Ciljevi promjene strukture poslovnog vlasništva. Restrukturiranje industrijskih poduzeća kao osnova za razvoj regionalne ekonomije u krizi. Idealno držanje: vlasnička struktura

Uspješan razvoj tvrtke iz mnogih razloga dovodi do kompliciranja različitih aspekata njezinog poslovanja. U pravilu, organizacijska struktura matičnog poduzeća postaje složenija, podružnice i podružnice se stvaraju ili stječu. Kao rezultat toga, tvrtka se pretvara u holding, što posebno dovodi do povećanja i kompliciranja njezinog internog tijeka rada. Pozitivnu dinamiku prodaje proizvoda, robe i usluga prati porast broja dobavljača i povećanje sadržaja vanjskih tokova informacija. Razvoj poslovanja tvrtke također prati promjena strateških ciljeva. Ovi čimbenici, zajedno s nekima drugima, dovode do promjene prioriteta u upravljanju poslovanjem kako raste.

Promjena prioriteta u poslovnom upravljanju

Ako je za upravljanje malim poduzećem potrebno organizirati računovodstveno i porezno računovodstvo u svim područjima, predvidjeti formiranje reguliranog izvještavanja, kao i vođenje operativnog računovodstva tekućih aktivnosti u potrebnim odjeljcima s mogućnošću pribavljanja potrebnih podataka za donošenje upravljačkih odluka, tada za tvrtku s holding strukturom to više nije dovoljno ...

Ciljevi tvrtki koje se brzo razvijaju često uključuju razvoj novih teritorijalnih segmenata tržišta, puštanje novih vrsta proizvoda, diverzifikaciju poslovanja itd. Postizanje postavljenih ciljeva rastućim gospodarstvom s razgranatom strukturom pretpostavlja rješenje zadataka za formaliziranje strategije grupe poduzeća, stvaranje fleksibilni sustav upravljanje holdingom, privlačenje investicija i zahtijeva konsolidirane financijske izvještaje poduzeća.

Korporativno financijsko izvještavanje omogućuje vlasnicima holdinga, zajmodavcima, investitorima, revizorima i ostalim vanjskim i unutarnjim korisnicima da dobiju cjelovitu sliku stanja poslovanja grupe tvrtki. Također se koristi za donošenje informiranih i obrazloženih upravljačkih odluka. Istodobno, formiranje korporativnog izvještavanja trebalo bi se odvijati u prihvatljivom vremenskom okviru i provoditi uz prihvatljive troškove za njegovu pripremu.

Istodobno, niz je okolnosti koje koče pravovremeno primanje odgovarajućeg korporativnog izvještavanja. Različiti poslovni subjekti holdinga u pravilu primjenjuju različite računovodstvene politike. Istodobno, dovođenje svih subjekata u jednu računovodstvenu politiku nije uvijek ekonomski izvedivo, a u nekim je slučajevima, na primjer, za poduzeća pod jurisdikcijom stranih država, jednostavno nemoguće. Uz to, različita poduzeća gospodarstva mogu koristiti različite sustave za automatizaciju računovodstva i upravljanja.

Kao rezultat toga, kako pokazuje praksa, zadatak oblikovanja financijskih izvještaja poduzeća zahtijeva kvalificirane zaposlenike i vanjske savjetnike, kao i nove moderne alate za automatizaciju.

Uz formiranje korporativnog izvještavanja, hitan zadatak ruskih holdinga je i uvođenje takvih modernih upravljačkih i informacijskih tehnologija kao što je izrada proračuna i uravnotežena kartica rezultata. Korištenje proračuna omogućuje vam raspodjelu resursa gospodarskog subjekta na vrijeme na optimalan način. Korištenje uravnotežene kartice rezultata omogućuje korištenje jednostavnih i razumljivih ključnih pokazatelja uspješnosti KPI (Key Performance Indicator) za pretvaranje strateških ciljeva gospodarstva u operativni plan za aktivnosti pojedinih poduzeća, odjela, kao i glavnih zaposlenika gospodarstva i kontrole njihovog postignuća.

Namjera vlasnika holdinga da dobiju ulaganja potrebna za provedbu dugoročnih projekata ili, na primjer, da povećaju kapitalizaciju poduzeća u svrhu njegove daljnje prodaje, u nekim ih slučajevima dovodi do odluke o početnoj javnoj ponudi dionica tvrtke na burzi - do odluke o ulasku u IPO (Inicijalna javna ponuda ).

Priprema za IPO podrazumijeva, bezuspješno, osiguravanje transparentnosti poslovanja i javnosti tvrtke. Kao dio rješavanja ovog problema, možda će biti potrebno restrukturiranje tvrtke kako bi se iz postojeće strukture prešlo na pravno transparentnu i ekonomski opravdanu. Uvjeti za pripremu za IPO uključuju formiranje konsolidiranih financijskih izvještaja holdinga u skladu s ruskim i međunarodnim standardima (MSFI), kao i njegovu reviziju, primjenu suvremenih standarda korporativnog upravljanja i druge zahtjeve.

Da bi riješio mnoge gore opisane probleme, 1C nudi softverski proizvod 1C: Consolidation 8. Ovaj softverski proizvod omogućuje vam automatizaciju prikupljanja i centraliziranog pohranjivanja izvještaja iz poslovnih jedinica uključenih u holding, konsolidaciju izvještaja uprave i računovodstva. Može se koristiti za provođenje upravljanja proračunom kako pojedinih tvrtki, tako i grupa poduzeća. Program vam omogućuje pretvaranje izjava generiranih prema jednim standardima u izjave prema drugim standardima - RAS, MSFI, US GAAP itd.

Struktura držanja, opsezi konsolidacije

Prije početka postupka konsolidacije potrebno je utvrditi strukturu podređenosti poslovnih jedinica koje su dio holdinga i na taj način steći predodžbu o organizacijskim i ekonomskim vezama između njih. U sljedećoj fazi trebate postaviti opseg konsolidacije, drugim riječima, odrediti skup poslovnih jedinica za koje će se generirati konsolidirano izvještavanje.

Struktura gospodarstva može biti različita i ovisi o specifičnostima aktivnosti, kao i o metodama rješavanja upravljačkih problema. Primjerice, u najjednostavnijem slučaju struktura udjela može biti matično društvo i nekoliko podružnica koje su mu podređene. Takva struktura osigurava transparentnost vlasništva i relativnu lakoću kontrole vlasnika nad svim poduzećima gospodarstva.

U gospodarstvu složenije strukture, podružnice mogu biti povezane uzajamnim vlasništvom. Mnogi od njih mogu imati i manjinske udjele. Te okolnosti kompliciraju konsolidaciju financijskih izvještaja.

Uz to, poslovni interesi mogu zahtijevati generalizaciju podataka među organizacijama, segmentirane prema različitim kriterijima - industrijskim, regionalnim itd. Popis organizacija uključenih u obod konsolidacije također može ovisiti o korisnicima za koje se sastavljaju konsolidirani financijski izvještaji.

Interesi poslovnog razvoja mogu zahtijevati upotrebu fleksibilnih upravljačkih struktura koje se razlikuju od organizacijskih. U ovom slučaju, možda će biti potrebno konsolidirati izvještavanje ne samo pravnih osoba, već i podružnica, zasebne podjele i središta financijske odgovornosti (CFR). Istodobno, CFD može biti različitih vrsta - investicijski centri, centri dohotka, mjesta troškova i profitni centri.

Softverski proizvod "1C: Konsolidacija 8" razvijen je uzimajući u obzir zahtjeve suvremenog poslovanja, a može se koristiti za konsolidaciju financijskih izvještaja u svim gore opisanim slučajevima.

Program predviđa razvoj obrazaca izvještavanja za poslovne jedinice - organizacije u holdingu, podružnice, Središnji federalni okrug, itd. "1C: Konsolidacija 8" omogućuje vam opis različitih aspekata organizacijske i financijske strukture grupe - sastav poslovnih jedinica, hijerarhijsku strukturu podređenosti, metode konsolidacije primijenjene na poslovne jedinice, kao i sastav vlasnika i njihov udio u vlasništvu nad poslovnim jedinicama grupe.

Utvrđuju se opsezi konsolidacije - grupa, pod holding, industrija ili zemljopisni segment. Višestruki obim konsolidacije može biti podržan u jednoj bazi podataka. To vam omogućuje konsolidaciju u fazama, generiranje izvještavanja o segmentima itd. Ukupan udio vlasništva svake organizacijske jedinice u obodu izračunavaju vlasnici obima konsolidacije, uzimajući u obzir složene vlasničke interese poput neizravnih i međusobnih.

Ovisno o stvarnom stupnju kontrole nad pojedinačnim tvrtkama od strane grupe, program koristi različite metode konsolidacije - "Potpuna konsolidacija", "Metoda kapitala" i "Proporcionalna konsolidacija".

Opsezi su verzionirani. To vam omogućuje da zadržite povijest stjecanja i otuđenja tvrtki unutar holdinga. Konsolidacija računa dobiti i gubitka uzima u obzir stjecanja i otuđenja u izvještajnom razdoblju. U tom se slučaju vrijednosti pokazatelja na datum stjecanja ili otuđenja bilježe ili, isključuju, izračunavaju.

Ako se poduzeća s gospodarstva koriste različitim računovodstvenim politikama, tada se za izvješća primljena od različitih pravila obrade primjenjuju. Ova su pravila definirana za pojedine organizacijske jedinice ili za opsege i sadrže algoritme za transformaciju i konsolidaciju financijskih izvještaja.

Upravljanje poslovnim učinkom

Dinamičan razvoj ruskih gospodarstava zahtijeva visokokvalitetni sustav upravljanja. Suvremena upravljačka praksa koristi mnoge koncepte i pristupe usmjerene na poboljšanje učinkovitosti, osiguravanje rasta i razvoj poslovanja. Jedan od tih pristupa je proračun.

Danas je proračun upravljački alat za kontrolu i planiranje resursa, izražen u mjerljivim izrazima, stvoren za postizanje strateških ciljeva tvrtke.

Uvođenje proračuna uključuje razvoj proračunskog modela i propisa za održavanje proračuna. Osnova za izgradnju proračunskog procesa je financijska struktura. Važno je napomenuti da financijska struktura ne duplicira organizacijsku strukturu. Centri financijske odgovornosti mogu biti pojedinačna poduzeća i agregirane poslovne jedinice koje ujedinjuju poduzeća prema određenom kriteriju.

Program 1C: Konsolidacija 8 omogućuje vam stvaranje financijske strukture temeljene na strategiji razvoja tvrtke. Proračun se unosi u obliku tablica, tj. na način koji je blizak i razumljiv nefinancijskim sudionicima proračunskog postupka. Podržava uvoz podataka u različitim formatima iz različitih automatiziranih sustava.

Restrukturiranjem menadžeri podrazumijevaju različite stvari: od optimizacije organizacijske strukture do upravljanja nebitnom imovinom. U ovom ću članku pokušati pojasniti ciljeve i metode restrukturiranja, govorit ću o uobičajenim zabludama i pogreškama menadžera.

Kad se pribjeglo restrukturiranju

Glavni cilj restrukturiranja - dovođenje poslovnog sustava u stanje koje udovoljava zahtjevima vlasnika . Teškoća leži u činjenici da je vlasnicima često teško dati jasnu definiciju svojih težnji, a u 99% slučajeva žele „veliki zeleni gumb - kliknite i gotovi ste! ". Budući da je svaki slučaj jedinstven, raspon ciljeva i zadataka koje su programi restrukturiranja namijenjeni postizanju je ogroman.

Međutim, postoje i stalni zadaci. Primjerice, dobivanje financijskih i ekonomskih rezultata. To također može biti bankrot imovine radi otpisa dugova i poreznog tereta (najjednostavniji) i povećanje transparentnosti tvrtke radi povećanja atraktivnosti ulaganja (najsofisticiranije). Takvi financijski - ekonomski zadaci vlasnici i uprava prilično su sigurni u to. Da bi ih postigli, savjetnici i stručni kadrovi gotovo uvijek nude jasna rješenja, koja obično uključuju samo djelomično restrukturiranje. Cjelovitom restrukturiranju pribjegava se kada jednostavna operativna rješenja ne odgovaraju vlasniku. Sve metode restrukturiranja možemo grubo podijeliti u dvije skupine:

usmjeren na transformaciju poslovne infrastrukture (struktura imovine, sustavi vlasništva i upravljanja imovinom);
usmjeren na promjenu sustava upravljanja poduzećem (struktura rada, odjeli, odgovornosti, ovlasti, nadležnosti itd.).

Podjela je uvjetna, jer se rezultati mogu međusobno preklapati, nadopunjavati, pa čak i proturječiti. Svaka od ovih metoda ima svoja ograničenja, o čemu predlažem detaljnije govoriti.

Promjena poslovne infrastrukture

Metode restrukturiranja usmjerene na promjenu poslovne infrastrukture, - jedan od najtežih sa stajališta provedbe. Suprotno uvriježenom mišljenju, moguće je postići ciljno stanje poslovne infrastrukture ne samo spajanjem i preuzimanjima (spajanja i preuzimanja) ili promjenama u vlasničkoj strukturi. Isti se cilj može postići sklapanjem strateških saveza i pribjegavanjem (vidi. tab. 1).

Tablica 1 - Metode za promjenu poslovne infrastrukture

	Moguće mete
Spajanja i preuzimanja	Rast temeljnog poslovanja, ekonomija razmjera
	Apsorpcija strateških dobavljača i potrošača
	Preraspodjela troškova i rizika poslovanja između struktura smještenih u različitim zemljama ili poreznim zonama
Promjena vlasničke strukture	Racionalizacija vlasničke strukture, postizanje transparentnosti, strukturiranje imovine prema načelu pripadnosti robnoj skupini, teritoriju, industriji itd.
	Kompliciranje vlasničke strukture, postizanje neprozirnosti, na primjer, kako bi se sakrili pravi vlasnici i zakompliciralo neprijateljsko preuzimanje, prijenos poreznog tereta, itd.
	Stvaranje novih i likvidacija starih gospodarskih objekata
Strateške saveze	Smanjenje poslovnih rizika, podjela i koordinacija rada
Strateške saveze	Pristup novim tržištima, novim resursima i tehnologijama
Vanjski suradnici	Fokusiranje na osnovnu djelatnost i kompetencije, rješavanje nesuštinske imovine
	Prijenos troškova na neosnovnog dobavljača
	Prebacivanje rizika ne-osnovnih djelatnosti na konkurentske dobavljače

Te metode imaju značajna ograničenja zbog kojih ih je teško primijeniti u dinamičnom ruskom gospodarstvu. Evo glavnih:

Deficitkvalificiranipravniciu korporacijskom i poreznom pravu (ruskom i međunarodnom).
Neuspjehzakonodavnapropis:nedostatak zadovoljavajućeg zakonodavnog okvira, prakse provođenja zakona, javno priznatih mehanizama za provedbu postojećih zakona.
Kriminalizacijaekonomija.
Nesposobnostistrahsurađivati.U Rusiji, kao i u svakoj zemlji s mladom tržišnom ekonomijom, prevladava poduzetnički (poduzetnički) stil upravljanja, što podrazumijeva koncentraciju moći na jednom mjestu. Ne dolazi u obzir bilo kakva delegacija ovlasti (na primjer, donošenje odluka, izvršavanje kontrolnih funkcija). "Povucite novac sa cijele livade" - tako je jedan poduzetnik definirao svoju strategiju, a velika većina drži se istog stajališta. U Rusiji praktički ne postoji praksa sklapanja, pridržavanja i savjesnog izvršavanja dugoročnih ugovora, bez kojih nisu mogući ni obostrano korisni strateški savezi niti djelotvorno prenošenje vanjskih poslova.
Mali horizonti planiranja.Strateški savezi i outsourcing barem su kratkoročno neisplativi. Stvarni ekonomski učinak od takvih metoda restrukturiranja može se postići za dvije do tri godine, a domaće se rukovodstvo još uvijek boji nepredvidljivosti države, iako se objektivno ruska makroekonomija stabilizirala. Osim toga, strateški savezi i prenošenje vanjskih poslova za neosnovne djelatnosti pružaju relativno nisku profitabilnost, što ih čini neprivlačnim na ruskom tržištu s brzim stopama rasta.

Restrukturiranje nije lako: tvrtku možete dovesti do novih visina ili joj možete nanijeti nepopravljivu štetu. Glavna stvar u procesu restrukturiranja je logika i zdrav razum, sve ostalo je samo pomoć u ovom teškom i mukotrpnom poslu.

Promjena upravljačkog sustava

Uz pomoć metoda ove skupine revidiraju se principi upravljanja u poduzeću, tehnologije i metode obavljanja djelatnosti. Preraspodjeljuju se ovlasti i odgovornosti, revidiraju se fizička (mjerljiva) mjerila, revidira sustav izračuna naknada. Uobičajeno se mogu razlikovati tri vrste metoda usmjerene na promjenu sustava upravljanja (vidi. tab. 2).

Tablica 2 - Metodepromjenesustavimaupravljanje

	Moguće mete
Indikativno (kriteriji za postizanje rezultata - revidiraju se pokazatelji uspješnosti). Primjeri: MBO, KPI, BSC, TQM, SixSigma metode	Formalizacija upravljanja, depersonifikacija sustava upravljanja
	Objektivna i operativna procjena učinkovitosti aktivnosti (na temelju stvarnih rezultata)
	Podjela odgovornosti, iskrcavanje top menadžera
	Optimizacija troškova
Organizacijski i tehnološki (reinženjering poslovnih procesa, promjena principa i tehnologija raspodjele rada). Primjeri: cRM sustavi, ERP, ISO, TMS	Racionalizacija i standardizacija djelatnosti, povećanje produktivnosti rada
	Automatizacija rutinskih operacija
	Smanjenje neproizvodnog rada i otpada
	Minimiziranje broja srednjih menadžera i smanjenje birokratskog aparata
Humanitarna (potencijal zaposlenika iskorišten je maksimalno). Primjeri: pristupi TQM, SixSigma, TMS, McKinsey i Accenture	Objedinjavanje postavljanja ciljeva kroz hijerarhiju upravljanja
	Debirokratizacija upravljanja
	Razvoj socijalnog partnerstva u upravljanju (uključivanje zaposlenika u rješavanje temeljnih problema)

Za razliku od metoda upravljanja poslovnom infrastrukturom, za metode restrukturiranja sustava upravljanja potrebni su savjetnici prepušteni vanjskim suradnicima. Logično, ako su zaposlenici imali dovoljno kompetencija i vještina, tada reinženjering ne bi bio potreban, stručnjaci su već morali sami obaviti potreban posao.

Mane indikativnih metoda

Glavni nedostatak indikativnih metoda je opasnost od pretjeranih hendikepa.malizacija.Kad su kriteriji ocjenjivanja formalizirani, zaposlenici nastoje postići pokazatelje, zaboravljajući na bit svojih aktivnosti, čak i ako su pokazatelji u suprotnosti s poslovnim ciljevima. I nije stvar u tome da radnici prestaju vidjeti šumu zbog drveća, već da ih sustav prisiljava na to. Dopustite mi da vam dam stvarni primjer. Financijske i ekonomske službe najveće rudarske i metalurške tvrtke odbile su prihvatiti kontejnerski brod izgrađen u inozemstvu, jer je njegov kapacitet premašio planirani. Ugovorom je predviđen prolazak leda debljine 1,5 metra brzinom od dva čvora, a tijekom morskih ispitivanja brod je samouvjereno dao tri čvora. Čini se, radujte se, brod ide brže, što znači da je projektiran i izgrađen s marginom. No, ekonomisti su se, kako kažu, opirali i odbijali prihvatiti prihvaćanje broda, jer je promijenjena brzina prolaska leda zahtijevala prilagodbe njihovog ekonomskog modela.

Zanemaritioperativniupravljanje.Ovo je druga velika mana u indikativnim modelima zbog činjenice da neki zaposlenici počinju slijepo vjerovati u pokazatelje. Gledao sam razvoj i implementaciju u jednom od vodećih financijske tvrtke uravnotežena tablica rezultata (BSC). Unatoč činjenici da je metoda strateški alat upravljanja, uprava tvrtke odlučila je proširiti svoj učinak na rad cijele tvrtke. Kao rezultat toga, na trećoj razini razgradnje pokazatelja, dijagram veza (formalnih i slabo formaliziranih) bio je nešto nalik na otrgnute grude vate. Bilo je toliko tih veza da su se neke od njih mogle teško identificirati na ispisu u formatu A 0 (120 x 130 cm). Situaciju su pokušali popraviti uz pomoć računalnog sustava izgrađenog na SAP rješenjima, ali to je samo pogoršalo situaciju. SAP nudi dobra rješenja, ali u ovom se slučaju sustav toliko zakomplicirao da sami programeri više ne razumiju gdje što imaju.

Postoji opasnost da se predaleko ide prilikom uspostavljanja recepciježeljena razina kvalitete.Stručna metoda često se koristi za određivanje kriterija kvalitete (na kojima se temelji statistička obrada podataka za TQM i SixSigmu). Drugim riječima, kriteriji kvalitete određuju se ne na temelju želja potrošača (skupo je to saznati), već na temelju mišljenja renomiranih proizvođača (puno je jeftinije ih identificirati - stručnjaci su njihovi zaposlenici). Često su to ljudi iz sovjetske prošlosti koji precjenjuju kriterije kvalitete tako da troškovi njezina postizanja čine proizvodnju neučinkovitom.

Mane organizacijskih i tehnoloških metoda

Reinženjeringodgovaranesvitvrtke.Standardizacija, "uklanjanje suvišnih masnih kiselina", naglasak samo na produktivnim operacijama dobri su tamo gdje postoje ponavljajući procesi koji se mogu formalizirati. Na primjer, u industrijama koje koriste standardne tehnologije i proizvode masovne i dugovječne proizvode. Organizacijske i tehnološke metode dobro su se pokazale u velikim proizvodnim poduzećima s dobro definiranim tržištima i dobavljačima koji proizvode tipične proizvode. Izrezujući nepotrebno, imajte na umu da nakon klasičnog reinženjeringa više od 70% tvrtki ima srednjoročnih poteškoća u rastu i razvoju (tri do pet godina). Klasični reinženjering vrijedi učiniti ako težite kratkoročnom (jedne do dvije godine) ekonomskom učinku, na primjer, kako biste tvrtku prodali po višoj cijeni. Za mala i srednja poduzeća koja opstaju na temelju fleksibilnosti i mobilnosti, rigidna formalizacija je štetna, u potpunosti im oduzima sposobnost preživljavanja.

Provocira organizacijsko i tehnološko restrukturiranjefluktuacija osoblja.Nakon što je formalizirao i standardizirao svoje aktivnosti, tvrtka više ne treba specijalizirane stručnjake. Trošak i održivost proces proizvodnje više se ne traže profesionalci, već računala, roboti ili zaposlenici niske kvalifikacije koji se discipliniraju da slijede propise. Toga su dobro svjesni zaposlenici poduzeća koja prolaze postupke formalizacije. Kao rezultat, povećava se fluktuacija osoblja i smanjuje se učinkovitost sustava u cjelini.

Glavni cilj restrukturiranja je dovesti poslovni sustav u stanje koje udovoljava zahtjevima vlasnika. Teškoća je u tome što je vlasnicima često teško dati jasnu definiciju svojih težnji i u 99% slučajeva žele "veliki zeleni gumb - kliknuli ste i gotovi ste!"

Mane humanitarnih metoda

Glavni nedostatak je visok stupanj društvene odgovornostiposlodavac.Zaposlenici uključeni u pripremu i donošenje odluka, udubljujući se u ciljeve poslovanja i uzimajući u obzir probleme tvrtke kao svoje probleme, poslodavcu neće oprostiti zanemarivanje njihovih potreba. To će se smatrati ništa manje od izdaje. S druge strane, pretjerana društvena odgovornost tvrtke i beskralješnost menadžmenta mogu dovesti do pasivnosti osoblja, socijalne ovisnosti.

Humanitarne metode zahtijevaju visoku kva od onih koji ih primjenjujulifikacija i željezna volja.Dopustite mi da vam dam primjer. U jednoj od proizvodnih tvrtki postojao je kadrovski problem, čak ni problem, već katastrofa. Ljudi apsolutno nisu bili zainteresirani za njihov rad. U proljeće su radnici otišli i otišli saditi krumpir, a na jesen, nakon berbe, vratili su se u poduzeće. Vlasnik postrojenja kategorički je odbio povećati masu plaća i redovito je mijenjao generalne direktore postrojenja zbog neuspjeha u ciljevima ljetnog plana. Pronađeno je jednostavno i vrlo lijepo rješenje: zaposlenici sve četiri radionice pogona dobili su novu uniformu, a svaka je radionica imala svoju boju. Bilo je strogo zabranjeno nošenje druge odjeće na teritoriju biljke. Iznimka su bili uprava, gosti (uvijek u bijelim kacigama) i zaposlenici koji su se vraćali ili odlazili na posao. Mjesec dana kasnije, ocrtana je stroga razlika između "prijatelja i neprijatelja" prema boji uniformi, povećana je radna disciplina. Vlasnik je bio izuzetno zadovoljan: čak i u gradu ljudi su se počeli povezivati \u200b\u200bs biljkom. Fond za financijski poticaj gotovo da nije narastao, a učinak je bio nevjerojatan. Radni kolektivi sami su se počeli rješavati parazita i pijanaca, nekoliko se kvalificiranih stručnjaka vratilo u biljku. Do proljeća, kada je bilo vrijeme za izdavanje novog kompleta kombinezona, vlasnik je odlučio ne trošiti novac i otkazao je diferencijaciju boja tima. Kao odgovor na to, radnici su osnovali čvrsto i čvrsto tvorničko udruženje, koje je do ljeta natjeralo vlasnika da poveća cijene rada. Godinu dana kasnije, postrojenje se vratilo u svoje nekadašnje žalosno stanje: neoprezan rad, općenito neurednost i socijalna ovisnost, ali sada su interesi radnika, čak i posljednjih pijanaca, bili zaštićeni. Kao rezultat, biljka je prodana novom vlasniku, koji je rastjerao sve i uredio skladišta u sve četiri radionice.

Uvijek koristite zdrav razum

Na kraju ću još jednom primijetiti da restrukturiranje nije cilj, već sredstvo. Uprava mora imati jasno razumijevanje onoga što na kraju želi dobiti. Restrukturiranje nije lako: tvrtku možete dovesti do novih visina ili joj možete nanijeti nepopravljivu štetu. Ne treba slijepo slijediti jednu metodu, a negirati druge - to može dovesti do najgorih posljedica. Glavna stvar u procesu restrukturiranja je logika i zdrav razum, sve ostalo je samo pomoć u ovom teškom i mukotrpnom poslu.

Ono što vlasnici žele

Financijska potraživanja.Povećanje profitabilnosti poslovanja, povrat ulaganja, povećanje osobnog bogatstva itd. Zahtjevi za status.Zadržavanje moći i utjecaja kroz kontrolu resursa i imovine. Usklađenost s vanjskim zahtjevima kada je poslovna struktura dio većeg sustava. Dobivanje statusa u referentnom okruženju, odnosi s utjecajnim skupinama itd.
Kako izbjeći let osoblja tijekom spajanja?

Promjena prioriteta u poslovnom upravljanju

Ciljevi tvrtki koje se brzo razvijaju često uključuju razvoj novih teritorijalnih segmenata tržišta, puštanje novih vrsta proizvoda, diverzifikaciju poslovanja itd. Postizanje postavljenih ciljeva rastućim holdingom s razgranatom strukturom pretpostavlja rješenje zadataka za formaliziranje strategije grupe poduzeća, stvaranje fleksibilnog sustava upravljanja holdingom, privlačenje investicija i potrebna su konsolidirana financijska izvješća poduzeća.

Kao rezultat toga, kako pokazuje praksa, zadatak oblikovanja financijskih izvještaja poduzeća zahtijeva kvalificirane zaposlenike i vanjske savjetnike, kao i nove moderne alate za automatizaciju.

Da bi riješila mnoge gore opisane probleme, tvrtka 1C nudi softverski proizvod 1C: Consolidation 8. Ovaj softverski proizvod omogućuje vam automatizaciju prikupljanja i centraliziranog pohranjivanja izvještaja iz poslovnih jedinica uključenih u holding, konsolidaciju izvještaja uprave i računovodstva. Može se koristiti za provođenje upravljanja proračunom kako pojedinih tvrtki, tako i grupa poduzeća. Program vam omogućuje pretvaranje izjava generiranih prema jednim standardima u izjave prema drugim standardima - RAS, MSFI, US GAAP itd.

Struktura držanja, opsezi konsolidacije

Interesi poslovnog razvoja mogu zahtijevati fleksibilnu upravljačku strukturu koja se razlikuje od organizacijske. U tom bi slučaju moglo biti potrebno konsolidirati izvještavanje ne samo pravnih osoba, već i podružnica, zasebnih odjela i centara financijske odgovornosti (CFR). Istodobno, CFD može biti različitih vrsta - investicijski centri, centri dohotka, mjesta troškova i profitni centri.

Upravljanje poslovnim učinkom

Danas je proračun upravljački alat za kontrolu i planiranje resursa, izražen u mjerljivim izrazima, stvoren za postizanje strateških ciljeva tvrtke.

Da bi se postigli strateški ciljevi vlasnika, često se koristi pristup koji predviđa razgradnju glavni cilj... Primjer moguće razgradnje glavnog cilja "Rast neto dobiti za 30%" prikazan je na slici.

Dekompozicija cilja "Rast neto dobiti za 30%"

U procesu razgradnje, za svaki cilj hijerarhijskog stabla ciljeva, u numeričkom je obliku naznačen ključni pokazatelj uspješnosti kojem treba težiti.

Metodološki model izrade proračuna, uključen u verziju programa "1C: Konsolidacija 8 PROF", pruža primjere ključnih pokazatelja uspješnosti KPI, formule za njihov izračun i poslovne procese koji automatski kontroliraju njihovo postizanje. Sastav ključnih pokazatelja učinka naveden u proračunskom modelu može se mijenjati u skladu sa strateškim ciljevima tvrtke.

Kako poslovanje prirodno raste i razvija se, komercijalno poduzeće prije ili kasnije suočava se s problemom usmjeravanja svog poslovanja organizacijska struktura. To se često događa u fazi kada postojeće poslovanje već počinje gubiti kontrolu ili, barem, učinkovitost. Međutim, najvidljevidniji poduzetnici unaprijed razmišljaju o reorganizaciji.

U pravilu govorimo o tome da jedan pravna osoba, prerastajući njegov prirodni okvir ili iz skupa različitih organizacija, potrebno je stvoriti cjelovitu strukturu holdinga. Gospodarstvo je vertikalno integrirano udruženje pravnih osoba koje su međusobno povezane odnosima ekonomske podređenosti (obično ostvarene kroz vlasničke odnose). Zahvaljujući toj podređenosti, cjelokupnom je strukturom u cjelini moguće upravljati, ali istodobno je moguće osigurati relativnu neovisnost pojedinih njezinih elemenata koja je nužna za ekonomski učinkovit rad sustava.

Ako govorimo o čisto domaćem poduzeću, svi elementi strukture koja se stvara bit će ruske organizacije. Međutim, ako u poslu postoji strani element (na primjer, postoje strani dobavljači, kupci ili vlasnici), tada nastaje zadatak izgradnje međunarodne holding strukture, odnosno koja se sastoji ne samo od ruskih, već i od stranih pravnih osoba. Ovaj se članak usredotočuje na međunarodna gospodarstva. Funkcije i ruskih i stranih organizacija mogu biti vrlo različite: proizvodnja, prodaja, marketing, financijske i, na kraju, stvarne funkcije vlasništva.

Izazov s kojim se suočava upravljanje reorganiziranim poslovanjem podijeljen je u dva dijela: „projektirati“ holding strukturu koju bi željeli vidjeti kao rezultat reorganizacije, a zatim planirati i provesti mjere za pretvaranje postojeće strukture u željenu. Imajte na umu da drugi zadatak nije ništa manje težak od prvog: ponekad su vlasnički odnosi između elemenata strukture koji su nastali kao rezultat "prirodne evolucije" toliko zapleteni da se u načelu ne podnosi nikakva reorganizacija sustava. U ovom slučaju, ostaje slijediti primjer Aleksandra Velikog, koji je presjekao gordijski čvor: likvidirati sve postojeće organizacije i na temelju primljene imovine stvoriti nove od nule. Međutim, u ovom ćemo članku uglavnom razmotriti pitanja vezana uz prvu fazu - fazu dizajna.

Ciljevi i zadaci

Prije početka razvoja držač,apsolutno je neophodno apstrahirati se od trenutnih poslovnih problema, bez obzira na to koliko su ozbiljni, i na problem gledati iz ptičje perspektive. To znači da inicijatori reorganizacije moraju jasno formulirati, uključujući i sami, ciljeve i ciljeve zbog kojih se reorganizacija poduzima. Cjelokupna struktura budućeg gospodarstva velikih razmjera ovisi o zadacima utvrđenim u ovoj fazi. U pravilu su glavni zadaci za čije rješenje se stvara gospodarstvo sljedeći (svi ili neki od njih).

Stvaranje jedinstvenog sustava upravljanja i kontrole.
Racionalna organizacija financijskih tokova.
Formalizacija vlasničkih odnosa.
Pružanje transparentnosti ulaganja.
Osiguravanje zaštite imovine.
Optimizacija oporezivanja.
Smanjenje troškova održavanja strukture držanja.

Prirodni krajnji cilj je povećati učinkovitost cjelokupnog sustava i, kao rezultat toga, povećati njegovu investicijsku atraktivnost, često s ciljem privlačenja strateških investitora ili javne ponude dionica (IPO) u Rusiji ili u inozemstvu.

Prioriteti i ograničenja

Treba napomenuti da navedeni ciljevi i zadaci u određenoj mjeri proturječe jedni drugima. Na primjer, razmatranja zaštite imovine mogu sugerirati najneprozirniju vlasničku strukturu. Međutim, mjere za osiguravanje povjerljivosti vlasništva neizbježno dovode do erozije kontrole vlasnika nad strukturi posjeda, a uz to, nedostatak transparentnosti u vlasničkoj strukturi štetno utječe na investicijsku atraktivnost gospodarstva. Razmatranja o optimizaciji poreza mogu dovesti do akumulacije dijela dobiti gospodarstva u jurisdikcijama s niskim porezima (u inozemstvu). Međutim, kada plasiraju dionice holdinga na rusko tržište, ulagače će nesumnjivo prvenstveno zanimati dobit ruskog holdinga, što povlačenje profitnih centara u inozemstvu čini nepoželjnim. Uz to, pretjerano oduševljenje optimizacijom poreza opterećeno je sukobima s tijela vlasti, što, između ostalih nevolja, također dovodi do smanjenja investicijske atraktivnosti. Konačno, projekt holdinga koji u potpunosti odgovara svojim osnivačima u smislu funkcionalnih parametara može se pokazati preskupim da bi se mogao prepoznati kao isplativ.

Stoga nije dovoljno samo objaviti popis ciljeva. Potrebno je odrediti njihov relativni prioritet kako bi bilo jasno u kojoj je mjeri dopušteno rješavanje jednog problema djelomičnim odbijanjem rješavanja drugog.

Osim toga, obično postoje određena ograničenja u rasponu mogućih rješenja. Ta ograničenja mogu biti objektivna i subjektivna. Na primjer, osnivači međunarodnog holdinga mogu preferirati jednu ili drugu jurisdikciju da stvore matično holding iz čisto imidžnih razloga (na primjer, ne Cipar, već Nizozemska).

Tehnički zadatak

Obično, prilikom stvaranja bilo kojeg velikog opsega struktura držanjaposlovanje nije potpuno bez uključivanja vanjskih savjetnika. Da biste dobili jasne savjete od konzultanata, potrebno je osigurati da razumiju točno što se od njih traži. To znači da kupci (u pravilu, zajedno sa samim savjetnicima) moraju izraditi „ tehnički zadatak»Za savjetnički rad, odnosno u ovom slučaju detaljan opis zahtjeva i želja za uspostavljenim gospodarstvom. Međutim, čak i ako razvoj cijele strukture provode snage vlastitog pravnog odjela, i dalje je izuzetno poželjno imati formaliziranu izjavu o problemu koji se rješava - barem kako bi se osiguralo da uprava i odvjetnici govore istim jezikom.

Takav tehnički zadatak, osim gore spomenutog "ptičje perspektive", trebao bi sadržavati prilično detaljne podatke o trenutnom stanju gospodarstva i izgledima za budućnost, kao i o specifičnim zahtjevima za strukturu koja se stvara u cjelini i za pojedine elemente. Dakle, da bi se planirala optimalna struktura financijskih tokova novostvorenog holdinga, potrebno je, barem općenito, znati koji su to tokovi sada: u vezi s kakvim vrstama djelatnosti i od kojih skupina grupa ugovornih strana prima se prihod, za koje potrebe i u korist kojih dobavljača se ostvaruju troškovi, koji dio dobiti ide za ponovna ulaganja, koji se dio raspodjeljuje u korist vlasnika, koliki je iznos zaduživanja itd. Da biste smanjili porezni teret, također morate razumjeti suštinu posla kako biste razumjeli koji su mehanizmi legalnog minimiziranja poreza primjenjivi u ovom slučaju. Da bi se optimiziralo upravljanje i kontrolu, potrebno je razumjeti do koje mjere središnja uprava namjerava dati slobodu djelovanja šefovima pojedinih odjela gospodarstva (ili, obrnuto, ograničiti njihove ovlasti). Da biste razvili optimalnu vlasničku strukturu, morate znati koliko vlasnika holding trenutno ima, kakva je priroda odnosa između njih (i kakav će postati u budućnosti), planira li se privući dodatne investitore i pod kojim uvjetima. Da bi se razvili mehanizmi zaštite imovine, prije svega se mora odlučiti od koga ili protiv čega se braniti: od spletki konkurenata, razornih postupaka manjinskih dioničara, neopravdanih poreznih zahtjeva itd.

Tek nakon odgovora na takva pitanja pojavljuje se zdrava osnova za početak rada na planiranju stvarne korporativne strukture budućeg holdinga, odnosno utvrđivanju od kojih će se pravnih osoba sastojati i s kakvim će se odnosima te osobe povezati.

Dodjela mora odražavati i vremenski aspekt, odnosno očekivanu dinamiku razvoja poslovanja (kratkoročno, srednjoročno i dugoročno): očekivanu promjenu financijskih tokova, promjenu prioriteta itd. To će vam omogućiti da sastavite određeni raspored reorganizacije.

Komponente

Bilo koje holding društvo sastoji se, općenito, od standardnih elemenata: različitih vrsta pravnih osoba koje su međusobno u raznim odnosima (naime u vlasničkim i ugovornim odnosima). Izbor organizacijskih i pravnih oblika takvih pravnih osoba uglavnom nije bogat. U Rusiji je ovo samo LLC, CJSC i OJSC, za strane elemente sheme raznolikost je nešto veća: ovisno o odredbama zakona određenih jurisdikcija, mogu se koristiti različiti oblici poduzeća (tvrtke, korporacije) ili partnerstva. Međutim, glavne razlike nisu u organizacijskom i pravnom obliku, već u funkcionalnoj svrsi jednog ili drugog elementa sheme. Možda glavne funkcije odjela tipičnog gospodarstva uključuju sljedeće (radi određenosti, pretpostavit ćemo da govorimo o proizvodnom gospodarstvu).

Proizvodnja.
Marketing.
Prodaja gotovih proizvoda.
Opskrba sirovinama i zalihama.
Financiranje odjela gospodarstva.
Vlasništvo nad dionicama (dionicama) u drugim organizacijama holdinga.
Vlasništvo intelektualnog vlasništva (i akumulacija autorskih prava).
Upravljanje ostalim organizacijama gospodarstva.
Pružanje usluga drugim organizacijama gospodarstva (pravne, računovodstvene, pružanje osoblja, itd.).

Naravno, različite se funkcije u principu mogu kombinirati u jednom elementu. Dakle, matično holding društvo, koje posjeduje udjele u drugim odjelima holdinga, također može djelovati kao društvo za financiranje i upravljanje. Proizvodna tvrtka također može podmiriti račune s dobavljačima i kupcima. Međutim, u mnogim je slučajevima poželjno razdvojiti ove funkcije raspodjelom na različite elemente gospodarstva. Poželjnost takvog razdvajanja može biti posljedica upravljačkih razloga (raspodjela odgovornosti), kao i logistike, poreza itd.

Centri odgovornosti

Struktura držanjau korporacijskom smislu (od kojih pravnih osoba se sastoji) treba razlikovati od njegovog organizacijska struktura u menadžerskom smislu. U ovom posljednjem smislu, osnovne jedinice gospodarstva nisu pravne osobe, već takozvani centri odgovornosti. Pod centrom odgovornosti podrazumijeva se organizacijska jedinica na čelu s upraviteljem (odgovornim za njegove aktivnosti). Često se ova organizacijska jedinica podudara s pravnom osobom (tada je rukovoditelj voditelj takve pravne osobe), ali ne uvijek. Dakle, jedan menadžer može kontrolirati aktivnosti nekoliko pravnih osoba, koje su samo formalno neovisne; tada čine jedno središte odgovornosti. Suprotno tome, unutar jedne pravne osobe može koegzistirati nekoliko centara odgovornosti (na primjer, nekoliko podružnica ili odjela) na čelu s različitim menadžerima.

Centri odgovornosti uobičajeno je klasificirati prema kriterijima koji se koriste za procjenu učinkovitosti relevantnih odjela.

Prihodni centar (jedinica koja se posebno specijalizirala za stvaranje prihoda, na primjer, odjel prodaje; kriterij učinkovitosti je primljeni prihod).
Mjesto troškova (jedinica čija djelatnost ne osigurava neovisno stvaranje prihoda, na primjer, proizvodni pogon; kriterij učinkovitosti je opseg i kvaliteta rada).
Profitni centar (samohrana jedinica, neovisno odgovorna i za svoje prihode i za troškove; kriterij učinkovitosti je primljena dobit).
Investicijski centar (inače - venture centar, posebno je matično holding središte ulaganja; kriterij učinkovitosti je povrat ulaganja).

Treba biti svjestan neke konvencionalnosti ove klasifikacije: napokon, jedinica može obavljati nekoliko funkcija odjednom; tada će se aktivnosti njegovog menadžera procijeniti ne tako izravno, već prema jednom ili drugom složenom kriteriju. Štoviše, u modernoj teoriji upravljanja, poslovni se proces često promatra kao cjelina, bez podjele poduzeća na organizacijske jedinice; tada je kriterij učinkovitosti određena brzina odstupanja poslovnog procesa od unaprijed izračunatog optimuma. Međutim, radi jednostavnosti prikaza poslužit ćemo se gornjom, premda pomalo staromodnom klasifikacijom.

Tipičan projekt

Unatoč svim gore navedenim riječima o raznolikosti postojećih ciljeva i metodama njihovog postizanja, korporativna i organizacijska struktura svih gospodarstava uvelike je slična. Štoviše, čak se može zamisliti neki idealan “ tipični projekt»Holding, koji je manje-više univerzalni po svojoj prirodi. To ne znači da je ovaj projekt prikladan za apsolutno sve, ali može postati polazna točka, osnova za „prilagođavanje” određenoj situaciji. Naravno, takav projekt neizbježno nosi karakter "velikih razmjera", odnosno strukturu gospodarstva opisuje samo općenito. Pojedinosti su određene specifičnostima ovog određenog posla.

Pokušajmo prikazati strukturu velikih razmjera takvog "idealnog posjeda" u obliku skupa grafičke sheme... Nećemo smatrati čisto ruskim, već međunarodnim holdingom, odnosno ne samo ruskim već i stranim organizacijama.

Idealno držanje: vlasnička struktura

Puna linija označava vlasničke odnose: nadređeni element posjeduje inferiorni (njegovi udjeli, udjeli). Mislit ćemo na to da matično društvo posjeduje 100% dionica (dionica) donjeg (uz neke mjere, vidi dolje).

Karakteristična obilježja našeg idealno držanjesu kako slijedi. Prvo, funkcionalna specijalizacija držeći elemente. Za svaki zadatak (proizvodnja, trgovina, vlasništvo itd.) Stvara se zasebna tvrtka. Ovaj pristup uvjetovan je oba razmatranja kontrole (logično, svaka glavna centar odgovornosti registrirajte se kao zasebna pravna osoba, čime usklađujete korporativne i upravljačke sheme gospodarstva) i porez (porezna optimizacija često uključuje izbor organizacijskog i pravnog oblika poduzeća, njegovog poreznog sustava, a ponekad čak i države osnivanja, ovisno o funkcionalnoj svrsi društvo), kao i zahtjeve za zaštitu imovine (u slučaju mogućeg bankrota jedne od organizacija holdinga, ostatak neće trpjeti).

Drugo, vlasnička struktura stabla. To znači da je shema vlasništva u obliku "stabla" (obrnuto, ako slijedite našu sliku): iz svakog čvora sheme može doći nekoliko "grana", završavajući čvorovima, odakle, pak, mogu "grane". Struktura stabla znači da nema vlasničkih ciklusa (kada tvrtke međusobno posjeduju dionice) i "odvojeno visećih" grana (nema veze s ostatkom holdinga). Istodobno, svi imovinski interesi vlasnika holdinga koncentrirani su na najvišoj razini, odnosno u matičnom holdingu (u našem primjeru stranom), ali ne i u pojedinačnim odjelima holdinga. To je takozvani princip "jedne dionice".

Upravo takav čini se da je struktura optimalna sa stajališta osiguranja potpune kontrole vlasnika nad svim strukturama gospodarstva (o pitanjima kontrole razgovarat ćemo kasnije). Također se najbliže podudara s načelima vlasničke transparentnosti (koja je neophodna za investicijsku atraktivnost) i osigurava prirodno podmirivanje interesa svih suvlasnika holdinga (na razini statutarnih dokumenata matičnog holdinga).

Valja napomenuti da posjedi u stvarnom životu gotovo nikad nemaju idealnu strukturu drveća. Suprotno tome, podružnice stvarnog holdinga često su povezane složenom mrežom međusobnih vlasničkih odnosa, od kojih mnoge imaju manjinske udjele neovisne o holdingu, itd. Razlozi za to su obično razne vrste povijesnih događaja i taktička razmatranja, ali ponekad i sebični interesi menadžera koje ne zanima transparentnost gospodarstva ili uspostavljanje učinkovite kontrole vlasnika nad njihovim aktivnostima. Takva zamršena vlasnička struktura puna je gubitka kontrole i sukoba unutar gospodarstva. Holding također postaje ranjiviji na napade izvana zbog potraživanja manjinskih dioničara. S obzirom na to, strukturu drveća gospodarstva treba smatrati stvarno idealnom i ne odstupati od nje bez dovoljno ozbiljnih razloga. Istina, struktura drveća u apsolutnom smislu ne može se osigurati: prema Rusu Građanski zakonik, društvo s jednim sudionikom ne može biti jedini sudionik drugog društva. Stoga korporativni lanci sa 100% vlasništva uglavnom nisu izvedivi (barem u Ruskoj Federaciji). Ovaj se problem, naravno, može lako riješiti uvođenjem u shemu "tehničkih" manjinskih dioničara koji posjeduju, na primjer, jednu dionicu tvrtke u tisuću. Važno je, međutim, da ovaj manjinski dioničar nije neovisan o upravljanju holdingom, jer, unatoč oskudnom udjelu u kapitalu, dobiva sasvim opipljive mogućnosti za destruktivne radnje u odnosu na holding u cjelini (posebno, prema ruskom zakonodavstvu, takav neovisni manjinski dioničar obično ima pravo odobravati takozvane transakcije sa zainteresiranim stranama).

Razmotrimo detaljnije pojedine elemente dane sheme vlasništva. Imovinska osnova gospodarstva su njegova proizvodna sredstva koja su u vlasništvu pojedinih proizvodnih organizacija. U slučaju diverzificiranog holdinga (na primjer, neka su poduzeća specijalizirana za građevinarstvo, a neka za strojarstvo), preporučljivo je vlasništvo poduzeća svakog profila grupirati u zasebni čvor - pod-holding, umjesto koncentriranja udjela svih organizacija u vlasništvu jednog holdinga. U posebno složenim slučajevima može se stvoriti višerazinska struktura. Takva "višespratna" struktura diktirana je, uz gore spomenuta razmatranja kontrole i transparentnosti, i činjenicom da strukturirani holding na ovaj način omogućuje bezbolno otuđenje dijela poslovanja jednostavnom prodajom dionica subholdinga, kao i privlačenje vanjskog investitora u određeni sektor djelatnosti izdavanjem dodatnih dionica subholdinga (iako potonji i nepoželjni, kao što je gore spomenuto, u smislu integriteta kontrole).

Tipično za industrijska gospodarstvaje stvaranje zasebne trgovačke (prodajne) organizacije. Provedba transakcija s vanjskim svijetom putem specijalizirane organizacije uvjetovana je ne samo razmatranjem raspodjele odgovornosti i kontrole, već i potrebama upravljanja financijskim tokovima. Upotreba metode transfernih cijena u transakcijama između proizvodnih poduzeća i trgovinske organizacije snažno je sredstvo za preraspodjelu financiranja unutar holdinga (o poreznim aspektima ove metode razgovarat ćemo kasnije)

Moguće je, iako nije potrebno, stvoriti zasebnu organizaciju za nabavu (opskrbu) specijaliziranu za nabavu sirovina i materijala za poduzeća holdinga. Prijenosne cijene mogu se primijeniti i na odnos između ove organizacije i proizvodnih poduzeća. Nadalje, nije rijetkost da se unutar holdinga stvori zasebno društvo za upravljanje koje preuzima funkcije izvršnog tijela svih ili nekih organizacija holdinga. Također se mogu stvoriti uslužne organizacije za pružanje određenih usluga drugim poduzećima gospodarstva. Dakle, jedna računovodstvena tvrtka može voditi evidenciju svih ruska poduzeća držanje. Zbog toga nije osigurana samo ujednačenost računovodstva i povećana upravljivost gospodarstva u cjelini, već se mogu postići ozbiljne uštede u troškovima računovodstva.

Glavni element ruskog dijela sheme je ruski praviti društvo.Teoretski bi se bez toga moglo učiniti prijenosom dionica (udjela) svih ruskih odjela izravno u inozemno holding društvo. Međutim, u pravilu je prisutnost ruskog holdinga u shemi izuzetno poželjna i to iz nekoliko razloga odjednom. Prvo, porezno zakonodavstvo Ruske Federacije dopušta neoporezivi prijenos sredstava iz matične tvrtke u podružnicu i obratno (ako je udio u kapitalu veći od 50%). Međutim, prilikom prijenosa sredstava u inozemnu matičnu tvrtku ovo pravilo ne vrijedi. Kao rezultat toga, stablasta struktura gospodarstva omogućuje prijenos financijskih sredstava u neoporezivom režimu s bilo kojeg ruskog elementa na bilo koji drugi ruski element, ali samo ako je u shemi prisutno matično rusko holding društvo. Drugo, prisutnost ruskog holdinga konsolidira rusku imovinu holdinga, što omogućuje, na primjer, privlačenje zajmova od ruskih banaka pod povoljnijim uvjetima.

Što se tiče inozemnog dijela gospodarstva, njegova struktura u načelu može biti vrlo raznolika, uključujući, na primjer, stranu proizvodne tvrtke itd. Međutim, za gospodarstva s ruskim korijenima tipičnije je prenošenje samo nekih pomoćnih funkcija u inozemstvo. Konkretno, tvrtke se često stvaraju u inozemstvu kako bi osigurale kupnju robe (sirovina) i prodaju tamošnjih proizvoda gospodarstva. Načelo njihova djelovanja slično je principu sličnih ruskih postrojbi. Osim toga, tvrtke se često stvaraju u inozemstvu koje osiguravaju vlasništvo nad intelektualnim vlasništvom holdinga (zaštitni znakovi, patenti, autorska prava), kao i financiraju tvrtke čija je svrha financiranje ruskih poduzeća holdinga putem kreditnog mehanizma. Država osnivanja stranih podružnica holdinga može se odabrati sa znatnim stupnjem arbitrarnosti i često se određuje zbog poreza.

Glavni element stranog dijela holdinga je strano holding društvo koje posjeduje dionice (udjele) u ruskom holdingu. Potreba za stvaranjem stranog holdinga može biti posljedica različitih čimbenika. Ako holding ima značajnu inozemnu imovinu ili se značajan dio poslovanja obavlja u inozemstvu, tada je najvažnija funkcija stranog holdinga konsolidacija sve imovine holdinga, kako ruske tako i strane. Ako veliki strani investitor sudjeluje u holdingu, može mu biti poželjno da se odnosi između poslovnih suvlasnika uređuju ne ruskim pravnim pravom, što mu nije baš jasno, već korporacijskim zakonom njegove matične zemlje ili druge zemlje sa sličnim zakonodavstvom. Međutim, ruski suvlasnici također mogu preferirati inozemno korporativno pravo. Prisjetimo se, na primjer, da je jedno vrijeme (1997.) stvoren ciparski konzorcij za privatizaciju Svyazinvesta uz sudjelovanje ruskih i zapadnih investitora. Konačno, inozemna holding tvrtka može posredstvom vlasništva nad dionicama u ruskim poduzećima riješiti problem zaštite imovine ili jednostavno obavljati imidž funkcije.

Strano holding društvo je završni čvor cijele holding strukture; sljedeći elementi (posredni instrumenti vlasništva) više nisu podjele samog holdinga, već samo posreduju u vlasništvu nad dionicama u njegovom matičnom društvu. Takvi instrumenti mogu biti razne vrste offshore i off-shore tvrtki, trustova, fondova itd., Za koje su registrirane dionice matičnog holdinga, ako iz jednog ili drugog razloga nisu registrirane u ime krajnjeg korisnika - pojedinca. U ovom slučaju, kontrolu nad matičnim holdingom vrše korisnici putem kontrolnih mehanizama nad njihovim pojedinačnim instrumentima vlasništva.

Idealno držanje: struktura financijskih tokova

Strelice označavaju glavne financijske tokove holdinga.

Z - kupnje od vanjskih dobavljača

OU - plaćanje usluga (upravljanje, itd.)

P - prodaja proizvoda vanjskim potrošačima

R - naknade za korištenje intelektualnog vlasništva

RVP - namire za domaće zalihe (unutar gospodarstva)

RP - raspodjela dobiti

F - financiranje

Dijagram prikazuje i tekuće financijske transakcije (kupnja sirovina i materijala, prodaja proizvoda, plaćanje tantijema itd.) I kretanje kapitala (pružanje zajmova i doprinosa odobrenom kapitalu).

Temelj financijske dobrobiti gospodarstva su sredstva dobivena od kupaca njegovih proizvoda. Sredstva se prenose na račune trgovinske organizacije (ili trgovinskih organizacija) gospodarstva. Trgovačka organizacija kupuje proizvode na prodaju od proizvodnih organizacija gospodarstva; Istodobno, namire za takve interne zalihe mogu se provesti po transfernim cijenama, zbog čega se dobit holdinga akumulira u trgovačkoj organizaciji, odakle se prenosi matičnom holdingu na daljnju upotrebu. Ruske trgovinske organizacije prenose dobit u rusko holding društvo, a strane u inozemno holding društvo.

Slično tome, nabava sirovina i materijala provodi se u našoj shemi kroz odvojene nabavne tvrtke, koje također raspodjeljuju svoju dobit u korist matičnog holdinga. Tvrtke za usluge i upravljanje distribuiraju svoju dobit (ako ih ima). Proizvodne organizacije distribuiraju svoju dobit u korist svojih članova (specijaliziranih pod-gospodarstava), odakle ona ide matičnom ruskom holdingu. Ruska poduzeća plaćaju usluge specijaliziranih uslužnih tvrtki holdinga, a također vrše plaćanja licenci za korištenje intelektualnog vlasništva (tantijemi).

Tvrtka koja je vlasnik intelektualnog vlasništva svoju dobit prenosi matičnom stranom holdingu.

Matično inozemno holding društvo može financirati ruski dio holdinga iz primljenih sredstava. Iz poreznih razloga poželjno je izvršiti izravne kapitalne uloge, kao i dopunu fonda itd. od samog holdinga i financiranje u obliku zajmova putem zasebnog financijskog društva (ili složene strukture nekoliko tvrtki).

Konačno, konačni akord je raspodjela preostale dobiti kojom raspolaže (cijela ili dio) od strane matičnog holdinga u obliku dividende svojim dioničarima. Ako korisnik posjeduje dionice putem posredničkih struktura, on ima izbor - novac primiti na svoje račune ili ga privremeno ostaviti na računima posredničkih struktura, što može imati implikacije na njegovo osobno oporezivanje.

Idealno držanje: porezna struktura

Pitanja oporezivanja i porezne optimizacije poslovanja holdinga izuzetno su složena i ovdje ih se ne može detaljno razmotriti. Pružit ćemo samo shematski prikaz glavnih plaćanja poreza međunarodnog holdinga. Ruske organizacije holdinga plaćaju sve ruske poreze na uobičajeni način: porez na dohodak, PDV, porez na imovinu, UST itd. Pitanje porezne optimizacije ruskog dijela holdinga trebalo bi razmotriti zajedno s cjelokupnom optimizacijom financijskih tokova, uzimajući u obzir neke posebne odredbe poreznog zakonodavstva Ruske Federacije i položaj poreznih vlasti. Dakle, metoda transfernih cijena može, u načelu, poslužiti ne samo za preraspodjelu financija unutar holdinga, kao što je gore spomenuto, već i za potrebe porezne optimizacije. Međutim, treba imati na umu odredbe čl. 40. Poreznog zakona Ruske Federacije, ograničavajući porezne prednosti transfernih cijena, kao i koncept „nepravednog poreznog obveznika“ i tužne sudbine „Yukosa“.

Pri prijenosu sredstava u inozemstvo, zakon u određenim slučajevima predviđa oporezivanje dohotka stranih pravnih osoba na izvoru plaćanja. To znači da porez zadržava i prenosi u proračun ruska organizacija - isplatilac dohotka. Dakle, prilikom raspodjele dividende stranoj matičnoj tvrtki, ruska organizacija zadržava iznos plaćanja i prenosi u proračun porez po odbitku po stopi od 15%. Pri prijenosu kamata na zajmove u inozemstvu, porez po odbitku naplaćuje se po stopi od 20% (od iznosa prenesenih kamata). Pri prijenosu tantijema porez po odbitku također iznosi 20%. Uz to, tantijeme prenesene u inozemstvo podliježu PDV-u. Iznos PDV-a također se odbija od iznosa koji je platila ruska organizacija, koja tada ima pravo na odgovarajući porezni odbitak. Stope poreza po odbitku mogu se smanjiti poreznim ugovorom, ako je Rusija ima državu registracije strane tvrtke koja prima prihod. (PDV nije predmet poreznih odredbi.)

Jedan od najunosnijih poreznih sporazuma koje je Rusija sklopila s Ciprom, što je ne samo posljedica činjenice da je Cipar postao tradicionalna offshore baza ruskog poslovanja. To znači da su strukture poput matičnog holdinga, financijske tvrtke i tvrtke za intelektualno vlasništvo često uspostavljene na Cipru. Međutim, koriste se druge mogućnosti: Nizozemska, Luksemburg, Danska itd.

Istodobno, trgovinski poslovi (uključujući namire za domaće isporuke unutar gospodarstva) ne podliježu oporezivanju kod izvora u Rusiji. To znači da se tvrtke iz "klasičnih" offshore jurisdikcija (Britanski Djevičanski otoci, itd.) Obično mogu koristiti kao trgovačka i nabavna poduzeća, jer nema potrebe za poreznim sporazumom s Ruskom Federacijom. U ovom slučaju treba imati na umu i odredbe "protiv prijenosa" Poreznog zakona Ruske Federacije (članak 40.).

Nadalje, same strane tvrtke podliježu oporezivanju prema zakonima države u kojoj su registrirane. Za "klasične" offshore tvrtke ovo oporezivanje je nula, ali za ostale strane elemente sustava pitanje oporezivanja zaslužuje najpažljivije razmatranje. Imajte na umu da u mnogim europskim jurisdikcijama zakon osigurava holdingima određene povlastice, naime izuzeće od oporezivanja dividendi i kapitalne dobiti koju dobiju. To je razlog moguće upotrebe takvih tvrtki kao glavnog elementa holdinga.

No, za tvrtke koje posjeduju intelektualno vlasništvo ili su uključene u financiranje, obično nema koristi. S tim u vezi, akutno je pitanje optimizacije njihovog oporezivanja, za što se široko koriste kompozitne strukture. To znači da pravokutnik na dijagramu može predstavljati ne jednu pravnu osobu, već jednu ili drugu složenu strukturu: na primjer, tvrtka na Nizozemskim Antilima može posjedovati intelektualno vlasništvo, ali licence za uporabu intelektualnog vlasništva izdavat će se putem posebno stvorene nizozemske tvrtke (takva shema je više racionalno sa stajališta oporezivanja).

Kad strane tvrtke distribuiraju dividendu svojim dioničarima u zemlji registracije tvrtke, na isti način kao u Rusiji, može se naplatiti porez po odbitku. Ako se prilikom plaćanja dividende iz jedne oporezive zemlje u drugu oporezivu državu porezna stopa obično smanji međunarodnim sporazumom između tih zemalja, tada se prilikom raspodjele dividendi raznim vrstama offshore struktura (uključujući i "posredne instrumente vlasništva") postavlja pitanje minimiziranja poreza na izvoru. izuzetno akutna i nema jednoznačno rješenje. Dakle, dividende koje švicarski holding dijeli svojim dioničarima - offshore tvrtkama podliježu porezu po odbitku po stopi od 35%.

Konačno, korisnici gospodarstva koji primaju prihod od njegovih struktura podliježu oporezivanju dohotka prema zakonima države čiji su rezidenti. Dakle, u Rusiji porez na dohodak pojedinci naplaćuje se, kao što je poznato, po stopi od 13%, a ako je taj prihod dividenda - 9%. Imajte na umu da zakonodavstvo mnogih razvijenih zemalja svijeta predviđa mogućnost oporezivanja kao dijela dohotka rezidenata, čak i neraspoređenog (u obliku dividende) dohotka stranih tvrtki, ako potonje nadziru ti rezidenti. Međutim, u Rusiji to još nije slučaj. Dakle, oporezivat će se samo iznos koji je stvarno prebačen korisniku - ruskom državljaninu (nije važno, na ruske ili strane račune).

Kao što vidite, postoji prilično široko područje djelovanja za međunarodno porezno planiranje, odnosno zakonsko minimiziranje oporezivanja stranog dijela gospodarstva. Zbog ispravnog izbora nadležnosti za registraciju stranih tvrtki, preraspodjele financijskih tokova između njih, kao i upotrebe složenih struktura, moguće je, u pravilu, značajno smanjiti porezne gubitke koji nastaju.

Idealno držanje: organizacijska (upravljačka) struktura

Strelice označavaju kontrolne odnose. Kružnice označavaju vrstu centra odgovornosti.

CD je središte prihoda.

CR je središte troškova.

CPU - profitni centar.

QI je središte ulaganja.

Kao što vidite, kontrolna struktura u velikoj mjeri ponavlja vlasničku strukturu, iako ne u potpunosti. U principu, ideologija izgradnje korporativne strukture holdinga bila je upravo ta da treba maksimalno odgovarati upravljačkoj strukturi. To omogućuje na prirodan način reguliranje odnosa između menadžmenta na različitim razinama na temelju korporativnog zakonodavstva. Na primjer, generalni direktor ruskog holdinga, kao zakonski zastupnik jedinog dioničara profilnog pod holdinga, ima pravo imenovati i smijeniti generalnog direktora potonjeg holdinga.

Međutim, kada se unutar holdinga stvori društvo za upravljanje, korespondencija između korporacije i upravljačkih struktura donekle je narušena. Društvu za upravljanje prenosi se kontrola nad svim ili dijelovima odjela holdinga, što može biti poželjno iz razloga integriteta i učinkovitosti kontrole. Istodobno, ona nije (točnije, nije nužno) dioničar ili sudionik u podjelama holdinga kojim upravlja. Međutim, u osnovi ruski holding i društvo za upravljanje čine jedinstveno središte odgovornosti (vrsta je investicijsko središte). Često je samo holding društvo za upravljanje, odnosno nije stvorena zasebna pravna osoba koja bi obavljala ovu funkciju.

U konačnici, cjelokupnu stvorenu strukturu kontroliraju korisnici gospodarstva. Treba napomenuti da što je struktura gospodarstva „višekatnija“, što indirektnija kontrola postaje, to više ovlasti zapravo ide upraviteljima (ruskog dijela) gospodarstva. Konkretno, ako postoje manjinski dioničari na „najvišem katu“, tada su njihove mogućnosti utjecati na bitni dio poslovanja što su manje, to više „katova“ ima holding.

Završetak projekta

Razmatrani tipični projekt gospodarstva treba dodatno usavršiti, ovisno o zadacima postavljenim u određenom slučaju. Zapravo, upravo u takvom usavršavanju leži zadatak restrukturiranja savjetnika.

Prije svega, trebate odlučiti o korporativnoj strukturi holdinga, odnosno izbaciti elemente koji su u ovom slučaju suvišni (na primjer, ne trebate financijsku tvrtku) ili dodati one koji nedostaju (na primjer, potreban vam je još jedan "kat" subhodding kompanija). Također je potrebno odabrati optimalne organizacijske i pravne oblike stvorenih pravnih osoba, a za strane tvrtke - i državu registracije. U ovoj fazi važnu ulogu imaju transparentnost ulaganja i zaštita imovine.

Dalje, morate planirati apsolutni iznos financijskih tokova, na temelju specifičnosti poslovanja, kao i poreznih razloga. Ovdje postoji prilično velika sloboda manevriranja: na primjer, dobit holdinga može se preraspodijeliti i putem dividendi i kroz mehanizam transfernih cijena. U opći pogled ovaj problem je najteži zadatak optimizacija, ali u specifičnim situacijama često ima više ili manje očita rješenja.

Konačno, najvažniji dio finalizacije projekta holdinga je stvaranje njegove organizacijske (upravljačke) sheme. Ako je struktura velikog opsega prikazana na našoj slici više-manje univerzalna, tada je razvoj "mikrostrukture" upravljanja čisto individualni zadatak, riješen u svakom slučaju zasebno, na temelju specifičnih uvjeta i zahtjeva.

Zadatak osnivača gospodarstva (ili njihovih savjetnika) je varirati slobodne parametre (relativne vrijednosti financijskih tijekova, oblici pravnih osoba, odredbe njihovih statutarnih dokumenata itd.) Kako bi postigli maksimalnu usklađenost cijele strukture s navedenim zahtjevima za to (integritet kontrole, optimizacija oporezivanja itd.).

Ruski dio i strani dio

Napomenimo značajne razlike između zadataka riješenih u "dizajnu" ruskog i stranih dijelova gospodarstva. Ako su za ruski dio ključna razmatranja u pravilu cjelovitost kontrole, optimizacija financija i transparentnost ulaganja, tada u inozemnom dijelu obično dolaze do izražaja razmatranja formalizacije odnosa vlasništva i zaštite imovine, kao i porezna razmatranja.

Dakle, jedan od najvažnijih problema u razvoju ruskog dijela holdinga je zadatak osiguravanja kontrole središnjeg menadžmenta nad postupcima menadžera nižih razina (posebno šefova proizvodnih organizacija). U njegovom rješenju koriste se takve tehnike kao ograničavanje ovlasti šefa statutarnim dokumentima jedinice, imenovanje društva za upravljanje jedinim izvršnim tijelom jedinice (izdavanjem punomoći stvarnom rukovoditelju) itd.

U razvoju inozemnog dijela tipičan je problem izbor optimalnih jurisdikcija za stvaranje matičnog holdinga i ostalih stranih odjela holdinga. Često se taj izbor određuje isključivo poreznim razlozima (na primjer, inozemno trgovačko poduzeće obično je osnovano u nekoj "klasičnoj" offshore zoni, a poduzeće za posjedovanje intelektualnog vlasništva u zemlji s povoljnim poreznim sporazumom s Rusijom). Pri odabiru države registracije matičnog holdinga, osobitosti korporativnog zakonodavstva određene zemlje nisu od male važnosti, jer uređuju odnose između vlasnika holdinga, prava manjinskih dioničara itd.

Zaključak

U zaključku još jednom ističemo da razmatrani "projekt" gospodarstva nije u potpunosti idealan, već kombinira razne "vrste idealnosti". Odnosno, sadrži alate dizajnirane za rješavanje različitih problema. Ako se u ovom slučaju jedan ili drugi zadatak ne isplati, prisutnost alata za njegovo rješavanje može se pokazati beskorisnim ili čak štetnim za rješavanje drugih zadataka. Dakle, instrumenti za akumuliranje dobiti u stranim strukturama smanjuju investicijsku atraktivnost ruskog dijela holdinga. U skladu s tim, projekt koji se razmatra trebao bi se tretirati isključivo kreativno, kao povod za razmišljanje, a ne kao dogmu. Iznijevši ovu rezervu, ipak se vraćamo ideji da je razmatrani projekt skice u mnogo čemu univerzalan i predstavlja zdravu osnovu za početak rada na stvaranju međunarodnog holdinga. Preporuča se povjeriti projekt u fazi tehničke dokumentacije (statutarni dokumenti odjeljenja gospodarstva, predlošci ugovora itd.) Stručnjacima.

U strategiji razvoja Ruske Federacije do 2010. godine prioritetni je problem modernizacija gospodarstva. U proteklom desetljeću ruskih reformi kao prioriteti istaknuti su različiti ciljevi: denacionalizacija i privatizacija; financijska stabilizacija, restrukturiranje, tržišna transformacija; formiranje tržišne infrastrukture; ekonomski rast. Njihova suština, značaj i izvedivost različiti su, ali odnos je očit: denacionalizacija i privatizacija nužni su trenutak tržišnih transformacija; za financijsku stabilizaciju potrebna je učinkovita tržišna infrastruktura; gospodarski rast mora se temeljiti na učinkovitom restrukturiranju poduzeća.

Promjena socijalno-ekonomskih sustava, koji uključuju poduzeća različiti oblici svojstvo ili se njihovi pojedinačni blokovi javljaju kontinuirano. Te se promjene razlikuju po svojoj dubini (pomaci u kvantitativnim karakteristikama pojedinih parametara sustava u okviru njegove prethodne kvalitete ili prijelazu u drugo kvalitativno stanje), po intenzitetu u vremenu i prirodi (različite brzine i brzine promjena, njihov evolucijski ili revolucionarni tip), pokrivenost elemenata sustava (promjene se odnose na njegove pojedinačne poveznice ili cjelokupni sustav u cjelini, odnosno one su u cijelom sustavu), prema omjeru i ulozi objektivnih i subjektivnih čimbenika. Te su promjene objektivan proces, ali ih stimuliraju i pojačavaju subjektivne aktivnosti definirane politikom.

U ruskoj poslovnoj praksi koncepti "reforme" i "restrukturiranja" nedavno se široko koriste, unatoč činjenici da mnogi istraživači ili stručnjaci pokušavaju protumačiti te pojmove na svoj način. Kao rezultat toga, često dolazi do zabune različitih pojmova ili jednostranog tumačenja.

Formalno se reforma može nazvati inovacijom bilo kojeg sadržaja, u pravilu progresivne orijentacije.

Reformiranje (reforma, reformska politika) - promjena u načelima poduzeća, pridonoseći poboljšanom upravljanju, povećanoj učinkovitosti proizvodnje i konkurentnosti proizvoda, produktivnosti rada, smanjenim proizvodnim troškovima, poboljšanim financijskim i ekonomskim performansama. Glavni mehanizam reforme je orijentacija poduzeća prema tržištu. S tim u vezi, mnoge tvrtke čine sve da optimalno i fleksibilno odgovore na potrebe i promjene tržišta. To često zahtijeva, prije svega, promjene u organizacijskoj strukturi, tj. reforma sustava upravljanja poduzećem.

Koncept "reformiranja poduzeća" definiran je Uredbom Vlade Ruske Federacije od 30. listopada 1997., br. 1373, Naredbom Ministarstva gospodarstva Rusije od 1. listopada 1997., br. 188 i njezinim aneksima. Reforma je u njima definirana kao promjena načela rada poduzeća, usmjerena na njihovo restrukturiranje. "Model (približni) program reforme poduzeća" odnosi se na postizanje cilja reforme kroz restrukturiranje poduzeća. Istodobno, napominje se da su glavni pravci reforme poduzeća sljedeći:

- utvrđivanje i uklanjanje povrijeđenih prava dioničara (za dionička društva);

- popis imovine i restrukturiranje imovinskog kompleksa poduzeća;

– procjena tržišta imovina poduzeća;

- analiza položaja poduzeća na tržištu, njegovih financijskih i ekonomskih aktivnosti i učinkovitosti upravljanja poduzećem;

- izrada strategije za razvoj poduzeća;

- osposobljavanje i prekvalifikacija osoblja.

Iz ovih dokumenata proizlazi da se postupak restrukturiranja odnosi samo na imovinski kompleks poduzeća.

Predložio I.I. Mazur i V.D. Shapirov pristup transformacijama u poduzeću kako promjene postaju složenije najrazumniji je, jer se temelji na logici procesa i aspektima objekata promjene. Suština njihova stajališta o konceptima "reformiranja" i "restrukturiranja" poduzeća je razmatranje procesa promjena u poduzećima po redoslijedu njihovog usložnjavanja: reorganizacija - reformiranje - restrukturiranje. Iz toga proizlazi da restrukturiranje uključuje reformu i reorganizaciju.

Reorganizacija - restrukturiranje, reorganizacija pravne osobe (pravne osobe), što podrazumijeva prekid djelatnosti određene pravne osobe (osoba) bez likvidacije poslova i imovine, nakon čega slijedi državna registracija nove pravne osobe.

Budući da struktura sustava osigurava očuvanje njegovih osnovnih svojstava pod različitim unutarnjim i vanjskim promjenama, glavna metoda (metoda) reforme sustava je promjena njegovih struktura - restrukturiranje.

Restrukturiranje treba shvatiti kao složenu transformaciju poduzeća koja je povezana s promjenom njegovih svojstvenih strukturnih komponenata - proizvodnje, informacija i organizacijska struktura... Istodobno, moguće su promjene u nizu značajnih struktura: imovine, poslovnih procesa, tehnoloških procesa, imovine i obveza, osoblja itd. Drugim riječima, restrukturiranje može obuhvaćati poboljšanje strukture i funkcija upravljanja, prevladavanje zaostajanja u tehničkim i tehnološkim aspektima djelatnosti, poboljšanje financijske i ekonomske politike i povećanje, na toj osnovi, učinkovitosti proizvodnje, konkurentnosti proizvoda, rasta produktivnosti rada, smanjenja troškova proizvodnje, poboljšanja financijskih i ekonomskih rezultata. aktivnosti. Karakteristična značajka restrukturiranja je složenost reformi. Kao rezultat restrukturiranja, stanje poduzeća se mijenja i ono prelazi u nove operativne uvjete koji odgovaraju promijenjenim uvjetima vanjsko okruženje.

Restrukturiranje poduzeća uključuje sljedeće:

1) provođenje niza mjera organizacijske, tehničke i financijske prirode, omogućujući poduzeću da povrati svoju konkurentnost;

2) složene i međusobno povezane promjene u strukturama koje osiguravaju funkcioniranje poduzeća u cjelini;

3) bilo kakve promjene u proizvodnji, strukturi kapitala ili vlasništva koje nisu dio svakodnevnog poslovnog ciklusa tvrtke, što često dovodi do promjene statusa poduzeća;

4) osiguravanje učinkovite upotrebe proizvodnih resursa, što dovodi do povećanja poslovne vrijednosti.

Status poduzeća - pravni status poduzeća u prometu imovine, ako se smatra jednom od vrsta organizacijskog i pravnog oblika pravne osobe.

Restrukturiranje se podrazumijeva kao promjena u organizacijskoj i poslovnoj strukturi poduzeća (imovina, imovina financija, menadžment, osoblje itd.), Kao i odgovarajući mehanizmi interakcije između odjela i njihovih sustava upravljanja.

Primjer su privatne mjere za financijsko restrukturiranje (na primjer, restrukturiranje duga) ili organizacijsko restrukturiranje (promjena organizacijskih i pravnih oblika, organizacijske strukture, smanjenje broja hijerarhijskih razina upravljanja, promjene u smjerovima podređivanja, koordinacije, razmjene informacija), poboljšanje pojedinih sustava upravljanja poduzećem. Restrukturiranje često uključuje promjenu strukture temeljnog kapitala, imovinskog kompleksa.

Bitno organizacijske promjene U okviru procesa restrukturiranja, transformacije proizvodnih elemenata, uvođenja novih pododjela i poveznica, likvidacije niskoproduktivnih strukturnih jedinica, razdvajanja pojedinih industrija u neovisna poduzeća, spajanja pododjela, stjecanja drugih poduzeća itd.

Restrukturiranje vam omogućuje skladno kombiniranje svih aspekata aktivnosti poduzeća: sveobuhvatna optimizacija sustava funkcioniranja poduzeća u skladu sa zahtjevima vanjskog okruženja i razvijena strategija za njegov razvoj dovodi do temeljnog poboljšanja upravljanja, povećane učinkovitosti i konkurentnosti proizvodnje i proizvoda temeljenih na suvremenim pristupima upravljanju, uključujući metodologiju upravljanje kvalitetom, reinženjering poslovnih procesa, informacijske tehnologije i sustavi itd.

Restrukturiranje se odnosi na poduzeće kao posao (gospodarski subjekt), dok je reforma tradicionalnije povezana s poduzećem kao gospodarskim subjektom. Reorganizacija se, pak, najčešće shvaća u užem smislu te riječi - kao strukturna preobrazba poduzeća ili grupe poduzeća.

Reforma uglavnom sadrži proizvodne i ekonomske aspekte: promjena načela poduzeća pomaže poboljšanju upravljanja, povećanju učinkovitosti proizvodnje i konkurentnosti proizvoda, kao i produktivnosti rada, smanjenju troškova proizvodnje i poboljšanju financijskih i ekonomskih rezultata.

Koncept "reforme poduzeća" kao kompleksa transformacija ilustriran je prijedlogom M.D. Stork klasifikacija vrsta transformacija u poduzeću, ovisno o kriterijima (tablica 2).

tablica 2

Klasifikacija transformacije poduzeća

Kriteriji	Vrsta pretvorbe

	Kratkoročni (operativni) Dugoročno
Razlog za inicijaciju	Preventivno (proaktivno) Kriza (u krizi)
Razina transformacije	Pretvorbe u području: unutarnji čimbenici vanjski faktori
Funkcionalni sadržaj	Strukturne Organizacijski Proizvodnja Menadžerski Osoblje Financijski Informacija
Tip strategije transformacije	Transformacije unutar: uvredljiva strategija obrambena strategija
Modeli transformacije	Evolucijski Revolucionarno

Koncept "reforme poduzeća" je sveobuhvatan, pokrivajući mnoga područja gospodarske aktivnosti (komponente, opcije) i njegove transformacije, a to su: restrukturiranje, reorganizacija (razdvajanje, podjela, pristupanje), promjena oblika vlasništva i proizvodne tehnologije itd. S tim u vezi, danas je potrebno razjasniti sve ove koncepte i strukturirati ih u jedinstveni sustav, budući da karakteriziraju cjelokupan proces reformi za prijelaz na novu razinu razvoja ruskih poduzeća.

Dubina i razmjeri poslovnih problema mogu se razlikovati i zahtijevati različiti pristupi do restrukturiranja: poduzeće može ili osjetiti akutni nedostatak sredstava i pritisak vjerovnika i biti na rubu bankrota, ili može biti neisplativo neko vrijeme, ili može biti jednostavno znatno manje učinkovito u usporedbi s drugim tvrtkama u određenoj industriji. I pristup procesu restrukturiranja i raspon dostupnih rješenja za dizajn uvelike ovise o stanju tvrtke. Kao rezultat toga mogu se razlikovati tri glavne vrste restrukturiranja:

Restrukturiranje sanitacije – raditi na rehabilitaciji tvrtki u problemu kako bi se povećala njihova vrijednost u interesu svih dionika.

Prilagodljivo restrukturiranje skup je akcija, tehnologija i alata koji omogućuju poduzeću da se u kratkom vremenu prilagodi zahtjevima tržišta.

Daljnje restrukturiranje složena je transformacija poduzeća, koja je povezana s promjenom njegovih svojstvenih strukturnih komponenata - proizvodnje, informacija i organizacijskih struktura, koje doprinose povećanju vrijednosti poslovanja u budućnosti.