Kako ispravno dati povratne informacije menadžeru. Kako dobiti najučinkovitiju povratnu informaciju. Kako dati povratne informacije menadžerima

Načela učinkovite povratne informacije

Zašto je ovaj razgovor važan i koristan je njegova svestranost. Načela o kojima ću govoriti izvrsno djeluju na svim područjima našeg života. I donose odlične rezultate svuda - ako se pravilno koriste. Za vrijeme treninga obično ne preporučujemo vježbanje javnog govora s obitelji i prijateljima. Ali u tom pitanju - naprotiv, toplo preporučujemo načela učinkovitog povratne informacije implementirati i koristiti u osobnom životu.

Kvaliteta povratnih informacija možda je općenito ključno pitanje u bilo kojem učenju i, općenito, u procesu razvoja. Dobra povratna informacija (ukratko - OS) signalizira vremenom koliko dobro krećemo prema našem cilju, trebamo li ispraviti kurs ili promijeniti brzinu (ili se možda hitno čak okrenuti u suprotnom smjeru i promijeniti način prijevoza). OS utječe i na same ciljeve - one se moraju prilagoditi ili čak promijeniti. Jednom riječju, važnost visokokvalitetnog OS-a u našem životu teško je precijeniti - nažalost, mnogi nisu mogli postići ono za što su bili sposobni, zbog pogrešnog OS-a svojih mentora.

Osvrnite se oko sebe - stalno dobivamo snažan niz procjena, kritika, savjeta, rasprava i osuda sebe i svake svoje akcije. Što se prska u ovom toku?

Suosjecanje?

Kritikova želja da pokaže svoje mišljenje?

Želimo nas povrijediti?

Namjera da se uspostavi?

Ravnodušno izvršavanje protokola?

Jao - ponekad čak i iskrena želja za pomaganjem podsjeća na snažan prijateljski zagrljaj divokoze - i vrti se i propada. Uostalom, konteksti prijenosa znanja i iskustva mogu biti vrlo različiti. Usporedite: "Učim vas - još ste mladi i glupi - nespretni ste i uglavnom beznačajni" i "učite - trudite se postati majstor - sjajni ste!" U kojem ste od "omotača" učestaliji trening?

Naravno, korisne lekcije se mogu naučiti iz bilo kojeg dodira života - ako ste nakon ovog dodira imali snage stajati na nogama. Pa ipak, s gledišta učinkovitosti i brzine učenja, puno je bolje kad se OS daje prema određenim načelima.

Dakle - kompetentni savjet ili načela učinkovitog OS-a.

1. PRIJATELJ.

Najvažniji uvjet da osoba prihvati vaš savjet jest stvoriti prijateljsku, povjerljivu atmosferu. Ovo je možda temeljna razlika konstruktivni savjet iz zlobne kritike.

Pokušajte odmah pred ogledalom napraviti nezadovoljnu grimasu, stanite u prkosnu borbenu pozu i napravite agresivnu gestu rukama. Kako je? Mislim da odraz koji se vidi u ogledalu zaista želi odgovoriti istom agresijom (a ako ste dobro uradili grimasu, onda samo bježite) - kakve povratne informacije postoje!

Atmosfera povjerenja i ljubaznosti stvara pozitivan radni stav, potiče potpuno otkrivanje kreativnog potencijala, pomaže u prihvaćanju OS-a „u suštini“ bez „smetanja“ s mogućim „tajnim motivima“ njegovog autora. Štoviše, to vrijedi i za rad s drugim ljudima i za procjenu vašeg vlastitog učinka.

Ponekad je teško stvoriti takvu atmosferu, ali to je gotovo uvijek potrebno!

2. Iskrenost.

Ponekad - prožeti željom za postizanjem maksimalne ljubaznosti - počinjemo izdavati OS koji ne odgovara sasvim stvarnosti. Bilo da se radi o želji za ugodom ili o strahu od uznemiravanja - rezultat je tužan. Oratorij koji je primio takav OS rozete prestaje se razvijati.

Da bi bio učinkovit i kako bi vam umijeće pomoglo da raste, vaš OS mora biti iskren i iskren. O nedostacima ne treba šutjeti - inače osoba nikada neće znati za njih. Ne treba izmišljati nepostojeće zasluge - inače osoba neće razumjeti na čemu će raditi. Neiskren OS je besmislen jer ne ispunjava svoju glavnu zadaću.

Govoreći o ovom principu na treninzima, uvijek ističemo - također je važno ne bojati se dati svoj iskreni OS ako radite u grupi, a recenzije ostalih sudionika (pa čak i trenera!) Ne podudaraju se s vašim mišljenjem. To je normalno, cjelokupna objektivna slika uvijek se sastoji od mnogih osobnih mišljenja SINCERE-a koji se ne prilagođavaju jedni drugima.

3. PRVI POSTOJI! Kažemo da nam se svidjelo.

Na treninzima je ovo najžešće podržani princip u raspravi i najteži princip za izvršavanje)))

Činilo bi se tako lako prije svega reći osobi da radi dobro, pohvaliti ga, biti sretan s njim! Ali u stvarnom životu iz nekog razloga sve se obrne obrnuto - je li to naš mentalitet ili što?

Zašto je tako važno započeti s pohvalama?

Osoba se jako trudila, pokušala - važno je to zabilježiti kako bi se učvrstila pozitivna motivacija, davala pozitivna ocjena postignutog rezultata;

To će ojačati atmosferu prijateljstva i povjerenja jedni u druge, pomoći da se konstruktivnije shvate informacije o nedostacima;

Osoba će znati o svojim snagama, o onome na što se može osloniti u budućem radu, to će ojačati njegovo povjerenje u njegove sposobnosti.

Vi sami, pazite, prije svega, na to prednosti govorniče, imat ćete odličnu priliku da ih "uzmete" za sebe, naučite raditi isto i obogatite svoj "arsenal" jakih tehnika, dobre navike genijalna rješenja - savršen materijal za vaš sustav samorazvoja!

Dodajte nešto svoje ...

Ponekad se na treninzima postavlja pitanje - što učiniti ako se nema čime pohvaliti? Dolazeći s nečim što krši princip iskrenosti? Ili je odmah kritizirati, kršeći princip ljubaznosti?

Odgovor je jednostavan. I ja i moji kolege, nakon što smo proveli znatan broj treninga i vidjeli jako veliki broj slušatelja, složili smo se da osoba uvijek ima za što pohvaliti. Koliko god nesretan bio njegov oratorijski prikaz, njegove radne dužnosti, odgovor na seminaru, pokušaj kuhanja večere ... nastavite s popisom.

Ako ne možete pronaći razloge za pohvale, to znači da s vama, kao stručnjakom, trenerom, roditeljem ili vođom ... nešto nije u redu ... nastavite s popisom. To znači da morate hitno raditi na sebi u tom smjeru.

Što se tiče pohvale kao osnove za povratne informacije, podijelit ću zanimljivu prispodobu:

"Kupio je jedan mlad, bogat čovjek prekrasna kuća s lijepim vrtom. A njegov je susjed bio zavidan čovjek. Toliko zavidan da je svaki put učinio nešto gadno. A onda je jednog lijepog jutra mlad, bogat čovjek otvorio vrata svoje kuće, a na trijemu ugledao je kantu punu šljaka. Uzeo je ovu kantu, izlio kantu, očistio kantu do sjaja, otišao u svoj vrt i napunio ovu kantu zrelim, najljepšim jabukama i otišao svom susjedu. Zavidna osoba, vidjevši da se susjed približava njegovoj kući, bila je oduševljena: "Napokon sam ga dobila!" i potrčao otvoriti vrata svoje kuće nadajući se skandalu. Ali otvarajući vrata, ugleda susjeda, koji ispruži kantu punu lijepih jabuka, reče: "Tko je bogatim onim, dijeli to ..."
Prijatelji, molim vas da podijelite jabuke međusobno u povratnim informacijama!

Usput, u recenzijama su sudionici naših treninga rekli da je ovo načelo - prije svega, uočiti pozitivne stvari i pojave oko njih - postupno se pretvorilo u naviku, radikalno promijenilo njihov sustav pogleda na svijet oko sebe u cjelini. A život je postao mnogo radosniji, ljepši i bogatiji. Probajte i vi!

Ostatak principa nastavit ćemo u sljedećem broju. Mi ćemo razgovarati

Kako možete kritizirati?

Kako pravilno osvijetliti oči

Zašto je sažetost zaista sestra talenta

Kome dati prvu riječ

I ostale zanimljivosti ...

Istinite za vas Riječi i istinske odluke!

Vjačeslav Salomasov
Psiholog, trener, poslovni trener.
Voditeljica i vodeća škola škole javnog govora „Istinita riječ“
https://vernoeslovo.com/

ODGOVOR OD UPRAVLJANJA DO PRIJAVE
Zeltserman K.B.
Office file # 85 veljača 2006

Dobro koordiniran tandem "vođa - podređeni" ključ je uspjeha mnogih stvari u tvrtki. I dobri vođe znati kako organizirati tu koherenciju. Da biste uklonili sve nesporazume i nesporazume između rukovoditelja i njegovih podređenih, pomaže konstruktivan dijalog. Jedna od komponenti takvog dijaloga su povratne informacije od rukovoditelja do podređenog. Menadžer koji ne razgovara sa zaposlenicima, ne koristi alate za povratne informacije, prestat će razumjeti što njegovi podređeni misle i osjećaju i možda će propustiti kritični trenutak i situacija će izaći iz kontrole. U ovom ćemo članku govoriti o tome što je povratna informacija, kako pravilno organizirati "sesiju povratnih informacija", gdje je to važno i kako ga učinkovito primijeniti na vođu.

Što je podređena povratna informacija?

Povratne informacije podređenom izražavaju reakciju na određene radnike. Zašto je to potrebno? Prvo, jednostavan rad pozornosti za koji su pokazale različite studije često je koristan za odnos ljudi koji rade zajedno. Drugo, pravovremene povratne informacije omogućuju proaktivan, proaktivan rad na pogreškama zaposlenika. Treće, povratne informacije imaju motivirajuću funkciju, omogućuju zaposleniku da otkrije što se od njega očekuje i koji su kriteriji za ocjenu njegovog rada. I, što je najvažnije, povratne informacije omogućavaju postizanje željenih rezultata od zaposlenika.

Povratne informacije pokazuju zaposleniku kako se ocjenjuje njihova uspješnost. Stoga se kao povratna informacija može smatrati ne samo izravna (usmena ili pismena) procjena uspješnosti zaposlenika, već i različiti poticajni alati kao sredstvo neizravne procjene.

Ti neizravni instrumenti uključuju:

hvala ili ukor
naknada ili lišenje
napredovanje ili napredovanje

Svi ovi alati pokazuju zaposleniku koliko su dobre ili loše njegove ukupne performanse. Međutim, ponekad je teško da podređeni shvati zbog čega je točno ohrabren ili kažnjen. Stoga je povratna informacija učinkovita samo kad menadžer detaljno objasni zaposleniku što je dobro u njegovom poslu, a što nije jako dobro. Stoga najviše učinkovit alat povratna informacija je razgovor između rukovoditelja i podređenog, kada podređeni ne samo da uči o procjeni svog rada, već također ima mogućnost postavljanja pitanja i pojašnjenja nerazumljivih točaka.

Postoje različite situacije u radnom životu u kojima uporaba povratnih informacija nije samo prikladna, nego je i nužna. Ove vrste povratnih informacija uključuju:

Povratne informacije, kao procjena trenutnih aktivnosti zaposlenika.
Povratne informacije o prijedlozima zaposlenika.
Povratne informacije o planovima i izvješćima zaposlenika.
Povratne informacije o stavu zaposlenika prema onome što se događa u tvrtki.

Obratimo se detaljnije na gornjim točkama.

« Izvršenje se ne može oprostiti"Ili povratne informacije, kao procjena trenutnih aktivnosti zaposlenika.

To je vrsta povratnih informacija s kojima se menadžer najčešće susreće. Procjena radnog učinka zaposlenika događa se gotovo uvijek kada menadžer prihvati rad podređenog. A budući da je menadžer izravno zainteresiran za poboljšanje radnog učinka zaposlenika, jednostavno ocjenjivanje kategorija "dobro" ili "loše" nije dovoljno. Trebate opravdanje gdje je to dobro, zašto je loše i kako to popraviti.

Istraživanja potvrđuju da, analizirajući ponašanje drugih ljudi, najviše precjenjuju utjecaj čovjekove prirode i njegove osobne sposobnosti i podcjenjuju utjecaj specifičnih okolnosti u kojima se odvija njegova stvarna aktivnost. Primjerice, voditelj će razlog za neproduktivan rad podređenog najvjerojatnije pripisati nedovoljnim osobnim sposobnostima zaposlenika, a ne trenutnoj situaciji na svom radnom mjestu. Ova pojava poznata je kao temeljna pogreška u atribuciji. Zato je vrlo važno prilikom procjene zaposlenika razgovarati s njim, razjasniti mu situaciju, u kakvom je kontekstu bio događaj i što je utjecalo na rezultate koje je iznio, itd. Upravo će vam takav pristup omogućiti da izbjegnete pogreške u procjeni rada zaposlenika i da budete objektivni.

Svrha povratnih informacija o trenutnim aktivnostima: procijeniti rad zaposlenika, pokazati što je dobro učinjeno i potrebno je to učiniti u budućnosti, identificirati nedostatke i raspraviti načine kako ih ispraviti. Uz to, važno je pokazati zaposleniku važnost njegovog rada za tvrtku, motivirati ga.

Osnovno pravilo: Povratne informacije trebaju biti konstruktivne i činjenične.

Povratne informacije ne možete pretvoriti u ruganje ili pohvalu zaposlenika: "Kakav si dobar frajer!" ili "Pa, dajte, tko to radi!" Povratne informacije bi, u idealnom slučaju, trebale sadržavati prepoznavanje snaga u aktivnosti, ponašanju zaposlenika i slabosti - mjesta koja zahtijevaju korekciju, rezerve za poboljšanje zaposlenika.

"Viknut ću, a kao odgovor - tišina!" ili Povratne informacije o prijedlozima zaposlenika

S vremena na vrijeme proaktivni zaposlenici odlaze pred menadžere sa svojim prijedlozima za poboljšanje načina rada ili situacije u tvrtki. Vrlo je važno podržati takve inicijative, pokazati kako se takvo ponašanje pozdravlja (čak i ako sami prijedlozi iz nekog razloga nisu prihvaćeni).

Zaposlenici su dali puno prijedloga o tome kako je najbolje izgraditi nematerijalni sustav motivacije i stvarno su se veselili kako će se njihovi prijedlozi implementirati u stvarnosti. Odobrenje dokumenta trajalo je tri tjedna, zaposlenici su ih "uhvatili" za glavu da iznova i iznova daju svoje prijedloge. Međutim, nije bilo nikakvih promjena koje su predložile osoblje. U tvrtki su se širile svakakve glasine, špekulacije i nezadovoljstvo. Napeto stanje u tvrtki uklonilo je samo predstavljanje šefa koji objašnjava zašto se sugestije zaposlenika trenutno ne mogu koristiti. Ipak, daljnji prijedlozi šefa razgovora o nečemu u tvrtki bili su suočeni s "ispitivanjima" u stilu "što možemo očekivati?".

Ciljevi:

Podržati inicijativu koja doprinosi razvoju tvrtke i njezinih zaposlenika.
Zadržavanje optimalnih radnih alata, sustava, tradicija; povećavajući njihovu važnost u očima zaposlenika.
Povećana motivacija zaposlenika / formiranje odgovarajućeg samopoštovanja zaposlenika.

Osnovno pravilo: Ako prikupljate prijedloge zaposlenika, tada morate dati povratne informacije o svima njima i poduzeti barem neke akcije kako biste pokazali zaposlenicima da se situacija mijenja ili objasnite zašto njihovi prijedlozi nisu prihvaćeni, a još se ništa nije promijenilo.

Nakon dvije ili tri ponude bez ikakve pozornosti, zaposlenici "gube srce". Nepostojanje "korektivne" komponente povratne informacije o prijedlogu ili inicijativi zaposlenog dovodi do činjenice da razuman prijedlog može propustiti ili, naprotiv, zaposlenik će sebe smatrati "super herojem", iako njegov prijedlog nije adekvatan potrebama, strategiji i vrijednostima tvrtke.

Razgovori o povratnim informacijama provode se kako se primaju prijedlozi zaposlenika. Ovisno o složenosti, strateški značaj prijedloga (na primjer, prijedlog za izdavanje korporativnih olovki uopće nije ono što je prijedlog za razvijanje novi sustav motivacija ili još više za otvaranje novog poslovnog smjera) i razrada prijedloga (izražena ideja, unaprijed prikupljene informacije ili već spreman poslovni plan), rasprava može trajati od 5 minuta do 1 sata. U rijetkim slučajevima može potrajati dva sata za raspravu o dobro razvijenim, ali vrlo ambicioznim ili ne-trivijalnim strateškim prijedlozima.

Pripremajući se za takav razgovor, voditelj mora:

Ispitati prijedlog zaposlenika (pismeni dokument, razgovor).
Ocijenite kao prvo približavanje: relevantnost, novost, pravovremenost, neophodnost, adekvatnost itd.
Donesite odluku i pripremite argumente za odbijanje ili, obrnuto, dajte prednost zaposleniku i odredite što zahtijeva daljnje proučavanje.

Ako zaposlenik ne kaže nešto sam, morate postaviti vodeća pitanja. Važno je da zaposlenik sve navedeno kaže i tada će biti realniji i kritičniji prema svom prijedlogu.

Povratne informacije o prijedlogu zaposlenika trebaju biti strukturirane na sljedeći način:

Ono što je zanimljivo, dobro osmišljeno, predstavljeno
Što se može poboljšati i gdje
Postavite "točke" iznad "i" u smislu važnosti, izvedivosti, adekvatnosti itd.
Donijeti opću presudu: prihvaćeno / nije prihvaćeno; sada / nakon određenog razdoblja.
Dogovorite se o sljedećim koracima.

« To što nisam rekao ništa ne znači da ne cijenim vaš rad. » ili Povratne informacije o planovima i izvješćima zaposlenika

Povratne informacije postoje tamo gdje postoji kontrola. Menadžer mora kontrolirati provedbu planova od strane zaposlenika, ali prije kontrole, taj plan prvo mora biti raspravljen i odobren. To se može i treba učiniti pomoću povratnih informacija.

Povratne informacije o raspravi o planovima zaposlenika

Povratne informacije o planovima pružaju se zaposleniku onoliko često koliko se izrađuju sami planovi. Bolje je razgovarati o tjednim planovima, na primjer, za menadžere prodaje svaki tjedan (5-10 minuta): za kontrolu, motivaciju, određivanje prioriteta. I o mjesečnim planovima se o tome razgovara svaki mjesec.

Struktura sastanka za raspravu i odobravanje plana može imati dva scenarija. U prvom slučaju, ako vam sve u planu odgovara, o tome morate obavijestiti zaposlenika, a ako ima pitanja ili treba razgovarati o nekim važnim detaljima, pomozite mu.

Ako predstavljeni plan zahtijeva prilagođavanje, upravitelj treba odlučiti:

Što ga muči u tom pogledu i može se prepustiti.
Jasno odlučite što točno u planu ne odgovara i treba ga mijenjati, doraditi (na primjer, formulaciju ili postavljanje ciljeva, mjere za njihovo postizanje, određivanje prioriteta, dostupnost pokazatelja i rokove).
Tada bi voditelj trebao pokrenuti raspravu o pitanjima koja zaposleniku stvaraju poteškoće ili predložiti izvore informacija, odrediti smjer "misli".
Dogovorite se o vremenu revidiranog plana.

Povratne informacije o raspravama o izvješćima zaposlenika

Izvještaji ne bi trebali biti birokratski povrat, barem ih zaposlenici ne bi trebali tako doživljavati. Da, doista, menadžer nema uvijek vremena detaljno razgovarati o izvješću sa zaposlenikom, već jednostavno "prikupljanje na stolu ili u ormaru" također nije slučaj. Nadalje, ako zaposlenik "koji je prijavio" ne čuje ništa u odgovoru, može odlučiti da je "sve loše", čak i ako je vrlo dobar zaposlenik, ili naprotiv, da je "sve dobro". Minimalno što treba učiniti je obavijestiti zaposlenika da je izvještaj uspješno prihvaćen kako bi se obilježili zaposlenikovi izvanredni postignuća i postignuća.

Ako izvješće zahtijeva prilagođavanje, tada se daju povratne informacije o izvješću zaposlenika prema sljedećoj shemi:

Rukovoditelj kaže zaposleniku da je umoran od posla obavljenog tijekom izvještajnog razdoblja, što je dobro obavljeno.
Rukovoditelj kaže zaposleniku što mu ne odgovara i što treba promijeniti (koji ciljevi, pokazatelji nisu postignuti; u kojim zadacima su prioriteti pogrešno postavljeni; gdje su rokovi narušeni; gdje kvaliteta rada nije zadovoljena; razina odgovornosti, inicijativa itd.)
Direktor razgovara sa zaposlenikom koji je razlog što taj zadatak nije ispunio (ne kvalitetan; ne na vrijeme, itd.); što pomaže, što ometa u rješavanju dodijeljenih zadataka; kako će ispraviti situaciju, postići svoje ciljeve; što će raditi u budućnosti kako se takve pogreške i situacije ne bi ponovile.
Menadžer postavlja prioritete u rješavanju problema, grešaka zaposlenika.

Nakon pružanja početnih povratnih informacija o planovima i izvještajima, upravitelj i podređeni moraju učiniti još nekoliko:

Zaposlenik ispravlja ili dopunjava plan ili izvještaj na temelju povratnih informacija od voditelja.
Voditelj pregledava revidirane dokumente.
Nadzornik daje konačnu povratnu informaciju (pismeno ili usmeno) podređenom.

Povratne informacije o stavu zaposlenika o onome što se događa u poduzeću (promjene i inovacije)

Svrha: kako bi se izbjeglo nerazumijevanje od strane zaposlenika zadataka koji su im dodijeljeni, strategije i korporativnih vrijednosti tvrtke.

Obično u svrhu uvođenja promjena u tvrtkama informiraju zaposlenike. "Sada smo odlučili živjeti na novi način." Da bi se promjene provodile na najmanje bezbolan način (kao što znate, ne žele svi promijeniti), vrlo je važno pitati zaposlenike što misle o ovome, koje brige i prigovore imaju. U te svrhe koriste upitnik anketu o zaposlenicima, metodu „okvir prijedloga“ i osobne razgovore sa zaposlenicima. Kao i kod prijedloga zaposlenika, brige zaposlenika nikada se ne mogu zanemariti. Stoga povratne informacije zaposlenicima trebaju uključivati:

"Pridružujući se" situaciji zaposlenika "Razumijem da predstojeće promjene donose puno novih stvari za sve nas i .............."
Pohvala zaposlenima za opravdani strah i imenovane rizike "Vrlo je dobro što ste primijetili da će se u ovoj situaciji to promijeniti i morat ćemo ..........."
Otklanjanje mitova. Slijedi odgovor poznat glavi prigovorima zaposlenika, dok daju dodatne informacije, jer kao što znate, korijeni gotovo svih prigovora leže upravo u nedostatku informacija.

Na kraju, opisujemo osnovna pravila za pružanje povratnih informacija:

Povratne informacije trebaju biti! Ne treba se nadati da će zaposlenik sve razumjeti sam jednostavno pogledom menadžera ili značajnom tišinom.
Povratne informacije moraju biti pravovremene. Godinu dana kasnije nema smisla raspravljati o tome da je „taj projekt bio neuspjeh zbog vas, jer ste tada dali pogrešne podatke i niste odlučili provjeriti ga. Mi vam, naravno, nismo rekli jer još uvijek ne biste imali vremena ništa popraviti ... "
Povratne informacije trebaju biti i pozitivne (pohvale za dobro) i negativne (prigovarati za loše). Ali čak i kad pružate negativne povratne informacije, važno je pronaći nešto za što zaposlenik hvali. A trebate započeti s procjenom onoga što je dobro u radu zaposlenika.
Kada dajete povratne informacije, važno je ne biti osobni („koliko ste loše radili, jer ste lijena i osrednja osoba“), već razgovarati o svojim postupcima („slabo ocjenjujem vaš rad, jer su rokovi narušeni i informacije su prezentirane slučajno, nestrukturirane“).
Povratne informacije moraju biti preciznije kako bi bile konstruktivne. Sadrže činjenice, a ne mišljenja ili općenitosti. Ne "stekao sam dojam da ste počeli raditi bez entuzijazma", već "vidim da ste prestali davati prijedloge."
Da biste pružili učinkovite povratne informacije razgovoru s podređenim, morate se pripremiti.
Ne treba odmah očekivati \u200b\u200bda će se odmah nakon povratnih informacija sve drastično promijeniti "Rekao sam vam jučer!" Nažalost, sesija s povratnim informacijama ne djeluje poput čarobnog štapića. Promjena je dug i težak proces, ponekad je potrebno ponavljati istu stvar mnogo puta, jer navike raditi nešto na određeni način odlaze samo s vremenom i uz ispravno pojačanje željenog ponašanja.

Pružanje povratnih informacija podređenima jedan je od najmoćnijih alata za ljudske resurse. Ako se povratne informacije organiziraju pravilno i sustavno, tada vam to omogućava da od podređenog postignete pozitivan stav prema komentarima koji su mu upućeni, razumijevanje i prihvaćanje kritike, kao i spremnost za ispravljanje nedostataka. Podređeni, spreman i željan ispraviti svoje nedostatke, nije li takav zaposlenik san bilo kojeg menadžera?

Rad na učinkovitim povratnim informacijama u tvrtki nije kontinuirano pozitivno i opće zadovoljstvo, već obavezan alat za praksu upravljanja s jasnim rokovima, pravilima i učestalošću.

Istodobno, kako spriječiti da se motivacija pretvori u demotivaciju u procesu izgradnje učinkovite povratne informacije, rekao je voditelj odjela za osoblje (Supply Chain & Regions) FM logistike Yulia Meshcheryakova.

- Yulia, koji su znakovi da možete shvatiti da su povratne informacije u tvrtki učinkovite? Molim popis.

Povratne informacije trebaju:

1. Biti u razvoju, izazvati želju za promjenom, a ne skup zaštitnih psiholoških reakcija i demotivacije. Zaključak - to treba naučiti. Tvrtka bi trebala primiti kulturu povratnih informacija s nizom uvjeta i pravila za njezino pružanje, kao i razumijevanje što dalje s tim primljenim povratnim informacijama.

2. Počnite sa samopoštovanjem osobe kojoj je dano. Prvo pitajte zaposlenika kako su ocijenili sebe i zašto. Navedite ono što je nedostajalo najvišoj ocjeni (na primjer, ako se kompetencije ocjenjuju na ljestvici bodova), zašto 8, a ne 10, koji će alati pomoći u poboljšanju rezultata. Moći ćete procijeniti adekvatnost samopoštovanja i općenito ćete shvatiti koliko imate zajedničkog razumijevanja sa zaposlenikom u procjeni određenih kompetencija. Ako postoji nekoliko jakih „praznina“ - postoji razlog za ponovno ponavljanje kriterija uspješnosti.

3. Budite fer prema zajedničkim kriterijima. 5 minuta neće proći nakon događaja procjene, na kojem ste dali povratne informacije kako će vaši podređeni usporediti vaše procjene njihove uspješnosti jedni s drugima. Nepravde u pogledu razreda, plaće i ostalog - često i više demotivirajući faktornego negativne povratne informacije ili nezadovoljne plaće.

4. Budite u skladu s "ispravnom" strukturom. O tome je mnogo napisano i nema smisla detaljno se zadržavati. Opće pravilo - sendvič, počnite s pozitivom, zatim usmjerite razvojne zone, detaljno se zadržavajući na svakoj točki i osluškujući argumente zaposlenika i završavajte ne samo pozitivnom porukom o budućnosti, kao što se, nažalost, često događa, već s izradom mjera za daljnji razvoj s konkretnim radnjama, vremenom i slikom konačnog rezultata.

5. Vodite oblik dijaloga i budite konstruktivni. Što uključuje: samoizjave, konkretne konkretne primjere ponašanja ili korištenja / neuporabe određene kompetencije. Uzmite profesionalnog visokog predstavnika kao svoje saveznike, on će vam pomoći shvatiti koje se metode mogu koristiti za razvoj nedostajućih vještina i sposobnosti. Dajte priliku da se izrazite i dajte primjere osobi kojoj dajete povratne informacije. A to ne bi trebala biti formalnost. Budite spremni čuti povratne informacije i, kao što je obično iznenadilo neke vođe kojima sam podučavao povratne informacije, budite spremni prilagoditi se i izgraditi suradnju.

- Postoje li primjeri tužnih posljedica i nepoznavanja problema s povratnim informacijama u vašoj praksi?

Nažalost, puno. Najčešća vrsta povratnih informacija je " ako je dobro, onda ništa, ako je loše - uzmi i potpiši". Također, u situaciji kada u ocjenjivanju procesa i rada zaposlenika ne postoji zajednički nazivnik, svaka će se strana oslanjati na vlastito mišljenje i procjenu / samoprocjenu, što će dovesti do odstupanja, nagađanja i osjećaja nepostojanja jasnih kriterija učinka ili njihove ... mijenjajuće prirode, što, kako obično demotivirajuće.

- Koja pravila moraju biti implementirana u tvrtku kako bi povratne informacije bile učinkovite?

To nisu pravila koja treba uvesti, već kultura povratnih informacija. Prvo, provedite obuku barem do razine linijskih rukovoditelja i ključnih stručnjaka - što je povratna informacija, njeni ciljevi, vrste, pravila za primanje i pružanje informacija. Provodeći takvu obuku, mnogima sam otvorio Ameriku, tvrdeći da je povratna informacija dvosmjerni razvojni dijalog, a ne "izazov tepihu", da povratne informacije treba naučiti ne samo davati, već i primati, podređeni također pružaju povratne informacije svojim šefovima koji Po prirodi percepcije povratnih informacija zaposlenici su nekoliko vrsta i morate shvatiti kome dajete itd.

Naravno, postoje odjeli u kojima voditelj i zaposlenici redovito razmjenjuju povratne informacije, ali bolje je uvesti učestalost: posredne povratne informacije tijekom probno razdobljenakon njegova dovršetka, dijalog između rukovoditelja i zaposlenika jednom godišnje (može se povezati s godišnjom procjenom osoblja, ako postoje), povratne informacije (uključujući višefunkcionalne) tijekom velikih projekata.

Povratne informacije su neophodne u slučaju sukoba između odjela: umjesto da razmjenjujemo desetke pisama, gdje svaka strana dokazuje svoj slučaj, bolje je susresti se i razgovarati o mehanizmima interakcije i razmjenjivati \u200b\u200bmišljenja o svakoj točki. U mojoj praksi bilo je mnogo takvih slučajeva i sva komunikacija poboljšana je nakon sesije konstruktivne povratne informacije.

Kultura povratnih informacija također se mora ugraditi u sustav ocjene i potencijala osoblja. Dobra je praksa započeti sustav internog ocjenjivanja podnositelja zahtjeva mini obukom o povratnim informacijama (1,2-2 sata), a istovremeno ćete ukloniti dio stresa od zaposlenika, usredotočujući se na činjenicu da događaj nije evaluacijski, već se razvija.

Prvo kažete pravila povratne informacije, a zatim ih dajete zaposlenicima nakon svake vježbe i rezimirate. Međusobna povratna informacija također je korisna jer možete vidjeti mijenja li se zaposlenik nakon primljene povratne informacije. Na primjer, u prvoj vježbi procjene dali ste povratne informacije da trebate više uzeti u obzir interese klijenta, krenuti od klijenta (unutarnji i vanjski), a u sljedeća dva vidjeli ste dinamiku. Zaključite da vas je zaposlenik čuo.

Sposobnost davanja povratnih informacija (OS) jedna je od ključnih kompetencija upravljanja svakog modernog lidera. Dobro povratne informacije signalizira koliko se dobro zaposlenik kreće prema cilju, je li potrebno ispraviti kurs ili promijeniti brzinu (ili možda čak i hitno skrenuti u suprotnom smjeru). Za zaposlenika povratne informacijeje glavna smjernica - radi li ispravno, radi li ili ne! Povratne informacije utječu i na podređenog i na rukovoditelja. Upravo vam to omogućuje pravovremenu ispravku ili čak promjenu tijeka zadataka i konstruktivnu kritiku bez uništavanja međuljudskih odnosa. Jednom riječju, važnost OS-a u procesu interakcije između rukovoditelja i podređenog teško je precijeniti. Nažalost, vrlo malo rukovoditelja daje OS ispravno ili ga uopće ne koristi.

Osvrnite se oko sebe - stalno dobivamo snažan niz procjena, kritika, savjeta, rasprava i osuda sebe i svake svoje akcije. Što ispunjava ovaj tok?

Suosjecanje?
Želite li pokazati vlastitu superiornost?
Želite povrijediti?
Namjera da se uspostavi?
Ravnodušno slijedite protokol?
Pomozite mi da se poboljšam?

Jao - ponekad čak i iskrena želja za pomaganjem podsjeća na snažan prijateljski zagrljaj divokoze - i vrti se i propada.

Usporedite: „Oštro ću reći: učim vas, učim vas, a vi ste još uvijek mladi i glupi, nepažljivi i sve je to za vas! Čuj me!!!" i „Već radite dva tjedna, učite, nastojite se, postati profesionalac, jednostavno morate razraditi fazu rada s prigovorima, i bit ćete super! Kakva pomoć trebate od mene? "

U kojem ste "omotu" češće dobili povratne informacije? Što će pomoći učinkovit rad zaposlenik?

Naravno, korisne lekcije se mogu naučiti iz bilo kojeg dodira života - ako ste nakon ovog dodira imali snage stajati na nogama. Pa ipak, s gledišta učinkovitosti, puno je bolje kad se OS daje prema određenim načelima i pravilima.

Dakle - kompetentni savjet ili načela učinkovitog OS-a.

Povratne informacije to je poruka osobi (timu) informacija o radnjama, rezultatima i posljedicama.

Smatrati vrste povratnih informacija :

Pozitivan
Negativno (kritika: konstruktivno i nekonstruktivno)

Pozitivne povratne informacije (priznanje, pohvale))

Osnovno načelo Priznanja i pohvale:

Prepoznavanje se vrši, kako prema samoj osobi (kao osobi), tako i prema njenim postupcima i rezultatima

- Mihail, ti si profesionalna i kreativna osoba! Zahvaljujući novom pogledu na strukturu naše internetske trgovine, prodaja namještaja za kabinete u ovom tromjesečju porasla je za 17% u odnosu na prošlu godinu!

Prepoznavanje je učinkovito samo ako:Recite zaposleniku osobno da ćete izraziti svoje mišljenje o njegovom radu, pohvalite se bez odlaganja.

Kako napraviti priznanje:

Konkretno kažite zaposleniku što je ispravno učinio

Michael, zahvaljujući proučenim informacijama i poboljšanju strukture naše internetske trgovine ... ..

Reci mu da ti se sviđa što je učinio ispravno, kao ovo pomoći će tvrtki i svim kolegama

.... zadovoljstvo mi je raditi zajedno s takvim profesionalcem kao što ste vi!

... zahvaljujući vašim aktivnostima, primljeni prihod ćemo uspjeti uložiti u proizvodnju ....

... .. kupit će se novi program za marketinški odjel ...

Zaustavite se da se osjeća dobro prema vama.
Potaknite zaposlenika da postigne još veći uspjeh

Michael, vjerujem da možeš više! I vaše stažiranje u Londonu doprinijet će tome…

Zapamtite da pohvale moraju biti - iskrene!

Ponekad - počnemo izdavati OS koji ne sasvim odgovara stvarnosti. Bilo da je riječ o želji za ugodom, strahu od uznemirenosti ili nečem drugom - rezultat je tužan. Zaposlenik koji je primio neiskreni OS "u ružama" odmah shvaća tu činjenicu i ... prestaje se razvijati. Vaš OS mora biti iskren i iskren. O nedostacima ne treba šutjeti - inače zaposlenik nikada neće saznati za njih. Ne treba izmišljati nepostojeće zasluge - inače osoba neće razumjeti na čemu će raditi. Neiskren OS je besmislen jer ne ispunjava svoju glavnu zadaću. Objektivna slika uvijek se sastoji od iskrenih mišljenja koja se ne prilagođavaju situaciji.

Negativne povratne informacije:

Ovo je kritika. Ali može biti i konstruktivan i nekonstruktivan (destruktivan - destruktivan).

Konstruktivna kritika nije osoba sama, već njegova akcije i rezultati.

Algoritam za konstruktivnu kritiku

Formulirajte problem, koji je stavljen pred podređenog (ili još bolje - neka ga formulira sam)

Michael, reci mi što treba učiniti?

2. Recite mu to posebno pogriješio

.... Vaše izvješće ne opisuje potrebe ciljne publike stranice ...

3. Jasno im napišite da zaista jeste na njegovu stranu

Mihail, znam te kao profesionalnog i odgovornog menadžera, što se dogodilo? ...

4. Podsjetite ga koliko ste visoki cijeniti njegov

... .. Znam i cijenim vas i rezultate svih vaših projekata ...

5. Ponovite ono što liječite ga dobro, ali ne i njegovom radu u ovoj situaciji

Michael, to nije ništa osobno, ali tvoj izvještaj ... je potpuno neprimjeren ...

6. Postavite zadatak da ispravite nedostatke

.... Do 15. listopada pripremite novo izvješće, dodajte istraživanje potrebama ciljne publike ...

7. Zapamtite da ako je kritika potpuna, to završen FOREVER

Konstruktivne povratne informacije DISCIPLINI
Pomaže zaposleniku da se promijeni
Fokusira se na budućnost
Vođa djeluje kao mentor

Pohvala prvo!

U teoriji ovo je najoštrije podržano, ali u praksi najteže načelo.

Čini se da je tako lako reći zaposleniku, prije svega, da mu dobro ide, pohvaliti ga, biti sretan s njim! Ali u stvarnom životu iz nekog razloga sve se obrne obrnuto - je li takav naš mentalitet, je li?

Zašto je tako važno započeti s pohvalama?

zaposlenik je uložio velike napore, pokušao - važno je to zabilježiti za konsolidaciju pozitivne motivacije, davati pozitivnu ocjenu postignutog rezultata;
ovo će pomoći u konstruktivnijem uočavanju informacija o nedostacima;
zaposlenik će znati njegove snage, o čemu se može osloniti u budućem radu, to će ojačati njegovo povjerenje u njegove sposobnosti.
Vi sami, obraćajući pažnju, prije svega, na snage podređenih.

Ponekad se na treninzima postavlja pitanje - što učiniti ako nema što pohvaliti? Dolazeći s nečim što krši princip iskrenosti? Ili je odmah kritizirati, kršeći princip ljubaznosti? Odgovor je jednostavan. Osoba uvijek ima za što pohvaliti. Ako ne možete pronaći razloge za pohvalu, to znači da nešto nije u redu s vama kao vođom (ili posebno zapošljavate samo loše zaposlenikeJ?) ... Dakle, morate hitno poraditi na sebi u ovom smjeru.

10 pravila konstruktivne kritike

Poslušajte objašnjenje
Održavajte ravnomjeran ton
Pronađite kritiku prije nego što kritizirate
Kritizirajte radnje, a ne osobu
Ne tražite "žrtveni jarac"
Zajedno tražite rješenje i nemojte kriviti
Ne kritizirajte pred svjedocima! (pohvale u javnosti)
Ne gomilajte potraživanja, dajte povratne informacije čim nastanu
Prije nego što kritizirate, razmislite je li to kriva?

Nekonstruktivna ili destruktivna (destruktivna) kritika.

U pravilu su tipične posljedice nekonstruktivne kritike demotivacija, gubitak interesa za posao, strah od preuzimanja inicijative i pogoršanje međuljudskih odnosa.

Četiri razloga za lošu kritiku:

Fatalnost "Morali ste to učiniti! "
Izgradnja "Naučite slušati moj savjet! "
emocije (nagib na povišenim tonovima)
Negativna generalizacija "Uvijek nemaš vremena svugdje, poremetiš posao, nanosiš štetu itd ... ..!"

Nekonstruktivna povratna informacija, u svojoj osnovi uopćavajuća, ne sadrži specifičnosti, činjenice, evaluativne s prelaskom na osobnost zaposlenika ....

Nekonstruktivne povratne informacije:

Fokusira se na prošlost
Kritičar koji djeluje kao SUCI
Šef koji kritizira nastoji zaposliti zaposlenike
Na temelju mišljenja kritičara
Sadrži skrivene i otvorene uvrede
Cilj je omalovažavanje položaja podređenog

Što se tiče nekonstruktivnih povratnih informacija, podijelit ću zanimljivu prispodobu:

„Jedan je mladić kupio prekrasnu kuću sa lijepim vrtom. A njegov je susjed bio zavidan čovjek. Toliko zavidan da je svaki put učinio nešto gadno. A onda je jednog lijepog jutra, mladić otvorio vrata svoje kuće, a na trijemu ugledao je kantu punu šljokica. Uzeo je ovu kantu, izlio klizište, očistio kantu do sjaja, otišao u svoj vrt i napunio ovu kantu zrelim, najljepšim jabukama i otišao kod susjeda. Zavidna osoba, vidjevši da se susjed približava njegovoj kući, oduševila se: "Napokon sam ga dobila!" i potrčao otvoriti vrata svoje kuće nadajući se skandalu. Ali otvarajući vrata, ugleda susjeda, koji ispruži kantu punu lijepih jabuka, reče: "Tko je bogatim onim, dijeli to ..."

Usput, u recenzijama, sudionici treninga rekli su da se princip - prije svega uočiti pozitivno oko sebe - postupno pretvorio u naviku i radikalno promijenio svoj sustav pogleda na svijet oko sebe u cjelini. A život je postao mnogo radosniji, ljepši i bogatiji. Probajte i vi!

Sposobnost komuniciranja s podređenima i davanje povratnih informacija tradicionalno se smatra osnovnom vještinom profesionalni menadžer... Bilo koji menadžer trebao bi biti u mogućnosti razgovarati sa zaposlenikom u pravo vrijeme. I čini se, što je lakše - nazvao je i razgovarao. Konkretno i do točke. Hvaljen. Kritizirao sam. Postavite zadatke. Nema problema!

Međutim, u praksi je sve daleko od ružičastog. Ankete koje sam proveo u nekoliko desetaka tvrtki pokazale su da povratne informacije zaposlenici najčešće percipiraju kao problematično područje u odnosima s menadžerom.

"Nazvao me i rekao da imam bonus. I predao pismo u kojem stoji da je nagrada bila za izvrsnu izvedbu projekta. Novac je bio od velike pomoći, ali želio sam čuti riječi zahvalnosti od svog šefa. "

"Svakog jutra započinjemo s vriskom. Vrata se otvaraju, a šef iz svog ureda počinje organizirati "presvlačenje" za sve zauzvrat. Nekada smo brinuli, ali sada smo navikli. To ni na koji način ne utječe na rad. On će mi oduzeti dušu, a mi nastavljamo raditi. "

"Njeno je uopće ne zanima kako ide moj rad. Daje zadatke, uglavnom za e-mail... Radim. Osjećam se kao da radim u drugom gradu, iako je njezin ured desetak metara od mog stola. "

Povratna vrijednost

Potreba za povratnim informacijama prirodna je za svaku osobu, bilo da je riječ o vrhunskom menadžeru ili običnom zaposleniku. Radim li ono što tvrtka treba? U pravu ili u krivu? Hoće li se moji napori prepoznati? Nedostatak povratnih informacija, kao i grubo kršenje pravila za podnošenje, oduzimaju osobu orijentacije u organizaciji i smanjuju želju za radom. Povratne informacije za menadžera su alat koji vam omogućuje:

izričito priznati zaposlenika i podržati njegovu visoku motivaciju;
razumjeti razloge nepoželjnog ponašanja zaposlenika;
ispravno ponašanje zaposlenika koje odstupa od normi;
usmjeriti zaposlenika na razvoj u određenom smjeru.

Sedam pravila za povratne informacije o kvaliteti

Hoćete li razgovarati sa suradnikom „želite da radi“? Tada počnite s ciljevima! Shvatite koji rezultat želite dobiti iz razgovora sa zaposlenikom. Tada će biti puno lakše pravilno strukturirati razgovor. Bez obzira na svrhu razgovora, korisno je pridržavati se sljedećih pravila:

Razgovarajte o određenom događaju... "Pojavili ste se na poslu danas u 10:45. Ovo je drugi put u tjednu, razgovarajmo o tome. " Postoji događaj i postoji tema za raspravu. I ako je tako: „Uvijek spavaš do jedanaest i stalno kasniš“? Generalizacija, generalizacija omiljena je tehnika manipulatora i vječna tema sukoba. Nije dobro za povratne informacije o kvaliteti.
Dajte povratne informacije ubrzo nakon događaja o kojem razgovarate sa zaposlenikom... Put je žlica za večeru. "Danas ste surađivali s tim VIP klijentom. Da vidimo što smo napravili ovaj put. " Usporedite: "Sjećate li se da ste prije otprilike dva mjeseca poslužili VIP klijentu? Da vidimo kakvu ste pogrešku tamo napravili." Kako se kaže? Tko će pamtiti staro?
Koristite dokazane konkretne činjenice... "Primijetio sam da niste koristili novi upitnik dok radite s ovim klijentom." Što zaposlenik čuje? Voditelj je pažljivo promatrao rad, primijetio i upamtio - važno je za njega! I ako je odgovor: „Kažu da ste potpuno prestali koristiti upitnike“? Konstruktivni razgovor neće uspjeti. Bit će igra napada i obrane. A to nije ono što vođa treba.
Uključite zaposlenika u raspravu - neka govori. „Što mislite, klijent koji je htio izvršiti hitnu narudžbu, a nije nam mogao stići u 9:30, učinit će“. Što se može učiniti kako bi se spriječilo ponavljanje takvih situacija? Neka kaže. Prvo je dobar način potaknite zaposlenikovo samostalno razmišljanje o obrađenoj temi i njegovu odgovornost za odluke na koje se slažete tijekom rasprave. Drugo, bez davanja riječi zaposleniku, možete se lišiti važnih informacija i čak doći u neugodan položaj. Bio sam svjedok situacije kada je šef ukorio zaposlenika zbog kršenja rokova za podnošenje redovitog izvješća - ispostavilo se da je propustio da je dva dana ranije poslao novi postupak u organizaciju, koja je promijenila ne samo vremenski raspored, već i format izvještavanja: podaci su sada uneseni u centralizirani sustav. Zaposlenik je počeo djelovati prema novim uputama. Dakle, nije se trebalo grditi, nego hvaliti.
Raspravite o događajima i aktivnostima. Ne osobnost... Zalijepiti osobu prečicom je pitanje minuta. "Sebičan si! Misliš samo na sebe !? " Recite to zaposleniku nekoliko puta - i više ne možete očekivati \u200b\u200bpomoć, međusobnu pomoć i želju za timskim radom. Uostalom, on je egoist, a vi ste ga uzdigli u ovaj čin snagom koja vam je dana. Netko će se uvrijediti i povući u sebe. Netko će se pretvoriti u vašeg protivnika. I netko će početi okretati ostale članove tima protiv vas. Osobnost je osjetljiva stvar, nemojte se šaliti s njom! Nađite druge riječi: "Cijenim vašu želju za korištenjem svake mogućnosti za rad s klijentom. Međutim, moraju postojati razumne granice. Razmislite, koju sliku među klijentima mogu stvoriti vaši postupci za našu tvrtku? "
Razgovarajte o stvarima koje se mogu promijeniti... To se odnosi na one situacije u kojima ciljate zaposlenika da ispravlja ponašanje i razvija vještine. N će raditi: "Da, vidim da imamo problem, s tako tihim glasom teško je zadobiti naklonost kupaca." I o čemu smo razmišljali kad smo ovog zaposlenika odveli na posao? Uh, brate, sad joj moraš pomoći! "Ako sjedite s ove strane, kupci će vas bolje čuti, pokušajmo. Usput, možemo li pomisliti na mikrofon?
Možete se javno pohvaliti, ali bolje je kritizirati nasamo.... Postoji nekoliko razloga. Javna kritika vrlo je motivirajuća. Vrijeme. U Rusiji imamo jaku tradiciju da podržavamo uvrijeđene. Zato se nemojte iznenaditi ako vam, nakon javnog ukora, umre vaš saveznički tim. Dva. Ako niste u pravu (možda je to, vidi gore, u točki 4), bit ćete krivi za sve. Trebaš li to? Tri. Pohvala je druga stvar. I ovo je cijela umjetnost! "Naravno, dobro je što ste tako brzo uvjerili Klijenta, ali zašto nam niste rekli novi proizvod"? Je li to pohvala ili kritika? Nije baš jasno. "Uspjeli ste smiriti klijenta tako brzo - podijelite svoju tajnu, kako to radite?" A ovo je puno bolje! Pohvaljeno, pohvaljeno, podiglo samopoštovanje i motivaciju. Što je bilo potrebno.

Jednom kada počnete koristiti ta pravila, primijetit ćete koliko su produktivniji vaši sastanci sa zaposlenicima.