Aleksandar Lednev glavni financijski direktor. Tehnika upravljanja financijskom stabilnošću poduzeća. Trebam li poseban hardver ili softver za rad sa "sustavom financijskog direktora"
Ovo je sustav pomoći dizajniran posebno za financijske direktore.
U sustavu možete lako pronaći rješenje za bilo koji problem s kojim se financijer mora suočiti u praksi. Materijali koje su pripremili trenutni financijski direktori i poslovni savjetnici. U predloženim rješenjima:
- tablice s izračunima mogu se preuzeti u Excelu, sa svim formulama i vezama;
- jasni primjeri u brojkama;
- savjeti stručnjaka i odgovori na često postavljana pitanja;
- dijagrami i crteži u lako preglednom obliku;
- poveznice na regulatorne dokumente, koji se mogu pogledati upravo tamo, u ugrađenom pravnom okviru.
A u "Financijskom direktoru sustava" nalazi se:
- svježa izdanja i arhive časopisa Financial Director i drugih stručnih publikacija;
- najbolje knjige o financijskom upravljanju;
- ogromna baza odredbi i propisa koje nema ni u jednom referentnom i pravnom sustavu;
- video snimke majstorskih tečajeva najboljih financijera Rusije;
- ugrađena stalno ažurirana pravna osnova.
Koja je razlika između "Sustava financijskog direktora" i pravnih referentnih sustava?
Financijski direktor Sisteme temelji se na iskustvu, gotovim rješenjima, izuzetno jasnim i konkretnim preporukama koje dijele vaše kolege - financijski direktori drugih tvrtki. Dok su klasični pravni referentni sustavi mnoštvo regulatornih dokumenata koji nisu vrlo korisni za financijera. Napokon, proračun, upravljačko računovodstvo, financijska analiza, tehnologije upravljanja novčanim tijekovima, metode za razvoj strategija i stvaranje sustava unutarnjih kontrola, tehnologije za upravljanje financijskim uslugama - sve to praktički nije regulirano na zakonodavnoj razini.
Po čemu se financijski direktor Sisteme razlikuje od elektroničkog časopisa Financial Director?
"Sistema Financial Director" ogromna je sistematizirana baza podataka za rješenja za sve zadatke koji nastaju u procesu upravljanja financijama tvrtke. Postavite pitanje u okvir za pretraživanje i na njega ćete dobiti jasan odgovor, a istodobno možete biti sigurni u njegovu relevantnost.
A časopis "Financijski direktor", uključujući njegovu elektroničku verziju, sadrži članke koji su najzanimljiviji u trenutku objavljivanja. Uz njegovu pomoć prikladno je učiti o promjenama u radu i najnovijim trendovima. Uz to, u sustavu „Financijski direktor“ puno je lakše odabrati odgovor koji u potpunosti odgovara vašem pitanju - sustav je za to dizajniran.
Ali obratite pažnju: elektronička verzija časopisa "Financijski direktor" dio je "Financijskog direktora sustava" (odjeljak "Biblioteka"), a svi korisnici imaju pristup člancima iz najnovijeg broja i arhivi.
Trebam li poseban hardver ili softver za rad sa System Financial Directorom?
Ne, ne treba. Ne morate ništa preuzimati i instalirati na svoje računalo, obratite se administratoru sustava, pričekajte ažuriranja. Za rad sa sustavom financijskog direktora potrebno je samo računalo i pristup Internetu.
Je li moguće raditi s financijskim direktorom Sisteme kod kuće, iz internetskog kafića?
Limenka. Samo otvorite web mjesto i unesite svoje korisničko ime i lozinku.
Zašto biste trebali vjerovati rješenjima Sisteme Financial Director?
Autori rješenja prikupljenih u sustavu financijskih direktora trenutačni su financijski direktori ruskih tvrtki s velikim iskustvom. Njihove preporuke omogućit će u najkraćem mogućem roku da riješe zadatke koje su postavili uprava i vlasnici poduzeća, a istodobno će izbjeći mnoge dosadne pogreške. Korištenjem rješenja Sistema Financial Director zajamčeno ćete uštedjeti vrijeme i novac.
Koliko se često ažuriraju materijali u sustavu financijskog direktora?
Materijali se ažuriraju svakodnevno i potpuno automatski. Korištenjem "Financijskog direktora sustava" zajamčeno vam je da radite samo s najnovijim rješenjima i zakonskim okvirom.
Kako brzo pronaći pravo rješenje u System Financial Directoru?
Samo unesite svoje pitanje u okvir za pretraživanje. Na primjer, „kako napraviti proračun za prihode i troškove“, „kakvo izvještavanje uprave pripremiti za predsjednika uprave“. Uz to, postoje prikladni rubrikatori u kojima su svi materijali raspoređeni na policama i neće biti teško pronaći ono što vam treba.
Poslovni doručak u organizaciji BAKER TILLY RUSAUDIT i NBJ
Predstavnici bankarskog sektora:
Sergey Lyagin, zamjenik predsjednika uprave Investtorgbank; Maxim Kondratenko, direktor Odjela za kreditno restrukturiranje UniCredit banke; Potpredsjednik Moskovske banke za obnovu i razvoj Andrey Omelchuk; Dmitrij Zajcev, potpredsjednik, direktor Odjela za kreditiranje pravnih osoba B&N banke; Andrey Galaev, zamjenik predsjednika uprave BNP Paribas Vostok banke; Voditelj pravnog odjela Raiffeisenbank (Austrija) Vladislav Kotelnikov; Natalya Zhurkina, potpredsjednica za kreditiranje poduzeća, Probusinessbank; Albert Fakhrutdinov, direktor Odjela za korporativno poslovanje Rus-Bank; Irina Dovdienko, zamjenica predsjednika uprave Agropromcredit banke; Igor Komyagin, generalni direktor Uprave za korporativno poslovanje Sudostroitelny Bank.
Predstavnici tvrtki iz realnog sektora:
Andrey Morev, zamjenik generalnog direktora, financijski direktor Razgulyai Grain Company CJSC; Nikolay Zhmurenko, Synterra CJSC Financijski direktor; Arnold Pasternak, generalni direktor CARLO PAZOLINI GROUP; Irina Fomicheva, ekonomska direktorica TPK FELIX CJSC; Irina Fomicheva, predsjednica Gallery-Alex LLC "(lanac kafića Shokoladnitsa) Aleksandar Kolobov; financijski direktor lanca trgovina" Magnolia "Jekaterina Usoltseva; predsjednica LLC" Trgovinske kuće "ZIMALETTO" Irina Nikiforova; Alexander Lednev, zamjenik generalnog direktora za ekonomiju i financije, TransWoodService; Aleksej Novičkov, financijski direktor OJSC "Modus"; Jurij Tufanov, financijski direktor tvrtke Stroyrezerv.
Predstavnici organizatora poslovnog doručka:
Leonid Nikitin, zamjenik generalnog direktora tvrtke Baker Tilly Rusaudit; Anastasia Skogoreva, glavna urednica NBJ.
Poslovni doručci koje su organizirali Baker Tilly Rusaudit i NBJ postali su ne samo dobra tradicija, već i prilika za "mjerenje prosječne temperature" na tržištu korporativnih zajmova. Posljednji put takav je događaj revizorska kuća i vodeći bankarski časopis održala u svibnju 2009. godine. U mirnoj tržišnoj situaciji, tri mjeseca su malo i beznačajno razdoblje. Ali sada, u istom vremenskom okviru, odnos između banaka i zajmoprimaca mogao bi se dramatično promijeniti. Nabolje, ako se gospodarstvo poboljšava; još gore, ako se kriza nastavi produbljivati.
Atmosfera koja je vladala na listopadskom okruglom stolu "Restrukturiranje zajmova pravnim osobama" sugerira da je "dno" krize doista prošlo. Od međusobnih optužbi i prijekora svojstvenih prvim mjesecima krize, stranke su prešle na konstruktivan dijalog, na raspravu o pitanjima što restrukturiranje daje vjerovniku i dužniku, pod kojim uvjetima treba izvršiti refinanciranje itd. Pozivamo čitatelje da se upoznaju s mišljenjima sudionika događaja objavljivanjem skraćene verzije transkripta okruglog stola u NBJ.
"BANKARSKI ROBI" ILI PARTNERI?
L. NIKITIN:Ako mi dopuštate, želio bih započeti našu raspravu zaključcima koje je Baker Tilly Russaudit donijela na temelju njihovih nedavnih istraživanja. Prva od njih može se formulirati na sljedeći način: unatoč određenom poboljšanju opće ekonomske situacije u Rusiji, novac ne ulazi u realni sektor gospodarstva u potrebnim količinama. Odnosno, svjedoci smo paradoksalne slike: makroekonomski pokazatelji su se stabilizirali, a likvidnost i dalje leži mrtva, "akumulirajući" se u financijskom sektoru. Vjerujem da je to prije svega zbog radikalne ponovne procjene rizika svih sudionika u procesu i opreza koji je svojstven svim bankama u kriznoj situaciji.
Drugi zaključak - ili bolje rečeno ne zaključak, već informacija za razmišljanje - tiče se prognoziranih pokazatelja opsega zaostalih obveza. Prema procjenama Banke Rusije, udio "loših" zajmova u portfelju banaka može iznositi 12%. Prema procjenama Moody's Investor Servicea i Fitcha - 25-30%. To jest, trećinu svih dugova ove agencije smatraju nenadoknadivim, ili, ugodnijim izrazom, problematičnim. Ali 30% je samo brojka koja je nespojiva s uobičajenom funkcioniranje bankarskog sektora Znači li to da bismo se trebali pripremiti za masovni bankrot financijskih i kreditnih struktura ili je prognoza Središnje banke Rusije bliža stvarnosti?
A. OMELCHUK:Po mom mišljenju, brojke koje daju međunarodne rejting agencije pretjerano su pesimistične i nastaju možda zbog toga što se Moody's i Fitch pridržavaju previše konzervativnih metoda u određivanju razine "problematičnog" duga. Čini se da im se pripisuje nekvalitetni zajmovi problematična su i potencijalno problematična imovina, a to nije potpuno točno, s obzirom na to da se solventnost zajmoprimaca s vremenom može oporaviti, a zatim će se zajmovi ponovno normalno servisirati i otplaćivati.
Ako govorimo o prognozama Središnje banke, onda mi se samo čine bliže istini. Istina, ne bih govorio o 12% na kraju godine - najvjerojatnije će stvarne brojke biti oko 15-20%.
A. FAKHRUTDINOV:U principu se slažem s kolegom iz IBRD-a, ali htio bih dodati da je "širenje" prognoza između 12% i 25-30% sasvim razumljivo. 12% su stvarno loši dugovi, zajmovi koji se, najvjerojatnije, ne mogu vratiti. A 13-15% povrh toga su dugovi o kojima banke pregovaraju s zajmoprimcima o restrukturiranju. Iz očitih razloga, restrukturiranje je danas vrlo popularan mehanizam i za financijske i kreditne strukture i za tvrtke dužnike. Za prvo omogućuje ne bilježenje gubitaka, za drugo - održavanje i produljenje uvjeta servisiranja duga, očuvanje poslovanja i, što je najvažnije, odnosa s bankom vjerovnikom, koji se možda razvio tijekom godina.
L. NIKITIN: Nesumnjivo, ovo što ste naveli vrlo su značajni faktori u korist restrukturiranja. No, postavlja se pitanje: kao rezultat korištenja ovog mehanizma, zajmovi se "produžuju", a bankarske obveze "skraćuju" zbog zatvaranja pristupa "dugom" zapadnjačkom novcu. Kako se izvući iz ove situacije koja neizbježno dovodi do pogoršanja strukture bilanci banaka?
A. FAKHRUTDINOV: Nemoguće ga je u potpunosti izbjeći u krizi, ali banke imaju načina da "izravnaju" njegove posljedice. Primjerice, dodatnom kapitalizacijom - povećanjem vlastitog kapitala - ili povećanjem profitabilnosti u tekućim kreditnim operacijama, odnosno povećanjem kamatnih stopa na zajmove.
usput ...
Tvrtke koje se zadužuju moraju shvatiti da mnogo toga ovisi o njihovoj spremnosti da traže i pronađu rješenja koja su prihvatljiva za njih i za banke. Nema potrebe stavljati financijske i kreditne strukture pred izbor između "tri kopejke" povrata i ničega!
L. NIKITIN:No, druga opcija očito nije lijek. Ako vam zajmoprimac ne može vratiti zajam po stopi od 12% godišnje, kako onda možeš biti siguran da će to moći učiniti nakon restrukturiranja, kada će trošak zajma porasti na 18-20% godišnje? A ako govorimo o novim zajmoprimcima, gdje ih onda dobiti i kako provjeriti njihovu kreditnu sposobnost?
A. FAKHRUTDINOV:Ne trebate ih uzimati - oni dolaze sami. U usporedbi s razdobljem prije krize, potražnja za kreditnim financiranjem - svojevrsnom konkurencijom za novcem - povećala se 3-4 puta. Ali naravno da ste u pravu: banke sada moraju biti opreznije pri odabiru zajmoprimaca.
A. MOREV:Ovaj oprez u konačnici rezultira vrlo visokim stopama i za nove zajmoprimce i za tvrtke koje restrukturiraju svoj dug. Sada samo slijedimo put pretvaranja "kratkih" zajmova u "duge", a sve "čari" restrukturiranja doznajemo iz vlastitog iskustva. Dakle, mogu reći da dojmovi nisu baš ugodni: čak se i kreditno sposobne tvrtke, zbog trenutne razine kamatnih stopa na kredite, pretvaraju u takozvane bankarske robove. 100% sve marže koju zajmoprimci zarade troši se na servisiranje duga prema banci, a dobro je ako je 100%, a ne 120%! A ako se sljedeće godine stanje ne promijeni, ako ne dođe do revizije razine stopa na tržištu kao cjelini, tada će stvarno poslovanje vrlo dugo i vrlo teško izaći iz krize.
A. SKOGOREVA:I po kojim se stopama vaša tvrtka sada zadužuje?
A. MOREV: Od 16% do 20% godišnje.
I. NIKIFOROVA:Slažem se s kolegom iz Razgulyaya: doista, postoji rizik da će se zbog visokih stopa gospodarstvo u cjelini razvijati sporije nego što bi moglo i nego što bi željelo. Ali s druge strane, nisu sve tvrtke u razdoblju prije krize gradile svoj poslovni model na privlačenju posuđenih sredstava. I sada upravo takvi sudionici na tržištu dobivaju konkurentske prednosti kako u pogledu proširenja svog tržišnog udjela, tako i u smislu privlačenja "svježih" zajmova.
A. FAKHRUTDINOV:Sa svoje strane - kao predstavnik banke - želio bih primijetiti da pritužbe zajmoprimaca na visoke kamatne stope, po mom mišljenju, nisu uvijek opravdane. U stvari, rečeno nam je: "produžite" uvjete servisiranja duga, preuzmite dodatne rizike kao vjerovnici, ali zadržite nas prije krize krize troškova financiranja. Nije baš jasno kako je to moguće. S druge strane, razumijemo da je realnom sektoru teško „podnijeti“ prevladavajuće stope. Stoga smo spremni tražiti istinu negdje u sredini, nudeći vlastite uvjete restrukturiranja i kreditiranja u svakom konkretnom slučaju. No, tvrtke koje se zadužuju također bi trebale razumjeti da mnogo toga ovisi o njihovoj spremnosti da traže i pronađu rješenja koja su prihvatljiva i za njih i za banke. Nema potrebe stavljati financijske i kreditne strukture pred izbor između "tri kopejke" povrata i ničega!
UKLJUČENJE KAPITALA - RJEŠENJE PROBLEMA ILI DODATNA JAMSTVA?
L. NIKITIN: Pa, obično, nakon svega, ne govorimo o "tri kopejke", već o povećanju "mase" kolaterala ili o ulasku banaka u kapital restrukturiranih poduzeća. Drugi je način upravo postao vrlo popularan među četiri sistemski važne banke, na koje je država polagala glavne nade u potporu procesu korporativnog kreditiranja. I koliko je potražnja financijskih i kreditnih struktura uključenih u "TOP-10-TOP-50"? Doista, s jedne strane, banka tako dobiva dodatno jamstvo da će mu dužnik prije ili kasnije vratiti zajam. S druge strane, sa stajališta likvidnosti banaka, to teško može biti korisno za zajmodavca: uostalom, banke moraju "zamrznuti" dio svog kapitala pretvarajući ga iz bankarskog kapitala u privatni kapital.
A. OMELCHUK: Pitanje ulaska u posao dužnika smatramo prije svega instrumentom dodatne kontrole banke nad financijskim i gospodarskim aktivnostima dužnika. Banke sada imaju širok spektar imovine iz perspektive industrije i zahtijevaju različite pristupe i vještine za upravljanje njima. Za sebe smo odabrali put prijenosa ne-osnovne imovine za upravljanje na profesionalne tvrtke u odgovarajućim tržišnim segmentima.
L. NIKITIN:No, što bankama ostaje osim ovoga - u situaciji kada se kolateral amortizira? Ulazak u kapital, po mom mišljenju, učinkovit je samo zato što zajmodavac tako dobiva priliku kontrolirati aktivnosti zajmoprimca. To znači da se njegove šanse za otplatu duga povećavaju.
A. OMELCHUK:Da, ako pristupite pitanju s ove točke gledišta, onda ste u pravu. Međutim, tada bi banka trebala odmah ciljati na činjenicu da u kapital dužnika ulazi na kratko - dvije ili tri godine, dok se ne uspostavi normalna solventnost zajmoprimca.
L. NIKITIN:Je li to još uvijek minus sa stajališta likvidnosti banaka?
A. OMELCHUK:S gledišta likvidnosti banaka, pojava problematičnog zajma je po definiciji minus, a prilikom restrukturiranja duga ne radi se o maksimiziranju dobiti, već o minimiziranju gubitaka.
I. Komyagin:Po mom mišljenju, ulazak u kapital zajmoprimca za banku trenutno je prije svega opcija za upravljanje upravljanjem tvrtkom dužnikom. Sasvim je očito da učinkovitost prethodne uprave obično prestaje u trenutku kada se pojavi najproblematičniji dug. Sukladno tome, ulaskom u kapital banka je u stanju ukloniti neučinkovite menadžere i postaviti učinkovit tim na čelo tvrtke. Istodobno, ugovor o ulasku zaključuje se na temelju repo principa, odnosno ostali vlasnici tvrtke imaju mogućnost vratiti posao sebi nakon određenog vremena. Treba im dati ovu opciju kako bi ih potaknuli na bolji rad.
L. NIKITIN:Odnosno, određeni financijski "savezi" zabilježeni su u sporazumu - pokazatelji, nakon postizanja kojih vlasnici imaju priliku otkupiti posao?
I. Komyagin:Prilično točno. Prije svega, takvi "savezi" mogu uključivati \u200b\u200bili smanjenje iznosa duga na određeni iznos ili potpunu otplatu duga banci. I takva je izjava pitanja posve prirodna: uostalom, banka je zainteresirana upravo za povrat sredstava, a ne za posjedovanje ove ili one imovine. Otplata duga omogućit će mu ono što je ovdje već rečeno: sniziti kamatne stope na zajmove novim zajmoprimcima i poboljšati uvjete za restrukturiranje duga za one "stare".
N. ZHURKINA:Ne bih rekao tako nedvosmisleno da banke u načelu nisu zainteresirane za ulazak u kapital, jer su funkcije upravljanja nebitnom imovinom za njih teške. Primjer Probusinessbank, koju ovdje predstavljam, svjedoči upravo suprotno. Istina, možda nam je lakše provoditi takvo upravljanje, jer se banka u početku držala "nišne strategije": odabrali smo za sebe pet ili šest sektora gospodarstva s kojima smo se htjeli baviti, proučavali ih i za njih stvorili specijalizirane kreditne proizvode. U skladu s tim, sada primamo samo imovinu određenih industrija, a ta činjenica uvelike olakšava proces upravljanja njima.
Druga je stvar da smo se s problemom velikog broja loših dugova suočili ranije od tržišta u cjelini - još 2006. godine. Među našim klijentima bilo je mnogo tvrtki koje su prodavale alkoholne proizvode. Tada zabrana opskrbe vinima iz Moldavije i Gruzije stavila je mnoga od njih na rub opstanka, što je rezultiralo značajnom količinom loših dugova u našem portfelju.
Svaki oblak ima srebrnu podstavu - zahvaljujući tome stekli smo iskustvo u upravljanju poslovanjem tvrtke dužnika i sada ga možemo primijeniti u novim uvjetima globalne krize. Imamo specijaliziranu tvrtku koja se bavi upravljanjem nebitnom imovinom i ne prepuštamo taj smjer vanjskim izvođačima.
A. SK0G0REVA:No, ne postoji li rizik da će vlasnik tvrtke dužnika jednostavno "atrofirati" dok banka upravlja svojom imovinom?
N. ZHURKINA:Postoji takav rizik, a i mi smo se suočili sa sličnom situacijom. Ali sada nema smisla razgovarati o tome je li ovo dobro ili loše, dugo ili ne dugo, morat ćemo se "petljati" s problematičnim kreditima. Situacija na tržištu je takva da je jasna: u sljedećem tromjesečju ili nekom drugom tromjesečju zajmoprimac neće vratiti dug, u najboljem slučaju izlazna točka za mnoge bit će sljedeće dvije ili tri godine.
KAKO RAZBITI OČARANI KRUG
L. NIKITIN:Tijekom naše rasprave sazrelo mi je provokativno pitanje na koje će, nadam se, odgovoriti i predstavnici banaka i šefovi tvrtki zaduživača. Očigledno da banke sebe sada vide kao urednike realnog sektora. Slažete li se s ovom procjenom?
A. FAKHRUTDINOV:Iako predstavljam banku na ovom poslovnom doručku, reći ću da je vaša teza vrlo kontroverzna. Nismo medicinski službenici gospodarstva, makar samo zato što nas kriza pogađa jednako bolno kao i nefinancijske tvrtke. Na primjer, imam klijenta koji doslovno kaže sljedeće: Imam novac, ali ga neću vratiti u banku, jer mi partneri i druge strane ne plaćaju. A što da radimo? Poduzeti njegovo poslovanje pod upravljanje? Ali ni u kom slučaju sve banke nemaju takvo iskustvo; ovo nije naša osnovna djelatnost. Mi nismo poslovni ljudi, mi smo bankari.
L. NIKITIN:Nakon što ste ispričali o svom klijentu, postavili ste vrlo zanimljivu temu za raspravu. Čini se da će bankari sada morati naučiti procjenjivati \u200b\u200bne samo kvalitetu imovine, već i kvalitetu vlasnika koji je kontrolira. I tu se može postaviti samo puno pitanja. Koliko vlasnici cijene svoju osobnu reputaciju, koliko su zainteresirani za dugoročno postojanje svog posla? Kad pogledate brojke odljeva kapitala u trećem kvartalu ove godine, stječete čudan osjećaj. Kapital odlazi iz zemlje - što naši gospodarstvenici žele reći ovim "glasanjem nogama"?
I. Komyagin:Po mom mišljenju, ovo je rezultat apsolutnog, rekao bih - kružnog nepovjerenja međusobnih sudionika na tržištu. Banke imaju dovoljno likvidnosti za kreditiranje, ali mi ne vjerujemo zajmoprimcima, i to je prirodno u situaciji kada se kolateralna sredstva amortiziraju, osobna jamstva ne rade, a banke nisu previše zainteresirane za ulazak u kapital. A zajmoprimci nam ne vjeruju i žale se na previsoke stope, nepristupačne uvjete restrukturiranja itd. Rezultat toga sami ste formulirali - posao glasuje nogama. Ali, razumijevajući ovo, mora se razumjeti i nešto drugo: takav začarani krug ne može se u jednom trenutku prekinuti, mora se mukotrpno raditi na obnavljanju normalne poslovne klime na tržištu.
L. NIKITIN: U međuvremenu se čini da se može dogoditi situacija da do kraja godine neke banke neće moći udovoljiti standardima Banke Rusije, što će dovesti do oduzimanja njihovih licenci i, moguće, do ponavljanja događaja prošle jeseni - panike štediša i "krvarenja" sustava.
S. LYAGIN: Analizirajući rezultate u prošloj godini, možemo s povjerenjem reći: Središnja banka neće dopustiti da se stvori situacija u kojoj će biti potrebno oduzeti dozvolu bilo kojoj značajnijoj banci. Regulator je jasno pokazao da stabilnost bankarskog sustava postavlja iznad zahtjeva poštivanja propisa pod svaku cijenu. Nije tajna da sada na tržištu žive i aktivno rade - uključujući na polju kreditiranja pravnih osoba - banke, koje bi trebale otići da im vlasti nisu pružile potporu. I premda Investtorgbank sa standardima ima sve u redu, znamo: ako, ne daj Bože, budemo imali problema, onda ni mi nećemo smjeti "pasti", budući da je obujam sredstava prikupljenih od pojedinaca od nas veći od 20 milijardi rubalja. A Središnja banka zainteresirana je za održavanje stabilnosti na tržištu depozita.
A. GALAEV:Ne zaboravite da se ruski bankarski sustav uvelike razlikuje od sličnih sustava u ekonomski razvijenim zemljama. A jedna od glavnih razlika je u tome što ovdje, s 1.100 banaka, pet najvećih financijskih i kreditnih struktura odabire 50% tržišnog udjela. A udio "TOP-100" čini 85-90% ukupne aktive bankarskog sustava zemlje. Središnja banka neće dopustiti da padne bilo tko iz TOP-100. A oduzimanje dozvola manjim bankama neće izazvati paniku kod deponenata.
Općenito, po mom mišljenju, prilikom rasprave o raznim pitanjima, treba imati na umu da u Rusiji postoji nekoliko skupina banaka. Državne strukture, privatne banke i podružnice stranih financijskih i kreditnih grupa - svi imaju različit pristup različitim pitanjima. Na primjer, danas se ovdje puno govori o prednostima i nedostacima banke koja ulazi u kapital problematičnog zajmoprimca. U principu, naša se banka ne suočava s takvim pitanjem - naša roditeljska "grupa" to nam zabranjuje, najvjerojatnije iz nespremnosti da preuzme rizike za imidž u slučaju da se stvori neprovidan sustav upravljanja imovinom.
S. LYAGIN:Slažem se da se pristup podružnica rješavanju problema loših dugova uvelike razlikuje od pristupa ruskih banaka. Koliko smo mogli biti sigurni, nakon 90 dana nakon prvog dana kašnjenja, "zapadnjaci" dug proglašavaju problematičnim i vjeruju da je vjerojatnost njegovog povrata izuzetno niska. Odnosno, potrebno je poduzeti sve moguće radnje za vraćanje ovog duga u potrebnih 90 dana - da bi se postigao povrat od najmanje 1-2% iznosa duga. A onda, bez obzira je li uspio ili ne, samo naprijed ne osvrćući se i riješite "loš" dug novim dobrim kreditom. Ali mogu si priuštiti takvu strategiju, jer će ih roditeljska skupina po potrebi kapitalizirati. U ovom su slučaju ruske banke teže, pa se ponašaju drugačije.
L. NIKITIN:Ispada da su strane banke više banke nego ruske. Prepoznaju "loš" dug kao loš, popravljaju gubitak i idu dalje. Ruska banka, umjesto da čini isto, čini je dugoročnom, što rezultira produžavanjem teške situacije za sebe i, možda, za poslovanje zajmoprimca.
M. KONDRATENKO:Ne slažem se u potpunosti s ovom procjenom i sa samom izjavom da se mi i ruske financijske i kreditne strukture pridržavamo potpuno različitih načela u rješavanju problematičnih dugova. Imamo različite dioničare, to je istina, ali zajmoprimci su isti. Sukladno tome, mnogi se naši pristupi po definiciji podudaraju.
Ako govorimo o tome kako se odvija naš posao, onda ne treba misliti da strane banke prestaju rješavati problematični dug nakon 90 dana. Naprotiv, bez gubljenja vremena, u svakom konkretnom slučaju razvijamo razne mogućnosti za rad s problematičnim dužnikom. A svoj zadatak ne vidimo u "uklanjanju" problematičnog duga i popravljanju gubitaka, već u potpunom poštivanju interesa dioničara i pružanju potpore zajmoprimcu koji je u objektivno teškoj situaciji i potpuno otvoren za banku, ili minimiziranju gubitaka što je više moguće jasno i brzo provođenje niza mjera povezanih s naplatom duga, ako zajmoprimac ne pristane na konstruktivan razgovor ili je de facto postao nesolventan. Otkazivanje duga je iznimna mjera. Banke bilježe gubitak iscrpivši sve moguće mjere naplate. Uvjeravam vas da interesi dioničara i kupaca natjeraju banke da se savjesno bave svim problematičnim dugovima.
A. OMELCHUK:Mislim da je u ovom slučaju pristup ruskih banaka i stranih podružnica uglavnom jednak. Svi razumiju da je otpis zajma nakon 90 dana od datuma kašnjenja moguć ako govorimo o zajmu izdanom pojedincu, ali ne i o zajmu poduzeća. Ako banka, proučivši situaciju, vidi da je zajmoprimac nastrojen na dijalog, da je solventan u srednjoročnom razdoblju, zašto bi onda odjednom počeo popravljati gubitak? Drugo je pitanje ako banka shvati da je ili zajmoprimac neadekvatan ili je tržište na kojem tvrtka posluje u stanju dulje stagnacije. Tada se mogu koristiti zapljena zaloga i žalba sudu.
GLAVNA STVAR JE DA SE SVI SLAŽU
L. NIKITIN:Oduzimanje kolaterala i žalba banaka na sud s potraživanjima protiv dužnika sada je gotovo norma. Ništa manje česta je situacija kada dužnik ima više vjerovnika, ali nekoliko. Jasno je da se banke u takvoj situaciji počinju nervirati i izvlače sebi najnegativnije situacije u razvoju događaja. Možda će vam netko iz realnog sektora reći kako ide proces restrukturiranja duga u takvim uvjetima?
A. SKOGOREVA:Ali ova pisma o kojima govorite samo su gesta dobre volje. Što sprečava banku koja ga je potpisala da se povuče iz sporazuma i počne "vršiti pritisak" na zajmoprimca?
A. OMELCHUK:Takva je prilika i upravo zato, prema našem mišljenju, nije potrebno pregovarati pojedinačno sa svakim zajmodavcem, već na okruglom stolu okupiti sve banke koje su tvrtki dale zajmove. Upravo smo ponudili jednom od naših zajmoprimaca ovu opciju za rješavanje problematičnog duga. Moram reći da je naš sastanak - točnije, niz sastanaka - bio vrlo učinkovit. Potpisan je zajednički protokol kojim su utvrđeni uvjeti restrukturiranja i prošao je strah mnogih članova kreditnog kluba. I u skladu s tim, prošla je želja da što prije pobjegne, da zgrabi zajmoprimca i iz njega istresu dug.
I. Komyagin: Podržat ću svog kolegu iz IBRD-a: zaista, vrlo je važno taj strah čim prije neutralizirati. Jer zbog nje ponekad nastaju potpuno nepotrebne i negativne situacije za sve. Ali istodobno je također važno da klub vjerovnika postigne sporazum dovoljno brzo. A s tim nastaju problemi: državne banke, od kojih svi obično očekuju kašnjenja, odmah donose odluke, ali strane "kćeri" ponekad "usporavaju". Najvjerojatnije, jer trebaju dobiti "dobro" od majčine strukture.
A. SKOGOREVA:Pa, tu se teško radi o velikim kašnjenjima.
I. Komyagin:Nije potrebno da kašnjenje bude dugo. Proces pregovora o restrukturiranju uvijek je napet, neke banke možda nisu nervozne. A tada će se pojaviti problemi za sve članove kluba vjerovnika.
N. ZHURKINA:Stvarno je. Podijelit ću iskustvo naše banke: s još dvojicom kolega u trgovini rješavali smo pitanje restrukturiranja duga jednog zajmoprimca. Odlučili smo dugo, okupljali se šest mjeseci, razmatrali sve moguće mogućnosti. U međuvremenu je tvrtka nastavila stvarati operativne gubitke i sve se više "pojesti". Kao rezultat toga, pokopali smo je "za troje", a, šteta, sve smo troje dobili puno manje "nasljedstvo" nego da smo se odmah dogovorili o stečaju dužnika. Jedini plus je što su se sve tri banke koje su sudjelovale u pregovorima sprijateljile. Možemo reći - preko groba dužnika.
Govoreći ozbiljno, naravno, uvijek pokušavamo sudjelovati u takvim pregovorima. I, neću skrivati, nastojimo postati "nezgodni vjerovnik" čiji će dug otkupiti druge banke. Jer ako "odete" u očekivanju povrata, tada riskirate da napravite značajnije gubitke nego ako vam se dug koji pripada vama odmah otkupi, iako s popustom.
A. OMELCHUK:Vrlo je dobro kad banka koja ima relativno mali dug zauzme tako konstruktivan stav. Nažalost, to se ne događa uvijek.
U današnje je vrijeme ponašanje "skanksa" prilično često, kada najmanji vjerovnik odbije potpisati sporazum, prijeti zajmoprimcu sudom ili ga čak tuži. Dakle, on pokušava ucjenjivati \u200b\u200bdruge vjerovnike, nastoji im nametnuti otkup svog duga pod ekonomski nepovoljnim uvjetima. Naš je stav ovdje jednoznačan: takve dugove ne otkupljujemo. I, koliko nam je poznato, mnoge banke, uključujući Sberbank, pridržavaju se istog stava.
A. FAKHRUTDINOV:Prema našem iskustvu, ponašanje "skanka" nije tipično za većinu banaka. I ne znamo nijedan presedan za odbijanje potpisanih sporazuma o restrukturiranju. I u tom smislu možemo reći da samo banke - neće se reći da će se prekršiti poduzeća iz realnog sektora - drže svoju riječ. I to je, inače, pokazatelj određene zrelosti našeg bankarskog sustava.
KRATKI KREDITI I "TVRDE" KOPIJE
A. KOLOBOV:Banke se možda imaju čime ponositi, ali, po mom mišljenju, ima o čemu razmišljati. Primjerice, zbog pitanja zašto nemamo dugoročne zajmove. Na Zapadu se velike tvrtke, projekti s prinosom od 19%, dobivaju 70-godišnjim zajmovima! Kod nas su prije krize ljudi bili prisiljeni podizati najviše tri godine zajma za razvoj i smirivati \u200b\u200bse mišlju da će ih malo prije kraja ovog razdoblja ili ista banka refinancirati, ili će otići i uzeti kredit kod drugog predstavnika bankarskog sektora. Inače, vjerojatno nikome nije tajna da su prije krize same financijske i kreditne strukture aktivno nudile svoje usluge kreditiranja tvrtki. Ali to su bili i "kratki" zajmovi. Jer, nažalost, u principu nemamo „duge“.
A. GALAEV:Mislim da ovo nije pitanje za banke, već za ekonomske vlasti u zemlji. Ako govorimo o Rusiji, tada je potrebno posuđivati \u200b\u200b"dugo" u ruskim rubljama, a "duge" likvidnosti rublja na tržištu nema nigdje. Banke je ne mogu stvoriti "ni iz čega". Stoga ne iznenađuje da su naši uvjeti kreditiranja nekoliko puta kraći nego na Zapadu.
L. NIKITIN:Možda se ne biste trebali iznenaditi, ali biste se trebali uznemiriti. Alexander Kolobov ovdje predstavlja vrlo zanimljiv segment realnog sektora: on vodi lanac kave Shokoladnitsa. Ovo je posao koji obećava, vrlo se brzo razvija i profitabilan je. No, i on se, poput ostalih ruskih poduzeća, suočava s problemima u privlačenju kredita, tako da može računati samo na "kratka" posuđena sredstva. A Starbucks, koji nam je nedavno došao, po definiciji će razvijati svoje poslovanje dugoročnim zajmovima. Ispada da ovaj segment tržišta - i ne samo ovaj - dajemo strancima.
A. PASTERNAK: Nažalost, upravo je to slučaj, a štoviše, našim tvrtkama je puno puta lakše dogovoriti se za kreditiranje sa stranom bankom nego sa "sunarodnjakom" iz financijskog sektora. Moj tipični razgovor s ruskim bankarom izgleda ovako: imate izvrsne financijske rezultate, posudit ćemo vam i što imate kao zalog? Gooods na poslu? Ne, nećemo vam posuditi, trebamo "tvrdo" osiguranje. Gospodo, ali odakle ih dobivam? Mi smo lanac trgovina obućom i nemamo nekretnina na bilanci. Čim sam se danas sastao s američkim bankarom - dogovorio je zajam za mene. A prisutnost čizama i čizama kao kolaterala nekako mu nije smetala.
U čemu je problem? Mislim da su se ruske banke navikle na model u „debelim“ pretkriznim godinama kad su na Zapadu privukle jeftina sredstva i prodale ih po visokoj cijeni krajnjim zajmoprimcima. Bilo je predivno. Ali kad je završilo ovo blagoslovljeno razdoblje, mnoge su financijske i kreditne strukture bile u slijepoj ulici: što bi trebale učiniti u novim uvjetima? I stječe se dojam da njihovi čelnici nikada nisu čitali udžbenike ekonomije koji kažu da posao, po definiciji, ne može uvijek biti profitabilan. Povremeno trpi gubitke. Ali ruske banke iz nekog razloga to ne žele priznati - možda zato što se bankari, kako je rekao jedan od sudionika našeg događaja, ne smatraju poslovnim ljudima.
I. KONYAGIN: Želio bih se zauzeti za svoje kolege. Iskustvo i istraživanje pokazuju da se tijekom dugog razdoblja - 20-25 godina - profitabilnost bankarskog poslovanja kreće prema nuli. Dakle, mi jednostavno znamo da je visoka profitabilnost moguća samo na kratko.
A. OMELCHUK:Zauzvrat bih želio napomenuti da je prilikom analize kreditnih rizika primarno poslovanje zajmoprimca, a ne kolateral. Zalog robe u prometu, naravno, ne može se smatrati potpunom sigurnošću. Istodobno, ako je poslovanje zajmoprimca stabilno i izračunava se otplata zajmova, onda je to za banku dovoljna osnova za davanje zajma, unatoč mogućem nedostatku čvrste sigurnosti.
A. MOREV:Ipak, činjenica ostaje: strane banke posuđuju robu u opticaju, a trošak tih zajmova upola je manji od troška sličnih zajmova koje su pružale ruske banke.
E. USOLTSEVA:Iako smo dobro ušli u posao, imamo problema i s privlačenjem kredita. A ti problemi proizlaze iz zahtjeva banaka za kolateralom. Oni traže nekretninu kao zalog - pa, mi je jednostavno imamo, prilično smo je aktivno kupili prije krize, a kad je kriza započela, učinila nam je dobro. Ali to moramo založiti s velikim popustima, iako se cijene nekretnina na tržištu praktički nisu promijenile.
A. FAKHRUTDINOV:Po mom su mišljenju popusti sasvim razumljivi s obzirom na tržišnu situaciju. Izračunajte troškove koje bi banke mogle nastati u slučaju zapljene ove imovine - a u trenutnom okruženju to je više nego realan scenarij. Toliko o popustu!
I činjenica da su banke u načelu sada izbirljivije prema zajmoprimateljima iz realnog sektora - također. Navest ću vrlo, po mom mišljenju, ilustrativan primjer: izvršni direktor jednog od naših zajmoprimaca uvelike je poboljšao svoje blagostanje prije krize - kupio je novi stan, promijenio automobil itd. Kad je njegova tvrtka počela imati problema, pitali smo želi li nešto poduzeti. zatim joj pomozite vlastitim sredstvima, mijenjajući, na primjer, svoj "Bentley" za "Zhiguli". Odgovor je bio upečatljiv i istovremeno vrlo karakterističan za Rusiju: \u200b\u200bzaradio sam ovaj novac! Odnosno, na Zapadu, kada tvrtka podigne zajam za, recimo, 20 rubalja, top menadžeri ulažu taj novac u razvoj poslovanja i, ako dobro ide, dio dobiti uzimaju kao bonus. Kod nas je sve upravo suprotno: šefovi tvrtki prvo skinu kremu s kredita, a zatim ostatak ulože u razvoj poslovanja.
Pa što želimo? Želio bih da zajmoprimci daju osobno jamstvo. Barem kako bi mogao u teškim životnim trenucima pogledati u oči takvog vođu i pitati ga želi li i dalje pomoći svojoj tvrtki da „ispliva“.
L. NIKITIN:Na temelju rezultata našeg razgovora, pronašao sam još jedan razlog da se zaljubim u krizu - upravo takvu temu pokrenuo sam u svom rujanskom izdanju NBJ. Zahvaljujući njemu, vi i ja - predstavnici i realnog sektora i bankarskog sustava - shvatili smo da je glavni uvjet za odobravanje zajma kvaliteta zajmoprimca, a ne kvaliteta imovine koja mu pripada. Budući da banke nisu suočene sa zadatkom preuzimanja imovine od poduzeća, već je zadatak izdati zajam onome tko će ga vratiti. I ovo je možda jedna od najvažnijih lekcija krize, koju će ruski bankarski sustav, nadam se, uzeti u obzir za svoj daljnji razvoj.
usput ...
Banka je zainteresirana upravo za povrat sredstava, a ne za posjedovanje jednog ili drugog
AUTOR RJEŠENJA
Aleksandar Lednev,
zamjenik generalnog direktora za ekonomiju i financije OJSC "TransWoodService"
Poduzeće neće imati problema s nedostatkom obrtnog kapitala ako se strogo pridržava nekoliko pravila:
- dugoročna imovina financira se iz dugoročnih obveza;
- izvori financiranja obrtne imovine trebali bi biti dovoljni da osiguraju nesmetan rad poduzeća u uvjetima maksimalne iskorištenosti kapaciteta;
- trenutni omjer likvidnosti uvijek je najmanje 1.
Morate pažljivo planirati moguće promjene u prometu, prvenstveno dugovanja, potraživanja i zalihe. Ako se ovo pravilo ne poštuje, čak i u slučaju pozitivne operativne profitabilnosti, tvrtka će imati dospjele obveze prema dobavljačima, što bi moglo dovesti do pogoršanja uvjeta robnog kreditiranja.
Unatoč naizgled jednostavnosti ovih zahtjeva, utvrđivanje potreba tvrtke za obrtnim kapitalom, kao i sredstvima potrebnim za financiranje obrtnog kapitala, nije lako. U takve svrhe, JSC Trans-WoodService razvio je model koji omogućuje rješavanje ovih problema, kao i upravljanje financijskom stabilnošću poslovanja. Temelji se na izračunu takvih važnih pokazatelja za financijskog direktora bilo kojeg poduzeća kao što je trajanje financijskog i operativnog ciklusa. Zadržimo se na njima detaljnije.
POSLOVNI I FINANCIJSKI CIKLUSI TVRTKE
S gledišta bilo kojeg financijera, operativni je ciklus vrijeme potpunog prometa cjelokupnog iznosa kratkotrajne imovine. Jednostavnije rečeno, ovo je broj dana koji prolaze od trenutka kada sirovine i materijali stignu na skladište tvrtke do prodaje gotovih proizvoda. Drugi, ne manje važan pokazatelj je trajanje financijskog ciklusa (vrijeme od trenutka plaćanja sirovina i materijala do primitka sredstava za isporučene proizvode).
Možete izračunati trajanje radnog ciklusa (POC) ako koristite sljedeću formulu (definicije oznaka, izvori početnih podataka i posredni pokazatelji korišteni u izračunu radnog ciklusa predstavljeni su u tablici 6.5 na stranici 127):
lonci \u003d ispod + pomz + ponz + pogp + subz.
Formula za izračunavanje trajanja financijskog ciklusa je sljedeća: PFC \u003d lonci - pokz - popkz.
Znajući trajanje financijskog ciklusa, lako je utvrditi stvarnu potrebu poduzeća u novcu koji mu je potreban za financiranje proizvodnje i prodaje proizvoda. Ukupna potreba za obrtnim kapitalom izračunava se kao umnožak operativnog ciklusa prosječnim dnevnim troškovima (omjer proizvodnih troškova (PS) i broja kalendarskih dana u razdoblju (T)). Izvor financiranja obrtnog kapitala može biti vlastiti i posuđeni kapital. Tada možete prijeći na model upravljanja financijskom stabilnošću tvrtke.
MODEL UPRAVLJANJA FINANCIJSKOM ODRŽIVOSTU
Za izradu modela potrebne su samo informacije iz proračuna prihoda i rashoda (BDR), kao i neke predviđene vrijednosti bilančnih stavki. Obavezni uvjet je mjesečna raščlamba proračuna. Što je češća kontrola izvršenja proračuna i, kao posljedica toga, kontrola nad financijskom stabilnošću poduzeća, to bolje. Također je potrebno izračunati pokazatelje prometa i odrediti trajanje financijskog i operativnog ciklusa.
Kada se dobiju svi potrebni početni podaci, možete započeti s izračunavanjem pokazatelja modela upravljanja financijskom stabilnošću poslovanja.
Za financijskog direktora bit će u njemu važni takvi pokazatelji kao što su:
- potreba za kratkoročnim zajmovima koji se privlače za nadopunu obrtnog kapitala;
- planirana vrijednost tekućeg pokazatelja likvidnosti.
ukupna potreba za obrtnim kapitalom za razdoblje (čiji je izračun detaljno opisan gore) i vlastiti obrtni kapital.
A izračun planirane vrijednosti koeficijenta tekuće likvidnosti (Ktl) može se izvršiti prema sljedećoj formuli:
Planirani Ktl \u003d trajanje operativnog ciklusa x Prosječna dnevna potrošnja sredstava: Kratkoročne obveze.
Predloženi model omogućuje vam praćenje utjecaja promjena operativnog i financijskog ciklusa na vrijednost trenutnog pokazatelja likvidnosti. Primjerice, u prvom tromjesečju tvrtka ima prilično visoku vrijednost trenutnog pokazatelja likvidnosti od -1,9. Nakon prve četvrtine situacija je radikalno drugačija.
TABLICA 6.5. PODACI ZA OBRAČUN TRAJANJA FINANCIJSKIH I POSLOVNIH CIKLUSA
| INDEKS | OPIS | IZVOR PODATAKA / FORMULA OBRAČUNA |
| Početni podaci |
||
| T | Razdoblje u kalendarskim danima za koje se podaci analiziraju (mjesec, tromjesečje, godina) / dan. | Kalendar |
| U | Prihod za razdoblje bez PDV-a, rubalja | Proračun prihoda i rashoda [§§] |
| P.S | Puni trošak isporučenih proizvoda, rub. | Proračun prihoda i rashoda |
| m | Troškovi materijala za isporučene proizvode, rubalja | Proračun prihoda i rashoda |
| d | Saldo gotovine, trljajte. | Prognozna bilanca |
| M3 | Preostale zalihe sirovina i materijala, rubalja | Prognozna bilanca |
| nz | Ostaci nedovršenog rada, rubalja | Prognozna bilanca |
| rp | Ostaci gotovih proizvoda, trljajte. | Prognozna bilanca |
| dz | Potraživanja, rubalja | Prognozna bilanca |
| KZ | Obveze prema dobavljačima sirovina i materijala, rubalja | Prognozna bilanca |
| pkz | Ostale obveze, RUB | Prognozna bilanca |
Privremeni izračunati pokazatelji
TABLICA 6.6. MODEL UPRAVLJANJA FINANCIJSKOM ODRŽIVOSTU POSLOVANJA
| № | POKAZATELJI | |
||
| 31.01.11 | 28.02.11 | 31.03.11 | ||
| Podaci o prometu, dana |
||||
| 1 | Potraživanja | 31 | 28 | 31 |
| 2 | Unovčiti | 1 | 1 | 1 |
| 3 | Izdani predujmovi | 0 | 0 | 0 |
| 4 | Rezerve sirovine | 31 | 28 | 31 |
| 5 | Nedovršena proizvodnja | 2 | 2 | 2 |
| 6 | Zalihe gotove robe | 3 | 3 | 3 |
| 7 | Primljeni predujmovi | 0 | 0 | 0 |
| 8 | Vjerovnik za opskrbu sirovinama i zalihama | 31 | 28 | 31 |
| 9 | Ostali vjerovnici | 4 | 4 | 4 |
| 10 | Operativni ciklus | 68 | 61 | 68 |
| 11 | Financijski ciklus | 32 | 29 | 32 |
| Izračun potrebe za kratkoročnim zajmovima |
||||
| 12 | Prosječna dnevna potrošnja sredstava, tisuće rubalja | 7 | 8 | 7 |
| 13 | Ukupna potreba za obrtnim kapitalom, tisuće rubalja | 468 | 468 | 468 |
| 14 | Kratkoročne obveze, tisuće rubalja | 248 | 248 | 248 |
| 15 | Potreba za financiranjem obrtnog kapitala, tisuća rubalja | 223 | 223 | 223 |
| 16 | Vlastiti obrtni kapital, ukupno, tisuće rubalja | 228 | 228 | 228 |
| 17 | Potreba za kratkoročnim zajmovima, tisuća rubalja | OKO | 0 | 0 |
| 18 | Planirana tekuća likvidnost, jedinice | 1,9 | 1,9 | 1,9 |
brige. Tvrtka je revidirala uvjete za rad s dobavljačima - dobili su odgođenu uplatu na dva mjeseca, umjesto na jedan. Kao rezultat, trenutna likvidnost pala je na 1. To znači da poduzeće može praktički bez vlastitog obrtnog kapitala (vidi tablicu 6.6).
No, u kolovozu i rujnu, kada je tvrtka izgrađivala zalihe sirovina, nije bilo povećanja likvidnosti. Naprotiv, vrijednost koeficijenta smanjuje se s 1,9 na 1,5. To je zbog činjenice da se planira financiranje nabave dodatnih zaliha sirovina iz kratkoročnog duga.
Zaključno, vrijedi napomenuti da razumijevanje suštine operativnog i financijskog ciklusa pruža sve potrebne informacije za izračunavanje potrebe za vlastitim obrtnim kapitalom. Ali za to, financijski direktor mora razumjeti bit poslovanja, razumjeti kako se grade poslovni procesi
DATUM ZA KOJI SE OBAVLJAJU
| 30.04.11 31.0b.11 | 30.06.11 | 31.07.11 | 31.08.11 | 30.09.11 | 31.10.11 | 30.11.11 | 31.12.11 | |
| |
||||||||
| 30 31 | 30 | 31 | 31 | 30 | 31 | 30 | 31 | |
| 1 1 | 1 | 1 | 6 | 1 | 1 | 1 | 1 | |
| 0 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| 30 31 | 30 | 31 | 62 | 60 | 31 | 30 | 31 | |
| 2 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | |
| 3 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | |
| 0 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| 60 62 | 30 | 31 | 62 | 30 | 0 | 30 | 31 | |
| 4 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | |
| 65 68 | 65 | 68 | 103 | 95 | 67 | 65 | 68 | |
| 1 1 | 31 | 32 | 37 | 61 | 63 | 31 | 32 | |
| 7 | 7 | 7 | 7 | 7 | 7 | 7 | 7 | 7 | |
| 468 | 468 | 468 | 468 | 715 | 691 | 473 | 468 | 468 | |
| 460 | 460 | 248 | 248 | 461 | 248 | 36 | 248 | 248 | |
| 8 | 8 | 223 | 223 | 255 | 444 | 442 | 223 | 223 | |
| 16 | 16 | 228 | 228 | 228 | 228 | 228 | 228 | 228 | |
| 0 | 0 | 0 | 0 | 27 | 216 | 214 | 0 | 0 | |
| 1,0 | 1,0 | 1,9 | 1,9 | 1,5 | 1,5 | 1,9 | 1,9 | 1,9 |
poduzeća, koliko su optimalna i postoje li rezerve za njihovu daljnju optimizaciju.
I dalje. Prilikom izračunavanja potrebno je uzeti u obzir činjenicu da se vrijednost vlastite obrtne imovine može mijenjati tijekom godine, stoga je važno stalno pratiti promjene parametara modela, mjesečno uspoređujući planirane i stvarne pokazatelje. Sustav predložen u članku najbolje odgovara za ove svrhe. Kako bi ne samo financijski direktor razumio puni značaj i važnost vremenskog rasporeda financijskih i operativnih ciklusa, njihovog utjecaja na financijsku stabilnost poslovanja, bilo bi korisno imenovati odgovorne osobe za svaki element operativnog ciklusa. To se može postići povezivanjem postojećeg sustava bonusa i bonusa s odgovarajućim pokazateljima.
21.01.2016
Financijski direktor NPF-a " Dobrobit"I zvučnik w, rekao je Financijski direktor-Rusija.ru o širenju sfere utjecaja financijskog direktora u tvrtki i uspostavljanju učinkovite interakcije s izvršnim direktorom i njegovim timom. Koja su osnovna pravila za učinkovitu interakciju između izvršnog direktora i financijskog direktora? Učinkovitost interakcije između izvršnog direktora i financijskog direktora leži u postizanju strateških i taktičkih planova tvrtke bez nanošenja štete psihofizičkom stanju financijskog direktora. Takva je interakcija moguća ako je ispunjeno nekoliko osnovnih uvjeta: Koja je uloga financijskih direktora u stvaranju tima s visokim učinkom? Formiranje "pravog" tima za financijskog direktora predstavlja pola uspjeha njegove profesionalne karijere. Kvaliteta rada takvog tima odredit će mogućnost daljnjeg rasta financijskog direktora i širenja njegove sfere utjecaja. Visoka razina povjerenja i dovoljna razina profesionalnosti članova tima omogućuju financijskom direktoru da manje obraća pozornost na pojednostavljene procese, a više da se bavi razvojem i novim područjima djelovanja. Pri odabiru članova CFO tima, barem zamjenika i menadžera izravnog izvješćivanja, potrebno je voditi se gore navedenim pravilima učinkovite interakcije između izvršnog direktora i financijskog direktora. Drugi, po mom mišljenju, vrlo važan aspekt koji se mora uzeti u obzir prilikom formiranja tima je jednostavna ljudska simpatija. Financijski direktor bi se trebao svidjeti svojim ljudima i obrnuto. Koje radne alate koristi učinkoviti financijski direktor? Kako mu točno pomažu u radu? Tijekom godina svoje profesionalne karijere svaki je financijski direktor razvio čitav popis osobnih alata za organizaciju svog posla: od korištenja papirnatih dnevnika do tableta i raznih naprava. U svakom slučaju, učinkoviti financijski direktor mora biti u stanju istaknuti i biti siguran da zapiše vrijedne informacije. To se u potpunosti odnosi i na naredbe višeg rukovodstva i na zadatke podređenih. Da biste uvijek imali ove podatke pri ruci, možete se poslužiti programima organizatora razvijenim za tablete s pohranom podataka u oblaku i mogućnošću njihovog uređivanja na stacionarnom računalu. Uzimajući u obzir suvremene mogućnosti čuvanja i pristupa vašim podacima, moći ćete bilo gdje i pravodobno pronaći i pružiti potrebne informacije, udovoljavajući zahtjevima uprave. Možete saznati više o iskustvu NPF Blagosostoyanie i postaviti svoja pitanja Aleksandru na , koji će se održati od 13. do 15. rujna 2017. godine. Egzarho Irina