Система управления операционной эффективностью «Росэнергоатома. Производственная система росатома успешно внедряется на нововоронежской аэс Пример дерева целей предприятия гк росатом

Производственная система Росатома (ПСР) успешно внедряется по всему электроэнергетическому дивизиону. На Нововоронежской АЭС статус достижения индикаторов развертывания ПСР находится на уровне 87,5%.
Такое заключение сделала комиссия итоговой развивающей партнерской проверки качества (РППК) развертывания Производственной системы Росатома, которая проходила на станции с 21 по 24 ноября 2016 года.

Цель проверки – оценка качества развертывания ПСР на Нововоронежской, диагностика по направлениям развертывания ПСР, анализ мероприятий, реализованных по результатам предыдущей проверки, определение зон развития и лучших практик, подведение итогов реализации программы «Развертывание ПСР» за отчетный период.
В состав команды развивающего партнёрского визита проверки качества развертывания ПСР вошли директор Департамента развития ПСР и операционной эффективности АО «Концерн Росэнергоатом», руководитель команды С.В. Максимов; заместитель директора Департамента развития ПСР и операционной эффективности-руководитель проектного офиса «Внедрение методологии и сопровождения проектов ПСР» (ПО ПСР) концерна «Росэнергоатом» А.В. Жбанкин; руководитель проекта проектного офиса «Внедрение методологии и сопровождения проектов ПСР» Ю.А. Шахабутдинов; руководитель проекта проектного офиса «Внедрение методологии и сопровождения проектов ПСР» Л.М. Шакина; начальник ОИПП Смоленской АЭС В.В. Гавриленко.

Эксперты работали по пяти направлениям: «Декомпозиция целей», «ПСР-потоки», «Управление проектами и изменениями», «Обучение» и «Мотивация». Они оценили дерево целей предприятия, актуальность материалов в инфоцентрах станции, цехов и участков, обсудили текущий уровень достижения бизнес-показателей предприятия и прогноз до конца года.

Комиссия осуществила обходы рабочих мест персонала, ремонтных мастерских, складские помещения. В обходах от Нововоронежской АЭС принимали участие специалисты ОР ПСР Нововоронежской АЭС и руководители подразделений.

Эксперты провели выборочную проверку функционирования системы 5С на производственных и офисных рабочих местах, а также ПСР-проектов предприятия и предложений по улучшениям на станции. Представители комиссии побеседовали с руководителями ПСР-проектов, оценили на практике реализованные ПСР-проекты.


Внимание комиссии было направлено и на изучение распорядительных документов Нововоронежской АЭС, определяющих организацию выполнения плана трансформации в ПСР-предприятие, в том числе о вводе инструментов мотивации по ПСР, оценку наглядной агитации и мероприятий по информированию участников об инструментах мотивации и о внедрении ПСР.

В ходе проверки проведено тестирование знаний работников, прошедших обучение по курсам Производственной системы Росатома в 2016 году.
Уровень остаточных знаний руководителей и участников ПСР-проектов Нововоронежской АЭС в области Производственной системы Росатома составил 88%, это очень высокий результат.


Тема, вызвавшая наибольшие затруднения, - «Инструменты ПСР», в следующем году необходимо провести дополнительное обучение по данному направлению. Темы, набравшие большее количество правильных ответов, «Система 5С» и «Потери». Это говорит о том, что у персонала Нововоронежской АЭС надежная база знаний, ведь цель ПСР – это поиск и устранение потерь. Теперь основная задача – применить полученные знания на производстве.

Выводы комиссии сформулированы в Итоговом меморандуме проверки качества развертывания ПСР на Нововоронежской АЭС и достижения целевых индикаторов трансформации в ПСР предприятие.
Комиссия считает, что Нововоронежская АЭС в целом выполнила мероприятия плана трансформации в ПСР-предприятие. Индикаторы развертывания ПСР достигнуты. Статус достижения индикаторов развертывания ПСР Нововоронежской АЭС на 23.11.2016 ∑= 87,5%, без учета индикатора «Уровень вовлечения сотрудников предприятия в ПСР не менее 75%». Этот индикатор пока не учитывается, поскольку пока еще не готовы итоги анкетирования.

– Нововоронежская АЭС за короткий срок значительно улучшила свои показатели. Мы будем рекомендовать в 2017 году включить станцию в число претендентов на достижение статуса «ПСР-предприятие». Для этого необходимо в полном объеме выполнять абсолютно все методические рекомендации, – сказал руководитель команды Сергей Максимов.

Часть ПСР-проектов и предложений по улучшениям Нововоронежской АЭС будут готовиться к участию в отраслевом конкурсе. Лучшие положительные практики станции будут распространены на другие предприятия дивизиона. Увеличено количество агитационных материалов, появились новые плакаты в помещениях станции, в проходах, заставки на мониторах. Тем не менее. необходимо усовершенствовать систему организации рабочего пространства 5С, более тщательно проработать Дерево целей, достроив его до конкретных участков и цехов с физическими величинами.

– Важно, чтобы каждый мастер на своем участке понимал, как он своей работой влияет на достижение стратегических целей госкорпорации и концерна, какой вклад вносит в общую работу, – подчеркнул эксперт.
Начальник отдела развития ПСР Нововоронежской АЭС Колягина Ирина отметила открытость и по настоящему партнерские отношения, возникшие между специалистами станции и командой РППК при обсуждении текущих проблем и направлений, требующих развития.
Директор Нововоронежской АЭС Владимир Поваров поблагодарил команду специалистов за визит и подтвердил понимание коллективом станции основных производственных приоритетов: повышение безопасности, соблюдение принципов бережливого производства, поиск и устранение потерь, повышение производительности труда. Директор обратил внимание руководителей подразделений на первостепенность роли лидера в части внедрения ПСР и на необходимость постоянного личностного развития и совершенствования каждого работника.
Задача Нововоронежской АЭС – в течение двух месяцев обеспечить выполнение показателей с плановым сроком реализации в 2016 году по бизнес-целям, ПСР-проектам, уровню вовлеченности, завершить цикл обучения и откорректировать проблемные зоны с учетом полученных рекомендаций.

По итогам проведенной проверки будет принято решение о присвоении Нововоронежской АЭС статуса «ПСР-предприятие». Об этом станет известно в январе следующего года. Тем не менее, останавливаться на достигнутом станция не будет и продолжит внедрение и развитие Производственной системы Росатома в 2017 году.

16 августа руководители высшего звена РФЯЦ-ВНИИЭФ во главе с директором ядерного центра Валентином Костюковым приняли участие в тренинге, организованном Госкорпорацией «Росатом». Тема – «Дерево целей – инструмент декомпозиции стратегических целей».
Ведущими тренинга выступили заместитель директора департамента – начальник отдела оценки, развития и повышения эффективности персонала ГК «Росатом» Оксана Кармишина и начальник отдела экономики и контроллинга Андрей Петров.
Технология декомпозиции целей является важнейшим инструментом современного руководителя. Одна из его обязанностей, зафиксированная в Декларации Производственной системы Росатома, - отслеживание достижения результатов и своевременное обсуждение плана дальнейших действий с подчиненными.
Открывая семинар, Валентин Костюков напомнил, что приказом генерального директора Госкорпорации «Росатом» Сергея Кириенко ВНИИЭФ назначен пилотной площадкой проекта по декомпозиции целей. «Нам предстоит в конце третьего квартала реализовать ряд серьезных документов, связанных с построением дерева целей и декомпозиции его до уровня линейных руководителей». Конечным результатом должно стать эффективное управление затратами, для того чтобы в непростых экономических условиях сохранить действующие обязательства администрации ядерного центра по численности персонала и росту зарплаты в соответствии с принятыми отраслевыми тарифными соглашениями. «Я просил бы уделить этому такое же пристальное внимание, какое вы уделяете реализации задач по тематическому плану, - обратился к своим подчиненным директор РФЯЦ-ВНИИЭФ. - Без этого движения вперед не будет, иначе мы столкнемся с очень серьезными проблемами, связанными с выполнением наших обязательств по коллективному договору».
Оксана Кармишина пояснила необходимость проведения подобных тренингов на предприятиях отрасли: «В 2016 году был проведен анализ карт ключевых показателей эффективности руководителей, и мы обнаружили, что не всегда качественно разложены показатели по зонам ответственности. Часто это приводит к тому, что руководители не понимают, как они влияют на тот или иной показатель». Поэтому в Госкорпорации было принято решение о запуске большого проекта по декомпозиции целей. В проекте участвует более 70 предприятий, обучение должны пройти около 700 руководителей уровня ТОП-1000. «Ядерный центр – один из самых сложных комплексных предприятий – фактически отдельный дивизион с большим количеством направлений деятельности. Поэтому отрисовать дерево целей, разложить их на компоненты и за каждой закрепить ответственного руководителя – нелегкая задача. Тем не менее, мы ожидаем, что в составе рабочей группы до октября этого года дерево целей РФЯЦ-ВНИИЭФ будет разработано», - подвела итоги тренинга Оксана Николаевна.

КПЭ (ключевые показатели эффективности) - это измеряемые критерии результатов работы, индикаторы достижения поставленных целей. Если есть возможность точно и регулярно измерять результаты через сбалансированную систему показателей деятельности, становится конкретной оценка уровня достижения поставленных целей и понятна эффективность работы компании, подразделения, работника. КПЭ мотивируют сотрудников фокусировать в течение года свои усилия на достижении значимых и конкретных результатов, позволяют связать размер годовой премии со сделанным, принимать взвешенные кадровые решения через объективную оценку результативности и эффективности сотрудников. И если система КПЭ построена правильно, то есть она логична, покрывает все цели и все подразделения, понятна и проста для измерения показателей, то такая система заставляет руководителей всех уровней постоянно сосредотачиваться на главном и прививает культуру эффективности, когда все усилия оцениваются с точки зрения результата, то есть получаемой пользы для Дивизиона.

С доброго дерева хороший плод

В 2017 году впервые карта КПЭ генерального директора Концерна была полностью согласована и подписана руководителем Госкорпорации «Росатом» в самом начале года. Благодаря этому Концерн получил возможность начать работу в 2017 году с четко сформулированными стратегическими целями Дивизиона и их показателями. Полученные КПЭ генерального директора (и, соответственно, всего Концерна) были декомпозированы - разобраны на составляющие в соответствии с тем, кто и за какие направления работы или проекты отвечает и как конкретно он влияет на результат. В результате появилось четкое понимание, кто является руководителем, владельцем процесса, а также координатором решения открытых вопросов, модератором информационного взаимодействия подразделений по этому направлению или проекту. Управление процессами и проектами дивизиона получило системную основу и конкретную персональную ответственность за достижение результата.

«Разложить» полученные КПЭ на систему управления удалось благодаря дереву целей - диаграмме, которая в иерархическом виде наглядно отражает наши стратегические показатели и их компоненты. Благодаря дереву целей определяются иерархия ответственности руководителей и путь достижения показателей, который складывается из достижения целей нижнего уровня. Дерево целей Концерна было разработано и утверждено в конце 2016 года. В нем нашли отражение как традиционные для нас ориентиры (эффективная и безопасная работа, сокращение издержек, запасов, экономия ресурсов), так и задачи роста и развития бизнеса. Значительная часть новых «ветвей» посвящена расширению нашей деятельности: это выход на глобальные рынки, рост на смежных рынках услуг, развитие новых продуктов и направлений деятельности Дивизиона.

Дерево целей Концерна строится на трех стратегических целях Госкорпорации «Росатом», деталируя, раскладывая на компоненты достижение этих целей Дивизионом, организацией, конкретным филиалом, подразделением и т.д. Задачи, сформированные на уровне центрального аппарата, декомпозируются на филиалы и дочерние общества. Каждое из наших предприятий и производственных площадок получило в качестве «входящего» документа свои задачи как часть задач, поставленных перед Концерном. На основе этих «входящих» целей и целевых индикаторов АЭС и дочерние общества разработали свою иерархию индивидуальных целей применительно к их площадке и структуре управления. Таким образом, у нас сложилась концепция иерархической взаимосвязи наших процессов, проектов и, соответственно, иерархия ответственности руководителей всех уровней. Задачи, поставленные перед Дивизионом, декомпозированы, «раздроблены» на задачи для каждой из АЭС и каждого из дочерних обществ. Каждая АЭС или дочерняя компания, получив в качестве «зерна» свой набор целей и задач, смогла «вырастить» собственное дерево целей - и к концу 2016 года эта задача в целом была выполнена. Получился простой, лаконичный и наглядный инструмент целеполагания и структуры персональной ответственности за достижение поставленных целей.

Сессия для стратегов

В конце января в центральном аппарате Концерна состоялась итоговая стратегическая сессия по постановке ключевых показателей эффективности на 2017 год. Внешне мероприятие могло напомнить традиционный отчет о проделанной работе с соответствующими цифрами показателей: докладчики по очереди выступили, ответили на вопросы, обменялись мнениями... Но это были отчеты не о прошлом, а о ближайшем будущем: так проходила защита карт комплексных показателей эффективности - системы координат, на основании которых в наступившем 2017 году будет проводиться оценка руководителей Концерна, филиалов, подразделений - от высшего руководства до конкретных исполнителей. Стратегическая сессия должна была стать площадкой споров и поиска итогового консенсуса в непростом вопросе разделения персональной ответственности за те или иные цели и показатели. Это не первый опыт проведения стратегической сессии в Концерне, но впервые мероприятие прошло намного быстрее, чем было запланировано, что говорит о четкости понимания всеми задач, освоении этого формата взаимодействия и слаженности работы управленческой команды Дивизиона. Стратегическая сессия стала коммуникационной площадкой для диалога руководителей, позволила без сложных схем и формальных переписок обсудить понимание участниками процесса своих задач, готовность к работе, разделение сфер ответственности, необходимые полномочия и принципы взаимодействия.

Какие задачи были решены на стратегической сессии Концерна?

Во-первых, была «сбалансирована» вся выстроенная система. Участники смогли убедиться, что цели разных направлений не противоречат друг другу и в попытке достичь какого-либо результата мы движемся согласованно.

Во-вторых, была произведена оценка достижимости и выполнимости целей и в то же время их амбициозности, стремления к существенному росту.

В-третьих, все участники стратегической сессии сверили зоны своей ответственности и выявили зоны пересечений с «соседними» областями. Некоторые вопросы могут быть взаимоисключающими, например, филиал наращивает запасы и благодаря им способен быстро выполнить плановый или неплановый ремонт, но запасы «замораживают» капитал. Если не имеешь запасов, оборачиваемость средств хорошая, но в случае непланового ремонта есть риск потерять время и понести значительные убытки из-за простоя. Подобным образом пересекаются, «зацепляются» многие показатели, и именно поэтому так важно сбалансировать систему целей и индикаторов.

И наконец, всем участникам сессии были подробно объяснены изменения в принципах постановки КПЭ на 2017 год. В частности, все центры ответственности (АЭС, ДЗО, филиалы) были разделены на центры развития, где главными показателями являются рост выручки, портфеля заказов, прибыли и центры управления затратами и эффективностью производственного процесса, где основные КПЭ направлены на сокращение затрат, экономию, производительность труда. Это позволило сфокусировать коллективы АЭС на том, чем они реально могут управлять, - на эффективности и затратах процесса эксплуатации энергоблоков. Сервисные ДЗО фокусируются на задаче масштабного выхода на международный рынок сервисных услуг и российский рынок новых продуктов. В связи с этим портфель КПЭ каждого предприятия исходя из его стратегии развития и реальной зоны ответственности постарались сбалансировать и решить задачу максимальной сфокусированности.

Следующим шагом стало проведение стратегических сессий в филиалах и дочерних обществах Концерна. Согласованные КПЭ развернуты на уровень главных инженеров, заместителей директора и ниже - в подразделения. В конечном итоге каждый работник, включенный в систему оценки по КПЭ, должен знать задачи и ответственность собственную и своего коллектива, чтобы все личные усилия и победы гармонично сложились в единую мозаику достижений Концерна. Дискуссии, которые сопровождали распределение КПЭ в филиалах и дочерних обществах, - это крайне положительный знак, потому что открытый прямой разговор менеджмента лицом к лицу поможет в будущем избежать серых зон, пересечений и непрозрачности в системе управления на местах, четко определит для всех участников «правила игры» на текущий год.

Процесс под контролем

Важное нововведение в этом году - это система управления открытыми вопросами и прогнозом. Для этого создается коллегиальный орган, комитет, который возглавил первый заместитель генерального директора по эксплуатации АЭС Александр Шутиков. Этот комитет становится площадкой для мониторинга промежуточных ежемесячных и квартальных значений по выполнению показателей и органом для взаимодействия руководителей - в случае если требуется скорректировать действия. Зная цели и показатели по направлениям, каждый участник разрабатывает детальные планы работы вплоть до недели.

Коллегиальный орган управления открытыми вопросами и прогнозом - это фактически постоянно действующая площадка взаимодействия, которая обеспечивает мониторинг фактического выполнения и корректировку планов при каких-либо изменениях на рынке, в деятельности Концерна и т.п. При отклонениях задача Комитета - предложить и организовать корректирующие действия. Также задача Комитета снятие вскрывшихся противоречий, конфликтов, управление открытыми вопросами. Это могут быть, к примеру, проблемы на границах сфер ответственности различных департаментов.

Другая новация - в переходе от «каскадирования» (тиражирования) КПЭ на нижние уровни к «декомпозиции», то есть к распределению задач с пониманием их отдельных составляющих. Например, КПЭ «свободный скорректированный денежный поток», ССДП, в полной мере понятен лишь узкому кругу специалистов, но влияют на него сотни руководителей. В этом году предложена методология, как ССДП детально раскладывается по уровням ответственности: за что отвечает главный инженер (он должен сосредоточиться на смете затрат и программе ремонтов); за что отвечает заместитель по общим вопросам (например, аренда и транспорт и т.п.), кто отвечает за запасы, кто за расчеты и состояние задолженности контрагентов, за что - другие руководители. Когда основные показатели раскладываются на такие детали, то руководители и исполнители на местах получают конкретное задание в «оцифрованной» и прозрачной форме. Таким образом, каждый работник будет понимать, как именно он влияет на рост благосостояния Концерна и что он должен сделать для этого.

Наконец, еще одно из новшеств этого года - появление КПЭ, объединяющего показатели достижения ключевых событий. Таким событием может стать выполнение определенного этапа в строительстве, получение лицензирующих документов, заключение определенного коммерческого договора, завершение определенного проекта и т.п. Этот КПЭ, по сути, аналог КПЭ «выполнение госзадания», с той лишь разницей, что структурированные ключевые события и вехи по этапам и направлениям работы, помимо полученных от Росатома, мы дополнили самостоятельно и организовали в Концерне сквозную и независимую систему мониторинга и контроля достижения ключевых событий.

Итак...

Таким образом, важнейшее изменение в системе ключевых показателей эффективности с 2017 года - это обеспечение их четкой взаимосвязи со стратегическими целями Концерна, понятная иерархия ответственности за достижение целей, максимальная сфокусированность руководителей всех уровней на достижении целей именно в их зоне ответственности, в которой у них есть все возможности влиять на ситуацию. В таком формате КПЭ становятся не только инструментом для реализации конкретных задач, контроля и измерения результатов работы за конкретный год, но и позволяют увидеть, насколько Концерн, его филиалы или дочерние общества, каждый из работников движутся к достижению поставленных масштабных стратегических целей Госкорпорации «Росатом».

Успешность организации во многом зависит от грамотного планирования. Максимальная прибыль и высокая рентабельность в перспективе - это всегда генеральная цель. Какова роль дерева целей в планировании?

Что такое objective tree

Управленческие цели представлены в большом количестве и разнообразии, поэтому каждое предприятие нуждается в комплексном, системном подходе к выбору их состава. Процесс постановки целей именуется целеполаганием.

Дерево целей организации (the objective tree) – это:

• структурированный перечень, схема организационных целей;
• иерархия разноуровневых целей;
• модель, которая позволяет упорядочить и объединить цели в единый комплекс.

Продуктом применения данного метода стратегического планирования должна стать логичная и простая схема управления предприятием. Дерево целей дает возможность обосновать генеральную цель и делает подцели более достижимыми.

Система целей определяется организационной структурой. Огромная структура, большое число отделов и рабочих линий потребуют разработки сложного «ветвистого» дерева со многими декомпозиционными уровнями.

Вершина

Дерево заполняется «сверху вниз», от центральных целей к второстепенным задачам. В «вершине» («корне») располагается генеральная цель, достижение которой – непростая задача. Значит, предстоит разложить ее на меньшие элементы, «цели-ветви», то есть провести декомпозицию. Так возникает план движения к главной цели.

Все последующие уровни формируются так, чтобы способствовать достижению предыдущего.

Направления целей

Цель	Содержание
Экономическая	Максимизация прибыли от продаж продуктов или услуг в необходимом качестве и объеме
Научно-техническая	Поддержание продуктов и услуг на заданном научно-техническом уровне, НИОКР, повышение производительности труда за счет внедрения ноу-хау
Производственная	Выполнение плана по выпуску продукции. Поддержание ритмичности и качества производства
Социальная	Совершенствование, развитие и пополнение кадрового ресурса

Ветви и листья

Ветви – подцели, простирающиеся от вершины, снова подвергаются разложению. «Побеги на ветвях» представляют собой следующий уровень целей. Процесс повторяется на каждом уровне до упрощения целей. Простота – это достижимость, понятность и логичность.

Все «ветви» описывают результат, который выражает конкретный показатель. Цели одной параллели не зависят друг от друга.

Дерево целей предприятия создается на основе 3 важных элементов любой цели.

«Листья» - это конкретные мероприятия для достижения цели. Характеристики и показатели, указанные на «листьях», способствуют выбору лучшего варианта:

• срок выполнения;
• вероятность достижения цели к запланированному сроку;
• стоимостные показатели;
• объем расходуемых ресурсов.

Элементы дерева в одной группе связываются между собой через логическое «И» (обозначается «∧»). Альтернативные группы взаимодействуют через «ИЛИ» («∨»).

Дерево целей организации. Пример

Рассмотрим простую схему целей для максимизации прибыли при росте результатов и снижении затрат.

Для приближения к генеральной цели (высокая рентабельность и максимум прибыли) предстоит проработать три направления. Внести полученные варианты в дерево целей организации. Пример представлен в форме таблицы.

Стратегия и цели Apple

Почему стратегия Apple является выигрышной?

Сфера деятельности компании – информация и радикально новые продукты для работы с ней. В приоритете процесс создания контента и его потребление.

Например, Apple обратила внимание на культурные аспекты. Была улучшена модель потребления музыки. С iPod слушать музыку на цифровых носителях и находить в Интернете стало удобнее.

Линейка iPod, iPhone и iPad исправляет минусы, совершенствует основные способы для создания и использования информации. Данная модель, применяемая для ноутбуков, настольных компьютеров, телевидения, позволит «яблочной» корпорации и дальше наращивать доход.

Итогом десятилетия стали три универсальных изобретения и бизнес-платформы. Они являются не самоцелью, а средством, позволяющим достигчь цели: получение доступа к основным способам информационного потребления.

Закономерно, что генеральной стратегией Apple является развитие уже существующей линейки продуктов.

Построение дерева целей организации на примере Apple

Основная цель любого бизнеса - расширение рыночных границ, завоевание бесконечного числа клиентов. Apple не является исключением и ставит в приоритет совершенствование своей линейки в интересах потребителя.

Рассмотрим дерево целей компании для такого продукта, как iPhone, ценность которого отражает девиз «Просто. Удобно. Эстетично». В качестве главной цели дерева определим улучшение iPhone с учетом интересов потенциальных пользователей.

Основными конкурентными и значимыми для потребителя факторами данного рынка являются:

• стоимость продукта;
• разнообразие функций и энергоемкая батарея;
• популярность бренда;
• технологии для ценителей;
• дизайн и размер;
• ассортимент (был упразднен Apple).

Дерево целей поможет ответить на вопрос: «Что делать?». Например, чтобы снизить стоимость, предстоит упростить интерфейс.

Какие отраслевые факторы необходимо создать? Какие свойства улучшить? Это объемы памяти, дизайн, игры и развлечения. На что ориентироваться: на функциональную составляющую или эмоциональную?

Таблица с подцелями iPhone по трем уровням

Дерево целей компании Apple представлено в упрощенном варианте в виде таблицы.

Совершенствование iPhone с учетом интересов потребителей
Цели первого уровня
1. Упразднить ассортимент и популярность бренда	2. Упростить интерфейс	3. Увеличение привлекательности для потребителя	4. Повышение эргономичности
Цели второго уровня
	2.1. Упростить технологичность	3.1. Создание нового дизайна	4.1. Особый статус владельца
		3.2. Увеличение объема памяти	4.2. Решение «последней мили»
		3.3. Усиление развлекательного аспекта	4.3. Уменьшить размер

Для решения «последней мили» были выделены следующие задачи:

1. Использовать touch screen и добиться отсутствия кнопок.
2. Создать дополнительные опции.
3. Увеличить экран.

Следующий шаг – это заполнение «листьев» или мероприятий для достижения подцелей. Для этого обязательно указываются конкретные сроки выполнения задач, необходимый объем, ресурсы, стоимость и значимые количественные показатели.

Последний шаг – изображение целей в форме дерева с разветвлениями.

Дерево задач. Пример

Задачами называются подцели. Они не нуждаются в декомпозиции и увязках «цель-средство». Дерево целей включает в себя цели высшей и низшей ступени.

Задачи являются основой для создания программы по достижению отдельной цели низового уровня. Решение задачи – это совокупность действий.

Дерево целей, как вариант, может содержать следующие задачи.

Таким образом, упорядочивающим инструментом для создания программы развития фирмы становится дерево целей. Примеры подтверждают принцип его формирования «полноту редукции»: цели «дробятся» на подцели, пока исходная цель не становится ясной и достижимой.