Individualni plan razvoja rezervista. Planiranje i organizacija rada s rezervom osoblja Planiranje rada s rezervom osoblja


Rad na obučavanju pričuvnog osoblja je fokusiran, sistematičan i planiran. Organizacija ovog rada usmjerena je na osiguravanje kvalitetne i intenzivne pripreme svakog stručnjaka za samostalne aktivnosti na novoj, višoj razini.

Razlike u strukturi i sastavu rezervata, kao i početna pripremljenost zaposlenika, određuju princip individualnog pristupa pri odabiru oblika i načina rada, njihov redoslijed i trajanje.

Rad sa stručnjacima koji su uključeni u rezervu odvija se prema planu koji predviđa posebne mjere za stjecanje potrebnih teorijskih, ekonomskih i upravljačkih znanja, za dubinsko savladavanje prirode posla, za razvijanje vještina upravljanja na razini suvremenih potreba.

Sustav ovog rada uključuje: proučavanje u sustavu usavršavanja vodećih zaposlenika sa i bez prekida u proizvodnji; staž u položaju koji se pripisuje rezervi; privremena zamjena odsutnih menadžera za vrijeme njihovih poslovnih putovanja, odmora; terenski izleti s drugim organizacijama radi proučavanja dobre prakse; sudjelovanje u nastavi u sustavu trajnog obrazovanja; sudjelovanje u revizijama proizvodnih aktivnosti organizacije i njihovih jedinica; sudjelovanje u pripremi i provođenju konferencija, seminara i sastanaka.

Planiranje kadrovske rezerve ima za cilj predvidjeti osobni napredak, njihov redoslijed i srodne aktivnosti. Zahtijeva proučavanje cijelog lanca napredovanja, pokreta, otpuštanja određenih zaposlenika.

U domaćim organizacijama razvijen je poseban stručni list s kojim se kandidati biraju prilikom formiranja plana za kadrovske rezerve upravljačkog osoblja.

Plan rada s rezervom višeg osoblja organizacije uključuje sljedeće odjeljke: utvrđivanje potreba za višim osobljem; izbor i proučavanje vodećeg osoblja; upravljanje rezervom, pregled, usuglašavanje i odobravanje rezerve; rad s rezervom vodećeg osoblja; kontrola obuke upravitelja pričuve; utvrđivanje spremnosti rezervnog rukovodećeg osoblja za imenovanje.

Planovi za osoblje mogu se izraditi u obliku ekvivalentnih shema, koje imaju različite oblike, ovisno o karakteristikama i tradicijama različitih organizacija. Može se reći da su ekvivalentne sheme varijanta razvojnog plana organizacijske strukture usredotočene na određene pojedince s različitim prioritetima, a individualno orijentirani ekvivalentni programi temelje se na tipičnim ekvivalentnim shemama. Razvili su ih HR službe za organizacijsku strukturu i predstavljaju varijantu konceptualnog modela rotacije posla.


Rad s rezervom osoblja u domaćim organizacijama ima bogato iskustvo.

Glavni kriteriji za izbor kandidata za rezervu su: odgovarajuća razina obrazovanja i osposobljavanja; praktično iskustvo s ljudima; organizacijske vještine; osobne kvalitete; zdravstveno stanje, dob.

Izvori formiranja rezerve osoblja su: kvalificirani stručnjaci; zamjenici voditelja odjela; lokalni ljudi; Diplomirao! stručnjaci zaposleni u proizvodnji kao radnici. Organizacije su razvile poseban postupak odabira i prijema u skupinu osoblja:

Odabir kandidata treba provoditi na natjecateljskoj osnovi među stručnjacima mlađim od 35 godina koji su se pozitivno dokazali u praktičnom radu i imaju visoko obrazovanje;

Odluku o uključivanju radnika u rezervne skupine donosi posebno povjerenstvo i odobrava se prema nalogu organizacije;

Za svakog zaposlenika (vježbenika) odobrava se voditelj staža (glavni) i rukovoditelj svake faze pripravništva, koji čine individualni plan stažiranja u svakoj fazi;

Čelnici pripravnika koji su uključeni u rezervni fond dobivaju materijalnu naknadu za uspješno okončanje faza sustava profesionalnog napredovanja u karijeri od strane vježbenika;

Vježbeniku se određuje plaća koja odgovara njegovoj novoj poziciji, ali viša od prethodnog Izvješća, a obuhvaća sve vrste materijalnih poticaja predviđenih za tu poziciju.

Pojedinačni razvojni plan je dokument koji rezervista dobrovoljno sastavlja pod vodstvom službenika za osoblje uz sudjelovanje relevantnih rukovoditelja radi razvijanja kompetencija potrebnih za obavljanje dužnosti na višem položaju.Priprema individualnog razvojnog plana na temelju kompetencija čini se vrlo obećavajućim smjerom za izbjegavanje formalizma u radu s rezervama.

Pojedinačni plan temelji se na kompetencijskom pristupu. Kompetencije su znanje, vještine, osobne karakteristike i modeli radničkog ponašanja zaposlenika koji su neophodni za obavljanje dužnosti za određeno radno mjesto u ovoj organizaciji. Analiza kompetencija i procjena njihove dostupnosti kod rezervista je osnova za izradu individualnog razvojnog plana (samoobrazovanje).

Kao što je poznato, kompetencije su funkcionalne i korporativne.

  • 1. Funkcionalne (profesionalne) kompetencije - to su specifična znanja, vještine potrebne za obavljanje određenog posla. Na primjer, stručnjak za ljudske resurse trebao bi imati kompetenciju "procjena poslovnih djelatnika", a pravnik za ljudske resurse trebao bi imati kompetenciju "vlasništvo nad radnim zakonodavstvom".
  • 2. Korporativne ili korporativne (bihevioralne) kompetencije - ovo su kompetencije zajedničke svim zaposlenicima određene organizacije. Zahtjevi za ponašanje zaposlenika temelje se na toj organizacijskoj kulturi.

Na primjer, posjedovanje kompetencije "pregovaračke vještine". To znanje o fazama pregovaračkog procesa, sposobnost utvrđivanja interesa sudionika, odabir najbolje strategije za njihovu provedbu; sposobnost učinkovitog vođenja rasprave; sposobnost raspravljanja, predlaganja, vođenja pregovaračkog položaja; savladavanje tehnika manipulacije i sposobnost da im se odupre. Definiramo uvjetne razine kompetencije za koje definiramo standard vlasništva i pokazatelje sposobnosti (tablica 8.2).

Razine kompetencije

Tablica 8.2

Standard kompetencije

Pokazatelji kompetencije

1. razina (visoka)
  • - Glava je postigla visoku razinu kompetencije, sposobna ju je primijeniti u situacijama povećane složenosti.
  • - Poznavanje faza pregovaračkog procesa, sposobnost utvrđivanja interesa sudionika; odabrati najbolju strategiju za njihovu provedbu; sposobnost učinkovitog vođenja rasprave; sposobnost raspravljanja, predlaganja, vođenja pozicijskog pregovaranja.
  • - Svladavanje tehnika manipulacije i sposobnost odupiranja njima

2. razina (srednja)
  • - Voditelj je svladao kompetenciju i zna kako ga primijeniti u radnim situacijama.
  • - Poznavanje faza pregovaračkog procesa.
  • - Sposobnost učinkovitog vođenja rasprave

Na temelju slojevitog pristupa, koristeći različite metode procjene kompetencija, analiziraju se rezultati i utvrđuju slabe zone koje su potrebne za natjecatelja. Nadalje, određuju se pravci njihova razvoja. Treba naglasiti da se najvažnije kompetencije njeguju postupno, postupno. U svakoj fazi pojedinačnog razvojnog plana planira se razvijati 1-2 kompetencije. Za razvoj svake kompetencije planirano je 3-5 događaja ili razvojnih akcija. Na primjer, za formiranje kompetencija "pregovaračke vještine", na primjer, možete planirati: posjet tematskom treningu, proučavanje iskustava ostalih vođa u ovom smjeru, sudjelovanje u pregovorima kao pomoćnik, samoobrazovanje uz sudjelovanje specijalizirane literature.

primjena

REZERVE AKCIJSKI PLAN

Cilj: „“ _20xx godina povećati razinu kompetencija

na mjesto zamjenika pročelnika odjela

Kompetencije: planiranje i organizacija, analiza informacija, razvoj ostalih.

aktivnost

rezultati

PROJEKTNI RAD

Stvaranje i primjena jedinstvenog informacijskog sustava. Razvoj kompetencija Analiza podataka. Planiranje i organizacija

Priprema radnog plana podprojekta „Stvaranje jedinstvene baze podataka“

Plan rada tima

Priprema radne dokumentacije i sastavljanje podprojekta.

1. Dizajnirana radna dokumentacija i tehnički izvještaj u navedenom roku

3. Evaluacija rezultata projektnog odbora od strane projektne skupine

TRENING

Trening "Planiranje i kontrola"

Izvještaj o proučenoj temi. Prijedlozi menadžmenta o optimizaciji jedinice

ROTACIJA U DRUŠTVU

Razvoj kompetencija Planiranje i organizacija

Radite kao zamjenik voditelja tijekom odlaska vođe

Procjena menadžera. Povratne informacije od 360 stupnjeva

Izvještaj o rotaciji

NAUČNA I PRAKTIČNA USTAVA R

FERENCIJA (NAUČNA JAVNOST - 1 AKTIVNOST)

Generalizacija iskustva i stečenih znanja. Razvoj kompetencija Analiza informacija

Pisanje i podnošenje članaka za objavljivanje

Objava 3 članka

Pri donošenju odluka o provedbi rezerve potrebno je promatrati ovisnost nominacije o prevladavanju nedostataka i uspješnosti obuke.

Služba za osoblje zajedno s prvim osobama poduzeća trebala bi povremeno ocjenjivati \u200b\u200brezultate koje su postigli kandidati koji su upisani u kadrovsku rezervu. Istom učestalošću treba procijeniti izvodljivost rada s rezervom u kontekstu razvoja poslovanja tvrtke i uvesti izmjene u odgovarajuće planove.

Za analizu učinkovitosti rada s kadrovskom rezervom potrebno je koristiti niz kvantitativnih pokazatelja (učinkovitost izobrazbe menadžerskog osoblja unutar poduzeća, promet rezerve, prosječno radno vrijeme u pričuvi, spremnost rezerve), što računovodstvo omogućava pravovremeno prilagođavanje školovanja rezervista i njihovo raspoređivanje. Važno je razumjeti da, dok su u rezervi, zaposlenici se temeljito pripremaju za rad u liderstvu, značajno povećavaju svoj profesionalni i osobni potencijal. A nemogućnost realizacije potencijala unutar poduzeća može potaknuti stručnjaka da promijeni posao, zbog čega će napori (organizacijski, financijski, privremeni itd.) Utrošeni na obuku zaposlenika biti uzaludni.

Planiranje kadrovske rezerve složen je zadatak koji iziskuje stalnu pažnju i značajna sredstva od osoblja osoblja i uprave tvrtke. Iskustvo vodećih organizacija pokazuje da ne štede vremena i novca na procjeni sposobnosti svojih zaposlenika. Zahvaljujući tome, oni dobivaju priliku osposobljavati osoblje svoje tvrtke za učinkovito postizanje njihovih poslovnih ciljeva. Takva se poduzeća obično pripremaju za neočekivani gubitak ključnih zaposlenika. Tvrtke s najboljom praksom obuku bazena talenta vide kao trajni proces, a ne kao događaj.

Sustav pričuve osoblja je sveobuhvatan alat. Za njezinu provedbu potreban je niz mjera. Izuzetno je važno da TFR nije nominalni, a za to tvrtka mora imati:

  • - jasan profil svih postova;
  • - sustav za ocjenjivanje / ovjeravanje osoblja (propisi o certificiranju osoblja);
  • - sustav individualnih planova razvoja zaposlenika;
  • - menadžeri moraju biti osposobljeni za rad s individualnim planovima, sustavom certifikacije i drugim HR-alatima koji djeluju u tvrtki;
  • - sustav interne i / ili vanjske obuke;
  • - dobro uspostavljen sustav uvodnog osposobljavanja u tvrtki (ovdje je potreban komentar da uvođenje TFR-a primjetno mijenja naglasak u kadrovskoj politici tvrtke; budući da je ovaj alat usmjeren razvoju i promicanju vlastitih zaposlenika, vanjski kandidati uglavnom se prihvaćaju za linearne pozicije - osim u slučajevima kada pozicije visoke profesionalne razine zahtijevaju znanje / vještine koje nisu dostupne u tvrtki);
  • - izborno: sustav profesionalnih razina, kafeterija socijalnog paketa („profiterium“);
  • - tvrtka bi trebala imati odredbu o rezervama osoblja - osigurat će transparentnost sustava, a to je jedan od osnovnih uvjeta njegove učinkovitosti.

U programima za razvoj osoblja se najčešće koriste sljedeći moduli.

Razvoj osnovnih upravljačkih vještina:

  • - Uprave menadžera: planiranje, organizacija, kontrola, delegiranje;
  • - vještine upravljanja odlukom;
  • - motivacija podređenih.

Razvoj menadžerskog razmišljanja:

  • - vještine sistemskog razmišljanja;
  • - kreativno razmišljanje u poslu.

Učinkovitost osobnog menadžera:

  • - učinkovite komunikacijske vještine;
  • - vještine timskog rada;
  • - timsko vodstvo.

Primjer provedbe faza izgradnje sustava rezervacija osoblja.

Faza 1. Dobijanje podrške vodstvu.

Obrazloženje potrebe za promjenama za prve osobe tvrtke.

Faza 2. Revizija sustava upravljanja osobljem.

Procjena ljudskih resursa u poduzeću:

  • 1. ankete zaposlenika (interna analiza);
  • 2. Usporedba s praksom u cijeloj industriji (vanjska analiza).

Provjera učinkovitosti sustava obuke u tvrtki.

Procjena svih dostupnih HR procesa koji bi trebali biti

uključeni u sustav rezervacija osoblja.

Faza 3. Izrada i primjena nedostajućih dijelova sustava pričuve osoblja.

  • - Profil posla koji bi trebao odgovoriti na nekoliko pitanja: „Koje rezultate očekujemo od stručnjaka?“, „Ko je naš idealan kandidat i gdje da ga potražimo?“, „Koje će mjesto zauzeti u strukturi naše tvrtke i kako će napredovati?“.
  • - Razvoj i primjena sustava za ocjenjivanje i potvrđivanje osoblja. To je vrsta promjena koju zaposlenici mogu poduzeti s oprezom.
  • - Sustav individualnih planova razvoja zaposlenika, njegova pravilnost.
  • - Osposobljavanje menadžera.
  • - Razvoj sustava za privlačenje vanjskih kandidata za linearne pozicije.
  • - Logični odnos ljudskih resursa u sustavu pričuve osoblja.
  • - Potreba za nadziranjem proturječnosti i njihovim uklanjanjem.

Faza 4. Mjerenje pokazatelja.

Mjerenje nekih pokazatelja "na ulazu".

Analiza procesa u poduzeću:

  • - promet osoblja (odvojeno na svakoj razini, u svakom velikom odjelu iu cijeloj tvrtki). Zasebno analiziramo razloge odlaska zaposlenika (klasični instrumenti - upitnik za zaposlenika koji odlazi i razgovor za izlaz);
  • - troškovi zatvaranja jednog slobodnog mjesta (odvojeno za linijsko osoblje, srednje i više menadžment, te prosjek ili prosjek za tvrtku);
  • - postotak popunjavanja otvorenih radnih mjesta s internim kandidatima;
  • - zadovoljstvo osoblja mogućnostima profesionalnog i karijernog rasta;
  • - rok za zatvaranje slobodnih radnih mjesta u danima (odvojeno za linijsko osoblje, srednje i više menadžmenta, te prosjek ili prosjek za tvrtku);
  • - postotak osoblja (tromjesečno ili mjesečno, zaključci se prilagođavaju sezonalnosti);
  • - postotak zaposlenika koji su tvrtku spremni preporučiti prijateljima kao dobrog poslodavca;
  • - stopa rasta fonda plaća u posljednje dvije do tri godine (prilagođena inflaciji).

Faza 5. Primjena sustava rezervacija osoblja.

Održavanje sastanaka, čija je svrha prenijeti suštinu TFR-a svakom zaposleniku, objasniti kako će sustav raditi i što će dati svakom stručnjaku.

Pružanje informacijske podrške.

Prikupiti povratne informacije od zaposlenika i njihovih menadžera.

Kadrovska rezerva može se koristiti ne samo kao faktor za osiguravanje stabilnog funkcioniranja organizacije, već i kao resurs za njezin inovativni razvoj. Definicija takvog cilja kao ključnog u potpunosti mijenja ideju o pristupu organiziranju svih poslova s \u200b\u200bosobljem. Ovaj cilj uključuje razvoj i korištenje upravljačkih i intelektualnih potencijala rezervista, ne samo i ne toliko da se uklone nedostaci u kadrovima, već i za rješavanje razvojnih problema s kojima se organizacija suočava. Rezervisti, uz kompetentnu organizaciju njihove pripreme i uporabe, prilično su sposobni kako za razvoj projekata za rješavanje takvih problema, tako i za organiziranje njihovog rješenja uz podršku višeg rukovodstva.

Osim toga, problem postavljanja ciljeva u stvaranju i vođenju rada s rezervom ne odnosi se samo na predmet organizacije rada s kadrovskom rezervom, već i na same kandidate za uključivanje u kadrovsku rezervu. Činjenica da je formiranje kadrovske rezerve potrebno za organizaciju (ili neki drugi entitet) u pravilu je manje ili više svjesno. Međutim, kad su u pitanju interesi perspektivnih profesionalaca, njihovi se ciljevi (subjektivne koristi) zaboravljaju. Istodobno, važno je da u kadrovskoj rezervi sudjeluju potencijalni najjači rukovoditelji, koji su možda već postigli određene visine, potreban nam je sustav jasnih i razlikovnih koristi koje mogu ostvariti sudjelovanjem u projektu "kadrovske rezerve". To se posebno odnosi ne na unutarorganizacijske rezerve, već na rezerve formirane u okviru regionalnog upravljanja ili saveznih programa.

S druge strane, problem motivacije rezerviranja unutar poduzeća također je prilično akutan. Nisu rijetke situacije kada se zaposlenik koji stoji u rezervi osoblja negativno odnosi na činjenicu njegova upisa u pričuvu. Prijem u osoblje rezervi je oduševljen, jer je to oblik nagrađivanja zaposlenika. Međutim, ako je ovaj zaposlenik (ili vanjski podnositelj zahtjeva) već duže vrijeme u kadrovskoj rezervi, a jedini način korištenja rezerve nejasna je mogućnost da se ubuduće imenuje na više radno mjesto, entuzijazam od uključivanja u pričuvu postepeno prolazi, ostavljajući mjesta iritaciji i nevjerici u izgledima za napredovanje u karijeri. Umjesto zahvalnosti za uključivanje u osoblje, osoba može osjetiti negativne osjećaje.

Oblik podrške i aktiviranja sudionika u resursima osoblja, uključujući obrazovni učinak, jest sudjelovanje u dizajnerskim radovima. Sudjelovanje u rješavanju razvojnih problema može biti moćan alat za razvoj samih rezervista, jer u ovom slučaju imaju poticaje. Kao rezultat provedbe projektnih zadataka, postoji realna prilika za procjenu dostupnosti važnih upravljačkih kompetencija rezervista i ne samo vještina razvoja projekata, već i njihove provedbe.

Tako se postižu sljedeći učinci:

  • 1) rješavanje hitnih problema razvoja poduzeća;
  • 2) povećanje radne motivacije rezervista zaposlenih u programu osposobljavanja, poboljšanje njihovog morala;
  • 3) značajno povećanje kompetencije rezervista potrebnih za rješavanje stvarnih problema upravljanja u praksi;
  • 4) mogućnost objektivne procjene upravljačkih kompetencija rezervista u toku stvarnih upravljačkih aktivnosti;
  • 5) očuvanje najperspektivnijeg osoblja koji počne osjećati da ih organizacija pamti i koristi njihove resurse;
  • 6) razvoj u organizaciji kulture orijentacije na rezultate, kao i razumijevanje vrijednosti stručnih kvaliteta, poput visoke kompetencije, analitičkih i kreativnih sposobnosti itd .;
  • 7) poboljšanje učinkovitosti rada s osobljem u cjelini (učinak se ne završava odabirom, obukom i imenovanjem na više radno mjesto).

Navedimo primjer formiranja rezerve za vertikalnu (menadžersku) promociju (tablica 8.3).

Tablica 8.3

Psihogram koji odražava profesionalno značajne socio-psihološke, intelektualne i poslovne kvalitete kandidata

Rukovodstvo

Prisutnost osobnih kvaliteta vođe; sposobnost vođenja grupe za rješavanje specifičnih problema; neovisnost u odlučivanju i spremnost da snosimo odgovornost za njihove posljedice; ambicija i želja za rastom statusa; autoritet i zahtjevnost; otpornost na stres; upornost i upornost u obrani svog položaja i interesa

odlučnost

Sposobnost strateški kompetentnog postavljanja ciljeva i njihovog ostvarivanja bez obzira na okolnosti; energija; snažne volje; otpornost na vanjske utjecaje

Organizacija

Sposobnost racionalnog organiziranja i planiranja svojih aktivnosti i podređenih; samodisciplina; dosljednost, dosljednost i praktičnost u pristupu rješavanju trenutnih problema; usklađenost s prihvaćenim standardima i propisima kao jamstvo pouzdanosti za poslovne partnere

Socijalna inteligencija

Intuitivno iskusno znanje iz ljudske psihologije; poznavanje i pravilna primjena društvenih normi i standarda; sposobnost prilagodbe u različitim društvenim skupinama; fleksibilnost komunikativne taktike kroz „osjećaj situacije“; nježnost, tolerancija i strpljenje u komunikaciji

Blok intelektualnih kvaliteta

Verbalna inteligencija

Rječnik; sposobnost prepoznavanja analogija i uspostavljanja logičkih veza između različitih vrsta verbalnih informacija; sposobnost kombiniranja znanja iz različitih područja znanja, fleksibilnost i brzina prebacivanja verbalnog razmišljanja; sposobnost pronalaženja najtačnijih rješenja iz niza aproksimativnih

Neverbalna

inteligencija

Sposobnost uspostavljanja logičkih obrazaca u odnosu na neverbalne (matematičke) vrste informacija; sposobnost analize i predviđanja (ekstrapolacija događaja); sposobnost razvijanja i dešifriranja složenih algoritama; ukupni potencijal intelektualnog razvoja

Learnability

Fleksibilnost i aktivnost inteligencije općenito; brzina asimilacije novih informacija i sposobnost napuštanja neproduktivnih stereotipa; sposobnost učinkovitog korištenja, adekvatnog prijenosa i kombiniranja informacija iz različitih područja znanja; elementi kreativnosti

Pozitivno razmišljanje

Realizam i praktičnost u postavljanju ciljeva i određivanju načina za njihovo postizanje; pragmatična orijentacija kreativnih pristupa, njihovo vezivanje za rješavanje trenutnih i budućih upravljačkih zadataka; oslanjanje na kriterije uspješnosti poslovanja pri ocjenjivanju socijalnih resursa

Analiza ozbiljnosti i međusobne dinamike očitovanja i pojedinačnih svojstava i blokova kvaliteta omogućava nam predviđanje:

  • - uspjeh podnositelja zahtjeva u zamjeni rukovodećih (rukovodećih) radnih mjesta, ovisno o njihovoj razini, broju podređenih i stupnju odgovornosti za donesene odluke;
  • - granice karijere i upravljačke kompetencije;
  • - učinkovita primjena upravljačkih funkcija vezanih uz rješavanje tekućih administrativnih i ekonomskih zadataka i organizacijske podrške poduzeća;
  • - učinkovito rješavanje problema vezano za strateško planiranje razvoja poduzeća (organizacije), kao i upravljanje projektima (pravcima) temeljenim na razvoju novih tehnologija, zahtijeva osvajanje novih tržišta, inovativne pristupe u području marketinga i upravljanja.

Sljedeći dokumenti o radu s rezervom su obvezni u organizaciji: „Pravilnik o radu s rezervom vodećeg osoblja“, „Pravilnik o natjecateljskoj komisiji za formiranje rezerve vodećeg osoblja“ i njegovi protokoli. Ostali regulatorni dokumenti: „Program i akcijski plan za rad s rezervom za narednu godinu“; popis osoblja za upravljanje rezervama; osobni dosjei rezervista.

Radi legitimnosti i kontroliranja procesa potpore radu s osobljem, stvaraju se i odobravaju metodologije za ocjenu profesionalnih, poslovnih, osobnih kvaliteta (kompetencija) rezervista. Ako je potrebno, tvrtka stvara Pravila o pripravništvu.

U procesu podrške tehnologiji rada s osobljem, pronalaze se tipični nedostaci u radu s rezervom, znajući zbog kojih je moguće optimizirati i poboljšati rad.

Pored naznačenog mogućeg formalizma u organiziranju individualnog razvoja rezervista, može postojati sustav u pripremi različitih kategorija rezervista. Opasno je izostanak analize promjena u radnoj aktivnosti rezervista na temelju provedbe pojedinih razvojnih planova. Razvoj kadrovske rezerve ometa stagnacija sastava pričuve, nepostojanje scenarija za održavanje visoke razine motiviranosti rezervista za razvijanje voditeljskih sposobnosti. U nekim slučajevima, rezervisti se ne pripremaju za određene položaje.

Može se dogoditi kršenje metodologije obuke - nedostatak posebnog osposobljavanja menadžera kadrovskih službi u ovom području rada s menadžerima. Sljedeća opasnost je gubitak čelnih službi vodeće uloge u ukupnosti rada s rezervom i zakulisne zatvorenosti, blizina prilikom rasprave o kandidatima za pričuvu. Nerazumijevanje suštine razvoja osoblja dovodi do nedostatka posla s kandidatima za pričuvu, s mladim, ali s zaposlenicima koji su u razvoju.

Kršenja u organizacijskim pitanjima očituju se u nedostatku kadrovske evidencije organizacije, za zamjenu u kojoj se stvara rezerva, sheme zamjene rukovodećih pozicija i planovi razvoja karijere u organizaciji. Nesposobnost organizatora kadrovske rezerve krši motivaciju njezinih sudionika, kada vodstvo organizacije vjeruje da je uključivanje u rezervu prilika za dodatni pritisak na zaposlenike da ih natjeraju da još intenzivnije rade.

Danas postoji i korupcijska komponenta kada je uključena u kadrovsku rezervu, što stvara uvjete za prodor na posebna mjesta organizacijske hijerarhije kada se u pričuvu dodaju "potrebni" kandidati ili takozvani padobranci.

U pronalaženju načina za prevladavanje nedostataka u radu s rezervom važna je uloga stručnjaka na području upravljanja osobljem. O njihovom znanstvenom pristupu i umjetnosti ovisi mogu li organizacije korisno realizirati potencijale talentiranih i perspektivnih menadžera.

Održavanje rada s kadrovskom rezervom pretpostavlja pravnu komponentu, budući da se zapošljavanje, otpuštanje, bilo koji pokret unutar organizacije temelji na Kodeksu rada Ruske Federacije i stvaranju regulatornog dokumenta o reguliranju stvaranja i funkcioniranja kadrovske rezerve (Tablica 8.4). Sljedeći ključni uvjeti također su važni za uspjeh u ovom pothvatu:

  • - podrška za rad s osobljem od strane najvišeg menadžmenta tvrtke;
  • - motivacija rezervista za učenje i postizanje visokih rezultata;
  • - uzimajući u obzir osobitosti korporativne kulture i uspostavljene prakse upravljanja pri odabiru oblika i metoda izobrazbe kandidata za rukovodeća mjesta.

Tablica 8.4

Normativni dokument o reguliranju stvaranja i funkcioniranja kadrovske rezerve

Opće odredbe

Ciljevi formiranja kadrovske rezerve, na primjer:

  • - poboljšanje kvalitete obuke rukovodstva;
  • - operativno popunjavanje ključnih pozicija na teret unutarnjih resursa poduzeća;
  • - održavanje principa kontinuiteta u upravljanju poduzećem.

Načela rada s rezervom osoblja, kao što su:

  • - odabir kandidata za poslovne i osobne kvalitete;
  • - publicitet u organizaciji rada s rezervom

Postupak odabira kandidata za pričuvu osoblja

Postupak formiranja rezerve; postupak uzimanja u obzir rezultata procjene i potvrđivanja; kriteriji za upis kandidata u pričuvu. Prilikom odabira preporučuje se uzeti u obzir ne samo opće, već i profesionalne zahtjeve koje mora udovoljiti voditelj odjela, radionice itd., Kao i zahtjeve za osobne kvalitete

Organizacija rada s rezervom

Postupak pripreme rezervista (vrste programa i razdoblja obuke, proračun, procjena ishoda učenja). Na primjer, mogu se odobriti tri vrste programa: opće teorijsko usavršavanje, posebni program, pojedinačni program (praksa, staž). U pravilu razdoblje osposobljavanja iznosi 1 godinu, nakon čega se poduzimaju mjere za ocjenu rezervista za takve pokazatelje poput provedbe godišnjeg pojedinačnog plana, provedbe plana stažiranja, pokazatelja uspješnosti itd.

Odgovornost pri radu s osobljem *

Rad na formiranju i osposobljavanju kadrovske rezerve odvija se u interakciji voditelja kadrovske službe, psihologa, stručnjaka za obuku kadrova i voditelja odjela. Svaki je od njih odgovoran za određenu fazu rada iz svoje nadležnosti. Opću kontrolu i odgovornost za poštivanje postupaka predviđenih Uredbom snosi ravnatelj ljudskih resursa

PRIMJER PROPISA O OSOBNOM REZERVU ZA ZAMJENU ODRŽAVANJA

  • 1. Opće odredbe
  • 1.1. Ovim Pravilnikom određuju se struktura kadrovske rezerve za popunu upražnjenih radnih mjesta (u daljnjem tekstu - kadrovska rezerva), postupak njenog formiranja i rukovođenja, opća načela za odabir kandidata za uvrštenje u kadrovsku pričuvu, oblik rada s kadrovskom rezervom.
  • 1.2. Formira se kadrovska rezerva za popunjavanje upražnjenih radnih mjesta tvrtke.
  • 1.3. Formiranje kadrovske rezerve provodi se kako bi se:
    • - pravodobno popunjavanje slobodnih radnih mjesta od strane osoba koje ispunjavaju kvalifikacijske uvjete za upražnjeno radno mjesto;
    • - poticanje na povećanje profesionalnosti, aktivnosti;
    • - skraćenje razdoblja profesionalne prilagodbe nakon imenovanja na slobodno radno mjesto;
    • - Poboljšanje odabira i rasporeda osoblja;
    • - poboljšanje kvalitete rada stručnjaka.
  • 1.4. Formiranje kadrovske rezerve temelji se na principima:
    • - stručnost i profesionalnost osoba uključenih u rezervu;
    • - dobrovoljno uključenje u rezervu;
    • - jedinstvo osnovnih zahtjeva kandidata za nominaciju.
  • 2. Postupak formiranja i održavanja kadrovske rezerve
  • 2.1. Kadrovska rezerva formira se i održava u službi za osoblje (služba upravljanja osobljem), njenim strukturnim odjeljenjima.
  • 2.2. Kadrovsku rezervu obavljaju stručnjaci odgovorni za rad osoblja.
  • 2.3. Kadrovska rezerva formira se i odobrava prije "" _20xx godine.

Kadrovska rezerva za popunu slobodnih viših i glavnih radnih mjesta odobrava se nalogom generalnog direktora.

Kadrovsku rezervu za popunjavanje slobodnih rukovodećih, viših i mlađih radnih mjesta odobrava voditelj jedinice

(dano ili usluga) do "" _20xx godine, podneseno odjelu

osoblje za formiranje objedinjenog popisa osoba u kadrovskoj rezervi za popunu upražnjenih radnih mjesta.

  • 2.4. Popis kadrovskih rezervi formira se u obliku tablice.
  • 2.5. U rezervu osoblja mogu biti uključeni stručnjaci koji ispunjavaju kvalifikacijske zahtjeve i koji posjeduju potrebne profesionalne, poslovne i osobne kvalitete.

Uključivanje u kadrovsku pričuvu vrši se uz pismeni pristanak.

  • 2.6. Razlozi za ulazak u pričuvu osoblja su:
    • - preporuka certifikacijskog odbora;
    • - preporuka voditelja, zamjenika.
  • 2.7. Godišnje voditelji odjela analiziraju kadrovsku rezervu i ocjenjuju rad svake osobe upisane u kadrovsku rezervu.
  • 3. Oblici rada s osobama u kadrovskoj rezervi
  • 3.1. Oblici rada s osobama u kadrovskoj rezervi su:
    • - stručno usavršavanje, usavršavanje u obrazovnim ustanovama strukovnog obrazovanja;
    • - staž;
    • - privremeno popunjavanje radnog mjesta (za razdoblje odsutnosti zaposlenika koji ga stalno popunjava)
    • - priprema projekata, izvještaja;
    • - drugi oblici.
  • 3.2. Odgovorni za organizaciju rada s ljudima koji su u kadrovskoj rezervi su stručnjaci službe osoblja i rukovoditelji odgovarajućih strukturnih jedinica.

Obuka bazena za talente strateški je prioritet za većinu tvrtki u razvoju. Prisutnost kompetentnih, obučenih stručnjaka koji su spremni napredovati na ključnim pozicijama u organizaciji jamče osoblju sigurnost poslovanja i povjerenje u budućnost.

S obzirom na razmjere i složenost zadatka, rad na stvaranju kadrovske rezerve zahtijeva integrirani pristup i pažljivo planiranje od strane voditelja za ljudske resurse. Pogrešno definiran redoslijed radnji s rezervom ili preskakanje važne faze ugrožava kvalitetu i učinkovitost cijelog rada.
Ovaj članak opisuje postupni program za formiranje kadrovske rezerve u poduzeću. Može se koristiti kao osnova i mjerilo za razvoj vašeg vlastitog programa obuke pričuva.

1. faza Definicija ključnih (ciljnih) položaja za pripremu rezerve.

2. fazaPlaniranje optimalnog broja rezervista za svaku poziciju.

3. fazaProfiliranje ciljanih postova.

4. faza (kroz). Priprema i provođenje događaja za informatičku podršku programu obuke za osoblje.

5. faza Izrada odredbe o rezervama osoblja.

6. fazaOdabir pričuve osoblja (pretraživanje i procjena kandidata)

7. fazaOsposobljavanje rezervista (provedba programa za razvoj profesionalnih i upravljačkih kompetencija).

8. faza Procjena rezultata obučavanja rezervista.

9. stupanj Planiranje budućeg rada s rezervom.

Zaustavimo se detaljnije na svakoj pozornici.

Faza 1. Definicija ključnih (ciljnih) položaja za pripremu rezerve.

akcije:

1. Analiza organizacijske strukture i broja zaposlenih u poduzeću.
Svrha: određivanje broja zaposlenih u strukturnim jedinicama poduzeća.
Važno: prilikom pripreme rezerve potrebno je planirati zamjenu slobodnih radnih mjesta koja se formiraju, ako su rezervisti imenovani na viša radna mjesta. Organizacija ne bi smjela dopustiti pojavu kadrovskih „praznina“, posebno kada je riječ o uskim stručnjacima i rijetkim zanimanjima čije je predstavnike teško pronaći na stranom tržištu.


2. Analiza dobi trenutnog menadžerskog tima poduzeća.
Svrha: identificirati najkritičnija rukovodeća mjesta u smislu hitnosti pripreme pričuve (menadžeri mirovine ili dobi prije umirovljenja)

3. Stručna analiza rukovodećih pozicija od strane najvišeg menadžmenta tvrtke.
Svrha: identificirati rukovodeće pozicije s najvišim prioritetom s obzirom na njihov doprinos poslovnom rezultatu i izgledima za slobodna radna mjesta.

Kriteriji stručne analize radnih mjesta (primjer):
- Doprinos postizanju poslovnog rezultata tvrtke.
- Mogućnost otkaza (slaba perspektiva - radno mjesto se ne planira isprazniti u sljedećih 3-5 godina (zaposlenik se ne planira povući, povećati ili rotirati)
- Broj zaposlenih u podređenoj (prisutnost / odsutnost zamjenika, osoblje odjela / odjela). Odjeli koji nemaju dovoljno osoblja su u odnosu na potencijalne rezerviste.

Zasebno, valja napomenuti menadžerske pozicije u kojima tvrtka planira stvoriti perspektiva (na primjer, prilikom formiranja novih jedinica kao dijela širenja poslovanja). Prilikom sastavljanja popisa ciljanih radnih mjesta, potrebno je analizirati i uvjete važnosti i hitnosti pripreme rezerve.

Rezultat pozornice:definirane pozicije koje zahtijevaju prioritetno formiranje kadrovske rezerve.

Faza 2. Planiranje optimalnog broja rezervista za svaki ciljni položaj.
Svrha: osigurati sigurnost osoblja za ključne pozicije poduzeća (smanjiti kadrovske rizike povezane s odbijanjem / otpuštanjem / povlačenjem rezervista).

S obzirom na važnost i njegov prioritet, potrebno je odrediti koliko će rezervista biti potrebno pripremiti za svaki ciljni položaj.

Optimalan je broj rezervista za položaj 2-3 osobe, S jedne strane, to "osigurava" ciljanu poziciju od rizika gubitka rezervista (zbog odlaska iz tvrtke ili odlaska iz programa obuke pričuve). S druge strane, prisustvo više kandidata za jedno radno mjesto, uz kompetentnu politiku ljudskih resursa, stvara zdravu konkurenciju između rezervista, povećavajući njihovu motivaciju za samorazvoj (tema o tome kako spriječiti negativne posljedice konkurencije za neko mjesto zaslužuje zasebnu raspravu).

Dvoje u jednom?
U nekim slučajevima, jedan rezervist može biti potencijalni kandidat za više radnih mjesta odjednom. To je moguće kad su u pitanju pozicije na kojima su potrebne slične poslovne i profesionalne kompetencije (na primjer, glavni računovođa i šef financijskog odjela). Međutim, takvi se slučajevi trebaju pripisati iznimkama, a ne pravilu, koji često nastaju zbog nedostatka rezervista za određene položaje. U ovom se slučaju ne preporučuje korištenje politike "univerzalnih" rezervista, jer to povećava rizik od osoblja i smanjuje učinkovitost ciljanog osposobljavanja zaposlenika. Suočeni sa situacijom nedostatka kandidata za rezervu među unutarnjim zaposlenicima, preporučljivo je organizirati potragu za potencijalnim rezervistima na tržištu rada.

Rezultat pozornice:utvrđen je optimalni broj rezervista za svaki ciljni položaj.

Faza 3. Profiliranje ciljanih postova.
Analiza ključnih pozicija i mapiranje kompetencija (profil posla).
Svrha: utvrditi osnovne zahtjeve za profesionalne i poslovne kvalitete, znanja i vještine koje zaposlenik mora posjedovati da bi uspio na određenoj poziciji.
Dodatno: odrediti dodatne kriterije za izbor kandidata za pričuvu (dob, staž, itd.)

Izvori podataka:
- Opis poslova za ciljne pozicije;
- Propisi i poslovni planovi odjela;
- Rezultati intervjua s najvišim rukovodstvom i ciljanim nositeljima.

Rezultat pozornice: Za svaku ciljanu poziciju sastavljen je profil, uključujući popis najvažnijih kompetencija (profesionalnih i poslovnih) potrebnih za uspješnog nositelja položaja.

4. faza(kroz). Priprema i provođenje događaja za informatičku podršku programu obuke za osoblje.

Jedna od najčešćih pogrešaka prilikom uvođenja programa rezerviranja osoblja je da ga razvija i raspravlja vrlo uski krug ljudi (u pravilu, menadžment tvrtke + predstavnici odjela za ljudske resurse) i dopire do zaposlenika u gotovom obliku kao svojevrsna „inovacija lansirana odozgo“, obavezna za izvršenje. To uzrokuje prirodnu obrambenu reakciju većine osoblja i dramatično smanjuje učinkovitost programa.

S tim u vezi potrebno je udovoljiti tri jednostavna principatijekom razvoja novog projekta i njegove provedbe:

Informiranje. Važno je da zaposlenici budu u tijeku s razvojem, pokretanjem i radom programa obuke. Prije svega, oni trebaju znati ciljeve i ciljeve programa, razumjeti kako to može biti korisno za poduzeće u cjelini i osobno za svakog zaposlenika. Nedovoljno informiranje osoblja o inovaciji može izazvati negativne glasine, strahove i dovesti do odbacivanja pričuvnog programa od strane nekih zaposlenika.

Uključenost. Kako bi se izbjegla pojava lažnih percepcija i očekivanja iz pričuvnog programa obuke, osim informiranja, potrebno je i namjerno uključiti osoblje u raspravu o projektu, pružiti priliku za otvoreno izražavanje svog mišljenja o programu, postavljanje pitanja i iznošenje prijedloga.

Jačanje značaja. Sudjelovanje u informativnim događanjima top menadžera i neformalnih čelnika kompanija može značajno povećati važnost programa i naglasiti njegovu važnost za organizaciju. Postoje slučajevi kad su informativni događaji povjereni običnom zaposleniku odjela za osoblje, jer se vjerovalo da je to prilično jednostavan zadatak. Međutim, osoblje tvrtke nije ozbiljno shvatilo riječi o značaju programa s usana osobe koja u očima nema dovoljno autoriteta. Provedba programa znatno je kasnila jer je dodatno vrijeme provedeno za održavanje ponovljenih sastanaka uz sudjelovanje višeg rukovodstva tvrtke.

akcije:

1. Priprema informativnog materijala o nacrtu pričuve osoblja.
Svrha: informacijsko pokrivanje programa obuke pričuve u svim fazama njegovog rada.
Važno je koristiti razne izvore za informiranje zaposlenika:
- Sastanci s zaposlenicima - održavanje osobnih sastanaka s zaposlenicima, informiranje o ciljevima i ciljevima programa pričuve za obuku.
- Tiskani materijali - publikacije u korporativnim novinama / oglasnim pločama, informativne knjižice.
- Elektronički materijali - bilteni putem e-maila, najave na korporacijskoj web stranici / izrada posebnog odjeljka na internoj web stranici.

2. Izrada programskog plana informacijske podrške.
Prvi korak - pripremni (1-2 mjeseca prije pokretanja programa). Informiranje zaposlenika o ciljevima i ciljevima provedbe programa, njegovim koristima za poduzeće i zaposlenike. Zadatak je oblikovati zajedničko razumijevanje važnosti programa za zaposlenike, prevladati mogući otpor i skepticizam prema inovacijama kroz pravovremeno i maksimalno informiranje osoblja.

Druga faza- glavni (pokretanje programa i njegovo funkcioniranje). Informiranje zaposlenika o napretku programa. Zadatak je održavati pažnju osoblja na programu, ukloniti pojavu negativnih glasina i lažnih prikaza.

Treća faza - konačni (rezultati programa za razdoblje). Informiranje osoblja o rezultatima programa, postignućima njegovih sudionika (najbolji mentori, najbolji rezervisti), imenovanjima rezervista i daljnjem radu na programu. Zadatak je istaknuti učinkovitost programa, naglasiti usklađenost ciljeva i rezultata s rezultatima.

Važno!Informacijska podrška programu trebala bi se provoditi u svim fazama njegove provedbe.

Faza 5. Izrada propisa o rezervama osoblja.

akcije:
1. Sastavljanje odredbe o pričuvi osoblja.
Pitanje koje postavljaju mnogi menadžeri ljudskih resursa glasi: „Zašto uopće stvarati Uredbu? Je li moguće bez nje?

Prvo, odredba o rezervi za osoblje pomaže u strukturi faza programa, dokumentiranju područja odgovornosti sudionika u programu, jasno definiranju njihovih prava i obveza. Uz to, ova će odredba biti važan izvor informacija za zaposlenike o ciljevima, ciljevima i mehanizmu rada rezervnog programa za obuku.

Drugo, položaj, kao službeni dokument poduzeća, naglašava važnost kadrovskih rezervi za tvrtku i ozbiljnost namjera menadžmenta u vezi s inovacijama. Dokumentiranje menadžerskih namjera mnogim zaposlenicima automatski podiže status projekta, korisno je zapamtiti.

2. Koordinacija nacrta odredbe o pričuvi osoblja s voditeljima jedinica.
U ovoj je fazi vrlo važno uključiti menadžment poduzeća u postupak finalizacije i dogovora o odredbama kadrovske rezerve. To će pomoći ne samo da budu vrijedni dodaci situaciji vođa, već će i ukloniti učinak odluke „nametnute odozgo“.

3. Odobrenje pozicije od strane najvišeg menadžmenta poduzeća.
Nakon što situacija prođe proces odobrenja na razini menadžera, ona preuzima status službenog dokumenta tvrtke.

Faza 6. Odabir u kadrovskoj rezervi (traženje i procjena kandidata).

Kandidati za pričuvu mogu biti nominirani na najmanje tri načina:
1. imenovanje zaposlenika od strane neposrednog rukovoditelja;
2. imenovanje zaposlenika od strane višeg menadžera (kroz jednu ili više organizacijskih razina);
3. Samopromocija zaposlenika.

Zaposlenici čija je kandidatura najavljena za prijam u rezervu provode standardizirani postupak odabira, čija je svrha identificiranje upravljačkih potencijala zaposlenika i njegove spremnosti da prođe program obuke. Odabir se mora provesti u dvije faze:

Preliminarni odabir. Službena usklađenost kandidata s uvjetima za prijem u osoblje (primjer korištenih kriterija):

Starost kandidata za pričuvu
- Za sve: najmanje 25 godina.
- za žene: ne više od 50 godina.
- za muškarce: ne više od 55 godina.

Radno iskustvo u poduzeću
- Najmanje 3 godine.
Match / Not Match

Dostupnost ciljanih pozicija u poduzeću za koje je potrebna rezerva osoblja (iz poslovne linije zaposlenika)
Da ne

Nedostatak disciplinske mjere tijekom rada (tijekom posljednje 3 godine rada u organizaciji)
Da ne

Učinak zaposlenika za razdoblje (prethodna + tekuća godina)
Učinkovitost je visoka / raste;
Prosječne performanse;
Performanse su niske / opadajuće.
Profesionalna postignuća: da / ne.

Glavni izbor. Procjena upravljačkog potencijala (profesionalnih i poslovnih kvaliteta) provodi se u skladu s pripremljenim profilom položaja za svako radno mjesto.

Primjer ocjenjivanja poslovnih (korporativnih) kompetencija:
- Razumijevanje posla;
- Vještine planiranja i organizacije rada;
- sposobnost analize podataka i donošenja utemeljenih odluka;
- liderstvo, sposobnost izgradnje odnosa;
- težnja ka rezultatima i odgovornosti;
- Otvorenost prema novom i težnja za razvojem.

Metode evaluacije: centar za ocjenjivanje, analiza rezultata rada, testiranje slučajeva, intervjui o kompetencijama, testiranje (profesionalno, osobno).

Izvori dodatnih informacija : stručna procjena kolega, voditelja, podređenih (ako postoje) zaposlenika prema metodi od 360 stupnjeva.

Kao rezultat Ova faza formira konačnu listu kandidata za prijem u pričuvu osoblja.

Faza 7. Obuka rezervista (provedba programa za razvoj profesionalnih i upravljačkih kompetencija)

akcije:
1. Izrada općeg programa za razvoj rezervista.
Svrha: razvoj upravljačkih kompetencija rezervista primjenjivih na sve ciljne položaje.
U ovom slučaju govorimo o izradi zajedničkog programa obuke menadžera za sve rezerviste, koji uključuje grupne obrasce treninga (obuke, seminare, majstorske tečajeve itd.) Usmjerene na razvijanje univerzalnih upravljačkih kompetencija koje su važne na bilo kojoj rukovodećoj poziciji u društvo.

Primjer najčešćih modula obuke u programima razvoja osoblja:

Razvoj osnovnih vještina upravljanja
- "4 funkcije voditelja: planiranje, organizacija, kontrola, delegiranje";
- „Vještine donošenja upravljačkih odluka“;
- „Motivacija podređenih“;
- i tako dalje.

Menadžersko razmišljanje
- "Vještine sistemskog mišljenja";
- „Financije za nefinancijske menadžere“;
- "Kreativno razmišljanje u poslu";
- i tako dalje.

Učinkovitost osobnog menadžera
- „Vještine učinkovite komunikacije“;
- „Vještine timskog rada“;
- „vođenje tima“ itd .;

U pravilu se planira opći program osposobljavanja u trajanju od jedne godine, a provodi se u sklopu internog centra za obuku (od strane internih trenera) ili uz sudjelovanje vanjskih tvrtki za obuku (ili kombinacija oba).

2. Izrada individualnog programa treninga za svakog rezervista (individualni plan razvoja).
Svrha: osigurati pripremu rezervista na potrebe ciljne pozicije, uzimajući u obzir njegove individualne karakteristike, snage i slabosti.

Izrada individualnog razvojnog plana za svakog rezervista (obično na 1 godinu), koji kombinira različite metode razvijanja profesionalnih i poslovnih kvaliteta potrebnih za uspješan rad na ciljnoj poziciji. Među glavnim razvojnim metodama valja istaknuti:

Razvoj radnog mjesta - stjecanje novih iskustava na poslu iz glavnih proizvodnih aktivnosti;

Obrazovni zadaci - rješavanje radnih zadataka usmjerenih na razvoj upravljačkih kompetencija zaposlenika;

Sudjelovanje u razvojnim projektima - formiranje projektnih timova iz sastava rezervista i drugih zaposlenika radi postizanja proizvodnih ciljeva i razvoja upravljačkog potencijala rezervista;

Privremene zamjene - stjecanje novog menadžerskog iskustva u privremenom obavljanju poslova rezervista višeg menadžera;

Učeći iz iskustva drugih (rad s mentorom) - stjecanje potrebnog iskustva od iskusnijeg kolege ili voditelja u zajedničkom radu;
i tako dalje.

3. Dodijeliti svakom rezervistu mentora iz reda iskusnijih kolega / višeg menadžera.
Zadatak koji se u ovoj fazi treba riješiti jest stvoriti učinkovit sustav motivacije da sami mentori izvršavaju svoje funkcije.

Mogućnosti:
- redovni bonus za mentorstvo (mjesečno / tromjesečno);
- poticanje mentora čiji su rezervisti pokazali najbolje rezultate treninga nakon razvojnog programa (ili tijekom privremene procjene).

Korisno ako je potrebno interno osigurati obuku mentoraprenose vještine i pomažu u razvoju rezervista.

4. Nadgledanje učinkovitosti obučavanja rezervista.
Rezimiranje redovnih srednjoročnih sastanaka rezervista i njihovih mentora s osobljem osoblja radi procjene napretka u razvoju. Pravovremeno prilagođavanje individualnog razvojnog plana rezervista, ako je potrebno.

Rezultat pozornice: razvoj potrebnih kompetencija rezervista.

Faza 8. Procjena rezultata obučavanja rezervista.

1. Provođenje sveobuhvatne procjene kvalitete osposobljavanja rezervista.
Smjerovi ocjenjivanja:

Procjena rada - kako se promijenila produktivnost rada i učinkovitost rezervista prema rezultatima pripreme (povećala / smanjila / ostala nepromijenjena);

Procjena rezultata općeg programa obuke i pojedinačnih razvojnih planova - koliko su se poboljšale profesionalne i menadžerske kvalitete rezervista u odnosu na pokazatelje početnog ispitivanja (tijekom odabira);

Evaluacija rezultata dizajnerskog rada - koji su rezultati dobiveni provedbom razvojnih projekata koji određuju doprinos rezervista u postizanju rezultata.

Metode evaluacije:
- Analiza rezultata proizvodnje i postignuća rezervista;
- Dobivanje povratnih informacija od mentora rezervista;
- Ponovna procjena rezervista (vidi korak 6, odlomak "Osnovni odabir");
- Analiza rezultata projektnih aktivnosti.

2. Rezimiranje programa obuke rezervista.
Prema rezultatima ocjene kvalitete osposobljavanja rezervista, odluka o:

- Promicanje uspješnih rezervista koji su pokazali porast produktivnosti i povećanje razine razvijenosti profesionalnih i upravljačkih kompetencija.

- Rezervirajte izuzeće zaposlenici koji su pokazali pad uspješnosti i / ili nedostatak napretka u razvoju profesionalnih i upravljačkih kompetencija.

Rezultat pozornice: Identificirani su visoko pripremljeni rezervisti koji će popuniti upražnjena radna mjesta.

Faza 9. Planiranje daljnjeg rada s osobljem.

1. Ako tvrtka ima otvorena ciljana slobodna radna mjesta, razmotrite kandidate za zamjenu među uspješnim rezervistima.

2. Planiranje i organizacija mjera prilagodbe rezervista pri ulasku na novo radno mjesto.
- Izrada plana prilagodbe za novo radno mjesto;
- Dodjela rezervistu za razdoblje prilagodbe / probno razdoblje mentora iz reda viših menadžera radi pružanja potrebne podrške.

3. U nedostatku u vrijeme završetka programa obuke za rezerviste otvorenih ciljanih slobodnih radnih mjesta, planiranje mjera za zadržavanje perspektivnih zaposlenika u poduzeću.

Za što?
Rezervatori koji su uspješno završili program obuke i poboljšali svoju profesionalnu razinu često „izrastaju“ iz svog trenutnog položaja. Ova činjenica i nedostatak napredovanja u karijeri mogu ozbiljno smanjiti motivaciju zaposlenika i, u ekstremnim slučajevima, nanijeti ga da napusti tvrtku tražeći posao koji obećava. Da bi se rizik smanjio na najmanju moguću mjeru, korisno je planirati program za zadržavanje rezervista u organizaciji.

Program može obuhvaćati sljedeće metode zadržavanja (ovisno o mogućnostima i kadrovskoj politici tvrtke):

Proširenje funkcionalnih odgovornosti zaposlenika, proširenje područja odgovornosti i razine odlučivanja (ako je moguće, dodavanje dijela upravljačkih funkcija, na primjer, upravljanje nekim odgovornim projektom);
- dodatak na plaću;
- pružanje dodatnih socijalnih naknada;
- Organizacija privremene zamjene glave (za vrijeme odmora, poslovnog putovanja, bolesti itd.);
- Prilika da postanete mentor za manje iskusne zaposlenike;
i tako dalje.

U svakom slučaju, pri odabiru metoda zadržavanja također morate uzeti u obzir individualne potrebe zaposlenika (na primjer, za neke zaposlenike, materijalna komponenta je važnija, a nekome je dobivanje višeg statusa u tvrtki itd.)

1 -1

Kadrovska rezerva - skupina kvalificiranih zaposlenika tvrtke koji su prošli preliminarni odabir, posebnu obuku i koji su interni kandidati za popunu upražnjenih radnih mjesta na rukovodećim pozicijama.

Zamjena rukovodećih pozicija internim kandidatima ima sljedeće prednosti:

Vrijeme prilagodbe novog zaposlenika na radno mjesto skraćuje se (prilikom zamjene kandidata treće strane razdoblje prilagodbe je od 3 do 6 mjeseci);

Ne treba stvarati lojalnost kompaniji (lojalnost je već formirana, a to je jamstvo, jer će otići novi vođa koji se nije mogao prilagoditi tvrtki, uzimajući sa sobom podatke koji predstavljaju poslovne tajne);

Postoji "meka" zamjena generacija i očuvan je kontinuitet tehnologije i korporativne kulture (nema revolucionarnih restrukturiranja koje paraliziraju rad jedinice na dugo razdoblje).

Gubici kvalificiranih zaposlenika tvrtke zbog nedostatka perspektiva profesionalnog i karijernog rasta smanjuju se.

Sve ove prednosti za tvrtku imaju konkretan materijalni izraz u obliku smanjenja izgubljene dobiti zbog smanjenja učinkovitosti osoblja. Zato je većina tvrtki zainteresirana za profesionalni rast svojih zaposlenika na svim razinama i nastoje stvoriti bazen talenta.

Kada je vrijeme za razmišljanje o izgradnji sustava rezervacija osoblja:

Tvrtka raste i postoji potreba za menadžerima i stručnjacima koji će moći voditi nove odjele i upute;

Starenje ključnog i vodećeg osoblja i odsustvo mladih perspektivnih zaposlenika u tvrtki koji ih mogu zamijeniti;

Tvrtka je razvila situaciju u kojoj perspektivni zaposlenici ne vide priliku za daljnji osobni rast i napuštaju je;

Pravila za povećanje i preseljenje zaposlenika bila su spontana, zastarjela i dovela su do čestih pogrešaka u imenovanju novih rukovoditelja;

Pretraživanje i odabir kandidata za rukovodeće radno mjesto ne odvija se na temelju razvojnih planova poduzeća, već kada se pojavi „goruće“ radno mjesto;

Tvrtka prelazi na novu fazu razvoja, a zahtjevi za profesionalizmom menadžera rastu;

U upravljanje tvrtkom dolaze ljudi koji ne ispoljavaju utvrđene vrijednosti i načela korporativne kulture;

Djelatnost poduzeća je složena i zahtijeva visoku razinu kvalifikacije, rok prilagodbe novih rukovoditelja je dug, što povećava vjerojatnost pogreške zbog ozbiljnih posljedica za poduzeće;

Imate pitanje: što je učinkovitije - privući nove menadžere ili poboljšati vještine postojećih;


Želite biti sigurni u svoj, dokazani u praksi tim menadžera, u sposobnosti da riješi bilo koji zadatak koji mu je dodijeljen.

Pravovremena identifikacija i uspješna priprema za buduće rukovodeće pozicije danas je najvažniji faktor uspjeha u konkurenciji, stoga moderne tvrtke stvaraju sustav odabira, razvoja i premještanja budućih menadžera (rezervi) i smatraju da je upravljanje tim sustavom strateški važan zadatak.

Sustav obuke menadžera rezervi uključuje rješavanje sljedećih zadataka:

Identifikacija zaposlenika s potencijalom za rukovodeće položaje;

Osposobljavanje tih zaposlenika za rukovodeće položaje;

Osiguravanje zamjene upražnjenog radnog mjesta i odobrenje novog zaposlenika u njemu.

Kada radimo s rezervom menadžera, razlikuju se dvije skupine - pričuva (studenti) i obećavajuća rezerva (resurs) - mladi zaposlenici s liderskim potencijalom.

Algoritam rada sa svakom od skupina za pričuvu osoblja, iako se poklapa u glavnim fazama, ima svoje specifičnosti, kako u odabiru tako i u razvoju (u tablici br. 2, „Algoritam za rad s rezervom osoblja“, glavne faze rada na formiranju kadrovske rezerve i odgovarajuće usluge koje pružaju napredne tehnologije upravljanja).

Rezerve (understudies) - to su menadžeri - kandidati za popunu određenih ključnih pozicija tvrtke koji su spremni raditi na tim pozicijama u ovom trenutku ili u bliskoj budućnosti.

Njihova je priprema složen višefazni proces i zahtijeva značajno ulaganje vremena od strane višeg rukovodstva, jedinica za upravljanje osobljem i rukovoditelja odjela.

Međutim, one tvrtke koje su naučile upravljati ovim procesom dobivaju ogromne prinose u obliku bezbolne promjene generacija i uvođenja svježih pogleda, kontinuiteta u radu i upravljanju.

Priprema rezerve je:

Učinkovito sredstvo za optimizaciju upotrebe osoblja tvrtke, odabir i premještaj višeg osoblja, osiguravanje kontinuiteta upravljanja i na temelju toga - poboljšanje učinkovitosti cijelog poduzeća;

Jedan od najvažnijih uvjeta za dugoročno uspješan rad tvrtke.

Buduća rezerva (resurs) su mladi zaposlenici s voditeljskim osobinama - stručnjaci koji bi u budućnosti mogli zauzeti rukovodeće položaje u tvrtki.

Svrha rada s ovom kategorijom menadžera rezervi je identificirati i ojačati razvoj zaposlenika koji imaju potencijal zauzeti vodeće položaje u tvrtki za nekoliko godina.

Proces planiranja i razvoja mladih zaposlenika s potencijalom sličan je procesu rada s rezervom vodećeg osoblja. Istodobno, postoji niz prepoznatljivih značajki. Za razliku od rada s rezervom vodećeg osoblja, obuka perspektivnih zaposlenika nije usmjerena - oni se obučavaju ne za određenu poziciju, već za vođenje općenito.

Pri pripremi perspektivne rezerve posebna se pozornost posvećuje:

Razumijevanje specifičnosti aktivnosti organizacije i njene kulture, razvijanje osjećaja lojalnosti prema njihovoj tvrtki;

Kontinuirano usavršavanje upravljačkih znanja temeljeno na tečajevima kontinuiranog obrazovanja (seminari);

Radna disciplina (poštivanje internih radnih pravila; marljivost; savjesnost; točnost);

Korporativna kultura (sposobnost izgradnje konstruktivnih odnosa u timu; odanost kompaniji);

Vještine upravljanja (sposobnost uvjeravanja, vođenja, razumijevanja ljudi, obrane interesa tima).

Odabir zaposlenika s rukovodećim osobinama najteži je korak u radu s perspektivnom rezervom jer je potrebno ne samo procijeniti trenutno stanje zaposlenika, nego i predvidjeti što će se s njim dogoditi za nekoliko godina. Metode procjene potencijala zaposlenika s elementima psiho-dijagnostike postaju sve važnije, koristeći se ne samo postojećom razinom formiranja menadžerskih vještina, već i potencijalom za njihov razvoj, kao i razinom motivacije za vlastiti razvoj i zauzimanje rukovodećih pozicija. Jedna od najučinkovitijih je metoda "Centar za ocjenjivanje".

Prema rezultatima procjene, vrši se prijam u kadrovsku rezervu i za svakog rezervista izrađuju se individualni razvojni planovi:

Za skupinu studenata - izrada plana za razvoj karijere i one vještine koje je potrebno dodatno svladati kako bi zauzeo radno mjesto za koje je i odobren kao predstečajni.

Za skupinu “potencijalnih rezervi” plan bi trebao biti usmjeren na poboljšanje opće razine menadžerskih kvalifikacija, a uključuje: rotaciju, neovisnu teorijsku obuku i osposobljavanje.

Najčešće potrebe za obukom svih rezervista treba sažeti i uključiti ih u opći program obuke (korporativni treninzi, seminari).

Organizaciju i kontrolu razvoja zaposlenika upisanih u kadrovsku rezervu trebala bi provoditi jedinica za upravljanje ljudskim resursima. Kao kontrola rezultata razvoja kadrovske rezerve koristi se periodična procjena. Glavni naglasak ocjene je na procjeni napretka u razini upravljačkih znanja i vještina rezervista, tj. način na koji zaposlenik razvija svoj potencijal. Rezultati rada na današnjem položaju vrlo su važni za procjenu napretka polaznika studija, dok se za potencijalnu pričuvu smatraju samo dodatnim podacima koji karakteriziraju rezerviste (procjena rezultata rada više se uzima u obzir tijekom certificiranja).

Rezultati procjene napretka omogućuju vam izmjene plana razvoja zaposlenika ili odlučivanje o beskorisnosti njegove daljnje pripreme za rukovodeće mjesto.

Sustav rada s mladim zaposlenicima s liderskim potencijalom važan je faktor povećanja učinkovitosti upravljanja tvrtkom i trebao bi biti u skladu sa strateškim ciljevima njegovog razvoja.

Zaposlenici tvrtke "Progressive Management Technologies" imaju jedinstvene tehnike i iskustvo u njihovoj praktičnoj primjeni za rad s kadrovskom rezervom i spremni su priskočiti u pomoć čelnicima tvrtke i HR menadžerima u rješavanju problema formiranja i razvoja kadrovskih rezervi ove tvrtke.

6. Značajke planiranja kadrova u poduzeću.

Planiranje osoblja provodi se kako u interesu organizacije, tako i u interesu njezinog osoblja. Važno je da organizacija ima u pravo vrijeme, na pravom mjestu, u pravoj količini i s odgovarajućom kvalifikacijom, ono kadrove neophodne za rješavanje problema proizvodnje i postizanje svojih ciljeva. Planiranje kadrova trebalo bi stvoriti uvjete za motiviranje veće produktivnosti rada i zadovoljstva poslom. Ljudi su prvenstveno privlačni onim poslovima u kojima se stvaraju uvjeti za razvoj njihovih sposobnosti i zajamčen je visok i stalan prihod. Jedan od zadataka planiranja kadrova je uzeti u obzir interese svih zaposlenika organizacije. Treba imati na umu da je planiranje osoblja učinkovito kad je integrirano u cjelokupni proces planiranja organizacije. Planiranje ljudskih resursa trebalo bi odgovoriti na sljedeća pitanja:

Koliko radnika, koje kvalifikacije, kada i gdje će im biti potrebne?

Kako možete privući pravo i smanjiti višak osoblja bez nanošenja društvene štete?

Koji je najbolji način korištenja osoblja u skladu s njihovim sposobnostima?

Sl. 1. Mjesto planiranja kadrova u sustavu upravljanja osobljem u organizaciji.

Kako osigurati razvoj osoblja za obavljanje novih kvalificiranih poslova i održavanje njihovog znanja u skladu s potrebama proizvodnje?

Koje će troškove zahtijevati planirane aktivnosti osoblja?

Ciljevi i ciljevi planiranja osoblja mogu se povećati u obliku sheme predstavljene na Sl. 2.

Planiranje igra važnu ulogu jer omogućuje izračunavanje vremena potrebnog za izradu gotovih proizvoda prema postojećim narudžbama na temelju dostupnosti sirovina, materijala nabavljenih sa strane i nedovršenog rada.

Svrha rasporeda je dobivanje točnog i cjelovitog rasporeda projekta, uzimajući u obzir rad, njihovo trajanje, potrebna sredstva, što je osnova za provedbu projekta.

U zadacima planiranja svakog rada (operacije) navodi se trajanje njegove izrade i resurs koji treba koristiti za njegovu provedbu (određena vrsta stroja, jedinice, opreme). Resursi koji se koriste u takvim zadacima mogu se ponovo upotrijebiti. Za svaki resurs navodi se vrijeme koje je primljeno u sustav (za alatne strojeve to je obično vrijeme početka planiranja ili, na primjer, vrijeme kada je stroj počeo raditi nakon popravka) i količina resursa primljenih u sustavu (za strojeve to je broj strojeva iste vrste). Prihvatljivo rješenje problema s rasporedom je rješenje (prihvatljiv raspored rada) za koje se izvode sljedeća:

· Tehnološki uvjeti

· Uvjeti resursa

· Resurs ne može istovremeno koristiti nekoliko djela,

· Rad nesmetano troši resurse potrebne za njegovu provedbu.

Potrebno je sastaviti takav izvediv raspored za koji su uvjeti resursa zadovoljeni na "najbolji" način.

Rad na obučavanju pričuvnog osoblja je fokusiran, sistematičan i planiran. Organizacija ovog rada usmjerena je na osiguravanje kvalitetne i intenzivne pripreme svakog stručnjaka za samostalne aktivnosti na novoj, višoj razini.

Razlike u strukturi i sastavu rezervata, kao i početna pripremljenost zaposlenika, određuju princip individualnog pristupa pri odabiru oblika i načina rada, njihov redoslijed i trajanje.

Rad sa zaposlenicima uključenim u pričuvu odvija se prema planu koji predviđa posebne mjere za stjecanje potrebnih teorijskih, ekonomskih i upravljačkih znanja, za duboko usvajanje prirode posla, za razvijanje vještina upravljanja na razini suvremenih potreba.

Sustav ovog rada uključuje:

  • proučavanje u sustavu usavršavanja vodećih zaposlenika sa i bez odmora od proizvodnje;
  • staž u položaju koji se pripisuje rezervi;
  • privremena zamjena odsutnih menadžera za vrijeme njihovih poslovnih putovanja, odmora;
  • terenski izleti s drugim organizacijama radi proučavanja dobre prakse;
  • sudjelovanje u nastavi u sustavu trajnog obrazovanja;
  • sudjelovanje u inspekciji proizvodnih aktivnosti organizacija i njihovih jedinica;
  • sudjelovanje u pripremi i provođenju konferencija, seminara i sastanaka.

Planiranje kadrovske rezerve ima za cilj predvidjeti osobni napredak, njihov redoslijed i srodne aktivnosti. Zahtijeva proučavanje cijelog lanca napredovanja, pokreta, otpuštanja određenih zaposlenika. Osnova za planiranje kadrovske rezerve za napredovanje na rukovodeće položaje u organizaciji je detaljno računovodstvo rukovodećih pozicija, uključujući ona koja će u skoroj budućnosti postati upražnjena, i sastavljanje popisa kandidata za svako radno mjesto. Planovi za osoblje mogu se izraditi u obliku shema zamjene radnih mjesta u različitim oblicima, ovisno o karakteristikama i tradicijama različitih organizacija.

U domaćim organizacijama razvijen je poseban stručni list s kojim se odabiru kandidati za izradu plana kadrovske rezerve rukovodećeg osoblja.

Na primjer, razmotrite voditelja stručnog lista I.I. Ivanova.

STRUČNI LIST

Ovo istraživanje provodi se radi formiranja pričuve upravljačkog osoblja. Najpouzdanija ocjena kandidata može dati ljudima koji izravno rade s njim. Molimo vas da izrazite svoje mišljenje o kandidatu za rezervu za rukovodeće mjesto.

Ocijenite osobu čije je prezime navedeno u stupcu tablice, prema parametrima navedenim u redovima tablice. Da biste to učinili, u ćeliji koja presijeca stupac [puno ime kandidat] i linije odgovarajućeg parametra daju ocjenu (od 1 do 7], koja prema vašem mišljenju odražava stupanj izraženosti ovog parametra za ovog kandidata.

Ne.

Parametar

LI Ivanov

Razina stručne spreme.

Ima li kandidat dovoljno profesionalnih znanja i vještina u područjima specifičnim za djelatnosti jedinice u kojoj radi?

Razina poznavanja propisa koji reguliraju rad jedinica.

Ima li kandidat dovoljno znanja o regulatornim aktima, koristi li iskustva domaćih i stranih organizacija?

Poznavanje načina rješavanja profesionalnih problema.

Koliko je kandidat orijentiran, na koga i na koja pitanja treba kontaktirati, gdje dobiti potrebne informacije, u čijoj je nadležnosti rješavanje nastalih problema?

Sposobnost za rad s dokumentima.

Koliko dobro poznaje kandidat pravila za pripremu i izvršavanje poslovnih papira, vodi li se onim dokumentima koje treba pripremiti voditelj, a koje treba povjeriti podređenima?

Sposobnost rada s ljudima.

Zna li kandidat jasno i jasno navesti zadatak, pravovremeno pratiti njegovu provedbu, vodi li se poslovnim mogućnostima svojih podređenih ili kolega?

Sposobnost poslovne komunikacije.

Zna li kandidat slušati i razumjeti sugovornika, postići međusobno razumijevanje i uvjerljivo iznijeti svoje misli u razgovoru, govoru?

Sposobnost organiziranja učinkovitog rada grupe.

Koliko je kandidat sposoban postavljati radne ciljeve, raspoređivati \u200b\u200bzadatke, planirati aktivnosti grupe?

Legenda:

1 bod - ova kvaliteta praktički nema, 7 bodova - kvaliteta je maksimalno izražena.

U stolu. 7.7 prikazuje zahtjeve za mjesto šefa jedinice organizacije, koja se koristi za odabir kandidata koji će biti uključeni u rezervu. Primjer plana rada s rezervom vodećeg osoblja organizacije dan je u tablici. 7.8.

Tablica 7.7

Zahtjevi za položaj voditelja jedinice

Zahtjevi za kandidata

Zahtjev za značajku

fizička

tehnički podaci

ZNAČAJAN

Zdravlje. Sposoban za rad u intenzivnom načinu rada mnogo sati

ZNAČAJAN

Sposobnost racionalnog korištenja vremena. Prosječno znanje o proizvodnim procesima

Obrazovanje

ŽELJA

Inteligencija

DESIRABLE Iznad prosjeka

Posebna znanja

ZNAČAJAN

Sveobuhvatno znanje o planiranju aktivnosti. Znanje o formiranju i razvoju tima. Sposobnost učinkovitog pregovaranja

ŽELJA

Poznavanje obrazaca interakcije s ljudima

interesi

ŽELJA

Praktični interes za dovršetak započetog posla.

Želja za primjenom različitih metoda upravljanja, ovisno o situaciji

Značajke ponašanja

ZNAČAJAN

Ne čekajući upute. Preuzima odgovornost odgovorno. Može izdržati pritisak

Okolnosti

ŽELJA

Spremni za putovanje ako je potrebno

Struktura plana rada s upravljanjem rezervama

POGLAVLJE PLANA RADA SA REZERVOM LJUDSKIH RESURSA I NJIHOVIM SADRŽAJEM

Tablica 7.8

Definiranje liderskih potreba

Odabir i proučavanje vodećeg osoblja

Nabava, pregled, odobrenje i odobrenje rezerve

Rad s upravljanjem rezervama

Nadzor treninga o upravljačkim rezervama

Utvrđivanje spremnosti rezerve višeg osoblja za imenovanje

Studija organizacijskih i regulatornih dokumenata; standardi za formiranje tipičnih upravljačkih struktura, razvojni planovi organizacije

Izrada nove liste rukovodećih pozicija. Analiza sastava i rasporeda osoblja. Određivanje broja rukovodećih pozicija. Određivanje relevantnih poslovnih i osobnih kvaliteta kandidata zahtjevima radnog mjesta

Proučavanje opisa poslova i propisa. Utvrđivanje osnovnih uvjeta rukovoditelja za svako radno mjesto. Odabir kandidata za upis u rezervno rukovodeće osoblje za svako radno mjesto. Procjena poslovnih i osobnih kvaliteta kandidata za rukovodeća mjesta.

Razmatranje prijedloga za pričuvu višeg osoblja Obrazloženje prijedloga za predloženu pričuvu Podnošenje prijedloga direktoru Pregled i odobrenje sastava rezerve od strane ravnatelja Godišnji pregled rezerve

Određivanje područja za obuku osoba upisanih u rezervu, uzimajući u obzir stupanj pripreme svakog od njih

Izrada i odobravanje pojedinih planova obuke Organizacija rada na provedbi individualnih planova Osiguravanje privremene zamjene radnog mjesta za koje se kandidat priprema iz rezerve, ocjenjivanje njegovog rada tijekom razdoblja zamjene i stažiranja

Osposobljavanje kandidata iz pričuve u sustavu usavršavanja izvan radnog mjesta i u organizaciji

Kontrola u odjelima Kontrola od strane ravnatelja

Periodični pregled napretka ravnatelja pričuvnog osoblja

Utvrđivanje stupnja spremnosti kadrovske rezerve za svako radno mjesto i podnošenje prijedloga ravnatelju. Analiza dostavljenih prijedloga od strane direktora

Donošenje odgovarajućih odluka o njima

Planovi za osoblje mogu se izraditi u obliku ekvivalentnih shema, koje imaju različite oblike, ovisno o karakteristikama i tradicijama različitih organizacija. Sheme supstitucija su opcije za razvojne sheme organizacijske strukture usredotočene na određene pojedince s različitim prioritetima. Pojedinačno orijentirani ekvivalentni uzorci temelje se na tipičnim ekvivalentnim uzorcima. Razvili su ih HR službe za organizacijsku strukturu i predstavljaju varijantu konceptualnog modela rotacije posla.

Rad s rezervom osoblja u domaćim organizacijama ima bogato iskustvo. Razmislite kako se to provodi u Rusiji.

Glavni kriteriji za izbor kandidata za rezervu su:

  • odgovarajuća razina obrazovanja i osposobljavanja;
  • praktično iskustvo s ljudima;
  • organizacijske vještine;
  • osobne kvalitete;
  • zdravstveno stanje, dob.

Izvori formiranja rezerve osoblja su: kvalificirani stručnjaci; zamjenici voditelja odjela; lokalni ljudi; diplomirani zaposlenici u proizvodnji kao radnici.

Organizacije Ruske Federacije razvile su poseban postupak za odabir i prijem u skupinu osoblja:

  • odabir kandidata treba provoditi na natjecateljskoj osnovi među zaposlenicima mlađim od 35 godina koji su se pozitivno dokazali u praktičnom radu i imaju visoko obrazovanje;
  • odluku o uključivanju radnika u pričuvnu skupinu donosi posebno povjerenstvo i odobrava naredba organizacije;
  • za svakog zaposlenika (pripravnika) odobrava se voditelj pripravništva koji zajedno s pripravnikom izrađuje individualni plan staža;
  • menadžeri pripravnika uključenih u rezervni fond primaju financijsku naknadu za pripravnika koji je uspješno završio faze sustava profesionalne napredovanja;
  • pripravniku se određuje plaća koja odgovara njegovoj novoj poziciji, ali viša od prethodne plaće, a obuhvaća sve vrste materijalnih poticaja predviđenih za to radno mjesto.

Zadužene su odgovornosti pripravnika i nadzornika stažiranja

u tablici 7.9.

U fig. 7.8 prikazuje organizaciju rada s osobljem u jednoj od domaćih organizacija.

Tablica 7.9

Odgovornosti vježbenika i nadzornika pripravnika

Odgovornosti vježbenika

Odgovornosti voditelja pripravništva

Pojedinačne planove stažiranja ispuniti pozitivno i na vrijeme.

Proučavati i primjenjivati \u200b\u200bopis poslova nadzornika koji ga je zamijenio i snositi punu odgovornost za svoj posao. Uzmite u obzir komentare voditelja stažiranja, vodite se njihovim komentarima i prijedlozima.

Raditi na identifikaciji i korištenju proizvodnih rezervi, uvođenju prijedloga racionalizacije, uštedi materijalnih resursa.

Pravodobno i kvalitetno proći planiranu teorijsku obuku. Sastavite izvješće o obavljenom radu nakon prolaska kroz svaku fazu pripreme i podnesite prijedloge za poboljšanje organizacije proizvodnje i upravljanja. Osobno poštujte i osigurajte poštivanje podređenih pravila unutarnjeg rasporeda rada, sigurnosnih mjera opreza, radne i proizvodne discipline

Upoznajte pripravnika s novim poslovnim obvezama, propisima o jedinici. Izraditi, zajedno sa polaznikom, pojedinačni plan-zadatak za čitav stupanj pripravništva i olakšati njegovu provedbu. Dati pripravniku određene proizvodne zadatke za rješavanje problematičnih pitanja s određenim rokom za njihovu provedbu i očekivanim krajnjim rezultatom.

Promicati formiranje potrebnog stila i metode uspješnog vodstva od strane vježbenika

Proučiti profesionalne i osobne kvalitete polaznika, njegovu sposobnost održavanja poslovnih odnosa s timom i menadžerima na različitim razinama. Pripremiti mišljenje o radu pripravnika s prijedlozima za njegovo dalje korištenje i dostaviti ga odgovarajućoj jedinici za upravljanje osobljem