Zamonaviy sayyohlik kompaniyasida mehnatni rag'batlantirish xususiyatlari. Turizm sohasida xodimlarni rag'batlantirish xususiyatlari (masalan, yirik sayyohlik kompaniyalari). 1-rasm. Xodimlarning motivatsiyasiga ta'sir qiluvchi omillar
O'zingizning bilimlar bazangizda yaxshi ishingizni yuboring. Quyidagi shakldan foydalaning
Talabalar, aspirantlar, yosh olimlar o'zlarining o'qishlarida va ishlarida bilim bazasidan foydalanayotganlar sizdan juda minnatdormiz.
Shunga o'xshash hujjatlar
Nazariy asoslar, motivatsiya va mehnatni rag'batlantirish tushunchasi va mazmuni, xodimlarni rag'batlantirishni boshqarish samaradorligi. Xodimlarni rag'batlantirish samaradorligini oshirish bo'yicha tavsiyalar, xatti-harakatlar motivatsiyasining samarali tizimini yaratish.
tezis, qo'shilgan 01/30/2012
Mehnatni rag'batlantirish va ishchilarning samaradorligini oshirish. Ish haqi va moddiy rag'batlantirishni tashkil qilish. Xodimlarning moddiy qiziqishlari roli. "KazTransOil" OAJ CBTTO korxonasi misolida to'lovlarni tashkil etish va mehnatni rag'batlantirish.
muddatli qog'oz, 1/24/2011 qo'shilgan
tezis, 12.26.2012 da qo'shilgan
Xodimlarni moddiy rag'batlantirishning mohiyati, asosiy yo'nalishlari va tashkil etilishi. Tashkilotning tashkiliy va iqtisodiy xususiyatlari. "Bel OI" jamoat birlashmasining "Shvets" xususiy korxonasi misolida ishchilar uchun mehnatni rag'batlantirish samaradorligini oshirish bo'yicha ko'rsatmalar.
muddatli qog'oz, 10.11.2011 yil qo'shilgan
Mehnat bozori va uning subyektlari xodimlarni rag'batlantirish shakli sifatida. "Stromexanizatsiya" MChJ korxonasi ishchilari uchun rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimini tahlil qilish. Samarali mehnat uchun sharoit yaratish: mehnatni rag'batlantirishni tashkil qilish va motivatsiya jarayoni.
tezis, qo'shilgan 05/15/2008
Mehnat motivatsiyasining nazariy asoslari va hozirgi tendentsiyalari va uning korxona samaradorligini oshirishdagi roli. Yanaulskoye UTT MChJ xodimlarini rag'batlantirish tizimini tahlil qilish. Korxona xodimlarini rag'batlantirish usullarini tanlashni asoslash.
tezis, qo'shilgan 04.08.2008
Qishloq xo'jaligi korxonalarida birlamchi ishlab chiqarish bo'linmalari ishchilarini moddiy rag'batlantirishning hozirgi holati va rivojlanish tendentsiyalari tahlili. Yaxshilash yadrosi va qo'shimcha haq korxona ishchilarining mehnati.
tezis, 13.08.2011 yilda qo'shilgan
Savdo ishchilari mehnatiga haq to'lash va rag'batlantirishning nazariy jihatlari. "LoCo" MChJ faoliyatining tashkiliy-iqtisodiy xususiyatlarini tahlil qilish. Savdo kompaniyasi xodimlarining mehnatiga haq to'lash va rag'batlantirishni tahlil qilish va baholash, ularni takomillashtirish yo'llari.
muddatli qog'oz qo'shildi 05/05/2014
Avvaliga shuni ta'kidlash kerakki, sayyohlik agentligidagi motivatsion faoliyat yuqorida tavsiflangan barcha printsiplarga mos keladi, ammo uning o'ziga xos xususiyatlari ham mavjud.
Sayyohlik agentligining o'ziga xos xususiyati shundaki, uning faoliyati nomoddiy sohada amalga oshiriladi. Nomoddiy ma'noda bu kompaniya aholiga xizmat ko'rsatishini va hech qanday mahsulot ishlab chiqarmasligini anglatadi. Shunday qilib, sayyohlik agentligi rahbariyati ishlab chiqarish sanoat korxonalariga qaraganda xodimlarning to'g'ri rag'batlantirishiga ko'proq bog'liq bo'ladi. Ishlash sanoat korxonalari teng ravishda ishlab chiqarish mexanizmlarining yaroqliligi va ishchilarni ushbu uskunada ishlarni tashkil etish uchun rag'batlantirishga bog'liq. Sayyohlik kompaniyasining faoliyati faqat kompaniya xodimlarining faoliyatiga asoslanadi. Shuning uchun, xodimlarning o'z vazifalarini sifatli bajarishga qanchalik qiziqishi - do'stona, xushmuomalalik, ijodiy reklama faoliyati - kompaniyaning mahsuldorligi va samaradorligiga bog'liq bo'ladi.
Shundan kelib chiqib, sayyohlik agentliklarida ishlashni rag'batlantirish usullarini ko'rib chiqish maqsadga muvofiqdir. Ular nisbatan mustaqil sohalarda birlashtirilgan: moddiy rag'batlantirish, mehnatni tashkil qilishni takomillashtirish, boshqaruv jarayoniga xodimlarni jalb qilish va pul bo'lmagan rag'batlantirish.
Birinchi yo'nalish - moddiy rag'batlantirish - mehnat unumdorligini oshirish tizimida ish haqining motivatsion mexanizmining rolini aks ettiradi. Bu, ish haqi tizimini takomillashtirish, xodimlarga korxonaning egalik huquqi va daromadlarida ishtirok etish imkoniyatini beradigan element sifatida, tarkibiy qismlarni o'z ichiga oladi.
Sayyohlik agentliklari xodimlarini rag'batlantirishning moddiy dasturlari biz ilgari ko'rib chiqqan kuchaytirish nazariyasiga asoslanadi, unda xulq-atvorni kerakli ko'rinishni kuchaytirish va keraksizlarini e'tiborsiz qoldirish orqali o'zgartirish mumkinligi aytilgan.
Albatta, pulni rag'batlantirish sifatida ishlatish yangilik emas va u paydo bo'lgan paytga to'g'ri keladi. Biz butun ish haqini to'lash tizimini tahlil qilmaymiz, faqat uning mehnat faoliyati sifat jihatidan bevosita bog'liq bo'lgan qismi.
Amaliy rag'batlantirish dasturlarining tarkibiy qismlari quyidagilardan iborat:
- nafaqa (mehnatsevarlik, malaka, ish staji va boshqalar uchun);
- - bajarilgan ish uchun mukofot;
- - guruh tomonidan bajarilgan ishlar uchun guruh mukofoti - "foyda olishda qatnashish".
Ehtiyojlar doimo o'zgarib turadi, shuning uchun ilgari ishlagan motivatsiya kelajakda samarali bo'lishini kutish mumkin emas. Shaxsning rivojlanishi bilan o'zini namoyon qilish imkoniyatlari va ehtiyojlari kengayadi. Shunday qilib, ehtiyojlarni qondirish orqali motivatsiya jarayoni cheksiz bo'lishi mumkin, ammo har doim ham samarali bo'lmaydi.
Bonus har qanday shaklda qattiq mehnat, malaka yoki ish staji uchun qo'shimcha to'lovdir.
Bajarilgan ish uchun mukofot - bu samarali ish uchun mukofot sifatida naqd pul to'lash muayyan davr vaqt. Odatda, bonus tizimidan foydalanadigan rag'batlantirish dasturlari xodimning hozirgi faoliyati sifatini bonuslarni qo'llash paytida yuz bergandan ko'ra ko'proq moddiy rag'batlantirish bilan bog'lash imkoniyatiga ega. Mukofotlar odatda keyingi davr uchun belgilanadi, bu o'tgan davrdagi kompaniya xodimining ish sifatidan kelib chiqadi. Bunday holatlarda nafaqani amalda olish ko'pincha nafaqat faoliyatni takomillashtirish bilan mos kelmaydi, balki u yomonlashganda ham yuz beradi. O'tgan davrning natijalariga ko'ra to'langan mukofotlar bilan bonus tizimida, faoliyatning yomonlashishi darhol rag'batlantirish mavjudligida aks etadi. Ko'plab mualliflar, menejment nazariyotchilari ushbu moddiy rag'batlantirish tizimini samarali deb hisoblab, uni qo'llab-quvvatlamoqda. Hozirda u mavjud sayyohlik agentliklarida eng yaxshi qo'li bilan o'zini namoyon qildi.
Asosan sayyohlik agentliklarida, aksariyat zamonaviy tijorat firmalarida, "foyda taqsimoti" sxemasi qo'llaniladi, bu ish uchun guruh mukofotini va umuman jamoani olg'a surishni anglatadi.
Ideal holda, ushbu tizim yordamida reklama alohida xodimning faoliyatiga bog'liq emas, balki butun guruhning ish natijalariga bog'liq. Guruh a'zolari ushbu bonusni teng ravishda yoki guruhda qabul qilingan har qanday mezonga muvofiq bo'lishish imkoniyatiga ega. Tegishli topshiriqlarni bajargan holda guruh bitta jamoa bo'lib ishlaydigan holatlarda bunday mukofot tizimidan eng maqbul foydalanish. Bunday vaziyatlarda har bir a'zoning shaxsiy hissasini o'lchash juda qiyin. Aslida, sayyohlik agentliklarida ushbu tizim biroz o'zgartirilgan versiyada ishlaydi.
"Foyda ulashish" tizimining mohiyati shundan iboratki, mukofot jamg'armasi foydaning oldindan belgilangan ulushidan shakllantiriladi, undan turistik agentliklarning xodimlari belgilangan to'lov davri oxirida doimiy to'lovlarni - bonuslarni oladilar. To'lovlar miqdori foyda darajasiga, sayyohlik agentligi xodimining ishlab chiqarish va tijorat faoliyatining umumiy natijalariga bog'liq ravishda amalga oshiriladi. "Foyda ulashish" tarzida to'lovlar soliqdan ushlab qolinadi. Shunday qilib, xususiy tijorat kompaniyalari, boshqa tijorat tuzilmalari kabi, davlat tomonidan ushbu tizimni yoyishga da'vat etiladi. Ko'pgina hollarda, "foyda taqsimoti" mukofotni aktsiyalar yoki mukofotlar, stipendiyalar, qimmatbaho sovg'alar va boshqalar shaklida to'lashni o'z ichiga oladi.
"Foyda ulashish" tizimida bonuslar turistik kompaniya ishlab chiqarishining ma'lum natijalariga erishganlik uchun beriladi: sotishni ko'paytirish, samarali reklama kampaniyasini o'tkazish, mahsulot tannarxini pasaytirish va boshqalar. Bonuslar pudratchining shaxsiy va mehnat xususiyatlarini hisobga olgan holda har bir xodimning ish haqiga mutanosib ravishda hisoblab chiqiladi: ish tajribasi, kechikishning yo'qligi va yo'qligi, ratsionalizatsiya, shuningdek hamkorlik uchun qalam, kompaniyaga sodiqlik va h.k. yoki sayyohlik agentligining olgan daromadiga qarab.
Bunday holda, rag'batlantirish tizimini rivojlantirishda eng muhim narsa, ehtimol o'rganilayotgan tizimning samaradorligini aniqlashdir. Uning o'lchangan parametrlari to'g'risida aniq tasavvurga ega bo'lmasdan ishlash istagi, shubhasiz, muvaffaqiyatsizlikka mahkumdir. Agar menejer samaradorlikka intilsa va u aniqlansa va munosib taqdirlansa, unda siz tashkilotning samaradorligini oshirishga umid qilishingiz mumkin. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, "foyda olishda qatnashish" tizimi ishlaydi, ammo har doim ham samarali, chunki turizm biznesida ishlash ko'plab omillarga bog'liq - mavsum, ob-havo, siyosiy voqealar, aholining daromadlari. Shu sababli, uni qo'llashda kamchiliklar mavjud, ular kompaniya rahbarlari stavkani, qo'shimcha stimullanish foizini o'zgartirish orqali tartibga solishga harakat qiladilar, bu qo'shimcha to'lovga bog'liq.
Motivatsiyani takomillashtirishning navbatdagi yo'nalishi - mehnatni tashkil qilishni takomillashtirish - maqsadlarni belgilash, mehnat funktsiyalarini kengaytirish, mehnatni boyitish, ishlab chiqarishni aylantirish, moslashuvchan jadvallardan foydalanish va mehnat sharoitlarini yaxshilash.
Maqsadlarni belgilash, maqsadga yo'naltirish orqali to'g'ri qo'yilgan maqsad sayyohlik kompaniyasining xodimi uchun rag'batlantiruvchi vosita bo'lib xizmat qiladi deb taxmin qiladi.
Mehnat funktsiyalarining kengayishi xodimlar ishida xilma-xillikning joriy etilishini, ya'ni bitta xodim tomonidan bajariladigan operatsiyalar sonining ko'payishini anglatadi. Aytaylik, sayyohlik agentligining har bir xodimi sayyohlik sohasida (Rossiya mintaqalari, qo'shni davlatlar, uzoq xorij va boshqalar) ma'lum bir yo'nalishga ega, lekin unga nafaqat savdo menejeri, balki turoperator, reklama menejeri vazifasini ham yuklaydi. va boshqalar. Natijada, har bir xodimning ish tsikli uzaymoqda, mehnat zichligi o'sib bormoqda. Ushbu usuldan foydalanish ishchilarga og'ir yuk bo'lgan holatlarda tavsiya etiladi va o'z xohishi ular faoliyat doirasini kengaytiradi, aks holda bu ishchilar tomonidan keskin qarshilikka olib kelishi mumkin.
Mehnatni boyitish deganda, sayyohlik agentligi xodimiga o'sish, ijodkorlik, mas'uliyat, o'zini o'zi namoyon etish, ishlab chiqarish va xizmat ko'rsatishni rejalashtirish va nazorat qilishning ba'zi funktsiyalariga, shuningdek moddiy tarkib (ish haqi) miqdorini oshirishga imkon beradigan ishlarni berish tushuniladi.
Mehnat sharoitlarini yaxshilash bugungi kunning eng dolzarb muammosidir. Bozorga o'tish bosqichida insonning eng muhim ehtiyojlaridan biri sifatida mehnat sharoitlarining ahamiyati ortadi. Shaxsning ijtimoiy etukligining yangi darajasi mehnat muhitining noqulay sharoitlarini inkor etadi. Faqatgina ehtiyoj sifatida emas, balki ma'lum bir daromad bilan ishlashni rag'batlantiruvchi omil sifatida ishlaydigan mehnat sharoitlari ham ma'lum bir mehnat unumdorligi va uning samaradorligi omili va oqibati bo'lishi mumkin.
Ushbu muammoning yana bir tomonini ajratib ko'rsatish kerak - sayyohlik kompaniyasi xodimlarining o'zlarining ish madaniyati pastligi. Uzoq vaqt davomida qoniqarsiz sanitariya-gigiyena sharoitida ishlagan kishi, qanday qilib bilmaydi va ish joyini to'g'ri tashkil qilishni xohlamaydi. Yaqinda bizning etakchi sayyohlik agentliklarida ishlab chiqarish madaniyatini oshirishga qaratilgan eksperiment sifatida yaponiyaliklarning ishlashni boshqarish usullari joriy etildi. Mehnatning besh tamoyiliga rioya qilish mehnat axloqining elementlaridan biridir.
- 1. Ish joyida keraksiz narsalarni yo'q qiling
- 2. Kerakli narsalarni to'g'ri joylashtiring va saqlang
- 3. Ish joyida doimo tozalik va tartibni saqlang
- 4. Ish joyining ishlashga doimiy tayyorligi
- 5. Intizomni puxta egallash va keltirilgan qoidalarga rioya qilish
Ish joyining holati har kuni uning tarkibidagi belgilangan qoidalarga muvofiqligini tekshirishda baholanadi. Sayohat agentligi xodimlari doimiy ravishda o'z joylarini yaxshi holatda saqlashdan bevosita manfaatdordirlar, chunki bu holda uning daromadining tarif qismi 10 foizga oshadi. Bunday tizimdan foydalanish ishlab chiqarish madaniyati darajasini oshirishga imkon beradi va mehnat unumdorligining o'sishiga yordam beradi.
Jazo tizimi
Rag'batlantirish va cheklash orqali motivatsiyaga erishish mumkinligi ma'lum bo'lgan haqiqatdir. Rag'batlantirish, shubhasiz, ko'proq tarqalgan va deyarli barcha sayyohlik agentliklarida qo'llaniladi, ammo ularning ba'zilari xodimni o'z harakatlarini kuchaytirishga majbur qiladigan cheklovlar sifatida jarimalar tizimini joriy etishadi.
Ammo, sayyohlik agentliklarining faoliyati xizmat ko'rsatish sohasida olib borilayotganligi sababli, shunday emas moddiy javobgarlik past sifatli mahsulotlar ishlab chiqarish uchun yo'qoladi. Ushbu sabab faqat trufirm xodimi tomonidan muayyan harakatlar (harakatsizlik) uchun jarimalar tizimi shaklida mavjud. Bunday xatti-harakatlar, masalan, kiyimni buzish, ishga kechikish va boshqa kundalik tartiblarni buzish, mijozlarning muntazam noroziligi va hk.
Ushbu turdagi motivatsiya intizomni soddalashtirishga va sayyohlik agentliklari xodimlarining o'z faoliyatini to'g'ri bajarishga bo'lgan qiziqishini oshirishga qaratilgan.
Hozirgi vaqtda bunday turtki keng tarqalgan emas. Buning sababi, sayyohlik agentliklari xodimlarining kam maoshi bilan ularga jarima solinishi teskari motivatsion reaktsiyaga olib kelishi mumkin. Biroq, ba'zida jarimani qo'llash reklama qilishdan ko'ra sezilarli darajada sezilarli ta'sir ko'rsatadi.
Kirish 3
1-bob. Motivatsiyaning nazariy jihatlari 6
1.1. Motiv va motiv tushunchasi 6
1.2. Motivatsiya usullari 9
1.2.1. Motivatsiyaning iqtisodiy usullari 10
1.2.2. 11-ish uchun nomoddiy rag'batlar
2-bob. Motivatsiyaning klassik nazariyalari 14
2.1.1. Ehtiyojlar ierarxiyasi nazariyasi A. Maslou 14
2.1.2. Makkellandning ehtiyojlar nazariyasi 17
2.1.3. Gertsbergning ikki omilli nazariyasi 19
2.2. Motivatsiyaning protsessual nazariyalari 21
2.2.1. Kutish nazariyasi 21
2.2.2. Adolat nazariyasi 25
2.2.3. Porter-Lawler 26-model
3-bob. Murmansk shahridagi turizm sanoatida xodimlarni rag'batlantirishni boshqarish tizimini tahlili 29
3.1. Murmanskdagi turizm korxonalarida xodimlarni rag'batlantirishni boshqarish tizimining holatini tahlil qilish 29
Xulosa 38
Adabiyotlar 42
44-ilova
KIRISh
Xodimlarni rag'batlantirish xodimlarni boshqarishning markaziy joylaridan biri hisoblanadi, chunki bu ularning xatti-harakatlarining bevosita sababi. Xodimlarni tashkilot tomonidan maqsadlarga erishishga yo'naltirish aslida xodimlarni boshqarishning asosiy vazifasidir. Ilmiy-texnikaviy taraqqiyot sharoitida mehnat sharoitlari va tarkibidagi o'zgarishlar, ishlab chiqarishni keng avtomatlashtirish va axborotlashtirish, xodimlarning ta'lim darajasi va ijtimoiy kutish darajasining oshishi natijasida xodimlarni boshqarishda motivatsiyaning ahamiyati yanada oshdi va boshqaruv faoliyatining ushbu turi mazmuni yanada murakkablashdi.
Bugungi kunda tashkilotning samarali ishlashi uchun mas'uliyatli va tashabbuskor ishchilar talab qilinadi, yuqori tartibli va shaxsning o'zini o'zi anglashga intilishi kerak. Xodimning ushbu xususiyatlarini moddiy rag'batlantirishning an'anaviy shakllari va qat'iy tashqi nazorat, ish haqi va jazolar yordamida ta'minlash mumkin emas. Faoliyatining ma'nosini yaxshi biladigan va tashkilotning maqsadlariga erishishga intilgan odamlargina yuqori natijalarga erishishlari mumkin. Bunday xodimlarni shakllantirish motivatsion boshqaruvning vazifasidir.
So'nggi 25 yil ichida menejment nazariyasida tijorat tashkilotlaridagi ishchilarni rag'batlantirish nimaga olib keladi, degan bir nechta muammolar qizg'in muhokama qilindi. Turizm sohasida xodimlarni rag'batlantirish menejerlar uchun eng muhim mavzulardan biridir doimiy muammolar. Hozirgi kunga qadar mehnatga rag'batlantirish va sanoat munosabatlaridagi axloqiy holat, mehmondo'stlik sanoatidagi har qanday tashkilot uchun muvaffaqiyatning muhim omili bo'lib, bu ko'p jihatdan xodim va mijoz o'rtasidagi samarali shaxslararo munosabatlarga bog'liq.
Ishni rejalashtirish va tashkillashtirishda rahbar ushbu tashkilot aynan nima qilishi kerakligini, qachon, qanday qilib va \u200b\u200bkimning ishi bilan shug'ullanishi kerakligini aniqlaydi. Agar ushbu qarorlarni tanlash samarali amalga oshirilsa, menejer ko'plab odamlarning sa'y-harakatlarini muvofiqlashtirish va bir guruh xodimlarning imkoniyatlarini birgalikda amalga oshirish imkoniyatiga ega bo'ladi. Afsuski, rahbarlar ko'pincha biron bir tashkiliy tuzilma yoki biron bir faoliyat qog'ozda mukammal ravishda "ishlaydi", degan fikrda xato yo'l tutishadi, keyin ular hayotda ham "ishlaydi". Ammo bu ishdan uzoqdir. Rahbar maqsadga samarali o'tish uchun ishni muvofiqlashtirishi va odamlarni bunga majbur qilishi kerak.
Zamonaviy tovarlar va xizmatlar bozorida ishlaydigan tashkilotlarning muvaffaqiyatining asosiy omili bu erda ishlaydigan odamlardir. Avvalo, bunday barkamol va kerakli odamlarni topish kerak va bu, har bir rahbar bilganidek, unchalik oson emas. Bunday odam topilgandan so'ng, boshqa muammolar, asosan, odamning ishlashga bo'lgan motivatsiyasining yo'qligi bilan bog'liq muammolar boshlanadi. Bu juda xavflidir, chunki motivatsiyaning yo'qligi ishlashga bo'lgan istakni va keyinchalik ishlarni butunlay o'zgartirish istagini keltirib chiqaradi.
Rahbarlar motivatsiyaning asosiy printsiplarini amalda qo'llash orqali o'z qarorlarini harakatga keltiradilar. Albatta, har bir rahbar maqsadli va samarali xodimlarni orzu qiladi, ammo u ularga munosibmi? U ishlab chiqarish munosabatlarining tabiati va umuman bunday xatti-harakatlarni rag'batlantiradigan muhit yaratdimi?
Tanlash, o'qitish va saqlash muammolari ham haqiqatdir. malakali mutaxassislarammo agar biz ushbu xodimlarning tashkilot uchun ahamiyatini, agar ular almashtirilsa, talab qilinadigan xarajatlar nuqtai nazaridan olsak, korxonalar rahbarlari mehnatga qiziqish hosil qilish uchun psixologik va moddiy usullardan foydalanishga qanday ahamiyat berishlari aniq bo'ladi.
Mamlakatimizda motivatsiya mavzusi har doim ham dolzarb bo'lib kelgan, ammo hozirgi paytda bozor munosabatlariga o'tish davrida bu muammo yanada keskinlashdi, chunki o'qitish sifati va keyinchalik mehnat unumdorligi alohida narxga ega bo'ldi. Bu tanlangan mavzuning dolzarbligini belgilaydigan narsa.
Kurs loyihasining maqsadi: Murmansk shahridagi turizm industriyasi korxonalarida xodimlarni rag'batlantirish boshqaruvini tahlil qilish.
Belgilangan maqsad quyidagi vazifalarni o'z ichiga oladi:
1. Xodimlarni rag'batlantirishning nazariy jihatlarini ko'rib chiqing.
2. Klassik nazariya motivatsiyasi va ulardan menejment sohasida foydalanish haqida qisqacha sharh olib boring.
Murmansk shahridagi sayyohlik agentliklari misolida xodimlarni rag'batlantirish tizimini o'rganish.
1-BOB. Harakatlanishning nazariy jabhalari
1.1. Motiv va motiv tushunchasi
Motivatsiya - faoliyatni rag'batlantirish, o'zini va boshqalarni mehnatga rag'batlantirish jarayoni, shaxsiy, jamoaviy va ijtimoiy maqsadlarga erishish uchun insonning xatti-harakatlariga ta'siri.
Jamiyat ixtiyorida inson ehtiyojlariga javob beradigan zarur imtiyozlar mavjud bo'lganda ish uchun motivlar paydo bo'ladi. Bundan tashqari, inson faoliyati sabablari iqtisodiy va iqtisodiy bo'lmagan bo'lishi mumkin. Birinchisi, insonning farovonligini oshiradigan moddiy foyda olish imkoniyati bilan bog'liq. Ikkinchisi bilvosita bo'lib, to'g'ridan-to'g'ri moddiy foyda olishni, ko'proq bo'sh vaqtni va tegishli ma'naviy ne'matlarni olishni osonlashtiradi.
Taqsimot munosabatlaridagi mezonlar maqomdagi tafovutlar (lavozim, malaka toifalari, darajalar va boshqalar), ish tajribasi, ma'lum bir ijtimoiy guruhga a'zo bo'lishdir. Ish motivlari turlicha:
Inson mehnat faoliyati orqali qondirishga intilayotgan ehtiyojlariga ko'ra;
Inson o'z ehtiyojlarini qondirish uchun talab qiladigan imtiyozlar uchun;
Xodim zarur imtiyozlarni olish uchun to'lashga tayyor bo'lgan narx darajasida.
Ish uchun muayyan motivlar tizimi mavjud. U motivlarni o'z ichiga oladi: mehnatning mazmuni, uning foydaliligi; mehnat samaradorligini jamoatchilik e'tirof etish bilan bog'liq holat; boylik olish; ishning ma'lum bir intensivligiga qaratilgan.
Mehnat motivlari ish boshlanishidan oldin shakllanadi. Inson mehnatga bo'lgan munosabati uchun zamin yaratib, mehnat axloqi va axloq me'yorlarini o'zlashtiradi.
Agar biz motivatsiyani jarayon sifatida tahlil qilsak, ketma-ket bir necha bosqichlarni ajratib ko'rsatishimiz mumkin.
Birinchi bosqich - ehtiyojlarning paydo bo'lishi. Biror narsa etishmayotganini his qiladi. U biron bir chora ko'rishga qaror qiladi.
Ikkinchi bosqichda ehtiyojlarni qondirish usullarini izlash amalga oshiriladi.
Uchinchi bosqich harakatlarning maqsadlarini (yo'nalishlarini) aniqlash bilan tavsiflanadi, ya'ni. ehtiyojni qondirish uchun nima aniq va qaysi usul bilan amalga oshirilishi mumkinligi aniqlanadi.
To'rtinchi bosqich - bu harakatni amalga oshirish, ya'ni. ehtiyojni qondirish uchun harakatlarni amalga oshirish uchun sarflanadigan xarajatlar.
Beshinchi bosqich - harakatlarning bajarilishi uchun haq olish bilan bog'liq. Biror ishni bajarib, odam uning ehtiyojini qondirishga yordam beradigan narsani oladi.
Oltinchi bosqich - bu ehtiyojlarni qondirish.
Shu bilan birga, inson yangi ehtiyoj paydo bo'lishidan oldin faoliyatini to'xtatadi yoki yangi imkoniyatlarni izlashni davom ettiradi.
Menejer uchun uni boshqarishda eng yuqori samaradorlik bilan ishlatish uchun motivatsiya jarayonining mantig'ini (1-ilova) tushunish juda muhimdir. Biroq, muayyan shaxsning motivatsion jarayonida qaysi motivlar etakchi ekanligini aniqlash har doim ham oson emas. Bu erda siz ushbu odamni nimaga undashi kerakligini tushunishingiz kerak.
O'zlarining ehtiyojlari murakkab dinamik o'zaro ta'sirda bo'lib, ko'pincha bir-biriga zid keladi. Ular vaqt, shuningdek, jinsi, yoshi, ijtimoiy holati va boshqalarga qarab, niyatlarning yo'nalishi va xususiyatini o'zgartirishi mumkin. Bularning barchasi insonning xatti-harakatlaridagi o'zgarishlarni va uning qo'zg'atuvchi ta'sirlarga kutilmagan reaktsiyasini keltirib chiqaradi. Turli odamlardagi motivlar bir-biridan sezilarli darajada farq qilishi mumkin. Ba'zilar uchun natijaga erishish istagi juda kuchli bo'lishi mumkin, boshqalar uchun bu juda zaif bo'lishi mumkin. Bundan tashqari, xuddi shu motiv turli odamlarning xatti-harakatlariga turlicha ta'sir ko'rsatadi.
Shunday qilib, moddiy mukofotlar ko'pincha moddiy tovarlar va xizmatlardan foydalanish, normal ijtimoiy ta'minot olish imkonini beradigan pul daromadlarini o'z ichiga oladi.
Bo'sh vaqt, ayniqsa, ijodiy odamlar uchun, o'qishni ish bilan birga olib boradiganlar, oilaviy ayollar va boshqalar uchun juda muhim sababdir, farovonlik yaxshilanishi bilan bo'sh vaqtning jozibadorligi oshadi.
Menejmentning asosiy vazifalaridan biri har bir xodimning faoliyati sabablarini aniqlash va bu motivlarni korxona maqsadlariga muvofiqlashtirishdir.
Inson o'zi qo'yadigan maqsadlar nisbati uning xatti-harakatlarini belgilaydi. Bugungi kunda ruslarning aksariyati uchun asosiy maqsadni hal qilish uchun ishlash kerak - ishchining va uning oilasining iste'mol ehtiyojlarini qondirish. Shu bilan birga, 90-yillarda yuqori daromad olish motivi. 70-yillarga qaraganda katta ahamiyatga ega bo'ldi. - Bu mamlakat aholisining aksariyat qismi turmush darajasining pasayishi natijasidir.
Asosan, odamlar faoliyati quyidagi maqsadlarga erishishga qaratilgan: moddiy boylik, kuch va shon-sharaf, bilim va ijod, ma'naviy barkamollik.
Albatta, maqsad yo'nalishi individualdir, lekin ko'pchilik mualliflar birlashadilar, bu moddiy boylik maqsad bo'lmasligi kerak, ammo shart, ijodiy qobiliyatlarni rivojlantirish va ma'naviy yaxshilanish vositasi bo'lib xizmat qiladi.
Maqsadlarga erishish usullari odatda ikkita jihatni ifodalaydi - kerakli resurslar hajmi yoki maqsadlarga erishish usullari. Bunday holda, inson faoliyati maqsadlariga erishish vositalari quyidagilar bo'lishi mumkin: har qanday, shu jumladan jinoiy; faqat qonuniy; diniy axloqiy me'yorlarga rioya qilish.
Maqsadlar va vositalarning bunday tasnifi va tegishli statistik ma'lumotlar ijtimoiy jarayonlarni boshqarishni ta'minlash uchun zarurdir. Shuning uchun motivatsiya jarayoni juda murakkab, ko'p qirrali va noaniq.
1.2. Motivatsiya usullari
Menejment motivatsiya usullarining keng tanloviga ega. Shubhasiz, menejer tanlash uchun qanday xilma-xillikni yaxshilab bilishi kerak. U qo'rquv va qo'rquvga asoslangan motivatsiyadan foydalanishi yoki haq to'lash va ishonch bilan motivatsiyani amalga oshirishi mumkin. Motivatsiya tizimida siz rag'batlantirish, mukofotlash va jazo, sanktsiyalarning muqarrarligi o'rtasidagi to'g'ri muvozanatni topishingiz kerak. Boshqaruvning salbiy reaktsiyasi xodimning faoliyatini buzadi, SHni keltirib chiqaradi, stressli vaziyatlarni keltirib chiqaradi, o'ziga ishonch darajasini pasaytiradi. Shu bilan birga, bajarilgan ishlarning ijobiy baholanishi o'z-o'zini hurmat qilishni oshiradi, xodimning mehnat faoliyatini rag'batlantiradi va ijodiy tashabbusni kuchaytiradi. Biror kishining o'ziga bo'lgan ishonchini uyg'otadi, topshiriqlarni muvaffaqiyatli bajarishga umid beradi, katta foyda bilan ishlash istagini kuchaytiradi.
Ijobiy choralar salbiylardan ko'ra samaraliroqdir. Salbiy chora-tadbirlardan foydalanish eng yaxshisi qo'l ostidagilar bilan yakka tartibda amalga oshiriladi. Bunday holda, ular odatda boshqa ishchilar ishtirokida qo'llanilgandan ko'ra ko'proq samara beradi.
Moddiy va nomoddiy rag'batlantirish o'rtasida dialektik bog'liqlik mavjud, shunda ish haqi (moddiy rag'batlantirish) xodimning bahosi va o'zini o'zi qadrlashiga ta'sir qiladi, shu bilan uning tan olinishi, boshqalarni hurmat qilishi, o'zini o'zi hurmat qilishi va o'zini o'zi tasdiqlash ehtiyojlari qondiriladi, ya'ni. moddiy rag'batlantirish bir vaqtning o'zida ijtimoiy, axloqiy, psixologik sifatida harakat qiladi. Ammo, agar biz ijtimoiy, ijodiy, ma'naviy rag'batlantirmasdan faqat moddiy rag'batlantirishdan foydalansak, unda barcha rag'batlantirish tizimi o'zining o'ziga xos funktsiyalarini to'liq bajarishni to'xtatadi, bu esa iqtisodiy, ijtimoiy, ma'naviy, ruhiy va axloqiy zararni keltirib chiqaradigan iqtisodiy rag'batlarning ustun bo'lishiga olib keladi.
Shunday qilib, moddiy va nomoddiy rag'batlar bir-birini to'ldiradi va boyitadi.
1.2.1. Motivatsiyaning iqtisodiy usullari.
Pul - bu tashkilot xodimlarini mukofotlashning eng aniq usulidir. Samarali harakatni rag'batlantirish uchun zarur bo'lgan pul miqdorining qarama-qarshi baholari inson munosabatlari nazariyasi paydo bo'lgan vaqtga to'g'ri keladi. Ushbu nazariya tarafdorlari odamlarning ijtimoiy ehtiyojlari o'ta muhim ekanligini ta'kidlaydilar, ilmiy menejment nazariyasi tarafdorlari esa moddiy va iqtisodiy tannarxlar albatta motivatsiyani kuchaytirishga olib kelishiga ishonadilar.
Hech bo'lmaganda, tashkilotni kompensatsiya qilish bo'yicha chora-tadbirlarning umumiy dasturi, shuningdek, tashkilot ushbu shaxsga ishonib topshirilgan ishning ahamiyatini va u erishgan natijalarni qanday baholayotganini tavsiflashi mumkin. Shu munosabat bilan, shuni bir marta eslash kerakki, ma'lum bir faoliyat turining qiymati va ushbu lavozimda ishlaydigan odamning qiymati ikki xil narsadir.
1.2.2. Nomoddiy mehnatni rag'batlantirish
Zamonaviy menejer doimo xodimning jamoa uchun ahamiyatini, ijodiy salohiyatini, ijobiy tomonlarini, yaxshi fazilatlarini va erishilgan natijalarni doimo yodda tutishi kerak. Ushbu baholash umumiy taassurotga emas, balki aniq va aniq ko'rsatkichlar va ma'lumotlarga asoslanib, iloji boricha ob'ektiv bo'lishi kerak. Moddiy omillar har doim ham vujudga kelavermaydi va mehnatga haq to'lashning yagona shakli bo'lolmaydi. Ishning jozibasi va uning ijodiy tabiati katta ahamiyatga ega. Bu menejer yaratishi kerak bo'lgan narsa, har bir bo'ysunuvchining ishining mazmunini doimiy ravishda yangilab turish kerak.
Nomoddiy rag'batlar ijtimoiy, axloqiy va ijtimoiy-psixologik bo'linadi. Ularni birgalikda ishlatish yuqori samaraga erishishi mumkin.
Ijtimoiy rag'batlantirish ishchilar o'zlarini tasdiqlash zarurati, qandaydir davlat mavqeini egallash istagi bilan, ma'lum miqdordagi hokimiyatga bo'lgan ehtiyoj bilan bog'liq. Ushbu imtiyozlar ishlab chiqarishni, mehnatni va jamoani boshqarishda ishtirok etish, qarorlar qabul qilish qobiliyati bilan tavsiflanadi; martaba ko'tarilish istiqbollari, nufuzli ish turlari bilan shug'ullanish imkoniyati. Shu sababli, xodimlarga bir qator muammolarni hal qilishda ovoz berish huquqi beriladi, ularga berilgan huquq va majburiyatlar beriladi.
Mehnatni axloqiy rag'batlantirish insonning jamoaga nisbatan ehtiyojlari, uni xodim sifatida, axloqiy jihatdan tasdiqlangan shaxs sifatida tan olish bilan bog'liq. Tan olish shaxsiy yoki ommaviy bo'lishi mumkin.
Shaxsiy tan olish shuni anglatadiki, ayniqsa taniqli xodimlar bayramlar va yubileylar munosabati bilan ma'muriyat tomonidan shaxsan tabriklanadi. Jamiyatning e'tirofi ishchilarning yutuqlari to'g'risidagi ma'lumotlarning keng tarqalishida, alohida taniqli odamlarni diplomlar bilan taqdirlashda va boshqalarda namoyon bo'ladi. Jamiyat tomonidan tan olinishi ko'pincha sovg'alar, qimmatbaho sovg'alar va boshqalar bilan birga keladi.
Axloqiy rag'batlantirish maqtov va tanqidni o'z ichiga oladi.
Rahbarning to'g'ri ishi bilan axloqiy rag'batlantirishning ushbu elementlari doimiy ravishda ishlatilishi kerak. Ijrochilarning har qanday munosib harakatlari va hatto ahamiyatsiz natijalaridan so'ng maqtovga amal qilish kerak. Biroq, unga ba'zi talablar qo'yiladi. Maqtov o'lchovli, izchil, muntazam, qarama-qarshi bo'lishi kerak. Bundan tashqari, u ob'ektiv mezonlarga ega bo'lishi kerak, chunki samimiy maqtov yoki uning yo'qligi demotivatsiyani pasaytiradi.
Tanqidga yanada aniqroq yondashish kerak. Bu kamchilik va kamchiliklarni bartaraf etishga qaratilgan insoniy harakatlarni rag'batlantirishi kerak. Bu to'liq ob'ektivlik sharoitida mumkin. Tanqidni qo'llash qoidalari: maxfiylik, ayblov ohangini zaiflashtirish natijasida yaratilgan yaxshi niyat, maqtov elementlarini kiritish, tanqidchining shaxsiga hurmat, unga nisbatan hamdardlik, o'zini tanqid qilish, munozarali fikrlar, xatolarni tan olish uchun tanqidiy talablarning yo'qligi va tanqidchining to'g'riligi, kamchiliklarni bartaraf etish va kelishga tayyorligini namoyish etish. yordam uchun.
Ijtimoiy-psixologik stimullar muloqotning inson hayotidagi alohida rolidan kelib chiqadi. Muloqot insonning normal hayoti uchun zaruriy shartdir. Shu sababli, jamoada qulay muhit, normal aloqani ta'minlaydigan, odamga o'z imkoniyatlarini amalga oshirishga imkon beradi, ishchilar ishdan qoniqish hissini uyg'otadi.
2-bob. Motivatsiyaning klassik nazariyalari
Motivatsiya nazariyalari masalasining o'ziga xos xususiyati shundaki, bugungi kunga qadar hech bir nazariya eskirmagan, o'z dolzarbligini yo'qotmagan, yangi nazariyalar qo'shilgan va eskirganlari muomalaga kiritilmagan. Motivatsiya nazariyalari ikki toifaga bo'linadi: asosli va protsessual.
2.1.1. Ehtiyojlar ierarxiyasi nazariyasi A. Maslou
Ish rahbarlari inson ehtiyojlarining murakkabligi va ularning motivatsiyaga ta'siri haqida bilib olgan birinchi xatti-harakat egalaridan biri Avraam Maslou edi. 40-yillarda o'zining motivatsion nazariyasini yaratgan Maslou odamlarning turli xil ehtiyojlari borligini tan oldi, ammo bu ehtiyojlarni beshta asosiy toifaga bo'lish mumkinligiga ishondi.
1. Omon qolish uchun jismoniy ehtiyojlar zarur. Bularga oziq-ovqat, suv, boshpana, dam olish va jinsiy ehtiyojlar kiradi.
2. Xavfsizlik va kelajakka bo'lgan ishonchni tashqi dunyodan jismoniy va ruhiy tahdidlardan himoya qilish ehtiyojlari va kelajakda fiziologik ehtiyojlar qondiriladi degan ishonch. Kelajakka bo'lgan ishonchning namoyon bo'lishi sug'urta polisini sotib olish yoki yaxshi pensiya ta'minoti bilan ishonchli ish qidirishdir.
3. Ijtimoiy ehtiyojlar, ba'zan ishtirok etish ehtiyojlari deb ataladigan narsa, bu biron bir narsaga yoki kimgadir tegishli bo'lish tuyg'usi, boshqalar sizni qabul qiladigan tuyg'u, ijtimoiy o'zaro ta'sir, mehr va qo'llab-quvvatlash hissini o'z ichiga olgan tushuncha.
4. Hurmatga o'z-o'zini hurmat qilish, shaxsiy yutuqlar, vakolatlar, boshqalardan hurmat, tan olish zaruriyati kiradi.
5. O'z-o'zini ifoda etish ehtiyojlari - ularning potentsiali va shaxs sifatida o'sishini anglash zarurati.
Maslou nazariyasiga ko'ra, bu ehtiyojlarning barchasini qat'iy ierarxik struktura (piramida) shaklida ajratish mumkin.
Shu bilan u pastki darajadagi ehtiyojlar qoniqishni talab qilishi va shuning uchun yuqori darajadagi ehtiyojlar motivatsiyaga ta'sir qila boshlamasdan oldin odamning xulq-atvoriga ta'sir ko'rsatishini ko'rsatmoqchi edi. Vaqtning har qanday vaqtida, inson u uchun muhimroq yoki kuchli bo'lgan ehtiyojni qondirishga intiladi. Keyingi darajaga bo'lgan ehtiyoj inson xatti-harakatlarida eng kuchli hal qiluvchi omilga aylanishidan oldin, quyi darajadagi ehtiyoj qondirilishi kerak. Biror kishining shaxs sifatida rivojlanishi bilan uning potentsial imkoniyatlari kengaygani sababli, o'zini ifoda etish zarurati hech qachon to'liq qondirilmaydi. Shuning uchun xatti-harakatlarni ehtiyojlar orqali rag'batlantirish jarayoni cheksizdir.
Ehtiyojlar ierarxiyasining keyingi, yuqoriroq darajasi inson xatti-harakatlariga ta'sir qilishni boshlashi uchun quyi darajadagi ehtiyojni to'liq qondirish shart emas. Shunday qilib, ierarxik darajalar aniq qadamlar emas. Masalan, odamlar odatda o'zlarining xavfsizlik ehtiyojlari qondirilishidan yoki fiziologik ehtiyojlari to'liq qondirilishidan ancha oldin o'zlarining jamoat joylaridan izlashni boshlaydilar.
Boshqacha qilib aytganda, hozirgi paytda ehtiyojlardan biri ustunlik qilishi mumkin bo'lsa ham, inson faoliyati nafaqat u tomonidan rag'batlantiriladi.
Maslou nazariyasi odamlarning ishlashga bo'lgan xohish-istaklari nimani anglatishini tushunishga juda muhim hissa qo'shdi. Turli darajadagi rahbarlar odamlarning motivatsiyasi ularning ehtiyojlarining keng doirasi bilan belgilanishini anglay boshladilar. Muayyan shaxsni rag'batlantirish uchun rahbar unga butun tashkilotning maqsadlariga erishishga hissa qo'shadigan harakatlar dasturi orqali o'zining eng muhim ehtiyojlarini qondirish uchun imkoniyat berishi kerak. Yaqinda menejerlar bo'ysunuvchilarni deyarli iqtisodiy rag'batlantirish bilan rag'batlantirishi mumkin edi, chunki odamlarning xulq-atvori asosan ularning quyi darajadagi ehtiyojlariga bog'liq edi. Bugun vaziyat o'zgardi. Yuqori daromad va ijtimoiy imtiyozlar tufayli, hatto tashkilotning ierarxik zinapoyasining quyi darajalarida bo'lganlar ham Maslou ierarxiyasining nisbatan yuqori darajalarida.
Natijada, sanoat korxonasi rahbari o'zlarining qo'l ostidagilarni diqqat bilan kuzatib borishi kerak, degan xulosaga kelishimiz mumkin. Vaqt o'tishi bilan bu ehtiyojlar o'zgarishi sababli, bir marta ishlagan motivatsiya doimo samarali ishlaydi deb kutish mumkin emas. 2-ilovada menejerlar mehnat jarayonida o'zlarining quyi bo'g'inlari bilan yuqori darajadagi ehtiyojlarni qondirishning ba'zi usullari bayon qilingan.
2.1.2. Makkellandning ehtiyojlar nazariyasi
Devid MakKelland nazariyasi yuqori darajadagi ehtiyojlarga qaratilgan motivatsiyaning yana bir modeli edi. U odamlarda uchta ehtiyoj borligiga ishondi: kuch, muvaffaqiyat va ishtirok.
Kuchga bo'lgan ehtiyoj, boshqa odamlarga ta'sir qilish istagi sifatida namoyon bo'ladi. Maslou ierarxik tuzilmasi doirasida hokimiyatga bo'lgan ehtiyoj hurmat va o'zini ifoda etish ehtiyojlari o'rtasida joylashgan. Hokimiyatga muhtoj bo'lgan odamlar ko'pincha o'zlarini qarama-qarshiliklardan qo'rqmaydigan va o'zlarining dastlabki pozitsiyalarini himoya qilishga intilayotgan ochiq va g'ayratli odamlar sifatida namoyon qiladilar. Ular ko'pincha yaxshi ma'ruzachilar bo'lib, boshqalarning e'tiborini talab qiladi. Menejment ko'pincha kuchga muhtoj bo'lgan odamlarni jalb qiladi, chunki bu uni namoyon qilish va amalga oshirish uchun ko'plab imkoniyatlarni beradi.
Kuchga muhtoj bo'lgan odamlar, bu so'zning salbiy va tez-tez ishlatiladigan ma'nosida hokimiyat uchun harakat qiladigan martabachilar emas. Rasmiylarning ehtiyojlarini qondirishning turli xil usullarini tahlil qilib, MakKelland ta'kidlaydi: "Hokimiyatga eng ko'p ehtiyoj sezadigan va avanturizm yoki zolimlikka moyil bo'lmagan va asosiysi o'z ta'sirini ko'rsatish zarurati bo'lgan rahbarlarni yuqori lavozimlarga oldindan tayyorlash kerak. Shaxsiy ta'sir faqatgina kichik guruhlarda etakchilik asosi bo'lishi mumkin. Agar biror kishi katta jamoaning etakchisi bo'lishni istasa, u o'z ta'sirini namoyish qilish uchun ancha nozik va sotsializatsiya qilingan shakllardan foydalanishi kerak ... Lider hokimiyatining ijobiy yoki ijtimoiylashtirilgan qiyofasi uning butun jamoaning maqsadlariga, odamlarni ilhomlantiradigan maqsadlarni belgilashga qiziqishida namoyon bo'lishi kerak. Maqsadlarni shakllantirishda jamoaga yordam berish, etakchiligidagi jamoaning a'zolariga maqsadlarga erishish usullari va vositalari bilan ta'minlashda tashabbuskorlik ko'rsatish, ularning samarali ishlashiga imkon beradigan jamoa a'zolari orasida o'ziga bo'lgan ishonch va kompetentsiyani shakllantirish. "
Muvaffaqiyatga bo'lgan ehtiyoj, shuningdek, hurmat va o'zini ifoda etish zarurati o'rtasida ham mavjud. Bu ehtiyoj bu odamning muvaffaqiyatini e'lon qilish bilan emas, balki uning maqomini tasdiqlaydigan narsa bilan emas, balki ishni muvaffaqiyatli yakunlash uchun olib borilishi bilan amalga oshiriladi.
Muvaffaqiyat xavfi yuqori darajada rivojlangan odamlar, ular muammoning echimi uchun shaxsiy javobgarlikni o'z zimmalariga olishlari mumkin bo'lgan vaziyatlarni yaxshi ko'radilar va natijalari aniq rag'batlantirilishini istaydilar.
Shunday qilib, agar siz muvaffaqiyatga muhtoj bo'lgan odamlarni rag'batlantirishni xohlasangiz, ularga o'rtacha darajadagi tavakkalchilik yoki muvaffaqiyatsizlik ehtimoli bo'lgan vazifalarni qo'yishingiz kerak, ularga vazifalarni hal qilishda tashabbusni qo'zg'atish uchun etarli vakolatlar berish, ularni muntazam ravishda va aniq yutuqlarga muvofiq ravishda rag'batlantirish natijalar.
Makkellandning ishtirokiga bo'lgan ehtiyojga asoslangan motivatsiya Maslou motivatsiyasiga o'xshaydi. Bunday odamlar tanishlar, do'stlikni buzish, boshqalarga yordam berishga qiziqishadi. Ishga jalb etish zarurati bo'lgan odamlar ishga jalb qilinadi, bu ularga ijtimoiy muloqot uchun keng imkoniyatlar yaratadi. Ularning rahbarlari shaxslararo munosabatlar va aloqalarni cheklamaydigan muhitni saqlashlari kerak. Rahbar ularga ko'proq vaqt ajratish va vaqti-vaqti bilan bunday odamlarni alohida guruh sifatida to'plash orqali ularning ehtiyojlarini qondirilishini ta'minlashi mumkin.
2.1.3. Gertsbergning ikki faktorli nazariyasi
50-yillarning ikkinchi yarmida Frederik Gertsberg va uning hamkasblari ehtiyojga asoslangan motivatsiyaning boshqa modelini ishlab chiqdilar. Ushbu tadqiqotchilar guruhi yirik bo'yoq va lak kompaniyasining 200 muhandisiga va ofis ishchilariga quyidagi savollarga javob berishni so'rashdi: "Siz o'z vazifangizni tugatgandan so'ng o'zingizni yaxshi his qilganingizda batafsil aytib bera olasizmi?" va "O'z vazifangizni tugatgandan so'ng ayniqsa o'zingizni yomon his qilganingizda batafsil aytib bera olasizmi?"
Gertsbergning ma'lumotlariga ko'ra, javoblarni ikkita katta toifaga bo'lish mumkin, ularni "gigienik omillar" va "turtki" deb nomladi (2-jadval).
Gigienik omillar ish olib boriladigan muhit bilan, motivatsiya - ishning tabiati va mohiyati bilan bog'liq. Gertsbergning so'zlariga ko'ra, gigienik omillar yo'qligi yoki etarli darajada bo'lmaganda, odam ishdan norozi bo'ladi. Ammo, agar ular etarli bo'lsa, ular faqatgina ishdan qoniqish hosil qilmaydi va odamni biron bir narsani qilishga unday olmaydi. Bunga javoban, motivatsiyaning yo'qligi yoki etishmasligi ishdan norozilikka olib kelmaydi. Ammo ularning mavjudligi xodimlarni to'liq qondiradi va ularning faoliyati samaradorligini oshirishga undaydi.
2-jadval.
Gertsberg nazariyasiga ko'ra, gigiena omillarining mavjudligi ishchilarni rag'batlantirmaydi. Bu faqat ishdan qoniqmaslik hissi oldini oladi. Motivatsiyaga erishish uchun etakchi nafaqat gigienik, balki rag'batlantiruvchi omillarning mavjudligini ham ta'minlashi kerak. Ko'plab tashkilotlar ushbu nazariy kashfiyotlarni mehnatni boyitish dasturlari orqali amalga oshirishga harakat qilishdi. Mehnatni "boyitish" dasturini amalga oshirish jarayonida ish to'g'ridan-to'g'ri ijrochisiga ko'proq mamnuniyat va foyda keltiradigan tarzda qayta tuziladi va kengaytiriladi. Mehnatni "boyitish" mehnat faoliyatini shunday tuzishga qaratilganki, ijrochi o'ziga ishonib topshirilgan ishning murakkabligi va ahamiyatini, qarorlarni tanlashda mustaqillik, monotoniy va odatiy operatsiyalarning yo'qligi, bu vazifa uchun javobgarlik, odam alohida va mutlaqo mustaqil ish qilayotganligini his qilish. .
Gertsberg nazariyasidan samarali foydalanish uchun gigienik va, ayniqsa, turtki beradigan omillar ro'yxatini tuzish va xodimlarga nimani afzal ko'rishini aniqlash va ko'rsatishga imkoniyat berish kerak.
2.2. Motivatsiyaning protsessual nazariyalari
Motivatsiyaning asosli nazariyalari odamlarning xulq-atvorini belgilovchi ehtiyojlar va ularga bog'liq bo'lgan omillarga asoslangan. Protsedura nazariyalari motivatsiyaga boshqacha tarzda qaraydi. Ular insonning turli maqsadlarga erishish uchun sa'y-harakatlarni qanday taqsimlashini va u qandaydir xatti-harakat turini tanlashini tahlil qiladi. Protsessual nazariyalar ehtiyojlarning mavjudligi to'g'risida bahslashmaydi, ammo ular odamlarning xulq-atvori nafaqat ular tomonidan belgilanadi deb hisoblashadi. Protsessual nazariyalarga ko'ra, odamning xulq-atvori, shuningdek, bu vaziyat bilan bog'liq idrok va taxminlar funktsiyasi va tanlangan xulq-atvor turining mumkin bo'lgan oqibatlari.
Motivatsiyaning uchta asosiy protsessual nazariyalari mavjud: taxminlar nazariyasi, adolat nazariyasi va Porter-Loyler modeli.
2.2.1. Kutish nazariyasi
Ko'pincha Viktor Vroom asarlari bilan bog'liq bo'lgan taxminlar nazariyasi, faol ehtiyojning mavjudligi odamni muayyan maqsadga erishishga undaydigan yagona shart emas degan fikrga asoslanadi. Biror kishi, o'zi tanlagan xatti-harakati aslida istalgan narsani qondirishga yoki olishga olib kelishiga umid qilishi kerak.
Kutish ma'lum bir shaxs tomonidan biron bir voqea ehtimolini baholash sifatida ko'rib chiqilishi mumkin. Aksariyat odamlar, masalan, bitiruv ularga yaxshiroq ish topishga imkon berishini va agar siz to'liq bag'ishlanish bilan ishlasangiz, ish topishingiz mumkin deb o'ylashadi. Mehnat motivatsiyasini tahlil qilganda, kutish nazariyasi uchta munosabatlarning muhimligini ta'kidlaydi: mehnat xarajatlari - natijalar; natijalar - mukofot va valentlik (mukofot bilan qoniqish). Mehnat xarajatlari bilan bog'liq taxminlar - natijalar (ZR) - bu sarflangan harakatlar va olingan natijalar o'rtasidagi nisbat. Masalan, restoran menejeri, agar u qo'shimcha kuch sarflasa va o'z rahbarlari tomonidan talab qilinadigan barcha ma'lumotlar va hisobotlarni yozsa, uning faoliyati yuqori baholanadi deb kutishi mumkin. Albatta, yuqorida keltirilgan misolda, odam uning harakatlari kerakli natijalarga olib kelishiga ishonmasligi mumkin. Agar odam sarflangan harakatlar va erishilgan natijalar o'rtasida to'g'ridan-to'g'ri bog'liqlik yo'q deb hisoblasa, kutish nazariyasiga ko'ra, motivatsiya zaiflashadi. O'zaro bog'liqlikning yo'qligi xodimning o'zini o'zi past baholagani, noto'g'ri o'qiganligi yoki noto'g'ri o'qiganligi yoki xodimga vazifani bajarish uchun etarli huquq berilmaganligi sababli yuzaga kelishi mumkin.
Natijalarga nisbatan kutish - mukofotlar (R-B) - bu erishilgan natijalar darajasiga javoban ma'lum mukofot yoki mukofotni kutish. Shunday qilib, restoran menejeri uning sa'y-harakatlari natijasida menejment tomonidan yuqori malakali mutaxassis sifatida baholanib, ko'tarilish va tegishli imtiyoz va imtiyozlarga ega bo'lishini kutishi mumkin.
Bu holda, avvalgidek, agar odam erishilgan natijalar va kerakli rag'batlantirish yoki mukofot o'rtasida aniq bog'liqlikni sezmasa, ish motivatsiyasi susayadi. Agar biror kishi erishilgan natijalar mukofotlanishiga amin bo'lsa-yu, ammo buning uchun etarli kuch sarflanib, bu natijalarga erisha olmasa, unda bu holda motivatsiya sust bo'ladi.
Kutish nazariyasida motivatsiyani belgilaydigan uchinchi omil - bu rag'batlantirish yoki mukofotning valentligi yoki qiymati. Valensiya - bu ma'lum bir haq olgandan kelib chiqadigan nisbiy qoniqish yoki norozilikning taxminiy darajasi. Turli xil odamlarning ish haqini to'lash bo'yicha ehtiyojlari va istaklari turlicha bo'lganligi sababli, erishilgan natijalarga javoban taqdim etilgan o'ziga xos mukofotlar ular uchun hech qanday ahamiyatga ega bo'lmasligi mumkin. Keling, misolimizni davom ettiraylik. Bajarilgan ish uchun restoran menejeri ko'tarilish yoki ko'proq qiziqarli va mashaqqatli ishlarni bajarayotganda yoki uning mehnatini hurmat qilish va tan olishda ishlayotganida maoshni oshirishi mumkin. Agar valentlik past bo'lsa, ya'ni. Olingan mukofotlarning qiymati bir kishi uchun unchalik katta emas, taxminlar nazariyasi bu holda mehnat faoliyati motivatsiyasi susayishini taxmin qiladi.
Agar motivatsiyani aniqlash uchun juda muhim bo'lgan ushbu uchta omilning har qandayining qiymati kichik bo'lsa, unda motivatsiya zaif bo'ladi va mehnat natijalari past bo'ladi.
Ishchilarning ishtiyoqini oshirishga intilayotgan menejerlar uchun kutish nazariyasi buning uchun turli imkoniyatlarni taqdim etadi.
Turli xil odamlar turli xil ehtiyojlarga ega bo'lganligi sababli, ular aniq mukofotni boshqacha baholaydilar. Shu sababli, mehmonxona kompaniyasining rahbariyati taklif etilgan ish haqini xodimlarning ehtiyojlari bilan taqqoslashlari va ularni moslashtirishlari kerak. Ko'pincha, ishchilarni baholashdan oldin ish haqi taklif etiladi.
Motivatsiya samaradorligi uchun menejer erishilgan natijalar va mukofotlar o'rtasida mustahkam aloqani o'rnatishi kerak. Shu munosabat bilan, faqat samarali ish uchun mukofot berish kerak.
Menejerlar quyi bo'g'inlardan kutilgan yuqori, ammo real natijalarni shakllantirishi va agar ular harakat qilsalar, ularga erishishlari mumkinligiga ta'sir qilishi kerak. Xodimlarning o'zlarining kuchli tomonlarini baholashlari ko'p jihatdan rahbariyat ulardan nima kutayotganiga bog'liq. Bu muammoni tahlil qilib, menejment nazariyasi va amaliyoti bilan tanilgan Sterling Livinqston shunday deydi: "Xo'jayin va unga bo'ysunadiganlar o'rtasidagi munosabatlar, asosan, xo'jayinlar ulardan nimani kutishlariga bog'liq. Agar menejerning umidlari yuqori bo'lsa, quyi bo'g'inlarning ishlashi juda yaxshi bo'lishi mumkin. Agar uning umidlari unchalik yuqori bo'lmasa, unda ishlash past bo'lishi mumkin. Hamma narsa xuddi go'yo shunday qonun borki, bo'ysunuvchilarning unumdorligi xo'jayinning talablariga javob berishi kerak. Bir kishining boshqasining xatti-harakatlariga bo'lgan kuchli ta'siri uzoq vaqt davomida fiziologlar va xulq-atvorshunoslar va yaqinda o'qituvchilar tomonidan tan olingan. Ammo rahbariyatning taxminlari bir kishi yoki bir guruh xodimlarning ishiga jiddiy ta'sir ko'rsatishi mumkinligi haqidagi fikrni so'nggi yillarda faqat mutaxassislar tor guruhi qo'llab-quvvatladi. ”
Shuni esda tutish kerakki, xodimlar qimmatli ish haqini olish uchun talab qilinadigan ish darajasiga erisha oladilar, agar ularga berilgan vakolatlar darajasi, ishni bajarish uchun ularning kasbiy mahorati etarli bo'lsa.
Eksperimental tadqiqotlar odatda taxminlar nazariyasini qo'llab-quvvatlaydi. Ammo ba'zi bir nazariya tanqidchilari bunday eksperimental tadqiqotlar o'tkazishga chaqiradilar, ular ham odamlarning, ham tashkilotlarning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olishlari mumkin. Boshqa mutaxassislar kutish nazariyasining texnik, kontseptual va uslubiy asoslarini aniqlashtirish va aniqlashtirish kerak, deb hisoblashadi.
2.2.2. Adolat nazariyasi
Odamlar o'z kuchlarini maqsadlariga erishish uchun qanday taqsimlashi va yo'naltirishining yana bir izohini adolat nazariyasi beradi. Adolat nazariyasida aytilishicha, odamlar olingan mukofotning sarflangan kuchga nisbati sub'ektiv ravishda aniqlanadi va keyin uni shunga o'xshash ishlarni bajaradigan boshqa odamlarning mukofoti bilan o'zaro bog'liqdir. Agar taqqoslash nomutanosiblik va adolatsizlikni ko'rsatsa, ya'ni. odam uning hamkasbi xuddi shu ish uchun ko'proq mukofot olganiga ishonadi, keyin u psixologik stressni boshdan kechiradi. Natijada, adolatni tiklash uchun ushbu xodimni rag'batlantirish, zo'riqishni bartaraf etish va nomutanosiblikni tuzatish kerak.
Odamlar muvozanatni yoki adolat tuyg'usini, sarflangan harakatlar darajasini o'zgartirish orqali yoki olingan mukofot darajasini o'zgartirish orqali tiklashlari mumkin. Shunday qilib, boshqalar bilan solishtirganda ortiqcha maosh olmasliklariga ishonadigan xodimlar kamroq intensiv ishlashni boshlashlari yoki ish haqini oshirishga intilishlari mumkin. Ish haqi to'lanmagan deb hisoblaydigan ishchilar mehnat zichligini bir xil darajada saqlashga yoki hatto uni oshirishga harakat qilishadi.
Menejment amaliyoti uchun adolat nazariyasining asosiy xulosasi shundan iboratki, odamlar adolatli mukofot olayotganiga ishonishni boshlamas ekan, ular mehnat zichligini kamaytirishga intilishadi. Biroq, adolatni idrok etish va baholash mutlaq emas, nisbiydir. Odamlar o'zlarini xuddi shu xizmatning boshqa xodimlari yoki shunga o'xshash ishlarni bajaradigan boshqa xizmat xodimlari bilan taqqoslashadi. Ish haqini adolatsiz deb baholaydigan xodimlarning mehnat unumdorligi (xuddi shu ishni bajaradigan boshqa odam ko'proq ish haqi olganligi sababli) xizmat qilinadi, shuning uchun nima uchun bunday farq borligini tushuntirish kerak. Agar mukofot pullaridagi farq turli xil mehnat unumdorligi bilan bog'liq bo'lsa, unda kam ish haqi oladigan ishchilarga ularning ishlashi hamkasblari darajasiga yetganda, ular qo'shimcha ravishda ish haqini olishlarini tushuntirish kerak.
2.2.3. Porter-Lawler modeli
Lyman Porter va Edvard Lawler motivatsiyaning keng qamrovli protsessual nazariyasini, jumladan, kutish nazariyasi va adolat nazariyasining elementlarini ishlab chiqdilar. Ularning modelida (4-ilova) beshta o'zgaruvchi paydo bo'ladi: sarflangan kuch, idrok, olingan natijalar, mukofot, qoniqish darajasi. Porter-Lawler modeliga ko'ra, erishilgan natijalar xodimning sa'y-harakatlari, qobiliyatlari va xususiyatlariga, shuningdek uning rolini bilishiga bog'liq. Harakat darajasi mukofotning qiymati va ushbu harakatlar darajasi aniq belgilangan mukofot darajasiga olib kelishiga ishonch darajasi bilan belgilanadi. Bundan tashqari, Porter-Lawler nazariyasida mukofot va natijalar o'rtasida bog'liqlik, ya'ni. inson erishgan natijalari uchun mukofotlar evaziga o'z ehtiyojlarini qondiradi.
Porter va Loyler motivatsiya mexanizmini qanday izohlaganligini yaxshiroq bilish uchun biz ularning namunaviy elementlarini elementlar bo'yicha tahlil qilamiz. Matnda qavs ichida berilgan raqamlar 4-ilovadagi rasmdan olingan. Porter-Lawler modeliga ko'ra, xodimning erishgan natijalari uchta o'zgaruvchiga bog'liq: sarflangan harakat (3), odamning qobiliyati va xususiyatlari (4), shuningdek ularning xabardorligi. uning mehnat jarayonidagi roli (5). O'z navbatida, sarflangan harakatlar darajasi mukofotning qiymatiga (1) va odam harakatlarning qiymati va mumkin bo'lgan mukofot (2) o'rtasida mustahkam bog'liqlik borligiga bog'liq. Kerakli ishlash darajasiga (6) erishish ichki mukofotlarga (7a) olib kelishi mumkin, masalan, bajarilgan ishdan qoniqish hissi, kompetentsiya va o'zini o'zi qadrlash hissi, shuningdek, rahbarni maqtash, mukofot, lavozimga ko'tarish kabi tashqi mukofotlar (7b).
Ishlash va tashqi kompensatsiya o'rtasidagi chiziq, xodimning ishlashi va unga berilgan imtiyozlar o'rtasida bog'liqlik bo'lishi mumkinligini anglatadi. Gap shundaki, ushbu mukofotlar menejer tomonidan belgilanadigan haq to'lash imkoniyatlarini aks ettiradi bu xodim va umuman tashkilotlar. Adolat (8) sifatida qabul qilingan ish va mukofot o'rtasidagi bo'sh chiziq, adolat nazariyasiga ko'ra, odamlar ma'lum natijalar uchun berilgan mukofotning adolat darajasiga o'z baholari berishlarini ko'rsatdi. Qoniqish (9), ularning adolatliligini (8) hisobga olgan holda tashqi va ichki mukofotlarning natijasidir. Qoniqish bu mukofotning naqadar qadrli ekanligidan (1) iborat. Ushbu baholash odamning kelajakdagi vaziyatni idrokiga ta'sir qiladi.
Porter va Lawlerning eng muhim kashfiyotlaridan biri shundaki, samarali ish qoniqishga olib keladi. Bu aksariyat menejerlar bu haqda o'ylagan narsalarning teskarisi. Ularga insoniy munosabatlarning dastlabki nazariyalari ta'sir qiladi, ular mamnuniyat yuqori ish natijalariga olib keladi yoki boshqacha qilib aytganda ko'proq ma'qullangan ishchilar yaxshiroq ishlaydi deb ishonishdi. O'z navbatida, Porter va Lawler, bajarilish hissi qoniqishga olib keladi va samaradorlikni oshirishga yordam beradigan ko'rinadi.
Tadqiqotlar Porter va Lawlerning nuqtai nazarini tasdiqlaydiki, yuqori samaradorlik uning oqibati emas, balki to'liq qoniqish uchun sababdir. Natijada, Porter-Lawler modeli motivatsiyani tushunishga katta hissa qo'shdi. U motivatsiya sabablar munosabatlari zanjiridagi oddiy element emasligini ko'rsatdi. Ushbu model, shuningdek, harakatlarni, qobiliyatlarni, natijalarni, mukofotlarni, qoniqish va idrok kabi tushunchalarni yagona o'zaro bog'liq tizimda birlashtirish muhimligini ko'rsatadi.
3-BOB. MURMANSK SAVDO ISHLAB CHIQARIShI KORXONALARI XIZMATINI BOShQARIShNI BOSHQARISHNING TALISI.
3.1. Murmansk shahridagi turizm sanoatida xodimlarni rag'batlantirishni boshqarish tahlili
Bugungi kunda viloyatimizning turistik xizmatlari bozorida 85 ga yaqin turistik agentliklar va turoperatorlik faoliyati bilan shug'ullanuvchi kompaniyalar faoliyat ko'rsatmoqda.
Sayohat agentligida o'rtacha 5-7 kishi ishlaydi. Ammo, afsuski, ishchilar soni oz bo'lishiga qaramay, mehnatni rag'batlantirish muammolari mavjud. Ushbu muammoning holati ko'pgina omillarga bog'liq bo'lib, ular bizning mintaqamizdagi turizm sohasining umumiy holatini o'z ichiga oladi. Sayyohlik agentliklarining aksariyati sayyohlarni yuborish uchun ishlaydi va har yili 7 mingga yaqin odam barcha agentliklarga bo'lingan uyushgan turizm orqali sayohat qiladi. Bundan kelib chiqadiki, potentsial mijozlar soni juda oz. Kirish sayyohligi juda sust rivojlanmoqda. Bu asosan tranzit yoki tijorat sheriklarining taklifiga binoan kelish, ya'ni. deyarli turistik agentliklarga murojaat qilmaydi. Turoperatorlik faoliyati uchun litsenziya olishning ma'nosi yo'q, chunki uning xarajatlari oqlanmaydi. Bularning barchasi mintaqada har bir mijoz uchun kurash borligini anglatadi.
Ko'p narsa, shuningdek kompaniyaning mavsumiy pasayishni qoplaydigan qo'shimcha daromad olish maqsadida boshqa faoliyat bilan shug'ullanishiga bog'liq. Xodimlar ishlashlari shart bo'lgan sharoitlar rag'batlantirmaydi. Qoida tariqasida, sayyohlik agentliklari ofislarni ijaraga olishadi, ijara haqi etarli darajada, va o'rtacha agentlik qulay ish sharoitlarini ta'minlash uchun etarlicha katta xonani ijaraga olishga qodir emas.
Agar moliyaviy rag'batlantirish haqida gapiradigan bo'lsak, shuni ta'kidlash kerakki, ishchilarning bazaviy ish haqi juda kam (bir nechta bundan mustasno) va taxminan 2-2,5 ming rublni tashkil qiladi, unga ruxsatnomalar, sug'urta va vizalar sotilishining atigi bir foizi qo'shiladi. O'rtacha savdo bo'yicha menejer hatto mavsumda ham xodimlarni rag'batlantirish nuqtai nazaridan raqobatbardosh maoshga ega emas.
Irrasional tarqalish ko'pincha topiladi funktsional majburiyatlar (masalan, Murmanskdagi firmalarning birida vizalarni rasmiylashtirish va sug'urtalash bosh buxgalter tomonidan amalga oshiriladi).
Kamchiliklar orasida kompaniyalar ishchilari ko'p jihatdan lavozimda o'sishi mumkin emasligi bilan izohlash mumkin.
Xodimlarni rag'batlantirish muammosini chuqurroq tahlil qilish uchun Murmansk shahridagi turizm industriyasi korxonalarida xodimlarni rag'batlantirish darajasi o'rganildi.
Kompaniyalar xodimlaridan anketa bo'yicha bir qator savollarga javob berish so'raldi. (5-ilova).
Xodimlarni qiziqishini oshirishning qaysi usullari eng samarali hisoblanadi?
Ushbu savolga javob olish tadqiqotning asosiy maqsadi bo'lib, unda quyidagilar aniqlandi:
Murmansk kompaniyalarida eng mashhur rag'batlantirish usullari qanday?
Kompaniya rahbariyati tomonidan xodimlarning ishtiyoqini oshirish bo'yicha ko'rilayotgan choralar,
So'rov 2002 yil dekabrda Murmanskda joylashgan 20 ta korxonada o'tkazilgan. Anketaga kompaniya rahbarlari ham, oddiy xodimlar ham javob berishdi.
"Qaysi biri yaxshiroq: xodimlarning motivatsiyasini oshirish uchun bitta usuldan foydalanish kerak, ammo" qimmat "yoki bir necha, ammo" arzon "? Uchta javob bo'lishi mumkin:
Biri, chunki bu osonroq;
Ko'p narsa, chunki arzonroq;
Qanday ishlayotganini qo'llash kerak.
Bizning so'rovimiz shuni ko'rsatdiki, Murmansk korxonalari menejerlarining aksariyati hanuzgacha birinchi javobga moyil, uchinchisi esa eng "to'g'ri" variant og'zaki ravishda tan olingan, ammo amalda bajarilmagan.
Sayyohlik agentliklari rahbariyati tomonidan rag'batlantirishning eng mashhur usullarini bilib olishdan oldin, biz ushbu korxonada xodimlarni rag'batlantirish tizimini tashkil qilishni o'zlari qanday baholayotganlari haqida so'radik.
Natijalar quyidagicha edi:
24% respondentlarning ta'kidlashicha, motivatsiya yuqori;
Respondentlarning 43% korxonada motivatsiya darajasini past deb baholagan;
9% savol berishga qiynaldi.
Qolgan respondentlar (24%) motivatsiya past yoki yuqori bo'lishi mumkinligi bilan mutlaqo rozi emas va u mavjud yoki yo'qligini aytdi. Shunga ko'ra, ushbu guruhning javobi: "Korxonada motivatsiya yo'q".
Birinchi savolga javoblar bilan bog'liq holda, qiziq narsa bor: rahbariyat tomonidan xodimlarning ishtiyoqini oshirish uchun biron-bir harakatlar mavjudmi?
So'ralgan korxonalarning 59 foizida bu hech qanday ko'rinishga ega emas va so'ralganlarning atigi 41 foizi ijobiy javob bergan.
Shu bilan birga, ularning 10 foizi amalga oshirilgan harakatlar samarasiz deb javob berishdi, 5 foizi rahbariyatning xatti-harakatlari faqat xodimlarning motivatsiyasini kamaytirdi deb javob berishdi.
Rag'batlantirishning eng mashhur usullari quyidagilar deb nomlandi: ish haqini mehnat natijalari bilan bog'lash, ularni oshirish, jamoani birlashtirish choralari va xodimlarning martaba va kasbiy o'sishi uchun imkoniyatlar yaratish.
Shuni ta'kidlash kerakki, martaba va kasbiy o'sish imkoniyatlari faqat xodimlarning kasbiy o'sishi sifatida tushuniladi. Buning sababi, o'rganilgan kompaniyalar bozorda ancha vaqtdan beri faoliyat yuritmoqdalar va jamoa shakllantirilgan; Faoliyatning jadal kengayishi va xodimlarning kengayishi sodir bo'lmaydi. Ko'pgina korxonalar kichik, ularda kichik jamoa bor va martaba pog'onalariga ko'tarilish imkoniyatlari cheklangan, shuning uchun ushbu korxonalarda o'z malakalarini oshirish juda muhimdir.
Bundan tashqari, juda oz miqdordagi sayyohlik agentliklarining rahbarlari o'z xodimlariga sport, sayohatlar, dam olish markazlariga pul to'laydilar va qimmatbaho sovg'alar beradilar.
Ish haqi mehnat natijalariga bog'lab qo'yilishi ko'pincha rahbariyat tomonidan qo'llanilishiga qaramay, u xodimlarni rag'batlantirishning samarali usuli sifatida baholanmagan, chunki u ko'p hollarda sotish foiziga yoki hajmiga bog'liq va kichikdir.
Og'zaki maqtash, qoida tariqasida, boshqa stimulyatsiya usullari bilan "bog'lanmasdan" ishlatiladi va respondentlarning fikriga ko'ra, tegishli natijaga olib kelmaydi.
Aksariyat tashkilotlarda ish haqini to'lashdan tashqari, xodimlarning motivatsiyasi hech qanday tarzda namoyon bo'lmaydi va shuni ta'kidlash kerakki, u belgilangan o'lchamga ega (va u odatda unchalik katta emas), faqat faol savdo mavsumida ko'payishi mumkin va xodimni mehnat unumdorligini oshirishga undamaydi. .
Xodimlarning ishtiyoqini oshirishning qaysi usullari eng samarali ekanligi haqidagi savolga quyidagi javoblar olindi.
Ish haqining o'sishi keng marjada etakchilik qilmoqda. Ikkinchi o'rin - martaba va kasbiy o'sish imkoniyatlarini yaratish, keyin mehnat sharoitlari yaxshilanishi va jamoaviy faoliyat.
Ishchilarni rag'batlantirishning eng mashhur usullari ularni eng samarali deb baholagan vaqtga to'g'ri kelganligi muhim, ammo mehnat natijalarini to'lov bilan bog'lash avvalgi savol singari mashhurlikka erishmadi. Bundan tashqari, ish haqining mehnat natijalariga bog'liqligi ko'pincha xodimlarga ko'proq erkinlik va vakolat berilishi bilan birga uchraydi va og'zaki maqtov turli xil imtiyozlar majmuasida, lekin alohida-alohida emas.
Aksariyat respondentlarning ta'kidlashicha, jamoa kichik bo'lishiga qaramay, korxonada noqulay psixologik muhit kuzatilmoqda. Ushbu muammoni quyidagilar yordamida hal qilish taklif qilindi:
1. jamoa qurish faoliyati;
2. Shaxsiy xodimlarning o'zgarishi.
Ish haqini oshirish masalasi har doim va hamma joyda dolzarbdir. Bu daromad keltiradigan asosiy va ko'pincha yagona vosita ekanligi aniq.
Rag'batlantirish tizimini takomillashtirish foydalimi yoki yo'qmi degan savolga respondentlarning aksariyati ijobiy javob berishdi, ba'zilariga javob berish qiyin kechdi.
Ko'pchilik bu masala to'g'risida kompaniya yuqori kadrlar almashinuviga duch kelganida o'ylay boshlaydi. Biroq, so'rov davomida, so'ralgan 20 ta korxonadan bittasi yangi rag'batlantirish tizimini ishlab chiqqan.
Rag'batlantirish tizimini rivojlantirish har bir korxonada individual ravishda hal qilinadi, uning samaradorligi uchun zarur shart - bu motivlar va rag'batlantiruvchilarning to'g'ri muvofiqligi.
Rahbariyat tomonidan xodimlarni rag'batlantirish uchun ko'pincha qo'llaniladigan usullar eng samarali deb hisoblanmasligi muhimdir.
Ushbu nomuvofiqlikning mumkin bo'lgan sababi, korxonalar xodimlarning motivatsiyasini tahlil qilmaganligi va munosib imtiyozlarni tanlamaganligi bo'lishi mumkin. Xuddi shu sabab so'ralgan korxonalar xodimlarining rahbarlari motivatsiyani oshirish uchun ko'zga ko'ringan choralarni ko'rmayotganlari to'g'risidagi fikrlarini tushuntirishi mumkin.
Rag'batlantirish tizimini rivojlantirish boshqaruvning vazifalaridan biridir.
Tadqiqot natijalari haqida qisqacha ma'lumot:
So'rov o'tkazilgan kompaniyalarning chorak qismida xodimlar tomonidan rag'batlantirish darajasi yuqori deb baholanmoqda;
• Sayyohlik agentliklarining atigi 20 foizida rahbariyat xodimlarning ishtiyoqini oshirish uchun choralar ko'radi;
Eng ommabop va samarali rag'batlantiruvchi sifatida xodimlar ish haqini ko'rsatdilar;
Respondentlarning aksariyati o'z korxonalarida qo'llaniladigan rag'batlantirish tizimini takomillashtirish zarurligini ta'kidladilar.
"Har bir o'zini hurmat qiladigan korxonada xodimlarni rag'batlantirish tizimi bo'lishi kerak" - bu postulat bilan bahslashish uchun hech kim xavf tug'dirmaydi. Biroq, menejer "motivatsiya tizimi" so'zlarini eshitganida, uning tasavvurida ta'sirchan pul yig'iladi, bu tizimni rivojlantirish va saqlashga sarflanishi kerak. "Bu yaxshi narsa, lekin hozir buning uchun pul yo'q" - bu ko'pchilik rahbarlarning javobi.
Ha, shuningdek, bu uni yaratishga, texnik xizmat ko'rsatishga va sozlashga ko'p vaqt sarflaydi, ba'zan esa tubdan o'zgaradi. Motivatsiya tizimini o'rnatayotganda, qaerga murojaat qilish kerak. 1-jadvalda turistik agentliklarda ishlatilishi mumkin bo'lgan motivatsiya usullarining faqat ayrimlari keltirilgan.
Bularning barchasi haqiqatan ham qo'rqinchli va murakkabmi? Katta miqyosdagi xarajatlar har doim ham oqlanadimi? To'liq ishonch bilan, biz yo'q deb ayta olamiz. Siz har qanday tomondan motivatsiya tizimini qurishni boshlashingiz mumkin - asosiysi, bu haqiqatan ham korxona maqsadlariga bog'langan tizimdir. Uni birdan "burundan quyruqgacha" rivojlantirish kerak emas, uni tashkilot ehtiyojlariga qarab ishlab chiqish va ko'paytirish mumkin. Tabiiyki, uni ushlab turish, sozlash kerak (hech bo'lmaganda ozgina, qo'shadi ta'sir qilmasligi uchun).
1-jadval
| Motivatsiya | |
| Materiallar | Ahloqiy |
| ish haqi | kompaniyada sodir bo'layotgan narsalar to'g'risida ma'lumot berish |
| sovrinlar | kadrlar ehtiyojlarini va ularning dinamikasini kuzatish va hisobga olish |
| bonuslar | xodimlarning maqsadlarini korxona maqsadlari bilan muvofiqlashtirish |
| avtomobillar (xizmat ko'rsatish), xonadonlar (kompaniya filiallari uchun) | xodimlarning martaba rejalashtirish |
| xodimlarni sug'urtalash | ish bilan ta'minlash (qiziqarli, murakkab, ijodiy va boshqalar) |
| xodimlarning sog'lig'ini saqlash | yaxshi bajarilgan ishni baholash va ilgari surish |
| Fitness | vakolatlarni berish, xodimlarning javobgarligini oshirish |
| ijtimoiy dasturlar | shaxsiy e'tibor (to'g'ridan-to'g'ri va bilvosita) |
| o'qitish | kasbiy rivojlanish / martaba o'sishi |
| kompaniya imidji (taniqli kompaniyadagi ish obro'si) | |
| korporativ madaniyat, atmosfera, bayramlar, tug'ilgan kunlar va boshqalar. | |
1. Musobaqa mavsumida eng ko'p sotilgan chiptalar bo'yicha tanlov o'tkazish va tanlov natijalariga ko'ra xodimlarni mukofotlash.
2. Bonuslar tizimini joriy qiling, eng mehnatsevar ishchilarni reklama sayohatlari uchun mukofotlang.
3. Fitness mashg'ulotlari uchun to'lov. Bir tomondan, bu moddiy rag'bat, boshqa tomondan esa jamoani shakllantirish uchun imkoniyatlardan biri.
4. Afsuski, har bir sayyohlik kompaniyasi o'z xodimlariga tibbiy yordamni to'lashga qodir emas, ammo ba'zi hollarda (vaziyatga qarab) bu \u200b\u200bturtki berish usullaridan biri sifatida ishlatilishi mumkin.
5. Kadrlar tayyorlash nafaqat har xil o'quv seminarlarini, balki universitetlarda o'qish uchun to'lovlarni, til kurslarini, uzluksiz ta'lim kurslarini va boshqalarni o'z ichiga oladi. Afsuski, bu shaharning biron bir firmasida amal qilmaydi.
6. Xodimlarga kompaniyada sodir bo'layotgan barcha narsalar haqida batafsil ma'lumot berish kerak va xodimlarga ijrochilar sifatida munosabatda bo'lmaslik kerak. Kompaniyaning kelajakdagi faoliyati, faoliyatini kengaytirish bo'yicha qarorlarni qabul qilishda qatnashish imkoniyatini berish.
7. Iloji bo'lsa, xodimlarga o'z fikrlarini bildirishga va ularga qiziqarli ishlarni topshirishga ruxsat bering.
8. Hech qachon kompaniya xodimlarining ish natijalarini qadrlashni unutmang, balki allaqachon unutilgan xatlarni etkazib berishni ham joriy qiling. Bu kimgadir kulgili tuyulishi mumkin, ammo ota-onangizni eslang, ular o'zlarining ishlarining natijalari bo'yicha berilgan sertifikatlarni hali ham saqlab turishadi.
9. Kompaniya imidjini hech qachon unutmang - bu ham xodimlarning motivatsiyasiga katta ta'sir ko'rsatadi, chunki hamma ham nufuzli kompaniyada ishlashga loyiq emas.
Xulosa
Eng zo'r rejalar, samarali tashkiliy tuzilma, zamonaviy jihozlar (ofis jihozlari, ma'lumot to'plash va ishlov berish vositalari) bilan, lekin xodimlarning motivatsiyasiz, kerakli natijalarga erishish mumkin emas: ishchi guruh a'zolari o'zlarining xizmat vazifalarini bajara olmaydilar. Rahbarlar doimo odamlarni tashkilot uchun ishlashga undash kerakligini bilishgan. Biroq, ular buning uchun oddiy moddiy mukofot etarli ekanligiga ishonishdi. Ushbu hujjat nima uchun bu odatda muvaffaqiyatli bo'lishini ko'rsatadi, ammo aslida bu haqiqat emas. Shu bilan birga, xulosa noto'g'ri, pul har doim odamni ko'proq mehnat qilishga undaydi.
Xodimlar tashkilot tomonidan qo'yilgan vazifalarni bajarish uchun ularni bu narsaga qiziqtirish kerak; boshqacha qilib aytganda, insonning manfaati uchun uning harakati uchun sabab bo'lishi kerak.
Inson xulq-atvorining iqtisodiy motivlari ma'lum bir ishni bajarish uchun moddiy boylik olishga asoslanadi. Rossiyada daromad darajasi juda past bo'lganligi sababli, ehtiyojlarning aksariyati, hech bo'lmaganda eng past buyurtma, pulning asosiy manbai ish haqi hisobiga qoplanadi. Shuning uchun eng maqbul ish haqi tizimini tanlash eng muhim boshqaruv vazifalaridan biridir.
Bozor iqtisodiyoti sharoitida to'lashga yondashuvlar o'zgaradi, xarajatlar to'lanadi emas, balki mehnat natijalari - mehnat mahsulini bozor tomonidan tovar sifatida tan olinishi. Ish haqini to'lashning har xil shakllaridan har bir rahbar ishlab chiqarishning o'ziga xos shartlariga eng mos keladigan variantni tanlaydi.
Shu bilan birga, etakchi ishlash uchun nomoddiy rag'batlarni hisobga olishi kerak, ulardan maksimal foyda keltiradi.
Firmalar rahbariyati mehnatni rag'batlantirishning barcha zamonaviy tizimlaridan foydalanishlari mumkin. Bularga ko'tarilish, xodimning mehnatiga jamoat baho berish, xodimlarning kayfiyatini ko'tarish, ishbilarmonlik ruhini ko'tarish va jamoada qulay muhit yaratish kiradi.
Moddiy va ma'naviy rag'batlantirish bir-birini to'ldiradi va boyitadi, ish yoqimli va yuqori unumli qiladi.
Ishning ko'p qismi so'nggi 30 yil ichida ishlab chiqilgan motivatsiya nazariyalarini ko'rib chiqishga bag'ishlangan. Inson faoliyati motivatsiyasiga oid zamonaviy qarashlarning asoslarini o'rganib chiqib, sizning ishingizga maksimal kuch sarflashga olib keladigan haqiqiy sabablarni aniqlash qiyin va ular juda murakkab ekanligi ayon bo'ladi. Faqatgina zamonaviy motivatsiya modellarini o'zlashtirgan holda, rahbar tashkilotning maqsadlariga erishishga qaratilgan vazifalarni bajarish uchun bugungi kunda bilimli, yaxshi ishlaydigan xodimni jalb qilish imkoniyatlarini sezilarli darajada kengaytirishi mumkin.
Korxona rahbarlari qo'l ostidagi xodimlar bilan ishlashda, ko'pchilik nafaqat ishdan nafaqat pul, balki zavq olishni istashini hisobga olish kerak. Mehnatni rag'batlantirish muammosiga eng birinchi yondoshish - bu kompaniya xodimlarining faoliyatining barcha jihatlaridan qoniqish hosil qilishdir. Xodimlarning mehnat faoliyatini to'g'ri baholash, o'rtacha ko'rsatkichlar eng yaxshisi bo'lishiga imkon beradi. Biror kishining joyini, uning qobiliyatlari va ehtiyojlarini tahlil qilib, xodimning faoliyatini muvofiqlashtirish va rag'batlantirish mumkin.
Nafaqat sayyohlar, balki uning xodimlarining ehtiyojlarini qondirishga qaratilgan turistik kompaniyani boshqarishning oqilona muvozanatli tizimi sifatli turistik xizmatlarning kalitidir. Oqilona menejmentning mohiyati turizm kompaniyasining xodimiga etarlicha pul topish, o'z ishidan qoniqish his qilish va korxonani boshqarishda ishtirok etish imkoniyatini berishdir. Shaxsga bo'lgan hurmat boshqaruvdagi insonparvarlikning mohiyatini ochib beradi.
Rahbarlar faoliyatining aspektlari tashkilotning yaxshi ichki va tashqi holatini saqlashga hissa qo'shadigan korxonaning tashkiliy madaniyati va imidjini o'z ichiga oladi. Xizmatlar bozorida kompaniyaning muvaffaqiyati uchun zarur shartlardan biri bu odamlarning tabiiy moyilligi va motivatsiyalari kompaniyaning gullab-yashnashi bilan chambarchas bog'liq bo'lgan sharoitlarni yaratishdir. Aslida, odamlar hayotni uzaytirish va sog'lig'ini saqlashga intilishadi, bu hayot uchun xavf tug'diradigan vaziyatlardan qochish tendentsiyasida ham, kelajak uchun ishlashga moyilligida ham namoyon bo'ladi. Shunday qilib, kompaniya bunday siyosatni olib borishi va odamlarning tabiiy moyilligi va ehtiyojlariga mos keladigan maqsadlarni qo'yishi kerak.
Agar insonning ichki moyilligi va uning tabiiy xatti-harakati firmaning siyosatiga to'g'ri kelsa, u holda uyg'unlik kelib chiqadi: ular qo'lda ishlaydi. Va aksincha, agar kompaniyaning siyosati insonning instinktiga qarshi bo'lsa, unda shaxsga nisbatan zo'ravonliksiz har qanday taraqqiyot mumkin emas. Faqat xodimlarga konstruktiv yondoshish har bir xodimning umumiy ish uchun sifatli hissasini ta'minlaydi.
Biznesni yuritishning yangi shartlari tashkilotlarni yangi vazifalarni o'z oldiga qo'ydi, ularni faqat ishchan xodimlar yordamida hal qilish mumkin. Moddiy qiziqish etarli emas va xodim o'z vazifalari va majburiyatlarini aniq bajarishi shart emas, ishchidan asosli xatti-harakat va tashabbus talab qilinadi. Menejer xodimga nima qilishni va qanday qilish kerakligini aytib bergan vaqt esdan chiqib ketdi.
Adabiyotlar ro'yxati
1. Basovskiy L.E. Boshqaruv: Darslik. nafaqa. - M .: INFRA-M, 2000 yil.
2. Gerchikova I.N. Boshqaruv: Darslik - M.: Banklar va birjalar, UNITY, 1995 yil.
4. Zaitsev G.G. Inson resurslari: O'quv qo'llanmasi. - M.: "Shimoli-g'arbiy" nashriyot uyi, 1998 yil.
5. Kabushkin N.I. Turizmni boshqarish: darslik. nafaqa. - 2-nashr, qayta ko'rib chiqilgan. - Mn .: Yangi bilimlar, 2001 yil.
6. Kabushkin N.I., Bondarenko G.A. Mehmonxonalar va restoranlarni boshqarish: darslik. nafaqa. - Mn .: "Yangi bilimlar" MCHJ, 2000 yil.
7. Har chorakda V.A. Xorijiy turizm - M.: Moliya va statistika, 1999 yil.
8. Kvartalnov V.A. Turizmdagi strategik menejment: zamonaviy boshqaruv tajribasi. - M .: "Moliya va statistika", 1999 yil.
9. Kuznetsov Yu.V., Podlesnyx V.I. Menejment asoslari. - M.: Nashriyot. OLBIS, 1997 yil.
10. Mekson M.X., Albert M., Xeyuri F. Menejment asoslari. / Per. ingliz tilidan - M .: "Case LTD", 1994 yil.
11. Turizmni boshqarish. Menejment asoslari. - M.: Moliya va statistika, 2001 yil.
12. Turizmni boshqarish. Turizm va sanoat tizimlari. - M.: Moliya va statistika, 2001 yil.
13. Menejment asoslari: darslik. universitetlar uchun / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakova va boshq.; tahririyati ostida D.D. Vychugova. - M .: Oliy. Maktab, 2001 yil.
14. Pugachev V.P. Xodimlarni boshqarishni tashkil etish: Darslik. - M .: Aspect Press, 2000 yil.
15. Travin V.V., Dyatlov V.A. Xodimlarni boshqarish asoslari - M.: Nashriyot. Ish, 1995 yil.
16. Utkin E.A. Motivatsion boshqaruv., - M .: "ECMOS", 1999 yil.
17. Tsvetaev V.M. Xodimlarni boshqarish. - Sankt-Peterburg: Peter, 2000 yil.
1-ilova
Motivatsiya mexanizmi
2-ilova
Yuqori darajadagi ehtiyojlarni qondirish usullari
| Ijtimoiy ehtiyojlar |
| 1. Xodimlarga muloqot qilishlariga imkon beradigan ishlarni bering |
| 2. Ish joyida jamoaviy ruhni yarating |
| 3. Quyidagi xodimlar bilan davriy uchrashuvlar o'tkazing |
| 4. Tashkilotga haqiqiy zarar keltirmasa, yuzaga kelgan norasmiy guruhlarni yo'q qilishga urinmang. |
| 5. Tashkilot a'zolaridan tashqarida ularning ijtimoiy faoliyati uchun sharoit yaratib bering |
| Hurmatga muhtoj |
| 1. Quyidagi xizmatchilarga yanada mazmunli ishlarni taklif eting |
| 2. Olingan natijalar haqida ijobiy fikrlarni bildiring. |
| 3. Quyidagilar erishgan natijalarni yuqori baholang va rag'batlantiring |
| 4. Maqsadlarni shakllantirish va qarorlar qabul qilishda bo'ysunuvchilarni jalb qiling. |
| 5. Delegatsiya qo'shimcha huquq va vakolatlarga bo'ysunadi |
| 6. O'zingizning qo'l ostingizdagi xizmatchilarni saflar orqali targ'ib qiling |
| 7. Malakani oshiradigan o'qitish va qayta tayyorlashni ta'minlang |
| Ifodali ehtiyojlar |
| 1. Quyidagi xodimlarga o'zlarining potentsialidan to'liq foydalanishga imkon beradigan o'qitish va rivojlanish uchun imkoniyatlar bilan ta'minlash |
| 2. Quyi bo'ysinuvchilarga ularning to'liq bajarilishini talab qiladigan murakkab va muhim ishlarni bering |
| 3. Quyidagilar o'rtasida ijodiy qobiliyatlarni rag'batlantirish va rivojlantirish |
3-ilova
Maslou modellarining asosiy xususiyatlari,
Makkelland va Gertsberg
| Maslou nazariyasi |
| 1. Ehtiyojlar birlamchi va ikkilamchi bo'linadi va ular ustuvorliklarga muvofiq joylashgan besh darajali ierarxik tuzilmani anglatadi. |
| 2. Insonning xatti-harakati ierarxik tuzilmaning eng kam qondirilmagan ehtiyojlari bilan belgilanadi |
| 3. Ehtiyoj qondirilgach, uning rag'batlantiruvchi ta'siri to'xtaydi |
| Makkelland nazariyasi |
| 1. Odamni rag'batlantiruvchi uchta ehtiyoj - bu kuch, muvaffaqiyat va o'ziga xoslikka ehtiyoj (ijtimoiy ehtiyoj). |
| 2. Bugungi kunda yuqori darajadagi buyurtmalar ayniqsa muhimdir, chunki quyi darajadagi ehtiyojlar, odatda, allaqachon qondirilgan. |
| Gertsberg nazariyasi |
| 1. Ehtiyojlar quyidagilarga bo'linadi gigiena omillari va motivatsiya |
| 2. Gigiena omillarining mavjudligi ishdan qoniqmaslikning rivojlanishiga imkon bermaydi. |
| 3. Maslou va MakKellanddagi yuqori darajadagi ehtiyojlarga mos keladigan motivatsiya insonning xatti-harakatlariga faol ta'sir qiladi. |
| 4. Quyidagilarni samarali rag'batlantirish uchun rahbarning o'zi ishning mohiyatini tushunishi kerak |
 |
4-ilova
Porter-Lawler modeli
5-ilova
Kompaniyaning nomi __________________________________________
Familiyasi ismi otasini ismi ____________________________________________
Lavozimi ________________________________________________________
1. Umuman korxonada ishchilarning ishtiyoqini qanday baholaysiz?
1 baland
1 juda yuqori
1 juda past
1 javob berishga qiynalaman
1 boshqa __________________________________________________________
2. Xodimlarning ishtiyoqini oshirish uchun rahbariyat tomonidan biron bir harakatlar qilinadimi?
1 ha, shoshiling
1 ha, samarasi yo'q
1 u hech qanday tarzda ko'rinmaydi \u003d\u003d\u003e 4-savol
1 etakchilik harakati faqat xodimlarning motivatsiyasini pasaytiradi \u003d\u003d\u003e 4-savol
3. Agar amalga oshirilgan bo'lsa, qaysi biri?
1 ish haqini oshirish
1 ish sharoitlarini yaxshilash
Shaxsiy xodimlarning 1 smenasi
4. Sizningcha, korxonangizdagi xodimlarning ishtiyoqini oshirishning qaysi usullari eng samarali hisoblanadi?
1 ish haqini oshirish
1 ish haqini mehnat natijalari bilan bog'lash
1 ish sharoitlarini yaxshilash
1 ta jamoa qurish faoliyati
1 xodimlarga katta erkinlik va vakolat berish
1 martaba va kasbiy o'sishni yaratish
1 og'zaki maqtov
Shaxsiy xodimlarning 1 smenasi
1 boshqa ______________________________________________________________
5. Nima uchun bu usullar eng samarali?
_____________________________________________________________________________
6. Sizningcha, kompaniyangiz uchun rag'batlantirish tizimini takomillashtirish foydalimi?
1 javob berishga qiynalaman
Pugachev V.P. Xodimlarni boshqarishni tashkil etish: Darslik. - M .: Aspect Press, 2000 yil.
Menejment asoslari: darslik. universitetlar uchun / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakova va boshq.; tahririyati ostida D.D. Vychugova. - M .: Oliy. Maktab, 2001 yil.
Travin V.V., Dyatlov V.A. Xodimlarni boshqarish asoslari - M.: Nashriyot. Ish, 1995 yil.
Xodimlarni rag'batlantirishning zamonaviy ilmiy yondashuvlarini tahlil qilishda, rag'batlantirish ma'lum bir xulq-atvorni rag'batlantiruvchi kuchaytiruvchi maqsadli tashqi ta'sirni aks ettiruvchi, turizm kompaniyasi xodimlarining mehnat faoliyatini rag'batlantirishning asosiy omili ekanligi aniqlandi va bu ta'sirning hajmi xodimning bajaradigan harakatlaridan oshishi kerak. yaxshi Sayyohlik agentliklarida rag'batlantirish, ishchilarni samarali ishlashga undaydigan maqbul tanlangan imtiyozlar to'plamidan to'g'ridan-to'g'ri foydalanishni anglatadi.
Turistik kompaniyaning mehnatni rag'batlantirish sohasidagi rossiyalik va xorijiy olimlarning tadqiqotlarini mantiqiy tuzatish, tahlil qilish va umumlashtirish asosida ish uchun rag'batlantirish tasnifi tizimlashtirildi va to'ldirildi. An'anaviy ravishda ishlatiladigan tasniflash xususiyatlari, masalan, rag'batlantirishning tarkibiy tomonlarini tavsiflaydigan ifoda shakli, ta'sir qilish ob'ekti va vaqti va boshqalar, ijtimoiy-psixologik jihatlarni va stimulning xodimga ta'sirini hisobga olish kerak, shuning uchun tasnifga quyidagi xususiyatlarni kiritadi. stimulning ahamiyati, shuningdek, stimulning shaxsga ta'siri. .
Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, sayyohlik kompaniyasining mehnat faoliyatini rag'batlantirish majmuasida eng ko'p uchraydigan tur moddiy rag'batlantirish bo'lib, u xodimlarning xatti-harakatlarini turli xil moddiy va pul bo'lmagan rag'batlantirish va sanktsiyalar turlaridan foydalanishga asoslangan holda tartibga soladi.
Sayyohlik kompaniyasining zamonaviy menejment nazariyasi va amaliyotini o'rganish sayyohlik kompaniyasi xodimlarini moddiy rag'batlantirishning quyidagi yo'nalishlarini aniqlashga imkon berdi.
To'g'ridan-to'g'ri moddiy rag'batlantirishning bir qismi sifatida belgilangan doimiy va o'zgaruvchan qismlar turli funktsiyalarni bajarishga yo'naltirilgan: doimiy qism ishchi va uning oila a'zolarining asosiy ehtiyojlarini qondirishga qaratilgan, barqarorlik, ishonch, xodimlarni himoya qilish va hokazolarni shakllantirishni ta'minlaydi; o'zgaruvchan - oldindan belgilangan maqsadlarga erishishga qaratilgan, xodimning birlik, umuman korxonaning ishiga qo'shgan shaxsiy hissasini aks ettiradi.
To'g'ridan-to'g'ri moddiy rag'batlantirishning doimiy qismining asosiy elementi ish haqi hisoblanadi, u korxonada eng kam ish haqi va bozorda ish haqining hozirgi darajasi, ta'lim darajasi, ishning o'ziga xos xususiyati, xizmat muddati va lavozimdagi ish tajribasi kabi omillarni hisobga olgan holda aniqlanishi kerak. .
To'g'ridan-to'g'ri moddiy rag'batlantirishning o'zgaruvchan qismining asosiy shakli mukofotlardir. Bonuslarni berish rag'batlantirish usuli bo'lib, xodimlarni mehnatning ijtimoiy zaruriy ko'rsatkichlaridan yuqori ko'rsatkichlarga erishishni rag'batlantirishni o'z ichiga oladi.
Rossiya korxonalarida bilvosita moddiy rag'batlantirishning an'anaviy vositalari: tibbiy sug'urta va to'lov mobil aloqa, transport xizmatlari, sport klublariga ovqatlanish va mavsumiy chiptalarni to'lash, qo'shimcha ravishda boshqaruv xodimlarini rag'batlantirish uchun, xavfsiz avtoturargohdagi joylardan foydalaniladi, kreditlar beriladi, stressga qarshi va bo'sh vaqtni tashkil qilish va boshqalar.
Turistik xizmatlarni sotishni tashkil etish tobora jamoaviy va malakali ishlarga muhtoj.
O'z sayyohlik xodimlariga zarur turtki berish uchun kompaniya rahbariyati turli xil rag'batlantirish choralarini qo'llaydi: moliyaviy rag'batlantirishni taklif qiladi, tanlovlar va o'yinlarni tashkil etadi, ish va dam olish uchun sayyohlik kompaniyasi hisobidan xodimlarning sayohatini tashkil qiladi va ishdagi aniq yutuqlar uchun rag'batlantirish choralarini ishlab chiqadi.
O'zingizning xodimlaringizni rag'batlantirish uchun klassik vositalar:
- erishilgan natijalar uchun mukofot bo'lgan va qoida tariqasida oylik ish haqining birdan uchgacha bo'lgan bonuslar.
- maxsus ko'rsatkichlarga erishganlik uchun mukofotlar (ishbilarmonlik faolligining pasayishi davrida yoki turistik xizmatlarning "nobud" mavsumlarida ko'rsatkichlarning ortiqcha bajarilishi);
- qo'shimcha har bir xizmatni sotish uchun mukofot berish punktlari. Ushbu ballar umumlashtiriladi va xodim to'plangan ballar soniga qarab alohida katalog uchun "sovg'a" ni o'zi tanlashi mumkin. Sayyohlik kompaniyasi xodimlarini rag'batlantiradigan eng zamonaviy tadbir bu musobaqalardir. Mutaxassislar ularni tashkil qilishning quyidagi tamoyillarini ishlab chiqdilar:
- tanlovning asosiy maqsadi har bir ishtirokchining eng qisqa kasbiy mahoratini aniqlash orqali turizm xizmatlarini sotish hajmini oshirish;
- barcha ishtirokchilar g'alaba qozonish uchun bir xil imkoniyatga ega bo'lishi kerak;
- ishtirokchilar uchun juda ko'p jozibali sovg'alarni belgilash kerak;
- Barcha xodimlar aktsiyada ishtirok etishlarini his qilishlari kerak.
Mutaxassislarning fikriga ko'ra, mukofotlar quyidagi talablarga javob berishi kerak:
- qo'shimcha harakatlar uchun adolatli mukofot bo'lib, kompaniya xodimlarning sa'y-harakatlarini yuqori baholayotganligini yaqqol namoyish etadi;
- xodim uchun tanlov ishtirokchilari ularni yutib olishlarini xohlashlari uchun etarlicha ahamiyatga ega bo'lishi.
Bunga alohida e'tibor berilishi kerakligi uchun emas, balki u qanday qilinganligi, ya'ni taqdimot protsedurasi juda tantanali va ajoyib bo'lishi kerak, bu sovg'alar narxini va g'oliblarni hurmat qilishni oshiradi.
Sayyohlik kompaniyasi xodimlarining motivatsion turlari va rag'batlantirish shakllarining tegishli turlari.
Har bir inson motivatsion profil bilan tavsiflanadi, unda har bir motivatsion tur mavjudligini ko'rsatadi. Motivatsion turning ulushi 0 dan 100 gacha bo'lgan raqam bilan tavsiflanadi (odam "sof" motivatsion tur bilan tavsiflanadi) va barcha raqamlarning yig'indisi 100 ga teng.
Quyidagi "sof" turtki turlari ajratiladi:
- lumpenized (oldini olish klassi);
- instrumental (yutuqlar sinfi);
- professional (ilg'or sinf);
- vatanparvarlik (yutuqlar sinfi);
- uy egasi (yutuqlar sinfi).
Har bir turtki turini kod bilan belgilang (birinchi ikkita harfda):
BJ - lumpenized turi;
IN - instrumental tip;
PR - professional turi;
PA - vatanparvarlik turi;
XO - bu asosiy turdagi.
Har bir inson beshta toza motivatsion turlarning kombinatsiyasidir.
Lumpenized turi. Motivatsiyaning oldini olish sinfiga taalluqlidir.
Xarakterli:
- baribir, qanday ish qilish kerakligi, imtiyozlar yo'q;
- Agar boshqalar ko'proq pul olmasa, men past to'lovga rozi bo'laman;
- past malaka;
- malaka oshirishga intilmaydi, bunga qarshi chiqadi;
- past faollik va boshqalarning faoliyatiga qarshilik;
- kam mas'uliyat, uni boshqalarga topshirish istagi;
- sa'y-harakatlarni minimallashtirish istagi.
Instrumental tip. Muvaffaqiyatli motivatsiya sinfini anglatadi.
Xarakterli:
- ishchi kuchi uning mazmuniga emas, balki qiziqish uyg'otadi (ya'ni, mehnat boshqa ehtiyojlarni qondirish vositasi, demak, ushbu turtki turi nomi);
- narxning haqiqiyligi muhim, "tarqatish" ni xohlamaydi;
- O'z hayotini mustaqil ravishda ta'minlash qobiliyati muhimdir.
Professional tur. Muvaffaqiyatli motivatsiya sinfini anglatadi.
Xarakterli:
- asar mazmuniga qiziqish;
- Ular uchun qancha to'lashlaridan qat'i nazar, men uni qiziqtirmay ishlashga rozi emasman
- Qiyin vazifalar bilan qiziqish - o'z-o'zini ifoda etish imkoniyati;
- operatsion harakatlardagi erkinlikni muhim deb biladi;
- Kasbiy eng yaxshi deb tan olinishi muhimdir.
Vatanparvarlik turi. Muvaffaqiyatli motivatsiya sinfini anglatadi.
Xarakterli:
- ularni harakatga keltiradigan g'oya kerak;
- muvaffaqiyatga erishishda jamoatchilik tomonidan tan olinishi muhim;
- Asosiy mukofot - bu kompaniyadagi ajralmaslikni universal e'tirof etishdir.
Master turi. Muvaffaqiyatli motivatsiya sinfini anglatadi.
Xarakterli:
- javobgarlikni o'z ixtiyori bilan qabul qiladi;
- harakatlar erkinligiga talabning kuchayishi bilan tavsiflanadi;
- nazoratga toqat qilmaydi.
Rag'batlantirish shakllarining tasnifi:
- Salbiy - norozilik, jazo, ishdan mahrum bo'lish xavfi.
- Naqd pul - ish haqi, bonuslarning barcha turlari va imtiyozlar.
- tabiiy - uy-joy sotib olish yoki ijaraga berish, avtoulov bilan ta'minlash va boshqalar.
- Axloq - harflar, faxriy yorliqlar, mukofotlar uchun taqdimot, faxriy taxtalar va boshqalar. Axloqiy shakllar juda ko'p. Hozirgi vaqtda Rossiyada ma'naviy rag'batlantirish shakllari deyarli bozor munosabatlarini shakllantirish bahonasida ishlatilmaydi.
- Paternalizm (xodimga g'amxo'rlik qilish) - qo'shimcha ijtimoiy va tibbiy sug'urta, dam olish uchun sharoit yaratish va boshqalar.
- tashkiliy - ish sharoitlari, uning mazmuni va tashkil etilishi.
- Birgalikda egalik qilish va boshqaruvda ishtirok etish.
Turistik tashkilotdagi xatti-harakatlarini o'zgartirish uchun ma'lum bir motivatsion profil bilan tavsiflangan odamga ogohlantiruvchi ta'sir ko'rsatiladi. Biror kishi stimulga ega bo'lib, unga motivatsion profiliga muvofiq munosabatda bo'ladi.
Bu reaktsiya bo'lishi mumkin:
- ijobiy, va odam o'z xatti-harakatlarini rejalashtirilgan tarzda o'zgartiradi;
- neytral;
- nomaqbul harakatlar faqat kuchayganda salbiy.
Kirish
Bugungi kunda turizm jahon iqtisodiyotining jadal rivojlanayotgan tarmoqlaridan biridir. Turizm industriyasi turistik agentliklar, mehmondo'stlik korxonalari, transport korxonalari kabi ko'plab tashkilotlarni o'z ichiga oladi. Ularda juda ko'p sonli odamlar jalb etilgan va ular turistik tashkilotlarning asosiy manbaidir. Shuni yodda tutish kerakki, tashkilot faoliyatiga ta'sir etuvchi omillar qatoriga iqtisodiy va ijtimoiy omillar ham kiradi, ular orasida hal qiluvchi ahamiyat puxta o'ylangan va mutanosib ravishda xodimlarni boshqarish tizimiga tegishli. Bundan tashqari, tashkilot xodimlari faoliyat samaradorligini oshirish va etakchi mavqega erishishning asosiy manbalari hisoblanadi bozor. Bu ma'noda ijtimoiy-madaniy xizmat va turizm sohasi farq qiladi, chunki bu odamlar va odamlar uchun ishlash bo'lib, xodimlar sifatiga qo'shimcha talablarni belgilaydi.
Shuni esda tutish kerakki, muvaffaqiyatli va barqaror ishlashning kaliti xodimlarning barcha imkoniyatlaridan foydalanish qobiliyatiga bog'liq. Va buning uchun kompaniya xodimlari o'z faoliyatlarida rag'batlantirilishi kerak. Shu sababli, mehnatni rag'batlantirish tashkilotning kadrlar boshqaruvida etakchi o'rinlardan birini egallaydi.
Odamlar turizm sohasidagi barcha korxonalarning asosi bo'lganligi sababli, bu tashkilotning samaradorligi va muvaffaqiyatiga eng katta ta'sir ko'rsatadigan ularning sa'y-harakatlari. Ammo harakatlarning paydo bo'lishi uchun har qanday xodim o'z vazifalarini bajarishdan manfaatdor bo'lishi kerak. Bu qiziqish tashqi va ichki rag'batlantiruvchi kuchlar ta'siri ostida paydo bo'ladi. Shuning uchun kompaniya rahbariyati korxonada motivatsiya tizimini joriy etish va rivojlantirish zarurati haqida o'ylashi kerak. Samarali motivatsiya tizimini yaratish uchun siz o'z xodimlarining xatti-harakatlarining xususiyatlari va sabablari to'g'risida aniq tasavvurga ega bo'lishingiz kerak. Bu ushbu ishning dolzarbligini belgilaydigan narsa.
- Motivatsiya xususiyatlarini ko'rib chiqish
- Zamonaviy motivatsiya nazariyalarini o'rganish
- Rag'batlantirish usullari va usullarini va ularni turistik sanoat korxonalarida qo'llash imkoniyatlarini ko'rib chiqish.
Maqolani yozish uchun mahalliy mualliflarning o'quv qo'llanmalarining materiallari, masalan Ilyin E.P., Utkin E.A., Shapiro S.A., "Kadrlar menejmenti", "Kadrlar bo'limi xodimi" jurnallaridan maqolalar ishlatilgan. Xodimlarni boshqarish bo'yicha menejer"," Kadrlar bo'limi ma'lumotnomasi "," Rossiya biznesi"," Menejment nazariyasi va amaliyotining muammolari. "
Mehnat motivatsiyasi
Maqolada mehnat motivatsiyasi boshqaruv funktsiyasi sifatida ko'rib chiqiladi. Ya'ni boshqaruv tizimidagi motivatsiya.
Menejmentning eng muhim toifalari uning subyektlari va ob'ektlari hisoblanadi. Boshqaruv mavzusi - bu nazoratni amalga oshiradigan shaxs, ya'ni. menejer. Biron narsa nazorat qilinadigan ob'ekt ko'rib chiqiladi, ya'ni. bu holda, xodimlar.
Xuddi shu ob'ektlar va mavzular motivatsiya tizimini yaratishda ishtirok etadi.
"Motivatsiya - bu odamni faollikka undovchi va ma'lum maqsadlarga erishishga yo'naltirilgan ichki va tashqi harakatlantiruvchi kuchlarning yig'indisi."
Motivatsiya ishchining o'z ehtiyojlarini mehnat orqali qondirish istagi sifatida belgilanadi.
Motivatsiya jarayonining kaliti bu ehtiyoj, sabab va rag'batdir.
Ehtiyoj - bu shaxsning mavjudligi uchun zarur bo'lgan narsalarga ehtiyoj paydo bo'lishi va uni faol ishtirok etishga undash orqali yaratilgan shart-sharoit.
"Motiv - bu odamning xulq-atvoriga ta'sir qiluvchi muayyan harakatlar uchun sababdir."
Siz xodimni tashkilot uchun zarur bo'lgan yo'nalishga yo'naltirishingiz mumkin bo'lgan sabablar yordamida. Chunki ular uning harakatlarining intensivligi va chegaralarini tartibga soladilar. Shuningdek, xodimlarni halollik, qat'iyatlilik, tirishqoqlik va faollikni namoyon etishga undang.
Rag'batlantirish - xodimlar uchun muhim bo'lgan kompaniya ma'muriyati tomonidan mavjud bo'lgan barcha moddiy va nomoddiy aktivlar (ish haqi, bonuslar, stipendiyalar, menejmentda ishtirok etish, martaba rejalashtirish, minnatdorchilik, mukofotlar, imtiyozlar, imtiyozlar, maqomlar).
Motivlar va rag'batlar o'rtasidagi farqni aniqroq tushunish uchun shuni ta'kidlash kerakki, motiv insonning o'ziga zarur imtiyozlarni olish istagini ifoda etadi va rag'batlantiruvchi bu foyda. Ya'ni, rag'batlantirish ma'lum motivlarning harakatini keltirib chiqarishga qaratilgan.
“Rag'batlantirish - bu tashqi turtki, element ish holatiBu uni samarali ishlashga undash maqsadida ish dunyosidagi odamlarning xulq-atvoriga ta'sir qiladi. ”
“Motivatsiya - bu inson nazorati omili. Bu kishida muayyan harakatlarni uyg'otish orqali uni muayyan harakatlarga undashga ta'sir qilish jarayoni. ”
Motivatsiya omillari va turlari
Samarali motivatsiya tizimini rivojlantirish uchun, avvalo, mehnatni rag'batlantirish uchun qaysi omillar yoki sabablar muhimligini tushunish kerak. Inson uchun eng muhim va muhim bo'lgan narsani aniqlaydigan turli xil omillar guruhlari mavjud. Qoidaga ko'ra, turli guruhlarning bir nechta omillari bir vaqtning o'zida xodimga ta'sir qiladi va birgalikda ular ma'lum bir motivatsion majmuani tashkil qiladi.
Motivatsion omillarning tashqi va ichki qismlarga bo'linishi. (1-rasm)
Motivatsiyaning ichki omillari: o'zini o'zi anglash, ijodkorlik, sog'liq, aloqa, shaxsiy o'sishga intilish.
Rag'batlantirishning tashqi omillari: pul, martaba ko'tarilish, maqom, tan olinish.
Shuningdek, qo'llab-quvvatlovchi va rag'batlantiruvchi omillarga bo'linish mavjud.
Qo'llab-quvvatlovchi omillar: pul, sharoit, jihoz, xavfsizlik, ishonchlilik.
Rag'batlantiruvchi omillar: tan olish, o'sish, yutuq, javobgarlik va obro'.
1-rasm. Xodimlarning motivatsiyasiga ta'sir qiluvchi omillar
Yuqoridagi motivatsion omillarga asoslanib, har bir odamning o'ziga xos xususiyatlari, tajribasi va o'rganilgan mehnat me'yorlari va qadriyatlarining xususiyatlariga qarab o'ziga xos o'ziga xos mehnat motivatsiyasi tuzilishi mavjud degan xulosaga kelish mumkin. Xodimni motivatsiya omillarini bilish menejer uchun juda muhimdir, chunki bu xodim va kompaniyaning manfaatlarini taqqoslash va uning uchun motivatsiya tizimini rivojlantirish uchun asos bo'lgan ichki va tashqi motivatsion omillarning nisbati.
Ushbu omillarga muvofiq chiqaradi tashqi (tashqi sharoitlar sababli) va ichki(bog'liq: ehtiyojlar, munosabatlar, qiziqishlar, sabablar, istaklar) motivatsiya.
Ichki motivatsiya odam muammoni hal qilganda, motivlarni shakllantirganda o'zini namoyon qiladi. Masalan, bu ma'lum bir maqsadga erishish, ishni bajarish, bilim olish istagi bo'lishi mumkin. Ichki motivatsiyaga asoslanib, odamlar vijdonan ish olib boradilar, qanday vazifalarni bajarishlarini yaxshiroq tushunadilar va master bilimlarini yaxshilaydilar. Da tashqi turtki ob'ektga ta'sir tashqi tomondan sodir bo'ladi, masalan, ish haqi, buyurtma, axloq qoidalari va hokazolar orqali to'lash orqali.
Normativ turtki - uning qadriyatlar tizimini o'zgartirish va shu bilan istalgan mehnat motivlari tizimini shakllantirish maqsadida xodimning shaxsiga ta'sir qilish. Bu ishontirish, taklif qilish, tashviq qilish, namuna ko'rsatish orqali amalga oshiriladi. Agar boshqaruv ta'sirining ushbu usuli muvaffaqiyatli bo'lsa, boshqaruv maqsadlari xodimning shaxsiy maqsadiga aylanadi.
Majburiy motivatsiya - bu tashkilot talablariga mos kelmasa, xodimlarning muayyan ehtiyojlarini qondirishda yomonlashuv tahdidiga asoslangan usul. Bu buyruqlar, buyruqlar, ko'rsatmalar, ko'rsatmalar, talablar, salbiy sanktsiyalar yordamida amalga oshiriladi.
Motivatsiyaning zamonaviy nazariyalari
Yuqorida aytib o'tilganidek, motivatsiya individualdir. Shunga qaramay, mehnat jarayonida inson xatti-harakatlarini o'rganish bizga motivatsiyaga umumiy yondashish va xodimlarni rag'batlantirish modellarini yaratishga imkon beradi. Zamonaviy motivatsiya tushunchalari ikkita asosiy sohaga bo'lingan. Xodimning harakatlariga turtki bo'lgan ehtiyojlar guruhlarini tizimlashtirishga asoslangan muhim. Va protsessual, insonning xatti-harakatlarini uning voqelikni idrok etishiga qarab.
Ushbu nazariyalarda motivatsiyaga ta'sir qiluvchi omillar ko'rib chiqiladi. Asosiy e'tibor ehtiyojlarga va ularning motivatsiyaga ta'siriga qaratiladi. Ehtiyojlarning tarkibi, mazmuni va ularning mehnat bilan aloqasi tuziladi.
Eng mashhur ehtiyojlar nazariyasi bu Avraam Maslou tomonidan "Ehtiyojlar ierarxiyasi". Uning asosiy yondashishlari:
- Inson doimo nimadir etishmasligini his qiladi
- Ehtiyojlar ma'lum tartibda joylashtirilgan guruhlarga bo'linadi.
- Birinchidan, birlamchi va keyingina ikkilamchi ehtiyojlar qondiriladi.
- To'lanmagan harakatlar talab etilishi kerak. Qoniqarli fonga o'ting va endi motivatsiya bo'lmaydi.
Maslow ehtiyojlarning 5 guruhini aniqlaydi: fiziologik, ekzistensial, ijtimoiy, obro'li, ma'naviy. Shunday qilib ehtiyojlarning o'zaro bog'liqligi, ularning namoyon bo'lishi va qondirish vositalari quyidagicha ko'rinadi (2-rasm).
Anjir. 2 Ehtiyojlarning o'zaro bog'liqligi, namoyon bo'lish shakllari va ularni qondirish usullari
Maslou nazariyasiga o'xshash narsa k. Alderfer tushunchasi ehtiyojlarning 3 guruhini ajratadi: mavjudlik, aloqa, o'sish. Yashash ehtiyojlari - biologik va individual xavfsizlik. Muloqot - guruh a'zosi bo'lish istagi, tan olinishi va o'zini tasdiqlash zarurati. O'sish - o'ziga ishonchni rivojlantirish va o'zini takomillashtirish. Aslida, ierarxik tizimda bir xil ehtiyojlarni ta'kidlab, Alderfer nazariyasi Maslou nazariyasidan sezilarli farq qiladi. Ehtiyojlarning inson xatti-harakatlariga ta'siri birinchi darajadan keyin ikkinchi darajali qondirish yo'nalishi bo'yicha emas, balki ikkala yo'nalishda ham, ya'ni quyi darajadagi talab qondirilmagan taqdirda yuqoriga, yuqori darajadagi talab qondirilmasa pastga qarab amalga oshiriladi. Ushbu kontseptsiyaga ko'ra, menejerlar, agar yuqori darajadagi ehtiyojlarni qondirish imkoni bo'lmasa, quyi darajalar bilan bog'liq bo'lgan motivatsiya shakllaridan foydalanishlari mumkin. Shunday qilib, xodimlarni rag'batlantirish uchun potentsialni qoldiring.
Motivatsiyaning keyingi muhim nazariyasi bu makKelland tushunchasiyutuq, qiyinchilik va kuch ehtiyojlarini o'rganish. Muvaffaqiyat darajasi yuqori bo'lgan odamlar o'zlarining maqsad va vazifalarini bajarishga intilishlari kerak. Odatda bu vazifalarni hal qilish va tez ijobiy natijaga erishishdir. Murakkablikka bo'lgan ehtiyoj boshqalar bilan o'zaro aloqa qilish istagida namoyon bo'ladi. Qat'iylik darajasi yuqori bo'lgan xodimlar boshqa xodimlar va mijozlar bilan faol o'zaro aloqada bo'ladigan ishlarni bajarishga intilishadi. Ularga keng doiradagi odamlar bilan ishlash va atrofdagilarning munosabati haqida ma'lumot berish kerak. Keyingi ehtiyoj - bu hokimiyatga intilish. Bu hokimiyatning o'zi va umumiy muammolarni hal qilish va mas'uliyatli qarorlar qabul qilish uchun hokimiyatni xohlashga bo'linadi. Boshqarish motivatsiyasini tahlil qilish va kelgusida rivojlantirish usullarini ishlab chiqishda menejerlar ushbu uchta ehtiyojning uyg'unligi va o'zaro ta'sirini hisobga olishlari kerak. Makkellandning nazariyasini amaliyotda qo'llash uchun menejerlar quyidagilarga ehtiyoj sezishadi: etakchilik lavozimlariga kuch kerak bo'lgan odamlarni tayyorlash va ularni o'rtacha darajadan past lavozimlarga tayinlamaslik; murakkab vazifalarni belgilash va ularni hal qilish uchun etarlicha vakolat berish, odamlarni mehnat natijalariga ko'ra aniq mukofot kafolatini berish; Murojaat uchun kuchli ehtiyojga ega bo'lgan odamlar uchun va ularning yordami bilan norasmiy aloqalarni yaratish va qo'llab-quvvatlash, chunki ular kompaniyaga eng katta sadoqatni namoyish etadilar.
Frederik Gertsberger nazariyasi qoniqish yoki norozilikka ta'sir etuvchi rag'batlantiruvchi va demotiv omillarni ta'kidlaydi. Nazariyaning asosi shundaki, qoniqish va norozilikka erishish jarayonlari bir-biriga bog'liq emas. Herzerberg tomonidan aniqlangan omillar motivatsiya va gigiena omillariga bo'linadi. Gigienik omillar, birinchi navbatda, mehnat faoliyati muhiti, motivatsiya esa bajarilgan ishning mohiyati bilan bog'liq. Gigiena omillarining past darajasi norozilik tuyg'usini keltirib chiqaradi. Ammo yuqori darajadagi bo'lsa ham, faqat gigiena omillari ishdan qoniqish hosil qilmaydi, shuning uchun ular sezilarli rag'batlantiruvchi ta'sir ko'rsatmaydi. Holbuki motivatsiyaning yo'qligi ishdan kuchli norozilikni keltirib chiqarmaydi, ammo uning mavjudligi ishdan qoniqishga olib keladi va faoliyat samaradorligini oshiradi. Ushbu nazariyaga asoslanib, menejer norozilikni yo'q qilishga intilishi kerak, keyin ishtiyoqlantiruvchi omillarga e'tibor qaratish va xodimlarga qoniqish hissini qo'shish orqali yuqori natijalarga erishish kerak.
Motivatsiyaning protsessual nazariyalari
Protseduraviy nazariyalarda odam qandaydir maqsadlarga qanday erishishi va xatti-harakatlarni tanlashi nuqtai nazaridan motivatsiya ko'rib chiqiladi. Ushbu nazariyalar insonning xatti-harakatiga nafaqat ehtiyojlar, balki turli vaziyatlarni idrok etish va tanlangan xatti-harakatlar turlarining oqibatlari ta'sir etishiga asoslanadi. Pastki chiziq shundan iboratki, odam vazifalarni va ularni echish uchun kutilgan mukofotni baholab, uning sa'y-harakatlari va to'lashini uning ehtiyojlari, motivatsiya va imkoniyatlarning tuzilishi bilan taqqoslaydi, o'ziga xos sifat va miqdoriy xususiyatlar bilan tavsiflangan kerakli natijaga olib keladigan tegishli harakatlarga e'tibor qaratadi.
Viktor Vramning kutish nazariyasi Motivatsiya odamning nimani xohlashini va unga qancha kuch sarflash kerakligini bog'liqligini aks ettiradi. Kutish nazariyasida motivatsiya uchta darajaning muvaffaqiyatli kombinatsiyasi bilan tug'iladi.
- Kutilgan harakatlar natijadir. Xodim mehnat va erishilgan natijalarning o'zaro bog'liqligini ko'rishi kerak.
- Kutilayotgan natijalar - mukofot. Motivatsiya erishilgan natijalar va olingan mukofotlarni taqqoslash orqali amalga oshiriladi.
- Savob bu valentlikdir. Olingan mukofotlar ma'lum qiymatga ega bo'lishi kerak. Agar kutilgan mukofotning valentligi past bo'lsa. Bunday turtki deyarli yo'q va faoliyat imkon qadar samarali bo'lmaydi.
Ijobiy rag'batlantirish uchun menejer ish haqi xodimning ehtiyojlari bilan taqqoslanadigan narsani aniq tushunishi va olingan natijalar va mukofotlar o'rtasida qat'iy bog'liqlikni ta'minlashi kerak.
Keyingi tushuncha maqsadlarni belgilash nazariyasi Edvin Lokk insonning xulq-atvori o'zi uchun qanday maqsadlarni qo'yishiga bog'liq ekanligiga asoslanadi. Maqsadga erishgan kishi qoniqishni oladi. Aniq va eng muhimi real maqsadlarni belgilash ish natijalari va sifatini oshiradi. Agar ish yoki bajarilgan tashkilotning maqsadlari xodim tomonidan o'z maqsadlari sifatida qabul qilinsa, mehnat faoliyati rag'batlantiriladi.
Yana bir motivatsiya tadqiqotchisi J. St. Adams rivojlandi adolat yoki tenglik nazariyasi xodimlarning ishlariga adolatli baho olish ehtiyojlaridan kelib chiqqan holda. Bundan tashqari, inson o'z xatti-harakatlarini baholash va taqqoslash natijasida uning xatti-harakatlarini va boshqalarning harakatlarini rag'batlantiradi. Muvaffaqiyatsiz yoki haddan tashqari mukofotlar, biron bir darajada, norozilik hissini keltirib chiqarishi mumkin. Bu faoliyat intensivligining pasayishi va bajariladigan ishlarning sifatini pasayishiga olib keladi. Shu bilan birga, adolat muhiti tashkilotning barcha a'zolarining samarali faoliyatida rag'batlantiruvchi omil hisoblanadi.
Ushbu nazariyani hisobga olganda, menejerlar xodimlarga ish haqining mehnat natijalariga bog'liqligini (uning intensivligi, samaradorligi, sifati) tushuntirishlari va o'sish istiqbollarini kuch va mukofot nuqtai nazaridan tushuntirishlari kerak.
Porter-Lawler modeli. Lyman Porter va Edvard Lawler kutish nazariyasi va adolat nazariyasini birlashtirdilar. Ular yaratgan modelda erishilgan natijalar harakat qilingan harakatlar, qobiliyatlar, xarakter va ish jarayonidagi roli tufayli bo'ladi. O'z navbatida, sarflangan kuch-quvvat, ish haqi qiymatiga va uning mehnat natijalariga bog'liqligiga bog'liq. Istalgan natijaga erishish ichki (qoniqish) va tashqi (rag'batlantiruvchi) mukofotlarni keltirib chiqaradi. Keyingi - butun adliya tizimini baholash. Agar xodim o'z ishining natijalari va oqibatlaridan to'liq qoniqsa, u holda bu ijobiy idrokka va shuning uchun kelajakda motivatsiyaga ta'sir qiladi. Ya'ni, samarali mehnat hissi qoniqishga olib keladi va samaradorlikni oshirishga hissa qo'shadi
Taqdim etilgan barcha nazariyalarni tahlil qilib, umumiy xulosa chiqarishimiz mumkin. Insonning mehnat faoliyati har doim avvalo mehnatning ma'nosi va mazmunini anglash va qabul qilish bilan bog'liq bo'lgan ma'lum ichki kuchlar tomonidan qo'zg'atiladi.
Motivatsiyani baholash usullari
Kasbiy motivatsiyani oshirish tizimini ishlab chiqish uchun avvalo motivatsion vaziyatni aniqlash kerak. Ishchilarni o'zlarining mehnat vazifalarini bajarishga undaydigan motivlarni tahlil qilish uchun motivatsiyaning turli tomonlarini aniqlaydigan texnikalar mavjud. Quyida ulardan bir nechtasi keltirilgan.
Avvalambor, xodimlarning ish joyidagi his-tuyg'ularini, ularning mehnatga, menejmentga va faoliyatga bo'lgan munosabati qandayligini o'rganish kerak. "Jamoa ichidagi ijtimoiy-psixologik iqlim" ekspress metodologiyasi bu erda foydali bo'lishi mumkin. Uslub sizga jamoadagi munosabatlarning hissiy, xulq-atvor va kognitiv tarkibiy qismlarini aniqlash imkonini beradi. Xodimlar jamoadagi muhit haqidagi fikrlariga muvofiq sakkizta hukmni ijobiy yoki salbiy baho berishlari tavsiya etiladi. Qoida tariqasida, sayyohlik agentliklarida hissiy tarkibiy qism eng muhim pozitsiyani egallaydi, ya'ni qulay ijtimoiy-psixologik iqlimni shakllantirishda asosiy nuqta - guruh a'zolarining bir-biriga nisbatan xushyoqishi. Biroq, xodimlar hamkasblarning xususiyatlarini yaxshi bilishmaydi, bo'sh vaqtlarini birgalikda o'tkazishga intilmaydilar, ishdan tashqari hamkasblar bilan kam aloqa qilishadi.
Keyingi ish K. Zamfiraning kasbiy faoliyati motivatsiyasini o'rganish uchun metodologiya (A. Rean tomonidan tahrirlangan). Bu xodimlarning motivatsion kompleksini aniqlashga qaratilgan. Faoliyat o'zi uchun shaxsga tegishli bo'lsa, motivatsiyaning ichki turi haqida gapirish kerak. Tashqi motivatsiya, faoliyatning tarkibidan tashqaridagi boshqa ehtiyojlarni qondirish istagi bilan bog'liq. Tashqi motivlar tashqi ijobiy va tashqi salbiyga bo'linadi. Sayyohlik agentliklari xodimlari orasida, umuman olganda, tashqi ijobiy motivatsiya ustunlik qiladi. Bu shuni anglatadiki, kasbiy faoliyatida ular moddiy rag'batlantirish, martaba ko'tarish, jamoani tasdiqlash, ya'ni o'z kuchlarini sarflashni zarur deb hisoblagan rag'batlantirishga qaratilgan.
Motivatsiyalashning muhim omili bu shaxsning qadriyatlarga yo'naltirilganligidir. Ularga E. Sheynning "Karyera langeri" karerasidagi qiymat yo'nalishini diagnostika qilish uslubi yordam beradi. Sinov quyidagi martaba yo'nalishini ochib beradi. Professional kompetentsiya - o'z sohasi bo'yicha professional bo'lish. Menejment - odamlarni, loyihalarni, biznes jarayonlarini boshqarish. Avtonomiya - ishda erkinlik va mustaqillik. Barqarorlik - uzoq vaqt davomida ishonchli ishlash. Muammo noyob muammolarni hal qilishdir. Tadbirkorlik - yangi tashkilotlar, tovarlar, xizmatlar yaratish. Sayyohlik agentliklari xodimlari uchun, asosan, rahbarlik, avtonomiya va tadbirkorlik mansab yo'nalishi hisoblanadi. Buning sababi sayyohlik agentliklari xodimlarining aksariyati yoshlardir. Bunday kasb yo'nalishlari sayyohlik korxonalarida kadrlar almashinuvining yuqori darajada bo'lishini anglatadi. Yoshlar tajriba orttirish va kerakli aloqalarni o'rnatish uchun sayyohlik agentliklariga ega bo'ladilar va keyin o'zlarining tashkilotlarini ochishga harakat qiladilar.
Turizm industriyasida xodimlarni rag'batlantirish
Turizm industriyasi korxonalari inson resurslaridan juda intensiv foydalanadilar, shuning uchun ular uchun xodimlarni rag'batlantirishga e'tibor berish juda muhimdir. Axir, ishning darajasi va sifati nafaqat xodimlarning qobiliyatlari, balki ularning qobiliyatlarini qo'llash va o'zlarining potentsiallarini ochishga bo'lgan motivatsiyasi bilan ham belgilanadi. Mehnat motivatsiyasi tashkilot xodimlarining talablari va talablarini qondirishga qaratilgan. Qoida tariqasida, xodimlarning taxminlari va talablari uchta asosiy guruhga bo'linadi: iqtisodiy haq to'lash, ichki ishdan qoniqish va ijtimoiy munosabatlar.
Eng keng tarqalgan motivatsion yondashuv ishchilarning iqtisodiy ehtiyojlarini qondirishga asoslangan. Biroq, turizm sanoatida ko'pchilik xodimlar uchun moddiy mukofot unchalik katta emas, bu boshqa omillarning ahamiyatini sezilarli darajada oshiradi. Keyinchalik, motivatsiyaning ikkala usuli ham ko'rib chiqiladi. Eslatib o'tamiz, tashkilot rahbarlari rag'batlantirish vositasi sifatida moddiy va nomoddiy rag'batlardan foydalanadilar.
Moddiy rag'batlantirish usullari
Ish haqi darajasi ish tanlashda asosiy mezonlardan biridir. Biroq, motivatsiya tadqiqotchilari pulning kuchini mehnatni jalb qilish vositasi sifatida qabul qilishni to'xtatgan. Chunki pulning muhim xususiyati to'yinmaganlikdir. Pulning motivatsion omil sifatida bu xususiyati ham afzalliklarga, ham kamchiliklarga ega. Bir tomondan, pul yordamida deyarli har qanday faoliyat qo'llab-quvvatlanishi mumkin, ammo boshqa tomondan, ular motivatsiyani yo'qotishiga olib kelishi mumkin. Bundan tashqari, Gertsbergerning nazariyasini qo'llab-quvvatlagan holda, moddiy rag'batning yo'qligi ishdan norozilikka olib kelishi mumkin, ammo shu bilan birga, uning etarli miqdori uzoq muddatli mamnuniyat keltirmaydi. Ya'ni, pul mukofotining ma'lum darajasi mavjud, uning oshishi motivatsiyaga ta'sir qilmaydi.
Ish haqi darajasi nafaqat iqtisodiy ehtiyojlarni qondirish vositasi. "Bu quyidagi sabablarga ko'ra ham muhim bo'lishi mumkin:
- xodimning maqomini nafaqat kompaniya ierarxiyasi doirasida, balki ishdan tashqari atrofda, qo'shnilariga, do'stlariga nisbatan
- tasdiqlash hisoblanadi erishilgan muvaffaqiyat ishda, kasbiy martabada;
- yoqimsiz, qiziqmaydigan ish uchun tovon bo'lishi mumkin;
- mukofotlar, bonuslar ko'rinishidagi pullarni tan olish, minnatdorchilik bildirish vositasi sifatida ko'rish mumkin. "
Moddiy rag'batlantirish samarali bo'lishi uchun quyidagi shartlarni bajarish kerak:
- xodim mehnat yarmarkasini to'lash masalasini ko'rib chiqishi kerak.
- xodim o'z ishining natijalari va ish haqi o'rtasidagi bog'liqlikni ko'rishi kerak.
- ish beruvchi u rag'batlantirmoqchi bo'lgan ishchilarning harakatlaridan aniq xabardor bo'lishi kerak.
Mehnat unumdorligi va unga olingan ish haqi muammosini hal qilishga yordam beradigan eng keng tarqalgan ish haqi tizimlaridan biri bu "To'lash uchun to'lov" (ishlash uchun to'lov, bundan keyin - PFP deb nomlanadi). Aslida, bu ish haqini to'lashning har qanday moslashuvchan usuli bo'lib, unda moddiy mukofot faoliyatni amalga oshirishdagi individual farqlarga bog'liq. Bundan tashqari, asosiy moslashuvchan to'lov sxemalari.
Komissiya. PFPning eng qadimgi usuli. Ko'pincha u savdo agentlari faoliyati uchun to'lash uchun ishlatiladi. Agent tovarlar yoki xizmatlarni sotib olayotganda mijozlardan olgan miqdorning ma'lum foizini olishiga asoslanadi. Turlarni sotish bo'yicha sayyohlik agentligida. Komissiyalar ish haqi bilan birlashtirilishi yoki xodimning daromadini tashkil qilishi mumkin.
Maqsadlarga erishish uchun naqd pul to'lovlari. Eng keng tarqalgan PFP sxemasi. Bular ma'lum bir mezonlarga muvofiq ishlarni bajarish uchun to'lanadigan bonuslar. Iqtisodiy, sifat, samaradorlik ko'rsatkichlari. Har bir kompaniyaning o'z shartlari bor. Siz, masalan, rejani ma'lum bir yo'nalishda amalga oshirish uchun murojaat qilishingiz mumkin.
Shaxsiy mukofotlar. Muayyan xodimning qiymatini tan olish uchun rag'batlantirish. Masalan, tashkilotga zarur bo'lgan ko'nikmalarga ega bo'lgan xodimlarga to'lanadigan bonuslar. Yoki ma'lum vaqt davomida bir kompaniyada ishlagan ishchilarga to'lanadigan to'lovlar. Sayyohlik agentliklarida ushbu to'lov tizimi kadrlar almashinuvini kamaytirishi mumkin.
Foyda almashish dasturlari.Xodimlarga kompaniya foydasining ma'lum foizini olishga imkon beradigan sxema. Va kompaniyaning aktsiyalari va ularni sotib olish imkoniyatlari. Ushbu PFP rejasi pulning sifatiga emas, balki xodimga beriladigan haqni to'lashni nazarda tutmaydi ma'lum miqdorda aktsiyalar yoki ularni sotib olish huquqi. Shunday qilib, xodimlar kompaniyaning muvaffaqiyatiga ko'proq qiziqish bildirishadi. (So'nggi ikkita nuqta faqat yirik kompaniyalarda, ya'ni turoperatorlarda qo'llanilishi mumkin).
Pul, shubhasiz, kuchli rag'batdir. Shuni ham unutmaslik kerakki, bitta xodim boshqasidan boshqasiga nisbatan munosabati va ta'sirchanligi bilan farq qiladi berilgan turlar rag'batlantirish. Boylik, ma'lumot va yoshning o'sishi bilan insonning kasbiy faoliyatiga undovchi omillar orasida pulning qiymati pasayadi.
Yuqorida aytib o'tilganidek, pul demotivatorga aylanishi mumkin. Qoida tariqasida, ma'lum bir vaqtda, masalan, oy yoki chorak oxirida berilgan oddiy bonuslar va boshqa bonuslar, yaqinda xodimlar tomonidan kafolatlangan daromadlarining bir qismi sifatida qabul qilinadi. Shuning uchun bunday to'lovlarni bekor qilish jazo sifatida ko'rib chiqiladi. Xodimlarni ishdan bo'shatish, faol ishlarni rag'batlantirishdan ko'ra ko'proq narsani anglatadi.
Moddiy rag'batlantirish tizimi, ish haqi va bonuslardan tashqari, nafaqa, o'qish to'lovlari, mulkka ega bo'lish uchun foizsiz yoki imtiyozli kreditlar, to'lanadigan ta'tillar, kasalxonada to'lash xarajatlari va boshqalarni o'z ichiga oladi. Turizm sanoatida "kafeterya" turidagi bonuslarni taqdim etish modeli juda samarali, chunki ushbu sohada taqdim etilgan mahsulot, albatta, o'ziga jalb qiladi. Xulosa shuki, korxona ishchilariga va / yoki ularning oila a'zolariga dunyodagi eng mashhur dam olish maskanlaridan birida (yoki boshqa sayyohlik yo'nalishida) pullik ta'til taklif etiladi.
Biroq, "moddiy kompensatsiya muhim rolini e'tirof etgan holda, uni korxonaning barcha rag'batlantiruvchi omillari nuqtai nazaridan ko'rib chiqish kerak va naqd to'lovlarni muayyan xodimning kasbiy motivatsiyasiga ta'sirining barcha jihatlarini hisobga olgan holda"
Nomoddiy rag'batlantirish usullari
DA zamonaviy dunyo asosiy e'tibor motivatsion tizimlarni asosan nomoddiy rag'batlardan foydalangan holda rivojlantirishga qaratilgan. Oddiy moliyaviy mukofotlarga emas, balki xodimning ijtimoiy ehtiyojlarini qondirishga (ish jarayonida qatnashish, hamkasblar bilan yaxshi munosabatlar, kasbiy o'sish va lavozimga ko'tarilish imkoniyatlari, obro'-e'tibor) ko'proq e'tibor beriladi.
Nomoddiy va aniqrog'i, moliyaviy bo'lmagan mukofotlar, ishchilarni yaxshi bajarilgan ish uchun mukofotlash va kompaniyaga bo'lgan sadoqatini oshirish uchun foydalanadigan ish haqi bilan bevosita bog'liq bo'lmagan usullarning butun majmuasini anglatadi.
Turizm sohasi ish bilan ta'minlanish uchun juda katta imkoniyatlarga ega. Ish asosan mijozlar bilan to'g'ridan-to'g'ri aloqa qilish bilan bog'liq va nostandart, ijodiy yondashuvni talab qiladi. Eng muhimi, xodimlar o'zlarining rahbarlari bilan yaqin aloqada bo'lishadi. Va aksariyat sayyohlik agentliklari unchalik katta emas yoki ko'plab filiallarga bo'linganligi sababli, xodimlar mustaqil ravishda o'zlarining ishlarida qaror qabul qilishlari mumkin.
Moliyaviy bo'lmagan mukofotlar eng ko'p bo'lishi mumkin har xil turlari va har xil narsalarga qaratilgan bo'lish. Bundan tashqari, nomoddiy rag'batlantirishning eng keng tarqalgan tizimlari.
Birinchidan, ko'pchilik ishchilar uchun qulay ish jadvali juda muhimdir. Barcha xodimlar haftada 5-6 kun to'liq ishlay olmaydilar. Shuning uchun, moslashuvchan jadval, masalan, talabalar yoki yosh onalar uchun jiddiy turtki bo'lishi mumkin. "So'nggi paytlarda" ishlamaydigan kunlar banki "tizimi mashhurlik kasb etmoqda. Ya'ni, xodimga ishlamasligi uchun bir yilda ma'lum kunlar beriladi (odatda bu ta'til + ta'til) va u foyda olish imkoniyatiga ega bo'ladi ishlamaydigan kunlar o'z xohishiga ko'ra. Sayyohlik sanoatida ish jadvalini tuzishda mavsumiylik va tunu-kunlik ishlar (mehmonxonalarda, madaniy-ko'ngilochar markazlarda) e'tiborga olinishi kerak.
Ikkinchidan, bu turli xil mukofotlar va minnatdorchilik va minnatdorchiliklarni o'z ichiga oladi. Sovg'alar, chiptalar, shuningdek kompaniyaning mahsulotlari yoki xizmatlarini sotib olishda chegirmalar. Yaxshi bajarilgan ish uchun oddiy maqtovlar va maqtovlar haqida unutmaslik kerak. Bundan tashqari, o'zingizni og'zaki maqtash bilan cheklanib qolmaslik yaxshiroqdir, masalan, ommaviy axborot vositalarida eslab o'tilgan eng yaxshi ishchilar uchun yoki yirik kompaniyalarda stend yaratish.
Uchinchidan, turli xil ichki tadbirlar. Korporativ partiyalar, mamlakat va diqqatga sazovor joylarga sayohatlar, raqobatchilar bilan sport musobaqalari, jamoaviy mashg'ulotlar. Bu kompaniyadagi umumiy kayfiyatni ko'taradi va jamoaviy hamjihatlik va qulay psixologik muhitni ta'minlaydi.
To'rtinchidan, bu xodimlarga kasbiy o'sish va martaba ko'tarilishining kafolatlarini beradi. Va aslida bu xodimning qimmatbaho mutaxassis ekanligini ko'rsatadigan barcha narsalar. Masalan, o'qituvchi sifatida taklif qilish, yangi, qiziqarli loyihada ishtirok etish taklifi (individual turni rivojlantirish), boshqa bo'limga ishlashga o'tish, bu butun kompaniya ishining eng to'liq rasmini beradi. Va, albatta, lavozimda ko'tarilishni nazarda tutgan narsalar bilan (ish haqini oshirish, ish joyini o'tkazish, yangi odamlarni topshirish, qo'shimcha ofis jihozlari).
Eng bittasi samarali usullar Motivatsiya - bu vakolat vakolatidir. Ya'ni, rahbarning vazifalari, majburiyatlari va vakolatlarining bir qismi pastga ishlaydigan xodimga yoki xodimlar guruhiga o'tganda. Bu ishtiyoqni oshirish uchun kuchli rag'batdir, chunki xodimlar rahbar o'z vakolatlarini kengaytirish orqali o'zlarining qobiliyatlariga ishonadi va ularning ehtiyojlarini qondiradi deb hisoblashadi.
Ko'p hollarda nomoddiy rag'batlantirish va tushunishning xilma-xilligi tufayli yirik kompaniyalar ulardan tizimli foydalanish zarurati paydo bo'lganda, "xizmatlar to'plami" deb atalmish rivojlanish tendentsiyasi mavjud. Ya'ni, xodim ma'lum miqdordagi mukofotni mustaqil ravishda o'zi qiziqtirgan narsani tanlashi mumkin.
Yuqorida aytib o'tilganidek, sayyohlik agentliklari, mehmonxonalar, restoranlar va boshqalar sayyohlik sanoatiga kiritilgan bo'lib, bu ham motivatsiya dasturini tuzishda e'tiborga olinishi kerak. Masalan, mehmonxonada katta miqdordagi moddiy rag'batlantirish usullaridan foydalanish qiyin, chunki xodimlar soni juda katta. Ammo ular o'z xodimlariga moliyaviy bo'lmagan imtiyozlarning keng doirasini taqdim etishlari mumkin.
Xulosa
Yuqorida aytilganlarga asoslanib, mehnat motivatsiyasi zamonaviy rahbar oldida turgan eng muhim muammolardan biri deb xulosa qilish mumkin. Axir, xodimlarning qanchalik g'ayratli ekanligi, ularni tashkilotning maqsadlariga yo'naltirish, ularga erishish istagi va kerakli natijani ta'minlash. Va bu, o'z navbatida, butun tashkilotning samarali ishlashi uchun asosdir.
Turizm sanoat korxonalari xodimlarni rag'batlantirish uchun katta imkoniyatlarga ega deb aytish mumkin. Shuni esda tutish kerakki, ijtimoiy-madaniy xizmatlar va turizm xodimlarini rag'batlantirish tizimini yaratishda ushbu sohaning, umuman, har bir korxonaning xususiyatlarini hisobga olish kerak.
Shunday qilib, jarayon va rag'batlantirishning o'ziga xos xususiyatlari haqida bilimlardan to'g'ri foydalanish bilan turizm tashkilotlari menejerlari mehnat faoliyati samaradorligini va shunga mos ravishda kompaniyaning foydasini sezilarli darajada oshirishlari mumkin.