Արտադրական (առևտրային) ձեռնարկության վերակազմավորման փորձ: Ընկերության վերակազմավորումը որպես շուկայական արժեքի բարձրացման միջոց՝ օգտագործելով «Բնակարանային կապիտալ» ԲԲԸ-ի օրինակը.

Արտադրական (առևտրային) ձեռնարկության վերակազմավորման փորձ

Ներածություն

2. Վերակազմավորման տեսակները

3.Վերակազմակերպման արդյունավետության սկզբունքներն ու չափանիշները

Եզրակացություն

Օգտագործված գրականության ցանկ

Ներածություն

Ներկայումս, չնայած շարունակվող տնտեսական ճգնաժամին, երկրում իրականացվում է տնտեսության կառուցվածքային վերակառուցում։ Այս գործընթացի հիմնական նպատակը և միևնույն ժամանակ հիմնական բովանդակությունը ձեռնարկությունների վերակազմավորումն է՝ ներառյալ կայուն զարգացումն ապահովելու ձևերի, մեթոդների և գործիքների լայն շրջանակ։

Այսպիսով, անհրաժեշտ է ընդգծել ընկերությունների աշխատանքի կարևորությունը՝ ֆինանսական հնարավորություններին և առաջնահերթություններին համապատասխան ռազմավարական նպատակներ որոշելու և հասնելու համար՝ օգտագործելով վերակառուցման մեթոդներ և ձևեր: Դա կարելի է անել միայն լավ մշակված ֆինանսական ռազմավարության առկայության դեպքում, որը գործի է դրվում վերակառուցման միջոցով։

Ռուսական ընկերությունների ճնշող մեծամասնությունը պահանջում է իրավասու, պրոֆեսիոնալ ղեկավարություն՝ փոփոխվող պայմաններում հաջողությամբ աշխատելու համար: Ճգնաժամային պայմաններում մենեջերը պետք է կարողանա վերլուծել արտադրության զարգացման տարբեր տարբերակներ, տեսնել իր ընկերության հեռանկարները շուկայում, կամք և կարողություն ունենա թիմին ներգրավելու նախատեսված նպատակների իրականացմանը:

Ձեռնարկության մրցունակությունը պահպանելու համար նրա կազմակերպչական կառուցվածքը պետք է լինի այնպիսին, որ ամբողջ աշխատանքը կենտրոնացած լինի կոնկրետ արտադրանքի և կոնկրետ վերջնական օգտագործողի վրա:

Նույնիսկ սեփականաշնորհումից առաջ շատ ձեռնարկություններ լայնորեն դիվերսիֆիկացված էին, այսինքն՝ արտադրում էին տարբեր տեսակի ապրանքներ; մյուսները, բացի իրենց ավանդաբար արտադրվող ռազմական տեխնիկայից, այժմ յուրացնում են քաղաքացիական արտադրանքի նոր տեսակներ: Ազատ շուկայում հաջողությունն անհասանելի է առանց իրավասու մարդկանց մի ամբողջ թիմի, ովքեր գիտեն գնորդներին, մրցակցային առանձնահատկությունները և արտադրական կարողությունները առանձին տեսակների և ապրանքների խմբերի համար:

Հետևաբար, ընկերության բաժնետերերի և բարձրագույն ղեկավարության համար չափազանց կարևոր է ստեղծել ձեռնարկության կառուցվածք, որը կապահովի ղեկավարների հաշվետվողականությունը և նրանց պատասխանատվությունը կատարողականի արդյունքների համար:

Հարկ է ընդգծել, որ ժամանակակից տեսության և պրակտիկայում «ձեռնարկությունների բարեփոխում» հասկացությունը համապարփակ է՝ ընդգրկելով տնտեսական գործունեության բազմաթիվ ոլորտներ (բաղադրիչներ, տարբերակներ) և դրա վերափոխումները, մասնավորապես՝ վերակազմավորում, վերակազմավորում (սպին-օֆ, բաժանում, միաձուլում), սեփականության և արտադրության տեխնոլոգիաների ձևի փոփոխություն և այլն։ Այս առումով, այսօր անհրաժեշտ է հստակեցնել այս բոլոր հայեցակարգերը և դրանք կառուցել մեկ միասնական համակարգում, քանի որ դրանք բնութագրում են բարեփոխումների ամբողջ գործընթացը՝ ռուսական ձեռնարկությունների զարգացման նոր մակարդակին անցնելու համար:

1. Ձեռնարկությունների վերակազմավորման ուղղությունները

Վերակազմավորումը համակարգի կառուցվածքի փոփոխություն է։ Եթե ​​կառուցվածքը վերաբերում է կազմակերպչական կառուցվածքին, ապա վերակազմավորումը կազմակերպչական կառուցվածքի փոփոխություն է: Եթե ​​դիտարկվում է բիզնես գործընթացների կառուցվածքը, ապա վերակառուցումը բիզնես գործընթացների փոփոխություն է: Այսպիսով, կախված համակարգի կառուցվածքային հատվածի տեսակից, առաջանում են համապատասխան փոփոխությունների իրականացման խնդիրներ։ Ընդհանուր սկզբունքը պարզ է՝ համակարգային կառուցվածքների տիպաբանությունը կանխորոշում է փոփոխությունների տիպաբանությունը։

Ռուսաստանի տնտեսության վերջին տարիներին տեղի ունեցած փոփոխությունները հանգեցրել են ձեռնարկությունների գործունեության նոր հայեցակարգերի և ուղեցույցների՝ շուկա, մրցակցություն և այլն: «Կորդինատների» փոփոխությունը հանգեցրել է ընկերության զարգացման ռազմավարության մշակման շեշտադրմանը. կենտրոնանալով վերևից իջեցված պլանի վրա, անցում դեպի ակտիվների կառավարման: Արմատապես փոխվել է ձեռնարկության գործունեության վրա արտաքին ազդեցության ինտենսիվությունն ու ձևը։ Նոր արտաքին խթաններ են ի հայտ եկել, մասնավորապես սեփականատիրոջ շահերը։ Ընկերության ընտրության ոլորտը զգալիորեն ընդլայնվել է գործունեության զարգացման, կառուցվածքի բարդության բարձրացման, գործունեության նոր, առավել շահավետ ոլորտների բացահայտման առումով։ Շուկայական պայմաններում ձեռնարկությունը ստիպված է արագորեն նոր լուծումներ գտնել կրիտիկական իրավիճակների համար: Ձեռնարկությունները օգտվում են բանկային վարկերից, սկսում են արտադրել պահանջարկ ունեցող ապրանքներ, վարձակալության տալ գույք և այլն։

Ռուսական ձեռնարկությունների փոփոխվող վիճակում կարելի է առանձնացնել երկու միտում.

1. Բացասականկապված ձեռնարկությունների հետ, որոնք գտնվում են ճգնաժամային իրավիճակում, որտեղ արտադրությունը շարունակում է նվազել, մրցունակությունն անկում է ապրում՝ ընդհուպ մինչև փակման և սնանկության աստիճանը.

2. Դրական, կապված ձեռնարկությունների հետ, որոնք չեն ընկել ճգնաժամի մեջ և շարունակում են նորմալ գործել, կամ կայունացրել են իրենց վիճակը, կամ ապահովում են վաճառքի ծավալների, շահութաբերության և ֆինանսական վիճակի բարելավում։

Փորձագիտական ​​գնահատականներով՝ ռուսական ձեռնարկությունների 40%-ից ավելին անշահութաբեր են, դրանք բնութագրվում են աշխատավարձերի ուշացումներով, բյուջե չվճարումներով և այլն, և արդյունքում՝ սոցիալական լարվածության սրմամբ։ Երկրորդ՝ դրական գործընթացը, թեև դրսևորվում է շատ ավելի համեստ ցուցանիշներով (ըստ նույն գնահատականների՝ ձեռնարկությունների 10-15%-ը), անգնահատելի փորձի մատակարար է, որն անհրաժեշտ է բացասական միտումները շրջելու և ռուսական տնտեսության վերելքն ապահովելու համար։ .

Ձեռնարկությունում դրական արդյունքների հասնելու համար անհրաժեշտ է ակտիվացնել նրա ներքին հնարավորությունները, էապես փոխել ռազմավարությունը, վերակազմավորել և ստեղծել արդյունավետ կառավարման համակարգ, այլ կերպ ասած՝ դրա բարեփոխում. Բարեփոխումը ներառում է հետևողական փոփոխություններ, որոնք տանում են տնտեսական կառավարման հին ձևից դեպի նորը, որը համապատասխանում է փոփոխված տնտեսական պայմաններին: Առանց շահութաբեր ձեռնարկությունների բարեփոխման համապարփակ ծրագիր տրամադրելու, Ռուսաստանի տնտեսության բացասական միտումները չեն կարող տապալվել։

Ռուսաստանի կառավարությունը իրական քայլ է կատարել ձեռնարկությունների բարեփոխման ուղղությամբ. հաստատվել է ձեռնարկությունների և այլ առևտրային կազմակերպությունների բարեփոխման հայեցակարգը։ Հայեցակարգում նշվում է, որ տնտեսական աճի համար միայն մակրոտնտեսական պայմանները բավարար չեն, և անհրաժեշտ է ջանքերը կենտրոնացնել ձեռնարկությունների արդյունավետ զարգացման ապահովման վրա՝ որպես Ռուսաստանի տնտեսական համակարգի հիմնական կառուցվածքային տարրի և ձեռնարկություններում ներքին փոխակերպումների խթանման վրա։

Կառավարության բարեփոխումների նպատակը միայն կազմակերպությունում կառավարումը բարելավող ներքին գործընթացների խթանումն է: Բարեփոխված ձեռնարկությունների համար ռազմավարական նպատակներ են դրված հետևյալը.

Միջնաժամկետ և երկարաժամկետ բիզնես պլանների առկայություն;

Անցում հաշվապահական հաշվառման միջազգային ստանդարտներին;

Անցում ավելացված արժեքի հարկի և ակցիզային հարկերի վճարմանը, քանի որ ապրանքները առաքվում են.

Անկանխիկ վճարումների կրճատում մինչև դրանց ամբողջական դադարեցումը.

Բարեփոխումների ուղղություններից մեկը կառուցվածքային վերակազմավորումն է, կամ, ինչպես ասում են նաև. վերակազմավորումձեռնարկություններ։ Այս գործընթացը ներառում է ստորաբաժանումների տնտեսական անկախության բարձրացում, դրանց տնտեսական մեկուսացման այս կամ այն ​​աստիճանի հասնելը, ինչպես նաև տեսականու փոփոխման (դրա դիվերսիֆիկացման) հարակից գործընթացները. ձեռնարկության անձնակազմի, ֆինանսական և շուկայավարման քաղաքականությունը:

Անհրաժեշտ է առանձնացնել վերակազմավորման հետևյալ հիմնական սկզբունքները.

Առանց գերատեսչություններին ազատություն տալու՝ անհնար է դրանք դարձնել շարժուն և նախաձեռնող, իսկ ամբողջ ձեռնարկությունը՝ կառավարելի և արագ հարմարվող արտաքին փոփոխություններին.

Ոչ բոլոր միավորներն են արժանի ապրել առանց լուրջ բարեփոխումների.

Պահուստների մշակումն ու օգտագործումը հնարավոր է միայն այն դեպքում, եթե մարդը իրավունք է ստանում ինքնուրույն օգտագործել իր գործողությունների արդյունքները:

Կարևոր է ընդգծել բարեփոխված ռուսական ընկերությունների հիմնական առանձնահատկությունները, որոնք տարբերում են նրանց արտասահմանյան գործընկերներից: Տարբերությունները պայմանավորված են.

Անկայուն սոցիալ-տնտեսական իրավիճակ;

Կառավարության սահմանափակ աջակցություն ձեռնարկությունների բարեփոխումների քաղաքականությանը և, մասնավորապես, դրանց վերակազմավորմանը.

կարգավորող դաշտում բարեփոխումների անբավարար ապահովում.

Վերակազմավորման և ֆինանսական ռազմավարության մշակման համար որակյալ խորհրդատվական ծառայությունների բացակայության դեպքում ընկերություններին մեթոդական փաստաթղթերով վատ տրամադրում.

Ընկերությունների անկայուն ֆինանսական վիճակ (հաճախ խոսքը գնում է սնանկության եզրին գտնվող ոչ եկամտաբեր կամ ոչ եկամտաբեր ընկերությունների մասին);

Վերակազմավորման սահմանափակ ֆինանսական հիմքերը, այսինքն՝ ռուսական ընկերությունների շարունակական հարաբերական մեկուսացումը ֆինանսավորման այնպիսի աղբյուրներից, ինչպիսիք են կապիտալի միջազգային շուկաները, խոշոր օտարերկրյա բանկերի վարկերը և այլն.

Բարձր որակավորում ունեցող ղեկավար անձնակազմի բացակայություն.

Վերակազմավորումը պետք է սկսվի ընկերության նպատակների սահմանման ռազմավարական տեսլականի մշակմամբ: Այս ընդհանուր հայեցակարգը պետք է համապատասխանի ռազմավարությանը, որը պետք է մշակվի առաջին հերթին ընկերության ներսում գտնվող յուրաքանչյուր ստորաբաժանման համար:Կարևոր է հաստատել հիմնական ստորաբաժանումների փոխկախվածության աստիճանը: Եթե ​​դուք նախատեսում եք համատեղ ձեռնարկություն ստեղծել օտարերկրյա գործընկերների հետ, ապա անհրաժեշտ է հստակ հասկանալ այս ձեռնարկության ռազմավարությունը՝ նախատեսելով անհրաժեշտ ներդրումներ։ Միայն դրանից հետո կարելի է մոդելավորել այն կազմակերպչական կառուցվածքը, որն առավել հարմար է ընկերության ռազմավարությունն իրականացնելու համար: Անհրաժեշտ է որոշել ընկերության կառավարման համակարգերը, մարդկային ռեսուրսները, ժամկետները: Պետք է մշտապես վերահսկվի ընկերության ռազմավարության և կազմակերպչական մոդելի համապատասխանությունը փոփոխվող պայմաններին:

Հատուկ խնդիր է վերակազմավորման գործընթացի ծախսերի հաշվարկը: Կարևոր է ընկերության ջանքերը կենտրոնացնել այն ոլորտում, որտեղ կայուն մրցակցային առավելություններն իրական են:

Շարունակվում է հատուկ աշխատանք՝ կապված ընդհանուր վերակազմավորման պլանի կազմման և ստորաբաժանումների միջև փոխգործակցության ապահովման աշխատանքային խմբի ձևավորման հետ: Աշխատանքային խմբին անհրաժեշտ տեղեկատվության տրամադրումը մեծ նշանակություն ունի։

Նախքան վերակազմավորման գործընթացի մեկնարկը, անհրաժեշտ է ունենալ հստակ ծրագիր և լիովին հասկանալ, թե ինչպիսին կլինի ակնկալվող արդյունքը, ինչ հիմնարար փոփոխություններ տեղի կունենան ընկերության գործունեության մեջ։ Ընկերության վերակազմավորումը երկարաժամկետ ռազմավարական խնդիր է, որը պահանջում է մշտական, կենտրոնացված ջանքեր: Կարևոր է, որ ժամանակավոր ճգնաժամային իրավիճակների հանգուցալուծման աշխատանքները չժխտեն երկարաժամկետ ռազմավարական գործողությունները, այլ ծառայեն որպես նրանց աջակցություն:

Վերակազմավորումը կապված է ծախսերի կրճատման հետ՝ վերացնելով ավելորդ կամ անշահավետ գործողությունները, բարելավելով մենեջերների և ողջ անձնակազմի որակը, սակայն այն պահանջում է կատարողականի գնահատման հստակ չափանիշների և ճշգրիտ հաշվետվությունների համակարգի ներդրում: Գործընթացը պետք է ուղեկցվի արդյունավետ վերահսկողության մեխանիզմների մշակմամբ (գործողությունների պլաններ, ձեռք բերված արդյունքների վերաբերյալ հաշվետվություններ, ղեկավարության անձնական շահեր և պատասխանատվություն):

2. Վերակազմավորման տեսակները

Քանի որ ցանկացած առևտրային կազմակերպության գործունեությունը կենտրոնացած է շահութաբերության և կայունության միջև օպտիմալ հավասարակշռության հասնելու վրա, վերակազմավորման հիմնական նպատակն է ապահովել անհրաժեշտ պայմաններ նման հավասարակշռության հասնելու համար: Այս դեպքում կազմակերպության ցանկացած գործառույթ կամ գործառույթների ամբողջություն ենթակա է կառուցվածքային փոփոխությունների՝ կախված վերակազմավորման օբյեկտի ընտրությունից: Այսպիսով, ֆունկցիոնալ վերակազմավորում – Սա կազմակերպության ներսում որոշակի կառուցվածքային փոփոխությունների իրականացումն է, որը կախված է վերակառուցման օբյեկտի ընտրությունից և ուղղված է կազմակերպության արդյունավետության և նրա դիրքի կայունության միջև օպտիմալ հավասարակշռության հասնելուն: Ֆունկցիոնալ վերակազմավորման տեսակները որոշվում են՝ ելնելով կազմակերպության գործառույթներից: Տնտեսագիտության մեջ ընդունված է առանձնացնել երեք հիմնական գործառույթ. արտադրությունը , շուկաԵվ ֆինանսական. Ցանկալի է ներմուծել նաև սոցիալական և բնապահպանական:

Այսպիսով, մենք կարող ենք անվանել ֆունկցիոնալ վերակազմավորման հետևյալ տեսակները.

արտադրությունը(օբյեկտ - արտադրության վերջնական արտադրանք, արտադրության տեխնոլոգիա);

շուկա(օբյեկտ – մատակարարման և վաճառքի համակարգ);

ֆինանսական(օբյեկտ - դրամական միջոցների հոսքեր կազմակերպության ներսում);

սոցիալական(օբյեկտ – աշխատանքային ռեսուրսներ);

բնապահպանական(օբյեկտ - փոխազդեցություն շրջակա միջավայրի հետ)

Հենց այս հինգ գործառույթներն են ինքնին ձևավորում «կազմակերպության» համակարգը և համակարգային են նրա համար։ Այնուամենայնիվ, վերակառուցման կարիք ունեն ոչ միայն համակարգի տարրերը, այլև ներհամակարգային հարաբերությունները՝ կազմակերպության կառավարումը, դրա զարգացման ռազմավարությունը, տարբեր տարրերի միջև փոխգործակցությունը և այլն: Հետևաբար, անհրաժեշտություն կա ներմուծել մեկ այլ տեսակի ֆունկցիոնալ վերակազմավորում. ներհամակարգային.

Տեխնոլոգիական վերակազմավորում. Արդյունաբերական վերակառուցման այս տեսակի հիմնական սկզբունքը տարբեր ձեռնարկությունների ինտեգրումն է մեկ արտադրական համալիրի մեջ մեկ կառույցի մեջ՝ ցանկացած տեսակի արտադրանքի արտադրության և վաճառքի համար շարունակական տեխնոլոգիական շղթա ստեղծելու համար: Միևնույն ժամանակ, որպես կանոն, հնարավոր է նվազեցնել արտադրված արտադրանքի արժեքը (ներառյալ տեխնոլոգիական գործընթացի տարբեր փուլերում սպառվողները), արագացնել դրանց իրականացումը, ըստ անհրաժեշտության փոփոխել դրանց որակը և տեխնիկական բնութագրերը, ինչպես նաև կարգավորել դրամական միջոցների հոսքը կազմակերպությունների միջև, որոնք տեխնոլոգիական շղթայի օղակներ են:

Ֆինանսական վերակազմավորում.

Քանի որ որոշակի պահին մուտքային և ելքային դրամական հոսքերի վիճակը արտացոլվում է հաշվեկշռում, հարմար է դիտարկել այս տեսակի ֆունկցիոնալ վերակազմավորումը կազմակերպության հաշվեկշռի հոդվածների համատեքստում: Հետևաբար, ֆինանսական վերակազմավորումն իր հերթին բաժանվում է ակտիվների և պարտավորությունների վերակազմավորման:

Ակտիվների վերակազմավորում. Սա ներառում է ոչ ընթացիկ ակտիվների և դեբիտորական պարտքերի վերակառուցումը:

Ոչ ընթացիկ ակտիվների վերակազմավորում բաղկացած է, որպես կանոն, նվազագույնի հասցնելու ոչ եկամտաբեր կամ ցածր եկամուտ ունեցող ակտիվների մասնաբաժինը դրանց ընդհանուր կառուցվածքում: Այս սկզբունքը փոխաբերականորեն կարելի է անվանել «փուչիկների կառավարման տեխնոլոգիա»՝ որպեսզի կազմակերպությունը ապահով դուրս գա ճգնաժամից, այն գցում է «բալաստը»:

Պարտավորությունների վերակազմավորում. Սա ներառում է սեփական կապիտալի և կրեդիտորական պարտքերի վերակառուցումը:

Սեփական կապիտալի վերակազմավորումնպատակ ունի փոխել կազմակերպության սեփականության կառուցվածքը: Խոսքը, ըստ էության, կա՛մ կազմակերպության սեփականատերերի փոփոխության (թե անվանական, թե իրական), կա՛մ որոշակի կուսակցությունների դիրքերն ուրիշների հաշվին ամրապնդելու մասին է։

կրեդիտորական պարտքերի վերակառուցումՈրպես կանոն, այն իրականացվում է երկու եղանակով՝ պարտքի մի մասի կամ ամբողջի երկարացում (սառեցում) և կազմակերպության բարեփոխում («ռեինկարնացիա»)։

Կազմակերպությունների բարեփոխումը, ավելի ճիշտ՝ «վերամարմնավորումը» տարածաշրջանում ֆինանսական վերակազմավորման տիպիկ, թեև ոչ լիովին ճիշտ միջոց է։ Դրա էությունը կայանում է պարտապան ձեռնարկությունների հիման վրա նոր կազմակերպությունների ստեղծման մեջ, որտեղ, ըստ կնքված պայմանագրերի, վերակառուցման նախաձեռնողի բոլոր «առողջ» ակտիվները (գույք, սարքավորումներ, անձնակազմ) փոխանցվում են նոր թողարկված բաժնետոմսերի դիմաց: նոր կառույցներ։ Արդյունքում, սկզբնական ձեռնարկությունը, որն ունի նույն ակտիվները, բայց չի ծանրաբեռնված պարտավորություններով, շարունակում է երջանիկ գոյատևել, թեև նոր անունով(ներ)ով: Ակտիվ չունեցող «հին» ձեռնարկությունը հանդիսանում է պարտավորությունների (իհարկե, անհույսների) ֆորմալ պատասխանող։

Սոցիալական և բնապահպանական վերակազմավորում:

Ֆունկցիոնալ վերակազմավորման այս երկու տեսակներն ամենաքիչն են մեր երկրում: Պատճառն, ամենայն հավանականությամբ, այն է, որ դրանց իրականացումն ունի կազմակերպության կայունացման (ինչպես ներքին, այնպես էլ արտաքին) հիմնական նպատակը, և, հետևաբար, չի կարելի հույս դնել կարճաժամկետ հեռանկարում շահույթի ծավալների ավելացման վրա: Քանի որ կազմակերպությունների ճնշող մեծամասնությունը զբաղված է ընթացիկ ֆինանսական խնդիրների լուծմամբ՝ ամբողջությամբ անտեսելով ռազմավարական զարգացման խնդիրները, այսօր գործնականում հաշվի չեն առնվում սոցիալական և բնապահպանական գործոնները:

3. Վերակազմավորման արդյունավետության սկզբունքներն ու չափանիշները

ճգնաժամային կառավարման վերակազմավորում

Ձեռնարկությունների վերակազմավորումը կառուցվածքային վերակազմավորում է՝ ապահովելու կազմակերպության բոլոր ռեսուրսների արդյունավետ բաշխումն ու օգտագործումը: Նրա նպատակները.

Ապահովել կայուն և արդյունավետ աշխատանք;

Բարձրացնել եկամուտների ծավալը Ռուսաստանի Դաշնության հիմնադիր սուբյեկտների և քաղաքների բյուջեներին.

Բարելավել իրավիճակը՝ ավելացնելով աշխատատեղերը և կանոնավոր վճարվող աշխատավարձերը։

Վերակազմակերպման ժամանակ պետք է պահպանվեն հետևյալ պահանջները.

1) ստեղծված գիտատեխնիկական, արտադրական և կադրային ներուժի պահպանումը.

2) բոլոր կողմերի շահերի համակարգումը, նպատակային կողմնորոշումը դեպի հավասարակշռություն, ընկերության, սպառողների և հասարակության շահերի ներդաշնակություն.

3) պարտատերերի պարտքերի մարման խնդիրների լուծումը.

4) բյուջեի իրական եկամուտների ավելացում.

5) հնարավոր նվազագույն կրճատում և նոր աշխատատեղերի ստեղծում.

6) բաժնետերերի իրավունքների պաշտպանություն.

Վերակազմավորումը, լինելով ռազմավարության անբաժանելի մասը, ձեռնարկության երկարաժամկետ նպատակներին հասնելու գործիքներից միայն մեկն է։ Այնուհետև պետք է ներգրավվեն ձեռնարկությանը հասանելի առավելությունների օգտագործման մեխանիզմները:

Վերակազմավորման արդյունավետությունը մեծապես կախված է դրա իրականացման սկզբունքներից. սա այն հիմնական կանոնն է, որի համաձայն ձեռնարկությունում փոփոխություններ են կատարվում և հաջողություն է ձեռք բերվում:

Համակարգային սկզբունք- սա կապերի որոնումն ու որոշումն է, ամբողջականությունը, հատկությունների համեմատությունը, ներքին և արտաքին միջավայրի սահմանները գտնելը: Այս սկզբունքը թույլ է տալիս կենտրոնացնել ուշադրությունը հիմնականի վրա, գնահատել կապերը, տարբերակել դրանք արտաքին և ներքին, հասկանալ սեփականությունը որպես ամբողջի դրսևորում մի դեպքում և որպես առանձին դրսևորում մեկ այլ դեպքում:

Հետևողականության սկզբունքըպահանջում է հետազոտություն՝ օգտագործելով հատուկ, նախապես մշակված տեխնոլոգիա: Այս սկզբունքն օգտագործելիս մեծ նշանակություն ունի այն հարցի պատասխանը, թե որտեղից սկսել և ինչպես շարժվել դեպի արդյունք: Այս դեպքում յուրաքանչյուր նախորդ փուլ դառնում է հաջորդի նախնական հիմքը։

Նպատակասլացության սկզբունքընշանակում է, որ ցանկացած փոխակերպում պետք է ունենա հստակ սահմանված նպատակ, որը որոշում է լուծումների ընտրությունը և դրանց զարգացման հաջորդականությունը և ինտեգրում է գործունեությունը իր ամենաբարդ տարբերակներում: Վերակազմավորման գործընթացի սկզբում անհրաժեշտ է ունենալ հստակ ծրագիր և լիովին հասկանալ ակնկալվող արդյունքը, հիմնարար փոփոխությունները, որոնք տեղի կունենան ընկերության գործունեության մեջ։ Ընկերության վերակազմավորումը երկարաժամկետ ռազմավարական խնդիր է, որը պահանջում է մշտական, կենտրոնացված ջանքեր: Կարևոր է, որ ժամանակավոր ճգնաժամային իրավիճակների լուծումը չժխտի երկարաժամկետ ռազմավարական գործողությունները, այլ ծառայի որպես նրանց աջակցություն։

Կորպորատիզմի սկզբունքը, որը կազմակերպությունում կամ ընկերությունում կարող է դրսևորվել տարբեր աստիճաններով, դա բոլոր աշխատակիցների կողմից վերակազմավորման նպատակների ըմբռնումն ու ընդունումն է, դրանց հասնելու համար անձնուրաց աշխատելու պատրաստակամությունը, սա բոլոր բիզնեսի, սոցիալ-տնտեսական ինտեգրման հատուկ տեսակ է: հոգեբանական և կազմակերպչական հարաբերություններ, սա ներքին հայրենասիրություն և ոգևորություն է։

Արդյունավետության և ճկունության սկզբունքը. Վերակազմավորման ընթացքում հաճախ անհրաժեշտություն է առաջանում արագ և վճռական գործողությունների, գործառնական միջոցառումների, կառավարման փոփոխությունների՝ հիմնված ձևավորվող իրավիճակների վրա և հարմարվելու փոփոխվող պայմաններին: Իներցիան այս դեպքում կարող է բացասական դեր խաղալ։

Կոնցեպտուալության սկզբունքը. Վերակազմավորումը պետք է ունենա հայեցակարգային միասնություն, պարունակի մեկ մատչելի տերմինաբանություն, բոլոր գերատեսչությունների և ղեկավարների գործունեությունը պետք է հիմնված լինի ընդհանուր «աջակցող կառույցների» (նպատակներ, փուլեր, փուլեր, գործառույթներ) կառավարման գործընթացների վրա, որոնք տարբերվում են տնտեսական բովանդակությամբ:

Թափանցիկության սկզբունքը. Կազմակերպության ցանկացած աշխատակից պետք է իմանա և հասկանա այն գործունեության էությունն ու նշանակությունը, որոնք իրականացվում են վերակազմավորման ընթացքում: Թիրախային կողմնորոշումը դեպի ընկերության, սպառողների և հասարակության շահերի հավասարակշռությունը և ներդաշնակությունը արդյունավետ կառավարման արդյունքում հանգեցնում է օպտիմալ որոշումների: Կարևոր է չփչացնել այն լավ բաները, որոնք եղել են կազմակերպությունում։

Նորարարության կամ շարունակական կատարելագործման սկզբունքը- սա կարիքների խոստումնալից փոփոխությունների մշտական ​​որոնում և նախաձեռնություն է, հաղորդակցության նոր ձևերի օգտագործում (օրինակ, ինտերնետի միջոցով), առաջինը լինելու ցանկությունը: Այն ամենը, ինչ ձեռնարկությունն անում է ներքին և արտաքին միջավայրում, պետք է համակարգված և շարունակաբար բարելավվի՝ ապրանքներ և ծառայություններ, արտադրական գործընթացներ, շուկայավարում, սպասարկում, տեխնոլոգիա, ուսուցում և կրթություն, տեղեկատվության օգտագործում:

Մոնիտորինգի կամ արդյունավետ վերահսկողության սկզբունքը. Վերահսկումը հետադարձ կապ է, որը թույլ է տալիս ուղղել բոլոր գործողությունները, գտնել և գնահատել նոր լուծումներ: Վերակազմավորումը ներառում է ծախսերի կրճատում` վերացնելով ավելորդ կամ անշահավետ գործողությունները, բարելավելով մենեջերների և ողջ անձնակազմի որակը, սակայն պահանջում է գործունեության արդյունավետությունը գնահատելու հստակ չափանիշներ և ճշգրիտ հաշվետվությունների համակարգ: Գործընթացը պետք է ուղեկցվի արդյունավետ վերահսկողության մեխանիզմների մշակմամբ (գործողությունների պլաններ, ձեռք բերված արդյունքների մասին հաշվետվություններ, անձնական շահագրգռվածություն և ղեկավարության պատասխանատվություն), առանց որի հաջող վերակազմավորումն անհնար է։ Վերակազմավորման յուրաքանչյուր փուլում անհրաժեշտ են հսկիչ ցուցանիշներ:

Կայունացման և վերահսկելիության սկզբունքը. Փոփոխությունները, որոնք տեղի են ունենում վերակառուցման ընթացքում, չպետք է իրականացվեն ինքնաբուխ։ Երկարաժամկետ վերակառուցումը հանգեցնում է լճացման, ուստի այն իրականացնելիս պետք է հարգել ժամկետը։ Այստեղ հիմնական խնդիրը հաջող փոփոխություններ իրականացնելու կարողությունն է, որը բաղկացած է սեփական ձեռքբերումներն օգտագործելուց և դրանք հետագա գործունեության համար հիմք դարձնելուց:

Վերակազմավորման արդյունավետությունը կապված է դրա չափանիշների սահմանման հետ:

Ռուսական սեփականաշնորհման կենտրոնի մասնագետներն առանձնացնում են երկու տեսակի չափանիշներ.

«կոշտ», որոնք քանակական են.

«առաձգական», որը հնարավոր չէ չափել քանակապես։

Վերակազմավորման արդյունավետության «կոշտ» չափանիշներն են

արտաքին ներդրումների ներգրավում; համատեղ ձեռնարկությունների ստեղծում; ռազմավարական գործընկերության հաստատում; վաճառքի ծավալների ավելացում; արտահանման ծավալների ավելացում; արտադրության ծախսերի կրճատում. Համաձայն այս չափանիշների՝ ընկերությունը պետք է իրականացնի ներդրողի կողմից առաջարկված փոփոխություններն այնպես, որ դրանք հանգեցնեն դրական արդյունքների, որոնք կարող են չափվել և փաստաթղթավորվել (օրինակ՝ առաջարկվող փոփոխությունների իրականացման արդյունքում վաճառքի շուկաների ընդլայնում):

Վերակազմավորման արդյունավետության «էլաստիկ» չափանիշներն են աջակցության ծրագրերով ընդգրկված բարձրագույն և միջին մենեջերների թիվը. տեխնիկական աջակցության նախագծերի իրականացմանը ռուս խորհրդատուների մասնակցության աստիճանը. վերակառուցման ծրագրերի իրականացման մեջ ներգրավված մարզերի թիվը. դրական փորձի ուսումնասիրման թեմատիկ սեմինարների մասնակիցների թիվը. բաժանված ուսումնական նյութերի, գրքերի և նյութերի քանակը. «Էլաստիկ» չափանիշները հաշվի են առնում վերակառուցման դրական արդյունքները, որոնք ուղղակիորեն չեն կարող չափվել, բայց կարող են վերագրվել «մարդկային կապիտալում» երկարաժամկետ ներդրումներին:

Քանի որ ռուսական ձեռնարկությունների ղեկավարների մեծամասնությունը չունի շուկայական պայմաններում աշխատելու համար անհրաժեշտ կառավարչական և մասնագիտական ​​հմտությունների բազմազանություն, համակարգային բարեփոխումների արդյունավետ իրականացման կարևոր տարրը մենեջերներին խնդիրների լուծման հնարավոր ուղիներին ծանոթացնելն է:

4. Վերակազմավորման դերը ճգնաժամային կառավարման գործում

Ձեռնարկությունների մակարդակով վերակազմավորումը կարող է ներկայացվել երեք ուղղություններով.

* նոր ընկերությունների մուտքը շուկա կամ դրանց հարաբերական աճը.

*Գոյություն ունեցող ընկերությունների վերակազմավորում և վերակազմավորում.

* դուրս գալ սնանկության կամ անարդյունավետ ընկերությունների լուծարման մեջ գտնվող ընկերությունների շուկայից:

Հակաճգնաժամային վերակազմավորումն ուղղված է ոչ միայն սնանկության (վերականգնման) կանխարգելմանը, այլև դրա բացասական հետևանքների նվազեցմանը (առանց աշխատատեղերի վերացման գույքի փոխանցում ավելի արդյունավետ սեփականատերերին):

Ժամանակակից ռուսական պայմաններում ձեռնարկությունների զանգվածային սնանկացումն անիրագործելի է, քանի որ դրանցից շատերը քաղաքաստեղծ կամ հատկապես նշանակալի են (բնակավայրի բնակիչների զգալի մասն աշխատում է այնտեղ, այնտեղ արտադրվում են անհրաժեշտ կամ ռազմավարական կարևոր ապրանքներ): Հետևաբար, արտաքին կառավարիչն ամենից հաճախ ստիպված է լինում զբաղվել ոչ թե լուծարման, այլ ընկերության վերականգնման հետ և ուղիներ փնտրել պարտատերերի հետ բարեկամական համաձայնության գալու համար: Այս դեպքում հատկապես կարևոր է ռազմավարությունը և ընկերության գործունեության առաջնահերթ ուղղության ընտրությունը:

Ռուսական շատ ընկերություններ քիչ են պատկերացնում, թե ինչ է պետք անել իրենց ռազմավարական նպատակներին հասնելու համար, ինչ ռեսուրսներ կպահանջվեն, և ինչու է կազմակերպությունը շարժվում այս կոնկրետ ուղղությամբ: Մինչդեռ ռազմավարությունը պետք է ունենա որոշակի ներքին կառուցվածք, որն առաջանում է ընդհանուր ռազմավարական նպատակը տեղական, բայց փոխկապակցված խնդիրների բաժանման արդյունքում։ Դա անելու համար դուք պետք է ունենաք կառուցվածքային տեղեկատվական դաշտ, որտեղ կառավարիչը կարող է հեշտությամբ նավարկել և որոշումներ կայացնել:

Այս ոլորտում խորհրդատվական փորձը ցույց է տալիս, որ ամենահաջող փոփոխություններն այն փոփոխություններն են, որոնք սկսվում են կրիտիկական իրավիճակում, այսինքն. որքան մեծ է ճգնաժամի կամ սնանկության իրական վտանգը, այնքան մեծ է հաջողության հավանականությունը, քանի որ վերջին դեպքում խթանվում է նախաձեռնողականությունն ու ակտիվ նորարարությունը, բոլորովին նոր և ավելի արդյունավետ կառավարման մեխանիզմների ստեղծումը։ Կախված էվոլյուցիայի փուլից, ձեռնարկությունը կարող է լինել.

1) ճգնաժամ;

2) կայուն;

3) ակտիվ;

4) բարեկեցիկ.

Ձեռնարկությունների մեծ մասի համար անհրաժեշտ է իրականացնել վերակառուցում, որը բաղկացած է կազմակերպչական և արտադրական կառույցները, կարողությունները, գույքը և զբաղեցրած հողերը համապատասխանեցնելով արտադրանքի ծավալին, որի համար կա արդյունավետ պահանջարկ, միաժամանակ բարեփոխելով ֆինանսական կառավարման համակարգը: Սա նշանակում է, որ անհրաժեշտ է փոփոխություններ կատարել կազմակերպչական և արտադրական կառուցվածքում, ակտիվներում, պարտքերում, կադրերում և այլն, որոնք կապահովեն առնվազն աշխատանքային ռեժիմի հասնելը։ Իհարկե, սա չպետք է լինի մեկանգամյա կամ մեկ այլ քարոզարշավ, այլ ներկայացնի մշտական ​​գործընթաց։

Ճգնաժամային կառավարման դեպքում վերակազմավորումը կարող է կիրառվել երեք հիմնական իրավիճակներում.

Ձեռնարկությունը խորը ճգնաժամի մեջ է. Ժամանակակից ռուսական տնտեսության մեջ այս իրավիճակը բնորոշ է պետական ​​և սեփականաշնորհված ձեռնարկությունների մեծ մասի համար.

Ձեռնարկության ներկայիս վիճակը կարելի է բավարար համարել, սակայն նրա գործունեության վերաբերյալ կանխատեսումները անբարենպաստ են։

Ձեռնարկությունը բախվում է անցանկալի միտումների մրցունակության, փաստացի վիճակի ծրագրվածից շեղումների (վաճառքի, շահույթի, շահութաբերության, պահանջարկի մակարդակի, դրամական հոսքերի, ծախսերի աճ և այլն) անկում։ Այս դեպքում վերակազմավորումը բացասական փոփոխությունների արձագանքն է՝ նախքան դրանք անշրջելի դառնալը.

Ձեռնարկության ներկա վիճակը լավ է։ Ընկերության նպատակն է արագացնել անջրպետը իր ամենամոտ մրցակիցների միջև և ստեղծել յուրահատուկ մրցակցային առավելություններ: Ավելին, ճգնաժամային իրավիճակի վաղ հայտնաբերման դեպքում տրամադրվում է մանևրելու ավելի մեծ ազատություն և հակաճգնաժամային ընթացակարգերի ավելի լայն ընտրություն՝ ներառյալ վերակազմավորման մեթոդներն ու միջոցները:

Վերակազմավորման բարեփոխումների ընթացքում հնարավոր միջոցների ողջ շրջանակը կարող է ներկայացվել գործառնական և երկարաժամկետ (ռազմավարական) բնույթի միջոցառումների փաթեթի տեսքով։

Որպես ընդհանուր հայեցակարգի մաս, գործառնական միջոցառումների իրականացման միջոցով պետք է լուծվի իրացվելիության խնդիրը (դեբիտորական պարտքերի կրճատում, պաշարների կրճատում, ներդրումների կրճատում, անհարկի գույքի վաճառք), ինչպես նաև գործառնական արդյունքների բարելավման խնդիրը (կադրերի կրճատմամբ): ծախսեր, նյութական ծախսեր, այլ ծախսեր և այլն), ներառյալ որակի բարելավումը և կարճ ժամանակում վաճառքի ծավալների աճը.

Երկարաժամկետ հեռանկարում ընկերությունը պետք է ձեռնարկի խորը, շուկայի վրա հիմնված ներքին ռազմավարական վերափոխումներ: Ձեռնարկությունը կարող է հասնել մրցունակության երկարաժամկետ վերականգնման միայն այն դեպքում, երբ շուկայական պայմանների և մրցակցության ուսումնասիրության հիման վրա մշակվի համարժեք ռազմավարություն, ստեղծվի արդյունավետ կազմակերպչական կառուցվածք, ուսումնասիրվեն և փոխակերպվեն արտադրական գործընթացների թույլ կողմերը, և կառավարման համակարգը: բարեփոխվում է.

Այնուամենայնիվ, հայրենական ձեռնարկությունների մեծամասնությունը, որպես կանոն, բաց է թողնում կառուցվածքային բարեփոխումներ իրականացնելու առավել բարենպաստ ժամանակը, շատ ձեռնարկություններ ցույց են տալիս սնանկության նշաններ, և զգալի մասում վերակառուցման հիմնական միջոցառումներն արդեն մշակվում են արբիտրաժային ընթացակարգերի շրջանակներում։ Այս փուլում ձեռնարկությունը լիովին անկախ տնտեսվարող սուբյեկտ չէ, քանի որ նրա գործունեությունը վերահսկվում է արբիտրաժային դատարանի, պարտատերերի ժողովի և արտաքին կառավարչի կողմից: Նման պայմաններում գլխավոր հարցը ձեռնարկության կենսունակության վերականգնման հնարավորությունը կամ անհնարինությունն է, նվազագույն կորուստներով ստեղծված իրավիճակից ելքեր գտնելը՝ հաշվի առնելով աշխատուժի, բյուջեի և վարկատուների շահերը։

Այսպիսով, սնանկության մեխանիզմը պետք է դիտարկել ոչ այնքան որպես անվճարունակ ձեռնարկության լուծարման միջոց, այլ առաջին հերթին որպես հնարավորություն, արբիտրաժային գործընթացի շրջանակներում, այդ թվում՝ ձեռնարկության վերակազմավորման միջոցով, ապահովելու նոր կամ հին, բայց բարեփոխված բիզնես միավորների պահպանում, որոնք կարող են տեղավորվել շուկայական գործընթացում և նորմալ գործել դրա շրջանակներում:

Եզրակացություն

Ռուսական շատ ձեռնարկություններ պետք է նոր հմտություններ զարգացնեն, եթե ցանկանում են գործել շուկայի կանոններով և նոր պայմաններում ձգտել հաջողության: Այն ընկերություններում, որտեղ նույն մարդկանց ստիպում են միաժամանակ աշխատել տարբեր ոլորտներում, դա շատ դժվար է անել։ Ընկերության ղեկավարությունը վաղ թե ուշ պետք է որոշում կայացնի վերակառուցել ընկերությունը՝ բաժանելով այն ավելի փոքր միավորների, որոնք կկարողանան ջանքերը կենտրոնացնել ապրանքների մեկ տեսակի կամ խմբի վրա և զարգացնել այս ոլորտում հաջողության հասնելու համար անհրաժեշտ հմտությունները:

Նախքան ընկերությունը կսկսի վերակազմավորման գործընթացը, նրա ղեկավարությունը պետք է ունենա հստակ պլան գալիք գործընթացի համար, հասկանա, թե ինչ կպահանջվի և ինչ ծախսեր կունենա, և պատկերացնի, թե ինչ արդյունք պետք է ունենա:

Վերակազմավորման գործընթացը սկսվում է ընդհանուր ռազմավարական նպատակի հստակ ձևակերպմամբ և յուրաքանչյուր գործունեության և համապատասխան ստորաբաժանումների համար իրատեսական ռազմավարության մշակմամբ: Հաշվի առնելով ապագա շուկաների պայմանները և ապագա մրցակիցների առանձնահատկությունները, ի՞նչ է անհրաժեշտ յուրաքանչյուր ձեռնարկություն շահութաբեր լինելու համար: Արդյո՞ք այս պահանջները իրագործելի են: Որո՞նք են այն հիմնական փոփոխությունները, որոնք պետք է արվեն: Դուք կարող եք սկսել կազմակերպչական զարգացումը, երբ ունենաք այս հարցերի պատասխանները:

Կազմակերպչական կառուցվածքի մշակումը պետք է հիմնված լինի գործունեության յուրաքանչյուր տեսակի համար առանձին մշակված ռազմավարության վրա: Համապատասխան կառույցը պետք է աջակցի ռազմավարությանը և ապահովի դրա իրականացումը։ Որպեսզի գերատեսչությունները հաջող գործեն, պետք է ժամանակին տեղեկատվություն տրամադրվի տրամաբանական և հստակ համակարգերի միջոցով: Աշխատակիցների ընտրությունը պետք է հիմնված լինի ինչպես նրանց հմտությունների և կարողությունների, այնպես էլ պատասխանատվություն ստանձնելու և անծանոթ խնդիրները լուծելու պատրաստակամության վրա: Հաջողակ բիզնեսները հավաքագրում են աշխատակիցների, ովքեր կարող են արդյունավետորեն աջակցել իրենց ընտրած ռազմավարությանը: Ձեռնարկությունը, որը ռազմավարական ծրագրեր է կազմում՝ հենվելով ավանդաբար թույլ ղեկավարության վրա, վիճակված չէ գոյատևել:

Վերակազմավորման գործընթացն ուղղված է ոչ թե անհատական ​​պարզ բիզնես խնդիրների լուծմանը, այլ բարդ, բարդ խնդիրների լուծմանը և ընդլայնված գործառնությունների իրականացմանը։ Վերակազմավորման նպատակն է վերացնել, մասնավորապես, այն վարչական և բյուրոկրատական ​​գործողություններն ու կապերը, որոնց վերացումը բացասաբար չի ազդի կառավարման մակարդակի վրա։ Բայց դրա համար, բնականաբար, անհրաժեշտ է շատ հավասարակշռված վերապլանավորել և վերակառուցել կառավարման ողջ վերնաշենքը։

Կան բազմաթիվ անարդյունավետ գործողություններ, որոնք իրական օգուտ չեն բերում արտադրության, մատակարարման, հետազոտության և զարգացման, նախագծման և բիզնեսի բոլոր մյուս բաղադրիչների մեջ: Այն բարեփոխելու ուղին այնպես, որ յուրաքանչյուր աշխատակցի, յուրաքանչյուր ստորաբաժանման համար պայմաններ ստեղծի արդյունավետ, ստեղծագործ աշխատանքի համար՝ վերացնելով աշխատանքն ու կապերը, որոնք ոչինչ չեն նպաստում ընդհանուր գանձարանին, այսօր ամենաարդյունավետն է: Շատ կարևոր է, որ վերակառուցման գործընթացն ի վերջո նպատակաուղղված լինի ապահովելու, որ ոչ միայն բիզնեսի յուրաքանչյուր օղակ արդյունավետ գործի, այլ նաև, որ ամբողջ համակարգը նպատակաուղղված լինի առավելագույն բազմապատկիչ էֆեկտ ստանալուն, այսինքն՝ այն էֆեկտը, որն անհնար է ստանալ: յուրաքանչյուր անհատի, բայց իրականում կարելի է հասնել համատեղ ջանքերով, կազմակերպված օպտիմալ ձևով:

Օգտագործված գրականության ցանկ

1. Մազուր Ի.Ի., Շապիրո Վ.Դ. Ձեռնարկությունների և ընկերությունների վերակազմավորում. Տեղեկատվական ուղեցույց մասնագետների և ձեռնարկատերերի համար: - Մ.՝ Բարձրագույն դպրոց, - 2000 թ.

2. Պորշնև Ա.Գ., Ռումյանցևա Զ.Պ., Սալոմատինա Ն.Ա. Կազմակերպության կառավարում. Մոսկվա, «INFRA. M», 1999 թ

3. Եֆիմովա Օ.Ա. Ֆինանսական վերլուծություն - M. Finance 2003 թ

4. Ձեռնարկության (բիզնեսի) արժեքի գնահատում / Վ.Ա. Շչերբակով, Ն.Ա. Շչերբակովա. - M.: Omega-L, 2006 թ.

5. Ուգլեւիչ Վ.Ն. Կորպորատիվ կառավարում անկայուն շուկայում. – Մ.: Քննություն, 2003 թ.

Օրինակ 1. «Չայկովսկի տեքստիլս» փակ բաժնետիրական ընկերությունը (նախկին անվանումը՝ «Չայկովսկու մետաքսե գործվածքների գործարան») գտնվում է Պերմի մարզի Չայկովսկի քաղաքում։

Հիմնական ապրանքներ՝ համազգեստի գործվածքներ, կոստյումների գործվածքներ, գործվածքներ պրոֆեսիոնալ և միատեսակ հագուստի համար, տեխնիկական գործվածքներ, գործվածքներ սպառողական ապրանքների համար:

Բաժնետերերի թիվը՝ 7495։

1994 թվականին ձեռք է բերվել պետական ​​գույք, իսկ 1995-1996 թթ. Ստեղծվել է 5 դուստր ձեռնարկություն և 14 տարածքային ներկայացուցչություն։

1997 թվականից արտադրական ստորաբաժանումները դարձել են անկախ իրավաբանական կազմակերպություններ և նախկինում ստեղծված ընկերությունների հետ միասին միավորվել «Չայկովսկի տեքստիլ քամփնի» հոլդինգային ընկերությանը։

ԱՊՀ Եվրոպայում տեքստիլ արդյունաբերության այս խոշորագույն ձեռնարկություններից մեկի բարեփոխման աշխատանքները սկսվել են 1994 թվականին: Տարվա կեսերին գործարանը հայտնվեց սնանկ վիճակում, սակայն նրա ղեկավարների եռանդուն գործողությունների արդյունքում՝ խորհրդատուների հետ միասին: , մշակվել է ճգնաժամի հաղթահարման ծրագիր։

Ֆինանսական առողջացման ծրագրի առաջին մասի իրականացո՞ւմը։ նախատեսված նպատակին հասնելու հնարավորություն՝ վեց ամսից դուրս գալ սնանկության գոտուց։ 1995 թվականին ընդունվել և իրականացվել են ագրեսիվ մարքեթինգային ռազմավարություն և հիմնական միջոցներ՝ ղեկավար անձնակազմի պատրաստման և կառավարման համակարգի բարեփոխման համար (ռազմավարության մշակում, վերահսկում և ճշգրտում, ակտիվ զարգացման համակարգի ստեղծում, ակտիվ մարքեթինգի զարգացում, ֆինանսական հոսքերի կառավարում, ծախսեր, տեսականի, մոտիվացիայի մեխանիզմի ուժեղացում, տարածքային գրասենյակների ստեղծում, ներդրողների հետ աշխատանք և այլն): Հիմնական ուշադրությունը դարձվել է ղեկավարության ռեզերվի պատրաստմանը և կառավարման թիմ ստեղծելուն։

Արդյունքում հնարավոր եղավ կտրուկ ավելացնել վաճառքի ծավալը (ավելի քան երեք անգամ), մրցունակության բարձրացում (բարձրացնել ապրանքների տեսականին ու արտահանումը, դրանց որակը և այլն)։

Աշխատանքի հաջորդ փուլը (1996 թ.) հիմնականում նվիրված էր գործարանի կազմակերպական կառուցվածքի վերակազմավորմանը (վերակազմակերպմանը)՝ ստորաբաժանումների անկախության ապահովման, կառավարման ընկերության ստեղծման և համապատասխան ինտեգրված կառավարման մեխանիզմների մշակմանը (հաճախորդային կողմնորոշում): , սեփական շրջանառու կապիտալի և բանտի աշխատանքի համակարգի ավելացում, կորպորատիվ ֆինանսական հոսքերի կառավարում, աշխատավարձի համակարգ և այլն): Որոշակիորեն ուռճացված վաճառքների աճի պլան է ընդունվել այս տարվա համար։ Սակայն փոփոխությունների հիմնական արդյունքները ի հայտ եկան հաջորդ տարի։

Նպատակներն ու ռազմավարությունները 1997 թ

Հիմնական ռազմավարությունը, որը թույլ կտա հասնել ձեր նպատակներին, ձևակերպված է հետևյալ կերպ. կանխել վաճառքի ծավալների անկումը և ամրապնդել ձեր դիրքերը ներքին և արտաքին շուկաներում. ամրապնդել արտադրանքի մրցունակությունը.

Հաշվի առնելով արտաքին և ներքին միջավայրի վերլուծությունը, շուկայի զարգացման կանխատեսումները և ձեռնարկության արտադրական ներուժը, դրվել են հետևյալ նպատակները.

ü ապահովել գործվածքների վաճառքը թիրախին համապատասխան ծավալներով

տեղադրումներ;

ü իրականացնել նոր արտադրանքի մշակումը և շուկա հանելը պահանջվող ծավալով.

ü շուկայական մասնաբաժինը հասցնել 2,3%-ի:

Նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ էր լուծել հետևյալ ռազմավարական խնդիրները.

ü վաճառքի ծավալն ըստ հատվածի 1,4-ից 2,2 անգամ ավելացնել;

ü նոր արտադրանքի մշակումը կառավարող ֆունկցիոնալ կառուցվածքից անցնել արտադրանքի վրա հիմնված կառուցվածքի և արագացնել նոր մրցունակ արտադրանքի ստեղծումը. իրականացնել շուկայավարման պլան՝ շուկայի նոր նիշեր գտնելու և զարգացնելու համար. ընդլայնել տարածքային գրասենյակների ցանցը և ապահովել դրանց արդյունավետ գործունեությունը.

ü ապահովել արտադրության ծավալը վաճառքի ծավալների նպատակներին համապատասխան (պատվերները պետք է կատարվեն ժամանակին, նվազագույն ծախսերով և որակով, որը բավարարում է հաճախորդների պահանջները); նվազեցնել տեխնոլոգիայի և նոր արտադրանքի կարգավորող և տեխնիկական փաստաթղթերի մշակման ժամանակը. ապահովել բարձրորակ աշխատանք տեխնոլոգիական գործընթացների զարգացման վրա՝ երաշխավորելով արտադրանքի զանգվածային արտադրության ընթացքում որակի պահանջներին համապատասխանությունը և առավելագույն արդյունավետությունը.

ü արագացնել «պատվիրել» համակարգի ներդրումը. զարգացնել
և ներկայացնել որակի կառավարման փաստաթղթերի հիմնական փաթեթ՝ հիմնված ISO-9000 միջազգային ստանդարտների վրա; վերջնական արդյունքի հիման վրա մշակել վարձատրության համակարգ՝ հաշվի առնելով գործարանների վերակազմավորումը և աշխատանքի կազմակերպման և մոտիվացիայի փոփոխությունները.

ü ավարտել գործարանների տեխնիկական վերակառուցումը` իրականացնելով սարքավորումների վերանորոգման և տեխնոլոգիայի զարգացման աշխատանքների ողջ շրջանակը. շարունակել աշխատանքը ընկերության ստորաբաժանումների վերակազմավորման ուղղությամբ՝ դրանք փոխանցելով անկախ հաշվեկշիռներին և ընթացիկ հաշիվներին.

ü մշակել և ներդնել կառավարման հաշվառման համակարգ ավելին
ծախսերի և ֆինանսական գործունեության արդյունավետ կառավարում; ստեղծել տեսականու և տեխնոլոգիական և տեխնոլոգիական զարգացման հայեցակարգ և ռազմավարական ծրագիր մոտ և միջնաժամկետ (1998-2000 թթ.); իրականացնել մի շարք միջոցառումներ հումքի և նյութերի սպառման մշակված ստանդարտների կիրառման համար. մշակել ռազմավարական պլանավորման և կառավարման համակարգ՝ ըստ նպատակների.

Անկայուն տնտեսության և բազմաթիվ ներքին խնդիրների պայմաններում նպատակներին հասնելը բարդ գործընթաց էր, սակայն 1997 թվականի աշխատանքի արդյունքները լավատեսություն ներշնչեցին։ Իրականացման պլանները կատարվել են 126%-ով, զգալիորեն կրճատվել է ֆիզիկական առումով աշխատանքի արտադրողականության անկման տեմպը, մեկ աշխատողի հաշվով եկամուտն ավելացել է մինչև 839,500 ոչ արտահայտված ռուբլի:

Արտադրության ծավալները 1997 թվականին 1996 թվականի համեմատ աճել են 1,5 անգամ։

Ներկայումս «Քոմփանի Չայկովսկի Տեքստիլս» հոլդինգը (ավելի քան 20 ընկերություն) արդյունաբերության առաջատար ձեռնարկություններից է։ Նա է

բարձրորակ տեքստիլ արտադրանքի հուսալի մատակարար ինչպես ներքին, այնպես էլ համաշխարհային շուկայում (ռուսական մետաքսե գործվածքների և արհեստական ​​մանրաթելից պատրաստված գործվածքների արտահանման 28%-ը):

Այսօր ընկերությունն ապահովում է. ապրանքների մատակարարում գրանցված ապրանքային նշանով, որը համապատասխանում է միջազգային ստանդարտներին ISO-9000; հետվաճառքի երաշխիք ամբողջ ծառայության ժամկետի համար. Չայկովսկու որակի վկայական (Միջազգային շուկայավարման ինստիտուտի որոշմամբ ընկերության արտադրանքը որակի համար շնորհվել է Միջազգային ադամանդե աստղ):

Ընկերությունը շարունակում է դինամիկ զարգանալ։ Կա զարգացման հզոր ծառայություն, ներառյալ մարքեթինգի կառավարումը, տեղեկատվության, վերլուծության և ռազմավարական պլանավորման կենտրոնը, տեխնիկական զարգացման կենտրոնը, անձնակազմի տնօրենի օգնականը և մարդկային ռեսուրսների բաժինը, և ընկերությունը ակտիվորեն ներգրավված է բարեփոխումների և վերակառուցման փորձի փոխանցման գործում: այլ ձեռնարկություններ։

Ավանդաբար, բարեփոխումներ և վերակառուցում պահանջող ձեռնարկությունները հասկացվում են որպես նախկին (կորպորատիվացված) պետական ​​կառույցներ, որոնք գտնվում են ճգնաժամային կամ մինչսնանկության վիճակում:

Սա լիովին ճիշտ չէ: Բարեփոխումը ոչ պակաս անհրաժեշտ է բարեկեցիկ ձեռնարկությունների կամ առևտրային կազմակերպությունների համար, որոնք ունեն կառավարման համակարգի չօգտագործված պաշարներ, և ձեռնարկությունների համար, որոնք գնում են դեպի ֆինանսական ճգնաժամ՝ վերահսկելիության կորստի պատճառով (երբ կառավարման համակարգը չի համապատասխանում արտադրական հնարավորություններին):

Այս դասը կարող է վստահորեն ներառել արագ աճող առևտրային կառույցներ, որոնց բնորոշ ներկայացուցիչը ԲԲԸ Էլեկտրական ճարտարագիտական ​​կորպորացիան է:

Օրինակ 2. «Էլեկտրատեխնիկական կորպորացիան» ԲԲԸ-ն ֆիրմաների և ձեռնարկությունների խմբի մայր կազմակերպությունն է, որոնք միավորված են մեկ ապրանքանիշով «ROEL» (Ռուսական էլեկտրատեխնիկա): Այսօր այն առաջատարներից մեկն է ռուսական էլեկտրական ապրանքների շուկայում։

Կորպորացիայի գործունեությունը հիմնված է բարդ տեխնոլոգիական շղթաների և ապրանքների հաշվանցման ոչ ստանդարտ սխեմաների ներդրման փորձի վրա: Այս միջոցը հնարավորություն է տալիս զգալիորեն ավելացնել շրջանառությունը և 30-40%-ով ավելացնել ռուսական ձեռնարկությունների կարողությունների օգտագործումը և «ընդլայնել» ձեռնարկությունների պարտքերը միմյանց և բյուջեի նկատմամբ։ Կորպորացիայի նախագծերի իրականացումը մի քանի տասնյակ հազար մարդու աշխատատեղ կապահովի։

Կորպորացիայի հիմնական գործընկերներն են խոշոր գործարաններն ու ասոցիացիաները՝ Կրյուկովի օդափոխիչի գործարանը, Յասնոգորսկի պոմպերի գործարանը, Լիվգիդրոմաշ գործարանը, VEMZ (Վլադիմիր), YaEMZ (Յարոսլավլ), Յուժեէլեկտրոմաշ (Կախովկա), Էլեկտրոդվիգաթել (Մոգիլև), KEMZ (Բիշքեկ), (Մեդնոգորսկ), Ազերէլեկտրոմաշ (Բաքու) և այլն:

Էլեկտրատեխնիկական կորպորացիայի շուրջ ձևավորվել են անհրաժեշտ ենթակառուցվածքներ. խորհրդատվական և աուդիտորական ընկերություն՝ ROEL Audit; կա հատուկ ստորաբաժանում, որը ներգրավված է բարդ օֆսեթ սխեմաների իրականացման, ապրանքային հոսքերի կազմակերպման և ոչ ավանդական ֆինանսական գործիքների օգտագործման մեջ. ստեղծվել է առևտրային կառույց (առևտրի տուն); ստեղծվել է կառավարման ընկերություն, որը կառավարում է գույքը. ընթացքի մեջ է մենեջերների վերապատրաստում և վերապատրաստում. Ունի սեփական կինոստուդիա, գովազդային գործակալություն և մի շարք այլ ընկերություններ։

Ստեղծված ենթակառուցվածքը հնարավորություն է տալիս իրականացնել զգալի և լայնածավալ ծրագրեր. իրականացվում են նոր տեսակի էլեկտրակայանների արտադրության և վաճառքի նախագծեր՝ մարզերին, քաղաքներին և առանձին ձեռնարկություններին էլեկտրաէներգիայի և ջերմության անկախ աղբյուրներ ապահովելու համար՝ օգտագործելով բարձր արդյունավետությամբ էլեկտրաէներգիայի սարքավորումներ, որոնք ստեղծվել են վրա։ ռազմական տեխնիկայի և պաշտպանական արդյունաբերության տեխնոլոգիաների փոխակերպման հիմքը («Ռուսաստանի նոր էներգիա» ծրագրի շրջանակներում). Ռուսաստանի որոշ շրջաններում հեռախոսների տեղադրման նախագծեր են մշակվում. մեկնարկել են համապարփակ տարածաշրջանային ծրագրեր. իրականացվում են այլ աշխատանքներ։ Մենք կառուցում ենք մեր սեփական բիզնես գրասենյակային կենտրոնը Մոսկվայում՝ 40000 մ նախագծային տարածքով (այժմ շահագործման է հանձնվել գրասենյակի առաջին փուլը՝ 12000 մ տարածքով):

Սակայն դեռ 1992 թվականին Electrical Engineering Corporation-ը փոքր ընկերություն էր՝ ETTA (Electrical Engineering, Technology, Automation), մի քանի տասնյակ հազար դոլարի շրջանառությամբ, որը միավորում էր 20-30 հոգանոց թիմը։

Ի՞նչը թույլ տվեց համեմատաբար փոքր ընկերությանը վերածվել բավականին հզոր և կայուն կառույցի, որի նախագծերի իրականացումը կարող է մի քանի տասնյակ հազար մարդու աշխատանք ապահովել Ռուսաստանի տարբեր քաղաքներում։ Պատասխանը պարզ է. Սա նպատակների և զարգացման ռազմավարությունների առկայությունն է, այս ռազմավարության իրականացմանն ուղղված կառավարման խիստ քաղաքականությունը, ընկերության բարեփոխման ուղղությամբ խորհրդատուների հետ մշտական ​​աշխատանքը:

Ավելի մանրամասն նայենք բարեփոխումների աշխատանքներին։

ԷՏՏԱ ընկերությունը որպես առևտրային ընկերություն զարգացավ համեմատաբար բարձր տեմպերով և մինչև 1995 թ. Ստեղծված ընկերությունների բլոկի շրջանակներում նրա գործունեության մասշտաբները և, որ ամենակարևորը, հնարավորություններն այնքան են աճել, որ հետագա զարգացման լուրջ խնդիրներ են առաջացել.

ü կորցրած շահույթի ավելացում բազմաթիվ նոր շահութաբեր նախագծերի թերի իրականացման պատճառով.

ü վերահսկելիության կորստի նշանների առաջացում՝ անհամապատասխանություն
կառավարման համակարգը, որը մշակվել է փոքր ընկերությունում, գոյություն ունեցող մասշտաբով և կառուցվածքով (ավելի քան մեկ տասնյակ ընկերություններ);

ü անբավարար գործառնական արդյունավետություն՝ առկա հնարավորությունների ոչ լիարժեք օգտագործման և, որպես հետևանք, մրցունակության նվազման սպառնալիքի պատճառով.

ü անորոշություն, որ շրջանառության հաջորդ պլանավորված մեծ աճն իրագործելի է:

Գիտակցելով այս խնդիրները՝ ղեկավարությունը որոշեց նախ «ամրացնել թիկունքը», այնուհետև էապես մեծացնել վաճառքի ծավալը և արտաքին խորհրդատուների հետ միասին սկսեց կառավարման համակարգը բարեփոխելու աշխատանքները: Մի քանի ամիս անց աշխատանքի արդյունքները հնարավորություն տվեցին հասնել զարգացման պլանավորված մասշտաբին։ Կառավարման խորհրդատվությունը դարձել է ամենօրյա նորմ, նոր հնարավորություններ է ընձեռել ընկերության նորարարական զարգացման համար, որը որոշել է նոր ռազմավարություն և հանգեցրել վերափոխումների, որոնք հնարավորություն են տվել ստեղծել կորպորացիան իր ժամանակակից տեսքով:

Ընկերության բարեփոխման աշխատանքային ծրագիրը տվել է հետևյալ արդյունքները.

Ընկերության ուժեղ կողմերը.

ü բավականին ամուր դիրք էլեկտրական ապրանքների շուկայում.

ü ոչ ստանդարտ հարաբերություններ մատակարար ընկերությունների հետ, աջակցություն նրանց հիմնական նյութերով ապահովելու հարցում. բավական է
համախոհների սերտ թիմ;

ü համակարգչային տեղեկատվական աջակցության լավ զարգացած առաջին փուլը (օրինակ, որը հատկապես կարևոր է, պայմանագրային հաշվառման և պահեստային հաշվառման ավտոմատացում);

ü ակտիվ, նպատակասլաց ղեկավարներ, ովքեր հասկանում են կառավարման համակարգում փոփոխությունների անհրաժեշտությունը.

ü ֆիրմաների բլոկի շրջանակներում ռեսուրսները մանևրելու ունակություն
«ROEL»; ընդլայնելու մեծ ներուժ
և գործունեության տեսակները:

Ընկերության թույլ կողմերը.

v պլանավորման և կառավարման անկատար համակարգ;

v մասնագիտացված մասնագիտացվածության բացակայություն
շուկայավարման և ֆինանսական պլանավորման ծառայություններ;

v ձեռնարկության հաշվապահական հաշվառման քաղաքականության անհամապատասխանություն՝ ուղղված կառավարման արդյունավետության բարձրացմանը.

v Ֆինանսական կառավարչի գործառույթները չկատարելը (ֆինանսական վիճակի և ֆինանսական արդյունավետության վերլուծություն չի իրականացվում, լրացուցիչ ֆինանսական ռեսուրսների ներգրավումն արդարացված չէ և այլն).

v զարգացման ծրագրերի անբավարար հիմնավորում;

v գործառույթների և պարտականությունների անհիմն բարձր կենտրոնացում
ընկերության ղեկավարների շրջանում, ինչը հանգեցնում է նրանց սթրեսային գերբեռնվածության և ընդունված որոշումների ժամանակին և որակի վատթարացմանը.

v հստակ կազմակերպչական կառուցվածքի և բաշխման բացակայություն
գործառույթներ;

v թերի կառավարելիության նշանների ի հայտ գալը, որը կարող է
դառնալ սպառնալիք, քանի որ ընկերությունը մեծանում է, և իրավիճակը դառնում է ավելի բարդ.

v կադրերի զարգացման ծրագրի բացակայություն (վերապատրաստում, պրակտիկա և այլն), որը սպառնում է ընկերության մրցակցային զարգացման համար անհրաժեշտ մասնագիտական ​​մակարդակի հարաբերական նվազմանը.

v նորմալ շահագործման համար անհրաժեշտ տարածքի պակաս (մոտ 1,5 անգամ):

Ընդհանուր եզրակացություններ

Վերլուծությունը ցույց տվեց, որ կառավարման համակարգը, որը մշակվել է ընկերությունում, որպես ամբողջություն, կարելի է համարել.

Ø բավականին ընդունելի է ընկերության զարգացման սկզբնական փուլերի համար (ըստ նրա
վիճակը մոտավորապես վեց ամիս - մեկ տարի առաջ);

Ø նկատելիորեն անհամապատասխան է ընկերության կողմից ներկայումս լուծվող խնդիրների հետ, ինչը նվազեցնում է ընկերության գործունեության արդյունավետությունը.

Ø անընդունելի է երկարաժամկետ (վեց ամիս և մեկ տարի առաջ) խնդիրների լուծման համար, ինչը լուրջ ռիսկ է ստեղծում ընկերության հետագա հաջող զարգացման համար և պահանջում է կառավարման համակարգի և կազմակերպչական կառուցվածքի հրատապ վերակազմավորում:

Գտածոների հիման վրա ընտրվել են հրատապ վերակազմակերպման հիմնական ուղղությունները.

Ø ընկերության աշխատանքի և զարգացման սկզբունքների, նպատակների, չափանիշների և ռազմավարական ուղղությունների հստակ ձևակերպում.

Ø կառավարման կազմակերպությունում ամենաշատ խոչընդոտների վերացում (մարքեթինգային ծառայության բացակայություն, ֆինանսական պլանավորում և այլն);

Ø կառավարման համակարգի համակողմանի զարգացում.

Այսինքն՝ պետք էր մշակել զարգացման ռազմավարություն, ստեղծել դրա իրականացման ծրագիր, մեխանիզմ։ Կազմվել է առաջնահերթ միջոցառումների ցանկ, մշակվել և իրականացվել են բարեփոխումների հետևյալ նախագծերը.

Ռազմավարական զարգացման կառավարման մեխանիզմի ստեղծում (ներառյալ նպատակների սահմանումը, զարգացման չափանիշները, տեսականու քաղաքականության գնահատումն ու ընտրությունը, փոփոխությունների կառավարման համակարգը);

Կազմակերպչական կառուցվածքի փոփոխություն, հստակ բաշխում
առաջադրանքներ և գործառույթներ՝ պատասխանատվության և լիազորությունների պատվիրակմամբ.

Արդյունավետ միասնական հաշվապահական համակարգի կազմակերպում
և ֆինանսական պլանավորում;

Արդյունավետ մարքեթինգային ծառայության կազմակերպում;

Կադրերի կառավարման համակարգի կրթություն, կադրերի շրջանառության կանխարգելում.

Գործունեության նոր գծի մշակման բիզնես պլանի մշակում և իրականացում («բանտապահ»).

Պայմաններում աշխատանքի արդյունավետ մեթոդների վերաբերյալ անձնակազմի վերապատրաստում
քաղաքակիրթ շուկա;

Ներքին փաստաթղթերի հոսքի համակարգի ձևավորում.

Առաջարկվել է սկսել այդ առաջարկների իրականացումը թիրախային պարամետրերի ձևավորմամբ («զարգացման հետագծեր»): Այնուհետև մշակվեցին փոխկապակցված առաջնահերթ գործողությունների ծրագրեր՝ որպես խոչընդոտների հայտնաբերման և վերացման պահանջի մաս: Այսպիսով, առաջնահերթ միջոցառումներից մեկը եղել է ֆինանսական համակարգի ամրապնդումը, այսինքն. ներքին օգտագործման հաշվապահական հաշվառման քաղաքականության մշակում և ընդունում, հաշվապահական հաշվառման ավտոմատացում, ֆինանսական պլանավորման համակարգի ստեղծում, դրանք կապելով միասնական պայմանագրային հաշվառման համակարգի. ֆինանսական մենեջերի պաշտոնի ներդրում (կամ նրա գործառույթների բաշխում) և ֆինանսական պլանավորման և վերլուծության միավորի ստեղծում։

Զուգահեռաբար առաջարկվել է մշակել զարգացման ծրագրերի իրականացման հիմնավորման և կառավարման տեխնոլոգիաներ (օգտագործելով «Փոքր էներգիա. Էներգամատակարարում» ծրագրի բիզնես պլանի օրինակը` իր ֆինանսական հատվածի փոխկապակցելով ստեղծված ֆինանսական պլանավորման և կառավարման համակարգ.

Միևնույն ժամանակ, սկսվեց ամբողջ անձնակազմի նախապատրաստումը վերակազմավորման և արդյունավետ աշխատանքային մեթոդներով վերապատրաստման համար: Ձևավորվել են աշխատանքների իրականացման համար պատասխանատու աշխատանքային խմբեր։

Մի քանի տարվա աշխատանքի փորձի վերլուծությունը ցույց է տվել, որ այս ընթացքում դրված նպատակները թերագնահատված են պարզվել (վեց ամսում շրջանառության աճը 50%-ով, իսկ մեկ տարում՝ 100%-ով)։ Ժամանակակից կառավարման տեխնոլոգիաների վրա հիմնված աշխատանքի կազմակերպումը ցույց է տալիս, որ մեկ տարում հնարավոր է շրջանառությունն ավելացնել ոչ թե կիսով չափ, այլ մեծության կարգով։

Աշխատանքի մեկնարկից վեց ամիս անց ի հայտ են եկել վերահսկելիության, հետևաբար՝ մրցունակության կորստի նշաններ։ Պատճառը կոմերցիոն և արտադրական կարողությունների չափազանց արագ աճն էր, որին կառավարման համակարգը չէր կարող հետևել։ Ամբողջ ընթացակարգը կրկնվեց՝ նպատակների սահմանում, ծրագրի և գործունեության մշակում, աշխատանքային խմբերի գործունեության համակարգում, վերապատրաստում, կատարման մոնիտորինգ։ Այս կրկնվող ընթացակարգը շարունակվում է մինչ օրս։

բարեփոխումների ծրագրի իրականացում

Ռուսական առանձնահատկություններից մեկն էլ սա է. սովորաբար շատ անգամ ավելի շատ գաղափարներ են առաջարկվում, քան արտասահմանում. ոչ պակաս պլաններ և ծրագրեր,

քան արտասահմանում, սակայն այդ ծրագրերի իրականացման տոկոսը բազմապատիկ պակաս է։ Հետևաբար, իրագործելիությունը բարեփոխումների ծրագրերի ամենամեծ խոչընդոտներից մեկն է:

Ինչպես ցույց է տալիս ROEL ընկերության պրակտիկան, որքան էլ զարգացման ծրագիրը լավ լինի և որքան էլ հեղինակավոր ընկերություններ, այդ թվում՝ արևմտյան, այն չի իրականացվի, քանի դեռ չեն կիրառվել կադրերի ներդրման և ակտիվացման համապատասխան մեխանիզմներ, այսինքն. .ե. վերացվել են նորարարության զարգացման խոչընդոտները։

Առաջին հերթին անհրաժեշտ է ապահովել արդյունավետ համապարփակ
արդյունքների վրա հիմնված կառավարման տեխնոլոգիա և առաջին հերթին հետևյալ խնդիրների լուծումը. ձեռնարկության բոլոր աշխատավայրերում արդյունավետ արտադրական և նախագծային գործունեության պլանավորում և կազմակերպում. օբյեկտիվ վերահսկողություն դրա արդյունքների վրա. բոլոր մակարդակների ղեկավարների և մասնագետների կողմից որոշումների արագ կայացում. անձնակազմի մոտիվացիան.

Նշենք միայն մի քանի անհրաժեշտ պայմաններ բարեփոխումների ծրագրի հաջող իրականացման համար.

1. Առաջնորդի առկայությունը, ով գիտի շուկան և կարող է կանխատեսել դրա դինամիկան: Ի տարբերություն «դասական» մենեջերի, ով գիտի, թե ինչպես պլանավորել, վերահսկել և կառավարել ֆինանսները, արտադրությունը և այլն, առաջնորդը փոխակերպվում և թարմացվում է, տեսնում է հնարավորություններ, որոնք ուրիշները չեն նկատում: Առաջնորդը ձևավորում է ռազմավարությունը և այն իրականացնող թիմը՝ ազատելով իր օրինակով հետաքրքրված և ոգեշնչված աշխատակիցների ստեղծագործական էներգիան, անելով հնարավորն ու անհնարինը։

2. Մշակված ռազմավարությունը եւ զարգացման ծրագիրը չպետք է լինի
Հայտարարություն, որը շատ աշխատակիցներ չեն տեսել, լսել կամ հասկացել, բայց հնարավորություն է բոլորի համար նույնականացնել իրենց ձեռնարկության հետ: Դա անելու համար հարկավոր է ընտրել լավ «իրականացնողներ»: Այսպիսով, գլխավորն այն չէ, թե ինչ անել կամ նույնիսկ ինչպես անել, այլ այն, թե ով է դա անում:

3. Նոր կազմակերպչական կառուցվածքը պետք է արտացոլի ռազմավարությունը:
զարգացում։ Դա պահանջում է ընդունակ անկախ մասնագետներ, որոնց առօրյա աշխատանքին առաջնորդը չի խառնվում։ Այն հետևում է գործընթացին
կառավարման հաշվառման համակարգի և վարքագծի կանոնների համակարգի միջոցով:

4. Լիազորությունների պատվիրակումը, որի շրջանակներում աշխատողներն իրականացնում են ծրագրային գործունեություն, պետք է ապահովի ներդրված ռեսուրսների վերադարձը:

5. Ապակենտրոնացման արդյունքում յուրաքանչյուր ստորաբաժանում և ֆինանսական հաշվառման կենտրոն զգալի ներդրում է ունենում բարեփոխումների ծրագրի իրականացման գործում բազմաֆունկցիոնալ թիմային մոտեցման միջոցով:

6. Մշտապես իրականացվում են շուկայի վերլուծություն, սեգմենտավորում և մոդելավորում, արտադրանքի դիրքավորում:

7. Միջոցների բաշխման առաջնահերթությունները կատարվում են հաշվի առնելով ձեռնարկության ընդհանուր շահերը. գնահատվում են ընդունված որոշումների հետևանքները.

Այսօր կորպորացիայի ռազմավարության հիմքում ընկած է. զարգացման ոլորտում՝ նորարարական ուղի, որն ապահովում է հաճախորդների, գործընկերների և հենց կորպորացիայի աշխատանքի արդյունավետությունը (մրցունակությունը) շահութաբեր նորամուծությունների ակտիվացման և օգտագործման միջոցով, ինչպես արտադրության ոլորտում, այնպես էլ կառավարման, տնտեսագիտության և ոլորտներում: ֆինանսներ.

ԵԶՐԱԿԱՑՈՒԹՅՈՒՆ

Այսօր ակնհայտ է, որ շուկայում գոյատևելու և մրցունակ մնալու համար ձեռնարկությունները պետք է մշտապես փոփոխություններ կատարեն իրենց բիզնես գործունեության մեջ։ Կազմակերպության արտաքին միջավայրը փոխվում է ավելի արագ և անկանխատեսելի: Բայց միևնույն ժամանակ, յուրաքանչյուր փոփոխություն կրում է ոչ միայն սպառնալիքներ, այլ նաև նոր լրացուցիչ հնարավորություններ ապագա բիզնեսի հաջողությունների հասնելու համար։ Կազմակերպությունը պետք է կարողանա ճիշտ և ժամանակին վերափոխել իր բիզնեսի կառուցվածքը և մշտապես իրականացնել համարժեք ռազմավարական և գործառնական փոփոխություններ:

Փոփոխությունների կառավարման հայեցակարգը ներառում է բոլոր պլանավորված, կազմակերպված և վերահսկվող փոփոխությունները ձեռնարկության ռազմավարության, արտադրական գործընթացների, կառուցվածքի և մշակույթի ոլորտներում: Ձեռնարկությունների խնդիրների համապարփակ լուծում ապահովելու համար փոխակերպման հայեցակարգը պետք է համատեղի երկու նպատակ.

Կարճ ժամանակահատվածում կարողությունների ապահովում;

Երկար ժամանակ մրցունակության վերականգնում.

ՕԳՏԱԳՈՐԾՎԱԾ ՀՂՈՒՄՆԵՐԻ ՑԱՆԿ

1. Ճգնաժամային կառավարում. Դասագիրք՝ 2 հատորով, T2. Rep. Խմբագիր Գ.Կ. Թալ. - M.: INFRA - M, 2004 - 1027 p.

2. Թութունջյան Ա.Կ. Ձեռնարկությունների վերակառուցումը շուկայական տնտեսությունում. տեսության և պրակտիկայի խնդիրներ / A.K. Թութունջյանը։ – M.: ZAO Publishing House Ekonomika, 2000, 262 p.

3. Աիստովա Մ.Դ. Ձեռնարկությունների վերակազմավորում. կառավարման խնդիրներ. Ռազմավարություններ, կառուցվածքային պարամետրերի համակարգում, փոփոխության նկատմամբ դիմադրության նվազեցում: – M.: Alpina Publisher, 2002.-287 p.

ՀԱՄԱԼՍԱՐԱՆԻ ՈՒՍՈՒՑԻՉ ՕԳՆԵԼՈՒ

Ա.Ի.Տիմոնին, Գ.Վ.Չեկմարև

Կրթական ծառայություններ արտադրող սուբյեկտների արդյունավետ գործունեության համար մեծ նշանակություն ունի որոշակի մանկավարժական պայմանների առկայությունը, որը համարվում է կրթական ծառայությունների արտադրության գործոն:

Չփորձելով որոշել «մանկավարժական պայմաններ» հասկացության բովանդակությունը, քանի որ այս թեմայի վերաբերյալ լայն գրականություն կա, մենք կփորձենք ընդգծել մանկավարժական պայմանների տնտեսական բաղադրիչը:

Մանկավարժական պայմանների տնտեսական բաղադրիչն առաջին հերթին կրթական ծառայությունների արտադրության սուբյեկտների ֆինանսական վիճակն է։ Ակնհայտ է, որ կրթական ծառայությունների որակը հնարավոր չէ ապահովել առանց համապատասխան մոտիվացիայի։

Մեկ այլ տնտեսական բաղադրիչ ռեսուրսների (կարդալ՝ տեղեկատվության) ապահովումն է։

հասկանալով կրթական ծառայությունների արտադրությունը. Այս համատեքստում մենք նշում ենք, որ բուհական գրադարաններում առկա միջոցների վրա հիմնված ավանդական տեղեկատվական աջակցությունը թույլ չի տալիս ձևավորել բուհերի կրթական ներուժի որակը և, միևնույն ժամանակ, մարդկային կապիտալի որակը (այս իմաստով. կապիտալը որպես եկամտի աղբյուր):

Մանկավարժական պայմանների մեկ այլ տնտեսական բաղադրիչ, մեր կարծիքով, ակադեմիական ազատության ինստիտուցիոնալ ապահովումն է (!) կրթական ծառայությունների արտադրության գործընթացի կազմակերպման գործում։

Հասարակությունը սկսում է հասկանալ այս թեզի նշանակությունը։ Դաշնային համալսարանների կարգավիճակի որոշման առումով «Կրթության մասին» օրենքում փոփոխություններ կատարելու վերաբերյալ խորհրդարանական լսումներում (2008թ. հոկտեմբեր) քննարկվել են դրույթներ, որ նման կարգավիճակ ունեցող բուհերը կարող են գործել պետական ​​կրթական չափորոշիչներից դուրս: Այսպիսով (թեև ոչ բացահայտորեն) ճանաչվում է Բարձրագույն մասնագիտական ​​կրթության պետական ​​կրթական չափորոշչի բացասական դերը (որը կարող է և պետք է քննարկվի առանձին):

ՇԱՐՈՒՆԱԿԵԼԻ

O. S. Կովալենկո

ՎԵՐԱԿԱՌՈՒՑՄԱՆ ԵՎ ՄԻՋԱԶԳԱՅԻՆ ՓՈՐՁԸ ԻՐ ԿԱՐԳԱՎՈՐՄԱՆ ՄԱՍԻՆ

Ազգային տնտեսության վերակազմավորումը նպատակ ունի ոչ միայն ստեղծել տնտեսական համակարգի ավելի բաց և ճկունություն, բարձրացնել մրցունակությունը, այլև պահպանել դրա ամբողջականությունն ու հավասարակշռությունը:

Ռուսաստանում վերակառուցման հարցում օտարերկրյա փորձի օգտագործման հնարավորությունների գնահատումը բարդ խնդիր է։ Այս փորձը ձեռք է բերվել

սկզբունքորեն տարբեր տնտեսական պայմաններ, քան Ռուսաստանում գոյություն ունեցողները։ Պայմանները տարբերվում են թե՛ իրականացվող վերակառուցման մասշտաբով, թե՛ խորությամբ. կան շատ տարբերություններ, բայց ավելի քիչ ընդհանրություններ։ Դրա մասին է վկայում նաեւ 90-ականների բուն ձախողումը։ միջազգային տեխնիկական աջակցություն Ռուսաստանի տնտեսության բարեփոխման համար. Մեր երկրում խնդիրներ են լուծվում դա

© A. I. Timonin, G. V. Chekmarev, 2008 © O. S. Kovalenko, 2008 թ.

Համաշխարհային տնտեսական պատմության մեջ ոչ մի երկիր նման պայմաններում և արագացված տեմպերով նման խնդիրներ չի լուծել։ Արդյունաբերական երկրներում վերջին երկու տասնամյակների ընթացքում վերակառուցումը դարձել է ընկերությունների կենսակերպ, մշտական ​​գործընթաց, առանց որի անհնար է մնալ շուկայում: «Վերակազմակերպումն անվերջ գործընթաց է, որը պետք է իրականացվի՝ հետևելով արտաքին միջավայրի փոփոխություններին, առանց փոփոխությունների և ցավի վախի», - այսպես են սահմանել Nomura հետազոտական ​​ինստիտուտի փորձագետները:

Չնայած արտասահմանյան երկրներում և այսօրվա Ռուսաստանում վերակազմավորման տարբերությանը, տնտեսական տեխնոլոգիաները և այլ երկրներում այդ գործընթացի իրականացման տրամաբանությունը տեսական և գործնական հետաքրքրություն են ներկայացնում։ Արտասահմանյան երկրների փորձը մեծ է, ուստի այն մշտական ​​ուսումնասիրության առարկա է հանդիսանում ռուս վերլուծաբանների, ինչպես նաև փորձագետ պրակտիկանտների կողմից՝ ներքին տնտեսության մեջ հնարավոր օգտագործման համար: Բացի այդ, Ռուսաստանում գործում են զգալի թվով արևմտյան խորհրդատվական ընկերություններ, ներառյալ «Մեծ վեցյակի» մեջ ընդգրկված գրեթե բոլոր խոշորագույն և ամենահաջողակ ընկերությունները: Այս ընկերությունները հարմարեցնում են արտասահմանյան փորձը և այն կիրառում իրենց ռուսական նախագծերում։ Այսօր տնտեսական տեխնոլոգիաների ճանապարհին «երկաթե վարագույր» չկա։ Մեր տեսանկյունից, վերջին տասը տարիների ընթացքում նախագծերում օգտագործվող գործիքներում ոչ մի նոր բան չի հայտնվել։ Հետևաբար, ուսումնասիրության այս մասում վերլուծվում են ոչ թե առանձին գործիքներ, այլ ինտեգրալ բլոկներ և որոշ ազգային տնտեսությունների վերակառուցման հիմնարար գլոբալ մոտեցումներ: Համաշխարհային վերակառուցման գործընթացի այս հատվածում է, որ կան որոշ չուսումնասիրված խնդիրներ: Ռուսաստանի համար ամենամեծ հետաքրքրությունը կարող է լինել առաջին հերթին այն երկրների փորձը, որոնք ամենամոտ են տնտեսության մասշտաբով և վերակազմավորման խնդիրների լուծման, աշխարհում երկրի աշխարհաքաղաքական դիրքի ու նշանակության և այլ մակրո - պարամետրեր. Դրանց թվում են առաջին հերթին ԱՄՆ-ը և Չինաստանը։

Այս երկրներն ամբողջությամբ վերակառուցեցին ամբողջ վերամշակող արդյունաբերության կազմակերպչական և տեխնոլոգիական կառուցվածքը մինչև 20-րդ դարի 80-ականների կեսերը։ Իր ընթացքում փակ արտադրական ցիկլով խոշոր ձեռնարկությունների հիման վրա ստեղծվել են.

Համեմատաբար քիչ հավաքման ձեռնարկություններ են վերջնական արտադրանք արտադրողներ, որոնք աշխատում են սպառողների հետ պայմանագրերով.

Բարձր մասնագիտացված ձեռնարկություններ - բաղադրիչներ արտադրողներ, որոնք աշխատում են վերջնական արտադրանքի արտադրողների հետ ենթապայմանագրով:

Մշտական ​​ծանրաբեռնվածությամբ նեղ մասնագիտացումը հավաքող ձեռնարկություններին ապահովում էր ինտենսիվ օգտագործման, արագ մաշվածության և սարքավորումների նորացման համար: Սա այն է, ինչը կանխորոշեց CNC հաստոցների, OC-ների, GAP-ների առաջացումը և արդյունավետ աշխատանքը և ապահովեց աշխատանքի արտադրողականության և արտադրության շրջանառության թռիչք ոչ միայն հավաքման գործարանների, այլև վերջնական արտադրանք արտադրողների շրջանում:

Արտադրական ձեռնարկություններում մնացել են հավաքման, ներկման, ճշգրտման, փաթեթավորման և հիմնական նոու-հաու պարունակող բաղադրիչների միայն անհատական ​​արտադրությունը: Սա կտրուկ նվազեցրեց ժամանակային շրջանակը և փոխեց նոր արտադրանքի ստեղծման և արտադրության հայեցակարգը, դյուրացրեց դրանց սերտիֆիկացման գործընթացը, բարձրացրեց արտադրության ճկունությունն ու դինամիզմը, բարձրացրեց ձեռնարկությունների աշխատանքի արտադրողականությունը և մրցունակությունը, նվազեցրեց պահեստներում պաշարները և արագացրեց. արտադրության մեջ ռեսուրսների շրջանառություն.

Ընթացիկ կառուցվածքային վերակազմավորման խթանի դերը խաղացել են փոքր արտադրական ձեռնարկությունները, որոնք ապահովում են.

Նախնական սոցիալական բազա և տեսողական քարոզչություն արդյունավետ ենթապայմանագրային հարաբերությունների համար.

Ազատված հիմնական միջոցների (սարքավորումների և որոշակի չափով արտադրական տարածքների) արդյունավետ օգտագործումը:

Ավելին, ենթապայմանագրման զարգացող համակարգը ինքնին խթան հաղորդեց փոքր և միջին արտադրական բիզնեսի հետագա զարգացմանը, գործնականում որոշիչ դեր խաղաց զարգացած երկրների արդյունաբերական արտադրության մեջ նրա դերի և տեղի որոշման գործում և զգալիորեն ամրապնդեց դիրքերը։

Ենթապայմանագրային ոլորտի զարգացումը հզոր գործոն է ազգային տնտեսության կառուցվածքային վերակազմավորման գործում։ Բայց եթե կնքվում են միջազգային ենթապայմանագրեր, ապա սա նաև աշխատանքի բաժանման միջազգային համակարգին իրական ինտեգրման մեխանիզմ է։ Փորձագիտական ​​գնահատականների համաձայն՝ ենթապայմանագրով բաղադրիչների մատակարարումների տեսակարար կշիռը առաջադեմ արտասահմանյան երկրների արտաքին տնտեսական շրջանառության մեջ վերջին 30 տարիների ընթացքում բազմիցս աճել է և այսօր տատանվում է 15-45%-ի սահմաններում:

Արտադրության կառուցվածքային վերակազմավորմանը զուգահեռ՝ նպատակային քաղաքականություն

լայնածավալ աջակցություն փոքր և միջին բիզնեսին: Միացյալ Նահանգներում նման աջակցության օբյեկտներն են «ռազմավարական բիզնես միավորները» (SBUs)՝ ռիսկային փոքր և միջին ձեռնարկությունները, որոնք առանձնանում են խոշոր ընկերություններից՝ նորարարություններ իրականացնելու համար, այդ թվում՝ դիվերսիֆիկացման միջոցով: Հաջողության դեպքում մայր ընկերության կապիտալը փոխանցվում է SBU-ին, որի համար առանցքային է դառնում ռիսկային գործունեության ուղղությունը։ Եթե ​​SBU-ն «մեռնում է», ապա նրա աշխատակիցներին երաշխավորվում է վերադառնալ մայր ընկերություն: Այս երկու տարբերակները նկարագրում են ագրեսիվ ինովացիոն քաղաքականության և ձեռնարկությունների արդյունավետ կառուցվածքային վերակազմավորման «բնական» մեխանիզմը (ԱՄՆ տերմինաբանությամբ՝ վերաճարտարագիտություն): Դրա գործողության օրինակ է Կալիֆորնիայի Սիլիկոնյան հովիտը, որն ունի տարբեր չափերի մի քանի հազար ձեռնարկություն։

Կառուցվածքային ճշգրտման հաջողությունը կանխորոշվել է հետևյալ գործոններով.

Կայուն գույքային հարաբերություններ, վերակազմակերպված ձեռնարկությունների իրական սեփականատիրոջ առկայությունը, ով իրավասու է ցանկացած կառուցվածքային որոշումներ կայացնելու և իր գույքը ցանկացած ձևով տնօրինելու.

Մարքեթինգի վերափոխում տեղական գործառույթից՝ արտադրված արտադրանքը շուկա առաջ մղելու համար ձեռնարկության կառավարման առաջատար գործառույթի՝ ինչպես ռազմավարական, այնպես էլ գործառնական մակարդակներում.

Կառավարության արդյունավետ աջակցություն ազգային արտադրողներին.

Պետական ​​աջակցությունը դրսևորվել է կառավարության ծրագրային գործողություններում հետևյալ ոլորտներում.

Միջկառավարական մակարդակով պայքարը արտաքին շուկաների և ներքին շուկայի պաշտպանության համար սակագնային և ոչ սակագնային կարգավորման միջոցներով, քանի որ կառուցվածքային վերակազմավորումը հզոր խթան հաղորդեց աշխատանքի արտադրողականության աճին և շուկայական արտադրանքի արտադրության ավելացմանը, որի համար. անհրաժեշտ էր վաճառք;

Ուղղակի և անուղղակի ֆինանսական աջակցություն մրցունակ արտադրության և ազգային արդյունաբերության առաջնահերթ ոլորտներին.

Վճռական, արդյունավետ գործողություններ՝ ազգային վերամշակող արդյունաբերության մեջ աշխատատեղերի պահպանման և ավելացման համար՝ միաժամանակ օտարերկրյա ընկերություններին ներքին շուկա թույլ տալու համար.

Աջակցություն ենթապայմանագրային հարաբերությունների զարգացման համար ազգային և միջազգային ենթակառուցվածքների ժամանակին ստեղծմանը.

Պետական, մարզային և մունիցիպալ կարիքների համար պատվերներ ստանալիս սեփականության տարբեր ձևերի ձեռնարկությունների հավասար կարգավիճակի ճանաչում և գործնականում ապահովում.

Կառուցվածքային վերափոխումների զարգացման գործում կարևոր ներդրում է կատարվել՝ ճանաչելով և գործնականում ապահովելով սեփականության տարբեր ձևերի ձեռնարկությունների հավասար կարգավիճակը պետական ​​(դաշնային), տարածաշրջանային և մունիցիպալ պատվերներ ստանալու ժամանակ: Այս հավասարությունը լավ ցույց է տալիս ԱՄՆ պայմանագրային համակարգը

90-ականների վերջից։ ՉԺՀ-ում սկսում են լայնորեն կիրառվել կազմակերպչական վերակազմավորման մեթոդներ, ինչպիսիք են միաձուլումը, համախմբումը, վարձակալությունը, պայմանագիրը, կորպորատիվացումը, վաճառքը, սնանկացումը և այլն: Կա կապիտալի ակտիվ հոսք ոչ եկամտաբեր ձեռնարկություններից դեպի եկամտաբեր ձեռնարկություններ։ Բազմաթիվ պետական ​​ձեռնարկություններ սկսել են անցում կատարել անհատական ​​ձեռնարկությունների կառավարման համակարգից կորպորատիվ կառավարման համակարգի՝ ընկերությունների ստեղծման միջոցով. ապրանքային հոսքերի կառավարումից մինչև ֆինանսական հոսքերի կառավարում. մեկ ներդրողի կողմից ձեռնարկություն կառավարելուց մինչև ներդրողների խմբի կառավարում: Այս բոլոր փոփոխություններով պետության դերը մնում է շատ զգալի։ Օրինակ, ստեղծված կորպորացիաների (ռուսական ֆինանսական արդյունաբերական խմբերի անալոգներ) և ընկերությունների բաժնետիրական կապիտալում պետության մասնաբաժինը պետք է լինի առնվազն 51%:

Ռուսական արդյունաբերական ձեռնարկությունների համապարփակ վերակազմավորում՝ 90-ականներին նրանց մրցունակությունը բարձրացնելու նպատակով. դարձավ անցումային շրջանի ամենաբարդ խնդիրը։ Սեփականաշնորհման գերակշռող մեթոդները դրա համար բավարար խթաններ չստեղծեցին։ Չի ստեղծվել նաեւ ընկերություններից կապիտալի արտահոսքը կանխելու եւ այն վերաբաշխելու մեխանիզմ՝ հօգուտ վերակազմավորման։ Տեսությունը և արտաքին փորձը, պարզվեց, պատրաստ չէին Ռուսաստանի անցումային տնտեսության պայմաններում վերակառուցման տեսական հիմքի ձևավորմանը։ Հիմնարար սխալ էր նաև կայուն շուկայական տնտեսության շրջանակներում առանձին ֆիրմայի վերակազմավորման և գրեթե ամբողջ տնտեսության կամ դրա մասերի վերակազմավորման միջև տարբերությունները չհասկանալը:

ոլորտները։ Վերակազմավորման համար ռուսական և արևմտյան պայմանների միջև եղած տարբերությունների օրինակն է, օրինակ, հետևյալ «շղթան». Երբ արևմտյան ընկերությունը վերակառուցվում է բարձր զբաղվածությամբ տնտեսությունում, աշխատողների հեռացումը ընդհանուր դրական ազդեցություն է ունենում ինչպես ընկերության, այնպես էլ ամբողջ տնտեսության գործունեության վրա: Ազատված անձը համեմատաբար արագ նոր աշխատանք է գտնում մի ձեռնարկությունում, որն իսկապես իր կարիքն ունի: Արդյունքում աճում է ընդհանուր տնտեսական աշխատանքի արտադրողականությունը։ Զգալի գործազրկության և չզարգացած շուկաների պայմաններում աշխատողների կրճատումը բացարձակ է։ Միայն քչերը կարող են նոր աշխատանք գտնել։ Հետևաբար, վերակազմավորումը, որն առաջացնում է որոշակի արտադրությունում զբաղվածության նվազում, անխուսափելիորեն հանգեցնում է աշխատանքի ընդհանուր արտադրողականության նվազմանը, թեև առանձին ընկերության ընթացիկ ծախսերը կրճատվում են: Վերակազմավորման ծրագրերի իրականացումը չպետք է հանգեցնի առաջին հերթին աշխատատեղերի կրճատմանը, քանի որ դա սոցիալական արտադրողականության անկման ճանապարհն է:

Ընդհանուր առմամբ, ԱՄՆ-ում և Չինաստանում վերակառուցման փորձի վերլուծությունը թույլ է տալիս մեզ հետևյալ եզրակացությունները անել.

1. Առանձին տնտեսվարող սուբյեկտների վերակազմավորման մեխանիզմը չի կարող լինել բացարձակ ունիվերսալ, քանի որ նրանց մի զգալի մասն ունի կոնկրետ խնդիրներ և, հետևաբար, անհատական ​​պահանջներ է դնում նախագծերի վրա։ Ակնհայտ է, որ խոշոր և փոքր ձեռնարկությունների վերակազմավորման ծրագրերում՝ միաձուլման, ձեռքբերման, կամ հակառակը, բաժանման և սպին-օֆֆի և այլնի միջոցով, կիրառվում են տարբեր մեթոդներ և խթաններ։ Միևնույն ժամանակ, կա գործիքների որոշակի փաթեթ, որոնցով դուք կարող եք ձևավորել անհրաժեշտ մեխանիզմը և, համապատասխանաբար, բլոկը, որը վերահսկում է այս մեխանիզմը: Հետևաբար, կարելի է խոսել, առաջին հերթին, նոր առաջնահերթությունների ի հայտ գալու, այլ խթանների կիրառման, այսինքն՝ կառավարման համակարգի արդիականացման մասին՝ կապված արտաքին միջավայրի նոր պահանջների հետ։ Ներկայումս վերակառուցումը թեւակոխել է իր զարգացման երկրորդ փուլը, որն առանձնանում է, մասնավորապես. Գործընթացի իրական կառավարում ձեռնարկությունների ղեկավարների կողմից (և ոչ պաշտոնական); Ծրագրի ֆինանսավորման աղբյուրների փոփոխություն; փոխելու մեթոդները

խորհրդատվական աշխատանքի մոդելավորում (հիմնականում վերջնական արդյունքի հիման վրա) և այլն։

2. Կազմակերպչական վերակազմավորման բոլոր մեթոդների մեջ առանձնահատուկ տեղ է գրավում վերակառուցումը ֆինանսական արդյունաբերական խմբերի, հոլդինգների և խաչաձև սեփականություն ունեցող խոշոր բաժնետիրական ընկերությունների ստեղծման միջոցով։ Տնտեսական զարգացման ներկա փուլում դրանք արդեն լրջորեն ազդում են պետական ​​կառավարման վրա, հատկապես մարզային մակարդակում։ Բացի այդ, լայնորեն ընթանում է մենաշնորհների ամենապարզ ձևերի վերակենդանացման գործընթացը։ Հետևաբար, վերակառուցման մեխանիզմի կառավարման կատարելագործումն անխուսափելիորեն կապված է այս գործընթացի վերահսկման գործում պետության դերի էական ակտիվացման հետ։ Պետական ​​պաշտոնյաները պետք է աշխատեն այնպես և այնպիսի պայմաններում, որ չձգտեն արագ անցնել այդ նույն վերահսկվող կառույցներում ծառայելու։ Մենաշնորհները կարող են իրացնել իրենց դրական ներուժը՝ ի շահ հասարակության, բայց, որպես կանոն, պետության արդյունավետ ճնշման ներքո։

3. Տնտեսական վերակազմավորման գործընթացում ամենադժվար և ծախսատար լուծումը հումանիտար ենթակառուցվածքի բարեփոխման խնդիրն է, այսինքն՝ կադրերի զանգվածային վերապատրաստում, շուկային համարժեք աշխատանքի համար նոր խթանների ձևավորում և այլն։ Միևնույն ժամանակ, երբ. իրականացնելով ռուսական նախագծեր՝ այս խնդրին ամենաքիչ ուշադրություն է դարձվում։ Գործնականում մարդկային կապիտալի զարգացումը համարվում է երկրորդական նպատակ: Հետևաբար, Ռուսաստանի տնտեսությունում մարդասիրական ենթակառուցվածքների թերզարգացումը և, որպես հետևանք, ցածր աշխատավարձերը, աշխատուժի որակավորման անկումը և այլն, արդեն իսկ տնտեսական վերակազմավորման և զարգացման տեմպերին խոչընդոտող հիմնական գործոններից են։

4. ՉԺՀ-ի ազգային տնտեսության արդիականացման և վերակառուցման հայեցակարգը, ինչպես նաև դրա գործնական իրականացումը 21-րդ դարի սկզբին 20 տարվա ընթացքում, ժամանակակից համաշխարհային պրակտիկայում գիտականորեն զարգացած, սոցիալապես հավասարակշռված և տնտեսապես ամենահաջող բարեփոխումն է: . Չինական բարեփոխումներն աշխատում են ի շահ պետության և հասարակության, այլ ոչ թե բնակչության առանձին էլիտար խմբերի։ Վերակազմավորման չինական մոդելից այսօր ռուսական վերակառուցման համար գործնական նշանակություն ունեն հետևյալ բլոկները. պետության առաջատար դերը գործընթացի կարգավորման գործում և նրա սոցիալական ուղղվածությունը։

Արտադրական (առևտրային) ձեռնարկության վերակազմավորման փորձ

Ներածություն

2. Վերակազմավորման տեսակները

3.Վերակազմակերպման արդյունավետության սկզբունքներն ու չափանիշները

4. Վերակազմավորման դերը ճգնաժամային կառավարման գործում

Եզրակացություն

Օգտագործված գրականության ցանկ

Ներածություն

Ներկայումս, չնայած շարունակվող տնտեսական ճգնաժամին, երկրում իրականացվում է տնտեսության կառուցվածքային վերակառուցում։ Այս գործընթացի հիմնական նպատակը և միևնույն ժամանակ հիմնական բովանդակությունը ձեռնարկությունների վերակազմավորումն է՝ ներառյալ կայուն զարգացումն ապահովելու ձևերի, մեթոդների և գործիքների լայն շրջանակ։

Այսպիսով, անհրաժեշտ է ընդգծել ընկերությունների աշխատանքի կարևորությունը՝ ֆինանսական հնարավորություններին և առաջնահերթություններին համապատասխան ռազմավարական նպատակներ որոշելու և հասնելու համար՝ օգտագործելով վերակառուցման մեթոդներ և ձևեր: Դա կարելի է անել միայն լավ մշակված ֆինանսական ռազմավարության առկայության դեպքում, որը գործի է դրվում վերակառուցման միջոցով։

Ռուսական ընկերությունների ճնշող մեծամասնությունը պահանջում է իրավասու, պրոֆեսիոնալ ղեկավարություն՝ փոփոխվող պայմաններում հաջողությամբ աշխատելու համար: Ճգնաժամային պայմաններում մենեջերը պետք է կարողանա վերլուծել արտադրության զարգացման տարբեր տարբերակներ, տեսնել իր ընկերության հեռանկարները շուկայում, կամք և կարողություն ունենա թիմին ներգրավելու նախատեսված նպատակների իրականացմանը:

Ձեռնարկության մրցունակությունը պահպանելու համար նրա կազմակերպչական կառուցվածքը պետք է լինի այնպիսին, որ ամբողջ աշխատանքը կենտրոնացած լինի կոնկրետ արտադրանքի և կոնկրետ վերջնական օգտագործողի վրա:

Նույնիսկ սեփականաշնորհումից առաջ շատ ձեռնարկություններ լայնորեն դիվերսիֆիկացված էին, այսինքն՝ արտադրում էին տարբեր տեսակի ապրանքներ; մյուսները, բացի իրենց ավանդաբար արտադրվող ռազմական տեխնիկայից, այժմ յուրացնում են քաղաքացիական արտադրանքի նոր տեսակներ: Ազատ շուկայում հաջողությունն անհասանելի է առանց իրավասու մարդկանց մի ամբողջ թիմի, ովքեր գիտեն գնորդներին, մրցակցային առանձնահատկությունները և արտադրական կարողությունները առանձին տեսակների և ապրանքների խմբերի համար:

Հետևաբար, ընկերության բաժնետերերի և բարձրագույն ղեկավարության համար չափազանց կարևոր է ստեղծել ձեռնարկության կառուցվածք, որը կապահովի ղեկավարների հաշվետվողականությունը և նրանց պատասխանատվությունը կատարողականի արդյունքների համար:

Հարկ է ընդգծել, որ ժամանակակից տեսության և պրակտիկայում «ձեռնարկությունների բարեփոխում» հասկացությունը համապարփակ է՝ ընդգրկելով տնտեսական գործունեության բազմաթիվ ոլորտներ (բաղադրիչներ, տարբերակներ) և դրա վերափոխումները, մասնավորապես՝ վերակազմավորում, վերակազմավորում (սպին-օֆ, բաժանում, միաձուլում), սեփականության և արտադրության տեխնոլոգիաների ձևի փոփոխություն և այլն։ Այս առումով, այսօր անհրաժեշտ է հստակեցնել այս բոլոր հայեցակարգերը և դրանք կառուցել մեկ միասնական համակարգում, քանի որ դրանք բնութագրում են բարեփոխումների ամբողջ գործընթացը՝ ռուսական ձեռնարկությունների զարգացման նոր մակարդակին անցնելու համար:

1. Ձեռնարկությունների վերակազմավորման ուղղությունները

Վերակազմավորումը համակարգի կառուցվածքի փոփոխություն է։ Եթե ​​կառուցվածքը վերաբերում է կազմակերպչական կառուցվածքին, ապա վերակազմավորումը կազմակերպչական կառուցվածքի փոփոխություն է: Եթե ​​դիտարկվում է բիզնես գործընթացների կառուցվածքը, ապա վերակառուցումը բիզնես գործընթացների փոփոխություն է: Այսպիսով, կախված համակարգի կառուցվածքային հատվածի տեսակից, առաջանում են համապատասխան փոփոխությունների իրականացման խնդիրներ։ Ընդհանուր սկզբունքը պարզ է՝ համակարգային կառուցվածքների տիպաբանությունը կանխորոշում է փոփոխությունների տիպաբանությունը։

Ռուսաստանի տնտեսության վերջին տարիներին տեղի ունեցած փոփոխությունները հանգեցրել են ձեռնարկությունների գործունեության նոր հայեցակարգերի և ուղեցույցների՝ շուկա, մրցակցություն և այլն: «Կորդինատների» փոփոխությունը հանգեցրել է ընկերության զարգացման ռազմավարության մշակման շեշտադրմանը. կենտրոնանալով վերևից իջեցված պլանի վրա, անցում դեպի ակտիվների կառավարման: Արմատապես փոխվել է ձեռնարկության գործունեության վրա արտաքին ազդեցության ինտենսիվությունն ու ձևը։ Նոր արտաքին խթաններ են ի հայտ եկել, մասնավորապես սեփականատիրոջ շահերը։ Ընկերության ընտրության ոլորտը զգալիորեն ընդլայնվել է գործունեության զարգացման, կառուցվածքի բարդության բարձրացման, գործունեության նոր, առավել շահավետ ոլորտների բացահայտման առումով։ Շուկայական պայմաններում ձեռնարկությունը ստիպված է արագորեն նոր լուծումներ գտնել կրիտիկական իրավիճակների համար: Ձեռնարկությունները օգտվում են բանկային վարկերից, սկսում են արտադրել պահանջարկ ունեցող ապրանքներ, վարձակալության տալ գույք և այլն։

Ռուսական ձեռնարկությունների փոփոխվող վիճակում կարելի է առանձնացնել երկու միտում.

1. Բացասականկապված ձեռնարկությունների հետ, որոնք գտնվում են ճգնաժամային իրավիճակում, որտեղ արտադրությունը շարունակում է նվազել, մրցունակությունն անկում է ապրում՝ ընդհուպ մինչև փակման և սնանկության աստիճանը.
2. Դրական, կապված ձեռնարկությունների հետ, որոնք չեն ընկել ճգնաժամի մեջ և շարունակում են նորմալ գործել, կամ կայունացրել են իրենց վիճակը, կամ ապահովում են վաճառքի ծավալների, շահութաբերության և ֆինանսական վիճակի բարելավում։

Փորձագիտական ​​գնահատականներով՝ ռուսական ձեռնարկությունների 40%-ից ավելին անշահութաբեր են, դրանք բնութագրվում են աշխատավարձերի ուշացումներով, բյուջե չվճարումներով և այլն, և արդյունքում՝ սոցիալական լարվածության սրմամբ։ Երկրորդ՝ դրական գործընթացը, թեև դրսևորվում է շատ ավելի համեստ ցուցանիշներով (ըստ նույն գնահատականների՝ ձեռնարկությունների 10-15%-ը), անգնահատելի փորձի մատակարար է, որն անհրաժեշտ է բացասական միտումները շրջելու և ռուսական տնտեսության վերելքն ապահովելու համար։ .

Ձեռնարկությունում դրական արդյունքների հասնելու համար անհրաժեշտ է ակտիվացնել նրա ներքին հնարավորությունները, էապես փոխել ռազմավարությունը, վերակազմավորել և ստեղծել արդյունավետ կառավարման համակարգ, այլ կերպ ասած՝ դրա բարեփոխում. Բարեփոխումը ներառում է հետևողական փոփոխություններ, որոնք տանում են տնտեսական կառավարման հին ձևից դեպի նորը, որը համապատասխանում է փոփոխված տնտեսական պայմաններին: Առանց շահութաբեր ձեռնարկությունների բարեփոխման համապարփակ ծրագիր տրամադրելու, Ռուսաստանի տնտեսության բացասական միտումները չեն կարող տապալվել։

Ռուսաստանի կառավարությունը իրական քայլ է կատարել ձեռնարկությունների բարեփոխման ուղղությամբ. հաստատվել է ձեռնարկությունների և այլ առևտրային կազմակերպությունների բարեփոխման հայեցակարգը։ Հայեցակարգում նշվում է, որ տնտեսական աճի համար միայն մակրոտնտեսական պայմանները բավարար չեն, և անհրաժեշտ է ջանքերը կենտրոնացնել ձեռնարկությունների արդյունավետ զարգացման ապահովման վրա՝ որպես Ռուսաստանի տնտեսական համակարգի հիմնական կառուցվածքային տարրի և ձեռնարկություններում ներքին փոխակերպումների խթանման վրա։

Կառավարության բարեփոխումների նպատակը միայն կազմակերպությունում կառավարումը բարելավող ներքին գործընթացների խթանումն է: Բարեփոխված ձեռնարկությունների համար ռազմավարական նպատակներ են դրված հետևյալը.

• միջնաժամկետ և երկարաժամկետ բիզնես պլանների առկայություն.
• անցում հաշվապահական հաշվառման միջազգային ստանդարտներին;
• անցում դեպի ավելացված արժեքի հարկի և ակցիզային հարկերի վճարում, քանի որ ապրանքները առաքվում են.
• անկանխիկ վճարումների կրճատում մինչև դրանց ամբողջական դադարեցումը.

Բարեփոխումների ուղղություններից մեկը կառուցվածքային վերակազմավորումն է, կամ, ինչպես ասում են նաև. վերակազմավորումձեռնարկություններ։ Այս գործընթացը ներառում է ստորաբաժանումների տնտեսական անկախության բարձրացում, դրանց տնտեսական մեկուսացման այս կամ այն ​​աստիճանի հասնելը, ինչպես նաև տեսականու փոփոխման (դրա դիվերսիֆիկացման) հարակից գործընթացները. ձեռնարկության անձնակազմի, ֆինանսական և շուկայավարման քաղաքականությունը:

Անհրաժեշտ է առանձնացնել վերակազմավորման հետևյալ հիմնական սկզբունքները.

• Առանց գերատեսչություններին ազատություն տալու՝ անհնար է դրանք դարձնել շարժուն և նախաձեռնող, իսկ ամբողջ ձեռնարկությունը՝ կառավարելի և արագ հարմարվող արտաքին փոփոխություններին.
• ոչ բոլոր միավորներն են արժանի կյանքի առանց լուրջ բարեփոխումների.
• Պահուստների մշակումն ու օգտագործումը հնարավոր է միայն այն դեպքում, եթե մարդը իրավունք է ստանում ինքնուրույն օգտագործել իր գործողությունների արդյունքները:

Կարևոր է ընդգծել բարեփոխված ռուսական ընկերությունների հիմնական առանձնահատկությունները, որոնք տարբերում են նրանց արտասահմանյան գործընկերներից: Տարբերությունները պայմանավորված են.

• անկայուն սոցիալ-տնտեսական իրավիճակ;
• Կառավարության սահմանափակ աջակցությունը ձեռնարկությունների բարեփոխումների քաղաքականությանը և, մասնավորապես, դրանց վերակազմավորմանը.
• կարգավորող դաշտի բարեփոխումների անբավարար ապահովում.
• Ընկերություններին մեթոդական փաստաթղթերով վատ տրամադրումը՝ վերակառուցման և ֆինանսական ռազմավարության մշակման համար որակյալ խորհրդատվական ծառայությունների բացակայության դեպքում.
• ընկերությունների անկայուն ֆինանսական վիճակը (հաճախ խոսքը գնում է սնանկության եզրին գտնվող ոչ եկամտաբեր կամ ոչ եկամտաբեր ընկերությունների մասին);
• Վերակազմավորման սահմանափակ ֆինանսական հիմքերը, այսինքն՝ ռուսական ընկերությունների շարունակական հարաբերական մեկուսացումը ֆինանսավորման այնպիսի աղբյուրներից, ինչպիսիք են կապիտալի միջազգային շուկաները, խոշոր արտասահմանյան բանկերի վարկերը և այլն.
• բարձր որակավորում ունեցող ղեկավար անձնակազմի բացակայություն.

Վերակազմավորումը պետք է սկսվի ընկերության նպատակների սահմանման ռազմավարական տեսլականի մշակմամբ: Այս ընդհանուր հայեցակարգը պետք է համապատասխանի ռազմավարությանը, որը պետք է մշակվի առաջին հերթին ընկերության ներսում գտնվող յուրաքանչյուր ստորաբաժանման համար:Կարևոր է հաստատել հիմնական ստորաբաժանումների փոխկախվածության աստիճանը: Եթե ​​դուք նախատեսում եք համատեղ ձեռնարկություն ստեղծել օտարերկրյա գործընկերների հետ, ապա անհրաժեշտ է հստակ հասկանալ այս ձեռնարկության ռազմավարությունը՝ նախատեսելով անհրաժեշտ ներդրումներ։ Միայն դրանից հետո կարելի է մոդելավորել այն կազմակերպչական կառուցվածքը, որն առավել հարմար է ընկերության ռազմավարությունն իրականացնելու համար: Անհրաժեշտ է որոշել ընկերության կառավարման համակարգերը, մարդկային ռեսուրսները, ժամկետները: Պետք է մշտապես վերահսկվի ընկերության ռազմավարության և կազմակերպչական մոդելի համապատասխանությունը փոփոխվող պայմաններին:

Հատուկ խնդիր է վերակազմավորման գործընթացի ծախսերի հաշվարկը: Կարևոր է ընկերության ջանքերը կենտրոնացնել այն ոլորտում, որտեղ կայուն մրցակցային առավելություններն իրական են:

Շարունակվում է հատուկ աշխատանք՝ կապված ընդհանուր վերակազմավորման պլանի կազմման և ստորաբաժանումների միջև փոխգործակցության ապահովման աշխատանքային խմբի ձևավորման հետ: Աշխատանքային խմբին անհրաժեշտ տեղեկատվության տրամադրումը մեծ նշանակություն ունի։

Նախքան վերակազմավորման գործընթացի մեկնարկը, անհրաժեշտ է ունենալ հստակ ծրագիր և լիովին հասկանալ, թե ինչպիսին կլինի ակնկալվող արդյունքը, ինչ հիմնարար փոփոխություններ տեղի կունենան ընկերության գործունեության մեջ։ Ընկերության վերակազմավորումը երկարաժամկետ ռազմավարական խնդիր է, որը պահանջում է մշտական, կենտրոնացված ջանքեր: Կարևոր է, որ ժամանակավոր ճգնաժամային իրավիճակների հանգուցալուծման աշխատանքները չժխտեն երկարաժամկետ ռազմավարական գործողությունները, այլ ծառայեն որպես նրանց աջակցություն:

Վերակազմավորումը կապված է ծախսերի կրճատման հետ՝ վերացնելով ավելորդ կամ անշահավետ գործողությունները, բարելավելով մենեջերների և ողջ անձնակազմի որակը, սակայն այն պահանջում է կատարողականի գնահատման հստակ չափանիշների և ճշգրիտ հաշվետվությունների համակարգի ներդրում: Գործընթացը պետք է ուղեկցվի արդյունավետ վերահսկողության մեխանիզմների մշակմամբ (գործողությունների պլաններ, ձեռք բերված արդյունքների վերաբերյալ հաշվետվություններ, ղեկավարության անձնական շահեր և պատասխանատվություն):

2. Վերակազմավորման տեսակները

Քանի որ ցանկացած առևտրային կազմակերպության գործունեությունը կենտրոնացած է շահութաբերության և կայունության միջև օպտիմալ հավասարակշռության հասնելու վրա, վերակազմավորման հիմնական նպատակն է ապահովել անհրաժեշտ պայմաններ նման հավասարակշռության հասնելու համար: Այս դեպքում կազմակերպության ցանկացած գործառույթ կամ գործառույթների ամբողջություն ենթակա է կառուցվածքային փոփոխությունների՝ կախված վերակազմավորման օբյեկտի ընտրությունից: Այսպիսով, ֆունկցիոնալ վերակազմավորում - Սա կազմակերպության ներսում որոշակի կառուցվածքային փոփոխությունների իրականացումն է, որը կախված է վերակառուցման օբյեկտի ընտրությունից և ուղղված է կազմակերպության արդյունավետության և նրա դիրքի կայունության միջև օպտիմալ հավասարակշռության հասնելուն: Ֆունկցիոնալ վերակազմավորման տեսակները որոշվում են՝ ելնելով կազմակերպության գործառույթներից: Տնտեսագիտության մեջ ընդունված է առանձնացնել երեք հիմնական գործառույթ. արտադրությունը, շուկաԵվ ֆինանսական. Ցանկալի է ներմուծել նաև սոցիալական և բնապահպանական:

Այսպիսով, մենք կարող ենք անվանել ֆունկցիոնալ վերակազմավորման հետևյալ տեսակները.

. արտադրությունը(օբյեկտ - արտադրության վերջնական արտադրանք, արտադրության տեխնոլոգիա);

. շուկա(օբյեկտ - մատակարարման և վաճառքի համակարգ);

. ֆինանսական(օբյեկտ - դրամական միջոցների հոսքեր կազմակերպության ներսում);

. սոցիալական(օբյեկտ - աշխատանքային ռեսուրսներ);

. բնապահպանական(օբյեկտ - փոխազդեցություն շրջակա միջավայրի հետ)

Հենց այս հինգ գործառույթներն են ինքնին ձևավորում «կազմակերպության» համակարգը և համակարգային են նրա համար։ Այնուամենայնիվ, վերակառուցման կարիք ունեն ոչ միայն համակարգի տարրերը, այլև ներհամակարգային հարաբերությունները՝ կազմակերպության կառավարումը, դրա զարգացման ռազմավարությունը, տարբեր տարրերի միջև փոխգործակցությունը և այլն: Հետևաբար, անհրաժեշտություն կա ներմուծել մեկ այլ տեսակի ֆունկցիոնալ վերակազմավորում. ներհամակարգային.

Տեխնոլոգիական վերակազմավորում. Արդյունաբերական վերակառուցման այս տեսակի հիմնական սկզբունքը տարբեր ձեռնարկությունների ինտեգրումն է մեկ արտադրական համալիրի մեջ մեկ կառույցի մեջ՝ ցանկացած տեսակի արտադրանքի արտադրության և վաճառքի համար շարունակական տեխնոլոգիական շղթա ստեղծելու համար: Միևնույն ժամանակ, որպես կանոն, հնարավոր է նվազեցնել արտադրված արտադրանքի արժեքը (ներառյալ տեխնոլոգիական գործընթացի տարբեր փուլերում սպառվողները), արագացնել դրանց իրականացումը, ըստ անհրաժեշտության փոփոխել դրանց որակը և տեխնիկական բնութագրերը, ինչպես նաև կարգավորել դրամական միջոցների հոսքը կազմակերպությունների միջև, որոնք տեխնոլոգիական շղթայի օղակներ են:

Ֆինանսական վերակազմավորում.

Քանի որ որոշակի պահին մուտքային և ելքային դրամական հոսքերի վիճակը արտացոլվում է հաշվեկշռում, հարմար է դիտարկել այս տեսակի ֆունկցիոնալ վերակազմավորումը կազմակերպության հաշվեկշռի հոդվածների համատեքստում: Հետևաբար, ֆինանսական վերակազմավորումն իր հերթին բաժանվում է ակտիվների և պարտավորությունների վերակազմավորման:

Ակտիվների վերակազմավորում. Սա ներառում է ոչ ընթացիկ ակտիվների և դեբիտորական պարտքերի վերակառուցումը:

Ոչ ընթացիկ ակտիվների վերակազմավորում բաղկացած է, որպես կանոն, նվազագույնի հասցնելու ոչ եկամտաբեր կամ ցածր եկամուտ ունեցող ակտիվների մասնաբաժինը դրանց ընդհանուր կառուցվածքում: Այս սկզբունքը փոխաբերականորեն կարելի է անվանել «փուչիկների կառավարման տեխնոլոգիա»՝ որպեսզի կազմակերպությունը ապահով դուրս գա ճգնաժամից, այն գցում է «բալաստը»:

Պարտավորությունների վերակազմավորում. Սա ներառում է սեփական կապիտալի և կրեդիտորական պարտքերի վերակառուցումը:

Սեփական կապիտալի վերակազմավորումնպատակ ունի փոխել կազմակերպության սեփականության կառուցվածքը: Խոսքը, ըստ էության, կա՛մ կազմակերպության սեփականատերերի փոփոխության (թե անվանական, թե իրական), կա՛մ որոշակի կուսակցությունների դիրքերն ուրիշների հաշվին ամրապնդելու մասին է։

կրեդիտորական պարտքերի վերակառուցումՈրպես կանոն, այն իրականացվում է երկու եղանակով՝ պարտքի մի մասի կամ ամբողջի երկարացում (սառեցում) և կազմակերպության բարեփոխում («ռեինկարնացիա»)։

Կազմակերպությունների բարեփոխումը, ավելի ճիշտ՝ «վերամարմնավորումը» բնորոշ է տարածաշրջանին, թեև ֆինանսական վերակազմավորումն իրականացնելու ոչ ամբողջությամբ ճիշտ ձև է։ Դրա էությունը կայանում է պարտապան ձեռնարկությունների հիման վրա նոր կազմակերպությունների ստեղծման մեջ, որտեղ, ըստ կնքված պայմանագրերի, վերակառուցման նախաձեռնողի բոլոր «առողջ» ակտիվները (գույք, սարքավորումներ, անձնակազմ) փոխանցվում են նոր թողարկված բաժնետոմսերի դիմաց: նոր կառույցներ։ Արդյունքում, սկզբնական ձեռնարկությունը, որն ունի նույն ակտիվները, բայց չի ծանրաբեռնված պարտավորություններով, շարունակում է երջանիկ գոյատևել, թեև նոր անունով(ներ)ով: Ակտիվ չունեցող «հին» ձեռնարկությունը հանդիսանում է պարտավորությունների (իհարկե, անհույսների) ֆորմալ պատասխանող։

Սոցիալական և բնապահպանական վերակազմավորում:

Ֆունկցիոնալ վերակազմավորման այս երկու տեսակներն ամենաքիչն են մեր երկրում: Պատճառն, ամենայն հավանականությամբ, այն է, որ դրանց իրականացումն ունի կազմակերպության կայունացման (ինչպես ներքին, այնպես էլ արտաքին) հիմնական նպատակը, և, հետևաբար, չի կարելի հույս դնել կարճաժամկետ հեռանկարում շահույթի ծավալների ավելացման վրա: Քանի որ կազմակերպությունների ճնշող մեծամասնությունը զբաղված է ընթացիկ ֆինանսական խնդիրների լուծմամբ՝ ամբողջությամբ անտեսելով ռազմավարական զարգացման խնդիրները, այսօր գործնականում հաշվի չեն առնվում սոցիալական և բնապահպանական գործոնները:

3. Վերակազմավորման արդյունավետության սկզբունքներն ու չափանիշները

ճգնաժամային կառավարման վերակազմավորում

Ձեռնարկությունների վերակազմավորումը կառուցվածքային վերակազմավորում է՝ ապահովելու կազմակերպության բոլոր ռեսուրսների արդյունավետ բաշխումն ու օգտագործումը: Նրա նպատակները.

Ապահովել կայուն և արդյունավետ աշխատանք;

Բարձրացնել եկամուտների ծավալը Ռուսաստանի Դաշնության հիմնադիր սուբյեկտների և քաղաքների բյուջեներին.

Բարելավել իրավիճակը՝ ավելացնելով աշխատատեղերը և կանոնավոր վճարվող աշխատավարձերը։

Վերակազմակերպման ժամանակ պետք է պահպանվեն հետևյալ պահանջները.

1) ստեղծված գիտատեխնիկական, արտադրական և կադրային ներուժի պահպանումը.

2) բոլոր կողմերի շահերի համակարգումը, նպատակային կողմնորոշումը դեպի հավասարակշռություն, ընկերության, սպառողների և հասարակության շահերի ներդաշնակություն.

3) պարտատերերի պարտքերի մարման խնդիրների լուծումը.

4) բյուջեի իրական եկամուտների ավելացում.

5) հնարավոր նվազագույն կրճատում և նոր աշխատատեղերի ստեղծում.

6) բաժնետերերի իրավունքների պաշտպանություն.

Վերակազմավորումը, լինելով ռազմավարության անբաժանելի մասը, ձեռնարկության երկարաժամկետ նպատակներին հասնելու գործիքներից միայն մեկն է։ Այնուհետև պետք է ներգրավվեն ձեռնարկությանը հասանելի առավելությունների օգտագործման մեխանիզմները:

Վերակազմավորման արդյունավետությունը մեծապես կախված է դրա իրականացման սկզբունքներից. սա այն հիմնական կանոնն է, որի համաձայն ձեռնարկությունում փոփոխություններ են կատարվում և հաջողություն է ձեռք բերվում:

Համակարգային սկզբունք- սա կապերի որոնումն ու որոշումն է, ամբողջականությունը, հատկությունների համեմատությունը, ներքին և արտաքին միջավայրի սահմանները գտնելը: Այս սկզբունքը թույլ է տալիս կենտրոնացնել ուշադրությունը հիմնականի վրա, գնահատել կապերը, դրանք տարբերակել արտաքինի և ներքինի, սեփականությունը հասկանալ որպես ամբողջի դրսևորում մի դեպքում և որպես առանձին մեկի դրսևորում մեկ այլ դեպքում:

Հետևողականության սկզբունքըպահանջում է հետազոտություն՝ օգտագործելով հատուկ, նախապես մշակված տեխնոլոգիա: Այս սկզբունքն օգտագործելիս մեծ նշանակություն ունի այն հարցի պատասխանը, թե որտեղից սկսել և ինչպես շարժվել դեպի արդյունք: Այս դեպքում յուրաքանչյուր նախորդ փուլ դառնում է հաջորդի նախնական հիմքը։

Նպատակասլացության սկզբունքընշանակում է, որ ցանկացած փոխակերպում պետք է ունենա հստակ սահմանված նպատակ, որը որոշում է լուծումների ընտրությունը և դրանց զարգացման հաջորդականությունը և ինտեգրում է գործունեությունը իր ամենաբարդ տարբերակներում: Վերակազմավորման գործընթացի սկզբում անհրաժեշտ է ունենալ հստակ ծրագիր և լիովին հասկանալ ակնկալվող արդյունքը, հիմնարար փոփոխությունները, որոնք տեղի կունենան ընկերության գործունեության մեջ։ Ընկերության վերակազմավորումը երկարաժամկետ ռազմավարական խնդիր է, որը պահանջում է մշտական, կենտրոնացված ջանքեր: Կարևոր է, որ ժամանակավոր ճգնաժամային իրավիճակների լուծումը չժխտի երկարաժամկետ ռազմավարական գործողությունները, այլ ծառայի որպես նրանց աջակցություն։

Կորպորատիզմի սկզբունքը, որը կազմակերպությունում կամ ընկերությունում կարող է դրսևորվել տարբեր աստիճաններով, դա բոլոր աշխատակիցների կողմից վերակազմավորման նպատակների ըմբռնումն ու ընդունումն է, դրանց հասնելու համար անձնուրաց աշխատելու պատրաստակամությունը, սա բոլոր բիզնեսի, սոցիալ-տնտեսական ինտեգրման հատուկ տեսակ է: հոգեբանական և կազմակերպչական հարաբերություններ, սա ներքին հայրենասիրություն և ոգևորություն է։

Արդյունավետության և ճկունության սկզբունքը. Վերակազմավորման ընթացքում հաճախ անհրաժեշտություն է առաջանում արագ և վճռական գործողությունների, գործառնական միջոցառումների, կառավարման փոփոխությունների՝ հիմնված ձևավորվող իրավիճակների վրա և հարմարվելու փոփոխվող պայմաններին: Իներցիան այս դեպքում կարող է բացասական դեր խաղալ։

Կոնցեպտուալության սկզբունքը. Վերակազմավորումը պետք է ունենա հայեցակարգային միասնություն, պարունակի մեկ մատչելի տերմինաբանություն, բոլոր գերատեսչությունների և ղեկավարների գործունեությունը պետք է հիմնված լինի ընդհանուր «աջակցող կառույցների» (նպատակներ, փուլեր, փուլեր, գործառույթներ) կառավարման գործընթացների վրա, որոնք տարբերվում են տնտեսական բովանդակությամբ:

Թափանցիկության սկզբունքը. Կազմակերպության ցանկացած աշխատակից պետք է իմանա և հասկանա այն գործունեության էությունն ու նշանակությունը, որոնք իրականացվում են վերակազմավորման ընթացքում: Թիրախային կողմնորոշումը դեպի ընկերության, սպառողների և հասարակության շահերի հավասարակշռությունը և ներդաշնակությունը արդյունավետ կառավարման արդյունքում հանգեցնում է օպտիմալ որոշումների: Կարևոր է չփչացնել այն լավ բաները, որոնք եղել են կազմակերպությունում։

Նորարարության կամ շարունակական կատարելագործման սկզբունքը- սա կարիքների խոստումնալից փոփոխությունների մշտական ​​որոնում և նախաձեռնություն է, հաղորդակցության նոր ձևերի օգտագործում (օրինակ, ինտերնետի միջոցով), առաջինը լինելու ցանկությունը: Այն ամենը, ինչ ձեռնարկությունն անում է ներքին և արտաքին միջավայրում, պետք է համակարգված և շարունակաբար բարելավվի՝ ապրանքներ և ծառայություններ, արտադրական գործընթացներ, շուկայավարում, սպասարկում, տեխնոլոգիա, ուսուցում և կրթություն, տեղեկատվության օգտագործում:

Մոնիտորինգի կամ արդյունավետ վերահսկողության սկզբունքը. Վերահսկումը հետադարձ կապ է, որը թույլ է տալիս ուղղել բոլոր գործողությունները, գտնել և գնահատել նոր լուծումներ: Վերակազմավորումը ներառում է ծախսերի կրճատում` վերացնելով ավելորդ կամ անշահավետ գործողությունները, բարելավելով մենեջերների և ողջ անձնակազմի որակը, սակայն պահանջում է գործունեության արդյունավետությունը գնահատելու հստակ չափանիշներ և ճշգրիտ հաշվետվությունների համակարգ: Գործընթացը պետք է ուղեկցվի արդյունավետ վերահսկողության մեխանիզմների մշակմամբ (գործողությունների պլաններ, ձեռք բերված արդյունքների մասին հաշվետվություններ, անձնական շահագրգռվածություն և ղեկավարության պատասխանատվություն), առանց որի հաջող վերակազմավորումն անհնար է։ Վերակազմավորման յուրաքանչյուր փուլում անհրաժեշտ են հսկիչ ցուցանիշներ:

Կայունացման և վերահսկելիության սկզբունքը. Փոփոխությունները, որոնք տեղի են ունենում վերակառուցման ընթացքում, չպետք է իրականացվեն ինքնաբուխ։ Երկարաժամկետ վերակառուցումը հանգեցնում է լճացման, ուստի այն իրականացնելիս պետք է հարգել ժամկետը։ Այստեղ հիմնական խնդիրը հաջող փոփոխություններ իրականացնելու կարողությունն է, որը բաղկացած է սեփական ձեռքբերումներն օգտագործելուց և դրանք հետագա գործունեության համար հիմք դարձնելուց:

Վերակազմավորման արդյունավետությունը կապված է դրա չափանիշների սահմանման հետ:

Ռուսական սեփականաշնորհման կենտրոնի մասնագետներն առանձնացնում են երկու տեսակի չափանիշներ.

.«կոշտ», որոնք քանակական են.

.«առաձգական», որը հնարավոր չէ չափել քանակապես։

Վերակազմավորման արդյունավետության «կոշտ» չափանիշներն են

արտաքին ներդրումների ներգրավում; համատեղ ձեռնարկությունների ստեղծում; ռազմավարական գործընկերության հաստատում; վաճառքի ծավալների ավելացում; արտահանման ծավալների ավելացում; արտադրության ծախսերի կրճատում. Համաձայն այս չափանիշների՝ ընկերությունը պետք է իրականացնի ներդրողի կողմից առաջարկված փոփոխություններն այնպես, որ դրանք հանգեցնեն դրական արդյունքների, որոնք կարող են չափվել և փաստաթղթավորվել (օրինակ՝ առաջարկվող փոփոխությունների իրականացման արդյունքում վաճառքի շուկաների ընդլայնում):

Վերակազմավորման արդյունավետության «էլաստիկ» չափանիշներն են աջակցության ծրագրերով ընդգրկված բարձրագույն և միջին մենեջերների թիվը. տեխնիկական աջակցության նախագծերի իրականացմանը ռուս խորհրդատուների մասնակցության աստիճանը. վերակառուցման ծրագրերի իրականացման մեջ ներգրավված մարզերի թիվը. դրական փորձի ուսումնասիրման թեմատիկ սեմինարների մասնակիցների թիվը. բաժանված ուսումնական նյութերի, գրքերի և նյութերի քանակը. «Էլաստիկ» չափանիշները հաշվի են առնում վերակառուցման դրական արդյունքները, որոնք ուղղակիորեն չեն կարող չափվել, բայց կարող են վերագրվել «մարդկային կապիտալում» երկարաժամկետ ներդրումներին:

Քանի որ ռուսական ձեռնարկությունների ղեկավարների մեծամասնությունը չունի շուկայական պայմաններում աշխատելու համար անհրաժեշտ կառավարչական և մասնագիտական ​​հմտությունների բազմազանություն, համակարգային բարեփոխումների արդյունավետ իրականացման կարևոր տարրը մենեջերներին խնդիրների լուծման հնարավոր ուղիներին ծանոթացնելն է:

4. Վերակազմավորման դերը ճգնաժամային կառավարման գործում

Ձեռնարկությունների մակարդակով վերակազմավորումը կարող է ներկայացվել երեք ուղղություններով.

* նոր ընկերությունների մուտքը շուկա կամ դրանց հարաբերական աճը.

*Գոյություն ունեցող ընկերությունների վերակազմավորում և վերակազմավորում.

* դուրս գալ սնանկության կամ անարդյունավետ ընկերությունների լուծարման մեջ գտնվող ընկերությունների շուկայից:

Հակաճգնաժամային վերակազմավորումն ուղղված է ոչ միայն սնանկության (վերականգնման) կանխարգելմանը, այլև դրա բացասական հետևանքների նվազեցմանը (առանց աշխատատեղերի վերացման գույքի փոխանցում ավելի արդյունավետ սեփականատերերին):

Ժամանակակից ռուսական պայմաններում ձեռնարկությունների զանգվածային սնանկացումն անիրագործելի է, քանի որ դրանցից շատերը քաղաքաստեղծ կամ հատկապես նշանակալի են (բնակավայրի բնակիչների զգալի մասն աշխատում է այնտեղ, այնտեղ արտադրվում են անհրաժեշտ կամ ռազմավարական կարևոր ապրանքներ): Հետևաբար, արտաքին կառավարիչն ամենից հաճախ ստիպված է լինում զբաղվել ոչ թե լուծարման, այլ ընկերության վերականգնման հետ և ուղիներ փնտրել պարտատերերի հետ բարեկամական համաձայնության գալու համար: Այս դեպքում հատկապես կարևոր է ռազմավարությունը և ընկերության գործունեության առաջնահերթ ուղղության ընտրությունը:

Ռուսական շատ ընկերություններ քիչ են պատկերացնում, թե ինչ է պետք անել իրենց ռազմավարական նպատակներին հասնելու համար, ինչ ռեսուրսներ կպահանջվեն, և ինչու է կազմակերպությունը շարժվում այս կոնկրետ ուղղությամբ: Մինչդեռ ռազմավարությունը պետք է ունենա որոշակի ներքին կառուցվածք, որն առաջանում է ընդհանուր ռազմավարական նպատակը տեղական, բայց փոխկապակցված խնդիրների բաժանման արդյունքում։ Դա անելու համար դուք պետք է ունենաք կառուցվածքային տեղեկատվական դաշտ, որտեղ կառավարիչը կարող է հեշտությամբ նավարկել և որոշումներ կայացնել:

Այս ոլորտում խորհրդատվական փորձը ցույց է տալիս, որ ամենահաջող փոփոխություններն այն փոփոխություններն են, որոնք սկսվում են կրիտիկական իրավիճակում, այսինքն. որքան մեծ է ճգնաժամի կամ սնանկության իրական վտանգը, այնքան մեծ է հաջողության հավանականությունը, քանի որ վերջին դեպքում խթանվում է նախաձեռնողականությունն ու ակտիվ նորարարությունը, բոլորովին նոր և ավելի արդյունավետ կառավարման մեխանիզմների ստեղծումը։ Կախված էվոլյուցիայի փուլից, ձեռնարկությունը կարող է լինել.

1) ճգնաժամ;

2) կայուն;

3) ակտիվ;

4) բարեկեցիկ.

Ձեռնարկությունների մեծ մասի համար անհրաժեշտ է իրականացնել վերակառուցում, որը բաղկացած է կազմակերպչական և արտադրական կառույցները, կարողությունները, գույքը և զբաղեցրած հողերը համապատասխանեցնելով արտադրանքի ծավալին, որի համար կա արդյունավետ պահանջարկ, միաժամանակ բարեփոխելով ֆինանսական կառավարման համակարգը: Սա նշանակում է, որ անհրաժեշտ է փոփոխություններ կատարել կազմակերպչական և արտադրական կառուցվածքում, ակտիվներում, պարտքերում, կադրերում և այլն, որոնք կապահովեն առնվազն աշխատանքային ռեժիմի հասնելը։ Իհարկե, սա չպետք է լինի մեկանգամյա կամ մեկ այլ քարոզարշավ, այլ ներկայացնի մշտական ​​գործընթաց։

Ճգնաժամային կառավարման դեպքում վերակազմավորումը կարող է կիրառվել երեք հիմնական իրավիճակներում.

Ձեռնարկությունը խորը ճգնաժամի մեջ է. Ժամանակակից ռուսական տնտեսության մեջ այս իրավիճակը բնորոշ է պետական ​​և սեփականաշնորհված ձեռնարկությունների մեծ մասի համար.

Ձեռնարկության ներկայիս վիճակը կարելի է բավարար համարել, սակայն նրա գործունեության վերաբերյալ կանխատեսումները անբարենպաստ են։

Ձեռնարկությունը բախվում է անցանկալի միտումների մրցունակության, փաստացի վիճակի ծրագրվածից շեղումների (վաճառքի, շահույթի, շահութաբերության, պահանջարկի մակարդակի, դրամական հոսքերի, ծախսերի աճ և այլն) անկում։ Այս դեպքում վերակազմավորումը բացասական փոփոխությունների արձագանքն է՝ նախքան դրանք անշրջելի դառնալը.

Ձեռնարկության ներկա վիճակը լավ է։ Ընկերության նպատակն է արագացնել անջրպետը իր ամենամոտ մրցակիցների միջև և ստեղծել յուրահատուկ մրցակցային առավելություններ: Ավելին, ճգնաժամային իրավիճակի վաղ հայտնաբերման դեպքում տրամադրվում է մանևրելու ավելի մեծ ազատություն և հակաճգնաժամային ընթացակարգերի ավելի լայն ընտրություն՝ ներառյալ վերակազմավորման մեթոդներն ու միջոցները:

Վերակազմավորման բարեփոխումների ընթացքում հնարավոր միջոցների ողջ շրջանակը կարող է ներկայացվել գործառնական և երկարաժամկետ (ռազմավարական) բնույթի միջոցառումների փաթեթի տեսքով։

Որպես ընդհանուր հայեցակարգի մաս, գործառնական միջոցառումների իրականացման միջոցով պետք է լուծվի իրացվելիության խնդիրը (դեբիտորական պարտքերի կրճատում, պաշարների կրճատում, ներդրումների կրճատում, անհարկի գույքի վաճառք), ինչպես նաև գործառնական արդյունքների բարելավման խնդիրը (կադրերի կրճատմամբ): ծախսեր, նյութական ծախսեր, այլ ծախսեր և այլն), ներառյալ որակի բարելավումը և կարճ ժամանակում վաճառքի ծավալների աճը.

Երկարաժամկետ հեռանկարում ընկերությունը պետք է ձեռնարկի խորը, շուկայի վրա հիմնված ներքին ռազմավարական վերափոխումներ: Ձեռնարկությունը կարող է հասնել մրցունակության երկարաժամկետ վերականգնման միայն այն դեպքում, երբ շուկայական պայմանների և մրցակցության ուսումնասիրության հիման վրա մշակվի համարժեք ռազմավարություն, ստեղծվի արդյունավետ կազմակերպչական կառուցվածք, ուսումնասիրվեն և փոխակերպվեն արտադրական գործընթացների թույլ կողմերը, և կառավարման համակարգը: բարեփոխվում է.

Այնուամենայնիվ, հայրենական ձեռնարկությունների մեծամասնությունը, որպես կանոն, բաց է թողնում կառուցվածքային բարեփոխումներ իրականացնելու առավել բարենպաստ ժամանակը, շատ ձեռնարկություններ ցույց են տալիս սնանկության նշաններ, և զգալի մասում վերակառուցման հիմնական միջոցառումներն արդեն մշակվում են արբիտրաժային ընթացակարգերի շրջանակներում։ Այս փուլում ձեռնարկությունը լիովին անկախ տնտեսվարող սուբյեկտ չէ, քանի որ նրա գործունեությունը վերահսկվում է արբիտրաժային դատարանի, պարտատերերի ժողովի և արտաքին կառավարչի կողմից: Նման պայմաններում գլխավոր հարցը ձեռնարկության կենսունակության վերականգնման հնարավորությունը կամ անհնարինությունն է, նվազագույն կորուստներով ստեղծված իրավիճակից ելքեր գտնելը՝ հաշվի առնելով աշխատուժի, բյուջեի և վարկատուների շահերը։

Այսպիսով, սնանկության մեխանիզմը պետք է դիտարկել ոչ այնքան որպես անվճարունակ ձեռնարկության լուծարման միջոց, այլ առաջին հերթին որպես հնարավորություն, արբիտրաժային գործընթացի շրջանակներում, այդ թվում՝ ձեռնարկության վերակազմավորման միջոցով, ապահովելու նոր կամ հին, բայց բարեփոխված բիզնես միավորների պահպանում, որոնք կարող են տեղավորվել շուկայական գործընթացում և նորմալ գործել դրա շրջանակներում:

Եզրակացություն

Ռուսական շատ ձեռնարկություններ պետք է նոր հմտություններ զարգացնեն, եթե ցանկանում են գործել շուկայի կանոններով և նոր պայմաններում ձգտել հաջողության: Այն ընկերություններում, որտեղ նույն մարդկանց ստիպում են միաժամանակ աշխատել տարբեր ոլորտներում, դա շատ դժվար է անել։ Ընկերության ղեկավարությունը վաղ թե ուշ պետք է որոշում կայացնի վերակառուցել ընկերությունը՝ բաժանելով այն ավելի փոքր միավորների, որոնք կկարողանան ջանքերը կենտրոնացնել ապրանքների մեկ տեսակի կամ խմբի վրա և զարգացնել այս ոլորտում հաջողության հասնելու համար անհրաժեշտ հմտությունները:

Նախքան ընկերությունը կսկսի վերակազմավորման գործընթացը, նրա ղեկավարությունը պետք է ունենա հստակ պլան գալիք գործընթացի համար, հասկանա, թե ինչ կպահանջվի և ինչ ծախսեր կունենա, և պատկերացնի, թե ինչ արդյունք պետք է ունենա:

Վերակազմավորման գործընթացը սկսվում է ընդհանուր ռազմավարական նպատակի հստակ ձևակերպմամբ և յուրաքանչյուր գործունեության և համապատասխան ստորաբաժանումների համար իրատեսական ռազմավարության մշակմամբ: Հաշվի առնելով ապագա շուկաների պայմանները և ապագա մրցակիցների առանձնահատկությունները, ի՞նչ է անհրաժեշտ յուրաքանչյուր ձեռնարկություն շահութաբեր լինելու համար: Արդյո՞ք այս պահանջները իրագործելի են: Որո՞նք են այն հիմնական փոփոխությունները, որոնք պետք է արվեն: Դուք կարող եք սկսել կազմակերպչական զարգացումը, երբ ունենաք այս հարցերի պատասխանները:

Կազմակերպչական կառուցվածքի մշակումը պետք է հիմնված լինի գործունեության յուրաքանչյուր տեսակի համար առանձին մշակված ռազմավարության վրա: Համապատասխան կառույցը պետք է աջակցի ռազմավարությանը և ապահովի դրա իրականացումը։ Որպեսզի գերատեսչությունները հաջող գործեն, պետք է ժամանակին տեղեկատվություն տրամադրվի տրամաբանական և հստակ համակարգերի միջոցով: Աշխատակիցների ընտրությունը պետք է հիմնված լինի ինչպես նրանց հմտությունների և կարողությունների, այնպես էլ պատասխանատվություն ստանձնելու և անծանոթ խնդիրները լուծելու պատրաստակամության վրա: Հաջողակ բիզնեսները հավաքագրում են աշխատակիցների, ովքեր կարող են արդյունավետորեն աջակցել իրենց ընտրած ռազմավարությանը: Ձեռնարկությունը, որը ռազմավարական ծրագրեր է կազմում՝ հենվելով ավանդաբար թույլ ղեկավարության վրա, վիճակված չէ գոյատևել:

Վերակազմավորման գործընթացն ուղղված է ոչ թե անհատական ​​պարզ բիզնես խնդիրների լուծմանը, այլ բարդ, բարդ խնդիրների լուծմանը և ընդլայնված գործառնությունների իրականացմանը։ Վերակազմավորման նպատակն է վերացնել, մասնավորապես, այն վարչական և բյուրոկրատական ​​գործողություններն ու կապերը, որոնց վերացումը բացասաբար չի ազդի կառավարման մակարդակի վրա։ Բայց դրա համար, բնականաբար, անհրաժեշտ է շատ հավասարակշռված վերապլանավորել և վերակառուցել կառավարման ողջ վերնաշենքը։

Կան բազմաթիվ անարդյունավետ գործողություններ, որոնք իրական օգուտ չեն բերում արտադրության, մատակարարման, հետազոտության և զարգացման, նախագծման և բիզնեսի բոլոր մյուս բաղադրիչների մեջ: Այն բարեփոխելու ուղին այնպես, որ յուրաքանչյուր աշխատակցի, յուրաքանչյուր ստորաբաժանման համար պայմաններ ստեղծի արդյունավետ, ստեղծագործ աշխատանքի համար՝ վերացնելով աշխատանքն ու կապերը, որոնք ոչինչ չեն նպաստում ընդհանուր գանձարանին, այսօր ամենաարդյունավետն է: Շատ կարևոր է, որ վերակառուցման գործընթացն ի վերջո նպատակաուղղված լինի ապահովելու, որ ոչ միայն բիզնեսի յուրաքանչյուր օղակ արդյունավետ գործի, այլ նաև, որ ամբողջ համակարգը նպատակաուղղված լինի առավելագույն բազմապատկիչ էֆեկտ ստանալուն, այսինքն՝ այն էֆեկտը, որն անհնար է ստանալ: յուրաքանչյուր անհատի, բայց իրականում կարելի է հասնել համատեղ ջանքերով, կազմակերպված օպտիմալ ձևով:

Օգտագործված գրականության ցանկ

1. Մազուր Ի.Ի., Շապիրո Վ.Դ. Ձեռնարկությունների և ընկերությունների վերակազմավորում. Տեղեկատվական ուղեցույց մասնագետների և ձեռնարկատերերի համար: - Մ.՝ Բարձրագույն դպրոց, - 2000 թ.

2. Պորշնև Ա.Գ., Ռումյանցևա Զ.Պ., Սալոմատինա Ն.Ա. Կազմակերպության կառավարում. Մոսկվա, «INFRA. M», 1999 թ

3. Եֆիմովա Օ.Ա. Ֆինանսական վերլուծություն - M. Finance 2003 թ

4. Ձեռնարկության (բիզնեսի) արժեքի գնահատում / Վ.Ա. Շչերբակով, Ն.Ա. Շչերբակովա. - M.: Omega-L, 2006 թ.

5. Ուգլեւիչ Վ.Ն. Կորպորատիվ կառավարում անկայուն շուկայում. - Մ.: Քննություն, 2003 թ.

Ֆակուլտետ՝ կառավարում

Կարգապահություն՝ ընկերության տնտեսագիտություն։

Թեմայի շուրջ. Բիզնեսի վերակառուցում. փորձ և խնդիրներ.

Ավարտված:

Մագիստրատուրայի ուսանող

Խմբեր - 3 MGT(m) s

Ակսակովա Յու.Վ.

Նիժնի Նովգորոդ

Ընկերության վերակազմավորումը ընկերության կառուցվածքի փոփոխությունն է (այլ կերպ ասած՝ նրա տարրերի կարգը, դասավորությունը), ինչպես նաև նրա բիզնեսը ձևավորող տարրերը՝ արտաքին կամ ներքին միջավայրի գործոնների ազդեցության տակ։ Վերակազմավորումը ներառում է` ընկերության կառավարման համակարգի, ֆինանսատնտեսական քաղաքականության, նրա գործառնական գործունեության, մարքեթինգի և վաճառքի համակարգի բարելավում և անձնակազմի կառավարում:

Հիմնական պատճառը, թե ինչու են ընկերությունները ձգտում վերակազմավորվել, սովորաբար նրանց գործունեության ցածր արդյունավետությունն է, որն արտահայտվում է անբավարար ֆինանսական արդյունքներով, շրջանառու միջոցների բացակայությամբ և դեբիտորական և կրեդիտորական պարտքերի բարձր մակարդակով:

Այնուամենայնիվ, հաջողակ ընկերությունները հաճախ կառուցվածքային փոփոխություններ են իրականացնում։ Ի վերջո, բիզնեսի մասշտաբի կամ շուկայական պայմանների ցանկացած փոփոխություն պահանջում է կառավարման համակարգի համարժեք փոփոխություն և վերակառուցման ծրագրերի իրականացում:

Որո՞նք են վերակազմավորման նպատակները: Ավանդաբար, ընկերության սեփականատերերը և ղեկավարությունը հետապնդում են երկու նպատակ՝ բարձրացնել ընկերության մրցունակությունը դրա արժեքի հետագա բարձրացմամբ: Կախված ընկերության նպատակներից և ռազմավարությունից՝ որոշվում է վերակառուցման ձևերից մեկը՝ գործառնական կամ ռազմավարական:

Գործառնական վերակազմավորումենթադրում է ընկերության կառուցվածքի փոփոխություն՝ նրա ֆինանսական առողջացման նպատակով (եթե ընկերությունը գտնվում է ճգնաժամի մեջ) կամ վճարունակությունը բարելավելու նպատակով։ Այն իրականացվում է ընկերության ներքին աղբյուրների հաշվին՝ օգտագործելով ծախսերը նվազեցնելու և «ուղղելու» (անուղղակի ծախսերից ուղղակի ծախսերի անցում) գործիքներ, առանձնացնելով և վաճառելով ոչ հիմնական և օժանդակ բիզնեսները: Գործառնական վերակազմավորման արդյունքը թափանցիկ և ավելի կառավարելի ընկերությունն է, որտեղ սեփականատերերն ու ղեկավարներն արդեն կարող են հասկանալ, թե որ բիզնեսները պետք է զարգացնել և որոնք պետք է հեռացվեն: Գործառնական վերակազմավորումն օգնում է բարելավել ընկերության արդյունավետությունը կարճաժամկետ հեռանկարում և նախադրյալներ է ստեղծում հետագա ռազմավարական վերակազմավորման համար:

Ռազմավարական վերակազմավորումԿառուցվածքային փոփոխությունների գործընթաց է, որն ուղղված է ընկերության ներդրումային գրավչության բարձրացմանը, արտաքին ֆինանսավորման ներգրավման և դրա արժեքը բարձրացնելու կարողությունների ընդլայնմանը: Այս տեսակի վերակառուցման իրականացումն ուղղված է երկարաժամկետ նպատակների իրականացմանը։ Դրա հաջող իրականացման արդյունքը ապագա եկամտի զուտ ներկա արժեքի ավելացումն է, ընկերության մրցունակության և նրա սեփական կապիտալի շուկայական արժեքի բարձրացումը: Ե՛վ գործառնական, և՛ ռազմավարական վերակազմավորման իրականացումը կարող է ընդգրկել կամ բիզնես համակարգի բոլոր տարրերը կամ դրա առանձին բաղադրիչները: Հետևաբար, գոյություն ունի վերակառուցման ձևերի դասակարգում, որը հիմնված է կառուցվածքային փոփոխությունների շրջանակի վրա: Ըստ այս չափանիշի՝ առանձնանում են բարդ և մասնակի վերակառուցումը։

Համապարփակ վերակազմավորում- Սա երկարաժամկետ և թանկ գործընթաց է, որին դիմում են միայն մի քանի ձեռնարկություններ։ Այն իրականացվում է փուլերով, փոխակերպումները ազդում են ընկերության բոլոր տարրերի վրա։ Նման վերակառուցման ժամանակ կիրառվում են տարբեր մեխանիզմներ։ Միևնույն ժամանակ, կախված ընկերության գործունեության առանձին ոլորտների վրա նպատակային վերափոխումների ազդեցությունից, վերակառուցման ընդհանուր ծրագիրը ճշգրտվում է և շարունակվում է հետագա աշխատանքը:

Ի տարբերություն բարդույթի մասնակի վերակառուցում(դրա մեկ այլ անուն է «կարկատել») ազդում է բիզնես համակարգի մեկ կամ մի քանի տարրերի վրա: Իրականացման ընթացքում ֆունկցիոնալ ոլորտների փոփոխություններն առանձին-առանձին քննարկվում են արտաքին խորհրդատուների կողմից, և հաճախ վերափոխումները քաոսային բնույթ են կրում, և դրանց ազդեցությունը ընկերության գործունեության այլ ոլորտների վրա չի վերլուծվում: Հետևաբար, զարմանալի չէ, որ մասնակի վերակառուցումը հանգեցնում է միայն տեղական արդյունքների և կարող է արդյունավետ չլինել բիզնես համակարգում:

Այսօր միջազգային պրակտիկան և Ռուսաստանում վերակառուցման փորձը ցույց են տալիս, որ վերակազմավորումը կառավարման ամենադժվար խնդիրներից է։ Դա կապիտալի կառուցվածքի կամ արտադրության մեկանգամյա փոփոխություն չէ։ Սա գործընթաց է, որը պետք է հաշվի առնի բազմաթիվ սահմանափակումներ և այն ընկերության առանձնահատկությունները, որում այն ​​իրականացվում է: Ուստի անհրաժեշտ է այն իրականացնել արդեն ունենալով հստակ նպատակներ, վերակազմավորման հայեցակարգ, դրա յուրաքանչյուր փուլի ըմբռնում և այն մեթոդները, որոնցով անհրաժեշտ է գործել։

Բիզնեսի վերակառուցման հիմնական նպատակն է ստեղծել այնպիսի բիզնես համակարգ, որը մի կողմից կբավարարի սեփականատերերի երկարաժամկետ նպատակները, մյուս կողմից՝ կզարգանա շրջակա միջավայրի պահանջներին համապատասխան։ Վերակազմավորումը ներառում է ինչպես բիզնեսի վերակազմավորում՝ գործունեության առավել շահավետ ոլորտներում կենտրոնանալու համար, այնպես էլ ընկերության կառավարման համակարգի վերակազմավորում:

Վերակազմավորման էությունը ընկերության մրցակցային առավելությունների ճիշտ ընդգծումն ու զարգացումն է, այսինքն՝ արտադրանքը կամ ծառայությունը մյուսներից լավ արտադրելու և շուկայական դիրքը պահպանելու նրա կարողությունը: Մրցակցային առավելությունը պետք է զարգացնել ինչպես ընկերության արտաքին միջավայրում (շուկայում), այնպես էլ դրա ներսում։ Շուկայական առավելությունները որոշելու համար օգտագործվում են շուկայի վերլուծության դասական մեթոդներ՝ ոլորտի վերլուծություն, գործընկեր ընկերություններ, մակրոտնտեսական գործոններ, SWOT վերլուծություն, սպառողների հարցումներ և այլն: Օրինակ, երբ որոշում է կայացվել DeltaBank-ի հետագա զարգացման մասին, նրա մրցակցային առավելությունը: սահմանվեց որպես «առաջին բանկը, որը վարկային քարտեր է տրամադրում հանրությանը խոշոր առևտրի կենտրոններում»: Ընկերության ներքին միջավայրի վերակազմավորման հիմնական սկզբունքը բիզնեսի թափանցիկության ապահովումն է։ Այս դեպքում պետք է ելնել գոյություն ունեցող գործընթացները առավելագույնս պարզեցնելու և այն գործառույթները բացառելու սկզբունքից, որոնք կարելի է ձեռք բերել արտաքինից՝ չվնասելով բիզնեսին։

Օրինակ. DeltaCapital Management-ը կառավարող ընկերություն է, որը կենտրոնացած է ֆինանսավորելու և աջակցելու նորաստեղծ և կայուն զարգացող ռուսական ընկերություններին` շուկայի պոտենցիալ առաջատարներին: Մինչ օրս DeltaCapital Management-ը մոտ 270 միլիոն դոլարի ներդրում է կատարել 43 ռուսական ընկերություններում ԱՄՆ-Ռուսաստան ներդրումային հիմնադրամի միջոցով, որը հիմնադրվել է 1994 թվականին:

Ընկերության վերակազմավորման պատճառը նրա շատ արագ աճն էր. մեկ տարվա ընթացքում մեկ ձեռնարկություն վերածվեց չորս խոշոր ձեռնարկությունների խմբի, որոնք պետք է կառավարվեին։ Վերակազմավորման հիմնական նպատակը բիզնեսի թափանցիկության բարձրացումն ու դրա նկատմամբ վերահսկողության բարձրացումն էր։ Ավելի էժան փող ներգրավելու, նոր ապրանքների միջոցով մարժաների ավելացման, մատակարարման արդյունավետության բարձրացման հարցերն, ըստ էության, երկրորդական էին։

Վերակազմավորման փուլերը

Փուլ 1. Բիզնեսի ախտորոշում.

Այս փուլում անհրաժեշտ է հստակ սահմանել տվյալ պահին հիմնական բիզնես խնդիրը և ենթադրություններ ձևակերպել դրա առաջացման պատճառների վերաբերյալ։ Այսպիսով, ցածր շրջանառությունը կարող է լինել մարքեթինգի և վաճառքի գործընթացների վատ կազմակերպման կամ անձնակազմի ընտրության հետևանք, իսկ բարձր ծախսերը կարող են լինել կապիտալ ինտենսիվ բաժինների անարդյունավետ աշխատանքի արդյունք:

Օրինակ «Ինմարկո» ԲԲԸ (Նովոսիբիրսկ)

«Ինմարկո» ԲԲԸ-ի վերակազմավորումն առաջին հերթին պայմանավորված էր ընկերության աճով: 2000 թվականին ընկերությունների խումբը ներառում էր երկու արտադրական ձեռնարկություններ Օմսկում և Նովոսիբիրսկում տարբեր տեսականիներով և շուկայավարման քաղաքականությամբ: Ձեռնարկությունների միջև վեճեր են ծագել որոշակի խնդիրների առաջնահերթության, նախագծերի ֆինանսավորման առաջնահերթության և որոշումների կայացման սկզբունքների վերաբերյալ: Բացի այդ, բանկերն ու գործընկերները ցանկություն են հայտնել բարձրացնել բիզնեսի թափանցիկությունը և համախմբել ակտիվները: Վերակազմավորման նախագիծը սկսվեց կառավարման հիմնական գործառույթների կենտրոնացմամբ՝ ֆինանսներ, մարքեթինգ, անձնակազմի կառավարում և արտադրական գործունեության վերահսկում, ներառյալ հումքի գնումը: Կենտրոնական կառավարման գրասենյակը ստեղծվել է Նովոսիբիրսկում։

2003 թվականի հուլիսին ՎԶԵԲ-ի կողմից ստեղծված Նորում վենչուրային հիմնադրամը դարձավ ընկերության բաժնետեր։ Դրա գալուստով սկսվեց վերակառուցման հաջորդ փուլը, որի նպատակներն էին բարձրացնել կորպորատիվ կառավարման և բիզնեսի թափանցիկության մակարդակը, ինչպես նաև օրինականորեն հաստատված ընկերության կառուցվածքի ստեղծումը:

Ընկերության աշխատանքն ավելի թափանցիկ դարձնելու համար 2001 թվականին ներդրվեց բյուջետավորման միասնական մոդել՝ համախմբված ձևով հաշվի առնելով մի խումբ ընկերությունների եկամուտներն ու ծախսերը, ներառյալ աշխարհագրական հեռավոր ծառայությունների բյուջեները: Կենտրոնացված է եղել ֆինանսական հոսքերի կառավարումը, սահմանվել է միասնական գնագոյացում և միասնական շուկայավարման քաղաքականություն: 2001-2002 թվականներին ֆինանսական կառավարման գործունեության համար ընկերության բոլոր տեղեկատվական բազաները միավորվել են:

2002 թվականին աշխատանքներ են տարվել կառավարման հաշվետվությունները ԱՄՆ GAAP ստանդարտների փոխակերպելու ուղղությամբ: Արդեն 2004 թվականին մենք ստացանք առաջին աուդիտորական հաշվետվությունը Ernst & Young-ից, որը հաստատում էր 2003 թվականի ֆինանսական հաշվետվությունները: Նաև այս ժամանակահատվածում հաջողությամբ ներդրվեց ISO:9001 որակի համակարգը:

Բիզնեսի խնդիրները ճիշտ ախտորոշելու համար անհրաժեշտ է իրականացնել հետևյալ գործողությունները. Եթե ​​նույնիսկ ընկերության բիզնեսի միայն մեկ տեսակ պարզվի, որ անշահավետ է, դրա լուծարումը կավելացնի ընկերության արժեքը դրանից կրած վնասների չափով. համեմատել ընկերության ֆինանսական ցուցանիշները ոլորտի գործընկերների հետ: Որպես կանոն, նման ցուցանիշներ են համարվում մեկ աշխատողի շրջանառությունը, վաճառքի մենեջերի շրջանառությունը և ապրանքների գնի մեջ ինքնարժեքի տեսակարար կշիռը: