SPACE վերլուծություն. դրա օգտագործման հեռանկարներն ու խնդիրները. Տիեզերական վերլուծություն Ելնելով վերը նշված տեղեկատվության վրա, կարող ենք ասել, որ SPACE վերլուծության արդյունքների հիման վրա յուրաքանչյուր ձեռնարկություն կարող է ընտրել իր համար անհրաժեշտ զարգացման ռազմավարությունը և որոշել տարածքի ցանկը:

SPACE վերլուծություն – հապավումը անգլերենից. Ռազմավարական դիրքի և գործողությունների գնահատում – ռազմավարական դիրքի և գործողությունների գնահատում: Այն նաև համապարփակ մեթոդ է, որը թույլ է տալիս որոշել ձեռնարկության ռազմավարական դիրքը երկու խմբի գործոնների հիման վրա՝ ձեռնարկության ներքին և արտաքին դիրքի:

SPACE մեթոդը բազմաչափ մեթոդ է, որտեղ ներկայացված գործոնների երկու խմբերից յուրաքանչյուրը բաղկացած է մեծ թվով փոփոխականներից։ Այս մեթոդը ներառում է բնութագրերի վիճակագրորեն հուսալի ենթաբազմության ընտրություն, դրանք խմբերի դասավորելը և նրանց կշիռները պայմանականորեն ընդունված վարկանիշային սանդղակի շրջանակներում:

Այս մեթոդում առանձնանում են գնահատման չափանիշների չորս խումբ, որոնք դիտարկվում են առանձին.

1) ձեռնարկության ֆինանսական հզորությունը.

2) ձեռնարկության մրցունակությունը և նրա դիրքը շուկայում.

3) այն ոլորտի գրավչությունը, որտեղ գործում է ձեռնարկությունը.

4) արդյունաբերության կայունությունը, որտեղ գործում է ձեռնարկությունը.

Չափորոշիչների յուրաքանչյուր խումբ ձևավորվում է կոնկրետ ձեռնարկության առանձնահատկությունների, նրան վերապահված խնդիրների, ձեռնարկության համար հասանելի արտադրական կարողությունների և անձնակազմի գիտելիքների և հմտությունների հիման վրա: Այս խնդիրը լուծում է մի խումբ փորձագետներ՝ յուրաքանչյուր դեպքում իրենց գործնական փորձի հիման վրա յուրովի։

Չափանիշների կազմը.

- ձեռնարկության ֆինանսական հզորությունը. եկամտաբերության ցուցանիշը, արտադրության ծախսերը, ներդրումների վերադարձը, իրացվելիությունը, ձեռնարկության ֆինանսական պարտքը, դրամական հոսքերը, շահույթի կայունությունը և այլն.

- ձեռնարկության մրցունակությունը և նրա դիրքը շուկայում. ձեռնարկության շուկայական մասնաբաժինը և դրա փոփոխությունների դինամիկան, շուկան և դրա չափը, արտադրանքի տեսականու կառուցվածքը, ձեռնարկության շուկայավարման կարողությունը, հնարավորությունը. ակտիվորեն ազդել գների և ծախսերի մակարդակի, սպառողների հետ հարաբերությունների և այլնի վրա.

- արդյունաբերության գրավչությունը, որտեղ գործում է ձեռնարկությունը. աճի ներուժ, շահույթի կայունություն, տեխնոլոգիայի մակարդակ, ռեսուրսների օգտագործման աստիճան, ոլորտի կյանքի ցիկլի տևողությունը, ոլորտում մրցակցության մակարդակը և այլն.

- արդյունաբերության կայունությունը, որտեղ գործում է ձեռնարկությունը. տեխնոլոգիական փոփոխություններ, գնաճի տեմպեր, պահանջարկի փոփոխականություն, մրցակցող ապրանքների գների միջակայք, մրցակցային ճնշում, ոլորտի հանրային գրավչություն, պահանջարկի գնային առաձգականություն և այլն:

Այնուհետև միջին արժեքը որոշվում է չափանիշների չորս խմբերից յուրաքանչյուրի համար և դրանք գծագրվում են SPACE մեթոդի մոդելի կոորդինատային առանցքների վրա: Յուրաքանչյուր առանցքի վրա ցուցադրվող միջին արժեքները միացված են և ստացվում է քառակողմ պոլիգոն, որը ցույց է տալիս ռազմավարական վիճակը, որն այս վերլուծության արդյունքն է և հիմք է հանդիսանում ձեռնարկության զարգացման մեկ կամ մի քանի այլընտրանքային ռազմավարությունների ընտրության համար:

Անկախ մշակված ռազմավարությունների քանակից, նախքան վերջնական որոշում կայացնելը պետք է գնահատվի առաջարկվող ռազմավարությունների ծախսարդյունավետությունը: Գործիքներից մեկը, որը կարող է օգտագործվել նման գնահատման համար, ներդրումային նախագծերի վերլուծության մեթոդաբանությունն է՝ հիմնված զուտ ներկա արժեքի հաշվարկման վրա:

Այլընտրանքային տարբերակների տնտեսական արդյունավետության գնահատման և ռազմավարական վերլուծության համեմատության հիման վրա ընտրվում է ապագա ռազմավարություն և հաստատվում դրա գործնական իրականացման միջոցառումների մշակված համակարգը:

Մեթոդաբանությունը հիմնված է ընկերության դիրքի և դրա գործունեության պայմանների վերլուծության վրա չորս կոորդինատների վրա, որոնք բնութագրում են ընկերության անմիջական և մակրոմիջավայրը, ինչպես նաև նրա ներքին ներուժը. արդյունաբերության գրավչությունը, տնտեսական կայունությունը: միջավայրը, ընկերության մրցակցային առավելությունը և նրա ֆինանսական վիճակը: Գնահատումը սովորաբար իրականացվում է ընկերության համար ամենակարևոր պարամետրերից 6-8-ի համաձայն՝ կոորդինատներից յուրաքանչյուրի համար՝ օգտագործելով հատուկ սանդղակի օգտագործմամբ փորձագիտական գնահատումների մեթոդը.

SPACE մեթոդով չափանիշների գնահատման արդյունքները ներկայացված են Աղյուսակ 3-ում: Space Paretto matrix Clemard

Աղյուսակ 3. Բալային չափանիշների արդյունքները

Չափանիշներ	Քաշը	Ամփոփ միավոր
Ձեռնարկության ֆինանսական հզորությունը
Ներդրումների վերադարձը
Ֆինանսական անկախություն
Ձեռնարկության վճարունակությունը
Ֆինանսական ռիսկի մակարդակը
Չափանիշի ընդհանուր գնահատականը
Ձեռնարկությունների մրցունակություն
Շուկայի մասնաբաժինը
Ապրանքի որակը
Հաճախորդների հավատարմություն
Վաճառված ծառայությունների զուտ շահութաբերությունը
Ապրանքի կյանքի ցիկլը
Չափանիշի ընդհանուր գնահատականը
Արդյունաբերության գրավչությունը
Աճի ներուժ
Շահույթի ներուժ
Տեխնոլոգիայի մակարդակը
Շուկա մուտքի հեշտություն
Չափանիշի ընդհանուր գնահատականը
Արդյունաբերության կայունություն
Ինովացիոն գործունեության զարգացման մակարդակը
Գնաճի մակարդակը
Պահանջարկի փոփոխականություն

Մրցակցային ճնշում
Չափանիշի ընդհանուր գնահատականը

Ռազմավարական դիրքի կառուցված մատրիցայի և գործողությունների գնահատման արդյունքների հիման վրա կարելի է եզրակացնել, որ «PKP Klemar» ՍՊԸ-ն երկակի ռազմավարական դիրք է զբաղեցնում՝ «ագրեսիվ» և «պահպանողական»:

1) «Ագրեսիվ» դիրք.

Այս պայմանը բնորոշ է փոքր անորոշությամբ գրավիչ արդյունաբերության համար: Ընկերությունը ստանում է մրցակցային առավելություններ, որոնք կարող է պահպանել և ավելացնել իր ֆինանսական ներուժի օգնությամբ։ Սպառնալիքներն աննշան են, պետք է կենտրոնանալ շահերի ապահովման վրա. Մեխանիզմներն ուղղված են.

· Արտադրության և վաճառքի ընդլայնում;
· Գնային պատերազմ մրցակիցների հետ;
· Նոր շուկայական ոլորտների զարգացում;
· Ապրանքանիշի առաջխաղացում;

Այս պայմանը սովորաբար նկատվում է կայուն շուկաներում՝ աճի ցածր տեմպերով։ Այս դեպքում ջանքերը կենտրոնացած են ֆինանսական կայունացման վրա։ Ամենակարևոր գործոնը ապրանքի մրցունակությունն է։ Հիմնական մեխանիզմներ.

· Նվազեցնել ծախսերը՝ միաժամանակ բարելավելով արտադրանքի որակը;
· Արտադրության կրճատում և ավելի հեռանկարային շուկաներ մուտք գործելը.

Որպես նախորդ հոդվածների շարունակություն՝ մենք հրապարակում ենք դիրքավորման հետ անուղղակիորեն առնչվող գործիքի նկարագրությունը։ Այն ծառայում է շուկայի այլ մասնակիցների նկատմամբ մրցակցային դիրքի գնահատմանը:

Գործիքի պատմություն

Այս գործիքի մասին առաջին հիշատակումը հանդիպում է Գ. Ռոուի, Ռ. Մեյսոնի և Կ. Դիկելի աշխատություններում, որոնք թվագրված են 1982 թվականին (ԱՄՆ):
Հետագայում այս աշխատանքը լրացվել և փոփոխվել է ինչպես հեղինակների, այնպես էլ նրանց հետևորդների կողմից: Մասնավորապես, 1998 թվականին հոդված է հրապարակվել Long Range Planning ամսագրում, որի հեղինակներն են Լետիտիա Ռայդերը և Լինետ Լոուն։

Ներքին պրակտիկայում այս մատրիցան առանձնապես տարածված չէ չափումների վրա հիմնված գնահատումների բարդության պատճառով (սակայն, սա ռազմավարական վերլուծության և/կամ պլանավորման բոլոր արևմտյան գործիքների թերությունն է): Բայց ընդհանուր զարգացման համար օգտակար է իմանալ.

Ըստ վերլուծված գործոնների՝ SPACE մատրիցը նման է այնպիսի գործիքների, ինչպիսիք են և. Կարծիք կա, որ SPACE վերլուծությունը փոխկապակցված է և լրացնում է դրանք։ Այնուամենայնիվ, SPACE մատրիցան ունի իր առանձնահատկությունները:

SPACE մատրիցայի գրաֆիկը և դրա կառուցման տեխնոլոգիան

SPACE մատրիցայում ներգրավված պարամետրերը (կոորդինատները կամ չափիչները) բաժանված են երկու մասի՝ արտաքին և ներքին.

Ներքին գործոններ.

Մրցակցային առավելություններ

Շուկայի մասնաբաժինը

Հաճախորդների հավատարմություն

Ապրանքի կյանքի ցիկլը

Ուղղահայաց ինտեգրումը

Տեխնոլոգիաների զարգացման աստիճանը

Իմանալ ինչպես

Ֆինանսական հզորություն

ROI

Լծակներ

Իրացվելիություն

Դրամական հոսք

Ռիսկերը

Արտաքին գործոններ.

Արտաքին միջավայրի կայունություն

Գնաճի մակարդակը

Մուտքի խոչընդոտներ

Պահանջարկի փոփոխականություն

Գնային միջակայք

Գնային առաձգականություն

Մրցույթ

Շուկայի գրավչություն

Աճի և շահույթի ներուժը

Հարկավորում

Կատարում

Գործոնների այս խումբը բավականին կամայական է: Յուրաքանչյուր ձեռնարկություն իր դիրքը գնահատելիս պետք է առաջնորդվի իր սեփական փոփոխականներով: Իմաստ ունի ասել, որ մատրիցաների և բոլոր տեսակի միավորների աղյուսակների հետ աշխատելու գործընթացը ավելի շատ նման է արվեստի, բայց չնայած դրան, միջին և խոշոր բիզնեսի համար հաշվարկները ճշգրիտ կարգապահություն են: Ինչ վերաբերում է գործոնների ընտրության անհատականությանը, ապա հավելենք, որ շուկան, օրինակ, խոշոր բիզնեսի համար, ունի գլոբալ բնույթ։ Այս առումով պետական խոչընդոտները մաքսատուրքերի և տեղական բիզնեսի պաշտպանության այլ միջոցների տեսքով պետք է ներառվեն «շուկայական գրավչություն» գործոնների խմբի մեջ:

Ռազմավարական վերլուծության և գնահատման ժամանակ հետաքրքիր կլիներ խառնել այս կամ այն գործիքից վերցված տեխնոլոգիաները, օրինակ՝ այս դեպքում կարելի է նայել հնարավորությունները, իսկ ներքին գործոնների վերլուծության համար վերցնել որոշ առավելություններ։ Ըմբռնում կա, որ նույն Տիեզերական վերլուծությունը հաշվարկվել է, և այդ գործոնները պատահական չեն հայտնվել։ Այնուամենայնիվ, դուք կարող եք փորձարկել՝ հավաքելով որոշակի նկար տարբեր տեխնիկայի մասերից:

Մատրիցով աշխատելու դասական քայլերն են.
1. Որոշել գործոնները (պարամետրեր, չափումներ);
2. Յուրաքանչյուր գործոնի համար գնահատական ենք տալիս (1-ից մինչև 6);
3. Այնուհետև մենք հաշվարկում ենք միջին միավորները գործոնների խմբերի միջև;
4. Կիրառեք արդյունքը առանցքների վրա;
5. Համապատասխանաբար միացնում ենք կետերը, ստանում ենք ուղղանկյուն, ասիմետրիկ, որպես կանոն։

Այս ուղղանկյան կողմերը դասավորված են քառակուսիներով, որոնք անվանվում են ըստ պահանջվող ռազմավարությունների.

Ագրեսիվ
Պահպանողական
Պաշտպանական
Մրցակցային

Հարկավոր է հավատարիմ մնալ այն ռազմավարությանը, որի քառորդն ամենաշատն է զբաղեցնում ստացված ուղղանկյունը: Ահա թե ինչպիսի տեսք ունի մատրիցան ինքնին.

SPACE մատրիցայի գծագրում: Սեղմեք մեծացնելու համար:

Որպես օրինակ՝ մենք տալիս ենք N գործարանի համար կառուցված SPACE մատրիցայի գրաֆիկը:

Վերլուծության ընթացքում նշանակվել են գործոնների հետևյալ վարկանիշները.

Ներքին գործոններ.
Մրցակցային առավելություններ
Շուկայի մասնաբաժինը	1
Ապրանքների և/կամ ծառայությունների որակը	4
Հաճախորդների հավատարմություն	4
Ապրանքի կյանքի ցիկլը	2
Ուղղահայաց ինտեգրումը	1
Տեխնոլոգիաների զարգացման աստիճանը	4
Իմանալ ինչպես	4
Միջին արժեքը
Ֆինանսական հզորություն
ROI	1
Լծակներ	1
Իրացվելիություն	1
Դրամական հոսք	2
Ռիսկերը	1
Միջին արժեքը
Արտաքին գործոններ.
Արտաքին միջավայրի կայունություն
Գնաճի մակարդակը	1
Մուտքի խոչընդոտներ	3
Պահանջարկի փոփոխականություն	3
Գնային միջակայք	2
Գնային առաձգականություն	2
Մրցույթ	1
Միջին արժեքը
Շուկայի գրավչություն
Աճի և շահույթի ներուժը	3
Ռեսուրսների օգտագործման մակարդակը	2
Հարկավորում	2
Կատարում	2
Միջին արժեքը	2

Այս գործոնների միջին արժեքների հիման վրա ստացվել է հետևյալ գրաֆիկը

բրինձ. SPACE մատրիցա N գործարանի համար

Տեսողական վերլուծության արդյունքում պետք է հետևել պաշտպանական ռազմավարությանը, որը նշանակում է հետևյալ գործողությունները.

- Այն իրավիճակում, երբ արդյունաբերությունը գրավիչ է, բայց արտադրված արտադրանքը թույլ մրցակցային դիրք ունի շուկայի այլ մասնակիցների համեմատ, արժե կենտրոնանալ պաշտպանիչ և կանխարգելիչ միջոցառումների վրա, որոնք ուղղված են ինչպես արտաքին, այնպես էլ ներքին սպառնալիքների նվազեցմանը.

— Նկատենք, որ պաշտպանական ռազմավարությունը ենթադրում է նաև շուկայից աստիճանական դուրսբերում։
Այս թեզերը հանձնարարական բնույթ ունեն՝ նպատակների ծառը և տվյալ թիրախ կառույցի համար գործողությունների պլան կազմելու համար:

Ստացված տվյալների մեկնաբանումը կօգնի գտնել ուղղություններ, բայց չի մատնանշի հստակ գործողություններ: Այս առումով անհրաժեշտ է օգտագործել ռազմավարական վերլուծության լրացուցիչ գործիքներ։

Դիմումի արդյունքները

Փոքր բիզնեսի համար, մասնավորապես միկրո և մինի ձեռնարկությունների համար, այս տեխնիկան չափազանց դժվար է (կարդացեք փոքր բիզնեսի դասակարգման մեր տարբերակի մասին): Այն հաշվարկելու մեջ ներգրավված ջանքերը չափազանց մեծ են անհրաժեշտության համար:
Ավելի մեծ բիզնեսների համար SPACE մատրիցով առաջարկվող վերլուծությունը կարող է օգտակար լինել, առաջին հերթին, մրցակիցների նկատմամբ պահանջվող դիրքը հասկանալու համար:

գրականություն
Rowe, A.J., Mason R.D., Dickel, K.E., Mann, R.B., Mockler, R.J. Ռազմավարական կառավարում. մեթոդաբանական մոտեցում (4-րդ հրատ.): Ռեդինգ, ՄԱ. Ադիսոն-Ուեսլի, 1994թ
Laetitia Radder, Lynette Louw «Տիեզերական մատրիցա. մրցակցության չափորոշիչ գործիք», Long Range Planning, 1998 թ.

Քննարկում՝ կա 1 մեկնաբանություն

Իրավիճակ, երբ արդյունաբերությունը գրավիչ է ոլորտի համար, բայց արտադրանքը ցածր մրցունակություն ունի։ Գործողություններն ուղղված են սպառնալիքների կանխմանը, իսկ եթե հեռանկարներ չկան՝ դուրս գալ շուկայից

SPACE վերլուծություն (SPACE (space) - Ռազմավարական դիրքի և գործողությունների գնահատումը (ռազմավարական դիրքի և գործողությունների գնահատում) շուկայական տարածքում ընկերության դիրքի ախտորոշման և դրա զարգացման ռազմավարական այլընտրանքների հայտնաբերման գործիքներից մեկն է: Մեթոդաբանությունը հիմնված է. Ընկերության դիրքի և դրա գործունեության պայմանների վերլուծություն՝ ըստ չորս պարամետրերի.

Ընկերության մրցակցային առավելությունները

Ընկերության ֆինանսական վիճակը

Արդյունաբերության գրավչությունը

Տնտեսական միջավայրի կայունություն.

Վերլուծության արդյունքը պետք է լինի ընկերության ռազմավարական դիրքը որոշող նշված պարամետրերից յուրաքանչյուրի փորձագիտական գնահատումը 6 բալանոց սանդղակով (Աղյուսակ 7) և դրանց գրաֆիկական մեկնաբանությունը (Նկար 1):

Աղյուսակ 7 - Պարամետրերի արժեքներ, որոնք որոշում են ընկերության ռազմավարական դիրքը

Պարամետրեր, որոնք որոշում են ընկերության ռազմավարական դիրքը	Միավորների սանդղակ
Մրցակցային առավելություններ		էական
Ֆինանսական դիրք
Արդյունաբերության գրավչությունը
Տնտեսական միջավայրի կայունություն

Գծապատկեր 1 - Ընկերության ռազմավարական դիրքի որոշման կոորդինատային համակարգ

Պարամետրերի արժեքները (կետերը) պետք է գծագրվեն կոորդինատային համակարգի յուրաքանչյուր առանցքի երկայնքով: Միաժամանակ, համապատասխան գրաֆիկական մեկնաբանություն ստանալու համար անհրաժեշտ է ճշգրտել բնապահպանական կայունության և մրցակցային առավելությունների գնահատականները՝ դրանցից հանելով 6 միավոր։ Օրինակ, եթե շրջակա միջավայրի կայունությունը գնահատվել է 5 միավոր, ապա այն կարտացոլվի որպես (-1) «SS» առանցքի վրա:

Հերթականորեն միացնելով կոորդինատային համակարգի վրա նշված բոլոր կետերը՝ ստանում ենք 2-րդ նկարում ներկայացված և ընկերության որոշակի ռազմավարական դիրքին համապատասխանող գրաֆիկներից մեկը։ Այս դեպքում, ինչպես տեսնում եք, սլաքը համապատասխանում է ստացված եռանկյունների ամենամեծին (ըստ տարածքի):

KP PO KP PO

Ա) ագրեսիվ դիրք Բ) մրցակցային դիրք

KP PO KP PO

Գ) Պահպանողական դիրք Դ) Պաշտպանական դիրք

Գծապատկեր 2 - Կազմակերպության ռազմավարական դիրքերը

Ա) Ագրեսիվ դիրքբնորոշ է կայուն միջավայրում գրավիչ արդյունաբերության համար: Վերլուծված կազմակերպությունն ունի անկասկած մրցակցային առավելություն և կարող է պահպանել այն՝ օգտագործելով իր առկա ֆինանսական ներուժը:

Կրիտիկական գործոն- նոր մրցակիցների առաջացմանը դիմակայելու ունակություն:

Ձեռքբերման թեկնածուների որոնում մեր սեփական և հարակից ոլորտներում.

Շուկայի մասնաբաժնի ավելացում;

Ռեսուրսների կենտրոնացում այն ապրանքների վրա, որոնք առավելագույն առավելություն են տալիս մրցակիցների նկատմամբ:

Հաստատակամ վարքագիծ- սա հետախույզի սպայի պահվածքն է, որը ենթադրում է հնարավորինս շատ այլընտրանքներ ուսումնասիրելու ցանկություն, ազատ, ապակենտրոնացված վերահսկողություն և ոչ միշտ ռեսուրսների լիարժեք օգտագործում:

Բ) Մրցակցային դիրքբնորոշ է համեմատաբար անկայուն միջավայրում գրավիչ արդյունաբերության համար:

Կրիտիկական գործոն- ընկերության ֆինանսական դիրքը պահպանելու և ամրապնդելու ունակություն.

Լրացուցիչ ֆինանսական ռեսուրսների կուտակում շուկայական ներուժն ամրապնդելու համար.

Վաճառքի ծառայության ուժեղացում;

Ապրանքների տեսականու ընդլայնում և/կամ ճշգրտում;

Ներդրումներ արտադրողականության բարելավման մեջ;

Գնի նվազեցում;

Նեղացող շուկայում մրցակցային առավելությունների պաշտպանության և պահպանմանն ուղղված միջոցառումներ.

Միաձուլվել զգալի դրամական միջոցներ ունեցող ընկերության հետ:

Հաստատակամ վարքագիծ-Սա խորը արձագանքի գիծ է։ Արդյունքում այս դիրքը ռազմավարական առումով անկայուն է և հաճախ հանգեցնում է փլուզման։

IN) Պահպանողական դիրքորոշումբնորոշ կայուն, դանդաղ աճող շուկաներին:

Կրիտիկական գործոն- արտադրանքի մրցունակությունը.

Տեսականու կրճատում;

Գնի նվազեցում;

Կենտրոնացում վճարումների հոսքի կառավարման վրա.

Մրցակցային ապրանքների լրացուցիչ պաշտպանություն;

Նոր ապրանքների մշակում;

Ավելի գրավիչ շուկաներ ներթափանցելու փորձ։

Հաստատակամ վարքագիծ– սա է վերլուծաբանի պահվածքը։ Ընկերության քաղաքականությունը հիմնված է շուկայում առկա հնարավորությունների մանրակրկիտ վերլուծության և դրանց մանրակրկիտ օգտագործման վրա:

է) Պաշտպանական դիրքբնորոշ է ոչ գրավիչ արդյունաբերության համար, որտեղ ընկերությունները զուրկ են ինչպես մրցունակ արտադրանքներից, այնպես էլ ֆինանսական ռեսուրսներից:

Կրիտիկական գործոն- ընկերության մրցունակությունը որպես ամբողջություն.

Շուկայից դուրս գալը;

Ցածր եկամտաբեր ապրանքների արտադրության դադարեցում;

ծախսերի ագրեսիվ նվազում;

Ավելորդ արտադրական հզորությունների կրճատում;

Ներդրումներից զերծ մնալը կամ նվազագույնի հասցնելը:

Հաստատակամ վարքագիծ- սա պաշտպանի պահվածքն է՝ սեփական շահերի նեղ հատվածը ընդգծելու և այն պաշտպանելու ցանկությունը: Այստեղից էլ՝ ռեսուրսների կենտրոնացումը և կառավարման կենտրոնացումը։

Ընկերության ռազմավարական դիրքի ավելի ճշգրիտ գնահատումը պահանջում է մի շարք գործոնների կամ ցուցանիշների ուսումնասիրություն, որոնք բնութագրում են ընկերության մրցակցային առավելությունները և նրա ֆինանսական դիրքը, արդյունաբերության գրավչությունը և տնտեսական միջավայրի կայունությունը:

1. Ընկերության մրցակցային առավելությունըկարելի է բնութագրել հետևյալ ցուցանիշներով.

Շուկայի մասնաբաժինը- սա շուկայական հարաբերական մասնաբաժին է, որը կարող է չափվել որոշակի ժամանակահատվածում վաճառքի ծավալի հարաբերակցությամբ ուսումնասիրվող ձեռնարկության առաջատար մրցակցի վաճառքի ծավալին:

Ապրանքի որակը– ուսումնասիրվող ձեռնարկության արտադրանքի որակի համեմատական փորձագիտական գնահատում մրցակիցների արտադրանքի համեմատ:

Ապրանքի կյանքի ցիկլի փուլը- ռազմավարական պլանավորման մեջ լայնորեն կիրառվող հայեցակարգ: Շատ դեպքերում ընդունված է տարբերակել չորս փուլ՝ ներածական փուլ (նաև կոչվում է սաղմնային փուլ), աճի փուլ, հասունության և անկման փուլ։ Ապրանքը շուկա ներմուծելու փուլը բնութագրվում է առաջին հերթին պոտենցիալ սպառողների շրջանում նոր ապրանքի գոյության մասին իրազեկվածության տարածմամբ։ Տարբերակումը այս ժամանակահատվածում փոքր է, պահանջարկը գնային անառաձգական է, իսկ մասշտաբի տնտեսությունները աննշան են: Հասունության փուլը բնութագրվում է վաճառքի ծավալների արագ աճով։ Աճում է մրցակիցների արտադրանքի տարբերակումը, աճում են մասշտաբի տնտեսությունները, իսկ պահանջարկը դառնում է ավելի առաձգական: Հասունության փուլը բնութագրվում է արտադրանքի տարբերակման բարձր աստիճանով, շուկայի ընդգծված սեգմենտացիայով, մասշտաբի զգալի տնտեսությամբ և պահանջարկի գնային առաձգականությամբ: Անկման փուլը բնութագրվում է գների ուժեղացված մրցակցությամբ, բացառիկ բարձր առաձգականությամբ և մասշտաբի զգալի տնտեսությունների շարունակականությամբ:

SPACE մեթոդաբանության մեջ արտադրանքի կյանքի ցիկլը, ինչպես մյուս ցուցանիշները, գնահատվում է 0-6 սանդղակով, ինչը հնարավորություն է տալիս ավելի ճշգրիտ գնահատել դիրքը դիտարկվող հարթությունում:

Ապրանքի փոխարինման ցիկլը- արտադրանքի կյանքի տևողության որոշակիության աստիճանի բնութագրում (նրա կյանքի ցիկլի տևողությունը):

Սպառողների պարտավորություն- ապրանքանիշի նկատմամբ հաճախորդների հավատարմության աստիճանի բնութագրում.

Արտադրական օբյեկտների օգտագործումը մրցակիցներից:

Տեխնոլոգիական նոու-հաու– տվյալ ընկերության բացառիկ տրամադրության տակ գտնվող տեխնոլոգիական փորձաքննության բնութագրերը (գիտելիք, փորձ):

Ուղղահայաց ինտեգրման աստիճանը– ուղղահայաց ինտեգրում նշանակում է նույն արտադրական շղթայի օղակների միավորում մեկ կազմակերպության ներսում: Օրինակ, կահույք արտադրողը ձեռք է բերում անտառահատումների բիզնես (հետընթաց ուղղահայաց ինտեգրում) կամ կահույքի խանութ (առաջ ուղղահայաց ինտեգրում):

2. Ընկերության ֆինանսական վիճակըբնութագրվում են հետևյալ ցուցանիշներով.

Ներդրված կապիտալի վերադարձը (ROI)հաշվարկվում է որպես շահույթի և ներդրված կապիտալի հարաբերակցությունը (սեփական կապիտալ):

Ֆինանսական լծակներչափվում է սեփական կապիտալի և պարտքի հարաբերակցությամբ:

Իրացվելիություն- որպես հաշվիչ, կարող եք օգտագործել ընթացիկ կամ բացարձակ իրացվելիության ցուցանիշներ: Հարկ է ընդգծել, որ մեթոդաբանության հեղինակները ելնում են այն թեզից, որ առավելագույն իրացվելիություն.

Կապիտալի կարիքների բավարարման աստիճանը- ընկերության կապիտալի կարիքների բավարարման աստիճանի որակական գնահատում: Դա կարելի է անել՝ հաշվարկելով առկա կապիտալի և անհրաժեշտ կապիտալի հարաբերակցությունը։

Վճարումների հոսք դեպի ընկերություն– նկատի ունենք իրական տրանսֆերներ։

Շուկայից դուրս գալու հեշտություն– դա վերաբերում է շուկայից դուրս գալու և ընկերության վերապրոֆիլավորման հետ կապված ֆինանսական կորուստների չափին:

Բիզնեսի ռիսկայնությունը- Գնահատումը պետք է հաշվի առնի ինչպես շուկայական, այնպես էլ քաղաքական ռիսկի գործոնները ընկերության գործունեության մեջ:

Պաշարների շրջանառություն- ընկերության գործունեության գնահատման հնարավոր լրացուցիչ գործոններից մեկը:

3. Արդյունաբերության պարամետրեր (գործոններ, որոնք որոշում են դրա գրավչությունը) SPACE տեխնիկայում օգտագործվում են հետևյալները.

Աճի ներուժ– կապված է շուկայի ընդհանուր կարողությունների և համապատասխան արտադրական ռեսուրսների առկայության գնահատման հետ:

Հնարավոր շահութաբերություն- շահույթի մակարդակի գնահատում, որը կարող է զարգանալ ոլորտում:

Ֆինանսական կայունություն– նկատի ունենք տվյալ ոլորտում միջին, տիպիկ ձեռնարկության գործունեության պայմանները:

Տեխնոլոգիական նոու-հաու– արդյունաբերությունում աշխատելու համար անհրաժեշտ տեխնոլոգիական փորձաքննության մակարդակի որակական բնութագիր:

Ռեսուրսների օգտագործում- արդյունաբերության ձեռնարկություններում ռեսուրսների օգտագործման արդյունավետության գնահատում (համեմատած այլ ոլորտների հետ):

Կապիտալի ինտենսիվություն.

Շուկա մուտքի հեշտություն– գործոնի որակական գնահատում` հաշվի առնելով գործողությունների ամբողջ համալիրը: Ինչը պետք է ձեռնարկել շուկա մուտք գործելու համար՝ միանվագ կապիտալ ծախսեր կատարել, իմիջ ստեղծել և այլն։

Արտադրողականություն, կարողությունների օգտագործում։

4. Գործոններ, որոնք պայմանավորում են շրջակա միջավայրի կայունությունըհետևյալը.

Տեխնոլոգիական փոփոխություններ– ընթացող տեխնոլոգիական նորարարությունների բազմազանության որակական գնահատում:

Գնաճի մակարդակը.

Պահանջարկի փոփոխություն– պահանջարկի կայունության հատկանիշ:

Մրցակցող ապրանքների գների միջակայք– շուկայական հասունության աստիճանի և գնային մրցակցության մակարդակի կարևոր բնութագիր:

Շուկա մուտք գործելու խոչընդոտներ (սահմանափակումներ).– անհրաժեշտ լիցենզիաներ, որակավորման պահանջներ, այլ ընկերություններին արդեն տրված բացառիկ իրավունքներ և այլն։

Մրցակցային ճնշում- արդյունաբերության մեջ մրցակցության մակարդակի ընդհանուր բնութագրերը.

Պահանջարկի գնային առաձգականություն– պահանջարկի վրա գների փոփոխության ազդեցության վիճակագրորեն գնահատված աստիճանը:

Յուրաքանչյուր գործոն գնահատվում է նաև 6 բալանոց սանդղակով, որի համար օգտագործվում է ստորև բերված աղյուսակը (Աղյուսակ 8):

Աղյուսակ 8 - Մրցակցային առավելությունները որոշող գործոնների արժեքները, ընկերության ֆինանսական վիճակը, արդյունաբերության գրավչությունը և շրջակա միջավայրի կայունությունը

Ընկերության մրցակցային առավելությունը որոշող գործոններ.	Միավորների սանդղակ

Շուկայի մասնաբաժինը
Ապրանքի որակը		գերազանց
Ապրանքի կյանքի ցիկլի փուլը
Ապրանքի փոխարինման ցիկլը	փոփոխական	ամրագրված
Սպառողների պարտավորություն
Արտադրական օբյեկտների օգտագործումը մրցակիցներից	նվազագույնը	առավելագույնը
Տեխնոլոգիական նոու-հաու
Ուղղահայաց ինտեգրման աստիճանը

CP առանցք. Գործոնների միջին արժեքը – 6 = ____________
Ընկերության ֆինանսական վիճակի գործոնները.	Միավորների սանդղակ
Ներդրված կապիտալի վերադարձը
Ֆինանսական լծակներ	անհավասարակշիռ	հավասարակշռված
Իրացվելիություն	անհավասարակշիռ	հավասարակշռված
Կապիտալի կարիքների բավարարման աստիճանը
Վճարումների հոսք դեպի ընկերություն
Շուկայից դուրս գալու հեշտություն

Բիզնեսի ռիսկայնությունը
Պաշարների շրջանառություն	դանդաղ

FP առանցք. Գործոնների միջին արժեքը = ____________
Արդյունաբերության գրավչությունը որոշող գործոններ.	Միավորների սանդղակ
Աճի ներուժ
Հնարավոր շահութաբերություն
Ֆինանսական կայունություն
Տեխնոլոգիական նոու-հաու
Ռեսուրսների օգտագործում	անարդյունավետ	արդյունավետ
Կապիտալի ինտենսիվություն
Արդյունաբերություն մուտք գործելու հեշտություն
Արտադրողականություն, կարողությունների օգտագործում
PO առանցք. Գործոնների միջին արժեքը = ____________

Աղյուսակ 8-ի շարունակությունը

Շրջակա միջավայրի կայունությունը որոշող գործոններ.	Միավորների սանդղակ
Տեխնոլոգիական փոփոխություններ
Գնաճի մակարդակը
Պահանջարկի փոփոխություն
Մրցակցող ապրանքների գների միջակայք
Շուկա մուտքի խոչընդոտներ
Մրցակցային ճնշում
Պահանջարկի առաձգականություն	առաձգական	անառաձգական

SS առանցք. Գործակիցների միջին արժեքը - 6 = ____________

գրականություն

1. Ansoff I. Նոր կորպորատիվ ռազմավարություն / N. Ansoff / Trans. անգլերենից – Սանկտ Պետերբուրգ: Պետեր Կոմ, 1998. – 416 էջ.

2. Ansoff I. Ռազմավարական կառավարում. անգլերենից/I. Անսոֆ. – Մ.: Տնտեսագիտություն, 2001. – 420 էջ.

3. Բարինով Վ.Ա. Ընկերության տնտեսագիտություն. ռազմավարական պլանավորում: Դասագիրք / V.A. – M.: KNORUS, 2005. - 240 p.

4. Բելենով Օ.Ն. Ռազմավարական մարքեթինգ / O.N. Belenov. – Վորոնեժ: ՎՊՀ հրատարակչություն, 1998. – 280 էջ.

5. Վիխանսկի Օ.Ս. Ռազմավարական կառավարում / O.S. – Մ.: Գարդարիկա, 2000. – 296 էջ.

6. Volkogonova O.D., Zub A.T. Ռազմավարական կառավարում. Դասագիրք / O.D.Volkogonova, A.T.Zub. – M: FORUM: INFRA-M, 2006. – 256 p.

7. Գապոնենկո Ա.Լ., Պանկրուխին Ա.Պ. Ռազմավարական կառավարում. Դասագիրք / A.L. Gaponenko, A.P. Pankrukhin. – M.: Omega-L, 2006. – 464 p.

8. Գլումակով Վ.Ն., Մաքսիմցով Մ..Մ., Մալիշև Ն.Ի. Ռազմավարական կառավարում. Սեմինար / V.N.Glumakov, M.M.Maksimtsov, N.I.Malyshev. – M: Համալսարանական դասագիրք, 2006. – 187 p.

9. Jenster P. Ընկերության ուժեղ և թույլ կողմերի վերլուծություն. ռազմավարական հնարավորությունների բացահայտում / Genster P. - M.: Williams, 2003. - 368 p.

10. Doyle P. Management. ռազմավարություն և մարտավարություն / P. Doyle. – Սանկտ Պետերբուրգ: Հրատարակչություն «Պետեր», 1999. – 560 էջ.

11. Եֆրեմով Վ.Ս. Բիզնես ռազմավարություն. Պլանավորման հասկացություններ և մեթոդներ. Դասագիրք. / Վ.Ս. Եֆրեմով. – Մ.: «Ֆինպրես» հրատարակչություն, 1998. – 192 էջ.

12. Զուբ Ա.Տ. Ռազմավարական կառավարում. տեսություն և պրակտիկա./A.T. Ատամ. – M.: Aspect-press, 2004. – 415 p.

13. Kaplan R.S., Norton D.P. Ռազմավարության վրա հիմնված կազմակերպություն R.S. Kaplan, D.P. Նորտոն. – M.: Olimp-Business, 2005. – 416 p.

14. Kaplan R.S., Norton D.P. Ռազմավարական քարտեր. Ոչ նյութական ակտիվների վերածումը նյութական արդյունքների / Ռ.Ս. Կապլան, Դ.Պ. – M.: ZAO «Olymp-Business», 2005. – 512 p.

15. Կառլոֆ Բ. Բիզնես ռազմավարություն՝ հայեցակարգ, բովանդակություն, խորհրդանիշներ / Բ. Կառլոֆ. – Մ.: Տնտեսագիտություն, 1991. – 239 էջ.

16. Koch R. Strategy. Ինչպես ստեղծել և օգտագործել արդյունավետ ռազմավարություն / R. Koch. – Սանկտ Պետերբուրգ: Peter, 2003. – 320 p.

17. Կրուգլով Մ.Ի. Ընկերության ռազմավարական կառավարում. Դասագիրք համալսարանների համար / M.I. – Մ.: Ռուսական բիզնես գրականություն, 1998. – 768 էջ.

18. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Ռազմավարական կառավարում. Դասագիրք / թարգմ. անգլերենից Ն.Ի. Ալմազովա. – M.: Prospekt Publishing House LLC, 2003. – 336 p.

19. Լապին Ա.Ն. Ժամանակակից կազմակերպության ռազմավարական կառավարում / A.N. – Մ.: Անձնակազմի կառավարում, 2004. – 288 էջ.

20. Լյուկշինով Ա.Ն. Ռազմավարական կառավարում / A.N. Lyukshinov. – Մ.: ՄԻԱՍՆՈՒԹՅՈՒՆ-ԴԱՆԱ, 2000. – 375 էջ.

21. Մարկովա Վ.Դ. Ռազմավարական կառավարում / V.D. Մարկովա. – M.: INFRA-M, 2000. – 288 p.

22. Մարկովա Վ.Դ., Կուզնեցովա Ս.Ա. Ռազմավարական կառավարում. Դասագիրք / Վ.Դ. Մարկովա, Ս.Ա.Կուզնեցովա, - M: INFRA-M, 2005. – 288 p.

23. Մասլենչենկով Յու.Ս., Տրոնին Յու.Ն. Ընկերության ռազմավարական և ճգնաժամային կառավարում. Դասագիրք / Yu.S.Maslenchenkov, Yu.N.Tronin. – M.: Dashkov and K, 2005. – 884 p.

24. Mintzberg G. Դպրոցներ ռազմավարությունների / G. Mintzberg. – Սանկտ Պետերբուրգ: Peter, 2000. – 336 p.

25. Olve Nils-Goran, Petri Karl Johan. Ռազմավարության և վերահսկողության միջև հավասարակշռություն / Նիլս-Գորան Օլվե, Կարլ Յոհան Պետրի. – Սանկտ Պետերբուրգ: Peter, 2005. – 320 p.

26. Պանով Ա.Ի. Ռազմավարական կառավարում. Դասագիրք / A.I. – Մ.: Միասնություն-ԴԱՆԱ, 2002. – 240 էջ.

27. Պարախինա Վ.Ն., Մաքսիմենկո Լ.Ս., Պանասենկո Ս.Վ. Ռազմավարական կառավարում / V.N.Parakhina, L.S. Մաքսիմենկո, Ս.Վ. Պանասենկո. – M.: KNORUS, 2006. – 496 p.

28. Պոպով Ս.Ա. Ռազմավարական կառավարում / Ս.Ա. Պոպով. – M.: Delo, 2003. – 352 p.

29. Պրոկոպչուկ Լ.Օ. Ռազմավարական կառավարում. Դասագիրք / L.O. – Սանկտ Պետերբուրգ: Միխայլովա Վ.Ա., 2004. – 511 էջ.

30. Ռազմավարական կառավարում. Դասագիրք / [Խմբ. Պետրովա Ա.Ն.]. – Սանկտ Պետերբուրգ: Peter, 2006. – 496 p.

31. Ռազմավարական պլանավորում / [Խմբ. E.A. Utkina]. – Մ.: «Տանդեմ», հրատարակչություն «EXMOS», 1998. – 440 էջ.

32. Թոմփսոն Ա.Ա., Սթրիքլենդ Ա.Ջ. Ռազմավարական կառավարում. հասկացություններ և իրավիճակներ վերլուծության համար / A.A. Thompson, A.J. – M.: Williams, 2006. – 928 p.

33. Թոմփսոն Ա.Ա., Սթրիքլենդ Ա.Ջ. Ռազմավարական կառավարում: Դասագիրք համալսարանների համար / A.A Thompson, A.J. անգլերենից - Մ.: Բանկեր և փոխանակումներ, ՄԻԱՍՆՈՒԹՅՈՒՆ, 1998: – 576 էջ.

34. Իշխան J. Տարբերել կամ մեռնել / J. Trout. – Սանկտ Պետերբուրգ: Peter, 2006. – 240 p.

35. Իշխան J. Իշխան ռազմավարության մասին / J. Trout. – Սանկտ Պետերբուրգ: Peter, 2006. – 192 p.

36. Տրենև Ն.Ն. Ռազմավարական կառավարում / N.N. Trenev. – M.: PRIOR, 2000. – 288 p.

37. Ֆատխուտդինով Ռ.Ա. Ռազմավարական կառավարում. Դասագիրք համալսարանների համար / Ռ.Ա. – Մ.: ԲԲԸ «Ինտել-Սինտեզ» բիզնես դպրոց, 1998 թ. – 416 էջ.

38. Faey L., Randell R. MBA դասընթաց ռազմավարական կառավարման ոլորտում / L. Faey, R. Rendell. – M.: Alpina Business Books, 2004. – 608 p.

39. Ֆիլատով Օ.Կ., Կոզլովսկիխ Լ.Ա., Ցվետկովա Տ.Ն. Պլանավորում, ֆինանսներ, ձեռնարկությունների կառավարում. գործնական ուղեցույց:/ O.K. Ֆիլատով, Լ.Ա. Կոզլովսկիխ, Տ.Ն. Ցվետկովա. – Մ.: Ֆինանսներ և վիճակագրություն, 2004. – 384 էջ.

40. Hamel G., Prahalad K. Strategic flexibility / G. Hamel, K. Prahalad. – Սանկտ Պետերբուրգ: Peter, 2005. – 384 p.

դասընթացն ավարտելու համար

կարգապահությամբ

"Ռազմավարական կառավարում"

1. Ընկերության մրցակցային առավելությունները

2. Ընկերության ֆինանսական վիճակը

3. Արդյունաբերության գրավչությունը

4. Տնտեսական միջավայրի կայունություն.

Աղյուսակ 7 - Պարամետրերի արժեքներ, որոնք որոշում են ընկերության ռազմավարական դիրքը

Գծապատկեր 1 - Ընկերության ռազմավարական դիրքի որոշման կոորդինատային համակարգ

KP PO KP PO

Ա) ագրեսիվ դիրք Բ) մրցակցային դիրք

KP PO KP PO

Գ) Պահպանողական դիրք Դ) Պաշտպանական դիրք

Գծապատկեր 2 - Կազմակերպության ռազմավարական դիրքերը

Կրիտիկական գործոն- նոր մրցակիցների առաջացմանը դիմակայելու ունակություն:

1 Որոնել ձեռքբերման թեկնածուներ մեր սեփական և հարակից ոլորտներում.

2 Շուկայի մասնաբաժնի ավելացում;

3 Ռեսուրսների կենտրոնացում այն ապրանքների վրա, որոնք ամենամեծ առավելությունն են տալիս մրցակիցների նկատմամբ:

Բ) Մրցակցային դիրքբնորոշ է համեմատաբար անկայուն միջավայրում գրավիչ արդյունաբերության համար:

Կրիտիկական գործոն- ընկերության ֆինանսական դիրքը պահպանելու և ամրապնդելու ունակություն.

1 Լրացուցիչ ֆինանսական ռեսուրսների կուտակում շուկայական ներուժն ամրապնդելու համար.

2 Վաճառքի ծառայության ուժեղացում;

3 Ապրանքների տեսականու ընդլայնում և/կամ ճշգրտում;

4 Ներդրումներ արտադրողականության բարելավման մեջ;

5 Ծախսերի կրճատում;

6 Նեղացող շուկայում մրցակցային առավելությունների պաշտպանության և պահպանման միջոցառումներ.

7 Միաձուլվել զգալի դրամական միջոցներ ունեցող ընկերության հետ:

IN) Պահպանողական դիրքորոշումբնորոշ կայուն, դանդաղ աճող շուկաներին:

Կրիտիկական գործոն- արտադրանքի մրցունակությունը.

1 Տեսականու կրճատում;

2 Ծախսերի նվազեցում;

3 Կենտրոնացում վճարումների հոսքի կառավարման վրա.

4 Մրցակցային ապրանքների լրացուցիչ պաշտպանություն;

5 Նոր արտադրանքի մշակում;

6 Փորձեք ներթափանցել ավելի գրավիչ շուկաներ:

Կրիտիկական գործոն- ընկերության մրցունակությունը որպես ամբողջություն.

1 Շուկայից դուրս գալը;

2 Ցածր եկամտաբեր ապրանքների արտադրության դադարեցում;

3 Ագրեսիվ ծախսերի կրճատում;

4 Ավելորդ արտադրական հզորությունների կրճատում;

5 Ներդրումներից զերծ մնալը կամ նվազագույնի հասցնելը:

1. Ընկերության մրցակցային առավելությունըկարելի է բնութագրել հետևյալ ցուցանիշներով.

- ռազմավարական պլանավորման մեջ լայնորեն կիրառվող հայեցակարգ: Շատ դեպքերում ընդունված է տարբերակել չորս փուլ՝ ներածական փուլ (նաև կոչվում է սաղմնային փուլ), աճի փուլ, հասունության և անկման փուլ։ Ապրանքը շուկա ներմուծելու փուլը բնութագրվում է առաջին հերթին պոտենցիալ սպառողների շրջանում նոր ապրանքի գոյության մասին իրազեկվածության տարածմամբ։ Տարբերակումը այս ժամանակահատվածում փոքր է, պահանջարկը գնային անառաձգական է, իսկ մասշտաբի տնտեսությունները աննշան են: Հասունության փուլը բնութագրվում է վաճառքի ծավալների արագ աճով։ Աճում է մրցակիցների արտադրանքի տարբերակումը, աճում են մասշտաբի տնտեսությունները, իսկ պահանջարկը դառնում է ավելի առաձգական: Հասունության փուլը բնութագրվում է արտադրանքի տարբերակման բարձր աստիճանով, շուկայի ընդգծված սեգմենտացիայով, մասշտաբի զգալի տնտեսությամբ և պահանջարկի գնային առաձգականությամբ: Անկման փուլը բնութագրվում է գների ուժեղացված մրցակցությամբ, բացառիկ բարձր առաձգականությամբ և մասշտաբի զգալի տնտեսությունների շարունակականությամբ:

Սպառողների պարտավորություն- ապրանքանիշի նկատմամբ հաճախորդների հավատարմության աստիճանի բնութագրում.

Արտադրական օբյեկտների օգտագործումը մրցակիցներից:

– ուղղահայաց ինտեգրում նշանակում է նույն արտադրական շղթայի օղակների միավորում մեկ կազմակերպության ներսում: Օրինակ, կահույք արտադրողը ձեռք է բերում անտառահատումների բիզնես (հետընթաց ուղղահայաց ինտեգրում) կամ կահույքի խանութ (առաջ ուղղահայաց ինտեգրում):

2. Ընկերության ֆինանսական վիճակըբնութագրվում են հետևյալ ցուցանիշներով.

Ֆինանսական լծակներչափվում է սեփական կապիտալի և պարտքի հարաբերակցությամբ:

- ընկերության կապիտալի կարիքների բավարարման աստիճանի որակական գնահատում: Դա կարելի է անել՝ հաշվարկելով առկա կապիտալի և անհրաժեշտ կապիտալի հարաբերակցությունը։

– նկատի ունենք իրական տրանսֆերներ։

Պաշարների շրջանառություն- ընկերության գործունեության գնահատման հնարավոր լրացուցիչ գործոններից մեկը:

Հնարավոր շահութաբերություն- շահույթի մակարդակի գնահատում, որը կարող է զարգանալ ոլորտում:

Կապիտալի ինտենսիվություն.

Արտադրողականություն, կարողությունների օգտագործում։

4. Գործոններ, որոնք պայմանավորում են շրջակա միջավայրի կայունությունըհետևյալը.

Գնաճի մակարդակը.

Պահանջարկի փոփոխություն– պահանջարկի կայունության հատկանիշ:

– շուկայական հասունության աստիճանի և գնային մրցակցության մակարդակի կարևոր բնութագիր:

Մրցակցային ճնշում- արդյունաբերության մեջ մրցակցության մակարդակի ընդհանուր բնութագրերը.

Աղյուսակ 8-ի շարունակությունը

գրականություն