Djelatnik HR službe. HR stručnjak: odgovornosti, kompetencije, potrebne kvalitete. Fokusom rada s osobljem

Malo povijesti i malo o HR terminologiji

Riječ "personalni časnik" došla nam je iz sovjetskih vremena. Tada su se glavne funkcije tih stručnjaka svele na popunjavanje radnih knjiga, vođenje osobnih dosjea, pisanje opisa poslova, izdavanje propusnica i tako dalje. Ovaj posao nije bio prašnjav i nije zahtijevao puno truda. Specijalist ovog profila morao je biti dobro upućen u uredski rad i radno pravo.

Dakle, kadrovska služba bila je pomoćna struktura koja je uglavnom kontrolirala tijek radnih dokumenata. I premda se trenutna situacija radikalno promijenila, u nekim tvrtkama, uglavnom u državnom vlasništvu, a kod nas ih ima više od 7 tisuća s oko 2 milijuna zaposlenih, „sovjetski“ koncept struke i dalje živi. Značajka planske ekonomije SSSR-a bila je ta da su se diplomci sveučilišta i fakulteta automatski raspoređivali po poduzećima, pa nije bilo potrebe za traženjem, a još više za privlačenjem novog osoblja. Uvjeti i nadnice bili su gotovo svugdje jednaki, pa nisu razmišljali o dodatnim motivacijama. Dugi niz godina jedini bonus za zaposlenike bio je bonus.

Sada su u većini organizacija HR stručnjaci zamijenili čiste HR stručnjake.

Odgovornosti HR-a ili HR stručnjaka izgledaju vrlo različito od odgovornosti HR službenika.

Izraz "specijalist za ljudske resurse" kratica je na engleskom jeziku - Human Resources, što je na ruski prevedeno kao "ljudski resursi". Jednostavno rečeno, HR prvenstveno radi s ljudima (s istim tim ljudskim resursima), a ne s papirima.

Može se reći da je ova profesija usko povezana s tržišnom ekonomijom - zato u SSSR-u nije bilo „hučara“ i zato nam je ta profesija došla iz inozemstva 90-ih godina prošlog stoljeća. Tijekom ovih godina dogodila se ozbiljna ekonomska revolucija, tržišno gospodarstvo započelo je svoj razvoj i u poduzećima se promijenio sustav upravljanja ljudima. HR stručnjak postao je "most" između uprave tvrtke, njenog osoblja i tržišta rada.

Unatoč tome, moderni HR stručnjaci ne mogu odstupiti od koncepata tradicionalnog odjela za ljudske resurse i vjeruju da su njihove dužnosti ograničene samo na regrutiranje (u ovom slučaju to zapravo često rade linijski rukovoditelji) i administrativni, "papirnati" rad.

Dok aktivnost HR menadžera uključuje preuzimanje mnogo širih ovlasti i odgovornosti. Nažalost, prilično često, čak i među čelnicima organizacija i najvišim menadžmentom, raširen je nedostatak znanja, nerazumijevanje ili nespremnost da se shvati što je zapravo upravljanje osobljem kao poslovna funkcionalnost, koje funkcionalne i upravljačke elemente uključuje, koja je njegova suština, svrha i ciljevi ... Što onda možemo reći o samim HR stručnjacima?

U stvarnosti bi se sve trebalo dogoditi upravo suprotno. Upravljanje osobljem složena je funkcionalnost sa vlastitim alatima, metodama, pravilima i obrascima, neznanje ili nerazumijevanje specifičnosti koje mogu nanijeti nepopravljivu štetu bilo kojem poslu.

Sve dok postoji mit o beznačajnosti i sekundarnoj važnosti HR-a kao poslovne funkcije, ne treba govoriti o adekvatnoj percepciji radnih odgovornosti bilo kojeg HR stručnjaka od strane drugih. Napokon, glavna svrha i funkcija profesionalnog HR menadžera je postati poslovni partner svog menadžera i vlasnika. Volio bih da najviši službenici tvrtke HR vide kao partnera koji s ostalim menadžerima dijeli svu odgovornost za donesene odluke, zajedno s njima razvija strategiju i poslovne taktike i zajedno s njima odgovoran je za rezultat. Ključni zadatak HR menadžera je postići glavne ciljeve tvrtke uz pomoć svojih zaposlenika!

Raspon odgovornosti HR stručnjaka vrlo je širok: oni su angažirani u odabiru osoblja, njegovoj prilagodbi, procjeni, osposobljavanju. Oni (najčešće zajedno sa šefovima odjela) razvijaju sustav motivacije u poduzeću, procjenjuju učinkovitost osoblja tvrtke. Također moraju otkriti razloge "prometa" i boriti se protiv njega - ako se tvrtka suoči s ovim neugodnim problemom. Naravno, to ne znači da sve to radi ista osoba. Obično velike tvrtke imaju čitave odjele i kadrovske odjele, a svaki zaposlenik ima svoju specijalizaciju. U malim tvrtkama količina posla je znatno manja (i nisu svi ti zadaci traženi)

Što bi HR specijalist trebao raditi u tvrtki

Odgovor na ovo pitanje ključan je za razumijevanje uloge, mjesta i značaja sustava upravljanja ljudskim resursima (HRM) u organizaciji, što nažalost nedostaje većini ne samo HR stručnjaka, već i šefovima organizacija. To je u većoj mjeri posljedica odsutnosti i, kao posljedica toga, nerazumijevanja funkcionalnog odnosa između poslovne strategije i HRM strategije organizacije.

Ukratko, suština je sljedeća.

Da bi se postigla strategija bilo kojeg posla (bez obzira na veličinu poduzeća, industriju, krizu itd.), Potrebno je provesti samo dvije ciljane funkcije: imati resurse potrebne za poslovanje i učinkovito ih koristiti.

Pod, ispod resursi da tvrtka ili organizacija treba posjedovati znači:

√ materijalni resursi (zemljište, zgrade, prostori, oprema, uredska oprema, prijevoz, komunikacije itd.);

√ financijski resursi (bankovni računi, gotovina, vrijednosni papiri, zajmovi itd.);

√ resursi odnosa (s kupcima, dobavljačima i partnerima, državnim agencijama itd.);

√ strukturni resursi (poslovni procesi, organizacijska struktura, IT infrastruktura);

√ ljudski resursi (zaposlenici koji stvaraju glavnu vrijednost u poduzeću - ključni zaposlenici tvrtke i pomoćno osoblje);

√ izvori informacija (vanjske i unutarnje, elektroničke i papirnate baze podataka);

√ privremeni resursi.

Ako gledate sa stajališta učinkovitosti, tada se u najopćenitijem obliku učinkovitost korištenja resursa organizacije razumijeva kao omjer konačnog rezultata poslovanja i troškova koji su osigurali njegov primitak. Odnosno, da bi poduzeće bilo učinkovito, mora povećati učinkovitost korištenja resursa, istovremeno smanjujući troškove njihove upotrebe.

Što se tiče HRM funkcionalnosti, sve je isto, ali samo u odnosu na određeni resurs tvrtke - osoblje! Tako isto dva cilja:

1) imati ljudske resurse;

2) učinkovito upravljati ljudskim resursima.

Iz ova dva HR cilja bilo koje tvrtke, apsolutno jasno četiri HR zadatka .

Prvi cilj "imati" tvori dva HR cilja:

1) Privlačenje najtalentiranijih, profesionalnih i najučinkovitijih ljudskih resursa tvrtke.

2) Zadržite ključne i učinkovite zaposlenike u tvrtki.

Drugi cilj "učinkovito upravljanje" predodređuje rješenje još dva HR zadatka:

3) Poboljšati rad osoblja.

4) Optimizirajte troškove osoblja.

Sve i ništa drugo! To je bit profesionalne misije HR-a. To su ciljevi i zadaci HR i HR službe tvrtke. Oni su ti koji približavaju ciljeve poduzeća kao kupca i odjela za ljudske resurse kao izvođača.

Čini se da je sve jednostavno i logično, ali, nažalost, velika većina HR-a i top menadžeri tvrtki to ne znaju ili ne razumiju i nisu u stanju jedni drugima objasniti ulogu i značaj, a s druge strane ciljeve i značaj zadaci HR-funkcionalnog u poduzeću.

Tu leže svi očigledni i implicitni problemi s osobljem tvrtke i, reći ću više, prisutnost ili odsutnost krize u zemlji, s tim nema apsolutno nikakve veze!

Razlozi za takvo stanje su: nedostatak poslovne strategije u većini organizacija u zemlji (usput rečeno, glavni razlog tome je nedostatak poslovne strategije u samoj zemlji), kao posljedica nedostatka funkcionalnih strategija, uključujući HR strategiju; nedostatak elementarnog skupa sistematiziranog znanja iz područja upravljanja ljudskim resursima među top menadžerima tvrtki (među njima često postoji mišljenje: ako mogu razgovarati s ljudima, onda mogu lako upravljati osobljem); nedostatak formirane HR škole (tradicija, razmjena mišljenja, platforme za diskusiju, uspješne prakse, priče o uspjehu, popularizacija iskustva itd.); nedostatak sustavnog i praktičnom sustavu osposobljavanja, prekvalifikacije i usavršavanja HR stručnjaka.

Rad HR-a može se procijeniti prema kvaliteti kretanja prema dva gore navedena cilja HR-a i učinkovitosti rješavanja četiri HR zadatka. Štoviše, vrlo je važno da ciljevi i zadaci budu nepromjenjivi i obvezni u bilo kojoj organizaciji, bez obzira na oblik vlasništva, opseg aktivnosti, broj osoblja ili industriju. Želio bih naglasiti da kriza također nije ograničavajući čimbenik u opsegu i kvaliteti njihova rješenja.

O svemu ovome možemo razgovarati dalje, upuštajući se u tehnologije i metode ocjenjivanja (i oni stvarno rade), ali u okviru ovog članka to je nemoguće učiniti kratko. I nema puno smisla dok samo rukovodstvo ne nauči postavljati jasne i transparentne ciljeve i zadatke na području upravljanja ljudskim resursima, a kadrovski stručnjaci počnu razmišljati poput učinkovitih vlasnika i menadžera najskupljih resursa tvrtke ...

Koji je razlog neučinkovitosti HR funkcionalnosti i kako poboljšati situaciju

Prije svega, a ovo je najvažnije, tako da vlasnik tvrtke, njezini vrhovi, HR stručnjaci i zajedno s njima svi linijski menadžeri razumiju i duboko prodiru u odgovor na najvažnije pitanje: što ljudski resurs razlikuje od svih ostalih resursa tvrtke i što ga čini jedinstvenim u usporedbi s njima?

Svi se možemo raspravljati s patetikom na ovu temu, pozivajući se na poznate ličnosti u povijesti, raspravljajući o tome kako se brinuti o osoblju, ali pri prvim znakovima ekonomske krize nepromišljeno smo zgrabili sablju i prije svega rezali ovaj resurs ...

Uvijek smo se tijekom svoje povijesti prema osobi ponašali i ponašamo kao prema kotačiću, kao prema potrošnom materijalu, kao prema topovskom mesu, ali istodobno se u javnim izjavama gušimo u riječima ljubavi i strahopoštovanja ...

Sve vrijeme dok ovo pitanje postavljam menadžerima bilo kojeg ranga i HR-a s različitim iskustvom u struci, nisam čuo jasan i razumljiv odgovor koji isključuje dvosmislenost u tumačenju značenja - i to je tužno. A odgovor na pitanje o jedinstvenosti ljudskog resursa u usporedbi s ostalim leži na površini i aksiom je.

Tako, prvi znak jedinstvenosti ... Samo ljudski resursi iz svih ostalih resursa određuju konkurentnost bilo koje organizacije. Možete kopirati bilo koji drugi resurs - zgrade, opremu, tehnologije, proizvode, poslovne procese, financijske sheme, metode promocije itd. Ljudi, osoblje organizacije ne mogu se kopirati i samo oni određuju konkurentnost bilo koje tvrtke.

I drugi znak jedinstvenosti ... Ljudski resursi jedini su od svih resursa tvrtke koji ne pripadaju tvrtki.

Tek nakon što ste to shvatili, nakon što ste prošli kroz osnovne ciljeve i kadrovske zadatke, razvili strategiju upravljanja ljudskim resursima koja se temelji na zdravoj poslovnoj strategiji, možete započeti analizu učinkovitosti upravljanja ljudskim resursima i ispravljanje situacije.

Bez ovih temeljnih stavova, sav posao upravljanja ljudskim resursima u organizaciji bit će kaotičan, nesustavan, ne radi na predviđanju problema, već na „gašenju požara“, a procjena njegove učinkovitosti bit će profanizacija dobre i potrebne ideje.

Značenje i nužnost takvog rada je nula, jer nije povezan s poslovnim ciljevima i ne rješava poslovne probleme. Nažalost, upravo je „oponašanje olujne HR aktivnosti“ tipično u radu većine HR tvrtki i organizacija u našoj zemlji. Ovaj je "posao" jedna od glavnih prepreka rastu poslovne učinkovitosti.

I također kao dodatak. Prisutnost HR strategije, HR ciljeva i zadataka još uvijek ne garantira uspjeh, jer se u ovoj situaciji počinje postavljati pitanje kompetentnosti HR menadžera tvrtke. I ovdje, neasfaltirano polje! A najozbiljniji problem je nemogućnost, nerazumijevanje, a ponekad čak ni želja HR stručnjaka da se udube u pitanja poslovanja tvrtke, da govore poslovnim jezikom, jezikom brojeva i specifičnih ekonomskih pokazatelja.

HR većine tvrtki ne razumije glavne poslovne funkcije tvrtke (marketing, logistika, proizvodnja, financije itd.) - a nerazumijevanje toga dovodi do nerazumijevanja međusobno funkcionalnih veza i sukoba, što bi trebalo biti glavni fokus HR stručnjaka. To znači da takav stručnjak nije u stanju riješiti HR ciljeve i ciljeve poslovanja, a sav se posao svodi na oponašanje „olujne aktivnosti“, što diskreditira ne samo samog HR stručnjaka u očima menadžera i osoblja, već i ulogu koja je doista važna za poslovanje , mjesto i vrijednost HRM-funkcionalnog.

Gospodo top menadžeri tvrtki! Ako u vašoj tvrtki uprava ne predstavlja područje odgovornosti HR stručnjaka, a sav njegov rad doživljava se na razini izdavanja zapovijedi za osoblje, "team buildinga", slučajnih treninga i beskorisnih seminara (tj. Izravno puštanje novca koji je tvrtka zaradila u kanalizaciji), pozovite svog HR stručnjaka u vaš ured i postavite mu prava pitanja.

Možda ćete imati priliku promijeniti situaciju opasne stagnacije na bolje. Budite posebno profesionalni s kandidatima za ovo mjesto! Napokon, glavna svrha i funkcija profesionalnog HR menadžera je postati poslovni partner svog menadžera i vlasnika.

Volio bih da najviši službenici tvrtke HR vide kao partnera koji s ostalim menadžerima dijeli svu odgovornost za donesene odluke, zajedno s njima razvija strategiju i poslovnu taktiku i zajedno s njima odgovoran je za rezultat.

Što učiniti sa svime tim, posebno u krizi?

U krizi morate uštedjeti na svemu i HR funkcionalnost nije iznimka. Ali kao i u svemu povezanom s optimizacijom troškova u krizi, a ne ni u krizi, tome se mora pristupiti pametno i pažljivo. Prije smanjenja troškova osoblja, a u njima 95%, za većinu tvrtki ovo je fond plaća, potrebno je vrlo pažljivo izračunati posljedice smanjenja broja zaposlenih: koliko će to ostvariti stvarne uštede u ukupnom prihodu i kako će to utjecati na smanjenje i tako pad prihoda.

Ovo je problem optimizacije, ali mora se riješiti bez greške prije nego što se odlučite smanjiti osoblje za određeni iznos. Takav izračun možda će otkriti optimalnije rješenje - smanjenje radnog dana ili tjedna za određeni iznos ...

Zašto govorim o ovome? Poanta je u tome da krize imaju tendenciju i započeti i završiti. Hoće li se ispostaviti da će, nakon smanjenja osoblja sada, nakon krize, biti ozbiljnih problema s njegovim zapošljavanjem? Uostalom, ako osoblje vidi da je tvrtka u teškoj situaciji, ali ih ne izbaci na ulicu, shvaćajući da će im biti teško naći posao i prehraniti obitelj, već smanjuje plaću smanjenjem radnog vremena, tada su spremni smanjiti svoje prihode ali budite sigurni u budućnost. To uvelike povećava lojalnost osoblja prema njihovoj tvrtki, a tvrtka će od toga imati koristi samo tijekom krize i kad završi. Sve se mora izračunati, uzeti u obzir i predvidjeti. A to bi trebao učiniti HR stručnjak.

Uzimajući u obzir činjenicu da će nadolazeća godina biti teška u smislu ekonomske situacije u zemlji i u većini tvrtki, predložio bih niz potrebnih, po mom mišljenju mjera koje će smanjiti troškove osoblja bez smanjenja njegove učinkovitosti. Glavni vektor za primjenu napora visokih predstavnika ove godine trebao bi biti povećanje učinkovitosti osoblja uz istovremeno smanjenje troškova upravljanja njime:

Zapošljavanje osoblja na najjeftiniji način (u društvenim mrežama, zapošljavanje, rad sa studentima i diplomcima sveučilišta i fakulteta; interno zapošljavanje);

√ visokokvalitetna prilagodba novopridošlih, široka upotreba mentorstva i internog podučavanja od strane osoblja same tvrtke;

√ nestandardne metode nematerijalnog zadržavanja ključnog osoblja u tvrtki. Zapravo, u većini tvrtki u svim sektorima gospodarstva plaće će biti ili zamrznute ili smanjene. U takvim će se uvjetima od HR stručnjaka tražiti maksimalna kreativnost na području nematerijalne motivacije;

√ izgradnja učinkovitog internog sustava obuke osoblja u tvrtki, vlastito učenje na daljinu i razvoj osoblja;

√ jačanje uloge internih komunikacija i internog korporacijskog informacijskog sustava, jačanje internog HR brenda tvrtke;

√ uvođenje jednostavnih i učinkovitih sustava materijalnih poticaja, usmjerenih prije svega na učinkovitost u smislu smanjenja prihoda i troškova;

Building team building tvrtke zbog održavanja niskobudžetnih događaja s aktivnim sudjelovanjem u njihovoj pripremi i provedbi samo zaposlenika tvrtke;

√ maksimalno moguće korištenje shema outsourcinga osoblja za pomoćne i pomoćne odjele tvrtke.

To su glavna područja koja bi trebala biti prisutna u radu HR-stručnjaka tvrtki tijekom krize. Prirodno, ne biste trebali zaboraviti na ostale funkcije HR-a, ali one su antikrizne i njima treba hitno pristupiti.

Siguran sam da će ovo razdoblje pružiti puno razumijevanja i najvišim menadžerima tvrtki i samim HR stručnjacima o ciljevima, zadacima, ulozi, mjestu i važnosti HR funkcionalnosti u poslovnom sustavu tvrtki. Najvažnije je ne odgađati taj proces razumijevanja pozivanjem na krizu. Sada postoji jedinstvena prilika da se u HRM-u očistite od svega nepotrebnog, izgradite ispravan sustav upravljanja ljudskim resursima u svojoj tvrtki, adekvatno prođete kroz ovo teško razdoblje i učinkovito započnete nakon njegovog završetka. A kriza će vam svima pomoći!

Savezna agencija za željeznički promet

Moskovsko državno sveučilište za željezničko inženjerstvo (MIIT)

ITTOP

Odjel "Menadžment"

TEČAJ projekt

Po disciplini: "Korporativni menadžment"

"Glavni zadaci i principi organiziranja HR službe u korporacijama, iskustvo svjetskih tvrtki"

Dovršeno: student

Novičkova Marija Vladimirovna, grupa TUP-412

Prihvaćeno: docent

Kovalskaya Marika Ivanovna

Moskva 2008

uvod 3

1. KORPORACIJA LJUDSKIH RESURSA I POJAM HR-SLUŽBE 5

1.1 Specifičnost ljudskih resursa poduzetničke tvrtke 5

1.2 Značajke upravljanja ljudskim resursima. Osoblje

politika 11

1.3 HR služba - Služba za upravljanje ljudskim potencijalima 13

2.hr-USLUGA: ORGANIZACIJSKI ASPEKT 20

2.1 Mjesto HR službe u strukturi organizacije.

Domaća i strana iskustva 25

2.2 Odnos HR-a i linijskih menadžera 37

2.3 HR i top menadžer: jedinstvo i borba suprotnosti

3. ULOGA HR USLUGA U UPRAVLJANJU TVRTKOM 43

3.1. Formiranje službe za upravljanje osobljem

3.2 Ciljevi i zadaci HR odjela u korporaciji 43

3.3 Strateška uloga HR 50

3.4 Uloga službi za ljudske resurse u bavljenju upravljanjem

osoblje u inozemstvu 47

zaključak 54

dodatak 1 56

DODATAK 2

popis korištenih izvora i literature 58

Uvod

Relevantnost teme istraživanja. U trenutnim ekonomskim uvjetima, kada je stari sustav gospodarskog upravljanja uništen, a novi se stvara i razvija, potrebno je puno vremena i truda da se sustavi upravljanja poduzećima transformiraju u skladu s potrebama vanjskog okruženja i unutarnjim organizacijskim potencijalom. Paralelno s procesom formiranja novih upravljačkih struktura, postoji i proces razumijevanja nove uloge osoblja u osiguravanju učinkovitog poslovanja poduzeća.

Čini se da je univerzalno priznata činjenica da poslovna učinkovitost u velikoj mjeri ovisi o ljudskim resursima - vještinama, sposobnostima, znanju osoblja. Ljudski resursi, koji se smatraju glavnom proizvodnom snagom društva, također su glavni čimbenik proizvodne aktivnosti u poduzeću. Razvojem tržišnih odnosa, glavne proizvodne snage treba pripisati i definirati kao vodeću snagu poduzetničke sposobnosti, koja je u trenutnom nestabilnom stanju gospodarskog sustava izvor otvaranja novih rezervi za rast i razvoj.

Shvativši to, danas mnogi poduzetnici iz različitih tržišnih sektora ulažu velika sredstva u ljudske resurse: odabir, procjenu, osposobljavanje, poticaje za rad i motivaciju zaposlenika.

Postupna svijest o važnosti ljudskog faktora za uspjeh tvrtke dovodi do pojave HR službi (usluga upravljanja osobljem). Djelatnosti takvih službi također se razlikuju od onih u odjelima za ljudske resurse, baš kao što se i asortiman u trgovini u doba oskudice razlikuje od obilja u današnjem supermarketu.

Donedavno koncept "upravljanja osobljem" nije bio prisutan u ruskoj upravljačkoj praksi. Aktivnosti na ovom području bile su raspršene po raznim odjelima: kadrovski odjel izdavao je naredbe za upis zaposlenika i pohranjivao kadrovske podatke, odjel za rad i plaće izračunavao je potrebu za zaposlenicima prema zanimanju i kvalifikacijama, rješavao pitanja tarifiranja zaposlenika i radnih mjesta, uz to postojao je odjel za izobrazbu i osposobljavanje, odjel za socijalni razvoj, odjel za zaštitu i sigurnost rada. To je dovelo do činjenice da rad s osobljem nije bio personaliziran, bio je formalan, nitko nije odgovarao za svakog određenog zaposlenika.

Danas su HR službe postale višenamjenske, njihovi su zadaci mnogo širi i mnogostraniji od funkcija odjela za ljudske resurse. Upravljanje osobljem iz pomoćnih usluga postaje jedna od vodećih funkcija poduzeća. Glavni cilj HR službe je poboljšati učinkovitost zaposlenika, razviti i provesti program razvoja kadrova.

Svrhaprojekt kolegija - sveobuhvatna studija koncepta upravljanja ljudskim resursima korporacije (HR-usluga). U skladu sa svrhom studije, slijedi zadaci:

Analizirati postojeće teorijske i empirijske pristupe problemu HR usluga u modernim korporacijama;

Pokažite što su HR službe korporacija, ciljevi njihovih aktivnosti, glavni zadaci, struktura;

Analizirati ulogu usluga upravljanja ljudskim resursima u korporativnom upravljanju, uključujući iskustva globalnih tvrtki u ovom području;

Izvucite zaključke po ovom pitanju.

Objekt istraživanje ovog kolegijskog rada je osoblje.

Predmetistraživanje je moderni koncept upravljanja ljudskim resursima u korporaciji.

Stupanj znanstvene razrađenosti problema.Postoji prilično velik broj znanstveno-istraživačkih radova i publikacija o općenitijim ili sličnim problemima. Posljednjih godina povećao se broj publikacija, članaka u raznim časopisima, usredotočujući se na ulogu usluga upravljanja ljudskim resursima u modernim korporacijama.

1 KORPORACIJA LJUDSKIH RESURSA I DEFINICIJA HR SLUŽBE

1.1. Specifičnosti ljudskih resursa poduzetničke tvrtke.

Izraz "ljudski resursi" doslovni je i neiskrivljeni prijevod engleskog "ljudski resursi". Još uvijek ne postoji općeprihvaćeno razumijevanje pojma HR (u daljnjem tekstu, ljudski resursi). U zapadnim izvorima (uključujući dokumente međunarodnih organizacija) koncept "ljudskih resursa" koristi se ne samo u znanosti upravljanja, već i u disciplinama povezanim s geopolitičkom analizom, demografijom, političkim znanostima, ekonomskom geografijom, djelujući vrlo blisko "resursima rada". ”, Ali istodobno i šire, uključujući ne samo kvantitativne, već i kvalitativne karakteristike potencijalnih sudionika na tržištu rada. Osim toga, kako u inozemstvu, tako i kod nas, pojam „ljudski resursi“ (uključujući i ekonomske discipline) često se koristi u čisto općenitom rasponu resursa, što zapravo dovodi do povezivanja sa sirovinama za proizvodnju.

Uzimajući u obzir takve udruge, S.V. Shekshnia, koja nesumnjivo polazi od poštenog, općenito i sasvim logičnog načela: upravljanje resursima osnova je upravljanja organizacijom. Ljudi, S.V. Shekshnia se, naravno, znatno razlikuju od svih ostalih resursa koje privuku organizacije.

Da bi se izbjegle asocijacije-krajnosti, treba razumjeti specifičnosti i razlike u ljudskim resursima. Prema Shekshni, oni su sljedeći.

Prvo, ljudi su obdareni inteligencijom, njihova reakcija na vanjski utjecaj (upravljanje) emocionalno je značajna, a ne mehanička, pa je stoga proces interakcije između organizacije i zaposlenika očito dvosmjeran.

Drugo, ljudi su sposobni za kontinuirano usavršavanje i razvoj. Osoba nastavlja graditi svoje profesionalne vještine tijekom svoje karijere i samo ako je taj uvjet zadovoljen, odgovarat će općem napretku društva i proizvodnje.

Treće, radni vijek osobe u modernom društvu je dugoročan (granice su mu 30-50 godina) i, u pravilu, traje dugo u jednoj organizaciji (ili barem u jednoj industriji).

Četvrto, za razliku od materijalnih i prirodnih resursa, ljudi dolaze (u većini slučajeva) u organizaciju svjesno, s određenim ciljevima i očekuju da im poslodavci pomognu i pruže im priliku za postizanje tih ciljeva. Štoviše, svaka interakcija - iz sličnih razloga ili na neki drugi način - treba donijeti zadovoljstvo zaposleniku i njegovoj organizaciji. 1

Radnika se ne može smatrati homogenom tvari, poput ostalih resursa; u procesu rada može steći i druge osobine koje prethodno nisu bile uočene, a radna snaga može promijeniti svoju vrijednost. Uz to, osoba može prestati - nestati kao vrsta resursa za određeno poduzeće; mogu studirati, promijeniti profesiju. Osoba ima samosvijest i volju, osjećaje i raspoloženje, u procesu rada može napustiti uvjete pod kojima se koristi ili ih promijeniti. Također, u procesu radne aktivnosti javljaju se međuljudske komunikacije između osoblja koje utječu na obavljanje posla.

Rječnik "Osoblje" daje trodimenzionalnu ideju o ljudskim resursima, ali nije usredotočen na definiranje predmeta, već na opis njegovih svojstava i kvalitativnih značajki.

Ljudski resursi je pojam koji s kvalitativne, sadržajne točke gledišta karakterizira osoblje ili svo osoblje poduzeća (tvrtke, institucije, organizacije), radnu snagu ili radne resurse industrije, teritorija, regije, države u cjelini. Uz tradicionalna obilježja koja su svojstvena elementima definiranog agregata - kadrovi, osoblje, radna snaga, radni resursi - pojam ... uključuje sposobnost stvaranja i potencijal za sveobuhvatan razvoj zaposlenika, opću kulturu i moralnu pouzdanost, određeni učinak suradnje i samoorganizacije, poboljšanje radnih odnosa, motivacija, poduzeće. U smislu pojma "ljudski resursi" usko je povezan, korelira s takvim pojmovima kao što su "ljudski potencijal", "radni potencijal", "intelektualni potencijal", nadmašujući svaki od njih po obujmu, uzet zasebno. 2

Pojava pojma "ljudski resursi" kao objekt upravljanja ne negira pojmove "osoblje" i "osoblje", već ih, naprotiv, integrira, ujedinjuje i uključuje. Stoga oni ne samo da ostaju na snazi, već će se i koristiti u budućnosti. Na određenim hijerarhijskim razinama upravljanja u organizaciji, u poduzeću, može se govoriti i o upravljanju osobljem koje ima pravo postojati ili potpuno autonomno, ili biti sastavni dio upravljanja ljudskim resursima.

glavni zaključak o trijadi pojmova koji nas zanima je sljedeći: iza svakog od njih postoji drugačiji, nepodudarajući se objekt upravljanja.

Sumirajući, razmotrimo tumačenja definicija koja jasnije ističu ove razlike.

Kadrovi su profesionalni radnici koji su na redovnim radnim mjestima i u službenim su radnim odnosima s poduzećima, organizacijama - poslodavcima.

Osoblje - ukupni sastav zaposlenika u organizacijskoj strukturi koji djeluju u ime postizanja zajedničkih korporativnih interesa i ciljeva.

U ovom slučaju mislimo na zaposlenike, neovisno o kvalifikacijama, povezanosti s glavnim, pomoćnim ili administrativno-tehničkim djelatnostima, položaju u službenoj hijerarhiji organizacije, prisutnosti ugovora o radu ili radu zbog vlasništva nad poduzećem itd.

Ljudski resursi (kao objekt upravljanja) su pojedinci (pojedinci): a) od interesa za svijet rada i proizvodnje kao potencijalni zaposlenici; b) povezani s poduzećem, organizacijom u ovom trenutku radnim ili građanskopravnim odnosima; c) koji su prije imali takav odnos i koji su do danas sačuvali određene obostrano korisne kontakte sa svojim poslodavcima. 1

Za operativni proizvodni sustav ljudski resursi nisu ništa drugo do personificirani kapital, imovina organizacije. Ili, drugim riječima, najvrjedniji dio ukupnih resursa koje korporacija, njena poduzeća i drugi odjeli mogu imati.

Ljudski resursi imaju kvantitativne i kvalitativne karakteristike, a kvantitativna karakteristika HR-a je njihov broj - stvarni, prosječni, normativni, planirani. Kvalitativna karakteristika povezana je s profesionalnim i kvalifikacijskim sadržajem djelatnosti i razinom kadrovskog potencijala kao kombinacijom različitih kvaliteta koje određuju radnu sposobnost osoblja. Te su pak osobine povezane:

Uz sposobnost i sklonost radnika za rad, njegovo zdravlje, izdržljivost, tip živčanog sustava, t.j. sve što odražava fizički i psihološki potencijal

Opsegom općih i posebnih znanja, radnim vještinama i sposobnostima koje određuju sposobnost rada s određenim kvalifikacijama, interesima i potrebama. 2

Da bismo mogli koordinirano upravljati ljudskim resursima u višeslojnoj i širokoj strukturi, potrebno je zamisliti i razumjeti svaki od razmatranih elemenata i cjelokupni sustav u cjelini (vidi Dodatak 1 1). Doista, i resursna strategija i sama praksa upravljanja ljudima ovise o njihovim specifičnostima.

1.2. Značajke upravljanja ljudskim resursima. Kadrovska politika.

Glavna zadaća upravljanja ljudskim resursima je najučinkovitije korištenje sposobnosti zaposlenika u skladu s ciljevima poduzeća i društva. Istodobno, treba osigurati očuvanje zdravlja svake osobe i uspostaviti odnose konstruktivne suradnje između članova tima i različitih društvenih skupina.

Upravljanje ljudskim resursima poduzeća uključuje kompleks međusobno povezanih aktivnosti:

Utvrđivanje potrebe za radnicima, inženjerima, menadžerima različitih kvalifikacija, na temelju strategije tvrtke.

Analiza tržišta rada i upravljanje zapošljavanjem.

Izbor i prilagodba osoblja.

Planiranje karijere zaposlenika tvrtke, njihov profesionalni i administrativni rast.

Osiguravanje racionalnih radnih uvjeta, uključujući socijalnu i psihološku atmosferu povoljnu za svaku osobu.

Organizacija proizvodnih procesa, analiza troškova i rezultata rada, uspostavljanje optimalnih odnosa između broja opreme i broja ljudi u različitim skupinama.

Upravljanje produktivnošću rada.

Razvoj motivacijskih sustava za učinkovito izvođenje.

Utvrđivanje strukture dohotka, stupanj njihove diferencijacije, dizajn sustava plaća.

Organizacija inventivnih i racionalizacijskih aktivnosti.

Sudjelovanje u pregovorima o tarifama između predstavnika poslodavaca i zaposlenika.

Razvoj i provedba socijalne politike poduzeća.

Sprečavanje i uklanjanje sukoba. 2

Opseg posla za svaku od ovih funkcija ovisi o veličini poduzeća, karakteristikama proizvedenih proizvoda, situaciji na tržištu rada, kvalifikacijama osoblja, stupnju automatizacije proizvodnje, socijalno-psihološkoj situaciji u poduzeću i šire.

Upravljanje ljudskim resursima (upravljanje osobljem) dio je upravljanja koji osigurava formiranje socijalne politike tvrtke, socijalno partnerstvo i povjerenje između zaposlenika i poslodavaca. Bez upravljanja osobljem nemoguće je normalno funkcioniranje tvrtki i organizacija bilo kojeg oblika vlasništva. Kako bi se utvrdio smjer i osnova rada s osobljem, opći i specifični zahtjevi za njim, razvija se kadrovska politika tvrtke.

Prema kadrovskoj politici tvrtke razumjeti sustav teorijskih pogleda, zahtjeva, principa koji određuju glavna područja rada s osobljem, kao i metode ovog rada, koje omogućuju stvaranje visoko učinkovitog kohezivnog tima.

Kadrovska politika usko je povezana sa svim područjima poslovne politike tvrtke. Odlučivanje na polju kadrovske politike događa se u svim funkcionalnim podsustavima poduzeća: upravljanje znanstvenim i tehničkim djelatnostima, upravljanje proizvodnjom, gospodarske aktivnosti itd.

Glavnim ciljevima kadrovske politike uključuju:

Pravovremeno i kvalitetno opskrbljivanje tvrtke kadrovima u potrebnom broju;

Racionalno korištenje ljudskih resursa;

Osiguravanje uvjeta za provedbu prava i obveza zaposlenika predviđenih radnim zakonodavstvom.

Glavne sorte kadrovskom politikom smatra se politika zapošljavanja, politika osposobljavanja, politika nagrađivanja, politika formiranja kadrovskih postupaka, politika društvenih odnosa u poduzeću.

Svaka tvrtka razvija vlastitu kadrovsku politiku uzimajući u obzir njene osobitosti, ali razvoj i provedba kadrovske politike u svim tvrtkama provodi se na temelju jedinstvenih načela.

HR principi tvrtke: znanstveni pristup, planiranje, kontinuitet, dosljednost, jedinstvo upravljanja, kombinacija upravljanja jednim osobom i kolegijalnosti; kontrola izvršenja odluka; originalnost pristupa situacijama; održavanje stalne usklađenosti obuke osoblja s proizvodnim zahtjevima, kombinirajući planiranje s ekonomskom inicijativom; materijalni interes za izvođenje djela s manjim brojem izvođača.

Kadrovska politika dokumentirana je, što omogućuje izražavanje stavova uprave tvrtke o poboljšanju interakcije odjela, uspostavljanju dosljednosti u procesu donošenja kadrovskih odluka; informirati osoblje o pravilima unutarnjih odnosa; poboljšati moralnu i psihološku klimu itd.

Kadrovska politika tvrtke određena je nizom čimbenika koji se mogu podijeliti na unutarnje i vanjske. Vanjski uključuju radno zakonodavstvo, odnose sa sindikatom, izglede za razvoj tržišta rada. Unutarnji čimbenici su struktura i ciljevi tvrtke, teritorijalni položaj, unutarnja korporativna kultura, moralna i psihološka klima u timu.

Važna područja kadrovske politike uključuju:

Određivanje kvalifikacijskih zahtjeva za osoblje u okviru općeg koncepta razvoja tvrtke;

Formiranje novih kadrovskih struktura;

Razvoj postupaka za upravljanje osobljem;

Formiranje koncepta plaća, materijalnih i moralnih poticaja za zaposlenike;

Određivanje mehanizama za privlačenje, korištenje i puštanje osoblja;

Razvoj društvenih odnosa;

Pružanje razvoja, osposobljavanja, prekvalifikacije, usavršavanja osoblja;

Poboljšanje moralne i psihološke klime u timu tvrtke itd.

Provedba kadrovske politike sustav je planova, normi i standarda, administrativnih, ekonomskih, socijalnih i drugih mjera usmjerenih na rješavanje kadrovskih pitanja.

1.3. HR-usluga - služba za upravljanje ljudskim resursima

Posebne jedinice koje su se bavile kadrovskim problemima nastale su dvadesetih i tridesetih godina prošlog stoljeća. Obavljali su poslove vezane uz održavanje dokumenata, analizu sukoba i prisutnost na sudovima. Njihove su funkcije bile pomoćne, a sve glavne odluke o osoblju donosila je uprava tvrtke.

Danas se, zbog povećane važnosti i „multidisciplinarnog rada“, bivše HR službe transformiraju u HR ili službe za ljudske resurse (HR).

Službe za upravljanje osobljem funkcionalne su i ne sudjeluju izravno u upravljanju glavnim djelatnostima osoblja, već samo pomažu upravi tvrtke i odjelima u rješavanju pitanja zapošljavanja, otpuštanja, premještaja, usavršavanja itd. Stoga je u praksi važno imati optimalnu kombinaciju prava linijskih menadžera i HR stručnjaka.

Trenutno su se dogodile značajne promjene u aktivnostima kadrovskih službi, među kojima su:

Prijelaz s izbora i raspoređivanja osoblja na sudjelovanje u oblikovanju poslovne strategije i organizacijskim promjenama;

Pružanje pomoći linijskom upravljanju;

Profesionalizacija sfere upravljanja kadrovima i smanjenje uloge tehničkih izvršitelja u njoj;

Sudjelovanje u formiranju i provedbi politike socijalnog partnerstva;

Radite na sveobuhvatnom razvoju osoblja.

U mnogim su slučajevima u velikim tvrtkama HR službe na čelu rukovoditelji koji zauzimaju druga mjesta u hijerarhiji upravljanja, ili direktor HR-a (u engleskoj literaturi, HR direktor).

Funkcije HR direktora u suvremenim uvjetima bitno se razlikuju od uobičajenih funkcija šefa kadrovskog odjela: on je uključen u upravljanje tvrtkom (upravni odbor, upravni odbor itd.) I sudjeluje u izradi planova za razvoj tvrtke, daje prijedloge za optimizaciju organizacijske strukture tvrtke, ocjenjuje djelovanja uprave tvrtke sa stajališta službe za upravljanje kadrovima.

Naslov radnog mjesta „HR direktor“ ili „HR direktor“ ušao je u leksikon ruskih menadžera ranih 1990-ih, nakon što su se na našem tržištu pojavile brojne zapadne tvrtke.

HR menadžer djeluje kao branitelj interesa zaposlenika; savjetnik za probleme odnosa među radnicima; koordinator interakcije između osoblja, sindikata i uprave.

Kao i ostale poslovne jedinice, HR ima vlastitu hijerarhiju poslova, koja je dio korporativne strukture.

Tipična struktura službe za upravljanje osobljem predstavljena je u Dodatku 2.

Razmotrimo glavne smjerove službe za upravljanje osobljem tvrtke koja se temelji na ovoj strukturi.

1. Odjel za planiranje radne snage:

Određivanje kadrovskih zahtjeva za određeno vremensko razdoblje;

Procjena budućih potreba za radnom snagom;

Procjena ponude radne snage na temelju analize tekućih resursa, uzimajući u obzir gubitke zbog fluktuacije osoblja;

Razviti akcijski plan za sprečavanje očekivanog nedostatka radne snage ili viška.

2. Odjel za ljudske resurse:

Organizacija zapošljavanja i odabira osoblja;

Puštanje u rad novih zaposlenika;

Organizacija službe i planiranje karijere;

Provođenje profesionalnog usmjeravanja;

Procjena učinka;

Intervju s otpuštenima.

3. Odjel za organizaciju plaća:

Analiza radnih zadataka;

Klasifikacija radova i njihova naplata;

Razvoj sustava nagrađivanja i bonusa;

Revizija carinskih stopa i pojedinačno plaćanje.

4. Odjel za stručno osposobljavanje i prekvalifikaciju:

Organizacija i kontrola industrijskog osposobljavanja, uključujući podučavanje zaposlenika;

Formiranje obrazovnih materijala;

Zaključivanje ugovora o obuci zaposlenika s obrazovnim institucijama;

Vođenje evidencije i statistike o programima osposobljavanja.

5. Odjel za radne odnose:

Sudjelovanje u izradi kolektivnih ugovora;

Razmatranje prigovora i sporova;

Olakšavanje razvoja veza i odnosa između menadžmenta i zaposlenika.

6. Odjel za istraživanje ljudskih resursa:

Proučavanje pitanja kadrovske politike i radnih odnosa;

Istraživanje moralne i psihološke klime u firmi;

Razvoj pravila, postupaka za rad osoblja, kao i oblika protoka dokumenata;

Priprema referentnih materijala.

7. Odjel za društveni razvoj:

Stvaranje društvene infrastrukture tvrtke: kolektivno dobrovoljno osiguranje; pružanje socijalnih naknada; mirovinsko osiguranje; isplata naknade za otkaze; organizacija obroka i odmora za zaposlenike.

8. Odjel zaštite na radu i medicinske pomoći:

Razvoj sigurnosnih standarda;

Pregled robe, opreme na usklađenost sa sigurnosnim standardima;

Istraga okolnosti nesreća;

Pružanje medicinske njege;

Informiranje osoblja iz područja zaštite na radu.

Broj osoblja u službi za upravljanje osobljem ovisi o mnogim čimbenicima: veličini tvrtke, vrsti njezinih aktivnosti, specifičnostima zadataka s kojima se suočava, vrijednostima i tradiciji, financijskom stanju, stupnju razvoja. Prema rezultatima različitih studija, na zaposlenika u HR službi dolazi od 30 do 2000 ljudi. U prosjeku za jednog stručnjaka radi 200 zaposlenika u tvrtki.

Za uspješno izvršavanje svojih dužnosti HR stručnjaci trebaju:

1) dostupnost profesionalnih znanja iz područja upravljanja osobljem stečenih u procesu praktičnog rada i osposobljavanja;

2) razumijevanje specifičnosti djelatnosti poduzeća (područja njegovog djelovanja);

3) vodstvene i upravljačke vještine.

4) metodološka potpora koja sadrži sve teorijske, metodološke pristupe i praktične tradicije provođenja djelatnika tvrtke u radnim aktivnostima, utvrđene u relevantnim regulatornim i metodološkim dokumentima poduzeća;

5) opskrba resursima s ciljem pravovremenog primanja materijalnih sredstava potrebnih za provedbu rada od strane zaposlenika tvrtke;

6) organizacijska podrška - prisutnost organizacijske i tehnološke strukture poduzeća i odnosa između njegovih službenika i strukturnih jedinica koji maksimiziraju postizanje njegovih ciljeva;

7) informacijska potpora upravljanju osobljem - skup implementiranih rješenja u smislu obujma, smještaja i oblika organizacije informacija koje kruže u poduzeću. Uključuje operativne informacije, regulatorne informacije, tehničke i ekonomske informacije i sustave dokumentacije. To je moguće pomoću osobnih računala u službi za upravljanje osobljem. Za provedbu informacijske podrške stvaraju se i razvijaju računalni programi za zajedničku uporabu.

Priprema i izvršenje kadrovske dokumentacije regulirana je odgovarajućim zakonskim i podzakonskim aktima, kao i regulatornim i metodološkim dokumentima.

2 HR SLUŽBA: ORGANIZACIJSKI ASPEKT

2.1. MjestoHR-usluge u strukturi organizacije. Domaće i inozemno iskustvo.

Unatoč činjenici da je sam koncept "upravljanja osobljem" donedavno bio odsutan u praksi ruskog menadžmenta, svaka je organizacija imala kadrovske odjele, kojima su bile povjerene funkcije zapošljavanja i otpuštanja osoblja, kao i organiziranje obuke i usavršavanja osoblja. Međutim, i to je dobro poznato, uloga kadrovskih odjela u poslovima uprave tvrtke bila je beznačajna, a većinu poslova u upravljanju osobljem obavljao je (i još uvijek se izvodi, kako pokazuju sociološke studije) izravno šef jedinice. Da biste razumjeli zašto HR službe zauzimaju takvu poziciju u organizaciji, razmotrite dijagram postojeće organizacijske strukture tvrtke:

Kao što se vidi iz dijagrama, odjeli za ljudske resurse strukturno su odvojeni od odjela za zaštitu i sigurnost na radu; odjeli za organizaciju rada i plaće; pravni odjel i drugi odjeli koji obavljaju dio HR funkcija u organizaciji. Ti odjeli ni na koji način nisu podređeni šefu odjela za ljudske resurse, stoga kadrovski odjel nije niti metodološki, niti informativni, niti koordinacijski centar kadrovske politike u tvrtki.

Stoga slijedi najvažniji problem ruskih službi za upravljanje kadrovima: koji imaju nizak organizacijski status u upravljanju poduzećima, oni ne sudjeluju u strateškom planiranju tvrtke i u donošenju drugih važnih odluka, pa stoga odjeli za ljudske resurse ne obavljaju brojne HR zadatke.

Kao što je već mnogo puta rečeno, glavna funkcija odjela za ljudske resurse je odabir kandidata za to mjesto. Kadrovski službenici trebali bi biti u mogućnosti odabrati najvrednije; morate znati kako, bolje je to učiniti, kako ih promovirati, trenirati, premjestiti kasnije. HR služba ne bi smjela djelovati samostalno, nužno je da svi ti postupci odgovaraju ciljevima i ciljevima poduzeća. Dok se HR služba ne angažira u razvoju organizacije u cjelini, morat će djelovati kao regrutna agencija.

Prema tome, prema IBS-u (jednoj od prvih ruskih tvrtki koja je stvorila HR službu) na temelju vlastitog iskustva, idealna je opcija kada služba za upravljanje kadrovima ima značajan status u hijerarhiji organizacije, iako nema pravo izravno provoditi promjene u drugim odjelima. ali ima preporučno pravo kada je u pitanju smjer takvih promjena. Da bi se ojačao autoritet službe za upravljanje osobljem, bolje je kad joj je na čelu jedan od najbližih pomoćnika šefa: s jedne strane, svi ga u organizaciji poznaju i vjeruju mu, uključujući i samog šefa, a s druge strane organizaciju poznaje iznutra.

Ovisno o stupnju razvijenosti i karakteristikama organizacije, strukturno mjesto kadrovskog odjela može biti različito. U inozemnoj praksi postoji nekoliko takvih mogućnosti.

Opcija 1: strukturna podređenost HR službe šefu uprave:

Glavna je pretpostavka ove mogućnosti koncentriranje svih središnjih koordinacijskih usluga u jedan funkcionalni podsustav. Izvršavanje zadataka kadrovske službe razmatra se u okviru njene uloge kao stožerne jedinice.

2. opcija: strukturna podređenost službe za upravljanje osobljem kao odjelom sjedišta općem upravljanju organizacijom

Str
prednost druge opcije je blizina svih područja vodstva organizacije. Takva je struktura najprikladnija za male organizacije u početnim fazama njihovog razvoja, kada uprava još nije jasno definirala status kadrovske službe. S druge strane, ovom opcijom treba isključiti opasnost višestruke podređenosti kontradiktornim uputama.

3. opcija: strukturna podređenost HR službe kao tijela sjedišta višem rukovodstvu:

Ova je opcija najprihvatljivija u početnim fazama razvoja organizacije, kada prvi upravitelj na taj način pokušava podići status i ulogu HR službe, premda hijerarhijska razina zamjenika upravitelja još nije spremna za percepciju kadrovskog odjela kao jedinice koja je ekvivalentna drugoj razini upravljanja.

Opcija 4: organizacijsko uključivanje službe za upravljanje kadrovima u upravljanje organizacijom:

Ova se opcija može smatrati najtipičnijom za dovoljno razvijene tvrtke s alokacijom sfere upravljanja kadrovima kao ekvivalentnog podsustava upravljanja među ostalim podsustavima upravljanja.

2.2. OdnosHR-služni i linijski menadžeri

Upravljanje osobljem sustav je međusobno povezanih elemenata koji djeluje učinkovito samo ako se održava integritet.
Direktori linije dio su ovog sustava. S jedne strane, moraju osigurati potrebne proizvodne rezultate, s druge, dobro koordiniran rad podređenih, što podrazumijeva poštivanje radne i proizvodne discipline, odsutnost sukoba u timu, visoku motivaciju za rad, timski rad itd. Osim toga, voditelj linije mora biti dobro upućen u pitanjima radnog prava.

I linijski rukovoditelji i službenici osoblja lideri su na jednoj ili drugoj razini, ovlašteni predstavljati posao ljudima i osigurati da se to obavi. To je njihova sličnost. Razlika je u činjenici da je linijskim menadžerima povjereno upravljanje glavnim odjelima (proizvodnja, kućanstvo itd.), A HR služba ovlaštena je savjetovati ih i pomoći im u postizanju tih ciljeva.

Moguće HR pozicije:

HR direktor (zamjenik generalnog direktora za HR)

Menadžer ljudskih resursa (HR menadžer)

HR menadžer

Voditelj naknada za naknade

Voditelj socijalnih odnosa (socijalni programi)

Voditelj treninga (specijalist)

Voditelj treninga (korporativni trener)

Psiholog

HR specijalist (HR inspektor, HR inspektor)

Voditelj zapošljavanja (regrut)

Pomoćnik

Uz navedena "tipična" radna mjesta u kadrovskoj službi, takva se radna mjesta mogu pojaviti kao specijalista za planiranje radne snage; Voditelj ljudskih resursa; savjetnik za zapošljavanje; specijalist (savjetnik) za organizaciju upravljanja; HR administrator; specijalist za zapošljavanje; voditelj kadrovske službe; šef odjela za obračun plaća; HR savjetnik / regrut; pomoćnik ravnatelja osoblja; službenik o / k; istraživač. Naravno, u praksi jedan stručnjak u svom radu kombinira nekoliko funkcionalnih područja.

Problem je u tome što većina linijskih menadžera radije samostalno rješava svoje probleme s podređenim osobljem. To stvara ozbiljne poteškoće, budući da je, budući da je profesionalac u uskom području i bez posebne obuke na polju ljudskih odnosa, svaki od linijskih menadžera u trenutnoj situaciji na najprikladniji način rješava kadrovska pitanja, što ne ide u prilog provođenju jedinstvene kadrovske politike tvrtke.

Istodobno, zadatak menadžmenta poduzeća je osigurati suradnju između menadžera srednje i niže razine, razumijevajući sve veću važnost kadrovske službe za zajedničko rješavanje problema upravljanja ljudskim resursima od strane ovih odjela.

Razmotrimo jednu od mogućnosti podjele dužnosti između HR službe i linijskih menadžera.

Na polju zapošljavanja (gdje je uključivao zapošljavanje, odabir, zapošljavanje itd. Osoblja), odgovornost je linijskog rukovodstva da točno utvrdi klasifikaciju zaposlenika potrebnu za obavljanje određenih poslova. Tada u prvi plan dolazi HR služba čiji zaposlenici traže kandidate, vode s njima probirne razgovore i testiraju. Najbolji kandidati šalju se odgovarajućem linijskom upravitelju koji u postupku odabira odlučuje o zapošljavanju onih osoba koje su prema svom potencijalu i kvalifikacijama pogodne za rad na određenim poslovima.

U području obuke, HR menadžer odgovoran je za provođenje znanstvenih istraživanja kako bi razvio sveobuhvatne planove, smjernice izobrazbe i potrebe za tim; uspostavljanje vanjskih kontakata; prikupljanje i analiza relevantnih informacija. Također je odgovoran za pomaganje predsjedniku tvrtke u zadovoljavanju rastućih potreba tvrtke razvojem i koordinacijom programa obuke; savjetovanje o obuci odjela tvrtke uključenih u razvoj novih ideja i proizvoda; definicija ciljeva, priprema planova osposobljavanja na temelju najnovijih znanstvenih istraživanja u području obrazovanja. I, na kraju, pružanje menadžerima završnih materijala o ekonomskoj učinkovitosti sustava obuke.

Ako je menadžer ljudskih resursa zauzet takvim planiranjem, tada linijski menadžer rješava probleme s obukom na svojoj razini. Odgovornosti linijskog upravitelja uključuju sljedeće funkcije:

prepoznati i olakšati provedbu potreba za obukom ljudi koji rade u jedinici; savjetovati se s upraviteljem premijera u vezi s ciljanom obukom;

uključiti stručnjake za osposobljavanje osoblja u razvoj programa dizajniranih za različite kategorije osoblja;

donijeti odluku o najperspektivnijim područjima studija za jedinicu.

2.3. HR i Vrhunski menadžer: jedinstvo i borba suprotnosti

U fazi formiranja HR službe problem odnosa s top menadžerom zapravo ne postoji. Svi napori i resursi usmjereni su na rješavanje organizacijskih pitanja. Uprava tvrtke spremno kaže "da" na svako pitanje. Kadrovska služba u fazi formiranja, u pravilu, postaje "omiljena igračka" prve osobe tvrtke, pa stoga može zatražiti barem drugo mjesto nakon financijske smjernice.

Prve poteškoće nastaju kad kadrovska služba počne rješavati rutinske zadatke. Često u ovoj fazi od osoblja možete čuti: „Sve je na tračnicama i samo se spušta nizbrdo. Tamo nemam što raditi ”. Generalni direktor više se ne miješa u poslove kadrovske službe, on samo treba znati kontrolne brojke "na izlazu" - komunikacija između najvišeg menadžera i menadžera osoblja postaje rutina. Tu se pojavljuju prvi znakovi nesporazuma: ili šef tvrtke nije dobio ono što je očekivao, ili se osoblje rukovodi vlastitom logikom razvoja kadrovske službe.

Koji je razlog nesporazuma? HR lideri pojavili su se iz psihološke zajednice 90-ih. To su vrlo specifični ljudi, očito zbog osobitosti svog karaktera stvaraju probleme tamo gdje ne postoje i grade teške odnose s drugima. Ili je možda razlog tome što ljudi često postaju psiholozi koji traže nešto u sebi, žele nadoknaditi nedostajuće kvalitete zbog kojih su previše fiksirani na sebe i nisu u stanju prilagoditi se problemima vođe. Općenito, među HR menadžerima ima puno čudnih ljudi, posebno bivših psihologa. Prirodno, ta "neobičnost" dolazi u sukob sa zdravim borbenim svojstvima ruskih gospodarstvenika. Često iskreno ne razumiju što ovaj apsturni diplomirani psiholog želi.

Naravno, da bi se probio na vrh, poslovni čovjek treba izvanredne sposobnosti. Ili je riječ o istoj neobičnoj osobi koja odiše idejama koje nitko ne može pratiti; ili je to jaka osobnost, sposobna nametnuti svoju volju okolini.

Ako je menadžer kreativna, ambiciozna osoba i siguran je da je posao koji je stvorio jedinstven, da je to umjetničko djelo, tada često zahtijeva od HR stručnjaka da razvije ne manje jedinstvene tehnologije, recimo, zapošljavanje osoblja. Čini se da takvi vođe žive u drugoj dimenziji. HR menadžer našao se u situaciji inženjera kojem je naređeno da izgradi most, ali ne uobičajenu strukturu prema zakonima čvrstoće materijala, već nešto neobično prema zakonima kvantne mehanike.

U interakciji s vođom jake volje javljaju se druge poteškoće. Takvi menadžeri prečesto mijenjaju osoblje, a odjel za ljudske resurse ne može udovoljiti njihovim potrebama ni u pogledu učinkovitosti, ni kao novi stručnjaci, ni u istom čvrstom odnosu prema osoblju. No, kadrovski službenik ne može biti tvrd, uvijek mora promatrati kompromis između željeznih instalacija odozgo i prilično nježan odnos prema osoblju.

Praktički je nemoguće uvjeriti takvog "snažnog" vođu - sputava ga svojstveni pojačani osjećaj vlastitog značaja i apsolutne ispravnosti. U pravilu, oni čelnici koji su se uz nečiji pomoć popeli na vrh, ponekad i bez dobrog obrazovanja, postaju “snažne volje”. Osoba s obrazovanjem govori jezikom argumenata. A onaj koji se "probio", dokazujući sebi i drugima da može nešto učiniti, to smatra dovoljnim razlogom da ga drugi bespogovorno poslušaju. Djeluje po principu: „Ako si toliko pametan, gdje je onda tvoj novac?! A ako niste zaradili takav novac, onda me poslušajte. " Za te ljude nisu važne emocionalne veze s kolegama koje su se razvile tijekom mnogih godina zajedničkih postignuća.

Kadrovski službenik najlakše se može uklopiti u strukturu na čelu s vođom „moći“ uspostaviti dobar osobni odnos s njim. Iako treba napomenuti, u birokratskoj strukturi to je praktički nerealno. Ovdje su odnosi moguće predanosti, odanosti i na kraju pogodnosti za prvu osobu prilično mogući. Dakle, šef osoblja u takvoj strukturi, prije svega, mora iskreno sebi odgovoriti na pitanje: jesam li spreman postati zupčanik u njegovom mehanizmu?

Prije samo nekoliko godina, prvi šef organizacije, stvarajući cjeloviti odjel za ljudske resurse, nije točno znao za što mu treba, osim za funkcije odabira, ili nije razumio sve posljedice njegovog stvaranja. Čak je i tradicionalni tijek osoblja bio doveden u pitanje i vjerovalo se da će na valu "buržoaskog romantizma" izumrijeti kao relikt birokracije. Umjesto toga, takav je menadžer intuitivno shvaćao konkurentske prednosti kadrovske službe i često je samo želio pokazati svoj „napredni“. No, danas se situacija promijenila u velikim i naprednim domaćim tvrtkama. Ovdje prva osoba razumije zašto postoji kadrovska služba. Porezi, staž, vođenje radnih knjiga, rad s fondom socijalnog osiguranja i tako dalje znakovi su pomirenja sa birokratskom stvarnošću, usvajanja pravila igre s državom. Ne samo zapošljavanje stručnjaka na tržištu rada, već i osposobljavanje za poslovne tehnologije, motiviranje osoblja, rješavanje sukoba, formiranje ili preobražavanje korporativne kulture, mjerenje rada i organizacijski razvoj tvrtke - nove su značajke HR odjela koje danas traži šef tvrtke.

Suvremeni top menadžer može točno izračunati koliko troši na održavanje kadrovskih usluga i kamo ta sredstva odlaze. U takvoj situaciji osobni odnosi s kadrovskim službenikom nisu mu važni - sve je tehnologizirano, a između njih postoje tehnokratski odnosi.

Upravo su „napredni“ kadrovi u svoje tvrtke unijeli riječi poput „misija“ i „strateški ciljevi“. Oni su bili prvi savjetnici i savjetnici rukovoditelja po ovom pitanju. Kadrovski službenici u pravilu su ljudi koji su zainteresirani, žive, čitaju knjige, pohađaju seminare. Stoga su oni često ti koji uvode najbolje prakse upravljanja u upravljanje osobljem. Ako tvrtka nema dodatnih 150 tisuća dolara da pozove neke kompanije Price & Coopers da razviju misiju, onda su u tome angažirani sveprisutni personalni službenici: oni ili predlažu vlastite mogućnosti ili organiziraju sesiju mozgova koja uključuje cijelo rukovodstvo.

Nažalost, u Rusiji, gdje se kadrovski službenik želi baviti ne samo kadrovskim pitanjima, već tvrdi da je to organizacijski razvoj tvrtke, menadžer to može shvatiti kao prijetnju. Vjerojatnije je da će se natjecateljski vođa pokušati riješiti takvog stručnjaka.

I još jednom o krizi. Kadrovska služba se smanjuje, a smanjuje se i plaća. U pravilu u kadrovskoj službi ostaje samo jedna osoba - menadžer, ako, naravno, zna raditi sve "vlastitim rukama", uključujući otpuštanje zaposlenika.

Tijekom krize, rukovoditelji često skrivaju pogled od HR-a. Zašto? Budući da se izvodi nepopularni program u vezi s osobljem: otpuštanja, kašnjenja plaća - i sve to pada na ramena kadrovskog službenika.

Po mom mišljenju, tvrtka bi se definitivno trebala truditi imati prepoznatljivo ime ili biti povezana s nečim poznatim. Naravno, promocija imena košta, ali uvijek se isplati. Tvrtka postaje atraktivna za visokokvalificirane stručnjake. Opće je poznata činjenica: kad razgovarate s kandidatom koji ide u tvrtku s imenom, saznate da vjeruje da je tamo dobro raditi. Posljedica je veće povjerenje u tvrtku, manji troškovi pretraživanja kod kvalitetnijih kandidata.

Općenito je prve osobe vrlo teško uvjeriti. Među njima je malo ljudi koji su voljni slušati. S druge strane, uvijek se mora podudarati s prvom osobom. U pravilu HR službenik rješava jednostavan problem preživljavanja i prilagodbe u tvrtki. Možete si dopustiti ostvarenje nekog super-zadatka samo zauzimanjem višeg položaja. Inače, kadrovski službenik odlazi uzdignute glave i praznog džepa.

Iskustvo pokazuje da je u višim slojevima velikih tvrtki demokratsko vodstvo izuzetno rijetko, a autoritarnost je tamo popularnija. U skladu s tim, kadrovski službenik koji želi uspostaviti odnose s prvom osobom tvrtke mora imati određenu fleksibilnost, sposobnost prilagodbe, kako kažu, odozdo. Takvi ljudi ne bi trebali imati izražene ambicije. Trebali bi zaboraviti svoje „ja“, stavljajući na prvo mjesto učinkovitost komunikacije.

Mislim da će, ako je osoblje dobrog psihologa ili, općenito, otvorene, iskrene osobe, sposobne učinkovito uspostaviti komunikaciju, pronaći jezik s bilo kojim rukovoditeljem.

3 ULOGA HR USLUGA U UPRAVLJANJU TVRTKOM

3.1. Formiranje službe za upravljanje osobljem

Kako pravilno pristupiti stvaranju modernog odjela za ljudske resurse i učiniti rad ravnatelja za ljudske resurse učinkovitim?

Tvrtka se razvija, sve više vremena i truda uzima se od direktora za strateška pitanja. Ali u jednom trenutku primjećuje da se broj zaposlenih povećao nekoliko puta, a financijski rezultati ostavljaju mnogo željenog. Nakon pažljive analize situacije, menadžer utvrđuje da su problemi u radu tvrtke razumljivi.

Činjenica je da:

Traženje i odabir zaposlenika za tvrtku ne provodi se na temelju planova za njezin razvoj, već nakon pojave “gorućeg” radnog mjesta;

Pravila za napredovanje i kretanje zaposlenika razvila su se spontano i odavno su zastarjela;

Prilagodba novih zaposlenika ne provodi se;

Kvalifikacije osoblja ne odgovaraju razini zadataka koje treba riješiti, a osposobljavanje se ne provodi;

Nagrada za rad ne ovisi o rezultatima rada.

Nakon takve analize, redatelj ima osjećaj potpune nekontroliranosti obraslog kolosa, dan za danom upijajući kapital i ne vraćajući se. "Koliko parazita uzalud plaćam novac?" - užasnut je. I upravo mi se u ovom trenutku pojavljuje spasonosna misao da restrukturiram kadrovsku službu, da pronađem osobu koja će upravljati osobljem na modernoj razini na isti način kao tehnički direktor proizvodnje.

Naravno, u svakoj određenoj tvrtki HR služba (služba za upravljanje osobljem) stvara se na jedinstven način, ali proces njezinog formiranja uključuje niz obveznih koraka.

Prvi korak je razmatranje razvojnih izgleda. Rad modernog odjela za ljudske resurse trebao bi osigurati rast učinkovitosti tvrtke. Stoga izvršni direktor prije svega mora jasno naznačiti izglede. Hoće li to biti ulazak na nova tržišta s odgovarajućim povećanjem broja osoblja i u kojem roku - u roku od godinu, dvije ili tri godine. Ili se planira značajno proširiti mrežu podružnica u regijama i zahtijevati lokalne stručnjake.

Korak dva je odlučivanje što ćete dodijeliti direktoru ljudskih resursa. Isprva je malo vjerojatno da će izvršni direktor imenovati ravnatelja ljudskih resursa da donosi odluke o svim pitanjima vezanim uz upravljanje osobljem. A za to postoji niz objektivnih i subjektivnih razloga. Objektivno, novom direktoru ljudskih resursa treba vremena da se navikne, a izvršni direktor mora se pobrinuti za pravi izbor stručnjaka. Subjektivno je da je mnogim izvršnim direktorima teško nešto delegirati. Dugo su slijedili svoje omiljeno pravilo: ako želite dobro, učinite to sami. Stoga se probno razdoblje za najvišeg menadžera može odužiti zauvijek. A stvarne funkcije i ovlasti neće se prenijeti na njega. Bez toga je nemoguće izgraditi modernu HR službu. Studija je pokazala da učinkovitost HR službe u suvremenim ruskim tvrtkama prvenstveno ovisi o percepciji upravitelja poduzeća (vidi Tablicu 1).

Tablica 1. Rezultati istraživanja

Kako pravilno definirati zadatke i ovlasti budućeg ravnatelja za ljudske resurse? Pri rješavanju ovog problema ne treba polaziti od apstraktnog popisa mogućih funkcija, već od prioriteta tvrtke. Ravnatelj treba utvrditi što očekuje od rada ravnatelja za ljudske resurse. Kakve rezultate želi dobiti i kako će ih procijeniti. U suprotnom, bolje je ne trošiti energiju i novac tražeći novog top menadžera.

Stvaranjem službe za upravljanje osobljem, šef postavlja pravila igre (delegira brojne funkcije direktoru HR-a). Pravila su uvedena, morate ih igrati. Ako mu prva osoba krši vlastite stavove i rezultate rada službe za upravljanje kadrovima radi ispravljanja radnji (nisu uključene u sustav za ocjenu rada cijele tvrtke, ne čine osnovu za donošenje strateških odluka), tada će služba, ma koliko tehnološki bila izgrađena , umrijet će. Možda upravo te stvarnosti rađaju mnoge mitove i zablude o ulozi direktora ljudskih resursa i njegove službe u tvrtki.

Treći korak je pronalazak redatelja. Postoje formalni i neformalni zahtjevi za takvim stručnjakom. Formalno: odgovarajuće obrazovanje, radno iskustvo i reference s prethodnog posla.

- Obrazovanje: Najčešći ravnatelji za ljudske resurse su pravnici, psiholozi i filolozi. Oni u pravilu imaju stručno usavršavanje - godišnje tečajeve u specijalnosti HR menadžer (najmanje 1000 sati).

Iskustvo. Samo obrazovanje nije dovoljno za čelnu poziciju. Radno iskustvo na sličnom radnom mjestu potrebno je najmanje 3, a najbolje 5 godina. Ne nužno cijelo ovo vrijeme kandidat je morao zauzeti mjesto ravnatelja za ljudske resurse, recimo postupni rast do te pozicije. Što je još vrijednije.

Preporuke. Treba ih provjeriti. Štoviše, ne službeno gledajte predane radove, već uputite sigurnosnu službu da prikuplja podatke o razlozima odlaska kandidata iz prethodne tvrtke, o tome kako je tamo radio. To nije tako teško učiniti. Na tržištu rada ima malo kvalificiranih HR direktora, a kad se premještaju iz tvrtke u tvrtku, ovaj je događaj primjetan u HR okruženju. Kolege svi razumiju tko je, kako i zašto otišao i je li došlo do sukoba na prethodnom mjestu rada.
Neformalni zahtjevi proizlaze iz specifičnosti položaja ravnatelja ljudskih resursa. Direktor ljudskih resursa trebao bi biti zaštitni sloj između izvršnog direktora i osoblja tvrtke. Njegova je zadaća zaštititi redatelja od uobičajenih, trenutnih problema i sukoba i, koliko je to moguće, riješiti ih na svojoj razini. I to samo u slučaju nedostatka ovlasti za donošenje problema najvišem menadžeru. Otuda i zahtjevi otpornosti na stres i fleksibilnosti za kandidata za takvu poziciju. Također mora znati slušati i čuti ljude, razumjeti što je razlog određenim postupcima u određenoj situaciji.

Direktor ljudskih resursa morat će provoditi politiku predsjednika uprave. Stoga mora biti u stanju braniti svoj stav u fazi rasprave o projektu. Ali čim se donese odluka, "pozdraviti" i bez obzira slaže li se s odlukom ili ne, provesti liniju koju je izabrao izvršni direktor. I to na takav način da ugled vođe ne trpi. Stoga budući HR direktor mora biti super lojalan u odnosu na tvrtku u kojoj će raditi, biti u stanju kontrolirati svoje osjećaje.

Četvrti korak - predstavljanje redatelja. Zadatak ukrcavanja HR direktora u potpunosti leži na izvršnom direktoru. Novom zaposleniku mora opisati unutarnju situaciju u tvrtki, upoznati ga s krugom ostalih top menadžera, upoznati ga s njima i pobrinuti se da u njihovom okruženju ne nastaju sukobi.
Naravno, dolazak novog zaposlenika stvara napetost u psihološkoj klimi tvrtke. Nervoza u atmosferi ovisi o tome koliko su postupci ravnatelja HR uravnoteženi i profesionalni. A ovo je dodatna prilika da se čelnik tvrtke uvjeri u ispravnost svog izbora.

Korak peti - razvijanje akcijskog programa. U skladu s razvojnim programom tvrtke i najavljenim očekivanjima uprave glede rezultata nove usluge, HR menadžer gradi plan rada s osobljem. Voditelj mora procijeniti adekvatnost programa i razumjeti koje će odluke HR direktor donositi krećući se tim putem, a koje bi trebao prepustiti sebi.

Kriterij za razgraničenje područja odgovornosti najčešće je trošak rješenja. To se posebno odnosi na odobravanje sustava plaća ili plana izobrazbe za zaposlenike na otvorenim treninzima i tečajevima. I to uopće ne znači da direktor HR-a neće moći utjecati na te odluke.

Ako govorimo o planu osposobljavanja osoblja za sljedećih šest mjeseci, onda bi, s jedne strane, trebali biti predstavljeni rezultati aktivnosti procjene. Potrebno je da izvještaj jasno opisuje da takve i takve vještine nedostaju i potrebne su takvim i takvim zaposlenicima, stoga je odabran takav program i takvi treninzi. S druge strane, treba predstaviti analizu tržišta usluga u području osposobljavanja: raščlanjivanje po tvrtkama (takve i takve tvrtke provode ove edukacije, cijene takve i takve, na temelju optimalnog omjera cijena / kvaliteta, odabrana je ova tvrtka). Osim opravdanja zašto se nešto poduzima, direktor HR-a trebao bi jasno opisati što će tvrtka dobiti od tih aktivnosti i koliko brzo.

Šesti korak je stvaranje usluge. U stara vremena jedan se odjel za ljudske resurse razlikovao od drugog samo brojem zaposlenika, što je ovisilo o veličini organizacije. HR-usluge modernih poduzeća mogu se grubo podijeliti u tri skupine.
Konzervativci. Rade na staromodan način, obavljaju tehničke funkcije upravljanja kadrovskim evidencijama.
Umjereni inovatori. Uz upravljanje kadrovskim evidencijama, oni obavljaju zasebne funkcije za upravljanje ljudskim resursima: zapošljavanje, certificiranje zaposlenika i formiranje njihovog programa izobrazbe. Psiholog se ponekad zaposli u osoblju kadrovskog odjela, a zatim se ova jedinica bavi socio-psihološkom mikroklimom u timu.

Inovatori. Aktivno uvode napredne kadrovske tehnologije. Nedavno su velike tvrtke čak stvorile neovisnu strukturu, Centar za procjenu osoblja, razvoj i osposobljavanje, koji ne radi samo sa svojim zaposlenicima, već provodi otvorene i korporativne treninge za druge tvrtke. To nam omogućuje da podjelu učinimo ne samo samonosnom, već i profitabilnom. S velikim brojem zaposlenika, svaku HR funkciju može obavljati zaseban odjel unutar HR odjela. Ali u stvarnoj situaciji, u vrijeme njegove organizacije, nisu ostvarene sve funkcije.

3.2. Ciljevi i zadaciHR-usluge u korporaciji

U prošlosti je odjel za ljudske resurse (kod nas), u najboljem slučaju, uštedio novac organizacije ispravnim ispunjavanjem svih papira kako bi se tvrtka zaštitila od parnica sa zaposlenicima. HR funkcija sada mora biti profitabilna za tvrtku olakšavajući provedbu svoje strategije.

Stoga je glavni cilj aktivnosti službi za upravljanje kadrovima u modernim organizacijama „donošenje dobiti tvrtki“.

Zapadna teorija kaže da HR ima sljedeće ciljeve:

Pružanje organizacije dobro obučenim i motiviranim zaposlenicima;

Učinkovito korištenje performansi, kvalifikacija, praktičnog iskustva i vještina svih zaposlenika u organizaciji;

Postizanje maksimalne reakcije zaposlenika na ciljeve i potrebe organizacije, približavanje interesa zaposlenika i očekivanja tvrtke povezane s profesionalnim aktivnostima;

Sustavno priopćavanje zaposlenicima o politici organizacije i vlastitoj politici usluga upravljanja osobljem.

Upravljanje ljudskim resursima je u konačnici potrebno da bi se napori zaposlenika usmjerili na provedbu planiranih strategija tvrtke; osiguravanje učinkovite upotrebe intelektualnih i fizičkih sposobnosti zaposlenika, ostvarivanje njihovih potencijala; promicati jačanje radnih odnosa u duhu suradnje i poboljšati moralnu klimu u timu.

Budući da samo plodna zajednička aktivnost tima jamči uspjeh tvrtke, krajnji cilj rada s osobljem je maksimizirati konvergenciju očekivanja tvrtke i interesa zaposlenika.

Općenito, sustav ciljeva za upravljanje osobljem može se promatrati na dva načina. S jedne strane, mora odgovoriti na pitanje: koje su specifične potrebe radnika, čije zadovoljenje imaju pravo zahtijevati od uprave. S druge strane, isti sustav ciljeva također bi trebao odgovoriti na takvo pitanje: koje ciljeve za korištenje osoblja postavlja uprava i koje uvjete za to nastoji stvoriti.

Očito je da učinkovitost upravljanja osobljem ovisi o mjeri u kojoj su ove dvije skupine ciljeva konzistentne.

Dakle, sa stajališta zaposlenika poduzeća, blok društvenih ciljeva može se predstaviti na sljedeći način (slika 1.):

Iskustvo je pokazalo da se aktivnosti HR službi ne mogu svesti na onaj vrlo ograničeni skup radnji koje su tradicionalno obavljali odjeli za ljudske resurse u Rusiji. Novi pristup upravljanju ljudskim resursima je složen. Zapadna poduzeća već dugo rade s jedinstvenim službama za upravljanje osobljem koje obavljaju čitav niz funkcija radi racionalizacije radnih procesa i procesa upravljanja osobljem.

Takav integrirani pristup službi za upravljanje kadrovima u organizaciji dovodi do činjenice da počinju širiti raspon svojih funkcija od isključivo osoblja (formiranje, odabir i raspoređivanje osoblja) do šireg kruga pitanja, uključujući ne samo kadrovsku politiku, već i motivaciju osoblja, naknade zaposlenika, usklađivanje interesa zaposlenika i tvrtke itd.

U širem smislu, funkcije HR službe grana su opće politike tvrtke, na ovaj ili onaj način povezane s ljudskim faktorom.

Razmotrite klasifikaciju HR funkcija u organizaciji:

Podsustav uvjeta rada:

poštivanje zahtjeva psihofiziologije

usklađenost sa zahtjevima tehničke estetike

zaštita i sigurnost na radu

organizacija proizvodnih procesa, analiza troškova i rezultata rada, uspostavljanje optimalnog omjera između broja jedinica opreme i broja osoblja.

Podsustav radnih odnosa:

analiza i regulacija grupnih i osobnih odnosa

analiza i regulacija odnosa upravljanja

upravljanje industrijskim sukobima i stresovima

socio-psihološka dijagnostika

poštivanje etičkih standarda odnosa

upravljanje odnosima sa sindikatima.

Podsustav za registraciju i računovodstvo osoblja:

registracija i računovodstvo prijema, otkaza, transfera

informacijska podrška sustava upravljanja osobljem

profesionalno usmjeravanje

osiguranje zaposlenja

Podsustav za planiranje, predviđanje i marketing osoblja:

razvoj strategije upravljanja osobljem

analiza ljudskih resursa

analiza tržišta rada, planiranje i predviđanje potrebe za osobljem, organizacija oglašavanja

planiranje osoblja

povezanost s vanjskim izvorima koji pružaju osoblje za organizaciju

ocjenjivanje kandidata za upražnjeno radno mjesto

stalna povremena procjena osoblja.

Podsistem za razvoj osoblja

tehničko i ekonomsko osposobljavanje

prekvalifikacija i usavršavanje

rad s kadrovskom rezervom

profesionalna i socijalno-psihološka prilagodba novih zaposlenika

Podsustav za analizu i razvoj poticaja za rad:

Omjerivanje i tarifiranje procesa rada

Razvoj sustava plaća

Korištenje poticaja

Razvoj oblika sudjelovanja u dobiti i kapitalu

Upravljanje motivacijom za rad

Podsustav pravnih usluga

rješavanje radnih pitanja u smislu pravnih standarda

koordinacija upravnih dokumenata za upravljanje osobljem

rješavanje pravnih pitanja gospodarske djelatnosti.

Podsistem za razvoj socijalne infrastrukture:

ugostiteljstvo

upravljanje stambenim i javnim službama

razvoj kulture i tjelesnog odgoja

zdravlje i rekreacija

upravljanje socijalnim sukobima i stresom

Podsustav za razvoj organizacijske strukture upravljanja

analiza postojeće organizacijske strukture upravljanja

dizajn organizacijske strukture upravljanja

razvoj kadrovskog stola

izgradnja nove organizacijske strukture upravljanja

Ova klasifikacija pruža iscrpan popis funkcija dodijeljenih HR službi u smislu novog pristupa upravljanju ljudskim resursima. Međutim, skup određenih funkcija službe za upravljanje kadrovima u različitim tvrtkama je različit, budući da obično svaki menadžer bira one elemente koji, a ne njegovo mišljenje, više odgovaraju određenoj situaciji (veličina tvrtke, specifičnosti njezinih aktivnosti itd.) I čine mu se korisno za uspješno djelovanje organizacije. No, unatoč svim razlikama među organizacijama, postoji standardni set HR službi koje zajedno predstavljaju kadrovsku politiku tvrtke. Pogledajmo pobliže ove funkcije.

Planiranje radne snage - što uključuje:

procjena raspoloživih resursa (tj. analiza sadržaja rada i zapošljavanja)

procjena budućih potreba (prognoza unutarnje i vanjske ponude radne snage i potražnje za radnom snagom)

razvoj programa za zadovoljavanje budućih potreba za ljudskim resursima na temelju korelacije unutarnje i vanjske ponude radne snage sa potražnjom i strategijom razvoja tvrtke. Za ispravno predviđanje potrebno je uzeti u obzir prosječnu fluktuaciju osoblja, prirodnu mirovinu (smrt, umirovljenje itd.) I druge čimbenike.

Angažiranje osoblja stvara skup potencijalnih kandidata za sve pozicije

Odabir osoblja - ocjenjivanje kandidata za posao i odabir najboljeg iz rezervi stvorenih tijekom zapošljavanja.

Glavni kriteriji ocjenjivanja uključuju: profesionalne, obrazovne, organizacijske, a zatim i osobne kvalitete kandidata. Ovim redoslijedom, jer inače tvrtka riskira unajmiti sjajnu osobu, ali lošeg stručnjaka.

Glavne metode odabira uključuju testiranje, procjenu sklonosti i intervju.

4) Određivanje plaća i naknada - razvoj strukture plaća i naknada u cilju privlačenja i zadržavanja zaposlenika.

U ovoj se fazi mora imati na umu da su plaće novčana nagrada za obavljeni rad i igra ulogu presudnog argumenta za mnoge radnike. Struktura plaće određena je razinom plaće konkurenata, uvjetima na tržištu rada, produktivnošću i profitabilnošću organizacije. Treba dodati da je danas sustav dodatnih pogodnosti od velike važnosti za zaposlenike. Pogodnosti mogu obuhvaćati: podjelu dobiti, plaćanje u promocijama, isplate odmora itd.

Prilagođavanje je uvođenje najamnih radnika u organizaciju i u sve njene odjele kako bi se shvatilo što organizacija od njih očekuje i kakav rad u njoj dobiva zasluženu zahvalnost.

Glavni cilj prilagodbe je uskladiti osobno znanje, iskustvo i vrijednosti zaposlenika s vrijednostima i tradicijom organizacije, naučiti ga kako raditi s određenom tvrtkom. Prilagođavanje se odvija formalnim i neformalnim kanalima.

Obuka - razvoj programa za podučavanje radnim vještinama za učinkovito obavljanje posla.

Obuka je neophodna za održavanje visoke produktivnosti cjelokupnog osoblja i pojedinih zaposlenika u slučaju prijema na novo radno mjesto i u slučaju nedovoljne kvalifikacije. Da bi programi obuke bili učinkoviti, služba za ljudske resurse, zajedno s višim rukovodstvom tvrtke, mora stvoriti odgovarajuću klimu pogodnu za učenje: poticanje učenika, podrška učitelja itd.

Procjena radne aktivnosti - razvoj metoda za procjenu radne aktivnosti i skretanje pažnje zaposlenika. Procjena rada omogućuje procjenu količine, kvalitete i intenziteta rada.

Danas možemo govoriti o dvije vrste procjena osoblja, čije su metode izravno povezane sa odnosom prema zaposleniku tvrtke kao dragocjenom resursu: prva je procjena osoblja prilikom zapošljavanja, druga je procjena kadrovske učinkovitosti (ovo je najteži dio kadrovskog rada, koji zahtijeva više kvalifikacije i stručnu spremu). rukovoditelji poduzeća i od stručnjaka službi za upravljanje osobljem).

Glavni zahtjevi za ocjenjivanje su zahtjev objektivnosti procjenitelja, a za službu za upravljanje kadrovima - razvoj kompetentnih postupaka i tehnologija za ocjenjivanje osoblja.

Procjena osoblja omogućuje vam proučavanje stupnja spremnosti zaposlenika za obavljanje točno one vrste aktivnosti kojom se bavi, kao i utvrđivanje razine njegovih potencijalnih mogućnosti za procjenu izgleda za rast.

Procjena rada i osoblja sastavni je dio tako raširene kadrovske aktivnosti kao što je certificiranje.

Unapređenje, poništavanje, premještaj, otpuštanje osoblja - da bi obavljale ovu funkciju, službe za upravljanje osobljem moraju:

Razviti metodologiju za premještanje zaposlenika s pozicije veće ili manje odgovornosti

Razvijte profesionalno iskustvo zaposlenika premještanjem na druga radna mjesta ili područja rada (drugim riječima, HR službe angažirane su u planiranju karijere zaposlenika).

Koristeći ove klasifikacije kao primjer, želio sam pokazati da danas ne postoji jedinstven, strogo definiran pogled na funkcije HR službe u organizaciji. Kao što je već spomenuto, menadžeri poduzeća rijetko koriste teoriju u čistom obliku, ali je, u pravilu, prilagođavaju uvjetima funkcioniranja određene organizacije. Međutim, rezultati studije pokazali su da se unatoč svim među poduzećima i međudržavnim razlikama u području upravljanja kadrovima (u dvije tvrtke iste industrije iste države nećete naći dva dokumenta slična po obliku i sadržaju koji reguliraju aktivnosti HR službe), svi oni pridržavaju zajedničke ideologije i metodologije. osnova kadrovskog rada.

Prema studiji Američkog društva za upravljanje ljudskim resursima, sljedeće funkcije HR-a oduzimaju najviše vremena (u opadajućem redoslijedu):

Rješavanje kadrovskih problema (odabir, usmjerenje, procjena osoblja)

Određivanje naknade i naknada

Obuka, profesionalni razvoj

Radni odnosi

Ostale aktivnosti

Ovisno o veličini, stupnju razvoja i strateškim planovima poduzeća, određene funkcije kadrovske službe mogu postati relevantnije. Na primjer, ulazak na novo tržište zahtijevat će masovnu prekvalifikaciju zaposlenika. Za tvrtke koje šire svoju mrežu od iznimne je važnosti privući velik broj kvalificiranog osoblja. Važno je za tvrtke u stalnom razvoju da rade s talentom, poboljšavaju profesionalnu razinu stručnjaka i vrše internu rotaciju, inače će zaposlenici sjediti na jednom mjestu, što ne doprinosi rastu produktivnosti rada

3.3. Strateška ulogaHR-servis

Da bi bio uspješan, HR, zajedno s ostalim poslovnim jedinicama, mora obavljati niz funkcija, od pružanja osnovnih operacija do strateškog planiranja. Postoji mnogo "modela" koji ocrtavaju najvažnija područja rada za prosječnu HR funkciju. Najpoznatiji od njih nesumnjivo je model "četiri sektora" ili "poslovno partnerstvo" koji je predložio Dave Ulrich sa Sveučilišta Michigan. Međutim, koliko god je ovaj model učinkovit, on ne definira ulogu strateškog planiranja. Kao alternativu predlažem model „Pet razina doprinosa ljudskim resursima“ (vidi sliku 2), koji, po mom mišljenju, bolje opisuje sve razine HR funkcije.

"Rad" HR menadžera može se jasno podijeliti u pet razina, od operativne do strateške.

Svaki odjel za ljudske resurse mora osigurati da zaposlenici dobivaju potrebne informacije, odgovarati na njihova pitanja i u potpunosti dovršiti sve trenutne zadatke na operativnoj razini. Većina stručnjaka složila bi se da su to odavno poznate i najjednostavnije HR operacije:

rad s dokumentacijom vezanom uz zapošljavanje novih zaposlenika, registraciju kretanja i otpuštanja osoblja, održavanje platnih spiskova itd .;

savjetovanje zaposlenika o radnom pravu, HR politikama poduzeća

Uz obavljanje osnovnih operacija, većina HR službi ima i kadrovsku funkciju. Druga razina funkcioniranja pokriva mnoga standardna područja odgovornosti HR službe, posebno: osoblje, naknade i naknade, odnosi u timu, obuka osoblja. Svaka funkcionalna jedinica odjela za ljudske resurse, iako komunicira s drugima, ima svoje ciljeve i pruža neke usluge neovisno. Na ovoj se razini, na primjer, provode:

razvoj standardnih postupaka i politika za proširenje osoblja, obuku i razvoj osoblja, naknade i beneficije;

provođenje primarnog izvještavanja osoblja.

Na trećoj razini, aktivnosti HR službe uključene su u niz aktivnosti planiranih unutar tvrtke u cjelini, a uglavnom su usmjerene na taktičke zadatke. Jedan od glavnih ciljeva svake tvrtke je povećati produktivnost, pa se za postizanje toga moraju koordinirati napori svih odjela. Zadatak HR-službe je povećati ili maksimizirati produktivnost svih zaposlenika.

Da bi se izravno utjecalo na produktivnost rada, potrebni su parametri za njegovu procjenu i specifične mjere utjecaja na nju. Uz to, potrebna su organizacijska rješenja koja pomažu stimulirati (ili čak prisiliti) različite funkcionalne jedinice HR službe kao jedinstveni tim da rade na tom cilju.

Poboljšanje sveukupne produktivnosti zahtijeva od menadžera ljudskih resursa da razvijaju inicijative za kontinuirano povećanje dolarskog ekvivalenta cijene rada, zadržavajući ili smanjujući prosječnu cijenu rada po jedinici proizvoda.

Na trećoj razini, funkcionalne odgovornosti odjela za ljudske resurse uključuju utvrđivanje svih čimbenika koji utječu na produktivnost rada i razvijanje mjera za upravljanje njima. Nažalost, tipična je situacija kada niti jedan od odjela za ljudske resurse niti sebi ne postavlja takve ciljeve.

Evo nekoliko "netradicionalnih" HR značajki koje su dodane na ovoj razini:

razvoj alata i strategija usmjerenih na zadržavanje ključnih zaposlenika;

premještaj zaposlenika u odjele koji imaju veći utjecaj na postizanje poslovnih rezultata;

razvoj sustava nematerijalnih poticaja i prepoznavanja zaposlenika;

mjerenje i analiza stanja radnih resursa;

koordinacija napora u upravljanju znanjem.

Četvrta razina značajna je prijelazna točka, nakon koje rad odjela za ljudske resurse počinje strateški doprinositi uspjehu cijele tvrtke. Jačanje konkurentske prednosti zahtijeva fokus na osiguravanju da svaki osnovni HR program i svaka HR služba budu najbolje te vrste (naspram konkurentskih tvrtki). Na ovoj se razini napori usredotočuju na komponente vanjskog okruženja, dok su se svi prethodni fokusirali isključivo na unutarnje procese. Umjesto da samo pratimo što konkurenti rade, na četvrtoj je razini važno prepoznati (i iskoristiti) slabosti i slabosti u radu konkurentskih tvrtki. Do sada je samo nekoliko odabranih elitnih tvrtki financiralo HR aktivnosti na ovoj razini. Tipične akcije usmjerene na razvoj konkurentskih prednosti uključuju:

analiza HR programa u konkurentskim tvrtkama;

planiranje broja zaposlenih i predviđanje produktivnosti rada;

stvaranje i razvoj pozitivne slike o tvrtki kao poslodavcu;

konkurentna inteligencija.

Na petoj se razini izvodi najteži posao, osiguravajući strateški doprinos ljudskih resursa uspjehu tvrtke. Napori na ovoj razini daleko nadilaze puki utjecaj na produktivnost radnika. Ovdje je potrebno riješiti strateške poslovne probleme u područjima poput razvoja novih proizvoda i usluga, poboljšanja njihove kvalitete, poboljšanja usluga za kupce, kao i poboljšanja položaja tvrtke na tržištu. Nekoliko tvrtki postiže ovu stratešku razinu upravljanja ljudskim resursima, a većina njih pripada „kulturi produktivnosti“. Tipične aktivnosti HR službi usmjerene na rješavanje strateških problema poduzeća i pronalaženje novih mogućnosti su:

uključivanje HR menadžera u timove za poslovni razvoj;

konzultacije HR-menadžera sa stručnjacima na polju dizajna i razvoja novih proizvoda i usluga;

analiza utjecaja kvalitete upravljanja radnom snagom na inovacijske procese i na vrijeme potrebno za izvođenje novih proizvoda na tržišta;

formiranje i razvoj „kulture produktivnosti“ u poduzeću;

sudjelovanje odjela za ljudske resurse u procesima spajanja i preuzimanja tvrtki.

Posljednje pitanje koje treba razmotriti prilikom definiranja strateške uloge HR-a jest povijesni fokus na smanjenju troškova. Ovo je važan aspekt HR funkcije, ali postoji nekoliko dobrih razloga za preusmjeravanje fokusa sa smanjenja troškova na povećanje povrata i povećanje prihoda.

Svaka velika korporacija nastoji povećati svoju dobit, ali u nastojanju da postigne taj cilj, važno je shvatiti da postoje dva dijela bilo koje jednadžbe za izračunavanje dobiti: prihod i troškovi. Poduzeće može povećati dobit smanjenjem troškova ili povećanjem prihoda (povećanje cijene robe / usluga ili povećanje prodaje). Odjeli za ljudske resurse tradicionalno su se usredotočili na dio formule za smanjenje troškova, možda zato što je relativno lakše smanjiti troškove rada.

Nažalost, formalno smanjenje troškova osoblja može biti štetno. Uobičajena HR praksa "nedovoljnog računovodstva" glavni je razlog što kadrovi ne mogu utjecati na produktivnost zaposlenika. “Nepotpuno računovodstvo troškova” znači da opći popis ne uključuje dodatne troškove povezane s lošom organizacijom proizvodnog procesa, jer takve “nepredvidive posljedice” nisu izravno povezane s aktivnostima HR službe. Evo nekoliko očitih primjera sumnjive uštede troškova i „nedovoljnog računovodstva“:

zapošljavanje niskokvalificiranih radnika u kritičnim situacijama. To je znatno jeftinije od zapošljavanja visoko kvalificiranih ljudi, ali može negativno utjecati na kvalitetu proizvoda i inovacijske procese;

zamjena visokoproduktivnih radnika koji zahtijevaju veće plaće jeftinijima, iako manje učinkovitima. U konačnici, to dovodi do potrebe za zapošljavanjem znatno više zaposlenika kako bi se održala ista razina proizvodnje;

ignorirajući prosječnu tržišnu razinu troškova rada i „potplaćene“ radnike. U konačnici, ovo koči zapošljavanje i zadržavanje najboljih ljudi;

zamjenjujući prosječne troškove obrazovanja jeftinima To dovodi do povećanja broja pogrešaka i smanjenja razine sigurnosti rada.

Kao što vidite, proizvoljno smanjenje troškova osoblja bez istodobnog praćenja utjecaja takvog smanjenja na dohodak i produktivnost dovodi do negativnih posljedica. Ustvari, svaki računovođa može smanjiti troškove zatvorenih očiju, ali potreban je pravi stručnjak za produktivnost da shvati da formalno rezanje troškova i neprijavljivanje zapravo mogu imati značajan negativan utjecaj na poslovni uspjeh.

Strateški cilj odjela za ljudske resurse trebao bi biti povećanje dohotka i produktivnosti, a istovremeno zadržati (ili smanjiti) razinu relativnih troškova rada. Kad se suoče s izborom između povećanja prihoda i smanjenja troškova, top menadžeri uvijek odluče povećati prihode. Jer kada poslujete na konkurentnom tržištu, rast prihoda dolazi od poboljšanja kvalitete proizvoda i usluga, a to je dugoročna konkurentska prednost. Neoprezni rezovi troškova osoblja mogu povećati kratkoročnu dobit, ali se dugoročno mogu smanjiti. Osim toga, to može naštetiti vašoj konkurentnosti i imidžu.

3.4. UlogaHR-usluge u radu s upravljačkim osobljem u inozemstvu

ZAKLJUČAK

U suvremenim uvjetima, u teoriji korporativnog upravljanja, dolazi do značajne promjene u općoj paradigmi upravljanja. Danas se osoblje smatra glavnim resursom organizacije, koji u velikoj mjeri određuje uspjeh svih njezinih aktivnosti i jedan je od glavnih resursa organizacije, kojim se mora pravilno upravljati, stvoriti optimalne uvjete za njegov razvoj i u to uložiti potrebna sredstva.

Rezultati proučavanja ustaljene prakse upravljanja u raznim organizacijama koje djeluju na ruskom tržištu pokazuju da većina domaćih poduzeća svoju glavnu pozornost usredotočuje na bilo što, ali ne i na osoblje, pa stoga osoblje kao objekt upravljanja ostaje u drugom planu. Stoga ne čudi da službe za upravljanje kadrovima većine ruskih organizacija imaju nizak organizacijski status, nisu profesionalno osposobljene i zapravo su ograničene na obavljanje samo računovodstvenih funkcija.

U međuvremenu, kako pokazuju ne samo inozemna, već i suvremena domaća iskustva, osoblje danas postaje dugoročni čimbenik konkurentnosti i opstanka poduzeća. U kontekstu nestabilnosti ruskog gospodarstva, nestabilnosti financijskog tržišta, izravne slabosti i nerazvijenosti domaćeg tržišta rada za organizaciju, jedan od najtežih, ali istodobno vitalnih i nužnih zadataka zadatak je stvaranja i osiguranja učinkovitog rada HR službe.

S tim u vezi, postoji objektivna potreba da se utvrdi održivost postojeće službe za upravljanje ljudskim resursima u poduzeću, procijeni stupanj njezine usklađenosti sa stalno rastućim zahtjevima u području osobnog upravljanja i nastoji se udovoljiti tim zahtjevima.

Dioničari

Klijenti organizacije

Članovi Odbora

Članovi nadzornog odbora

Interni menadžeri poduzeća

Stalno kvalificirani radnici

Svi stalno zaposleni (s punim radnim vremenom)

Unajmljeni menadžeri (direktori)

Radnici na pola radnog vremena

Privremeni radnici prema ugovoru o radu

Zaposlenici na temelju građanskopravnih ugovora (ugovor itd.)

Zaposlenici organizacija koje su dio jedinstvene korporativne strukture s dotičnom organizacijom

Poduzetnički umirovljenici

Stažisti treće strane

Djelatnici savezničkih organizacija koje su najuže povezane s poduzećem (prometna policija, školski učitelji itd.)

Probni radnici

Osobe koje trenutno nisu zaposlene, ali nisu prekinule radni odnos s poduzećem (rodiljni dopust za njegu djeteta, dugi dopust bez plaće) ili koje imaju status umirovljenika, ali i dalje surađuju sa svojim poduzećem

Potencijalni kandidati za radna mjesta (kadrovska rezerva)

Zaposlenici drugih poduzeća od interesa za odjel ljudskih resursa organizacije

Studenti povezanih institucija ili pridruženih sveučilišta i tehničkih škola

Studenti drugih obrazovnih institucija koji studiraju u specijalnostima koje su u okviru organizacije

Potencijalna publika za rad u karijeri

Str

Osoblje

Ljudski resursi

Predmeti upravljanja osobljem, kadrovi, ljudski resursi

DODATAK 1

DODATAK 2

POPIS KORIŠTENIH IZVORA I LITERATURA

1. Mark A. Hugheslid, Dave Ulrich, Brian I. Becker Mjerenje učinka HR odjela. Ljudi, strategija i izvedba \u003d HR bodova: povezivanje ljudi, strategije i izvedbe. - M.: « Williams» , 2007. - S. 304.

2. Dave Ulrich. Učinkovito upravljanje ljudskim resursima: Nova uloga menadžera za ljudske resurse u organizaciji \u003d Prvaci u ljudskim resursima: Sljedeća agenda za dodavanje vrijednosti i postizanje rezultata. - M.: « Williams» , 2006. - S. 304.

3. Pivovarov S.E., Tarasevich L.S., Maisel A.I. Međunarodni menadžment. 3. izdanje - SPb.: Peter, 2006. - 656 str.: Ilustr. - (Serija "Udžbenik za sveučilišta").

4. Levin B.A. i drugi. Ljudski resursi korporacije: Strategija i praksa upravljanja. Levin i V.I. Galakhov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmanov. Pod ukupno. Ed. B.A. Munja. - M.: ICC "Akademkniga", 2005. - 670 str.: Ilustr.

5. Rodčenko V.V. Međunarodni menadžment: Udžbenik. Korist. - 2. izd., Stereotip. - K.: MAUP, 2002. - 240 str.: Ilustr. - Bibliografija: str 234-235.

6. Organizacija poduzetničke aktivnosti: Udžbenik. priručnik za sveučilišta / Ur. prof. Gorfinkel, akad. G.B. Polyak, prof. V.A. Švandara. - M.: UNITI-DANA, 2004. - 525 str.

7. N.O. Bordovskaja. Izgradnja kadrovske službe. Praktični alati // Priručnik o upravljanju osobljem, br. 11, 03.11.2006.

8. Šekšnja S.V. Upravljanje osobljem moderne organizacije: Obrazovno-praktični. džeparac. - Ed. 5., vlč. i dodati. - M., 2002.

9. 18. John Sullivan. Razumijevanje uloge upravljanja ljudskim resursima
u kontekstu modela "Pet razina doprinosa ljudskim resursima" // HR manager, br. 4, 2005.

10.www.hr-portal.ru

11. http:// hrliga. com/

12. Upravljanje osobljem. 2008, br. 3 M.G. Labadzhyan, I.A. Kokorev

13. Žuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Osoblje: rječnik pojmova i definicija. - M.: Ispitivanje, 2000. - 512 str.

14. Bazadze N.G. Upravljanje ljudskim resursima u području poslovanja intenzivnog znanja: udžbenik. - M.: Izdavačka kuća MAI, 2002. - 240 str.: Ilustr.

15.E.A. Skriptunova, O. V. Surkov. Izrada proračuna i planiranje u radu kadrovske službe // Priručnik osoblja, br. 11, 25.08.2005.

16. A.A. Hachaturian. Upravljanje ljudskim resursima u poslovnoj organizaciji. Serija "Upravljanje osobljem". - M.: Izdavačka kuća LCI, 2008. - 272 str.

17. Kungurov A., Nesmeeva A. Moderna kadrovska služba // Director-info, No. 28, 29. listopada 2003.

Kriteriji za ocjenu	Interval procjene	Opaske
Pregled seminarskog rada Vrućina teme
Strukturirani materijal
Količina i kvaliteta korištenih izvora
Dizajn radnog teksta i govorna pismenost
Prezentacija projekta tečaja
ukupan iznos
Zadovoljavajuće
Nezadovoljavajući

1 Šekšnja S.V. Upravljanje osobljem moderne organizacije: Obrazovno-praktični. džeparac. - 5. izdanje, vlč. i dodati. - M., 2002. - str. 33-34.

2 Žuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Osoblje: rječnik pojmova i definicija. - M.: Ispitivanje, 2000. - P.502.

1 Levin B.A. i drugi. Ljudski resursi korporacije: Strategija i praksa upravljanja. Levin i V.I. Galakhov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmanov. Pod ukupno. Ed. B.A. Munja. - M.: ICC "Akademkniga", 2005. - ilustr. - str.54

2 Bazadze N.G. Upravljanje kadrovima u području poslovanja intenzivnog znanja: Udžbenik. - M.: Izdavačka kuća MAI, 2002. - ilustr. - str.8-9

1 Levin B.A. i drugi. Ljudski resursi korporacije: Strategija i praksa upravljanja. Levin i V.I. Galakhov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmanov. Pod ukupno. Ed. B.A. Munja. - M.: ICC "Akademkniga", 2005. - ilustr. - str.56

Ured u SAD-u i Japanu Sažetak \u003e\u003e Država i pravo

... Principi menadžment u SAD-u i Japanu 2.1 Principi menadžment u SAD-u ……………………………………… ..22 2.1. Principi ... stoljeća svijet iskustvo ... principi organizacija: - Načelo ciljevi. Organizacija ... Načelo elastičnost organizacija... U određivanju zadaci ... korporacije ... tvrtke ... servis Glavni ...

Glavni informacijska tehnologija automatiziranih sustava poduzeća i vlasti

Sažetak \u003e\u003e Informatika

... svijet ... HR - "Upravljanje osobljem"; može se smatrati neovisnim zadatak ... iskustvo ... zadaci njihovom potpunom integracijom na razini jedne baze podataka i usklađenošću načelo ... "Dužnost servis"; - ... glavni resurs organizacija ... korporacije... Za takve tvrtke ...

Razvoj nove metode procjene kandidata za kadrovsku pričuvu organizacija

Sažetak \u003e\u003e Menadžment

... organizacije i osoblje usluge ... majore zadaci... Imenovanja na rukovodeće položaje ljudi odgojenih u društvo ... top menadžeri korporacije... Trening ... Utvrđivanje potrebe za inovacijama. Definicija majore principi i zadaci novi sustav ocjenjivanja osoblja. ...

U ovom ćemo članku govoriti o polju HR-a. Ova dva slova engleske abecede često se mogu naći uz riječ "manager", a najčešće ih povezujemo s odjelom za ljudske resurse. Ali što zapravo znači sferaHR, koja je razlika između rada HR menadžera i rada običnog zaposlenika HR odjela? Gdje možete naučiti raditi s ljudima i kako razumjeti ako imate sposobnost za takav rad?

Što znači HR?

Prije nego što počnemo razgovarati o radu u HR-u, dešifrirajmo ovu kraticu. Prevedeno na ruske riječih umanski resursi, naime čine kraticu HR, znače "ljudski resursi". Naše gospodarstvo, tako povijesno gledano, odbija osobu smatrati resursom. Za poduzeće resurs mogu biti kapital, vrijednosni papiri, pokretna i nepokretna imovina i druge vrijednosti. U očima direktora poduzeća ljudi najčešće djeluju kao pokretačka snaga, lako zamjenjiva ako je potrebno.

Nemamo nezamjenjivog

Sjetite se izreka koje su u optjecaju više od desetak godina: „nema nezamjenjivih ljudi“, „sveto mjesto nikad nije prazno“ ... Navikli smo na činjenicu da nismo profesionalac u smislu riječi da nas u poduzeću ne može zamijeniti.
"Kadrovi odlučuju o svemu"? Ne u ruskoj stvarnosti! A naši šefovi nas i dalje uvjeravaju u to kao odgovor na bilo kakav prigovor o kvaliteti rada. Međutim, to ne odražava stvarno stanje stvari. Samo nedostatak povjerenja u sebe kao vrijednog zaposlenika omogućava poslodavcu da manipulira nama, održava niske plaće ili zadržava zaposlenike na poslu pod ne baš povoljnim uvjetima.

HR-menadžment: ljudi prije svega

HR industrija vrti se oko činjenice da su ljudi dragocjen resurs te ih treba privući i zadržati da bi se postigla misija tvrtke. Čak i najkonzervativniji šefovi, koji su odrasli u sovjetsko vrijeme, razumiju tu istinu, čak i ako je otvoreno ne priznaju.HR menadžer mora učiniti sve kako bi osigurao da ljudi koji odgovaraju njihovom položaju rade u poduzeću. Okrenimo pogled prema Istoku i vidimo kako se predstavnici drugih kulturnih tradicija odnose prema osoblju.

Japanski pristup ljudima

U istočnoj se kulturi u povijesti razvio drugačiji odnos prema ljudskim resursima u poduzećima. Osoba je koju menadžer postavlja na čelo svoje tvrtke, jer zaposlenik može donijeti dobit, povećati prepoznatljivost tvrtke na tržištu, stvoriti traženi proizvod ili uslugu.
Zamislite suprotnu situaciju. Na primjer, posjedujete malu zalogajnicu s izvrsnim asortimanom i ukusnom domaćom hranom, ali na blagajni imate vrlo neugodnu i neprijateljsku osobu. Čak i ako su vam lepinje najukusnije u gradu, kako ne bi stupili u interakciju s mrzovoljnom blagajnicom, kupci će radije prigristi grickalicu s konkurencije.

Japanski pristup ljudima je najispravniji, a u suvremenom ga svijetu prihvaća sve više i više velikih korporacija. S tim u vezi, poduzeće s više od dvadeset ljudi treba HR menadžera kao nikada prije.

Što treba učiniti HR stručnjak?

Kakva je to pozicija, skužili smo, ali čime se točno bavi HR menadžer, u čemu se razlikuje od običnog zaposlenika HR odjela? Pojasnimo situaciju u nastavku.

HR odjel rješava papire. Ovo je zapošljavanje, godišnji odmor i slobodno vrijeme, bolest, opomene i otkazi. Da, najvjerojatnije netko od osoblja osoblja provodi početni razgovor s kandidatom za upražnjeno radno mjesto prije nego što ga pošalje direktoru službe. No, kadrovski odjel ne bavi se drugim pitanjima.

HR menadžer radi u suptilnijem području, o njemu ovise kvalifikacije i kvaliteta rada zaposlenika tvrtke. Bavi li se takav menadžer papirologijom? Možda, ako je ovo malo poduzeće, ali prije svega on je psiholog koji vidi prave ljude, brani ih u očima menadžera ako postoji takva potreba i kad im na vrijeme pronađe odgovarajuću zamjenu.

HR prednosti i nedostaci

Imate li mišljenje da je HR samo neka vrsta odmora? Ne treba se petljati s dokumentima, samo se poznajte kako biste obavili razgovore i odabrali najbolje kandidate za upražnjena radna mjesta ... Ali varate se! Do danas se rad s ljudima smatra najtežim. Privući pravu osobu, osvojiti je radom, motivirati je, uključiti je u proces tako da postane najpotrebniji kotačić na mjestu u stroju poduzeća - to je posao HR menadžera.

Gdje naučiti raditi s ljudskim resursima?

Specifičnosti rada i izgradnje karijere u polju ljudskih potencijala malo ovise o vašem početnom obrazovanju. Obučivši se za kadrovskog službenika, osoba možda neće raditi na ovom položaju mjesec dana, ali, kako pokazuje praksa, filolozi i psiholozi izvrsno rade takav posao. Vrlo dobro ako imate iskustva s ljudima, aliVjerojatnije je da će se roditi HR menadžer. Pa, jeste li razumjeli specifičnosti HR obrazovanja? Da bi moglo biti gubljenje vremena za stjecanje nepotrebne diplome, dok pravnik ili psiholog mogu biti izvrstan menadžer ljudskih resursa?

Može li čovjek biti HR menadžer?

Muškarci su puno rjeđi u ovom položaju.nego žene. U međuvremenu, praksa pokazuje da se muškarci mogu dokazati kao vrlo uspješni stručnjaci u radu s ljudima. Emocije su manje karakteristične za muški spol, u većoj mjeri - inteligencija, logika i razboritost. S druge strane, vrlo često je ženska intuicija ta koja može potaknuti odluku o primanju jednog ili drugog kandidata.

Mali test: Jeste li prikladni za HR posao?

Kako je biti menadžer za zapošljavanje? Pregledajte pitanja u nastavku i ako na većinu odgovorite pozitivno, možda biste trebali okušati sreću u ovom području.

1. Vidite li osobu kao osobu koja stoji iza kostima i izgleda, dojma koji želi stvoriti? Napokon, ljudi na razgovor dolaze pripremljeni, odjeveni iglom i besprijekorno se ponašaju. Sada možete pronaći puno članaka o tome kako se svidjeti u intervjuu. HR menadžer ne smije propustiti pogrešnu osobu. Da biste to učinili, morate biti psiholog koji zna postavljati prava pitanja. Usput: "ispravno" često znači "nezgodno". Učinite osobu nervoznom i vidjet ćete što je, kako se nosi sa stresom.

2. Volite li ljude? Zapravo, možda ne volite ljude, ali ako ste introvert, onda ovaj posao definitivno nije za vas. HR menadžer nije samo zaposlenik koji privlači nove ljude, to je netko s kim već "stari" zaposlenik može razgovarati srce u srce. Malo je onih koji su istinski zadovoljni svojim radom. Zamislite da uopće ne želite komunicirati s ljudima, ali zaposlenici poduzeća dolaze u vaš ured jedan za drugim i žale se na nepoštene uvjete rada! Jeste li spremni biti takav "prsluk"? Ili vi i vaši vlastiti prijatelji ponekad nerado slušate?

3. Imate li sposobnost razvijati motivacijske programe, treninge za izgradnju tima? "Team building" je američka engleska riječ koja se prevodi u "team building". Lako je pretpostaviti da će, ako su ljudi u tvrtki razdvojeni, stav biti primjeren. Neće biti tima - osoba će ići na posao samo da bi ispunila svoje dužnosti, a ne kako bi, uz to, ugodno razgovarala, ogovarala, popila kavu za ručak sa svojim dobrim prijateljima. Praksa pokazuje da što je tim jedinstveniji, to su njegove aktivnosti uspješnije, a osim toga, ljudi zaista vole svoj posao.

4. Jeste li spremni staviti interese tvrtke ispred vlastitih stavova? HR menadžer je osoba koja ne samo da ljude promatra, već i zna koji će zaposlenici poduzeće učiniti uspješnim. Možda vam se glavni računovođa ne sviđa zbog njegove loše naravi, ali ako vidite da je kao zaposlenik na svom mjestu, provodi sve proračune s točnošću pedanta, tada ga morate braniti i zaštititi na njegovom položaju. Događa se i suprotna situacija. Zaposlenik može biti vrlo draga osoba, sjajnog smisla za humor, ali istodobno potpuno neprikladan za to radno mjesto. U ovom je slučaju vaš posao ukazati na nedosljednost s upraviteljem.

Glavna misija HR menadžera

U Rusiji je situacija na tržištu rada takva da je malo ljudi iskreno zadovoljno svojim plaćama. No plaća nije jedini način da se osoba zadrži u poduzeću. Ljudi odlaze na posao jer tamo imaju suborce, postoji šef kojeg poštuju i ne žele iznevjeriti, postoje korporativne zabave, kolektivni sastanci, kao i nagrade ili dodele počasti. Zamislite da je djelo lanac, a svaka karika nešto predstavlja. Postoji karika koja predstavlja mjesečnu isplatu u obliku plaće, postoji kolektivna karika, karika koja u svakoj osobi ističe njegove sposobnosti visokog stručnjaka ... Što su više karika i što su deblje, to je manja vjerojatnost da će se lanac prekinuti. Dobar zaposlenik nikada neće napustiti tvrtku, čak i ako je plaća daleko od njegove idealne. HR menadžer je taj koji je odgovoran za sve ostale karike u lancu, osim za plaću. Ovaj stručnjak ima važnu misiju: \u200b\u200bstvoriti ugodno radno mjesto za zaposlenika.

Umjesto zaključka

Dakle, shvatili smo što je HR posao. Kakva je to profesija, već ste sastavili opću ideju. Čak i ako imate sve mogućnosti za uspješan posao HR menadžera, vaša karijera ne mora nužno biti uspješna. U zemljama ZND-a do danas postoji percepcija da se čak i vrlo dobrog zaposlenika može zamijeniti. Iz tog razloga, menadžer često odluči otpustiti dragocjenog zaposlenika u slučaju čak i manjih nesuglasica.
Istodobno, direktori poduzeća rado zapošljavaju menadžere za ljudske resurse, jer, gledajući trendove Zapada i Istoka, u svom radu vide mnogo toga. Dakle, menadžer ljudskih resursa nalazi se između dvije vatre. Prva strana je vođa, koji često ne želi učiniti ni manje ustupke, a druga su stvarno kvalificirani radnici, čiji se interesi moraju slijediti. Osim toga, biti HR menadžer nije lako iz drugih razloga. Za rad s ljudima potrebno je biti dobar psiholog bez obzira na vaše osobne sklonosti. HR menadžer mora biti u stanju angažirati zaposlenika na poslu i učiniti njegovo mjesto atraktivnim, čak i ako je plaća na ovom radnom mjestu niža, a uvjeti rada lošiji od konkurencije.

U svjetlu nedavnih gospodarskih transformacija, suvremeno se tržište rada značajno promijenilo. Stoga su potrebni stručnjaci koji ne samo da prijavljuju ljude za posao, već i odabiru najprikladnije zaposlenike, a također doprinose njihovom učinkovitom radu. Tada su se pojavili HR-stručnjaci („heychers“), koji za razliku od običnih „personalnih časnika“ imaju širi spektar odgovornosti, o čemu ćemo danas razgovarati.

Svaka osoba, kad se prijavljuje za posao, prolazi takav primjer kao što je kadrovski odjel. Od sovjetskih vremena " kadrovski službenici"oni su ispunjavali radne knjižice, vodili osobne dosjee, pisali opise poslova, izdavali propusnice itd. Takvom je stručnjaku bilo dovoljno da razumije radno zakonodavstvo i rad u uredu, dok nije bilo govora o pronalaženju i privlačenju osoblja.

Međutim, u svjetlu nedavnih gospodarskih transformacija, suvremeno se tržište rada zamjetno promijenilo, zbog čega se u mnogim organizacijama promijenio sustav upravljanja osobljem. Stoga su potrebni stručnjaci koji ne samo da prijavljuju ljude za posao, već i odabiru najprikladnije zaposlenike, te pridonose njihovom učinkovitom radu.

Tada su se pojavili HR-stručnjaci („echeri“), koji za razliku od običnih „personalnih časnika“ imaju širi spektar odgovornosti, o čemu ćemo danas razgovarati.

Što je HR specijalist?

Kratica "HR" znači "ljudski resursi", odnosno "ljudski resursi". Dakle, može se razumjeti da je to - zaposlenik tvrtke, općenito, odgovoran za ljudske resurse poduzeća: formiranje osoblja, njegov razvoj i motivaciju.

Formiranje ove profesije započelo je u prvim desetljećima 20. stoljeća, kada su američki stručnjaci skrenuli pozornost na važnost ljudskog faktora u poslovnom razvoju. Vremenom se pojavilo zasebno područje koje razmatra metode učinkovite organizacije rada i motivacije zaposlenika. Postupno se ovaj pristup razvio i imao značajan utjecaj na stavove o upravljanju tvrtkom. Do 70-ih se razvio opći koncept upravljanja osobljem i počeli su se pojavljivati \u200b\u200bpunopravni HR stručnjaci.

Strani trendovi u upravljanju osobljem došli su do nas nakon perestrojke, kada su strane tvrtke počele poslovati u Rusiji.

Suvremeni HR specijalist može obavljati širok raspon dužnosti:

• traženje, odabir i procjena osoblja;
• odabir kadrovske politike za učinkovitu uporabu osoblja;
• osiguravanje da organizacija ima zaposlenike potrebnih zanimanja;
• organizacija prilagodbe novih zaposlenika;
• organizacija izobrazbe i stručnog usavršavanja osoblja;
• praćenje socio-psihološke mikroklime u timu;
• organizacija kadrovskih evidencija i održavanje / nadzor vođenja kadrovskih evidencija;
• certificiranje zaposlenika;
• razvoj i obuka osoblja;
• razvoj sustava poticaja i kazni za zaposlenike.

Pozitivan rezultat aktivnosti " eicher"izražava se u dovoljnoj opskrbi organizacije kvalificiranim i odgovornim stručnjacima koji su visoko motivirani za rad. Uz to, napori ovog stručnjaka pomažu u smanjivanju fluktuacije osoblja stvaranjem povoljne klime i osiguravanjem ugodnih radnih uvjeta zaposlenicima, što je danas težak zadatak.

Danas su stručnjaci ovog profila traženi u centrima za obuku, agencijama za zapošljavanje i organizacijama bilo kojeg profila.

Koje bi osobine trebao imati HR specijalist?

Moderno hR specijalist poduzeće mora imati sljedeća znanja i vještine:

• posjedovanje metoda upravljanja osobljem;
• posjedovanje suvremenih metoda procjene osoblja;
• poznavanje osnova uredskog rada;
• poznavanje principa poslovnog upravljanja;
• poznavanje radnog zakonodavstva;
• poznavanje poslovne etike;
• osnove motivacije za rad i sustava procjene osoblja;
• razumijevanje temelja sociologije i psihologije menadžmenta;
• pouzdano posjedovanje računala (rad s programima za računovodstveno osoblje u poduzeću);
• sposobnost procjene sposobnosti kandidata;
• sposobnost planiranja vašeg rada;
• sposobnost rada s ispitnim materijalima;
• sposobnost rješavanja konfliktnih situacija.

Izvedite svoje rad za HR stručnjaka pomoći će osobnim osobinama kao što su:

• aktivni životni položaj;
• nepristranost;
• komunikativnost;
• vještina vođenja;
• osobna motivacija;
• odgovornost;
• otpornost na stres i sposobnost upravljanja osjećajima;
• strpljenje;
• sposobnost timskog rada i upravljanja sukobima.

HR stručnjak ne bi trebala biti samo osoba koju treba uvjeriti da ste pravi kandidat za određeno radno mjesto, već i netko tko će biti glavni oslonac svih angažiranih zaposlenika.

Prednosti profesije HR stručnjaka

Na temelju popisa profesionalnih kvaliteta i naziva radnih mjesta odgovornosti HR stručnjaka, možemo zaključiti da "eicher" mora imati i pravno, ekonomsko i psihološko znanje. A svestrani razvoj uvijek je koristan, kako na poslu, tako i u osobnom životu.

Svaki poduzetnik vrlo dobro zna da je „Osoblje sve!“, Stoga je imati stručnjaka koji može učinkovito raditi s njima danas vrlo korisno. Stoga potražnja za pametnim HR stručnjacima svake godine kontinuirano raste, a sama profesija spada u kategoriju profesije budućnosti.

Dobri HR stručnjaci nisu samo traženi, već imaju i dobra primanja. Ovisno o radnom iskustvu i broju osoblja odjela, njihova plaća može varirati od 10.000 do 100.000 rubalja.

Također treba reći da su službenici osoblja poštovani među zaposlenicima tvrtke. Također ih cijeni uprava, pod uvjetom da Eicher donosi stvarne koristi, a ne obavlja posao običnog kadrovskog časnika sovjetske ere.

Mane profesije HR stručnjaka

Svakodnevna interakcija s ljudima zahtijeva puno energije, strpljenja i otpora stresu od Eychera. Stalni stres dovodi do neuroza i depresije, što utječe ne samo na opću dobrobit stručnjaka, već i smanjuje učinkovitost HR stručnjaka. Ali često trebate obratiti pažnju i na papirologiju ...

Vrijedno je zapamtiti da je za ovog stručnjaka velika odgovornost rad s ljudskim resursima... Budući uspjeh tvrtke uvelike ovisi o tome kako će se tim formirati, što znači da će HR specijalist biti odgovoran za rad svih zaposlenika.

Ponekad je potrebno razdvojiti između potreba osoblja i lojalnosti uprave. Tipičan primjer: "aktivist" vidi potrebu za stimuliranjem zaposlenika, a šef kaže da za to nema novca.

Danas će vam se predstaviti takav zaposlenik kao HR-stručnjak. Ta osoba igra važnu ulogu u zapošljavanju bilo kojeg građanina. Štoviše, najvjerojatnije, niste ni slutili da ste ikada komunicirali s njim. Što je regrutni menadžer? Koje bi osobine trebao imati? Ima li njegova profesija nekih posebnosti, i ako ima, koje? O svemu tome se dalje raspravlja.

Aktivnosti

Zapošljavanje je važna točka u zapošljavanju. Bez toga ne možete "iskoreniti" neprikladne kandidate. To znači da su menadžeri koji su uključeni u ovo pitanje zaista izuzetno važni.

HR stručnjak je osoba koja će vas intervjuirati. Radi za agencije za zapošljavanje koje pomažu odabrati prave tražitelje posla za određene tvrtke. Odnosno, možemo reći da imamo posla sa zaposlenikom koji traži i zapošljava druge. U principu se može činiti da ova lekcija nema posebnosti. Štoviše, ako vas zanima HR (posao), onda se ovim poslom možete baviti bez problema.

Što ima

Ali prvo, što ovaj zaposlenik radi? Agencija za zapošljavanje, kao što je već spomenuto, odabire radnike za daljnje zapošljavanje. To znači da će odgovarajući menadžer provoditi iste aktivnosti. U kojem smislu?

Stoga, za vaše šefove, zapravo, odabrana specijalnost nije važna je li povezana s društvom ili menadžmentom. U svakom slučaju, pružit će vam se potrebno znanje. Regrutna agencija (bilo koja) obraća više pozornosti na osobne osobine koje bi današnji zaposlenik trebao imati. O čemu se radi?

Društvenost

Prva i najvažnija osobina na našem popisu je društvenost. Šef odjela za ljudske resurse, i doista bilo koji zaposlenik koji se bavi regrutiranjem, ne bi trebao biti mizantrop. Samo je društvena i otvorena osoba sposobna predisponirati podnositelja zahtjeva za dijalog, prenijeti mu važne informacije i ne uplašiti ga.

Ovdje se u principu također može pripisati ljubaznost. Ako na razgovoru potencijalni tragač za poslom vidi menadžera koji je stalno napet, sjedi kamenog lica i čak govori sažeto i bezobrazno, tada se opći dojam o korporaciji kvari. Ponekad i previše. Samo otvorena, susretljiva i susretljiva osoba može postići uspjeh u HR-u. Osoblje koje odabere takav građanin u pravilu uistinu udovoljava zahtjevima poslodavca.

Otpornost na stres

Sljedeća je otpornost na stres, suzdržanost. Bez ove osobine teško da ćete uspjeti regrutirati. Zašto? Komunikacija s ljudima je dobra. Tek kad je konstantan, pa čak i kod različitih osobnosti, stres će se odmah primijetiti. Nisu svi ugodni za komunikaciju, ne vole svi.

Uz to, sam izbor zaposlenika u korporaciji odgovorno je zanimanje. I to, naravno, utječe i na živčani sustav. Dno crta je stres sa kojim se treba nositi. Napokon, HR stručnjak uvijek mora biti otvoren, prijateljski raspoložen i diskretan. Visoka odgovornost također ovdje igra određenu ulogu - zapravo vi odlučujete tko će raditi u korporaciji, a tko ne. Ovo nije laka odluka!

Ljudi skloni blagoj ekscitabilnosti i živčanim slomima ovdje nikada neće uspjeti. Prvo, komunikacija s osobama koje traže posao počet će se zatezati, a drugo, svaki će put biti sve teže pronaći prave kandidate. To će utjecati na vašu karijeru.

Genijalnost

Ne zaboravite da HR stručnjak mora biti ne samo odgovoran i suzdržan, već i snalažljiv i aktivan. U idealnom slučaju, menadžer za zapošljavanje je patentni zatvarač u tvrtki. Uvijek razvija neke motivacijske koncepte, uspijeva pravilno odabrati nove kandidate za tvrtku, a također provodi obuku kompetentnog osoblja.

Nedostatak kreativnosti u principu nije tako loš. S vremenom, ako imate ostale osobine, naučite sve. Glavno je imati motivaciju za ovo. Tada i samo tada će biti moguće postići određeni rezultat.

i psihologije

Obična ljubaznost često nije dovoljna za izgradnju kompetentnog dijaloga. Stoga vrlo često HR stručnjak mora imati vještine poslovne komunikacije. I, naravno, imati neko znanje iz područja psihologije.

Takvi zaposlenici vrlo dobro zapošljavaju osoblje. Oni su ti koji postižu uspjeh i napredovanje u karijeri u najkraćem mogućem roku. Često je potrebno nekako namamiti podnositelje zahtjeva, kako bi uljepšali stvarnost. To bi trebalo učiniti uzimajući u obzir psihologiju osobe tako da ona ne pogodi o prijevari. U protivnom ćete izgubiti sve prijavitelje.

Pomažu vještine psihologije i poslovne komunikacije. S njima će se posao oko zapošljavanja činiti pukim užitkom. Pogotovo ako volite manipulirati ljudima. Usput, ne škodi ni poznavanje sociologije. Što više znate o ljudima i strukturi njihovog živčanog i psiho-emocionalnog sustava, to bolje.

Timski rad

Posljednje što se traži od stručnjaka za ljudske resurse nije panaceja, ali ovoj se temi posvećuje posebna pažnja. Konkretno, u slučajevima kada vaše odgovornosti uključuju ne samo organiziranje razgovora i razvijanje obuke, već i izravnu potporu probnog razdoblja za kandidate.

U osnovi, ako ne volite timski rad, nema veze. U praksi, HR stručnjak sve svoje dužnosti rješava neovisno. I često kontaktira s društvom, ali u dozi. Obično na intervjuima i tijekom treninga. Ili za neke

Ali ako ste nervozni i ne znate obraditi puno informacija u kratkom vremenu, to je već katastrofa. Tada ne biste trebali raditi kao HR specijalist. Kao što vidite, ova je profesija dostupna svima. U osnovi, zahtjevi za kandidate formiraju se samo u odnosu na osobne kvalitete. Aktivnost također ima mnoge značajke, ali nama se čine tako poznatima! Regrutiranje je posao za motivirane, pozitivne i aktivne ljude!