взаимодействия ВРМ-системы с системами управления операционного уровня, такими как ERP, CRM, достигается полная интеграция в управлении организацией.

В основе концепции ВРМ лежит идея непрерывного цикла управления, включающего в себя:

определение целей развития;
моделирование факторов, определяющих достижение этих целей в условиях имеющихся ограничений;
формирование планов действий для достижения поставленных целей;
мониторинг состояния ключевых показателей эффективности и их отклонений от плана;
анализ результатов деятельности, позволяющий выявить ключевые факторы, влияющие на эффективность;
составление финансовой и управленческой отчетности для поддержки принятия экономически обоснованных решений руководителями разных уровней.

Как видно на рис. 2.9, в цикле управления можно выделить три этапа: формирование стратегии, планирование, контроль и анализ исполнения планов. На первом этапе определяются стратегия и цели деятельности, ключевые показатели эффективности деятельности предприятия. Для оценки факторов, влияющих на функционирование организации, моделируются процессы ее деятельности. На втором этапе стратегия и цели трансформируются в реальные действия, в результате чего формируются планы и бюджеты, создается система мониторинга результатов деятельности. На третьем этапе происходят анализ деятельности, формирование различных видов отчетности, а также сопоставление достигнутых результатов с целевыми показателями, сформированными па первом этапе. Исходя из результатов третьего этапа, могут пересматриваться стратегия и цели, корректируется текущая деятельность организации. Цикл управления повторяется.

В литературе встречаются различные термины, обозначающие управление эффективностью деятельности организации:

управление эффективностью бизнеса (Business Performance Management - ВРМ);
управление эффективностью деятельности предприятия (Enterprise Performance Management - ЕРМ);
управление эффективностью деятельности корпорации (Corporate Performance Management - СРМ);
стратегическое управление предприятием (Strategic Enterprise Management - SEM).

Рис. 2.9.

В настоящее время Международная группа по разработке стандартов ВРМ признает термины ВРМ, СРМ и ЕРМ эквивалентными.

Концепция ВРМ признана мировым сообществом, в том числе такими авторитетными аналитическими агентствами, как IDC, Gartner и МЕТА Group. Весной в 2003 г. аналитики МЕТА Group опубликовали первый рейтинг ВРМ-систем, летом был образован ВРМ-форум - профессиональная организация, объединившая аналитиков ведущих мировых компаний и поставщиков ВРМ-систем, а осенью аналитическое агентство Gartner опубликовало первый «магический квадрант» ВРМ-решений, на котором отображаются ключевые игроки рынка ВРМ-систем. В 2004 г. была создана Международная группа но разработке стандарта ВРМ (ВРМ Standards Group ), которая разработала промышленный стандарт (Industry Framework

Document), включающий в себя определение ВРМ, характеристику основных процессов управления, а также типовую архитектуру ВРМ-систем.

Международная группа по разработке стандарта ВРМ определила сущность этой концепции следующим образом :

ВРМ - это комплекс взаимосвязанных процессов управления и анализа и поддерживающих их информационных технологий;
ВРМ позволяет организациям определять стратегические цели, а затем оценивать эффективность своей деятельности по отношению к этим целям и управлять процессом достижения целей.

Ключевые ВРМ-процессы связаны с реализацией стратегии организации и включают в себя финансовое и операционное планирование, бизнес-моделирование, консолидацию данных из разных источников и формирование отчетности, анализ и мониторинг ключевых показателей эффективности.

Ключевыми особенностями ВРМ являются использование метрик и показателей эффективности, применение и интеграция приемов повышения эффективности, а также ориентация на использование современных ИС.

Международный институт исследования хранилищ данных (The Data WarehousingInstitute - TDWI), отчет «Успешный опыт управления эффективностью бизнеса: бизнеси технические стратегии» (Best Practices in Business Performance Management: Business andTechnical Strategies).
Исаев Д. В. Аналитические информационные системы: учебник. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ,2010.
URL: http://www.bpmstandardsgroup.org.
Исаев Д. В. Аналитические информационные системы: учебник. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2010.

Эффективность менеджмента - сложное и многообразное понятие, смысл которого заключается в том, что весь процесс управления, начиная с постановки цели и заканчивая конечным результатом деятельности, должен производиться с наименьшими издержками или с наибольшей результативностью

Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. Однако управление производством имеет свои специфические экономические характеристики. В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления - составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение:

управленческого потенциала, т. е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;

Затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;

Характера управленческого труда;

эффективности управления, т. е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей. Эффективность - это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т. е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.

Таким образом, эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как:

1) результат управления не всегда заключается в прибыли;

2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат;

3) результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

Эффективное управление соответствует цели и стратегии организации. Если управленческая деятельность полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, причем обеспечивает его достижение на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. В первом случае речь идет о внешней эффективности, во втором -- о внутренней. Внешняя эффективность иначе называется выгодностью, а внутренняя -- экономичностью, показывающей цену, которую пришлось заплатить за полученный результат (для этого он соотносится с величиной затрат). Чем результат в большей степени превышает затраты, тем экономичнее деятельность.Об эффективности управления можно также говорить, как о потенциальной или реальной. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная же определяется степенью достижения самих целей, полученными на практике результатами. Поскольку в управлении применяются разные методы, правомерно оценивать также и их эффективность.

Зависимость уровня общей эффективности организации от того или иного уровня обеих ее составляющих можно условно представить следующим образом:Э = Э1*Э2,где Э -- уровень общей эффективности;

Э1 -- уровень внешней эффективности (степень использования рыночных возможностей);

Э2 -- уровень внутренней эффективности (степень использования внутренних возможностей).

Говоря об общей эффективности как о комбинации двух ее составляющих Э1иЭ2, мы тем самым подчеркиваем ее двойственную природу. Очевидно, что высокий уровень составляющей Э1 обеспечивает повышение эффективности Эв целом. Отсюда вывод: для получения организацией максимально высоких результатов необходимо наиболее полно реализовать ее рыночные возможности и достаточно обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности.Производство товаров, заведомо не имеющих спроса на рынке, делает бессмысленными всякие усилия по повышению эффективности этого производства. С другой стороны, производство пользующегося спросом товара при низком уровне его эффективности (высокие производственные затраты, высокая себестоимость) приведет в конце концов к снижению спроса на него и уменьшению доли рынка. И в том, и в другом случае уровень общей эффективности остается значительно ниже максимально возможного.Согласно формуле общей эффективности ясно, что все усилия руководителя по увеличению сбыта продукции в целях достижения предприятием успеха всегда будут сводиться на нет, если его усилия на административном поприще, в свою очередь, не приведут к обеспечению высокой внутренней эффективности организации. Итак, эффективность менеджмента обеспечивается за счет деятельности по оптимизации затрат и увеличения результативности по всем направлениям менеджмента:

В управлении трудовыми ресурсами;

В управлении производством или при создании операционной системы;

При определении методов и структур управления.

(английские термины CPM, BPM, EPM)- это набор управленческих процессов (планирования, организации выполнения, контроля и анализа), которые позволяют бизнесу определить стратегические цели и затем оценивать и управлять деятельностью по достижению поставленных целей при оптимальном использовании имеющихся ресурсов. Это система управления, построенная на принципах управления стоимостью бизнеса.

Управление эффективностью деятельности охватывает весь спектр задач в области стратегического, финансового, маркетингового и операционного управления компанией и включает в себя применение таких управленческих технологий, как моделирование стратегии, карты сбалансированных показателей,процессно-ориентированное планированиеифункционально-стоимостной анализ,бюджетированиеи бизнес-моделирование, консолидированная управленческая отчетность и анализ, мониторинг ключевых показателей деятельности (key performance indicators), связанных со стратегией.

Управление эффективностью деятельности включает три основные виды деятельности (во всех без исключения областях управления):

1. постановка целей

2. анализ значений показателей, характеризующих достижение организацией поставленных целей, и

3. управляющие воздействия менеджеров по результатам анализа, направленные на улучшение будущей деятельности организации по достижению поставленнных целей.

Используя методы управления эффективностью, собственники стремятся донести стратегию до всех уровней организации, трансформировать стратегию в действия и метрики, измеряющие эти действия, и использовать анализ для поиска причинно-следственных связей, которые, будучи осмысленными, помогают в принятии обоснованных решений.

Возрастание роли управления в условиях рыночной экономики в результате получения организацией экономической свободы и полной ответственности за свои результаты ведет к вовлечению в сферу управления дополнительных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных). Для собственника предприятия важно не только расходование ресурсов для управления, но и то, насколько управление дает стратегические преимущества предприятию на рынке, усиливает его конкурентоспособность, поддерживает общественную значимость предприятия. В условиях конкуренции руководители должны заботиться о производительности и эффективности.

ВЛИЯНИЕ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

Аннотация. Сегодня зарубежные примеры показывают нам, что корпоративное управление играет колоссальную роль в развитии организации и улучшении ее показателей, и международная интеграция лишь способствует к привлечению полезных и современных стандартов корпоративногоуправления других стран. В статье затрагивается вопрос воздействия корпоративного менеджмента на организацию в целом. Существует несколько видов показателей, способных оценить значимость рейтинга корпоративного управления для эффективного функционирования компании, рейтинга, который способен отражать все преимущества и недостатки компании перед заинтересованными лицами. Тем не менее, данные показатели не способны точно оценивать зависимость, так как существует множество факторов, которые невозможно учесть. Дпя этих целей автором предлагается опираться на теорию сбалансированных показателей.

Ключевые слова: корпоративное управление, эффективность, оценка эффективности, оценка стоимости компании, корпоративный рейтинг, корпорация, система сбалансированных показателей, ценостно-ориентированный менеджмент, защита прав акционеров.

Ansar Makov THE IMPACT OF CORPORATE MANAGEMENT

ON THE EFFECTIVENESS OF THE COMPANY

Annotation. Nowadays international examples show us that corporate management plays a big role in developing companies and international integration attracts useful and effective standards of corporate management other countries. In the article the main idea deals with influence of corporate management for efficiency of organization in all. There are few types of indicators that can assess the significance of corporate governance rating for the efficient functioning of the company, the rating, which is able to reflect all of the advantages and disadvantages of the company to stakeholders. However, those indicators don"t give us accurate results, because there are a lot of reasons which should be pointed. That"s why authors offer to use a model called "Balanced Scorecard". Keywords: corporate governance, efficiency, performance evaluation, valuation of companies, corporate rating, corporation, balanced scorecard, value-based management, protection of the rights of shareholders.

Зарубежный рынок является основным полем для экономической активности и расширения крупных российских компаний. Именно он способствует эффективной интеграции и является фундаментом для построения доверительных отношений. Иностранным компаниям и частным лицам важно иметь полный доступ ко всей информации об организации, с которой они сотрудничают. Необходимо знать, кем является их партнер, какие цели ставит перед собой правление компании, на чем базируется организация, какова ее организационная структура, как она себя проявила в своей стране и какие планы строит для внешнего развития, открытость компаний и достоверность той информации, которую они предоставляют.

Общепринятые международные стандарты должны полностью соответствовать текущей практике корпоративного управления (КУ) организации. Прагматизм бизнеса подталкивает его к конкретным шагам по улучшению уровня корпоративного управления . Лишь таким образом организационная структура способна обезопасить держателей акций и вкладчиков от финансовых рисков, защитить их интересы и сформировать полное соблюдение ответственности компании перед ними. Рейтинг является наиболее комплексной оценкой качества корпоративного управления , он способен отражать все преимущества и недостатки компании перед заинтересованными лицами. Данный инструмент прежде всего направлен на измерение фактической эффективности деятельности, а не соблюдения всех формальных правил корпоративного управления, закрепленных документально. За-

УДК 338 А.Г. Маков

Вестник Университета№ 3, 2015

На данный момент существует два основных вида показателей, оценивающих эффективность компании:

Операционные показатели;

Показатели стоимости.

Если мы рассматриваем операционные показатели, то для их измерения прежде всего используется ряд финансовых коэффициентов рентабельности:

Рентабельности собственного капитала;

Рентабельности активов;

Рентабельности продаж.

По данной проблеме также проводились исследования учебно-научной лаборатории финансов Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики » (далее - НИУ ВШЭ) Результаты этих работ не могут подтвердить непосредственное влияние рейтинга корпоративного управления на показатели операционной эффективности организации.

Лидеры ведущих компаний на данный момент делают больший акцент на краткосрочных целях, нежели чем на стратегически важных задачах, что ведет к снижению общей стратегической эффективности. Помимо этого все решения, которые принимаются правлением компании, имеют временную задержку, так как многие из них невозможно реализовать в кратчайшие сроки, потому что реальную оценку эффективности данных решений можно дать лишь исходя из будущих перспектив. Таким образом, достаточно сложно связать рейтинг корпоративного управления с операционной деятельностью компании. В связи с этим более целесообразно давать именно стоимостную оценку того или иного решения, на основании которой уже определять рейтинг корпоративного управления .

Стоимостная оценка опирается на теорию управления, ориентированного на создание стоимости (англ. Value-Based Management, сокращенно - VBM). В русскоязычной теории и практике менеджмента эта концепция известна как управление на основе стоимости или ценностно-ориентированный менеджмент . VBM - это концепция управления, направленная на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации усилий на ключевых факторах стоимости. В основе этой концепции лежит постулат: стоимость фирмы определяется будущими денежными доходами ее собственников, а новая стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает все затраты, включая затраты на его привлечение [S].

Проанализировав теорию VBM, можно утверждать, что корпоративное управление - это прежде всего комплекс методов, которые позволяют совершать такие важные функции, как контроль и управление, организация и планирование, поэтому именно эти характеристики играют наибольшую роль в становлении рейтинга КУ. Существуют ряд показателей, которые входят в теорию VBM. Данные показатели оценивают влияние рейтинга КУ на эффективное развитие компании: денежная стоимость, экономическая стоимость и акционерная стоимость. Определив данные показатели компании, мы можем построить математические модели, состоящие из целого набора коэффициентов, других показателей (в том числе и операционных), на основе которых мы можем оценить влияние рейтинга корпоративного управления на стоимость компании. Ключевую роль при математическом способе оценки играет актуальность всех данных, а также качество и оптимизация сбора данных в целом. Увы, но, в России провести анализ динамики стоимости компании является возможным лишь за короткий промежуток времени, поэтому использование математических моделей, основанных на оценке стоимости, не является оптимальным путем исследования. Когда в будущем российские орга-

низации смогут достоверно и открыто предоставлять свои статистические данные как во внутренние подразделения, так и в открытые каналы доступа, модели анализа и оценки будут играть ключевую роль.

В наше время вопросы эффективности управления, прибыльности и открытости компании, обеспечения защиты прав акционеров приобретают все большее значение при оценке привлекательности отдельного предприятия и решении вопросов об инвестировании в российскую экономику в целом . Используя только операционные данные или модели стоимости, невозможно оценить точно влияние рейтинга корпоративного управления на эффективность деятельности организации, поэтому автор предлагает именно на основе осуществления стратегических задач оценивать данную зависимость.

С целью соблюдения баланса интересов внутри организации и выхода на международный рынок необходимо поставить все задачи, которые стоят перед высшим руководством, и достигнуть их в соответствии с определенным временным интервалом. Не секрет что, чем выше рейтинг компании на рынке, тем сильнее развита эффективная работа высших уровней компании, что, безусловно, повышает шансы достичь поставленных стратегических, финансовых и тактических задач на новом рынке. Единственной и самой важной задачей выхода на новые рынки является максимизация прибыли, также для компании важно улучшение производительности труда, рентабельности, имиджа и других данных, связанных с эффективностью. Все это, безусловно, выражается в операционных измерениях. Не стоит забывать, что динамика вышеуказанных показателей появляется не сразу, а постепенно, в течение одного и более лет. Так что сказать однозначно заранее, эффективно ли корпоративное управление, к сожалению, не представляется возможным.

С целью улучшения качества и повышения результативности корпоративного управления в крупных предприятиях, стремящихся выйти на новый уровень, а также среднем и малом бизнесе, нужно рассмотреть теорию Р. Каплана и Д. Нортона «Balanced scorecard» (система сбалансированных показателей), основной целью которой является интеграция всех основных показателей компании в одну общую модель. «Balanced scorecard» является инструментом стратегического и операционного управления, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с бизнес-процессами и действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль реализации стратегии . Суть теории - максимально компактно и информативно изложить менеджменту весь главный материал, который в дальнейшем будет использоваться для принятия конкретных управленческих решений.

Финансы, бизнес-процессы, рынок, сотрудники - четыре основных блока, которые входят в систему сбалансированных показателей «Balanced scorecard» и отражают основную информацию для управленческой деятельности. Зачастую для выбора верного пути команда руководителей использует мозговой штурм - метод, при котором информация сортируется, сжимается, выдвигаются самые разные, нередко абсурдные идеи, из которых в конце обсуждения принимают наиболее аргументированное и убедительное решение . Интересной особенностью данной модели является то, что финансовые данные - это уже прошедшие действия и, как следствие, данные показатели нужны для реализации краткосрочных целей. Следовательно, чтобы оценить эффективность предприятия в будущем как на внутреннем, так и на международном рынке, необходимо применить принцип «где компания сегодня» и «где компания будет завтра». Таким образом, можно выявить три главных фактора, которые ведут к успеху компании:

Разработка стратегических задач и их достижение;

Эффективное корпоративное управление;

Способность быстро реагировать на изменяющиеся условия.

Модель сбалансированных показателей предполагает, что для определенной иерархии управ-

Вестник Университетам» 3, 2015

ления установлены свои показатели результативности. Такой подход позволяет наиболее точно выявить самые важные проблемы и предпринять высшим руководством меры для их решения. Метод «Balanced scorecard» позволяет выявить в одной модели все критерии, которые влияют на эффективность корпоративного управления, и, как следствие, руководство внесет директивы для улучшения основных показателей, таких как рентабельность, фондоотдача, имидж компании, величина чистой прибыли и др. Нельзя забывать про эффект синергии, согласно которому компания будет функционировать лишь тогда, когда все ее звенья будут работать на благо единой задачи. Следовательно, это приведет к формированию грамотно выстроенной корпоративной структуры, которая будет являться фундаментом для дальнейшего продвижения и расширения организации . Продолжение работ по изучению в данной области обуславливается необходимостью формирования новых моделей сотрудничества между корпорациями и государством как инструмента развития отдельно взятой отрасли, так и всей экономики страны в целом .

Подводя итог, можно сделать вывод о том, что увеличение значимости корпоративного управления позволит компании расширяться и двигаться в новом направлении, стимулировать инвестиционную активность и расширять свои масштабы сотрудничества, развиваться как внутри страны, так и за ее пределами, покоряя все более дальние горизонты экономической активности. Все это, несомненно, создаст дополнительную стоимость предприятия. В наши дни для того, чтобы понять, насколько эффективно функционирует корпоративное управление, недостаточно опираться лишь на финансовые показатели. Они могут являться лишь неким базисом для развития и грамотного использования которого нужно проводить тщательный анализ всех показателей организации, в том числе и внутренних, которые не являются стабильными в крупных компаниях. Для получения точных данных встает вопрос об использовании системы сбалансированных показателей с целью выявления изменений совокупности множественных факторов, которые оказывают непосредственное воздействие на достижение стратегических и тактических целей предприятия.

Библиографический список

1. Бобошко Д.Ю. Определение ценности для акционеров непубличных компаний в концепции ценностно-ориентированного менеджмента // Современные исследования социальных проблем. - 2012. - № 8(16). -С. 21-33.

2. Брюханов Д.Ю. Влияние практики (качества) корпоративного управления на инвестиционную привлекательность // Современные аспекты экономики. - 2004. - № 5. - С. 7-11.

3. Вагина К. С. Развитие инновационных механизмов управления современной российской компанией // Вестник Самарского государственного экономического университета. - 2011. - № 2. - С. 13-17.

5. Красовский Ю.Д. Социокультурные основы управления бизнес-организацией: учебное пособие / Ю.Д. Красовский. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 394 С.

6. Ларионова И.К. Экономическая теория: учебник для бакалавров / И.К. Ларионова. - М.: Дашков и К, 2012. - 408 с.

7. Маков А.Г. Участие корпораций в развитии туризма в России на примере Сочи-2014 // Состояние и перспективы развития экономики в условиях неопределенности: сб. статей. - Уфа: РИЦ Баш ГУ, 2014. -С. 143-146.

8. Патрушева Е.Г.Обзор теоретических концепций стратегического управления на основе роста стоимости компании // Финансовый менеджмент. -2008. - № 1. - С. 144-154.

9. Селезнев В.А. Корпоративный менеджмент: учебное пособие / В.А. Селезнев, С.А. Орехов, Н.В. Тихомирова. - М.: Дашков иК. - 2012. - 440 с.

10. Табачникас Б.И. Система сбалансированных показателей: роль в управлении предприятием, пути совершенствования // Проблемы современной экономики. - 2006. - № 3/4 (19/20). - С. 134-138.

11. Тепман Л.Н. Корпоративное управление: учебное пособие / Л.Н. Тепман. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 243 с.