Korxonada xodimlarni boshqarish samaradorligini baholash. Xodimlarni boshqarish samaradorligini tahlil qilish va baholash. Boshqarish tizimini qanday tahlil qilish kerak


Hozirda tanlangan toifaga tegishli siyosat va protseduralar soni: 25

Inson kapitali eng muhim va oldindan aytib bo'lmaydigan manba, shuning uchun har bir kompaniya o'z xodimlarining qarorlari samaradorligini baholash to'g'risida o'ylashi juda muhimdir. HR direktorlari inson resurslarining ikkita asosiy, o'ziga xos xususiyatlarini ajratib ko'rsatishadi.

  • Korxona resursi sifatida xodimlarning o'zgaruvchanligi va oldindan aytib bo'lmaydiganligi. Agar moliya sohasida yoki, aytaylik, IT sohasida, 2 + 2 har doim 4 ni beradi, demak, inson resurslari bilan natija ko'p qirrali va hisoblash qiyin.
  • Resurslarning harakatchanligi. Kompaniyalar g'oyalarni yaratmaydi yoki texnologiyada inqilobiy yutuqlarni qilmaydi. Bu ushbu kompaniyalarda ishlaydigan odamlar tomonidan amalga oshiriladi. Va bu odamlar bir kun xavfsiz musobaqaga borishlari mumkin.

Kompaniyaning mahsuldorligi inson resurslarining mehnat unumdorligiga, xodimlarning unumdorligi esa xodimlar qarorlarining sifatiga bevosita bog'liqdir. O'z vazifalarini yaxshi bajaradigan to'g'ri odamlarsiz biron bir tashkilot yoki kompaniya o'z maqsadlariga erisha olmaydi.

Inson kapitali o'zini, korxona manbai sifatida boshqarish juda qiyin. Buning bir qator sabablari bor:

  • har bir xodim o'ziga xos murakkabliklari va fe'l-atvoriga ega bo'lgan shaxsdir, shuning uchun uni individual yondashuv bilan muvaffaqiyatli ishlashga undash kerak;
  • ko'pincha xodimlarning qarorlari qonun bilan qat'iy tartibga solinadi va yaxshi aloqani talab qiladi.

Kadrlar menejmenti sifatini baholashning qiyinligi kechiktirilgan samaradorlik bilan bog'liq bo'lib, HR menejmenti ishining natijasi ma'lum vaqt o'tgach sezilarli bo'ladi. Kadrlar bo'limi faoliyatini baholash uchun ko'plab kompaniyalar kompaniyaning umumiy strategiyasi bilan bog'liq bo'lgan ko'rsatkichlar tizimini (KPI) ishlab chiqmoqdalar.

Xodimlarni boshqarish bo'yicha namunaviy protseduralar va ishlash ko'rsatkichlarini yuklab oling

Xodimlarni boshqarish samaradorligini tahlil qilish va baholash

Xodimlarni boshqarish samaradorligini baholash top menejment uchun muhim vazifadir. Rejalashtirilgan natijalarga o'z vaqtida erishish, kompaniyaning strategik maqsadlarini amalga oshirish xodimlarning professionalligi va samarali ishlashga tayyorligiga bog'liq. Odatda xodimlarni boshqarish sohasida kuzatishga harakat qiladigan bir qator asosiy ko'rsatkichlar mavjud:

  • xodimlarning xarajatlari
  • kadrlar
  • yollash samaradorligi
  • o'qitish darajasi
  • xodimlarning samaradorligi va samaradorligi
  • kadrlar zaxirasining sifati
  • kadrlar almashinuvi
  • xodimlarni jalb qilish darajasi.

Kadrlar boshqaruvi ish darajasini aniqlashda ushbu bo'limning iqtisodiy va ijtimoiy samaradorligi hisobga olinadi. Ushbu turlar bir-biri bilan chambarchas bog'liq, ammo ular boshqa rol o'ynashi mumkin. Iqtisodiy samaradorlikni aniqlash uchun quyidagi xususiyatlar hisobga olinadi:

  • xodimlar xarajatlarining samaradorlikni oshirishga nisbati;
  • xodimlarni tartibga solish va ishlab chiqarish hajmlarining o'zaro nisbati;
  • xodimlarni boshqarish xarajatlarini ishlab chiqarishni texnik qayta jihozlash xarajatlariga oshirish.

Ijtimoiy samaradorlik turlariga quyidagilar kiradi: mehnat sharoitlaridan qoniqish, yuqori professionallik va oborot ko'rsatkichlari.

Xodimlarni boshqarish samaradorligini baholashning asosiy yondashuvi

Xodimlarni boshqarish samaradorligini baholash sizga korxonaning kadrlar va kadrlar menejmenti tizimini tekshirish imkoniyatini beradi. Yig'ilgan ma'lumotlar kompaniyaga quyidagilarni yaxshilashga imkon beradi:

  • malakali kadrlarga bo'lgan ehtiyojni bashorat qilish
  • xodimlarni o'qitish, uzluksiz ta'limga bo'lgan ehtiyojni aniqlash
  • rahbar va quyi lavozim xodimlarining miqdoriy va sifat tarkibi o'rtasidagi munosabatni baholash
  • korxona tuzilmasini, xodimlarni qayta tashkil etish zarurligini aniqlash
  • kompaniyaning mehnat bozorida raqobatdosh mavqeini baholash.

Odamlarni boshqarish samaradorligini baholashdagi qiyinchilik shundan iboratki, faqat miqdoriy mezonlar menejment sifatini tahlil qilish uchun eng ob'ektiv va informatsion bo'lishi shart emas. Shuning uchun, amalda miqdoriy va sifatni baholash usullarining kombinatsiyasi qo'llaniladi. Uning eng umumiy shaklida inson kapitalini boshqarish samaradorligini aniqlashning zamonaviy yondashuvlarini 3 toifaga bo'lish mumkin.

  1. Xodimlarni boshqarish sifatining mezonlari ishlab chiqarish ko'rsatkichlari hisoblanadi: foyda, rentabellik, mahsulot birligiga xarajatlar, 1 dona dividend.
  2. Ishning samaradorligi va murakkabligi quyidagilardan foydalaniladi: ish unumdorligi, ish haqi fondi, ishlab chiqarish tannarxidagi kadrlar xarajatlarining ulushi, inson resurslari unumdorligining o'sish sur'ati.
  3. Xodimlarning motivatsiyasi va jamoadagi ijtimoiy-psixologik vaziyat qo'llaniladi: ish haqi, o'quv xarajatlari, mahorat darajasi, ijtimoiy dasturni amalga oshirish xarajatlari, ishtirok.

Yuqoridagi yondoshuvlar xodimlarni boshqarish strategiyasiga, biznes modeliga va korxona faoliyat turiga muvofiq bir-biri bilan birlashtirilishi mumkin.

Kadrlar samaradorligi ko'rsatkichlari

Ish unumdorligi, mehnat unumdorligi va samaradorlik to'g'risidagi ma'lumotlar bir qator asosiy mezonlarga bo'linadi:

  • mehnat unumdorligi - bu bir ishchiga sotilgan mahsulot hajmi yoki soliq to'lashdan oldin bir ishchiga olingan foyda miqdori;
  • xizmatlar yoki mahsulotlarning sifati - davrdagi nuqsonlar soni, da'volar soni;
  • xodimlarning xarajatlari - korxonaning xodimlarga davr uchun sotilgan mahsulot hajmiga sarflangan umumiy xarajatlari;
  • kadrlar menejmenti dasturlari va jarayonlarining samaradorligi - xodimlarning individual dasturlarini boshqarish xarajatlari;
  • ma'naviy va psixologik iqlim, xodimlar, menejment, etkazib beruvchilar va mijozlar bilan munosabatlar;
  • xodimlarning qoniqish darajasi - kadrlar almashinuvi, motivatsiya, kompaniya va xodimlarning maqsadlariga mos kelishi, intizom buzilishlarining soni.

Korxonada xodimlarni boshqarish samaradorligini baholashning yana bir usuli - bu bir ishchiga o'rtacha yillik ish haqi. Bu sotilgan mahsulot yoki xizmatlarning o'rtacha yillik hajmining ishchilarning o'rtacha soniga nisbati sifatida aniqlanadi.

Xodimlarni boshqarish samaradorligini baholash usullari

Xodimlarni boshqarish samaradorligini baholashning yana bir jihati mehnat resurslari sifati masalasini ko'taradi. Uni baholash uchun quyidagi omillar qo'llaniladi:

  • martaba o'sishi;
  • ta'lim va malaka;
  • yosh va jins xususiyatlari bo'yicha tarkibi;
  • etakchilarning psixologik parametrlari.

Xodimlarni boshqarishning iqtisodiy va ijtimoiy samaradorligini baholash

Xodimlarni boshqarish tizimining samaradorligini baholashda maqsadlarni vakolatli belgilash muhim bosqich hisoblanadi. Rahbariyat ma'lumotlar uchun nima ishlatilishi to'g'risida aniq tasavvurga ega bo'lishi kerak. Shundan kelib chiqqan holda mezonlar va usullarni tanlash juda soddalashtiriladi.

Boshqarish tizimining iqtisodiy ta'sirini har qanday turdagi kompaniyalar uchun yakuniy mezon sifatida baholaganda, xodimlarning to'liq sonini emas, balki har bir ishchiga o'rtacha yillik mahsulot nomini berishimiz mumkin. Ko'rsatkich xodimlarning mehnat unumdorligini, mehnatning sifatini, to'lovning adekvatligini aks ettiradi. Buni bazaviy davr bilan taqqoslash mumkin, bashorat qilingan, har xil rejalar va xodimlar qarorlari uchun hisoblab chiqilgan.

Boshqaruvning ijtimoiy samaradorligi ko'p hollarda aylanma koeffitsienti bilan o'lchanadi. Bu ishdan bo'shatilgan mutaxassislarning tashkilotdagi o'rtacha ishchilar soniga nisbati sifatida aniqlanadi. Ammo ba'zi firmalarning o'ziga xos xususiyati doimiy kadrlar almashinuvini talab qiladi, shuning uchun xodimlarning ishtiroki ijtimoiy ko'rsatkichlarni o'lchash mezoni sifatida tanlanishi mumkin.

Xodimlarni boshqarishning iqtisodiy va ijtimoiy samaradorligini baholash menejment uchun keng qamrovli ma'lumotlarni taqdim etadigan keng qamrovli tahlil sifatida amalga oshiriladi.

Xodimlarni boshqarish tizimini baholashning odatiy misoli sifatida sayyohlik biznesi sohasida faoliyat yurituvchi Traveler kompaniyasini eslatib o'tish kerak. Ushbu kompaniya xizmatlar bozorida ishlaydi va ushbu biznes sohasida xizmat ko'rsatish sifati raqobatdosh ustunlik bo'lishi mumkin. Mijozlarning dam olishini tashkil qilishga yordam beradigan xushmuomala va foydali xodimlar sayyohlik agentligining muvaffaqiyatining kalitidir. Bu erda ko'p narsa xodimlarga bog'liq.

Sayohatchiga xodimlarni tanlash bir nechta mezonlarga muvofiq amalga oshiriladi. Ideal savdo menejeri quyidagi xususiyatlarga ega:

  • turizm xizmati sohasida oliy ma'lumot;
  • kamida bitta chet tilini bilishi;
  • ish tajribasi;
  • mijozlar diqqatini jalb qilish;
  • javobgarlik;
  • doimiy ravishda takomillashtirish istagi va qobiliyati;
  • ehtiyotkorlik va aniqlik;
  • stressga qarshilik;
  • jamoada ishlash qobiliyati.

Inson resurslarini boshqarish muammolarni hal qiladi: yangi ishchilarga bo'lgan ehtiyoj, ularni yollash, o'qitish, ish haqi darajasini aniqlash. Sayohatchida yaxshi ishlaydigan xodimlarni baholash tizimi mavjud. Motivatsiya haq to'lash tizimiga asoslanadi, martaba rejalashtirish, kasbiy o'sish va malaka oshirish uchun imkoniyatlar mavjud.

Sayyohlik kompaniyasida xodimlarni boshqarish tizimining samaradorligini baholash uchun har chorakda ko'rsatkichlar monitoringi o'tkaziladi. Har bir menejerning umumiy ma'lumotlari va yutuqlari tahlil qilinadi. Ishning mavsumiyligi sababli, mehnat unumdorligi ko'rsatkichlari o'tgan yilning shu davriga nisbatan taqqoslanadi. 6 oylik intervallarda jamoadagi muhitni, xodimlarning qoniqish darajasini, kompaniyaga bo'lgan qiziqishi va sadoqatini aniqlash uchun so'rovlar o'tkaziladi.

Xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirish samaradorligini baholash

Xodimlarni boshqarish tizimining samaradorligini baholash uchta yo'nalishda amalga oshiriladi.

Birinchisi, qisqa, o'rta va uzoq muddatda boshqaruv ishlarini tashkil qilishni baholash. Ikkinchisi - xodimlarni boshqarish sohasidagi zamonaviy texnologik echimlarni baholash.

Uchinchidan, menejment sifati va kelajakdagi kadrlar zaxirasining tahlili.

15.1. Inson resurslarini boshqarish samaradorligi: tushuncha va baholashga yondashuvlar

Umuman olganda, samaradorlik deganda xarajatlarning natijalarga nisbati tushuniladi. Mehnat unumdorligini tahlil qilishda ma'lum bir faoliyat turidan olingan foyda va tegishli ish haqi nisbati baholanadi.

Hozirgi vaqtda tashkilotda xodimlarni boshqarish tizimining samaradorligini baholash uchun yagona yondashuv mavjud emas.

Bir qator mualliflar xodimlarni boshqarish tizimining samaradorligini tashkilotning ma'lum bir davrdagi faoliyati yakunlari bo'yicha baholashni taklif qilmoqdalar. Rejalashtirilgan va erishilgan natijalarni (foyda, ishlab chiqarish tannarxi, investitsiyalarning qaytarilish davri va boshqalar) taqqoslasak, biz umumiy ishchi sifatida xodimlarning samaradorligini baholashimiz mumkin.

Biroq, tashkilotning yuqori darajadagi ishlashi xodimlarning samaradorligi emas, balki yangi uskunalar yoki texnologiyalarni joriy etish natijasi bo'lishi mumkin.

Xodimlarni boshqarish samaradorligini baholashning yana bir yondashuvi ish ko'rsatkichlari va ishchi kuchi sifatini tahlil qilishga asoslangan (ishlab chiqarish qiymatidagi ish haqining nisbati, mehnat sifati, ishlab chiqarishdagi shikastlanish darajasi, ish vaqtining yo'qolishi va boshqalar).

Ba'zi ekspertlar xodimlarni boshqarishning samaradorligini xodimlarni boshqarishning shakllari va usullariga qarab, ya'ni xodimlarning tuzilishi, ularning malakasi darajasi, kadrlar almashinuvi va boshqalarga qarab baholashni taklif qilmoqdalar. Professor I.A. tomonidan taklif etilgan barcha uchta yondashuvning mohiyatini hisobga olgan holda xodimlarni boshqarish tizimining samaradorligini baholashning keng qamrovli metodologiyasi. Nikitina anjir shaklida berilgan. 72.

Rasm 72 - xodimlarni boshqarish tizimining samaradorligini baholashning keng qamrovli metodologiyasi

Xodimlarni boshqarish tizimi korxonani boshqarish tizimining ajralmas qismidir, shuning uchun uning samaradorligi korxonaning yakuniy natijasi bilan belgilanadi. Ushbu natijani uchta yo'nalishda ko'rib chiqish taklif etiladi:

1. Mahsulotning raqobatbardoshligi.

2. Tashkilotning o'zi raqobatbardoshligi.

3. Tashkilotdagi ishlarning raqobatbardoshligi.

Korxonaning muvaffaqiyatini baholash uchun taklif qilinadigan mezonlar har qanday mulk shakli, hajmi va shaklidagi korxona uchun umumlashtiriladi.

Tashkilotning quyi tizimi sifatida xodimlarni boshqarish tizimining samaradorligini umumiy baholash tashkilotning muvaffaqiyatini belgilaydigan mezonlar asosida berilishi kerak, tirik mehnatni baholashning xususiy usullari mahsulotlarning raqobatbardosh emasligi sabablarini, tashkilotning o'zi va unda ishlashini aniqlashga xizmat qilishi kerak. Raqobatbardoshlikni tavsiflovchi aniq ko'rsatkichlarni tanlash har bir korxona uchun individual bo'lishi mumkin.

15.2 Xodimlarni boshqarish tizimining samaradorligini tahlil qilish metodologiyasi

Xodimlarni boshqarish tizimining samaradorligini tahlil qilish umumiydan boshqasiga printsipga asoslanadi: tizim samaradorligini diagnostikasi (samarasizligi) --> tahlil yo'nalishini aniqlash (funktsional yo'nalishlar) --> ushbu sohada yuzaga kelgan ko'rsatkichlarning qoniqarsiz dinamikasi sabablarini tahlil qilish --> tarkibiy bo'linmalar (kadrlar guruhlari) va ish o'rinlari (inson kapitali) darajasida raqobatbardoshlik mezonlariga ta'sir qiluvchi aniq ko'rsatkichlarning tahlili.

Xodimlarni boshqarish tizimining samaradorligini tahlil qilish metodologiyasi uchta darajani o'z ichiga oladi (73-rasm).

  73-rasm. Xodimlarni boshqarish tizimining samaradorligini tahlil qilish metodologiyasi

Birinchi bosqichda  xodimlarni boshqarish tizimida diagnostika va erishilgan samaradorlikni baholash amalga oshiriladi.

Agar tizim samarasiz bo'lsa, unda birinchi darajadagi chiqish faoliyati tahlil qilinadigan korxonaning funktsional yo'nalishlarini aniqlashga imkon beradi. ikkinchi daraja  tirik mehnat xarajatlari va natijalarini baholash usullaridan foydalanish.

Funktsional birlikning inson kapitalidan foydalanish samaradorligini aniqlash uchun zarur uchinchi daraja  bu xodimlarning individual ishlash ko'rsatkichlarini tahlil qilishni o'z ichiga oladi.

Xodimlarni boshqarish xizmatining samaradorligi. Xodimlarni boshqarish xizmati faoliyatini baholash - bu HR dasturlari bilan bog'liq xarajatlar va imtiyozlarni o'lchashga yo'naltirilgan tizimli, aniq rasmiylashtirilgan jarayon. Xodimlarni boshqarish xizmatlarining samaradorligini baholash uchun sub'ektiv va ob'ektiv mezonlardan foydalanish mumkin.

Kimga subyektiv mezonlar  ular tarkibiy menejerlarning xodimlarni boshqarish bo'limi bilan hamkorlik darajasini, muammolarni hal qilish va tashkilot siyosatini, xodimlar bilan ishonchli munosabatlarni tushuntirishda barcha xodimlar bilan hamkorlik qilishga tayyorlikni o'z ichiga oladi.

Kimga ob'ektiv mezonlar Hisob-kitoblarga xodimlarni boshqarish xizmatining tashkilotni rivojlantirish strategiyasini amalga oshirishda ishtirok etish darajasi, arizalarni bajarish uchun o'rtacha vaqt, funktsional bo'limlarning talablari, xodimlar bilan ishlashda uslubiy ta'minotning to'liqligi, bo'lim byudjetining xodimlar soniga nisbati va boshqalar kiradi.

Xodimlarni boshqarish xizmatlarining ishini baholashda eng ko'p ishlatiladigan usullar xodimlar uchun so'rovnomalar, statistik yondashuv (statistikani oldingi yillar ma'lumotlari yoki boshqa xodimlarni boshqarish xizmatining ma'lumotlari bilan taqqoslash), xodimlar bilan intervyu va intervyu.

Iqtisodiy samaradorlik xodimlarni boshqarish xarajatlarini olingan natijalar bilan taqqoslash orqali aniqlanadi.

Xodimlarni boshqarish samaradorligining iqtisodiy ko'rsatkichlari asosan xodimlarni tanlash, tanlash va yollash, ularni o'qitish va malakasini oshirish, motivatsiya kabi faoliyat sohalariga nisbatan qo'llaniladi. Adabiyotlar tashkilotning ishchilarni yollash, ularni o'qitish, qulay mehnat sharoitlarini ta'minlash va hokazolar xarajatlarini hisoblashda ko'plab misollar keltiradi. So'nggi paytlarda xodimlarni boshqarish xizmatlari samaradorligini baholashda ular ijtimoiy samaradorlikka katta ahamiyat berishadi, bu mehnat sharoitlarini yaxshilash va yengillashtirish, uning mazmuni va tabiatini o'zgartirish, kollektivizmning rivojlanishini aks ettiradi.

Xodimlarni boshqarish xizmati tomonidan o'tkaziladigan tadbirlarning ijtimoiy ta'siri iqtisodiy samaradorlik bilan uzviy bog'liqdir.

Hozirgi vaqtda ergonomik chora-tadbirlarni amalga oshirish natijasida olingan iqtisodiy samarani baholash usullari ishlab chiqilgan (ish qobiliyatini oshirish hisobiga mehnat unumdorligini oshirish, ish vaqtini kasallikdan yo'qotish, kadrlar almashinuvi natijasida yo'qotishlarni kamaytirish va boshqalar).

Amalda, xodimlarni boshqarishning ijtimoiy samaradorligi ko'pincha xodimlarni boshqarish xizmati faoliyati (radiatsiya, to'lovlar, kasbiy rivojlanish) va ularning ishidan qoniqish darajasi bilan belgilanadi.

Xodimlarni boshqarish xizmati faoliyati samaradorligini baholashda xodimlarning ish haqi o'zgarishi, qatnashmaslik (ruxsat etilmagan ishsizlar soni), boshqa ishlarga o'tish uchun murojaat qilish chastotasi, shikoyatlar soni va shikastlanish darajasi kabi bilvosita ko'rsatkichlar ham qo'llaniladi.

Xodimlarni boshqarish xizmatining samarali faoliyatining ajralmas ko'rsatkichi bu xodimlarni qabul qilish, rivojlantirish, lavozimdan tortib ularni korxonadan bo'shatishgacha bo'lgan barcha masalalar bo'yicha strategik rejalashtirish va qarorlarni qabul qilishga ta'sirining oshishi.

XVI bo'lim. KOMPANIYA TASHKILOT MADANIYATI

Korxonada kadrlar boshqaruvini tahlil qilish uchun xodimlarning motivlarini, bajarilgan ishdan qoniqish, ish haqi va egallab turgan lavozimidan qoniqish, shuningdek, ularning faoliyati samaradorligini oshirish va oshirish imkoniyatlarini o'rganish bo'yicha o'quv tashkil etildi.

7-jadval. "Stroy-K" MChJ ishchilar harakati to'g'risidagi ma'lumotlar (odamlar)

Harakat ko'rsatkichlari

Yil boshidagi sanoat ishlab chiqarishidagi xodimlar soni, kishi

Yollanganlar, odamlar

Nafaqaga chiqqanlar

Shu jumladan:

o'z xohishim bilan

mehnat intizomini buzganligi uchun ishdan bo'shatildi

Yil oxiridagi xodimlar soni, kishi

O'rtacha ish haqi, odamlar

Ishchilarni qabul qilish uchun aylanma darajasi - CRC

Xodimlarning pensiya darajasi

Kadrlar almashinuvi darajasi

Xodimlarning doimiylik koeffitsienti

"Stroy-K" MChJ ishchilarining harakatini tavsiflash uchun biz quyidagi ko'rsatkichlarning dinamikasini hisoblaymiz va tahlil qilamiz:

  • 1. Ishchilarni qabul qilish uchun aylanma nisbati  (K ol) yollangan xodimlar sonining o'rtacha ishchilar soniga nisbati sifatida hisoblanadi.
  • 2. Pensiya darajasi  (K c) ishdan chiqqan ishchilar sonining o'rtacha ish haqi miqdoriga nisbati sifatida hisoblanadi.
  • 3. Ishlab chiqarish aylanmasi (K TC) o'z talabiga binoan ishdan chiqqan ishchilar soniga va mehnat intizomini buzganlik uchun ishchilarning o'rtacha soniga nisbati sifatida hisoblanadi.
  • 4. Korxona xodimlarining doimiylik koeffitsienti (K p) butun yil ishlagan ishchilar sonining ishchilarning o'rtacha soniga nisbati sifatida hisoblanadi.

Keling, "Stroy-K" MChJ mehnat resurslaridan foydalanish darajasini tahlil qilaylik (8-jadvalga qarang).

8-jadval. "Stroy-K" MChJ mehnat resurslaridan foydalanish

Yuqoridagi ma'lumotlardan ko'rinib turibdiki, ushbu korxonada mavjud mehnat resurslaridan to'liq foydalanilmaydi. O'rtacha hisobda bitta ishchi 225 o'rniga 215 kun ishlagan, buning natijasida rejalashtirilgan to'liq kunlik ish vaqtini yo'qotish har bir ishchiga 10 kunni, barchasi uchun - 540 kunni yoki 4212 soatni (540 * 7.8) tashkil etadi.

Shunday qilib, korxona samaradorligiga ta'sir etuvchi omillardan biri ish vaqtini rejadan tashqari yo'qotish deb atash mumkin. Korxonada ushbu hodisaning asosiy sabablari orasida quyidagilar mavjud:

  • - kasallik ta'tiliga va ta'tilga chiqish;
  • - bayramlar. Kompaniyaning ta'til kunlarida ishlash ehtimoli ko'proq bo'lishiga qaramay, ish vaqtining yo'qolishi saqlanib qolmoqda;
  • - xodimlarning ijtimoiy-psixologik motivatsiyasining etarli emasligi;
  • - xodimlarning ichki harakatlari. Bu omil vaqtinchalik, chunki Kompaniyaning faoliyatiga 2006 yilda, yangi xodimlar bilan ta'minlash vaqtida ta'sir qila boshladi.

Xodimlarni rag'batlantirish muammosini o'rganish uchun korxonada kadrlar potentsialini tahlil qilish bo'yicha bir qator savollarni o'z ichiga olgan 3 ta anketa shakli ishlab chiqilgan va joriy qilingan.

So'rov natijalari taklif etiladi. Savol berish ixtiyoriy edi. Unda korxonaning 45 kishisi yoki umumiy ishlovchilarning 83,3 foizi ishtirok etdi.

Birinchi so'rovnoma (1-ilovaga qarang) xodimning hozirgi ishidan qoniqishni tahlil qilishga qaratilgan. Respondentlardan 5 balli shkala bo'yicha ularning ehtiyojlari va ambitsiyalarini qondiradigan omillarni qayd etish so'ralgan. Anketalarni tahlil qilishda vaziyatni eng aniq baholash uchun xodimlar ko'proq e'tibor bergan lavozimlar ishlatilgan, ya'ni. eng yuqori ball to'plagan omillar (9-jadvalga qarang).

9-jadval. Hozirgi ishdan qoniqish

Savol raqami

Faktorni eng yuqori ball bilan baholagan xodimlar soni

% nisbati

Ish haqi

Bajarilgan ish jarayoni

Kasbiy va martaba o'sishi istiqbollari

Tarmoq menejeri bilan munosabatlar

Bajarilgan ishning ahamiyati va mas'uliyati

Ish sharoitlari (shovqin, yorug'lik, harorat, tozalik va boshqalar)

Ish joyining ishonchliligi, kelajakka ishonch bag'ishlash.

Turli odamlar tomonidan hurmatga sazovor bo'lgan ishni bajarish qobiliyati.

Umuman ish qanchalik samarali tashkil etilgan.

Ishdoshlar bilan munosabatlar.

Ishda o'ziga ishonish va tashabbuskorlik imkoniyatlari.

Ish tartibi.

Ishingizning foydasi.

Ishingizni o'zingizning qobiliyatingizga moslang.

Ish hayotda muvaffaqiyatga erishish vositasi sifatida.

Shunday qilib, ishdan qoniqish va kasbiy ta'sir ko'rsatadigan asosiy omil bu ish haqi. Ushbu omil 38 respondent yoki 84,4% respondent tomonidan aniqlangan. Bu korxonaning qoniqarli soliq-byudjet siyosatidan dalolat beradi, ammo mansab o'sishi bilan bog'liq elementlarning yo'qligi va xodimlarning o'zini o'zi amalga oshirish imkoniyatlari aniq.

Xodimlar javob berishlari kerak bo'lgan navbatdagi savol-javob hayotiy ustuvorliklarning ahamiyatini aniqlash va ularni ushbu korxonada ta'minlash (2-ilovaga qarang).

10-jadval. Ustuvorliklarning ahamiyati

Hayot ustuvorligi

Eng muhim xodimlar

% nisbati

Fiziologik (hayotiy), shu jumladan:

  • - ovqatlanish
  • - uyingizda, uyingizda
  • - dam oling

Xavfsizlik va ishonch, shu jumladan:

  • - jismoniy xavflardan, hayot uchun xavfdan himoya qilish
  • - psixologik xavflardan, stressdan himoya qilish
  • - kelajakda fiziologik ehtiyojlarni qondirish imkoniyatiga ishonch
  • - daromadlarning barqarorligi
  • - bandlik barqarorligi

Ijtimoiy ehtiyojlar, shu jumladan:

  • - tashkilot, sizning jamoangiz ishlarida ishtirok eting, ishlardan xabardor bo'ling
  • - boshqalar tomonidan qabul qilinish, jamoaning a'zosi bo'lish, kimgadir mehr ko'rsatish, qo'llab-quvvatlash
  • - ijtimoiy munosabatlarni his qilish

Hurmatga bo'lgan ehtiyoj, shu jumladan:

  • - boshqalardan
  • - o'z-o'zini hurmat qilishda, tan olishda
  • - shaxsiy yutuqlarda
  • - vakolat doirasida

Kognitiv ehtiyojlar yoki yangi bilimlarga bo'lgan ehtiyoj

Go'zallik, simmetriya, uyg'unlik uchun estetik ehtiyoj

O'zini ifoda etish, o'zini namoyon qilish, o'zini namoyon qilish, shaxsning salohiyatini to'liq namoyon etish va o'sishga ehtiyoj

Ushbu anketa tahlili respondentlarning 82,2 foizi uchun fiziologik ehtiyojlar hayot ustuvorligini belgilovchi asosiy omil bo'lib qolishini ko'rsatdi. Ya'ni, bugungi kunda "Stroy-K" MChJ ishchilari o'zlarining iqtisodiy holatiga etarlicha ishonishmaydi. Bu bir nechta sabablarga bog'liq: ketayotganda ertaga ishonchsizlik, moddiy qiziqish, oilaviy holat va boshqalar.

Mehnatga munosabat omillarini aniqlash uchun so'rovnomada (3-ilova), respondentlardan fikrlarida muhim bo'lgan fikrlarni belgilash so'ralgan. 1 - eng muhimi, 17 - xatboshida ular uchun minimal qiymat. Belgilash taqsimoti 1, ya'ni. eng katta ahamiyatga ega bo'lganligi quyidagicha aniqlandi (11-jadvalga qarang).

11-jadval. Mehnatga bo'lgan munosabat

Mehnat bilan bog'liq omillar

Ushbu bandlarda bittasini qayd etgan respondentlar soni

% nisbati

Kompaniya faoliyatini boshqarish siyosati

Kompaniya xodimlariga nisbatan boshqaruv siyosati

Ish sharoitlari

Ish haqi

Qo'shimcha imtiyozlar

Kompaniyaning ijtimoiy siyosati

Rahbarlar bilan munosabatlar, etakchilik uslubi

Xodimlar bilan munosabatlar

Qo'l ostidagilar bilan munosabatlar

Ob'ektlar, vositalar va ish sharoitlarini to'g'ridan-to'g'ri boshqarish darajasi

Ishda muvaffaqiyatga erishish imkoniyati

Ishga qabul qilish imkoniyati

Kompaniyaning ishlari haqida xabardor bo'lish, qarorlarni qabul qilishda qatnashish, kompaniya nomidan vakillik qilish imkoniyati

Ish natijalarini tan olish va tasdiqlash

Mas'uliyatning yuqori darajasi

Ijodiy va shaxsiy o'sish imkoniyati

Ertaga ishonch, ish xavfsizligi, barqarorlik

Anketa shuni ko'rsatdiki, so'rovda qatnashganlarning 51,1 foizi ish haqini mehnatga rag'batlantiruvchi omil sifatida qaraydi. 26,6% - kelajakka ishonch, bandlik kafolati. Shuni ta'kidlash kerakki, javoblarning iqtisodiy asoslari aniq. Xodimlar bilan suhbatlarda quyidagi omillar bunday munosabatning asosiy omillari ekanligi ma'lum bo'ldi:

  • - boshqa korxonalarda kuzatilayotgan ijtimoiy-iqtisodiy beqarorlik;
  • - ularning kelajagi uchun tashvish, ish kafolati, pensiyalarga ehtiyoj;
  • - davlat yordamidagi ishonchsizlik;
  • - faqat o'z kuchlariga umid qilish.

Muvaffaqiyatli bo'lishga intilayotgan har qanday kompaniya uchun majburiy bo'lgan motivatsion omil mavjud. Qoida tariqasida, zamonaviy ishlanmalarda, birinchi navbatda, xodimni yanada samaraliroq ishlashga undash uchun qanday haq to'lash vositalari kamayadi. "Korporativ ruh" tushunchasi odatda boshqarish nazariyasining boshqa bo'limlarida ko'rib chiqiladi. Biror kishining asosiy ehtiyojlari nima bo'lishidan qat'iy nazar, aniq, qisqa, taniqli maqsadlarni o'z chegaralaridan tashqarida targ'ib qiladigan va jamoatchilik roziligini oladigan taniqli kompaniyada ishlash imkoniyati odamda mag'rurlikni u yoki bu darajada ushbu korporatsiyaga tegishli ekanligini his qiladi. uning qismi.

Shunday qilib, "korporativ ruh" yaratish har qanday jamoani rag'batlantirish dasturidagi eng muhim bo'g'inga aylanadi.

Suhbat chog'ida "Stroy-K" kompaniyasining xodimlari kompaniyani rivojlantirish, strategik maqsadlarga erishish, boshqaruv siyosati bilan birdamlik va uni qo'llab-quvvatlash istagi bilan qiziqishlarini ta'kidladilar. Biroq, so'rov natijalari shuni ko'rsatadiki, xodimlarning atigi 2,2% boshqaruv siyosatidan manfaatdor va mamnun.

Shunday qilib, biz quyidagi xulosalarni chiqarishimiz mumkin:

  • 1. Kadrlar siyosatining hozirgi holati, "Stroy-K" MCHJ boshqaruv usullari rivojlanish davrini boshidan kechirmoqda, takomillashtirish yo'llari izlanmoqda, bu korxona ishchilarining kompaniyaning uzoq muddatli maqsadlariga, boshqaruv qarorlariga beqaror munosabati bilan namoyon bo'ladi;
  • 2. Xodimlar bo'limi yuridik bo'limga yaqin joylashgan bo'lib, bitta idorada joylashgan bo'lib, kadrlar bo'limi mutaxassislari o'z faoliyatlarining ayrim jihatlari bo'yicha advokatlarni amalda takrorlashmoqda. Ushbu omil xodimlarning xizmatlarni xodimlarning idrokiga salbiy ta'sir qiladi.
  • 3. Respondentlarning bir qismi (16%) so'rovnomada ishtirok etishdan bosh tortdi, bu esa rahbariyat oldida kompaniyaga o'z munosabatlarini namoyish etishni istamasligi bilan izohlanadi, bu esa bo'ysunuvchilarga korxonaning rahbar xodimlariga nisbatan ishonchsizlikni anglatadi;
  • 4. Xodimlarning tashqi va tabiiy iqtisodiy manfaatlariga qaramay, ish haqi ko'rinishida ham, bonuslar va boshqa to'lovlar ko'rinishida ham moddiy rag'batlantirishdan qoniqish mavjud, ularning ko'payishi (ish haqi fondi, bonuslar fondi) kompaniya rahbariyati tomonidan doimiy ravishda kuzatib boriladi.
  • 5. "Stroy-K" MChJ filiallar tarmog'ini kengaytirish doirasida o'zgarishlar uchun tayyorgarlik bosqichida. Shu munosabat bilan, hozirda bir qator xodimlar viloyatning boshqa shaharlarida (Temirtau, Balxash) filiallar tarmog'ini rivojlantirish loyihasini ishlab chiqishda qatnashish imkoniyatiga ega. Ya'ni, qiziqqan xodimlar uchun keyinchalik ushbu filiallarga tegishli yuqori lavozimlarga o'tishning yo'llari mavjud.

Korxonaning kadrlar siyosatining aniqlangan yo'nalishlari munosabati bilan «Stroy-K» MChJ rahbariyatiga ularni bartaraf etish bo'yicha quyidagi tavsiyalar berildi.

  • - Ishchilarni ijtimoiy va psixologik rag'batlantirishning maxsus tadbirlaridan foydalangan holda xodimlarni rivojlantirish dasturini ishlab chiqish kerak. "Stroy-K" MChJ rahbariyatiga foydalanish uchun tavsiya etilishi mumkin bo'lgan rag'batlantirish shakllarining ro'yxati taqdim etildi:
  • - kompaniya ichida ovqatlanish;
  • - transport xarajatlarini to'lash;
  • - tibbiy yordam;
  • - qo'shimcha ma'lumot olishda yordam berish;
  • - sug'urta dasturlari;
  • - sport-sog'lomlashtirish tadbirlarini o'tkazish;
  • - korxonaning korporativ madaniyatini oshirish bo'yicha treninglar o'tkazish;
  • - qo'shma sayohatlarni tashkil etish.
  • - Kadrlar ofisining xodimlarini alohida ofis bilan ta'minlash (yoki mavjud ofisni qayta qurish) zarurati mavjud.
  • - Xodimlarni boshqarishning asosiy qoidalariga rioya qilish kerak.
  • - tashkilot xodimlarini shakllantirish bo'yicha ishlarning barcha bosqichlarini amalga oshirish.
  • - xodimlarni baholash taktikasini ishlab chiqish.
  • - kadrlar tayyorlash va malakasini oshirish.
  • - tashkilot xodimlarini boshqarish uchun innovatsion (korxona uchun) usullarni loyihalash.
  • - kadrlar siyosati monitoringi, korxonalar kadrlar xizmatlari tomonidan kadrlarga bo'lgan ehtiyojni o'rganish, foydalanilayotgan rag'batlantirish usullarining samaradorligini tahlil qilish.
  • - ishlab chiqarish jarayonining muayyan qismi bo'yicha boshqaruv qarorlarini qabul qilish huquqini boshqarma mutaxassislariga berish, boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoniga malakali mutaxassislarni jalb qilish.

ROSSIYA FEDERATSIYASINING MARKAZIY BIRLAShMASI

Nodavlat tashkiloti

BASHPOTREBUZU ning BIRSK kooperativ texnologiyasi

Kurs ishi

O'qitadigan fanlari bo'yicha: "Xodimlarni boshqarish"

va "Boshqaruv Psixologiyasi"

mavzu: "Xodimlarni boshqarish samaradorligini baholash"

Tugatgan: 35-guruh talabasi

mutaxassisliklar 080501

  "Menejment" (tarmoqlar bo'yicha)

Baho: _______________

Tekshirildi: Gareev R.D.,

Shabay S.A.

Birsk 2007 yil
Reja:

Kirish

1-bob. Korxonaning iqtisodiy samaradorligi mezonlari.

2-bob. Ish faoliyatini boshqarish.

2. 1. Iqtisodiy samaradorlik ko'rsatkichlari.

2.2. Xodimlarni boshqarish samaradorligini baholash.

3-bob. Mehnatni rag'batlantirish

3.1. Ishning xususiyatlari.

3.2. Ishchilarning mehnat unumdorligi.

3.3. Mehnatni rag'batlantirish jarayoni.

Xulosa

Adabiyotlar ro'yxati.

Kirish


Xodimlarning xarajatlari asosiy va qo'shimcha qismlarga bo'linadi. Asosiy xarajatlar ish haqi, to'liq ishlaydigan va ishlamaydigan ishchilarning ish haqi va boshqa to'lovlarni o'z ichiga oladi.

Bular kadrlar uchun xarajatlardir, bu sizga ish haqini korxonani rivojlanishini rejalashtirishda asosiy ko'rsatkichlar bilan bog'lashga imkon beradi.

"Samaradorlik" tushunchasi xarajatlar va natijalarni taqqoslashni o'z ichiga oladi. Samaradorlikni oshirish arzonroq narxda yaxshiroq natijalarga erishishni anglatadi.

Menejment samaradorligini baholashda menejmentning natijasi nima va unga erishish bilan bog'liq xarajatlar nima degan savollarga javob berish kerak bo'ladi.

Shubhasiz, menejment korxona (tashkilot) vazifalarini amalga oshirishga hissa qo'shadigan darajada va qay darajada samarali bo'ladi. Ma'lumki, ishlab chiqarish va xo'jalik faoliyati samaradorligi ko'p jihatdan tashkiliy ishlarning darajasi bilan belgilanadi, ya'ni. do'kon, korxona, sanoat, umuman iqtisodiyot boshqaruv apparatlarining samaradorligi.

Xodimlarni boshqarish samaradorligini oshirish turli mezonlarga ko'ra tizimlashtirilishi mumkin bo'lgan omillarga bog'liq.

Tashkiliy - boshqaruv apparatining oqilona tuzilishi, aniq funktsional mehnat taqsimoti va xodimlarni to'g'ri tanlash va joylashtirish, oqilona hujjat aylanishi, mehnat intizomi;

Iqtisodiy - moddiy rag'batlantirish va javobgarlik tizimi;

Texnik - texnik daraja, mexanik mehnat, texnologiyadan foydalanish darajasi, menejerlarning texnik madaniyati;

Fiziologik - sanitariya va gigienik mehnat sharoitlari;

Ijtimoiy-psixologik - shaxslararo munosabatlar,
  rahbarlarning obro'si, axloqiy motivatsiya tizimi.

EHM shakliga ko'ra to'g'ridan-to'g'ri va bilvosita ta'sir etuvchi omillar farqlanadi. To'g'ridan-to'g'ri ta'sir qiluvchi omillar boshqaruv ishining samaradorligiga bevosita ta'sir qiladi. Bunday omillar odatda menejerlarning shaxsiy ishini tashkil etish, ularning malakasi, boshqaruv apparatida xodimlarni to'g'ri tanlash va joylashtirish va hokazolarni o'z ichiga oladi. Bilvosita ta'sir qiluvchi omillar tashkilotga bilvosita ta'sir qiladi. Ular jamoaning psixologik iqlimi, boshqaruv uslubi, rasmiy va norasmiy guruhlarning dinamikasi va boshqalarni o'z ichiga oladi.

EHM davomiyligi bo'yicha qisqa va uzoq muddatli ta'sir qilish omillari. Qisqa muddatli ta'sirlar, masalan, mehnat intizomining buzilishi bo'lishi mumkin. Ko'pgina omillar doimiy ta'sirga ega: ular boshqaruv uslubi, psixologik iqlim va boshqalarni o'z ichiga oladi.

Rasmiylashtirish darajasi bo'yicha menejment samaradorligiga ta'sir etuvchi omillarni miqdoriy va o'lchab bo'lmaydigan omillarga bo'lish mumkin. Siz miqdor jihatdan o'lchashingiz mumkin, masalan, boshqaruv ishini mexanizatsiyalash darajasini, axborot oqimining intensivligini va boshqalarni. Shu bilan birga, ishdan qoniqish, psixologik iqlim va boshqalar kabi omillarni hisoblash va rasmiylashtirish mumkin emas. Menejmentga qo'shimcha ravishda korxona (tashkilot) ning samaradorligiga boshqa omillar ham ta'sir qiladi: xom ashyo sifati, xodimlarni tayyorlash darajasi, ishlab chiqaruvchilarning ilmiy-texnikaviy taraqqiyot talablariga muvofiqligi va boshqalar.

Boshqaruv tizimining samaradorligini baholab, uni saqlash xarajatlarini menejment faoliyatining foydali natijalari bilan taqqoslash kerak. Bu, shuningdek, boshqaruv samaradorligini baholashning muhim jihatidir.

1-bob. Korxonaning iqtisodiy samaradorligi mezonlari.


Boshqarish apparatlarining asosiy vazifasi boshqariladigan ob'ektni uning faoliyatini yaxshilash uchun faol ravishda ta'sir qilishdir. Tizimning maqsadiga va uning ishlash shartlariga qarab, turli ko'rsatkichlar samaradorlik mezoni bo'lib xizmat qilishi mumkin.

Samaradorlik mezoni deganda, echim variantlarini ko'rib chiqishda hisobga olinadigan, istalgan natijaning asosiy o'lchovini aks ettiruvchi ko'rsatkich tushuniladi. Bundan tashqari, menejment samaradorligining mezoni nafaqat boshqaruv ob'ektining maqbul ishlashi bilan belgilanadi, balki boshqaruv tizimidagi ish sifatini, ekologik va ijtimoiy samaradorlikni ham tavsiflashi kerak.

Shubhasiz, menejmentning iqtisodiy samaradorligi mezonlari xilma-xil bo'lib, biron bir indikatorga tushirilishi mumkin emas. Avval nazorat ob'ekti bilan bog'liq ishlash mezonlarini ko'rib chiqaylik. Ushbu mezonlarning diapazoni juda keng.

Umumiy ishlash mezoni bu umuman boshqariladigan quyi tizimning iqtisodiy ko'rsatkichi, ya'ni. korxona (yoki tashkilot) tomonidan o'z vazifalarini eng kam xarajat bilan bajarish.

Aniqroq mahalliy mezonlar guruhiga quyidagilar kiradi:

a) tovarlar ishlab chiqarish yoki xizmatlar ko'rsatishda eng kam tirik xarajatlar;

b) moddiy resurslarning eng past qiymati;

c) moliyaviy resurslarning eng past qiymati;

d) asosiy vositalardan foydalanishning eng yuqori darajasi;

e) eng kam xarajatlar;

e) eng yuqori rentabellik.

Sifat mezonlari guruhiga quyidagilar kiradi:

a) korxonaning texnik jihozlarining yuqori darajasi
  (tashkilot);

b) xodimlarning ish sharoitlari, bu xodimlarning stressini (charchoq) pasayishiga olib keladi;

v) buyurtmalar, kontraktlar (yoki xizmatlarni taqdim etish) imkon qadar tezroq normal narxlardagi xarajatlar bilan bajarilishi;

d) belgilangan normalar doirasida barqaror narxlarda ko'rsatiladigan xizmatlarning yuqori sifati;

d) boshqa barcha ko'rsatilgan ko'rsatkichlarni bajarishda xodimlarning barqarorligi;

e) ekologik tozalik.


  boshqaruv qarorlari;

2-bob. Ish faoliyatini boshqarish.

2. 1. Iqtisodiy samaradorlik ko'rsatkichlari.


Xodimlarni boshqarish samaradorligi har bir korxonada bilvosita iqtisodiy samaradorlik ko'rsatkichlari tizimida aks ettiriladi. Xususan, har bir sanoat korxonasida materiallar, asosiy vositalar va aylanma mablag'lar, investitsiyalar va mehnat resurslaridan foydalanishning iqtisodiy samaradorligi baholanadi, uning asosida umuman korxonaning iqtisodiy samaradorligini tavsiflovchi umumiy ko'rsatkich hisoblab chiqiladi.

Moddiy resurslardan foydalanishning iqtisodiy samaradorligi mahsulotlarning moddiy iste'moli bilan tavsiflanadi. Mahsulotning moddiy iste'moli ko'rsatkichi (Em) odatda moddiy xarajatlarning (amortizatsiyasiz) mahsulot qiymatiga nisbati sifatida quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:

Em \u003d MZ / VP

bu erda: MZ - moddiy xarajatlar;

VP - mahsulot narxi.

Mahsulotlarning moddiy iste'molini kamaytirish sanoat va qurilish samaradorligini oshirishning asosiy yo'nalishlaridan biri hisoblanadi, chunki materiallar qiymati ushbu sohalarda ishlab chiqarish qiymatining yarmidan ko'prog'ini tashkil etadi. Har bir korxonada material sarfini kamaytirish uchun o'z zaxiralari mavjud. Odatda bu zaxiralar yangi resurslarni tejaydigan texnologiyalarni joriy etish, qimmat materiallarni arzonga almashtirish bilan bog'liq.

Asosiy vositalardan foydalanishning iqtisodiy samaradorligi ularning aktivlarning daromadliligi bilan belgilanadi. Asosiy ishlab chiqarish fondlari (yoki asosiy kapital) ishlab chiqarish jarayonida qayta-qayta qatnashadigan va tabiiy shaklini o'zgartirmagan holda o'z xarajatlarini yangi ishlab chiqarilgan mahsulotlarga darhol emas, balki eskirgan qismiga o'tkazadigan ishchi kuchini o'z ichiga oladi. Asosiy ishlab chiqarish fondlariga sanoat binolari va inshootlari, mashinalar, mashinalar, uskunalar, uzatish moslamalari, transport vositalari va boshqalar kiradi. Shu bilan birga, ishlab chiqarishda ishtirok etish darajasiga qarab, asosiy vositalar faol va passiv qismlarga bo'linadi. Faol qism asosiy vositalarning mehnat predmetiga bevosita ta'sir ko'rsatadigan qismini qamrab oladi: mashinalar, mashinalar, uskunalar va boshqalar. Passiv qism ishlab chiqarish uchun sharoit yaratadi: zavod va fabrika binolari va inshootlari, kommunal xizmatlar. Aktivlarning rentabelligi (Ef) quyidagi formula bo'yicha yaratilgan mahsulotlar qiymatining asosiy vositalar qiymatiga nisbati bilan belgilanadi:

Ef \u003d VP / OF

bu erda PF - asosiy vositalar qiymati.

Asosiy vositalarning qiymati buxgalteriya balansida (amortizatsiya bundan mustasno) yoki qoldiq qiymati sifatida aniqlanishi mumkin, ya'ni. kiyishga yaroqli

Asosiy vositalardan foydalanish samaradorligini oshirishning muhim yo'nalishlari korxonaning siljish koeffitsientini oshirish, uskunalarning ish vaqtini yo'qotish vaqtini kamaytirish, asosiy vositalarning faol qismini yangilashni muntazam ravishda jadallashtirishdir.

Ma'lumki, bu zaxiralar bizning mamlakatimizda etarlicha foydalanilmayapti. Ko'plab sanoat korxonalarida jismoniy va eskirgan uskunalar qo'llaniladi.

Kapital qo'yilmalarning iqtisodiy samaradorligi investitsiyalardan foydalanishni aks ettiradi. Iqtisodiy samaradorlikning umumiy ko'rsatkichi bu kapital qo'yilmalarning foyda o'sishiga nisbati sifatida hisoblanadigan kapital qo'yilmalarning qaytarilish davri (EP) bo'lib, ular:

Ep \u003d K / ∆P

bu erda: K - kapital qo'yilmalar hajmi;

∆P - bu kapital qo'yilmalar natijasida yil davomida olingan foyda.

Ma'lumki, kapital qo'yilmalarni to'lashning maqbul muddati ikki yildan oshmasligi kerak. Rossiya Federatsiyasida zamonaviy sharoitda, davlat tomonidan tartibga solinadigan kapital qo'yilmalar samaradorligi standartlari doirasi keskin kamaydi, xususiy investorlarning manfaatlarini hisobga olgan holda samaradorlikning individual standartlari doirasi sezilarli darajada kengaydi; Vaqt omilini hisobga olishda kapital o'zgarishi zichligi va kompaniyaning narxi bilan bog'liq bo'lgan tubdan o'zgaruvchan yondashuv.

Iqtisodiy samaradorlik ko'rsatkichlari tizimida muhim o'rin aylanma mablag'larning aylanishiga to'g'ri keladi. Aylanma mablag'lar (aylanma mablag'lar) - bu xom ashyo, materiallar, yoqilg'i, energiya, tugallanmagan ishlar va ish haqi xarajatlari. Aylanma mablag'lar tayyor mahsulot zaxiralarini moliyalashtiradi. Aylanma mablag'lardan foydalanish samaradorligi odatda ularning kunlardagi aylanmasi ko'rsatkichi bilan tavsiflanadi, bu 365 kunni (hisobot yili uchun qabul qilingan) korxonaning aylanma mablag'larini yil uchun aylanishlar soniga bo'lish yo'li bilan hisoblanadi.

Aylanma mablag'lar aylanishini tezlashtirish iqtisodiy samaradorlikni oshirishda muhim zaxira hisoblanadi. Bu erda eng muhim yo'nalish - xom ashyo, materiallar, yarim tayyor mahsulotlar, butlovchi qismlar va boshqalarning zaxiralarini kamaytirish va optimallashtirish.

Xodimlarning iqtisodiy samaradorligini tavsiflovchi eng muhim ko'rsatkich bu mehnat unumdorligi. Mehnat unumdorligi vaqt birligiga to'g'ri keladigan mahsulotga qarab belgilanadi. Umuman olganda, korxona darajasida, mehnat unumdorligi ko'rsatkichi (Et) ishlab chiqarilgan mahsulotlar hajmining korxonada ishlaydigan o'rtacha ishchilar soniga nisbati sifatida aniqlanishi mumkin. formula bo'yicha:

Et \u003d VP / CR

bu erda Chexiya - korxonada ishlaydigan ishchilarning o'rtacha yillik soni.

Muayyan sharoitlarda boshqarish samaradorligining mezoni maksimal chiqish yoki maksimal xizmat bo'lishi mumkin.

Menejment predmetining ishlashi nuqtai nazaridan, ya'ni. boshqaruv tizimining o'zi, iqtisodiy samaradorlik mezonlari quyidagilar bo'lishi mumkin:

Boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun zarur ma'lumotlarni tez yig'ish;

Qisqa vaqt ichida eng yaxshi qaror qabul qilish qobiliyati;

Qarorlarni ijrochilarga etkazish samaradorligi;

Qarorlarning aniq bajarilishini ta'minlash;

Qarorlarning bajarilishini har tomonlama nazorat qilish.

Bu barcha mezonlar iqtisodiy samaradorlik ko'rsatkichlarining ma'lum bir tizimida aks ettirilishi kerak.

Mehnat unumdorligining o'sishi ko'pgina omillarga bog'liq: ishlab chiqarishning texnik darajasi, ishchilarning malakasi, kerakli miqdordagi materiallarning sifati va mavjudligi va boshqalar.

Moddiy iste'mol, kapitalning unumdorligi, aylanma mablag'larning aylanishi, investitsiyalarning rentabelligi individual resurslardan foydalanishning iqtisodiy samaradorligini tavsiflovchi ko'rsatkichlardir.

Shu bilan birga, har bir korxonada umumiy ko'rsatkichni aniqlash kerak, bu esa korxonaning umumiy faoliyatini baholashga imkon beradi. Bozor sharoitida bunday ko'rsatkich rentabellikni anglatadi, bu esa foydani xarajatlar bilan solishtirishga imkon beradi. Bashoratli rentabellik (Er) quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:

Er \u003d P / S * 100

bu erda: P - taxmin qilingan foyda, ya'ni. korxona ixtiyorida qolgan foyda;

Bunda - asosiy va aylanma mablag'larni yaratish va to'ldirish bilan bog'liq xarajatlar.

Daromadlilik korxona (tashkilot) ishini sifat jihatdan tavsiflaydi va foydani barcha xarajatlar bilan taqqoslashni aks ettiradi. Bundan tashqari, har xil tarmoqlarda iqtisodiy samaradorlik ko'rsatkichlarini hisoblash metodologiyasida alohida korxonalar darajasida o'ziga xos xususiyatlar bo'lishi mumkin.

2.2. Xodimlarni boshqarish samaradorligini baholash.


Hozirga qadar biz umuman korxonaning natijalari bo'yicha baholanadigan xodimlarni boshqarishning bilvosita samaradorligini ko'rib chiqdik. Xodimlarni boshqarish samaradorligini to'g'ridan-to'g'ri baholash metodologiyasiga o'tamiz.

Xodimlarni boshqarish samaradorligi, har bir xodim o'z funktsional vazifalarini bajarishi, umuman korxonaning natijalarini hisobga olgan holda sifati, to'liqligi va o'z vaqtida bajarilishi bilan tavsiflanadi. Shu bilan birga, samaradorlikning raqamli ko'rsatkichlari xarajatlar va mehnat natijalarining nisbati bilan belgilanadi. Xodimlarni boshqarish samaradorligini baholash tartibi quyidagicha: 1. Ish haqi 2. Mehnat natijalari. Xodimlarni boshqarish samaradorligining olingan baholari, odatda, xodimlarni rag'batlantirish va ularni sertifikatlashda hisobga olinadi va xodimni lavozimga o'tkazilishini asoslash uchun ishlatiladi.

Xodimlar xarajatlari ikkita katta qismga bo'linadi: asosiy xarajatlar va qo'shimcha xarajatlar. Asosiy xarajatlar mehnat natijalarini to'lashni aks ettiradi; Bularga ish haqi, to'liq ishlaydigan va ishlamaydigan ishchilarning ish haqi va boshqa to'lovlar kiradi. Qo'shimcha xarajatlarga ikki guruhni tashkil etadigan xarajatlar kiradi: tariflar va qonun hujjatlari asosida xarajatlar va ijtimoiy xizmatlar xarajatlari.

Birinchi guruhga odatda xavfsizlik choralari, ish beruvchilarning ijtimoiy sug'urtasi va baxtsiz hodisalardan sug'urtalash uchun ajratmalar, to'lanadigan kasallik ta'tillari, ta'tillar, maxsus yutuqlar uchun to'lovlar, xodimlarni o'qitish va o'qitish uchun to'lovlar, boshqa xarajatlar (bir martalik nafaqa va boshqalar) kiradi.

Ikkinchi guruhga xodimlarning oziq-ovqat, uy-joy, transport xizmatlari, ish joyida tibbiy xizmat ko'rsatish, sug'urta va qo'shimcha to'lovlar xarajatlari to'liq yoki qisman qoplanishi kiradi.

Ishlab chiqarish xarajatlarining bir qismi sifatida, xodimlar xarajatlari ishlab chiqarish hajmiga yoki mahsulot, ish yoki xizmatlarni ishlab chiqarish hajmining oshishiga qarab hisoblanishi mumkin. Bular kadrlar uchun xarajatlar bo'lib, ular xodimlarni boshqarish tizimining samaradorligini tahlil qilish uchun korxona rejalarini tuzishda hisobga olinadi. Xodimlar uchun xarajatlar bizni kompaniyani kadrlar bilan ta'minlash uchun moliyaviy resurslarga ehtiyojni aniqlashga imkon beradi. Normativ birlik qiymati ko'rsatkichini hisoblash formulaga muvofiq indeks usuli bilan amalga oshiriladi

Ultratovush n \u003d Ultratovush * Ich * Ir vr * Iqv,


bu erda UZ N - xodimlar uchun xarajatlar - tartibga solish;

UZf - birlik xodimlarining xarajatlari;

Ich - raqamlarning o'zgarishi koeffitsienti;

Ir BP - ish vaqtining o'zgarishi koeffitsienti;

Iqv - malaka o'zgarishi koeffitsienti.

Xodimlarni boshqarish samaradorligini kompleks baholash uchun taqsimlangan daromadning boshqaruv xarajatlariga nisbati sifatida hisoblangan samaradorlikning statistik ko'rsatkichi qo'llaniladi:

Estat \u003d PB / xotira


bu erda: Estat - statistik boshqaruv samaradorligi (boshqaruv xarajatlari 1 rubldan taqsimlanmagan daromad);

PB - taqsimlanmagan daromad, rubl.;

Xotira - boshqaruv xarajatlari, rub.


3-bob. Mehnatni rag'batlantirish

3.1. Ishning xususiyatlari.


Biror kishi ma'lum bir faoliyatda o'zini anglaydi. Odatda bunday faoliyat mehnatdir. Mehnat jarayoni quyidagi elementlarni o'z ichiga oladi: mehnatning o'zi, mehnat ob'ektlari va mehnat vositalari.

Mehnat -har bir kishining va umuman jamiyatning ehtiyojlarini qondirish uchun zarur bo'lgan moddiy va ma'naviy boyliklarni yaratish insonning maqsadli faoliyati hisoblanadi.

Kimga mehnat sub'ektlarixom ashyo, yarim tayyor mahsulotlar, axborot oqimi va boshqalarni o'z ichiga oladi.

Mehnat vositalaribu mashinalar, asboblar, asboblar, har xil turdagi uskunalar va boshqalar.

Inson mehnat qilish qobiliyatiga ega, shuning uchun ishchi kuchi. Bu qobiliyatni anglagan holda, u mehnat vositalaridan foydalanib, yashash uchun zarur bo'lgan moddiy va ma'naviy boyliklarni yaratadi.

Mehnat jarayonida inson faoliyati natijasida mehnat predmeti o'zgaradi va yangi mahsulot yaratiladi. Insonning mehnat faoliyati fiziologik mezonlar bilan belgilanadi: ishning og'irligi va intensivligi, mehnatning intensivligi, ish sur'ati va ritmi.

Ishning og'irligixodim ushbu ishni bajarish uchun sarflagan energiya miqdori bilan tavsiflanadi.

Ish zo'riqishiasab tizimining kuchlanishini aniqlang: xotira, e'tibor, eshitish, ko'rish va boshqalar.

Mehnat intensivligixodimning birlik vaqtiga sarflanadigan energiya xarajatlarini aks ettiradi.

Ish sur'atibirlik vaqtiga odamning harakatlar soniga qarab hisoblab chiqiladi.

Ish ritmi -bu vaqt birligiga chiqishning yagona o'zgarishi.

Bu tushunchalarning barchasi korxonada ishni tashkil qilishda hisobga olinadi.

Mehnat fiziologiyasining eng muhim muammosi insonning ishlashi muammosidir. Ish paytida inson tanasining funktsional qobiliyati vaqt o'tishi bilan sezilarli darajada o'zgarishi mumkin. Ushbu o'zgarishlar ishlash dinamikasi deb ataladi. Uch bosqichdan iborat.

Sahnada ish vaqtiu ko'tariladi va oxirida maksimal darajaga etadi.

Bosqich barqaror ishlashyuqori texnik va iqtisodiy ko'rsatkichlar bilan ajralib turadi va band bo'lgan inson tanasining normal funktsional holatining ifodasidir.

Sahnada rivojlanayotgan charchoqtexnik-iqtisodiy ko'rsatkichlar pasayishni boshlaydi, mahsulot sifati yomonlashadi, fiziologik funktsiyalarning intensivligi o'sib bormoqda.

Ishchilarning ish sharoitlari mehnat unumdorligiga sezilarli ta'sir ko'rsatadi. Ish faoliyatini saqlab turish uchun siz funktsional musiqa, gimnastika, ish va dam olishning oqilona rejimlaridan foydalanishingiz mumkin.

Mehnat jarayonida insonning o'ziga xos tabiati o'zgaradi: uning qobiliyatlari va ko'nikmalari rivojlanadi, ishlab chiqarish tajribasi paydo bo'ladi. Mehnatning roli shundan iboratki, bu inson salomatligi, o'zini o'zi qadrlashi va baxtli bo'lishining asosiy shartlaridan biridir.

3.2. Ishchilarning mehnat unumdorligi.


Ishning maqsadi mahsulot ishlab chiqarish yoki xizmatlarni ko'rsatishdir. Mehnat unumdorligining umumiy ko'rsatkichi mehnat unumdorligi hisoblanadi.

Shaxsiy ishchilar darajasida mehnat unumdorligi vaqt birligiga to'g'ri keladigan mahsulot hajmi bilan belgilanadi. Korxona darajasida mehnat unumdorligi quyidagi formula bo'yicha ishlab chiqarilgan mahsulotning o'rtacha ishchilar soniga nisbati sifatida hisoblanadi:

PT \u003d VP / CR


bu erda: PT - mehnat unumdorligi;

VP - ishlab chiqarilgan mahsulotlar (qiymati yoki natural ko'rinishda)

ifoda);

CR - xodimlarning o'rtacha soni.

Mehnat unumdorligi qanchalik yuqori bo'lsa, korxonaning mehnat resurslaridan qanchalik samarali foydalanilsa, umuman korxona ishi shunchalik samarali bo'ladi.

Mehnat unumdorligi darajasiga ko'plab omillar ta'sir qiladi. Mehnat unumdorligining o'sish omillari odatda uch guruhga bo'linadi.

Birinchisi asosiy kapitalning omillarini o'z ichiga oladi. Ularning roli asosiy vositalarning sifati, rivojlanish darajasi va ulardan foydalanish darajasi bilan belgilanadi. Ushbu omillar muhandislik va texnologiya holatini, mehnatni mexanizatsiyalash va avtomatlashtirish darajasini qamrab oladi.

Ikkinchi guruh ijtimoiy-iqtisodiy omillar - ishchilarning tarkibi va sifati, ularning malakasi, mehnat sharoitlari, mehnatga munosabati va boshqalar.

Uchinchi guruhga tashkiliy omillar kiradi. Ular mehnatni tashkil etish va xodimlarni boshqarishni tashkil qilish bo'yicha barcha faoliyat turlarini qamrab oladi. Xususan, ushbu omillar guruhiga ixtisoslashuv, hamkorlik va ishlab chiqarishning kombinatsiyasi, boshqaruv uslubi, mehnat intizomi, psixologik iqlim kiradi.

Keling, mehnatni tashkil qilishning ayrim masalalariga batafsil to'xtalib o'tamiz.

Korxonalarda mehnatni tashkil etishning ikki shakli qo'llaniladi - individual va jamoaviy. Ularning ajralib turadigan xususiyati ishlab chiqarish topshirig'ini bajarishda ishtirok etish va bir yoki bir nechta shaxs tomonidan uning natijalari uchun javobgarlikdir. Mehnatni tashkil etish shaklini tanlash ishlatiladigan texnikaga, ishlab chiqarish va texnologik jarayonning xususiyatlariga va ishlarning ayrim turlarining xususiyatlariga bog'liq.

Sanoat korxonalarida mehnat taqsimotining uch shakli mavjud:

1.Texnologik mehnat taqsimotibu ishlab chiqarish jarayonini bosqichlar, tsikllar, takrorlashlarga bo'lish bilan bog'liq. Masalan, qayta taqsimlash orqali mehnat taqsimoti ustaxonalarning ixtisoslashuvini (xarid qilish, ishlov berish, yig'ish) belgilaydi.

2. Malakaviy mehnat taqsimotidarajasiga qarab
  bajarilgan ishning murakkabligi. Bu mehnat taqsimoti imkon beradi
  eng murakkab ishlarni yuqori malakali ishchilarga topshirish va har xil malakali ishchilar mehnatidan oqilona foydalanish.

3.Funktsional mehnat taqsimotisanoat ishlab chiqarish xodimlarining turli guruhlari o'rtasida va har bir guruh ichida o'rnatiladi. Masalan, muhandislik-texnik ishchilar, kichik xizmatchilar va boshqalar ajralib turadi.

Mamlakatimizda ishlab chiqarish jamoalarini taqsimlash asosida mehnatni jamoaviy tashkil etishda katta tajriba to'plangan, ya'ni. umumiy vazifani bajaradigan va natijalar uchun birgalikda javobgar bo'lgan ishchilarni birlashtiradigan jamoalar.

Brigadalar quyidagicha tashkil etilgan:

Katta va murakkab ishlab chiqarish bo'linmalariga xizmat ko'rsatish uchun (masalan, kuchli press, prokat fabrikasi va boshqalar);

Aloqador jarayonlarni qat'iy belgilangan muddatlarda, individual rivojlanishni hisobga olish qiyin bo'lganda va ishchilarga yakuniy natija bo'yicha ish haqi to'lanadigan bo'lsa;

Ishlab chiqarish topshirig'i individual ijrochilar o'rtasida taqsimlanishi mumkin bo'lmagan hollarda (masalan, murakkab birliklarni sozlash va sinovdan o'tkazish);

Ba'zi bir ishchilar guruhining mehnat unumdorligi xizmat ko'rsatadigan ishchilarning aniq va yaxshi muvofiqlashtirilgan ishlashiga bog'liq bo'lgan holatlarda (masalan, quyish joylarini quyish uchastkasida kran operatorlari);

Agar ishchilarda doimiy ish joylari bo'lmasa yoki alohida ishchilarning (masalan, transport ishlarida) vakolatlarini aniq belgilash imkoni bo'lmasa.

Brigada tomonidan amalga oshiriladigan texnologik jarayonlar (operatsiyalar) bir hilligi darajasiga ko'ra brigadalarning ikki turi ajralib turadi - ixtisoslashgan va murakkab. Birinchi holda, ma'lum bir texnologik jarayonlarni bajarish bilan bir xil kasbning ishchilaridan iborat jamoa shug'ullanadi. Integratsiyalashgan jamoa ushbu turdagi mahsulotni ishlab chiqarish jarayonini (yoki uni ishlab chiqarishning yakuniy bosqichini) qamrab olgan o'zaro bog'liq, ammo texnologik jihatdan turli xil ishlarni amalga oshiradi.

Shaxsiy va brigada mehnatini tashkil qilish mehnatga haq to'lashning individual va brigada shakllari mavjudligini aniqlaydi.

3.3. Mehnatni rag'batlantirish jarayoni.


Mehnatga haq to'lash - bu ish haqi. "Ish haqi" tushunchasining turli xil ta'riflari mavjud. Quyidagilarni eng keng tarqalgan deb hisoblash mumkin: "Ish haqi - bu mahsulotni yaratganlar tomonidan oladigan yaratilgan mahsulot tannarxining bir qismidagi pul ekvivalenti."

Ish haqi moddiy va ma'naviy foyda keltiradigan ishchilarni moddiy rag'batlantiradi.

Eng ko'p ishlatiladigan ikkita ish haqi tizimi: ish kuni va vaqt asosida.

Ish haqi ish haqi ishlab chiqarish hajmiga va mahsulot birligining narxiga bog'liq. Daromad (3) bajarilgan ish hajmiga (V) nisbati (P) nisbati bilan aniqlanadi:

Bajariladigan ish haqining quyidagi turlari: to'g'ridan-to'g'ri ish haqi, mukofot puli va progressiv ish haqi;

Bo'sh ish haqi tizimidan foydalanish uchun ma'lum shartlar zarur:

Mehnatni ratsionalizatsiya qilish imkoniyati;

Mehnat xarajatlarini hisobga olish qobiliyati;

Mehnat natijalarini qayd etish qobiliyati;

Ishlab chiqarishni ko'paytirish imkoniyati;

Tartibga solish texnologiyasini ta'minlash;

Resurs iste'moli me'yorlariga muvofiqligi;

Xavfsizlik choralariga rioya qilish.

Vaqtga asoslangan ish haqi tizimi bilan har bir xodimning daromadi (3) tarif stavkasiga bog'liq (Y)va ishlagan vaqt (T). Ishlagan soatlar uchun tarif stavkasining nisbati har bir xodim uchun ish haqi miqdorini belgilaydi:


Mamlakatimizda eng keng tarqalgan ikki vaqtga asoslangan ish haqi tizimlari: to'g'ridan-to'g'ri vaqtga asoslangan va vaqtga asoslangan bonuslar, sek.




Vaqtga asoslangan ish haqini to'lash shakllarini amalga oshirish uchun ma'lum shartlar ham zarur. Xususan, standartlarni belgilash kerak: vaqt, xizmat, xizmat muddati, raqam.

Vaqt normasi - bu ma'lum bir ishni bajarish uchun belgilangan ish vaqti miqdori.

Xizmat ko'rsatish darajasi - bitta ishchiga (yoki ishchilar guruhiga) biriktirilgan jihozlarning soni.

Xizmat muddati - bu jihozga xizmat ko'rsatish uchun belgilangan vaqt.

Raqamlar standartlari - muayyan ish hajmini bajarish uchun talab qilinadigan ishchilar soni.

Turli sohalardagi korxonalarda ish vaqti va jihozlarning ish vaqti xarajatlarini o'rganish uchun ish vaqtini doimiy ravishda o'lchash usullari va tezkor kuzatuvlar qo'llaniladi. Ish vaqtini uzluksiz o'lchash usullariga vaqtni o'lchash, fotografiya, ish vaqtini suratga olish kiradi (ish paytida olingan va ishchilarning harakatlarini yozib olgan bir qator suratlar). Bunday holda, vaqt uzluksiz (uzluksiz), tanlangan va tsiklga bo'linadi.

Ish vaqtining fotosurati ish kunining fotosurati va ish jarayonining fotosuratiga bo'linadi.

Shuningdek, turli xil kuzatish usullari mavjud. O'lchov vositalaridan foydalangan holda vizual kuzatuvlar quyidagicha amalga oshiriladi

to'g'ridan-to'g'ri ish joyida va masofadan turib televizordan foydalaning. Jarayonlar va vaqtni avtomatik ravishda ro'yxatga olish video yozishni, osilografik yozuvni ishlatishni o'z ichiga oladi.

Ish vaqti odatda ish vaqti va tanaffuslarga bo'linadi. Ish vaqti, o'z navbatida, ishlab chiqarish topshirig'ini bajarish uchun zarur bo'lgan vaqtga va ishlab chiqarish topshirig'ida belgilanmagan vaqtga bo'linadi. Ishlab chiqarish topshirig'ini bajarish vaqti tayyorgarlik-yakuniy vaqtga, operatsion ish vaqtiga (asosiy ish vaqti va yordamchi ish vaqti), ish joyini saqlash vaqtiga (tashkiliy texnik xizmat ko'rsatish vaqti, xizmat ko'rsatish vaqti) bo'linadi.

Ishlab chiqarish qo'rg'oshin muddati odatda normallashtiriladi. Ishlab chiqarish topshirig'ining bajarilishi bilan belgilanmagan ish vaqti samarasiz ish vaqti va tasodifiy ish vaqtiga bo'linadi. Bu safar, qoida tariqasida, standartlashtirilmagan.

Tanaffuslar odatda tashkiliy va texnik sabablarga ko'ra tanaffuslar (standartlashtirilmagan), mehnat intizomining buzilishi (standartlashtirilmagan), dam olish vaqti va shaxsiy ehtiyojlar (tartibga solinadigan) bilan ajralib turadi.

Mamlakatimizdagi xususiylashtirilgan korxonalarning aksariyati shartnoma asosida ish haqini to'lash tizimiga ega.

Rossiya Federatsiyasining davlat muassasalarida va davlat korxonalarida 18 bitli tariflar tarmog'i qo'llaniladi, unga muvofiq ish haqi eng kam ish haqi va ish haqining oshishi bilan ortadigan tuzatish omillari asosida to'lanadi.

Ish haqining individual shakllari bilan bir qatorda, brigada shartnomasi ham mavjud, uning mohiyati ma'muriyat brigada bilan muayyan miqdordagi ishlarni bajarish to'g'risida shartnoma tuzadi va bu ishlar tugagandan so'ng to'laydi. Olingan mablag'lar mehnat ishtirokining koeffitsientlarini hisobga olgan holda brigada ishchilari tomonidan o'zaro taqsimlanadi.

Motivatsiya bu shaxsning shaxsiy maqsadlari va tashkilotning maqsadlariga erishish uchun harakat qilishidir.

Motivatsiyani amalga oshirish uchun ishchilarning ehtiyojlari va ular kutgan mukofotlarni tasavvur qilish kerak va bu erda ehtiyojlar insonning biror narsaning fiziologik yoki psixologik jihatdan etishmasligini his qilish deb tushuniladi va mukofot inson o'zi uchun qadrli deb biladigan barcha narsalardir.

Ko'p sonli motivatsion nazariyalar odatda mazmunli va protsessuallarga bo'linadi. Birinchisi ehtiyojlar tarkibiga, ikkinchisi motivatsiya jarayoniga qaratilgan.

Bundan tashqari, bor adolat nazariyasi bu odamlar o'zlarining sa'y-harakatlari uchun mukofotning adolatliligini sub'ektiv ravishda baholaydi deb da'vo qiladi. Ular o'zlarining mukofotlarini boshqa odamlarning mukofotlari bilan solishtirishadi. Agar kishi olgan haqini adolatli deb hisoblamasa, u mehnatning intensivligi va sifatini sezilarli darajada kamaytiradi.

L. Porter va E.Loyler rivojlandi motivatsiya modelikutish nazariyasi va adolat nazariyasini birlashtirgan. Ularning modeliga ko'ra, harakatlar darajasi mukofotning qiymati va ushbu darajadagi harakatlar mukofotning ma'lum bir darajasiga olib kelishiga ishonch darajasi bilan belgilanadi.

Protsessual jarayonlarga ham tegishli bo'lishi mumkin maqsadlarni belgilash nazariyasi E, Loka,maqsadlarni belgilash orqali maqsadlarni rag'batlantirish va motivlarni shakllantirish jarayonini o'rgangan.

E. L Oku bo'yicha maqsadlarni belgilash jarayoni to'rt bosqichdan iborat:

1) shaxsning tashqi muhitda ro'y berayotgan voqeani baholashi;

2) shaxs o'zi uchun maqsadlarni belgilaydi;

3) harakatlarni amalga oshirish;

4) natijaga erishish va erishilgan natijadan qoniqish.

Maqsadlarni belgilash nazariyasi, ishni bajarish darajasi ko'p jihatdan maqsadlarning xususiyatlariga bog'liqligini ta'kidlaydi. Ushbu to'rt xususiyat mavjud:

1) maqsadning murakkabligi;

2) o'ziga xoslik; maqsadlar;

3) maqsadning maqbulligi;

4) maqsadga sodiqlik.

Maqsad qiyinligiijro mahoratining darajasini belgilaydi.

Maqsadning o'ziga xos xususiyatiuning aniqligi va ravshanligi darajasini aks ettiradi. Maqsadga muvofiqlikinsonning bu maqsadni o'z maqsadi sifatida idrok etishini aks ettiradi.

Maqsadga sodiqlik -bu unga erishish uchun kuch sarflashga tayyor kishidir.

Xodimlarning mamnunligi motivatsiya jarayonining so'nggi bosqichi bo'lib, bu bosqich nafaqat jarayonni yakunlaydi, balki maqsadlar va motivatsiyani belgilashning yangi tsiklining boshlang'ich bosqichidir. Qoniqish ish natijasini xodimning o'zi va boshqalar tomonidan baholanishi (hamkasblari, rahbariyati) ta'sir qiladi.

Xodimlarning xulq-atvorini va mehnat faoliyatini rag'batlantirishni o'rganish har bir xodim, guruh va umuman xodimlar uchun o'ziga xos motivatsion kompleksni yaratishga imkon beradi.

Motivatsion kompleks - bu shaxs, guruh yoki umuman xodimlarning xatti-harakatlariga asoslangan sabablar tizimi. Insonning xulq-atvoriga ta'sir qiluvchi ko'plab sabablarni ba'zi bir odatiylik bilan beshta katta guruhga bo'lish mumkin.

Olish uchun motivlar ish uchun haq olish bilan bog'liq.

Xavfsizlik sabablari - shaxsning o'z faoliyati natijalari uchun, agar ular boshqaruv maqsadlariga mos kelmasa, jazolanishdan qochishga qaratilgan deterministik intilishlari.

Energiyani tejash sabablari - jismoniy va ma'naviy kuchni kam sarflashni, shuningdek kamroq psixologik stressni talab qiladigan faoliyat turini tanlash, aniqlab olish.

Taqdim etish sabablari - xodimlarning guruhdagi xulq-atvor me'yorlari va rol ko'rsatmalariga bog'liqligi,

Qoniqish sabablari jarayondan va mehnat natijasidan ijobiy his-tuyg'ularni olishga asoslangan.

Ushbu motiv guruhlarining barchasi mehnat jamoasidagi har bir xodimning xatti-harakatlariga ta'sir qiladi, ammo har xil davrlarda va muayyan holatlarga bog'liq ravishda u yoki bu motivning harakatining kuchi bir xil emas.

Biroq, sabablarni tartibga solishda bunday ketma-ketlik har doim ham mavjud emas edi. Masalan, 30-yillarda. o'sha yillarning mafkuraviy tamoyillari tufayli, individual shaxslar va mehnat jamoalarining xulq-atvori, ularga bo'ysunish motivlari aniq ustunlik qiladi.

Taqdimot motivlari alohida e'tiborga loyiqdir, chunki ular jamoaning motivatsion majmuasi bilan chambarchas bog'liqdir. Ushbu motivlarning to'plami ko'p jihatdan milliy mentalitet, ishchilarning bilim darajasi va madaniyati, umuman jamiyatning rivojlanish darajasi bilan belgilanadi.

Masalan, amerikalik sotsiolog E. Mayo 1927-1931 yillarda o'tkazilgan mashhur Hawthorne tajribalari davomida, o'sha davrdagi AQShning ko'plab korxonalariga ishchilarni bo'ysundirish sabablarini aniqlaydigan o'ziga xos xulq-atvor normalarini topdi. Ushbu standartlarga quyidagilar kiritilgan:

Ishchi ortiqcha ishlab chiqarmasligi kerak
  yoki juda oz - u o'z normasini bajarishi kerak va faqat;

Xodim biron bir ma'muriyatni xabardor qilmasligi kerak
  hamkasblariga zarar etkazadigan ma'lumotlar;

Ishchi masofani saqlamasligi yoki ushlab turmasligi kerak
  rasmiy ravishda tengdoshlari bilan;

Xodim menejer bilan ko'proq aloqa qilmasligi kerak
  hamkasblaringiz bilan.

Yuqoridagi me'yorlarni buzgan ishchilar hamkasblarining qattiq jazosiga duch kelishdi.

Xodimlarning motivatsion kompleksida turli sabablarga ko'ra muvaffaqiyatsizliklar mumkin, ularning eng keng tarqalgani quyidagilardan iborat.

Shaxsiy niyatni almashtirish -energiya tejash sabablaridan kelib chiqqan holda, o'rnatilgan mehnat ko'nikmalarini samaraliroqlarga o'zgartirish.

Sabablarning qarama-qarshiligimehnat xatti-harakatlarining yo'nalishlari ma'nosi qarama-qarshi bo'lgan, ammo xodimlar uchun teng darajada foydali (yoki noqulay) turli guruhlarning to'qnashuvidan iborat.

Maqsad gradientifaoliyat maqsadiga yaqinlashganda, uni bajarishga undovchi motivning ta'siri kuchayganligi sababli.

Boshqacha aytganda, motivlarning teng kuchliligi bilan tezroq amalga oshiriladigan narsa g'alaba qozonadi.

Kompaniya ma'muriyati va har bir menejer har bir xodimning va umuman xodimlarning motivatsion kompleksini aniqlab, har bir motiv guruhining kuchini o'lchash va alohida yoki boshqa motivlar guruhiga yoki bir vaqtning o'zida butun motivatsion kompleksga ta'sir qilish uchun maxsus testlardan foydalanishi mumkin va shu bilan xodimlarni o'z ishini faollashtirishga undaydi. Muayyan sharoitlarda boshqarish samaradorligining mezoni maksimal chiqish yoki maksimal xizmat bo'lishi mumkin.

Menejment predmetining ishlashi nuqtai nazaridan, ya'ni. boshqaruv tizimining o'zi, iqtisodiy samaradorlik mezonlari quyidagilar bo'lishi mumkin:

Farzand asrab olish uchun kerakli ma'lumotlarni tezda to'plang
  boshqaruv qarorlari;

Qisqa vaqt ichida eng yaxshi qaror qabul qilish qobiliyati;

Qarorlarni ijrochilarga etkazish samaradorligi;

Qarorlarning aniq bajarilishini ta'minlash;

Qarorlarning bajarilishini har tomonlama nazorat qilish.

Bu barcha mezonlar iqtisodiy samaradorlik ko'rsatkichlarining ma'lum bir tizimida aks ettirilishi kerak.

Xulosa


Xodimlarni boshqarish samaradorligiga ta'sir etuvchi omillar turli mezonlarga ko'ra tasniflanadi. Tarkibiga ko'ra omillar tashkiliy, iqtisodiy, texnik, fiziologik, ijtimoiy-psixologik, ta'sir shakliga ko'ra - to'g'ridan-to'g'ri va bilvosita ta'sir qilish omillariga, ta'sir qilish davomiyligiga qarab, ular qisqa muddatli va uzoq muddatli ta'sirga ega bo'lishi mumkin. Rasmiylashtirish darajasi miqdoriy va o'lchab bo'lmaydigan omillarni ajratib turadi.

Iqtisodiy samaradorlikni aniqlash natijalar va xarajatlarni taqqoslashni o'z ichiga oladi. Samaradorlikni oshirish arzonroq narxda yaxshiroq natijalarga erishishni anglatadi.

Ishlash mezoni - bu echim variantlarini ko'rib chiqishda hisobga olinadigan, istalgan natijaning asosiy o'lchovini ifodalaydigan ko'rsatkich.

Xodimlarni boshqarish samaradorligi iqtisodiy samaradorlik ko'rsatkichlari tizimida bilvosita namoyon bo'ladi.Mana shu maqsadda sanoat korxonalarida mahsulotning moddiy iste'moli, kapital unumdorligi, kapital qo'yilmalarning rentabelligi, aylanma mablag'larning aylanishi, mehnat unumdorligi, rentabellik kabi ko'rsatkichlardan foydalaniladi.

Xodimlarni boshqarish samaradorligini to'g'ridan-to'g'ri baholash metodologiyasi mehnat xarajatlari va natijalarini taqqoslashni va shu asosda ish ko'rsatkichlarini hisoblashni o'z ichiga oladi.

Xodimlar xarajatlari ishlab chiqarish, ish yoki xizmatlar hajmining birligiga yoki ishlab chiqarish hajmining birligiga hisoblab chiqilishi mumkin. Ushbu birlik xarajatlari sizga ish haqini korxonaning asosiy ko'rsatkichlari bilan bog'lash imkonini beradi. Xodimlarni boshqarish samaradorligini yaxlit baholash statistik samaradorlik ko'rsatkichi bilan ta'minlanadi.


Adabiyotlar ro'yxati.

1. Klimov EA Tashkilotlarning xodimlarini boshqarish. - M., 2005 yil.

2. Markova A.K. Kasbiylik psixologiyasi. - M., 2004 yil.

3. Travin VV Zamonaviy sharoitda kadrlar siyosati. - M,. 2006 yil.

4. Bazarov T.Yu. Tashkilotlarning xodimlarini boshqarish. - M., 2006 yil.

5. Semenov A.K. Biznesda boshqaruv psixologiyasi va etikasi. - M., 2004 yil.

6. Falmer R.M. Korxonalar va tashkilotlarning xodimlarini zamonaviy boshqarish. - M., 2005 yil.


Repetitorlik

Mavzuni o'rganishda yordam kerakmi?

  Bizning mutaxassislarimiz sizni qiziqtirgan mavzular bo'yicha maslahat berishadi yoki xizmatlar ko'rsatishadi.
So‘rov yuboring  maslahat olish imkoniyati haqida bilish uchun hozirgi vaqtda mavzuni ko'rsatib.

Xodimlarni boshqarishning birinchi tarkibiy bo'linmalari paydo bo'lgandan beri jamoaga muammolarni hal qilish, axloqiy muhitni yaxshilash va nizolarni hal qilishda yordam kerak edi. Shu bilan birga, kadrlar menejerlari o'zlarining ishlari juda muhim emasligiga ishonishdi, natijada kadrlar bo'limlari o'zlarining qiymatlarini isbotlay olmadilar va tashkiliy boshqaruv yo'nalishidagi asosiy bo'g'in sifatida ko'rib chiqilmadilar. Ushbu vaziyatni o'zgartirish uchun menejerlar biznes va hisob-kitoblarni o'rganishlari kerak.

1980 yilda menejment sohasidagi ikki taniqli mutaxassis P. Drucker va E. Deming menejmentning tabiiy qobiliyatini o'lchash va Durakov I.B., Kibanov A.Ya.ning asosiy printsiplarini ilgari surish taklifini oldilar. Tashkilot xodimlarini boshqarish: ishga qabul qilishda tanlash va baholash, sertifikatlashtirish. Uch. Ruxsat. - M., 2008, S. 175

Har qanday funktsiyaning samaradorligi va samaradorligi vaqtni talab qiluvchi, miqdoriy va sifat ko'rsatkichlari - indekslarning kombinatsiyasi orqali o'lchanadi.

O'lchov va baholash tizimi mehnat unumdorligini oshiradi.

Professionallar va bilim ishchilari guruh sifatida baholaganlari ma'qul. Optimal samarali bo'lish uchun professional jamoa birgalikda ishlashi kerak.

Menejerlar rahbarlik qilayotgan tuzilmalarning samaradorligiga qarab baholanishi mumkin. Guruh sa'y-harakatlarining natijasi boshqaruv mahoratining ko'rsatkichidir.

Asosiy mezon - bu samaradorlik. Korxonaning maqsadi nafaqat iloji boricha kam xarajat bilan yaratish, balki har qanday vaqtda maqbul natijaga erishishdir.

Samaradorlikni baholashning asosiy muammosi o'lchov tizimini qurishdir. O'lchov tizimida to'rtta o'zgaruvchilar sinfi ajratilgan:

Odamlar tashkilotda rol o'ynaydigan sub'ektlardir.

Narsalar jismoniy narsalardir.

Jarayonlar - bu odamlar nimadir bilan nimadir qilishadi.

Natija - odamlar, narsalar va jarayonlarning o'zaro ta'siri natijasida olingan narsa. L.Lukicheva Xodimlarni boshqarish. - M., 2006. 84-son.

Bir qator ko'rsatkichlar boshqaruv mezonlari sifatida ajratilgan.

Korxonaning shaxsiy tarkibi doimiy emas: ba'zi xodimlar ishdan ketishadi, boshqalari esa yollashadi.

Xodimlarni boshqarish bo'limi samaradorligini baholashning asosiy mezonlari I. Durakova Tashkilot xodimlarini boshqarish: ishga qabul qilishda tanlash va baholash, sertifikatlashtirish. Qo'llanma. - M., 2008. 178-son:

Subyektiv mezon:

a) xizmatlarning xodimlarni boshqarish bo'limi bilan hamkorlik darajasi;

b) tarmoq menejerlarining bo'lim samaradorligi to'g'risidagi fikri;

c) muammolarni hal qilish va kompaniya siyosatini tushuntirishda barcha xodimlar bilan hamkorlik qilishga tayyorlik;

d) xodimlar bilan munosabatlarga ishonch;

e) bo'limga yuborilgan so'rovlarga tezkorlik va ta'sirchanlik;

e) xizmatlar sifatini baholash;

g) ma'lumotlar sifatini baholash;

H) qoniqarli va qoniqarsiz mijozlar.

2. Ob'ektiv mezon:

a) bo'lim boshqaruv rejalarini va kadrlar bilan bog'liq strategiyani qay darajada amalga oshiradi;

b) maqsadlarga erishish uchun ijobiy harakatlar;

c) talablar va talablar uchun o'rtacha ish vaqti;

d) bo'lim byudjetining xodimlar soniga nisbati.

Xodimlarni boshqarish samaradorligini baholash mezonlari quyidagi ko'rsatkichlarga guruhlangan: Kapustin S.N., Fedoseev V.P. Tashkilot xodimlarini boshqarish. - M., 2008. 91-son:

Iqtisodiy samaradorligi:

a) samaradorlik ko'rsatkichlari;

b) har bir xodim uchun baholangan dastur qiymati.

2. Xodimlarning qoniqish darajasi

a) xodimlarni xizmat (qondirish, o'qish) faoliyatidan qoniqish;

b) xodimlarning o'z ishlaridan qoniqishi.

3. Xodimlarning bilvosita ishlash ko'rsatkichlari:

a) kadrlar almashinuvi;

b) qatnashmaslik;

d) mehnat sifatining boshqa ko'rsatkichlari;

e) boshqa ishlarga topshirish uchun buyurtmalarning davriyligi;

e) shikoyatlar soni;

g) mehnat xavfsizligi va baxtsiz hodisalar soni.

Korxonadagi xodimlarning holati quyidagi omillar yordamida aniqlanadi;

pensiya darajasi:

bu erda Chuv - bu davrda ishdan bo'shatilgan ishchilar soni;

Csr - davrdagi xodimlarning o'rtacha soni;

freym tezligi:

bu erda Chpr - davr uchun qabul qilingan xodimlar soni;

kadrlar aylanmasi koeffitsienti:

kadrlar almashinuvi darajasi:

bu erda Chuv - ishdan bo'shatish, o'z xohishi bilan, mehnat intizomini buzganlik uchun ishdan bo'shatilgan ishchilar soni. Xodimlar almashinishidagi ishchilar sonidagi yo'qotishlar quyidagi formula bo'yicha aniqlanadi:

bu erda Dp - xodimning bir tashkilotdan ikkinchisiga o'tishida kunlardagi tanaffus (katta aholi punktlari uchun bu 20 kunga teng hisoblanadi);

Tpl - kunlik balansda bitta xodimning ish vaqtining rejalashtirilgan jamg'armasi.

Kadrlar almashinuvi ba'zi ishchilarning ketishi va boshqalarning Magura M.I., tashkilotga ishlashga kelishi Kurbatova MBning natijasidir. Xodimlarni baholash. Tayyorlash va sertifikatlash. - M., 2009.S. Ish beruvchi uchun oborot juda qimmatga tushishi mumkin: ijtimoiy ta'minot va ishsizlik nafaqalari, oraliq ta'tilni to'lash, ishdan bo'shatish uchun ish haqi, jihozlarning ishlamay qolishi, yollash va tanlash xarajatlari (sinovlar, yozuvlar, boshqa joyga ko'chirish), ma'muriy xarajatlar. Hosildorlik pasayadi, chunki yangi boshlanuvchilar uchun ishlab chiqarishni tark etgan tajribali ishchilar darajasiga etish uchun vaqt kerak.

Kadrlar almashinuvi muammosini o'rganish shuni ko'rsatdiki, agar ishchilar bu erda ehtiyojlari qondirilmasa, ish joyini tark etishadi va ehtimol, xodimning umid qilishicha uni ko'proq qondiradigan boshqa joy.

Agar xodimning ishdan bo'shatilishi korxona tomonidan ushbu shaxsning ish qobiliyatini past baholagani sababli uni yo'qotish sifatida qabul qilmasa, aylanishning ba'zi turlari korxona uchun foydalidir. Korxonaga foyda keltirmaydigan ishchilar qayta o'qitilishi yoki ishdan bo'shatilishi kerak.

Kadrlar almashinuvi ishdan bo'shash tufayli yuzaga kelishi mumkin.

Absurentizm Magur M.I., Kurbatov M.B. tomonidan ishlash uchun ruxsatsiz chetga chiqishdir. Xodimlarni baholash. Tayyorlash va sertifikatlash. - M., 2009.S. 530. Ishdan bo'shashning yuqori darajasi yaqin kelajakda oborotning ko'payishi belgisidir.

Korxonalar turli xil usullardan foydalangan holda kadrlar almashinuvini kamaytirishi mumkin: xodimlarni tanlash, yo'naltirish, o'qitish va ish haqini to'lash orqali. Maslov E.V. Inson resurslarini boshqarish. - M., 2007.S. 38

Suyuqlikning aniq sabablarini aniqlash juda muhimdir. Bir usul ishchilarni ishdan ketish sabablarini aniqlash uchun korxonani tark etishdan oldin darhol suhbatlashishdir. Boshqa usullar hisob-kitobdan bir necha hafta o'tgach, telefon orqali yoki yuzma-yuz suhbatni o'z ichiga oladi. Biroq, ushbu usullarning barchasi tomonidan o'rganilgan ma'lumotlar odatda juda ishonchli emas.

Ishdan bo'shatish bir qator xarajatlarga olib keladi va bir qator amaliy muammolarni keltirib chiqaradi. Kompaniya xarajatlari xodimning borligi yoki yo'qligidan qat'iy nazar amalga oshiriladigan to'lovlarni o'z ichiga oladi. Bundan tashqari, yo'q bo'lgan ishni bajaradigan ishchining qo'shimcha darslari uchun to'lash kerak, bu qimmatroq, chunki qimmat uskunalar ishlamay qolishi va jihozning unumdorligi pasayishi mumkin.

Ishdan bo'shash vaqtini hisoblash uchun standart formulalar quyidagicha:

bu erda A - qatnashmaslik darajasi; M - ma'lum bir vaqtga ishdan bo'shatilganligi sababli yo'qolgan ish kunlari soni; N - xodimlarning o'rtacha soni; D - ish kunlarining soni.

bu erda A - qatnashmaslik darajasi; S - o'tkazib yuborilgan soatlarning umumiy soni; F - jadvaldagi ish soatlarining umumiy soni.

Narxlar va shikoyatlar kabi baholash shakllari oborot va qatnashmaslik bilan chambarchas bog'liqdir:

Qoniqmaslik - bu xodim tomonidan menejer Maslov E.V.ga norozilik yoki tanqidning og'zaki ifodasi. Inson resurslarini boshqarish. - M., 2009.S. 40

Shikoyat - bu rasmiy shaklda va yozma ravishda kasaba uyushmasi rahbariyati yoki vakiliga yuborilgan shikoyat.

Shikoyat va shikoyatlarning barcha turlari xodimlarni boshqarish bilan bog'liq emas. Ular uskuna, texnika va boshqalarga tegishli bo'lishi mumkin. Shikoyatlar darajasi kasaba uyushmasining jangariligi bilan bog'liq bo'lishi mumkin. Shikoyatlar sonining ko'payishi va jiddiyligi norozilik belgisi bo'lishi mumkin, bu esa o'z navbatida, ishdan bo'shatish va oborotning o'sishiga olib kelishi mumkin. Bu xodimlarni malakali boshqarish, xodimlarning qoniqishi uchun sharoit yaratishda mohir rahbarlikni talab qiladi.

Kadrlar xizmatining ishini baholashning bir usuli bu xodimlarning fikrlarini tahlil qilishdir. Bunday fikrlar xodimlarning ish beruvchining kadrlar siyosatiga, ish xususiyatlariga va boshqalarga munosabatini bildirish uchun so'rovnomalar (odatda noma'lum shaklda) yordamida yozma ravishda umumlashtiriladi.

Agar so'rovda foydalanilgan maqsadlar, savollar va fikrlar professional tarzda aniq belgilangan bo'lsa, so'rov samarali bo'lishi mumkin. Ushbu shaklning samaradorligiga xodimning ish beruvchi haqiqatni bilishga chin dildan qiziqishi va xodimlar tomonidan berilgan takliflarga amal qilish uchun barcha imkoniyatlarni ishga solishiga ishonishi ta'sir qiladi.

Korxonada ishchilar sonini hisoblash uchun quyidagi ma'lumotlar qo'llaniladi.

ishlab chiqarish dasturi;

ish haqi stavkalari;

ishlab chiqarish sur'atlari;

xizmat ko'rsatish standartlari;

boshqaruv standartlari;

xodimlar sonining normalari (standartlari);

bitta xodimning ish vaqtining balansi;

ishlash standartlari koeffitsienti.

Boshqaruv normasi bu bitta xodim tomonidan boshqarilishi kerak bo'lgan ishchilar soni (tarkibiy bo'linmalar soni).

Xodimlar sonining me'yori (normasi) - bu muayyan ishlab chiqarish boshqaruv funktsiyalarini bajarish yoki ish hajmini bajarish uchun zarur bo'lgan ishchilarning yoki ma'lum bir kasbiy malaka tarkibidagi boshqa toifadagi ishchilarning soni.

Xodimlarni samarali boshqarish bir qator ko'rsatkichlar bilan tavsiflanadi:

Aktivlarning rentabelligi

bu erda Vp - ishlab chiqarish hajmi;

Asosiy vositalarning o'rtacha yillik qiymati.

Kapitalning intensivligi

Kapital nisbati

Nppp - xodimlarning o'rtacha soni.

Xulosa

Kadrlar (kadrlar) menejmenti - bu ishchilar va xodimlarning tashkiliy va shaxsiy maqsadlariga erishish uchun eng samarali foydalanishga yordam beradigan faoliyat.

Xodimlarni boshqarish siyosati - xodimlarni boshqarish sohasidagi eng muhim sohalarda qarorlar qabul qilishda umumiy qo'llanma. Xodimlarni boshqarish siyosati ma'lum bir texnologiyaga asoslanadi.

Kadrlar menejmenti texnologiyasi bu xodimlarni boshqarish bo'limining o'ziga xos sohasidir: odamlarga o'zlarining vazifalarini va faoliyatini qanday tashkil etishni batafsil tushuntiring.

Korxonaning samaradorligi to'g'ri tashkil etilgan xodimlarni boshqarish tizimiga bog'liq. Tizim texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlar, boshqaruv standartlari va aholi standartlariga nisbatan bir qator usul va yondashuvlarni o'z ichiga oladi. Ishlash ko'rsatkichlari quyidagilardan iborat: mutlaq ko'rsatkich foyda; nisbiy ko'rsatkich rentabellikdir.