Есть ли примеры успешного внедрения бережливого производства на отечественных предприятиях? Опыт внедрения концепции "бережливое производство" в российских компаниях Внедрение системы бережливого производства

Процесс производства влечет за собой образование издержек, денежный эквивалент которых включается в цену произведенного продукта. Бизнес всегда ищет пути сокращения издержек и оптимизации производственных процессов, и в рамках этих поисков конце прошлого века зародилась концепция бережливого производства.

Бережливое производство

Термин происходит от английского словосочетания «lean production», и дословно переводится как «тощее производство». История происхождения концепции связана с исследованием организации производственных процессов японской компании «Тойота», заинтересовавшей бизнесменов из США: Джеймса Вумека, Дэниела Джонса и Джефри Лайкера.

Концепция бережливого производства сводится к постоянной ликвидации абсолютно всех типов потерь в ходе производства. Предполагается, что руководитель вовлекает в оптимизирующий процесс каждого работника, при этом сам бизнес как можно больше ориентирован на своего клиента.

Подразумевается, что из производственного процесса устраняются все издержки, которые не несут для итогового потребителя ценности. К примеру, в традиционном бизнесе все издержки, связанные с хранением на складе, потерей в виде дефектной продукции и прочие косвенные расходы ложатся на покупателя. В бережливом производстве понимают, что клиент совсем не нуждается в излишках готовой продукции или ее деталей, хранящихся на складе, и в произведенном из-за технических неполадок браке. Согласно этой концепции, все бизнес-процессы предприятия разделяются на несущие ценность потребителю и не добавляющие ценности. Основная задача руководителя, применяющего идеи бережливого производства, заключается в поступательном сведении к «нулю» процессов и действий, не несущих ценности.

Какие бывают потери при бережливом производстве?

Один из авторов бережливой концепции, Тайити Оно считал лишними потери при ненужной транспортировке, расходы из-за перепроизводства, ожидания, излишков запасов, излишних этапов обработки, из-за брака и ненужных перемещений.

Разные источники также добавляют такие виды потерь, как потери от нереализованного потенциала работника, от перегрузки сотрудников и производственных мощностей, от неравномерного графика работ.

Как применяются принципы бережливого производства? Легко сказать – сократить потери, не дающие ценность потребителю. Но как это сделать на практике?

Разумеется, как в любом процессе оптимизации, начать следует с анализа. Анализ производственных процессов и их разделение на дающие ценность и не дающие, облегчит вам понимание того, на что обратить внимание при внедрении принципов бережливого производства.

Рассмотрим несколько примеров:

Пример 1. Автомобильное производственное предприятие. Все инструменты находятся в одном цеховом шкафу, откуда их берут операторы. При необходимости, работник должен дойти до шкафа и поменять инструмент на другой. На эти лишние хождения тратится в течение рабочего дня много времени и сил. Решение проблемы – оборудование отдельной тумбы под инструменты около каждой рабочей зоны. Это оптимизировало рабочие места, сделав их удобными, и позволило повысить производительность труда работников.

Пример 2. Предприятие, производящее автобусы. Абсолютно все поверхности продукции окрашивались по самому высокому классу точности. После опроса клиентов выяснилось, что у них нет таких повышенных требований к качеству покраски. В итоге на производстве был снижен класс точности покраски к поверхностям, которые не находятся на виду. Это снизило издержки на сотни тысяч рублей в месяц.

Пример 3. Хлебопекарное предприятие. Выявился большой процент потерь в виде бракованной продукции. Заготовки для тортов не проходили по эстетическим требованиям. Были внедрены методы контроля качества на стадии их изготовления – при выявлении неполадок производство останавливалось для немедленного устранения причин. Это помогло сократить количество бракованных полуфабрикатов на 80%.

Концепция бережливого производства действительно спасет ваше предприятие, как в свое время спасла Toyota, если отнестись к переменам со всей ответственностью. Нужен хороший анализ текущих бизнес-процессов, четкая стратегия и последовательное внедрение изменений. Возможно, следует обратиться к сторонним экспертам, чтобы увидеть всю ситуацию со стороны.

Мезенцева Василиса

Бережливое производство победно шагает по предприятиям России. От пилотных примеров внедрения, о которых осторожно писала пресса еще несколько лет назад, успешный опыт развития производственных систем (РПС) переходит практически во все отрасли, крупные холдинги и госкорпорации, компании среднего и малого бизнеса, в федеральные и региональные целевые программы и ГОСТы.

Секреты эффективной программы развития производственной системы

Понятно, что компании, которые в последние годы работали «бережливо», сейчас заняли прочные места в топ-листах своих рынков. Сложнее приходится тем, кто еще не обучался и не внедрял бережливое производство, либо подходил к проектам эффективности формально, для галочки. Ведь обычный результат «правильной» программы РПС – миллионы экономии, рост производительности в 2–4 раза, снижение дефектности на 50%, а времени цикла – в 2–3 раза.

Особое внимание Правительство РФ уделяет оборонно-промышленному комплексу как локомотиву развития всей экономики. В 2014 году на апрельском выездном заседании правительственной Военно-промышленной комиссии (ВПК) в Набережных Челнах с участием вице-премьера Дмитрия Рогозина был дан старт разработке и реализации целевой программы «Развитие производственных систем организаций оборонно-промышленного комплекса». И сейчас практически во всех компаниях и корпорациях ОПК идет работа по созданию и реализации программ эффективности.

Как заложить правильный фундамент в программу бережливого производства, чтобы получить от нее максимальный эффект? Рассказывает член рабочей группы по развитию и внедрению технологий бережливого производства на российских промышленных предприятиях при Минпромторге РФ, директор Группы компаний «Оргпром», председатель Совета Общественного движения «Лин-форум. Профессионалы бережливого производства» Алексей БАРАНОВ.

О сновная задача компаний и корпораций оборонно-промышленного комплекса сегодня – эффективное и качественное выполнение возрастающих объемов государственного оборонного заказа. Президент и правительство ставят задачи по повышению производительности труда, сокращению затрат, снижению ресурсоемкости производственной деятельности и себестоимости продукции.

Необходимо постоянно повышать показатели эффективности и конкурентоспособности на отечественном и международных рынках, реализовывать программы импортозамещения, создания новых производств, разработки новых образцов техники и вооружений, организовывать высокопроизводительные рабочие места.

Правильное применение методов бережливого производства, устойчивого развития и непрерывного совершенствования производственных процессов могут обеспечить быстрый старт программ и надежный результат при небольших вложениях. При этом отдача на инвестиции в проекты бережливого производства, судя по нашему опыту, составляет от 3:1 до 300:1.

Как отметил Дмитрий Рогозин на конференции, которую мы организовывали по заказу Военно-промышленной комиссии совместно с «КАМАЗ» и ТПП Набережных Челнов, в условиях роста объемов гособоронзаказа и инвестиций в развитие технологий уровень организации производства на предприятиях ОПК пока недостаточно высокий. Темпы роста цен на продукцию и темпы роста заработной платы опережают темпы роста производительности труда. Эта проблема касается не только оборонки – в целом Россия по производительности в 4–6 раз отстает от Германии и в среднем в два раза от стран ЕЭС.

Какой смысл вкладывать дополнительные инвестиции в «дырявые» процессы? Кроме того, думаю, руководство страны делает ставку на то, что эффективный ОПК даст импульс росту эффективности в десятках тысяч компаний-поставщиков и подрядчиков из других отраслей, что благоприятно скажется на экономическом развитии в целом.

Бережливое производство («лин», Lean production, «Производственная система Тойоты», TPS) – прорывной малоинвестиционный подход к менеджменту и управлению качеством, разработанный на Toyota Motor Co., включающий в себя оптимизацию процессов, ориентацию на нужды потребителя, улучшение качества продукции, создание системы непрерывного совершенствования. ROI в программах и проектах бережливого производства составляет от 3:1 до 300:1.

Следование концепции «лин» помогает достигать и десятилетиями удерживать лидерство в своих отраслях тысячам компаний во всем мире. Среди них Toyota, Ford, General Electric, Nissan, Caterpillar, Bridgestone, Xerox, Scania, Alcoa, Boeing и др.

В России уже сотни компаний и корпораций встали на путь построения производственных систем на основе бережливого производства. Среди них «Росатом», Объединенная авиастроительная корпорация, Объединенная судостроительная корпорация, «Группа ГАЗ», «КАМАЗ», Уралмашзавод, ВСМПО-АВИСМА, «Сибур Холдинг» и многие другие.

Как пройти путь без потерь и получить максимальные результаты?

Есть три секрета успеха бережливой программы. Первый – директор и собственник вовлечены в преобразования, поддерживают высокий статус программы, соответственно, и в коллективе включается позитивная групповая динамика, нацеленность на достижение результатов. Чем больше своего времени руководство вкладывает в программу, тем больше от нее эффект. Один из примеров – наш корпоративный проект на «Ижевском заводе тепловой техники», куда мы даже организуем экскурсии за опытом бережливого производства.

Во-вторых , критически важно выявление и развитие своих лидеров (всех руководителей компании – сверху вниз, плюс всех ведущих специалистов), освоение ими навыков и технологий устойчивого развития производственных систем. На одних лишь операционных прорывах система не станет устойчивой, для этого требуется всеобщая и дифференцированная программа обучения, причем обучения действием, в составе конкретных и актуальных, высокоокупаемых проектов повышения эффективности.

Третье – стратегия преобразований должна быть разработана на основе качественного анализа существующего состояния и потенциала улучшений. Этот этап самый важный. Дальнейшая правильная последовательность применения определенных действий и инструментов обеспечивает гарантированный результат. Здесь очень важны опыт и профессиональные компетенции рулевых «бережливой программы», потому что для разных отраслей, типов производств и показанных результатов аттестации производственных систем они разные.

Какие ошибки допускают компании при внедрении бережливого производства?

Первая ошибка – это попытка реализовать корпоративную программу бережливого производства, улучшая только один поток – материальный, оптимизируя процессы разработки, производства, сбыта и т.д. На самом деле программа должна охватывать все потоки: постоянное развитие персонала, улучшение управленческой системы, включая создание управляющего комитета программы РПС, стандартизацию и визуализацию, оптимизацию всех систем.

Большая ошибка – когда бережливое производство на предприятии «делает» группа людей, а остальные наблюдают. Один из главных принципов бережливого предприятия – вовлечение каждого участника программы в систему непрерывного совершенствования.

Очень важно при планировании ориентироваться на истинные ценности и цели, а не на то, что лежит на поверхности. «Хочу программу бережливого производства» – это не цель. Бережливое производство – это средство для достижения вполне конкретных оцифрованных целей: к примеру, достижение позиции № 1 на региональном рынке, повышение производительности на 40% за один год, сокращение срока строительства на 30%. Эти цели на первом этапе мы уточняем и детализируем вместе с клиентом.

С чего начать программу бережливого производства?

С диагностики, в результате которой мы показываем: вот так вы работаете сейчас, а вот таких результатов можете достигнуть, эффективно используя принципы бережливого производства. Построенные карты потока создания ценности – текущего и будущего состояния – обычно впечатляют собственников и директоров, открывая возможности, о которых в ежедневной текучке они и не подозревали.

Диагностика включает в себя аттестацию производственной системы по уникальной разработанной в нашей компании методике, которая легла в основу Регламента оценки предприятий-участников Конкурса лидеров производительности на Кубок им. А.К. Гастева. Она позволяет руководству компании увидеть состояние производственной системы на определенной шкале по многим параметрам в области развития процессов и развития персонала и понять потенциал.

Диагностика занимает две-три недели , на сложных объектах и два-три месяца. Мы организуем рабочие группы, уточняем задачи, согласовываем способы сбора и анализа данных в выбранных потоках на ключевом оборудовании (по «узким» местам, ограничивающим рост производительности), рассчитываем коэффициент эффективности использования оборудования, структурируем потери, выявляем возможности. Далее производим анализ причин потерь, оценку возможностей по достижению целей, формулируем предложения, определяем проекты и команды исполнителей. Затем для руководства компании-заказчика готовится отчет, после чего начинается стадия планирования, формирования инфраструктуры программы и выделения ресурсов: людских, временных, материальных и финансовых.

Что получает предприятие после диагностики?

Во-первых , разработанный и согласованный с заказчиком и всеми заинтересованными сторонами документ – стратегию развития производственной системы. Он включает в себя карты текущего и будущего состояния, видение, как от текущего состояния перейти к планируемому, рекомендации по выбору пилотных участков. Стратегический план может составляться на год, два или пять лет.

Во-вторых , это программа обучающих сессий для топ-менеджмента и персонала – для получения оптимального набора навыков и знаний, необходимых для достижения конкретных целей каждым подразделением и сотрудником.

В-третьих , дорожная карта программы. Это перечень и описание всех проектов, которые должны быть открыты для достижения цели. Он включает паспорта проектов по стандартам PMI PMBoK с описанием участников, целей, задач, последовательности действий, анализом рисков. Каждый из проектов за определенный срок должен решить конкретную проблему.

Наконец, последнее, что должно быть в документе «Стратегия» или «Программа РПС», – это описание системы мониторинга хода проекта. Оперативное реагирование на отклонения очень важно для достижения планируемых результатов в намеченные сроки.

Немаловажно также формулирование на данном этапе основ бизнеса и прорывного видения компании, с последующими горизонтальными и вертикальными двусторонними коммуникациями. Не только каждый начальник цеха, но и мастер, бригадир, каждый сотрудник должны знать и быть согласны с целями компании, своего подразделения, понимать свой вклад в их достижение и пути реализации, оперативно видеть прогресс в этом достижении.

У нас же на большинстве предприятий такая информация находится только в голове (или в тумбочке, или в компьютере) начальников, и лишь изредка можно встретить прошлогодние пожелтевшие сводки на стендах. Решить эту проблему помогает методология развертывания политики и настройка «Периодической системы управления устойчивым развитием компании».

Наибольшие риски обычно связаны с сотрудниками среднего звена, где, как правило, бывает самое большое сопротивление, ведь диагностика открывает глаза на «болячки» в тех направлениях, за которые они несут ответственность. Отсюда возникают проблемы, к примеру, по сбору достоверных данных для разработки качественной программы. За годы работы мы создали определенные приемы, чтобы исключить или свести к минимуму этот и другие риски.

Результаты на предприятиях O ПК России

Предприятие приборостроения: повышение производительности труда на 70% за два года. Пропускная способность сборочного производства увеличена на 77,1%. В результате обучения и вовлечения персонала в проекты РПС только на пилотных участках был достигнут экономический эффект в размере 53 655 490 руб., при тиражировании на другие подразделения компания планирует его многократно увеличить.

Авиастроительный завод: рост объемов производства на 40–70% в различных подразделениях, сокращение времени выполнения заказа на 29–96%, непроизводительных затрат – на 60% и более, высвобождение персонала подразделения для выпуска новой продукции – 36%, сокращение простоев оборудования на 30%, и так далее.

Лин-компании при минимальных вложениях получают следующие преимущества:

Увеличение производительности труда – 35–70%
Сокращение времени производственного цикла – 25–90%
Рост качества на 40%
Время работы оборудования в исправном состоянии – 98,87%
Высвобождение производственных площадей – 25–50%
Сокращение брака – 58–90%
Экономия – до 10% годового оборота
Снижение потребности в инвестициях – на 10–30%, а в ряде случаев и на все 100%
Сокращение сроков реализации инвестиционных проектов – на 10–20% и др.

«Лин» в американском авиакосмическом секторе: впечатляющие результаты

Многие американские компании авиакосмической отрасли добились впечатляющих результатов за счет применения методов «лин».

Ремонт и производство антенн радара самолета F-16 (2005 г.)

Проблема : в 2004 г. каждый день в среднем 3,4 самолета F-16 (из 1320) не поднимались в воздух, потому что у них не работала антенна радара. Время ожидания работающей антенны превышало 12 дней. Остающиеся на земле F-16 стоили ВВС 26,9 млн долл., а стоимость часов невыполненных заданий увеличивала эту цифру до четверти миллиона.

Причины:

отсутствие стандартов и контроля запасов;
задержки поставок;
неподходящие инструменты, неудобные подставки для инструментов;
плохая организация сбора информации.

Лин-решения :

методы непрерывного совершенствования и решения проблем;
поток единичных изделий;
стандартизация.

Результаты:

Время выполнения заказа в цехе снижено на 93%. То, что раньше занимало 28,5 дня, стало занимать два дня.
В несколько раз увеличен объем производства. Раньше техникам требовалось 24 часа, чтобы изготовить антенну, теперь – 2,3 часа.
Надежность увеличилась на 55,5%. Среднее время между поломками составляло 425 ч, увеличилось до 661 ч.
Время, в течение которого самолеты не функционируют, сокращено на 90%, прекратились случаи невыполнения миссий.
На ремонте сэкономлено почти 36,5 млн долл.

Завод в городе Меса, штат Аризона

Разворачивание лин-концепций, в том числе создание высокопроизводительных рабочих команд, радикально изменило положение дел на площадке «Боинга» в городе Меса, штат Аризона, на которой уже было произведено почти 1500 вертолетов «Апач» для армии США и десяти зарубежных заказчиков. В марте 2005 г. площадка в городе Меса выиграла престижную Премию «Синго» за производство, ежегодно присуждаемую бизнес-колледжем Государственного университета Юты.

За последние пять лет на 85% сократилось время окончательной сборки, комплектации и испытаний каждого летательного аппарата.
С начала применения концепции «лин» в 1999 г. достигнут уровень 100% своевременной доставки, общая продолжительность производства сократилась более чем на 48%. Время производственного цикла также сократилось более чем на 40%.
Количество внутренних дефектов с 2000 г. сократилось более чем на 58%, тогда как затраты на внутренние дефекты (переделка, ремонт и брак) за этот период сократились более чем на 61%. Уровень травматизма с потерей трудоспособности сократился более чем на 58%.
Сборочная линия превратилась в П-образные ячейки сборки, что, по словам Эда Купмана, генерального директора завода в Месе, дополнительно сократило время цикла на 5 – 8%.
Комплекты необходимых деталей (за исключением некоторых крупных деталей) поступают на рабочие станции, функционирующие по системе «точно вовремя». Производительность сборочного участка повысилась в два раза (с 3 до 6 изделий в месяц).

Разработка истребителя F/ A-18 E/ F, площадка в Сент-Льюисе

Проблема : постоянные переделки, долгое время цикла

Решение : система канбан и вытягивание, приемы лин-разработки продукта

Результаты :

За три месяца время цикла для инженерных поправок сократилось с 35 до 6 дней;
Затраты на переделку сократились на 60%;
Количество дефектов на самолет сократилось на 75%;
Экономия 1,5 млн человекочасов.

ИТОГ: экономия примерно 655 000 долларов на каждом самолете

Sikorsky Aircraft Corporation

На заводе Sikorsky Aircraft Corporation в городе Стрэтфорд, штат Коннектикут, было принято решение создать производственный поток в цехе механообработки, где изготавливались важные детали. В первую очередь была создана матрица семейства продуктов, объединившая в одно семейство деталей хомуты и шпиндели винта, поскольку они проходили сходные этапы обработки на одних и тех же станках, а спрос и объем производства по этим деталям также были сопоставимы.

Руководители компании Sikorsky воспользовались лин-концепцией «каждый тип детали – в свой интервал» с целью выровнять ассортимент производимых деталей и создать поток в ячейке. Команда лин-преобразований начала с пятидневного интервала и анализировала спрос каждый квартал или каждый месяц (в случае значительных изменений), а также применила метод сокращения времени переналадки – SMED. Переналадка стала занимать уже не 30 минут, а 2–3 минуты, а интервал, в течение которого производились детали одного типа, сократился до трех, а потом и до двух дней. Введение стандартизации, необходимое для сокращения времени переналадки, также повысило качество.

Поток в ячейках был в дальнейшем усовершенствован за счет ликвидации не добавляющей ценности работы операторов, из-за которой им приходилось покидать станки. Например, раньше операторы ходили за кусачками в инструментальную кладовую, а теперь персонал инструментальной кладовой доставляет кусачки операторам. Усовершенствование потока также сделало заметными недостатки техобслуживания, которые необходимо было исправить.

Справка :

Межрегиональное общественное движение «Лин-форум. Профессионалы бережливого производства» объединяет усилия более 2000 экспертов развития производственных систем, руководителей и специалистов таких компаний и корпораций, как «Росатом», «Роскосмос», «Швабе», «Вертолеты России», ОКБ «Новатор», «Российские железные дороги», «Сбербанк России», «Корпорация Иркут», «Алкоа», «Северсталь», «Группа ГАЗ», «Евразхолдинг», «Севкабель», «Русские краски», «ТехноНиколь», преподавателей – для обмена опытом и решения глобальных задач повышения конкурентоспособности национальной экономики. Сайт www.leanforum.ru

Группа компаний «Оргпром» – ведущий российский провайдер, оказывающий полный спектр услуг по устойчивому развитию производственных систем (РПС), освоению бережливого производства («лин», Кайдзен, Toyota Production System). Проекты «Оргпрома» помогают предприятиям существенно повышать производительность и конкурентоспособность за счет включения внутренних резервов эффективности на основе вовлечения всего персонала в непрерывное совершенствование процессов.

Команда "Лин Вектора" в своей работе постоянно находится в диалоге в руководителями, специалистами и рабочими предприятий. Мы хотим обратить внимание на то, как воспринимается внедрение Бережливого производства рабочими.

Приводим в этой статье дословное интервью с работником одного из промышленных предприятий:

"Узнал я «Бережливом производстве» устроившись на одно из крупнейших предприятий нашего города. Работал на главном конвейере. Когда я устраивался, нам читали лекции о «Бережливом производстве» показывали примеры о том, как было и как стало. Рассказали о внедренных «Системе 5S» и «Кайдзен-предложениях». Мне это все показалось очень интересным.

Когда начал работать, «Бережливое производство» внедрялось уже полным ходом, все об этом говорят, размещены информационные стенды, на рабочих местах чисто, нет завала деталей. Одним словом - «Порядок» . Понравилось, что руководители высшего звена проводят свои совещания, планерки прямо в цеху, на производстве. Для этих целей оборудовано специальное место.

Кайдзен-предложения, как я понял, были внедрены с целью сбора информации у рабочих по улучшению производственного процесса. С самого начала внедрения Производственной системы предприятия, Кайдзен-предложения были финансово мотивированы. С руководителей требовали Кайдзен-предложения, а они требовали с рабочих, даже был некий «план». Мы, рабочие, писали Кайдзен-предложения, получали пусть и небольшую надбавку к своей зарплате. Был виден результат этих предложений, но со временем финансирование уменьшилось и рабочие просто перестали «заморачиваться».

Отношение рабочих ко всему этому новшеству (внедрению Производственной системы) двоякое. Одни говорят, что стало намного лучше, чище, светлее, убрали завал деталей, уменьшились трудозатраты. У других отношение негативное - у них мнение, что это очередное отмывание денег. Третьим вообще безразлично. К сожалению, «сторонников изменений» меньше. В целом проблемы есть, но я бы сказал, что они возникают скорее от рабочей дисциплины, ответственности, как руководителей, так и рабочих.

Часто складывалось мнение, что делается «для галочки». К примеру, приходили проводить хронометраж. Ну пришли какие-то люди, даже не представились кто такие. О проблемах не спрашивали нас. Были не на всех позициях. Зачем приходили? Ничего после них не изменилось.

Другой пример - ввели процедуру, которая предусматривает остановку конвейера при возникновении проблем. Нам провел мастер инструктаж по этой системе. Но по факту процедура не соблюдалась - я не мог остановить конвейер, был «негласный запрет» несмотря на наличие кнопок останова…

По поставкам комплектующих - постоянные простои. Вроде заранее предупреждаю чтоб заранее подвезли. Но реакция часто была несвоевременной.

Со стороны некоторых мастеров чувствовалось безразличие. Мастеру часто было «не до улучшений».

Здесь читающему может показаться что было «все плохо». Но на самом деле было лучше, чем «раньше». Например, когда я ходил на соседние участки, на которых «бережливое производство» еще не было внедрено, была явно заметна разница. Сразу понимаешь, насколько у тебя чище, удобнее.

Поработав год на одном предприятии, я сменил место работы. Хочу сказать, что разница между предприятиями где внедрено «Бережливое Производство» и где его нет, весьма существенная.

Сразу бросается в глаза слабая культура производства, всюду производственный завал, неорганизованность. Я, как рабочий не понимал, для чего там нужны линейные руководители? Они очень слабо работают с подчиненными, нет взаимосвязи. Во время работы приходится делать очень много лишних действий из-за неорганизованности. Вечная проблема со средствами уборки на рабочих местах, с нехваткой того или иного.

Нет бережного отношения к оборудованию. Например, если рабочий видит, что скоро сломается какой-нибудь из элементов, то он все равно работает пока не произойдет поломка, а ведь это оборудование на котором он зарабатывает деньги.

Когда я пришел, молодой, энергичный, с небольшим опытом по «Бережливому Производству» то по просто по привычке наводил и поддерживал порядок на рабочем месте. На что люди, которые уже давно работают мне сказали: «Зачем ты это делаешь? За это не платят, и вообще из-за тебя нас всех заставят этим заниматься». Предлагая руководству какие-нибудь решения, по оптимизации рабочего процесса, удобству в работе, руководители попросту пропускали это все «мимо ушей». Чистоту и порядок наводят только перед проверкой, а не поддерживают постоянно. Как только у людей появляется свободное время, так они занимаются чем угодно, только не производственными делами. Как правило, берут свои телефоны и сидят в интернете, полностью отключаясь от реальности. Я вообще бы запретил интернет доступ для работников на рабочем месте, если его деятельность не связанна с ним.

Ведь работник, выполнив свою основную операцию сразу переключается на телефон, а ведь можно хотя бы прибраться. Часто встречал и вредительство со стороны работников, т.е. намеренную порчу оборудования, инвентаря и выпускаемой продукции. Это было связано с тем, что рабочие были недовольны условиями труда и отношениям руководства к себе («пофигизм»). Очень сильно проявляется это, когда рабочий увольняется и ему дают двухнедельную отработку. Вот здесь он начинает по настоящему «косячить»! Было ощущение, что руководители высшего звена совсем не знают и не понимают, что у них происходит на производстве. В общем, ощущение полного «хаоса»!

По своему опыту скажу, что «Бережливое Производство» для предприятия приносит очень большую пользу. Считаю ВАЖНЫМ донести до всех работников всю суть «Бережливого Производства»! ВАЖНО, что бы все работники осознали, для чего это делается и для чего это нужно! Независимо руководитель это или простой рабочий."

Обращаем внимание на то, как воспринимается внедрение Бережливого производства рабочими. Очень часто приходится слышать от руководителей разного уровня, что "рабочим ничего не надо" и их "интересует только зарплата". По нашему опыту - это далеко не так. В основе мотивации любого человека лежит стремление к комфорту, социализация, признание ("Пирадима Маслоу", 2,3,4 ступени). Соответсвенно, условия труда, коммуникации в компании важны для всех.

Основа Лин (Бережливого производства) - это система непрерывных улучшений (Кайдзен), которая позволяет вовлечь весь персонал в процессы улучшений. С этой позиции, степень вовлечения рабочих в процесс обозначения проблем, в процесс разработки и подачи предложений по улучшениям, будет индикатором развития Производственной системы.

Некоторые предприятия из-за неправильного планирования деятельности не получают нужного результата или терпят убытки. Тогда необходимо пересмотреть существующую систему и найти новые методы, чтобы предприятие не осталось за бортом бизнеса. Некоторые компании в такой ситуации берут ориентир на бережливое производство. В чем суть этой концепции? Насколько она эффективна для российского предпринимательства? Есть ли примеры положительного применения методики? Подробнее на все эти вопросы в нашей статье.

Определяемся с понятием

Термин «бережливое производство» имеет иностранное происхождение. В оригинале произносится как lean production или lean manufacturing и переводится дословно «бедное производство». Бедное – означает не лишенное средств, а не обремененное ненужными действиями и затратами.

Это система менеджмента, созданная в 1950 году на автомобильном производстве «Тойота». Основателем стал японец Тайити Оно. Развил и дополнил концепцию Сигео Синго, который внедрил в производство систему переналадки как оборудования, так и всех этапов изготовления продукции.

Специфика бережливого производства основана на стремлении избавить предприятие от всех возможных издержек, не имеющих прямого отношения к формированию конечной стоимости товара для потребителя. Клиенту не хочется переплачивать за то, что является издержками предприятия по халатности или из-за неправильной схемы внутреннего управления. Чем меньше манипуляций совершается, тем дешевле стоит продукт.

В улучшении производственного процесса должны участвовать все сотрудники предприятия, а не единичные кадры. Так считал Тайити Оно и его последователи. Для сокращения издержек подходят любые методы. Например, отсутствие на производстве этапа хранения продукции на складе. Каждая деталь должна производиться только в нужном объеме и желательно в то время, когда наступает ее этап в сборке.

В автомобилестроении на конвейер детали поставляются согласно намеченному графику и не должны залеживаться или быть доставлены позже, чтобы не тормозить процесс. Японские инструменты по улучшению производственного процесса в компании «Тойота» принесли успех и были адаптированы под разные сферы деятельности предприятий.

Основная задача руководящей верхушки предприятия – анализ процесса производства. А также повышение эффективности за счет перестройки старой схемы. Основное внимание направлено на выявление звеньев, тормозящих процесс и создающих необходимость в завышении цены.

У каждой продукции есть ценность, которая приемлема для клиента. Если ценность продукта завышена, то спрос на него может упасть. Это приведет к переполнению склада и потере ожидаемой прибыли. От перепроизводства продукции предприятие будет вынуждено остановить процесс. Рабочая сила не сможет быть использована по назначению, возникнет необходимость в сокращении штата. Бережливое производство – это система менеджмента, устраняющая такие проблемы.

Как действует система

Если руководители предприятия приняли решение о применении бережливого производства, то на первом этапе нужна консультация специалистов в данном вопросе. Это может быть независимый консультант или менеджеры компании, прошедшие переподготовку по применению новой концепции.

Первая задача – это глубокий анализ действующей системы и выявление слабых звеньев, не дающих ценности изделию, но повышающих конечную стоимость.

Разработка новой схемы после анализа – устранение излишних потерь, рациональное применение рабочей силы и оборудования. Но простое исследование без реагирования, то есть устранения проблем, не даст результата. Поэтому принципы бережливого производства должны быть реализованы до конца. Это несколько пунктов, содержащих основную идею обновления:

Ценность товара, ориентированная на клиента, а не желание списать все издержки. Необходимо создать такие условия, при которых не появляется непредвиденных затрат.
Производство не должно простаивать, требуется организация постоянного потока без простоев. Обычно они возникают из-за срывов поставки сырья, комплектующих. На этом этапе пересматривается сотрудничество с партнерами.
Целесообразное использование оборудования без перенапряжения, это может привести к неожиданным поломкам и простоям.
Реализация товара сразу клиенту без задержек.
Сокращение лишних перемещений продукции.
Устранение возможности брака на раннем этапе, чтобы изделие было принято заказчиком сразу.
Стремление к совершенству, насколько это возможно.
Использование персонала только по его профилю, исключение дублирующих должностей.
Улучшение условий труда, оснащение рабочего места в соответствии с требованиями.

Можно продумать свои методы, чтобы внедрение технологий, которые предусматривает бережливое производство, прошло успешно. Эти решения основываются на том, какие виды потерь существуют на вашем предприятии. Концепция lean production выделяет семь основных видов потерь:

Перемещение (транспортировка) продукции.
Складирование, перепроизводство.
Суета, излишние движения персонала при изготовлении, что замедляет сроки сдачи продукции, увеличивает количество рабочих часов.
Простой производства, когда не поступившие вовремя комплектующие или задержка при изготовлении предыдущего изделия останавливают процесс производства продукта.
Производство товара в большем количестве, чем предусмотрено, без возможности реализации. Предприятие несет дополнительные расходы, которые старается компенсировать, делая лишнюю наценку на товар.
Устаревшая технология или технология, не рассчитанная на изготовление продукции по требованию клиента.
Брак изделия, который требует дополнительных расходов на переделку.

Поработав над перечисленными видами потерь, можно существенно снизить наценку на продукцию и получить высокий спрос у потребителя. Это будет повышение эффективности производственной системы.

Используя инструменты бережливого производства, можно найти свой вариант схемы управления. Этих инструментов много, поэтому перед началом внедрения новой схемы желательно изучить каждый метод детально и адаптировать под себя. Схема для каждой сферы индивидуальна.

Современное использование японских методик бизнеса

Бережливое производство стало востребовано не только за рубежом, но и в России. Многие предприятия, попав в ситуацию упадка, пересмотрели разные системы менеджмента и выбрали lean manufacturing.

Примеры использования японской концепции можно видеть в разных сферах предпринимательской деятельности, медицине, образовании, государственных ведомствах. Отметим некоторые из них:

Производство автомобилей: группа предприятий «ГАЗ», компания «Солерс», КамАЗ.
Банковские системы: Сбербанк России.
Строительство. Современные дома строятся по принципу бережливого производства, где сокращаются не только потери при возведении домов строительной компанией, но и дальнейшая эксплуатация жильцами. Новые технологии позволяют сократить теплопотери, уменьшить расходы на коммунальные услуги.
В предоставлении государственных услуг также наблюдается внедрение lean manufacturing. Для удобства населения создаются многофункциональные центры, работающие по принципу единого окна. Гражданин может обратиться по любому вопросу к одному оператору и получить всю информацию или услугу. Нет необходимости в беготне по разным ведомствам. Внедрение терминалов для записи и электронной очереди исключает столпотворение и затрату времени для посетителей.

Предприятий, которые опробовали методы бережливого производства и получили положительный результат, с каждым годом становится больше. В России создана карта, на которой отмечены компании, внедряющие концепцию lean production. Проводятся форумы, где руководители делятся опытом друг с другом и рассказывают о своих успехах.

Производственная система может работать без потерь, если планирование схемы продумано до мелочей и не стоит на месте, а постоянно совершенствуется.

Подведем итог

Система менеджмента «бережливое производство», получив старт в автомобильном предприятии, приобрела поклонников в разных сферах предпринимательства. Перспективы эффективного производства зависят от деятельности руководителей. Концепция не будет работать, если оптимизация останется только на бумаге.

Аудит не решит проблем убыточного предприятия. Только активные предприниматели, готовые к постоянной работе над устранением издержек, смогут внедрить новые инструменты.

Для успешной организации бизнеса важно применение системы бережливого производства. В самом названии этой системы заложен главный принцип – наладить работу таким образом, чтобы исключить лишние трудовые, временные, финансовые и другие затраты. Если говорить о том, что такое бережливое производство кратко, то оно представляет собой концепцию грамотного управления, которая позволяет оптимизировать любые бизнес-процессы.

Основные цели бережливого производства

Применение концепции позволяет достигнуть несколько целей. Обобщающей же целью внедрения бережливого производства является полномасштабное снижение затрат всех ресурсов, используемых в бизнесе, без ущерба для качества продукции, товара или услуги.

На выявление которых ориентировано внедрение бережного производства, касаются:

Перепроизводства, когда производятся никому не нужные продукты либо выпускается слишком много продукции;
Запасов, когда в производственный процесс поступает избыточное количество материалов, необходимых для изготовления продукта;
Избыточной обработки – усилия, которое не влияет на итоговую ценность продукта для клиента-потребителя;
Лишних движений при перемещении работников, инструментов, оборудования, что никак не влияет на улучшение продукции;
Дефектов, брака продукции, которая проверяется, сортируется, при необходимости утилизируется, либо происходит смена ее сортности, производится ее ремонт, замена;
Ожидания – затрат по времени, которые связаны с ожиданием работников, материалов, оборудования, информации;
Транспортировкой – перемещением частей либо материалов внутри производственной организации.

Принципы и инструменты бережливого производства

Любая концепция строится на определенных по своим особенностям принципах. Основными принципами бережливого производства на предприятии является:

Определение ценности производимого продукта для конечного клиента-потребителя.
Определение потока создания ценности для выпускаемой продукции.
Обеспечение непрерывности обновленного производства продукта.
Стремление делать только то, что нужно конечному потребителю.
Постоянное совершенствование бизнеса.

Рассмотрим более подробно каждый из вышеперечисленных 5 принципов внедрения бережливого производства.

Принцип №1 позволяет выявить, что ценно в выбранном продукте для конечного потребителя. Нередко на предприятии прилагаются лишние усилия, которые не влияют на ценность продукта. Именно их нужно определить, чтобы добиться желаемого результата от внедряемой системы.

Принцип №2 дает возможность определить потери в ходе производства продукта. Для этого следует описать все действия, предпринимаемые на предприятия, результатом которых является поставка продукта конечному потребителю.

Принцип №3 обеспечивает проведение модернизации действий в производственной цепочке так, чтобы они выполнялись в непрерывном режиме. Между действиями не должно быть временных и других потерь.

В ходе применения принципа №4 получается добиться производства продукта только того вида и в том количестве, которое требуется клиентам-потребителям. Учет потребностей последних обязателен, если поставлена цель организовать бережливое производство на предприятии.

Принцип №5 – очень важный при использовании технологии бережливого производства. Производство будет оставаться бережливым только путем постоянного его совершенствования, сокращения ненужных усилий и затрат.

В результате применения всех базовых принципов получится добиться существенного снижения издержек. Итог внедрения даст возможность:

Предложить потребителю нужный ему продукт;
Снизить стоимость продукта при необходимости;
Повысить объемы продаж за счет удовлетворенного в своих потребностях клиента.

Методы, инструменты внедрения бережливого производства

Основные методы и являются практическими элементами для эффективного достижения поставленной цели.

Область применения инструментов бережливого производства

Сегодня методология бережливого производства применяется в различных производственных сферах. Она используется в разных отраслях, на больших и менее крупных предприятиях. Применение метода бережливого производства наблюдается в деятельности компаний, занимающихся:

Производством
Оказанием логистических услуг;
Банкингом и торговлей;
Созданием и внедрением информационных технологий;
Строительством;
Медицинским обслуживанием;
Добычей нефти, различных полезных ископаемых и пр.

Важно, что бережливое производство на предприятии, занимающемся определенным видом деятельности, подлежит адаптации к конкретным производственным условиям. В этом случае всегда получается добиться повышение уровня эффективности работы, сокращая различного типа потери.