Hr ծառայության աշխատակից: HR մասնագետ. Պարտականություններ, իրավասություններ, անհրաժեշտ որակներ: Աշխատակազմի հետ աշխատանքի ուղղությամբ

Մի քիչ պատմություն և մի քիչ ՝ HR տերմինաբանության մասին

«Կադրային սպա» բառը մեզ եկավ սովետական \u200b\u200bժամանակներից: Այնուհետև այդ մասնագետների հիմնական գործառույթները կրճատվել են աշխատանքային գրքերի լրացման, անձնական ֆայլերի վարման, աշխատանքի նկարագրություններ գրելու, անձնագրերի տրամադրման և այլնի վրա: Այս աշխատանքը փոշոտ էր և հատուկ ջանքեր չէր պահանջում: Այս պրոֆիլի մասնագետը պետք է լավ տիրապետի թղթաբանությանը և աշխատանքային օրենսդրությանը:

Այսպիսով, կադրային ծառայությունը օժանդակ կառույց էր, որը վերահսկում էր, հիմնականում, աշխատուժը: Եվ չնայած ներկայիս իրավիճակը հիմնովին փոխվել է, որոշ ընկերություններում, ավելի շատ պետական \u200b\u200bսեփականություն, և մեր երկրում նրանցից ավելի քան 7000 կա ՝ մոտ 2 միլիոն մարդ, այդ մասնագիտության «սովետական» գաղափարը դեռևս գոյություն ունի: ԽՍՀՄ պլանավորված տնտեսության առանձնահատկությունն այն էր, որ համալսարանների և քոլեջների շրջանավարտները ավտոմատ կերպով բաժանվում էին ձեռնարկությունների միջև, այնպես որ կարիք չկա փնտրելու, և ավելին `ներգրավելու նոր կադրեր: Պայմաններն ու աշխատավարձերը գրեթե ամենուր նույնն էին, ուստի նրանք չէին մտածում լրացուցիչ դրդապատճառների մասին: Երկար տարիներ աշխատողների միակ բոնուսը բոնուսն էր:

Այժմ կազմակերպություններում շատ դեպքերում HR մասնագետները փոխարինել են մաքուր HR անձնակազմին:

ՄՌ-ի կամ HR մասնագետի պարտականությունները բոլորովին այլ են, քան ՄՌ-ն:

«ՄԻ մասնագետ» տերմինում կա անգլերեն լեզվով կրճատ `Մարդկային ռեսուրսներ, որը ռուսերեն թարգմանվում է որպես« մարդկային ռեսուրսներ »: Պարզ ասած, HR- ն հիմնականում աշխատում է մարդկանց հետ (այս շատ մարդկային ռեսուրսներով), և ոչ թե թղթի կտորներով:

Կարելի է ասել, որ այս մասնագիտությունը սերտորեն կապված է շուկայական տնտեսության հետ. Այդ իսկ պատճառով ԽՍՀՄ-ում «աչքեր» չկային, և այդ պատճառով է, որ այդ մասնագիտությունը մեզ մոտ դրսից եկավ անցյալ դարի 90-ականներին: Այս տարիներին տեղի ունեցավ լուրջ տնտեսական հեղափոխություն, սկսվեց զարգանալ շուկայական տնտեսություն, և ձեռնարկություններում փոխվեց մարդկանց կառավարման համակարգը: Մարդկային կադրերի մասնագետը «կամուրջ» է դարձել ընկերության կառավարման, անձնակազմի և աշխատաշուկայի միջև:

Չնայած դրան, ժամանակակից մարդկային ռեսուրսների մասնագետները չեն կարող շեղվել մարդկային ռեսուրսների ավանդական վարչության հասկացություններից և կարծում են, որ նրանց պարտականությունները սահմանափակվում են միայն անձնակազմի ընտրությամբ (և հաճախ գծային ղեկավարներն իրականում դա անում են) և վարչական, «թղթային» աշխատանքներով:

Մինչդեռ ՄԻ մենեջերի գործունեությունը ներառում է շատ ավելի լայն լիազորություններ և պարտականություններ ստանձնելը: Դժբախտաբար, հաճախ նույնիսկ կազմակերպությունների ղեկավարների և բարձրագույն ղեկավարության մեջ կա գիտելիքների պակաս, թյուրիմացություն կամ չցանկանալու հասկանալու, թե իրականում ինչ է նշանակում կադրերի կառավարումը որպես բիզնես ֆունկցիոնալ, կառավարման ֆունկցիոնալ կառավարման ինչպիսի՞ տարրեր է ընդգրկում, որն է դրա էությունը, նպատակը և նպատակները . Ի՞նչ ասենք իրենք ՝ HR մասնագետների մասին:

Իրականում ամեն ինչ պետք է տեղի ունենա ճիշտ հակառակը: Մարդկային ռեսուրսների կառավարումը բարդ գործառույթ է իր սեփական գործիքներով, մեթոդներով, կանոններով և նախշերով, որի առանձնահատկությունների իմացության պակասը կամ չգիտակցումը կարող է անուղղելի վնաս հասցնել ցանկացած բիզնեսի:

Թեև կլինի առասպել ՄՌ-ի աննշանության և երկրորդական նշանակության մասին, որպես բիզնես ֆունկցիոնալ, կարիք չկա խոսել ցանկացած ՄԻ մասնագետի աշխատանքային պարտականությունների համարժեք ընկալման մասին: Ի վերջո, պրոֆեսիոնալ HR մենեջերի հիմնական նպատակը և գործառույթն է հանդիսանալ իր առաջնորդի և սեփականատիրոջ բիզնես գործընկեր: Ես կցանկանայի, որ ընկերության առաջին անձինք տեսնեն ՄԻ գործընկերոջ մեջ, որոնք այլ մենեջերների հետ կիսում են ամբողջ պատասխանատվությունը կայացված որոշումների համար, նրանց հետ միասին մշակում է բիզնես ռազմավարությունն ու մարտավարությունը, և նրանց հետ պատասխանատու է արդյունքի համար: Մարդկային կադրերի կառավարչի հիմնական խնդիրն է ընկերության հիմնական նպատակներին հասնել `իր աշխատակիցների օգնությամբ:

HR մասնագետների պարտականությունների շրջանակը շատ լայն է. Նրանք զբաղվում են կադրերի ընտրությամբ, դրանց հարմարվողականությամբ, գնահատմամբ, վերապատրաստմամբ: Նրանք (ամենից հաճախ գերատեսչությունների ղեկավարների հետ միասին) ընկերությունում մշակում են մոտիվացիոն համակարգ, գնահատում են ընկերության աշխատակազմի աշխատանքային արդյունավետությունը: Նրանք նաև պետք է պարզեն «խաբեության» պատճառները և զբաղվեն դրանով, եթե ընկերությունը կանգնած է այս տհաճ խնդրի առաջ: Իհարկե, սա չի նշանակում, որ նույն մարդը զբաղվում է այս ամենով: Սովորաբար, խոշոր ընկերություններն ունեն անձնակազմի բոլոր գերատեսչություններ և գերատեսչություններ, և յուրաքանչյուր աշխատող ունի իր մասնագիտացումը: Փոքր ընկերություններում աշխատանքի ծավալը շատ ավելի քիչ է (և այդ բոլոր առաջադրանքները պահանջարկ չունեն):

Ինչ պետք է անի մի ընկերության կադրերի մասնագետ

Այս հարցի պատասխանը առանցքային է մի կազմակերպությունում HRM համակարգի դերի, տեղն ու նշանակությունը հասկանալու համար, որին ոչ միայն ՄԻ մասնագետները, այլև կազմակերպությունների ղեկավարները, ցավոք սրտի, չեն ընդունում: Ավելի մեծ չափով դա պայմանավորված է բացակայության և, որպես հետևանք, բիզնես ռազմավարության և կազմակերպության HRM ռազմավարության միջև ֆունկցիոնալ հարաբերությունների բացակայության պատճառով:

Մի խոսքով, ներքևի տողը հետևյալն է.

Businessանկացած բիզնեսի ռազմավարության հասնելու համար (անկախ բիզնեսի չափից, արդյունաբերությունից, ճգնաժամից և այլն) անհրաժեշտ է իրականացնել միայն երկու թիրախային գործառույթ ՝ տիրապետել բիզնեսի համար անհրաժեշտ ռեսուրսների և դրանց արդյունավետ օգտագործմանը:

Տակ ռեսուրսները որ ընկերությունը կամ կազմակերպությունը պետք է տիրապետի, հասկացվում են.

√ նյութական ռեսուրսներ (հող, շենքեր, տարածքներ, սարքավորումներ, գրասենյակային սարքավորումներ, տրանսպորտ, կապ և այլն);

√ ֆինանսական ռեսուրսներ (բանկային հաշիվներ, կանխիկ դրամ, արժեթղթեր, վարկեր և այլն);

√ հարաբերությունների աղբյուրներ (հաճախորդների, մատակարարների և գործընկերների, պետական \u200b\u200bգործակալությունների և այլնի հետ);

√ կառուցվածքային ռեսուրսներ (բիզնես գործընթացներ, կազմակերպչական կառույց, ՏՏ ենթակառուցվածք);

√ մարդկային ռեսուրսներ (այն ընկերությունները, ովքեր ստեղծում են ընկերության հիմնական արժեքը `ընկերության հիմնական աշխատողները և օժանդակ անձնակազմը);

√ տեղեկատվական ռեսուրսներ (արտաքին և ներքին, էլեկտրոնային և թղթային տվյալների բազան).

√ ժամանակավոր ռեսուրսներ:

Եթե \u200b\u200bնայեք արդյունավետության տեսանկյունից, ապա առավելագույն ձևով ՝ կազմակերպության ռեսուրսների օգտագործման արդյունավետությունը վերաբերում է բիզնեսի վերջնական արդյունքի հարաբերակցությանը այն ծախսերի հետ, որոնք ապահովում են դրա ստացումը: Այսինքն ՝ որպեսզի բիզնեսը լինի արդյունավետ, այն պետք է բարձրացնի ռեսուրսների օգտագործման արդյունավետությունը ՝ միաժամանակ նվազեցնելով դրանց օգտագործման արժեքը:

Ինչ վերաբերում է HRM- ֆունկցիոնալությանը, ամեն ինչ նույնն է, բայց միայն ընկերության հատուկ ռեսուրսի առումով `աշխատակազմ: Այդպես էլ երկու գոլ:

1) տիրապետում է մարդկային ռեսուրսների.

2) արդյունավետորեն կառավարել մարդկային ռեսուրսները:

Companyանկացած ընկերության այս երկու մարդկային ռեսուրսներից, բացարձակապես պարզ է չորս HR առաջադրանքներ .

«Սեփականություն» ունենալու առաջին նպատակը ձևավորում է մարդկային ռեսուրսների երկու խնդիր.

1) Ընկերության առավել տաղանդավոր, արհեստավարժ և արդյունավետ մարդկային ռեսուրսները ներգրավելու համար:

2) Ընկերությունում պահեք հիմնական և արդյունավետ աշխատակիցներին:

«Արդյունավետ կառավարման» երկրորդ նպատակը որոշում է ևս երկու ՄՌ առաջադրանքների լուծումը.

3) բարելավել անձնակազմի աշխատանքը:

4) օպտիմալացրեք անձնակազմի ծախսերը:

Բոլորը և ոչինչ ավելին: Սա HR- ի մասնագիտական \u200b\u200bառաքելության էությունն է: Սրանք ընկերության կադրերի և անձնակազմի կառավարման ծառայությունների նպատակներն ու խնդիրներն են: Նրանք համատեղում են բիզնեսի նպատակները ՝ որպես հաճախորդ, և ՄԻ ռեսուրսների վարչությունը ՝ որպես կապալառու:

Ամեն ինչ կարծես թե պարզ և տրամաբանական է, բայց, ցավոք, ընկերությունների HR և ղեկավարների գերակշռող գերակշիռ թվաքանակը դա չգիտի կամ չի հասկանում և ի վիճակի չեն միմյանց բացատրել, մի կողմից ՝ դերն ու նշանակությունը, մյուս կողմից ՝ նպատակներն ու Ընկերությունում HR- ֆունկցիոնալ առաջադրանքներ:

Այստեղ են ընկնում ընկերության անձնակազմի հետ կապված բոլոր ակնհայտ և ենթադրյալ խնդիրները, և, մեղմ ասած, երկրում ճգնաժամի առկայությունը կամ բացակայությունը ՝ բացարձակապես ոչ մի կապ չունեն դրա հետ:

Այս իրավիճակի պատճառներն են. Երկրի ռազմավարական կազմակերպությունների մեծ մասում բիզնես ռազմավարության բացակայությունը (ի դեպ, դրա հիմնական պատճառը հենց ինքն է երկրում բիզնես ռազմավարության բացակայությունը), ֆունկցիոնալ ռազմավարությունների, այդ թվում ՝ ՄՌ ռազմավարության բացակայության հետևանքով. Ընկերությունների առաջատար մենեջերների շարքում մարդկային ռեսուրսների կառավարման ոլորտում համակարգային գիտելիքների տարրական շարքի բացակայություն (հաճախ նրանց շրջանում կարծիք կա. եթե ես կարող եմ խոսել մարդկանց հետ, կարող եմ հեշտությամբ ղեկավարել անձնակազմը); կայացած ՄՌ դպրոցի բացակայություն (ավանդույթներ, կարծիքների փոխանակում, քննարկումների հարթակներ, հաջող փորձեր, հաջողված պատմություններ, փորձի մասսայականացում և այլն); կադրերի մասնագետների վերապատրաստման, վերապատրաստման և առաջադեմ դասընթացների համակարգված և պրակտիկային ուղղված համակարգի բացակայություն:

Դուք կարող եք գնահատել ՄԻՊ աշխատանքը `վերը նկարագրված երկու ՄՌ նպատակների նկատմամբ շարժման որակով և HR չորս առաջադրանքների լուծման արդյունավետությամբ: Ավելին, շատ կարևոր է, որ և՛ նպատակները, և՛ նպատակները անփոփոխ և պարտադիր են ցանկացած կազմակերպությունում ՝ անկախ սեփականության, գործունեության մասշտաբի, անձնակազմի քանակից կամ արդյունաբերությունից: Ես ուզում եմ շեշտել, որ ճգնաժամը նույնպես սահմանափակում չէ դրանց լուծման ծավալի և որակի առումով:

Այս ամենի մասին մենք կարող ենք հետագայում խոսել ՝ ավելի խորը խթանելով տեխնոլոգիաները և գնահատման մեթոդները (և դրանք իրականում աշխատում են), բայց անհնար է դա համառոտ անել սույն հոդվածի շրջանակներում: Եվ իմաստ չունի այնքան ժամանակ, քանի դեռ բարձրագույն ղեկավարությունն ինքը չի սովորել հստակ և թափանցիկ նպատակներ և նպատակներ դնել մարդկային ռեսուրսների կառավարման ոլորտում, և կադրերի մասնագետները չեն սկսի մտածել որպես ընկերության ամենաթանկ ռեսուրսների արդյունավետ տերեր և ղեկավարներ ...

Ո՞րն է HR- ֆունկցիոնալության անարդյունավետության պատճառը և ինչպես բարելավել իրավիճակը

Նախ և առաջ, և սա ամենակարևորն է, որպեսզի ընկերության սեփականատերը, նրա գագաթները, HR մասնագետները և նրանց հետ միասին գծի բոլոր ղեկավարները հասկանան և հիմք դրեն հիմնական հարցի պատասխանը. Ի՞նչն է առանձնացնում մարդկային ռեսուրսը ընկերության բոլոր մյուս ռեսուրսներից և նրանց համեմատ եզակի է դարձնում:

Մենք բոլորս ի վիճակի ենք խոսել այս թեմայի հետ կապված pathos- ի հետ ՝ մեջբերելով պատմության մեջ հայտնված հայտնի անհատականությունները, քննարկելով, թե ինչպես կարելի է հոգալ անձնակազմի մասին, բայց տնտեսական ճգնաժամի առաջին նշաններում, մենք անմտածորեն բռնել ենք սաբիր և կտրում ենք, նախևառաջ, այս հատուկ ռեսուրսը ...

Մեր պատմության ընթացքում մենք մշտապես վարվել և վարվել ենք մարդու հետ խաբեբայի պես, ինչպես սպառվող, թնդանոթի պես, բայց միևնույն ժամանակ, հրապարակային հայտարարություններում մենք խեղդում ենք սիրո և վախի խոսքեր ...

Ամբողջ ժամանակ, երբ ես այս հարցը տալիս եմ մասնագիտության տարբեր փորձ ունեցող ցանկացած աստիճանի և ՄՌ ղեկավարներին, ես չեմ լսել հստակ և հասկանալի պատասխան, որը բացառում է երկիմաստությունը իմաստի մեկնաբանության մեջ, և սա տխուր է: Իսկ մարդկային ռեսուրսի եզակիության մասին հարցի պատասխանը մնացածի հետ համեմատած ՝ մակերևույթի վրա է գտնվում և աքսիոմ է:

Այսպիսով, եզակիության առաջին նշանը . Բոլոր այլ ռեսուրսներից միայն մարդկային ռեսուրսը որոշում է ցանկացած կազմակերպության մրցունակությունը: Կարող եք պատճենել ցանկացած այլ ռեսուրս `շենքեր, սարքավորումներ, տեխնոլոգիաներ, ապրանքներ, բիզնես գործընթացներ, ֆինանսական սխեմաներ, խթանման մեթոդներ և այլն: Անհնար է պատճենել մարդկանց, կազմակերպության աշխատակիցներին, և միայն նրանք են որոշում որևէ ընկերության մրցունակությունը:

Եւ եզակիության երկրորդ նշանը . Մարդկային ռեսուրսը միակն է բոլոր ընկերության ռեսուրսներից, որը չի պատկանում ընկերությանը:

Պարզապես գիտակցելով դա, անցնելով հիմնական մարդկային նպատակների և ՄՌ առաջադրանքների կատարմանը, զարգացնելով HR ռազմավարություն ՝ հիմնված առողջ բիզնես ռազմավարության վրա, կարող եք սկսել վերլուծել ընկերության HRM- ի արդյունավետությունը և շտկել իրավիճակը:

Առանց այդ հիմնարար դիրքերի, կազմակերպությունում HRM- ի ամբողջ աշխատանքը կլինի քաոսային, ոչ համակարգված բնույթով ՝ աշխատելով ոչ թե խնդիրներ կանխատեսելու, այլ «հրդեհները մարելու» վրա, և դրա արդյունավետությունը գնահատելը կլինի լավ և անհրաժեշտ գաղափարի պսակ:

Նման աշխատանքի իմաստն ու անհրաժեշտությունը զրոյական է, քանի որ այն կապված չէ բիզնեսի նպատակների հետ և չի լուծում բիզնեսի խնդիրները: Դժբախտաբար, դա հենց «բռնի մարդկային ակտիվության իմիտացիա» է, որը բնորոշ է մեր երկրի ՄՌ ընկերությունների և կազմակերպությունների մեծ մասի աշխատանքում: Հենց այս «աշխատանքը» է բիզնեսի արդյունավետության աճի հիմնական խոչընդոտներից մեկը:

Եվ նաև որպես լրացում: HR- ռազմավարության, HR- նպատակների և խնդիրների առկայությունը դեռևս չի երաշխավորում հաջողությունը, քանի որ այս իրավիճակում ընկերության HR- մենեջերի իրավասության հարցը կտրուկ ծագում է: Եվ ահա, անպտուղ դաշտ: Եվ ամենալուրջ խնդիրն անգործունակությունն է, թյուրըմբռնումն ու երբեմն նույնիսկ ոչ ՄՌ մասնագետների ցանկությունը `ընկերության բիզնեսի խնդիրների մեջ մտնել, խոսել բիզնեսի լեզվով, թվերի լեզվով և տնտեսական առանձնահատկության ցուցանիշներով:

Ընկերությունների մեծամասնության մարդկային ռեսուրսները չեն հասկանում ընկերության հիմնական գործառույթները (մարկետինգ, նյութատեխնիկական ապահովում, արտադրություն, ֆինանսներ և այլն), և դրա սխալ ընկալումը հանգեցնում է խաչմերուկային հարաբերությունների և կոնֆլիկտների թյուրիմացության, որոնք պետք է լինեն ՄԻ մասնագետի ուշադրության հիմնական ուշադրությունը: Եվ սա նշանակում է, որ այդպիսի մասնագետը ի վիճակի չէ լուծել բիզնեսի մարդկային նպատակներն ու խնդիրները, և ամբողջ աշխատանքը կրճատվում է «կոռուպցիոն գործունեություն» մոդելավորելու միջոցով, ինչը վարկաբեկում է ոչ միայն ՄԻ կադրերի մասնագետին մենեջերների և աշխատակիցների աչքում, այլև այն դերը, որն իսկապես կարևոր է բիզնեսի համար: , HRM- գործառույթի տեղը և արժեքը:

Պարոնայք, ընկերությունների բարձրագույն ղեկավարներ: Եթե \u200b\u200bձեր ընկերության ղեկավարությունում չի ներկայացնում HR մասնագետի պատասխանատվության ոլորտը, և նրա ամբողջ աշխատանքը ընկալվում է կադրային պատվերների, թիմի կառուցման, անսիստեմատիկ դասընթացների և անօգուտ սեմինարների թողարկման մակարդակում (այսինքն ՝ ընկերության կողմից վաստակած փողի ուղղակի արտազատումը արտահոսքից իջնում \u200b\u200bէ), հրավիրեք ձեր կադրերի մասնագետը ձեր գրասենյակ և ուղղեք նրան ճիշտ հարցեր:

Գուցե դուք հնարավորություն կունենաք փոխել վտանգավոր լճացման իրավիճակը դեպի լավը: Եղեք հատկապես մասնագիտորեն պահանջող թեկնածուներ այս պաշտոնի համար: Ի վերջո, պրոֆեսիոնալ HR մենեջերի հիմնական նպատակը և գործառույթն է հանդիսանալ իր առաջնորդի և սեփականատիրոջ բիզնես գործընկեր:

Ես կցանկանայի, որ ընկերության առաջին անձինք տեսնեն ՄԻ գործընկերոջ մեջ, ովքեր այլ ղեկավարների հետ կիսում են ամբողջ պատասխանատվությունը կայացված որոշումների համար, նրանց հետ միասին մշակում է բիզնես ռազմավարությունն ու մարտավարությունը, և նրանց հետ պատասխանատու է արդյունքի համար:

Ի՞նչ անել այս ամենի հետ, հատկապես ճգնաժամի պայմաններում:

Aգնաժամի պայմաններում պետք է խնայել ամեն ինչ, և HR- ֆունկցիոնալությունը բացառություն չէ: Բայց ինչպես ամեն ինչի հետ կապված, որը կապված է ճգնաժամի պայմաններում ծախսերի օպտիմիզացիայի հետ, և ոչ էլ ճգնաժամի պայմաններում, պետք է մոտենալ ողջամիտ և ուշադիր: Նախքան աշխատակազմի ծախսերը կրճատելը, իսկ դրանցում 95% -ը, ընկերությունների մեծ մասի համար, սա աշխատավարձի ֆոնդ է, հարկ է ուշադիր հաշվի առնել աշխատողների թվաքանակի կրճատման հետևանքները. Որքանով է դա բերելու ծախսերի իրական խնայողություն ընդհանուր եկամուտներում և ինչպես դա կազդի նվազեցման վրա: և այդպիսով եկամուտների անկում:

Սա օպտիմիզացման խնդիր է, բայց այն պետք է լուծվի նախքան աշխատակազմի որոշակի քանակի կրճատման որոշում կայացնելը: Նման հաշվարկը, թերևս, կբացահայտի ավելի օպտիմալ լուծում `աշխատանքային օրվա կամ շաբաթվա որոշակի կրճատում որոշակի քանակով ...

Ինչու եմ ես խոսում այս մասին: Փաստն այն է, որ ճգնաժամերը ունեն ինչպես սկզբի, այնպես էլ վերջի ունեցվածքը: Կարո՞ղ է լինել, որ այժմ աշխատակազմի կրճատումը, ճգնաժամից հետո, լուրջ խնդիրներ են առաջանում նրա հավաքագրման հետ կապված: Ի վերջո, եթե անձնակազմը տեսնում է, որ ընկերությունը գտնվում է ծանր իրավիճակում, բայց դրանք փողոց դուրս չի գցում ՝ գիտակցելով, որ նրանց համար դժվար կլինի գտնել աշխատանք և ընտանիք կերակրել, իսկ աշխատավարձի չափը նվազեցնելով ՝ կրճատելով աշխատանքային ժամանակը, ապա նրանք պատրաստ են կրճատել իրենց եկամուտները բայց վաղվա մասին վստահ եղեք: Սա մեծապես մեծացնում է անձնակազմի հավատարմությունը իրենց ընկերության նկատմամբ, և ընկերությունը դրանից միայն օգուտ կստանա ինչպես ճգնաժամի պայմաններում, այնպես էլ երբ այն ավարտվելու է: Ամեն ինչ պետք է դիտարկել, հաշվի առնել և կանխատեսել: Եվ դա պետք է արվի HR մասնագետի կողմից:

Հաշվի առնելով, որ գալիք տարին դժվար կլինի երկրի և ընկերությունների մեծ մասի տնտեսական իրավիճակի տեսանկյունից, ես կառաջարկեի մի շարք անհրաժեշտ, իմ կարծիքով ՝ միջոցառումներ, որոնք կնվազեցնեն աշխատակազմի ծախսերը ՝ առանց դրա արդյունավետության նվազեցման: Այս տարի թարթիչների ջանքերի հիմնական վեկտորը պետք է լինի անձնակազմի արտադրողականության բարձրացումը ՝ միաժամանակ նվազեցնելով դրանց կառավարման ծախսերը.

√ աշխատակազմի հավաքագրումը ամենաքիչը ծախսատար ձևերով (սոցիալական ցանցերում ՝ զորակոչի առաջարկելը, համալսարանների և քոլեջների շրջանավարտների ուսանողների և շրջանավարտների հետ աշխատելը, ներքին հավաքագրումը);

Beg սկսնակների բարձրորակ հարմարեցում, մենթորության և ներքին դասավանդման համատարած կիրառում հենց ընկերության անձնակազմի կողմից.

√ Ընկերության հիմնական անձնակազմի ոչ նյութական պահպանման ոչ ստանդարտ մեթոդներ: Իսկապես, տնտեսության բոլոր ոլորտների ընկերությունների մեծ մասում աշխատավարձերը կամ կսառեցվեն կամ կկրճատվեն: Նման պայմաններում HR մասնագետից պահանջվելու է առավելագույնս բարձրացնել ստեղծագործական գործունեությունը ոչ նյութական մոտիվացիայի ոլորտում.

The ընկերությունում կադրերի պատրաստման արդյունավետ ներքին համակարգի կառուցում, հեռավար ուսուցման ձևեր և անձնակազմի զարգացում;

√ ներքին կապի և անձնակազմի համար կորպորատիվ տեղեկատվական համակարգի դերի ամրապնդում, ընկերության ներքին HR ապրանքանիշի ուժեղացում;

Material նյութական մոտիվացիայի պարզ և արդյունավետ համակարգերի ներդրում, որոնք հիմնականում ուղղված են եկամուտների և ծախսերի իջեցման արդյունավետությանը.

√ հավաքելով ընկերության թիմը ցածր բյուջետային միջոցառումներով `ակտիվ մասնակցություն ունենալով դրանց նախապատրաստմանը և ունենալով միայն ընկերության աշխատակիցներ.

√ ընկերության օժանդակ և օժանդակ ստորաբաժանումների համար անձնակազմի աութսորսինգի սխեմաների առավելագույն հնարավոր օգտագործումը:

Սրանք այն հիմնական ոլորտներն են, որոնք պետք է ներկա լինեն ճգնաժամի մեջ գտնվող ընկերությունների HR մասնագետների աշխատանքում: Բնականաբար, չպետք է մոռանալ ՄՌ այլ գործառույթների մասին, բայց դրանք հակաճգնաժամային են, և դրանց շտապ լուծում պետք է տրվի:

Համոզված եմ, որ այս ժամանակահատվածը շատ լավ հասկացողություն կհաղորդի ինչպես ընկերությունների բարձրագույն ղեկավարներին, այնպես էլ իրենք ՝ HR մասնագետներին ՝ ընկերությունների բիզնես համակարգում HR- գործառույթի նպատակներով, նպատակներով, դերով, տեղով և նշանակությամբ: Ամենակարևորը `փոխըմբռնման այս գործընթացը չհետաձգելը` անդրադառնալով ճգնաժամին: Այժմ կա յուրահատուկ հնարավորություն ՝ ազատվել HRM- ից ավելորդ ամեն ինչից, ձեր ընկերությունում ստեղծել մարդկային ռեսուրսների կառավարման ճիշտ համակարգ, արժանիորեն անցնել այս դժվարին ժամանակահատվածը և արդյունավետորեն սկսել դրա ավարտին: Եվ ճգնաժամը կօգնի ձեզ բոլորիդ:

Երկաթուղիների դաշնային գործակալություն

Մոսկվայի երկաթուղային ճարտարագիտության պետական \u200b\u200bհամալսարան (MIIT)

ITTOP

Կառավարման վարչություն

ԴՈՒՐՍ նախագիծ

Կարգապահություն. «Կորպորատիվ կառավարում»

«Կորպորացիաներում HR ծառայությունների կազմակերպման հիմնական խնդիրներն ու սկզբունքները, համաշխարհային ընկերությունների փորձը»

Կատարեց: ուսանող

Նովիչկովա Մարիա Վլադիմիրովնա, խումբ TUP-412

Ընդունված է. դոցենտ

Կովալսկայա Մարիկա Իվանովնան

Մոսկվա 2008

ներածություն 3

1. ԿՈՊՈՐՏԱԻԱՅԻ ԵՎ ՄԻ HRԱԶԳԱՅԻՆ ԾԱՌԱՅՈՒԹՅԱՆ ՀԻՄՆԱԿԱՆ ՀԻՇՈՒՄՆԵՐԸ 5

1.1. Ձեռնարկատիրական ձեռնարկության մարդկային ռեսուրսների առանձնահատկությունները 5

1.2 Մարդկային ռեսուրսների կառավարման առանձնահատկությունները: ՄՌ

քաղաքականություն 11

1.3 Մարդկային ծառայություն - կադրերի կառավարման ծառայություններ 13

2. Կադրերի սպասարկում. ԿԱԶՄԱԿԵՐՊԱԿԱՆ ԱՍՊԵՏ 20

2.1 Մարդկային սպասարկման տեղը կազմակերպության կառուցվածքում:

Ներքին և արտասահմանյան փորձ 25

2.2 Հարաբերություններ HR- ծառայության և գծի ղեկավարների հետ 37

2.3 HR և թոփ մենեջեր. Միասնություն և հակառակությունների պայքար

3. Ժամի դերը - ԾԱՌԱՅՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐ ԸՆԿԵՐՈՒԹՅԱՆ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ԳՈՐԾՈՒՄՈՒՄ 43

3.1. Կադրերի կառավարման ծառայության ձևավորում

3.2 Կորպորացիայում HR ծառայության նպատակներն ու խնդիրները 43

3.3 Մարդկային ծառայության ռազմավարական դերը 50

3.4 Կադրային ծառայությունների դերը կառավարման հետ աշխատելիս

անձնակազմ արտասահմանում 47

եզրակացություն 54

դիմում 1 56

Հավելված 2

տեղեկանքների և գրականության ցուցակ 58

Ներածություն

Հետազոտական \u200b\u200bթեմայի համապատասխանությունը: Ներկայ տնտեսական տնտեսական միջավայրում, երբ տնտեսական կառավարման հին համակարգը քանդվում է, և նորը ստեղծվում և զարգանում է, շատ ժամանակ և ջանք է հարկավոր ձեռնարկությունների կառավարման համակարգերը վերափոխելու համար ՝ արտաքին միջավայրի պահանջներին և ներքին կազմակերպչական ներուժին: Կառավարման նոր կառույցների ձևավորման գործընթացին զուգահեռ, կա ձեռնարկության արդյունավետ գործունեությունն ապահովելու գործում կադրերի նոր դերի իրազեկման գործընթաց:

Համընդհանուր ընդունված է թվում, որ բիզնեսի գործունեությունը մեծապես կախված է մարդկային ռեսուրսներից `հմտություններ, կարողություններ, աշխատակազմի գիտելիք: Մարդկային ռեսուրսները, որոնք համարվում են հասարակության հիմնական արտադրողական ուժ, նույնպես ձեռնարկությունում արտադրական գործունեության հիմնական գործոնն են: Շուկայական հարաբերությունների զարգացումով հիմնական արտադրողական ուժերը պետք է վերագրվեն և սահմանվեն որպես ձեռնարկատիրական կարողությունների առաջատար ուժ, որը տնտեսական համակարգի ներկայիս անկայուն վիճակում հանդիսանում է աճի և զարգացման նոր պահուստներ բացելու աղբյուր:

Հասկանալով դա, այսօր շուկայի տարբեր ոլորտների շատ ձեռնարկատերեր զգալի ռեսուրսներ են ներդնում մարդկային ռեսուրսներում ՝ ընտրություն, գնահատում, ուսուցում, աշխատուժի խթանում և աշխատողների մոտիվացիա:

Ընկերության հաջողության համար մարդկային գործոնի կարևորության աստիճանական իրազեկումը հանգեցնում է ՄՌ-ծառայությունների (HR ծառայություններ) առաջացմանը: Նման ծառայությունների գործունեությունը նույնպես տարբերվում է կադրերի բաժինների գործունեությունից, քանի որ խանութում տեսականին պակասի պահին տարբերվում է այսօրվա սուպերմարկետի առատությունից:

Մինչև վերջերս Ռուսաստանի կառավարման պրակտիկայում բացակայում էր «կադրերի կառավարման» գաղափարը: Այս ոլորտում գործողությունները տարածվել են տարբեր ստորաբաժանումների միջև. Կադրերի բաժինը հրաման է տվել աշխատողների և պահեստավորված անձնակազմի վերաբերյալ տեղեկատվության ընդունման, աշխատանքի և աշխատավարձերի կազմակերպման հաշվարկով աշխատողների կարիքները մասնագիտությամբ և որակավորմամբ, լուծել է աշխատողների և աշխատատեղերի գանձման հարցերը, բացի այդ, եղել է վերապատրաստման բաժին և վերապատրաստում, սոցիալական զարգացման վարչություն, աշխատանքի պաշտպանության և անվտանգության վարչություն: Սա հանգեցրեց նրան, որ անձնակազմի հետ աշխատանքը անհատականացված չէ, ձևական էր, ոչ ոք պատասխանատու չէր յուրաքանչյուր կոնկրետ աշխատողի համար:

Այսօր մարդկային ռեսուրսների ծառայությունները դարձել են բազմաֆունկցիոնալ, նրանց առաջադրանքները շատ ավելի ընդարձակ և բազմազան են, քան կադրերի բաժինների գործառույթները: Օժանդակ ծառայությունից անձնակազմի կառավարումը դառնում է ձեռնարկության առաջատար գործառույթներից մեկը: Մարդկային կադրերի ծառայության հիմնական նպատակը աշխատողների արդյունավետության բարձրացումն է, աշխատակազմի զարգացման ծրագրի մշակումը և իրականացումը:

նպատակըդասընթացի նախագիծ - ձեռնարկության մարդկային ռեսուրսների կառավարման ծառայությունների հայեցակարգի համապարփակ ուսումնասիրություն (HR- ծառայություն): Ուսումնասիրության նպատակին համապատասխան ՝ հետևյալը առաջադրանքներ:

Վերլուծել ժամանակակից կորպորացիաների HR- ծառայությունների խնդրին առկա տեսական և էմպիրիկ մոտեցումները.

Showույց տալ, թե որոնք են կորպորացիաների HR- ծառայությունները, նրանց գործունեության նպատակները, հիմնական խնդիրները, կառուցվածքը;

Վերլուծել մարդկային ռեսուրսների կառավարման ծառայությունների դերը կորպորատիվ կառավարման մեջ, ներառյալ այս ոլորտում համաշխարհային ընկերությունների փորձի օրինակը.

Այս հարցի վերաբերյալ եզրակացություններ արեք:

Առարկան Այս տերմինի փաստաթղթի ուսումնասիրությունը անձնակազմն է:

ԱռարկաՀետազոտությունները կորպորացիայում կադրերի կառավարման ժամանակակից հայեցակարգ են:

Խնդրի գիտական \u200b\u200bմշակման աստիճանը:Գոյություն ունեն բավականին լայն թվով հետազոտական \u200b\u200bնյութեր և հրապարակումներ ավելի ընդհանուր կամ նմանատիպ խնդիրների վերաբերյալ: Վերջին տարիներին ավելացել են տարբեր ամսագրերում հրատարակությունների, հոդվածների քանակը ՝ առանձնահատուկ ուշադրություն դարձնելով ժամանակակից կորպորացիաներում մարդկային ռեսուրսների կառավարման ծառայությունների դերին:

1 ԿԱՐՊՈՐԱԻԱՅԻ ԵՎ ՄԻԱԶԳԱՅԻՆ ԾԱՌԱՅՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԻ ՀԻՄՆԱԿԱՆ ՀԻՄՆԱԿԱՆ ԿԱՐԳԱՎԻ RESԱԿՆԵՐ

1.1. Ձեռնարկատիրական ձեռնարկության մարդկային ռեսուրսների առանձնահատկությունները:

«Մարդկային ռեսուրսներ» տերմինը անգլերենի «մարդկային ռեսուրսների» բառացի և չխեղաթյուրված թարգմանություն է: Ընդհանուր ընդունված հասկացողություն չկա HR տերմինի մասին (այսուհետ ՝ մարդկային ռեսուրսներ): Արևմտյան աղբյուրներում (ներառյալ միջազգային կազմակերպությունների փաստաթղթերը) «մարդկային ռեսուրսների» հասկացությունն օգտագործվում է ոչ միայն կառավարման գիտության մեջ, այլև աշխարհաքաղաքական վերլուծության, ժողովրդագրության, քաղաքագիտության, տնտեսական աշխարհագրության հետ կապված առարկաներում, որոնք գործում են շատ մոտ «աշխատուժին»: ”, Բայց միևնույն ժամանակ ավելի լայն, ներառյալ ոչ միայն քանակական, այլև որակական բնութագրերը աշխատաշուկայի հնարավոր մասնակիցների: Բացի այդ, և՛ արտերկրում, և՛ մեր երկրում, «մարդկային ռեսուրսներ» տերմինը (ներառյալ տնտեսական առարկաները) հաճախ օգտագործվում է զուտ ընդհանուր ռեսուրսների գծով, ինչը, փաստորեն, բերում է արտադրության համար հումքի հետ ասոցիացիաների:

Հաշվի առնելով այս շատ ասոցիացիաները, Ս.Վ. Shekshnia- ն, որն, անկասկած, բխում է արդար, ընդհանուր, և միանգամայն տրամաբանական սկզբունքից. Ռեսուրսների կառավարումը կազմակերպության կառավարման հիմքն է: Ժողովուրդ, շեշտում է Ս.Վ. Իհարկե, Շեքշնան զգալիորեն տարբերվում է կազմակերպությունների կողմից ներգրավված ցանկացած այլ ռեսուրսից:

Ծայրահեղ ասոցիացիաներից խուսափելու համար անհրաժեշտ է ներկայացնել մարդկային ռեսուրսների առանձնահատկություններն ու տարբերությունները: Ըստ Շեքշնի ՝ դրանք հետևյալն են.

Նախ և առաջ մարդիկ օժտված են խելքով, դրանց արձագանքը արտաքին ազդեցությանը (վերահսկողությանը) հուզականորեն իմաստալից է, և ոչ մեխանիկական, ուստի կազմակերպության և աշխատողի միջև փոխգործակցության գործընթացն ակնհայտորեն երկկողմանի է:

Երկրորդ, մարդիկ ունակ են շարունակական կատարելագործման և զարգացման: Մարդը շարունակում է զարգացնել իր մասնագիտական \u200b\u200bհմտությունները իր ամբողջ կարիերայի ընթացքում, և միայն եթե այս պայմանը բավարարվի, այն կհամապատասխանի հասարակության և արտադրության ընդհանուր առաջընթացին:

Երրորդ, ժամանակակից հասարակության մեջ մարդու աշխատանքային կյանքը երկարաժամկետ է (դրա սահմանները 30-50 տարեկան են), և, որպես կանոն, երկար ժամանակ է տևում մեկ կազմակերպությունում (կամ գոնե մեկ արդյունաբերության մեջ):

Չորրորդ, ի տարբերություն նյութական և բնական ռեսուրսների, մարդիկ (հիմնականում դեպքերում) կազմակերպություն են գալիս գիտակցաբար, որոշակի նպատակներով և ակնկալում են օգնություն գործատուներից ՝ հնարավորություն ընձեռելով այդ նպատակներին հասնելու համար: Ավելին, ցանկացած փոխազդեցություն `նման պատճառներով կամ այլոց, պետք է գոհունակություն բերի աշխատակցին և նրա կազմակերպությանը: 1

Աշխատողը չի կարող դիտվել որպես համասեռ նյութ, ինչպես մյուս ռեսուրսները. աշխատանքի գործընթացում նա կարող է ունենալ այլ որակներ, որոնք նախկինում չեն նկատվել, և աշխատուժը կարող է փոխել դրա արժեքը: Բացի այդ, մարդը կարող է դուրս գալ `անհետանալ որպես տվյալ ձեռնարկության համար որպես ռեսուրսների տեսակ. կարող է սովորել, փոխել մասնագիտություն: Մարդը ունի ինքնագիտակցություն և կամք, զգացմունքներ և տրամադրություն, աշխատանքի ընթացքում նա կարող է հրաժարվել իր օգտագործած պայմաններից կամ փոխել դրանք: Նաև անձնակազմի միջև աշխատանքի ընթացքում առաջանում են միջանձնային կապեր, որոնք ազդում են աշխատանքի կատարման վրա:

«Կադրեր» բառարանը տալիս է մարդկային ռեսուրսների ծավալուն պատկեր, բայց հիմնական շեշտը դրվում է ոչ թե օբյեկտի բնորոշման վրա, այլ դրա հատկությունների, որակական հատկանիշների նկարագրության վրա:

Մարդկային ռեսուրսներ. Տերմին, որը որակական, էական տեսանկյունից բնութագրում է ձեռնարկության (ընկերության, հիմնարկի, կազմակերպության) անձնակազմին կամ աշխատակազմին, աշխատուժին կամ արդյունաբերության, տարածքի, տարածաշրջանի, երկրի, որպես ամբողջություն: Ավանդական առանձնահատկություններին զուգահեռ, որոնք բնորոշ են սահմանված բնակչության տարրերին `անձնակազմին, անձնակազմին, աշխատուժին, աշխատանքային ռեսուրսներին - տերմինը ... ներառում է ստեղծագործ լինելու կարողություն և աշխատողների համակողմանի զարգացման ներուժ, ընդհանուր մշակույթ և բարոյական հուսալիություն, համագործակցության և ինքնակազմակերպման որոշակի ազդեցություն, աշխատանքային հարաբերությունների բարելավում և այլն: մոտիվացիա, ձեռնարկություն: Իմաստային առումով «մարդկային ռեսուրսների» հայեցակարգը սերտորեն կապված է, կապված է «կադրային ներուժի», «աշխատանքային ներուժի» և «մտավոր ներուժի» հասկացությունների հետ ՝ գերազանցելով դրանցից յուրաքանչյուրը առանձին: 2-ը

«Մարդկային ռեսուրսներ» տերմինի ՝ որպես կառավարման օբյեկտի հայտնվելը չի \u200b\u200bհատնում «կադրերի» և «անձնակազմի» հասկացությունները, այլ, ընդհակառակը, ինտեգրվում, միավորում և ընդգրկում է դրանք: Հետևաբար, դրանք ոչ միայն ուժի մեջ են մնում, այլև հետագայում անընդհատ կօգտագործվեն: Կազմակերպությունում կառավարման որոշակի հիերարխիկ մակարդակներում կարելի է խոսել անձնակազմի կառավարման մասին, որն իրավունք ունի գոյություն ունենալ կամ ամբողջովին ինքնավար, կամ լինել մարդկային ռեսուրսների կառավարման անբաժանելի մասը:

Մեզ հետաքրքրող հասկացությունների եռյակի հիմնական եզրակացությունը հետևյալն է. դրանցից յուրաքանչյուրի հետևում կանգնած է այլ, այլ ոչ թե պատահական կառավարման օբյեկտ:

Ամփոփելով ՝ մենք կքննարկենք այն սահմանումների մեկնաբանությունները, որոնք ավելի կտրուկ ստվերում են այդ տարբերությունները:

Կադրեր `սրանք լրիվ դրույքով զբաղվող արհեստավարժ աշխատողներ են, որոնք կազմված են պաշտոնական աշխատանքային հարաբերություններում ձեռնարկությունների, կազմակերպությունների, գործատուների հետ:

Աշխատակազմ - կազմակերպչական կառուցվածքի աշխատողների ընդհանուր կազմը, որը գործում է հանուն ընդհանուր կորպորատիվ շահերի և նպատակների հասնելու:

Այս դեպքում մենք նկատի ունենք աշխատողներին ՝ անկախ որակավորումներից, կապ ունենալ հիմնական, օժանդակ կամ վարչական և տեխնիկական գործունեության հետ, կազմակերպության աշխատանքի հիերարխիայում դիրքի, աշխատանքային պայմանագրի կամ ձեռնարկության սեփականության պատճառով աշխատանքի առկայության մասին:

Մարդկային ռեսուրսները (որպես կառավարման օբյեկտ) անհատներ են (անհատներ). Ա) հետաքրքրող են աշխատանքի և արտադրության ոլորտին ՝ որպես հավանական աշխատողներ. բ) աշխատանքային կամ քաղաքացիական իրավահարաբերությունների պահին ձեռնարկության, կազմակերպության հետ կապված. գ) ովքեր նախկինում ունեցել են այդպիսի հարաբերություններ և պահպանել մինչ այժմ որոշակի փոխշահավետ կապեր իրենց գործատուների հետ: 1

Ներկայիս արտադրական համակարգի համար մարդկային ռեսուրսները ոչ այլ ինչ են, քան անձնավորված կապիտալը, կազմակերպության ակտիվ: Կամ, այլ կերպ ասած, ընդհանուր ռեսուրսների առավել արժեքավոր մասը, որը կարող են ունենալ մի ձեռնարկություն, նրա ձեռնարկությունները եւ այլ ստորաբաժանումներ:

Մարդկային ռեսուրսները ունեն քանակական և որակական բնութագրեր, Մարդկային ռեսուրսների քանակական բնութագիրը նրանց թիվն է `իրական, միջին, նորմատիվ, պլանավորված: Որակական բնութագիրը կապված է գործունեության մասնագիտական \u200b\u200bորակավորման բովանդակության և անձնակազմի ներուժի մակարդակի հետ `որպես տարբեր որակների համադրություն, որոնք որոշում են աշխատակազմի աշխատունակությունը: Այս հատկությունները, իր հերթին, կապված են.

Աշխատակիցի աշխատելու ունակությամբ և հակումով ՝ նրա առողջությունը, դիմացկունությունը, նյարդային համակարգի տեսակը, այսինքն. այդ ամենը արտացոլում է ֆիզիկական և հոգեբանական ներուժը

Ընդհանուր և հատուկ գիտելիքների ծավալով, աշխատանքային հմտություններով և կարողություններով, որոնք որոշում են որոշակի որակավորման, հետաքրքրությունների և կարիքների աշխատանքի կարողությունը: 2-ը

Որպեսզի կարողանանք մարդկային ռեսուրսները համակարգված ձևով համակարգել բազմաշերտ և լայնածավալ կառուցվածքում, անհրաժեշտ է ներկայացնել և հասկանալ յուրաքանչյուր քննարկվող տարրերից և ամբողջ համակարգը որպես ամբողջություն (տե՛ս հավելված 1 1): Իրոք, նրանց ռեսուրսների ռազմավարությունը և մարդկանց կառավարման պրակտիկան կախված են դրանց առանձնահատկություններից:

1.2. Մարդկային ռեսուրսների կառավարման առանձնահատկությունները: Մարդկային քաղաքականություն:

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման հիմնական խնդիրն աշխատողների կարողությունների առավել արդյունավետ օգտագործումն է ձեռնարկության և հասարակության նպատակներին համապատասխան: Միևնույն ժամանակ, յուրաքանչյուր մարդու առողջության պահպանում պետք է ապահովվի, և պետք է հաստատվեն հավաքական և տարբեր հասարակական խմբերի անդամների միջև կառուցողական համագործակցության հարաբերություններ:

Ձեռնարկության մարդկային ռեսուրսների կառավարումը ներառում է փոխկապակցված գործունեության մի շարք.

Ընկերության ռազմավարության հիման վրա աշխատողների, ինժեներների, տարբեր որակավորման ղեկավարների անհրաժեշտության որոշում:

Աշխատանքի շուկայի վերլուծություն և զբաղվածության կառավարում:

Աշխատակազմի ընտրություն և հարմարեցում:

Ընկերության աշխատողների կարիերայի պլանավորումը, նրանց մասնագիտական \u200b\u200bև վարչական աճը:

Ռացիոնալ աշխատանքային պայմանների ապահովում, ներառյալ յուրաքանչյուր մարդու համար բարենպաստ սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտ:

Արտադրության գործընթացների կազմակերպում, ծախսերի և աշխատանքի արդյունքների վերլուծություն, տարբեր խմբերի սարքավորումների քանակի և տարբեր խմբերի մարդկանց միջև օպտիմալ հարաբերությունների հաստատում:

Աշխատանքի արտադրողականության կառավարում:

Արդյունավետ գործունեության համար մոտիվացիոն համակարգերի մշակում:

Եկամուտների կառուցվածքի հիմնավորումը, դրանց տարբերակման աստիճանը, աշխատավարձային համակարգերի ձևավորումը:

Գյուտարար և ռացիոնալացման գործողությունների կազմակերպում:

Գործատուների և գործատուների ներկայացուցիչների միջև սակագնային բանակցություններին մասնակցություն:

Ձեռնարկությունների սոցիալական քաղաքականության մշակում և իրականացում:

Հակամարտությունների կանխարգելում և վերացում: 2-ը

Այս գործառույթներից յուրաքանչյուրի համար աշխատանքի ծավալը կախված է ձեռնարկության չափից, արտադրվող արտադրանքի բնութագրերից, աշխատաշուկայում տիրող իրավիճակից, աշխատակազմի որակավորումներից, արտադրության ավտոմատացման աստիճանից, ձեռնարկությունում և դրանից դուրս սոցիալ-հոգեբանական իրավիճակը:

Մարդկային ռեսուրսների կառավարումը (անձնակազմի կառավարում) կառավարման մի մասն է, որն ապահովում է ընկերության սոցիալական քաղաքականության, սոցիալական գործընկերության և աշխատողների և գործատուների միջև վստահության ձևավորումը: Առանց կադրերի կառավարման, ցանկացած ձևի ֆիրմաների և կազմակերպությունների բնականոն գործունեությունն անհնար է: Կադրերի հետ աշխատանքի ուղղությունն ու հիմքը որոշելու համար, դրա համար ընդհանուր և հատուկ պահանջները մշակվում են ընկերության կադրային քաղաքականությունը:

Ընկերության կադրային քաղաքականության ներքո հասկանալ տեսական հայացքների համակարգը, պահանջները, սկզբունքները, որոնք որոշում են անձնակազմի հետ աշխատանքի հիմնական ոլորտները, ինչպես նաև այս աշխատանքի մեթոդները, ինչը թույլ է տալիս ստեղծել բարձր արդյունավետ, միավորված թիմ:

Կադրերի քաղաքականությունը սերտորեն կապված է ընկերության տնտեսական քաղաքականության բոլոր ոլորտների հետ: Կադրային քաղաքականության ոլորտում որոշումներ կայացնելը տեղի է ունենում ընկերության բոլոր ֆունկցիոնալ ենթահամակարգերում ՝ գիտական \u200b\u200bև տեխնիկական գործունեության կառավարում, արտադրության կառավարում, տնտեսական գործունեություն և այլն:

Հիմնական նպատակներին Մարդկային ռեսուրսների քաղաքականությունը ներառում է.

Ընկերության ժամանակին և բարձրորակ անձնակազմը պահանջվող թվով.

Մարդկային ռեսուրսների ռացիոնալ օգտագործում;

Աշխատանքային օրենսդրությամբ նախատեսված աշխատողների իրավունքների և պարտականությունների իրականացման պայմանների ապահովում:

Հիմնական սորտեր կադրային քաղաքականությունը անձնակազմի ընտրության քաղաքականությունն է, վերապատրաստման քաղաքականությունը, վարձատրության քաղաքականությունը, կադրերի ընթացակարգերի ձևավորման քաղաքականությունը, ընկերությունում սոցիալական հարաբերությունների քաղաքականությունը:

Յուրաքանչյուր ընկերություն մշակում է իր կադրային քաղաքականությունը ՝ հաշվի առնելով դրա առանձնահատկությունները, բայց բոլոր ֆիրմաներում կադրային քաղաքականության մշակումն ու իրականացումը իրականացվում է ընդհանուր սկզբունքների հիման վրա:

HR սկզբունքները ձեռնարկություններ. գիտական, պլանավորված, շարունակական, համակարգված, կառավարման միասնություն, հրամանատարության և կոլեգիալության միասնության համադրություն. որոշումների կատարման վերահսկողություն. իրավիճակներին մոտենալու ինքնատիպություն. արտադրության պահանջներին անձնակազմի պատրաստվածության մշտական \u200b\u200bպահպանում, օրինաչափության համադրություն տնտեսական նախաձեռնության հետ. ավելի քիչ կատարողների հետ աշխատանք կատարելու նյութական հետաքրքրություն:

Կադրային քաղաքականությունը փաստաթղթավորված է, ինչը հնարավորություն է տալիս արտահայտել ընկերության ղեկավարության տեսակետները գերատեսչությունների փոխգործակցությունը բարելավելու վերաբերյալ, կայունություն հաստատել անձնակազմի որոշումների կայացման գործընթացում: աշխատակիցներին տեղեկացնել ներքին հարաբերությունների կանոնների մասին. բարելավել բարոյահոգեբանական կլիման և այլն:

Ընկերության կադրային քաղաքականությունը որոշվում է մի շարք գործոններով, որոնք կարելի է բաժանել ներքին և արտաքին: Արտաքինում ներառված են աշխատանքային օրենսդրությունը, արհմիության հետ հարաբերությունները, աշխատաշուկայի զարգացման հեռանկարները: Ներքին գործոնները ընկերության կառուցվածքն ու նպատակներն են, տարածքային բաշխումը, ներքին կորպորատիվ մշակույթը, թիմում բարոյական և հոգեբանական մթնոլորտը:

Կադրային քաղաքականության կարևոր ոլորտներն են.

Ընկերության զարգացման ընդհանուր հայեցակարգի շրջանակներում անձնակազմի համար որակավորման պահանջների որոշում.

Նոր կադրային կառույցների ձևավորում;

Անձնակազմի կառավարումը կարգավորող ընթացակարգերի մշակում.

Աշխատողների վարձատրության, նյութական և բարոյական խթանների հայեցակարգի ձևավորում.

Աշխատակազմի ներգրավման, օգտագործման և ազատման մեխանիզմների հայտնաբերում.

Սոցիալական հարաբերությունների զարգացում;

Անձնակազմի զարգացման, վերապատրաստման, վերապատրաստման, որակյալ վերապատրաստման ապահովում.

Ընկերության թիմում բարոյահոգեբանական կլիմայի բարելավում և այլն:

Կադրային քաղաքականության իրականացումը պլանների, նորմերի և ստանդարտների համակարգ է, վարչական, տնտեսական, սոցիալական և այլ միջոցառումների, որոնք ուղղված են կադրային խնդիրների լուծմանը:

1.3. ՄՌԾառայություն - մարդկային ռեսուրսների կառավարման ծառայություն

Հատուկ ստորաբաժանումները, որոնք զբաղվում են կադրային խնդիրներով, առաջացել են 1920-ական և 1930-ական թվականներին: Նրանք կատարել են փաստաթղթերի կառավարման, կոնֆլիկտների վերլուծության, դատարաններին առնչվող աշխատանքներ: Նրանց գործառույթներն օժանդակ էին, և անձնակազմի վերաբերյալ բոլոր հիմնական որոշումները կայացվեց ընկերության ղեկավարության կողմից:

Այսօր, բարձրացված կարևորության և «բազմադիսցիպլինար աշխատանքի» շնորհիվ, նախորդ կադրային ծառայությունները վերափոխվում են մարդկային ռեսուրսների կամ մարդկային ռեսուրսների (HR) ծառայությունների:

Կադրերի կառավարման ծառայությունները ֆունկցիոնալ են և անմիջականորեն չեն մասնակցում անձնակազմի հիմնական գործունեության կառավարմանը, այլ միայն օգնում են ընկերության և նրա գերատեսչությունների ղեկավարությանը `լուծելու վարձու, աշխատանքից ազատվելու, տեղաշարժվելու, առաջադեմ դասընթացներ և այլն: Հետևաբար գործնականում կարևոր է գծի կառավարիչների և անձնակազմի մասնագետների իրավունքների օպտիմալ համադրությունը:

Ներկայումս կադրային ծառայությունների գործունեության մեջ էական փոփոխություններ են տեղի ունեցել, որոնց թվում են.

Անցում անձնակազմի ընտրությանն ու տեղակայմանը `մասնակցելու բիզնեսի ռազմավարության ձևավորմանը և կազմակերպչական փոփոխություններին.

Գծի կառավարման օժանդակություն;

Կադրերի կառավարման ոլորտի պրոֆեսիոնալիզացիա և դրանում տեխնիկական կատարողների դերի նվազեցում.

Մասնակցություն սոցիալական գործընկերության քաղաքականության ձևավորմանը և իրականացմանը;

Աշխատեք անձնակազմի համակողմանի զարգացման վրա:

Շատ դեպքերում խոշոր ձեռնարկություններում անձնակազմի կառավարման ծառայությունները ղեկավարվում են կառավարիչների կողմից, որոնք զբաղեցնում են կառավարչական հիերարխիայի երկրորդ տեղերը կամ կադրերի կառավարման գծով տնօրենը (անգլերեն գրականության մեջ `ՄԻ ռեկտոր):

Մարդկային ռեսուրսների գծով տնօրենի գործառույթները ժամանակակից պայմաններում զգալիորեն տարբերվում են մարդկային ռեսուրսների վարչության պետի սովորական գործառույթներից. Նա ընդգրկված է ընկերության կառավարման մեջ (տնօրենների խորհուրդ, խորհուրդ և այլն) և մասնակցում է ընկերության համար զարգացման ծրագրերի մշակմանը, առաջարկություններ է անում ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքի օպտիմիզացման վերաբերյալ, տալիս է գնահատական ընկերության կառավարման գործողությունները `կադրերի կառավարման ծառայությունների առումով:

«HR Director» կամ «HR Director» պաշտոնի վերնագիրը մտել է ռուս մենեջերների բառապաշար դեռևս 1990-ականների սկզբին, այն բանից հետո, երբ մեր շուկայում հայտնվեցին արևմտյան շատ ընկերություններ:

ՄԻՊ ղեկավարը հանդես է գալիս որպես աշխատողների շահերի պաշտպան: Խորհրդատու ՝ աշխատողների միջև հարաբերությունների խնդիրների վերաբերյալ. անձնակազմի, արհմիությունների և կառավարման փոխգործակցության համակարգող:

Ինչպես մյուս գերատեսչությունները, կադրերի կառավարման ծառայությունն ունի պաշտոնների իր հիերարխիա, որը կորպորատիվ կառուցվածքի անբաժանելի մասն է:

Անձնակազմի կառավարման ծառայության բնորոշ կառուցվածքը ներկայացված է Հավելված 2-ում:

Դիտարկենք ընկերության կադրերի կառավարման ծառայության հիմնական գործունեությունը `հիմնվելով այս կառուցվածքի վրա:

1. Կադրերի պլանավորման վարչություն.

Որոշակի ժամանակահատվածում անձնակազմի պահանջների հայտնաբերում.

Աշխատանքի ապագա պահանջների գնահատում.

Աշխատանքի մատակարարման գնահատում գնահատում ընթացիկ ռեսուրսների վերլուծության հիման վրա `հաշվի առնելով աշխատակազմի շրջանառության պատճառով կորուստները.

Նախատեսված պակասություններ կամ աշխատուժի ավելցուկներ կանխելու համար գործողությունների ծրագրի մշակում:

2. Մարդկային ռեսուրսներ.

Կադրերի հավաքագրման և ընտրության կազմակերպում.

Նոր աշխատողների ներդրում;

Ծառայությունների կազմակերպում և կարիերայի պլանավորում;

Արհեստավարժ ղեկավարման իրականացում.

Կատարողականի գնահատում;

Հարցազրույց աշխատանքից ազատվածների հետ:

3. Աշխատավարձի կազմակերպման վարչություն.

Աշխատանքի վերլուծություն;

Աշխատանքների դասակարգում և դրանց սակագնացում;

Վարձատրության և բոնուսների համակարգի մշակում;

Սակագների սակագների և անհատական \u200b\u200bվճարումների վերանայում:

4. Մասնագիտական \u200b\u200bվերապատրաստման և վերապատրաստման բաժին.

Արդյունաբերական դասընթացների կազմակերպում և վերահսկում, ներառյալ մարզչական աշխատողներին.

Վերապատրաստման նյութերի ձևավորում;

Ուսումնական հաստատություններում աշխատողների վերապատրաստման պայմանագրերի կնքումը.

Վերապատրաստման ծրագրերի վերաբերյալ գրառումների և վիճակագրության պահպանում:

5. Աշխատանքային կապերի բաժին.

Մասնակցություն կոլեկտիվ պայմանագրերի մշակմանը.

Բողոքների և վեճերի քննարկում.

Վարչության և աշխատողների միջև հարաբերությունների և հարաբերությունների զարգացման խթանում:

6. Կադրերի հետազոտությունների բաժին.

Կադրային քաղաքականության և աշխատանքային հարաբերությունների ուսումնասիրում;

Ընկերության բարոյահոգեբանական կլիմայի ուսումնասիրություն;

Կադրերի աշխատանքի կանոնների, ընթացակարգերի, ինչպես նաև աշխատանքային հոսքի ձևերի մշակում.

Տեղեկատու նյութերի պատրաստում:

7. Սոցիալական զարգացման վարչություն.

Ընկերության սոցիալական ենթակառուցվածքի ստեղծում. Կոլեկտիվ կամավոր ապահովագրություն; սոցիալական նպաստների տրամադրում. կենսաթոշակային ապահովում; աշխատանքից ազատման փոխհատուցում. սննդի և հանգստի համար աշխատողների համար:

8. Աշխատանքի անվտանգության և առողջության պահպանման վարչություն.

Անվտանգության ստանդարտների մշակում;

Ապրանքների, սարքավորումների փորձաքննություն անվտանգության չափանիշներին համապատասխան;

Պատահարների հանգամանքների քննություն.

Բժշկական օգնություն;

Աշխատուժի անվտանգության ոլորտում անձնակազմի իրազեկում:

Աշխատակազմի անձնակազմի կառավարման ծառայության աշխատողների թիվը կախված է բազմաթիվ գործոններից ՝ ընկերության չափը, գործունեության գործունեության տեսակը, նրա խնդիրների առանձնահատկությունները, արժեքներն ու ավանդույթները, ֆինանսական վիճակը, զարգացման փուլը: Տարբեր ուսումնասիրությունների արդյունքների համաձայն, HR ծառայության մեկ աշխատող բաժին է ընկնում 30-ից 2000 մարդու: Մեկ մասնագետի համար, միջին հաշվով, ընկերության 200 աշխատող:

Իրենց պարտականությունների հաջող կատարման համար անձնակազմի ղեկավարները պետք է.

1) մասնագիտական \u200b\u200bգիտելիքների առկայությունը գործնական աշխատանքի և վերապատրաստման գործընթացում ձեռք բերված անձնակազմի կառավարման ոլորտում.

2) Ընկերության առանձնահատկությունների (դրա շրջանակի) ընկալումը.

3) առաջնորդության և կառավարման հմտություններ:

4) մեթոդական աջակցություն, որը պարունակում է ընկերության համապատասխան աշխատանքային կարգավորող և մեթոդական փաստաթղթերում նշված իրենց աշխատանքային գործունեությունն իրականացնող ընկերության անձնակազմի բոլոր տեսական, մեթոդական մոտեցումները և գործնական ավանդույթները.

5) ռեսուրսների օժանդակություն `ուղղված աշխատողներին աշխատանքային գործունեություն իրականացնելու համար անհրաժեշտ նյութական ռեսուրսների ժամանակին ստացմանը.

6) կազմակերպչական աջակցություն. Ընկերության կազմակերպական և տեխնոլոգիական կառուցվածքի առկայությունը և նրա պաշտոնատար անձանց և կառուցվածքային ստորաբաժանումների փոխկապակցումը, որոնք առավելագույնի հասցնում են նրա նպատակների իրագործմանը.

7) անձնակազմի կառավարման վերաբերյալ տեղեկատվական աջակցություն. Ձեռնարկությունում շրջանառվող տեղեկությունների ծավալի, գտնվելու վայրի և ձևերի վերաբերյալ իրականացված որոշումների շարք: Այն ներառում է գործառնական տեղեկատվություն, կարգավորող և տեղեկանքներ, տեխնիկական և տնտեսական տեղեկատվության և փաստաթղթավորման համակարգեր: Դա հնարավոր է անձնակազմի կառավարման ծառայության անհատական \u200b\u200bհամակարգիչների միջոցով: Տեղեկատվական աջակցության իրականացման համար ստեղծվում և մշակվում են բաժանման համակարգչային ծրագրեր:

Կադրային փաստաթղթերի կազմումը և կատարումը կարգավորվում են համապատասխան օրենսդրական և ենթաօրենսդրական ակտերով, ինչպես նաև կարգավորող և մեթոդական փաստաթղթերով:

2 Մարդկային սպասարկում. ԿԱԶՄԱԿԵՐՊԱԿԱՆ ԱՍՏԻԿ

2.1. ՏեղՄՌ- Ծառայություններ կազմակերպության կառուցվածքում: Ներքին և արտասահմանյան փորձ:

Չնայած այն հանգամանքին, որ «կադրերի կառավարման» հայեցակարգը բացակայում էր մինչև վերջերս Ռուսաստանի կառավարման պրակտիկայում, յուրաքանչյուր կազմակերպություն ուներ կադրային բաժիններ, որոնց վստահված էր անձնակազմի վարձակալության և աշխատանքից ազատման գործառույթները, ինչպես նաև անձնակազմի ուսուցում և առաջադեմ դասընթացներ կազմակերպելու գործառույթները: Այնուամենայնիվ, և դա հայտնի է, որ անձնակազմի բաժինների դերը ընկերության կառավարման գործերում աննշան էր, և անձնակազմի կառավարման ուղղությամբ աշխատանքների մեծ մասը իրականացվել է (և դեռ կա, ինչպես ցույց են տալիս սոցիոլոգիական ուսումնասիրությունները) ուղղակիորեն բաժնի պետի կողմից: Որպեսզի հասկանանք, թե ինչու HR- ի ծառայություններն այդպիսի պաշտոն են զբաղեցնում կազմակերպությունում, մենք հաշվի ենք առնում ընկերության գոյություն ունեցող կազմակերպական կառուցվածքի սխեման.

Ինչպես երևում է դիագրամից, անձնակազմի բաժինները կառուցվածքայինորեն առանձնացված են աշխատանքի պաշտպանության և անվտանգության գերատեսչություններից. աշխատանքի կազմակերպման և աշխատավարձի բաժիններ. իրավաբանական վարչություն և այլ ստորաբաժանումներ, որոնք կատարում են կազմակերպության կադրերի կառավարման գործառույթների մի մասը: Այս գերատեսչությունները ոչ մի դեպքում ենթակա չեն կադրերի ծառայության ղեկավարի, հետևաբար անձնակազմի բաժինը ոչ ընկերության, ոչ մեթոդական, ոչ տեղեկատվական, ոչ էլ համակարգող կենտրոն չէ:

Սա ենթադրում է Ռուսաստանի անձնակազմի կառավարման ծառայությունների ամենակարևոր խնդիրը ՝ ունենալով ցածր կազմակերպական կարգավիճակ ներքին ընկերության կառավարման մեջ, նրանք չեն մասնակցում ընկերության ռազմավարական պլանավորմանը և այլ կարևոր որոշումների, և այդպիսով կադրերի վարչությունները չեն կատարում անձնակազմի կառավարման մի շարք առաջադրանքներ:

Ինչպես բազմիցս ասվել է, անձնակազմի բաժնի հիմնական գործառույթը պաշտոնի համար թեկնածուների ընտրությունն է: Աշխատակազմի սպաները պետք է կարողանան ընտրել առավել արժանի: դուք պետք է իմանաք, թե ինչպես, ավելի լավ է դա անել, ինչպես այնուհետև խթանել, մարզվել, տեղափոխել դրանք: HR- ծառայությունը չպետք է ինքնավար լինի, անհրաժեշտ է, որ այս բոլոր ընթացակարգերը համահունչ լինեն ձեռնարկության նպատակներին և խնդիրներին: Թեև անձնակազմի կառավարման ծառայությունը չի ներգրավվելու կազմակերպության զարգացմանը որպես ամբողջություն, այն ստիպված է լինելու կատարել գործակալության ՝ հավաքագրողի դերը:

Հետևաբար, իրենց իսկ փորձի համաձայն, IBS- ը (ռուսական առաջին ընկերություններից մեկը, որը ստեղծում է ՄՌ ծառայություն), կարծում է, որ իդեալական տարբերակն այն է, երբ անձնակազմի կառավարման ծառայությունը կազմակերպության կարգի հիանալի կարգավիճակ ունի, չնայած իրավունք չունի ուղղակիորեն փոփոխություններ կատարել այլ գերատեսչություններում, բայց այն ունի առաջարկող իրավունք, երբ խոսքը գնում է նման փոփոխությունների ուղղությամբ: Կադրերի կառավարման ծառայության հեղինակության ամրապնդման համար ավելի լավ է, երբ այն ղեկավարում է ամենամոտ օգնական մենեջերներից մեկը. Մի կողմից ՝ կազմակերպության մեջ բոլորը ճանաչում են իրեն և վստահում նրան, այդ թվում նաև ղեկավարին, իսկ մյուս կողմից ՝ նա ներսից գիտի այդ կազմակերպությունը:

Կախված կազմակերպության զարգացման աստիճանից և բնութագրերից, կադրային ծառայության կառուցվածքային գտնվելու վայրը կարող է տարբեր լինել: Արտասահմանյան պրակտիկայում առանձնանում են մի քանի նման տարբերակներ:

Ընտրանք 1: Վարչության պետին կադրային կառուցվածքային ենթակայություն.

Այս տարբերակի հիմնական նախադրյալը կենտրոնացված բոլոր կենտրոնական ծառայությունները մեկ ֆունկցիոնալ ենթահամակարգում կենտրոնացնելն է: Անձնակազմի ծառայության կողմից առաջադրանքների կատարումը դիտարկվում է որպես նրա շտաբի բաժնի դերի շրջանակներում:

Ընտրանք 2: անձնակազմի կառավարման ծառայության `որպես շտաբի բաժնի կառուցվածքային ենթակայությունը կազմակերպության ընդհանուր ղեկավարմանը

Պ
Երկրորդ տարբերակի առավելությունը հարևանությունն է կազմակերպության ղեկավարության բոլոր ոլորտներին: Փոքր կազմակերպությունների համար առավել հարմար կառուցվածքը դրանց զարգացման սկզբնական փուլերում, երբ ղեկավարությունը դեռ հստակ չի որոշել անձնակազմի ծառայության կարգավիճակը: Մյուս կողմից, այս դեպքում պետք է բացառվի հակամարտող ուղղություններին բազմակի ենթակայության վտանգը:

Տարբերակ 3Մարդկային ռեսուրսների ծառայության կառուցվածքային ենթակայություն ՝ որպես շտաբային մարմին բարձրագույն ղեկավարությանը.

Այս տարբերակը առավել ընդունելի է կազմակերպության զարգացման սկզբնական փուլերում, երբ առաջին ղեկավարը փորձում է այս եղանակով բարձրացնել ՄՌ ծառայության կարգավիճակը և դերը, չնայած որ փոխնախագահների հիերարխիկ մակարդակը դեռ պատրաստ չէ, որ ՄԻ վարչությունը ընկալվի որպես կառավարման երկրորդ մակարդակին համարժեք միավոր:

Ընտրանք 4: անձնակազմի կառավարման ծառայության կազմակերպական ընդգրկումը կազմակերպության կառավարման մեջ.

Այս տարբերակը կարող է համարվել որպես առավել բնորոշ բավականին զարգացած ձեռնարկությունների համար, կադրերի կառավարման ոլորտի բաշխմամբ, որպես կառավարման այլ ենթահամակարգերի համարժեք կառավարման ենթահամակարգ:

2.2. Հարաբերությունների մասինՄՌ- ծառայություններ և գծի կառավարիչներ

Կադրերի կառավարումը փոխկապակցված տարրերի համակարգ է, որն արդյունավետորեն գործում է միայն ամբողջականության պահպանման դեպքում:
Գծի ղեկավարները այս համակարգի մի մասն են: Նրանք մի կողմից պետք է ապահովեն արտադրության անհրաժեշտ արդյունքները, մյուս կողմից ՝ ենթակաների համակարգված աշխատանքը, ինչը նշանակում է համապատասխանություն աշխատանքի և արտադրական կարգապահության, թիմում հակամարտությունների բացակայության, աշխատանքային մեծ դրդապատճառների, թիմային աշխատանքի և այլն: Բացի այդ, գծի ղեկավարը պետք է լավ տիրապետի աշխատանքային իրավունքի հարցերում:

Թե՛ գծի ղեկավարները, թե՛ անձնակազմի ղեկավարները այս կամ այն \u200b\u200bմակարդակի կառավարիչներ են, որոնք իրավասու են մարդկանց ներկայացնելու աշխատանքով և ապահովել դրա կատարումը: Սա նրանց նմանությունն է: Տարբերությունն այն է, որ գծի ղեկավարներին վստահված է հիմնական գերատեսչությունների ղեկավարումը (արտադրություն, տնային տնտեսություն և այլն), իսկ ՄՌ ծառայությունը իրավասու է խորհուրդներ տալ և աջակցել նրանց ՝ այդ նպատակներին հասնելու համար:

HR գրառման հնարավոր տարբերակները.

Մարդկային ռեսուրսների տնօրեն (Մարդկային ռեսուրսների գլխավոր տնօրենի տեղակալ)

HR Manager (HR Manager)

HR զարգացման մենեջեր

Փոխհատուցման և նպաստների կառավարիչ (մասնագետ)

Սոցիալական կապերի մենեջեր (սոցիալական ծրագրերի համար)

Վերապատրաստման մենեջեր (մասնագետ)

Վերապատրաստման մենեջեր (կորպորատիվ մարզիչ)

Հոգեբան

HR մասնագետ (HR տեսուչ, HR տեսուչ)

Հավաքագրման մենեջեր (հավաքագրող)

Օգնական

Բացի նշված «բնորոշ» դիրքերից, կադրային ծառայության մեջ կարող են հայտնվել այնպիսի պաշտոններ, ինչպիսիք են կադրերի պլանավորման մասնագետ: Մարդկային ռեսուրսների մենեջեր; հավաքագրման խորհրդատու; կառավարման կազմակերպության մասնագետ (խորհրդատու); HR կառավարիչ հավաքագրման մասնագետ; Կադրերի ղեկավար; Աշխատավարձի պետ; HR խորհրդատու / հավաքագրող; Մարդկային ռեսուրսների գծով տնօրենի օգնական; սպասավոր օ / գ; Ստացող Իհարկե, գործնականում մեկ մասնագետ իր աշխատանքներում համատեղում է մի քանի ֆունկցիոնալ ոլորտ:

Խնդիրն այն է, որ գծի ղեկավարներից շատերը նախընտրում են իրենց խնդիրները լուծել իրենց ենթակայության տակ գտնվող անձնակազմի հետ ինքնուրույն: Սա լուրջ դժվարություններ է ստեղծում, քանի որ նեղ ոլորտում լինելով մասնագետներ և չունենալով մարդկային հարաբերությունների բնագավառում հատուկ պատրաստվածություն, գծի ղեկավարներից յուրաքանչյուրը ստեղծված իրավիճակում լուծում է կադրային հարցերը առավելագույնս հարմար ձևով, ինչը չի նպաստում ընկերության միասնական կադրային քաղաքականության իրականացմանը:

Ձեռնարկության կառավարման խնդիրն է ապահովել համագործակցության ապահովումը միջին և ցածր մակարդակի ղեկավարների միջև ՝ հասկանալով անձնակազմի ծառայությունների աճող կարևորությունը այդ ստորաբաժանումների կողմից մարդկային ռեսուրսների կառավարման խնդիրների համատեղ լուծման համար:

Դիտարկենք անձնակազմի կառավարման ծառայության և գծի ղեկավարների միջև պարտականությունների բաժանման տարբերակներից մեկը:

Զբաղվածության ոլորտում (այնտեղ նա ներառել է անձնակազմի հավաքագրում, ընտրություն, վարձույթ և այլն), գծի կառավարման պարտականությունները ներառում են աշխատողի դասակարգման ճշգրիտ սահմանում, որն անհրաժեշտ է հատուկ պարտականություններ կատարելու համար: Այնուհետև հայտնվում է ՄՌ ծառայությունը, որի աշխատակիցները զբաղվում են դիմորդների որոնմամբ, իրականացնում են նրանց հետ որակավորման հարցազրույցներ և փորձարկում: Լավագույն թեկնածուներն ուղարկվում են համապատասխան գծի կառավարչին, ով ընտրության գործընթացում որոշում է վարձել այն մարդկանց, ովքեր, իրենց հնարավորություններով և որակավորմամբ, հարմար են հատուկ աշխատատեղերում աշխատելու համար:

Վերապատրաստման բնագավառում անձնակազմի կառավարման ծառայության ղեկավարը պատասխանատու է հետազոտությունների անցկացման համար `դրա համար բազմակողմանի պլաններ, վերապատրաստման ոլորտներ և կարիքներ մշակելու նպատակով. արտաքին կապերի հաստատում; համապատասխան տեղեկատվության հավաքում և վերլուծություն: Նրա պարտականությունները ներառում են նաև ընկերության նախագահին օգնելը բավարարելու ընկերության աճող կարիքները `մշակելով և համակարգելով ուսուցման ծրագրերը. Խորհրդատվություն նոր գաղափարների և ապրանքների զարգացման մեջ ներգրավված ընկերության բաժինների վերապատրաստման վերաբերյալ; նպատակների սահմանում, ուսումնական պլանների պատրաստում `հիմք ընդունելով կրթության ոլորտում վերջին հետազոտությունները: Եվ, ի վերջո, ղեկավարներին ամփոփ նյութեր տրամադրելով դասընթացների համակարգի ծախսարդյունավետության վերաբերյալ:

Եթե \u200b\u200bHR- ի մենեջերը զբաղված է պլանավորման նման հարցերով, ապա գծի ղեկավարը լուծում է մարզման խնդիրները իր մակարդակով: Գծի ղեկավարի պարտականությունները ներառում են հետևյալ գործառույթները.

նույնականացնել և հեշտացնել բաժնում աշխատող անձանց վերապատրաստման կարիքների իրականացումը. Վարչապետի հետ խորհրդակցություններ անցկացնել նպատակային ուսուցման վերաբերյալ.

ներգրավել անձնակազմի վերապատրաստման մասնագետներին `անձնակազմի տարբեր կատեգորիաների համար նախատեսված ծրագրերի մշակման մեջ.

որոշեք զորամասի համար վերապատրաստման առավել հեռանկարային ոլորտները:

2.3. ՄՌ և թոփ մենեջեր. միասնություն և հակառակությունների պայքար

HR ծառայության ձևավորման փուլում թոփ մենեջերի հետ հարաբերությունների խնդիրն, ըստ էության, գոյություն չունի: Բոլոր ջանքերն ու ռեսուրսները կենտրոնացած են կազմակերպչական խնդիրների լուծման վրա: Ընկերության ղեկավարությունը պատրաստ է ցանկացած հարցի այո: Որպես կազմավորման փուլում անձնակազմի ծառայությունը, որպես կանոն, դառնում է ընկերության առաջին անձի «սիրված խաղալիքը», և, հետևաբար, ֆինանսական ուղղությունից հետո կարող է առնվազն երկրորդ տեղ զբաղեցնել:

Առաջին դժվարությունները հայտնվում են այն ժամանակ, երբ կադրային ծառայությունը սկսում է լուծել սովորական առաջադրանքները: Հաճախ այս փուլում անձնակազմի պատասխանից կարող եք լսել. «Ամեն ինչ ընկավ ռելսերի վրա և ինքն էլ իջավ ներքև: Ես այնտեղ անելիք չունեմ »: Գլխավոր տնօրենն այլևս չի միջամտում անձնակազմի ծառայության գործերին, նա միայն պետք է իմանա «ելքի թվերը». Բարձրագույն ղեկավարի և անձնակազմի ղեկավարի միջև շփումը դառնում է սովորական: Այստեղ երևում են թյուրիմացության առաջին նշանները. Կամ ընկերության ղեկավարը չի ստացել այն, ինչ նա ակնկալում էր, կամ անձնակազմի ղեկավարն առաջնորդվում է անձնակազմի ծառայության զարգացման սեփական տրամաբանությամբ:

Ո՞րն է թյուրիմացության պատճառը: Մարդկային ռեսուրսների ծառայության ղեկավարները հոգեբաններին թողեցին 1990-ականներին: Սրանք շատ առանձնահատուկ մարդիկ են, ըստ ամենայնի, իրենց բնույթի պատճառով, խնդիրներ են առաջացնում այնտեղ, որտեղ դրանք գոյություն չունեն, և բարդ հարաբերությունների հաստատում են ուրիշների հետ: Կամ գուցե պատճառն այն է, որ հաճախ հոգեբանները դառնում են մարդիկ, ովքեր իրենց մեջ ինչ-որ բան են փնտրում, ցանկանում են փոխհատուցել բացակայող հատկությունները, այդ իսկ պատճառով նրանք չափազանց ամրագրված են իրենց վրա և ի վիճակի չեն համակերպվել ղեկավարի խնդիրների հետ: Ընդհանուր առմամբ, HR- ի մենեջերների շարքում շատ տարօրինակ մարդիկ կան, հատկապես նախկին հոգեբանները: Բնականաբար, այս «տարօրինակությունը» հակասում է ռուս գործարարների առողջ մարտական \u200b\u200bորակներին: Նրանք հաճախ անկեղծորեն չեն հասկանում, թե ինչ է ուզում «Հոգեբանության ֆակուլտետի այս աբսուրդի շրջանավարտը»:

Իհարկե, վեր բարձրանալու համար գործարարին անհրաժեշտ են արտառոց ունակություններ: Կամ դա նույն տարօրինակ մարդն է, ով արտաշնչում է գաղափարներ, որոնք ոչ ոք չի կարող հետ պահել: կամ դա ուժեղ անհատականություն է, որը կարող է իր կամքը պարտադրել շրջակա միջավայրի վրա:

Եթե \u200b\u200bառաջնորդը ստեղծագործ, հավակնոտ անձնավորություն է, և նա վստահ է, որ իր ստեղծած բիզնեսը եզակի է, որ դա արվեստի գործ է, ապա նա հաճախ պահանջում է, որ HR մասնագետը զարգացնի ոչ պակաս եզակի տեխնոլոգիաներ, ասենք, աշխատակազմի ընտրություն: Նման առաջնորդները կարծես ապրում են այլ հարթության մեջ: Աշխատակազմի ղեկավարը հայտնվում է ինժեների իրավիճակում, որին հանձնարարվել է կամուրջ կառուցել, բայց ոչ թե սովորական ձևավորումը ՝ համաձայն փոխզիջման օրենքների, այլ `անսովոր մի բան, ըստ քվանտային մեխանիկի օրենքների:

Կամավոր տիպի ղեկավարի հետ շփվելիս այլ դժվարություններ են առաջանում: Նման մենեջերները շատ հաճախ փոխում են կադրերը, և կադրային ծառայությունը չի կարող բավարարել նրանց կարիքները ոչ արդյունավետության համար, ոչ էլ որպես նոր մասնագետներ, կամ անձնակազմի նկատմամբ նույն կոշտ վերաբերմունքով: Բայց անձնակազմի աշխատակիցը չի կարող կոշտ լինել, նա միշտ պետք է դիտարկի փոխզիջումը վերևից երկաթյա կայանքների և անձնակազմի բավականին մեղմ վերաբերմունքի միջև:

Նման «ուժի» առաջնորդին համոզելը գրեթե անհնար է. Սեփական նշանակության և բացարձակ արդարության բնածին զգացողությունը խանգարում է նրան: Որպես կանոն, այդ «ուժը» այն ղեկավարներն են, ովքեր բարձրանում են վերև ՝ առանց որևէ օգնության, երբեմն ՝ առանց լավ կրթության: Կրթություն ունեցող անձը խոսում է փաստարկների լեզվով: Եվ նա, ով «ներխուժեց», ապացուցելով ինքն իրեն և մյուսներին, որ կարող է ինչ-որ բան անել, սա համարում է բավարար պատճառ, որ ուրիշները ենթադրաբար հնազանդվեն նրան: Նա գործում է հետևյալ սկզբունքով. «Եթե այդքան խելացի եք, ապա ո՞ւր են ձեր փողերը: Եվ եթե դուք այդպիսի փող չեք վաստակել, ապա լսեք ինձ »: Այս մարդկանց համար կարևոր չեն գործընկերների հետ հուզական կապերը, որոնք զարգացել են երկար տարիների համատեղ նվաճումների մեջ:

«Ուժի» առաջնորդի կողմից ղեկավարվող կառույցի մեջ աշխատակազմի աշխատակազմի ամենահեշտ ձևը նրա հետ լավ անձնական հարաբերությունների հաստատումն է: Չնայած պետք է նշել, որ բյուրոկրատական \u200b\u200bկառույցում սա գործնականում անիրատեսական է: Այստեղ ավելի հավանական են հավատարմության, հավատարմության և, վերջապես, առաջին անձի համար հարմարավետությունը: Այսպիսով, նման կառույցի աշխատակազմի ղեկավարը, նախևառաջ, պետք է անկեղծորեն պատասխանի ինքս ինձ այն հարցին. Արդյո՞ք ես պատրաստ եմ դառնալ իր մեխանիզմով սողնակ:

Ընդամենը մի քանի տարի առաջ կազմակերպության առաջին ղեկավարը, ստեղծելով լիարժեք կադրային ծառայություն, ճշգրիտ չգիտեր, թե ինչու է դա անհրաժեշտ, բացառությամբ ընտրության գործառույթների, կամ չի ներկայացնում դրա ստեղծման բոլոր հետևանքները: Նույնիսկ կասկածի տակ դրվեց կադրային ավանդական աշխատաշրջանը, և համարվում էր, որ «բուրժուական ռոմանտիզմի» արդյունքում նա կմեռնի որպես բյուրոկրատիայի մասունք: Փոխարենը, այդպիսի ղեկավարը ինտուիտիվ կերպով հասկանում էր կադրային ծառայության մրցակցային առավելությունները, և հաճախ նա պարզապես ցանկանում էր ցույց տալ իր «առաջխաղացումը»: Բայց այսօր խոշոր և զարգացած տեղական ընկերություններում իրավիճակը փոխվել է: Այստեղ առաջին մարդը հասկանում է, թե ինչու կա կադրային ծառայություն: Հարկերը, սպասարկման ժամկետը, աշխատանքային գրքերի պահպանումը, սոցիալական ապահովագրության ֆոնդի հետ աշխատանքը և այլն, բյուրոկրատական \u200b\u200bիրականության հետ հաշտեցման, պետության հետ խաղի կանոնների ընդունման նշաններ են: Ոչ միայն աշխատաշուկայում մասնագետների ընտրություն, այլև բիզնես տեխնոլոգիաների դասընթացներ, աշխատակազմի մոտիվացիա, կոնֆլիկտների հետ աշխատելը, կորպորատիվ մշակույթի ձևավորումը կամ վերափոխումը, աշխատանքի չափումը և ընկերության կազմակերպական զարգացումը. Սրանք անձնակազմի ծառայության նոր հատկանիշներ են, որոնք անհրաժեշտ են այսօր ընկերության ղեկավարի համար:

Ժամանակակից բարձրագույն ղեկավարը կարող է ճշգրիտ հաշվարկել, թե որքան է նա ծախսում կադրային ծառայությունների պահպանման վրա և որտեղ են գնում այդ միջոցները: Նման իրավիճակում անձնակազմի հետ անձնական հարաբերությունները նրա համար կարևոր չեն. Ամեն ինչ տեխնոլոգիական առումով զարգացած է, և դրանց միջև տեխնոկրատական \u200b\u200bհարաբերությունները:

Դա «առաջադեմ» անձնակազմն էր, որը ներկայացրեց «առաքելություն» և «ռազմավարական նպատակներ» բառերը իրենց ընկերություններում: Նրանք այս հարցի վերաբերյալ ղեկավարների առաջին խորհրդատուներն ու խորհրդատուներն էին: Կադրերի սպաները, որպես կանոն, այն մարդիկ են, ովքեր հետաքրքրված են, ապրում են, գրքեր են կարդում, գնում են սեմինարների: Հետևաբար, հաճախ նրանք են, ովքեր ղեկավարումը ներկայացնում են անձնակազմի կառավարման առաջադեմ մեթոդներ: Եթե \u200b\u200bընկերությունն ավելորդ 150 հազար դոլար չունի `« Price & Coopers »- ին ինչ-որ առաքելություն հրավիրելու համար առաքելություն մշակելու համար, ապա համատարած անձնակազմի աշխատակիցները դրանով են զբաղվում. Կա՛մ առաջարկել իրենց տարբերակները, կա՛մ կազմակերպել ուղեղի փոթորկման դասընթաց, որը կներառի ամբողջ ղեկավարությունը:

Դժբախտաբար, Ռուսաստանում, որտեղ կադրային աշխատողը ցանկանում է զբաղվել ոչ միայն կադրային հարցերով, այլ պնդում է, որ ընկերության կազմակերպական զարգացումն է, ղեկավարը կարող է դա ընկալել որպես սպառնալիք: Մրցակցությանը հակված մրցակիցը, ամենայն հավանականությամբ, կփորձի ազատվել այդպիսի մասնագետից:

Եվ կրկին ճգնաժամի մասին: Ծառայությունների անձնակազմը կրճատվում է, իսկ աշխատավարձը կրճատվում է: Որպես կանոն, անձնակազմի բաժնում մնում է միայն մեկ մարդ `պետը, եթե իհարկե, նա չգիտի, թե ինչպես անել ամեն ինչ« իր ձեռքերով », ներառյալ աշխատանքից հեռացնել աշխատակիցներին:

Aգնաժամի ընթացքում ղեկավարները հաճախ իրենց աչքերը թաքցնում են անձնակազմի աշխատակիցներից: Ինչո՞ւ Որովհետև անձնակազմի հետ կապված իրականացվում է անհեռանկարային ծրագիր `աշխատավարձի կրճատում, աշխատավարձի ուշացում, և այս ամենը ընկնում է անձնակազմի աշխատողի ուսերին:

Իմ կարծիքով, ընկերությունը միշտ պետք է ձգտի ճանաչելի անուն ունենալ կամ կապված լինի ինչ-որ հայտնի բանի հետ: Իհարկե, անունի առաջխաղացումը արժի գումար, բայց դա միշտ վճարվում է: Ընկերությունը գրավիչ է դառնում բարձր հմուտ մասնագետների համար: Հայտնի փաստ. Երբ դուք խոսում եք մի թեկնածուի հետ, ով գնում է անունով ընկերություն, պարզվում է, որ նա կարծում է, որ լավ է այնտեղ աշխատել: Հետևանքը ընկերության ավելի մեծ վստահությունն է, ավելի ցածր որակի թեկնածուների որոնման ավելի քիչ ծախսերը:

Ընդհանրապես, բարձրաստիճան պաշտոնյաները համոզելը շատ դժվար է: Նրանց թվում քիչ մարդիկ կան, ովքեր պատրաստ են լսել: Մյուս կողմից, միշտ պետք է համընկնի առաջին մարդու հետ: Որպես կանոն, անձնակազմի աշխատակիցը լուծում է ընկերությունում գոյատևելու և հարմարվելու պարզ խնդիրը: Ինքներդ ձեզ թույլ տալ որոշակի տեսակի գերտերություններ իրականացնել, հնարավոր է միայն ավելի բարձր պաշտոն զբաղեցնելով: Հակառակ դեպքում, անձնակազմի աշխատակիցը հեռանում է հպարտորեն բարձրացված գլխով և դատարկ գրպանով:

Փորձը ցույց է տալիս, որ խոշոր ընկերությունների վերին էշելոններում ժողովրդավարական ղեկավարման ոճը ծայրահեղ հազվադեպ է, ավտորիտարիզմն այստեղ ավելի տարածված է: Համապատասխանաբար, կադրային ծառայողը, ով ձգտում է հարաբերություններ հաստատել ընկերության առաջին անձի հետ, պետք է ունենա որոշակի ճկունություն, հարմարվելու ունակություն, ինչպես ասում են, ներքևից: Նման մարդիկ չպետք է ունենան արտահայտված հավակնություններ: Նրանք պետք է մոռանան իրենց «ես» -ը ՝ առաջին հերթին դնելով հաղորդակցության արդյունավետությունը:

Կարծում եմ, որ եթե կադրային ծառայողը լավ հոգեբան է կամ, առհասարակ, բաց, անկեղծ անձնավորություն, ով կարող է արդյունավետորեն շփվել, ապա նա լեզու կգտնի ցանկացած բարձրակարգ մենեջերի հետ:

3 ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ԾԱՌԱՅՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐ ԸՆԿԵՐՈՒԹՅԱՆ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ԳՈՐԾՈՒՄ

3.1. Կադրերի կառավարման ծառայության ձևավորում

Ինչպե՞ս մոտենալ ժամանակակից կադրային ծառայության ստեղծմանը և արդյունավետ դարձնել ՄԻՊ տնօրենի աշխատանքը:

Ընկերությունը զարգանում է, ռազմավարական խնդիրները տնօրենին ավելի ու ավելի շատ ժամանակ և էներգիա են խլում: Բայց ինչ-որ պահի նա նկատում է, որ աշխատողների թիվը մի քանի անգամ ավելացել է, և ֆինանսական արդյունքները թողնում են ցանկալիի համար: Իրավիճակի մանրակրկիտ վերլուծությամբ կառավարիչը բացահայտում է, որ ընկերության գործունեության հետ կապված խնդիրները բացատրելի են:

Փաստն այն է, որ

Ընկերությունում աշխատողների որոնումն ու ընտրությունն իրականացվում է ոչ թե դրա զարգացման ծրագրերի հիման վրա, այլ «այրվող» թափուր տեղի ունենալու հետևանքով.

Աշխատակիցների մեծացման և տեղափոխման կանոնները զարգացել են ինքնաբուխ և վաղուց հնացած են.

Նոր աշխատողների հարմարեցումը չի իրականացվում.

Աշխատակազմի որակավորումը չի համապատասխանում լուծված առաջադրանքների մակարդակին, և վերապատրաստում չի իրականացվում.

Աշխատավարձը կախված չէ աշխատանքի արդյունքից:

Նման վերլուծությունից հետո ռեժիսորը ունի ընդլայնված կոլոզի ամբողջական անվերահսկելիության զգացողություն, ամեն օր ներծծում է կապիտալը և վերադարձ չի տալիս: «Քանի՞ մակաբույծ եմ փող վճարում ոչ մի բանի համար»: - նա սարսափած է: Եվ հենց այս պահին է, որ իմ գլխում խնայող միտք է առաջանում վերակազմակերպել կադրային ծառայությունը, գտնել այնպիսի անձնավորություն, որը կաշխատի ժամանակակից կադրերը ժամանակակից մակարդակում, նույն կերպ, ինչպես արտադրության տեխնիկական տնօրենը:

Իհարկե, յուրաքանչյուր կոնկրետ ընկերության մեջ HR- ի ծառայությունը (անձնակազմի կառավարման ծառայություն) ստեղծվում է յուրահատուկ ձևով, բայց դրա ձևավորման գործընթացը ենթադրում է պարտադիր քայլերի հաջորդականություն:

Քայլ առաջինը պետք է հաշվի առնել զարգացման հեռանկարները: Ժամանակակից կադրային ծառայության աշխատանքը պետք է ապահովի ընկերության արդյունավետության աճը: Հետևաբար գլխավոր տնօրենը նախևառաջ պետք է հստակ ուրվագծի հեռանկարները: Արդյո՞ք այն կմտնի նոր շուկաներ աշխատակազմի համապատասխան աճով և որ ժամանակահատվածում ՝ մեկ տարվա ընթացքում, երկու կամ երեք տարվա ընթացքում: Կամ նախատեսվում է մասնաճյուղերի ցանցի զգալի ընդլայնում մարզերում, և կպահանջվեն տեղական մասնագետներ:

Քայլ երկրորդը որոշելն է, թե ինչ պետք է հանձնել ՄԻՊ տնօրենին: Սկզբում գլխավոր տնօրենը դժվար թե կադրերի կառավարման հետ կապված բոլոր հարցերի վերաբերյալ որոշումներ կայացնելը կփոխանցի կադրերի տնօրենին: Եվ կան մի շարք օբյեկտիվ և սուբյեկտիվ պատճառներ: Օբեկտիվորեն, ՄՌ նոր տնօրենին ժամանակ է հարկավոր հարմարվելու համար, և գլխավոր տնօրենին պետք է համոզվի, որ ընտրված է ճիշտ մասնագետը: Սուբյեկտիվորեն, շատ գործադիր տնօրենների համար դժվար է որևէ բան պատվիրակել: Երկար ժամանակ նրանք հետևում էին իրենց սիրած կանոնին. Եթե ուզում եք լավ վարվել, դա արեք ինքներդ: Հետևաբար, թոփ մենեջերի համար փորձաշրջանային ժամանակահատվածը կարող է ձգվել ընդմիշտ: Բայց իրական գործառույթներն ու լիազորությունները նրան չեն փոխանցվի: Առանց դրա հնարավոր չէ կառուցել ժամանակակից HR ծառայություններ: Ուսումնասիրությունը ցույց է տվել, որ ժամանակակից Ռուսաստանի ընկերություններում HR ծառայության արդյունավետությունը հիմնականում կախված է դրա վերաբերյալ ընկերության ղեկավարների ընկալումից (տե՛ս աղյուսակ 1):

Աղյուսակ 1. Ուսումնասիրության արդյունքները

Ինչպե՞ս ճիշտ որոշել անձնակազմի կառավարման ապագա տնօրենի առաջադրանքներն ու լիազորությունները: Այս հարցը լուծելիս պետք է բխել ոչ թե հնարավոր գործառույթների վերացական ցուցակից, այլ ընկերության առաջնային առաջադրանքներից: Տնօրենին պետք է սահմանի այն, ինչն ակնկալում է կադրերի կառավարման գծով տնօրենի աշխատանքից: Ի՞նչ արդյունքներ է նա ուզում ստանալ և ինչպես կգնահատի դրանք: Հակառակ դեպքում, ավելի լավ է չկորցնել ձեր էներգիան և գումարը `փնտրելով նոր թոփ մենեջեր:

Ստեղծելով կադրերի կառավարման ծառայություն ՝ պետը սահմանում է խաղի կանոնները (մի շարք գործառույթներ է փոխանցում ՄՌ տնօրենին): Կանոնները ներկայացվում են, դուք պետք է խաղաք նրանց կողմից: Եթե \u200b\u200bառաջին անձը խախտում է իր վերաբերմունքը և կադրերի կառավարման ծառայության աշխատանքի արդյունքը, ապա նրան պետք չէ գործողությունները հարմարեցնելու համար (դրանք ընդգրկված չեն ամբողջ ընկերության գործունեության գնահատման համակարգում, չեն կազմում ռազմավարական որոշումների հիմք), ապա կառուցվում է ծառայությունը, անկախ նրանից, թե որքանով է տեխնիկապես զարգացած եղել: կմեռնի: Թերևս հենց այս իրողություններն են, որ հիմք են տալիս շատ առասպելներ և սխալ պատկերացումներ ընկերությունում կադրերի կառավարման գծով տնօրենի դերի և ծառայության մեջ:

Քայլ երրորդ - Տնօրենի որոնում: Նման մասնագետի համար կան պաշտոնական և ոչ պաշտոնական պահանջներ: Ֆորմալ. Համապատասխան կրթություն, աշխատանքային փորձ և առաջարկներ աշխատանքի նախորդ վայրից:

- Կրթություն. Իրավաբանները, հոգեբանները և բանասերները առավել հաճախ հանդիպում են ՄՌ կառավարման տնօրենների շրջանում: Նրանք սովորաբար ունենում են մասնագիտական \u200b\u200bպատրաստվածություն `տարեկան դասընթացներ HR մասնագետի մասնագիտության գծով (առնվազն 1000 ժամ):

Փորձ. Առաջին դիրքի համար միայնակ կրթությունը բավարար չէ: 3-ից պահանջում է նմանատիպ դիրքի փորձ և գերադասելի է 5 տարի: Անպայման չէ, որ այս ամբողջ ընթացքում թեկնածուն ստիպված էր զբաղեցնել HR- ի տնօրենի պաշտոնը, եկեք ասենք, որ աստիճանաբար բարձրանա այս պաշտոնը: Ինչն էլ ավելի արժեքավոր է:

Առաջարկություններ Նրանք պետք է ստուգվեն: Ավելին, ոչ թե պաշտոնապես դիտարկեք ներկայացված փաստաթղթերը, այլ հանձնարարեք անվտանգության ծառայությանը տեղեկություններ հավաքել նախորդ ընկերությունից դուրս գալու պատճառների և այն մասին, թե ինչպես է նա աշխատել այնտեղ: Դա այնքան էլ դժվար չէ անել: Աշխատաշուկայում շուկայավարման մասնագետների թիվը քիչ է, և երբ նրանք ընկերությունից տեղափոխվում են ընկերություն, այս իրադարձությունը նկատելի է ՄՌ միջավայրում: Իմ գործընկերները հասկանում են ամեն ինչ, ով, ինչպես և ինչու է թողել և արդյոք աշխատանքային նույն վայրում կոնֆլիկտ է եղել:
Ոչ ֆորմալ պահանջները բխում են ՄԻՊ տնօրենի պաշտոնի առանձնահատկություններից: Մարդկային ռեսուրսների գծով տնօրենը պետք է բուֆեր դառնա ընկերության գործադիր տնօրենի և աշխատակազմի միջև: Նրա խնդիրն է ռեժիսորը պաշտպանել սովորական, ընթացիկ խնդիրներից և բախումներից և հնարավորինս լուծել դրանք իր մակարդակով: Եվ միայն բարձրաստիճան ղեկավարին խնդիրներ բերելու անբավարար լիազորությունների դեպքում: Այսպիսով, նման պաշտոնի համար թեկնածուի նկատմամբ սթրեսի դիմադրության և ճկունության պահանջները: Նա նաև պետք է կարողանա լսել և լսել մարդկանց, հասկանալ, թե որն է որոշակի իրավիճակում որոշակի գործողությունների պատճառը:

ՄԻՊ տնօրենը ստիպված կլինի իրականացնել գլխավոր գործադիրի քաղաքականությունը: Հետևաբար, նա պետք է կարողանա պաշտպանել իր դիրքերը նախագծի քննարկման փուլում: Բայց որոշումը կայացնելուն պես, «վերցրեք խալաթը» և անկախ այն բանից ՝ նա համաձայն է այդ որոշման հետ, թե ոչ, իրականացնել գլխավոր տողի ընտրած գիծը: Եվ դա արեք այնպես, որ առաջնորդի հեղինակությունը չազդի: Հետևաբար, կադրերի կառավարման ապագա տնօրենը պետք է լինի շատ հավատարիմ այն \u200b\u200bընկերությանը, որում նա պատրաստվում է աշխատել, որպեսզի կարողանա վերահսկել իր հույզերը:

Չորրորդ քայլը `ռեժիսորին ներկայացնելը: Մարդկային կադրային տնօրենին հարմարվելու խնդիրն ամբողջովին դրված է գործադիր տնօրենի հետ: Նա պետք է նկարագրի նոր աշխատակցին ընկերությունում ստեղծված ներքին իրավիճակի մասին, նրան ծանոթացնի այլ բարձրակարգ մենեջերների շրջանակի հետ, ծանոթացնի նրանց և համոզվի, որ իրենց միջավայրում կոնֆլիկտներ չկան:
Իհարկե, նոր աշխատողի ժամանումը առաջացնում է լարվածություն ընկերության հոգեբանական միջավայրում: Մթնոլորտի նյարդայնությունը կախված է նրանից, թե ինչպես կադրային ռեսուրսների տնօրենի գործողությունները կլինեն հավասարակշռված և պրոֆեսիոնալ: Եվ սա լրացուցիչ հնարավորություն է ընկերության ղեկավարին ստուգելու իրենց ընտրության ճիշտությունը:

Հինգերորդ քայլը գործողությունների ծրագրի մշակումն է: Ընկերության զարգացման ծրագրի համաձայն և ղեկավարության կողմից բարձրաձայնված ակնկալիքներից `նոր ծառայության արդյունքների վերաբերյալ, ՄԻՊ ղեկավարը կազմում է աշխատակազմի աշխատանքային պլանը: Կառավարիչը պետք է գնահատի ծրագրի համարժեքությունը և հասկանա, թե ինչ որոշումներ կկայացնի կադրային ռեսուրսների ղեկավարը այս ճանապարհով անցնելիս, և որոնք են լավագույնը իրեն համար:

Պատասխանատվության ոլորտները սահմանելու չափանիշը ամենից հաճախ որոշման արժեքն է: Մասնավորապես, դա վերաբերում է աշխատավարձերի համակարգի հաստատմանը կամ աշխատակազմի վերապատրաստման պլանի հաստատմանը `բաց դասընթացների և դասընթացների ընթացքում: Եվ սա ամենևին չի նշանակում, որ ՄԻՊ տնօրենը չի կարողանա ազդել այդ որոշումների վրա:

Եթե \u200b\u200bմենք խոսում ենք աշխատակազմի վերապատրաստման ծրագրի մասին հաջորդ կես տարվա մասին, ապա, մի կողմից, պետք է ներկայացվեն գնահատման գործողությունների արդյունքները: Անհրաժեշտ է, որ զեկույցում հստակ նշվի, որ այդպիսի և նման հմտությունները բացակայում են, և այդպիսի և այդպիսի աշխատակիցներն իրենց պետք են, հետևաբար ընտրվել է այդպիսի ծրագիր և նման դասընթացներ: Մյուս կողմից, պետք է ներկայացվի դասընթացների ոլորտում ծառայությունների շուկայի վերլուծություն. Դասավորություն ընկերությունների կողմից դասավորությունը (այդպիսի և նման ընկերություններն իրականացնում են այդ դասընթացները, այդպիսի և նման գները ՝ ելնելով գին / որակի օպտիմալ հարաբերակից, ընտրվել է այս ընկերությունը): Ի լրումն հիմնավորելու, թե ինչու է ինչ-որ բան արվում, HR- ի տնօրենը պետք է հստակ նկարագրի, թե ընկերությունը ինչ է ստանալու այս իրադարձություններից և որքան շուտ:

Քայլ վեց - ստեղծել ծառայություն: Հին օրերի մեկ անձնակազմի բաժինը մյուսից տարբերվում էր միայն աշխատողների թվից, ինչը կախված էր կազմակերպության չափից: Ժամանակակից ձեռնարկությունների HR- ծառայությունները կարելի է բաժանել երեք խմբի:
Պահպանողականներ: Նրանք աշխատում են հնաոճ եղանակով, կատարում են անձնակազմի գրառումների կառավարման տեխնիկական գործառույթները:
Չափավոր նորարարներ: Մարդկային կադրային աշխատանքի հետ մեկտեղ նրանք իրականացնում են մարդկային ռեսուրսների կառավարման առանձին գործառույթներ `անձնակազմի հավաքագրում, աշխատողների հավաստագրում և նրանց վերապատրաստման ծրագրերի ձևավորում: Հոգեբանը երբեմն մտնում է անձնակազմի բաժնի աշխատակազմի մեջ, և այդ ժամանակ այդ բաժինը զբաղվում է թիմում սոցիալական և հոգեբանական միկրոկլիմայով:

Նորարարներ: Ակտիվորեն ներդնել առաջատար կադրային տեխնոլոգիաներ: Վերջերս խոշոր ընկերությունները նույնիսկ ստեղծեցին անկախ կառույց ՝ Գնահատման, զարգացման և աշխատակազմի վերապատրաստման կենտրոն, որն աշխատում է ոչ միայն սեփական աշխատակիցների հետ, այլև անցկացնում է բաց և կորպորատիվ դասընթացներ այլ ընկերությունների համար: Սա թույլ է տալիս միավորը դարձնել ոչ միայն ինքնապաշտպան, այլև շահավետ: Մեծ թվով աշխատակիցներով անձնակազմի կառավարման յուրաքանչյուր գործառույթ կարող է իրականացվել առանձին ստորաբաժանման կողմից `որպես անձնակազմի ծառայության մաս: Բայց իրական իրավիճակում, իր կազմակերպման պահին, բոլոր գործառույթներից հեռու են իրականացվում:

3.2. Նպատակներ և նպատակներՄՌԿորպորատիվ ծառայություններ

Նախկինում կադրային ծառայությունը (մեր երկրում) լավագույն դեպքում խնայում էր կազմակերպության գումարը `լրացնելով բոլոր փաստաթղթերը ճիշտ ՝ ընկերությանը աշխատողների հետ դատական \u200b\u200bգործընթացներից պաշտպանելու համար: Այժմ HR- ծառայությունը պետք է ձեռնտու լինի ընկերության համար, քանի որ այն հեշտացնում է իր ռազմավարության իրականացումը:

Այսպիսով, ժամանակակից տիպի կազմակերպություններում կադրերի կառավարման ծառայությունների գործունեության հիմնական նպատակը «ընկերությանը շահույթ բերելն է»:

Արևմտյան տեսությունը ասում է, որ անձնակազմի կառավարման ծառայությունն ունի հետևյալ նպատակները.

Կազմակերպությանը լավ պատրաստված և մոտիվացված աշխատողներին տրամադրելը.

Կազմակերպությունում աշխատողների կարողությունների, որակավորումների, գործնական փորձի և հմտությունների արդյունավետ օգտագործումը.

Աշխատակիցների առավելագույն պատասխանատուության ապահովումը կազմակերպության նպատակներին և կարիքներին, աշխատողների հետաքրքրությունների համընկնմանը և մասնագիտական \u200b\u200bգործունեության հետ կապված ընկերության ակնկալիքներին.

Համակարգային հաղորդակցություն կազմակերպության քաղաքականության և նրանց կադրային քաղաքականության վերաբերյալ աշխատողներին:

Ի վերջո, անհրաժեշտ է մարդկային ռեսուրսների կառավարում ՝ աշխատողների ջանքերը կենտրոնացնելու ընկերության պլանավորված ռազմավարությունների իրականացման վրա. աշխատողների մտավոր և ֆիզիկական հնարավորությունների արդյունավետ օգտագործման ապահովումը, նրանց ներուժի գիտակցումը. նպաստել աշխատանքային հարաբերությունների ամրապնդմանը `համագործակցության ոգով և թիմում բարոյական կլիմայի բարելավմամբ:

Քանի որ միայն թիմի բեղմնավոր համատեղ աշխատանքը երաշխավորում է ընկերության հաջողությունը, անձնակազմի հետ աշխատելու վերջնական նպատակը ձեռնարկության սպասելիքների և աշխատողների շահերի համընկնման առավելագույնի հասցումն է:

Ընդհանուր առմամբ, անձնակազմի կառավարման նպատակների համակարգը կարելի է դիտարկել երկու եղանակով: Մի կողմից պետք է պատասխանի այն հարցին, թե որոնք են աշխատողների առանձնահատուկ կարիքները, որոնց բավարարվածությունը նրանք իրավունք ունեն պահանջել վարչությունից: Մյուս կողմից, նպատակների այս նույն համակարգը պետք է պատասխանի հետևյալ հարցին. Կառավարությունն ինչ նպատակներ է ստեղծում անձնակազմի օգտագործման համար և ինչ պայմաններ է ստեղծում դրա համար:

Ակնհայտ է, որ անձնակազմի կառավարման արդյունավետությունը կախված է նրանից, թե որքանով են հետևողական նպատակների այս երկու խմբերը:

Այսպիսով, ձեռնարկության աշխատողի տեսակետից սոցիալական նպատակների բլոկը կարող է ներկայացվել հետևյալ կերպ (Նկար 1).

Փորձը ցույց է տվել, որ կադրերի կառավարման ծառայությունների գործունեությունը չի կարող կրճատվել գործողությունների այն սահմանափակ սահմաններում, որոնք ավանդաբար իրականացվել են Ռուսաստանում կադրային ռեսուրսների վարչությունների կողմից: Մարդկային ռեսուրսների կառավարման նոր մոտեցումը բնութագրվում է բարդություններով: Արևմտյան ձեռնարկությունները վաղուց ունեին կադրերի կառավարման միասնական ծառայություններ, որոնք կատարում են գործառույթների ամբողջ շրջանակը ՝ աշխատանքային գործընթացներն ու կադրերի կառավարման գործընթացներն ուղղելու համար:

Կազմակերպությունում կադրերի կառավարման ծառայության նման ինտեգրված մոտեցումը հանգեցնում է նրան, որ նրանք սկսում են ընդլայնել իրենց գործառույթների շրջանակը ՝ զուտ անձնակազմի (անձնակազմի ձևավորում, ընտրություն և տեղավորում) մինչև հարցերի լայն շրջանակ, ներառյալ ոչ միայն կադրային քաղաքականությունը, այլև անձնակազմի մոտիվացիան, վարձատրությունը: աշխատողների, աշխատողների և ֆիրմաների շահերի համակարգման և այլն:

Լայն իմաստով, HR ծառայության գործառույթները ընկերության ընդհանուր քաղաքականության մասն են կազմում, այս կամ այն \u200b\u200bկերպ կապված մարդկային գործոնի հետ:

Դիտարկենք կազմակերպությունում HR ծառայության գործառույթների դասակարգումը.

Աշխատանքային պայմանների ենթահամակարգ:

հոգեֆիզիոլոգիայի պահանջների պահպանում

տեխնիկական գեղագիտության համապատասխանությունը

աշխատանքի պաշտպանության և անվտանգության միջոցառումներ

արտադրական գործընթացների կազմակերպում, ծախսերի և աշխատանքի արդյունքների վերլուծություն, սարքավորումների միավորների քանակի և անձնակազմի քանակի միջև օպտիմալ հարաբերություն հաստատելը:

Աշխատանքային հարաբերությունների ենթահամակարգ

խմբային և անձնական հարաբերությունների վերլուծություն և կանոնակարգում

կառավարման հարաբերությունների վերլուծություն և կանոնակարգում

Հակամարտությունների և սթրեսի կառավարում

սոցիալ-հոգեբանական ախտորոշում

բարոյական հարաբերություններ

արհմիությունների հետ փոխգործակցության կառավարում:

Ենթահամակարգի նախագծման և հաշվապահական հաշվառման անձնակազմ.

ընդունելության, աշխատանքից ազատման, տեղաշարժերի գրանցում և գրանցում

Կադրերի կառավարման տեղեկատվության աջակցություն

կարիերայի առաջնորդություն

զբաղվածության ապահովում

Պլանավորման, կանխատեսման և շուկայավարման անձնակազմի ենթահամակարգը.

hR ռազմավարության մշակում

Մարդկային ռեսուրսների վերլուծություն

աշխատաշուկայի վերլուծություն, կադրերի պահանջների պլանավորում և կանխատեսում, գովազդի կազմակերպում

անձնակազմի պլանավորում

փոխկապակցումը կազմակերպությանը կադրեր տրամադրող արտաքին աղբյուրների հետ

թափուր պաշտոնի համար թեկնածուների գնահատում

անձնակազմի ընթացիկ պարբերական գնահատում:

Կադրերի զարգացման ենթահամակարգ

տեխնիկական և տնտեսական վերապատրաստում

վերապատրաստում և առաջադեմ դասընթաց

աշխատել կադրերի ռեզերվով

նոր աշխատողների մասնագիտական \u200b\u200bև սոցիալ-հոգեբանական հարմարվողականություն

Աշխատանքի խթանման գործիքների վերլուծության և զարգացման ենթահամակարգ

Աշխատանքային գործընթացի դասակարգումը և սակագինը

Վճարային համակարգերի մշակում

Բարոյական պարգևների օգտագործում

Շահույթում և կապիտալում մասնակցության ձևերի մշակում

Աշխատանքի մոտիվացիայի կառավարում

Իրավաբանական ծառայություններ ենթահամակարգ

աշխատանքային ստանդարտների առումով աշխատանքային հարցերի լուծում

անձնակազմի կառավարման վերաբերյալ վարչական փաստաթղթերի համակարգում

տնտեսական գործունեության իրավական հարցերի լուծում:

Սոցիալական ենթակառուցվածքների զարգացման ենթահամակարգ

սննդի կազմակերպություն

Բնակարանային կառավարում

մշակույթի և ֆիզիկական դաստիարակության զարգացում

առողջություն և հանգիստ

սոցիալական կոնֆլիկտը և սթրեսի կառավարումը

Կազմակերպչական կառավարման զարգացման ենթահամակարգ

կառավարման ընթացիկ կազմակերպչական կառուցվածքի վերլուծություն

կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի ձևավորում

անձնակազմի զարգացում

կառավարման նոր կազմակերպչական կառուցվածքի կառուցում

Այս դասակարգումը պարունակում է անձնակազմի կառավարման ծառայության վերագրվող գործառույթների սպառիչ ցանկ ՝ կապված ՄՌ կառավարման նոր մոտեցման: Այնուամենայնիվ, տարբեր ընկերություններում կադրերի կառավարման ծառայության որոշակի գործառույթների փաթեթը տարբեր է, քանի որ սովորաբար յուրաքանչյուր ղեկավար ընտրում է այն տարրերը, որոնք, ոչ թե նրա կարծիքով, ավելի լավ են տեղավորվում որոշակի իրավիճակի (ընկերության չափը, գործունեության գործունեության առանձնահատկությունները և այլն) և կարծես նրան օգտակար է կազմակերպության հաջողության համար: Բայց չնայած կազմակերպությունների միջև եղած բոլոր տարբերություններին ՝ գոյություն ունի կադրային ծառայությունների ստանդարտ շարք, որոնք ընդհանուր առմամբ ներկայացնում են ընկերության կադրային քաղաքականությունը: Եկեք մանրամասն քննարկենք այս գործառույթները:

Աշխատուժի պլանավորում - որը ներառում է.

մատչելի ռեսուրսների գնահատում (այսինքն աշխատանքի բովանդակության և անձնական կազմ ունենալու վերլուծություն)

ապագա կարիքների գնահատում (ներքին և արտաքին աշխատուժի առաջարկի կանխատեսում և աշխատուժի պահանջարկ)

մարդկային ռեսուրսների հետագա կարիքները բավարարելու ծրագրի մշակում ՝ հիմնված պահանջարկի և ներքին զարգացման արտաքին առաջարկի և ընկերության զարգացման ռազմավարության վրա: Forecastիշտ կանխատեսման համար անհրաժեշտ է հաշվի առնել աշխատակազմի միջին շրջանառությունը, բնական կենսաթոշակը (մահը, թոշակը և այլն) և այլ գործոններ:

Աշխատակիցների հավաքագրումը բոլոր պաշտոնների համար հավանական թեկնածուների պահուստի ստեղծումն է

Կադրերի ընտրություն. Աշխատատեղի թեկնածուների գնահատում և զբաղվածության ընթացքում ստեղծված պաշարների լավագույն ընտրություն:

Գնահատման հիմնական չափանիշները ներառում են `թեկնածուի մասնագիտական, կրթական, կազմակերպչական, ապա` անձնական հատկությունները: Դա այս կարգով է, քանի որ հակառակ դեպքում ընկերությունը ռիսկի է դիմում հիանալի մարդու վարձելուն, բայց վատ մասնագետին:

Ընտրության հիմնական մեթոդները ներառում են թեստավորում, ունակությունների գնահատում և հարցազրույց անցկացնել:

4) աշխատավարձի և նպաստի որոշում. Աշխատավարձի և նպաստի կառուցվածքի զարգացում `աշխատող ներգրավելու և պահելու համար:

Այս փուլում մենք պետք է հիշենք, որ աշխատավարձը դրամական պարգև է կատարված աշխատանքի համար և վճռական փաստարկի դեր է խաղում շատ աշխատողների համար: Աշխատավարձի կառուցվածքը որոշվում է մրցակիցների աշխատավարձի մակարդակից, աշխատաշուկայի պայմաններից, կազմակերպության արտադրողականությունից և շահութաբերությունից: Հավելենք, որ այսօր աշխատողների համար կարևոր նշանակություն ունի լրացուցիչ նպաստների համակարգը: Նպաստները կարող են ներառել `մասնակցություն շահույթին, բաժնետոմսերի վճարում, արձակուրդների վճարում և այլն:

Հարմարեցում `վարձու աշխատողների ներդրում կազմակերպությունում և նրա բոլոր ստորաբաժանումներում` հասկանալու համար, թե կազմակերպությունն ինչ է ակնկալում դրանցից և ինչպիսի՞ աշխատանք է դրանում ստանում արժանի գնահատական:

Հարմարվողականության հիմնական նպատակը աշխատողի անձնական գիտելիքները, փորձը և արժեքները համապատասխանեցնելն է կազմակերպության արժեքներին և ավանդույթներին, վերապատրաստել նրան որոշակի ընկերության հարաբերությունների մեջ: Հարմարեցումն անցնում է պաշտոնական և ոչ պաշտոնական ալիքներով:

Ուսուցում - աշխատանքային արդյունավետ հմտությունների աշխատանքային հմտությունների ուսուցման ծրագրերի մշակում:

Դասընթացը անհրաժեշտ է բոլոր անձնակազմի և անհատ աշխատակիցների բարձր արտադրողականությունը պահպանելու համար `նոր պաշտոնի դեպքում և անբավարար որակավորմամբ: Որպեսզի վերապատրաստման ծրագրերն արդյունավետ լինեն, անձնակազմի կառավարման ծառայությունը ընկերության բարձրագույն ղեկավարության հետ միասին անհրաժեշտ է ստեղծել համապատասխան կլիմա, որը նպաստում է դասընթացներին. Ուսանողների խրախուսում, ուսուցիչների աջակցություն և այլն:

Աշխատանքային գործունեության գնահատում - աշխատանքային գործունեությունը գնահատելու և աշխատողներին այն հասցնելու մեթոդների մշակում: Աշխատանքի գնահատումը հնարավորություն է տալիս գնահատել աշխատանքի քանակը, որակը և ինտենսիվությունը:

Այսօր մենք կարող ենք խոսել անձնակազմի գնահատման երկու տեսակի մասին, որոնց մեթոդները ուղղակիորեն կապված են ընկերության աշխատողի նկատմամբ որպես արժեքավոր ռեսուրսի վերաբերմունքի. Առաջինը աշխատանքի վարձելն աշխատակազմի գնահատումն է, երկրորդը `աշխատակազմի աշխատանքի գնահատումը (սա անձնակազմի աշխատանքի ամենաբարդ մասն է, որը պահանջում է բարձրագույն որակավորում և ընկերության մենեջերներ և կադրերի մասնագետներ):

Գնահատման հիմնական պահանջները գնահատողի կողմից օբյեկտիվության պահանջն է, իսկ կադրերի կառավարման ծառայության համար `անձնակազմի գնահատման համար իրավասու ընթացակարգերի և տեխնոլոգիաների մշակում:

Կադրերի գնահատումը թույլ է տալիս ուսումնասիրել աշխատողի պատրաստվածության աստիճանը `կատարելու հենց իր գործունեությունը, որը զբաղվում է, ինչպես նաև պարզել աճի հեռանկարները գնահատելու նրա ներուժի մակարդակը:

Աշխատանքի և անձնակազմի գնահատումը այնպիսի տարածված կադրային իրադարձության բաղկացուցիչ մասն է, ինչպիսին է սերտիֆիկացումը:

Անձնակազմի բարձրացում, նվազում, տեղափոխում, աշխատանքից հեռացում. Այս գործառույթը կատարելու համար անձնակազմի կառավարման ծառայությունները պետք է.

Մշակել ավելի մեծ կամ պակաս պատասխանատվության պաշտոնից աշխատակցին աշխատելու մեթոդաբանություն

Աշխատողի մասնագիտական \u200b\u200bփորձը զարգացնելու համար `այլ պաշտոններ կամ աշխատանքային կայքեր տեղափոխվելով (այլ կերպ ասած, անձնակազմի կառավարման ծառայությունները զբաղվում են աշխատողների կարիերայի պլանավորմամբ):

Օգտագործելով այս դասակարգումների օրինակը, ես ուզում էի ցույց տալ, որ այսօր կազմակերպությունում չկա HR- ի գործառույթների մեկ, խստորեն սահմանված տեսակետ: Ինչպես արդեն նշվեց, ձեռնարկության ղեկավարները հազվադեպ են օգտագործում տեսությունը իր մաքուր տեսքով և, որպես կանոն, այն հարմարեցնում են որոշակի կազմակերպության գործունյա պայմաններին: Այնուամենայնիվ, ուսումնասիրության արդյունքները ցույց են տվել, որ կադրերի կառավարման բնագավառում բոլոր միջանձնային և խաչմերուկային տարբերությունները (մեկ երկրի նույն արդյունաբերության երկու ֆիրմաներում մեկ երկրում դուք չեք գտնի երկու փաստաթուղթ, որոնք կարգավորում են HR ծառայության գործունեությունը, որոնք նման են ձևով և բովանդակությամբ), նրանք բոլորը դավանում են ընդհանուր գաղափարախոսություն և մեթոդական կադրերի աշխատանքի հիմքը:

Ամերիկյան մարդկային ռեսուրսների կառավարման ամերիկյան ընկերության ուսումնասիրության համաձայն, անձնակազմի կառավարման հետևյալ գործառույթներն առավելագույն ժամանակ են պահանջում (նվազման կարգով).

Կադրերի հիմնախնդիրների որոշում (ընտրություն, կողմնորոշում, անձնակազմի գնահատում)

Փոխհատուցման և օգուտների սահմանում

Վերապատրաստում, շարունակական կրթություն

Աշխատանքային հարաբերություններ

Այլ գործողություններ

Կախված ձեռնարկության զարգացման չափից, զարգացման փուլից և ռազմավարական ծրագրերից, կադրային ծառայության անհատական \u200b\u200bգործառույթները կարող են ավելի արդիական դառնալ: Օրինակ ՝ նոր շուկա մտնելիս կպահանջվի աշխատողների զանգվածային վերապատրաստում: Իրենց ցանցը ընդլայնող ընկերությունների համար մեծ թվով որակավորված անձնակազմի ներգրավումը կարևոր նշանակություն ունի: Կարևոր է կայուն զարգացող ընկերությունների համար աշխատել կադրերի ռեզերվի հետ, բարձրացնել մասնագետների մասնագիտական \u200b\u200bմակարդակը, իրականացնել ներքին ռոտացիա, հակառակ դեպքում աշխատողները կմնան մեկ տեղում, ինչը չի նպաստում աշխատանքի արտադրողականության աճին

3.3. Ռազմավարական դերըHR-ծառայություն

Հաջողության հասնելու համար, HR ծառայությունը, ինչպես նաև այլ բիզնես ստորաբաժանումներ, պետք է իրականացնի մի շարք գործառույթներ `հիմնական գործառնություններից մինչև ռազմավարական պլանավորում: Կան բազմաթիվ «մոդելներ», որոնք ներկայացնում են միջին կադրային ծառայության գործունեության կարևորագույն ոլորտները: Դրանցից ամենահայտնիներն, իհարկե, «Միչիգանի համալսարանի Դեյվ Ուլրիխ» -ի առաջարկած «չորս ոլորտներն» կամ «բիզնես գործընկերությունն» են: Այնուամենայնիվ, անկախ նրանից, թե որքանով է արդյունավետ այս մոդելը, այն չի որոշում ռազմավարական պլանավորման դերը: Որպես այլընտրանք, ես առաջարկում եմ «Մարդկային ռեսուրսների ներդրման հինգ մակարդակ» մոդելը (տես Նկար 2), որն, իմ կարծիքով, ավելի լավ է նկարագրում HR ծառայության գործունեության բոլոր մակարդակները:

Կադրերի կառավարիչների «աշխատանքը» հստակ կարելի է բաժանել հինգ մակարդակի ՝ գործառնականից մինչև ռազմավարական:

Յուրաքանչյուր Մարդկային գերատեսչություն պետք է ապահովի, որ աշխատակիցներին տրամադրվեն անհրաժեշտ տեղեկատվություն, պատասխանեն իրենց հարցերին և ամբողջությամբ կատարեն ընթացիկ առաջադրանքները գործառնական մակարդակում: Փորձագետներից շատերը կհամաձայնվեն, որ դրանք վաղուց հայտնի են և մարդկային պարզագույն գործառույթները.

աշխատել նոր աշխատողների աշխատանքի ընդունման, անձնակազմի տեղաշարժերի գրանցման և աշխատանքից ազատելու, աշխատավարձային աշխատավարձի պահպանումների հետ կապված փաստաթղթերի հետ:

աշխատողներին խորհուրդ տալ աշխատանքային օրենսդրության, ընկերության կադրային քաղաքականության վերաբերյալ

Բացի հիմնական գործողություններ կատարելուց, Մարդկանց կադրային ծառայությունների մեծ մասը իրականացնում է կադրային գործառույթներ: Գործառության երկրորդ մակարդակը ընդգրկում է ՄՌ ծառայության պատասխանատվության շատ ստանդարտ ոլորտներ, մասնավորապես `աշխատակազմի, փոխհատուցման և նպաստների, թիմում փոխհարաբերությունների, անձնակազմի վերապատրաստման մասին: ՄԻՊ բաժնի յուրաքանչյուր ֆունկցիոնալ ստորաբաժանում, չնայած փոխգործակցելով այլոց հետ, ունի իր նպատակներն ու խնդիրները և ինքնուրույն ծառայություններ է մատուցում: Այս մակարդակում, օրինակ, իրականացվում են.

աշխատակազմի ընդլայնման, անձնակազմի վերապատրաստման և զարգացման համար ստանդարտ ընթացակարգերի և քաղաքականության մշակում, փոխհատուցման և նպաստների ապահովում;

անձնակազմի առաջնային հաշվետվությունների անցկացում:

Երրորդ մակարդակում, HR ծառայության գործունեությունն ընդգրկված է Ընկերության կազմում, որպես ամբողջություն, պլանավորված գործողությունների շարքում և կենտրոնանում է հիմնականում մարտավարական խնդիրների վրա: Companyանկացած ընկերության հիմնական նպատակներից մեկը արտադրողականության բարձրացումն է, ուստի դրան հասնելու համար բոլոր գերատեսչությունների ջանքերը պետք է համակարգված լինեն: Մարդկային ռեսուրսների ծառայության խնդիրն է բարձրացնել կամ առավելագույնի հասցնել բոլոր աշխատողների արտադրողականությունը:

Աշխատանքի արտադրողականության վրա ուղղակիորեն ազդելու համար անհրաժեշտ են պարամետրեր դրա գնահատման և դրա վրա ազդեցության հատուկ միջոցների համար: Բացի այդ, մեզ անհրաժեշտ են կազմակերպչական լուծումներ, որոնք կօգնեն խթանել (կամ նույնիսկ կազմել) ՄՌ-ի տարբեր ֆունկցիոնալ բաժանմունքները, որպես միասնական թիմ, այս ուղղությամբ աշխատելու համար:

Ընդհանուր արտադրողականության բարձրացումը մարդկային ռեսուրսների կառավարիչներից պահանջում է մշակել նախաձեռնություններ, որոնք ուղղված են դոլարային համարժեքով աշխատանքի արդյունքների արժեքն անընդհատ բարձրացնելուն, միաժամանակ պահպանելով կամ նվազեցնելով մեկ ելքային միավորի համար ծախսված աշխատանքի միջին արժեքը:

Երրորդ մակարդակում, մարդկային ռեսուրսների ստորաբաժանումների գործառնական պարտականությունները ներառում են նույնականացնել աշխատանքի արտադրողականության վրա ազդող բոլոր գործոնները և դրանց կառավարման համար միջոցների մշակում: Դժբախտաբար, բնորոշ իրավիճակ է, երբ ՄԻ վարչություններից ոչ մեկը նույնիսկ նման նպատակներ չի դնում:

Ահա այս մակարդակում ավելացված «ոչ ավանդական» HR գործառույթները.

հիմնական աշխատողների պահպանումն ուղղված գործիքների և ռազմավարությունների մշակում.

աշխատողների տեղափոխումը բաժիններ, որոնք առավելագույնը կանդրադառնան բիզնեսի արդյունքների հասնելու վրա.

ոչ նյութական խթանների համակարգերի մշակում և աշխատողների ճանաչում;

աշխատանքային ռեսուրսների չափում և վերլուծություն;

գիտելիքների կառավարման ջանքերի համակարգում:

Չորրորդ մակարդակը նշանակալի անցումային կետ է, որի սահմաններից դուրս HR ծառայության աշխատանքը սկսում է ռազմավարական ներդրում ունենալ ամբողջ ընկերության հաջողությունների մեջ: Մրցակցային առավելությունները ամրապնդելու համար անհրաժեշտ է կենտրոնանալ ջանքերի վրա `ապահովելու համար, որ կադրային կառավարման յուրաքանչյուր հիմնական ծրագիր և անձնակազմի յուրաքանչյուր ծառայություն իր տեսակի մեջ լավագույնն է (մրցակցող ընկերությունների համեմատ): Այս մակարդակում ջանքերը կենտրոնանում են արտաքին միջավայրի բաղադրիչների վրա, մինչդեռ բոլոր նախորդները կենտրոնացած էին բացառապես ներքին գործընթացների վրա: Փոխանակ պարզապես հետևելու, թե ինչ են անում մրցակիցները, չորրորդ մակարդակում կարևոր է մրցակցող ընկերությունների աշխատանքում թույլ և թույլ կողմերը հայտնաբերել (և օգտվել): Մինչ օրս միայն ընտրյալ, էլիտար ընկերություններն այս մակարդակում ֆինանսավորել են կադրային ծառայություններ: Մրցակցային առավելությունների զարգացմանը միտված բնորոշ գործողությունները կարելի է համարել.

Մրցակցող ընկերություններում կադրային ծրագրերի վերլուծություն.

աշխատողների թվաքանակի պլանավորում և աշխատանքի արտադրողականության կանխատեսում;

ընկերության `որպես գործատուի դրական պատկերի ստեղծում և զարգացում.

մրցակցային հետախուզություն:

Հինգերորդ մակարդակում իրականացվում է ամենաբարդ աշխատանքը ՝ ապահովելով կադրային ռազմավարական ներդրումը ընկերության հաջողության մեջ: Այս մակարդակի ջանքերը շատ ավելին են, քան պարզապես ազդում են աշխատողների արտադրողականության վրա: Այստեղ անհրաժեշտ է կարգավորել բիզնեսի ռազմավարական խնդիրները այնպիսի ոլորտներում, ինչպիսիք են նոր ապրանքների և ծառայությունների զարգացումը, դրանց որակի բարելավումը, հաճախորդների համար ծառայությունների բարելավումը, ինչպես նաև շուկայում ընկերության դիրքի բարելավումը: Միայն մի քանի ընկերություններ են հասնում մարդկային ռեսուրսների կառավարման այս ռազմավարական մակարդակին, և դրանց մեծ մասը պատկանում է «արտադրողականության մշակույթին»: ՄՌ-ծառայությունների բնորոշ գործողությունները, որոնք ուղղված են ձեռնարկության ռազմավարական խնդիրների լուծմանը և նոր հնարավորությունների որոնմանը, հետևյալն են.

ՄԻՊ ղեկավարների ներգրավումը բիզնեսի զարգացման խմբերում.

նոր ապրանքների և ծառայությունների ձևավորման և զարգացման ոլորտում մասնագետների կադրերի մենեջերների խորհրդատվություն.

ինովացիոն գործընթացների վրա աշխատուժի կառավարման որակի ազդեցության վերլուծություն և նոր ապրանքներ շուկաներ բերելու համար անհրաժեշտ ժամանակ;

Ընկերությունում «արտադրողականության մշակույթի» ձևավորում և զարգացում.

hR- ի ստորաբաժանումների մասնակցությունը միաձուլումների և ձեռքբերումների գործընթացներին:

Վերջին հարցը, որը պետք է լուծվի ՄՌ-ի ծառայության ռազմավարական դերը որոշելու հարցում, ծախսերի նվազեցմանն ուղղված իր գործունեության մեջ պատմականորեն ընդգծված շեշտադրումն է: Սա կադրային ծառայության կարևոր կողմն է, բայց կան մի քանի լուրջ պատճառներ, որոնք ուշադրության կիզակետը տեղափոխում են ծախսերի իջեցումից մինչև եկամտի ավելացում և եկամուտների ավելացում:

Յուրաքանչյուր խոշոր ձեռնարկություն ձգտում է մեծացնել իր շահույթը, սակայն, այս նպատակին հասնելու համար, անհրաժեշտ է հասկանալ, որ շահույթը հաշվարկելու ցանկացած հավասարման մեջ կա երկու մաս ՝ եկամուտ և ծախս: Ընկերությունը կարող է մեծացնել շահույթը `իջեցնելով ծախսերը կամ ավելացնելով եկամուտները (ապրանքի / ծառայության գնի բարձրացում կամ վաճառքի ավելացում): Մարդկային ռեսուրսների գերատեսչությունները ավանդաբար կենտրոնացել են բանաձևի ծախսերի մասի վրա, գուցե այն պատճառով, որ աշխատուժի իջեցումը համեմատաբար ավելի հեշտ է:

Դժբախտաբար, աշխատակազմի ծախսերի պաշտոնական կրճատումները կարող են վնասակար լինել: «Անավարտ ծախսերի հաշվառման» փորձը մարդկային ռեսուրսների ծառայության մեջ հիմնական պատճառն է, որ ՄԻ վարչությունները չեն կարողանում ազդել աշխատողների արտադրողականության բարձրացման վրա: «Ծախսերի ոչ լրիվ հաշվառում» նշանակում է, որ ընդհանուր ցանկը չի պարունակում լրացուցիչ ծախսեր, որոնք կապված են արտադրության գործընթացի վատ կազմակերպման հետ, քանի որ նման «անկանխատեսելի հետևանքները» ուղղակիորեն կապված չեն HR ծառայության գործունեության հետ: Ահա կասկածելի ծախսերի կրճատման և «ոչ լրիվ ծախսերի հաշվառման» ակնհայտ օրինակներ.

Կրիտիկական իրավիճակներում ցածրորակ աշխատողներին վարձել: Սա էապես ավելի էժան է, քան որակյալ մարդկանց վարձելը, բայց կարող է բացասաբար անդրադառնալ ապրանքների որակի և նորարարության գործընթացների վրա.

ավելի բարձր աշխատավարձ պահանջող բարձր արտադրողական աշխատողների փոխարինումը ավելի էժան, չնայած ավելի քիչ արդյունավետ: Ի վերջո, սա հանգեցնում է ավելի մեծ թվով աշխատողներ աշխատանքի ընդունելու անհրաժեշտության `արտադրության նույն մակարդակը պահպանելու համար.

անտեսելով աշխատուժի միջին շուկայական մակարդակը և աշխատողների «գերավճարը»: Ի վերջո, սա խանգարում է լավագույն մարդկանց վարձելուն և պահպանելուն.

դասի արժեքի առումով միջինը փոխարինելով էժանով: Սա հանգեցնում է սխալների թվի աճին և աշխատանքի անվտանգության մակարդակի նվազմանը:

Ինչպես տեսնում եք, անձնակազմի ծախսերի կամայական իջեցում առանց միաժամանակ դիտարկելու եկամտի և արտադրողականության վրա այդպիսի նվազման ազդեցությունը հանգեցնում է բացասական հետևանքների: Փաստորեն, ցանկացած հաշվապահ կարող է կրճատել ծախսերը փակված աչքերով, բայց ձեզ հարկավոր է իրական արտադրողականության մասնագետ, որպեսզի հասկանաք, որ ծախսերի ֆորմալ իջեցումը և «թերի ծախսերի հաշվառումը» իսկապես կարող են էական բացասական ազդեցություն ունենալ բիզնեսի հաջողության վրա:

Մարդկային ռեսուրսների ծառայության ռազմավարական նպատակը պետք է լինի եկամտի և արտադրողականության բարձրացում `աշխատանքային հարաբերական ծախսերի մակարդակը պահպանելիս (կամ նվազեցնելով): Եկամուտի ավելացման և ծախսերի կրճատման միջև ընտրություն կատարելու դեպքում բարձրակարգ ղեկավարներն անխուսափելիորեն ընտրում են եկամտի աճ: Քանի որ մրցակցային շուկայում բիզնես վարելիս եկամտի ավելացումը պայմանավորված է ապրանքների և ծառայությունների որակի բարելավմամբ, և դա երկարաժամկետ մրցակցային առավելություն է: Աշխատակազմի ծախսերի աննպատակ կրճատումը կարող է մեծացնել կարճաժամկետ շահույթը, բայց երկարաժամկետ հեռանկարում շահույթը կարող է նվազել: Բացի այդ, դա կարող է վնասել ձեր մրցունակությանը և կերպարին:

3.4. ԴերըՄՌծառայություններ արտասահմանում կառավարման անձնակազմի հետ աշխատելու գործում

Եզրակացություն

Ժամանակակից պայմաններում, կորպորատիվ կառավարման տեսության մեջ, ընդհանուր կառավարման պարադիգմի էական փոփոխություն է նկատվում: Այսօր աշխատակազմը համարվում է կազմակերպության հիմնական ռեսուրս, որը մեծապես որոշում է իր բոլոր գործունեության հաջողությունները և հանդիսանում է կազմակերպության հիմնական ռեսուրսներից մեկը, որը պետք է պատշաճ կերպով կառավարվի, ստեղծի դրա զարգացման օպտիմալ պայմաններ և դրա մեջ ներդնի անհրաժեշտ միջոցներ:

Ռուսաստանի շուկայում գործող տարբեր կազմակերպություններում կառավարման հաստատված պրակտիկայի ուսումնասիրության արդյունքները ցույց են տալիս, որ տնային ձեռնարկությունների մեծ մասը կենտրոնանում են անձնակազմի վրա, և, այդպիսով, անձնակազմը, որպես կառավարման օբյեկտ, մնում է հետին պլան: Հետևաբար զարմանալի չէ, որ ռուսական կազմակերպությունների մեծ մասի կադրերի կառավարման ծառայություններն ունեն ցածր կազմակերպական կարգավիճակ, պատշաճ կերպով չեն վերապատրաստվել և, ըստ էության, սահմանափակվում են միայն հաշվապահական գործառույթներ իրականացնելով:

Մինչդեռ, ինչպես ցույց են տալիս ոչ միայն օտարերկրյա, այլև ժամանակակից ներքին փորձը, այն կադրեր են, որոնք այսօր դառնում են ձեռնարկության մրցունակության և գոյատևման երկարաժամկետ գործոն: Ռուսաստանի տնտեսության անկայունության պայմաններում ֆինանսական շուկայի անկայունությունը, բացահայտ թուլությունն ու ներքին աշխատուժի շուկայի թերակատարումը ՝ ամենադժվար, բայց միևնույն ժամանակ կենսական և անհրաժեշտ առաջադրանքներից մեկի կազմակերպման համար, հանդիսանում է ՄՌ ծառայության ծառայության արդյունավետ գործունեության ստեղծման և ապահովման խնդիր:

Այս առումով օբյեկտիվ անհրաժեշտություն է առաջանում ձեռնարկությունում որոշելու առկա մարդկային ռեսուրսների կառավարման ծառայության իրավունակությունը, գնահատել դրա համապատասխանության աստիճանը անհատական \u200b\u200bկառավարման բնագավառում անընդհատ աճող պահանջներին և փորձել կատարել այդ պահանջները:

Բաժնետերեր

Կազմակերպություն հաճախորդներ

Խորհրդի անդամներ

Վերստուգող խորհրդի անդամներ

Ստեղծված ղեկավարներ

Մշտական \u200b\u200bհմուտ աշխատողներ

Բոլոր մշտական \u200b\u200bաշխատողները (լրիվ դրույքով)

Վարձու ղեկավարներ (տնօրեններ)

Կես դրույքով աշխատողներ

Ժամանակավոր աշխատողները աշխատանքային պայմանագրով

Քաղաքացիական պայմանագրերի հիման վրա աշխատողներ (անընդմեջ և այլն)

Կորպորատիվ կառուցվածքի մաս հանդիսացող կազմակերպությունների աշխատակիցները, որոնք միավորվում են տվյալ կազմակերպության հետ

Թոշակառու ձեռնարկություն

Երրորդ կողմի պրակտիկա

Կազմակերպությունների աշխատողները, որոնք առավել սերտ կապված են ձեռնարկության հետ առնչվող կազմակերպությունների հետ (տրանսպորտային ոստիկանություն, դպրոցների ուսուցիչներ և այլն)

Փորձաշրջանային աշխատողներ

Այն անձինք, ովքեր ներկայումս չեն աշխատում, բայց ովքեր չեն ընդհատել իրենց աշխատանքային հարաբերությունները ընկերության հետ (մայրության արձակուրդ, երկար արձակուրդ առանց պահպանման), կամ ունեն կենսաթոշակառուի կարգավիճակ, բայց ովքեր շարունակում են աշխատել իրենց ընկերության հետ

Աշխատանքի հավանական թեկնածուներ (տաղանդի հավաքածու)

Կազմակերպության կադրային ծառայությանը հետաքրքրող այլ ձեռնարկությունների աշխատակիցներ

Կազմակերպություններ կամ հարակից բուհեր և տեխնիկական դպրոցներ պատկանող ուսանողներ

Կազմակերպության ոլորտում սովորող այլ ուսումնական հաստատությունների ուսանողներ

Հնարավոր լսարան ՝ կարիերայի առաջնորդման համար

Պ

Աշխատակազմ

Մարդկային ռեսուրսներ

Անձնակազմի կառավարման, անձնակազմի, մարդկային ռեսուրսների օբյեկտներ

ՀԱՎԵԼՎԱԾ 1

Հավելված 2

Օգտագործված աղբյուրների և գրականության ցուցակ

1. Mark A. Hugheslade, Dave Ulrich, Brian I. Becker Չափագրում `HR դեպարտամենտի գործունեության վերաբերյալ: Մարդիկ, ռազմավարություն և կատարողականություն \u003d Մարդկային ռեսուրսների վարկանիշ. Մարդկանց կապելը, ռազմավարությունը և կատարողականը: - Մ. « Ուիլյամս» , 2007 .-- S. 304:

2. Դեյվ Ուլրիխ: Մարդկային ռեսուրսների արդյունավետ կառավարում. Մարդու ռեսուրսների մենեջերի նոր դերը կազմակերպության մեջ \u003d Մարդկային ռեսուրսների չեմպիոններ. Արժեք ավելացնելու և արդյունքների բերման հաջորդ օրակարգը: - Մ. « Ուիլյամս» , 2006 .-- S. 304:

3. Pivovarov S.E., Tarasevich L.S., Maisel A.I. Միջազգային կառավարում: 3-րդ հր. - Սանկտ Պետերբուրգ. Peter, 2006 .-- 656 էջ. Ill. - (շարք «Դասագիրք համալսարանների համար»):

4. Լևին Բ.Ա. et al. Կորպորացիայի մարդկային ռեսուրսները. ռազմավարություն և կառավարման պրակտիկա / B.A. Լևինը, Վ.Ի. Գալախով, E.Yu. Զարեչկին, Բ.Ֆ. Ուսմանովը: Ընդհանուրի տակ: Էդ. Բ.Ա. Լևինա: - Մ .: IKC «Ակադեմեկիգա», 2005. - 670 էջ., Ill.

5. Ռոդչենկո Վ.Վ. Միջազգային կառավարում. Դասագիրք: Նպաստը: - 2-րդ հր., Կարծրատիպ: - Կ .: IAPM, 2002 .-- 240 էջ: հիվանդ: - մատենագրություն., Էջ 234-235:

6. Ձեռնարկատիրական գործունեության կազմակերպում. Դասագիրք: ձեռնարկ համալսարանների համար / Էդ. պրոֆ. Գորֆինկել, Ակադ. Գ.Բ. Բևեռ, պրոֆ. Վ.Ա. Շվանդարան: - Մ .: UNITY-DANA, 2004 .-- 525 էջ:

7. N.O. Բորդովսկայան: Ստեղծելով սպասարկման անձնակազմ: Գործնական գործիքներ // Անձնակազմի կառավարման ձեռնարկ, թիվ 11, 03/03/2006:

8. Shekshnia S.V. Ժամանակակից կազմակերպության կադրերի կառավարում. Կրթական-գործնական: նպաստը: - Էդ. 5-րդ, rev. և ավելացնել: - Մ., 2002:

9. 18. Sոն Սալիվան: Հասկանալով կադրերի կառավարման դերը
«Մարդկային ռեսուրսների ներդրման հինգ մակարդակ» մոդելի համատեքստում // Մարդկային ռեսուրսների կառավարիչ, թիվ 4, 2005 թ.

10. www.hr-portal.ru

11. http:// հռլիգա. com/

12. Մարդկային ռեսուրսների կառավարում: 2008 թ., Թիվ 3 Մ.Գ. Լաբադժյան, Ի.Ա. Կոկորև

13. Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Անձնակազմ. Հասկացությունների և սահմանումների բառարան: - Մ., Քննություն, 2000 .-- 512 էջ:

14. Բազաձե Ն.Գ. Մարդկային ռեսուրսների կառավարում բարձր տեխնոլոգիաների ոլորտում. Ուսումնական ձեռնարկ: - Մ .: Մոսկվայի ավիացիոն ինստիտուտի հրատարակչություն, 2002. - 240 էջ: Ill.

15. E.A. Skriptunova, O.V. Մարմարոց: Բյուջետավորում և պլանավորում կադրերի ծառայության աշխատանքում // Անձնակազմի աշխատողի ձեռնարկ, թիվ 11, 08/25/2005:

16. A.A. Խաչատուրյան: Մարդկային ռեսուրսների կառավարում բիզնես կազմակերպությունում: Սերիա «Մարդկային ռեսուրսների կառավարում»: - Մ .: LCI հրատարակչություն, 2008 .-- 272 էջ:

17. Կունգուրով Ա., Նեսմեևա Ա. Ժամանակակից կադրային ծառայություն // Ռեժիսոր-տեղեկատվություն, թիվ 28, 10/29/2003:

Գնահատման չափանիշներ	Դասարանի ընդմիջում	Նկատառումներ
Ժամկետային թղթի վերանայում Թեմաների բացահայտում
Կառուցվածքային նյութ
Օգտագործված աղբյուրների ծավալը և որակը
Աշխատանքի և խոսքի գրագիտության տիպագրություն
Դասընթացի նախագծի ներկայացում
ընդհանուր գումարը
Գոհունակությամբ
Անբավարար

1 Shekshnia.S.V. Ժամանակակից կազմակերպության կադրերի կառավարում. Կրթական-գործնական: նպաստը: - 5-րդ հր., Prerab. և ավելացնել: - Մ., 2002. - P.33-34:

2 Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Անձնակազմ. Հասկացությունների և սահմանումների բառարան: - Մ., Քննություն, 2000 .-- S.502:

1 Լևին Բ.Ա. et al. Կորպորացիայի մարդկային ռեսուրսները. ռազմավարություն և կառավարման պրակտիկա / B.A. Լևինը, Վ.Ի. Գալախով, E.Yu. Զարեչկին, Բ.Ֆ. Ուսմանովը: Ընդհանուրի տակ: Էդ. Բ.Ա. Լևինա: - Մ .: IKC «Ակադեմեկիգա», 2005 թ. - հիվանդ: - S.54

2 Բազաձե Ն.Գ. Մարդկային ռեսուրսների կառավարում բարձր տեխնոլոգիաների ոլորտում. Ուսումնական ձեռնարկ: - Մ .: Մոսկվայի ավիացիոն ինստիտուտի հրատարակչություն, 2002. - Ill. - S.8-9

1 Լևին Բ.Ա. et al. Կորպորացիայի մարդկային ռեսուրսները. ռազմավարություն և կառավարման պրակտիկա / B.A. Լևինը, Վ.Ի. Գալախով, E.Yu. Զարեչկին, Բ.Ֆ. Ուսմանովը: Ընդհանուրի տակ: Էդ. Բ.Ա. Լևինա: - Մ .: IKC «Ակադեմեկիգա», 2005 թ. - հիվանդ: - S.56

Կառավարումը ԱՄՆ-ում և ապոնիայում Վերացական \u003e\u003e Պետություն և օրենք

... Սկզբունքները Կառավարումը ԱՄՆ-ում և Japanապոնիայում 2.1 Սկզբունքները Կառավարումը Միացյալ Նահանգներում .................................. 22 2.1. Սկզբունքները ... դարեր աշխարհը փորձառություն ... սկզբունքների կազմակերպությունը: - Սկզբունք նպատակները: Կազմակերպություն ... Սկզբունք առաձգականություն կազմակերպությունը. Որոշելիս առաջադրանքներ ... կորպորացիաներ ... ընկերություններ ... ծառայություն Հիմնական ...

Գլխավոր հիմնական ձեռնարկությունների և կառավարության ավտոմատացված համակարգերի տեղեկատվական տեխնոլոգիան

Վերացական \u003e\u003e Համակարգչային գիտություն

... աշխարհը ... ՄՌ - «Կադրերի կառավարում»; կարելի է համարել անկախ առաջադրանքը ... փորձառություն ... առաջադրանքներ դրանց ամբողջական ինտեգրման հետ մեկ տվյալների բազայի մակարդակի և համապատասխանության սկզբունքով ... «Պարտականությունը ծառայություն »; - ... Գլխավոր հիմնական ռեսուրս կազմակերպությունը ... կորպորացիաներ. Նմանների համար ընկերություններ ...

Կադրերի ռեզերվի հավակնորդներին գնահատելու նոր մեթոդի մշակում կազմակերպությունը

Վերացական \u003e\u003e Կառավարում

... կազմակերպությունների և անձնակազմ ծառայություններից ... մայոր առաջադրանքներ. Բարձրացված մարդկանց գործադիր նշանակումներ ընկերություն ... թոփ մենեջերներ կորպորացիաներ. Դասընթաց ... Նորարարության անհրաժեշտության որոշում: Սահմանում մայոր սկզբունքների և առաջադրանքներ անձնակազմի գնահատման նոր համակարգ: ...

Այս հոդվածում մենք կխոսենք HR ոլորտի մասին: Անգլիական այբուբենի այս երկու տառերը հաճախ կարելի է գտնել «մենեջեր» բառի հետ, և ամենից հաճախ մենք դրանք կապում ենք անձնակազմի բաժնի հետ: Բայց իրականում ի՞նչ է նշանակում ոլորտըHR, ինչպե՞ս է տարբերվում կադրերի գծով մենեջերի աշխատանքը տարբերվում անձնակազմի բաժնի սովորական աշխատողի աշխատանքից: Որտեղ սովորել, թե ինչպես աշխատել մարդկանց հետ և ինչպես հասկանալ, արդյոք ունե՞ք այդպիսի աշխատանք կատարելու ունակություն:

Ի՞նչ է նշանակում HR- ն:

Նախքան սկսենք խոսել ՄՌ-ի ոլորտում աշխատանքի մասին, եկեք վերծանենք այս կրճատությունը: Թարգմանված է ռուսերեն բառերովհ Մարդկային ռեսուրսները, մասնավորապես, դրանք կազմում են HR HR- ը, նշանակում է «մարդկային ռեսուրսներ»: Մեր տնտեսությունը, այսպես պատմականորեն, հրաժարվում է մարդուն համարել որպես ռեսուրս: Ձեռնարկության համար ռեսուրսը կարող է լինել կապիտալը, արժեթղթերը, շարժական և անշարժ գույքը և այլ արժեքներ: Ձեռնարկատիրոջ տնօրենի աչքում մարդիկ ամենից հաճախ գործում են պարզապես որպես շարժիչ ուժ, անհրաժեշտության դեպքում հեշտությամբ փոխարինելի:

Մենք անփոխարինելի չունենք

Հիշեք այն ասացվածքները, որոնք գոյություն ունեն տասնամյակներ շարունակ. «Գոյություն չունեն անփոխարինելի մարդիկ», «սուրբ տեղ չկա» ... Մենք սովոր ենք նրան, որ մենք կողմնակից չենք այն բառի իմաստով, որ անհնար է մեզ փոխարինել ձեռնարկությունում:
«Կադրերը որոշում են ամեն ինչ»: Ոչ թե ռուսական իրականության մեջ: Եվ մեր շեֆերը շարունակում են մեզ համոզել սրան ՝ ի պատասխան աշխատուժի որակի ցանկացած առարկության: Այնուամենայնիվ, դա չի արտացոլում իրական իրավիճակը: Ուղղակի ինքնավստահությունը, քանի որ արժեքավոր աշխատողը գործատուին թույլ է տալիս շահարկել մեզ, ցածր պահել աշխատավարձերը կամ աշխատողներին պահել ոչ շատ բարենպաստ պայմաններով:

Մարդկային ռեսուրսների կառավարում. Մարդիկ ամենից առաջ

HR- ի գործունեության շրջանակը պտտվում է այն փաստի վրա, որ մարդիկ արժեքավոր ռեսուրս են և պետք է ներգրավված լինեն և պահպանվեն ընկերության առաքելությանը հասնելու համար: Նույնիսկ առավել պահպանողական շեֆերը, որոնք մեծացել են խորհրդային տարիներին, հասկանում են այս ճշմարտությունը, նույնիսկ եթե դրանք բացահայտ չեն ընդունում:Մարդկային կադրերի գծով կառավարիչը պետք է անի ամեն ինչ, որպեսզի ընկերությունն իր դիրքի համար ընտրի առավել հարմար մարդկանց: Եկեք նայենք դեպի Արևելք և տեսնենք, թե ինչպես են մշակութային այլ ավանդույթների ներկայացուցիչները առնչվում անձնակազմի հետ:

Japaneseապոնական մոտեցում մարդկանց նկատմամբ

Արևելյան մշակույթում, պատմականորեն, զարգացել է ձեռնարկություններում մարդկային ռեսուրսների նկատմամբ այլ վերաբերմունք: Այն մենեջերն է, ով մարդուն դնում է իր ընկերության գլխին, քանի որ աշխատողը կարող է շահույթ բերել, շուկայում բարձրացնել ընկերության ճանաչումը, արտադրանքը կամ ծառայությունը դարձնել պահանջարկ:
Պատկերացրեք հակառակ իրավիճակը: Օրինակ, դուք պատկանում եք փոքրիկ ճաշի ՝ հիանալի տեսականի և համեղ տնային սնունդ, բայց դրամարկղի վրա դնում եք շատ տհաճ և անբարեխիղճ անձնավորություն: Նույնիսկ եթե ձեր buns- ը քաղաքում ամենից համեղն է, որպեսզի չխոսեք մռայլ գանձապահի հետ, ձեր հաճախորդները նախընտրում են խորտիկ ունենալ մրցակիցներից:

Toապոնական մոտեցումը մարդկանց նկատմամբ ամենահավատարիմն է, և ժամանակակից աշխարհում ավելի ու ավելի խոշոր ձեռնարկություններ են դա ընդունում: Այս առումով, ընկերությունը, որում քսան հոգուց ավելի է, քան երբևէ կարիք ունի HR մենեջերի:

Ի՞նչ է պետք անել HR մասնագետը:

Ո՞րն է այս դիրքը, մենք պարզեցինք, բայց կոնկրետ ինչ է անում ՄԻ մենեջերը, ի՞նչ տարբերություն ունի անձնակազմի բաժնի սովորական աշխատակցից: Մենք պարզաբանում ենք իրավիճակը ստորև:

Կադրերի բաժինը զբաղվում է թղթի աշխատանքներով: Սա վարձույթ, արձակուրդ և արձակուրդ, հիվանդություն, նկատողություն և աշխատանքից հեռացում է: Այո, անշուշտ, անձնակազմի բաժնի աշխատակիցներից մեկը նախքան հարցազրույցը անցկացնում է թափուր պաշտոն զբաղեցրած թեկնածուի հետ ՝ նախքան ծառայության տնօրենին ուղարկելը: Բայց կադրերի բաժինը այլ հարցերով չի զբաղվում:

HR մենեջեր Այն աշխատում է ավելի նուրբ ոլորտում. Հենց դրա վրա է կախված ընկերության աշխատողների որակավորումը և աշխատանքի որակը: Նման ղեկավարը թղթային աշխատանքներ է կատարում: Հնարավոր է, եթե սա փոքր ձեռնարկություն է, բայց առաջին հերթին նա հոգեբան է, ով տեսնում է ճիշտ մարդկանց, պաշտպանում է նրանց առաջնորդի աչքում, եթե այդպիսի անհրաժեշտություն կա, և ի վիճակի է ժամանակին գտնել դրանց համարժեք փոխարինում:

Մարդկանց կողմնակիցներն ու դեմքերը

Կարծիք ունե՞ք, որ HR- ն ընդամենը մի տեսակ արձակուրդ է: Անհրաժեշտ չէ փաստաթղթերով ձանձրացնել, պարզապես ինքներդ գիտեք, որ հարցազրույցներ վարեք և թափուր պաշտոնների համար ընտրեք լավագույն թեկնածուներին… Բայց դուք սխալվում եք: Մինչ օրս ամենադժվարը համարվում է մարդկանց հետ աշխատելը: Personիշտ մարդուն գրավելը, նրան գերացնելով աշխատանքով, դրդելով, ներգրավվելով գործընթացում, որպեսզի նա դառնա ձեռնարկության մեքենայի տեղում ամենաանհրաժեշտ պտուտակը - սա HR- ի մենեջերի աշխատանքն է:

Որտեղ սովորել, թե ինչպես աշխատել մարդկային ռեսուրսների հետ:

Մարդկային ոլորտում ոլորտում աշխատանքի և կարիերա կառուցելու առանձնահատկությունները շատ քիչ են կախված ձեր նախնական կրթությունից: Սովորելով անձնակազմի ղեկավար լինելը ՝ անձը կարող է չաշխատել տվյալ պաշտոնի և ամսվա համար, բայց, ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկան, բանասերներն ու հոգեբանները կատարում են այս ամենի հիանալի գործը: Շատ լավ է, եթե մարդկանց հետ աշխատելու փորձ ունեք, բայցՄարդկային ռեսուրսների մենեջերը, ավելի շուտ, պետք է ծնվի: Այսպիսով, հասկանում եք մարդկային ռեսուրսների կրթության առանձնահատկությունները: Ի՞նչը կարող է լինել ժամանակի վատնում ՝ ավելորդ դիպլոմ ստանալու համար, մինչդեռ իրավաբանը կամ հոգեբանը կարող են դառնալ HR- ի գերազանց մենեջեր:

Կարո՞ղ է տղամարդը լինել HR կադր:

Այս դիրքում տղամարդիկ կարող են շատ ավելի հաճախ հանդիպել:քան կանայք: Մինչդեռ պրակտիկան ցույց է տալիս, որ տղամարդիկ կարող են ապացուցել, որ շատ հաջողակ մասնագետներ են մարդկանց հետ աշխատելու մեջ: Արական սեռը ավելի քիչ է հակված հույզերի, ավելի մեծ չափի `միտք, տրամաբանություն և խոհեմություն: Մյուս կողմից, շատ հաճախ դա կանանց ինտուիցիան է, որը կարող է որոշում կայացնել որոշակի թեկնածու ընդունելու վերաբերյալ:

Փոքր թեստ. Դուք հարմար եք ՄՌ-ի ոլորտում աշխատանքի համար:

Ի՞նչ է դա ՝ լինել հավաքագրման մենեջեր: Վերանայեք ներքևում տրված հարցերը, և եթե դրանց մեծ մասը դրականորեն պատասխանում եք, ապա միգուցե պետք է փորձեք ձեր բախտը բերել այս ոլորտում:

1. Դուք տեսնում եք, որ անձը որպես հայցի և արտաքինի հետևում ընկած անձ է, այն տպավորությունը, որը նա ցանկանում է անել: Ի վերջո, մարդիկ գալիս են պատրաստված հարցազրույցի, հագնված ասեղով և անբասիր պահվածքով: Այժմ հարցազրույցում կարող եք գտնել բազմաթիվ հոդվածներ այն մասին, թե ինչպես դուր գալ: Կադրերի գծով կառավարիչը չպետք է բաց թողնի սխալ մարդուն: Դա անելու համար հարկավոր է լինել հոգեբան, ով գիտի ինչպես ճիշտ հարցեր տալ: Ի դեպ. «Ճիշտ» -ը հաճախ նշանակում է «անհարմար»: Մարդուն նյարդայնացրեք - և կտեսնեք, թե ինչպիսին է նա, սթրեսի դեմ պայքարում:

2. Ձեզ դուր են գալիս մարդիկ: Փաստորեն, մարդիկ կարող են սիրված չլինել, բայց եթե դուք ինտրովերտ եք, ապա այդ աշխատանքը հաստատ ձեզ համար չէ: Մարդկային կադրերի մենեջերը ոչ միայն նոր մարդկանց ներգրավող աշխատակից է, այլ այն մեկը, ում հետ աշխատողն արդեն կարող է սրտով խոսել արդեն «ծեր»: Քչերը անկեղծորեն գոհ են իրենց աշխատանքից: Պատկերացրեք, որ դուք ընդհանրապես չեք ցանկանում շփվել մարդկանց հետ, և ձեռնարկության աշխատողները գնում են ձեր գրասենյակ մեկը մյուսի հետևից և դժգոհում անարդար աշխատանքի պայմաններից: Պատրա՞ստ եք այդպիսի «բաճկոն» լինել: Թե՞ դուք և ձեր սեփական ընկերները երբեմն դժկամ եք լսել:

3. Արդյո՞ք ունակ եք զարգացնել դրդապատճառային ծրագրեր, թիմի կառուցման դասընթացներ: Team Building- ը ամերիկյան անգլերեն բառ է, որը թարգմանվում է «թիմի կառուցում»: Հեշտ է կռահել, որ եթե ընկերությունում մարդիկ բաժանվեն, ապա տրամադրությունը տեղին կլինի: Թիմ չի լինի. Մարդը կգնա աշխատանքի, պարզապես կկատարի իր պարտականությունները, և ոչ թե, որպեսզի, բացի այդ, հաճույք ստանա զրուցել, բամբասել, իր լավ ընկերների հետ ճաշելիս սուրճ խմել: Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ որքան ավելի միասնական է թիմը, այնքան ավելի հաջող են նրա գործունեությունը, և, բացի այդ, մարդիկ իսկապես սիրում են իրենց աշխատանքը:

4. Պատրա՞ստ եք ընկերության հետաքրքրությունները վեր հանել ձեր սեփական տեսակետներից: Մարդկային կադրերի գծով կառավարիչը այնպիսի անձն է, որը ոչ միայն տեսնում է մարդկանց միջով, այլև գիտի, թե որ աշխատակիցները կդարձնեն ձեռնարկության բիզնեսը հաջող: Միգուցե ձեզ դուր չի գալիս գլխավոր հաշվապահին նրա վատ տրամադրության պատճառով, բայց եթե տեսնում եք, որ որպես աշխատող նա իր տեղում է, կատարում է բոլոր հաշվարկները մանկաբույժի ճշգրտությամբ, ապա հենց դուք եք, որ պետք է պահպանեք և պաշտպանեք ձեր ներկայիս դիրքում: Իրավիճակը հակառակն է: Աշխատակիցը կարող է լինել շատ լավ անձնավորություն, հումորի հիանալի զգացողություն, բայց միևնույն ժամանակ լիովին անպիտան լինել իր դիրքի համար: Այս դեպքում ձեր գործն է առաջնորդի հետ անհամապատասխանություն նշելը:

Մարդկային կադրերի կառավարչի հիմնական առաքելությունը

Ռուսաստանում աշխատուժի շուկայում իրավիճակն այնպիսին է, որ քչերն են անկեղծորեն բավարարում իրենց աշխատավարձերը: Բայց աշխատավարձը ձեռնարկությունում մարդուն պահելու միակ միջոցը չէ: Մարդիկ գնում են աշխատանքի, քանի որ այնտեղ ընկերներ ունեն, կա մի ղեկավար, որին նրանք հարգում են և չեն ուզում թույլ տալ, կան կորպորատիվ երեկույթներ, հավաքական հանդիպումներ, ինչպես նաև բոնուսներ կամ պատվո խորհուրդներ: Պատկերացրեք, որ աշխատանքը շղթա է, և յուրաքանչյուր օղակ ինչ-որ բան է ներկայացնում: Կա մի հղում, որը ներկայացնում է ամսական վճարը աշխատավարձի տեսքով, գոյություն ունի կոլեկտիվ օղակ, հղում, որը յուրաքանչյուր մարդու մեջ շեշտում է իր ունակությունները որպես բարձր մասնագետ ... ... Որքան ավելի շատ են այդ հղումները և ավելի խիտ, այնքան ավելի քիչ է հավանականությունը, որ շղթան կոտրվի: Լավ աշխատողը երբեք չի հեռանա ընկերությունից, նույնիսկ եթե աշխատավարձը հեռու է իր իդեալից: Դա HR- ի կառավարիչն է, որը պատասխանատու է շղթայի մնացած բոլոր կապերի համար, բացառությամբ աշխատավարձի: Այս մասնագետն ունի կարևոր առաքելություն ՝ աշխատակցին ստեղծել հարմարավետ աշխատատեղ:

Եզրակացության փոխարեն

Այսպիսով, մենք պարզեցինք, թե ինչն է աշխատանք ՄՌ ոլորտում: Ո՞րն է այս մասնագիտությունը, դուք արդեն կազմել եք ընդհանուր գաղափար: Նույնիսկ եթե դուք ունեք բոլոր միջոցները, որպեսզի հաջողությամբ աշխատեք որպես ՄԻ մենեջեր, պարտադիր չէ, որ ձեր կարիերան լավ ստացվի: ԱՊՀ երկրներում մինչ օրս կա ընկալում, որ նույնիսկ շատ լավ աշխատողը կարող է փոխարինվել: Այդ իսկ պատճառով, հաճախ ղեկավարը գերադասում է աշխատանքից հեռացնել արժեքավոր աշխատակցին նույնիսկ փոքր տարաձայնությունների դեպքում:
Միևնույն ժամանակ, ձեռնարկությունների տնօրենները ուրախ են վարձել ՄՌ մենեջերներ, քանի որ, նայելով Արևմուտքի և Արևելքի միտումներին, նրանք իմաստ են տեսնում իրենց աշխատանքում: Այսպիսով, HR- ի մենեջերը գտնվում է երկու հրդեհների միջև: Առաջին կողմը առաջնորդն է, որը հաճախ չի ցանկանում նույնիսկ փոքր զիջումների գնալ, իսկ երկրորդը իսկապես որակյալ աշխատակիցներ են, որոնց շահերը պետք է հետևեն: Բացի այդ, այլ մարդկային ռեսուրսների կառավարիչ լինելը հեշտ չէ: Մարդկանց հետ աշխատելը պահանջում է, որ դուք լավ հոգեբան լինեք ՝ անկախ ձեր անձնական նախասիրություններից: Մարդկային կադրերի գծով կառավարիչը պետք է կարողանա աշխատակցին ներգրավել և իր տեղը գրավիչ դարձնել, նույնիսկ եթե այս պաշտոնում աշխատավարձը ցածր է, իսկ աշխատանքային պայմաններն ավելի վատ են, քան մրցակիցները:

Վերջին տնտեսական փոխակերպումների ֆոնին նկատելիորեն փոխվել է աշխատուժի ժամանակակից շուկան: Հետևաբար կարիք կար մասնագետների, ովքեր ոչ միայն լրացնում են մարդկանց աշխատանքի համար, այլև ընտրում են ամենահարմար աշխատողներին, ինչպես նաև նպաստում են դրանց արդյունավետ աշխատանքին: Այդ ժամանակ հայտնվեցին HR մասնագետները («eichers»), որոնք, ի տարբերություն սովորական «անձնակազմի», ունեն ավելի մեծ պատասխանատվություն, որի մասին մենք կխոսենք այսօր:

Յուրաքանչյուր անձ, աշխատանքի դիմելու ժամանակ, անցնում է այնպիսի լիազորությունների, ինչպիսին է կադրերի բաժինը: Սովետական \u200b\u200bժամանակներից ի վեր Կադրերի սպաներ«նրանք զբաղվում էին աշխատանքային գրքերի լրացումով, անձնական գործեր վարելով, աշխատանքի նկարագրություններ գրելով, անձնագրեր տրամադրելով և այլն: Նման մասնագետին անհրաժեշտ էր հասկանալ աշխատանքային օրենսդրությունը և գրասենյակային աշխատանքը, մինչդեռ կադրեր գտնելու և ներգրավելու հարց չկար:

Այնուամենայնիվ, վերջին տնտեսական փոխակերպումների ֆոնին նկատելիորեն փոխվել է աշխատուժի ժամանակակից շուկան, որի պատճառով շատ կազմակերպություններ փոխել են կադրերի կառավարման համակարգը: Հետևաբար կարիք կար մասնագետների, ովքեր ոչ միայն լրացնում են մարդկանց աշխատանքի համար, այլև ընտրում են ամենահարմար աշխատակիցները, ինչպես նաև նպաստում են դրանց արդյունավետ աշխատանքին:

Այդ ժամանակ հայտնվեցին HR մասնագետները («eichers»), որոնք, ի տարբերություն սովորական «անձնակազմի», ունեն ավելի մեծ պատասխանատվություն, որի մասին մենք կխոսենք այսօր:

Ո՞վ է կադրերի մասնագետ:

«Մարդկային ռեսուրսներ» նշանակում է «մարդկային ռեսուրսներ», այսինքն ՝ «մարդկային ռեսուրսներ»: Այսպիսով, մենք կարող ենք հասկանալ, որ դա ընկերության աշխատակից է, որը հիմնականում պատասխանատու է ձեռնարկության մարդկային ռեսուրսների համար `անձնակազմի ձևավորում, դրա զարգացում և դրդապատճառ:

Այս մասնագիտության ձևավորումը սկսվեց 20-րդ դարի սկզբին, երբ ամերիկացի մասնագետները ուշադրություն հրավիրեցին բիզնեսի զարգացման մեջ մարդկային գործոնի կարևորության վրա: Ժամանակի ընթացքում ստեղծվել է առանձին տարածք, որը հաշվի է առնում աշխատանքի արդյունավետ կազմակերպման և աշխատողների մոտիվացիայի արդյունավետության մեթոդները: Աստիճանաբար, այս մոտեցումը զարգացավ և էական ազդեցություն ունեցավ ընկերության կառավարման վերաբերյալ տեսակետների վրա: 70-ականներին կադրերի կառավարման ընդհանուր հայեցակարգ էր զարգացել, և սկսեցին հայտնվել կադրերի լիարժեք մասնագետներ:

Կադրերի կառավարման ոլորտում արտաքին միտումները մեզ եկան պերեստրոյից հետո, երբ արտասահմանյան ընկերությունները սկսեցին աշխատել Ռուսաստանում:

Ժամանակակից մարդկային ռեսուրսների մասնագետը կարող է կատարել լայն պարտականություններ

• անձնակազմի որոնում, ընտրություն և գնահատում;
• կադրերի քաղաքականության ընտրություն `անձնակազմի արդյունավետ օգտագործման համար.
• անհրաժեշտ մասնագիտություններով կազմակերպության կադրային ապահովում.
• նոր աշխատողների հարմարվողականության կազմակերպում;
• աշխատակազմի վերապատրաստման և զարգացման կազմակերպում;
• թիմում սոցիալական և հոգեբանական միկրոկլիմայի հետևում;
• կադրերի գրառումների կազմակերպում և անձնակազմի գրառումների կառավարման վարում / վերահսկում;
• աշխատողների հավաստագրում.
• անձնակազմի զարգացում և վերապատրաստում;
• աշխատողների համար պարգևատրումների և տույժերի համակարգի մշակում:

Դրական արդյունք » ավելի լավ«արտահայտվում է կազմակերպության բավարար մատակարարմամբ և որակյալ և պատասխանատու մասնագետներով` աշխատելու բարձր դրդապատճառով: Բացի այդ, այս մասնագետի ջանքերը օգնում են նվազագույնի հասցնել աշխատակազմի շրջանառությունը `ստեղծելով բարենպաստ կլիմա և աշխատողներին ապահովելով աշխատանքային հարմարավետ պայմաններ, ինչը ներկայումս դժվար խնդիր է:

Այսօր այս պրոֆիլի մասնագետները պահանջարկ ունեն ուսումնական կենտրոններում, հավաքագրման գործակալություններում և ցանկացած պրոֆիլի կազմակերպություններում:

Ինչ հատկություններ պետք է ունենա HR մասնագետը:

Ժամանակակից hR մասնագետ ընկերությունը պետք է ունենա հետևյալ գիտելիքներն ու հմտությունները.

• անձնակազմի կառավարման մեթոդների իմացություն;
• անձնակազմի գնահատման ժամանակակից մեթոդների իմացություն;
• Գրասենյակային աշխատանքի հիմունքների իմացություն.
• բիզնեսի կառավարման սկզբունքների իմացություն.
• աշխատանքային իրավունքի իմացություն;
• գործարար կապի էթիկայի իմացություն;
• աշխատանքի մոտիվացիայի և անձնակազմի գնահատման համակարգի հիմունքները.
• հասկանալ սոցիոլոգիայի և կառավարման հոգեբանության հիմունքները;
• վստահ համակարգչային հմտություններ (ձեռնարկությունում անձնակազմի հաշվապահական ծրագրերի հետ աշխատելը);
• թեկնածուի իրավասությունը գնահատելու ունակություն.
• իրենց աշխատանքը պլանավորելու ունակություն;
• փորձարկման նյութերի հետ աշխատելու ունակություն;
• կոնֆլիկտային իրավիճակները լուծելու ունակություն:

Որակապես կատարել ձեր hR մասնագետի աշխատանք անձնական հատկություններ, ինչպիսիք են.

• ակտիվ կյանքի դիրք;
• անկողմնակալություն;
• հաղորդակցություն;
• առաջնորդության հմտություններ;
• անձնական մոտիվացիա;
• պատասխանատվություն;
• սթրեսային դիմադրություն և ձեր հույզերը կառավարելու ունակություն;
• համբերություն;
• թիմային աշխատանք և կոնֆլիկտների կառավարում:

Մարդկային կադրերի մասնագետը պետք է լինի ոչ միայն մի անձնավորություն, որը պետք է համոզված լինի, որ դուք որոշակի պաշտոնի համար հարմար թեկնածու եք, այլ նաև մեկը, ով հիմք կդառնա բոլոր վարձու աշխատողների համար:

Մասնագիտության առավելությունները HR մասնագետի կողմից

Ելնելով մասնագիտական \u200b\u200bորակների ցանկից և պաշտոնատար անձանցից hR պարտականությունները, մենք կարող ենք եզրակացնել, որ «ավելի լավը» պետք է ունենա ինչպես իրավական, այնպես էլ տնտեսական և հոգեբանական գիտելիքներ: Համապարփակ զարգացումը միշտ էլ օգտակար է ինչպես աշխատավայրում, այնպես էլ անձնական կյանքում:

Յուրաքանչյուր ձեռնարկատեր լավ գիտի, որ «կադրերը որոշում են ամեն ինչ»: Այսպիսով, այսօր մասնագետ ունենալը, որը կարող է արդյունավետ աշխատել նրանց հետ, շատ օգտակար է: Հետևաբար, խելամիտ HR մասնագետների պահանջարկը տարեցտարի աճում է, և մասնագիտությունն ինքնին դասակարգվում է ապագայի մասնագիտություններ.

Լավ HR մասնագետները ոչ միայն պահանջարկ ունեն, այլ նաև լավ եկամուտներ ունեն: Կախված աշխատանքային փորձից և հիվանդասենյակների քանակից, նրանց աշխատավարձը կարող է տարբեր լինել 10 000-ից 100,000 ռուբլի:

Անհնար է ասել, որ անձնակազմը հարգված է ընկերության աշխատողների շրջանում: Դրանք գնահատվում են նաև ղեկավարության կողմից, իհարկե, պայմանով, որ «էվտերը» իրական օգուտներ է բերում և չի կատարում խորհրդային ժամանակների սովորական կադրային աշխատողի աշխատանքը:

Մասնագիտության թերությունները HR մասնագետի հետ

Մարդկանց հետ ամենօրյա փոխազդեցությունը պահանջում է «ավելի լավ» էներգիայի բարձր ծախսեր, համբերություն և սթրեսի դիմադրություն: Մշտական \u200b\u200bսթրեսը հանգեցնում է նևրոզի և դեպրեսիայի, ինչը ազդում է ոչ միայն մասնագետի ընդհանուր բարեկեցության վրա, այլև նվազեցնում է ՄՌ մասնագետի արդյունավետությունը: Բայց հաճախ պետք է ուշադրություն դարձնել նաև թղթի վրա ...

Հարկ է հիշել, որ այս մասնագետը մեծ պատասխանատվություն է կրում աշխատել մարդկային ռեսուրսների հետ. Ընկերության ապագա հաջողությունը մեծապես կախված է նրանից, թե ինչպես է կազմավորվում թիմը, ինչը նշանակում է, որ կադրերի մասնագետը պատասխանատու կլինի բոլոր աշխատակիցների արդյունավետության համար:

Երբեմն պետք է պատռվել աշխատակազմի կարիքների և կառավարման հավատարմության միջև: Տիպիկ օրինակ. «Էվետերը» աշխատողներին խթանելու անհրաժեշտություն է տեսնում, և պետին ասում է, որ փող չկա:

Այսօր այդպիսի աշխատողը, որպես կադրերի մասնագետ, կներկայացվի ձեր ուշադրությանը: Այս անձը կարևոր դեր է խաղում ցանկացած քաղաքացու աշխատանքի մեջ: Եվ, ամենայն հավանականությամբ, չկասկածեցիք, որ երբևէ շփվել եք նրա հետ: Ի՞նչ է վարձու մենեջերը: Ի՞նչ հատկություններ նա պետք է ունենա: Արդյո՞ք նրա մասնագիտությունն ունի առանձնահատկություններ, և եթե այո, ապա ո՞ր մեկն է: Այս ամենի մասին `հետագա:

Գործունեություն

Կադրերի ընտրությունը աշխատանքի կարևոր կետ է: Առանց դրա, դուք չեք կարող «դուրս հանել» ոչ պատշաճ թեկնածուներին: Այսպիսով, այն մենեջերները, ովքեր ներգրավված են այս բիզնեսում, իսկապես չափազանց կարևոր են:

ՄԻ մասնագետը այն անձն է, ով հարցազրույց կտա ձեզ հետ: Նա աշխատում է հավաքագրման գործակալություններում, որոնք օգնում են ընտրել որոշակի ընկերությունների համար համապատասխան աշխատանք փնտրողներ: Այսինքն ՝ մենք կարող ենք ասել, որ մենք գործ ունենք մի աշխատողի հետ, ով աշխատանք է փնտրում և ընդունում է ուրիշներին: Սկզբունքորեն, կարող է թվալ, որ այս դասը որևէ հատկանիշ չունի: Ավելին, եթե դուք հետաքրքրված եք Մարդկային կադրերով (աշխատանքով), ապա կարող եք հեշտությամբ կատարել այս գործը:

Ինչ է անում

Բայց նախ ՝ ի՞նչ է անում այս աշխատողը: Զորակոչի գործակալությունը, ինչպես արդեն նշվեց, ընտրում է աշխատողներին հետագա աշխատանքի համար: Այսպիսով, համապատասխան կառավարիչը կկատարի նույն գործողությունները: Ի՞նչ իմաստով:

Այսպիսով, ձեր վերադասների համար, ըստ էության, ընտրված մասնագիտությունը դեր չի խաղում, եթե այն գոնե ինչ-որ կերպ կապված է հասարակության կամ կառավարման հետ: Ամեն դեպքում անհրաժեշտ գիտելիքները կտրամադրվեն ձեզ: Զորակոչի գործակալությունը (ցանկացած) ավելի մեծ ուշադրություն է դարձնում մեր ներկայիս աշխատողի անձնական հատկություններին: Ինչի մասին է?

Համատեղելիություն

Մեր ցուցակի առաջին և ամենակարևոր առանձնահատկությունն է մարդասիրությունը: Մարդկային կադրերի բաժնի պետը և ցանկացած աշխատող, ով զբաղվում է կադրերի ընտրությամբ, չպետք է լինի սխալ վարքագիծ: Միայն մարդամոտ և բաց մարդը կարող է դիմողին նախապատվություն տալ երկխոսության, նրան կարևոր տեղեկություններ փոխանցելու և ոչ թե վախեցնելու մասին:

Սկզբունքորեն, այստեղ կարող է ներառվել նաև բարեկամությունը: Եթե \u200b\u200bհարցազրույցի ժամանակ հավանական դիմորդը տեսնում է մի կառավարչի, ով անընդհատ լարված է, նստում է քարե դեմքով և նույնիսկ շփվում է հակիրճ և կոպիտ, ապա կորպորացիայի ընդհանուր տպավորությունը փչացնում է: Երբեմն նույնիսկ շատ: Միայն բաց, շփվող և ընկերասեր մարդը կարող է հաջողության հասնել HR- ում: Նման քաղաքացու կողմից ընտրված անձնակազմը, որպես կանոն, իրոք բավարարում է գործատուի պահանջներին:

Սթրեսի դիմադրություն

Հաջորդը սթրեսի դիմադրությունն է, զսպվածությունը: Առանց այս հատկության, դժվար թե հաջողության հասնեք զորակոչի ոլորտում: Ինչո՞ւ Մարդկանց հետ շփվելը լավ է: Միայն այն դեպքում, երբ այն կայուն է, և նույնիսկ տարբեր անհատականություններով, սթրեսը անմիջապես նկատելի կլինի: Բոլորի հետ խոսելը հաճելի չէ, բոլորն էլ ունեն դա:

Բացի այդ, կորպորացիայի համար աշխատողների ընտրությունը պատասխանատու զբաղմունք է: Եվ դա, իհարկե, նույնպես ազդում է նյարդային համակարգի վրա: Եզրափակիչ գիծն այն է, որ սթրեսը զբաղվի: Ի վերջո, HR մասնագետը միշտ պետք է լինի բաց, ընկերասեր և զսպված: Բարձր պատասխանատվությունն այստեղ նույնպես դեր է խաղում. Ըստ էության, դուք որոշում եք, թե ով է աշխատելու կորպորացիայում, իսկ ով ՝ ոչ: Սա հեշտ որոշում չէ:

Մարդիկ, որոնք ենթարկվում են մեղմ հուզմունքի և նյարդային խանգարումների, այստեղ երբեք հաջողության չեն հասնի: Նախ, դիմորդների հետ շփումը կսկսի լարվել, և երկրորդ ՝ ամեն անգամ ճիշտ թեկնածուներ գտնելը ավելի ու ավելի դժվար կլինի: Դա կազդի ձեր կարիերայի վրա:

Սրամտություն

Մի մոռացեք, որ ՄԻ մասնագետը պետք է լինի ոչ միայն պատասխանատու և զսպված, այլև հնարամիտ, ակտիվ: Իդեալում, հավաքագրման մենեջերը ընկերությունում կոճապղպեղ է: Նա միշտ մշակում է մի տեսակ դրդապատճառային հայեցակարգ, կարողանում է ճիշտ ընտրել ընկերությունում նոր աշխատանք փնտրողներ, ինչպես նաև իրականացնում է անձնակազմի իրավասու վերապատրաստում:

Ստեղծագործականության պակասը, սկզբունքորեն, այնքան էլ վախկոտ չէ: Ժամանակի ընթացքում, եթե ունեք այլ հատկություններ, սովորեք ամեն ինչ: Հիմնական բանը դրա համար մոտիվացիա ունենալն է: Այնուհետև և միայն դրանից հետո հնարավոր կլինի հասնել որոշակի արդյունքի:

և հոգեբանություն

Հաճախ, սովորական բարեկամությունը բավարար չէ իրավասու երկխոսություն հաստատելու համար: Հետևաբար, շատ հաճախ HR մասնագետը պետք է ունենա բիզնեսի հաղորդակցման հմտություններ: Եվ, իհարկե, հոգեբանության ոլորտում ունենալ որոշակի գիտելիքներ:

Նման աշխատակիցները շատ լավ են ընտրում անձնակազմը: Նրանք են, ովքեր ամենակարճ ժամանակահատվածում հասնում են հաջողության և կարիերայի առաջխաղացման: Հաճախ դուք պետք է ինչ-որ կերպ գայթակղեք դիմորդներին, զարդարեք իրականությունը: Դա պետք է արվի ՝ հաշվի առնելով մարդու հոգեբանությունը, որպեսզի նա չի կռահում խաբեության մասին: Հակառակ դեպքում, դուք կկորցնեք բոլոր աշխատանք փնտրողներին:

Հոգեբանությունը և բիզնես հաղորդակցման հմտությունները օգնության են հասնում: Նրանց հետ, անձնակազմի ընտրության ոլորտում աշխատանքը ձեզ լիարժեք հաճույք է թվում: Հատկապես, եթե ցանկանում եք շահարկել մարդկանց: Ի դեպ, սոցիոլոգիան նույնպես չի խանգարում իմանալ: Որքան ավելի շատ գիտեք մարդկանց մասին և նրանց նյարդային և հոգե-հուզական համակարգի կառուցվածքը, այնքան լավ:

Թիմային աշխատանք

Վերջին բանը, որ պահանջում է HR մասնագետը, պանիր չէ, բայց հատուկ ուշադրություն է դարձվում այս պահին: Մասնավորապես, այն դեպքերում, երբ ձեր պարտականությունները ներառում են ոչ միայն հարցազրույցների կազմակերպում և դասընթացների զարգացում, այլև ուղղակիորեն աջակցում են դիմորդների համար փորձաշրջանային ժամանակահատվածին:

Սկզբունքորեն, եթե դուք չեք սիրում աշխատել թիմում, դա նշանակություն չունի: Գործնականում, HR մասնագետը ինքնուրույն ղեկավարում է իր բոլոր պարտականությունները: Եվ նա հաճախ կապի մեջ է հասարակության հետ, բայց համամասնորեն: Սովորաբար հարցազրույցներում և մարզման ընթացքում: Կամ ոմանց մոտ

Բայց եթե նյարդայնանում եք և չգիտեք, թե ինչպես կարճ ժամանակահատվածում շատ տեղեկատվություն մշակել, սա աղետ է: Այնուհետև դուք չպետք է աշխատեք որպես HR մասնագետ: Ինչպես տեսնում եք, այս մասնագիտությունը հասանելի է բոլորին և բոլորին: Եվ հիմնականում թեկնածուների պահանջները ձևավորվում են միայն անձնական հատկությունների հետ կապված: Գործողությունները նաև շատ առանձնահատկություններ ունեն, բայց դրանք մեզ այնքան ծանոթ են թվում: Զորակոչելը աշխատանք է նպատակասլաց, դրական և ակտիվ մարդկանց համար: