Plánování práce s personální rezervou. Devět kroků k vybudování fondu talentů. Interní rezerva zahrnuje
Co znamená personální rezerva?
Personální rezerva (KR) je rozdělena do dvou typů - externí a interní. Jedná se obvykle o skupinu lidí, kteří byli předem vybráni pro jakoukoli pozici v organizaci, častěji na středních nebo vyšších manažerských pozicích. Specialisté jsou hodnoceni obzvláště pečlivě, zjišťují osobní, profesní a obchodní vlastnosti nezbytné pro výkon úředních povinností.
Rezerva externího personálu Skládá se z životopisu kandidátů, kteří splňují požadavky, aby mohli být kdykoli pozváni na volné místo. Hlavní nevýhodou databáze je, že zastarává, protože lidé rostou, rozvíjejí se, hledají práci a již nepotřebují vaše nabídky.
Odkaz: někdy se externí fond talentů skládá ze specialistů, kteří se čas od času účastní projektů a plní určité úkoly.
Interní personální rezerva - již zaměstnaní zaměstnanci, kteří mají vysoký potenciál kariérního růstu, mají manažerské dovednosti. Jedná se zpravidla o specialisty, kteří dlouhodobě pracují a dokázali se prosadit, aby prokázali svou spolehlivost.
Stůl. Srovnávací charakteristiky interních a externích zdrojů náboru
Interní rezerva zahrnuje:
- vysoce profesionální zaměstnanci s jedinečnými znalostmi, schopní vedení a profesionálního růstu v horizontálním směru (zásoba klíčových specialistů);
- podřízení schopné prokázat vertikální růst (administrativní pracovníci);
- vyškolení manažeři, kteří mohou okamžitě převzít své povinnosti (provozní zaměstnanci);
- potenciální manažeři (strategická skupina zaměstnanců).
Proces vytváření interního fondu talentů trvá minimálně 2 roky, takže by měl být zahájen ode dne založení organizace. Pečlivě sledujte všechny zaměstnance, dělejte si poznámky, abyste v případě potřeby mohli přesunout odborníka.
V malých společnostech se fond talentů vytváří jen zřídka. Zaměstnanci jsou obvykle přesunuti z jedné pozice na druhou, nebo jsou přijati do společnosti příbuzných, přátel nebo známých, přičemž se vyhýbají formalitám - posuzování, testování atd. Je třeba poznamenat, že to někdy hrozí vážnými problémy až do uzavření společnosti.
|
Příklad Od založení společnosti« Omega» jeho majitel Stanislav působil také jako ředitel HR. Nejprve přijal všechny své příbuzné do personálu, pozvali přátele a známé. Stalo se tedy, že lidé zvenčí nebyli přijímáni, ale hledali kandidáty na místo mezi nimi« jejich» ... Výsledkem bylo, že vedoucí pozice byly obsazeny těmi, kteří zcela nerozuměli složitosti práce a odpovědnosti. To negativně ovlivnilo ziskovost, konkurenceschopnost a mnoho obchodních procesů. Když se společnost blížila ke kolapsu, Stanislav analyzoval situaci a vyhodnotil zaměstnance. Rozhodl se propustit některé pracovníky a najmout na jejich místo profesionály. Vypukl skandál. Většina podřízených odešla, ale rychle je přišli nahradit další uchazeči. Postupně se situace vrátila do normálu a společnost se přesunula z kategorie nerentabilních do ziskových. |
Cíle a cíle vytvoření rezervy
Hlavním úkolem CD je zlepšit a stabilizovat finanční situaci organizace. Za přítomnosti „náhradních“ zaměstnanců je společnost chráněna před nepředvídanými situacemi kvůli absenci klíčových odborníků. Obchodní procesy probíhají jako obvykle, zákazníci jsou spokojeni se spoluprací a ziskovost podnikání neklesá.
K dosažení dalších cílů, kterým čelí vedení, je také zapotřebí vytvoření skupiny zaměstnanců v organizaci. Obvykle se pomocí „náhradní“ databáze snaží:
- snížit počet chyb při výběru a umístění zaměstnanců;
- přiměřeně a pomalu hodnotit personál;
- předvídat potřebu zaměstnanců;
- poskytnout společnosti rezervu efektivních specialistů, kteří vědí, jak rozvíjet podnikání v souladu se schválenou strategií;
- udržet a motivovat talentované vůdce;
- snížit náklady na nábor, přizpůsobení zaměstnanců;
- udržovat pozitivní pověst.
Cíle, cíle, požadovaný výsledek, mechanismy rozvoje záložníků atd. napsat do nařízení o vytvoření personální rezervy. Zaznamenejte sekvenci každého kroku, abyste zkrátili a usnadnili práci manažerů, kteří vytvoří talentovou skupinu.
Příklad pozice
Tvorba personální rezervy (FKR) organizace probíhá za účasti vyšších úřadů. Doporučujeme dodržovat zásadu otevřenosti a transparentnosti. To znamená, neskrývejte před ostatními zaměstnanci, že výběr specialistů v Kyrgyzské republice začal. Je možné, že se někteří prokážou povýšením.
Pokud pro vytvoření KR není dostatek zdrojů, zapojte specialisty třetích stran z náborových agentur, kteří převezmou některé úkoly nebo provedou práci na klíč. Držte se zadaného algoritmu a ujistěte se, že není přehlížen žádný slibný zaměstnanec.
Fáze 1. Určete své rezervní potřeby
První fáze je nejdůležitější, takže k ní musíte přistupovat co nejodpovědněji. Pokud nevěnujete pozornost nuancím, bude proces PCR delší a nákladnější.
Před zahájením prací na tvorbě rezervy identifikujte:
- strategické a taktické personální požadavky;
- skutečný stav Kyrgyzské republiky, stupeň připravenosti zaměstnanců;
- procentní pokles počtu „náhradních“ zaměstnanců za posledních několik let;
- počet uvolněných správních jednotek, které se mohou realizovat v jiných divizích;
- pozice, ze kterých můžete přesouvat specialisty;
- osoby odpovědné za práci s CD, umístění personálu.
Určete, kolik můžete utratit za vytvoření skupiny zaměstnanců, koordinujte to s finančním ředitelem. Pokud je rozpočet omezený, je racionální zapojit se do rozvoje již zaměstnaných zaměstnanců a nevybírat externí odborníky v Kyrgyzské republice.
Fáze 2. Proveďte výběr zaměstnanců do rezervy
Výběr zaměstnanců zabere hodně času, protože v této fázi probíhá komplexní práce, která se skládá z doplňkových postupů. Pokud na CD pracuje několik manažerů, vymezte odpovědnosti a definujte kritéria výběru.
Obecně platí, že při výběru rezervy potřebujete:
- seznámit se s informacemi z osobních spisů zaměstnanců, životopisy, autobiografie;
- vést rozhovor s záložníky;
- simulovat situace blízké skutečným pracovním podmínkám, pozorovat osobu;
- po určitou dobu vyhodnotit výsledky práce;
- analyzovat, zda kvality zaměstnance splňují požadavky na pozici.
Hlavním cílem, kterého je třeba dosáhnout, je shromáždit co nejvíce informací o každém zaměstnanci, jeho osobních, profesionálních a obchodních kvalitách a dovednostech. Vytvořte kartu s požadavky a kritérii, abyste při práci s kandidáty na RC nezmeškali důležité podrobnosti.
Požadavky na kandidáty na zařazení do RC:
Stáhnout ukázku
Při výběru skupiny zaměstnanců určete motivy potenciálních zaměstnanců, jejich cíle a hodnoty. Neponořujte se do studia zbytečných faktů, osobního života, protože tyto informace nenesou zvláštní sémantické zatížení, ale jejich analýza vyžaduje čas.
Fáze 3. Vytvořte seznam talentů
Po vyhodnocení kandidátů a jejich vzájemném srovnání vytvořte předběžný seznam „náhradních“. Rozdělte jej na 2 části. První skupina zahrnuje pracovníky, kteří jsou přiřazeni k provozní části, tj. vyměnit klíčové pozice právě teď nebo brzy. Do druhé skupiny patří ti, kteří budou tvořit strategickou rezervu. Obvykle se jedná o mladé zaměstnance se sklony k vedení, kteří postupně získávají zkušenosti.
Při sestavování seznamu záložníků postupujte podle těchto pravidel:
- určit nahrazené pozice podle nomenklatury pozic a personální tabulky s přihlédnutím k hierarchii;
- zahrnout osobní údaje o každé personální jednotce;
- zaznamenat čas zápisu do Kyrgyzské republiky;
- označit výsledky hodnocení kvality, sepsat návrhy a doporučení pro sebezdokonalování a rozvoj zaměstnance.
Vytvořte fond talentů na několik let dopředu. Seznam předejte nadřízenému ke kontrole - má právo odstranit některé osoby, pokud podle jeho názoru nesplňují potřebná kritéria. Jakmile bude seznam zastaralý, je třeba jej aktualizovat. Odeberte odlety a přidávejte nové přílety.
Důležité! Při zápisu vybraných záložníků připravte žádost o nominaci, pokud bude uvolněna. Předložte dokument řediteli ke schválení.
Formulář kandidáta na personální rezervu
Stáhněte si formulář
Příprava a rekvalifikace žadatelů
Poté, co vyjmete jasně nevhodné zaměstnance a zaregistrujete se v talentové skupině nadějných specialistů, začněte pracovat s těmi, kteří jsou obecně vhodní pro danou pozici, ale potřebují další školení. Vyberte pro ně nejlepší program s přihlédnutím k rozpočtu.
Běžně se používají následující techniky:
Výcvikový program závisí na aktuálních zkušenostech, znalostech záložníka. Při jeho výběru se zamyslete nad tím, co je třeba pro zaměstnance vyvinout, zda program pomůže dosáhnout požadovaného výsledku. Pokud vytváříte personální rezervu na obsazení manažerských pozic, aniž byste měli příležitost poskytnout vzdělání, věnujte pozornost distančním programům. Můžete si prohlédnout přibližný obsah některých kurzů, zjistit vlastnosti této formy školení.
Odpovědi na často kladené otázky
1. Kdo by měl být odpovědný za práci s fondem talentů?
Za správu fondu talentů v organizaci obvykle odpovídá vedoucí nebo běžný specialista služby. Ve velkých organizacích je vytvořeno speciální oddělení. Chcete-li dosáhnout výsledků při práci s CD, zapojte do tohoto vydání své bezprostřední nadřízené a záložníky.
Na každou pozici by měli být asi 2–3 lidé. Vytvořte seznam a spočítejte počet potenciálních pracovních míst.
3. Jak informovat zaměstnance o vývoji a implementaci programu?
Řekněte zaměstnancům o svých plánech na vytvoření RC, písemně nebo osobně. Vysvětlete cíle a cíle programu, sdělte jeho důležitost zaměstnancům a organizaci jako celku. Vezměte prosím na vědomí, že nedostatečné informace o inovacích pro zaměstnance mohou vést k negativním fámám a obavám.
4. Jaké jsou různé způsoby nominace kandidátů do personální rezervy?
Existují tři hlavní způsoby povýšení: přímým nadřízeným, nadřízeným vedoucím, sebepropagací zaměstnance.
5. Jaké jsou možné problémy při práci s personální rezervou?
Při práci s CD se rozlišují následující chyby:
- práce pokračují bez řádné podpory řízení pod tlakem oddělení personálního servisu a školení;
- finanční omezení neumožňují využití řady oblastí pro výcvik záložníků;
- rezerva na obsazení manažerských pozic je formálně vytvořena;
- kritéria rozmazaného výběru;
- neexistují žádná jasná kritéria pro hodnocení záložníků.
6. Je možné připravit rezervu pro vrcholy?
Ano, mnoho společností trénuje záložníky právě pro uzavírání nejvyšších pozic v organizaci. Postup práce s nimi se liší v tom, že na odborníky jsou kladeny vyšší požadavky.
7. Jak naplánovat další práci s personální rezervou?
Po kladném posouzení připravenosti záložníků se rozhodněte, co dělat dál, například:
- pokud jsou k dispozici volná cílová volná místa, zvažte kandidáty na náhradu z řad úspěšných záložníků;
- plánovat a organizovat adaptační opatření ;
- pokud na konci tréninkového programu v záloze nejsou žádná volná místa, naplánujte aktivity, abyste si udrželi slibné zaměstnance.
V důsledku předchozí práce na vytváření a rozvoji rezervy realizujte cíle, pro které byl RC vytvořen, vyvinout další opatření k udržení cenných zaměstnanců. Nezapomeňte, že správa talentů není jen formální postup, ale skutečná práce, které je třeba se systematicky věnovat.
Plánování fondů talentů je organicky integrováno do celkového systému plánování pracovní síly organizace.
Personální plánování je ve skutečnosti plánování cíle, za prvé, potřeby v oblasti personálu, a za druhé, činnosti, které musí být provedeny za účelem vytvoření, rozvoje a uvolnění personálu.
Personální plánování vyžaduje studium celého řetězce odborné a kvalifikační podpory zaměstnanců organizace, včetně propouštění konkrétních zaměstnanců. Je důležité, aby každá organizace měla ve správný čas, na správném místě, ve správném množství a s odpovídající kvalifikací personál, který je nezbytný k řešení jejích problémů.
Plánování pracovní síly zahrnuje především plánování personálních požadavků, tj. předpovídání situace, která může v budoucnosti nastat ve vztahu k personálu.
Jedná se především o analýzu situace v organizaci a také o stanovení vyhlídek na její rozvoj, na základě kterých bude možné personální plánování. Personální plánování vám umožňuje předem vytvořit strategii pro povýšení, propuštění a nahrazení zaměstnanců v souladu s cíli a cíli organizace. V rámci personálního plánování je plánována také personální rezerva na obsazení manažerských pozic.
Cílem plánování talentových fondů je předvídat osobní propagace, jejich pořadí a související aktivity. Práce s rezervou jsou plánovány a prováděny na krátká (1 - 2 roky) a dlouhá (5-10 let) období.
V důsledku plánování personální rezervy nebo analýzy potřeby rezervy je možné systematicky studovat a identifikovat personální potenciál společnosti, cíleně propagovat nejslibnější zaměstnance a včas využívat další opatření k pokrytí personálních potřeb (externí nábor).
Nejprve při plánování fondu talentů jsou identifikovány všechny klíčové pozice, které mají konkrétní dopad na aktivity organizace. Zpravidla se nejedná pouze o vrcholové manažery, ale také o střední a nižší manažery. Je důležité, aby organizace věděla, kdo je na těchto pozicích, protože přínos těchto zaměstnanců k dosažení cílů organizace je velmi vysoký. Počet a konkrétní složení klíčových pozic závisí na velikosti a specifikách organizace.
Při plánování fondu talentů je nutné určit nejen to, které pozice jsou dnes pro organizaci klíčové, ale také to, jak bude jejich seznam vypadat za rok, dva nebo pět let. Vedení by mělo představovat, jak se organizace v příštích letech změní. Ve většině případů je nemožné přesně určit budoucí strukturu zaměstnanců, ale je možné předpovědět rozsah obchodní expanze, a proto určit, které pozice budou pro činnosti organizace obzvláště důležité.
Při plánování fondu talentů je nutné určit:
míra skutečného poskytnutí určitých pozic s rezervou;
stupeň nasycení rezervy pro každou konkrétní pozici nebo skupinu identických pozic, jinými slovy, kolik kandidátů z rezervy připadá na každou pozici nebo jejich skupinu.
Výsledkem těchto prací je stanovení současných a budoucích potřeb organizace v rezervě.
Optimální kvantitativní složení rezervy je plánováno s přihlédnutím k prognóze potřeby personálu v krátkodobém i dlouhodobém horizontu. Je to ovlivněno vznikem dalších manažerských pozic, tvorbou volných pracovních míst spojených s odchodem do důchodu, snižováním počtu zaměstnanců, přítomností již připravené rezervy, intenzitou odchodu zaměstnanců z různých důvodů z jejího složení. Velikost rezervy závisí také na připravenosti lidí zaujmout uvolněné pozice.
Podle odborníků by měl být minimálně dvakrát tolik záložníků než potenciálních volných míst, protože vždy existuje pravděpodobnost, že někdo může odejít, mohou se objevit nová volná místa a nové směry v podnikání. Kromě toho mají kandidáti na stejnou pozici zpravidla různé úrovně školení: někdo může jít na povýšení za šest měsíců, zatímco někdo jiný musí být vyškolen na dva nebo tři roky.
Optimální počet personální rezervy se vypočítá následovně:
je odhalena potřeba podniku pro manažerské pracovníky pro krátkodobé nebo dlouhodobé období (až pět let);
je stanoven skutečný počet aktuálně připravené rezervy každé úrovně bez ohledu na to, kde byl vyškolen ten či onen zaměstnanec zapsaný do rezervy;
přibližné procento jednotlivých zaměstnanců opouštějících kádrovou rezervu se stanoví například z důvodu neplnění individuálního vzdělávacího programu, v souvislosti s odchodem do jiné oblasti atd .;
určuje počet uvolněných vedoucích pracovníků v důsledku změn ve struktuře řízení, které lze použít pro činnosti řízení v jiných oblastech.
Všechny tyto problémy jsou vyřešeny před vytvořením personální rezervy a jsou opravovány po celou dobu práce s ním.
Personál HR tedy provádí kvantitativní analýzu umístění zaměstnanců v daném okamžiku a identifikuje možné změny v rezervě. V závislosti na obdržených datech se stanoví optimální kvantitativní složení personální rezervy.
Plánování talentového plánu zahrnuje nejen stanovení potenciální potřeby zaměstnanců v organizaci, ale také analýzu struktury rezervy, která v daném čase existuje.
4. Zásady a postup vytváření personální rezervy.
Zásady tvorby a zdroje personální rezervy:
1) Princip relevance rezervy - nutnost obsazení pozic musí být skutečná.
2) Zásada souladu uchazeče s pozicí a typ rezervy - požadavky na kvalifikaci uchazeče při práci na konkrétní pozici.
3) Princip vyhlídek kandidáta - orientace na profesní růst, požadavky na vzdělání, věková kvalifikace, délka služby na pozici a kariérní dynamika obecně, zdravotní stav.
Při výběru kandidátů na rezervu na konkrétní pozice je nutné vzít v úvahu nejen obecné požadavky, ale také profesionální požadavky, které musí splňovat vedoucí oddělení, servisu, dílny, pracoviště atd., Jakož i specifika požadavků na osobnost kandidáta na základě analýza situace v jednotce, typ organizační kultury atd. ...
Zdrojem personální rezervy na manažerské pozice mohou být:
vrcholní vedoucí pracovníci, dceřiné akciové společnosti a podniky;
hlavní a přední odborníci;
specialisté s odpovídajícím vzděláním a kladně se doporučující ve výrobních činnostech;
mladí specialisté, kteří úspěšně absolvovali stáž.
První úroveň personální rezervy jsou všichni specialisté podniku, další úroveň jsou zástupci manažerů různých pozic. Hlavní rezervu tvoří manažeři různých řad.
Pro plnohodnotnou práci s personální rezervou je nutné vypracovat předpisy pro personální rezervu, které stanoví základní principy a postup při tvorbě rezervy, působnost úředníků odpovědných za tvorbu personální rezervy. Rovněž je vhodné v tomto dokumentu reflektovat otázky organizace práce s personální rezervou, postupu doplňování personální rezervy a provádění změn v kvantitativním a kvalitativním složení záložníků. Pro získání úplného obrazu o současném stavu práce s personální rezervou je nutné zajistit systém hlášení pro odpovědné úředníky (vývoj a schvalování formulářů hlášení, stanovení četnosti podávání zpráv, stanovení okruhu osob odpovědných za jejich přípravu a zobecnění).
Proces vytváření personální rezervy.
Proces vytváření rezervy a práce zahrnuje několik fází.
V první fázi je vypracována prognóza vývoje hlavních směrů činnosti organizace, krátkodobých a dlouhodobých změn v její organizační a řídící struktuře.
Definují kvalitativní, kvantitativní a strukturální aspekty rezervy:
změny ke zlepšení struktury řídících orgánů;
vznik nových jednotek;
fluktuace zaměstnanců podle pozice a otevírání volných pracovních míst;
přibližná likvidace z rezervy.
Ve druhé fázi se stanoví konkrétní struktura pracovních míst rezervy. Je vhodné jej vytvořit pro všechny manažerské pozice společnosti a jejích divizí, především klíčových (pokud společnost nemůže ze svých zaměstnanců vytvořit tým budoucích lídrů, je to známkou její slabosti). Struktura rezervy je postavena na třech úrovních řízení - nejvyšší, střední a nejnižší - v souladu se schválenou nomenklaturou pozic.
Ve třetí fázi je stanoven optimální počet rezerv s přihlédnutím k:
skutečný počet vyškolených manažerů na každé úrovni;
předpovídání krátkodobé a dlouhodobé potřeby manažerských pracovníků v důsledku změn a zdokonalení řídícího aparátu, vzniku dalších administrativních míst, snižování počtu zaměstnanců;
počet potenciálních volných pracovních míst v důchodu;
očekávané vyřazení z rezervy z různých důvodů.
Výsledkem je stanovení výše současných a budoucích požadavků na rezervu. Pro každou pozici v rezervě je vhodné mít alespoň dva kandidáty (druhá je vždy nutná, aby se zabránilo nehodám a stimulovalo zlepšení první). Práce s velkou rezervou je ale obtížná a nízká pravděpodobnost jmenování do funkce snižuje motivaci.
Ve čtvrté fázi je vytvořen soubor požadavků na kandidáty. Tyto požadavky se dělí na základní vzhledem ke specifikům organizace (kompetence, osobní vlastnosti, dovednosti) a další. Dalšími požadavky jsou často minimální obecné odpracované roky, zkušenosti jako vedoucí nebo specialista v příslušných odděleních (výzkum, zaměstnanci atd.), Stejně jako v dočasných projektových týmech. Někdy mluvíme o zdravotním stavu, přítomnosti podnikatelské praxe. Zaměstnanec musí být informován o všech požadavcích, které budou předloženy.
V páté fázi se vyhledávání kandidátů provádí studiem dotazníků, charakteristik, výsledků certifikace, rozhovorů, aktuálních pozorování, s přihlédnutím k tomu, jak uchazeči splňují požadavky na pozici (pracoviště), jejich osobní přání a objektivní sklony k řídící činnosti. Je třeba mít na paměti, že ne každý může být vůdcem, nebojte se "skvrn" v biografii, vezměte v úvahu rodinné okolnosti. Je zapotřebí speciální program k identifikaci zaměstnanců s vysokým potenciálem růstu a povýšení, který se nevyznačuje momentální mírou připravenosti, ale dlouhodobými příležitostmi s přihlédnutím k věku, vzdělání, osobním kvalitám a úrovni zájmu. Do počtu slibných zaměstnanců jsou zahrnuty osoby, které mají zájem o kariérní rozvoj as pravděpodobností vyšší než 0,5 mohou být jmenovány do manažerských pozic; pak se zjistí, který z nich má velkou šanci stát se vůdcem, a podrobně se studují údaje o zaměstnanci - nejprve dotazník, poté zbytek.
V šesté fázi probíhá výběr osob zapsaných do rezervy (s uzavřením příslušných dohod). Rozhodnutí se obvykle přijme po pohovoru, který odhalí touhu pracovat na manažerské pozici, schopnost plánovat svou práci, řešit problémy v krátké době, připravenost, kvalifikace atd. Pro dominantní jedince má povýšení do rezervy velkou motivační hodnotu.
V praxi dodržují následující zásady výběru:
soulad uchazeče s typem rezervy a pozice, obecnými a profesními požadavky;
„otevřenost“ seznamu, zápis do rezervy maximálního počtu schopných osob;
vyloučení výsad a ochrany;
vyhlídky (vyžaduje stanovení věkové hranice pro určité kategorie pozic nebo zohlednění času zbývajícího do nástupu do důchodového věku a zdravotního stavu, stanovení požadované doby práce na pozici, dostupnosti inovativního potenciálu).
Věk kandidátů na rezervu závisí na pozici. V souladu s domácí praxí zahrnuje rezerva muže do 45 let a ženy do 40 let (obvykle na pozice středního managementu do 30 let). Ve Spojených státech je to pro střední manažery 25–30 let, maximálně 35 let. Regulace věku manažera je nezbytná tam, kde bez mechanismu konkurenčního výběru je obtížné definovat jasná kritéria pro efektivní výkon a výsledky požadované od zaměstnance.
Při zápisu do rezervy berou v úvahu především to, jak se člověk vyrovná se současnou prací (její kontrolu provádějí přímí nadřízení a vychází z individuálního pracovního plánu). U manažerů jde o to, do jaké míry je dosahováno cílů organizace nebo jednotky; pro odborníky - o pracovitosti, kreativitě, složitosti a včasnosti úkolů.
Sedmou fází vytváření rezervy je posouzení odborných znalostí, dovedností a zkušeností uchazečů, jejich vhodnosti pro danou pozici. Je nepřijatelné zahrnout do rezervy lidi nevhodné pro vedoucí práci. Postup výběru rezervy by měl být regulován a koordinován s postupy jmenování a jmenování. Někdy je vhodné jej realizovat formou soutěže.
Hodnocení se provádí formou zkoušky, pohovoru nebo odborné zkoušky na základě průměrné závažnosti jejich požadovaných kvalit.
Osmým stupněm tvorby rezervy je rozhodnutí první osoby zahrnout do jejího složení zaměstnance.
K vyloučení z rezervy dochází s přihlédnutím k věku, zdravotnímu stavu, neuspokojivým výsledkům vykázaným během pobytu v rezervě. Rezerva je tedy pravidelně kontrolována a aktualizována. To se obvykle provádí na základě analýzy jeho složení a umístění zaměstnanců ve čtvrtletí IV.
Při konečném rozhodování se bere v úvahu následující:
profesní charakteristiky předmětů;
názory přímých nadřízených a kolegů;
míra zájmu zůstat v rezervě;
osobní, profesionální a inovativní potenciál;
pravděpodobnost volných pracovních míst;
povaha přípravku;
soulad s obecnými a profesními požadavky budoucí pozice;
vyhlídky (čas zbývající do odchodu do důchodu);
ukazatele výkonnosti;
schopnost učit se;
přítomnost nezbytných obchodních kvalit.
Shrneme-li výsledky tvorby personální rezervy, lze uvažovat o výhodách:
ekonomický přínos (není třeba utrácet peníze za hledání a školení nového zaměstnance);
úspora času (co nejrychlejší uzavření volných pracovních míst);
vysoce kvalifikovaný personál (zaměstnanec je převzat z jeho řad a proškolen podle vlastního rekvalifikačního programu);
podpora a propagace jejich zaměstnanců - personální hodnotová politika (funguje také jako motivační faktor: zaměstnanci nechtějí odejít ze společnosti, kde jsou viditelné konkrétní kariérní vyhlídky);
měkčí adaptace zaměstnance v týmu (zaměstnanec se nemění, mění se pouze jeho stav);
zaměstnanec je „šitý na míru“ společnosti, dobře zná politiku a zvláštnosti vztahů a rychle se přizpůsobuje nové pozici.
čas a peníze vynaložené na výběr a školení zaměstnanců;
zvyšuje se zatížení vybraných zaměstnanců (musí pracovat jako obvykle a stále studovat).
Další skrytou nuancí je, že při vytváření rezervy může vzniknout odpor vedoucích oddělení a dalších zaměstnanců na pozici, o kterou se ucházejí noví kandidáti. Bojí se o své místo a mohou proces sabotovat.
Vytvoření skupiny talentů je užitečné pro každou organizaci, je však nejvíce oprávněné ve společnostech, kde dochází k velké fluktuaci zaměstnanců. Zejména maloobchodní prodejny, kde se prodejní personál mění poměrně rychle. Tyto společnosti jsou nuceny mít vážné náborové oddělení nebo neustále kontaktovat náborové agentury. Vytvoření a úprava práce personální rezervy vám umožní ušetřit na náboru.
V podnicích se stabilnějším personálním systémem se pozice uvolňují ne tak často a není potřeba personální rezervy.
Pro které společnosti je fond talentů relevantní:
pro společnosti s úzkou průmyslovou činností, kde mají specialisté svou váhu ve zlatě, a existuje značný rozdíl mezi prací ve společnostech,
pro maloobchodní společnosti s vysokým obratem a rychlým růstem pozic,
pro společnosti ve fázi rychlého růstu, kdy je v krátké době zapotřebí mnoho specialistů.
V závislosti na potřebách společnosti se budou lišit i specifika tvorby personální rezervy:
práce se specializovanými vzdělávacími institucemi nebo výchova potenciálních zaměstnanců. Vhodné pro společnost s úzkými specifiky. Akce: Zástupci společnosti si vyberou z řad studentů a poté je sledují během školení (přidávají se akademické výsledky, specifické nebo pokročilé předměty), po ukončení studia jsou kandidáti okamžitě přijati na pozici ve společnosti - školení není individuální;
pracovat s běžnými specialisty. Vhodné pro maloobchod a rychle rostoucí společnosti. Akce: sledování práce zaměstnance, identifikace potenciálu, hodnocení rizik, vedení kvalifikačních akcí s dalším profesionálním tréninkem pro povýšení (maximálně na vedoucího provozu nebo středního manažera) nebo stáž na nové pozici pod dohledem mentora a na základě výsledků převod nebo odmítnutí překlad - školení není individuální;
pracovat s vysoce kvalifikovanými odborníky. Vhodné jak pro dlouhodobě stabilní společnosti s úzkými specifiky, tak pro rychle rostoucí společnosti pro střední manažery. Akce: školení mentorů, rozvoj manažerských dovedností, podpora iniciativ, aby se v budoucnu, když se objeví volné místo, přesun na vedoucí pozici - individuální školení. “
Talent pool - skupina kvalifikovaných zaměstnanců společnosti, kteří prošli předběžným výběrem, zvláštním školením a jsou interními kandidáty na obsazení volných míst na vyšších pozicích manažerů.
Nahrazení vedoucích pozic interními kandidáty má následující výhody:
Zkrátí se čas na adaptaci nového zaměstnance na pozici (pokud je nahrazen kandidáty třetích stran, adaptační období je od 3 do 6 měsíců);
Není třeba formovat loajalitu vůči společnosti (loajalita již byla vytvořena, a to je záruka, protože nový vůdce, který se společnosti nedokázal přizpůsobit, odejde a vezme s sebou údaje, které jsou obchodním tajemstvím);
Dochází k „měkké“ obměně generací a kontinuita technologií a podnikové kultury je zachována (neexistují žádné revoluční restrukturalizace, které by dlouhodobě paralyzovaly práci jednotky).
Snižují se ztráty kvalifikovaných zaměstnanců společnosti způsobené nedostatkem vyhlídek na profesní a kariérní růst.
Všechny tyto výhody mají pro společnost konkrétní materiální vyjádření v podobě snížení ušlého zisku v důsledku snížení efektivity personálu. Proto se většina společností zajímá o profesionální růst svých zaměstnanců na všech úrovních a snaží se vytvořit fond talentů.
Když je čas přemýšlet o vybudování systému talentů pro podnik:
Společnost se rozrůstá a je zapotřebí manažerů a specialistů, kteří budou schopni vést nová oddělení a směry;
Stárnutí klíčových a řídících pracovníků a nedostatek mladých nadějných zaměstnanců v podniku, kteří by je dokázali nahradit;
Ve společnosti se vyvinula situace, kdy nadějní zaměstnanci nevidí příležitosti pro vlastní další růst a neopouštějí ji;
Pravidla pro povýšení a pohyb zaměstnanců se vyvinula spontánně, je zastaralá a vede k častým chybám při jmenování nových manažerů;
Hledání a výběr kandidátů na manažerské pozice neprobíhá na základě rozvojových plánů společnosti, nýbrž v případě „hořícího“ volného místa;
Společnost přechází do nové fáze vývoje a zvyšují se požadavky na profesionalitu manažerů;
Lidé, kteří nevyznávají zavedené hodnoty a principy podnikové kultury, přicházejí do nejvyššího vedení společnosti;
Činnosti podniku jsou složité a vyžadují vysokou úroveň kvalifikace, adaptační období pro nové manažery je dlouhé, což zvyšuje pravděpodobnost chyb s katastrofálními důsledky pro podnik;
Máte otázku: což je efektivnější - přilákat nové manažery nebo zlepšit kvalifikaci stávajících;
Chcete mít jistotu ve „svůj“ osvědčený manažerský tým, pokud jde o schopnost vyřešit jakýkoli úkol, který mu byl přidělen.
Včasná identifikace a úspěšná příprava na vysokou pozici budoucích lídrů je dnes nejdůležitějším faktorem úspěchu v konkurenci. Proto moderní společnosti vytvářejí systém pro výběr, rozvoj a přemístění budoucích lídrů (rezerva) a považují správu tohoto systému za strategicky důležitý úkol.
Systém školení rezervy manažerů zahrnuje řešení následujících úkolů:
Identifikace zaměstnanců, kteří mají potenciál zaujmout manažerské pozice;
Příprava těchto zaměstnanců na vedoucí pozice;
Zajištění nahrazení uvolněného místa a schválení nového zaměstnance v něm.
Při práci s rezervou manažerů se rozlišují dvě skupiny - rezerva (záložní) a slibná rezerva (zdroj) - mladí zaměstnanci s vůdčím potenciálem.
Algoritmus pro práci s každou ze skupin personální rezervy, i když se shoduje v hlavních fázích, má svá specifika, a to jak při výběru, tak při vývoji (tabulka č. 2 „Algoritmus pro práci s personální rezervou“ uvádí hlavní fáze služby poskytované společností "Progressive Technologies of Management").
Reserve (záskok) jsou manažeři - kandidáti na určité klíčové pozice společnosti, kteří jsou připraveni na těchto pozicích pracovat v současné době nebo v blízké budoucnosti.
Jejich příprava je složitým vícestupňovým procesem a vyžaduje významnou investici času od vrcholového managementu, HR oddělení a vedoucích oddělení.
Společnosti, které se tento proces naučily řídit, však získávají obrovské výnosy v podobě bezbolestné generační výměny a zavedení nových pohledů, kontinuity v práci a řízení.
Příprava rezervy je:
Efektivní prostředek k optimalizaci využití zaměstnanců společnosti, výběru a přemístění řídících pracovníků, zajištění kontinuity řízení a na tomto základě - zvýšení efektivity celé společnosti;
Jednou z nejdůležitějších podmínek pro dlouhodobou úspěšnou práci společnosti.
Slibnou rezervou (zdrojem) jsou mladí zaměstnanci s vůdčími vlastnostmi - specialisté, kteří v budoucnu mohou zaujmout vedoucí pozice ve společnosti.
Účelem práce s touto kategorií výkonných manažerů je identifikovat a posílit rozvoj zaměstnanců, kteří mají potenciál zaujmout vedoucí pozice ve společnosti za několik let.
Proces plánování a rozvoje pro mladé lidi s potenciálem je podobný procesu práce s vedením. Současně existuje řada charakteristických rysů. Na rozdíl od práce s rezervou vedoucího personálu není školení perspektivních zaměstnanců cílené - nejsou připraveni na určitou pozici, ale na manažerskou práci obecně.
Při přípravě slibné rezervy je věnována zvláštní pozornost:
Pochopení specifik činnosti organizace a její kultury, rozvoj pocitu loajality vůči společnosti;
Neustálé zlepšování manažerských znalostí na základě pokročilých školení (seminářů);
Pracovní disciplína (dodržování pravidel interního pracovního řádu; tvrdá práce; svědomitost; přesnost);
Firemní kultura (schopnost budovat konstruktivní vztahy v týmu; loajalita vůči společnosti);
Manažerské dovednosti (schopnost přesvědčit, vést, rozumět lidem, hájit zájmy týmu).
Výběr zaměstnanců s vůdčími schopnostmi je nejtěžší fází práce se slibnou rezervou, protože je nutné nejen posoudit stav zaměstnance v současné době, ale také předpovědět, co se s ním stane za několik let. Na významu nabývají metody hodnocení potenciálu zaměstnanců s prvky psychodiagnostiky, pomocí nichž se hodnotí nejen dosavadní úroveň formování manažerských dovedností, ale také potenciál pro jejich rozvoj, stejně jako úroveň motivace k vlastnímu rozvoji a obsazení manažerských pozic. Jednou z nejúčinnějších je metoda „Assessment center“.
Na základě výsledků hodnocení se provádí zápis do personální rezervy a pro každého záložníka se sestavují individuální plány rozvoje:
Pro skupinu záskoků - vypracování plánu kariérního rozvoje a těch dovedností, které je třeba dodatečně zvládnout, aby mohl zaujmout místo, pro které byl jako záskok schválen.
U skupiny „slibná rezerva“ - plán by měl být zaměřen na zvýšení obecné úrovně manažerských kvalifikací a měl by zahrnovat: rotaci, samostatnou teoretickou přípravu, školení.
Nejběžnější potřeby školení pro všechny záložníky by měly být shrnuty a zahrnuty do obecného vzdělávacího programu (firemní školení, semináře).
Organizaci a kontrolu rozvoje zaměstnanců zapsaných do fondu talentů by měla provádět jednotka řízení lidských zdrojů. Periodické hodnocení se používá ke sledování výsledků rozvoje fondu talentů. Hlavním zaměřením hodnocení je posouzení pokroku v úrovni manažerských znalostí a dovedností záložníků, tj. jak zaměstnanec rozvíjí svůj potenciál. Výsledky práce v dnešní pozici jsou velmi důležité pro hodnocení pokroku náhradníků, zároveň pro případnou rezervu, jsou považovány pouze za doplňující informace charakterizující záložníka (hodnocení výsledků práce je více zohledněno při certifikaci).
Výsledky hodnocení pokroku umožňují provádět změny v plánu rozvoje zaměstnance nebo rozhodovat o marnosti jeho další přípravy na manažerskou pozici.
Systém práce s mladými zaměstnanci s vůdčím potenciálem je důležitým faktorem zvyšujícím efektivitu řízení společnosti a musí odpovídat strategickým cílům jejího rozvoje.
Zaměstnanci společnosti „Progressive Technologies of Management“ mají při své praktické aplikaci jedinečné metody a zkušenosti při práci s talentovým fondem a jsou připraveni pomoci vedoucím společností a HR manažerům při řešení problémů formování a rozvoje talentového fondu této společnosti.
6. Vlastnosti personálního plánování v podniku.
Personální plánování se provádí jak v zájmu organizace, tak v zájmu jejích zaměstnanců. Je důležité, aby organizace měla ve správný čas, na správném místě, ve správném množství a s odpovídající kvalifikací takový personál, který je nezbytný k řešení výrobních problémů, k dosažení jejích cílů. Plánování pracovních sil by mělo vytvořit podmínky pro motivaci k vyšší produktivitě a spokojenosti s prací. Lidé jsou přitahováni především těmi pracovními místy, kde jsou vytvářeny podmínky pro rozvoj jejich schopností a jsou zaručeny vysoké a stálé výdělky. Jedním z úkolů personálního plánování je zohlednit zájmy všech zaměstnanců organizace. Mělo by se pamatovat na to, že plánování pracovních sil je efektivní, když je integrováno do celkového plánovacího procesu organizace. Plánování pracovní síly by mělo odpovídat na následující otázky:
Kolik pracovníků, jaké kvalifikace, kdy a kde budou potřebné?
Jak můžete přilákat potřebný a omezit zbytečný personál, aniž byste způsobili sociální újmu?
Jaký je nejlepší způsob využití zaměstnanců podle jejich schopností?
Postava: 1. Místo personálního plánování v systému personálního řízení v organizaci.
Jak zajistit rozvoj personálu pro výkon nových kvalifikovaných pracovních míst a udržení jeho znalostí v souladu s požadavky výroby?
Kolik budou plánované personální činnosti stát?
Cíle a cíle personálního plánování lze shrnout ve formě diagramu zobrazeného na obr. 2.
Plánování hraje důležitou roli, protože umožňuje vypočítat čas potřebný k výrobě hotových výrobků pro stávající objednávky na základě dostupnosti surovin, externě zakoupených materiálů a rozpracovanosti.
Cílem plánování je získat přesný a úplný plán projektu s přihlédnutím k práci, jejímu trvání, požadovaným zdrojům, které slouží jako základ pro realizaci projektu.
V úkolech plánování pro každou práci (operaci) je uvedena doba její výroby a zdroj, který musí být použit k jejímu dokončení (konkrétní typ stroje, jednotky, vybavení). Prostředky použité při těchto úkolech jsou opakovaně použitelné. U každého zdroje je uveden čas jeho vstupu do systému (u strojů je to obvykle čas začátku plánování, nebo například čas, kdy stroj začne pracovat po opravě) a množství zdroje, který do systému vstoupil (u strojů je to počet strojů stejného typu). Přípustným řešením problému s plánováním je takové řešení (přípustný harmonogram práce), pro které se provádí:
Technologické podmínky,
Podmínky zdroje,
Zdroj nelze použít současně několika úlohami,
· Práce spotřebovává prostředky nezbytné pro její provádění bez přerušení.
Je nutné sestavit proveditelný harmonogram, kdy jsou podmínky zdroje splněny „nejlepším“ způsobem.
Školení skupiny talentů je strategickou prioritou většiny rostoucích společností. Dostupnost kompetentních, vyškolených odborníků, připravených k povýšení na klíčové pozice organizace, zaručuje personální bezpečnost podniku a důvěru v budoucnost.
Vzhledem k rozsahu a složitosti úkolu vyžaduje práce na vytvoření fondu talentů integrovaný přístup a pečlivé plánování ze strany HR manažera. Nesprávně definovaný sled akcí v práci s rezervou nebo opomenutí důležité etapy ohrožuje kvalitu a efektivitu všech prací.
Tento článek popisuje postupný program pro vytváření personální rezervy podniku. Může být použit jako základ a vodítko pro vývoj vlastního rezervního tréninkového programu.
Fáze 1. Stanovení klíčových (cílových) pozic pro přípravu rezervy.
Fáze 2.Plánování optimálního počtu záložníků pro každou pozici.
Fáze 3.Profilování cílových pozic.
Fáze 4 (přes). Příprava a realizace akcí pro informační podporu výcvikového programu personální rezervy.
Fáze 5. Vypracování předpisů o personální rezervě.
Fáze 6.Výběr do personální rezervy (vyhledávání a hodnocení kandidátů)
Fáze 7.Školení záložníků (implementace programu rozvoje profesních a manažerských kompetencí).
Fáze 8. Vyhodnocení výsledků výcvikových záložníků.
Krok 9. Plánování další práce s rezervou.
Pojďme se zabývat každou etapou podrobněji.
Fáze 1. Stanovení klíčových (cílových) pozic pro přípravu rezervy.
Akce:
1. Analýza organizační struktury a personálního obsazení podniku.
Účel: stanovení počtu zaměstnanců strukturálních divizí společnosti.
Důležité: při přípravě rezervy je nutné naplánovat obměnu výsledných volných pozic pro případ, že budou záložníci jmenováni do vyšších pozic. Organizace by neměla umožnit vznik personálních „prázdnot“, zejména pokud jde o úzké specialisty a vzácné profese, jejichž zástupce je na zahraničním trhu obtížné najít.
2. Věková analýza současných řídících pracovníků podniku.
Účel: identifikace nejdůležitějších manažerských pozic z hlediska naléhavosti přípravy rezervy (manažeři důchodového nebo předdůchodového věku)
3. Odborná analýza manažerských pozic vrcholovým vedením společnosti.
Účel: identifikace nejdůležitějších vedoucích pozic z hlediska jejich přínosu pro obchodní výsledek a vyhlídky na uvolnění pozice.
Kritéria pro odbornou analýzu pozic (příklad):
- Příspěvek k dosažení obchodních výsledků společnosti.
- Vyhlídka na uvolnění (nízká perspektiva - uvolnění pozice se neplánuje v příštích 3–5 letech (neplánuje se odchod do důchodu, zvýšení nebo rotace zaměstnance)
- Počet podřízených zaměstnanců (přítomnost / nepřítomnost zástupců, personální obsazení oddělení / oddělení). Oddělení s nedostatkem zaměstnanců jsou pro potenciální záložníky vzácné.
Samostatně stojí za zmínku manažerské pozice, které společnost plánuje vytvořit perspektivní (například při vytváření nových divizí v rámci obchodní expanze). Při sestavování seznamu cílových pozic je také nutné provést analýzu z hlediska důležitosti a naléhavosti přípravy rezervy.
Výsledek fáze:byly identifikovány pozice, které vyžadují prioritní vytvoření personální rezervy.
Fáze 2. Plánování optimálního počtu záložníků pro každou cílovou pozici.
Cíl: zajistit personální bezpečnost na klíčových pozicích podniku (snížit personální rizika spojená s odmítnutím / výpovědí / odchodem záložníků).
Vzhledem k důležitosti a prioritě je nutné určit, kolik záložníků bude muset být vyškoleno pro každou cílovou pozici.
Optimální počet záložníků na pozici je 2-3 osoby... Na jedné straně to „zajišťuje“ cílovou pozici proti riziku ztráty záložníka (z důvodu jeho odchodu ze společnosti nebo vypadnutí z výcvikového programu rezervy). Na druhou stranu mít několik uchazečů o jednu pozici s kompetentní personální politikou vytváří zdravou konkurenci mezi záložníky a zvyšuje jejich motivaci k seberozvoji (téma, jak předcházet negativním důsledkům soutěže o místo, si zaslouží samostatnou diskusi).
Dva v jednom?
V některých případech může být jeden záložník potenciálním kandidátem na několik pozic najednou. To je možné, pokud jde o pozice, kde jsou vyžadovány podobné obchodní a profesní kompetence (například hlavní účetní a vedoucí finančního oddělení). Takové případy by však měly být přičítány spíše výjimkám než pravidlu; často k nim dochází kvůli nedostatku záložníků na určité pozice. V tomto případě se nedoporučuje používat politiku „univerzálních“ záložníků, protože to zvyšuje personální rizika a snižuje účinnost cíleného školení zaměstnanců. Vzhledem k nedostatku uchazečů o rezervu mezi interními zaměstnanci je vhodné uspořádat hledání potenciálních rezerv na trhu práce.
Výsledek fáze:byl stanoven optimální počet záložníků pro každou cílovou pozici.
Fáze 3. Profilování cílových pozic.
Analýza klíčových pozic a vypracování mapy kompetencí (pracovní profil).
Účel: určit základní požadavky na profesionální a obchodní kvality, znalosti a dovednosti, které musí mít zaměstnanec pro úspěch na určité pozici.
Navíc: definujte další kritéria pro výběr uchazečů o rezervu (věk, délka služby atd.)
Zdroje informací:
- Popisy pracovních míst pro cílové pozice;
- Předpisy a obchodní plány divizí;
- Výsledky rozhovorů s vrcholovým managementem a nositeli cílových pozic.
Výsledek fáze: Pro každou cílovou pozici byl vypracován profil, včetně seznamu nejdůležitějších kompetencí (profesionálních a obchodních) požadovaných pro úspěšného držitele pozice.
Fáze 4(přes). Příprava a realizace akcí pro informační podporu výcvikového programu personální rezervy.
Jednou z běžných chyb při implementaci programu talentů je, že je vyvíjen a diskutován velmi úzkým okruhem lidí (zpravidla vedení společnosti + zástupci personálního oddělení) a k zaměstnancům se dostává v hotové formě jako druh inovace „dolů“, povinně k provedení. To způsobí u většiny zaměstnanců přirozenou obrannou reakci a dramaticky sníží účinnost programu.
V tomto ohledu je nutné dodržovat tři jednoduché principypři vývoji nového projektu a jeho realizaci:
Informování. Je důležité, aby si zaměstnanci byli vědomi vývoje, zahájení a fungování vzdělávacího programu talentů. Nejprve musí znát cíle a cíle programu, porozumět tomu, jak to může být užitečné pro podnik jako celek a pro každého zaměstnance osobně. Nedostatečné informování zaměstnanců o inovaci může způsobit negativní fámy, obavy a vést k odmítnutí rezervního programu některými zaměstnanci.
Účast. Aby se předešlo vzniku falešných představ a očekávání ze vzdělávacího programu rezerv, je kromě informování nutné cíleně zapojit zaměstnance do diskuse o projektu, poskytnout příležitost otevřeně vyjádřit svůj názor na program, klást otázky a předkládat návrhy.
Nárůst významu. Účast na informačních akcích vrcholných manažerů a neformálních vůdců společnosti může významně zvýšit význam programu a zdůraznit jeho význam pro organizaci. Existují případy, kdy byl běžný zaměstnanec personálního oddělení pověřen prováděním informačních událostí, protože se věřilo, že to byl docela jednoduchý úkol. Zaměstnanci společnosti však nebrala vážně slova o důležitosti programu z úst člověka, který neměl v očích dostatečnou autoritu. Implementace programu se významně zpozdila, protože na opakované schůzky za účasti vrcholového vedení společnosti byl věnován další čas.
Akce:
1. Příprava informačních materiálů k projektu personální rezervy.
Účel: Informační pokrytí rezervního výcvikového programu ve všech fázích jeho práce.
Pro zaměstnance je důležité využívat různé zdroje informací:
- Setkání se zaměstnanci - pořádání osobních schůzek se zaměstnanci, jejich informování o cílech a cílech vzdělávacího programu personální rezervy.
- Tištěné materiály - publikace v podnikových novinách / nástěnkách, informační brožury.
- Elektronické materiály - e-mailové zpravodaje, oznámení na firemním webu / vytvoření speciální sekce na interním webu.
2. Vypracování plánu informační podpory programu.
První krok - přípravná (1–2 měsíce před zahájením programu). Informování zaměstnanců o cílech a cílech implementace programu, jeho výhodách pro společnost a zaměstnance. Úkolem je vytvořit společné chápání důležitosti programu mezi zaměstnanci, překonat možný odpor a skepticismus vůči inovacím prostřednictvím včasných a maximálních informací pro zaměstnance.
Druhá fáze- hlavní (spuštění programu a jeho fungování). Informování zaměstnanců o průběhu programu. Úkolem je udržovat pozornost zaměstnanců programu, vyloučit výskyt negativních fám a falešných představ.
Fáze tři - konečné (výsledky programu za dané období). Informování zaměstnanců o výsledcích programu, úspěších jeho účastníků (nejlepších mentorů, nejlepších záložníků), jmenování záložníků a další práci na programu. Úkolem je zdůraznit efektivitu programu, zdůraznit soulad cílů a záměrů se získanými výsledky.
Důležité!Informační podpora programu by měla být prováděna ve všech fázích jeho provádění.
Fáze 5. Vývoj předpisů o personální rezervě.
Akce:
1. Vypracování návrhu nařízení o personální rezervě.
Otázka, na kterou se mnoho manažerů lidských zdrojů ptá, zní: „Proč vůbec vytvořit nařízení? Zvládneme to bez toho? “
Za prvé, ustanovení o personální rezervě pomáhá strukturovat fáze programu, dokumentovat oblasti odpovědnosti účastníků programu a jasně definovat jejich práva a povinnosti. Nařízení bude navíc důležitým zdrojem informací pro zaměstnance o cílech, cílech a mechanismu práce programu školení personálních rezerv.
Zadruhé, nařízení, které je oficiálním dokumentem podniku, zdůrazňuje důležitost personální rezervy pro společnost a závažnost záměrů vedení ve vztahu k inovacím. Dokumentace záměrů managementu pro mnoho zaměstnanců automaticky zvyšuje stav projektu, je užitečné si to pamatovat.
2. Koordinace návrhů předpisů o personální rezervě s vedoucími odborů.
V této fázi je velmi důležité zapojit vedení společnosti do procesu finalizace a schvalování předpisů o personální rezervě. To přispěje nejen k získání cenných dodatků k situaci na straně vůdců, ale také odstraní účinek rozhodnutí „uloženého shora“.
3. Schválení pozice vrcholovým vedením podniku.
Poté, co nařízení prošlo procesem schvalování na úrovni manažerů, získává status oficiálního dokumentu společnosti.
Fáze 6. Výběr do personální rezervy (vyhledávání a hodnocení kandidátů).
Kandidáti do rezervy mohou být nominováni nejméně třemi způsoby:
1. Propagace zaměstnance jeho přímým nadřízeným;
2. Povýšení zaměstnance na vyššího manažera (prostřednictvím jedné nebo více organizačních úrovní);
3. Vlastní jmenování zaměstnance.
Zaměstnanci, kteří byli nominováni pro přijetí do rezervy, se řídí standardizovaným výběrovým řízením, jehož účelem je zjistit manažerský potenciál zaměstnance a jeho připravenost absolvovat vzdělávací program. Výběr by měl probíhat ve 2 fázích:
Předběžný výběr. Formální soulad uchazeče s požadavky na přijetí do personální rezervy (příklad použitých kritérií):
Věk kandidáta na rezervu
- Pro všechny: nejméně 25 let.
- Pro ženy: ne více než 50 let.
- Pro muže: ne více než 55 let.
Pracovní zkušenosti v podniku
- Minimálně 3 roky.
Vyhovuje / nevyhovuje
Dostupnost cílených pozic v podniku
pro které je vyžadován fond talentů (z obchodní linie zaměstnance)
Ano ne
Žádné disciplinární řízení
za dobu práce (za poslední 3 roky práce v organizaci)
Ano ne
Výkon zaměstnanců
za období (předchozí + aktuální rok)
Vysoký výkon / růst;
Průměrný výkon;
Výkon je nízký / klesá.
Profesionální úspěchy: ano / ne.
Základní výběr. Hodnocení manažerského potenciálu (odborných a obchodních kvalit) se provádí v souladu se sestaveným profilem pracovní pozice pro každou pozici.
Příklad hodnocených obchodních (podnikových) kompetencí:
- obchodní porozumění;
- Dovednosti v plánování a organizaci práce;
- Schopnost analyzovat informace a činit informovaná rozhodnutí;
- vůdčí vlastnosti, schopnost budovat vztahy;
- snaha o výsledky a odpovědnost;
- Otevřenost vůči novým věcem a snaha o rozvoj.
Metody hodnocení: Assessment Center, analýza pracovních výsledků, testování případů, pohovory o kompetencích, testování (profesionální, osobní).
Zdroje doplňujících informací : odborné posouzení kolegů, manažerů, podřízených (pokud existují) zaměstnance pomocí 360stupňové metody.
Jako výsledek V této fázi se tvoří konečný seznam uchazečů o přijetí do personální rezervy.
Fáze 7. Školení záložníků (implementace programu rozvoje profesních a manažerských kompetencí)
Akce:
1. Vypracování obecného programu rozvoje záložníků.
Cíl: Rozvoj manažerských kompetencí záložníků použitelných na všechny cílové pozice.
V tomto případě mluvíme o vypracování manažerského tréninkového programu společného pro všechny záložníky, který zahrnuje skupinové formy školení (školení, semináře, mistrovské kurzy atd.) Zaměřené na rozvoj univerzálních manažerských kompetencí, které jsou důležité pro jakoukoli manažerskou pozici v společnosti.
Příklad nejběžnějších vzdělávacích modulů v programech rozvoje talentů:
Rozvoj základních manažerských dovedností
- „4 funkce vedoucího: plánování, organizace, kontrola, delegování“;
- „Dovednosti rozhodování managementu“;
- „Motivace podřízených“;
- atd.
Rozvoj manažerského myšlení
- „Dovednosti systémového myšlení“;
- „Finance pro nefinanční manažery“;
- „Kreativní myšlení v podnikání“;
- atd.
Osobní efektivita manažera
- „Dovednosti efektivní komunikace“;
- „Dovednosti týmové práce“;
- „Vedení týmu“ atd .;
Obecný vzdělávací program je zpravidla plánován na 1 rok a je realizován v rámci interního vzdělávacího centra (interními školiteli) nebo za účasti externích vzdělávacích společností (nebo kombinací obou metod).
2. Vypracování individuálního výcvikového programu pro každého záložníka (individuální plán rozvoje).
Účel: zajistit výcvik záložníka pro požadavky cílové polohy s přihlédnutím k jeho individuálním vlastnostem, silným a slabým stránkám.
Vypracování individuálního rozvojového plánu pro každého záložníka (obvykle na 1 rok), který kombinuje různé metody rozvoje profesionálních a obchodních kvalit nezbytných pro úspěšnou práci na cílové pozici. Mezi hlavními vývojovými metodami je třeba poznamenat:
Rozvoj pracoviště - získávání nových zkušeností bez přerušení hlavní produkční činnosti;
Vývoj úkolů - řešení pracovních úkolů zaměřených na rozvoj manažerských kompetencí zaměstnance;
Účast na rozvojových projektech - formování projektových týmů z řad záložníků a dalších zaměstnanců za účelem dosažení produkčních cílů a rozvoje manažerského potenciálu záložníků;
Dočasné náhrady - získání nových manažerských zkušeností s dočasným výkonem povinností záložníka jako nadřízeného vůdce;
Poučení ze zkušeností ostatních
(práce s mentorem) - získání potřebných zkušeností od zkušenějšího kolegy nebo vedoucího v týmové práci;
atd.
3. Přiřazení mentora každému záložníkovi z řad zkušenějších kolegů / nadřízeného vůdce.
Úkolem, který je v této fázi třeba vyřešit, je vytvořit efektivní systém motivace samotných mentorů k výkonu jejich funkcí.
Možnosti:
- Pravidelný příspěvek na mentorování (měsíčně / čtvrtletně);
- odměňování mentorů, jejichž záložníci prokázali nejlepší výsledky školení po dokončení rozvojového programu (nebo během hodnocení v polovině období).
V případě potřeby užitečné interně trénovat mentorypředávání zkušeností a pomoc při rozvoji záložníků.
4. Sledování účinnosti školení záložníků.
Pravidelná průběžná setkání záložníků a jejich mentorů se zaměstnanci HR za účelem posouzení pokroku v rozvoji. V případě potřeby včasná úprava individuálního plánu rozvoje záložníka.
Výsledek fáze: rozvoj požadovaných kompetencí záložníků.
Fáze 8. Vyhodnocení výsledků školení záložníků.
1. Provedení komplexního posouzení kvality školení záložníků.
Pokyny k hodnocení:
Posouzení výsledků produkce - jak se produktivita práce a výkon záložníka změnily v důsledku školení (zvýšení / snížení / zůstalo nezměněno);
Posouzení výsledků absolvování obecného vzdělávacího programu a individuálních rozvojových plánů - o kolik se zlepšily profesionální a manažerské kvality záložníka ve srovnání s ukazateli počátečního hodnocení (během výběru);
Posouzení výsledků projektové práce - jaké výsledky byly získány v důsledku realizace rozvojových projektů, stanovení příspěvku záložníka k dosažení výsledku.
Metody hodnocení:
- Analýza výsledků produkce a úspěchů záložníka;
- Získávání zpětné vazby od mentora záložníka;
- Přehodnocení záložníka (viz fáze 6, položka „Hlavní výběr“);
- Analýza výsledků projektových činností.
2. Shrnutí výsledků výcvikového programu pro záložníky.
Na základě výsledků hodnocení kvality výcviku záložníků se rozhoduje o:
- Podpora úspěšných záložníků který prokázal zvýšení efektivity a zvýšení úrovně rozvoje odborných a manažerských kompetencí.
- Vyřazení z rezervy zaměstnanci, kteří prokázali pokles výkonu a / nebo nedostatečný pokrok v rozvoji profesních a manažerských kompetencí.
Výsledek fáze: Byli identifikováni záložníci s vysokou úrovní připravenosti na obsazení volných vedoucích pozic.
Fáze 9. Plánování další práce s personální rezervou.
1. Pokud jsou v podniku volná cílová volná místa, zvážení uchazečů o nahrazení z řad úspěšných záložníků.
2. Plánování a organizace adaptačních opatření pro záložníka při vstupu na novou pozici.
- Vypracování adaptačního plánu pro novou pozici;
- Přiřazení záložníka na adaptační / zkušební dobu mentorovi z vyšších manažerů, který poskytne potřebnou podporu.
3. Při absenci volných cílových volných pracovních míst na konci vzdělávacího programu pro záložníky se plánují aktivity k udržení slibných zaměstnanců v podniku.
K čemu?
Záložníci, kteří úspěšně absolvovali vzdělávací program a zvýšili svou profesionální úroveň, často „vyrostou“ ze své současné pozice. Tato skutečnost a nedostatek kariérního postupu mohou vážně snížit motivaci zaměstnanců a v krajních případech sloužit jako důvod k opuštění společnosti při hledání slibnějšího zaměstnání. Aby se toto riziko minimalizovalo, je užitečné naplánovat retenční program pro organizaci.
Program může zahrnovat následující způsoby vedení (v závislosti na schopnostech a personální politice společnosti):
Rozšíření funkčních odpovědností zaměstnance, rozšíření oblasti jeho odpovědnosti a úrovně rozhodování (pokud je to možné, doplnění některých manažerských funkcí, například řízení odpovědného projektu);
- prémie na plat;
- Poskytování dalších sociálních dávek;
- Organizace dočasných náhrad hlavy (na dovolenou, služební cestu, nemoc atd.);
- Příležitost stát se mentorem pro méně zkušené zaměstnance;
atd.
V každém případě při výběru metod uchování musíte také zvážit individuální potřeby zaměstnance (například pro některé zaměstnance je důležitější materiální složka a pro někoho získání vyššího postavení ve společnosti atd.)
1 -1