Formiranje kadrovske rezerve u poduzeću i rad s njim. Formiranje kadrovske rezerve: principi, zadaci, faze. Upravljanje rezervom osoblja Formiranje rezerve osoblja za osiguravajuće društvo

Cilj je povećati učinkovitost korištenja ljudskih potencijala Društva; zadovoljavanje potreba Društva za kandidatima za popunjavanje pozicija na različitim razinama; provođenje jedinstvene kadrovske politike u pitanjima karijernog i profesionalnog razvoja zaposlenika Društva.

Opće odredbe

Glavni ciljevi formiranja kadrovske rezerve u Društvu su:

• smanjenje fluktuacije osoblja;
• identificiranje i zadržavanje zaposlenika s visokim razvojnim potencijalom;
• osiguravanje prioritetnog popunjavanja slobodnih radnih mjesta koja se pojave u Društvu osposobljenim kandidatima iz unutarnje rezerve;
• osiguranje napredovanja u karijeri na ključnim pozicijama najstručnijih zaposlenika iz reda onih koji posjeduju stručna znanja potrebna Društvu;
• osiguranje kontinuiranog stručnog usavršavanja osoblja;
• jačanje korporativne kulture koja potiče osobnu odgovornost, lojalnost, usmjerenost na postizanje rezultata i formiranje zajedničkih korporativnih vrijednosti.

Kadrovska pričuva uključuje unutarnje i vanjske pričuve

Interna kadrovska rezerva formira se iz redova radnika Društva. Dijeli se na operativnu i stratešku pričuvu

Operativna pričuva je rezerva kandidata iz reda stručnjaka, linijskih rukovoditelja, srednjih rukovoditelja i najviših rukovoditelja za popunjavanje određenih pozicija koji imaju razvijene kompetencije i spremni su odmah početi raditi.

Stratešku rezervu čine kandidati za radna mjesta koja će se upražniti u iduće 1-2 godine i zahtijevaju dugotrajnu obuku kandidata.

Uključivanje u internu rezervu osoblja i ažuriranje njenog sastava provodi se godišnje, početkom četvrtog tromjesečja.

Vanjska kadrovska rezerva formira se od:

• kandidati koji su bili na razgovoru od strane HR partnera, ali nisu zasnovali radni odnos u Društvu nakon što su prošli razgovor za zapošljavanje zbog trenutnog nedostatka slobodnih radnih mjesta;
• kandidati čiji su podaci dobiveni temeljem praćenja tržišta rada za dostupnost ključnih stručnjaka u segmentu djelatnosti.

Uključivanje u vanjsku kadrovsku pričuvu i ažuriranje njezina sastava provodi se redovito, budući da vanjski kandidati prolaze intervjue i procedure odabira. Kako bi se zadovoljila alternativa za popunjavanje ključnih pozicija, kadrovska rezerva može biti sastavljena od nekoliko ljudi za svako radno mjesto, prema standardima. Jedan kandidat može biti uvršten u kadrovsku pričuvu za više radnih mjesta. Podaci o radu sustava kadrovske pričuve, modelu razvoja karijere u Društvu (Mapa karijernog kretanja) i popisima pričuvnika otvoreni su i objavljeni na korporativnom portalu (Popis pričuvnika)

Organizacijska shema sustava pričuvnog sastava

Glavno tijelo za upravljanje sustavom kadrovske rezerve je Kadrovska komisija u čijem su stalnom sastavu: Voditelj smjera Komercijala, Voditelj smjera Prodaja, Voditelj smjera Tehnologije upravljanja, Voditelj Odjela ljudskih resursa.

Funkcije Kadrovske komisije uključuju:

• utvrđivanje razine utjecaja svake pozicije i zaposlenika na razvoj poduzeća godišnje
• odobrenje potrebe za rezervom osoblja za godinu godišnje
• provedba općeg planiranja i standardizacije različitih aspekata sustava kadrovske pričuve, uzimajući u obzir strateške i trenutne ciljeve Društva jednom u šest mjeseci
• praćenje popisa pričuvnih djelatnika društva, donošenje odluka o isključenju djelatnika iz kadrovske pričuve svakih šest mjeseci
• pregled individualnih razvojnih planova pričuvnika kvartalno
• donošenje odluka o kretanju osoblja i rotaciji pričuve osoblja prema važećim rasporedima

Voditelj Odjela za ljudske resurse odgovoran je za organizacijsku i metodološku podršku radu Kadrovske komisije, vodi raspored sastanaka i saziva izvanredne sjednice Komisije. Tekući rad na stvaranju potrebe za kadrovskom rezervom, popunjavanju i razvoju kadrovske rezerve (identifikacija potencijalnih kandidata, procjena, selekcija, obuka) provode HR partneri Sektora prodaje, Odjel ljudskih resursa, zajedno s generalnim direktorima Odsjeka prodaje i voditelja odsjeka, voditelja odjela, službi i odjela Središnjeg ureda. Za koordinaciju tekućeg rada, voditelj Odjela ljudskih potencijala imenuje kustosa iz reda zaposlenika Odjela.

Postupak utvrđivanja potrebe za pričuvnim osobljem

Za određivanje kvantitativnog i kvalitativnog sastava pričuve osoblja za kalendarsku godinu obavljaju se sljedeći poslovi:

• Analiza trenutnog rasporeda osoblja kako bi se identificirale ključne pozicije;
• Analiza kadrovskog rasporeda radi utvrđivanja potreba za pričuvnicima u vezi s nadolazećom rotacijom/otpuštanjem postojećeg osoblja;
• Standardiziranje razine kadrovske pričuve za popunjavanje ključnih pozicija;
• Analiza potreba za pričuvnim kadrovima za novoformirana ili planirana radna mjesta, sukladno strategiji razvoja društva.
• Odobrenje plana potreba za kadrovskom rezervom za godinu od strane Kadrovske komisije.

Postupak izbora i prijema u radni odnos

Upis u unutarnju kadrovsku pričuvu može se izvršiti:

• razmatranje prijave kandidata za uključivanje u pričuvu osoblja (samonominiranje);
• na temelju preporuke upravitelja;
• na temelju rezultata godišnjih postupaka ocjenjivanja, uključujući dodatne postupke ocjenjivanja. na temelju postizanja potrebnog postotka učinkovitosti programa mentor.

Svi kandidati koji se prijavljuju za Kadrovsku pričuvu, u trenutku upisa moraju imati rezultate ocjenjivanja provedenog u skladu s Pravilnikom o ocjenjivanju kadrova prije najviše 12 mjeseci od dana razmatranja zahtjeva. Ako takvo ocjenjivanje nije provedeno u odnosu na kandidata ili je provedeno prije više od godinu dana, kandidat mora proći postupke ocjenjivanja prije upisa u kadrovsku pričuvu. Svrha provođenja postupaka ocjenjivanja u fazi uključivanja pričuvnika u ljudsku pričuvu je osigurati osposobljenost pričuvnika za položaj, uzimajući u obzir njihove individualne karakteristike, njihove snage i slabosti.

Najkasnije do četvrtog tromjesečja tekuće godine: Načelnik Odjela za obuku i razvoj kadrova izrađuje popise pričuvnika na temelju rezultata postupaka ocjenjivanja za svako radno mjesto za daljnje upućivanje pričuvnika na obuku i prenosi ih kustosu kadrovske pričuve. . Voditelj mentorskog sustava izrađuje listu mentora s visokim postotkom uspješnosti i prenosi je kustosu sustava kadrovske pričuve. Voditelj kadrovske pričuve na temelju pristiglih popisa, popisa samoimenovanih djelatnika i zaposlenika preporučenih od strane rukovoditelja izrađuje opći popis pričuvnika i dostavlja ga Kadrovskoj komisiji na odobrenje.

Obrazovanje i razvoj

Na temelju rezultata postupaka ocjenjivanja izrađuje se individualni razvojni plan pričuvnika u kojem su naznačene aktivnosti usmjerene na razvoj profesionalnih i osobne kompetencije potrebne za uspješan rad na ciljanoj poziciji. Individualni razvojni plan pokreće i odobrava upravitelj kadrovske pričuve, a izrađuje ga HR partner odjela, zajedno s pričuvnikom. Dogovara se s načelnikom Odjela za obuku i usavršavanje osoblja, te s neposrednim rukovoditeljem pričuvnika. Individualni razvojni plan uključuje specifične aktivnosti usmjerene na razvoj osobnih i profesionalnih kompetencija potrebnih za odgovarajuće radno mjesto: osposobljavanje: treninzi, seminari, majstorski tečajevi; samostalno istraživanje; horizontalne rotacije; stažiranje; mentorstvo; privremene zamjene tijekom odsutnosti ključnih rukovoditelja; sudjelovanje u projektnim grupama.

Treninzi, seminari, majstorske tečajeve provode se prema rasporedu koji je formiran prema općem planu obuke za godinu za tvrtku. Po potrebi se dodaje posebna obuka koja uključuje kako portfelj „internih“ programa obuke zaposlenika tako i posebno odabrane programe obuke „vanjskih“ dobavljača.

Samoučenje. Ova faza obuke odvija se u skladu s individualnim razvojnim planom, koristeći izbor stručne literature (knjige, upute, propisi i sl.), vanjske webinare, video materijale (filmove, webinare), materijale iz korporativne elektroničke knjižnice.

Horizontalne rotacije. Ciljevi ovog postupka su:

• širenje profesionalnih horizonata pričuvnika;
• stjecanje novih iskustava, znanja, vještina i sposobnosti, unapređenje i optimizacija poslovnih procesa predmetne divizije i Društva u cjelini.

Razdoblje obnašanja nove pozicije kao rezultat rotacije prema matrici zahtjeva za poziciju. Pripravništvo je aktivnost za stjecanje radnog iskustva ili poboljšanje kvalifikacija u odabranom području djelovanja. Trajanje pripravničkog staža određuje se ovisno o cilju i odražava se u individualnom planu razvoja. Mentorstvo - organizacija procesa provodi se na temelju Uredbe „Mentorstvo; izbor mentora odražava se u individualnom planu razvoja zaposlenika i odobrava ga upravitelj sustava kadrovske rezerve. Privremene zamjene za vrijeme odsutnosti ključnih rukovoditelja vrše se samo iz reda pričuvnika navedenih u operativnoj pričuvi. . Zaposlenici operativne i strateške unutarnje pričuve mogu biti uključeni u sudjelovanje u projektnim skupinama odlukom Kadrovske komisije.

Vrednovanje rezultata obuke pričuvnika

Pričuvnici se ocjenjuju na način utvrđen Pravilnikom o ocjenjivanju osoblja. Ovisno o poziciji, procjena može uključivati ​​stručno testiranje, poslovne igre, rješavanje slučajeva, poslovnih problema, intervjue temeljene na kompetencijama i 360-stupanjsku procjenu menadžerskih vještina. Podaci o rezultatima procjene rezervista objavljuju se u posebnom obrascu izvješća u skladu s Pravilnikom „O procjeni osoblja”: „Putovnica profesionalne karijere zaposlenika u 1C kartici” u jedinstvenoj bazi podataka za rezervno osoblje. Kustos podnosi Povjerenstvu za ljudske resurse izvješće („Osiguranje pričuvnog osoblja“, „Popis pričuvnika s % provedbe IPR-a“) o sastavu, kretanju, rezultatima ostvarenja ciljeva koje mu je postavila kadrovska pričuva. sustava, provedba individualnog razvojnog plana od strane pričuvnika, najmanje 2 puta godišnje ili prema potrebi.

Uvjeti za napredovanje u programu

Zauzimanje ciljnog mjesta od strane pričuvnika moguće je uz pozitivnu ocjenu pripravnosti pričuvnika prema natječaju za pričuvnike. Natječaj za pričuvnike je selekcijski alat programa koji se provodi po pojavi potrebe za kandidatom za otvoreno radno mjesto. Uvjete natječaja utvrđuje kadrovska komisija uzimajući u obzir specifičnosti radnog mjesta.

Sljedeći pokazatelji ocjenjivanja su odlučujući:

• usklađenost razine razvoja njegovih kompetencija s ciljanim položajem;
• napredak u razvoju kompetencija; učinkovito obavljanje neposrednih radnih zadataka;
• putovnica profesionalne karijere zaposlenika;
• uspješnost provedbe Individualnog razvojnog plana od najmanje 80%, uzimajući u obzir promatrano razdoblje;
• usklađenost matrice zahtjeva za predmetnu poziciju;
• postotak uspješnosti zaposlenika kao mentora.

Odluku o prijemu kandidata na ciljno radno mjesto donosi Kadrovska komisija. Kompletan paket dokumenata za svakog pričuvnika daje se na razmatranje Kadrovskoj komisiji. Ovaj paket dokumenata uključuje: osobnu iskaznicu zaposlenika; individualni razvojni plan; putovnica profesionalne karijere zaposlenika;

Postupak donošenja odluka o premještajima osoblja

Pitanja vezana uz vertikalno kretanje pričuvnika isključiva su nadležnost povjerenstva. Sjednice Povjerenstva za ljudske resurse o ovim pitanjima održavaju se u proširenom sastavu - uz obvezno pozivanje pročelnika koji je zadužen za kadrovska pitanja za imenovanje (sukladno Matricama za odlučivanje). Pozvani sudionik na sastanku Kadrovskog odbora ima ista prava glasa kao i redovni sudionici. Odluke o vertikalnom kretanju pričuvnika donose se otvorenim glasovanjem sudionika na sjednici Kadrovske komisije običnom većinom glasova.

Pitanja vezana uz horizontalnu rotaciju pričuvnika iznose se na sjednicu Kadrovske komisije na prijedlog načelnika Odjela za ljudske resurse, u slučaju da se odluka o premještaju pričuvnika iz nekog razloga ne može donijeti rutinski. Na sjednicu se mogu pozvati zainteresirane osobe - pričuvnik, njegov neposredni rukovoditelj, rukovoditelj za kadrovske poslove za imenovanje - s pravom savjetodavnog glasa. Pri donošenju odluka Kadrovska komisija uzima u obzir mišljenja pozvanih sudionika. Odluke o pitanjima horizontalne rotacije koje se razmatraju na sjednici Kadrovskog odbora donose se otvorenim glasovanjem sudionika. Odluka o premještaju pričuvnika smatra se donesenom ako je za nju glasovalo najmanje 50% kadrovske komisije.

Procedura za isključenje iz pričuvnog sastava

Pričuvnik može biti isključen iz pričuvnog sastava iz sljedećih razloga:

• negativni rezultati postupaka ocjenjivanja;
• neispunjavanje neposrednih radnih zadataka;
• sustavno neprovođenje Individualnog razvojnog plana.

Odluku o isključenju kandidata iz programa donosi povjerenstvo.

Primjena:

1. Obilježja za upis, standardni obrazac;
2. Zahtjev za upis;
3. Individualni razvojni plan (IDP);
4. Dostupnost osoblja, obrazac izvješća;
5. Putovnica za profesionalnu karijeru;
6. Plan potreba za pričuvnim osobljem;
7. Izvršenje izvješća o pravima intelektualnog vlasništva;
8. Izvješće o rotaciji rezervnog osoblja.

Također preporučujemo da pogledate:

Općenito, kadrovska rezerva može se okarakterizirati kao skupina stručnjaka koji ispunjavaju određene zahtjeve, koji su odabrani i kvalificirani te su potencijalno spremni postati menadžeri. Izvori kadrovske rezerve za rukovodeća radna mjesta mogu biti voditelji malih podružnica i odjela, glavni i vodeći stručnjaci, mladi stručnjaci koji su uspješno završili pripravnički staž itd.

Međutim, vrijedno je pojasniti da se, ovisno o specifičnostima i potrebama organizacije, kadrovska rezerva može formirati od zaposlenika svih kategorija. Velika industrijska poduzeća često imaju poteškoća u odabiru visokokvalificiranih radnika i pripremi kandidata za slobodna radna mjesta predradnika, višeg predradnika, voditelja smjene ili gradilišta itd.

Za što su potrebni rezervisti?

Rezerva osoblja u poduzeću radi prvenstveno na smanjenju fluktuacije osoblja. Osim toga, štedi resurse tvrtke koje bi potrošila na zapošljavanje, prilagodbu i obuku novih zaposlenika. Nova slobodna radna mjesta popunjavaju već obučeni stručnjaci koji su motivirani za razvoj, a to također utječe na ukupnu razinu osposobljenosti osoblja. Među ciljevima formiranja kadrovske rezerve organizacije valja istaknuti kontinuitet u upravljanju i povećanje lojalnosti zaposlenika.

Kadrovska rezerva pomaže u jačanju korporativne kulture, čime se povećava osobna odgovornost svakog zaposlenika za njegovo područje rada i za ukupni rezultat.

„U velikoj proizvodnoj korporaciji u kojoj sam radio nekoliko godina, fond talenata bio je dio Talent Managementa, čiji je glavni zadatak bio osigurati da potreban broj talenata s odgovarajućom razinom obuke bude dostupan za postizanje poslovnih ciljeva poduzeća. . Sama kadrovska rezerva formirana je radi brzog i učinkovitog popunjavanja rukovodećih pozicija. Razlikuju se tri skupine: mobilna rezerva (zaposlenici koji su spremni preseliti se u drugi grad), lokalna opća rezerva i lokalna usko usmjerena rezerva (za jedinstvene pozicije)”, kaže Olga Kutsko, certificirana članica CIPD instituta, diplomantica Nottingham Trent. Sveučilište 2014., iskustvo Više od 9 godina iskustva u HR.

Gdje početi?

Odluku o stvaranju kadrovske rezerve tvrtka donosi na temelju temeljite analize poslovne strategije poduzeća. Ako planirate razvijati nova tržišta ili pokretati nove projekte, onda je lista rezervista najbolja opcija za obuku kadrova, koja osigurava brzo popunjavanje radnih mjesta internim kandidatima. Ako se ide na održavanje stabilnosti i zadržavanje postojećih klijenata, onda bi logika rada s kadrovskom rezervom trebala biti drugačija.

Proučavanje razloga fluktuacije osoblja također igra važnu ulogu: identificiraju se najproblematičnije pozicije, profil onih koji odlaze i razlozi za otpuštanje. Rezultati analize podataka pomažu u određivanju koji su zaposlenici potrebni za takvo radno mjesto i utvrđivanju kriterija za odabir kandidata.

U velikim tvrtkama postoje dva područja rada: unutarnja i vanjska kadrovska rezerva. Interni se formira od postojećih zaposlenika koji su ili spremni za prelazak na novu poziciju ili imaju potencijal za razvoj potrebnih kompetencija. Popis pozicija koje mogu postati izvor kandidata za ciljana slobodna radna mjesta razvija se nakon analize problematičnih pozicija i/ili perspektiva razvoja poduzeća.

Vanjsku rezervu čine kandidati koji su uspješno prošli razgovor s HR menadžerima, ali iz niza razloga nisu započeli rad u organizaciji. Među potencijalno zanimljivim kandidatima možete uzeti u obzir i stručnjake čiji su podaci dobiveni nakon analize tržišta rada u industriji od interesa.

U fazi planiranja također je važno razjasniti koliko će kandidata biti rezervirano za određeno radno mjesto. Prekomjerne rezerve prepune su određenih rizika o kojima ćemo govoriti u nastavku.

Kako ocijeniti kandidate?

Društvo utvrđuje kriterije za odabir kandidata pojedinačno za svako upražnjeno radno mjesto. U ovom slučaju, usklađenost s maksimalnim brojem zahtjeva može se smatrati zasebno procijenjenim pokazateljem.

Kriteriji odabira rezervnog osoblja mogu biti sljedeći:

• Dob. Za kandidate za više rukovodeće pozicije prihvatljiva je dob do 45 godina, a za buduće srednje menadžere najboljom se starošću smatra 30-35 godina. Za radna mjesta maksimalna dob bit će 35 godina.
• Obrazovanje. Poduzeća najčešće kao obavezni uvjet za rukovodeća radna mjesta postavljaju visoko obrazovanje, a za radnike specijalizirano obrazovanje.
• Rezultati profesionalne djelatnosti. Pričuvnik mora ne samo dosljedno izvršavati svoje zadaće u cijelosti, već i biti spreman pokazati sve bolje rezultate.
• Spremnost kandidata za razvoj jedan je od najvažnijih kriterija odabira. Želja za učenjem, razvoj novih kompetencija, sposobnost ovladavanja novim znanjima i tehnologijama.
• Iskustvo rada u poduzeću na osnovnoj poziciji. Ovaj kriterij nije obvezan za tvrtke koje u potrazi za kandidatima aktivno koriste vanjsko tržište rada, odnosno formiraju vanjsku kadrovsku rezervu. Međutim, mnogim je organizacijama važno koliko osoba prihvaća korporativna načela i interne politike.

Popis zahtjeva može se nadopuniti uzimajući u obzir industrijske karakteristike poduzeća, specifičnosti položaja ili korporativna načela. Za radnička zanimanja to može biti minimalna razina kvalifikacije ili razvoj srodnih specijalizacija. Za menadžere - mobilnost, mogućnost promjene mjesta stanovanja, otpornost na stres itd.

“U jednoj od velikih tvrtki za remont naftnih, plinskih i energetskih objekata trenutno provodimo projekt stvaranja kadrovske rezerve. Ključne kategorije su predradnik, viši predradnik i voditelj radionice. U tu svrhu testiramo metodologiju za prepoznavanje HiPo (visokog potencijala) u dva područja – potencijalni radnici i poslovođe. Identifikacija perspektivnih zaposlenika temelji se na tri komponente: analizi KPI-ja, povratnoj informaciji voditelja trgovine i godišnjem razgovoru sa zaposlenikom koji je uključivao i razgovor o kompetencijama. Nakon analize rezultata odobrit će se lista perspektivnih djelatnika. U budućnosti planiramo organizirati Centar za ocjenjivanje na temelju SHL-a, provoditi obuku i uključiti rezerviste u rješavanje dodatnih problema proizvodnje i tvrtke u cjelini", dijeli svoje iskustvo Olga Kutsko.

Kandidati su odabrani, što dalje?

U modernim tvrtkama koje formiraju kadrovsku rezervu ne za neposredna upražnjena mjesta, već provode faznu obuku perspektivnog osoblja, plan rada s rezervistima podijeljen je na nekoliko područja:

• individualni plan profesionalnog razvoja za svakog kandidata - ovisno o početnoj razini obuke, iskustvu, obrazovanju;
• potrebno osposobljavanje i usavršavanje odabranih zaposlenika - to mogu biti interni obrazovni programi, stažiranje ili napredni tečajevi, na primjer, na vodećem industrijskom sveučilištu;
• praćenje i analiza razvojne dinamike svakog od pričuvnika.

“Naša tvrtka ima različite programe obuke zaposlenika. Sve ovisi o vektoru u kojem se stručnjak planira razvijati. Postoje tri opcije: vođa, stručnjak, menadžer. A za svaki smjer odabire se vlastito "punjenje": opći razvojni tečajevi, profesionalni programi i treninzi. Stoga se za linijske rukovoditelje, uz specijaliziranu izobrazbu, preporuča izobrazba za razvoj menadžerskih vještina. I što je viši nivo budućeg vođe, to se na njemu dublje radi. Za obuku talentiranih zaposlenika koristimo interne obrazovne resurse i privlačimo vanjske stručnjake,” rekla je Natalya Sidorova, voditeljica obuke u SKB Kontur.

Važnu ulogu ima pomoć zaposleniku u procesu ulaska na novu poziciju. Kako bi proces prilagodbe bio bezbolan, već u fazi pripreme potrebno je uključiti kandidate u sustav upravljanja poduzećem na novoj razini. Preporuka vrijedi i za pričuvnike u radnim specijalnostima: svladavanje novih funkcija i ovlasti olakšat će prijelaz zaposlenika s jedne razine na drugu.

Povratne informacije od samog kandidata, od njegovih kolega i podređenih u svim fazama pripreme pomoći će stručnjaku za ljudske resurse da donese zaključke o ispravnosti izbora i prilagodi program obuke.

Gdje možete pogriješiti?

Tijekom planiranja obratite pozornost prije svega na poslovnu strategiju poduzeća, izračunajte koje će od ključnih potreba biti relevantne za 3-4 godine. Možda će pozicija za koju pripremate kandidate biti ozbiljno modificirana kako tvrtka bude rasla. Za izradu prognoza možete koristiti podatke o konkurentima koji su već prošli ovu fazu poslovnog razvoja i analitiku industrije.

Rizici pri formiranju kadrovske rezerve također su povezani sa situacijom kada je osoba predugo navedena u kadrovskoj rezervi za određenu poziciju, na primjer, ako je dinamika rasta tvrtke pogrešno izračunata ili je rezerva bila pretjerana. Zaposlenik ne vidi neposredne izglede za rast karijere i gubi interes za daljnje usavršavanje i obuku. Druga opcija je da kandidat “preraste” ponuđeno radno mjesto. U oba slučaja postoji rizik da će obučeni, kvalificirani stručnjak prihvatiti ponudu konkurencije.

Što je s dokumentima?

Sav rad s kadrovskom rezervom, počevši od faze planiranja, reguliran je lokalnim propisima. To može biti odredba o kadrovskoj rezervi. U njemu svakako navedite ciljeve i zadatke ovog područja djelovanja, postupak formiranja rezerve osoblja, kriterije odabira i organizaciju rada s rezervistima.

Ovom dokumentu, kao prilozi, sastavljaju se uzorci internih dokumenata, na primjer, upitnik za kandidata, obrazac za povratne informacije od njegovog voditelja itd.

Imenovanje ili premještaj zaposlenika iz kadrovske pričuve dokumentirajte na uobičajen način, putem naloga voditelja, promjena radnih knjižica i osobnih kartica.

Reći ćemo vam kako automatizirati rad s kadrovskom rezervom s programom Kontur-Personnel u sljedećem materijalu.

U bilo kojem području djelatnosti uvijek postoji konkurencija. Vodeće organizacije, u pravilu, su one koje imaju kompetentne vođe. Kako bi učinkovito upravljao aktivnostima tvrtke, donosio ispravne odluke i uvodio inovativne tehnologije, šef mora biti obrazovan, odgovoran i sposoban analitički razmišljati. Stoga bi menadžment poduzeća trebao obratiti veliku pozornost na formiranje kadrovske rezerve poduzeća.

Zašto tvrtka treba kadrovsku rezervu?

U kadrovska rezerva uključuju one koji zadovoljavaju kriterije odabira za mjesto menadžera, imaju odgovarajuće kvalifikacije i mogu postati čelni čovjek tvrtke. Rezerva menadžera može se formirati među voditeljima odjela i podružnica organizacije, vodećih stručnjaka, mladog osoblja, pod uvjetom da uspješno završe pripravnički staž itd.

Treba napomenuti da zaposlenik koji ima apsolutno bilo koji položaj može biti imenovan na čelo tvrtke. Ovisi o području djelatnosti poduzeća i njegovim potrebama. Često je vrlo teško pronaći osobu s potrebnim kvalifikacijama za mjesto menadžera. U velikim industrijskim poduzećima za ovo radno mjesto školuju se poslovođe, voditelji odjela ili smjene.

Najbolji članak mjeseca

Ako sve radite sami, zaposlenici neće naučiti kako raditi. Podređeni se neće odmah nositi sa zadacima koje delegirate, ali bez delegiranja ste osuđeni na vremenske probleme.

U ovom smo članku objavili algoritam delegiranja koji će vam pomoći da se oslobodite rutine i prestanete raditi 24 sata dnevno. Naučit ćete kome se smije, a kome ne smije povjeriti posao, kako pravilno zadati zadatak da se izvrši i kako nadzirati osoblje.

Svrha kadrovske rezerve poduzeća je smanjenje fluktuacije. Također, formiranje tima stručnjaka među zaposlenicima tvrtke ima za cilj smanjenje troškova privlačenja vanjskih zaposlenika (njihovo traženje, prilagodba, obuka). Kada se slobodna radna mjesta popunjavaju obučenim djelatnicima. Istovremeno, zaposlenici se usavršavaju, postiže se kontinuitet upravljanja i povećava lojalnost osoblja.

U procesu formiranja kadrovske rezerve jača se korporativna kultura. Istovremeno, zaposlenici postaju odgovorni ne samo za izvršavanje svojih zadataka, već i za postizanje zajedničkih ciljeva.

Odluka o stvaranju Kadrovsku rezervu treba napraviti nakon analize strategije poduzeća. Ako poduzeće želi proširiti prodajna tržišta, razviti nova ili planira pokrenuti inovativne projekte, tada jednostavno mora stvoriti rezervu. Budući da će vam to omogućiti brzo popunjavanje upražnjenih radnih mjesta s obučenim i prilagođenim stručnjacima među zaposlenicima tvrtke. Ako su glavni ciljevi organizacije održavanje stabilnosti proizvodnje i prodaje te zauzimanje uporišta na prodajnom tržištu, onda bi rad s kadrovskom rezervom trebao biti drugačiji.

Također je potrebno saznati zašto je određeno slobodno mjesto dostupno. Potrebno je identificirati ona radna mjesta na kojima je fluktuacija najizraženija, okarakterizirati zaposlenike koji odlaze, te identificirati razloge njihovog odlaska iz poduzeća. Na temelju tih podataka moguće je utvrditi kakve kvalitete trebaju imati kandidati za pojedino radno mjesto i po kojim kriterijima se treba voditi odabir.

Osim toga, mora se uzeti u obzir da je uključivanje prekomjernog broja kandidata u kadrovsku pričuvu nepoželjno. Stoga bi broj rezerviranih zaposlenika trebalo odrediti u fazi planiranja.

Formiranje kadrovske rezerve: za i protiv

Prednosti stvaranja kadrovske rezerve:

• financijske uštede (nema potrebe tražiti i obučavati nekoga izvana);
• ušteda vremenskih resursa (mogućnost brzog popunjavanja slobodnih radnih mjesta);
• visoko kvalificirani zaposlenici;
• mogućnost podrške i promicanja zaposlenika tvrtke, što je za njih motivacija: veća je vjerojatnost da će osoba ostati u organizaciji ako vidi izglede za profesionalni i karijerni rast;
• zaposlenik se lakše prilagođava jer ostaje u istom timu;
• osoba dobro poznaje organizaciju, upoznata je s politikom odnosa među zaposlenicima pa joj je lakše priviknuti se na novu poziciju.

minusi:

• potreba za trošenjem vremena i novca na odabir kandidata i njihovu obuku;
• zaposlenici moraju intenzivno raditi (usporedno ispunjavati svoje obveze i učiti).

Proces formiranja kadrovske pričuve može biti kompliciran otporom onih zaposlenika za čija se radna mjesta biraju i obučavaju kandidati. Razlog ovakve reakcije je strah od gubitka mjesta.

Vrste kadrovske pričuve: unutarnje i vanjske

Interijer rezerva se stvara među zaposlenicima poduzeća. Može biti operativna i strateška.

U operativnu pričuvu ulaze oni koji upražnjeno mjesto mogu popuniti bez osposobljavanja. To može biti:

• razni stručnjaci;
• linijski menadžeri;
• srednji menadžeri;
• vrhunski menadžeri.

Formiranje strateške rezerve podrazumijeva dugotrajnu obuku zaposlenika za rad na radnim mjestima koja će se upražniti u roku od 1-2 godine.

Interni fond talenata mora se redovito ažurirati. U njega se svake godine početkom četvrtog kvartala uključuju novi kandidati.

U vanjski kadrovska rezerva uključuje:

• oni koji su uspješno prošli razgovor u HR agencijama, ali nisu mogli biti primljeni u organizaciju zbog nedostatka slobodnih pozicija;
• kandidati koji su postali poznati iz rezultata analize tržišta rada provedene kako bi se pronašli vodeći stručnjaci u industriji.

Vanjski fond stručnjaka također treba redovito ažurirati, uključujući nove kandidate na temelju rezultata intervjua. Kako bi se osigurala mogućnost alternativnog popunjavanja upražnjenih radnih mjesta, za svako radno mjesto potrebno je osposobiti više osoba. Osim toga, jedan stručnjak može se prijaviti na više radnih mjesta. Informacije o tome kako funkcionira sustav kadrovske rezerve, kako možete graditi karijeru u poduzeću, tko je uključen u kadrovsku rezervu, dostupne su svima i trebaju biti objavljene na web stranici tvrtke.

Metode i načela kadrovske rezerve

Tradicionalno Ideja kadrovske rezerve je da tvrtka priprema određenu osobu za preuzimanje određene pozicije. Primjerice, može se donijeti odluka da se menadžerski tim angažiran izvana zamijeni vlastitim zaposlenicima za koje se organizira njihova obuka.

Moderno Sustav za stvaranje rezerve specijalista funkcionira drugačije. Za formiranje rezerve visokokvalificiranih djelatnika potrebno je identificirati najsposobnije, perspektivne djelatnike i ulagati u njihov razvoj. Promatrajući njihove aktivnosti na glavnom radnom mjestu, možemo zaključiti koje kvalitete i vještine imaju najviše razvijene. Na temelju toga odredite u kojem će se položaju potpunije pokazati.

Poduzeća u pravilu koriste tradicionalni sustav za formiranje kadrovske rezerve za rukovodeća mjesta, jer ne zahtijeva značajna ulaganja.

Međutim, kada stvarate rezervu bilo kojom od gore navedenih metoda, morate se pridržavati sljedećeg principi:

1. Planiranje. Potrebu za smjenom uprave treba procijeniti objektivno, uzimajući u obzir financijski položaj društva i njegove moguće promjene.
2. Jedinstvo obuke stručnjaka za bilo koju vodeću poziciju.
3. Kontinuitet učenja. Potrebno je stalno pripremati kandidata. Osposobljavanje može trajati više godina i uključivati, između ostalog, samoobrazovanje, primjenu stečenih znanja u praksi tijekom radnog procesa, sudjelovanje na industrijskim događanjima, treninzima, tečajevima i sl.
4. Osposobljavanje više stručnjaka po radnom mjestu (u okviru postojećih standarda). To uključuje rizik propuštanja sposobnog radnika. Za poziciju srednjeg menadžera preporuča se osposobiti najviše 3 zaposlenika.
5. Mogućnost uključivanja u rezervu osoblja bilo kojeg zaposlenika poduzeća. Za to je potrebno jasno definirati kriterije koje mora zadovoljiti. Zaposlenicima također treba dati priliku da ponovno sudjeluju u procesu selekcije.
6. Odsutnost bilo kakvih privilegija i promjena radnog vremena za osobu koja je uključena u kadrovsku pričuvu. Organizacija mu samo treba pružiti priliku za profesionalni rast i usavršavanje.
7. Izravna interakcija između trenutnog menadžmenta i kandidata za vodeće pozicije u pripremi kadrovske rezerve.
8. Povjerljivost i etika. Ne smije se dopustiti da se nakon stupanja na dužnost jednog od pripadnika pričuve preostali kandidati osjećaju nepotrebnima.
9. Prilika za zaposlenike tvrtke da u svakom trenutku procijene u kojoj mjeri odabrani kandidati zadovoljavaju zahtjeve koji se pred njih postavljaju.

Uzimajući u obzir kriterije formiranja kadrovske rezerve organizacije

Kriteriji koje zaposlenici koji se prijavljuju za mjesto u kadrovskoj pričuvi moraju ispunjavati utvrđuju se za svako radno mjesto posebno.

Glavni kriteriji odabira su sljedeći:

• Dob. Više rukovodeće pozicije mogu obnašati zaposlenici ne stariji od 45 godina, poželjna dob za srednje menadžere je 30-35 godina, a na radnička mjesta primaju se osobe mlađe od 35 godina.
• Stupanj obrazovanja. Da biste postali menadžer u pravilu morate imati završenu višu stručnu spremu, a da biste dobili posao radnika dovoljno je srednje stručno obrazovanje.
• Uspjeh zaposlenika na sadašnjem radnom mjestu. Kandidat se mora ne samo dobro nositi sa svojim odgovornostima, već i biti u stanju pokazati najbolje rezultate i pokazati inicijativu.
• Želja rezervista za razvojem. Ovo je jedan od glavnih kriterija. Prednost će imati zaposlenik koji ima žeđ za znanjem, želju za razvojem i ovladavanjem novim tehnologijama.
• Trajanje rada kandidata u poduzeću. Važno je za one organizacije koje čine unutarnju rezervu. U tom slučaju procjenjuju slijedi li zaposlenik korporativna načela i dijeli li politiku tvrtke. Ukoliko se kandidati traže na vanjskom tržištu rada, ovaj kriterij gubi na značaju.

Popis kriterija može se proširiti ovisno o području djelovanja organizacije, prirodi položaja itd. Na primjer, kandidati za mjesto menadžera mogu biti podvrgnuti zahtjevima kao što su spremnost na putovanja i promjenu mjesta stanovanja te otpornost na stresne situacije. Radnici će morati pružiti dokaz o kvalifikaciji ili svladati srodnu specijalizaciju.

Postupak formiranja kadrovske rezerve

1. faza. Određujemo ciljeve i ciljeve stvaranja kadrovske rezerve

Najvažnija faza u kojoj menadžment mora odgovoriti na sljedeća pitanja:

1. Zašto je kadrovska rezerva potrebna organizaciji?
2. Na koji način kandidati trebaju biti odabrani i naknadno obučeni i osposobljeni?

Odgovori na ova dva pitanja određuju prirodu daljnjih aktivnosti satnije na formiranju tima pričuvnika.

Pri definiranju ciljeva i zadataka treba imati na umu da stvaranje pričuve ne smije postati nepotrebno gubljenje vremena i resursa. Uz njegovu pomoć, menadžment poduzeća mora upravljati osobljem. Osim toga, formiranje kadrovske rezerve pomoći će uštedjeti novac koji bi se mogao koristiti za traženje kandidata za vodeće pozicije na vanjskom tržištu rada, na prilagodbi i obuci angažiranih zaposlenika. Također, prisutnost kadrovske rezerve u poduzeću motivira zaposlenike za postizanje boljih rezultata rada, što određuje razvoj cijele tvrtke. Stoga ciljevi i ciljevi formiranja tima rezervnih stručnjaka moraju biti jasno formulirani i dovedeni do znanja cjelokupnom osoblju organizacije.

Ova faza pretpostavlja potrebu za razvojem osnovnih pravila i načela u skladu s kojima će se formirati kadrovska rezerva:

• postupak odabira kandidata;
• načelo formiranja skupine u sastavu pričuve;
• sastav i ovlasti članova povjerenstva za rad s pričuvnom skupinom;
• osnova za upis kandidata na popis pričuvnika;
• razlog isključenja zaposlenika iz pričuvne skupine;
• postupak postavljanja pričuvnika na upražnjeno rukovodeće mjesto.

Osim toga, potrebno je izraditi program stručnog osposobljavanja pričuvnog sastava.

Sva ova načela trebala bi biti sadržana u odredbi o kadrovskoj pričuvi. To je interni dokument organizacije koji opisuje proces stvaranja rezervne skupine stručnjaka i regulira rad s njom u svakoj fazi.

Faza 2. Utvrđujemo brojnost i formiramo strukturu radnih mjesta kadrovske pričuve

Upravljački tim svakog poduzeća ograničen je određenim granicama. Prilikom formiranja rezervne skupine potrebno je utvrditi koja je potreba organizacije za stručnjacima određenog profila u bliskoj budućnosti i dugoročno. Potrebno je uzeti u obzir sljedeće čimbenike:

• hoće li se otvoriti nova rukovodeća mjesta;
• koliko slobodnih radnih mjesta može postati dostupno zbog otpuštanja zaposlenika iz različitih razloga.

Prvo morate utvrditi koje su pozicije ključne. To se može utvrditi utjecajem aktivnosti menadžera na rezultate cjelokupnog poduzeća. Preporuča se odabrati po dva rezervista za svako mjesto. U tom slučaju smanjuje se rizik da upražnjeno mjesto ostane dugo nepopunjeno, budući da jedini kandidat zbog bilo kakvih okolnosti neće moći preuzeti dužnost. Osim toga, zaposlenici u pričuvnoj skupini će se međusobno natjecati, a to će dovesti do visokih rezultata. Međutim, ne biste trebali stvarati preveliku rezervu, jer je s njom teško raditi. Istodobno, s povećanjem broja kandidata smanjivat će se vjerojatnost njihova imenovanja, a motivacija za rad će se smanjiti.

Faza 3. Utvrđujemo zahtjeve za kvalifikacijama zaposlenika i razvijamo modele kompetencija za vodeće pozicije u pričuvnoj skupini

Često, kada imenuju šefove odjela, rukovoditelji poduzeća razmišljaju na sljedeći način: "On je kvalificirani stručnjak, savršeno obavlja svoj posao, tako da može upravljati cijelim odjelom." Ovaj pristup je u osnovi pogrešan. Kandidat za vodeću poziciju ne samo da mora biti profesionalac u svom području i imati odgovarajuće kvalifikacije, već mora imati i kvalitete lidera i menadžerske vještine kako bi mogao organizirati aktivnosti grupe ljudi i njome uspješno upravljati . Inače, izvrstan stručnjak može postati bezvrijedan vođa. Stoga bi sa stvaranjem kadrovske rezerve trebalo krenuti nakon utvrđivanja kriterija po kojima će se ocjenjivati ​​je li kandidat prikladan za određeno radno mjesto ili ne. Ovi kriteriji su:

• Zahtjevi za kvalifikacije kandidata za određeno radno mjesto: njegov stupanj obrazovanja, radno iskustvo, posjedovanje potrebnih znanja i vještina.
• Model kompetencija za određenu vodeću poziciju ili za sve vodeće pozicije u poduzeću. Ako organizacija nema takav model, preporuča se izraditi ga u ovoj fazi. Omogućit će vam procjenu prikladnosti svih kandidata prema jednoj shemi, pomoći u prepoznavanju njihovih prednosti i slabosti te izraditi individualni plan razvoja za svakog pričuvnika. Model kompetencija može razviti ili sama organizacija ili uz sudjelovanje konzultantskih agencija. Pri njegovoj izradi treba voditi računa o specifičnostima aktivnosti na pojedinom rukovodećem mjestu. Ovaj model ne bi trebao uključivati ​​više od 8 temeljnih kompetencija, čiji se stupanj razvoja mora odrediti u skladu s posebnom ljestvicom razvoja.

Faza 4. Biramo kandidate za kadrovsku rezervu poduzeća

Trenutno se koriste različite metode za procjenu usklađenosti zaposlenika sa zahtjevima. Neke organizacije svake godine provode certificiranje svojih radnika, a na temelju rezultata odlučuje se tko može biti uključen u pričuvnu skupinu. U tom slučaju osoba možda niti ne zna da je postala rezervist. Druge tvrtke smatraju potrebnim razviti i provesti poseban postupak za procjenu potencijala zaposlenika te ga koristiti za formiranje kadrovske rezerve. Najučinkovitiji sustav odabira djelatnika u pričuvu je metoda Assessment Center. Neke tvrtke imaju iskustva s ovom metodom, a djelatnici njihovih HR centara tvrde da je njezinom primjenom moguće postići valjanost rezultata i do 70%, pa čak i do 90%. To je moguće zahvaljujući sljedećim značajkama.

Takva procjena kadrovske rezerve uključuje korištenje nekoliko tehnologija u kombinaciji. Svaki pristupnik dobiva "volumetrijsku procjenu" na temelju rezultata različitih testova, rješavanja zadataka u grupi i pojedinačno. Može se koristiti i oponašanje raznih situacija koje se javljaju tijekom rada. Osim toga, provode se igre uloga i intervjui temeljeni na kompetencijama.

Prilikom procjene utvrđuju ima li zaposlenik određene sposobnosti i koliko su one razvijene. Kako bi rezultati bili objektivni, potrebno je unaprijed izraditi ljestvicu procjene i odrediti pokazatelje ponašanja. Kriteriji po kojima se kandidati ocjenjuju kreiraju se na temelju modela kompetencija za pojedino radno mjesto ili jedinstvenog modela kompetencija za upravljački tim tvrtke.

Metoda centra za procjenu uključuje ne samo procjenu teorijskog znanja zaposlenika, već i analizu njegovih stvarnih aktivnosti, utvrđivanje njegove sposobnosti donošenja ispravnih odluka u različitim situacijama.

Redovno certificiranje radnika traje 1-2 sata, a prema metodi Assessment Centera zaposlenici se ocjenjuju u pravilu unutar 2 dana.

Za provođenje centra za procjenu potrebno je formirati stručnu skupinu. Obično uključuje ne samo predstavnike najvišeg menadžmenta organizacije, već i stručnjake iz raznih konzultantskih agencija. Time se eliminira mogućnost subjektivne procjene kandidata. Nakon provedenog ocjenjivačkog centra skupina promatrača donosi zaključak o usklađenosti svih testiranih zaposlenika s postavljenim zahtjevima. Temelji se na rezultatima položenih svih testova.

Kandidat koji je sudjelovao u centru za procjenu nakon zbrajanja rezultata dobiva informaciju o tome koje su njegove prednosti, može li se profesionalno razvijati i treba li mu dodatno usavršavanje.

Menadžment tvrtke također određuje želi li osoba poboljšati svoje kvalifikacije i želi li ostvariti karijeru u tvrtki.

Za svakog pričuvnika na temelju rezultata njegove procjene izrađuje se individualni plan razvoja. Izradu ovog plana provodi šef kandidata i djelatnik kadrovske službe.

Mišljenje stručnjaka

Primjer programa formiranja pričuve osoblja

Vasilina Sokolova,

Zamjenik direktora za ljudske resurse na VseInstrumenty.ru, Kovrov (Vladimirska oblast)

Prije dvije godine odlučili smo napraviti pričuvnu skupinu djelatnika. Pokrenut je poseban program, kadrovska rezerva nazvana je "Čuvari galaksije". Svrha ovog programa bila je identificirati najvrjednije zaposlenike i pripremiti ih za vodeće pozicije. Program je trajao godinu dana. Za njegovu provedbu potrebno je proći dvije faze.

1. faza. Odabir sudionika

Radnici su pozvani da postanu članovi pričuvnog sastava i prođu obuku. Za to je bilo potrebno podnijeti zahtjev. Dopušteno je sudjelovanje osobama koje su u organizaciji radile najmanje 6 mjeseci. Zainteresirani su obaviješteni da će se obuka odvijati u njihovo slobodno vrijeme, te to ne bi trebalo utjecati na rezultate njihovih aktivnosti. Selekcija je provedena u dvije faze.

Testiranje na temelju proučenih knjiga. Kandidati su u roku od mjesec dana morali pročitati 6 knjiga koje moraju biti uključene u osnovni program obrazovanja za rukovoditelje (po našem mišljenju):

• "45 menadžerskih tetovaža"
• “Vožnja kroz vrijeme. Kako imati vremena za život i rad,”
• "Isporuka sreće"
• "Od dobrog do velikog"
• "Teško upravljanje"
• "Knjiga menadžera VI.ru."

Potonji su napisali zaposlenici naše organizacije i temelji se na iskustvu menadžerskog tima. Opisuje načela vodstva u postavljanju ciljeva, kako pravilno upravljati vremenom, organizirati povratne informacije itd.

Prilikom polaganja testova na temelju materijala iz ovih publikacija zaposlenicima se mogu postaviti sljedeća pitanja:

1. Što je "kairos"? Navedite tri primjera iz stvarnog života.
2. Koje su najvažnije funkcije voditelja?

Za sudjelovanje u testiranju prijavilo se 180 osoba. Od toga je 67 zaposlenika prošlo prvi stupanj selekcije. Glavne pogreške bile su nemogućnost jasnog formuliranja vlastitih misli i nepažnja. Neki kandidati uopće nisu pročitali knjigu pa nisu mogli odgovoriti na pitanja.

Druga faza selekcije je pisanje eseja na temu „Zašto zaslužujem mjesto u kadrovskoj rezervi“? Njegov obujam je veći od 1000 znakova. Esej smo ocjenjivali voditelj naše organizacije, upravljački partner i ja. Osim toga, razgovarali smo s neposrednim nadređenima svih prijavitelja i saznali pokazuju li inicijativu, teže li razvoju ili sudjeluju li u novim projektima. Ispostavilo se da su svi kandidati nedavno završili razne edukacije i dobili titulu najboljeg zaposlenika mjeseca. Sve eseje ocijenili smo zadovoljavajućima, te je odlučeno da se svi pristupnici upišu u rezervnu grupu. Ova faza je trajala 14 dana.

Faza 2. Program obuke kadrovske rezerve

Tijekom procesa obuke organiziramo sastanke s vlasnicima organizacije, vrhunskim menadžerima, pozvanim trenerima i onima koji su uspjeli stvoriti uspješan posao. Nedavno je održan sastanak s Mikhailom Dashkievom, koji vodi tvrtku Business Youth. Pričuvnici su učili kako shvaća liderstvo, kakvi pristupi poslovanju postoje te kako organizirati učinkovitu prodaju. Na prvom susretu sa studentima voditelj naše tvrtke govorio im je o odgovornosti.

Edukacija se provodi jednom mjesečno. Tijekom nastave pripadnici kadrovske pričuve obavljaju zadatke i igraju različite situacije koje se mogu pojaviti tijekom radnog procesa. Također su obavezni raditi domaću zadaću. Na primjer, nakon prve lekcije o odgovornosti, cijela grupa je podijeljena u timove od 8 ljudi. Svatko od njih trebao je razviti neku novu pozitivnu naviku. To može biti jutarnji jogging, tuširanje itd. Svaki dan zaposlenici su morali poslati poruku na telefon upravitelja tvrtke u kojoj su pokazali da ispunjavaju svoju obvezu.

Između ostalog, održana je lekcija o motivaciji. Nakon toga, sudionici su zamoljeni da pogledaju film "Coach Carter". Na sljedećem seminaru postavljena su im pitanja o tome.

Formirane ekipe su svaki put različite. To vam omogućuje razmjenu znanja s velikim brojem ljudi i komunikaciju s kolegama iz drugih odjela. Nakon završnog sata “čuvari” su dobili individualne zadatke. Bilo je potrebno izraditi projekt za poboljšanje poslovanja tvrtke na određenom području. Također je bilo predviđeno da se ti projekti brane pred najvišim menadžerima organizacije.

Oni koji su željeli biti uključeni u kadrovsku rezervu zaposlenika morali su slijediti prihvaćena pravila:

• ne kasniti na nastavu;
• završiti domaću zadaću na vrijeme; u protivnom osobi nije bilo dopušteno prisustvovati sljedećem seminaru;
• Nemojte izostajati s nastave iz neopravdanih razloga.

Seminari se održavaju vikendom u sjedištu organizacije. Počinju ujutro i završavaju navečer. Neki pričuvnici su zaposlenici podružnica tvrtki koje se nalaze u drugim gradovima, pa moraju dolaziti na obuku.

U slučaju nepoštivanja utvrđenih pravila, kandidati će biti isključeni iz kadrovske pričuve. Do sada nam nitko nije ispao iz grupe.

Interakcija s višim menadžmentom i top menadžerima tvrtke motivira zaposlenike na rad za bolje rezultate. Pričuvnici aktivno sudjeluju u obuci zaposlenika organizacije i populariziraju vrijednosti tvrtke. Šest mjeseci nakon početka programa Čuvari galaksije, trojica pričuvnika promaknuta su na viši položaj, a jedan od njih razvija novu djelatnost.

Kako organizirati upravljanje kadrovskom rezervom poduzeća

Kako upravljati kadrovskom pričuvom kada je grupa već formirana, popis pričuvnika odobren, a individualni razvojni planovi izrađeni?

Osposobljavanje kadrovske pričuve provodi se prema posebnom programu. Sastoji se ne samo od proučavanja materijala pojedinačnih planova, već i od pohađanja raznih specijaliziranih tečajeva stručnog usavršavanja.

Postoje tvrtke za poslovnu obuku koje pružaju usluge razvoja specijaliziranih programa stručnog usavršavanja usmjerenih na poboljšanje kadrovske rezerve. Ovi programi uključuju poslovnu izobrazbu, razne seminare i pripravničke prakse, a razvijaju se za svaku pričuvnu skupinu posebno. Pri izradi ovih programa mora se voditi računa o razini znanja pričuvnika iz pojedinog područja. Kandidatima se može ponuditi nekoliko modula obuke nakon kojih će steći znanja i vještine potrebne za učinkovito upravljanje.

Program osposobljavanja pripadnika kadrovske pričuve može uključivati ​​i sljedeće metode:

1. Interakcija pričuvnika izravno s rukovoditeljem za čije se mjesto u budućnosti natječe.
2. Rad na privremeno upražnjenim rukovodećim mjestima (ako su voditelji na godišnjem odmoru ili službenom putu).
3. Obavljanje pripravničkog staža za voditelja.
4. Sudjelovanje u projektima i izvršavanje zadataka od strane neposredno nadređenog.
5. Sudjelovanje na sastancima, članstvo u radnim skupinama.

Potrebno je redovito provjeravati postignute rezultate pričuvnika u procesu obuke prema individualnim planovima i specijaliziranom programu stručnog usavršavanja. Pritom treba procijeniti i stupanj njihovog sudjelovanja u različitim aktivnostima vezanim uz poziciju menadžera. Za ovu ocjenu kandidata odgovorna je kadrovska služba, kao i neposredni rukovoditelj. Obveze povjerenstva koje radi s pričuvnim sastavom uključuju godišnju provjeru znanja i vještina koje su djelatnici stekli tijekom izobrazbe. Na temelju svojih rezultata komisija može:

• ostaviti kandidata u pričuvnoj skupini;
• preporučiti dodatno osposobljavanje zaposlenika, a individualni razvojni plan pregledati i prilagoditi;
• isključiti rezervistu iz momčadi zbog neizvršavanja individualnog razvojnog plana na vrijeme.

Kada je potrebno imenovati nekog od pripadnika pričuvne skupine na upražnjeno mjesto rukovoditelja, rezultati njihove provedbe individualnog plana razvoja, razina njihovih stručnih znanja i vještina, vrste kompetencija i stupanj njihove osposobljenosti. ocjenjuju se razvoj. Rezultati ocjenjivanja uspoređuju se sa zahtjevima za upražnjeno radno mjesto.

Valja napomenuti da je potrebno hitno imenovati pripadnike kadrovske pričuve na upražnjena rukovodeća mjesta. Tijekom obuke zaposlenici stječu mnoga znanja i praktične vještine. Moraju osjećati da ih tvrtka treba i znati da ih je moguće postaviti na višu poziciju. U suprotnom, mogu prijeći u drugu organizaciju, gdje će im se pružiti prilika da ostvare svoj akumulirani potencijal.

Kako ocijeniti učinkovitost kadrovske rezerve

Oznaka učinkovitosti obuka kadrovske rezerve provodi se prema sljedećim KPI:

• koliko je pričuvnika svojom voljom napustilo organizaciju;
• koliko je kandidata uspjelo napredovati u karijeri tijekom projekta;
• koliko su projekata predložili članovi prve skupine;
• koliko su projekata obranili i realizirali pripadnici prve skupine;
• koliko je porasla razina temeljnih kompetencija.

Kadrovska rezerva treba uključivati ​​zaposlenike koji imaju stvarnu perspektivu napredovanja ili čije se područje odgovornosti može proširiti.

Kako povećati učinkovitost kadrovske rezerve

Savjet 1. Pripadnici pričuvne skupine trebaju razvijati vještine vođenja

Da biste to učinili, trebat će vam model idealnog vođe. Na primjer, mora imati razvijene sljedeće kompetencije:

• razumijevanje poslovanja u cjelini i izvrsno poznavanje svih pojedinačnih procesa;
• sposobnost donošenja odluka u neizvjesnim situacijama, u promjenjivim uvjetima;
• sposobnost delegiranja ovlasti;
• želja za ulaganjem truda i sredstava u razvoj podređenih.

Za razvoj potrebnih kvaliteta lidera potrebno je provoditi treninge, podučavati ih kako donositi ispravne odluke i raditi u neizvjesnoj situaciji. Pričuvnicima će koristiti izbor mentora.

Postoji još jedan način za razvijanje potrebnih vještina - trebali biste komunicirati s predstavnicima menadžerskog tima koji posjeduju kompetencije koje čine model idealnog vođe.

Savjet 2. Treba organizirati funkcionalne radionice

Zaposlenici, u pravilu, ne poznaju specifičnosti rada svih odjela tvrtke. Funkcionalne radionice kreirane su za upoznavanje s aktivnostima različitih odjela (prodaja, marketing, pravni, financijski itd.). Za organizaciju ovih radionica moraju biti imenovani sami pričuvnici. Oni će proučiti željenu temu, reći će vam koje zadatke obavlja ovaj ili onaj odjel, kako komunicira s drugima, koji su njegovi KPI. To će vam omogućiti da proniknete u sve procese koji se odvijaju u tvrtki i dobijete predodžbu o radu organizacije u cjelini.

Savjet 3. Pripadnici pričuvne skupine trebaju sudjelovati u stvarnim, a ne fiktivnim projektima

Kako bi kandidati bili motivirani za razvoj i postizanje visokih rezultata, moraju biti uključeni u rješavanje stvarnih problema. Može im se dati zadatak da razviju koncept online trgovine i izrade mapu poslovnih procesa. Osim toga, zaposlenici mogu sudjelovati u sastavljanju popisa potrebnih kompetencija za svako radno mjesto te u formuliranju osnovnih principa rada s klijentima.

Kandidat mora izabrati projekt na kojem će raditi ili predložiti vlastiti, obrazlažući njegovu relevantnost. Predviđena je i obrana projekta pred višim rukovodstvom. Tvrtka u ovom slučaju pobjeđuje, jer se ideje provode čak i prije nego što su stručnjaci u potpunosti obučeni.

Mišljenje stručnjaka

6 pravila za učinkovit rad s kadrovskom rezervom

Alla Bedenko,

Direktor odjela za ljudske resurse i organizacijski razvoj tvrtke Econika, Moskva

Pravilo 1. Pružite potrebne informacije zaposlenicima

Zaposlenicima je potrebno pružiti informacije o mogućnostima profesionalnog razvoja u organizaciji i potrebnim komponentama za napredovanje u karijeri. U našoj tvrtki ovaj problem je riješen na sljedeći način:

• postavili smo sve potrebne informacije o programu obuke rezervnog osoblja u posebnom odjeljku na web stranici, svatko se može upoznati s njim;
• Izradili smo plakate s informacijama o mogućnostima zapošljavanja u našoj tvrtki i postavili ih u svaku trgovinu;
• izdane brošure za nove zaposlenike, koje sadrže informacije o mogućnostima zapošljavanja u organizaciji; uključen je i u programe uvođenja u posao.

Pripadnici pričuvne skupine imaju pristup informacijama o slobodnim radnim mjestima i mogu sudjelovati u natječajima za njihovo popunjavanje.

Pravilo 2. Dopustite zaposlenicima da preuzmu inicijativu

Svaki zaposlenik može postati član kadrovske rezerve naše organizacije. Da biste to učinili, morate ispuniti obrazac na web stranici. Prijave se pregledavaju čim budu primljene, a rezultate podnositelju priopćava voditelj obuke odjela za obuku.

Pravilo 3. Razviti sustav ocjenjivanja zaposlenika

U osnovi, zaposlenici se primaju u kadrovsku pričuvu na temelju rezultata njihove procjene koja se provodi jednom u šest mjeseci. U prijavnici kandidat mora naznačiti u kojim se smjerovima želi razvijati. Ako smo rezultatima ocjenjivanja zadovoljni, pozivamo osobu na razgovor kako bismo saznali što je motivira za obuku i napredovanje u karijeri.

Pravilo 4. Provoditi individualnu obuku djelatnika iz kadrovske pričuve

Za svakog pripadnika pričuvne skupine izrađujemo individualne razvojne planove koji podrazumijevaju sudjelovanje u obuci koja se provodi u centru za obuku i nastavu s mentorom. Osim toga, osiguravamo materijale koje zaposlenik mora samostalno proučiti.

Individualni razvojni plan uključuje popis vještina, znanja i sposobnosti potrebnih za zauzimanje željenog radnog mjesta. Također bilježi razinu razvijenosti kompetencija prije početka obuke i nakon (obično nakon šest mjeseci priprema).

Odgovornost za obuku pričuvnika stavljamo na njegovog neposrednog nadređenog. Njegove obveze uključuju praćenje provedbe individualnog plana, praćenje izvršenja zadataka te pohađanje svih edukacija i seminara. Po završetku programa razvoja procjenjujemo razinu obučenosti zaposlenika i na temelju rezultata procjene preporučujemo daljnje usavršavanje ili odlučujemo da može preuzeti vodeću poziciju.

Bilo je slučajeva kada je zaposlenik tijekom procesa pripreme shvatio da nije u stanju ispuniti program individualnog plana. Na kraju je napustio pričuvnu momčad.

Pravilo 5. Održavajte podatke o članovima baze talenata

Ispunjavamo tablicu učinkovitosti kadrovske rezerve. Sadrži sljedeće podatke:

• PUNO IME. svaki kandidat;
• stupanj obrazovanja;
• datum zaposlenja u organizaciji;
• podaci o završenoj obuci i sl.

Osim toga, bilježimo u koji bazen kandidat spada: dugoročni ili kratkoročni.

Kratkoročni uključuje pričuvnike koji su izvrsni profesionalci i sposobni su zauzeti čelnu poziciju bez posebne obuke ili obrazovanja.

U dugoročnu rezervu uvršteni su oni koji imaju potencijal koji treba osloboditi. Takvi kandidati trebaju proći obuku.

Kako se talenti razvijaju, mijenjamo tablicu kako bi podaci uvijek bili ažurni, a mogli bismo ih koristiti ako trebamo imenovati nekog od rezervista na upražnjeno rukovodeće mjesto.

Pravilo 6. Ne dopustite menadžerima da sabotiraju vaš program prikupljanja talenata

Trenutno u našoj tvrtki nisu sva upražnjena mjesta popunjena pričuvnicima. Ipak, mi tome težimo. Primjerice, pročelnici svih odjela nemaju pravo ni na jednu dužnost imenovati osobu koja nije u pričuvnom sastavu. Ukoliko na mjesto voditelja žele unaprijediti djelatnika koji nije u pričuvnom sastavu, odluku o tome donosi služba za obuku nakon što ga ocijeni.

Rad s kadrovskom rezervom bez grešaka

Prilikom planiranja stvaranja kadrovske rezerve, uzmite u obzir ciljeve koje si poduzeće postavlja. Može se dogoditi da se za nekoliko godina pozicija za koju ćete školovati zaposlenike značajno promijeni. Stoga se preporučuje izrada prognoza, informacije za koje se mogu uzeti iz podataka analitičkih istraživanja o industriji, kao i od konkurenata koji su prošli ovu fazu poslovnog razvoja.

Postoje i drugi rizici prilikom stvaranja baze talenata. Ako kandidat dugo ostane na rezervnoj listi i ne bude imenovan jer je broj kandidata prevelik ili je dana pogrešna prognoza razvoja organizacije, može izgubiti interes za daljnjim usavršavanjem i rastom. Osim toga, kandidat može “prerasti” predloženo radno mjesto. U takvim situacijama moguće je da zaposlenik prijeđe raditi u drugu organizaciju ako tamo vidi više izgleda za razvoj karijere.

Podaci o stručnjacima

Vasilina Sokolova, zamjenik direktora za osoblje u tvrtki VseInstrumenty.ru, Kovrov (Vladimirska regija). Opseg djelatnosti VseInstrumenty.ru LLC je prodaja alata, vrtlarske, klimatske i energetske opreme, građevinske opreme, alatnih strojeva itd. Broj osoblja je 1200 ljudi. Godišnji promet - 7 milijardi rubalja. (za 2015. godinu). Broj maloprodajnih objekata – 173.

Alla Bedenko, direktor kadrovskog i organizacijskog razvoja tvrtke Econika, Moskva. Djelatnost Econike doo je trgovina na malo obućom i galanterijom. Dio je grupacije tvrtki Novard. Broj osoblja - 1300 ljudi. Broj magacina (kovčega) veći je od 160.

Trendovi na tržištu rada dovode do negativnih promjena u organizacijama. Kandidati za rukovodeće pozicije često pokazuju nezadovoljavajuće rezultate rada. Vodeća metoda odabira profesionalnih menadžera je privlačenje uspješnog stručnjaka iz konkurentskih tvrtki. Ova se metoda koristi za traženje pozicija na vrhu ili uskog profila.

Ali bez stvaranja sustava za rad sa zaposlenicima unutar organizacije, moguće je da će se pojaviti poteškoće pri odabiru običnih zaposlenika. Govorimo o snažnom ljudskom resursu u poduzeću - kadrovskoj rezervi.

Zašto je to potrebno?

Grupa zaposlenika koji pokazuju pozitivne rezultate u radu i imaju potencijal bira se u pričuvu za naknadno napredovanje na rukovodeća mjesta. Po potrebi odabrani stručnjaci mogu plodno raditi u svom i srodnim područjima.

Stvaranje rezerve smanjuje troškove traženja i naknadne prilagodbe pridošlica zbog već obučenog osoblja, čija se nematerijalna motivacija i lojalnost organizaciji povećavaju. Govoreći o formiranju kadrovske rezerve, mislimo provođenje aktivnosti usmjerenih na osposobljavanje odabranih zaposlenika za upravljačke funkcije.

Početak, kriteriji

Za stvaranje kompetentnog sustava pridržavaju se tri načela:

• postoji potreba za zamjenom;
• kandidat je prikladan za radno mjesto;
• kandidat ima želju za profesionalnim razvojem.

Početak rada na stvaranju rezerve je identificiranje vodećih pozicija u poduzeću. Šefovi odjela, direktori odjela i glavni izvršni direktori utječu na rezultate organizacije. U pričuvu se raspoređuju visokospecijalizirani stručnjaci bez kojih bi radni proces zastao. Razmjer i specifičnosti rada poduzeća određuju broj ključnih pozicija u rezervi.

Osobne kvalitete rezervnih radnika:

• spremnost, ako je potrebno, za prelazak u podružnicu organizacije u drugom gradu;
• otpornost na stres i otpornost na stres;
• usklađenost podnositelja zahtjeva sa slikom vođe;
• indikativni rezultati dosadašnjih aktivnosti;
• unutarnje raspoloženje kandidata za vodeću poziciju. Iskusan regrut može odrediti ovu kvalitetu.

Koraci koje treba poduzeti prilikom izrade:

• odrediti koliko će stručnjaka biti potrebno u roku od pet godina;
• vidjeti broj raspoloživih rezervista;
• predvidjeti postotak otpuštanja na temelju rezultata;
• identificirati menadžere koji su sposobni raditi u drugim područjima;
• ne zaboravite da se specijalisti iz pričuve u konačnici moraju naći na poziciji za koju žele profesionalno i psihički rasti. U suprotnom, zaposlenik izgara i postaje demotiviran.

Moguće greške:

• formalni izbor specijalista u pričuvu bez provjere znanja. Posljedica toga je nedostatak jakih zaposlenika i prisutnost onih nesposobnih za upravljanje;
• sustav motivacije za kandidate nije promišljen;
• nedostatak povratne informacije od kadrovske službe zaposleniku koji nije ušao u pričuvu. Zbog toga se smanjuje lojalnost tvrtki;
• odobreni plan se ne provodi. Odabrani zaposlenici koji završe plan obuke za napredovanje u činovima. U nedostatku kadrovskih kretanja gubi se povjerenje u organizaciju, što se odražava na rezultate rada;
• formirana kadrovska rezerva rijetko se ažurira, što sustav čini besmislenim u kontekstu razvoja poslovanja i visoke stope fluktuacije.

Faze formiranja

Postoje 4 faze izgradnje sustava. Ovisno o financijskoj situaciji u organizaciji i specifičnim zadacima, faze se nadopunjuju ili smanjuju:

1. U prvoj fazi osoblje za selekciju osoblja analizira potrebe za zamjenom za odobreno vremensko razdoblje. Razdoblje planiranja je od dvije do pet godina.
2. U drugoj fazi razvija se sustav selekcije. Provodi se natječaj i biraju pričuvnici.
3. U trećoj fazi odabrani zaposlenici sudjeluju u programu razvoja vještina u profesionalnim i osobnim područjima. Pričuvnici se obučavaju na MBA programima, na seminarima i treninzima, a za njih se organiziraju terenske tematske konferencije s pozvanim nastavnicima.
4. U četvrtoj fazi educirani zaposlenici imaju priliku isprobati se u praksi. U idealnoj situaciji, iskusni kandidat trebao bi se osjećati slobodno u menadžerskoj fotelji, rješavati postavljene zadatke i ne imati poteškoća u komunikaciji s podređenima.

Detaljni zadaci:

1. U prvoj fazi se razvija Politika formiranja rezervi. U dokumentu su navedena načela i redoslijed postupanja, odgovorne osobe i obrasci izvješća. Obrađuje pitanja vezana uz organizaciju rada s rezervom: kako se zaposlenici tvrtke popunjavaju i regrutiraju u nju. Da biste radili, morat ćete odobriti popis pozicija za koje će biti rezervirani radnici. Zaposlenici odjela za osoblje sastavljaju propise i usklađuju ih s voditeljem organizacije.
2. U drugoj fazi, sheme konkurentne selekcije. Interni i vanjski kandidati moći će popuniti rezervnu nišu. Glavni uvjet za to je iskustvo u traženoj specijalnosti. Nakon što se popuni najveći broj prijavljenih, započinje drugi stupanj natječaja u kojem se ocjenjuje pričuvnik osobno. Odluka o upisu donosi se na temelju postignutih rezultata rada i ocjene stručnih i osobnih kvaliteta.
3. U trećoj fazi nastaje sustav obuke odabranih zaposlenika. Budući da će razvoj stručnjaka zahtijevati značajne troškove, obuka se osmišljava uzimajući u obzir čimbenike koji će utjecati na poslovanje u budućnosti. Osim dodatne edukacije, provode se programi usmjereni na razvoj menadžerskih vještina kod zaposlenika. Financijski poticaj za pričuvnike bit će bonus za odličan uspjeh na ispitu ili uplata za MBA. Za svakog kandidata priprema se individualni plan razvoja, uzimajući u obzir iskustvo, obrazovanje, psihološke karakteristike i želju za postizanjem visina u odabranom smjeru. Povratne informacije od zaposlenika u pričuvi odjelu za osoblje će ukazati na nedostatke u programu razvoja. Dijeljenje iskustava pričuvnika pojačat će dojam o procesu učenja i zainteresirati ostale zaposlenike organizacije.
4. U četvrtoj fazi obučeni stručnjak zamjenjuje zaposlenika na rezerviranom radnom mjestu koristeći stečeno iskustvo. Zaposlenik se osjeća korisnim kada stvarno primjenjuje naučene vještine. U situaciji da on pet godina ostane u pričuvi s hrpom novih, ali neprimjenjivih informacija, tvrtka riskira gubitak dragocjenog kadra zbog svoje nepažnje. Postoji mjesto za obećavajućeg stručnjaka na tržištu rada i među konkurentima.

Više o ovim zadacima možete saznati iz sljedećeg videa:

Glavni zadaci koji se rješavaju tijekom postupka

Strateška politika organizacije usmjerena je prvenstveno na povećanje dobiti. Profesionalni tim jedinstvenog korporativnog duha ispunit će postavljene poslovne zadatke. Ako imate kadrovsku rezervu, bit će potrebno manje vremena za postizanje vaših ciljeva.

Smanjuju se rizici od gubitka akumuliranih informacija u vlasništvu upravitelja. Pričuvnik postupno uči zamršenosti upravljanja, obavljajući dužnosti najprije pod nadzorom iskusnog mentora, a zatim samostalno.

Ulazak u kadrovsku rezervu povećava motivaciju zaposlenika. Put za profesionalni napredak vidi horizontalno i vertikalno. Ako je sustav pričuve dobro osmišljen, tada su zaposlenici motivirani za daljnje napredovanje u činovima. Kompetentnom organizacijom sustava tvrtka planira i upravlja procesom kretanja.

Uz malu fluktuaciju osoblja, predanost poslu i profesionalno samousavršavanje zaposlenika, organizacija je financijski stabilna. Rijetke su situacije kada odlazak iskusnih menadžera iz tvrtke negativno utječe na poslovanje: pada prodaja i pogoršava se imidž organizacije.

Modeli kadrovske pričuve

Postoji nekoliko modela formiranja kadrovske pričuve. Jedan od modela daje prognozu očekivanih promjena u organizacijskoj strukturi. Formiranje pričuve događa se u skladu s potrebom popunjavanja upražnjenih radnih mjesta na određeno vrijeme. Češće je razdoblje planiranja 1-3 godine. Drugi model uključuje identificiranje ključnih pozicija u organizaciji i stvaranje rezerve za sva rukovodeća mjesta, bez obzira planira li se zamijeniti zaposlenike koji ih zauzimaju.

Izbor opcije se vrši na temelju prioritetnih zadataka, kao i financijskih i vremenskih resursa. Prva opcija je jeftinija i brža u smislu vremena implementacije, druga opcija je pouzdanija i cjelovitija. Istodobno, odabir druge opcije ne isključuje izradu prognoze mogućih promjena - ovaj se postupak može uključiti kao faza u procesu stvaranja kadrovske rezerve.

Tipologije kadrovske pričuve

Postoji nekoliko tipologija kadrovske pričuve (prema vrsti djelatnosti, brzini popunjavanja radnih mjesta, stupnju pripremljenosti i sl.), ovisno o ciljevima kadrovskog rada, možete koristiti jednu ili drugu tipologiju.

Po vrsti djelatnosti

• razvojna rezerva- skupina stručnjaka i menadžera koji se pripremaju za rad u novim smjerovima (s diverzifikacijom proizvodnje, razvojem novih proizvoda i tehnologija). Mogu izabrati jedan od dva puta karijere – profesionalni ili menadžerski;
• funkcionalna rezerva- skupina stručnjaka i menadžera koji moraju osigurati učinkovito funkcioniranje organizacije u budućnosti. Ovi su zaposlenici usmjereni na karijeru lidera.

Po dogovoru

• skupina A- kandidate koji u ovom trenutku mogu biti imenovani na više dužnosti;
• skupina B- kandidati čije se imenovanje planira u iduće godinu do tri godine.

Načela formiranja i izvori kadrovske pričuve

Formiranje kadrovske rezerve temelji se na sljedećim načelima:

• relevantnost rezerve- potreba za popunjavanjem radnih mjesta mora biti stvarna;
• Usklađenost kandidata s položajem i vrstom pričuve- zahtjeve za osposobljenost kandidata za rad na određenom radnom mjestu;
• izgledi kandidata- usmjerenost na profesionalni razvoj, obrazovne zahtjeve, dobnu granicu, radni staž na radnom mjestu i općenito dinamiku karijere, zdravstveno stanje.

Prilikom odabira kandidata za pričuvu za pojedina radna mjesta potrebno je voditi računa ne samo o općim zahtjevima, već io stručnim zahtjevima koje voditelj pojedine jedinice mora ispunjavati, kao i o specifičnim zahtjevima za osobnost kandidata, temeljenu na o analizi stanja u jedinici i tipu organizacijske kulture.

Izvori kadrovske rezerve za rukovodeća radna mjesta mogu biti:

• viši zaposlenici aparata, podružnice dioničkih društava i poduzeća;
• glavni i vodeći stručnjaci;
• stručnjaci koji imaju odgovarajuće obrazovanje i dokazali su se u proizvodnim aktivnostima;
• mladi specijalisti koji su uspješno završili pripravnički staž.

Prva razina kadrovske rezerve su svi stručnjaci poduzeća, sljedeća razina su zamjenici rukovoditelja različitih rangova. Glavnu pričuvu čine upravitelji raznih rangova.

Programi za rad s kadrovskim rezervama

Programi rada s kadrovskom rezervom u pravilu uključuju sljedeće faze:

1. analiza potreba za kadrovskom rezervom;
2. utvrđivanje potreba za rezerviste;
3. identifikaciju i ocjenu kandidata za kadrovsku pričuvu;
4. odobrenje sastava kadrovske pričuve;
5. Obuka rezervista;
6. Imenovanje rezervista.

U ruskoj praksi postoje dva glavna pristupa radu s kadrovskom rezervom:

1. Planiranje sukcesije. Ovakav pristup podrazumijeva da su mjesta za koja se obučavaju pričuvnici unaprijed određena.
2. Rad sa skupinom zaposlenika visokog potencijala (HiPo). Zagovornici ovog pristupa predlažu da se krene od talentiranih zaposlenika: odvojiti ih u zasebnu "bazu talenata" bez vezivanja za određenu poziciju.

Glavni ciljevi rada s kadrovskom rezervom:

1. snabdijevanje tvrtke kadrovima iz internih izvora (vodeće pozicije brzo zauzimaju obučeni, uspješni, dobro upućeni u informacije o tvrtki i lojalni zaposlenici);
2. motivacija zaposlenika tvrtke (kompetentni i talentirani menadžeri i stručnjaci jasno vide svoje izglede u profesionalnom razvoju i rastu karijere).

Programi rada s kadrovskom rezervom usko su povezani sa sustavima ocjenjivanja i osposobljavanja osoblja unutar poduzeća te stoga moraju biti usklađeni s njima.

Zaklada Wikimedia. 2010.

Pogledajte što je "ljudska rezerva" u drugim rječnicima:

Kadrovska rezerva- (Kadrovska pričuva) - skupina zaposlenika potencijalno sposobnih za rukovodeće aktivnosti koji zadovoljavaju uvjete radnog mjesta određenog ranga, koji su izabrani i prošli sustavno ciljano osposobljavanje... ... Ekonomski i matematički rječnik

Grupa zaposlenika: potencijalno sposobna za vodeće aktivnosti; ispunjavanje uvjeta položaja određenog ranga; podvrgnuti selekciji i sustavnoj ciljanoj kvalifikacijskoj obuci. Rječničko poslovanje..... Rječnik poslovnih pojmova

kadrovska rezerva- Grupa zaposlenika potencijalno sposobnih za rukovodeće aktivnosti koje zadovoljavaju uvjete radnog mjesta određenog ranga, koji su odabrani i prošli sustavno ciljano osposobljavanje. Proces stvaranja…… Vodič za tehničke prevoditelje

Kadrovska rezerva- 2. Kadrovska pričuva je posebno formirana skupina perspektivnih građana koji posjeduju stručne, poslovne, osobne i moralno-etičke kvalitete potrebne za popunjavanje radnih mjesta... Izvor: Naredba... ... Službena terminologija

Kadrovska rezerva Savezne agencije za upravljanje imovinom- 1.2. Kadrovska rezerva je popis saveznih državnih službenika središnjeg aparata Savezne agencije za upravljanje imovinom (u daljnjem tekstu državni službenici) i državljana Ruske Federacije (u daljnjem tekstu građani) koji ispunjavaju utvrđene kvalifikacijske uvjete... ... Službena terminologija

Kadrovska rezerva Ureda Središnjeg izbornog povjerenstva Ruske Federacije- 2. Kadrovska rezerva je sastav saveznih državnih službenika Središnjeg izbornog povjerenstva Rusije (u daljnjem tekstu: državni službenici) i državljana Ruske Federacije koje priznaje povjerenstvo za natjecanje stvoreno nalogom predsjednika Središnjeg izbornog povjerenstva. Rusije..... Službena terminologija

Predsjednički program za obuku rukovodećeg osoblja za organizacije nacionalnog gospodarstva Ruske Federacije (Predsjednički program) je program državnog financiranja za ekspresnu obuku rukovodećeg osoblja za poslovanje, koji se u Rusiji provodi od 1997. ... Wikipedia

Javna udruga “Krilo mladih “Zhas Otan” pod Narodnom demokratskom strankom “Nur Otan”” ... Wikipedia

Ovaj se članak predlaže za brisanje. Objašnjenje razloga i odgovarajuću raspravu možete pronaći na stranici Wikipedije: Za brisanje / 21. kolovoza 2012. Dok proces rasprave nije dovršen, možete pokušati poboljšati članak, ali trebali biste ... .. Wikipedia

Ovaj bi članak trebao biti Wikificiran. Molimo formatirajte ga prema pravilima oblikovanja članka. Predsjednički program za obuku rukovodećeg osoblja za organizacije nacionalnog gospodarstva Ruske Federacije (Predsjednički program) program države ... ... Wikipedia

knjige

• Priručnik za upravljanje osobljem br. 10 2014., Odsutan. “Handbook of Personnel Management” mjesečni je časopis ruske HR prakse, lider na ruskom tržištu publikacija o upravljanju kadrovima. Publika publikacije su menadžeri i stručnjaci...