Podílet se na řízení kvality. Základní ustanovení koncepce celkového managementu kvality (TQM). Co je to druh technického předpisu

Rozvoj každé společnosti probíhá na pozadí neustálých komplikací všech hlavních prvků - organizační struktury, stylu vedení, zaměření managementu, trhů, motivačních systémů, organizace práce atd. V důsledku vytváření nových strategií rozvoje a následných reforem je model průběžně aktualizován (a komplikován) jak řízení podniku, tak řízení kvality (QM). Jinými slovy, úroveň MC musí odpovídat úrovni rozvoje podnikového managementu.

Účelem této studie je ukázat škálu příležitostí ke zlepšení činností, které v sobě systém QM „skrývá“, formulovat klíčové faktory úspěchu projektu pro rozvoj a implementaci systému managementu kvality, který pomůže podniku vyhnout se hrozbě, že se systém řízení kvality změní ve formální byrokratickou úpravu hlavní činnosti.

Pokud je počáteční fáze rozvoje společnosti plně v souladu s tradičním systémem řízení výroby a zabezpečování jakosti, pak nejvyšší stupeň rozvoje společnosti s inherentními inovacemi nutně vyžaduje přechod na systém totálního managementu kvality (TQM). .

TQM není jen přístup k organizaci procesů plánování, zajišťování a kontroly kvality produktů společnosti.

Je nepřijatelné řešit otázky řízení kvality „izolovaně“ od systému řízení jako celku. V praxi to vede ke vzniku psychologie, která rozděluje účastníky projektu na zodpovědné a nezodpovědné, s tím výsledkem, že personál, který prováděl hlavní práce na projektu, nenese za kvalitu prakticky žádnou odpovědnost. V důsledku toho je nemožné dosáhnout dobré celkové kvality produktu.

Systém TQM je navržen tak, aby zajišťoval kvalitu souladu s požadavky norem, zákaznických zadání a funguje ve všech fázích projektového cyklu. Na řízení kvality se podílejí všechny organizace, služby a divize podniku/společnosti. Provádějí se následující funkce:

Plánování kvality a jejích jednotlivých prvků;

Vytvoření týmu pro každý firemní projekt včetně školení personálu a organizace pracovních činností;

Příprava produkce, tj. zajištění kvalifikace účinkujících a jejich technického vybavení potřebného pro danou úroveň kvality;

Vývoj logistického systému;

Sledování a průběžné vyhodnocování dosažené úrovně kvality, včetně vstupní, provozní a přejímací kontroly technologických procesů a výrobních operací, jakož i kontrolní kontroly;

Informační podpora, včetně systému pro sběr, zpracování a přenos informací mezi úrovněmi řízení;

Laboratorní, metrologická a geodetická podpora technologických procesů;

Právní podpora řízení kvality.

V posledních letech se stále více podniků strategicky rozhodlo vytvořit systém managementu kvality podle normy ISO 9001, navíc lze v blízké budoucnosti s jistotou předvídat nárůst zájmu o získání mezinárodního certifikátu.

Bohužel poměrně mnoho podniků, které zpočátku formálně přistupují k budování systému managementu kvality a přirozeně nedosahují pozitivního efektu, je rozčarováno samotnou myšlenkou managementu kvality a sděluje ostatním podnikům svůj negativní postoj k tomuto systému. Pokud je totiž cílem podniku spíše získat certifikát než vybudovat systém managementu kvality, pak téměř jistě pod rouškou systému kvality podnik obdrží pouze další byrokratickou zátěž pro své hlavní činnosti. Mezitím zopakujme, že systém managementu jakosti je nástroj, který lze používat s různou účinností: s jeho pomocí můžete vybudovat systém pro neustálé zlepšování činnosti podniku, nebo můžete systém managementu „zasypat“ zbytečnými pokyny. a předpisy, komplikující činnost zaměstnanců a nepřinášející žádný pozitivní efekt.

Fungující systém managementu kvality se může stát skutečným nástrojem neustálého zlepšování činnosti podniku a zdrojem ekonomických výhod. Prostřednictvím dokumentace, kontroly, analýzy a periodického přezkumu klíčových výrobních a řídících procesů v souladu s požadavky mezinárodního standardu lze systém managementu jakosti využít jako efektivní nástroj nejen pro zlepšování systému managementu, ale i pro jeho významnou reorganizaci. . Zároveň je proces zavádění inovací v podniku snazší a bezbolestnější: využitím formulace systému managementu kvality jako „legendy změn“ při reorganizaci podniku dochází k výraznému snížení odolnosti vůči změnám na část personálu je dosažena.

Kontrola kvality

Kontrola kvality přezkoumáno ve spojení s řízení jakosti, neboť jde o úzce související a vzájemně se doplňující oblasti činnosti, které tvoří celopodnikové řízení kvality.

Kontrola kvality- část managementu kvality zaměřená na plnění požadavků na kvalitu.

Řízení jakosti- koordinované činnosti pro vedení a řízení organizace ve vztahu ke kvalitě. Poznámka pod čarou k této definici uvádí, že tyto činnosti obvykle zahrnují rozvoj politik a cílů kvality, plánování kvality, řízení kvality, zajišťování kvality a zlepšování kvality.

Řízení kvality produktů- úkony prováděné při vzniku a provozu nebo spotřebě výrobků za účelem stanovení, zajištění a udržení požadované úrovně jeho kvality.

Protože kontrola kvality A řízení jakosti jsou aspekty obecného řízení a řízení podniku, proto je před analýzou a srovnáním těchto pojmů nutné přejít k obecnějším pojmům řízení A řízení.

Podstata a vztah pojmů management a management

Profesor L. I. Evenko v úvodním článku k učebnici managementu definuje management v ruštině jako management, ale upozorňuje na rozdíl ve výkladu a aplikaci pojmů management a management. V ruštině termín řízení bez upřesňujících definic je neosobní. V angličtině se pro neosobní manažerské aktivity používá termín správa. V USA se populární manažerský vzdělávací program nazývá Master of Business Administration (MBA). V angličtině, když se mluví o managementu, mají na mysli také postavu manažera. V ruštině se v takových případech používá termín řízení, což také implikuje postavu vůdce a více se shoduje s pojmem management. Ale jak management (vedení), tak management představují řídící činnosti, a proto se v praxi v závislosti na kontextu používají pojmy management, management a leadership jako ekvivalenty.

Ohledně definic management a management, v různých zdrojích jsou interpretovány různě. Nejčastěji se tyto definice snižují na výčet funkcí, které musí být vykonávány v procesu vedení a řízení. Patří mezi ně plánování, organizace, velení, koordinace, řízení, motivace, výběr personálu, komunikace (informace), rozhodování. Takové definice plně neodrážejí podstatu manažerských činností, protože neodrážejí předměty a předmětyřízení. Ve skutečnosti je management proces, kdy subjekt ovlivňuje objekt řízení vykonáváním manažerských funkcí, přičemž bere v úvahu zpětnou vazbu od objektu. . Podstatu řízení lze vizuálně představit následovně.

Management je vliv subjektu na objekt prováděním manažerských funkcí se zpětnou vazbou od objektu

Systém řidič-auto- nejjasnější ilustrace podstaty řízení. Zde řidič (kontrolní subjekt) ovlivňuje vůz (řídící objekt) a plní funkce řízení vozu.

Vztah mezi pojmy management a management vyplývá z výkladu pojmu management jako řízení.

Proces řízení kvality- jedná se o skladbu a posloupnost výkonu funkcí managementu kvality manažery všech stupňů řízení ve fázích tvorby produktu.

V důsledku toho tyto definice obsahují předměty, objekty a funkce managementu a managementu kvality a také ruskojazyčné definice těchto pojmů z normy ISO 8402, což objasňuje význam, obsah a vztah těchto pojmů.

Použití termínu řízení jakosti Je třeba mít na paměti následující.

Na rozdíl od normy ISO 9000:2005 se v předchozí terminologické normě - ISO 8402:1994 pojem management kvality překládal jako obecný management kvality, administrativní management kvality. Tento termín je více konzistentní s ruským jazykem pro pojmenování činností vyšších manažerů „pro vedení a řízení organizace ve vztahu ke kvalitě“. Pro ruský jazyk to bylo srozumitelnější a organičtější, stejně jako výraz management kvality je pravděpodobně organický pro anglický jazyk. Na rozdíl od jiných přijatelných případů přímého použití v ruštině slova management, vágní termín řízení jakosti slouží jako jasný příklad „míchání jazyků: francouzština s Nižním Novgorodem“. Ale od termínu řízení jakosti zakotvena v oficiálním ruskojazyčném vydání norem ISO řady 9000 je použita i ve výše formulované definici, pro přehlednost je však doplněna o variantu celkové řízení kvality z normy ISO 8402:1994.

Celopodnikové řízení kvality

Tento široký koncept zahrnuje obecné řízení a řízení provozní kvality a tvoří jednotný nepřetržitý proces řízení kvality v celé společnosti. Podle toho i struktura a funkce celofiremní řízení kvality má následující podobu.

Proces řízení kvality

Na základě struktury a funkcí managementu kvality, proces management jakosti v podnikovém měřítku se zohledněním vnějších faktorů se formuje následovně.

Vedení firmy, plní své funkce jakosti, provádí obecné řízení kvality: interaguje s vnějším prostředím a vytváří v podniku nezbytné podmínky pro zajištění kvality produktů.

Manažeři střední a nižší úrovně provádějí operativní řízení kvality na své úrovni: důsledným plněním svých funkcí ovlivňují proces tvorby produktů. Navíc, pokud na základě výsledků kontroly kvality a analýzy obdržených informací budou vyvinuta a implementována do výroby všechna nezbytná opatření ke zlepšení kvality produktu, další cyklus řízení se bude opakovat v „smyčce kvality“ na vyšší úrovni. . Opatření přijatá ke zlepšení kvality jsou nezbytná nejen k odstranění nedostatků, ale také k neustálému zlepšování kvality výrobků, aby držely krok s konkurencí. Termín „smyčka kvality“ pro název takového cyklu byl uveden v prvním a druhém vydání normy ISO 8402.

Prezentovaný proces managementu kvality ukazuje, jak funguje systém managementu kvality (systém managementu kvality, systém kvality). Skladba funkcí obecného managementu a operativního managementu kvality, které jsou v tomto případě vykonávány, odpovídá především doporučením mezinárodní normy ISO 9001:2008 s požadavky na systémy managementu kvality.

Komplexní řízení kvality produktů

Současný stav řízení kvality má dlouhou historii. Stručně, obecně to lze představit následovně. Až do začátku dvacátého století se starost o kvalitu redukovala na implementaci řady kontrolních a podpůrných činností, které byly zabudovány do celkového procesu řízení podniku. Současně byla využívána standardizace a unifikace dílů, nástrojů a pracovních technik, vstupní kontrola materiálů, provozní kontrola během výrobního procesu, ale i různé druhy testování hotových výrobků.

Jak se konkurence zesílila a produkty se staly složitějšími, jejich kvalita se stala stále důležitější jako základ konkurenceschopnosti. „Všechny tyto jevy vedly ke vzniku konceptu přechodu od jednotlivých izolovaných činností k zajištění kvality produktu k systematickému přístupu, k nutnosti řídit kvalitu produktu.“

Za zmínku stojí zejména úloha statistické kontroly kvality (SQC), kterou zahájil Schuchardt, zaměstnanec Bell (USA), který zavedl regulační diagramy do praxe ve 30. letech dvacátého století. Řízení kvality v japonských společnostech začalo se zavedením statistických metod poté, co americký statistik Deming vedl kurzy o jejich studiu v Japonsku v roce 1950. Ale již v 60. letech začala kontrola kvality přesahovat výrobní proces a statistická kontrola kvality (SQC) se začala měnit v totální kontrolu kvality na úrovni firmy – angličtiny. celková kontrola kvality(TQC). Zajišťoval účast všech zaměstnanců společnosti, školení personálu, práci kroužků kvality a využívání statistických metod. A přestože se myšlenky integrovaného managementu kvality, kruhů kvality a využití statistických metod zrodily v USA a Evropě, Japonsko je aktivně využívalo a zdokonalovalo.

V důsledku využití amerických, evropských a japonských zkušeností v řízení kvality a zohlednění stále většího počtu faktorů ovlivňujících kvalitu získalo řízení kvality komplexní, systémový charakter.

V ISO 8402-86 komplexní management kvality uvedeno jako řízení kvality na úrovni společnosti a v praxi se jevil jako koordinovaný vliv personálu a manažerů na všech úrovních na všech fázích tvorby produktu s přihlédnutím ke všem faktorům, které mají významný vliv na kvalitu.

Integrovaný přístup k řízení kvality implementována formou systémů jakosti (angl. systémy kvality) v rámci obecného řízení podniku. Systémy kvality se formovaly nejen v USA, Evropě a Japonsku, ale také v bývalém SSSR. První etapou bylo vytvoření Saratovského systému bezvadné výroby (BIP), vyvinutého v polovině 50. let. Tento systém zohledňoval procento výrobků předaných inspektorovi kvality od první prezentace a v závislosti na tom byla stanovena míra morálních a materiálních pobídek pro zaměstnance. Následně byl tento systém transformován na systém práce s nulovým defektem (DLT), který kromě systému BIP zohledňoval rytmus a kulturu výroby. Spolu s těmito systémy byl vyvinut systém KANARSPI (kvalita, spolehlivost, životnost od prvních výrobků), který byl implementován v podnicích v regionu Gorkého (nyní Nižnij Novgorod), a také systém NORM (vědecká organizace práce do zvýšení motorového zdroje), který byl použit v Yaroslavl Motor Plant. A konečně, v 70. letech 20. století byl v řadě podniků ve Lvovské oblasti vyvinut a implementován komplexní systém managementu jakosti výrobků (KS UKP), který v sobě zahrnoval prvky systémů BIP, SBT, KANARSPI, NORM a zkušenosti dalších jakostních manažerské podniky.

Poté v sovětských podnicích začalo zavedení KS UKP jako směrnice, s jejíž pomocí doufali ve zlepšení kvality domácích výrobků. Všichni bojovali za kvalitu, existoval pětiletý plán kvality, nejlepší produkty byly oceněny „Značkou kvality“. V roce 1987 byla v 1500 podnicích v zemi zavedena mimoresortní kontrola kvality - státní přejímka výrobků. Ale veškerá tato činnost nevedla a ani nemohla vést k dosažení požadovaných výsledků. Většině podnikových manažerů bylo zřejmé, že zavedení CS UKP ani dodatečná mimorezortní kontrola nestačí k zajištění kvality bez zavedení moderních technologií a zohlednění lidského faktoru. To však nebyl případ většiny podniků. A samotný ekonomický systém s přísnou kontrolou nad prováděním plánu „celkově“ nepodněcoval podniky k výrobě vysoce kvalitních produktů. Výjimkou byl vojensko-průmyslový komplex, kde nešetřili na výstroji a platili vyšší mzdy, což umožnilo vytvořit konkurenceschopnou vojenskou techniku. Proto v mnoha podnicích, i když zavedly CS UKP pod tlakem Státního standardu, stále chápaly, že to problém kvality nevyřeší, a braly to jako čistě formální událost. Nelze však nepoznamenat pozitivní roli KS UKP při dokumentování systémů jakosti a spojování nesourodých prvků řízení kvality v podnicích do jednoho systému. Následně to výrazně usnadnilo práci na přiblížení systémů KS PCC požadavkům mezinárodních norem pro řízení kvality řady ISO 9000, jejichž první vydání vyšlo v SSSR v ruském překladu v roce 1988.

Mezinárodní normy řady ISO 9000

Řada norem ISO 9000 byla vyvinuta kvůli povědomí podniků v průmyslových zemích o potřebě zavést integrované řízení kvality, které někteří již tehdy nazývali totální řízení kvality. Začalo to tím, že se v 60.-70. letech 20. století rozvinuly národní standardy s doporučeními, jaké typy práce by měly být v podnicích zaváděny, aby byl organizován systém kvality práce (systém kvality). Bylo doporučeno zavést kontrolu kvality projektů, materiálů, výrobků, vedení dokumentace a měřicích přístrojů, stanovit jasný postup odstraňování nedostatků atd. Poté do roku 1987 Mezinárodní organizace pro normalizaci (ISO) s přihlédnutím k národním normám, především na základě britské normy BS 5750 byly vyvinuty a publikovány mezinárodní normy řady ISO 9000 s doporučeními pro zavedení systémů jakosti. Výhody zavedení systémů managementu kvality byly vysvětleny následujícími úvahami. Vzhledem k tomu, že záruka dodavatele nemůže sloužit jako úplná záruka splnění požadavků zákazníka z důvodu možných chyb v konstrukci a výrobě produktů, je pro zákazníka důležité, aby dodavatel měl zavedený jasný systém kvality. To dává zákazníkovi další jistotu, že kvalitní práce dodavatele není prováděna nahodile, nárazově, ale systematicky a systematicky, což zajišťuje dostatečnou stabilitu kvality produktů, a to nejen jednotlivých vzorků pro reklamu a výstavy.

Výsledkem je, že s vydáním norem řady ISO 9000 získaly zkušenosti s integrovaným přístupem k řízení kvality logickou dokumentaci a rozšířily se ve světové praxi. S nashromážděnými zkušenostmi s aplikací těchto standardů byly tyto standardy zdokonalovány. Druhé vydání norem bylo zveřejněno v roce 1994 a třetí v roce 2000. V současné době se pro vytváření systémů kvality používá norma ISO 9000:2005 a norma ISO 9001. Byly vytvořeny normy pro audity a certifikaci systémů jakosti, pro školení personálu a další. Kromě toho byly na základě norem ISO 9000 vyvinuty normy pro systémy jakosti pro podniky s přihlédnutím k oborovým specifikům. Bohužel definice takových pojmů jako jakost produktu, zajištění jakosti, management jakosti (management kvality) uvedené v normách neodhalují podstatu těchto pojmů a obsahují řadu chybných ustanovení, která byla konstatována při rozboru těchto pojmů v příslušném články na Wikipedii. V tomto ohledu se při praktické práci na managementu kvality, abychom porozuměli těmto termínům, musíme řídit dalšími autoritativními zdroji o managementu a terminologií uvedenou v odkazech.

Další rozvoj managementu jakosti se nezastavil u integrovaného přístupu, který postačoval v podmínkách, kdy dosažení požadované kvality bylo jedním z cílů podniku spolu s cenou, objemem a dodací lhůtou výrobků na základě smluv. V 80. - 90. letech se vlivem zvýšené konkurence na odbytových trzích dostala do popředí kvalita výrobku jako základ jeho konkurenceschopnosti. Doplněním integrovaného přístupu o nové prvky přešli výrobci postupně na širší přístup k řízení kvality, který se v ruských normách nazýval totální management kvality (management).

Total Quality Management(Angličtina) celkové řízení kvality, TQM) byl zaveden v mezinárodní normě ISO 8402:1994 jako „kvalitně orientovaný přístup k řízení organizace, založený na účasti všech jejích členů, a zaměřený na dosažení dlouhodobého úspěchu prostřednictvím spokojenosti zákazníků a přínosu pro členy organizace a společnost." V poznámce k definici tohoto pojmu bylo uvedeno, že „Total Quality Management - TQM“ nebo jeho součásti se někdy nazývají „total quality“, „CWQC“ (angl. celofiremní kontrola kvality) (celopodnikové řízení kvality), „TQC“ (totální kontrola kvality) atd. Kromě účasti všech zaměstnanců tento přístup znamenal silné a trvalé řízení kvality ze strany vrcholového vedení, vzdělávání a školení všech členských organizací.

Totálnímu (totálnímu) managementu jakosti se významově blíží vydání normy ISO 9000:2005, která stanovuje principy managementu kvality, i když zde termín „total management kvality“ neexistuje. Tento termín, využívající „totální“ definici, se však v praxi nadále používá namísto srozumitelného a přirozeného „total quality management“ odpovídající jeho zkratce TQM. Navíc při použití definice „totální“ ve spojení „totální řízení kvality“ dochází k porušení rozsahu pojmů. Vedle všeobjímajícího slova „univerzální“, které se vztahuje k základním pojmům, jako je univerzální přírodní zákon, je umístěn specifický pojem z úzké oblasti znalostí (řízení kvality). Použití termínu „totální management kvality“ lze odůvodnit, chceme-li zdůraznit jeho hlavní rys, kdy v činnosti podniku a všech jeho divizí je prioritou zajištění požadované kvality výrobků s širokým zapojením personálu.

Vznik TQM a jeho další rozvoj se ubíral cestou rozšiřování působnosti managementu kvality, zapojujícího stále více oblastí činnosti a faktorů ovlivňujících kvalitu. To bylo zdokumentováno ve třetí verzi norem ISO 9000 a ve vývoji národních modelů ocenění kvality na konci 80. a počátku 90. let, které zohledňují příspěvek různých faktorů k zajištění kvality a obchodním výsledkům.

V USA v roce 1987 cenu kvality zavedl ministr obchodu M. Baldrige. Poté byla v řadě evropských zemí založena ocenění kvality a v roce 1991 Evropská nadace pro management kvality (EFQM) založila Evropskou cenu kvality, kterou založilo 14 největších evropských společností jako Philips, Volkswagen, Nestlé, Renault, Fiat, British Telecom a další. V Rusku byla cena kvality založena v roce 1996.

V současné době lze zaznamenat následující hlavní rysy univerzálního (totálního) řízení jakosti, které lze zjednodušeně označit jako moderní řízení jakosti výrobků:

Volba strategie a politiky v oblasti kvality zaměřená na neustálé zlepšování kvality produktů a služeb;
Orientace práce podniku na základě požadavků spotřebitelů je dělat to, co se prodává, a neprodávat to, co se dělá;
Řízení všech útvarů podniku vrcholnými úředníky a administrativou na základě potřeby zajistit požadovanou kvalitu výrobků;
Zapojování zaměstnanců do aktivní práce na zvyšování kvality zajištěním jejich spokojenosti vhodnou motivací k práci, podporou racionalizační práce a organizováním práce kruhů kvality;
Zavedení flexibilní výroby zohledňující individuální požadavky spotřebitelů v podmínkách výkonné hromadné nebo velkosériové výroby;
Vytváření systémů jakosti v souladu s požadavky mezinárodních norem řady ISO 9000 s přihlédnutím k charakteristikám podniků;
Aplikace procesních, systémových, situačních a dalších moderních přístupů k řízení nashromážděných manažerskou praxí;
Investice do personálního rozvoje, neustálé zvyšování jejich kvalifikace, školení pracovníků v příbuzných odbornostech a metodách řešení problémů kvality;
Sebehodnocení činnosti podniku podle kritérií pro ocenění kvality a účast v soutěžích o jejich ocenění;
Certifikace výrobků, hodnocení nebo certifikace systémů jakosti, analýza existujících problémů a vývoj nezbytných opatření k zajištění a zlepšení kvality;

Kromě toho se v rámci TQM doporučuje vytvářet systémy environmentálního managementu v souladu s normami ISO 14000 a také systémy managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci (OHSAS 18000), které doplňují systém kvality, zvyšují efektivitu a konkurenceschopnost podnik.

Není pochyb o tom, že management kvality se bude dále rozvíjet, obohacený o nové přístupy a metody práce.

Interakce managementu kvality s ostatními oblastmi činnosti podniku

Řízení kvality v praktické práci úzce souvisí se všemi oblastmi činnosti podniku, které zajišťují nebo se podílejí na tvorbě produktů. Vedoucí těchto oblastí plní své kvalitní funkce a společně tvoří předmět managementu kvality, ovlivňující proces tvorby produktů za účelem zajištění jejich kvality.

Vzhledem k tomu, že řízení kvality je jedním z aspektů celkového řízení podniku, nelze jej posuzovat izolovaně od vědy o managementu (řízení), která určuje obecné vzorce řídících činností. Pro organizaci efektivního managementu kvality je proto nutné využívat ustanovení a doporučení managementu, která lze v managementu kvality aplikovat. To umožní:

získat obecný přehled o organizacích (podnikech) a faktorech vnitřního a vnějšího prostředí, tedy o podmínkách, ve kterých je řízení kvality prováděno;
seznámit se s podstatou managementu a strukturou řídících činností v podniku s cílem pochopit roli a místo managementu kvality v řízení podniku jako celku;
uplatňovat manažerské funkce v managementu kvality, stejně jako přístupy a metody jejich implementace, nashromážděné v manažerské praxi.

V tomto případě bude mít management kvality k dispozici vědecký základ a osvědčené praktické metody managementu, které poskytnou pevný základ pro organizaci a provádění odborné a efektivní práce na managementu kvality v podnicích.

Poznámky

Mezinárodní norma ISO 9000:2005 „Systémy managementu kvality. Základní ustanovení a slovník“ M.: Standartinform, 2006
Mezinárodní norma ISO 8402:1994 „Řízení jakosti a zajišťování kvality - Slovník“ - M.: VNIIS
GOST 15467-79 Řízení jakosti výrobků. Základní pojmy. Termíny a definice. - M.: Nakladatelství standardů, 1979
Kunz G., O'Donnell S. Management. Systémová a situační analýza manažerských funkcí. Ve 2 svazcích - M.: Progress, 1981
Merriam-Webster, "organizovat"
Slovník ruského jazyka ve čtyřech svazcích Akademie věd SSSR, „Ruský jazyk“, díl 4, třetí vydání. - M.: 1988

Téma 17. Efektivita řízení organizace.

Obecná charakteristika kvality managementu

Základní přístupy a kritéria (ukazatele) pro hodnocení efektivity řízení.

Ukazatele ekonomické efektivnosti řízení.

Ukazatele sociální efektivity managementu.

Společenská odpovědnost a etika manažera.

Hlavní charakteristiky kvality managementu

V podmínkách hlubokých kvalitativních proměn ekonomiky a celého systému společenských vztahů se problém efektivnosti řízení stává zvláště aktuálním a akutním. Efektivita řízení je vždy relativní hodnotou a představuje charakteristiku výkonnosti konkrétního systému řízení.

Podle renomovaného manažera výzkumu Petera Druckera:

· účinnost je důsledkem dělání správných věcí;

· účinnost je důsledkem toho, že právě tyto věci jsou stvořeny správně (dělat věci správně).

Jinými slovy, efektivita řízení se vztahuje k jeho kvalitě, zajistit, aby organizace dosáhla svých cílů. Kvantitativně je efektivita řízení definována jako poměr výsledku k nákladům, které jsou k tomu zapotřebí.

Kvalitou řízení se rozumí soubor ukazatelů, které určují míru souladu výsledků činnosti organizace jako celku, jejích útvarů a jednotlivých vykonavatelů s výrobními, ekonomickými a společenskými úkoly, před kterými organizace stojí.

Hlavní charakteristiky, které se nejvíce odrážejí jakost systému řízení:

sociálně-ekonomické:

■ místo organizace ve světovém nebo národním žebříčku (podle hlavního produktu nebo typu činnosti);

■ image společnosti (kritérium - atraktivita);

■ konkurenční výhoda (kritérium - schopnost rozvoje). Finanční a ekonomické:

■ ziskovost (kritérium – minimální náklady);

■ ziskovost (kritérium - maximální návratnost zdrojů);

■ ziskovost (kritérium - bezpečnost rozvoje). Informační technologie:

■ inovativnost (kritérium - období změny produktu);

■ informační vyzbrojování (kritérium - zpravodajství).

Organizační:

■" organizace (kritérium - absence poruch); » přizpůsobivost (kritérium - flexibilita spojení);

■ úroveň integrace (kritérium - schopnost reprodukce);

■ úroveň diverzifikace (kritérium – maximalizace využití potenciálu);

■ úroveň decentralizace (kritérium - podnikavost, iniciativa zaměstnanců).

Sociálně-psychologické:

■ styl vedení (kritérium – minimalizace konfliktních situací);

■ vztah mezi formálními a neformálními strukturami (kritérium - kompatibilita, vedení);

■ etika (kritérium – minimalizace porušování);

■ profesionalita personálu (kritérium - odborný růst, pozitivní dynamika výkonových výsledků).

Kvalita managementu je tedy chápána jako soubor podstatných vlastností, které charakterizují schopnost systému managementu uspokojovat potřeby výroby a vytvářet podmínky a zdroje pro rozvoj.

Nejcharakterističtější Formy pojmu „kvalita řízení“ jsou:

· kvalita manažerské práce;

· kvalita personálu (profesionalita);

· kvalita zdrojů a potenciál řízení;

· kvalita procesů řízení, jejichž obsah je dán oblastí nebo typem řízené činnosti (výroba, marketing, finance);

· kvalita systému řízení.

Kvalita jako základní charakteristika managementu je propojena s dalšími obecnými charakteristikami managementu (obr. 1).

Rýže. 1. Vztah mezi kvalitou a dalšími obecnými charakteristikami managementu

Cíl managementu je dán socioekonomickými potřebami společnosti a ekonomiky jako celku. Konečný výsledek predikovaný v obecném cíli socioekonomického systému, včetně produkčního a ekonomického systému, má tedy vždy sociální podobu v podobě uspokojování konkrétní potřeby, na kterou je tento systém orientován. Proto konečný výsledek lze interpretovat jako úroveň uspokojení socioekonomických potřeb společnosti pro určitý typ produktu nebo služby(obr. 2).

Rýže. 2. Podmíněnost výkonu organizace

Udržitelnost rozvoje je spojena s hodnocením úrovně dosažení (či nedosažení) cíle, stanovením velikosti nenaplněných a potenciálních potřeb. V organizaci jako výrobním a ekonomickém systému existují kromě přímé výroby inovační, marketingové, finanční, sociální aktivity, jehož účinnost je dána úrovní dosažení funkčních cílů :

· inovační výsledek – rozsah inovací;

· finanční výsledek - výše nebo dynamika zisku;

· sociální výsledek - životní úroveň pracovníků a její dynamika;

· marketingový výsledek - podíl na novém trhu nebo rozšíření stávajícího.

Tím pádem, efektivnost řízení- schopnost systému řízení zajistit dosahování konečných výsledků, které jsou adekvátní stanovenému cíli, uspokojují určitou socioekonomickou potřebu a vytvářejí podmínky pro udržitelný rozvoj socioekonomického systému.

v latině effectivus znamená účinný, poskytující určitý účinek. Významově je efektivita spojena s efektivitou práce (akcí) a efektivitou, tzn. minimální výši nákladů na dokončení tohoto díla (akce).

Efektivita se týká úrovně (stupně) účinnosti ve srovnání s vynaloženými náklady.

Efektivita řízení odráží jeho efektivitu při dosahování cílů spravovaného objektu a zajišťování socioekonomického efektu v porovnání s použitými zdroji a náklady na řízení (obr. 3).

Ekonomický význam efektivnosti řízení- v zajištění co největšího ekonomického efektu s danými zdroji (náklady) na řízení.

Společenský význam- v zajištění co největšího společenského efektu s danými zdroji (náklady) na řízení.

Rýže. 3.Tvorba efektu managementu

Charakteristické rysy hodnocení efektivity managementu:

· za prvé, výsledek může být jak přímý (okamžitý), tak nepřímý (zprostředkovaný, vzdálený);

· za druhé, výsledek může současně přinést socioekonomické, sociálně psychologické a sociálně organizační a další efekty;

· za třetí, můžeme získat výhradně ekonomický, produkční efekt. Sociální a ekonomické dopady jsou v neustálém konfliktu. Zvýšení sociálního efektu může způsobit snížení ekonomického efektu a naopak.

Efektivita managementu (governance) je výkon konkrétního systému managementu, který se odráží v různých ukazatelích jak předmětu řízení (organizace jako celku a jejích útvarů), tak předmětu řízení (samotná řídící činnost), která se projevuje v různých ukazatelích. a tyto ukazatele mají kvantitativní a kvalitativní charakteristiky.

Z definice efektivnosti řízení vyplývá, že ji lze uvažovat v:

· v širokém slova smyslu - efektivnost fungování řízeného systému jako celku a (nebo) jeho prvků;

· v užším slova smyslu - účinnost samotných řídících činností.

Rozdělení zdrojů a jejich struktura jsou důležitými faktory efektivnosti řízení. Analýza změn ve struktuře zdrojů nám umožňuje identifikovat skutečné příležitosti a cesty k dosažení cíle (obr. 4).

Rýže. 4.Složení klíčových manažerských zdrojů

Moderní teorie řízení definuje následující typy efektivnosti řízení:

■ pomocí vlivu- cílové, strategické a taktické, plánované, předpovědní, programové, koncepční, motivační a stimulační, zdroje a potenciál;

■ podle úrovně účinku- národohospodářský, regionální, sektorový, zahraničně ekonomický;

■ formou účinnosti- činnost manažera, řídící aparát, proces řízení, systém řízení, inovace řízení;

■ podle fází vývoje systémů řízení- založení, zřízení, krizové řízení, reforma, restrukturalizace;

■ podle typu systému řízení- marketing, inovace, výroba, finanční.

Efektivita řízení se posuzuje v následujících oblastech:

■ stanovení a zdůvodnění účelu hodnocení;

■ výběr kritérií a indikátorů hodnocení;

■ vyvážení cílů socioekonomického systému a potřeby daného typu produktu;

■ měření cíle a konečného výsledku;

■ měření konečného výsledku a potřeb;

■ stanovení efektivity řízení;

■ určení dostupnosti zdrojů cíle;

■ vztah mezi konečným výsledkem a zdroji (zachování zdrojů);

■ stanovení velikosti ekonomického efektu;

■ poměr ekonomického efektu k hodnotě každého druhu použitého zdroje;

■ poměr ekonomického efektu k výši nákladů na řízení;

■ poměr hodnoty každého druhu použitého zdroje k hodnotě odpovídajícího potenciálu;

■ stanovení účinnosti procesů řízení při vývoji a zavádění prostředků vlivu: strategie, pracovní motivace, formy organizace řízení;

■ stanovení míry využití každého typu potenciálu: zdroj, organizační, informační, vědecký a technický, environmentální, personální;

■ stanovení účinků: sociální, vědecko-inovativní, environmentální, organizační;

■ stanovení efektivity využití každého typu potenciálu socioekonomického systému.

V konečném důsledku lze konkurenceschopnost definovat jako kritérium pro rozvoj managementu. Konkurenceschopnost managementu je schopnost systému managementu rozvíjet a udržovat konkurenční výhody podniku v oblasti efektivních metod a forem organizace managementu, progresivních systémů motivace zaměstnanců, personální profesionality atd.

Moderní pojetí managementu kvality

Rozvoj každé společnosti probíhá na pozadí neustálých komplikací všech základních prvků – organizační struktury, stylu vedení, zaměření managementu, trhů, motivačních systémů, organizace práce atd. Vytvářením nových rozvojových strategií a následných reforem se model jak podnikového řízení, tak managementu kvality (QM) neustále aktualizuje (a komplikuje). Jinými slovy, úroveň MC musí odpovídat úrovni rozvoje podnikového managementu.

Pokud je počáteční fáze rozvoje společnosti plně v souladu s tradičním systémem řízení výroby a zajišťování kvality, pak nejvyšší stupeň rozvoje podniku (s jeho vlastními inovacemi) nevyhnutelně vyžaduje přechod na systém totálního managementu kvality (Total Quality Management - TQM).

Poté, co jste se rozhodli implementovat efektivní systém MK, musíte systematicky analyzovat a pokud je to extrémně důležité, zlepšit všechny prvky bez výjimky výrobní, řídící a další subsystémy podniku. Pokusy řídit kvalitu izolovaně od ostatních aspektů činnosti každé skutečné firmy jsou odsouzeny k neúspěchu: v nejlepším případě vznikne „okenní obklad“ v duchu zašlých časů – deklaruje se zavedení nového systému managementu kvality, obdrží jeden nebo druhý certifikát shody (háčkem nebo podvodníkem) atd.

Lze konstatovat, že řízení jakosti se stává v dnešní době vedoucí management společností. Zároveň existuje Proces sloučení MBO (Management by Objectives) - řízení podle cílů a kontrola kvality (TQM)(jako tomu bylo v první fázi systému F. Taylora), ale na nové, kvalitativně jiné úrovni. S obchodním úspěchem a jakýmkoli veřejným uznáním se dnes nemůže spolehnout ani jedna společnost, která není vyspělá v oblasti managementu kvality a životního prostředí.

Total Quality Management System (Total Quality Management – TQM) není jen přístup k organizaci procesů plánování, zajišťování a kontroly kvality produktů společnosti. Základní ustanovení koncepce TQM lze vyjádřit v následujících tezích.

1. Rozhodující role managementu v opatřeních k reformě / restrukturalizaci podniků na základě principů TQM. Management musí vést reorganizaci činností společnosti a integrovat systém řízení kvality do celkového modelu řízení společnosti.

2. Zaměřte se na zákazníky. V první řadě musí být klienti identifikované, ᴛ.ᴇ. Je nesmírně důležité, aby zaměstnanci a především manažeři jasně věděli, kdo jsou spotřebitelé produktů společnosti. Pak byste se měli rozhodnout potřeby své klienty, vypracovat systém ukazatelů, které určují míra spokojenosti zákazníky s produkty společnosti a zadávat ukazatele do motivační systém zaměstnanců jako hlavního ukazatele úspěšnosti rozvoje organizace. Hraje významnou roli při zvyšování efektivity interakce se zákazníky komunikační systém s nimi. Z toho vyplývá, že informační systém firmy musí být kompatibilní s informačními systémy jejích základních zákazníků.

3. Strategické plánování. Velká pozornost je v TQM věnována plánovacím procesům obecně a strategickému plánování zvláště. Navíc je plánováno dosažení nejen tradičních výrobních a ekonomických cílů, ale i takových cílů (donedávna považovaných za nehmotné a neměřitelné), jako je míra spokojenosti zákazníků, pozitivní obchodní image společnosti, prestiž značek atd. .

4. Zapojení všech zaměstnanců. TQM má delegovat více odpovědnosti na nižší úrovně řízení. Nemělo by se zapomínat, že zaměstnanci musí být speciálně vyškoleni, aby převzali tuto novou odpovědnost. S rostoucí odpovědností řadových zaměstnanců se role o zpětná vazba, který se stává hlavní součástí podnikového informačního systému. Důležitou roli hrají sociální a psychologické faktory. Sebeovládání(správně připravené) a kontrola od kolegů pracovat efektivněji než formální kontrola shora.

5. Školení personálu. Při rozšiřování pravomocí a obohacování funkčních odpovědností se stává nesmírně důležité zaměstnance neustále školit a ne zužovat školení na jednotlivé odborné otázky, ale širší vzdělání.

6. Ocenění a uznání. Aby nový systém fungoval, je nezbytné, aby byl zakotvena v příslušném motivačním systému, které by podporovaly správné chování a omezovaly nevhodné chování. Formální ocenění a uznání by mělo být v souladu s neformálním. Systém managementu kvality je navíc hluboce zakořeněn (integrován) do celkového systému managementu, který je podporován motivačním systémem, a ten je zase zafixován v hodnotovém systému firmy, tedy v organizační kultuře.

7. Vývoj produktů a služeb musí rychle reagovat na neustále se měnící a rostoucí potřeby a očekávání spotřebitelů. Indikátory jako např zlepšení kvality vývoje, tj. soulad vývoje s požadavky klienta a trvání vývojově-realizačního cyklu.

8. Řízení procesů. Základním principem TQM je soustředění veškerého úsilí na zlepšení činnosti podniku na konkrétní procesy, a to zejména na procesy. přímo ovlivňuje kvalitu konečného produktu společnosti.

9. Dodavatelská kvalita. Požadavky na kvalitu produktů dodavatelů jsou téměř stejné jako u našich vlastních. Chcete-li sledovat dodavatele, musíte rychle sledovat kvalitu jejich produktů a okamžitě odmítnout nespolehlivé služby (pokud je to možné).

10. Informační systém. Stojí za zmínku, že pro normální fungování systému TQM je nesmírně důležité jej vyvinout a implementovat podpůrný informační systém, která vám umožní efektivně shromažďovat, ukládat a používat data, informace a znalosti. Nejprve je ale potřeba jasně definovat, jaká data sbírat a jak je zpracovávat a distribuovat. V moderních podmínkách je nadbytek informací nebezpečnějším příznakem než jejich nedostatek.

11. Nejlepší zážitek. Jedním z účinných nástrojů pro zlepšování kvality a zlepšování systému řízení je identifikace a používání osvědčených postupů jiné společnosti (tzv benchmarking – z angl. benchmarking). Tato činnost obvykle spočívá v identifikaci procesů, které je třeba zlepšit, modelování vlastních procesů, učení se z osvědčených postupů jiných společností, analýze a vyvozování závěrů a využití získaných výsledků.

12. Neustálé hodnocení účinnosti systému managementu kvality. Pro takové hodnocení je nezbytné se rozvíjet systém kritérií a postup pro provádění těchto hodnocení. Získané a analyzované výsledky by měly sloužit k dalšímu zlepšování činnosti podniku.

Je nepřijatelné řešit otázky řízení kvality „izolovaně“ od systému řízení podniku/firmy/projektu jako celku. V praxi to vede ke vzniku psychologie, která rozděluje účastníky projektu na zodpovědné a nezodpovědné, s tím výsledkem, že personál, který prováděl hlavní práce na projektu, nenese za kvalitu prakticky žádnou odpovědnost. V důsledku toho je nemožné dosáhnout dobré celkové kvality produktu.

Systém TQM je navržen tak, aby kvalita produktů společnosti/projektu odpovídala požadavkům norem, specifikacím zákazníků a funguje ve všech fázích projektového cyklu. V managementu kvality se účastní všechny organizace, služby a divize podniky/společnosti. Současně následující funkce:

· plánování kvality produktů podniku/projektu a jeho jednotlivých prvků;

· vytvoření týmu pro každý firemní projekt včetně školení a organizace pracovních činností;

· příprava výroby, tj. zajištění kvalifikace účinkujících a jejich technického vybavení, které je pro danou úroveň kvality nesmírně důležité;

· rozvoj logistického systému;

· kontrola a průběžné vyhodnocování dosažené úrovně kvality, včetně vstupní, provozní a přejímací kontroly technologických procesů a výrobních operací, jakož i inspekční kontroly;

· informační podpora, včetně systému sběru, zpracování a předávání informací mezi úrovněmi řízení;

· laboratorní, metrologické a geodetické zabezpečení technologických procesů;

· právní podpora řízení kvality.

3. Kvalita managementu a znaky jejího hodnocení

Kvalita znamená dělat vše správně, když se nikdo nedívá.

Směry rozvoje a jejich efektivita, vlastnosti a výsledky fungování, konkurenceschopnost a linie chování podniků na trhu přímo souvisí s řízení jakosti.

Na přelomu 20. a 21. stol. ve specializovaných manažerských časopisech se objevují články na krize řízení A extrémní důležitost změny paradigmat řízení. To by mělo znamenat, že převládající představy mezi odborníky a praktikujícími manažery o realitě v oblasti managementu přestávají odpovídat samotné realitě, což brzdí ekonomický, sociální a kulturní pokrok. Krize managementu je hlavní příčinou krize organizace, důkazy, že znalosti jsou zastaralé a dříve dobře používané koncepty, na nichž jsou založeny praktické činnosti podniků, je třeba revidovat. Je nesmírně důležité znovu porozumět jevům, událostem, faktům a zefektivnit představy o jejich podstatě.

Krize managementu nastává, když systém řízení není schopen rozpoznat, správně posoudit situace a vyvinout a implementovat efektivní řešení. Nedostatek extrémně důležité rozmanitosti schopností řídicího systému nutí člověka řídit složitý objekt, jako by byl jednoduchý, a ignorovat jeho základní vlastnosti.

Vzhledem k tomu, že krize managementu v mnoha ruských podnicích je vleklá, můžeme vyvodit závěr o systematicky působících exogenních a endogenních faktorech, které vyžadují seriózní analýzu. Délku trvání a hloubku krize managementu určují různé důvody, včetně obsahu probíhajících diskusí. V diskusích o změně paradigmat managementu dochází k pokusům o provedení takové analýzy, ale často jsou emotivní, s opakujícími se argumenty a závěry. (Paradigma managementu je vědecký přístup, teorie založená na systému pojmů, které vyjadřují podstatné aspekty manažerské reality. Takovými pojmy jsou funkce řízení, cíle činnosti, efektivita, komunikace, motivace, centralizace.) Analýza publikací odhaluje vágnost, nedostatek jasných hranic a důrazu předmět diskuse. Příčiny a atributy krize paradigmatického řízení nebyly definovány. Diskuse o virtualizaci organizací, terminologické problémy a odkazy na rafinované chování zastánců „starého dobrého managementu“ příliš nepřesvědčí. Není jasné, zejména co je ústředním konceptem nového paradigmatu a jaká jeho ustanovení je třeba revidovat. Někteří badatelé se tak při definování „základní podstaty managementu“ domnívají, že „cílem managementu je neustále hledat co nejefektivnější způsoby, formy a nástroje vlivu subjektu na objekt řízení v organizaci“. Je zřejmé, že takto nesprávně formulovaný cíl managementu jako jeden ze základních pojmů paradigmatu managementu nemůže sloužit jako silný důkaz o krajní důležitosti používání nového paradigmatu managementu. Navíc nesprávně formulovaným cílem v jakémkoli paradigmatu jsou nesprávně zvolené způsoby fungování systému.

Někdy autoři při charakterizaci paradigmat managementu používají antinomie „centralizace-decentralizace“, „stabilita-variabilita“, „individuálně-kolektivní“ práce, přičemž zapomínají na to, že extrémní stavy charakterizují mimořádné situace. Srovnání se provádí bez zohlednění specifik situace a provozních podmínek podniků.

Špatná diagnóza onemocnění nepřispívá k vyléčení. Skutečnost ukazuje, že jen vágní výzvy ke změně paradigmat řízení nestačily ke skutečnému zlepšení záležitostí v oblasti řízení.

Vydané publikace na toto téma lze rozdělit do dvou skupin. První skupina reflektuje typické aspekty nového paradigmatu řízení. Koncept pulzujícího managementu, teorie sebeorganizace, kvantová povaha managementu, sociokulturní teorie managementu, koncept marketingového managementu, znalostní management definují různým způsobem charakteristické rysy a aspekty nového paradigmatu managementu. Ty hlavní: komplikace manažerských vztahů, humanizace řízení, zaměření na kontinuitu organizačních změn, inovace, plný rozvoj tvůrčích schopností zaměstnanců, znalostí a informací jako hlavního zdroje organizace. Definování hlavního úkolu a rysu nového paradigmatu řízení, na názor se odvolává řada autorů P. Drucker. Domnívá se, že na počátku 21. stol. Hlavní věc - " učinit znalosti produktivními" Ale tento úkol byl položen mnohem dříve, když v 17. století F. Bacon formuloval: „Scentia potencia est.“ Manažerská paradigmata během dvacátého století se snažila tuto maximu uvést v život (činnosti F. Taylora, G. Forda, E. Mayo, D. McGregora, A. Maslowa). Zdá se, že znalosti jsou jedním ze zdrojů systému řízení a v tomto ohledu nemohou sloužit účelu nového paradigmatu, stejně jako nelze cíle systému nahradit cíli jednoho z jeho prvků.

Druhá skupina publikací zdůrazňuje speciální aspekty paradigmatu řízení v ruských podmínkách. Je zřejmé, že paradigma řízení by nemělo být posuzováno izolovaně od stavu a charakteristik ruského obchodního modelu a podmínek, v nichž se uskutečňuje. Management je oblek, přizpůsobený standardům daným ekonomickým a ekonomickým systémem. Zvláštností ruského managementu není to, že používá některé nové originální metody řízení, ale to, že upravuje již známé techniky a nástroje řízení a přizpůsobuje je stávajícím obchodním podmínkám.

Povaha privatizace, nedostatečná regulace právní oblasti podnikatelské činnosti, vágnost ekonomických pravidel a norem, nedostatky bankovního a finančního systému, úzké sloučení vládních úředníků s oligarchií vedou k dalším ekonomickým rizikům, která výrazně zvýšit transakční náklady a omezit rozsah efektivních manažerských rozhodnutí ke zvýšení konkurenceschopnosti domácí podnikání. Hlavní úsilí podnikového managementu se v těchto podmínkách přesouvá od zlepšování produktových a technologických inovací a vytváření konkurenčních výhod do nevýrobní „smluvní“ sféry k získání netržních výhod, což klade specifické nároky na manažerské týmy. Efektivnost podniku není zajištěna ani tak zlepšováním kvalitativních charakteristik výroby, ale jinými faktory, a proto je krátkodobá. V ekonomii existuje koncept „ochuzování růstu“. Používá se k charakterizaci zemědělské metody, které se scvrkají na rychlé vydělávání peněz primárním dosažením současné efektivity. Současná efektivita je zajištěna veškerým možným snižováním výrobních nákladů, úsporami na mzdách zaměstnanců, minimalizací nákladů na zlepšování pracovních podmínek, využíváním známých technologií a růstem prostřednictvím napodobování zboží domácí i zahraniční konkurence. Hlavním rysem tohoto přístupu je, že se podnik postupem času stává neschopným generovat nové nápady, technologické, personální, produktové inovace, systematickou práci na vytváření jedinečných konkurenčních výhod a zvyšování dlouhodobé efektivity. Nedostatek vhodných obchodních schopností má za následek ztrátu ekonomických vyhlídek podniků. Mezitím se právě teď stává obzvláště důležitá „inovativní konkurence“.

Vysoká míra ekonomických rizik vede k přetrvávání vnitropodnikových problémů, jehož neřešení má za následek ztráty pro zemi, jejichž skutečný rozsah je těžké si vůbec představit. Jak ukázaly průzkumy mezi manažery, v letech 1994-2003. Asi 5 % průmyslových podniků označilo svou situaci za „dobrou“, 70 % za „uspokojivou“ a 25 % za „špatnou“.

Někteří podnikoví manažeři si vytvořili silný postoj k řízení jako „knižní moudrosti“, která obsahuje několik užitečných doporučení pro praktické činnosti. Vyznávají primitivní přístupy k řízení, které vycházejí z „Teorie X“ formulované D. McGregorem – technokratický management.

Připomínám: většina moderních manažerů podniků a organizací má technické, humanitární, vojenské, ekonomické základní vzdělání, které neposkytuje dostatečné manažerské znalosti. K tomuto počtu musíme připočítat legii praktikujících poradců, pracovníků státních a regionálních orgánů, podnikatelů, jejichž světonázor, výrobní zkušenosti a styl řízení se formovaly v období krize. Je tedy divu, když je moderní management přirovnáván k „řece vtékající do písku?

Výše uvedené je pozadím, které je třeba vzít v úvahu při analýze příčin krize managementu v naší zemi a zdůvodňování opatření k jejímu překonání.

Úspěch podniku na trhu, pokrok jeho technologického, sociálního a intelektuálního potenciálu závisí na kvalitě ekonomického růstu. Kvalita růstu odráží rozsah, v jakém jsou zdroje převáděny do výsledků výkonnosti, a také strukturu použitých zdrojů a způsoby, jakými jsou kombinovány. Kvalitu ekonomického růstu určuje především kvalita řízení na všech úrovních hierarchie řízení. Slogan, který je mezi odborníky stále oblíbenější: "Od řízení kvality k řízení kvality"(„Od řízení kvality ke kvalitě řízení“) má hluboký význam a znamená změnu priorit v činnosti podniků. Hlavní věcí v novém paradigmatu řízení je nová kvalita řízení. Je to způsobeno tím, že se objevují nové požadavky na efektivitu, strukturu a fungování podniků, doprovázené rozšiřováním složení, složitosti a rozmanitosti problémů, které je třeba řešit. Dosažení nové kvality řízení je vždy zajištěno využitím pokročilých nápadů, pokročilejších nástrojů, technik a organizačních forem řízení. Protože toho nelze dosáhnout jednorázovými, sporadickými opatřeními, Kvalita managementu nyní působí jako faktor v systematické organizaci činností podniku a zajišťuje jeho konkurenceschopnost a efektivitu. Zároveň při modelování trajektorie a podmínek rozvoje podniku, růstu jeho tržních příležitostí by měla být kvalita řízení považována za strategický cíl podniku, jehož dosažení zajišťuje jeho ekonomické „zdraví“.

Podstata kvality managementu a znaky jejího hodnocení

Jsme zvyklí používat fráze „kvalita práce“, „kvalita plánování“, „kvalita služeb“. Méně časté jsou pojmy „kvalita řízení podniku“, „kvalita personálního řízení“, „kvalita marketingového řízení“, „kvalita řízení výroby“. Důvod spočívá v jejich polysémii a metodologické složitosti stanovení sémantických hranic. Jak se znalosti hromadí, tyto pojmy se neustále zdokonalují.

Kvalita řízení podniku je komplexní, univerzální pojem. V moderním managementu neexistuje obecně přijímaná definice a její obsah není jasně stanoven. Na praxi Kvalita řízení se posuzuje nepřímo – podle dosažených výkonnostních výsledků. Z tohoto důvodu se management kvality často objevuje v publikacích ztotožněný s efektivitou, efektivitou řízení já Tyto pojmy spolu samozřejmě souvisí, ale stále jde o různé pojmy.

Obvykle, interpretaci kvality managementu, autoři se řídí ustanoveními a definicí kvality, které jsou stanoveny mezinárodně Standard ISO 9001: 2000.

Při zkoumání tohoto pojmu se budeme řídit následujícími ustanoveními: 1) kvalita znamená podstatnou jistotu „věci“ (podle Hegela), díky níž se liší od ostatních věcí,

2) vnímání kvality je subjektivní,

3) jistota „věci“ se projevuje různými způsoby v závislosti na podmínkách reality (situaci, „bytí“).

Podstata této koncepce je aplikovatelná nejen na objekty, ale i na oblasti činnosti (výrobní, vědecké), prvky systému řízení (technická podpora, informace) a výsledky činnosti.

Na základě těchto ustanovení poznamenáváme:

1. Kvalita řízení má dvojí povahu. Na jedné straně kvalita řízení určuje provozní režimy podniku v mezích jeho možností a efektivnosti probíhajících procesů. Lze ji považovat za funkci mnoha a různorodých vnitřních faktorů: profesionalitu manažerů, efektivitu komunikace, systém rozhodování managementu a dostupnost moderních technických prostředků. Na druhou stranu to se projevuje v úrovni tržních příležitostí podniku, která je vyjádřena v míře dosažení cílové funkce a závisí na uspokojování společenských potřeb, spotřebitelské užitnosti vyrobeného zboží. Z ekonomického hlediska nelze uvažovat o kvalitě podnikového řízení mimo systém vztahů mezi výrobou, prodejem a spotřebou výrobků. Z tohoto důvodu je kvalita řízení vždy spojena s takovými základními pojmy, jako je výkonnost trhu a manažerský potenciál. Řádné kvality řízení nelze dosáhnout bez znalosti oblastí klíčové kompetence (oblasti činnosti, kde podnik má nebo může získat konkurenční výhody) a schopnosti promítnout tyto znalosti do výsledků: objem prodeje, zisk, ziskovost. Kvalita řízení reprodukuje silné stránky podniku a vytváří klíčové faktory úspěchu. Výhody, které nebyly realizovány v konkurenci, nejsou výhodami, protože se nepromítly do nových provozních výsledků a nevedly k novému stavu podniku. Naznačují pouze nedostatky v kvalitě řízení. V čem hlavním požadavkem managementu znamená organizaci udržitelného a efektivního fungování, dosahování dynamiky (současné i budoucí) korespondence velikosti a struktury složek potenciálu podniku s velikostí a strukturou tržního potenciálu v podmínkách konkurenční opozice.

Dosažení souladu- poměrně složitý problém, protože vyžaduje řešení mnoha operativních a strategických úkolů souvisejících s určováním tržních (vnějších) cílů, stanovením složení a objemů potřebných zdrojů (materiálních i nehmotných) a jejich kombinováním v závislosti na tržních podmínkách a makroekonomických faktorech, organizaci četné materiálové a informační procesy. Můžeme předpokládat, že volba linie chování na trhu, uplatňování inovativních strategií, realizace investičních programů a další práce v konečném důsledku zaměřené na vytvoření konkurenční výhody pro podnik jsou způsoby, jak zajistit shodu, dosažené vytvářením a neustálým zlepšováním řídicích mechanismů, vysoce kvalitním výkonem manažerských funkcí: prognózování, plánování, organizace regulace, motivace, kontrola. Kvalitní výkon řídících funkcí vyžaduje vytvoření podmínek: řádná kvalifikace pracovníků, odpovídající stav materiálně-technické základny managementu, využívání moderních technologií (faktory řízení kvality). Li zvážit technologickou stránku, soulad znamená udržení rovnováhy mezi cíli činnosti, stavem potenciálu (zdrojů) podniku, konkurenčními výhodami, postavením na trhu a environmentálními faktory, které se v čase a významu mění.

Vzhledem k tomu, že v praxi je shody dosahováno v různé míře, bude mít management různou kvalitu.

Věda navrhuje různé způsoby, jak zajistit shodu:řízení podle cílů, podnikové hodnotové řízení, marketingové řízení, cílové kalkulace.

Je důležité pochopit: kvalita managementu není jen kvalita informací, práce a dalších procesů vyskytujících se v systému managementu, ale také projev toho, jak efektivní jsou aktivity podniku na trhu, do jaké míry jsou stanovené cíle činnosti odpovídají stavu vnějšího prostředí a vyráběné výrobky odpovídají požadavkům spotřebitelů, použitým strategiím - jednání konkurentů. To výrazně komplikuje obsah koncepce i hodnocení kvality managementu a potvrzuje nemožnost použití jediného kritéria pro tento účel.

Kvalita řízení je stav a měřítko; stav manažerského potenciálu a rozsah jeho využití, odrážející se ve výsledcích (včetně tržních) činnosti podniku a jeho složek.

Kvalita řízení se v konečném důsledku odráží ve schopnosti managementu vytvářet a realizovat konkurenční výhody. Různorodost faktorů kvality managementu určuje rozmanitost zdrojů a povahu konkurenčních výhod podniku a okolnosti jejich implementace.

To budeme předpokládat kvalita managementu je soubor vlastností vlastních managementu a určujících jeho stav, schopnost vytvářet vhodné podmínky výběrem, integrací a kombinací faktorů vnitřního a vnějšího prostředí pro zajištění požadované konkurenceschopnosti podniku.

Zlepšení kvality řízení je dosahováno organizačními změnami, které lze kombinovat do následujících skupin:

1) kvantitativní změny v rámci stávajících řídících kapacit lepším využíváním dostupných zdrojů;

2) strukturální změny jako součást oblastí činnosti, trhy, prodávané zboží, používané technologie;

3) inovace v produktech, systémech, výrobních a řídících technologiích umožňující zvýšit hodnotu produktu pro kupujícího, snížit konkrétní hodnoty nákladových ukazatelů;

4) lepší interakce prvků řídicího systému, interakce řídicího systému a prvků vnějšího prostředí k dosažení systematického účinku; 5) kombinace výše uvedených směrů.

S ohledem na závislost cílů činnosti a výrobních, inovačních, investičních a technologických možností podniku budou upřednostněny některé organizační změny.

Kvalita řízení by měla být posuzována na úrovních a v souladu s tím budou její kritéria v povaze a rozsahu odlišná. Některé z nich budou charakterizovat kvalita samotných manažerských činností (kvalita manažerských rozhodnutí, kvalita manažerských technologií), ostatní - kvalita řízení podniku jako celku (přizpůsobivost, konkurenceschopnost), ostatní - kvalita řízení lidských zdrojů, kvalita finančního řízení .

Kvalita ovládání je dynamická vlastnost. Jeho změna v čase je dána jak procesy probíhajícími ve vnějším prostředí, tak změnami ve využívání vnitřních faktorů řízení. Je spojena s formováním a převodem manažerského potenciálu a celého podniku do nového stavu, doprovázeným zvýšením tržních příležitostí podniku. S přihlédnutím ke zvyšující se komplexnosti, dynamice a nejistotě vnějšího prostředí se jeví sestavení perspektivního (strategického) modelu chování firmy na trhu jako velmi obtížná záležitost a vychází z konceptu strategického řízení, který je některými odborníky definován jako vrchol managementu.

Při vytváření nových (strategických) tržních příležitostí musí společnost řešit jedinečné problémy: stanovení charakteristik budoucího trhu, navrhování nového produktu s požadovanými technickými a ekonomickými vlastnostmi, studium konkurentů v oboru a jejich možných akcí, hledání způsobů, jak ovlivňovat trhy. . Díky tomu je inteligence zaměstnance, povaha jeho znalostí a dovedností obzvláště důležitým zdrojem. K řešení těchto problémů často dochází v podmínkách nedostatku informací, nedostatku jasných kritérií, interaktivity (způsobené počáteční nejistotou, velkým množstvím neformálních postupů a extrémní důležitostí provádění úprav při změně výchozích podmínek).

Pro ilustraci měnícího se charakteru managementu a požadavků na jeho kvalitu vybereme dva směry v činnosti podniků, které při paralelním provádění určují jeho fungování a vývoj různým způsobem. Pokud první směr činnosti realizuje stávající schopnosti podniku, pak druhý je spojen s hledáním faktorů konkurenční výhody a vytvářením budoucích příležitostí, ekonomickým růstem podniku. Vztah mezi problémy souvisejícími s těmito oblastmi a následně povaha přijatých manažerských rozhodnutí závisí na řadě faktorů: fázi životního cyklu podniku a odvětví, vlastnostech produktu a intenzitě konkurence. .

Nejdůležitější rozdíly mezi oblastmi činnosti systému řízení vybraných pro srovnání se odráží v tabulce.

Charakteristika řídících faktorů	Současný model chování podniku na trhu	Navržený model pro rozvoj tržních příležitostí
1. Určující faktor aktivity	Plánované úkoly	Budoucí potřeby zákazníků
2. Účel činnosti	Zajištění souladu s požadavky plánovaných cílů	Vytváření konkurenčních výhod, posílení pozice společnosti na trhu
3. Obsah aktivity	Realizace potenciálu v rámci zavedeného modelu činnosti a obsazené pozice na trhu	Identifikace budoucího potenciálu hledáním nových tržních příležitostí
4. Hodnocení výkonu	V souladu s plněním plánovaných úkolů hospodárné využívání zdrojů	V souladu s postavením podniku na budoucím trhu ve vztahu ke konkurenci
5. Faktory úspěchu	Včasnost a kvalita plnění úkolů	Budoucí požadavky zákazníků, výhody při jejich plnění
6. Stupeň znalosti problematiky	Dobře nastudované situace s vysokou jistotou	Jedinečné, špatně strukturované, málo prozkoumané situace s vysokou nejistotou
7. Technologie řízení jsou založeny na:	Dělba a spolupráce práce, moc a odpovědnost, regulace procesů	Integrace zájmů a hodnot zaměstnanců, zapojení personálu do rozhodovacího procesu, sociální partnerství, vedení

Řešení problémů přiřazených k druhé oblasti činnosti bude vyžadovat manažerské nástroje a mechanismy, které se liší od těch dříve používaných: organizační kultura, podnikatelská etika, motivace, výběr a vhodné školení manažerů se speciálním myšlením a myšlením. "Musíme změnit kvalitu myšlení - to je cesta k pozitivní transformaci v Rusku."

V literatuře se to často uvádí schopnost tuzemských manažerů dobře zvládat aktuální úkoly fungování podniků a jejich nedostatečná připravenost řešit strategické problémy rozvoje trhu. Jsem si jistý přesně Tato nepřipravenost je hlavním důvodem krize managementu v tuzemských i zahraničních podnicích. Právě tento nedostatek měl na mysli americký specialista na management R. Ackoff, když řekl, že manažeři se více snaží situaci správně řídit, než se snažit řídit správnou situaci.

Kvalita řízení je relativní, protože to lze posoudit pouze srovnáním se vzorkem. Základem pro srovnání jsou požadavky, kvalita řízení u konkurenčních podniků, nomenklatura a význam ukazatelů stanovených vedením podniku.

Kvalitu řízení je nesmírně důležité hodnotit neboť je to hlavní podmínka, která určuje současný stav a vyhlídky rozvoje podniku.

Dnes se to rozšířilo metodika hodnocení kvality řízení na základě kritérií zohledňovaných při přidělování odměn podnikům za kvalitu. Slavná americká National Malcolm Baldrige Award bere v úvahu 7 kritérií, Ruská vládní cena kvality zahrnuje 9 kritérií, která jsou hodnocena v bodech: 1 - vedoucí role managementu; 2 - politika a strategie v oblasti kvality; 3 – personální složení (personální složení); 4 - partnerství a zdroje; 5 - procesy prováděné organizací; 6 - spokojenost zákazníka; 7 - spokojenost zaměstnanců; 8 - vliv organizace na společnost (společenská odpovědnost podnikání); 9 - výsledky práce organizace. Tato kritéria se používají k hodnocení úspěchů podniků v jednotlivých oblastech činnosti (strategické plánování, personální řízení, procesní řízení) a úspěšnosti podniku jako celku, jakož i ke srovnávacímu hodnocení výkonnosti podniků.

Zároveň je vědeckým i praktickým zájmem posuzovat kvalitu managementu z hlediska vývoje efektivních řešení probíhajících změn v prostředí, vytvářejících příznivé podmínky pro posilování pozice podniku na trhu v důsledku úroveň funkční a strukturální organizace potenciálu systému, racionalita budování samoorganizačních mechanismů. Takové hodnocení je nezbytné a zaměřené na co nejlepší využití zdrojů a umožňuje cílevědomě pracovat na posilování konkurenční základny a tržního rozvoje podniku.

Podstatné rozhodně

Co by měl podnik dělat, když se potýká s problémy – náklady, prodej, kvalita, management atd. (je jasné, že tyto problémy spolu souvisí)?
Jaký by měl být management podniku (korporátní management), který si dal za úkol zajistit konkurenceschopnost?

Řešení problému vytvoření konkurenceschopné společnosti vyžaduje odpovědi na tyto otázky.

Odpověď na první otázku je jasná – potřebujete restrukturalizaci nebo reforma. Téměř každá společnost se pod vlivem změn vnějšího ekonomického prostředí potýká s potřebou změnit svou strukturu a funkce. Jeho konkurenceschopnost a životaschopnost přímo závisí na tom, jak šikovně společnost tuto práci provádí.
Odpověď na druhou otázku není tak jednoznačná: firemní řízení konkurenčního podniku je dáno výsledky diagnostiky strategie rozvoje. Složitost tohoto procesu spočívá zejména v tom, že změny strategie vedou ke vzniku a potažmo nutnosti eliminovat nové administrativní, technologické a jiné problémy. Mezi nimi je potřeba změnit systém managementu kvality.

Rozvoj každé společnosti probíhá na pozadí neustálých komplikací všech hlavních prvků – organizační struktury, stylu vedení, zaměření managementu, trhů, motivačních systémů, organizace práce atd. V důsledku vytváření nových strategií rozvoje a následných reforem je model průběžně aktualizován (a komplikován) jak řízení podniku, tak řízení kvality (QM). Jinými slovy, úroveň MC musí odpovídat úrovni rozvoje podnikového managementu.

Je-li počáteční fáze rozvoje společnosti plně v souladu s tradičním systémem řízení výroby a zajišťování kvality, pak nejvyšší fáze rozvoje společnosti (s jejími vlastními inovacemi) nevyhnutelně vyžaduje přechod na systém totálního managementu kvality ( Total Quality Management- TQM).

Po rozhodnutí o zavedení efektivního systému řízení je nutné systematicky analyzovat a v případě potřeby zlepšovat všechny prvky výrobních, řídících a dalších subsystémů podniku bez výjimky. Pokusy řídit kvalitu izolovaně od ostatních aspektů činnosti každé skutečné firmy jsou odsouzeny k neúspěchu: v nejlepším případě vznikne „okenní obklad“ v duchu zašlých časů – deklaruje se zavedení nového systému managementu kvality, obdrží ten či onen certifikát o shodě (háčkem nebo podvodníkem) atd. d.

Lze konstatovat, že management kvality – management čtvrté generace – se stává vedoucím managementem firem v naší době. Současně probíhá proces slučování MVO (Řízení podle cílů)— řízení podle cílů a MK (jako tomu bylo v první fázi v systému F. Taylora), ale na nové, kvalitativně jiné úrovni. S obchodním úspěchem a jakýmkoli veřejným uznáním se dnes nemůže spolehnout ani jedna společnost, která není vyspělá v oblasti managementu kvality a životního prostředí.

Moderní pojetí managementu kvality

Total Quality Management System (Total Quality Management – TQM) není jen přístup k organizaci procesů plánování, zajišťování a kontroly kvality produktů společnosti. Hlavní ustanovení konceptu TQM lze vyjádřit v následujících tezích.

2. Zaměřte se na zákazníky. V první řadě musí být klienti identifikované, tj. zaměstnanci a především manažeři musí jasně vědět, kdo jsou spotřebitelé produktů společnosti. Pak byste se měli rozhodnout potřeby své klienty, vypracovat systém ukazatelů, které určují míra spokojenosti zákazníky s produkty společnosti a zadávat ukazatele do motivační systém zaměstnanců jako hlavního ukazatele úspěšnosti rozvoje organizace. Hraje významnou roli při zvyšování efektivity interakce se zákazníky komunikační systém s nimi. Z toho vyplývá, že informační systém firmy musí být kompatibilní s informačními systémy jejích hlavních klientů.

3. Strategické plánování. Velká pozornost je v TQM věnována plánovacím procesům obecně a strategickému plánování zvláště. Navíc se plánuje dosažení nejen tradičních výrobních a ekonomických cílů, ale i takových cílů (donedávna považovaných za nehmotné a neměřitelné), jako je míra spokojenosti spotřebitelů, pozitivní obchodní image společnosti, prestiž značek atd. .

5. Školení personálu. S rozšiřováním pravomocí a obohacováním funkčních odpovědností je potřeba neustálé školení personálu, nikoli zúžené školení na jednotlivé odborné otázky, ale širší vzdělávání.

6. Ocenění a uznání. Aby nový systém fungoval, musí být zakotvena v příslušném motivačním systému, které by podporovaly správné chování a omezovaly nevhodné chování. Formální ocenění a uznání by mělo být v souladu s neformálním. Systém managementu kvality je tedy hluboce zakořeněn (integrován) do obecného systému managementu, který je podporován motivačním systémem, a ten je zase zafixován v hodnotovém systému firmy, tedy v organizační kultuře.

7. Vývoj produktů a služeb musí rychle reagovat na neustále se měnící a rostoucí potřeby a očekávání spotřebitelů. Indikátory jako např zlepšení kvality vývoje, tedy soulad vývoje s požadavky klienta, a délka vývojově-realizačního cyklu.

8. Řízení procesů. Základním principem TQM je soustředění veškerého úsilí o zlepšení činnosti podniku na konkrétní procesy, a to zejména na procesy, které přímo ovlivňují kvalitu finálního produktu firmy.

9. Dodavatelská kvalita. Požadavky na kvalitu produktů dodavatelů jsou téměř stejné jako u našich vlastních. Pro sledování dodavatelů je nutné rychle sledovat kvalitu jejich produktů a promptně odmítat nespolehlivé služby (pokud je to možné).

10. Informační systém. Pro normální fungování systému TQM je nutné vyvinout a implementovat podpůrný informační systém, který umožňuje efektivně shromažďovat, ukládat a využívat data, informace a znalosti. Nejprve je ale potřeba jasně definovat, jaká data sbírat a jak je zpracovávat a distribuovat. V moderních podmínkách je nadbytek informací nebezpečnějším příznakem než jejich nedostatek.

11. Nejlepší zážitek. Jedním z účinných nástrojů pro zlepšování kvality a zlepšování systému řízení je identifikace a využití nejlepších zkušeností jiných společností (tzv. benchmarking). Tato činnost obvykle spočívá v identifikaci procesů, které je třeba zlepšit, modelování vlastních procesů, učení se z osvědčených postupů jiných společností, analýze a vyvozování závěrů a využívání výsledků.

12. Neustálé hodnocení účinnosti systému managementu kvality. Pro takové hodnocení je nutné vytvořit systém kritérií a postup pro provádění těchto hodnocení. Získané a analyzované výsledky by měly sloužit k dalšímu zlepšování činnosti podniku.

Je nepřijatelné řešit otázky řízení kvality „izolovaně“ od systému řízení podniku/firmy/projektu jako celku. V praxi to vede ke vzniku psychologie, která rozděluje účastníky projektu na zodpovědné a nezodpovědné, s tím výsledkem, že personál, který prováděl hlavní práce na projektu, nenese za kvalitu prakticky žádnou odpovědnost. V důsledku toho je nemožné dosáhnout dobré celkové kvality produktu.

Systém TQM je navržen tak, aby kvalita produktů společnosti/projektu odpovídala požadavkům norem a zadání spotřebitelů a fungovala ve všech fázích projektového cyklu. Na řízení kvality se podílejí všechny organizace, služby a divize podniku/společnosti. Provádějí se následující funkce:

plánování kvality produktů podniku/projektu a jeho jednotlivých prvků;
vytvoření týmu pro každý firemní projekt včetně školení a organizace pracovních činností;
příprava produkce, tj. zajištění kvalifikace výkonných umělců a jejich technického vybavení potřebného pro danou úroveň kvality;
vývoj logistického systému;
kontrola a průběžné vyhodnocování dosažené úrovně kvality včetně vstupní, provozní a přejímací kontroly technologických procesů a výrobních operací, jakož i inspekční kontroly;
informační podpora, včetně systému pro sběr, zpracování a přenos informací mezi úrovněmi řízení;
laboratorní, metrologická a geodetická podpora technologických procesů;
právní podpora řízení kvality.