Rosenergoatom գործառնական արդյունավետության կառավարման համակարգ. Ռոսատոմի արտադրության համակարգը հաջողությամբ ներդրվում է Նովովորոնեժի ատոմակայանում Ռոսատոմ պետական ​​կորպորացիայի ձեռնարկության նպատակների ծառի օրինակ

Արտադրական համակարգՌոսատոմը (PSR) հաջողությամբ ներդրվում է էլեկտրաէներգիայի ողջ ստորաբաժանումում: Նովովորոնեժի ԱԷԿ-ում RPS-ի տեղակայման ցուցանիշների ձեռքբերման կարգավիճակը գտնվում է 87,5% մակարդակի վրա:
Այս եզրակացությունը արվել է «Ռոսատոմ» արտադրական համակարգի տեղակայման զարգացման հասակակից որակի վերջնական աուդիտի (RPQC) հանձնաժողովի կողմից, որը տեղի է ունեցել կայանում 2016 թվականի նոյեմբերի 21-ից 24-ը։

Ստուգման նպատակն է գնահատել Նովովորոնեժսկայայում RPS-ի տեղակայման որակը, ախտորոշել RPS-ի տեղակայման տարածքները, վերլուծել նախորդ աուդիտի արդյունքների հիման վրա իրականացված միջոցառումները, բացահայտել զարգացման գոտիները և լավագույն փորձը, ամփոփելով հաշվետու ժամանակաշրջանի RPS Deployment ծրագրի իրականացումը։
Զարգացման գործընկերոջ այցի թիմը՝ RPS-ի տեղակայման որակը ստուգելու համար, ներառում էր Rosenergoatom Concern JSC-ի RPS-ի զարգացման և գործառնական արդյունավետության բաժնի տնօրենը, թիմի ղեկավար Ս.Վ. Մաքսիմով; ՊՊԾ մշակման և գործառնական արդյունավետության վարչության տնօրենի տեղակալ - պետ նախագծի գրասենյակ Rosenergoatom կոնցեռնի «RPS նախագծերի մեթոդաբանության և աջակցության իրականացում» (PSR ծրագրային ապահովում) A.V. Ժբանկին; «RPS նախագծերի մեթոդաբանության իրականացում և աջակցություն» ծրագրի գրասենյակի ծրագրի ղեկավար Յու.Ա. Շախաբուտդինով; Ծրագրի գրասենյակի ծրագրի ղեկավար «Մեթոդաբանության իրականացում և աջակցություն RPS նախագծերին» Լ.Մ. Շակինա; Սմոլենսկի ԱԷԿ-ի տեսչության վարչության պետ Վ.Վ. Գավրիլենկո.

Փորձագետներն աշխատել են հինգ ոլորտներում՝ «Նպատակների տարրալուծում», «RPS հոսքեր», «Ծրագրի և փոփոխությունների կառավարում», «Ուսուցում» և «Մոտիվացիա»: Նրանք գնահատեցին ձեռնարկության նպատակների ծառը, նյութերի արդիականությունը կայանի տեղեկատվական կենտրոններում, սեմինարներում և բաժիններում, քննարկեցին ձեռնարկության բիզնեսի ցուցանիշների ձեռքբերման ներկա մակարդակը և մնացած տարվա կանխատեսումը:

Հանձնաժողովը ստուգումներ է իրականացրել անձնակազմի աշխատատեղերում, վերանորոգման կետերում, պահեստներում։ Նովովորոնեժի ԱԷԿ-ից ռաունդներին մասնակցել են Նովովորոնեժի ԱԷԿ-ի գիտահետազոտական ​​բաժնի մասնագետները և գերատեսչությունների ղեկավարները:

Փորձագետներն իրականացրել են 5C համակարգի աշխատանքի պատահական ստուգում արտադրական և գրասենյակային աշխատատեղերում, ինչպես նաև ձեռնարկության RPS նախագծերը և կայանի բարելավման առաջարկները: Հանձնաժողովի ներկայացուցիչները զրուցել են RPS նախագծերի ղեկավարների հետ և գնահատել գործնականում իրականացված RPS ծրագրերը։


Հանձնաժողովի ուշադրությունն ուղղվել է նաև Նովովորոնեժի ԱԷԿ-ի վարչական փաստաթղթերի ուսումնասիրությանը, որոնք որոշում են RPS ձեռնարկությունում վերափոխման պլանի իրականացման կազմակերպումը, ներառյալ RPS-ի համար մոտիվացիոն գործիքների ներդրումը, տեսողական քարոզարշավի գնահատումը և միջոցառումները: մասնակիցներին տեղեկացնել մոտիվացիոն գործիքների և RPS-ի իրականացման մասին:

Ստուգման ընթացքում ստուգվել են 2016 թվականին «Ռոսատոմ» արտադրական համակարգի դասընթացներն ավարտած աշխատակիցների գիտելիքները։
Ռոսատոմի արտադրական համակարգի ոլորտում Նովովորոնեժի ԱԷԿ-ի RPS նախագծերի ղեկավարների և մասնակիցների մնացորդային գիտելիքների մակարդակը կազմել է 88%, սա շատ բարձր արդյունք է:


Ամենադժվար թեման եղել է «RPS գործիքները», հաջորդ տարի անհրաժեշտ է լրացուցիչ ուսուցում անցկացնել այս ոլորտում։ Առավել ճիշտ պատասխաններ ստացած թեմաներն էին «5C համակարգ» և «Կորուստներ»: Սա թույլ է տալիս ենթադրել, որ Նովովորոնեժի ԱԷԿ-ի անձնակազմը գիտելիքի հուսալի բազա ունի, քանի որ RPS-ի նպատակը կորուստների որոնումն ու վերացումն է։ Այժմ հիմնական խնդիրն է ձեռք բերված գիտելիքները կիրառել արտադրության մեջ։

Հանձնաժողովի եզրակացությունները ձևակերպված են Նովովորոնեժի ԱԷԿ-ում RPS-ի տեղակայման որակի և RPS ձեռնարկության վերափոխման նպատակային ցուցանիշների ձեռքբերման համար վերջնական հուշագրում:
Հանձնաժողովը կարծում է, որ Նովովորոնեժ ԱԷԿ-ը ընդհանուր առմամբ կատարել է RPS ձեռնարկության վերափոխման պլանի միջոցառումները։ RPS-ի տեղակայման ցուցանիշները ձեռք են բերվել: Նովովորոնեժի ԱԷԿ-ի RPS-ի տեղակայման ցուցանիշների ձեռքբերման կարգավիճակը 2016 թվականի նոյեմբերի 23-ի դրությամբ ∑= 87,5%, բացառելով «Ձեռնարկությունների աշխատակիցների ներգրավվածության մակարդակը RPS-ում առնվազն 75%» ցուցանիշը: Այս ցուցանիշը դեռ հաշվի չի առնվում, քանի որ հարցման արդյունքները դեռ պատրաստ չեն։

– Նովովորոնեժ ԱԷԿ-ը կարճ ժամանակահատվածում զգալիորեն բարելավել է իր աշխատանքը։ Խորհուրդ կտանք, որ 2017 թվականին կայանը ընդգրկվի «PSR-ձեռնարկություն» կարգավիճակ ստանալու համար դիմողների ցանկում։ Դրա համար անհրաժեշտ է լրիվանել բացարձակապես ամեն ինչ ուղեցույցներ, ասել է թիմի ղեկավար Սերգեյ Մաքսիմովը։

RPS-ի որոշ նախագծեր և Նովովորոնեժ ԱԷԿ-ի բարելավման առաջարկներ կպատրաստվեն արդյունաբերության մրցույթին մասնակցելու համար: Կայանի լավագույն դրական փորձը կտարածվի ստորաբաժանման մյուս ձեռնարկությունների վրա: Ավելացել են քարոզչական նյութերը, կայանի տարածքում, միջանցքներում հայտնվել են նոր պաստառներ, մոնիտորների վրա՝ էկրանապահիչներ։ Այնուամենայնիվ. անհրաժեշտ է կատարելագործել 5C աշխատանքային տարածքի կազմակերպման համակարգը, ավելի ուշադիր մշակել Նպատակների ծառը, կառուցելով այն որոշակի տարածքների և ֆիզիկական քանակներով սեմինարների համար:

– Կարևոր է, որ իր կայքի յուրաքանչյուր վարպետ հասկանա, թե ինչպես է իր աշխատանքն ազդում պետական ​​կորպորացիայի և մտահոգության ռազմավարական նպատակների իրականացման վրա, ինչ ներդրում ունի նա ընդհանուր աշխատանք»,- ընդգծեց փորձագետը։
Նովովորոնեժի ԱԷԿ-ի RPS-ի զարգացման դեպարտամենտի ղեկավար Իրինա Կոլյագինան նշել է բաց և իսկապես գործընկերությունը, որը առաջացել է կայանի մասնագետների և RPPK թիմի միջև ընթացիկ խնդիրներն ու զարգացում պահանջող ոլորտները քննարկելիս:
Նովովորոնեժ ԱԷԿ-ի տնօրեն Վլադիմիր Պովարովը շնորհակալություն հայտնեց մասնագետների թիմին այցելության համար և հաստատեց գործարանի անձնակազմի ըմբռնումը արտադրության հիմնական առաջնահերթությունների վերաբերյալ՝ անվտանգության բարձրացում, սկզբունքների պահպանում։ նիհար արտադրություն, կորուստների որոնում և վերացում, աշխատանքի արտադրողականության բարձրացում։ Տնօրենը ստորաբաժանումների ղեկավարների ուշադրությունը հրավիրեց RPS-ի իրականացման առումով ղեկավարի դերի առաջնահերթության և յուրաքանչյուր աշխատակցի մշտական ​​անհատական ​​զարգացման և կատարելագործման անհրաժեշտության վրա:
Նովովորոնեժի ԱԷԿ-ի խնդիրն է ապահովել ցուցանիշների կատարումը երկամսյա ժամկետում նախատեսված ամսաթիվըիրականացում 2016 թվականին՝ համաձայն բիզնես նպատակների, RPS նախագծերի, ներգրավվածության մակարդակի, լրացնել վերապատրաստման ցիկլը և ուղղել խնդրահարույց ոլորտները՝ հաշվի առնելով ստացված առաջարկությունները:

Ստուգման արդյունքների հիման վրա որոշում կկայացվի Նովովորոնեժի ԱԷԿ-ին «PSR-ձեռնարկության» կարգավիճակ շնորհելու մասին։ Այս մասին կհայտարարվի հունվարին։ հաջորդ տարի. Սակայն կայանը դրանով կանգ չի առնի և 2017 թվականին կշարունակի ներդնել ու զարգացնել «Ռոսատոմ» արտադրական համակարգը։

Օգոստոսի 16-ին RFNC-VNIIEF-ի ավագ մենեջերները՝ միջուկային կենտրոնի տնօրեն Վալենտին Կոստյուկովի գլխավորությամբ, մասնակցել են «Ռոսատոմ» պետական ​​կորպորացիայի կողմից կազմակերպված դասընթացին։ Թեմա՝ «Նպատակների ծառը՝ ռազմավարական նպատակները քայքայելու գործիք»։
Դասընթացը վարում էին վարչության փոխտնօրեն-Ռոսատոմ պետական ​​կորպորացիայի անձնակազմի արդյունավետության գնահատման, զարգացման և բարելավման վարչության պետ Օքսանա Կարմիշինան և Էկոնոմիկայի և վերահսկողության վարչության պետ Անդրեյ Պետրովը:
Նպատակների տարրալուծման տեխնոլոգիան ժամանակակից առաջնորդի ամենակարեւոր գործիքն է։ Նրա պարտականություններից մեկը, ինչպես նշված է «Ռոսատոմ» արտադրական համակարգի հռչակագրում, արդյունքների ձեռքբերումը վերահսկելն է և ենթակաների հետ հետագա գործողությունների պլանի ժամանակին քննարկումը:
Բացելով սեմինարը՝ Վալենտին Կոստյուկովը հիշեցրեց այդ մասին պատվերով Գլխավոր տնօրեն«Ռոսատոմ» պետական ​​կորպորացիան Սերգեյ Կիրիենկո VNIIEF-ը նշանակվել է որպես նպատակների տարրալուծման նախագծի փորձնական տեղամաս: «Երրորդ եռամսյակի վերջում մենք պետք է մի շարք լուրջ փաստաթղթեր իրականացնենք՝ կապված նպատակների ծառի կառուցման և գծային մենեջերների մակարդակով դրա տարրալուծման հետ։ Վերջնական արդյունքը պետք է լինի արդյունավետ կառավարումԾախսեր՝ տնտեսական դժվարին պայմաններում միջուկային կենտրոնի վարչակազմի ընթացիկ պարտավորությունները պահպանելու համար անձնակազմի թվաքանակի և աշխատավարձերի աճի վերաբերյալ ընդունված արդյունաբերության սակագնային համաձայնագրերին համապատասխան։ «Ես կխնդրեի, որ սրան նույն ուշադրությամբ ուշադրություն դարձնեք, ինչ դուք տալիս եք թեմատիկ պլանի առաջադրանքների իրականացմանը», - դիմեց RFNC-VNIIEF-ի տնօրենը իր ենթականերին: - Առանց դրա առաջընթաց չի լինի, հակառակ դեպքում մենք կբախվենք շատ լուրջ խնդիրների՝ կապված ստանձնած պարտավորությունների կատարման հետ կոլեկտիվ պայմանագիր».
Օքսանա Կարմիշինան բացատրեց արդյունաբերության ձեռնարկություններում նման դասընթացներ անցկացնելու անհրաժեշտությունը. «2016 թվականին իրականացվել է մենեջերների հիմնական կատարողականի ցուցանիշների քարտեզների վերլուծություն, և մենք պարզեցինք, որ ցուցանիշները ոչ միշտ են պատշաճ կերպով բաժանվել պատասխանատվության ոլորտների: Սա հաճախ հանգեցնում է նրան, որ ղեկավարները չեն հասկանում, թե ինչպես են նրանք ազդում որոշակի ցուցանիշի վրա»: Ուստի Պետական ​​կորպորացիան որոշեց գործարկել մեծ նախագիծնպատակների տարրալուծմամբ։ Ծրագրին մասնակցում է ավելի քան 70 ձեռնարկություն, TOP-1000 մակարդակի շուրջ 700 մենեջեր պետք է վերապատրաստվեն։ «Միջուկային կենտրոնը ամենաբարդներից մեկն է համալիր ձեռնարկություններ– ըստ էության, առանձին բաժին՝ գործունեության մեծ թվով ոլորտներով։ Ուստի նպատակների ծառ նկարելը, դրանք բաղադրիչների տարրալուծելը և յուրաքանչյուրին պատասխանատու ղեկավար նշանակելը հեշտ գործ չէ։ Այնուամենայնիվ, մենք ակնկալում ենք, որ աշխատանքային խմբի կազմում RFNC-VNIIEF նպատակների ծառը կմշակվի մինչև այս տարվա հոկտեմբեր», - ամփոփել է Օքսանա Նիկոլաևնան վերապատրաստման արդյունքները:

KPI-ները (հիմնական կատարողականի ցուցանիշները) չափելի կատարողական չափանիշներ են, սահմանված նպատակներին հասնելու ցուցիչներ։ Եթե ​​հնարավոր է ճշգրիտ և կանոնավոր կերպով չափել արդյունքները հավասարակշռված համակարգկատարողականի ցուցանիշները, հստակ է դառնում սահմանված նպատակների իրագործման մակարդակի գնահատումը և պարզ է ընկերության, բաժնի և աշխատողի արդյունավետությունը: KPI-ները աշխատակիցներին դրդում են ողջ տարվա ընթացքում կենտրոնացնել իրենց ջանքերը նշանակալի և կոնկրետ արդյունքների հասնելու վրա, թույլ են տալիս նրանց կապել տարեկան բոնուսի չափը իրենց ձեռք բերածի հետ և կայացնել անձնակազմի վերաբերյալ տեղեկացված որոշումներ՝ աշխատակիցների արդյունավետության և արդյունավետության օբյեկտիվ գնահատման միջոցով: Եվ եթե KPI համակարգը ճիշտ է կառուցված, այսինքն՝ այն տրամաբանական է, ընդգրկում է բոլոր նպատակները և բոլոր բաժինները, պարզ և պարզ է չափել ցուցանիշները, ապա նման համակարգը բոլոր մակարդակների ղեկավարներին ստիպում է անընդհատ կենտրոնանալ հիմնականի վրա և սերմանել. արդյունավետության մշակույթը, երբ բոլոր ջանքերը գնահատվում են արդյունքների, այսինքն՝ ստորաբաժանման համար ստացված օգուտների տեսանկյունից:

Լավ պտուղը լավ ծառից է գալիս

2017 թվականին առաջին անգամ Կոնցեռնի գլխավոր տնօրենի KPI քարտեզը լիովին համաձայնեցվել և ստորագրվել է Ռոսատոմ պետական ​​կորպորացիայի ղեկավարի կողմից տարվա սկզբին։ Դրա շնորհիվ Կոնցեռնը կարողացավ 2017 թվականին սկսել աշխատանքը՝ ստորաբաժանման հստակ ձևակերպված ռազմավարական նպատակներով և դրանց ցուցանիշներով: Գլխավոր տնօրենի (և, համապատասխանաբար, ամբողջ Կոնցեռնի) արդյունքում ստացված KPI-ները տարրալուծվեցին՝ ապամոնտաժվեցին բաղադրամասերի՝ համաձայն այն բանի, թե ով է պատասխանատու աշխատանքի որ ոլորտների կամ նախագծերի համար և ինչպես է նա կոնկրետ ազդում արդյունքի վրա: Արդյունքում հստակ պատկերացում կար, թե ով է գործընթացի առաջնորդը, տերը, ինչպես նաև բաց հարցերի լուծման համակարգողը, մոդերատորը. տեղեկատվական փոխազդեցությունստորաբաժանումներ այս ոլորտում կամ նախագծում: Բաժնի գործընթացների և նախագծերի կառավարումը ստացել է համակարգված հիմք և կոնկրետ անձնական պատասխանատվություն արդյունքների հասնելու համար:

Ստացված KPI-ները հնարավոր եղավ «քայքայել» կառավարման համակարգի շնորհիվ նպատակային ծառի շնորհիվ՝ դիագրամ, որը հստակ արտացոլում է մեր ռազմավարական ցուցանիշները և դրանց բաղադրիչները հիերարխիկ ձևով: Նպատակների ծառի շնորհիվ որոշվում է ղեկավարների պատասխանատվության հիերարխիան և ցուցանիշների հասնելու ուղին, որը բաղկացած է ստորին մակարդակի նպատակներին հասնելուց: Կոնցեռնի նպատակների ծառը մշակվել և հաստատվել է 2016 թվականի վերջին։ Այն արտացոլում է ինչպես մեր ավանդական ուղեցույցները (արդյունավետ և անվտանգ աշխատանք, նվազեցնելով ծախսերը, պաշարները, խնայելով ռեսուրսները) և բիզնեսի աճի և զարգացման խնդիրները: Նոր «մասնաճյուղերի» զգալի մասը նվիրված է մեր գործունեության ընդլայնմանը. սա մուտք դեպի համաշխարհային շուկաներ, հարակից ծառայությունների շուկաների աճ, նոր ապրանքների զարգացում և ստորաբաժանման գործունեության ոլորտներ:

Կոնցեռնի նպատակների ծառը կառուցված է Ռոսատոմ պետական ​​կորպորացիայի երեք ռազմավարական նպատակների վրա՝ մանրամասնելով և բաղադրիչների բաժանելով այդ նպատակներին հասնելը ստորաբաժանման, կազմակերպության, կոնկրետ մասնաճյուղի, ստորաբաժանման և այլնի կողմից: Կենտրոնական գրասենյակի մակարդակով ձևավորված խնդիրները բաժանվում են մասնաճյուղերի և դուստր ձեռնարկությունների: Մեր ձեռնարկություններից և արտադրական տեղամասերից յուրաքանչյուրը ստացել է իր առաջադրանքները որպես «մուտքային» փաստաթուղթ՝ որպես Կոնցեռնին հանձնարարված առաջադրանքների մաս: Ելնելով այս «մուտքագրվող» նպատակներից և թիրախային ցուցանիշներից՝ ԱԷԿ-երը և դուստր ձեռնարկությունները մշակել են անհատական ​​նպատակների իրենց հիերարխիան՝ կապված իրենց կայքի և կառավարման կառուցվածքի հետ: Այսպիսով, մենք մշակել ենք մեր գործընթացների, նախագծերի միջև հիերարխիկ հարաբերությունների հայեցակարգը և, համապատասխանաբար, բոլոր մակարդակների ղեկավարների պատասխանատվության հիերարխիան: Բաժինին հանձնարարված առաջադրանքները տարրալուծվում են, «հատված» են առաջադրանքների՝ ատոմակայաններից յուրաքանչյուրի և յուրաքանչյուր դուստր ձեռնարկության համար: Յուրաքանչյուր ատոմակայան կամ մասնաճյուղ, ստանալով իր նպատակներն ու խնդիրները որպես «սերմ», այն կարողացավ «աճեցնել» իր նպատակների ծառը, և մինչև 2016 թվականի վերջը այս խնդիրը, ընդհանուր առմամբ, ավարտվեց: Արդյունքը պարզ, հակիրճ և տեսողական գործիք է նպատակների սահմանման համար և անձնական պատասխանատվության կառուցվածք՝ սահմանված նպատակներին հասնելու համար:

Նիստ ստրատեգների համար

Հունվարի վերջին Կոնցեռնի կենտրոնական գրասենյակը անցկացրել է վերջին ռազմավարական նիստ՝ սահմանելու 2017 թվականի գործունեության հիմնական ցուցանիշները: Արտաքնապես միջոցառումը կարող էր նմանվել ցուցիչների համապատասխան թվերով կատարված աշխատանքի ավանդական զեկույցի. բանախոսները հերթով խոսում էին, հարցերին պատասխանում, կարծիքներ փոխանակում... Բայց դրանք ոչ թե անցյալի, այլ մոտ ապագայի մասին էին. ինչպես է համալիր կատարողականի ցուցիչների քարտերի պաշտպանությունը՝ համակարգերի կոորդինատները, որոնց հիման վրա գալիք 2017 թվականին գնահատվելու է Կոնցեռնի, մասնաճյուղերի, ստորաբաժանումների ղեկավարությունը՝ բարձրագույն ղեկավարությունից մինչև կոնկրետ կատարողներ: Ռազմավարական նիստը պետք է դառնար բանավեճի և վերջնական կոնսենսուսի որոնման հարթակ որոշակի նպատակների և ցուցանիշների համար անձնական պատասխանատվությունը բաժանելու դժվարին հարցի շուրջ։ Սա Կոնցեռնում ռազմավարական նիստի անցկացման առաջին փորձը չէ, բայց առաջին անգամ միջոցառումը տեղի ունեցավ նախատեսվածից շատ ավելի արագ, ինչը վկայում է բոլորի կողմից առաջադրանքների հստակ ըմբռնման, փոխգործակցության այս ձևաչափի տիրապետման և փոխկապակցվածության մասին: ստորաբաժանման ղեկավար թիմի աշխատանքը: Ռազմավարական նիստը դարձավ մենեջերների միջև երկխոսության հաղորդակցման հարթակ՝ թույլ տալով առանց բարդ սխեմաների և պաշտոնական նամակագրության քննարկել գործընթացի մասնակիցների՝ իրենց առաջադրանքների ըմբռնումը, աշխատելու պատրաստակամությունը, պատասխանատվության ոլորտների բաժանումը, անհրաժեշտ լիազորությունները և փոխգործակցության սկզբունքները:

Ի՞նչ խնդիրներ են լուծվել Կոնցեռնի ռազմավարական նիստում:

Նախ, ամբողջ կառուցված համակարգը «հավասարակշռված» էր։ Մասնակիցները կարողացան ստուգել նպատակները տարբեր ուղղություններովչեն հակասում միմյանց և ինչ-որ արդյունքի հասնելու համար մենք շարժվում ենք համահունչ։

Երկրորդ՝ գնահատվել է նպատակների իրագործելիությունն ու իրագործելիությունը, միևնույն ժամանակ՝ զգալի աճի հավակնությունն ու ցանկությունը։

Երրորդ, ռազմավարական նիստի բոլոր մասնակիցները ստուգեցին իրենց պատասխանատվության տարածքները և բացահայտեցին խաչմերուկները «հարևան» տարածքների հետ: Որոշ հարցեր կարող են փոխադարձաբար բացառել, օրինակ՝ մասնաճյուղը կուտակում է պաշարներ և դրանց շնորհիվ կարողանում է արագ իրականացնել պլանային կամ չպլանավորված վերանորոգումներ, սակայն պաշարները «սառեցնում են» կապիտալը։ Պաշարներ չունենալու դեպքում միջոցների շրջանառությունը լավ է, սակայն չնախատեսված վերանորոգման դեպքում ժամանակ կորցնելու և պարապուրդի պատճառով զգալի վնասներ կրելու վտանգ կա։ Այս կերպ բազմաթիվ ցուցիչներ հատվում և «խճճվում են», և այդ պատճառով այդքան կարևոր է հավասարակշռել նպատակների և ցուցանիշների համակարգը:

Ի վերջո, նիստի բոլոր մասնակիցներին մանրամասն բացատրվեցին 2017 թվականի KPI-ների սահմանման սկզբունքների փոփոխությունները: Մասնավորապես, պատասխանատվության բոլոր կենտրոնները (ատոմակայաններ, դուստր ձեռնարկություններ և մասնաճյուղեր, մասնաճյուղեր) բաժանվեցին զարգացման կենտրոնների, որտեղ հիմնական ցուցանիշներն են եկամուտների աճը, պատվերի պորտֆելը, շահույթը և ծախսերի և արդյունավետության կառավարման կենտրոնները: արտադրական գործընթաց, որտեղ հիմնական KPI-ներն ուղղված են ծախսերի, խնայողության և աշխատանքի արտադրողականության նվազեցմանը: Սա հնարավորություն է տվել ԱԷԿ-ի թիմերին կենտրոնացնել այն, ինչ նրանք իրականում կարող են վերահսկել՝ էներգաբլոկների շահագործման արդյունավետությունն ու ծախսերը: Ծառայությունների դուստր ձեռնարկությունները և դուստր ձեռնարկությունները կենտրոնացած են միջազգային շուկա լայնածավալ մուտք գործելու վրա ծառայություններև նոր ապրանքների ռուսական շուկան։ Այս առումով մենք փորձեցինք հավասարակշռել յուրաքանչյուր ձեռնարկության KPI-ի պորտֆելը` հիմնվելով նրա զարգացման ռազմավարության և իրական պատասխանատվության ոլորտի վրա և լուծել առավելագույն կենտրոնացման խնդիրը:

Հաջորդ քայլը կատարելն էր ռազմավարական նիստերԿոնցեռնի մասնաճյուղերում և դուստր ձեռնարկություններում: Համաձայնեցված KPI-ները տեղակայվում են գլխավոր ինժեներների, փոխտնօրենների և ստորև՝ ստորաբաժանումների մակարդակով: Ի վերջո, KPI գնահատման համակարգում ընդգրկված յուրաքանչյուր աշխատակից պետք է իմանա իր և իր թիմի խնդիրներն ու պարտականությունները, որպեսզի բոլոր անձնական ջանքերն ու հաղթանակները ներդաշնակորեն ձևավորվեն Կոնցեռնի ձեռքբերումների մեկ խճանկարի մեջ: Քննարկումները, որոնք ուղեկցել են KPI-ների բաշխումը մասնաճյուղերում և դուստր ձեռնարկություններում, չափազանց դրական նշան են, քանի որ ղեկավարության միջև բաց, անմիջական զրույցը, դեմ առ դեմ, կօգնի ապագայում խուսափել տեղական կառավարման համակարգում գորշ տարածքներից, խաչմերուկներից և անթափանցիկությունից: և հստակ կսահմանի «կանոնները» բոլոր մասնակիցների խաղերի համար» ընթացիկ տարվա համար:

Գործընթացը վերահսկողության տակ

Այս տարվա կարևոր նորամուծությունը բաց հարցերի և կանխատեսումների կառավարման համակարգն է։ Այդ նպատակով այն ստեղծվում է կոլեգիալ մարմին, կոմիտե, որը գլխավորում է ԱԷԿ-ի շահագործման գծով գլխավոր տնօրենի առաջին տեղակալ Ալեքսանդր Շուտիկովը։ Այս կոմիտեն դառնում է միջանկյալ ամսական և եռամսյակային արժեքների մոնիտորինգի հարթակ՝ ցուցանիշների իրականացման համար և ղեկավարների միջև փոխգործակցության մարմին՝ գործողությունների ճշգրտման անհրաժեշտության դեպքում: Իմանալով ոլորտների նպատակներն ու ցուցանիշները՝ յուրաքանչյուր մասնակից մշակում է մանրամասն աշխատանքային պլաններ մինչև մեկ շաբաթ:

Բաց հարցերի և կանխատեսումների կառավարման կոլեգիալ մարմինն իրականում մշտական ​​փոխգործակցության հարթակ է, որն ապահովում է պլանների իրական իրականացման մոնիտորինգ և ճշգրտում շուկայում, Կոնցեռնի գործունեության և այլնի ցանկացած փոփոխության դեպքում: Շեղումների դեպքում կոմիտեի խնդիրն է առաջարկել և կազմակերպել ուղղիչ գործողություններ։ Կոմիտեի խնդիրն է նաև վերացնել բացահայտված հակասությունները, կոնֆլիկտները և կառավարել բաց հարցերը։ Դրանք կարող են լինել, օրինակ, տարբեր գերատեսչությունների պատասխանատվության տարածքների սահմաններում առկա խնդիրները։

Մեկ այլ նորամուծություն «կասկադային» (կրկնվող) KPI-ներից ավելի ցածր մակարդակների անցումն է դեպի «քայքայման», այսինքն՝ առաջադրանքների բաշխումը՝ դրանց առանձին բաղադրիչների ըմբռնմամբ: Օրինակ, KPI «անվճար ճշգրտված դրամական հոսք«ՍՍՊԾ-ն լիովին հասկանալի է միայն նեղ մասնագետների շրջանակին, սակայն դրա վրա ազդում են հարյուրավոր կառավարիչներ։ Այս տարի առաջարկվել է մեթոդաբանություն, թե ինչպես է ՍՍԶԾ-ն մանրամասն շարադրված ըստ պատասխանատվության մակարդակների. ինչի՞ համար է այն պատասխանատու: Գլխավոր ինժեներ(նա պետք է կենտրոնանա ծախսերի գնահատումների և վերանորոգման ծրագրի վրա); ինչի համար է պատասխանատու պատգամավորը. ընդհանուր հարցեր(օրինակ՝ վարձավճար և տրանսպորտ և այլն), ով է պատասխանատու գույքագրման համար, ով է պատասխանատու կոնտրագենտների հաշվարկների և պարտքի վիճակի համար, ինչի համար՝ այլ կառավարիչներ։ Երբ հիմնական ցուցանիշները բաժանվում են նման մանրամասների, ապա ղեկավարները և տեղական կատարողները ստանում են կոնկրետ առաջադրանք «թվայնացված» և թափանցիկ ձևով: Այսպիսով, յուրաքանչյուր աշխատակից հստակ կհասկանա, թե ինչպես է նա ազդում Կոնցեռնի բարեկեցության աճի վրա և ինչ պետք է անի դրա համար:

Վերջապես, այս տարի ևս մեկ նորամուծություն KPI-ների ի հայտ գալն է, որոնք միավորում են հիմնական իրադարձություններին հասնելու ցուցանիշները: Նման իրադարձություն կարող է լինել շինարարության որոշակի փուլի ավարտը, լիցենզավորման փաստաթղթերի ստացումը, որոշակի եզրակացությունը. առևտրային պայմանագիր, որոշակի նախագծի ավարտը և այլն։ Այս KPI-ն, ըստ էության, KPI-ի «պետական ​​առաջադրանքների կատարման» անալոգն է, միայն այն տարբերությամբ, որ մենք ինքնուրույն լրացրել ենք կառուցվածքային հիմնական իրադարձություններն ու հանգուցային կետերը փուլերի և աշխատանքի ոլորտների համար, ի լրումն Ռոսատոմից ստացվածների, և կազմակերպել ենք: Կոնցեռնի հիմնական իրադարձություններում ձեռքբերումների մոնիտորինգի և վերահսկման վերջնական և անկախ համակարգ:

Այսպիսով...

Այսպիսով, հիմնական փոփոխություն 2017 թվականից կատարողականի հիմնական ցուցանիշների համակարգում՝ ապահովելով նրանց հստակ կապը Կոնցեռնի ռազմավարական նպատակների հետ, նպատակներին հասնելու պատասխանատվության հստակ հիերարխիա, բոլոր մակարդակների ղեկավարների առավելագույն կենտրոնացումը իրենց պատասխանատվության ոլորտում նպատակներին հասնելու վրա։ , որում նրանք բոլոր հնարավորություններն ունեն ազդելու իրավիճակի վրա։ Այս ձևաչափով KPI-ները դառնում են ոչ միայն հատուկ առաջադրանքների իրականացման, որոշակի տարվա արդյունքների մոնիտորինգի և չափման գործիք, այլ նաև թույլ են տալիս տեսնել, թե որքան են Կոնցեռնը, նրա մասնաճյուղերը կամ դուստր ձեռնարկությունները և նրա յուրաքանչյուր աշխատակիցը շարժվում դեպի հասնելու: Ռոսատոմ պետական ​​կորպորացիայի լայնածավալ ռազմավարական նպատակները.

Կազմակերպության հաջողությունը մեծապես կախված է ճիշտ պլանավորումից: Առավելագույն շահույթ և բարձր եկամտաբերությունապագայում միշտ դա է ընդհանուր նպատակը։ Ո՞րն է նպատակի ծառի դերը պլանավորման մեջ:

Ինչ է օբյեկտիվ ծառը

Կառավարման նպատակները ներկայացված են մեծ քանակությամբ և բազմազանությամբ, ուստի յուրաքանչյուր ձեռնարկության կարիք ունի ինտեգրված, համակարգված մոտեցում դրանց կազմի ընտրության հարցում: Նպատակներ դնելու գործընթացը կոչվում է նպատակադրում:

Կազմակերպության նպատակային ծառն է.

• կառուցվածքային ցուցակ, կազմակերպչական նպատակների դիագրամ;
• բազմաստիճան նպատակների հիերարխիա;
• մոդել, որը թույլ է տալիս կազմակերպել և միավորել նպատակները մեկ համալիրի մեջ:

Օգտագործման արտադրանք այս մեթոդը ռազմավարական պլանավորումպետք է լինի ձեռնարկության կառավարման տրամաբանական և պարզ սխեմա: Նպատակների ծառը հնարավորություն է տալիս հիմնավորել ընդհանուր նպատակը և ենթանպատակները դարձնում ավելի հասանելի:

Որոշվում է նպատակային համակարգը կազմակերպչական կառուցվածքը. Հսկայական կառուցվածքը, մեծ թվով գերատեսչություններ և աշխատանքային գծեր կպահանջեն բարդ «ճյուղավորված» ծառի մշակում՝ տարրալուծման բազմաթիվ մակարդակներով:

Vertex

Ծառը լցված է վերևից ներքև, կենտրոնական նպատակներից մինչև երկրորդական առաջադրանքներ: «Վերևում» («արմատ») կա ընդհանուր նպատակ, որի հասնելը հեշտ գործ չէ։ Սա նշանակում է, որ անհրաժեշտ է այն տարրալուծել ավելի փոքր տարրերի՝ «նպատակ-ճյուղերի», այսինքն՝ տարրալուծում իրականացնել։ Ահա թե ինչպես է շարժման պլանը դեպի հիմնական նպատակը.

Հետագա բոլոր մակարդակները ձևավորվում են այնպես, որ նպաստեն նախորդի նվաճմանը:

Նպատակային ուղղություններ

Թիրախ	Բովանդակություն
Տնտեսական	Արտադրանքի կամ ծառայությունների վաճառքից շահույթի առավելագույնի բարձրացում պահանջվող որակև ծավալը
Գիտատեխնիկական	Ապրանքների և ծառայությունների պահպանում տվյալ գիտատեխնիկական մակարդակում, հետազոտություն և զարգացում, աշխատանքի արտադրողականության բարձրացում՝ նոու-հաուի ներդրման միջոցով
Արտադրություն	Ապրանքի թողարկման պլանի կատարում: Արտադրության ռիթմի և որակի պահպանում
Հասարակական	Մարդկային ռեսուրսների բարելավում, զարգացում և համալրում

Մասնաճյուղեր և տերևներ

Մասնաճյուղեր - վերևից ձգվող ենթանպատակները կրկին ենթակա են քայքայման։ «Ճյուղերի վրա ծիլերը» ներկայացնում են նպատակների հաջորդ մակարդակը: Գործընթացը կրկնվում է յուրաքանչյուր մակարդակում, մինչև նպատակները պարզեցվեն: Պարզությունը հասանելիություն է, հասկանալիություն և հետևողականություն:

Բոլոր «ճյուղերը» նկարագրում են արդյունքը, որն արտահայտում է կոնկրետ ցուցանիշ։ Մեկ զուգահեռի նպատակները միմյանցից անկախ են։

Ձեռնարկության նպատակների ծառը ստեղծվում է ցանկացած նպատակի 3 կարևոր տարրերի հիման վրա:

«Տերեւները» որոշակի գործողություններ են՝ նպատակին հասնելու համար: «Տերեւների» վրա նշված բնութագրերն ու ցուցանիշները օգնում են ձեզ ընտրել լավագույն տարբերակը.

• Վերջնաժամկետ;
• պլանավորված ամսաթվին նպատակին հասնելու հավանականությունը.
• ծախսերի ցուցանիշներ;
• սպառված ռեսուրսների քանակը.

Նույն խմբի ծառի տարրերը միմյանց հետ կապված են տրամաբանական «AND»-ի միջոցով (նշվում է «∧»): Այլընտրանքային խմբերը փոխազդում են «OR» («∨») միջոցով:

Կազմակերպչական նպատակների ծառ. Օրինակ

Եկեք դիտարկենք պարզ դիագրամնպատակներ առավելագույնի հասցնելու շահույթը` միաժամանակ ավելացնելով արդյունքները և նվազեցնելով ծախսերը:

Ընդհանուր նպատակին մոտենալու համար (բարձր շահութաբերություն և առավելագույն շահույթ) պետք է աշխատել երեք ոլորտների վրա. Մուտքագրեք ստացված տարբերակները կազմակերպության նպատակների ծառի մեջ: Օրինակը ներկայացված է աղյուսակի տեսքով:

Apple-ի ռազմավարություն և նպատակներ

Ինչու՞ է Apple-ի ռազմավարությունը հաղթական:

Ընկերության գործունեության ոլորտը տեղեկատվությունն է և դրա հետ աշխատելու արմատապես նոր արտադրանքը։ Առաջնայինը բովանդակության ստեղծման և դրա սպառման գործընթացն է։

Օրինակ՝ Apple-ը ուշադրություն է դարձրել մշակութային ասպեկտներին։ Բարելավվել է երաժշտության սպառման մոդելը։ iPod-ը հեշտացնում է երաժշտություն լսելը թվային լրատվամիջոցներով և զննարկել ինտերնետը:

iPod-ի, iPhone-ի և iPad-ի շարքը շտկում է թերությունները և բարելավում տեղեկատվության ստեղծման և օգտագործման հիմնական ուղիները: Այս մոդելը, որն օգտագործվում է նոութբուքերի, սեղանադիր համակարգիչների և հեռուստատեսության համար, թույլ կտա Apple կորպորացիային էլ ավելի մեծացնել իր եկամուտը:

Տասնամյակի արդյունքում ստեղծվեցին երեք ունիվերսալ գյուտեր և բիզնես հարթակներ: Դրանք ինքնանպատակ չեն, այլ նպատակին հասնելու միջոց՝ տեղեկատվության սպառման հիմնական մեթոդներին հասանելիություն ձեռք բերելու համար:

Բնական է, որ Apple-ի ընդհանուր ռազմավարությունը գոյություն ունեցող արտադրանքի գիծը զարգացնելն է։

Apple-ի օրինակով կազմակերպչական նպատակների ծառի կառուցում

Ցանկացած բիզնեսի հիմնական նպատակն է ընդլայնել շուկայի սահմանները և շահել անսահման թվով հաճախորդներ: Apple-ը բացառություն չէ և առաջնահերթություն է տալիս իր արտադրանքի գծի բարելավմանը` ելնելով սպառողի շահերից:

Դիտարկենք ընկերության նպատակների ծառը այնպիսի արտադրանքի համար, ինչպիսին iPhone-ն է, որի արժեքը արտացոլված է «Պարզ. Հարմարավետ. Էսթետիկորեն»: Ծառի հիմնական նպատակը կլինի կատարելագործել iPhone-ը՝ հաշվի առնելով պոտենցիալ օգտատերերի շահերը։

Սպառողի համար հիմնական մրցակցային և նշանակալի գործոնները այս շուկայիեն՝

• արտադրանքի արժեքը;
• գործառույթների բազմազանություն և էներգատար մարտկոց;
• ապրանքանիշի ժողովրդականություն;
• տեխնոլոգիաներ գիտակների համար;
• դիզայն և չափս;
• միջակայքը (վերացվել է Apple-ի կողմից):

Նպատակների ծառը կօգնի պատասխանել «Ի՞նչ անել» հարցին: Օրինակ, ծախսերը նվազեցնելու համար ինտերֆեյսը պետք է պարզեցվի:

Արդյունաբերության ի՞նչ գործոններ պետք է ստեղծվեն: Ինչ հատկություններ պետք է բարելավեմ: Սրանք հիշողության ծավալներ են, դիզայն, խաղեր և զվարճանքներ: Ինչի՞ վրա կենտրոնանալ՝ ֆունկցիոնալ բաղադրիչի՞ վրա, թե՞ զգացմունքային:

Սեղան iPhone-ի ենթանպատակներով երեք մակարդակով

Նպատակների ծառ Appleներկայացված է պարզեցված տարբերակով՝ աղյուսակի տեսքով։

iPhone-ի կատարելագործում՝ հաշվի առնելով սպառողները
Առաջին մակարդակի գոլեր
1. Վերացնել ապրանքանիշի տեսականին ու ժողովրդականությունը	2. Պարզեցնել ինտերֆեյսը	3. Սպառողների համար գրավչության բարձրացում	4. Բարելավված էրգոնոմիկա
Երկրորդ մակարդակի գոլեր
	2.1. Պարզեցնել արտադրական հնարավորությունը	3.1. Նոր դիզայնի ստեղծում	4.1. Հատուկ սեփականատիրոջ կարգավիճակ
		3.2. Հիշողության հզորության բարձրացում	4.2. Վերջին մղոնի լուծում
		3.3. Զվարճանքի ասպեկտի բարելավում	4.3. Նվազեցնել չափը

«Վերջին մղոնը» լուծելու համար սահմանվել են հետևյալ խնդիրները.

1. Օգտագործեք սենսորային էկրան և համոզվեք, որ կոճակներ չկան:
2. Ստեղծեք լրացուցիչ ընտրանքներ:
3. Մեծացնել էկրանը:

Հաջորդ քայլը ենթանպատակներին հասնելու համար նախատեսված «տերեւները» կամ գործողությունները լրացնելն է: Դա անելու համար պետք է նշվեն առաջադրանքների կատարման կոնկրետ ժամկետներ, պահանջվող ծավալը, ռեսուրսները, արժեքը և նշանակալի քանակական ցուցանիշները:

Վերջին քայլը նպատակները ծառի տեսքով պատկերելն է՝ ճյուղերով։

Առաջադրանքի ծառ. Օրինակ

Առաջադրանքները կոչվում են ենթանպատակներ: Նրանք տարրալուծման և «վերջնական միջոցների» հղումների կարիք չունեն։ Նպատակների ծառը ներառում է ամենաբարձր և ամենացածր մակարդակների նպատակները:

Նպատակները հիմք են հանդիսանում ժողովրդական մակարդակում կոնկրետ նպատակին հասնելու ծրագիր ստեղծելու համար: Խնդրի լուծումը գործողությունների մի շարք է:

Նպատակների ծառը, որպես տարբերակ, կարող է պարունակել հետևյալ առաջադրանքները.

Այսպիսով, նպատակների ծառը դառնում է պատվիրատու գործիք՝ ընկերության զարգացման ծրագիր ստեղծելու համար։ Օրինակները հաստատում են դրա «կրճատման ամբողջականության» ձևավորման սկզբունքը. նպատակները «բաժանվում» են ենթանպատակների, մինչև սկզբնական նպատակը դառնա պարզ և հասանելի: