Ընդունեք փորձ: Փոխառության փորձը որպես բիզնեսի բարելավման արդյունավետ մեթոդ: Կլեպտոմանիան բարձրացավ կառավարման արվեստի աստիճանի

Ալլահ, կարծես դու շատ ցավ ես ապրում, ես հասկանում եմ: Առաջարկում եմ հետևյալ ձևակերպումը. «Սեփական կառավարման մոդելներ մշակելիս անհրաժեշտ է, հնարավորության դեպքում, ուսումնասիրել գործընկերների փորձը (համապատասխան մասշտաբով): Համոզված եմ, որ ողջամիտ մարդկանց մեծ մասը դա անում է: Որպես կանոն, ես ինքս ստուգում եմ այլ մարդկանց փորձը այն փուլում, երբ իմ սեփական կառավարման մոդելն արդեն մշակված է:

Պատասխանել

Ինձ թվում է, Սերգեյ, մենք կորցնում ենք ռուսական բիզնես միջավայրի հատկությունները։ Փորձից սովորելը բավարար չէ։ Անհրաժեշտ է մշակել և կիրառել մեր սեփական արդյունավետ կառավարման գործիքները: Սա պահանջում է հետազոտություն, մոդելների կիրառում, որոնք կգործեն մեր բիզնես միջավայրում։ Ցավոք, այս ուղղությամբ գործնականում ակտիվություն չկա։ չե՞ք կարծում:

Հարգանքներով։

Պատասխանել

1. Ես երևի ճշգրիտ չեմ ձևակերպել: Մշակման և իրականացման միջակայքում ես խորհուրդ եմ տալիս ստուգել այլ մարդկանց փորձը:
2. Գործունեություն. Էլիտայում փոփոխություն է պետք. գոյություն ունեցողը հարմար չէ նման առաջադրանքների համար (տե՛ս «Պուտինը խաբեց բոլորին...» թեման):
3. Ես արդեն սկսել էի գիրք գրել «Կառավարումը հետխորհրդային Ռուսաստանում» թեմայով (առաջինը իմ կյանքում), բայց հասկացա, որ քիչ փորձ ունեմ և առայժմ դադարեցրեցի այն։ Մենք պետք է վերսկսենք այս խնդիրը: Հավանաբար շատերն են այդպես մտածում, սովորում ու փորձ ձեռք բերում։ Մենք կգրենք ավելի մոտ թոշակի!

Պատասխանել

1. Ավաղ, Սերգեյ, ես հնարավորություն չունեի ստուգելու այլ մարդկանց փորձը իմ սեփական շահերը զարգացնելու ընթացքում, բայց շարժման ուղղությունը կոնկրետից ընդհանուր թույլ տվեց ինձ սկսել առաջինը գործի համար բիզնես գործընթացի մոդելավորմամբ, կատարելով. կոնկրետ դաշտային աշխատանք, ճշգրտումներ կատարելով և միայն դրանից հետո նկարագրության գործընթացներում: Վատ չէր լինի ստուգել։ Կարող եք օգնել?
2. Էլիտայի փոփոխությունն ինքնաբուխ գործընթաց չէ։ Էլիտան չի կարող հայտնվել ոչ մի տեղից. Ինձ թվում է, որ վերնախավում փոփոխություն չկա, այլ միայն ռեսուրսների վերահսկման մեթոդների փոփոխություն։ Հասարակական զարգացման պատմական փորձի ուսումնասիրությունը հուշում է, որ տարբեր պետությունների զարգացման փուլերն ունեն նույն բնորոշ հատկանիշները։ Օրինակ, շատ ընդհանրություններ կան 30-ականների գանգստերների և մեր 90-ականների միջև: Նման ժամանակաշրջաններ կարելի է առանձնացնել Իտալիայում՝ 40-60-ական թվականներին, իսկ ներկայումս՝ Ուկրաինայում։ Էլիտան չէ, որ փոխվում է, թեև, իհարկե, յուրաքանչյուր ժամանակաշրջան հանրության ուշադրության կենտրոնում է բերում նոր անհատականություններ։ Փոխվում է ռեսուրսների վերահսկման եղանակը: Հիմա գրեթե համոզված եմ, որ հիմնական կառավարման գործիքի փոփոխությամբ փոխվում է նաեւ զարգացման փուլը։ Բեմերի անունները ես չեմ հորինել, բայց ես լիովին համաձայն եմ դրանց հետ։ Ցանկացած հեղափոխական թռիչքից հետո, երբ մի վերնախավին փոխարինում է մյուսը, սոցիալական հարաբերությունների զարգացումն անցնում է մի քանի փուլով՝ ավազակային, բյուրոկրատական, ինտելեկտուալ։ Յուրաքանչյուր ձև համապատասխանում է ռեսուրսների վերահսկման հիմնական գործիքներին: Չմանրամասնեմ. Եթե ​​ցանկանում եք, իմ էսսեում կամ գրքում կգտնեք մի կառավարման գործիքից մյուսին անցնելու բնորոշ հատկանիշների և պայմանների մանրամասն նկարագրությունը: Բայց գլխավորն այն է, որ պետք չէ սպասել: Անհրաժեշտ է ակտիվորեն խթանել վերահսկողության նոր գործիքները, որոնք ավելի կմոտեցնեն անցումը զարգացման ինտելեկտուալ շրջանին, որը բնութագրվում է ինչպես արտադրական գործընթացների բարձր արդյունավետությամբ, այնպես էլ սոցիալական հարաբերությունների բարձր մակարդակով:
3. Մի հետաձգեք ձեր գիրքը գրելը մինչև թոշակի անցնելը: Թերևս սա այն է, ինչ այժմ պահանջարկ կունենա։ Այո, և ես կցանկանայի օգտակար տեղեկատվություն գտնել իմ աշխատանքի ուղղությամբ: Ցավոք, ինձ հետաքրքրող թեմայում գործնականում ոչինչ չկա։ Միգուցե դա քո գործն է, որին ես սպասում եմ:

Հարգանքներով։

Պատասխանել

Չպետք է մոռանալ, որ մեր երկիրը տոտալիտարիզմից անցել է ժողովրդավարության։ Ըստ էության, մենք ստացանք միջին տեսակի մի բան: Նապոլեոնը նաև ասաց, որ Ռուսաստանում նա գտել է երկու դաս՝ տերերի և ստրուկների դասակարգ, չկա երրորդ դաս, հետևաբար, ճորտատիրությունը վերացնել նշանակում է երկիրը սուզել քաղաքական և տնտեսական տան մեջ։

Չինացիներն իրենց անցումը դեպի կապիտալիզմ սկսեցին տնտեսությունից՝ աստիճանաբար փոխելով քաղաքական համակարգը։ Մեր ունեցվածքը ապամոնտաժվեց. Այն պատկանում է տեղի վերնախավին։ Զարգացման համար անընդհատ գումար է հատկացվում։ Կառավարման ապարատի տնօրենների թիվը գծերից դուրս է: Դուք պետք է կառուցեք ձեր սեփական ժողովրդին: Ինչ վերաբերում է փոխառությանը, որի մասին անհանգստացնում է հեղինակը, ապա դրա մասին խոսելն ավելորդ է. Քանի դեռ ի հայտ կգան պատասխանատու սեփականատերեր, ովքեր հոգ կտանեն իրենց ձեռնարկությունների աշխատանքի մասին և չնստեն այլ երկրներում կամ պետական ​​ծառայությունում, սպասելու բան չկա։

Պատասխանել

Համաձայն 1-ին կետի, այն կառուցված է բավականին տրամաբանական, խորհուրդ եմ տալիս ավելացնել «պարզեցման» փուլը. ինչպես ցույց է տալիս փորձը, միշտ պարզեցնելու բան կա:
2-րդ կետի համաձայն՝ մեր էլիտան մեր հասարակության արտացոլումն է, մի կարծեք, որ այնտեղ «նրանք» վատն են, իսկ «մենք» այստեղ լավն ենք։ Վերնախավը կարող է փոխվել «մոտավորապես-արագ՝ իր համար» (Լենին, Ստալին) կամ «փափուկ-ոչ արագ»՝ հասարակությունը փոխելու համար (ես պատրաստ չեմ օրինակ բերել, բայց կարծում եմ կա մեկը, գուցե Հիսուսը): .
3-րդ կետի համաձայն՝ գիրքը «փափուկ, ոչ արագ» ոլորտից է, «Նպատակներ, խոչընդոտներ և արդյունքներ» թեմայով, որպեսզի օգնի նոր սերնդին «չկոտրվել» և չընդունել հետխորհրդային մեթոդները։ . Ես դեռ պատրաստ չեմ կիսվել իմ մտքերով, քանի որ ես բավարար փորձ չունեմ, և թեման շատ է անցնում հոգեբանության մեջ:

Պատասխանել

Սա մեր մակարդակն է, լավ, թե վատ: Երկրորդ պարբերությունում մեկ անտրամաբանականություն արեցիր. Էլիտայի փոփոխությունը արագ է, թե դանդաղ։ Այստեղ իմաստային սխալ կա. Փոփոխությունը կարող է լինել միայն արագ: Միայն գոյություն ունեցող էլիտայի էվոլյուցիան կարող է դանդաղ լինել։ Այո, այն աստիճանաբար փոխակերպվում է, բայց այս գործընթացը փոփոխություն անվանել չի կարելի։
Եվ վերջապես վերջին բանը. Աշխատանքն ու աշխատանքը տարբեր են. Կարող է ճիշտ լինել գիրքը և ներկայացման այլ ձևերը դիտարկել որպես գիտելիքների աղբյուրներ, որոնց վրա ընթերցողը հենվում է իր նպատակներին հասնելու համար: Սա հենց մարզիչների և խորհրդատուների դերն է՝ ուսուցանել և տրամադրել անհրաժեշտ գիտելիքներ: Որպես պրակտիկանտ, ինձ թվում էր, որ դա բավարար չէ:
Դուք իրավացի եք, հոգեբանությունը շատ կարևոր է ցանկացած ռազմավարություն կառուցելիս։ Հատկապես, եթե դուք լավ արդյունք եք ակնկալում:

Հարգանքներով։

Պատասխանել

((Անհրաժեշտ է ակտիվորեն խթանել վերահսկողության նոր գործիքները, որոնք անցումը կմոտեցնեն զարգացման ինտելեկտուալ շրջանին, որը բնութագրվում է ինչպես արտադրական գործընթացների բարձր արդյունավետությամբ, այնպես էլ սոցիալական հարաբերությունների բարձր մակարդակով:)))

Համաձայնվել. Ավելացնեմ, որ տոտալ հսկողություն է պահանջվում (ոչ ընտրովի)՝ որոշակի հաճախականությամբ։ Ես բաց եմ թողնում ռեսուրսների օգտագործման նկատմամբ վերահսկողությունը. Բայց «մենք բոլորս մարդ ենք և բոլորս ուզում ենք լավ ապրել», չի բացառվում հայտնաբերված խախտումները լուծելու փոխադարձ համաձայնությունը։ :)
Անհրաժեշտ է նաև մշակել մենեջերների համար պատասխանատվության միջոցներ՝ խստացնելով դրանք։ Գաղտնիք չէ, որ մենեջերների մեծամասնությունը «իրենց ետևում ոչինչ չունի», նույնիսկ կալանք դնելու դեպքում չկա։ Բայց նրանց մտերիմները կարող են պարծենալ շատ բաներով :) Սա բոլորս լավ գիտենք, ի՞նչ անել այս դեպքում։ Այս բացահայտ «անարդարությունը» պետք է կարգավորվի օրենքով։ Կարո՞ղ է անձնական ունեցվածքի համար պատասխանատվությունը տարածվել մերձավոր ազգականների վրա, ինչպես դա երաշխավորների դեպքում է :) Կարծում եմ, որ սա շատ արդյունավետ կլինի, և պաշտոնյաների շարքերը ինքնուրույն կնվազեն, բայց նրանցից ոչ ոք նույնիսկ չի քննարկի այս հարցը, և կսկսվեր բյուրոկրատական ​​հեղափոխություն։ :)))) Այս «սահակաշվիլիներից» քանի՞սն ունենք։

Ընդհանրապես, ես չեմ հավատում պետական ​​ձեռնարկությունների տարբեր ճյուղերին, դուստր ձեռնարկություններին, այսպես ասած, իրենց էլիտային, որտեղ նրանք հետապնդում են իրենց կոնկրետ նպատակները։ Ես չեմ հավատում վարկերին ու դրամաշնորհներին, դրանց համար նախատեսված գնահատականներին, որտեղ աշխատավարձի մակարդակը մի քանի անգամ ավելի բարձր է, քան հասարակ մահկանացուների աշխատավարձերը զուգահեռ պաշտոններում այլ ձեռնարկություններում, որտեղ հաճախ «մեռած հոգիներ» են աշխատում այդ պաշտոններում. նույնը կարելի է ասել կատարված աշխատանքի արժեքի մասին, որը գնահատվում է համարժեք միջազգային շուկաների արժեքին, որը փոխանցվում է «իրենց» ընկերությունների միջոցով։ Իսկ վարկերի և դրանց դիմաց տոկոսների մարումը տեղի կունենա հարկերի հաշվին, այդ թվում՝ իմ և երեխաներիս հաշվին։

Պատասխանել

Ինչո՞ւ ենք մենք չարաճճիություններ անում և միևնույն ժամանակ ամենից հաճախ դառնում «իրավիճակի զոհ», իսկ մեզ շրջապատող բոլորն ու ամեն ինչ մեղավոր են (պատահականություն, մարդկային գործոն, բնական աղետներ), բայց ոչ մենք։
Ինչո՞ւ է մեզ համար ավելի հեշտ ժխտել, քան վերլուծել, խորհել, կատարելագործել, հարմարվել և ընդունել:
Ինչո՞ւ ենք մենք այսպիսին. Մտածմունք, կաշառակերություն, կոռուպցիա, ծանոթություն, եսասիրություն, «իր համար» օրենքներ մշակելը, էլ ի՞նչ կարող եք ավելացնել այստեղ :) Եթե ամեն ինչ հանգում է դրան, ապա կա ելք՝ խստացնել այն և հիշել Ստալինի կառավարման մեթոդները:

Պատասխանել

Շատ տրամաբանական հարցեր եք տալիս։ Ձեր հարցերին հնարավորինս մանրամասն կպատասխանեմ։
Գործառնական արդյունավետությունը մեծապես կախված է բիզնես միջավայրի հատկություններից: Բավականին նման հատկանիշներ կարելի է առանձնացնել։ Դրանցից հիմնականներն են՝ բարձր կոռուպցիան, ներառյալ ներկորպորատիվ կոռուպցիան, բաժանվածության ցածր մակարդակը և արտադրական հարաբերությունների համապատասխան մակարդակը։ Դրանցից ամենակարեւոր գույքը կոռուպցիայի ամենաբարձր մակարդակն է։ Այստեղ պետք չէ պայքարել հողմաղացների՝ կոռուպցիայի բոլոր դրսեւորումների դեմ։ Հնարավոր է վերացնել ներքին կորպորատիվ կոռուպցիան մեկ ձեռնարկությունում։ Հիշեք Լենինի թեզը մեկ երկրում սոցիալիստական ​​հեղափոխության հնարավորության մասին, որն ի հայտ եկավ համաշխարհային հեղափոխության գաղափարի ձախողումից հետո։ Որպես առանձին հարց. Վերացնենք կոռուպցիան, կաշխատեն զարգացած մայրաքաղաքային երկրների մշակած արդյունավետ կառավարման գործիքները։ Արդյունքն անմիջապես կլինի։ Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ կառավարման նորագույն համակարգերի ներդրումն ապահովում է արտադրական գործընթացների սպասարկման ծախսերի մինչև 50%-ի խնայողություն:
Մարդկային բնույթն է նախ և առաջ հաշվի առնել սեփական շահերը: Եթե ​​արդյունավետ արտադրական հարաբերությունները չեն ձևավորվել, եթե աշխատողները շահագրգռված չեն վերջնական արտադրանքով, արտադրողականության աճով, եթե գիտակցությունը չի նպաստում հաջողությանը, ապա մենք ստանում ենք, թե ինչ է տեղի ունենում ձեռնարկություններում, ձեռնարկությունների միջավայրը լիովին քաղաքականացված է, հագեցած է բազմակողմ շահերով: կոռուպցիոն բնույթի. Բայց այս տարասեռ արդյունաբերական համայնքում կան իդեալական պայմաններ անհատների և անհատների խմբերի համար ձեռնարկությունների միջոցների հաշվին սեփական շահերը հաշվի առնելու համար: Սա կոռուպցիա է։ Սակայն, որքան էլ տարօրինակ է, կոռուպցիոն գործողությունների վնասն այնքան էլ էական չէ, որքան անտարբերությունից և անտարբերությունից: Հոգեբանական տեսանկյունից դժվար է մարդկանց դրդել արդյունավետ աշխատելու, երբ մոտակայքում ինչ-որ մեկն օգտագործում է իր պաշտոնական դիրքը անձնական շահերի համար։ Այսպիսով, գրեթե ցանկացած ձեռնարկությունում, նույնիսկ այն ձեռնարկությունում, որը համարվում է բարգավաճ, մենք կարող ենք գտնել տարբեր աստիճանի անթափանցիկություն արտադրական գործընթացներում, որոնք արհեստականորեն աջակցվում են շահագրգիռ կողմերի կողմից: Եթե ​​դուք միջավայրն իսկապես թափանցիկ եք դարձնում, ապա անարդյունավետ գործողություններ կատարելն անհնար է դառնում: Կրկին խոշոր ձեռնարկություններում աշխատանքային փորձը ցույց է տալիս, որ արդյունավետ աննկատ վերահսկողությամբ թափանցիկ միջավայրում հանկարծակի արթնանում է աշխատակիցների գործունեությունը, որն ուղղված է արտադրական գործընթացների արդյունավետության բարձրացմանը: Դուք գիտեք, որ որոշ արտահայտություններ, ինչպիսիք են «նախաձեռնությունը պատժելի է», «բախտավորները քշում են» ծնվում են այնպիսի անթափանց միջավայրում, երբ արդյունավետ աշխատելու փորձերը ընկալվում են, եթե ոչ որպես սպառնալիք որոշակի շահերի, ապա, իհարկե, որպես հիմարություն: Թափանցիկությունը, քաղաքականության հեռացումը և անհատների ու խմբերի շահերը ազատում են աշխատողների ստեղծագործական ունակությունները: Մասնակցելով ծառայությունների արտադրության գործընթացներին որպես անկախ գործակալ, որն աշխատում է ձեռնարկությունների ներքին միջավայրի թափանցիկության բարձրացման ուղղությամբ, ես հաճախ բախվել եմ աշխատակիցների կամավոր և անձնուրաց օգնությանը բարդ արտադրական խնդիրների լուծման գործում: Նրանք իրենց առաջարկներով եկել էին ոչ թե իրենց անմիջական ղեկավարներին, այլ մեզ։ Սա նույնիսկ խոսում է արդյունավետության բարձրացմանը մասնակցելու անհրաժեշտության մասին։ Մարդկանց ծանրաբեռնված է իրենց կարողությունները, գործնական ու տեսական գիտելիքներն օգտագործելու անկարողությունը։ Աշխատելը՝ առանց արտադրության կարիքները հաշվի առնելու, բացասաբար է անդրադառնում մարդկանց հոգեբանական վիճակի վրա։
Այժմ, երբ ի հայտ են եկել կառավարման արդյունավետ գործիքներ, միակ խնդիրը դրանց կիրառման պրակտիկայի տարածումն է։ Վերցրեք այն և օգտագործեք այն: Սովորեք արտադրական գործընթացները արդյունավետ կառավարելու մեթոդներ:

Հարգանքներով։

Պատասխանել

Ալլահ, բարև: Սա նույն Սվետլանա Գորյաչևան չէ՞, ով «չկարողացավ հրաժարվել իր սկզբունքներից» և Հեռավոր Արևելքից տեղափոխվեց մայրաքաղաք: Արդյո՞ք այս տատիկը դեռ մեղսունակ է և ընդունակ է գրավել նախագահի ուշադրությունը:)

Պատասխանել

Բարև Եվգենիա: :)
(((Սա նույն Սվետլանա Գորյաչևան չէ՞...)))
Չգիտեմ. :)

Բայց նրա հարցը և դրա պատասխանը որոշ չափով տարակուսեցին ինձ։
Քանի որ ես փորձի վերաբերյալ պատասխանը դիտարկեցի ձեռներեցության պրիզմայով, իսկ Պուտինը Վ.Վ. երիտասարդության միջոցով :) Իսկ երբ լսեցի՝ կարիք չկա, ես վնասի մեջ էի:

Որոշ ժամանակ առաջ ես զրուցեցի ճապոնացիների հետ, նրանք շատ հետաքրքիր ազգ են։ Նրանք ունեն հետաքրքիր մոտեցումներ աշխատանք կատարելու հարցում՝ մինչև այն, թե քանի շարժում է պետք անել և որ կողմին մոտենալ/դասավորել և այլն: շահագործման ժամանակը նվազագույնի հասցնելու համար. Ես, օրինակ, դերձակ եմ աշխատել, կտոր աշխատանք: Համապատասխանաբար, ավելի շատ գումար վաստակելու համար ես փնտրում էի կտրվածքի ամենաօպտիմալ դասավորությունը, և ոչ միայն դրա դասավորությունը, այլ նաև, թե որ կողմից է ինձ համար ավելի հեշտ բռնել հատվածը, որպեսզի ժամանակի կորուստ չլինի, ինչպես նաև այն, ինչ ես առաջինը: պետք է կարել - այս կամ այն ​​և այլն: Քանի որ ինձ համար սա ինչ-որ տեղ վերածվեց ստեղծագործական գործընթացի, ինձ դա հետաքրքրեց, և ես ավելի լավ արդյունքների հասա, քան նրանք, ովքեր չէին անհանգստանում :) Ճապոնացիները նույնն են. փնտրում են ամենաարդյունավետ մեթոդները, մեթոդները և այսպես ամենուր և ամեն ինչում: Ես նույնիսկ ծիծաղեցի, երբ լսեցի նրանցից, որ նրանք մտածում են, թե ինչպես օգտագործել աշխատողի ոչ միայն ձեռքերը, այլև նրա ոտքերը: Գործարաններից մեկում հիշեցի մեր խորհրդային կարգախոսը՝ «Յուրաքանչյուր աշխատանքային րոպեն ամբողջությամբ բեռնված է»։ Ճապոնացիները խստորեն ըստ դրա են աշխատում։ Դրանից հետո ես անմիջապես մտածեցի նրանց ինքնասպանությունների մեծ թվի մասին... Եթե նրանց աշխատողը չի տեղավորվում վիրահատություն ավարտելու համար հատկացված ժամանակի մեջ, ապա նրանք փորձում են այս աշխատողին մեկ այլ աշխատավայրում, որպեսզի որոշեն նրանից ամենաարդյունավետ վերադարձը:
Մեզ մոտ, երբ լուսանկարում են աշխատանքային օրը կամ տարբեր քարտեզներ, ժամանակի հաշվառում, մեր ժողովուրդը փորձում է ցույց տալ, որ այս կամ այն ​​դետալը կամ գործողությունը ավարտելու համար մի քիչ ավելի շատ ժամանակ է պահանջվում, լավ, որ դրա իրականացման ընթացքում շատ սթրեսային չէ, բայց չափից ավելի կատարումը կազդի նաև պրեմիումի չափի վրա:

Ինչու՞ մենք չենք կարող աշխատել/աշխատանք ապահովել, ինչպես նրանք են անում: Ես անտեսում եմ մեր կոռուպցիայի մակարդակը, մեր պաշտոնյաները, հարց եմ դնում որպես բիզնեսի սեփականատեր, որովհետև սեփականատերերը կկարողանա՞ն իրականացնել նման համակարգ, նման մեթոդներ: Իսկ դրա համար պետք է սովորել, լավանալ, մտածել, սովորել փորձից :)

Ինձ դուր են գալիս նաև տնտեսական վերլուծության ճապոնական մեթոդները, դրանք որոշ չափով տարբերվում են մերից, հիմնված են սահմանափակումների տեսության վրա և շատ օգտակար կլինեն բիզնեսի սեփականատերերին, էլ չեմ խոսում պետության մասին: Ընդհանրապես, որպես տնտեսագետ, որպես վերլուծաբան, որպես մեր տնտեսությունների համար (ես ռուս չեմ), մեր ժողովրդի բարեկեցության համար հոգացող մարդ :), ես կցանկանայի որդեգրել նրանց փորձը, որպեսզի դա ներդնենք մեր մեջ։ երկրները։
Մեր հետխորհրդային երկրների խնդիրները գրեթե նույնն են, միայն թե դրանց տեսակարար կշիռներն այս կամ այն ​​ուղղությամբ տարբեր են։

Պատասխանել

Ալլահ, բարև: Ես չեմ ուզում հեգնական լինել, բայց չեմ կարող չհիշել Մերֆիի պոստուլատներից մեկը: Կներեք, իմ իսկ խոսքերով, ինչպես... եթե դուք ստեղծեք մի համակարգ, որտեղ հիմարը կարող է աշխատել, ապա միայն հիմարը կցանկանա աշխատել այս համակարգում:)
Դուք կարող եք իրականացնել պտուտակներ սեղմելու, ածուխ արդյունահանելու, մի որոշ ժամանակ փոս փորելու, նախշեր դնելու և նշաձողն ամեն անգամ բարձրացնելու պլան, լավ, ինչպես Ճապոնիայում, բայց ինչու: Ի՞նչ շահ: Միշտ կանգնեք մեքենայի մոտ և մտածեք, որ վաղը ավելի լավ կլինի, քան երեկ:) Ձանձրալի և անհետաքրքիր:)
Միգուցե ճապոնացիները խելագարվու՞մ են սրա համար:
Ինձ ավելի շատ տպավորել է հեքիաթից Իվանի «վառարանից հիմարի» կերպարը, ով մարզել է Պիկեին:

Պատասխանել

Փորձի ընդունումը կամ սեփական (կամ այլ մարդկանց) սխալներից սովորելը առաջընթացի անբաժանելի մասերից մեկն է, բայց այս հարցը դրված է հենց այս ձևով, քանի որ վերջերս ավելի ու ավելի շատ սխալներ են թույլ տրվել տնտեսագիտության ոլորտում. Օրինակ՝ գյուղատնտեսական տնտեսությունները, թեև յուրաքանչյուր ֆերմեր, գյուղատնտես, տնտեսագետ և գյուղատնտեսության այլ մասնագետ, հավանաբար, ավելի լավ է տեղեկացված, թե ինչպես ստանալ բերք կամ կաթնատվություն առանց պաշտոնյաների օգնության: Ավելի լավ կլինի սկզբում պետությունը տրամադրել։ ապրանքների գնումներ, արտոնյալ վարկավորում և գյուղացիական տնտեսությունների հարկում, անվանեք դրանք ինչպես ուզում եք՝ կոլտնտեսություններ, կոոպերատիվներ, ՏՕԶ, գյուղատնտեսական տնտեսություններ, բայց կամավոր տնտեսապես շահավետ հիմունքներով: Արհեստական ​​գոյացությունների ֆինանսավորումը նշանակում է մահացած ծնվածի վերակենդանացում։ Ազատ զարգացման հնարավորությունը առաջընթացի և տնտեսական աճի համաշխարհային փորձն է։

Պատասխանել

Զարգացած և որոշ հաջողությամբ զարգացող երկրների կողմից կուտակված փորձի փոխանցման խնդիր չկա։ Կարծում եմ՝ ձեր հարցը չափազանց միամիտ է։ Այդ փորձն ակտիվորեն տարածվում է Ռուսաստանում։ Այսպիսով, ձեր պարզ հարցի պատասխանը միանգամայն ակնհայտ է և չի պարունակում քննարկման թեմա։ Բայց եթե թույլ տաք, ես կցանկանայի ուղղել թեման մի հարցով. Ինչու՞ մեզ մոտ չեն աշխատում ներմուծված արդյունավետ կառավարման գործիքները:
Մենք չունենք շուկայական տնտեսություն, որի համար ստեղծվել են այդ գործիքները։ Մեր բիզնես միջավայրը թափանցիկ չէ. Կոռուպցիոն մեխանիզմները թե՛ պետական ​​կառույցներում, թե՛ ձեռնարկություններում թույլ չեն տալիս օգտագործել համաշխարհային փորձը, և այդ փորձն ինքնին լիովին հարմար չէ։ Օրինակ՝ բիզնեսի զարգացման (մարքեթինգի) ընդհանուր հայեցակարգի համաձայն՝ հիմնական գործիքը վաճառքի ավելացումն է, բայց չգիտես ինչու՝ չարդիականացնել կառավարման և արտադրական գործընթացները կամ բարձրացնել դրանց արդյունավետությունը։ Նույնիսկ դեղեր նշանակելիս մենք իրականում չենք հասկանում, թե որքանով են դրանք մեզ հարմար: Բայց պայմանական մեթոդներով իրավիճակը փոխել հնարավոր չի լինի։ Ցանկացած «ուզածս» կանգ է առնելու պաշտոնյաների անարդյունավետ, կոռումպացված կառույցների և ձեռնարկատիրական կառույցների դեմ։

Հարգանքներով։

Պատասխանել

((Օրինակ, բիզնեսի զարգացման ընդհանուր հայեցակարգի համաձայն (մարքեթինգ) հիմնական գործիքը վաճառքի ավելացումն է, բայց չգիտես ինչու չարդիականացնել կառավարման և արտադրական գործընթացները կամ բարձրացնել դրանց արդյունավետությունը:)))

Հենց այս կերպ է Ճապոնիան ավելի խորը մոտեցում ցուցաբերում՝ հաշվի առնելով վաճառքի անկման պատճառները։ Նրանք նաև ուսումնասիրում են մրցակիցների արտադրանքը՝ համեմատելով դրանք իրենց արտադրանքի հետ, առաջադրանքներ են դնում իրենց գերատեսչություններին՝ նվազեցնելու մատակարարվող հումքի, նյութերի ծախսերը և հորինում են լրացուցիչ, եզակի գործառույթներ, որոնք տարբերում են իրենց արտադրանքը մրցակիցներից: Նրանք նաև լավ արձագանքներ ունեն հաճախորդներից, որոնցից նրանք սովորում են իրենց գնած ապրանքների շահագործման ընթացքում ունեցած առավելությունների և թերությունների մասին՝ գործարկելով նախատիպերը, նրանք սովորում են սպառողներից՝ հարմար է այս նոր գործառույթը, թե ոչ։ Ապրանքներն անընդհատ կատարելագործվում են, առանց որի մրցակիցները պարզապես կշրջանցեն դրանք։

Պատասխանել

Մոռացա նաև նշել, որ Ճապոնիայում ձեռնարկության աշխատակիցներին հաճախ նման խնդիր է տրվում՝ արտադրության ինքնարժեքը պետք է լինի այսինչ և այն, ինչպես հասնել դրան:
Սկսվում է ուղեղային փոթորիկ, երբեմն դա ազդում է նաև հումքի մատակարարների վրա, որոնք նույնպես ստանում են ավելի ցածր գին, որը կբավարարի գնորդին (ընդհանուր առմամբ, ներգրավված են արտադրական գործընթացի բոլոր ոլորտները, որոնք ուղղված են մեկ նպատակի իրականացմանը՝ արտադրության ինքնարժեքի նվազեցմանը); .
Սա վաճառքի ավելացման գործիքներից մեկն է (հակադարձից, վերջնականից) - ապրանքը կվաճառվի եռանդով, եթե դրա գինը լինի այսինչ և այն:

Պատասխանել

Իհարկե, Ալլա, ծախսերի կրճատումը շատ ավելի համահունչ է արտադրության շահերին։ Ռուսական բիզնեսի անարդյունավետ արտադրական գործընթացների համար շուկայավարման քաղաքականությունը պետք է հաշվի առնի առաջին հերթին ներքին պահուստները։ Կառավարությունը դա հասկանում է՝ դատելով ընդունված օրենքներից, ինչպիսիք են 261, 190 դաշնային օրենքները և այլն։ Որոշ տնտեսագետներ դա հասկանում են։ Սակայն խորհրդատուների և բիզնեսի սեփականատերերի դեպքում իրավիճակն այլ է: Նույնիսկ նրանք, ովքեր ապավինում են արտադրական գործընթացների օպտիմալացմանը, չեն լուծում այս խնդիրը արմատապես, այլ սահմանափակվում են միայն հայտնի գործիքներով, այդ թվում՝ Ճապոնիայում, որտեղ օպտիմալացումը ցանկացած բիզնեսի հիմքն է՝ ռեսուրսների բարձր արժեքի պատճառով: Ձեր պատասխանում չգտա նաև մեր արտադրական գործընթացներին բնորոշ հիմնական խնդիրը, որն անօգուտ է դարձնում Արևմուտքում և Արևելքում ձեռնարկվող արդյունավետ կառավարման գործիքները։ Թվում է, թե ամեն ինչ պարզ է՝ հիմք ընդունեք պատրաստի ալգորիթմը և գործեք։ Բայց այս փորձը սահմանափակվում է սպասարկման ոլորտի փոքր ձեռնարկություններով, որտեղ Սեփականատերը մոտ է արտադրական գործընթացներին։ Թվում է, թե ինչն է ձեզ խանգարում: Իսկ բիզնես միջավայրի անթափանցիկությունը ինչպես ձեռնարկություններում, այնպես էլ արտաքին բիզնես միջավայրում խոչընդոտ է: Կոռուպցիայի նման բնորոշիչ սեփականությունը լիովին անտեսվում է: Եվ եթե պետական ​​կառույցներում կոռուպցիան արտադրական խնդիր չի թվում (թեև դա այդպես չէ), ապա որպես հիմնական խնդիր պետք է դիտարկել ներքին կորպորատիվ կոռուպցիան։ Ոչ Արևմուտքում, ոչ էլ Արևելքում զարգացած երկրներում ներքին կորպորատիվ կոռուպցիան գործնականում որևէ դեր չի խաղում: Նրանց գործիքները հաշվի չեն առնում այս գործոնը: Ինչու՞ զարմանալ, որ արդյունավետության բարձրացման մեր գործիքները չեն աշխատում:

Պատասխանել

Ահա արտասահմանյան փորձը որդեգրելու ամենահայտնի օրինակը.
.
Բայց լուրջ.
Ի՞նչը դարձրեց խորհրդային պաշտպանական արդյունաբերությունը զարգացած և արդյունավետ: Մրցակցություն ամերիկյան պաշտպանական արդյունաբերության հետ.
Ի՞նչը դարձրեց Ռուսաստանը կայսրություն: Պետրոս 1-ի ցանկությունը մրցակցել Եվրոպայի հետ, մասնավորապես այն ժամանակվա առաջատար եվրոպական տերության՝ Շվեդիայի հետ։
.
Փորձի ընդունումն ունի իր տրամաբանությունն ու իմաստը, եթե մենք շարունակենք մրցել որպես երկիր, որպես պետություն (դրսում և ներսում) և չմեխվել «բնօրինակ հողին»՝ յուրահատուկ «հոգևոր կապերով», այս դեպքում՝ ոչինչ։ կարող է ընդունվել!

Պատասխանել

Ինչ-որ կերպ տարօրինակ է, որ այս փորձը ներկայացվում է այստեղ: Գայդարն ու իր թիմը շատ բաներ են ներկայացրել։ Մեր կրթությունը վերցրել է կրթական չափորոշիչները և ստեղծել է այնքան խառնաշփոթ բան, որ իրենք չեն կարողանում դուրս գալ դրանից։ Եթե ​​դուք կարդում եք «Կրթության մասին» ամեն տարի թարմացվող օրենքը, ապա արտաքուստ առաջին գլուխը նման է ISO ստանդարտին, ամեն ինչ սկսվում է տերմինների սահմանումից, իսկ հետո... աղբ: Գործընթացները գրված չեն, բայց սա ենթակառուցվածք է, ինչը նշանակում է, որ այն դեն է նետվել։ Մեզ մոտ ձեռնարկության որակի ստանդարտը կարելի է գնել 20 հազարով նորի ներդրման համար։

Պատասխանել

Մարդկանց համար ամենադժվարը ոչ թե նոր գաղափարներ ճանաչելն է, այլ հինը մոռանալը։

Մ.Քեյնս

Կլեպտոմանիան բարձրացավ կառավարման արվեստի աստիճանի

Ֆրեդերիկ Ուինսլոու Թեյլորն ասել է. «Գիտական ​​կառավարումը հստակ իմանալու արվեստն է, թե ինչ է պետք անել և ինչպես դա անել լավագույն և ամենաէժան ձևով»: Ուրիշների փորձի նկատմամբ ստեղծագործ մոտեցումը կօգնի ձեզ խնայել ձեր սեփական գումարները: Դրսից գիտելիքների, տեխնոլոգիաների և մեթոդների ակտիվ օգտագործումը թույլ է տալիս արագացնել ձեր առաջընթացը, նվազեցնել ծախսերը, ավելացնել շահույթը, օպտիմալացնել կազմակերպչական կառուցվածքը և ընտրել արդյունավետ զարգացման ռազմավարություն:

Հին ժամանակներից ի վեր մրցակիցների մասին տեղեկատվությունը ականապատվել է թշնամիների ուժն ու մարտավարությունը գնահատելու համար: Կլեոպատրան նաև լրտեսներ ուղարկեց՝ հետևելու հռոմեացիներին: Ընդհանրապես, մարդկային կյանքի ցանկացած ոլորտում, որտեղ մրցակցություն էր ի հայտ գալիս, գայթակղություն կար պարզելու, թե ինչպես է հակառակորդին հաջողվել ավելի լավ արդյունքների հասնել: Ուրիշների գաղափարների գողությունը հեռու է ռազմական լրտեսությամբ սահմանափակվելուց: Հասարակության զարգացման հետ ի հայտ եկան նոր առաջնահերթություններ և արժեքներ, որոնք ակնհայտորեն տնտեսական հարաբերությունների ի հայտ եկան։

Ճապոնացիներին կարելի է համարել մրցակցային բենչմարքինգի հիմնադիրները, ովքեր սովորել են կատարելապես կրկնօրինակել ուրիշների ձեռքբերումները։ Հայտնի է, որ Ճապոնիան ավանդույթների երկիր է։ Այսպիսով, ճապոնացիները ավանդույթ ունեն ամեն ճամփորդությունից իրենց համար օգտակար որևէ բան հետ բերելու (և սիրում են ճանապարհորդել): «Օգտակար» ոչ թե հուշանվերների, նոր կոշիկի կամ փողկապի իմաստով, այլ նոր գիտելիքների, որոնք կարելի է կիրառել տանը։

Տարբեր գնահատականներով՝ հետախուզական ծառայությունները տեղեկատվության 80%-ից 90%-ը ստանում են բաց աղբյուրներից։ Այս թվերը ճիշտ են նաև բիզնես ինտելեկտի համար: Իզուր չէ, որ խորհրդային «Երիտասարդ տեխնիկ» ամսագրի բազմաթիվ գաղափարներ կյանքի են կոչվել ճապոնական ձեռնարկություններում, և եվրոպական և ամերիկյան ապրանքների և ծառայությունների բոլոր լավագույն բնութագրերը ոչ միայն մարմնավորվել են, այլև զգալիորեն բարելավվել են ճապոնական ապրանքներում: Հենրի Նիվը իր «Դոկտոր Դեմինգի տիեզերքը» գրքում բերում է Nissan-ի օրինակը, որը հանկարծ սկսեց գնել բոլոր օգտագործված փոքր մեքենաները, որոնք կարող էին ձեռք բերել ամբողջ աշխարհում, ներառյալ կոտրվածները, և ուղարկեց դրանք Ճապոնիա: Ընդ որում, նման մեքենաների թիվը չափվում էր ոչ թե տասնյակներով, նույնիսկ հարյուրներով, այլ հազարներով։ Եվ այս բոլոր հին մեքենաները Ճապոնիա արտահանվելուց մոտ 4 տարի անց շուկա մտավ Nissan-Micra-ն, որը դարձավ իր դասի առաջատար մեքենաներից մեկը։

Ամբողջ աշխարհից օգտագործված մեքենաների մանրամասն վերլուծությունը թույլ տվեց ընկերության դիզայներներին ոչ միայն վերցնել լավագույնը, այլև «աշխատել այլ արտադրողների սխալների վրա»: Այս առումով Օտտո ֆոն Բիսմարկն ասաց. Բիսմարկի մեջբերման հիմնական բառը «սովորել» է։ Սովորելու անհրաժեշտությունը, որը պայմանավորված է մեզ շրջապատող աշխարհի մասին թերի և անորոշ գիտելիքներով և դրա սահմանափակ կանխատեսելիությամբ, որոշում է կառավարման և ճանաչողության նկատմամբ հարմարվողական մոտեցման անհրաժեշտությունը:

Այսօր գրեթե յուրաքանչյուր քիչ թե շատ լուրջ և իրեն հարգող ընկերություն անընդհատ մատը պահում է իր մրցակիցների զարկերակի վրա և հետևում նրանց տեխնոլոգիական նորամուծություններին։ Մրցակցային ինտելեկտը կամ դրա ավելի մեղմ տարբերակը՝ մրցակցային վերլուծությունը, թույլ է տալիս բացահայտել ձեր և ձեր մրցակիցների միջև եղած տարբերությունները, բայց չի բացատրում, թե ինչպես հաղթահարել այդ տարբերությունները և ինչպես ստանալ լավագույն դիրքը շուկայում: Փորձն ինքնին ոչինչ չի սովորեցնում, քանի դեռ այն չի ուսումնասիրվել տեսության միջոցով: Էդվարդ Դեմինգն ասել է. «Փորձը սովորեցնում է (հնարավոր է տալիս պլանավորել և կանխատեսել) միայն այն դեպքում, երբ մենք այն օգտագործում ենք տեսությունը փոփոխելու և հասկանալու համար»: Այսպիսով, անհրաժեշտ է հարմարեցնել ձեր ընկերությունում ուրիշների փորձը՝ մանրամասն վերլուծելով անհամապատասխանությունների իրական պատկերը և դրանց առաջացման պատճառները: Ուրիշի պրակտիկան «ինքներդ քեզ համար» այս կերպ հարմարեցնելու ունակությունն այն է, ինչ ապահովում է չափորոշիչը:

Մրցակցային վերլուծությունը ներառված է հենանիշավորման «պարտադիր ծրագրում» և հանդիսանում է ծրագրի շղթայի առաջին օղակը: Տեղեկատվության հավաքագրումը հումք է չափորոշիչների համար: Ավելին, հումքը պարտադիր չէ, որ արդյունահանվի մրցակցության պատճառով։ Նույն ճապոնական տեխնոլոգիան և նոու-հաուն փոխանցում է բիզնեսի մի ոլորտից մյուսը: Հիշենք Հենրի Ֆորդի հավաքման գիծը, որը շատ դուրս էր գալիս ավտոմոբիլային արդյունաբերությունից: Բենչմարկինգը ներառում է ոչ միայն մրցակիցների, այլ նաև այլ ոլորտներում գործող հաջողակ ընկերությունների լավագույն փորձի ուսումնասիրությունը: Այս կարևոր կետը նշում է չափման մեթոդի հիմնադիր հայրը՝ Ռոբերտ Քեմփը. «Բենչմարկինգը մեր ամենալուրջ մրցակիցների կամ իրենց ոլորտում ճանաչված առաջատար ընկերությունների ապրանքների, ծառայությունների և արտադրական փորձի ուսումնասիրման և գնահատման մշտական ​​գործընթաց է։ »

Հենանիշավորման մեթոդն ընդունելու պլանավորման ժամանակ դուք պետք է հասկանաք, որ չափանիշը պարզ կրկնօրինակում կամ իմիտացիա չէ, արդյունաբերական զբոսաշրջություն կամ լրտեսություն, ոչ ապրանքների, ծախսերի կամ տեխնոլոգիաների համեմատական ​​վերլուծություն, մրցակիցների տնտեսական և ֆինանսական ցուցանիշներ, հաճախորդների հետ նրանց հարաբերությունների բնութագրերը: և մատակարարներ: Օրինակ՝ «նայեք կափարիչի տակ» մարքեթինգային հնարքը, որն իր հերթին օգտագործում են զովացուցիչ ըմպելիքներ և գարեջուր արտադրողները՝ գրավելով հաճախորդներին մրցանակ շահելու հնարավորությամբ, դա չափորոշիչ է, թե՞ այլ բան, որը ոչ այնքան գեղեցիկ անուն ունի։ Ֆրեդ Բոուերսը մի անգամ հիանալի նկատառում արեց. «Հենանիշավորումն այն գործընթացն է, որով կազմակերպությունը սովորում և մոդելավորվում է մարդկային ուսուցման գործընթացի հիման վրա»: Ուսուցման ընթացքում մարդը ձեռք է բերում այնպիսի բաներ, որոնք նախկինում չէր կարող անել, աշխարհն ու նրա հետ կապերը նորովի ընկալելու, ստեղծագործելու կարողություն զարգացնելու կարողություն։ Սովորող կազմակերպությունը «...անընդհատ ընդլայնում է սեփական ապագան ստեղծելու իր կարողությունը» (Պիտեր Սենգ): Կազմակերպությունների համար, որտեղ առաջնորդը քարոզում է համապարփակ ուսուցում, չափորոշիչն այլևս խնդիր չէ: Eastman Kodak-ը նշել է, որ «...նման կազմակերպությունների ղեկավարներն այլևս չեն հարցնում «ինչու՞»:

Հենանիշավորումն իրականում կարող է օգնել ընկերություններին հասնել զգալի առավելությունների՝ փոխառելով այլ մարդկանց գաղափարները (այնուհետև կիրառելով իրենց սեփական ուղեղը): Եվ այս գաղափարը այնքան էլ նոր ու օրիգինալ չէ, բայց նման պատյանում էթիկական խնդիրները կարծես երկրորդ պլան են մղվում։

Այնուամենայնիվ, չպետք է մոռանալ, որ «խաչփոշոտումը» ամեն ձեռնարկության համար արդյունավետ չէ։ Հետևաբար, հենանիշավորման անհրաժեշտությունը պետք է դրսևորվի, այսինքն՝ հենանիշավորման նպատակները պետք է համընկնեն կազմակերպության ռազմավարական նպատակների հետ:

Դիմեք, բայց մի ընդունեք

«Շարունակեք փնտրել նոր և հետաքրքիր գաղափարներ, որոնք ուրիշները հաջողությամբ օգտագործել են: Ձեր գաղափարը պետք է լինի միայն օրիգինալ՝ հարմարեցնելով այն խնդրին, որի վրա այժմ աշխատում եք», - ասաց Թոմաս Էդիսոնը, ով ժամանակին ոչինչ չգիտեր չափորոշիչների մասին: Բայց Գրեգորի Ուոթսոնը, բեչմարքինգի ամենահեղինակավոր փորձագետներից մեկը, այսօր զարգացնում է նույն գաղափարը հետևյալ կերպ. «Նոր գաղափարները ոչ մի տեղից չեն ծնվում: Ընդհակառակը, նոր գաղափար է ծնվում այն ​​պայմաններում, երբ անհնար է դարձել օգտագործել հին գաղափարը»։

Ի՞նչ եզրակացություն պետք է անեն ղեկավարները այս խոսքերը կարդալուց հետո: Կարծում եմ, որ սա մոտավորապես այսպիսին է՝ ուրիշների փորձառություններն ու գաղափարները պետք է հարմարեցվեն քո պայմաններին: Ուրիշների փորձով, անկասկած, կան ադամանդների ընդգրկումներ, բայց «կտրման» գործընթացը շատ կոնկրետ է և դժվար, չի կարելի կարծել, որ չափանիշը պարզ է և արագ. Իրական համեմատական ​​ուսումնասիրությունը, ի դեպ, սովորաբար տևում է մոտ վեց ամիս: Հենանիշավորման նախաձեռնող մենեջերները պետք է գիտակցեն, որ դյուրանցում չկա: Եթե ​​Ձեզ անհրաժեշտ են արագ փոփոխություններ, ապա ավելի լավ է ընտրել այլ մեթոդ։ Լավագույն փորձի որոնման միայն առաջին փուլը կարող է տևել մի քանի ամիս: Սովորաբար կան երեք փուլեր, որոնց միջոցով ընկերությունն անցնում է հենանիշ ընտրելիս: Այս փուլերը սովորաբար սահմանվում են երեք անգլերեն բայերով (ռուսերենում տերմինաբանությունը դեռ ձևավորված չէ).

1. «Թափել» - արագ կարդալ, սահել: Այս փուլում կատարվում է տեղեկատվության առկա աղբյուրների մակերեսային վերանայում, և հավաքագրվում են արդեն առկա տվյալները։

   Այստեղ, ի լրումն ստանդարտի որոնման ավանդական մեթոդների (գրքեր, ամսագրեր, գործարար կոնտակտներ, կոնֆերանսներ, սեմինարներ և այլն), ես կցանկանայի ընթերցողների ուշադրությունը կենտրոնացնել չափորոշիչ կենտրոնների վրա, որոնք ստեղծվել են հատուկ չափանիշների համեմատության համար գործընկերներ գտնելու համար. Ֆիլիպ Կոտլերը դրանք անվանում է «արդյունաբերական ծանոթությունների բյուրոներ»։ Աշխարհի 20 երկրներում նման ազգային կենտրոնների գործունեության շնորհիվ, որոնք միավորվել են Համաշխարհային համեմատական ​​ցանցում (GBN), համեմատական ​​նախագծերը դառնում են միջազգային:

   Եվրոպական ընկերությունների համար հենանիշավորման պայմաններն ու ենթակառուցվածքը ստեղծված են Որակի կառավարման եվրոպական հիմնադրամի (EFQM) կողմից: Հիմնադրամը, որպես Եվրոպական որակի մրցանակի կազմակերպիչ, կուտակում և համակարգում է տեղեկատվություն այս մրցույթի մասնակիցների և դափնեկիրների լավագույն փորձի մասին և առաջարկում է մի քանի տեսակի չափորոշիչ միջոցառումներ եվրոպական կազմակերպությունների համար:

2. «Կտրել» - կտրել, փայլեցնել, կարգի բերել: Այս փուլում մինչև այս պահը հավաքագրված տեղեկատվությունը և տեղեկատվությունը կարգավորված են. մանրամասն նկարագրված և համակարգված:

   Կազմակերպության համար, որը որոշում է դասեր քաղել ուրիշների փորձից, անհրաժեշտ պայման է իր գործունեության և իր բիզնես գործընթացի հստակ պատկերացումը: Խնդիրը «խնձորը խնձորի հետ համեմատելն է»։ Բիզնես գործընթացի նկարագրության տարբեր մոտեցումներ կան: Իմ կարծիքով, այստեղ կիրառելի են երկու մոտեցում.

   • «Վերևից ներքև» դետալավորումը գործընթացների դասակարգման սխեմա է, որտեղ հիմնական, օժանդակ և վերահսկման գործընթացների սխեմայի յուրաքանչյուր փուլ ունի մանրամասների մի քանի մակարդակ մինչև աշխատանքային գործողությունների մակարդակը, որն օգնում է ավելի ճշգրիտ որոշել խնդրի էպիկենտրոնը: և երաշխավորում է հղումների համեմատության պահանջների հստակ ձևակերպում.
   • «Ներքևից վեր» մանրամասնելը IDEF/0 ֆունկցիոնալ մոդելավորման մեթոդաբանություն է, որտեղ բիզնես գործընթացն իր առանձին փուլերում կատարվող գործողությունների (գործառույթների) ամբողջությունն է: IDEF/0 մեթոդաբանության հիմնական հայեցակարգային սկզբունքը ուսումնասիրվող ցանկացած համակարգի (մեր դեպքում՝ բիզնես գործընթացի) ներկայացումն է որպես փոխազդող և փոխկապակցված բլոկների մի շարք, որոնք ցուցադրում են ուսումնասիրվող համակարգում տեղի ունեցող գործընթացները, գործառնությունները և գործողությունները: Բիզնես գործընթացի գրաֆիկական մոդելը ցուցադրում է (և թույլ է տալիս հասկանալ) դրա կառուցվածքը և ֆունկցիոնալ բովանդակությունը, ինչպես նաև տեղեկատվության և նյութական օբյեկտների մուտքային և ելքային հոսքերը, որոնք կապում են կազմակերպության գործընթացները:

   Երբ տեղեկատվությունը վերլուծվում է գործընթացի (գործառույթի) մակարդակով, դուք կարող եք բախվել այն փաստի հետ, որ պլանավորված բարելավման նախագիծը չի կարող իրականացվել բացահայտված սահմանափակումների պատճառով: Այս դեպքում անհրաժեշտ է տեղեկատվության մանրամասն վերլուծություն, որն օգնում է բացահայտել որոշակի խոչընդոտների պատճառները և նվազագույնի հասցնել սահմանափակումները: Եթե ​​սահմանափակումները նվազագույնի հասցնելը դեռ թույլ չի տալիս իրականացնել նախագիծը, դա նշանակում է, որ ստանդարտը վատ է ընտրվել, և դուք պետք է փնտրեք այլ տարբերակներ և փորձ, որոնք կհամապատասխանեն ձեր ընկերությանը:

3. «Քսուք» - հեռացնել կրեմը: Վերջնական փուլը լավագույն ընկերությունների ընտրությունն ու նրանց հետ կապերի հաստատումն է։

   Հենանիշային գործընկերոջ վերջնական ընտրություն կատարելիս կամ որոշում կայացնելով իրականացնելու գաղափարը, տեխնոլոգիան կամ ռազմավարությունը, որը դուք գտել եք «կողմում», դուք պետք է լիովին վստահ լինեք ուրիշի մոտեցման համեմատելիության բարձր աստիճանի վրա բիզնես պրակտիկայի հետ, ձեր սեփական ընկերության արտաքին և ներքին միջավայրը. Օրինակ՝ ճապոնացի տաքսիստները սպիտակ ձեռնոցներ են կրում։ Այնուամենայնիվ, ինձ ծանոթ մի ձեռնարկատեր, ով զբաղվում է տաքսիների բիզնեսով (ի դեպ, չափանիշի և ճապոնական մենեջմենթի մեծ սիրահար) չի շտապում իր վարորդներին սպիտակ ձեռնոցներ հագցնել։ Թերևս սա լավ քայլ կլիներ մրցակիցների հետ կապված: Կարող է, բայց դեռ չի... Առայժմ մեծ է հավանականությունը, որ այս որոշումը կա՛մ ուղղակի սաբոտաժի ենթարկվի, կա՛մ կվերածվի ծաղրածուի։ Վարորդները պետք է «մեծանան» մինչև սպիտակ ձեռնոցներ, հասունացել է կազմակերպչական մշակույթը, սպառողների և անձնակազմի փոխհարաբերությունների մշակույթը ներքին տաքսիների բիզնեսում։

«Այլ» բիզնեսները (ոչ միայն ճապոնական, այլև փողոցի մրցակիցը) ունեն իրենց «հնարքները», և եթե այդ «հնարքները» աշխատեն ի օգուտ այդ «մյուս» բիզնեսի, նրանք, իհարկե, կարող են օգտակար լինել ձեզ համար, բայց նաև հակառակը՝ վնասել։ Գրեգորի Ուոթսոնն այս հարցում նշել է հետևյալը. «Գործընթացը մշակվում է որոշակի բիզնես միջավայրում և կորպորատիվ մշակույթում՝ ի պատասխան բիզնեսի որոշակի տեսակի կարիքների։ Ոչ մի ձեռնարկություն չունի ճիշտ նույն բիզնես միջավայրն ու մշակույթը։ Առանց այն պայմանների մանրակրկիտ դիտարկման, որոնք պետք է փոխվեն կազմակերպության միջավայրին և մշակույթին համապատասխանելու համար, անհնար է փոխանցել այլ կազմակերպության գործելակերպը: Հետևաբար, «չներողամիտ յուրացումը» խնդիրներ կառաջացնի, եթե մի ընկերության բիզնես պրակտիկան «չթարգմանվի» մյուսի լեզվով»:

Այսպիսով, մենեջերի խնդիրը, ով որոշում է կիրառել ուրիշների փորձը, իր զինանոցում առկա կազմակերպչական տեխնոլոգիաների հարմարեցումն է։ Եվ իհարկե, ցանկացած կառավարման որոշում պետք է կայացվի նպատակահարմարության սկզբունքով։ (Խոսքը «արևմտամետության» մասին է մեր բիզնեսում, և ոչ միայն բիզնեսում, երբ նրանք փորձում են զարգացած մեթոդներ և տեխնոլոգիաներ մշակել անպատրաստ հողի վրա):

«Ճապոնական հրաշքի ստեղծողի»՝ Էդվարդ Դեմինգի խորհուրդներից է. «Դիմի՛ր, բայց մի՛ ընդունիր»։ Այլ կերպ ասած, մեկ առ մեկ պատճենումն անընդունելի է, քանի որ ցանկալի արդյունքները, անշուշտ, ձեռք չեն բերվի, և ղեկավարները երկար ժամանակ կկորցնեն չափորոշիչի նկատմամբ հետաքրքրությունը (և այս եզրակացությունը կարելի է անել ոչ միայն հենանիշավորման, այլև բոլոր մյուս մոտեցումներին, որոնք նոր են մեզ համար): Ձախողված մենեջերները, ովքեր փնտրում էին «հրաշք հաբ» իրենց բիզնեսը բարելավելու համար, ի պատասխան ստացան մեկ այլ պաթոլոգիա և զայրույթով կխարանեն և կվարկաբեկեն մի մեթոդ, որն օգնել և օգնում է հարյուրավոր և նույնիսկ հազարավոր այլ ընկերությունների ամբողջ աշխարհում (ավելի հետևողական և բծախնդիր. որոշումների ընդունումը և դրանց իրականացումը):

Հենանիշների օգտագործման բացասական փորձը ևս մեկ անգամ հաստատում է, որ...

• առաջին հերթին, պետք է խուսափել չափորոշիչում կույր պատճենումից.
• երկրորդ, բեչմարքինգը նախաձեռնելիս մենեջերը պետք է հասկանա, որ սա գործնական գործիք է, որն ունի գիտական ​​մեթոդաբանական բազա, որը պետք է ծանոթանա, կամ ավելի լավ է, լրջորեն ուսումնասիրվի՝ սկսելով գոնե համացանցում տեղեկատվություն փնտրելուց:

Մեզ չի բռնի...

Լավագույն օրինակներից դասեր քաղած ընկերության օգուտներն ակնհայտ են: Բայց ո՞րն է առաջատար ընկերությունների կողմից իրենց մասին տեղեկություններ հրապարակելու իմաստը: Շարժառիթները կարող են շատ տարբեր լինել։ Շատերը, օրինակ, հեղինակավոր են համարում ռեֆերենս ընկերություն հանդես գալը։ Ավելին, սա մեծացնում է նրանց ներդրումային գրավչությունը և թույլ է տալիս լոբբինգ իրականացնել տարբեր մակարդակներում իրենց շահերի համար: Բազմաթիվ «բաց» ընկերություններ կարծում են, որ մինչ նրանք հասնում են արդյունքին, նրանք ժամանակ կունենան ինչ-որ նոր բան ստեղծելու համար, և փորձը, որը սովորաբար ընդունվում է որպես չափորոշիչ հետազոտությունների մաս, միշտ «երկրորդ թարմություն» է: Բեկումի համար անհրաժեշտ են սկզբունքորեն նոր գաղափարներ, որոնք սովորաբար ոչ ոք երբեք չի կիսում, և որոնք, ընդհակառակը, խնամքով պահպանվում են (հենանիշավորումն այստեղ չի օգնի. դիմեք պրոֆեսիոնալ լրտեսներին):

Ճապոնացիները վստահ են՝ եթե ընկերությունը ինչ-որ մեկին սովորեցնում է, ուրեմն ինքն իրեն զարգանում է։ Օրինակ, ճապոնական որակի մրցանակի դափնեկիրները պատրաստակամորեն կիսում են իրենց հաջողությունները բոլոր նրանց հետ, ովքեր հետաքրքրված են դրանով: Օրինակ անձնական փորձից. Ոչ վաղ անցյալում, որպես ռուսական պատվիրակության մաս, ես այցելեցի «Մուսաշինո» ընկերություն, որը 2000 թվականին ճապոնական որակի մրցանակի դափնեկիր է: Ընկերության հիմնական բիզնեսը մեզ համար որոշ չափով անսովոր է (առայժմ): Մուսաշինոն կազմակերպություններին և անհատներին տրամադրում է տարածքների և տարածքների մաքրման ծառայություններ և տրամադրում է հարակից սարքավորումների և պարագաների վարձույթ: Ընկերությունը փոքր բիզնես է՝ շուրջ 360 հոգանոց աշխատակազմով։ Այսպիսով, մեզ հետ զուգահեռ Մուսաշինոն հյուրընկալեց այցելուների ևս երեք խմբի, մասնավորապես՝ Տոկիոյի համալսարաններից մեկի ուսանողների, հարևան պրեֆեկտուրայի գործարարների պատվիրակությանը և մեկ ուրիշին։ Ազգային որակի մրցանակ ստանալուց հետո մի անհայտ ընկերություն հայտնվեց, ինչպես ասում են, հանրության ուշադրության կենտրոնում և հմտորեն օգտվեց դրանից՝ սկսելով զարգացնել գործունեության լրացուցիչ ուղղություն՝ խորհրդատվական բիզնես։ Օրինակ, մեզանից առաջ ընդունված ուսանողական պատվիրակությունը ամբողջությամբ (քսան հոգի) ձեռք բերեց Մուսաշինոյի կառավարման պլանով գրքեր յուրաքանչյուրը 1000 իենով (գրեթե $10 փոքր նոթատետրի համար, իմ կարծիքով, վատ չէ, հաշվի առնելով, որ կան. Ամեն օր 5 նման այցելություն -7 և այցելությունները նույնպես անվճար չեն):

Շարունակելով ճապոնական թեման՝ կրկին վերադառնում ենք դոկտոր Դեմինգին։ Դեմինգի որակի փիլիսոփայության հիմնական գաղափարներից մեկը (որը մասամբ հետևանք էր ճապոնացիների հետ աշխատելու նրա ազդեցության) կարելի է ամփոփել որպես «համագործակցային կառավարում»՝ ի տարբերություն «կոնֆլիկտների կառավարման»: Այլ կերպ ասած, «Համագործակցություն. բոլորը հաղթում են» շատ ավելի լավն է, քան «Մրցակցությունը. ոմանք հաղթում են, ոմանք՝ պարտվում»: Դեմինգի կարծիքով՝ սխալ է այն գերակշռող համոզմունքը, որ մրցակցությունը սկզբնական շրջանում միշտ լավ է թե՛ իրենց աշխատակիցներով ընկերությունների, թե՛ սպառողների համար: Մոտ ապագայում անցում գոյություն ունեցող հասարակությունից (որում ինչ-որ մեկի հաղթելու և՛ պատճառը, և՛ արդյունքը անպայմանորեն լինելու են ուրիշի կորուստը՝ շահել-պարտվել) դեպի մի հասարակություն, որտեղ պետք է (և չեն կարող) լինել պարտվողներ (շահել- հաղթել) անխուսափելի է:

Միասին աշխատելը ի շահ ընկերության, ի շահ տնտեսության և ընդհանուր առմամբ հասարակության, շատ ավելի մեծ ներուժ ունի, քան կոնֆլիկտի, վարկանիշի և մրցակցության վրա հիմնված աշխատանքը: Հենանիշավորման մեջ մարմնավորված գաղափարները լիովին համապատասխանում են «Մենք բոլորս միասին հաղթում ենք» սկզբունքին և հետևաբար համապատասխանում են ժամանակակից կառավարման պարադիգմին: Բացի այդ, համեմատական ​​մեթոդի մեխանիզմն ունի զսպող տարրեր, որոնք կարգավորվում են չափորոշիչի վարքականոնով: Օրինակ, եվրոպական փաստաթուղթը (The European Benchmarking Code of Conduct) ներառում է հետևյալ սկզբունքները.

1. Նախապատրաստման սկզբունքը. նախքան գործընկեր այցելելը, անհրաժեշտ է կատարել ձեր ընկերության ուժեղ և թույլ կողմերի հետազոտություն և գնահատում, ինչպես նաև տեղեկացնել ընդունող գործընկերոջը ձեր այցի նպատակի մասին:
2. Կոնտակտային սկզբունք. կապ հաստատեք միայն այն անձանց հետ, ովքեր պատասխանատու են չափորոշիչի համար. առանց ընդունող կողմի թույլտվության մի հրապարակեք կոնտակտային անձանց և հարցման մասնակիցների անունները:
3. Փոխանակման սկզբունք՝ բաց հաղորդակցություն; գործընկերոջ հետ կապված հետազոտության նպատակների և ակնկալիքների հստակություն. անկարողությունը մեկ այլ ընկերությունից պահանջել տեղեկատվություն և տվյալներ, որոնք դուք ինքներդ չէիք ցանկանա հայտնել դրան:
4. Գաղտնիության սկզբունք. մի հրապարակեք մրցակցային տեղեկատվություն, արտոնագրված և այլ տվյալներ առանց գործընկերոջ համաձայնության:
5. Օգտագործման սկզբունք. ստացված տեղեկատվությունը օգտագործեք միայն ձեր ընկերությունում աշխատանքային գործընթացը բարելավելու նպատակով:
6. Օրինականության սկզբունք. օգտագործել տեղեկատվություն ստանալու միայն օրինական մեթոդներ:
7. Լրացման սկզբունքը. հարցումը համարվում է ավարտված՝ բոլոր մասնակիցների գոհունակության և փոխադարձ համաձայնության դեպքում:
8. Փոխըմբռնման և համաձայնության սկզբունքը. նախքան հարցումն անցկացնելը, պարզեք գործընկերների միջև փոխանակված տեղեկատվության օգտագործման առանձնահատկությունները և կանոնները:
9. Հենանիշավորում մրցակիցների հետ. անհրաժեշտ է որոշել տեղեկատվության փոխադարձ փոխանակման գաղտնիության սահմանները, դուք չպետք է պահանջեք տվյալներ և թվեր համաձայնագրով սահմանված շրջանակներից դուրս.

Եթե ​​խաղի ընդունված կանոնները հարգվում են մասնակիցների կողմից (դու՝ ինձ, ես՝ քեզ), երբ համաձայնեցված են բացահայտված տեղեկատվության սահմանները, տվյալների փոխանակման կարգը և հետազոտության անցկացման տրամաբանությունը, կարող ես հաշվել. փոխշահավետության և համատեղ առաջխաղացման մասին։

Սիմ-սիմ, բացի՛ր:

Շատ հայրենական ընկերություններ վաղուց են ինչ-որ բան անում, որը նման է չափորոշիչներին, նրանք պարզապես անծանոթ են բուն տերմինին: Կառավարիչները, մտնելով ոչ պաշտոնական հարաբերություններ գործընկերների կամ մրցակիցների հետ, հաճախ օգտագործում են միմյանց լավագույն ձեռքբերումները իրենց ընկերություններում: Փորձը ցույց է տալիս, որ գործընկերների հետ անմիջական շփումը բիզնեսի համար տալիս է ամենաարժեքավոր գաղափարներն ու գիտելիքները, ինչը, որպես կանոն, հանգեցնում է կառավարման նոր ձևերի, ծրագրային արտադրանքների և արտադրության մեջ նոր տեխնոլոգիաների կիրառմանը: Օգտակար տեղեկատվություն կարելի է քաղել նաև գործարարների, տարբեր ընկերությունների մենեջերների հետ հարցազրույցներից կամ երկար հոդվածից (օրինակ՝ այս հոդվածից) կարող եք ստանալ ընդամենը մեկ, բայց հետաքրքիր գաղափար։

Ինչ վերաբերում է «պաշտոնական» չափորոշիչներին և ներքին բիզնեսում դրա հեռանկարներին, ապա դրանք ստվերված են մի շարք խոչընդոտներով, որոնց մասին կքննարկենք հետագա:

Պատահական չէր, որ Մեյնարդ Քեյնսն ասաց. «Մարդկանց համար ամենադժվարը ոչ թե նոր գաղափարներ ճանաչելն է, այլ հինը մոռանալը»: Բազմաթիվ մենեջերների ներկայիս դիրքորոշումը հենանիշավորման վերաբերյալ (և ընդհանրապես այն ամենը, ինչ կապված է նոր գիտելիքների ձեռքբերման հետ և պահանջում է կառավարման ավանդական մոտեցումների վերանայում, ինչպես նաև գիտակցության հիմնարար փոփոխություն) կարելի է ձևակերպել մոտավորապես հետևյալ կերպ. ժամանակ և ռեսուրսներ», կամ, մենեջերից մեկի խոսքերով, «հենանիշը հորինվել է խորհրդատուների խորհրդատուների կողմից»: Բայց, բարեբախտաբար, հայտնվում են կազմակերպություններ, որոնք իրենց օրինակով հերքում են այս արդեն հաստատված կարծրատիպը։ Նման ընկերություններն ավելի ու ավելի շատ են (աճի կետեր), ուստի բիզնեսի «խտության» արգելքը ժամանակի ընթացքում կհաղթահարվի, հատկապես, որ շուկան ավելի ու ավելի է պահանջում, որ մենեջերները մշակեն կառավարման նոր իրավասություններ:

Հղման համեմատությունից հրաժարվելու ստանդարտ պատճառների ֆոնի վրա, ներքին բիզնեսի «փակ բնույթը» ավելի էական խոչընդոտ է թվում: Չնայած բոլոր դրական միտումներին, այն չի կարելի թափանցիկ անվանել։ Ընկերության գործունեության, աշխատողների թվի, մատակարարների և հաճախորդների բազաների, մատակարարման և վաճառքի ծավալների մասին հաշվետվությունները սովորաբար խնամքով պաշտպանված են հետաքրքրասեր աչքերից և ականջներից: Ուստի նման տեղեկատվության փոխանակման պաշտոնական առաջարկը կարող է նույնիսկ ագրեսիա առաջացնել։ Ընկերությունների մեծ մասը փակում է բոլոր տեղեկությունները, ինչպես ասում են՝ ամեն դեպքում։ Թեև, ինչպես պարզեցինք, չափանիշը ենթադրում է միայն բաց տեղեկատվության օգտագործում։ Առևտրային գաղտնիքների կամ նոու-հաուի բացահայտման հետ կապված ամեն ինչ զուտ արդյունաբերական լրտեսություն է և ոչ մի կապ չունի չափորոշիչների հետ: Միևնույն ժամանակ, անկատար հարկային համակարգը, ֆինանսական հաշվառումը, որը շատ հարցեր է առաջացնում և այլ խնդիրները միշտ չէ, որ թույլ են տալիս ընկերություններին տրամադրել/ձեռք բերել իրական տվյալներ որոշակի ցուցանիշների վերաբերյալ: Կառավարիչները հաճույքով կանցկացնեն չափորոշիչներ, բայց չեն կարող:

Թեև գրեթե յուրաքանչյուր ընկերություն ունի տեղեկատվության մեծ շերտ, որն ավելի շահավետ է բացել մրցակցի, գործընկերոջ կամ այլ շահագրգիռ ընկերությունների համար, որպեսզի դրա դիմաց իրենց համար օգտակար բան սովորեն իրենց հակառակորդներից: Ահա մի քանի մեջբերումներ մենեջերներից, ովքեր տեսնում են բիզնեսի բարելավման ներուժը չափորոշիչների մեջ:

• «Գաղտնիքներ պահելը անցյալում է: Այս կերպ դուք միայն խթանում եք ձեր լճացումը։ Եթե ​​բացես, զարգանում ես»;
• «Ցավոք, մենք բավարար ժամանակ չունենք ինչ-որ մեկին հենց այդպես սովորեցնելու համար: Չնայած, եթե դրա դիմաց մեզ հետաքրքիր տեղեկատվություն են առաջարկում, ապա ինչու՞ ոչ»;
• «Պրակտիկան ցույց է տվել, որ նույնիսկ երբեմն-երբեմն համեմատական ​​ուսումնասիրությունների անցկացումը անվերապահ օգուտներ է բերում դրանց մասնակիցներին»:
• «Ավելի լավ է երկու ձեռնարկություններն էլ առաջ գնան, քան երկուսն էլ լճանան»։

Ներքին բիզնեսն աստիճանաբար հաղթահարում է «գաղտնիության բարդույթը», մասնավորապես՝ բեչմարքինգի միջոցով։ Ճանաչելով ուրիշներին և ճանաչելով ինքներդ ձեզ՝ դուք կարող եք կանխատեսել իրավիճակը և արդյունավետ արձագանքել փոփոխություններին: «Մտածեք և գործեք՝ ակնկալելով ձեր հակառակորդին կամ գործընկերոջը», - ասում է բուդդայական փիլիսոփայության սկզբունքներից մեկը: Բիզնեսում այս սկզբունքին հետևելը կարող է առանցքային գործոն լինել մրցունակության հասնելու համար, և խաչաձև փոշոտման ռազմավարությունը կարող է հաջողության ռազմավարություն լինել շատ ընկերությունների համար:

Դմիտրի Մասլով

Ի՞նչ հարցերի պատասխաններ կգտնեք այս հոդվածում.

· Հենանիշավորման ո՞ր տեսակն է ճիշտ ձեր ընկերության համար:
· Ինչպե՞ս կարող է Գլխավոր տնօրենը կազմակերպել չափորոշիչներ:
· Արդյո՞ք միշտ անհրաժեշտ է կենտրոնանալ մրցակիցների վրա:

Ո՞ր չափանիշն է ճիշտ ձեր ընկերության համար:

Հենանիշավորման բազմաթիվ տեսակներ կան՝ մրցակցային, ընդհանուր, ներքին, ռազմավարական, ֆունկցիոնալ: Ո՞ր մեկն ընտրել: Ամեն ինչ կախված է նրանից, թե ինչ խնդիր է դնում գլխավոր տնօրենը։

Մրցակցային հենանիշավորումը պետք է օգտագործվի, եթե գործադիր տնօրենը որոշի համեմատել իր ընկերության կատարողականը ուղղակի մրցակիցների հետ: Պետք է ասել, որ ռուսական ընկերությունները ամենից հաճախ կիրառում են այս տեսակի չափորոշիչները։ Դուք կարող եք մրցակիցների մասին տեղեկատվության հավաքագրումը վստահել մարքեթինգային վերլուծաբաններին: Նրանք կվերլուծեն մրցակիցների ապրանքները, դրանց գները, բիզնես պրակտիկան, կհարցնեն սպառողները և կպարզեն նրանց կարծիքը մրցակիցների ապրանքների (ծառայությունների) վերաբերյալ: Հավաքված տվյալների հիման վրա հնարավոր կլինի եզրակացնել, թե մրցակիցների ինչ գործողություններն են հանգեցրել հաջողության։ Երբեմն մրցակցային հետախուզության մեթոդներն օգտագործվում են մրցակիցներին ուսումնասիրելու համար: Այնուամենայնիվ, մրցակցային ինտելեկտը չպետք է նույնացնել չափորոշիչների հետ:

Հնարավոր է նաև տեղեկատվության բաց, կամավոր փոխանակում, օրինակ՝ մասնագիտական ​​ասոցիացիաների և ասոցիացիաների շրջանակներում: Ընթերցողների մոտ կարող է հարց առաջանալ՝ ինչո՞ւ է ընկերությունը բացահայտում իր մասին տեղեկատվություն: Փաստն այն է, որ որպես ստանդարտ հանդես գալը հեղինակավոր է: Սա մեծացնում է ներդրումային գրավչությունը:

Ռազմավարական հենանիշավորումն իրականացվում է, երբ գործադիր տնօրենը որոշում է զարգացնել նոր շուկաներ կամ թողարկել նոր արտադրանք: Ռուսական տնտեսության շատ ոլորտներում շուկան դեռ փակ է և չկառուցված։ Դրա վերլուծությունը դժվար թե թույլ տա ընկերության համար երկարաժամկետ ռազմավարություն մշակել: Հետևաբար, ռազմավարական առաջնահերթությունները որոշելու համար կարելի է ուսումնասիրել նմանատիպ հասուն և կառուցվածքային շուկաներ, որոնք զարգացել են այլ երկրներում: Օրինակ՝ ռուսական բաշխման շուկան։ Այսօր Ռուսաստանում կան բազմաթիվ փոքր և միջին բաշխիչ ընկերություններ, որոնք վերավաճառում են ապրանքներ արտադրողներից մինչև մանրածախ: Սակայն համաշխարհային շուկայի վերլուծությունը ցույց է տալիս, որ Ռուսաստանում, ինչպես մի քանի տասնամյակ առաջ Արևմուտքում, արագորեն զարգանում են մանրածախ ցանցերը, որոնք աշխատում են անմիջապես մատակարարների հետ: Հետևաբար, բաշխիչ շատ ընկերություններ մահանալու փուլում են: Նրանց փոխարինում են լոգիստիկայի ոլորտում որակյալ ծառայություններ մատուցող ընկերությունները։ Գոյատևելու և շուկայում մնալու հնարավորություն կա նաև մասնագիտացված ընկերությունների համար, որոնք զբաղվում են փոքր առաքումներով, օրինակ՝ խորտիկներ տրամադրելով վրաններ կամ արագ փչացող ապրանքներ մատակարարելով (սառեցված սնունդ, հաց, ծաղիկներ: Միշտ չէ, որ «լոգիստիկայի» համար ձեռնտու է: զբաղվեք նման հատվածներով, ուստի փոքր ընկերությունների համար կա խոստումնալից տեղը, բայց բիզնեսի մասշտաբները այս դեպքում շատ սահմանափակ են:

Ֆունկցիոնալ հենանիշավորմանը արժե անդրադառնալ, երբ գործադիր տնօրենը ցանկանում է համեմատել որոշակի գործառույթների (վաճառք, գնումներ, անձնակազմի կառավարում և այլն) արդյունավետությունը այլ ընկերություններում, և պարտադիր չէ, որ նույն ոլորտում: Ֆունկցիոնալ չափորոշիչն օգտագործվում է ձեռնարկության բոլոր ոլորտներում՝ արտադրության, լոգիստիկայի, ֆինանսների, անձնակազմի կառավարման և այլն:

Ինչպես կազմակերպել չափորոշիչները

Քայլ 1. Սահմանեք խնդիրը և ընտրեք ցուցանիշներ համեմատության համար: Հիմնական խնդիրը խնդիր ձևակերպելն է, որի համար կդիմեք այլ ընկերությունների փորձին։ Դուք պետք է հասկանաք, թե ինչու են բացեր ձեր ընկերության և շուկայի առաջատարների պրակտիկայի միջև: Ո՞րն է նրանց առավելությունը: Հնարավո՞ր է հասնել և ավելի լավ անել, քան մյուսները:

Հենանիշավորման պատմություն

Ճապոնացիները համարվում են բենչմարկինգի՝ որպես բիզնես տեխնոլոգիայի հիմնադիրները, ովքեր սովորել են կատարելապես կրկնօրինակել ուրիշների ձեռքբերումները։ 1950-ականներին նրանք սկսեցին ուշադիր ուսումնասիրել եվրոպական և ամերիկյան ապրանքներն ու ծառայությունները, բացահայտել դրանց ուժեղ և թույլ կողմերը, իսկ հետո արտադրեցին նմանատիպ ապրանքներ ավելի ցածր գներով: Միևնույն ժամանակ, ճապոնացիները հաջողությամբ փոխանցեցին տեխնոլոգիան և նոու-հաուն մի բիզնես ոլորտից մյուսը:

Արևմուտքում չափորոշիչները սկսեցին ակտիվորեն կիրառվել 1970-ականների վերջին: Այս պահին ճապոնական ընկերությունների արտադրանքը սկսեց տեղահանել ամերիկյան ապրանքները ներքին շուկայում: Ամերիկյան ընկերությունները սկսեցին պատճառներ փնտրել իրենց դիրքերի կտրուկ կորստի համար։ Հենանիշավորումն առաջին անգամ իրականացվել է Xerox Corporation-ում՝ Ռոբերտ Քեմպի կողմից: Xerox ընկերությունը սկսել է կորցնել պատճենահանող սարքերի վաճառքի ծավալները ճապոնական Fuji ընկերությանը: Անհաջողությունների պատճառները հասկանալու համար Xerox-ի թոփ-մենեջերները երկար գործուղման են մեկնել Ճապոնիա։ Նրանք ուսումնասիրել են ոչ միայն իրենց գործընկերների տեխնիկական ձեռքբերումները, այլև ճապոնական աշխատանքի կազմակերպման համակարգը, կադրերի հետ աշխատանքը և կորպորատիվ մշակույթը։ Այս փորձի օգտագործումը Xerox-ին հնարավորություն է տվել նվազեցնել ծախսերը, բարձրացնել արտադրողականությունը և բարելավել հաճախորդների սպասարկումը: Այդ ժամանակից ի վեր բեչմարկինգը դարձել է Xerox-ի բիզնես ռազմավարության մի մասը:

Քայլ 2. Համեմատության համար օբյեկտի ընտրություն և տեղեկատվության հավաքում: Բացահայտելով խնդիրը, դուք պետք է գտնեք համապատասխան օբյեկտը համեմատության համար: Ո՞ւմ հետ եք համեմատում ձեզ: Այս հարցի պատասխանը կախված է բազմաթիվ գործոններից։ Օրինակ, Իրբիթ մոտոցիկլետների գործարանը, ձեռնարկելով վերակազմավորում, վերլուծեց, թե ինչպես է կազմակերպվում ծանր մոտոցիկլետ արտադրողների բիզնեսը: Աշխարհում կան ընդամենը մի քանի նման ձեռնարկություններ։ Ո՞ւմ թիրախավորել. Պարզվեց, որ մենք պետք է կենտրոնանանք Հնդկաստանի վրա. IMZ-ը լրջորեն զիջում էր նույնիսկ հնդկական ընկերություններին կատարողականով, և աշխարհի առաջատար արտադրողները հիմնականում հայտնվեցին երկնքում. հասնելով» միջնաժամկետ հեռանկարում:

Հենանիշավորման համար տեղեկատվության աղբյուրները.

Ընկերությունների գործունեության մասին տեղեկատվություն ստանալու համար անհրաժեշտ է.

· մասնակցել արդյունաբերության ցուցահանդեսների, կոնգրեսների, սեմինարների, տոնավաճառների;

· ներգրավել մարքեթինգի փորձագետների, ներառյալ խորհրդատուներին ոլորտի գիտահետազոտական ​​ինստիտուտներից;

· անդամակցել մասնագիտական ​​ասոցիացիաներին, մասնակցել կոնֆերանսներին, շփվել գործընկերների հետ ոչ պաշտոնական միջավայրում.

Իրականացնել արդյունաբերության և մրցակիցների հետազոտություն;

· հարցազրույց հաճախորդներին;

· ուսումնասիրել արևմտյան հանրային ընկերությունների կայքերը, որտեղ տեղադրվում են տարեկան հաշվետվություններ և ներդրողների համար այլ տեղեկություններ.

Քայլ 3. Տեղեկատվության վերլուծություն. Հաջորդ փուլը տվյալների վերլուծությունն է, որի արդյունքում գլխավոր տնօրենը պետք է տեղեկատվություն ստանա, ինչի պատճառով անջրպետ է առաջացել իր ընկերության և տեղեկատու ընկերության միջև։ Օրինակ, IMZ-ի դեպքում պարզվեց, որ առաջին հերթին հնդկական գործարանում աշխատում էին գեներալիստներ. նրանք կարող էին ավելի շատ գործողություններ կատարել։ Դրա շնորհիվ կրճատվել է պարապուրդը: Երկրորդ, հնդկական գործարանն օգտագործել է ավելի ունիվերսալ սարքավորումներ։ Եվ, վերջապես, այն տեղադրվեց ավելի կոմպակտ, ինչը նվազեցրեց ինչպես սարքավորումների, այնպես էլ կառույցների պահպանման ծախսերը։

Քայլ 4. Որոշումների կայացում. Իմանալով պատճառները, թե ինչու ձեր ընկերությունը հետ է մնում ստանդարտ ընկերությունից, դուք պետք է հասկանաք, թե ինչպես փակել բացը: Ապա դուք պետք է որոշում կայացնեք. Օրինակ, մեքենաների վերանորոգման սպասարկման կենտրոնի համար կարևոր կլինի ավելի որակյալ աշխատակիցներ հավաքագրել, սպասարկման կենտրոնների աշխատանքային գրաֆիկը դարձնել ավելի ճկուն, կազմակերպել բաղադրիչների ժամանակին առաքում և այլն:

Այնուամենայնիվ, կույր պատճենումն անընդունելի է։ Հենանիշավորում իրականացնող յուրաքանչյուր ձեռնարկություն պետք է հասկանա, որ հավաքագրված տեղեկատվությունը կարող է հաստատել ցանկացած ծրագրված ծրագրի իրականացման անիմաստությունը՝ հայտնաբերված սահմանափակումների պատճառով: Օրինակ, ձեր տարածաշրջանում կարող են չլինել որակավորված ավտոմեխանիկներ, կամ սպասարկման կենտրոնի հեռավորությունը թույլ չտա արտադրողի կողմից պահեստամասերի ժամանակին առաքումը:

Եվ ևս մեկ կարևոր կետ. Հենանիշավորման ժամանակ հրամայական է հավասարակշռություն պահպանել գտնված լուծումների իրականացման արժեքի և դրանց հնարավոր օգուտների միջև: Նույնիսկ փոքր նորամուծությունները կարող են վնասաբեր լինել:

Հենանիշավորման ամբողջ գործընթացը ներկայացված է չորս գոտիներով, որոնք համապատասխանում են չորս հարցի.

1. Ի՞նչն է ենթակա չափանիշի:

2. Ինչպե՞ս անցկացնել բեչմարկինգ:

3. Ո՞վ է լավագույնը:

4. Ինչպե՞ս են գործում լավագույն բիզնեսները:

1-ին և 2-րդ գոտիները վերաբերում են ձեր սեփական ձեռնարկությանը, մյուս երկու գոտիները՝ ձեռնարկությանը՝ համեմատական ​​գործընկերոջը:

Գոտի 1. Ի՞նչն է ենթակա չափորոշիչի: Պետք է ներկայացվեն այն գործողությունները, որոնք սահմանում են հաջողության կարևոր գործոնը: Այլ կերպ ասած, գործոններ, որոնք ուղղակիորեն ազդում են հաճախորդների բավարարվածության վրա:

Գոտի 2. Ինչպե՞ս կատարել հենանիշ: Ուսումնասիրված են հաջողության կարևոր գործոնների հիմքում ընկած գործընթացներն ու մեթոդները: Ընկերության ղեկավարը պետք է պատասխանի հետևյալ հարցերին.

· Արդյո՞ք գործընթացը (տեխնոլոգիա) ամրագրված է:

· Ո՞վ է իմ հաճախորդը:

· Որո՞նք են իմ հաճախորդի ակնկալիքները:

· Արդյո՞ք աշխատակիցները հասկանում են գործընթացը կամ տեխնոլոգիան:

· Արդյո՞ք յուրաքանչյուր ենթաառաջադրանքը կատարելու համար անհրաժեշտ գործողությունները բացահայտված և ներառված են գործողությունների ծրագրում:

Գոտի 3. Ո՞վ է լավագույնը: Հենանիշային գործընկերոջը ուսումնասիրելիս պետք է կենտրոնանալ ոչ թե ձեռնարկության վրա որպես այդպիսին, այլ այն գործընթացներին կամ տեխնոլոգիաներին, որոնք իրականացվում են դրանում:

Ընթացակարգը հետևյալն է.

· Փնտրեք ձեր սեփական ձեռնարկությունում այնպիսի գործընթացներ, որոնք կարելի է համեմատել (ներքին չափորոշիչ.

· Փնտրեք գործընթացներ, որոնք պետք է համեմատվեն շուկայում, որին ծառայում է ձեր ընկերությունը (մրցակցային հենանիշ.

· Որոնեք գործընթացներ, որոնք պետք է համեմատվեն ձեր բիզնես հատվածում (ֆունկցիոնալ չափորոշիչ.

· Որոնեք գործընթացներ, որոնք պետք է համեմատվեն ձեր արդյունաբերությունից դուրս (ընդհանուր չափորոշիչ.

Գոտի 4. Ինչպե՞ս են գործում լավագույն բիզնեսները: Դուք պետք է վերլուծեք այն գործընթացները, որոնք թույլ են տալիս հասնել լավագույն արդյունքների և որոշել ձեր ընկերության և տեղեկատու ընկերության տվյալների միջև անհամապատասխանության պատճառները: Ապա դուք պետք է իրականացնեք այս գործընթացները ձեր ձեռնարկությունում: Այս դեպքում անհրաժեշտ է.

· հստակ ձևակերպել նպատակը;

· որոշել, թե ինչ միջոցներ են օգտագործվելու այս նպատակին հասնելու համար.

· պլանավորել ժամկետներ և ռեսուրսներ:

Շատ հաճախ մենք հակված ենք փորձել այլ մարդկանց կարիերայի օրինակները, կենտրոնանալ նրանց վրա և նույնիսկ երբեմն պատճենել դրանք: Մենք գնում ենք հեղինակների գրքեր, ովքեր խոսում են իրենց հաջողության ճանապարհի մասին, հաճախում սեմինարների և դասախոսությունների՝ հաճախ անկեղծորեն հավատալով, որ A կետից մինչև B կետ ուղիները շատ դեպքերում գրեթե նույնն են, և մեզ միայն անհրաժեշտ է ճիշտ ուղեցույց: Արդյունքում, դուք պետք է հետ նայեք և մտածեք, թե ինչն է սխալ եղել: Իրականում, ձեր ճանապարհորդությունը հաջողությամբ ավարտելու համար ձեզ հարկավոր չէ լիովին ապավինել մեկի հեղինակությանը, ով արդեն եղել է վերջնագծին: Եկեք պարզենք, թե ինչպես ճիշտ սովորել այլ մարդկանց փորձից և ինչին պետք է ուշադրություն դարձնել:

1. Կետ Ա

Ձեր ճանապարհի սկիզբը և որպես օրինակ ընտրվածը միշտ չէ, որ կարող են համընկնել։ Կախված դրանից, շարժման տևողությունը և բնույթը նույնպես կարող են տարբերվել: Միգուցե ձեր թիրախավորված անձը շատ ավելի բարենպաստ պայմաններում է եղել, ինչի արդյունքում նրանից շատ ավելի պարզ գործողություններ են պահանջվել, քան դուք պետք է անեք։ Եվ հակառակը. եթե հիմա ավելի բարենպաստ պայմաններում եք, ուրեմն կարիք չկա, որ դուք շրջադարձեր անեք և ավելորդ ջանք գործադրեք՝ ուղիղ ճանապարհը բաց է։ Օրինակ, եթե սեփական բիզնեսը սկսելու համար ինչ-որ մեկին անհրաժեշտ էր երկար ժամանակ ծախսել մասնագետների թիմ ընտրելու համար, իսկ դուք արդեն ծանոթ եք նրանց և համագործակցության փորձ ունեք: Միևնույն ժամանակ, այս մարդն արդեն ուներ պոտենցիալ ներդրողներ, և դուք պետք է սկսեք քրաուդֆանդինգի արշավ. այս դեպքում այլ մարդկանց գործողությունների ամբողջական պատճենումն անօգուտ կլինի, գոնե վաղ փուլերում:

2. Բ կետ

Այնտեղ, որտեղ դուք սպասում եք, որ կհայտնվեք: Անիմաստ է հետևել մեկին, ով շարժվում է բոլորովին այլ ուղղությամբ, նույնիսկ եթե սկզբում դուք ունեք ճանապարհի ինչ-որ ընդհանուր հատված: «Ընդհանուր Ա կետի» պատրանքը տպավորություն է ստեղծում, որ հետագա բոլոր գործողությունները նման են լինելու։ Հաճախ դա տեղի է ունենում դպրոցական և բուհական խմբերում, երբ ուսանողները հայտնվում են նույն պայմաններում, իսկ մյուսները ձգտում են կրկնել որոշակի մարդկանց հաջողված օրինակները։ Բայց որոշակի փուլերում դուք պետք է կատարեք ձեր ընտրությունը, որը երբեմն պահանջում է արմատապես հակառակ գործողություններ: Իսկ հետո, օրինակ, մի կողմ ես դնում ընդհանուր դասագրքերը, գրանցվում ես այլ դասընթացների, դիմում ես լրիվ այլ պրակտիկայի ծրագրերի։ Հետևաբար, նախքան որևէ մեկին պատճենելը, որոշեք ձեր վերջնական (կամ գոնե միջանկյալ) նպատակը, որպեսզի կարողանաք հստակ հասկանալ, թե նպատակին հասնելու որ տարբերակն է ձեզ համար ճիշտ և որը ոչ:

3. Հնարավորությունների վերլուծություն

Երբ լսում եք կամ կարդում եք որոշակի հաջողության պատմություն, միշտ վերլուծեք, թե կոնկրետ ինչ կարող է օգնել ձեր թիրախավորված անձին, և ինչն է նաև ձեզ համար մատչելի. նմանատիպ անձնական հատկություններ, նույն բնակության քաղաքը, որոշ ոլորտներում հավասարապես զարգացած կարողություններ և գիտելիքներ և հմտություններ: որոշակի դաշտ և այլն: Օրինակ՝ ցանկանում եք կրկնել հայտնի ձեռնարկատիրոջ հաջող փորձը։ Նա զարգացրել էր մարդկանց հետ շփվելու, բանակցելու, վաճառքներ անելու ունակությունը, և դուք կարող եք նույնը ասել ձեր մասին: Այդ դեպքում դուք կարող եք, ինչպես նա, ստանձնել հաճախորդների հետ գործարքներ կնքելու և հարաբերություններ հաստատելու հիմնական աշխատանքը՝ այլ առաջադրանքներ պատվիրակելով աշխատակիցներին։

4. Համակարգի դեմ

Երբ բոլորն ընտրում են գնալ «լավ տրորված ճանապարհով» և հասնել միջակ արդյունքների, հենց հակաօրինակներն են, որ հասնում են հաջողության, որ գրավում են ողջ ուշադրությունը։ Իսկ եթե նրանց փորձն ամենաբացահայտումն է: Օրինակ, Մարկ Ցուկերբերգը թողեց Հարվարդը և ստեղծեց Facebook-ը, միգուցե, հետևելով նրա օրինակին, չպետք է ժամանակ վատնեք համալսարանում, այլ անմիջապես սկսեք ինչ-որ խոստումնալից բանով:

Նման իրավիճակում կարևոր է կարողանալ պարզել՝ գործ ունեք կանոնի՞, թե՞ բացառության հետ։ Օրինակ, եթե համալսարանից հեռանալու որոշումը հիմնված է միայն ուրիշների առանձին օրինակների վրա և, համապատասխանաբար, այն ենթադրության վրա, որ «համալսարանը ժամանակի վատնում է, պետք է ավելի քիչ սովորել և ավելի շատ գործել», ապա արդյունքում մարդը զրկվել է կարևոր տեսական գիտելիքներ ձեռք բերելու հնարավորությունից, ինչը, միգուցե, կարող է օգնել ավելիին հասնելու ապագայում։

Երբեմն ավելի լավ է արագացնել մի փոքր ավելի երկար, քան կեղծ մեկնարկ անել և ամեն ինչ նորից սկսել: Բայց եթե կյանքում ինչ-որ բան իսկապես խանգարում է, օրինակ, մասնագիտության սխալ ընտրություն եք կատարել, ապա իսկապես չպետք է դիմանալ, բայց ավելի լավ է կենտրոնանալ ձեր ուզածին հասնելու այլ ուղիների վրա: Հիմնական բանը այլ մարդկանց օրինակները հաշվի առնելն է, ոչ թե որպես գործողությունների ուղղակի ուղեցույց, և կշռադատել, թե արդյոք այս կամ այն ​​տարբերակն ընդունելի է կոնկրետ դեպքում:

5. Հաջողության ոչ ակնհայտ պատճառներ

Հաջողակ անհատների կենսագրությունները կարդալիս ուշադրություն դարձրեք ոչ միայն այն բանին, թե ինչ գործողություններ են նրանք ձեռնարկել իրենց նպատակին հասնելու համար: Վերլուծեք այն, ինչ կա տողերի միջև և ինչն անմիջապես ակնհայտ չէ: Օրինակ, որ շատ հաջողված պատմությունների երջանիկ զուգադիպությունը և առանցքային հանդիպումները չէին լինի, եթե մարդիկ չաշխատեին իրենց վրա՝ կատարելագործելով իրենց հմտությունները և այլն: Գնահատե՛ք մարդու պատմությունը համակողմանիորեն՝ հաշվի առնելով բոլոր բաղադրիչները՝ դրական և բացասական։ Միայն այդպես կարող ես հասկանալ, թե ինչն է հարմար և կիրառելի քո դեպքում: