Koje vrste korporativnih struktura se koriste u industriji. Karakteristike korporativnih struktura. Funkcije korporativne kulture


Moderno poslovanje teži korporacijskim udruženjima. Kao što je gore prikazano, postoje ozbiljni ekonomski razlozi za to.

Korporativne strukture -to su udruženja ili ugovorni odnosi nekoliko neovisnih organizacija.

Korporativne strukture teže ne samo ekonomskim, već i socijalnim ciljevima. Iako treba napomenuti da socijalni ciljevi u konačnici dovode i do pozitivnih ekonomskih rezultata. Prema brojnim istraživačima u međunarodnom poslovanju i menadžmentu, korporativne strukture promijenile su lice modernog društva.

Tako, Peter Kestenbaum u Soul of Business piše: „Danas su korporacije toliko važne za društvo kao što je to nekada bila crkva. S tim u vezi, glavni teret moralne odgovornosti pada na tvrtku. "

Ekonomski ciljevi korporacija diskutirani su gore. Sada ispitujemo društvenu ulogu korporacijskih struktura, a prije svega njihovu misiju i ciljeve.

Misija korporacija:

1. Ljudska povezanost s društvom. Kroz korporaciju se ostvaruje uključivanje pojedinca u društvo. Prije su to činili obitelj, zajednica, crkva.

2. Provedba ideje javnog konsenzusa. Usklađivanje interesa grupa i pojedinaca provodi se pod utjecajem korporacija.

3. Psihološka percepcija promjena. Visoka dinamika modernog svijeta ima depresivan učinak na osobu. Korporacije mu pomažu da se prilagodi stalnim promjenama. S jedne strane, korporacija sama daje dojam relativne stabilnosti. S druge strane, promjene unutar korporacije doživljavaju se kao norma i doprinose navici stalnoj inovaciji.

Socijalni ciljevi korporacija:

1. Povezivanje osobnih i kolektivnih interesa. Kroz profesionalnu aktivnost u korporaciji osoba se upoznaje s vrijednostima grupe i društva. Također, kroz produkcijski tim rješava niz svojih osobnih problema.

2. Stvaranje mogućnosti za osobnu samorealizaciju. Zaposlenik može stalno profesionalno i profesionalno rasti. Tako se razvija, mijenja svoj društveni status i postiže javno priznanje.

3. Provedba kulturne politike. Korporacije su zainteresirane za cjelokupni kulturni rast regije. Bave se problemima slobodnog vremena zaposlenika i njihovih obitelji. Korporacije stvaraju i provode programe za organiziranje slobodnih aktivnosti, provođenje vikenda i odmora i rekreaciju.

4. Shvaćanje odgovornosti za lokalno okruženje. Korporacije su socijalno povezane više od pojedinih organizacija. Oni vode računa o moralnoj i psihološkoj situaciji u području svojih aktivnosti i interesa. Korporacije troše značajne napore i resurse u očuvanju prirodnog ljudskog okoliša.



Na temelju razmatranja ekonomskih ciljeva i društvenih ciljeva korporacija, može ih se usporediti s organizacijama. Usporedba organizacija i korporacija za niz pokazatelja prikazana je u tablici. 1.

Stol 1.

Mapiranje organizacija korporacijama

Dakle, osoblje je povezano s korporacijom brojne veze, kako ekonomske tako i socio-psihološke.

Tako, Edgar Morinet formulirao je misao koja je postala aforizam: "Korporacija čini ljude, a ljudi čine korporaciju."

Od druge polovice 20. stoljeća korporacije su postale glavno mjesto za samoostvarenje ljudi.

Korporativne strukture često ujedinjuju prilično velike ljudske zajednice. Prisjetimo se njemačkog znanstvenika Fritza Schumachera, koji je 1973. objavio knjigu Ljepota malog. U njemu autor dokazuje prednosti malih organizacija u odnosu na velike. Je li tako Schumacher bio u pravu?

Moderna integracija poslovanja u korporativne strukture ne proturječi Schumacherovoj teoriji. Korporacije su stvorene iz relativno malih tvrtki koje su zadržale svoju neovisnost. Nadalje, ne postoji depersonalizacija zaposlenika u korporacijama. Naprotiv, korporacije stavljaju osobnost u prvi plan svojih aktivnosti.



Drugim riječima, grupa (tim), pojedinac i zasebna relativno neovisna tvrtka čine osnovu modernih korporativnih poslovnih struktura.

Nakon pojave u sredini i brzog razvoja u drugoj polovici prošlog stoljeća, međunarodne korporacije početkom ovog stoljeća formirale su svoje specifične karakteristike. Tri su glavna značajke modernih korporacija:

1. Neekonomske vrijednosti;

2. Decentralizacija moći;

3. Kreativnost kao norma u radu.

Moderne međunarodne korporacije donijele su niz inovacije ... Tri su glavna.

1. Suvremena organizacija rada.Razlika u takvoj organizaciji radne aktivnosti su:

- Najnovije tehnologije;

- najbolje prakse u poslovanju i upravljanju;

- inovativna aktivnost;

- organizacija timskog rada.

2. Suvremene metode rada s osobljem.To uključuje:

- podrška neovisnosti i kreativnosti;

- poticanje profesionalnog rasta, uključujući učenje na daljinu i razne tečajeve;

- korištenje suvremenih metoda stimulacije-motivacije;

- zabrinutosti zbog kombiniranja korporativnih i osobnih interesa.

3. Radite s javnošću. Među oblicima takvog rada su:

- manifestacija brige za potrošače u stalnom unapređenju njihovih proizvoda i smanjenju njihovih troškova;

- PR tehnologije usmjerene na poboljšanje ugleda korporacije, formiranje pozitivne slike njezinih vrhunskih menadžera, stvaranje brenda tvrtke;

Tvrtke, ujedinjujući se u korporativne strukture, značajno povećavaju svoje ekonomske mogućnosti. Potencijal korporacija glasi kako slijedi:

1. Mogućnost mobilizacija resursa sve tvrtke korporacije na glavnim linijama s ciljem postizanja značajnog uspjeha;

2. Otkrivanje kreativnost i neovisnostzaposlenici kroz ekonomske i psihološke metode motivacije osoblja.

Usko povezan s potencijalom prednosti korporacija. Glavni se mogu sažeti na sljedeći način:

1. Koordinacija razvojnih strategija. To vam omogućuje aktivno korištenje međusobnih snaga, upravljanje manevarima i smanjenje rizika;

2. Međusobni nalozi. Omogućuju im stalne kupce, održivu proizvodnju, pouzdanu prodaju;

3. Korporativni duh osoblja. Ponosan je na našu tvrtku, domoljublje prema njoj, jedinstvo profesionalnih interesa zaposlenika.

Oblici korporacija u modernom međunarodnom poslovanju vrlo su raznolike. Razmotrimo glavne.

Multinacionalna kompanija (MNC) -to je udruženje firmi koje se nalaze u različitim zemljama, ali imaju zajedničke menadžere i vlasnike.

Međunarodni strateški savez (ISA)) - dugoročni sporazum između tvrtki iz različitih zemalja o suradnji uz zadržavanje njihove potpune neovisnosti.

Zajedničko ulaganje (JV)- tvrtka nastala kombiniranjem glavnih gradova iz dvije ili više zemalja.

Holding (holding kompanija - HC) -to je zajednica nekoliko tvrtki, uključujući i heterogene, ali imaju zajedničke vlasnike (vlasnike).

Financijsko-industrijska grupacija (FIG)- udruženje je više tvrtki, uključujući proizvodne i financijske, s zajedničkim menadžerima i vlasnicima.

Pored korporacijskih udruga postoje i druge oblici integracije u međunarodnom poslovanju.

Koprodukcija -proizvodnja dijelova proizvoda od strane različitih firmi.

Ugovor -poslovni ugovor između firmi.

Licencni ugovor - prijenos uporabe autorskih prava, patenta, zaštitnog znaka s jedne tvrtke na drugu.

Franšiza - prijenos licence za određenu djelatnost s jedne tvrtke na drugu uz pružanje dodatne podrške - tehnološke, marketinške, upravljačke ili druge.

Najčešći oblici modernih korporativnih udruženja su MNC, FIGs, Holdings i ISA.

Mnoge obiteljske tvrtke ne žive do svoje četvrte generacije, ali neke uspijevaju prerasti u velike međunarodne konglomerate koji uspješno trguju na jednom ili više međunarodnih tržišta. Dugoročni opstanak obiteljskog poduzeća ovisi o uravnoteženju i uravnoteženju poslovanja, vlasništva i obiteljskih odnosa. Za opstanak je potrebno pretvoriti posao u korporativnu strukturu s timom kvalificiranih menadžera, upravnim odborom i kompetentnim menadžerima.

Svijet poduzeća se neprestano mijenja i postaje sve teže i teže procijeniti što je korporativna struktura i koje upravljačke pozicije u njoj postoje. Jednako je teško biti stalno svjestan ljudi koji su odgovorni za ono i na što utječu unutar tvrtke.

Moderna imena na rukovodećim pozicijama mogu prosječiti ulagača u ludnicu. Različiti položaji često se nazivaju "grupa C": glavni izvršni direktor, izvršni direktor za financije, glavni izvršni direktor za financije, glavni izvršni direktor COO-a, glavni direktor za informiranje, glavni direktor organizacije za strategiju, i tako dalje. Drugi naslovi - poput predsjednika VP-a i potpredsjednika - mogu biti zbunjujući čak i za zaposlenike tvrtke. Da bi stvari bile još zbunjujuće, različite tvrtke, posebno start-up tvrtke, koriste se svim tim imenima u ogromnom broju i u približnom smislu - ili za stvaranje imidža ozbiljne korporacije ili kako bi namamile talentirane menadžere s prekrasnim nazivom posla.

S obzirom da postoji snažna veza između uspješnosti organizacije i njenog tržišnog udjela, ulagači bi trebali obratiti pozornost na vijesti o rukovoditeljima, uključujući izvršne direktore, CFO-e i potpredsjednike. Dosadašnje preporuke ovih rukovoditelja osobito su važne u pogledu stvaranja kratkoročnih, srednjoročnih i dugoročnih vrijednosti.

Da bi stvorile organizaciju koja štiti interese vlasnika, mnoge tvrtke slijedile su put stvaranja dvotirne korporativne hijerarhije. Prva razina je upravni odbor: sastoji se od ljudi koje biraju vlasnici dionica u tvrtki. Druga razina je administrativno upravljanje: na čelu je izvršni direktor, tim se sastoji od ljudi regrutovanih od direktora ili izvršnog direktora.

Zadaća upravnog odbora je nadgledati upravljanje tvrtkom tako da tečaj bude u interesu vlasnika. Općenito, upravni odbor trebao bi osigurati zaštitu interesa vlasnika i brigu o tim interesima. Članove odbora biraju vlasnici tvrtke, a sam odbor se sastoji od dvije skupine: prva grupa uključuje menadžerski tim među zaposlenicima tvrtke.

Ova grupa može uključivati \u200b\u200bizvršnog direktora, CFO-a, VP-a ili druge menadžere koji rade s punim radnim vremenom. Druga skupina je odabrana od vanjskih zaposlenika tvrtke; pretpostavlja se da je neovisan o tvrtki.

Članovi odbora mogu se podijeliti u tri kategorije:

(A) šef Upravnog odbora. On je odgovoran za osiguravanje da se rad vijeća obavlja brzo i učinkovito. U stvari, on je vođa organizacije. Njegov posao obično uključuje održavanje čvrstih odnosa s izvršnim direktorom i drugim menadžerima, razvijanje poslovne strategije tvrtke, predstavljanje tvrtke javnosti i vlasnicima i održavanje korporativnog jedinstva. Glava se bira između članova upravnog odbora.

(B) Izvršni direktori. Oni odobravaju planove i proračune koje priprema tim menadžmenta, kao i ključne korporativne inicijative i projekte. Direktori mogu biti vlasnici tvrtke ili upravitelji zaposleni iz zaposlenika. Upućuju ostale članove odbora što se događaju unutar tvrtke. Nazivaju ih i "internim direktorima" kada su dio menadžerskog tima unutar tvrtke.

(B) Neizvršni direktori. Što se tiče strateškog usmjerenja i korporativne politike, oni imaju iste odgovornosti kao i izvršni direktori. Razlika je u tome što oni nisu izravno uključeni u menadžerski tim u tvrtki. Glavna svrha da se takvi ljudi nalaze u upravnim odborima je postizanje uravnotežene i nepristrane vizije izgleda tvrtke.

Tim za administrativno upravljanje izravno je odgovoran za svakodnevno upravljanje tvrtkom, uključujući nadgledanje profitabilnosti poslovanja i provedbu poslovne strategije.

1) Generalni direktor, u pravilu, izravno izvještava upravni odbor o svemu što se događa u tvrtki. Odgovorna je za provođenje odluka upravnog odbora i nadzor nesmetanog rada tvrtke. Uprava mu pomaže u tome. Izvršni direktor često je i predsjednik tvrtke i, u skladu s tim, jedan od izvršnih menadžera u upravnom odboru (osim ako nije voditelj odbora).

2) COO, koji se često naziva i viši potpredsjednik, odgovoran je za marketing, proizvodnju, prodaju i ljudske resurse. U pravilu je "bliži" stvarnom poslovanju tvrtke nego izvršnom direktoru. COO svakodnevno nadgleda što se događa u tvrtki i izvještava o izvršnom direktoru.

3) CFO, koji se ponekad naziva i potpredsjednikom, podnosi izvještaje izravno CEO-u. Prati financijsko stanje organizacije, analizira i provjerava financijske podatke, priprema izvješća o financijskom poslovanju tvrtke, sastavlja proračun, prati troškove i izdatke. CFO redovito o tim pitanjima izvještava upravni odbor i pruža informacije vlasnicima i nadzornim tijelima. Redovito pregledava financijsku sigurnost i integritet tvrtke.

Upravljanje javnim poduzećem, od upravnih odbora do izvršnih direktora, prvenstveno se bavi maksimalnim iskorištavanjem profita vlasnika. Teoretski, izvršno rukovodstvo je odgovorno za svakodnevno vođenje tvrtke i vođenje poslovanja, a funkcija uprave je da adekvatno zastupa interese vlasnika. U praksi se, međutim, ispada da se mnogi upravni odbori u potpunosti sastoje od menadžera.

Kada investitori ocjenjuju tvrtku, dobra je ideja osigurati postojanje ravnoteže između izvođača i neizvođača na odboru. Podjela uloga između izvršnog direktora i čelnog odbora je dobar znak, kao i dostupnost sveobuhvatne stručne podrške odvjetnika, računovođa i izvršitelja.

S obzirom na stanje poslovanja u gospodarstvima u nastajanju, prilično je uobičajeno da uprava nema najviše menadžere (poput izvršnih direktora i financijskih direktora), već umjesto toga imaju članove obitelji ili ljude koje imenuju vlasnici. To ne mora nužno značiti da se ulaganje u takvu tvrtku neće isplatiti, ali investitori bi trebali razmotriti hoće li takva korporativna struktura stvarno raditi u njihovom interesu.

29. siječnja 2016

Suština, ciljevi i ciljevi korporativnog upravljanja

Da bismo razumjeli suštinu korporacijskog upravljanja, potrebno je jasno razumjeti što je korporacija, koje su njezine karakteristične karakteristike i karakteristike.

Korporacija je poseban oblik organizacije poduzetničkog djelovanja, najčešće u zemljama s razvijenim tržišnim ekonomijama, povezan s stvaranjem određene pravne osobe.

Značajke korporativnih oblika upravljanja su:

  • neovisni pravni status (najčešće - dioničko društvo);
  • podijeljeno vlasništvo sudionika (podjela temeljnog kapitala na dionice i njihova raspodjela među ulagačima);
  • koncentracija upravljačkih funkcija u rukama najvišeg ešalona moći (profesionalni menadžeri, u ulozi kojih djeluju menadžeri).

Napomena 1

Prema zakonu koji je na snazi \u200b\u200bu Rusiji, korporacije bi trebalo shvatiti kao pravne osobe čiji članovi imaju pravo članstva u njima i tvore svoje vrhovno tijelo.

Korporativno obrazovanje je uvijek složena hijerarhijska struktura koja zahtijeva redovite radnje upravljanja. U pogledu korporacija, takvi utjecaji imaju dva glavna oblika - korporativno upravljanje i korporativno upravljanje.

Prva je izravno povezana s upravljanjem i razvojem poslovanja. Drugi je fokus usmjeren izravno na uspostavljanje mehanizama koji će osigurati odgovornost i ravnotežu interesa svih sudionika u korporativnim odnosima.

Sudionici u korporativnim odnosima su fizičke i pravne osobe koje su zainteresirane za rad korporacije, njezine dionike.

Popis sudionika u korporativnim odnosima prilično je opsežan (Slika 1).

Slika 1. Sudionici u korporativnim odnosima. Autor24 - mrežna razmjena studentskih radova

Svi sudionici u korporativnim odnosima imaju određene zahtjeve i očekivanja prema korporacijama, koji su često međusobno neusporedivi. Zbog toga se posebna uloga u upravljanju korporativnim strukturama pripisuje razvoju i unapređenju prakse korporativnog upravljanja.

Korporativno upravljanje je čitav niz pravila koja promiču kontinuitet osiguravanja korporativnih interesa, koja se odražavaju na korporativnu kontrolu. Tehnički se može svesti na tri komponente:

  • upravljanje imovinom i kapitalom;
  • kontrola tehnoloških procesa;
  • upravljanje novčanim tokovima, obvezama i obrtnim kapitalom.

Glavni cilj korporativnog upravljanja jest osigurati ravnotežu interesa između dioničara, uprave i ostalih grupa dionika.

Njeni zadaci svode se na dva osnovna smjera. Prvi je povezan s izgradnjom sustava za učinkovito odlučivanje u upravljanju, a drugi je izravno usmjeren na izgradnju učinkovitog sustava kontrole.

Osnovna struktura korporativnog upravljanja

U skladu s međunarodnim pristupom Svjetske banke, korporativno upravljanje treba sadržavati tri osnovne komponente (Slika 2).

Slika 2. Osnovne komponente korporativnog upravljanja. Autor24 - mrežna razmjena studentskih radova

Napomena 2

Kombinacija gore navedenih komponenti omogućava poduzeću da privuče financijske i ljudske resurse, učinkovito obavlja gospodarske aktivnosti i akumulira dugoročnu ekonomsku vrijednost kroz rast vrijednosti vlasničkog kapitala, poštujući interese dioničara i društva u cjelini.

Struktura korporativnog upravljanja određena je prisutnošću subjekata i predmeta utjecaja menadžmenta.

Među prvima su upravljačka tijela korporacije: dioničari, upravni odbor, generalni direktor, menadžeri. Drugu ulogu igraju vlasnička struktura, prava dioničara, struktura i učinkovitost upravnog odbora, transparentnost objavljivanja i revizije informacija - drugim riječima, odnosi između subjekata korporativnog upravljanja.

Dakle, glavne strukturne komponente korporativnog upravljanja su:

  • prava vlasnika;
  • tijela upravljanja;
  • objavljivanje podataka;
  • društvena odgovornost.

Opći mehanizam organizacije korporativnog upravljanja prilično je jednostavan.

Opća skupština dioničara smatra se najvišim upravljačkim tijelom. Na njemu vlasnici tvrtke (njeni dioničari) na temelju načela izbornosti formiraju sastav upravnog odbora koji naknadno zastupa njihove interese. Njeni članovi (direktori) donose odluke glasanjem o ključnim pitanjima dioničkog društva i izvještavaju o rezultatima svojih dioničara. Preduvjet za osiguravanje učinkovitosti korporativnog upravljanja je poštivanje prava dioničara i transparentnost njihovih odluka.

Korporacija prihvaća računovodstvene standarde za proizvodnju informacija koje zahtijevaju upravni odbor, menadžeri, vlasnici i ostale skupine dionika, a također nastoji razviti prakse društvene odgovornosti. Nadalje, obvezuje se zainteresiranim stranama pružiti pristup tim informacijama.

Strukturni elementi korporativnog upravljanja trebaju se oblikovati na način koji će osigurati provedbu njegovih osnovnih funkcija.

Funkcije i načela strukture korporativnog upravljanja

Korporativno upravljanje igra važnu ulogu u postojanju i razvoju korporativnih institucija. Njegova osnovna funkcija je osigurati funkcioniranje korporacije u interesu vlasnika, koji tvrtki osiguravaju financijska sredstva.

Osim toga, učinkovita izgradnja sustava korporativnog upravljanja može osigurati održivost razvoja korporacije u kontekstu minimiziranja sukoba među sudionicima korporativnih odnosa i maksimiziranje stupnja zadovoljstva njihovih interesa i postizanja pojedinih korporativnih ciljeva.

Smatra se da bi oblikovanje strukture korporativnog upravljanja trebalo temeljiti na njegovim načelima, određenim međunarodnim i nacionalnim praksama funkcioniranja korporativnih institucija. Najvažnijim od njih smatra se poštivanje jednakosti prava dioničara, odgovornosti, poštenja, transparentnosti i odgovornosti.

Provedba gore opisanih funkcija i principa korporativnog upravljanja jamči uravnoteženje interesa sudionika u korporativnim odnosima.

Među mnogim složenim ekonomskim sustavima, najrasprostranjenija u Rusiji su integrirane korporacije usredotočene na financijske i industrijske aktivnosti. Oni nastaju zbog specifičnosti poslovne infrastrukture osnovnih industrija, čija su karakteristika intenzitet resursa i energetska intenzitet proizvodnje, te značajna potreba za financijskim sredstvima. U osnovnim sektorima gospodarstva igraju presudnu ulogu u formiranju glavnih makroekonomskih pokazatelja.

U pravilu se u literaturi razlikuju tri grupe poslovnih udruga ove vrste.

U prvu grupu povezati financijski udjeli... U ovom slučaju, holding uključuje poduzeća (poddržava) iz različitih industrija; u nekim od njih mogu postojati zasebni, vertikalno integrirani "lanci", koji zauzvrat predstavljaju slijed proizvodnje i prodaje gotovog proizvoda.

Druga grupa - podružnice... Holding se sastoji od poduzeća jedne industrije i / ili uključuje poduzeća koja čine vertikalno integrirani sustav.

DO treća grupa povezati mješovita imanja... Uključuju poduzeća (podskupine) iz različitih industrija koja ne tvore niti jedan vertikalno integrirani "lanac".

Na isti način postoje temeljne razlike u metodama procjene učinkovitosti aktivnosti holdinga. Financijski prioritet (zajedno s troškovima infrastrukture) je kapitalizacija poduzeća (ili podskupina), za industrijsku razinu - proizvodni i financijski pokazatelji poduzeća. Konačno, temelj upravljačkih resursa financijskog holdinga čine stručnjaci iz područja ulaganja u rizični kapital, te industrijski holding - vrhunski menadžeri odgovarajuće industrije.

Razmotrimo osnovne integracijske procese.

Spajanja i preuzimanja. Promjena kapitalizacije ostvarena kao rezultat spajanja / akvizicija ovisi o kvaliteti obrade transakcija. Istodobno, broj transakcija za svaki sektorski holding zasebno je mali. Pored toga, transakcije s gospodarstvima u industriji ne provode se redovito. Posljedično, potrebni su stručnjaci za spajanje za svaku industriju koja se drži za svaki slučaj pojedinačno. U isto vrijeme, oni su prilično skup resurs. Stoga je najučinkovitiji način optimizacije ove vrste aktivnosti u mješovitom gospodarstvu odvajanje M&A stručnjaka u zasebnu uslužnu tvrtku koja svoje usluge u organiziranju takvih transakcija pruža gospodarstvima.

Razvoj strategije Općenito je prihvaćeno da kapitalizacija industrijskog gospodarstva ovisi o kvaliteti strategije. Razvoj strategije (kao i spajanja i akvizicije) gospodarstava u industriji provodi se nepravilno, a stručnjaci za izradu strategije također su skup izvor. Stoga bi stratezi trebali biti odvojeni u zasebno uslužno poduzeće, baš poput stručnjaka za M&A.

Privlačenje vanjskih financijskih sredstava. Potencijal svakog gospodarskog gospodarstva da pojedinačno privuče vanjske financijske resurse manji je od potencijala svih gospodarskih gospodarstava. Stoga je stvaranje funkcije privlačenja financijskih sredstava za svaku podružnicu koja se drži odvojeno u pravilu ekonomski neprimjereno. Osim toga, potencijalni investitori zahtijevaju od holdinga stvaranje upravljačke strukture koja bi osigurala dovoljnu transparentnost i kvalitetu odluka. Prema tome, najučinkovitiji način optimizacije ovog područja je delegiranje ovlasti za privlačenje vanjskih resursa na razinu financijskog holdinga, koji djeluje u odnosu na gospodarstva u industriji u obliku rizičnog fonda.

Kao tipičan primjer takve strukture smatramo korporaciju u obliku miješanog holdinga, koji ima strukturu prikazanu na Sl. 2.21.

Sl. 2.21. Potencijalna struktura mješovitog gospodarstva

Nadalje, svaka strukturna jedinica ima svoje jasno definirane funkcije i ima ulogu u upravljanju miješanim gospodarstvom.

Gornju razinu programa predstavljaju dioničari udjela. Ovisno o praksi koja vlada u kompaniji, dioničari mogu izravno sudjelovati u upravljanju, povući se iz uprave, prenoseći upravljačke ovlasti na menadžere kako posao diverzificira.

Optimalan oblik sudjelovanja dioničara unutar konture menadžmenta je definiranje strateških ciljeva.

Upravni odbor već se bavi konkretnijim strateškim zadacima: uvođenjem novog posla, diverzifikacijom poslovanja, spajanjem i akvizicijama te nadgledanjem postizanja strateških ciljeva koje su postavili dioničari. U posljednje vrijeme postaje uobičajena praksa privlačenja vanjskih, takozvanih neovisnih, članova upravnog odbora, što omogućuje dobivanje objektivne procjene i, posljedično, učinkovitijeg razvoja.

Izvršnu vlast u mješovitom gospodarstvu obavlja predsjednik. Organizira sav posao, uključujući financijske i kontrolne procese.

Uprava financijskog holdinga provodi izradu strategije financijskog holdinga i prati provedbu strateških planova, izrađuje prijedloge za financiranje investicijskih prijedloga udjela u industriji i vrši kontrolu nad njihovom provedbom.

Uprava Industrijskog holdinga. Ovdje se provodi razvoj strategije holdinga, investicijski prijedlozi i prati se njihova provedba. Organizira se operativna interakcija poduzeća gospodarstva.

Odjeljenja za upravljanje imovinom i poslovnu kontrolu. Njihova uloga u sustavu korporativnog upravljanja je pružanje usluga za razvijanje strategija i donošenje investicijskih odluka kojima se povećava učinkovitost poslovanja, pomoć u spajanju i preuzimanju, te pružanje usluga dioničarima za financijsku kontrolu i reviziju aktivnosti određenih strukturnih elemenata.

Glavni alat menadžmenta u korporaciji je kontrola nad financijskim tokovima. Upravo ovaj faktor omogućava zajamčiti centralizaciju upravljanja, objediniti kriterije za ocjenu učinkovitosti proizvodnih aktivnosti u raznim industrijama i, naposljetku, pridonijeti rastu kapitalizacije.

Uspostavljanje izvodljive korporativne strukture složen je proces koji se sastoji od niza radnji, kao što su:

Temeljita analiza snaga i slabosti poduzeća potencijalnih sudionika u udruzi;

Izrada strategije razvoja udruge;

Odabir najprikladnijeg modela integracije koji odgovara strategiji integracije;

Utvrđivanje fer udjela stranaka;

Formiranje organizacijske strukture i ključnih poslovnih procesa koji omogućuju provedbu strategije na najbolji način;

Razvoj principa i mehanizama za upravljanje udrugom.

Glavni cilj bi trebao biti održavanje konkurentnosti i održivosti poduzeća, čak i u uvjetima konsolidacije. Zadaća menadžmenta je aktivno i profesionalno doprinijeti procesu stvaranja integrirane strukture i u potpunosti ostvariti nove mogućnosti, zaštititi tvrtku od mogućih prijetnji koje bi mogle nastati spajanjem poduzeća. Učinkovito stvaranje strukture moguće je samo uz jasno pozicioniranje razvojne strategije koja je usredotočena na ključne čimbenike u upravljačkom procesu tako integrirane strukture kao korporacije. Među brojnim strategijama može se koristiti sljedeće.

Strategija razvoja koja se temelji na temeljnim kompetencijama. Brojna istraživanja posljednjih godina na području strateškog upravljanja pokazuju da uspjeh korporacija u konkurenciji ovisi o tri osnovne skupine ključnih faktora (Sl.2.22):

Interne kompetencije;

Vanjske kompetencije;

Dinamičke sposobnosti.


Sl. 2.22. Odnos čimbenika natjecanja

Slab dinamika procesi razvoja strateških pravaca (na primjer, nizak inovativni potencijal, nemogućnost brzog prilagođavanja promjenama na tržištu i upravljanje znanjem) jedan su od najvažnijih razloga slabe konkurentske pozicije ruskih poduzeća.

Pod, ispod unutarnje i vanjske kompetencije razumjeti čimbenike koji korporacijama pružaju značajne, prag konkurentskih prednosti. U pravilu su to faktori za čije stvaranje je potrebno određeno vrijeme i iskustvo u određenoj industriji. Na primjer, interne kompetencije uključuju:

Istraživanje i razvoj (know-how, tehnologija, sposobnost stvaranja konkurentnih proizvoda);

Dostupnost učinkovitih poslovnih procesa za upravljanje projektima, prodaju, marketing, planiranje, proračun, motivaciju osoblja;

Prisutnost jedinstvenih tehnologija nedostupnih konkurentima;

Prisutnost kvalificiranog osoblja koji nije na tržištu i za njegovu pripremu je potrebno dosta vremena.

Vanjske kompetencije uključuju:

Odnosi s dobavljačima i potrošačima (agentima, trgovcima i distributerima);

Mogućnosti lobiranja (komunikacija s državnim tijelima - posebno važna za korporacije);

Sposobnost osigurati financiranje u potrebnom iznosu, u najkraćem mogućem roku i po pristupačnom trošku (veze s financijskim institucijama i investitorima).

Ključni čimbenici uspjeha, odnosno faktori koji zasigurno utječu na konkurentni položaj poduzeća i njegovu buduću dobrobit, jesu:

Vlastita ili strateški povezana, vodeća znanstvena škola;

Dostupnost posebnih proizvodnih sredstava (posebne tehnologije) potrebnih za proizvodnju posebnih proizvoda;

Duboko poznavanje tržišta, razumijevanje promjenjivih potreba krajnjih korisnika proizvoda;

Sposobnost brzog i fleksibilnog reagiranja na velike promjene u potražnji uz održavanje stabilnosti;

Sposobnost financiranja poduzeća, traženja i privlačenja kapitala različitih oblika vlasništva;

Osiguravanje režima za održavanje korporativne i državne tajne.

Dakle, razvojna strategija korporacije, usmjerena na postizanje liderstva na tržištu, trebala bi biti mehanizam usmjeren na jačanje ključnih kompetencija, razvijanje dinamičkih sposobnosti i neutraliziranje slabosti poduzeća.

Stvaranje korporativnih struktura predstavlja ozbiljnu prijetnju. Kao što znate, u proteklom desetljeću najuspješnije međunarodne korporacije restrukturirale su svoje poslovanje u skladu s načelima visoko učinkovitih organizacija (High Performed Organisation - u SAD-u i Europi, Kei tsu - u Japanu) koje su u praksi dokazale svoje prednosti u odnosu na tradicionalne strukture.

Glavna načela takvih sustava su:

Orijentacija proizvodnih jedinica na potrošače;

Optimalno delegiranje ovlasti i odgovornosti na razini uprave;

Modernizacija upravljačkih struktura smanjenjem sjedišta;

Reinženjering poslovnih procesa koji se temelje na širokoj uporabi informacijske tehnologije;

Prisutnost dobro definiranih kriterija za ocjenu učinkovitosti.

Iskustvo pokazuje da su korporativne strukture, strogo kontrolirane od centra, u pravilu značajno inferiorne od distribuiranih sustava u dinamičke sposobnosti... Stvaranje upravo takvih struktura može dovesti do gubitka konkurentnosti zbog pogrešnog postavljanja ciljeva, neracionalne raspodjele funkcija i ovlasti, resursa za upravljanje informacijama itd.

Praksa pokazuje da su vlasti često koncentrirane u središtu i da nitko ne snosi odgovornost za rezultate aktivnosti, u rijetkim slučajevima - radnici srednje razine koji zapravo nisu imali priliku donositi odgovorne odluke. Distribuirane strukture u kojima se ovlasti i odgovornost delegiraju na razinu izvršitelja koji izravno provode operacije i poslovni procesi su optimizirani, omogućuju stvaranje fleksibilnih i dinamičnih poslovnih sustava koji mogu osigurati vodstvo u uvjetima velike neizvjesnosti i žestoke konkurencije.

Preduvjet za učinkovito upravljanje je stvaranje konkretnih, mjerljivih i ostvarivih ciljeva. Ciljni pokazatelji trebaju biti uravnoteženi uzimajući u obzir interese svih dionika. Taj sukob ciljeva jedan je od glavnih razloga niske učinkovitosti upravljanja u strukturama s državnom imovinom.

Punopravna korporacija mora imati jasne i mjerljive strateške, financijske i operativne ciljeve koji se mogu koristiti u procesu upravljanja kao kriterij za ocjenu učinkovitosti upravljanja.

U modernim uvjetima mogu se razlikovati tri područja aktivnosti bez snažnih pozicija u kojima poduzeće nema šanse za uspjeh u konkurenciji, a samim tim i dugoročnog opstanka:

Marketinško vodstvo;

Liderstvo u inovacijama;

Učinkovita proizvodnja (niski troškovi i visoka kvaliteta).

Analiza korporativnih struktura najvećih diverzificiranih tvrtki, predstavljena u radu, omogućava proučavanje funkcionalnih aspekata strukture i isticanje principa osnovnih elemenata strukture u životu korporacije. Te funkcije korporacijskog centra i mehanizam njegovog funkcioniranja uključuju sljedeće komplekse:

Formiranje korporativnog poslovnog portfelja;

Povećanje učinkovitosti i povrata korporativnog portfelja;

Upravljanje troškovima i izvori financiranja;

Formiranje odnosa s vanjskim okruženjem (vlada, partneri, kupci itd.).

Neke se funkcije obavljaju na isti način za različite vrste korporativnih struktura (poput financiranja i upravljanja odnosima s vanjskim okruženjem). Međutim, aktivnosti na poslovnom portfelju i povećanju povrata mogu poprimiti proizvoljne forme u okviru različitih modela organiziranja korporativnog centra (tablice 2.5, 2.6).

Tablica 2.5. Funkcije korporativne strukture za formiranje poslovnog portfelja


Tablica 2.6 Modeli korporacijskog centra



Tako, na primjer, korporativni centar, radeći po uzoru na strateškog arhitekta, obavlja dvije glavne funkcije: formira opći koncept razvoja poslovnih jedinica; prati poslovanje. Glavni centar koji ima ulogu strateškog kontrolera usredotočen je na funkcionalnu analizu strategija poslovnih jedinica i integrira zajedničke usluge za sve odjele. Model strateškog kontrolera usmjerava napore na potkrijepljenje funkcionalnih zadataka koji su u osnovi strategije poslovnih jedinica.

Kao odlučujući kriterij za identificiranje učinkovite strukture korporacijskog centra pruža se potencijal za dodatnu vrijednost koja se osigurava ili formiranjem učinkovitog portfelja imovine poduzeća ili korištenjem povećanih faktora njegove učinkovitosti (tablica 2.7).

Tablica 2.7 Metode povećanja dodatne vrijednosti poduzeća



(Materijali su dati na osnovi: Osnove upravljanja. Uredio A. I. Afonichkin. - St. Petersburg: Peter, 2007)

Klasična korporativna struktura karakterizira jasna razgraničenje vlasništva i upravljanja, suprotstavljanje vlasnika poduzeća zaposlenicima. U procesu razvoja poboljšani su oblici njegove organizacije. Ovo je industrijsko poduzeće, sa značajnim osnovnim sredstvima, velikim brojem osoblja koje djeluje na području proizvodnje materijala (Shevron, British Petroleum).

Etatistička struktura: glavni vlasnik i organizator države. Cilj takve korporacije nije postizanje maksimalne učinkovitosti proizvodnje, već postizanje dodijeljenih zadataka. Postojao je u totalitarnim režimima ili je stvoren za rješavanje problema razmjera nacionalne ekonomije.

Kreativna struktura: njezine su aktivnosti usmjerene na ostvarenje unutarnjih težnji i ideala stvaralaca i možda nisu ekonomski izvedive; je kreirana od strane jedne ili više kreativnih osoba i djeluje na proizvodnji inteligentnih proizvoda ili usluga povezanih s informacijskom tehnologijom (Microsoft, Dell).

Cilj korporacije

Općenito cilj stvaranja i postojećih korporacija je dobrobit njihovih vlasnika. To se blagostanje može usporediti s takvim glavnim u ekonomskoj teoriji i teško je formalizirati pokazatelj učinkovitosti nacionalnog gospodarstva, kao CEB (neto ekonomsko blagostanje).

Vrijednost korporacije (svedeno na tržišnu vrijednost dionica) jedna je od formalizacija dobrobiti vlasnika, ali ovaj pokazatelj uključuje samo činjenice iz povijesti tvrtke. U modernom dinamičnom okruženju utjecaj (utjecaj prošlih događaja na buduće) opada, a prognoze i intuicija kompetentnih stručnjaka postaju glavni. Stoga raste popularnost takvog koncepta strateškog upravljanja kao Balanced Scorecard - BSC (Balanced Scorecard - BSC), koji kombinira financijske pokazatelje (kao odraz postignutog) i nefinancijski, doprinoseći, prema mišljenju uprave tvrtke, postizanju ciljeva u budućnosti.

Vrijednost korporacije njezin je najvažniji pokazatelj zbog depersonalizacije vlasnika i odvojenosti vlasnika od uprave. Prema McKinsey & Companyu, financijski, strateški i organizacijski aspekti dio su procesa dobivanja vrijednosti.

Tvrdi se da je šest komponenti kritičnih za "vrijednosno razmišljanje":

1. formiranje ciljnih postavki i pokazatelja,

2. upravljanje poslovnim portfeljem,

3. razvoj organizacijske strukture,

4.određivanje faktora stvaranja vrijednosti,

5. upravljanje učinkom poslovanja

6. upravljanje osobljem.

Uspostavljanjem reda u ovim područjima, tvrtke mogu uspješno organizirati proces upravljanja koji stvara vrijednost.

S obzirom na značajke organizacije korporativnih financija, treba imati na umu da su to financije:

1. poslovna partnerstva i kompanije - većina poduzeća u Ruskoj Federaciji;

2. velike udruge i sindikati poduzeća.