Balanced scorecard u banci - mit ili nužnost? Razvoj i implementacija BSC-a i KPI-a u praksi Razvoj uravnotežene tablice rezultata na primjeru organizacije




Baumgarten L.V.,
dr.sc. oni. znanosti,
Izvanredni profesor RGSU

Modernim organizacijama ne može se učinkovito upravljati samo na temelju financijskog učinka. D. Norton i R. Kaplan razvili su uravnoteženu tablicu rezultata koja je omogućila integraciju financijskih i nefinancijskih pokazatelja uspješnosti. Ovaj sustav pokazatelja trebao bi se usredotočiti na temeljne poslovne procese, uključivati ​​interne pokazatelje uspješnosti organizacije, omogućujući im da odražavaju promjene u tržišnom udjelu, stupanj zadovoljstva korisnika, a također odražavaju razvojnu strategiju organizacije i njezinu provedbu u stvarnom vremenu.

Proces upravljanja učinkom organizacije usmjeren je na:

  • utvrđivanje vanjskih odnosa i unutarnjih procesa koji utječu na rezultate;
  • upravljačke odluke za postizanje ciljeva organizacije;
  • analiza utjecaja koje te odluke imaju na pokazatelje uspješnosti.

Za kreiranje sustava strateškog upravljanja potrebno je razložiti strategiju organizacije na specifične strateške ciljeve, koji moraju biti jasno formulirani, komunicirati strategiju u cijeloj organizaciji, biti u skladu s ciljevima osoblja, biti povezani s godišnjim proračunom, biti dosljedni. sa strateškim inicijativama i olakšati redovite preglede putem povratnih informacija i potrebnih prilagodbi strategije.

Sastavljanje uravnotežene tablice rezultata temelji se na dekompoziciji strategije pomoću strateške karte na sljedeća četiri obećavajuća područja i izradi strateških karata iz njih:

  • financijski položaj organizacije;
  • potrošači organizacije i prodajnih tržišta;
  • interni poslovni procesi;
  • razvoj organizacije i njezinog osoblja.

Strateška mapa je dijagram koji opisuje skup strateških ciljeva i uzročno-posljedičnih odnosa koji pokazuju kako se nematerijalna imovina organizacije pretvara u materijalne (financijske) rezultate (Slika 1). Obavlja sljedeće funkcije:

  • Predstavlja opis procesa provedbe strategije.
  • Zaposlenicima objašnjava strategiju organizacije i odražava međusobni odnos strateških ciljeva.
  • Objašnjava kako njihovi pojedinačni ciljevi doprinose cjelokupnoj strategiji i njezinim ciljevima.
  • Pokazuje kako nefinancijski ciljevi (skraćivanje proizvodnog ciklusa, povećanje tržišnog udjela, zadovoljstvo zaposlenika i kupaca) pomažu u opisivanju procesa stvaranja dodane vrijednosti.
  • Prati kako se nematerijalna imovina (kvalificirano osoblje, dostupnost informacijskih sustava) pretvara u opipljive rezultate (privlačenje novih kupaca, rast prihoda, povećanje profitabilnosti).
  • Daje menadžmentu priliku da razumije bit strategije, a također stvara osnovu za stvaranje sustava za upravljanje provedbom strategije.

Strateške karte mogu se izraditi na razini odjela i pojedinih izvođača. Za određeni skup strategija mogu se unaprijed izraditi osnovne mape predložaka.

Balanced scorecard sadrži četiri komponente koje odgovaraju strateški važnim aspektima aktivnosti organizacije. Svaka komponenta povezana je s određenim ključnim pitanjem čiji je odgovor indikator koji karakterizira smjer provedbe strategije (Tablica 1). Ovi se pokazatelji mogu koristiti kao osnova za izradu kartice uravnoteženih rezultata (BSS).

Proces razvoja strategije i stvaranja BSC-a uključuje sljedeće faze:

I. Na temelju vizije organizacije njezin menadžment utvrđuje financijske ciljeve i mjerila.
II. Identificiraju se potrošači organizacije, razvijaju se mjere za poboljšanje potrošačeve percepcije roba ili usluga i zadovoljavanje njihovih budućih potreba.
III. Identificiraju se načini za postizanje ciljeva formuliranih u fazama 1 i 2, razvijaju se mjere za poboljšanje poslovnih procesa (razvoj novih proizvoda i usluga, poboljšanje kvalitete usluge, povećanje učinkovitosti i učinkovitosti poslovnih procesa) kako bi se zadovoljili potrošači i postigli financijski rezultate.

IV. Strategija je dekomponirana u četiri perspektive: financije, kupci, procesi i osoblje, te su za te perspektive postavljeni ciljevi.
V. Za svaki cilj, unutar svake perspektive, identificiraju se postojeći kritični čimbenici (ključni čimbenici uspjeha industrije ili konkurentske prednosti organizacije).
VI. Identificirani kritični čimbenici služe kao osnova za odabir pokazatelja kojima se mjeri stanje implementacije svakog kritičnog čimbenika. Za specifične uvjete organizacije ovi će pokazatelji imati određenu ciljanu vrijednost. Ukupnost takvih pokazatelja čini BSC.
VII. Izrađuje se akcijski plan za provedbu predviđenih ciljeva korištenjem BSC-a.

Sve četiri komponente BSC-a trebaju doprinijeti provedbi strategije organizacije. Važno je uspostaviti skup glavnih strateških ciljeva za komponente BSC-a, koji se koriste u praksi pri izradi strategije (Tablica 2).

Kritični čimbenici određeni su ključnim čimbenicima uspjeha industrije (kontrolirani čimbenici koji poboljšavaju konkurentsku poziciju organizacije u industriji) i konkurentskim prednostima (jedinstveni materijalni i nematerijalni resursi i strateški važna područja djelovanja) organizacije. Ključni čimbenici uspjeha utvrđuju se na temelju analize industrije, a konkurentske prednosti na temelju analize menadžmenta.
Primjeri mogućih kritičnih čimbenika dati su u tablici. 3, a primjeri pokazatelja za kritične faktore u tablici. 4.


Na temelju kritičnih čimbenika postavljaju se ciljevi koji predstavljaju specifične vrijednosti kritičnih čimbenika koje organizacija nastoji postići. Dakle, ako je postotak osposobljenih zaposlenika odabran kao kritični čimbenik, tada ciljani pokazatelj može biti postotak osposobljenih zaposlenika tijekom godine (primjerice, 40% godišnje). Uz kritični čimbenik koji karakterizira učestalost obnove asortimana, ciljni pokazatelj može biti potpuno ažuriranje asortimana unutar dvije godine. Za provedbu ciljnih pokazatelja potrebno je izraditi odgovarajuće programe.

Ako se pokaže da je sustav ciljnih pokazatelja iznimno opsežan, s prisutnošću dvostrukih pokazatelja, tada je zadatak ograničiti korištene pokazatelje. Vjeruje se da dovoljan broj pokazatelja u područjima kao što su financije, klijenti, obuka i razvoj ne bi trebao biti veći od pet, a za interne procese - ne više od deset.

Pretpostavit ćemo da se razvijena strategija turističke organizacije odražava na strateškoj karti prikazanoj na sl. 2. Na temelju strateške karte razvijen je BSC uz sudjelovanje konzultanata i menadžera organizacije (Tablica 5). Slične strateške karte izrađuju se za odjele (pojedinačne zaposlenike) turističke organizacije i određuje se BSC za te odjele (zaposlenike). Razvijeni BSC trebao bi se odraziti na proračune organizacije. Kao strateški pokazatelji, proračuni mogu odražavati obujam godišnjeg profita i obujam prodaje prema vrsti putovanja. Uzimajući u obzir sezonalnost i druge specifične čimbenike za ove vrste putovanja, godišnji proračun povezan je s mjesečnim proračunima.

Književnost
1. Gershun A., Gorsky M. Tehnologije uravnoteženog upravljanja. - M.: Olimp-Business, 2005.
2. Uvođenje uravnotežene kartice rezultata / Prijevod. s njim. - 2. izd. - M.: Alpina Business Books, 2006. (Serija “Modeli upravljanja vodećih korporacija”).
3. Moiseeva N.K. Strateški menadžment turističkog poduzeća: Udžbenik. - M.: Financije i statistika, 2000.

Također na ovu temu.


Aleksandar Zilberman Vodeći konzultant u FinExpertiza Consulting
Časopis "Konzultant", broj 17 za 2012

Upravljanje poduzećem na temelju uravnotežene kartice vrlo je jednostavno. Ima puno prednosti, dok nedostataka praktički nema. A implementacija sustava nije tako teška. Ali postoje neke nijanse.

Glavna ideja Balanced Scorecard-a (BSS) je pomaknuti fokus pažnje menadžmenta pri procjeni uspjeha tvrtke s čisto financijskih pokazatelja. Prema ovom konceptu, menadžment poduzeća mora pratiti ne samo prihode i dobit, već i druge kriterije koji se odnose na odnose s kupcima, poboljšanje internih poslovnih procesa itd.

Procjenjujući rezultate poduzeća samo prema financijskim kriterijima, vrhovni menadžment može izgubiti iz vida ostale komponente uspjeha. Na primjer, odbijanje proširenja proizvodne linije neće zahtijevati dodatna sredstva za tehnološku opremu, modernizaciju i sl. Posljedično, u kratkom roku, financijska izvedba tvrtke bit će bolja.

No, u budućnosti bi se takva strategija mogla pokazati neuspješnom, jer tvrtka koja ne modernizira i modificira proizvode riskira gubitak lojalnosti potrošača, a time i tržišnog udjela. Upravo je tako Ford izgubio konkurenciju od vječitog rivala General Motors Corporationa.

Slično je i s školovanjem kadrova. Na primjer, konzultantska tvrtka možda neće ulagati u obuku svojih zaposlenika, a neko će vrijeme takva ušteda pozitivno utjecati na financijsku uspješnost. Međutim, s vremenom stručnjaci koji ne usavrše svoje kvalifikacije neće moći klijentima ponuditi najbolja rješenja, neće poznavati najnovije promjene i trendove, što će utjecati na kvalitetu pruženih usluga, smanjiti lojalnost kupaca i u konačnici dovesti do gubitak nekih od njih.

Poteškoća leži u činjenici da se obuka osoblja, odnosi s klijentima i razvoj internih procesa ne mogu uvijek izravno povezati s učinkom tvrtke. To je zbog činjenice da je učinak takvih događaja složen i vidljiv tek dugoročno. Stoga se sredstva za razvoj ovih područja mogu dodjeljivati ​​nepravilno, a rješavanje problema odgađati.

Glavna ideja BSC-a je upravo ta da strategija tvrtke, uz financijske pokazatelje, uzima u obzir i nemonetarne ciljeve. Da bi to učinili, stručnjaci organizacije razvijaju do 20 glavnih ciljeva u četiri područja (financije, klijenti, procesi, potencijal) i određuju vlastiti pokazatelj za svaki cilj.

Strateške karte

Strategije poduzeća često sadrže skup specifičnih ciljeva. Tvrtka može identificirati pet ili šest glavnih ciljeva koje mora postići u budućnosti. Međutim, ciljevi mogu biti nepovezani, pa čak i proturječiti jedan drugome.

Balanced scorecard ima jasna pravila za konstruiranje ciljeva. Četiri su glavna područja: financije, klijenti, interni procesi, potencijal. Za svako od ovih područja razvijaju se ciljevi koji su međusobno povezani. Izrađuje se posebna karta koja označava glavne odnose između različitih ciljeva. U budućnosti to omogućuje menadžmentu da jasno razumije kako implementacija pojedinih područja omogućuje postizanje strateških ciljeva.

Ne financije

BSC je razvijen upravo iz razloga što se u mnogim tvrtkama previše pažnje pridavalo financijskim pokazateljima. Zbog toga su mnogi procesi, čiji je razvoj dugoročno važan, odgođeni kako bi se ovdje i sada postigli prihvatljivi financijski rezultati. Na primjer, tvrtka možda neće ulagati u razvoj novih tehnologija, maksimizirajući profit od krava gotovine, ali dugoročno će izgubiti od konkurenata koji su ulagali u istraživanje i razvoj.

Ideologija BSC prepoznaje da su financijski pokazatelji prioritet za tvrtku, ali potiče određivanje ciljnih vrijednosti za nefinancijske ciljeve. Kao rezultat, BSC omogućuje uravnotežen razvoj, jer pojedina područja djelovanja ne posustaju. Tvrtke koje koriste Balanced Scorecard bolje se upravljaju, imaju više izgleda i transparentnije su sa stajališta potencijalnih investitora.

Za svaki strateški cilj određene su odgovorne jedinice. Na primjer, odjel logistike bit će odgovoran za "smanjenje vremena isporuke opreme u regije". Na temelju ovog cilja, ova jedinica će razviti nekoliko podciljeva koji će odražavati i financijske i nefinancijske pokazatelje. Tako svaki odjel može organizirati svoj BSC.

Ovaj proces, nazvan kaskadno, omogućuje vam da strateški povežete ciljeve tvrtke i ciljeve pojedinih odjela.

Motivacija i korekcija

Uravnotežena tablica rezultata ne spušta se na razinu pojedinačnog zaposlenika. Stoga se uvodi ovisnost nagrađivanja svakog zaposlenika o učinku cijele jedinice.

Ako je izgrađen ispravan sustav motivacije, stručnjak ulaže sve napore i vještine kako bi njegov odjel postigao pokazatelje definirane za njega u BSC-u. Time se uspostavlja veza između motivacije i provedbe strateških ciljeva poduzeća, a povećava se i važnost zaposlenika budući da se vizualizira utjecaj njegovih aktivnosti na razvoj poduzeća u cjelini. To također pomaže povećati motivaciju i poboljšati rezultate rada.

Zahvaljujući prisutnosti jasnih i transparentnih pokazatelja, menadžment može pratiti funkcioniranje organizacije. Ako dođe do bilo kakvih odstupanja ili se određeni pokazatelj ne postigne, tada se razlozi analiziraju i ciljne vrijednosti se odmah prilagođavaju. To vam omogućuje da operativni sustav upravljanja i strategiju poduzeća održavate ažurnima, koji moraju biti fleksibilni i uzimati u obzir stalne promjene.

Balanced scorecard može se usporediti s nekom vrstom "nadzorne ploče" poslovanja. Razvijen je na takav način da, uz minimalni broj kontroliranih parametara, upravitelj (ili vlasnik) odmah dobiva informacije o svim značajnim odstupanjima u aktivnostima poduzeća ili njegovog odjela.

BSC daje upravitelju dodatni, praktični alat za upravljanje. Ovo je prikladno ilustrirati sljedećim primjerom. Ako se na nadzornoj ploči automobila upali žaruljica "pritisak ulja", to nam ne dopušta nedvosmislen zaključak o točnom uzroku kvara. Ali na vrijeme jasno daje do znanja da je potrebno odmah detaljno provjeriti stanje motora i njegovih glavnih komponenti.

Primjena modela

BSC ne zamjenjuje strategiju ili sustav planiranja. To je prije metoda upravljanja koja vam omogućuje sustavno upravljanje tvrtkom, na temelju specifičnih međusobno povezanih pokazatelja i njihovih vrijednosti.

Nakon analize i utvrđivanja pozicije poduzeća na tržištu, razvijaju se glavni ciljevi koje ono mora postići u roku od tri do pet godina. Za svaki cilj utvrđuju se indikatori i razvijaju specifične vrijednosti koje služe kao smjernica poduzeću.

Ciljevi se najprije razvijaju za cijelo plansko razdoblje, a zatim se utvrđuju prema jednom ili drugom kriteriju za posebna razdoblja, u pravilu jednaka kalendarskoj godini.

Sljedeća faza planiranja je odrediti koje će strateške aktivnosti pomoći organizaciji da postigne uravnotežen učinak. Ovdje se godišnje vrijednosti kriterija prilagođavaju u skladu s vremenom provedbe strateških mjera.

Zatim se za svaki pokazatelj određuju odgovorne jedinice. Postoje situacije kada je nekoliko odjela odgovorno za postizanje jednog pokazatelja. Na primjer, regionalni odjeli prodaje dobivaju vlastiti plan prihoda, koji zajedno daje ciljnu vrijednost za organizaciju kao cjelinu.

U sljedećim fazama dolazi do kaskadiranja pokazatelja, odnosno na temelju godišnjih pokazatelja za tvrtku u cjelini, svaki odjel dobiva svoje pokazatelje za koje mora biti odgovoran.

Dakle, BSC utječe na svaki odjel, povezujući strateške ciljeve poduzeća i specifične zadatke odjela.

Važan element sustava također bi trebao biti sustav kontrole, kada menadžment tvrtke postupno ocjenjuje rezultate pojedinih odjela i poduzeća u cjelini i prilagođava BSC.

Operativno planiranje

Važan aspekt kod implementacije BSC-a je činjenica da neki ciljevi nisu strateški za tvrtku, ali o njima ovisi njezino svakodnevno funkcioniranje. Na primjer, ako organizacija ima prilično nisku fluktuaciju osoblja, tada cilj "osigurati stopu fluktuacije osoblja ne veću od X%" neće biti istaknut kao strateški cilj, budući da je menadžment zadovoljan postojećom situacijom.

Stoga je na resornoj razini važno povezati strateške aktivnosti usmjerene na premošćivanje strateškog jaza i obavljanje tekućih aktivnosti. Kao što je već spomenuto, ciljni pokazatelji koje određeni odjel mora postići određuju se na temelju ciljnih pokazatelja poduzeća u cjelini (pokazatelji najviše razine).

Za svaki vrhovni cilj određeno je koje su jedinice odgovorne za njegovu provedbu i koje ciljne vrijednosti mora postići kako bi se strateški ciljevi organizacije ostvarili.

Dakle, dolazi do kaskadnog povezivanja indikatora i odjeli dobivaju vlastiti BSC.

Zatim voditelj odjela sastavlja svoj godišnji proračun, ističući u posebnom dijelu događaje koji su od strateške važnosti za tvrtku. Pri izradi proračuna za sljedeću godinu pročelnik vodi računa kako o tekućim aktivnostima, koje su utvrđene u dijelu „temeljnog proračuna“, tako io provedbi strateških aktivnosti za koje je potrebno posebno osigurati sredstva, opisanih u „projektu proračun.” Time se naglašava posebna važnost strateških aktivnosti za razvoj organizacije. Štoviše, samo provedba oba područja djelovanja omogućit će odjelu postizanje ciljanih pokazatelja.

Zatim se na temelju proračuna odjela izrađuje jedinstveni proračun poduzeća za godinu. U ovoj fazi moguće su prilagodbe strateških aktivnosti i ciljanih vrijednosti ako resursi potrebni za postizanje ciljeva premašuju mogućnosti organizacije.

Dakle, implementacijom BSC-a menadžment dobiva alat koji povezuje strategiju i dnevne aktivnosti.

Pokazatelji i njihova mjerljivost

Razgovarajmo o ključnim pogreškama na koje smo naišli prilikom implementacije sustava. BSC uključuje četiri glavna područja duž kojih se razvijaju ciljevi tvrtke: financije, kupci, procesi, potencijal.

Za neke je svrhe određivanje indikatora i mehanizam za njegovo mjerenje prilično jednostavno. Na primjer, organizacija dobiva informacije o financijskim pokazateljima iz vlastitih financijskih izvješća.

Međutim, za brojne svrhe, procjena osnovnih i ciljanih vrijednosti pokazatelja nije očita. U tom slučaju potrebno je provesti posebne mjere kojima će se odrediti osnovna razina i ciljna vrijednost kriterija.

Uzmimo za primjer trgovačko-proizvodno poduzeće. Analizirajmo koje je pokazatelje lako odrediti i u kojim slučajevima je potreban dodatni rad (vidi tablicu).

Tablica 1. Ocjena pokazatelja

Perspektiva Cilj Indeks Jedinica Stvarna vrijednost Ciljana vrijednost (trogodišnji horizont) Informacije za procjenu pokazatelja
Financije Smanjite zalihe u regijama Udio skladišnih zaliha po regijama % 25% 10% Izvještavanje uprave
Financije Povećajte profitabilnost poslovanja Dobit % 12,5% 25% Financijska izvješća
Financije Povećajte prihod tvrtke Opseg prihoda milijuna rubalja 650 milijuna rubalja 1 milijarda rubalja Financijska izvješća
Financije Smanjite varijabilne troškove po jedinici proizvodnje Varijabilni troškovi po jedinici Rubalja prema vrsti proizvoda Potrebni su dodatni izračuni prema vrsti proizvoda Financijska izvješća
Klijenti Uđite u nova regionalna tržišta Udio prodaje na novim tržištima % 5% 25% Marketinška istraživanja, računovodstvena izvješća
Klijenti Povećajte udio poduzeća Tržišni udio poduzeća % 7,5% 10% Marketing istraživanje
Klijenti Poboljšajte sustav povratnih informacija od kupaca Vrijeme čekanja da se klijent poveže s operaterom pozivnog centra Min. 5,5 min. 2,5 min. Obrada podataka pozivnog centra
Procijenjena vrijednost Bodovi Studija zadovoljstva kupaca
Klijenti Povećajte svijest među ciljnom publikom Procijenjena vrijednost % 45% 65% Analiza prepoznatljivosti među ciljnom publikom
Procesi Skratite vrijeme isporuke opreme u regije Prosječno vrijeme isporuke opreme po regijama Broj dana 15 5 Podaci o logističkoj usluzi
Procesi Smanjite vrijeme razvoja proizvoda Prosječno vrijeme za razvoj novih proizvoda Broj tjedana Potrebni su dodatni preliminarni izračuni Podaci odjela za istraživanje i razvoj
Procesi Ubrzani jamstveni popravci opreme Prosječno vrijeme jamstvenog popravka Broj dana 20 10 Podaci odjela za jamstvene popravke
Procesi Povećati kontrolu kvalitete u proizvodnji Broj jamstvenih zahtjeva % 2% 0,5% Izvještavanje uprave
Potencijal Poboljšati kvalifikacije osoblja u istraživanju i razvoju Procijenjena vrijednost Bodovi Potrebni su dodatni preliminarni izračuni Certifikacija
Potencijal Povećajte motivaciju zaposlenika Promet među ključnim zaposlenicima % Potrebno je identificirati ključne zaposlenike
Procjena razine zadovoljstva Bodovi 50 bodova 80 bodova Anketa zaposlenika
Potencijal Povećajte razinu inicijative zaposlenika Broj inicijativa zaposlenika PC. Potreban je preliminarni izračun pokazatelja Izrada prilagođene statistike
Implementacija sustava povratnih informacija Provedba plana provedbe Tromjesečni podaci
Potencijal Povećajte prisutnost u ciljnim medijima Broj članaka i komentara PC. 5 članaka, 40 komentara godišnje 10 članaka, 100 komentara Praćenje ciljnih medija

Kao što se može vidjeti iz tablice, za brojne svrhe lako je odrediti pokazatelj i način njegova mjerenja. To se prvenstveno odnosi na financije iu nešto manjoj mjeri na područje „klijenata“. U područjima “procesa” i “potencijala” to je mnogo teže učiniti, jer često ne postoje jasni kriteriji za procjenu tih ciljeva.

Na primjer, cilj je "poboljšati sustav povratnih informacija od kupaca". Predložena su dva pokazatelja - "vrijeme koje klijent čeka na vezu s operaterom kontaktnog centra" i "izračunata vrijednost". Vrijeme se utvrđuje na temelju ankete kupaca kako bi se saznalo koliko su zadovoljni mogućnošću iznošenja pritužbi i želja poduzeću.

Za procjenu prvog pokazatelja bilo je potrebno instalirati poseban softver koji je omogućio praćenje vremena čekanja klijenta prije povezivanja s operaterom. Za procjenu drugoga, provedeno je istraživanje uzorka kako bi se utvrdilo koliko su korisnici zadovoljni kvalitetom interakcije s operaterima, brzinom rješavanja problema itd.

Budući da mjerenje pokazatelja zahtijeva dodatne troškove, mnoge tvrtke biraju pokazatelje koje je lakše mjeriti umjesto informativnijih. Takve pogreške značajno smanjuju učinkovitost BSC-a.

Nedostatak strateške analize

Jedna od najčešćih pogrešaka u našoj praksi pri implementaciji BSC-a je nedostatak dubinske strateške analize prije razvoja sustava. Odnosno, poduzeća pokušavaju preskočiti fazu strateške analize i odmah prijeći na određivanje pokazatelja koje moraju postići. Ovo je prepuno vrlo ozbiljnih posljedica.

Na primjer, u jednoj od ruskih banaka, cilj u smjeru "klijenti" bio je "zauzimanje udjela na tržištu potrošačkih kredita". To je učinjeno 2003.-2004., kada se potrošačko kreditiranje razvijalo vrlo brzo i mnoge su banke smatrale svojom obvezom igrati na tom polju. Kao rezultat toga, izdvojena su značajna sredstva za rješavanje ovog problema, otvorene su dodatne poslovnice kako bi se potencijalnim privatnim klijentima omogućili povoljni i brzi krediti. Međutim, taj je smjer ubrzo morao biti sužen.

Glavni klijenti banke bile su velike državne agencije. Iskustvo na tržištu maloprodaje nije bilo dovoljno. Osim toga, banka privatnim klijentima nije mogla ponuditi iste atraktivne uvjete kao konkurenti specijalizirani za ovo područje. No, unatoč uloženim naporima i utrošenim sredstvima, nije bilo moguće zauzeti potreban udio na tržištu potrošačkih kredita. Stoga smo te programe morali smanjiti, usredotočujući se na glavna područja djelovanja.

Dakle, definicija bilo kojeg pokazatelja nije primarna osnova. Prije izrade BSC-a potrebna je strateška analiza, identifikacija snaga i slabosti, analiza konkurenata, dobavljača, potrošača i ostalih elemenata vanjskog okruženja.

Nespremnost poduzeća za implementaciju

Jedan od ključnih izazova za implementaciju uravnotežene tablice rezultata je otpor promjenama. Nakon razvoja BSC-a, projekt se često stavlja po strani, a tvrtka nastavlja živjeti kao i prije. Ovakvo ponašanje djelomično se objašnjava činjenicom da se uvođenjem jasnih pokazatelja mogu izdvojiti učinkoviti menadžeri od neučinkovitih, što nije poželjno za sve.

Osim toga, kako BSC ne bi samo skupljao prašinu na polici, već služio kao alat za upravljanje, potrebno je kontrolirati napredak implementacije strategije, ocjenjivati ​​međurezultate i prilagođavati aktivnosti tvrtke. Ove aktivnosti zahtijevaju vrijeme, pogotovo u fazi kada se sustav tek implementira, a procedure još nisu razrađene. Iz tih razloga često postoje situacije kada proces implementacije BSC-a završava u fazi odobravanja dokumenta.

Jedan od osnovnih elemenata prevladavanja takvog otpora može biti uvođenje BSC-a u bilo koji odjel tvrtke. Uspješno iskustvo također će pokazati menadžerima drugih odjela da će vrijeme koje potroše na razvoj, implementaciju i kontrolu biti dobro utrošeno. Time će se znatno povećati njihova lojalnost, a ujedno i vjerojatnost uspješne implementacije BSC-a.

U članku se opisuje iskustvo razvoja uravnotežene tablice rezultata na primjeru organizacije. Tvrtka je sama implementirala BSC, a inicijator i koordinator projekta bio je financijski direktor.

Grupa tvrtki "Autocentar KGS" specijalizirana je za prodaju automobila i rezervnih dijelova. Grupacija uključuje 3 autokuće, 15 veleprodajnih i maloprodajnih trgovina, 6 servisnih postaja i centralizirano skladište. U nekom trenutku stopa rasta se značajno smanjila. Odlučeno je da bi najučinkovitija strategija bila preusmjeriti grupu tvrtki u "multi-brand" poslovanje. Osnova daljnjih transformacija bila je uravnotežena tablica rezultata(BSC, Balanced Scorecard).

BSC vam omogućuje brzo praćenje provedbe strateških planova poduzeća, kao i njihovo povezivanje s trenutnim zadacima odjela koristeći objektivne pokazatelje učinka.

U početku su menadžment i vlasnici tvrtki odredili da će implementaciju uravnotežene tablice rezultata i odgovarajuće promjene provesti njihovi stručnjaci. Vodič za djelovanje za skupinu formiranu za provedbu projekta bila je metodologija Davida Parmentera, koju je opisao u svojoj knjizi "Ključni pokazatelji uspješnosti". Inicijator i koordinator projekta bio je financijski direktor, koji je u grupu uključio voditelje odjela, au pojedinim fazama i druge stručnjake holdinga.

Glavne faze implementacije uravnotežene kartice rezultata na primjeru organizacije

1. Definicija ciljeva, čimbenika i indikatora

Pridržavajući se metodologije opisane u knjizi, menadžment je prije svega odredio misiju i strategiju tvrtke, kao i ključni cilj (ili, kako ga David Parmenter opisuje, “super cilj”) - povećanje EVA (Economic Value Dodano), odnosno ekonomsku vrijednost poslovanja.

U sljedećoj fazi implementacije sustava uravnoteženih pokazatelja, projektni tim identificirao je glavne čimbenike uspjeha, na primjer, kao što su jedinstveno integrirano upravljanje svim holding strukturama, prisutnost dovoljnog broja odjela (saloni automobila, trgovine, servisne postaje) u svim regijama odabranim za rad, kao i jedinstveni sustav motiviranja zaposlenika. Svaki takav faktor odgovara strateškom (dugoročnom) cilju na razini holdinga, na primjer, stvoriti jedinstveni sveobuhvatni sustav motivacije zaposlenika u roku od dvije godine (vidi tablicu 1).

Stol 1. Kritični čimbenici uspjeha za cijelo poduzeće i dugoročni (strateški) ciljevi (izvadak)

Kritični faktor uspjeha BSC komponenta
Unapređenje logističkih tehnologija Tijekom 5 godina smanjiti indikator radnog ciklusa (vrijeme punog obrta cjelokupnog iznosa imovine) za 40% Poslovni procesi
Jačanje odnosa sa strateškim dobavljačima U roku od 3 godine postići potpisivanje ugovora o nabavi robe po najpovoljnijim uvjetima sa svim strateškim dobavljačima (u odnosu na ostale regionalne tvrtke)
Stvaranje trajnog cjelovitog sustava za razvoj osoblja U 2 godine stvoriti cjelovit sustav za poboljšanje kvalifikacija zaposlenika () Zaposlenici
Stvaranje jedinstvenog cjelovitog sustava kvalifikacija zaposlenika U 2 godine izraditi jedinstveni sveobuhvatni sustav motivacije zaposlenika ()
Pravovremeno ispunjavanje narudžbi kupaca (automobili, rezervni dijelovi, servis) Unutar 5 godina ostvariti pokazatelj pravovremene realizacije narudžbi kupaca prema izvorno utvrđenom roku (automobili, rezervni dijelovi, servis) na razini 0,95 Klijenti
Prisutnost punopravnih modularnih jedinica u svim odabranim geografskim regijama Unutar 5 godina implementirati sveobuhvatan program za prisutnost punopravnih modularnih jedinica u svim odabranim geografskim regijama

Zatim je bilo potrebno identificirati specifične pokazatelje uspješnosti organizacije, koje bi zatim pratili na različitim razinama upravljanja i povezivali s ciljevima.

Metodologija Davida Parmentera uključuje korištenje tri vrste pokazatelja:

  • KRI, ključni pokazatelji uspješnosti - karakteriziraju stanje poslovanja gospodarstva u cjelini, odražavaju dosadašnje rezultate poslovanja;
  • KPI, ključni pokazatelji uspješnosti utvrđeni su za najvažnije aspekte aktivnosti tvrtke;
  • P.I., pokazatelji proizvodnje - postavljaju se na razini poduzeća i odjela grupe i određuju trenutne operativne radnje menadžera i zaposlenika.

Optimalan omjer navedenih pokazatelja utvrđen je pravilom "10-80-10", odnosno tvrtka bi trebala imati približno 10 KRI, do 80 end-to-end PI i oko 10 KPI. Budući da je menadžment prethodno identificirao strateške ciljeve na razini cijele tvrtke, za svaki od njih odabran je par KRI (ključni pokazatelji uspješnosti) i KPI (ključni pokazatelj uspješnosti). Jedina iznimka bio je cilj koji se odnosi na rast EVA - za njega je odabran samo KRI, budući da implementacija KPI mora biti nefinancijske prirode.

Prilikom odabira indikatora prvenstveno smo se fokusirali na mogućnost dobivanja potrebnih podataka bilo iz informatičkog sustava automatski ili od tvrtki angažiranih za anketiranje klijenata i zaposlenika. Rezultati korelacije KRI i KPI poduzeća za jednu od komponenti BSC-a („Financije”) prikazani su u tablici 2.

Tablica 2. Opći korporativni KRI i KPI za dugoročne ciljeve unutar odjeljka "Financije".

Dugoročni (strateški) ciljevi
Dvostruka produktivnost zaposlenika Stopa rasta/pada broja izrađenih i implementiranih tehnoloških mapa poslovnih procesa Stopa rasta/pada EBITDA po zaposlenom
Postignite udvostručenje grupe EVA Nema pokazatelja (financijski pokazatelj ne može biti KPI) Stopa rasta/pada EVA

Sljedeći korak prema sustavu uravnoteženog bodovanja bilo je detaljiziranje grupnih ciljeva za potrebe poslovnih jedinica i određivanje proizvodnih pokazatelja koji su bili usmjereni na podružnice i njihove divizije (trgovine autodijelova i servisi). Razmotrimo algoritam na primjeru prethodno spomenutog dijela BSC „Financije” za poduzeće za servis automobila.

NOPAT (Net Operating Profit After Taxes, neto operativna dobit nakon poreza) jedan je od pokretača EVA. Za podružnicu, može se predstaviti kao formula:

NOPAT = TR – TVC – FC

TR - prihod (prodaja auto usluga); TVC - varijabilni troškovi (plaće i izdvajanja iz plaće za automehaničare, rezervne dijelove za popravke automobila itd.);

FC - fiksni troškovi (najam zgrade i opreme, plaće administrativnog osoblja, UTII).

Vratimo se financijskom "super cilju" koji su objavili dioničari Grupe društava Autocenter KGS - udvostručiti EVA u pet godina. KRI ovog cilja (ključni pokazatelj uspješnosti je povijesni pokazatelj) definiran je kao stopa rasta ekonomske dodane vrijednosti. Primjerice, u prvom kvartalu 2012. stopa rasta EVA iznosila je 1,043, odnosno povećanje od 4,3%. Cilj za ovo razdoblje je 4%, što znači da je tražena razina postignuta, pa čak i premašena.

Ako analiziramo tvrtku kćer autoservis, onda je njen cilj povećanje neto dobiti. Ovdje vrijedi napraviti malu napomenu: u prvoj fazi implementacije razmatran je pokazatelj neto dobiti umanjen za trošak dioničkog kapitala. Međutim, nakon nekog vremena odlučili su pojednostaviti pristup. To je zato što direktori podružnica često nisu razumjeli što se od njih traži. Neto dobit im je razumljiviji pokazatelj, pa su jednostavno povećali plan neto dobiti za procijenjena vrijednost vlastitog kapitala . Ovo će biti PI za direktore auto servisa. Vrijednost mu je postavljena na 1,037.

Zauzvrat, svrha podružnice je detaljno opisana u svrsi njenih odjela. U ovom slučaju to je rast granične dobiti (PI - “Marginal profit growth rate”). Pokazatelj se izračunava po formuli: TRm = TR – TVC (prihod minus varijabilni troškovi), au promatranom poduzeću postavljen je na 1,092.

Ostali pokazatelji uspješnosti u okviru Balanced Scorecarda prikazani su u tablici 3.

Tablica 3. Primjeri KPI i KRI

Dugoročni (strateški) ciljevi Ključni pokazatelji uspješnosti (KPI) Izračun indikatora Ključni pokazatelji uspješnosti (KRI) Izračun indikatora
Povećati broj marki automobila ponuđenih na prodaju na 10 i povećati pokazatelj tržišnog udjela: za tradicionalne marke - do 75%, za nove marke - do 50% Stopa rasta/pada broja novih dobavljača u informacijskoj bazi Omjer broja dobavljača i njihovog broja u baznom razdoblju. Povećanje broja dobavljača dovest će do povećanja prodanih marki Stopa rasta/pada prodaje robe i usluga (automobili, rezervni dijelovi) za svaku marku Omjer ukupne prodaje svake robne marke u obračunskom razdoblju i njihove prodaje u baznom razdoblju
Smanjite pokazatelj operativnog ciklusa (vrijeme do završetka obrta cjelokupnog iznosa imovine) za 40% Stopa rasta/pada broja razvijenih i implementiranih tehnoloških mapa logističkih poslovnih procesa Omjer broja propisa u obračunskom razdoblju i broja propisa u baznom razdoblju Stopa rasta/padanja radnog ciklusa u danima Omjer radnog ciklusa u danima u obračunskom razdoblju prema istom pokazatelju u baznom razdoblju

Zanimljiv članak? Označite stranicu, spremite, ispišite i proslijedite kolegama.

2. Centralizirano upravljanje

Sljedeća komponenta ažurirane strategije je osigurati dovoljan broj odjela (saloni automobila, trgovine, servisi) na teritorijima na kojima posluje holding. Cilj ovog smjera je stvoriti modularne jedinice koje će služiti vlasnicima automobila u roku od pet godina u svim regijama prisutnosti. Trebali bi biti formirani po principu dizajnera, odnosno sastojati se od dijelova koji bi se mogli brzo prebaciti na nove marke, bilo da je riječ o prodaji automobila u autokućama, rezervnim dijelovima u trgovinama ili popravcima na servisima.

Sada, usredotočujući se na novu strategiju, menadžment, prije kupnje nekretnine za stvaranje nove servisne točke, procjenjuje mogućnost transformacije svojih komponenti - prostora, opreme, raspodjele poslova itd. Preliminarna standardizacija modularnih formata omogućuje holdingu dodatnu uštedu vremena i novca te izbjegavanje nepromišljenih investicijskih odluka.

Jedinstveni standardi za odabir novih prostora samo su detalj strategije prelaska na upravljanje holdingom uz pomoć društva za upravljanje. Centar je odgovoran za Strateško planiranje , investicije, kontrola financijskih rezultata, kao i razne politike: marketing (razvoj brenda KGS Autocenter), proizvodnja (oprema za servise, tehnološki standardi), osoblje (sustav motivacije menadžmenta), informacija (IT sustav temeljen na 1C : 8.2 UPP). A donošenje odluka o većini taktičkih zadataka pada na menadžment podružnica.

3. Motivacija osoblja

Naravno, stvaranje uravnoteženog sustava bodovanja pretpostavlja formiranje sustava motivacije osoblja usmjerenog na provedbu dugoročnih planova. Pogledajmo načela njegove konstrukcije na primjeru iste tvrtke kćeri za servis automobila i započnimo s motivacijskom shemom za upravitelja. Njegova novčana naknada sastoji se od nekoliko dijelova: plaće (fiksne), te kvartalnog bonusa i godišnjeg bonusa (varijabilnog).

Tromjesečni bonus menadžera ovisi, prije svega, o ispunjenju plana neto dobiti autoservisa na čijem je čelu. Ako se ispuni 100%, menadžer može računati na prvi dio bonusa. Jednaka je njegovoj prosječnoj prošlogodišnjoj mjesečnoj plaći, usklađenoj s koeficijentom koji su stručno odredili najviši menadžeri grupe (u ovom slučaju 0,4) i pomnoženoj s 3 (broj mjeseci u kvartalu). U slučaju neispunjavanja plana koriste se sljedeći faktori korekcije:

  • 70-80% - 0,3;
  • 60-70% - 0,25;
  • 50-60% - 0,2;
  • 50% ili manje - bonus se ne isplaćuje.

Ako odjel premaši plan tijekom tromjesečja, direktor dobiva dodatni bonus od 0,2 rublje za svaku prekoračenu rublju.

Sljedeći korak je prilagođavanje iznosa bonusa prema postotku ispunjenja plana za nefinancijske pokazatelje. Svakom od njih stručno su dodijeljene težine. Koeficijent se izračunava kao omjer težina ispunjenih pokazatelja prema ukupnom iznosu težina (vidi dodatni materijal za članak). Polovica prethodno izračunate premije množi se s dobivenom vrijednošću. Ovdje vrijedi napomenuti da se nefinancijski pokazatelji moraju koristiti s oprezom, jer su određeni uvjetno i zaposlenici ih mogu negativno percipirati. Stoga je preporučljivo koristiti ih za prilagodbu samo dijela premije (u GC "Autocenter KGS" - pola), izračunate pomoću glavnog financijskog pokazatelja.

Na kraju, ako stvarni godišnji neto prihod premaši cilj, konačni bonus izvršnog direktora bit će 10% viška. Korekcija za iznos ispunjenja nefinancijskih pokazatelja za godinu slična je tromjesečnoj, s tom razlikom što se u ovom slučaju koeficijent neispunjenja izračunava za sva četiri tromjesečja.

Neto dobit podružnice za tromjesečje (planirano) iznosila je 1.500 tisuća rubalja, ali zapravo je iznosila 1.700 tisuća rubalja. Omjer uspješnosti podružnice za razdoblje je 0,75. Izračunajmo iznos kvartalnog bonusa menadžera ako je njegova mjesečna plaća 50 tisuća rubalja.

Glavni dio bonusa: 50 × 0,4 × 3 = 60 tisuća rubalja.

Dodatni dio bonusa za prekoračenje: (1700 - 1500) × 0,2 = 40 tisuća rubalja.

Prilagodba bonusa uzimajući u obzir stopu ispunjavanja dodatnih pokazatelja:

(60 + 40) : 2 + (60 + 40) : 2 × 0,75 = 87,5 tisuća rubalja.

Sada pogledajmo shemu motivacije za zaposlenike i uzmimo odjel Reception Point kao primjer. Glavni financijski pokazatelj bit će granična dobit, jer zaposlenici odjela mogu izravno utjecati na nju - što se više automobila popravi, to je veća marža.

Bonus dio isplata zaposlenicima za tromjesečje izračunava se pomoću sljedećeg algoritma. Najprije se utvrđuje marža divizije za (prethodnu) godinu: razlika između sredstava dobivenih od prodaje usluga i izravnih troškova rada (plaće i izdvajanja iz plaće automehaničara) i troškova rezervnih dijelova. Prema tome, dijeljenjem ove vrijednosti s 4, možete dobiti tromjesečnu marginalnu dobit prethodne godine. Preduvjet je da se premija plaća samo ako je marža obračunskog razdoblja veća od tromjesečnog prosjeka prethodne godine.

Sada moramo odrediti ukupni bonus fond za zaposlenike Acceptance Point-a za kvartal. Da bismo to učinili, pomnožimo tromjesečni iznos plaća zaposlenika s koeficijentom premašivanja plana (omjer marže za obračunsko tromjesečje i prosječne tromjesečne vrijednosti za prethodnu godinu), od njega oduzmemo iznos plaća zaposlenika i prilagodimo to s drugim redukcijskim faktorom, koji određuju stručnjaci (u GC "Autocenter KGS" jednak je 0,8). Tako se umjetno usporava rast plaća kako bi produktivnost rada rasla brže.

Granična dobit odjela Acceptance Point za bazni kvartal iznosila je 16 milijuna rubalja, a za obračunski kvartal - 24 milijuna rubalja, stalni dio plaće (plaće) svih zaposlenika za kvartal bazne godine je 300 tisuća rubalja. Ukupni fond bonusa divizije bit će: (300 × 24: 16 – 300) × 0,8 = 120 tisuća rubalja.

Vrijedno je spomenuti nekoliko dodatnih uvjeta koji se uzimaju u obzir pri izračunu premija. Prvo, ne uključuju plaće za bolovanje i godišnji odmor. Drugo, kako bi se osiguralo da je svaki popravak jednako koristan za zaposlenika, marža na jamstveni servis (aktivnost niske marže) za potrebe izračuna bonusa prilagođava se razini koja odgovara komercijalnim popravcima.

Nakon utvrđivanja iznosa bonusa isti se raspodjeljuje zaposlenicima razmjerno količini stvarno obavljenog posla u obračunskom tromjesečju (automatski obračun se provodi u informatičkom sustavu). Istodobno, pojedinom zaposleniku može se smanjiti naknada za plaću ako ne ispunjava odobrene nefinancijske pokazatelje, kao iu slučaju povrede radne discipline (apsentizam, kašnjenje i sl.). Tako su za djelatnike odjela Prijemne točke uspostavljeni sljedeći PI:

  • usklađenost s utvrđenim zahtjevima za pripremu primarnih dokumenata; potpuni prikaz poslovnih procesa za prijem automobila u IT sustavu;
  • usklađenost sa sigurnosnim zahtjevima.

Motivacijske sheme za ostale odjele (Mehaničari, Tehničari, Jamstvo) izgrađene su korištenjem sličnih pravila.

Rezultati i algoritam za implementaciju uravnotežene kartice rezultata na primjeru organizacije

Opisani sustav testiran je u jednoj od podružnica grupe tvrtki KGS Autocenter. Pilot model se dobro pokazao i implementiran je u sve strukture holdinga. Zahvaljujući korištenju INS-a, grupa je uspjela uskladiti operativno i strateško upravljanje. Osim toga, ovaj se koncept uspješno integrira sa sustavom proračuna i dobro se slaže s metodama upravljanja usmjerenim na povećanje poslovne vrijednosti. Kao rezultat toga, vlasnici tvrtke i top menadžeri imaju priliku usmjeriti rad svakog zaposlenika na postizanje ciljeva cijele grupe.

ALGORITAM ZA IMPLEMENTACIJU METODE PARMENTER

Korak 1. Formuliramo misiju, viziju i strategiju.

Korak 2. Ističemo ključne čimbenike uspjeha.

3. korak Gradimo strateške (dugoročne) planove za grupu kao cjelinu fokusirajući se na ključne čimbenike uspjeha. Definiramo glavni strateški cilj (“super cilj”).

Korak 4. Pratimo provedbu strateških ciljeva grupe koristeći KPI i KRI. Ističemo indikator "supergol".

Korak 5. Gradimo motivacijske sheme za voditelje grupa na principu ispunjenja (neispunjenja) KPI i KRI. U pravilu je glavni pokazatelj financijski (u opisanom slučaju ekonomska dodana vrijednost EVA).

Korak 6. Mi detaljno opisujemo strateške ciljeve grupe u ciljevima njenih poduzeća članica.

Korak 7 Ostvarenje ciljeva poduzeća pratimo kroz proizvodne pokazatelje (PI).

Korak 8 Ciljeve poduzeća razvrstavamo u ciljeve njegovih odjela.

Korak 9 Ostvarenje ciljeva odjela pratimo proizvodnim pokazateljima.

Korak 10 Izrađujemo motivacijske sheme za menadžere poduzeća, odjela i zaposlenike na temelju načela ispunjavanja (neispunjavanja) PI. U pravilu, glavni pokazatelj PI je financijski (na primjer, granična dobit). Ispunjenje planiranih nefinancijskih pokazatelja također utječe na obračun isplata bonusa i bonusa.

Korak 11 Mi stvaramo logičan lanac. Motivacija zaposlenika usmjerena je na postizanje ciljeva odjela, poduzeća i grupa, što im omogućuje pridržavanje strategije i zadane misije.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Uvod

1.Teorijski aspekti uravnotežene kartice rezultata

1.1 Financijska perspektiva

1.2 Gledište kupaca

1.3 Perspektiva procesa

2. Balanced scorecard na primjeru Magnita

3. Implementacija kartice uravnoteženih rezultata u poduzeću u Magnitu

Zaključak

Uvod

Balanced scorecard je koncept koji se koristi za optimizaciju internih procedura tvrtke, s ciljem usklađivanja svih procesa i aktivnosti u korist misije i vizije tvrtke te time povećanja produktivnosti i veće prisutnosti u svijesti klijenata i potrošači.

Trenutno gotovo svi financijski analitičari i menadžeri prepoznaju koncept vrijednosti (Value based management) kao najispravniji sustav postavljanja ciljeva u poduzeću, koji omogućuje uzimanje u obzir interesa svih ključnih dionika. Nažalost, osobitosti ruskog poslovnog okruženja ne mogu ne stvoriti određene poteškoće za provedbu koncepta upravljanja vrijednošću. Popis prepreka uključuje kako unutarnje karakteristike ruskih tvrtki povezane s uspostavljenom tradicijom analize i upravljanja i mentalitetom vlasnika, tako i specifičnosti ruskog tržišta kapitala. Ruske tvrtke koje se mogu usredotočiti na stvaranje ekonomske dobiti i vrijednosti postaju vlasnici ozbiljnih konkurentskih prednosti.

Ovaj rad opisuje nastanak ovog pojma, njegov razvoj i upotrebu, kao i primjer njegove upotrebe u ruskoj tvrtki Magnit.

Za velika, srednja i velika poduzeća, ono što je zaista važno je imati strategije za poboljšanje kvalitete proizvoda, usluga i procesa, tako da ćemo na ovaj način napraviti analizu kako jedna od najvećih maloprodajnih trgovina u Rusiji, koristeći alate i metode koje će omogućiti postizanje misije i vizije tvrtke iz interne perspektive, također i kod kupaca.

1. Teorijski aspekti uravnotežene kartice rezultata

pokazatelj uravnotežene produktivnosti poduzeća

Koncept Balanced Scorecard-a (BSC) predstavljen je u izdanju Harvard Business Reviewa iz veljače 1992., na temelju rada obavljenog za kompaniju poluvodiča. Njegovi autori, Robert Kaplan i David Norton, predlažu WCC kao sustav upravljanja ili administrativni sustav (sustav upravljanja) koji nadilazi financijsko gledište prema kojem menadžeri teže ocjenjivati ​​napredak poduzeća. Prema tim autorima, upravljanje poduzećem samo s tradicionalnim financijskim pokazateljima (zalihe, imovina, prihodi, rashodi, ...) propušta rastuću važnost nematerijalne imovine poduzeća (odnosi s kupcima, vještine i motivacija zaposlenika, ...) kao glavne izvor konkurentske prednosti.

Otuda potreba za novom metodologijom za mjerenje uspješnosti poduzeća u smislu njene vizije i strategije, dajući menadžerima globalni pogled na poslovnu izvedbu. WSC je alat za upravljanje poslovanjem koji kontinuirano pokazuje kada tvrtka i njeni zaposlenici postižu određene strateške rezultate. Osim toga, sustav kao što je WCC može otkriti odstupanja od strateškog plana i izraziti ciljeve i inicijative potrebne za ispravljanje situacije.

WCC predlaže razmatranje organizacije s četiri gledišta, od kojih bi svako trebalo odgovoriti na pitanje:

Razvoj i učenje (učenje i rast): Možemo li se nastaviti poboljšavati i stvarati vrijednost?

Interno poslovanje: U čemu se trebamo isticati?

Kupac (Klijent): Kako nas klijenti vide?

Financije: Kako izgledamo dioničarima?

Jednostavna slika tablice uravnoteženih rezultata.

Prema tome, WSC je strateški sustav upravljanja u poduzeću koji se sastoji od:

Formulirajte dosljednu i transparentnu strategiju.

Strategija povezivanja unutar organizacije.

Koordinirati ciljeve različitih organizacijskih jedinica.

Povežite financijske ciljeve i ciljeve planiranja proračuna.

Identificirati i koordinirati strateške inicijative.

Sustavno mjeriti izvedbu uz predlaganje korektivnih radnji.

1.1 Financijska perspektiva

Općenito, financijski pokazatelji temelje se na računovodstvenim evidencijama poduzeća i pokazuju njegovu prošlost. Razlog je taj što računovodstvo nije trenutno (izdavanjem fakture dobavljača, neće se automatski evidentirati) Zbog ovih kašnjenja, neki autori tvrde da je upravljanje tvrtkom obraćajući pažnju samo na financijske pokazatelje isto što i ono što voziti na 100 km/h dok gledate u retrovizor.

Neka često korištena mjerila:

Pokazatelj likvidnosti.

Omjer duga.

DuPont metodologija.

Povrat ulaganja (u većini slučajeva).

1.2 Gledište kupaca

Za postizanje željenog financijskog učinka važno je imati vjerne i zadovoljne kupce. U tu svrhu ovaj plan mjeri odnose s kupcima i poslovna očekivanja. Osim toga, ova će perspektiva uzeti u obzir ključne elemente koji stvaraju vrijednost za kupce integracijom ponude vrijednosti kako bi se usredotočili na procese koji su im najvažniji i zadovoljili ih.

Perspektiva kupca, kao što i samo ime govori, fokusira se na najvažniji dio poslovanja – njegove kupce, jer bez kupaca nema tržišta. Dakle, mora zadovoljiti potrebe kupaca kroz cijenu, kvalitetu proizvoda ili usluge, vrijeme, funkciju, imidž i stav. Treba napomenuti da su sve točke gledišta međusobno povezane. To znači da kako bi se zadovoljila očekivanja dioničara, potrošači također moraju biti zadovoljni kako bi kupovali proizvode i generirali profit. Neki pokazatelji ovog pristupa su: zadovoljstvo korisnika, uklanjanje pogrešaka u pružanju usluge, rješavanje potraživanja te stjecanje i zadržavanje korisnika.

Poznavanje kupca i procesa koji generiraju profit za tvrtku važno je za postizanje financijskog uspjeha. Bez istraživanja tržišta ne može biti održivog razvoja s financijskog gledišta, velikim dijelom jer se financijski uspjeh postiže povećanjem prodaje koja ovisi o lojalnim kupcima jer oni radije kupuju one proizvode koje tvrtka razvija prema svojim preferencijama.

Dobar način da naučite ili izmjerite perspektive klijenata je kroz dizajn osnovnih protokola pažnje i metodologiju tajanstvenog klijenta.

Općenito, postoje četiri kategorije, i to:

Kvaliteta

Izvedba i održavanje

Trošak (cijena je samo dio troška), a ostalo: transport, izgubljeno vrijeme između kvarova itd.)

Alati za dobivanje značenja takvih pokazatelja su intervjui i pregledi:

Provedeno u istoj tvrtki.

Odgovori na pitanja neovisne treće strane.

1.3 Perspektiva procesa

Analizira primjerenost internih procesa tvrtke za postizanje zadovoljstva kupaca i postizanje visokih razina financijske uspješnosti. Kako bi se postigao ovaj cilj, predlaže se analiza internih procesa s poslovnog gledišta i predodređivanje ključnih procesa duž cijelog lanca vrijednosti.

Četiri vrste procesa:

Radni procesi: Dizajnirani na temelju analize kvalitete i reinženjeringa. Pokazatelji koji se odnose na trošak, kvalitetu, vrijeme i fleksibilnost procesa.

Procesi upravljanja klijentima. Pokazatelji: selekcija klijenata, privlačenje klijenata, zadržavanje i rast broja klijenata.

Inovacijski procesi (teško mjerljivi). Primjeri pokazatelja: postotak novih proizvoda, postotak patentiranih proizvoda, uvođenje novih proizvoda u odnosu na konkurenciju...

Procesi vezani uz okoliš i društvo. Tipični pokazatelji upravljanja okolišem, zdravlja i sigurnosti na radu i društvene odgovornosti poduzeća.

Pokazatelji: strateške baze podataka, vlasnički softver, patenti i autorska prava.

1.4 Karakteristike kartice uravnoteženih rezultata

Danas, zbog značajnih pritisaka konkurencije kao i procvata tehnologije, potrebno je imati na umu WCC.

Koncept indikatora dolazi od koncepta koji se u Francuskoj naziva "table des boards", što doslovno znači nešto poput nadzorne ploče.

Od 80-ih godina sustav indikatora postaje i praktičan koncept, znanstvena ideja, jer do tada poslovanje nije imalo velikih promjena, trend je bio stabilan, donošenje odluka nije imalo visoku razinu rizika.

Do tada su već definirani osnovni principi indikatorskog sustava, svaki od njih implementiran je kroz identifikaciju ključnih varijabli, a kontrola se provodila na temelju indikatora.

Općenito, mogu se razlikovati tri glavne karakteristike panela:

Podaci prikupljeni u tablici rezultata trebali bi privilegirati operativne odjeljke (prodaja, itd.) da informiraju financijske odjeljke.

Brzina prijenosa informacija između različitih razina odgovornosti.

Odabir pokazatelja potrebnih za donošenje odluka.

Glavna stvar je stvoriti sustav signala u sustavu indikatora, pokazujući nam promjene u stvarno važnim pokazateljima koje trebamo vidjeti kako bismo kontrolirali upravljanje.

1.5 Sustav indikatora rada

Scorecards su kontrolni alati usmjereni na praćenje objekata tvrtke ili različitih područja putem indikatora.

Učestalost BSC-a može biti dnevna, tjedna ili mjesečna, a fokusira se na metrike koje obično predstavljaju procese, tako da su jeftiniji i lakši za rukovanje, te su općenito dobra polazna točka za tvrtke koje pokušavaju ocijeniti implementaciju uravnotežene tablice rezultata. .

1.6 Balanced scorecard u praksi

Analiza stanja i prikupljanje informacija.

Analiza poduzeća i utvrđivanje zajedničkih funkcija.

Proučavanje potreba i prioriteta na informacijskoj razini.

Alarmirajte kritične varijable u svakom funkcionalnom području.

Stvorite učinkovito i učinkovito podudaranje između kritičnih varijabli i preciznih kontrola.

1.7 Prilagodba kartice rezultata prema potrebama i dostupnim informacijama

U prvoj fazi tvrtka mora znati u kakvoj se situaciji nalazi, procijeniti situaciju i prepoznati informacije na koje će moći računati u svakom trenutku.

Ova je faza usko povezana s drugom, u kojoj će tvrtka jasno definirati funkcije koje su dio nje i koje se mogu proučavati prema potrebama razina odgovornosti. Kao rezultat, trebao bi se dobiti rezultat o informacijskim prioritetima zadatka u trećoj fazi.

Osim toga, u četvrtoj fazi imaju kritične varijable potrebne za upravljanje svim funkcionalnim područjima. Ove će se količine naravno razlikovati u svakom slučaju, bilo da se radi o kulturnim i ljudskim vrijednostima koje prožimaju filozofiju dotične tvrtke ili o vrsti područja koje se analizira. Glavno je u svakom slučaju utvrditi koje su najvažnije u svakom pojedinom slučaju kako bi se izvršila pravilna kontrola i pravilan proces donošenja odluka.

Kasnije, u pretposljednjoj od naših faza, trebamo pronaći logičnu korespondenciju između varijable neke kritične vrijednosti u svakom slučaju i omjera, vrijednosti, mjerenja itd., kako bi nas obavijestili o svom statusu kada je to potrebno. Na taj način možemo imati odgovarajuću kontrolu u trenucima kaosa.

1.8 Razvoj i sadržaj bodovne kartice

Voditelji svake od kontrolnih ploča u različitim područjima djelatnosti tvrtke trebali bi znati:

Sustavi bi trebali prikazati samo one informacije koje su potrebne u jednostavnom i sažetom obliku.

Treba zabilježiti ono što je uistinu potrebno, dajući veći prioritet najrelevantnijim informacijama.

Ne smije se zaboraviti važnost grafikona, dijagrama i/ili podatkovnih tablica itd.

Općenito, tablica rezultata trebala bi imati četiri različita dijela:

Prvo, treba provjeriti koje su najvažnije varijable ili ključni aspekti za pravilno mjerenje upravljanja u određenom području ili određenoj razini odgovornosti.

Drugo, kada se te varijable mogu mjeriti točnim pokazateljima, u traženim vremenskim razdobljima.

Treće, pokazatelji moraju moći razlikovati očekivane i konačne rezultate.

Četvrto, upravljačka ploča treba biti usmjerena na dobivanje rješenja za poslovne probleme.

Što se tiče glavnih varijabli, ne postoji jedinstvena formula za sve tvrtke, već se za svaki tip organizacije moraju usvojiti određene varijable.

Važno je imati na umu da sadržaj bilo kojeg pokazatelja nije ograničen na brojeve ili brojeve, već mora imati vrlo specifičan sadržaj za svaki odjel.

Kada je riječ o metrici, treba postojati osnovna razlika između financijskih i nefinancijskih.

2. Balanced scorecard na primjeru Magnita

Magnimt je ruska maloprodajna tvrtka i istoimeni lanac prehrambenih trgovina. Na dan 31. prosinca 2014. lanac Magnit uključivao je 8.349 trgovina u formatu "convenience store", 306 hipermarketa u formatu "obiteljski hipermarket" i 1.086 trgovina kozmetikom smještenih na 2.110 lokacija u Rusiji. Sredinom 2012. Magnit je ušao među pet najvećih svjetskih trgovaca po kapitalizaciji. Matična tvrtka mreže je Zatvoreno dioničko društvo "Tander". Sjedište je u gradu Krasnodaru.

Tvrtka svoju povijest seže u 1994. godinu, kada je njen sadašnji vlasnik Sergej Galitski osnovao tvrtku za prodaju kućanskih kemikalija. Prva trgovina Magnit otvorena je 1998. godine u Krasnodaru. Maloprodajna mreža brzo je rasla, dosegnuvši 1500 prodavaonica do kraja 2005. godine. Od 2006. godine započeo je razvoj mreže hipermarketa; 2007. godine otvoren je prvi hipermarket u Krasnodaru.

Trgovački lanac Magnit radi na poboljšanju dobrobiti svojih kupaca nudeći im visokokvalitetnu robu za svakodnevnu upotrebu po pristupačnim cijenama. Tvrtka je usmjerena na kupce s različitim razinama primanja te stoga posluje u četiri formata: trgovina, hipermarket, trgovina Family Magnit i trgovina kozmetikom.

"Magnit" je lider u broju prodavaonica hrane i teritoriju na kojoj se nalaze. Mreža tvrtke na dan 31. ožujka 2015. obuhvaćala je 10.120 prodavaonica, od čega: 8.581 prodavaonica u formatu trgovine, 196 hipermarketa, 104 trgovine Magnit Family i 1.239 trgovina Magnit Cosmetic.

Trgovine trgovačkog lanca Magnit nalaze se u 2180 naselja Ruske Federacije. Područje pokrivenosti trgovina zauzima ogromno područje koje se proteže od zapada prema istoku od Pskova do Nizhnevartovska, te od sjevera prema jugu od Arhangelska do Vladikavkaza. Većina trgovina nalazi se u južnom, sjevernokavkaskom, središnjem i Volga federalnom okrugu. Prodavaonice Magnit također se nalaze u sjeverozapadnom, uralskom i sibirskom okrugu. Trgovine trgovačkog lanca Magnit otvaraju se kako u velikim gradovima tako iu manjim mjestima. Oko dvije trećine prodavaonica tvrtke posluje u gradovima s populacijom manjom od 500.000 ljudi.

Učinkovit proces dostave robe u trgovine moguć je zahvaljujući snažnom logističkom sustavu. Za bolje skladištenje proizvoda i optimizaciju njihove dostave u trgovine, tvrtka je stvorila distribucijsku mrežu koja uključuje 28 distribucijskih centara. Pravovremenu dostavu proizvoda u sve prodavaonice trgovačkog lanca omogućujemo vlastitim voznim parkom od 5.934 vozila.

Lanac Magnit vodeća je maloprodajna tvrtka po prodaji u Rusiji. Prihodi tvrtke za 2014. godinu iznosili su 763 527,25 milijuna rubalja.

Osim toga, trgovački lanac Magnit jedan je od najvećih poslodavaca u Rusiji. Danas je ukupan broj zaposlenih u tvrtki oko 260.000 ljudi. Tvrtka je više puta nagrađena titulom „Atraktivnog poslodavca godine“.

Krajem prosinca 2008. mreža Magnit uvrštena je na popis tvrtki koje su imale pravo na državnu potporu tijekom krize.

Strategija razvoja

Daljnji organski rast mreže: razvoj postojećeg poslovnog modela na postojećim tržištima i ciljano širenje geografske prisutnosti

Godišnje otvaranje najmanje 500 prodavaonica mješovite robe i najmanje 250 prodavaonica kozmetike u naseljima s 5.000 stanovnika i oko 50 hipermarketa u naseljima s 50.000 i više stanovnika;

Razvoj višeformatnog poslovnog modela za zadovoljenje potreba kupaca s različitim razinama prihoda;

Daljnje unapređenje logističkih procesa i ulaganja u IT sustav za što učinkovitije upravljanje zalihama i transportnim tokovima;

Razvoj vlastitog uvoza: povećanje udjela izravnih nabava svježeg povrća i voća radi minimiziranja troškova.

Misija tvrtke:

Radimo na poboljšanju dobrobiti naših kupaca smanjenjem njihovih troškova za kupnju kvalitetne svakodnevne robe, pažljivim korištenjem resursa tvrtke, poboljšanjem tehnologije i primjerenim nagrađivanjem zaposlenika.

Cilj tvrtke:

Osiguranje visokog stupnja održivosti i konkurentnosti poduzeća održavanjem sustava za održavanje života na potrebnoj razini, pravovremenom i kvalitetnom prilagodbom pruženih usluga zahtjevima promjenjivog pravnog poretka i potrošačkim prioritetima

Opće informacije o tvrtki Magnit - Povijest

1994 - 1998: Početak: trgovina na veliko

Osnivanje tvrtke za prodaju kemikalija za kućanstvo S.N.Galitsky

Tander postaje jedan od vodećih službenih distributera kućanske kemikalije i kozmetike u Rusiji

Odluka je donesena na tržište maloprodaje hrane

1998. - 2001.: Ulazak na tržište maloprodaje hrane

Otvaranje prve trgovine mješovitom robom u Krasnodaru

Eksperimentiranje s formatom

Trgovine su objedinjene u trgovački lanac Magnit

2001. - 2005.: Intenzivan razvoj s ciljem stjecanja snažne pozicije na tržištu

Brzi regionalni razvoj: 1500 trgovina krajem 2005

Usvajanje MSFI-ja

Stroga financijska kontrola

Motivacijski sustav nagrađivanja

2006. - 2009.: Daljnji razvoj tradicionalnog formata. Prijelaz na više formata

Lider ruske maloprodaje hrane po broju kupaca

IPO 2006

Početak izgradnje hipermarketa

U Upravni odbor izabran je nezavisni direktor

Osnovan je Odbor za reviziju

Razvijen je i uveden skup pravila korporativnog ponašanja

SPO 2008., 2009

24 hipermarketa otvorena 2007.-2009

U 2009. godini otvoreno je 636 trgovina (ukupan broj trgovina na dan 31. prosinca 2009. je 3.228)

2010-2012: Jaka pozicija u sektoru

Pokrenut je projekt razvoja novog područja djelatnosti - uzgoj povrća. Godine 2011. ubran je i prodan prvi urod krastavaca i rajčica uzgojenih u vlastitom kompleksu staklenika.

Ubrzanje stopa rasta: u 2011. otvoreno je 1.004 trgovina, 42 hipermarketa i 208 prodavaonica kozmetike, u 2012. - 1.040 trgovina, 36 hipermarketa, 17 trgovina Family Magnit i 482 trgovine kozmetike.

Proširenje geografije mreže - otvaranje maloprodajnih mjesta u Sibiru i na Uralu

Uspješno plasiranje dionica u prosincu 2011., ukupan prihod iznosio je 475 milijuna dolara.

Postignut je interni rekord u poslovnoj kapitalizaciji, vrijednost dionica tvrtke na Londonskoj burzi krajem 2012. premašila je 21 milijardu dolara.

Lanac trgovina Magnit danas je:

Tržišni lider u pogledu broja maloprodajnih objekata i teritorija prisutnosti u Rusiji - 8.581 trgovina, 196 hipermarketa, 104 trgovine Family Magnit i 1.239 trgovina kozmetikom na 2.180 lokacija (od 31. ožujka 2015.).

Tvrtka sa snažnim logističkim sustavom koji uključuje 28 distribucijskih centara, automatizirani sustav upravljanja zalihama i vozni park od 5.934 vozila koji osiguravaju pravovremenu dostavu robe u sve trgovine u mreži.

Vodeća ruska maloprodajna tvrtka u pogledu količine prodaje. Prihodi tvrtke za 2014. godinu iznosili su 763 527,25 milijuna rubalja.

Najveći poslodavac u Rusiji - tvrtka zapošljava oko 260.000 ljudi. Maloprodajni lanac Magnit više puta je dobio titulu „Atraktivnog poslodavca godine“.

3. Implementacija Balanced Scorecarda u poduzeću u Magnitu

Gospodarstvo je o Balanced Scorecard sustavu kao novoj tehnologiji saznalo relativno nedavno. Sustav je razvijen na temelju nalaza studije koju su 1990. godine proveli profesori Harvard School of Economics David Norton i Robert Kaplan. Balanced Scorecard jedan je od ozbiljnih alata za strateško upravljanje koji vam omogućuje mjerenje uspješnosti poduzeća pomoću posebno odabranih i ponderiranih (uravnoteženih) pokazatelja koji sveobuhvatno odražavaju njegovo trenutno stanje. Postoji nekoliko načina za postizanje ovog cilja, a glavni su povećanje prihoda ili smanjenje rashoda.

Mogu se razlikovati sljedeće glavne ideje Balanced Scorecarda:

1. U uvjetima sustavnog i dinamičnog razvoja, tvrtka jasno postiže uspjeh, budući da se postizanje ciljeva događa kroz stvaranje i provedbu cjelokupne strategije poduzeća.

2. Sve radnje bilo kojeg zaposlenika tvrtke moraju biti usmjerene na postizanje zadataka i ciljeva, uz minimalne troškove i resurse, uključujući vrijeme. Odnosno postizanje cilja što je brže moguće uz minimalne gubitke.

3. Ono što se može mjeriti može se upravljati. Drugim riječima, menadžer na svakoj razini mora imati skup ključnih pokazatelja uspješnosti (KPI) koje koristi u svojim aktivnostima.

Moto koncepta je "ako to ne možete izmjeriti, ne možete time upravljati", prevedeno kao "Ako to ne možete mjeriti, onda ne možete time upravljati."

Balanced Scorecard (Balanced Scorecard, BSC) alat je za strateško i operativno upravljanje koji vam omogućuje "povezivanje" strateških ciljeva tvrtke s poslovnim procesima, uključujući tehnološke procese i dnevne radnje zaposlenika na svakoj razini upravljanja, kao i praćenje provedbe cjelokupnu strategiju poduzeća.

Sustav indikatora BSC danas je relevantan, budući da u ekonomiji koja se dinamično razvija, intelektualni kapital i informacijska tehnologija postaju sve važniji. Čimbenici koji su činili konkurentske prednosti za poduzeća prije samo nekoliko godina danas se više ne smatraju glavnim pokretačima budućeg uspjeha. Industrijsko doba zamijenilo je informacijsko doba, u kojem uz ostale čimbenike proizvodnje informacija postaje dominantna. Informacije postupno postaju najvažniji i najtraženiji resurs, stvarajući ozbiljne konkurentske prednosti.

Bilo je pokušaja usklađivanja pokazatelja uspješnosti s gospodarskom situacijom prije pojave BSC-a, no oni su utjecali isključivo na financijske aspekte djelatnosti. Pokazatelji kao što su TSR (ukupni povrat dioničara), EVA (ekonomska dodana vrijednost), EBITDA (bruto dobit prije kamata, dividendi, poreza, deprecijacije, amortizacije) dali su dioničarima realniju sliku trenutnog stanja poslovanja, ali su očito bili nedovoljno za upravljanje tvrtkom .

Na temelju istraživanja i dobivenih podataka, Norton i Kaplan razvili su bitno drugačiji sustav za praćenje učinka i postizanje strateških ciljeva, nazvan Balanced Scorecard (BSC). Već prva objava razvoja dvojice profesora dobila je najveće pohvale: Harvard Business Review nazvao je Balanced Scorecard najznačajnijim doprinosom upravljačkoj praksi u posljednjih 75 godina.

Danas se implementacija Balanced Scorecarda u proizvodnim poduzećima odvija na lokalnoj razini, a ne svugdje. Mala i srednja poduzeća od samog početka svog rada nastoje implementirati sustav upravljanja poduzećem i sustav za poboljšanje učinkovitosti zaposlenika razvijanjem i pokušajima implementacije ključnih pokazatelja uspješnosti zaposlenika (KPI). U velikim industrijskim poduzećima vrlo je teško implementirati takav sustav upravljanja temeljen na strategiji razvoja. Na to prvenstveno utječu veličina poduzeća, broj zaposlenih, te veliki broj pokazatelja koji zahtijevaju proučavanje i generalizaciju.

Na primjer, poduzeća u energetskoj industriji, o čijoj se konkurentnosti trenutno ozbiljno raspravlja. Unatoč procesu reforme ove industrije koji traje već desetljeće, nisu sva energetska poduzeća danas igrači na slobodnom tržištu. A nakon proučavanja trenutnog stanja na tržištu električne energije, možemo govoriti o potrebi povećanja učinkovitosti svih komponenti energetskog sustava, posebno proizvodnih poduzeća. Poduzeća ove prirode zahtijevaju implementaciju Balanced Scorecard-a.

Kako bismo razvili uravnoteženu BSC karticu rezultata za energetska poduzeća, podijelit ćemo učinkovitost proizvodnje energije na dvije razine: učinkovitost ulaganja i operativnu učinkovitost.

Učinkovitost ulaganja, odnosno ocjena učinkovitosti ulaganja u energetski sektor, jedan je od najvažnijih pokazatelja zbog opće investicijske inertnosti industrije. U suvremenim tržišnim uvjetima poduzeća zainteresirana prvenstveno za smanjenje troškova radi maksimiziranja isplate dividende dioničarima mogu se naći u situaciji da će se poboljšati financijska uspješnost poduzeća nauštrb smanjenja pouzdanosti i kvalitete opskrbe potrošača energijom. Važno je napomenuti da je jedan od glavnih ciljeva BSC-a povećanje vrijednosti kapitala za dioničare. Glavni pokazatelji moguće učinkovitosti ulaganja za energetska poduzeća uključuju:

1. EBITDA/raspoloživi kapacitet, milijun rubalja/MW. Ovaj pokazatelj karakterizira financijski rezultat poduzeća po jedinici raspoloživog kapaciteta.

2. EBITDA marža, %. EBITDA je najbliža aproksimacija operativnog novčanog toka. Omogućuje vam usporedbu tvrtki iz različitih područja poslovanja.

3. Neto profitna marža, %. Ovo je osnovni pokazatelj financijske analize poduzeća.

4. Investicijski program, milijun rubalja/MW. Pokazatelj karakterizira intenzitet nove izgradnje i rekonstrukcije stalnih proizvodnih sredstava.

5. Program popravka, milijun rubalja/MW. Karakterizira intenzitet popravaka stalnih proizvodnih sredstava.

Zaključak

Ovaj članak pokazuje važnost Balanced Scorecarda u potrazi za financijskim, operativnim i društvenim ciljevima organizacije.

U današnjoj ekonomiji, kada marketing više nije glavni ključ za osvajanje kupaca, tvrtke moraju tražiti druge načine za veću prisutnost na tržištu. Za velika, srednja i velika poduzeća ono što je zaista važno jest imati strategije za poboljšanje kvalitete proizvoda, usluga i procesa, pa smo na ovaj način napravili analizu kako jedna od najvećih linijski trgovina u Rusiji, koristeći alate i metode koje treba učiniti Možete doći do misije i vizije tvrtke iz interne perspektive, također i s kupcima.

Tijekom ovog rada razgovarali smo o različitim načinima koje suvremene tvrtke poduzimaju kako bi pratile svoju viziju i misiju, uključujući podučavanje zaposlenika najboljem načinu komunikacije, različite razine hijerarhije i korištenje metoda za dobivanje povratnih informacija od kupaca koji stvaraju ili poduzimaju korake za radnike da izgledaju bolje u očima klijenata.

Naravno, postoji mnogo društvenih i kulturnih aspekata koje treba promatrati, stoga je za ovo važno ne samo usvojiti metode koje funkcioniraju u drugim zemljama, već ih pokušati približiti svakoj kulturi i naciji.

Također smo razgovarali o tome kako se ove metode koriste u jednoj od najvećih tvrtki na svijetu, koja nastavlja rasti koristeći ovu i druge metode u području poslovnog upravljanja i korištenja računalne znanosti i tehnologije.

Objavljeno na Allbest.ru

...

Slični dokumenti

    Metodološki pristupi sveobuhvatnoj procjeni aktivnosti poduzeća. Izrada prijedloga za implementaciju uravnotežene kartice rezultata poduzeća. Bit koncepta uravnotežene kartice rezultata. Kaskadno spajanje specifičnih zadataka hijerarhije.

    diplomski rad, dodan 03.07.2012

    Prošireni raspon funkcija uravnotežene tablice rezultata, poboljšani algoritam za njegovu implementaciju u strukturu mehanizma upravljanja poduzećem na primjeru Altai Zakroma APG. Analiza stabla ciljeva i strateške karte poduzeća.

    kolegij, dodan 21.05.2013

    Primjena Balanced Scorecarda u upravljanju poduzećem i njegova integracija u metode upravljanja. Sustav ciljeva u strateškom upravljanju poduzećem. Primjena sustava uravnoteženih rezultata u procesu strateškog planiranja sveučilišta.

    kolegij, dodan 20.12.2012

    Koncept uravnoteženih pokazatelja uspješnosti poduzeća. Transformacija misije i strategije poduzeća u specifične ciljeve i pokazatelje postignuća. Komponente poduzeća: financijske i kupčeve. Interni poslovni procesi. Obuka i razvoj osoblja.

    prezentacija, dodano 12.05.2015

    Balanced scorecard kao najučinkovitiji alat za strateško upravljanje. Proučavanje strukture izgleda i pokazatelja ovog sustava. Karakteristike tehnologija za njegovu implementaciju u poduzeću. Planiranje i proračun.

    kolegij, dodan 24.02.2014

    Formiranje novih upravljačkih paradigmi. Klasične teorije menadžmenta. Balanced Scorecard. Moderna teorija ograničenja. Faze implementacije uravnotežene kartice rezultata u poduzeću. Strateški i operativni menadžment.

    kolegij, dodan 30.12.2011

    Usporedna obilježja strateškog i tradicionalnog upravljačkog računovodstva. Strateško pozicioniranje kao temelj za odabir svojih alata. Razvoj i implementacija sustava uravnoteženih pokazatelja na primjeru tvrtke Almaz-Holding.

    kolegij, dodan 09.02.2014

    Teorijski aspekti KPI-a, njihove značajke za rusko poslovanje: vrste, sustavi ključnih pokazatelja. Razvoj sustava praćenja rada strukturnih jedinica, sustava motivacije, shema strateških ciljeva i bodovnih kartica; implementacija KPI-ja u Društvu.

    diplomski rad, dodan 19.04.2011

    Analiza postojećeg sustava upravljanja organizacijom. Dijagnostika uravnotežene kartice rezultata i povezanosti s motivacijom osoblja poduzeća. Preporuke za modernizaciju postojećeg sustava upravljanja za postizanje strateškog cilja poduzeća.

    diplomski rad, dodan 12.08.2010

    Sličnosti i razlike sustava upravljanja. Uravnoteženi sustav pokazatelja razvoja poslovanja. Čimbenici koji promiču integraciju. Postupak izrade i implementacije integriranog sustava upravljanja. Upute za integraciju IMS elemenata i procedura.

Razmotrimo, kao primjer, implementaciju uravnotežene kartice rezultata za informacijske sustave u maloprodajnom lancu.

Implementacija se odvija prema sljedećem algoritmu:

  1. Određivanje konačnog, dugoročnog cilja poduzeća je tržišna dominacija.
  2. Određivanje područja djelovanja na koje se usmjerava pozornost - optimizacija troškova, visoka kvaliteta usluge, ulaganje u marketinšku promociju.
  3. Određivanje izgleda i kriterija za uspjeh - financije, klijenti, oglašavanje, osoblje.
  4. Određivanje pokazatelja za svaki kriterij - cijena proizvoda, razina kvalitete usluge (%), lojalnost, konverzija oglašivačkih kanala (%), kompetencija, razina znanja zaposlenika.
  5. Napravite akcijski plan.
  6. Upravljanje i razvoj sustava indikatora - korištenje informacijskih sustava i linijski menadžment.

Vrijedno je napomenuti da su uravnotežena tablica rezultata i vrijednost poduzeća neraskidivo povezani. Rezultat implementacije je povećanje profitabilnosti i imidža tvrtke, što značajno povećava njezinu vrijednost.

Međutim, ova shema neće funkcionirati bez formiranja osobnog sustava pokazatelja za svakog zaposlenika i njegovu motivaciju.

Formiranje osobnog uravnoteženog kartona rezultata

Osobna uravnotežena tablica rezultata je skup kriterija za mjerenje učinka svakog zaposlenika.

Uključuje:

  • osobni dugoročni cilj;
  • vlastita područja razvoja koja su naglašena;
  • Uvjeti za uspjeh;
  • indikator performansi;
  • ciljane vrijednosti planiranih pokazatelja;
  • poboljšanje vještina.

Osobni ciljevi zaposlenika moraju biti u skladu s korporativnim. Rezultat toga bit će uključenost u radni proces i želja za rastom.

Za usklađivanje ciljeva tvrtke i zaposlenika formira se osobni uravnoteženi bodovni karton.

Ignoriranje ili podcjenjivanje ljudskog faktora dovelo je do propasti mnogih u početku uspješnih poduzeća. Kada se osobni ciljevi ne poklapaju s korporativnim, zaposlenik nije motiviran raditi za rezultate.

Ispravna implementacija uravnoteženog sustava rezultata u organizaciji neizbježno dovodi do povećanja profita.

Konkretan primjer je tvrtka “Cigna P&C”

Primjer je tvrtka Cigna P&C koja je nakon implementacije uravnoteženog sustava od neprofitabilnog poduzeća postala tvrtka s godišnjim prometom većim od tri milijarde dolara. Ova specijalizirana osiguravajuća tvrtka postala je svjetski poznata i vodeća u svojoj industriji.