Samarasiz motivatsiya tizimining holatlari. Rag'batlantirish tizimlari istalgan samarani bermaydigan tipik vaziyatlarni to'rtta asosiy bloklarga bo'lish mumkin:

• "mukofot pullari" ni to'lash,
• kafolatlangan mukofotlar
• erishib bo'lmaydigan bonuslarni belgilash va
• birovning ishi uchun bonus.

Keling, ushbu guruhlarning har birini batafsil ko'rib chiqaylik va motivatsiya tizimini uchta asosiy bosqichdan har birining ekspert sharhlari bilan qayta loyihalashtirish bosqichma-bosqich sxemasini ko'rib chiqamiz.

"Sovrinlar" uchun to'lov

"Mukofot mukofotlari" dan foydalanish Rossiya iqtisodiyotining ko'plab sohalarida uchraydi. Ushbu mukofotlarning o'ziga xos xususiyati ularning kutilmagan xarakteridir. Bunday ish haqidan foydalanish nafaqat xodimlarning sodiqligini oshirish, balki ularni keyingi davrda faol ishlashga undash uchun mo'ljallangan deb ishoniladi.

Biroq, umumiy ishlashning o'sishi odatda yuz bermaydi. Bonusning natija berishi uchun har bir xodim nima uchun mukofotni olganligini va kelajakda unga qanday hisob-kitoblarni amalga oshirishga yordam berishini aniq tushunishi kerak. Aks holda, bonus xodimlar tomonidan lotereyaning elementi sifatida qabul qilinadi va rahbariyat kutgan motivatsiyani oshirishga olib kelmaydi.

Aleksey Ereskovskiy - AXES Management (Moskva) ning hamkori.

Motivatsiya tizimining maqsadlaridan biri xodimlarning taxminlarini boshqarishdir. Tez-tez uchraydigan xato - xodimlar motivatsiya tizimining qanday ishlashini tushunmaydilar va bonus olish uchun nima qilish kerak. Amalda, mukofotlar hisoblash logarifmlar va integral hisoblar yordamida amalga oshirilgan holatlar mavjud. Shubhasiz, savdo menejeri yoki sotib olish bo'limidagi xodim uchun bunday bonus tizimining qanday ishlashini tushunish qiyin. Taklif etilgan formulalar adolatli va to'g'ri bo'lishi mumkin, ammo sabab bo'lishi mumkin emas.

Kafolatlangan bonuslar

Ishchilar ish haqining bir qismi sifatida mukofotni ish haqi sifatida ko'rib chiqadigan vaziyat Sovet davrida rag'batlantirish tizimini meros qilib olgan sanoat korxonalari uchun odatiy holdir. Neft kompaniyalari ishchilari o'rtasida o'tkazilgan so'rovlar shuni ko'rsatdiki, qancha maosh olish haqida so'ralganda, ko'pchilik ish haqi emas, balki o'zgaruvchan qism asosida ish haqi miqdorini chaqirishgan. Bu shuni anglatadiki, mavjud rag'batlantirish tizimi xodimlarni biron bir natijaga erishishga yo'naltirmaydi. Ular mukofotlarni yaxshi ish uchun bonus sifatida emas, balki oylik daromadlarining ajralmas qismi sifatida ko'rishadi.

Shu bilan birga, korxona rahbarlari o'zgaruvchan qismni ish haqi bilan birlashtirishga shoshilmaydilar, chunki ular mumkin bo'lgan qonunbuzarlik uchun jazo vositasini yo'qotishni xohlamaydilar. Qonunga ko'ra, ish beruvchi xodimning ish haqini "qisqartirish" huquqiga ega emas, lekin bu uni bonusdan mahrum qilishi mumkin. Bunday jazolar ko'pincha tabiatan tizimli emas va shuning uchun ogohlantirish bilan hech qanday aloqasi yo'q.

Timur Gadeev - "Evromankatsiya" YoAJ ijrochi direktorining o'rinbosari (Moskva).

Ba'zan, tashkilotning boshqaruv xodimlari asosiy funktsiyalarni bajarishi sababli, buning uchun maxsus sharoitlar yaratilishi kerak, deb hisoblanadi.

Masalan, kompaniyalarning birida boshqaruv apparati xodimlari ish haqi bo'yicha ish haqiga o'tkazilib, ish natijalariga ko'ra o'rtacha oylik mukofotlar miqdoriga oshirildi va mukofotlarning o'zlari bekor qilindi. Olti oy o'tgach, kompaniya rahbarlari, boshqaruv xodimlari samarali ishlashni to'xtatib, avvalgi hollariga qaytganliklarini payqadilar.

Bajarib bo'lmaydigan bonuslar

Haddan tashqari talablar bilan rag'batlantirish tizimini yaratish xodimlarni ishdan bo'shatishi mumkin. Agar rahbariyat o'z zimmasiga javobgar bo'lishga tayyor bo'lmagan xodimlarga majburiyat yuklashga harakat qilsa, kerakli natijaga erishilmaydi. Bizning amaliyotimizda, FMCG sektoridagi yirik sanoat xoldinglaridan birining prezidenti hududiy bo'linmalar rahbarlari va top-menejerlar uchun o'rta muddatli maqsadlarni belgilab qo'ygan edi, bunga erishish ularning yillik mukofotlari miqdoriga bevosita bog'liq edi. Maqsadlar ro'yxati juda standart edi - aylanmani oshirish, bozor ulushini oshirish, rentabellikni oshirish, xarajatlarni kamaytirish. Biroq, rejalashtirilgan miqdoriy ko'rsatkichlar shunchalik qiyin va haqiqatdan uzoq ediki, top-menejerlar va'da qilingan bonusni olishga harakat qilishmadi. Ular hozirgi faoliyatga e'tibor qaratish va maqsad va vazifalarini mustaqil ravishda shakllantirishni afzal ko'rishdi, bu esa kompaniyaning markazlashtirilmaganligi va boshqaruvni yo'qotishiga olib keldi. Ushbu muammoni hal qilishning mumkin bo'lgan echimlaridan biri bu rag'batlantiruvchi vilkasini yaratishdir, bunda xodim erishish mumkin bo'lgan va erishib bo'lmaydigan maqsadlar uchun turli xil bonuslarni oladi.

Ruslan Ilyasov - Alfa Bank xodimlar bilan ishlash bo'yicha direktor (Moskva).

Rejalashtirish "pastdan yuqoriga" amalga oshirilsa, erishib bo'lmaydigan maqsadlar muammosini hal qilish mumkin.

Bunday holda, progressiv va regressiv bonuslar shkalasidan birgalikda foydalanish. Masalan, belgilangan rejadan oshgan har 2% uchun xodimlarga beriladigan mukofotlar progressiv miqyosda o'sib boradi va rejani ortiqcha bajarish 10% ga etganida, har 2% ortiqcha bajarilganlik uchun bonus kamroq va kamroq bo'lib qoladi, ya'ni regressiv shkalada ishlaydi.

Shunday qilib, biz rejalarni e'tiborsiz qoldirmaslik va ularni rasmiy ravishda ortiqcha bajarish kerak emasligini e'lon qilamiz. Bunday holda, albatta, rejalarni shakllantirish yuqoridan boshqariladi. Ushbu tizim sizga yaxshi natijalarga erishishga imkon beradi.

Aleksey Ereskovskiy. Agar kompaniya ishchilar uchun bajarib bo'lmaydigan rejalarni belgilasa, bu quyidagilarni ko'rsatishi mumkin:

Boshqaruvning malakasizligi;

Rahbariyat kompaniyaning ish haqini kamaytirishga harakat qilmoqda. Agar maqsadlarga erishilmasa, bonuslarni to'lashingiz shart emas va shuning uchun qo'shimcha xarajatlar kelib chiqadi;

Xodimlarning haddan tashqari o'ziga bo'lgan hurmatini to'g'rilashga urinish.

Ammo, agar maqsadlarga erishilmasa, xodimlar yaxshi ishlamaydi. Kompaniyaning ishchilari qanchalik kam muvaffaqiyat qozonishsa, ularni saqlab qolish uchun ko'proq pul to'lash kerak bo'ladi. Bu tashkiliy psixologiyaning ochilmagan paradoksidir. Yana shuni qo'shimcha qilish kerakki, rejani bajarmaganlik holatlarining 90% xodimlar tomonidan samarasiz emas, balki menejerlarning noto'g'ri xatti-harakati yoki shu rahbar hisobga olmagan chidab bo'lmas tashqi kuch bilan bog'liq. Shuning uchun, biz maqsadlarga erishish mumkinligini baholashda juda ehtiyot bo'lishimiz kerak.

Natalya Volodina - "Moskva nut" kompaniyasining kadrlar bo'yicha bosh direktorining o'rinbosari.

Maqsadlarga erisha olmaslik nafaqat motivatsiya tizimini ishlab chiqishda amalga oshirilgan noto'g'ri hisob-kitoblar, balki xodimlarni tanlashdagi xatolar ham bo'lishi mumkin. Masalan, kompaniya maoshi 700 dollar va o'rtacha oylik bonusi 300 dollar bo'lgan savdo menejerlaridan, ya'ni oylik umumiy daromadi 1000 dollarni tashkil etadigan ishchilarni talab qiladi.

Suhbat davomida nomzodlarga 700 dollar va bonus berilishi aytiladi, ammo uning miqdori noma'lum. Xato shundaki, kelajakdagi ishchi ish haqi kutayotgan kishi 700 dollarni tashkil qilishi mumkin. Dastlab, mavjud bo'lgan bonusni olish uchun asos bo'lmasligi mumkin, bu birinchi navbatda uning ishiga ta'sir qiladi. Shuni ham ta'kidlash kerakki, ba'zi tashkilotlarda, agar yulduz ishlaydigan xodim bo'lsa, xodimlar yuqori mahsuldorlikka erishishga intilmasliklari mumkin.

Sovg'ani eng ko'p sotadigan kishi olganida, savdo menejerlari uchun motivatsiya tizimi bunga misol bo'la oladi. Doimiy ravishda mahsulotlarni qolganlariga qaraganda ko'proq sotadigan har qanday shartsiz rahbar bor. Bunday misolni ko'rib, qolganlari bundan ko'proq narsani sotib ololmayman deb o'ylashni boshlaydilar va yaxshiroq ishlashga intilmaydilar. Boshqa mezonlar asosida, masalan, individual savdo rejasini ortiqcha bajarilganligi foizi asosida mukofotlash maqsadga muvofiq deb o'ylayman.

Birovning ishi uchun mukofot

Ba'zi bo'limlar xodimlarining ish natijalari an'anaviy ravishda konsolidatsiyalangan biznes ko'rsatkichlari bilan bog'liq. Bundan tashqari, boshqa ko'rsatkichlarning ushbu ko'rsatkichlarga ta'siri ko'pincha hisobga olinmaydi. Taniqli kompaniyalardan birida menejment sotishni ko'paytirish vazifasiga duch keldi. Uni hal qilish uchun tegishli bo'lim xodimlariga ularning hajmi savdo hajmiga bevosita bog'liq bo'lgan bonuslar bilan rag'batlantirildi.

Biroq, faoliyati savdoning o'sishiga bevosita ta'sir ko'rsatgan boshqa bo'lim xodimlarining lavozimga tayinlanishi ta'minlanmadi. Shunday qilib, sotuvchilarning aktsiyalari moliyaviy natijalarni berdi, buning uchun savdo menejerlari haqiqatan ham taqdirlandilar. Natijada, ikkala guruh ishchilari ishdan bo'shatildi: topilgan pulni olish oson bo'lgani sababli savdo bo'limining xodimlari va tegishli ish haqi yo'qligi sababli marketing bo'limi mutaxassislari.

Xatolarning sabablari

Yuqorida tavsiflangan vaziyatlarning aksariyati dizayn bosqichida yo'l qo'yilgan xatolar tufayli yuzaga keladi. Kompaniyaning "muammoli" rag'batlantirish tizimlarini yaratishining asosiy sabablarini keltiramiz.

Rag'batlantirish biznes maqsadlariga mos kelmaydi.

Turli bo'limlarda turli xil rag'batlantirish sxemalari bo'lishi mumkinligiga qaramasdan, ularning barchasi kompaniyaning maqsadlariga muvofiq bo'lishi kerak. Integratsiyalashgan xizmatlarni taqdim etadigan korxonalarning birida rag'batlantirish tizimini alohida bo'linmalarning daromadliligi bilan bog'lash to'g'risida qaror qabul qilindi. Bu kompaniyada xizmatlarni taqdim etishning texnologik jarayonining buzilishiga olib keldi, chunki bo'linmalar o'z xizmatlarini tashqi bozorda biznes ehtiyojlari zarariga maksimal darajada faol sotishga intilishdi. Aslida, mukofot asosan belgilangan rejalarni amalga oshirishga yo'naltirilgan mukofotlash tizimidan foydalanish kerak.

Timur Gadeev. Maqsadlarni noto'g'ri belgilashning ko'pgina misollari mavjud, ular xodimlarning imtiyozlari bilan bog'liqdir. Ishlab chiqarishning bitta korxonasida ish haqi qoidalariga muvofiq, mashinalar ishdan chiqqan bo'lsa, haydovchilar ta'mirlash texnik xodimlarining stavkalari bo'yicha maosh oladilar, bu haydovchilarga nisbatan uch baravar past. Bu haydovchilarni muammosiz ishlashga undash uchun qilingan. Shunday qilib, maqsad avtotransport vositalaridan unumli foydalanish emas, balki undan maksimal foyda olish edi. Rahbariyat vaziyatni to'g'ri nazorat qilmagani sababli, haydovchilar har qanday holatda ham ta'mirlash, shu jumladan rejalashtirilganlar tufayli mashinalarning to'xtab qolishiga yo'l qo'ymaslikka harakat qilishdi va uskunalar tezda yaroqsiz bo'lib qoldi. Mashinalarning to'g'ri ishlashi bilan ulardan foydalanish muddatini sezilarli darajada uzaytirish va kapital qo'yilmalarni tejash mumkin.

Xodimlarning ishlash ko'rsatkichlarini miqdoriy baholash yo'q. Ko'p ishlarning samaradorligini o'lchash mumkin emas deb ishoniladi. Natijada, ishchilarning ish faoliyatini sub'ektiv baholashdan foydalaniladi, bu ko'pincha zaiflashtiruvchi ta'sirga ega. Faoliyatning miqdoriy ko'rsatkichlari (daromadlar, ishlab chiqarish hajmi, mijozlar soni) yo'q bo'lganda, nuqtai nazar asosida baholash tizimlaridan foydalanish kerak. Siz har doim xodimlarning ishlash ko'rsatkichlarini farqlashingiz mumkin, ularni toifalarga guruhlashingiz va ularni ballar bo'yicha baholashingiz mumkin, bundan oldin u yoki bu nuqta nima uchun berilganligini tasvirlab bering.

Natalya Volodina.  Xodimlar yoki bo'linmalarning faoliyati baholariga asoslanib, ularni tayinlash tartibini tavsiflamasdan, ekspert baholaridan foydalanish jiddiy xato bo'lishi mumkin. Ushbu holat ishlab chiqarish bo'linmalari orasida eng yaxshi jamoani aniqlash uchun tanlov paytida paydo bo'ldi. Ballar bo'yicha baholangan bir nechta baholash mezonlari (ishlash, sanitariya va gigiena, sifat va boshqalar) aniqlandi. Skor tizimining tavsifining yo'qligi mag'lubiyatsiz brigadalar ishchilarining hafsalasini pir qildi va ushbu tadbir samarali ishlarni rag'batlantirish o'rniga, keyingi davrlarda xodimlarning raqobatga sodiqligini pasaytirdi. Mavjud vaziyat baholash mezonlari va tamoyillarini aniqlashtirishni talab qildi.

Shunday qilib, mijozlarga xizmat ko'rsatish sifati ko'plab menejerlar tomonidan o'lchab bo'lmaydigan va sub'ektiv ko'rsatkich sifatida qabul qilinadi. Biroq, uni baholash uchun sifatni o'lchashning bir qator usullari qo'llaniladigan savdo kompaniyalarining amaliyotidan foydalanish mumkin. Masalan, do'kon xodimlariga tanish bo'lmagan xodim ("noma'lum mijoz") unga tashrif buyuradi va nazorat varaqasini to'ldiradi. Anketada xodimlarning xulq-atvorini tavsiflovchi ko'rsatkichlar mavjud (masalan, "Sizga mahsulot tanlashda yordam berish bo'yicha taklif bilan murojaat qildingizmi?") Va ta'sir qilish sifati (chang, javonlarda bo'sh joy). Har bir ko'rsatkich "noma'lum xaridor" tomonidan kompaniya mutaxassislari tomonidan ishlab chiqilgan shkala bo'yicha baholanadi. Bundan tashqari, mumkin bo'lgan maksimal ball soni, qoida tariqasida, bir xil emas, chunki bu ko'rsatkichning ahamiyat darajasiga bog'liq. Olingan ma'lumotlar asosida do'kon xodimlarining ish sifatini aks ettiradigan umumiy bal hisoblanadi.

Aleksey Ereskovskiy. Motivatsiya tizimini loyihalashda yo'l qo'yilgan xatolardan biri shundaki, menejerlar xodimlarning ish haqi miqdoriga ta'sir qilish uchun katta norasmiy vakolatlarga ega bo'lishadi. Boshqacha qilib aytganda, xodimlar mehnat unumdorligi, malakasi, kompetentsiyasi va hokazolarni subyektiv baholash asosida xodimlar tomonidan mukofotlanadilar. Natijada xodimning ish haqi 80% boshqaruvning subyektiv bahosiga bog'liq bo'lib, bu samarasiz motivatsiyaga va sodiqlikni butunlay yo'qotishga olib keladi. Amalda motivatsiya tizimi kompaniyani boshqarish tizimiga va etakchilik tizimiga moslashtirilgan. Agar rahbarning etakchilik sifati past bo'lsa va uning qarorlari xodimlar tomonidan oqilona va to'g'ri deb hisoblanmasa, xodimlarning ish haqi ko'proq ob'ektiv, aniq o'lchovsiz ko'rsatkichlarga qaratilishi kerak.

Biroq, formulalar va aniq hisoblangan ko'rsatkichlar asosida motivatsiya tizimini yaratish ham xavf ostida. Shunday qilib, savdo kompaniyalaridan birida ta'minot menejerlari uchun mukofot formulasi inventarizatsiya aylanmasi va ularning qiymatiga mahkam bog'landi, bu menejerlarni to'liq qondirdi. Ular nima uchun mukofotni olishlarini va etkazib beruvchilar bilan qanday ishlashni aniq tushunishdi. Ammo kompaniya uchun strategik qiziqish uyg'otadigan yangi kontragentlar bilan ishlash zarurati tug'ilganda, rahbariyat motivatsiya tizimini o'z vaqtida sozlay olmadi. Shubhasiz, yangi etkazib beruvchidan qulay shart-sharoitlar va arzon narxlarni olish qiyin. Bu xaridlar bo'yicha menejerlarning ish haqiga ta'sir ko'rsatdi va ular strategik jihatdan muhim etkazib beruvchilar bilan ishlashni to'xtatib qo'yishdi. To'liq avtonom bo'lgan va rahbarning ishtirokini va qarorlarni talab qilmaydigan motivatsiya tizimini yaratish motivatsiya usullarini ishlab chiqish jarayonida yo'l qo'yilgan eng jiddiy xatolardan biridir.

Ruslan Ilyasov.  Maqsadlarning o'zgarishini tezda kuzatib borish va motivatsiya tizimini sozlash juda muhimdir. Masalan, bir qator kompaniyalarda savdo menejerlari mahsulot sotilishining foizini oladilar. Agar kompaniya yangi bozorga chiqishni rejalashtirayotgan bo'lsa, unda butun tizim o'zgarmaydi, faqat bonuslarning hajmi. Masalan, agar menejer Moskvada sotiladigan mahsulotlarni qadoqlash narxining 1 foizini oladigan bo'lsa, u holda kompaniya uchun istiqbolli bozorda sotilgan miqdor uchun u 3 foizni oladi.

Ishlash ko'rsatkichlarini rejalashtirish, bajarish va monitoring bo'linmalar tomonidan mustaqil ravishda amalga oshiriladi.

Neft ishlab chiqaruvchi korxonalarning birida rag'batlantirish tizimi ishlab chiqarish rejalarini bajarganlik uchun ishchilarga har oylik bonuslarni to'lashni nazarda tutgan. Bunday holda, rejalarni tuzish, ularni bajarish va hisobot hujjatlarini tayyorlash vazifalari bitta bo'limga yuklangan. Albatta, xabarlarga ko'ra, rejalar har oy 100% bajarilgan va barcha ishchilarga bonus to'langan. Xodimlar faoliyatini tahlil qilishda baholovchilar rejalar mazmunini ularni bajarilishi to'g'risidagi hisobotlar bilan taqqoslashga urindilar. Hech qanday rejalar yo'qligi ma'lum bo'ldi. Shubhasiz, rag'batlantirish tizimini yaratishda nazorat, rejalashtirish va ijro etish funktsiyalari turli tarkibiy bo'linmalar o'rtasida taqsimlanishi kerak.

Natalya Volodina.  Bizning kompaniyamiz har oyda eng yaxshi savdo vakili (savdo menejeri) uchun tanlov o'tkazadi. Dastlab, ish samaradorligini baholash ko'rsatkichi sifatida savdo rejasining bajarilish foizi tanlangan. Natijada, menejer mijozlar bilan to'lovni to'lash vaqti to'g'risida kelishib, rejani bajarish tezligiga ta'sir qilishi mumkinligi ma'lum bo'ldi. Keyinchalik, yangi mijozlar soni va miqdoriy taqsimot kabi bir qator qo'shimcha mezonlarni kiritish orqali tanlov g'olibini aniqlash tizimini murakkablashtirdik.

Xodim tayinlangan vazifalarning bajarilishiga ta'sir eta olmaydi. Ushbu holat savdo-sotiqda keng tarqalgan bo'lib, foyda ko'pincha do'kon xodimlarini rag'batlantirishning asosiy ko'rsatkichi sifatida ishlatiladi. Biroq, bu ko'rsatkich ko'p jihatdan turli xil boshqarilmaydigan omillarga, masalan, do'kon joylashgan joyga bog'liq. Shunday qilib, yaxshi joylashgan do'konlarda apriori xodimlar kamroq odamga qaraganda ko'proq ish haqiga ega bo'lishadi, ammo savdo markazlari uchun strategik ahamiyatga ega. Ushbu nomutanosiblik motivatsiya bilan bog'liq juda ko'p turli xil muammolarni keltirib chiqarishi mumkin. Shu sababli, xodimlarni rag'batlantirish tizimiga bog'liq bo'lgan ko'rsatkichlarni aniqlayotganda, "xodim o'z mukofotining miqdoriga bog'liq bo'lgan ko'rsatkichga ta'sir qila oladimi?" Degan savolga javob berish kerak.

Timur Gadeev.Katta mintaqaviy energiya kompaniyasi nazoratsiz ko'rsatkichlar asosida motivatsiya tizimini yaratishga misol bo'lishi mumkin. Korxona tarkibiga uchta turdagi tarmoqlar kiradi:

ishlab chiqarish - elektr va issiqlik energiyasini ishlab chiqarish;

tarmoq - elektr uzatish;

sotish - energiya sotish.

Barcha filiallarning xodimlariga berilgan bonuslar "elektr energiyasini ishlab chiqarish rejasini amalga oshirganlik uchun" mukofotini o'z ichiga oladi. Aslida, ushbu ko'rsatkichni amalga oshirishga faqat ishlab chiqaruvchi bo'linmalarning ishchilari ta'sir ko'rsatishi mumkin. Qolgan filiallarning xodimlari ushbu ko'rsatkichni boshqarish qobiliyatiga ega emas edi, ammo har chorakda mukofot pulining bir qismi olindi. Bonus tizimini optimallashtirishda ushbu ko'rsatkich bunday birliklarning ish faoliyatini baholash tizimidan chiqarib tashlandi.

Hozirgi printsiplarga muvofiq loyiha faoliyatini rag'batlantirish

Ushbu xato aniq dizayni xarakteriga ega bo'lgan konsalting kompaniyasi misolida eng aniq ko'rsatilishi mumkin. Agar loyiha menejerlari kompaniyada loyiha natijalariga ko'ra emas, balki, masalan, har chorakda taqdirlansa, unda ular loyihaning natijasi, uni amalga oshirish muddati va kompaniya tomonidan pul olish bilan qiziqmaydi. Shu sababli, xodimlarning loyihaviy faoliyati natijalarga qarab qat'iy mukofotlanishi va ishlab chiqarish jarayonining uzluksizligini ta'minlash uchun ishlab chiqilgan joriy faoliyat xodimning faoliyat turiga qarab, bir oydan bir yilgacha davriy ravishda rag'batlantirilishi juda muhimdir.

Xatolarni tuzatish usullari

Qoidaga ko'ra, aniqlangan muammolarni hal qilishga qaratilgan rag'batlantirish tizimining dizayn xatolarini tezda tuzatishga urinishlar vaziyatni yanada kuchaytiradi. Vaziyatni sifat jihatidan o'zgartirish uchun rag'batlantirish tizimini to'liq yoki qisman qayta ishlab chiqish va uni takroran amalga oshirish talab etiladi.

Shu bilan birga, menejerlar rag'batlantirish tizimini qayta qurish ancha uzoq, murakkab va qimmat jarayon ekanligiga tayyor bo'lishlari kerak, bu esa qo'llaniladigan metodologiyaga qat'iy rioya qilishni va bo'linmalarning birida majburiy sinovni talab qiladi.

Shuning uchun, rahbarlar muammoning sabablarini to'g'ri tushunganliklari va biznes tufayli etkazilgan zarar kelajakdagi vaqt, moliyaviy va mehnat xarajatlari bilan mutanosib ekanligiga ishonch hosil qilganlaridan keyingina boshlash kerak. Tizim bo'linmalari va xodimlar guruhini "pilot" ravishda amalga oshirish uchun tanlash muhim, bunda biznesning muvaffaqiyati ko'p jihatdan bog'liqdir.

Aleksey Ereskovskiy.  Motivatsiya tizimini ishlab chiqishda quyidagi asosiy printsiplarga qat'iy rioya qilish kerak:

Natija yoki muvaffaqiyat uchun to'lash;

Turli guruhlar va ishchilar toifalari daromadlarining farqini tartibga soluvchi yagona shaffof qoidalardan foydalaning;

Xodimlarning taxminlarini boshqarish. Agar yaratilgan motivatsiya tizimi xodimlarning umidlariga javob bermasa, u ishlamaydi;

Mehnat bozorida raqobat: asosiy raqobatchilarning takliflarini hisobga olgan holda kompensatsiya paketini shakllantirish kerak.

Barcha fundamental qarorlar qabul qilingandan so'ng, siz "uchuvchi" qayta loyihalashni boshlashingiz mumkin.

Ushbu jarayonning bosqichma-bosqich diagrammasi uchta bosqichni o'z ichiga oladi.

1 Bosqich. Tizimning ta'rifi "qanday bo'lsa"

Birinchi bosqichning asosiy vazifasi zarur o'zgarishlarni loyihalash uchun asos tayyorlash uchun xodimlarning mavjud vakolatlari, javobgarlik sohalari va funktsional majburiyatlarini tavsiflashdir. Ushbu bosqichda quyidagilar zarur: - mavjud rag'batlantirish tizimini tahlil qilish (hujjatlar va me'yoriy hujjatlar tahlili, amaldagi hisob-kitob mexanizmlarining tavsifi, olingan ma'lumotlarning o'zaro nisbati va mavjud nomuvofiqliklar to'g'risidagi ma'lumotlarni tizimlashtirish); - birlik funktsiyalari va uning samaradorligi ko'rsatkichlarini tavsiflash; - bo'lim funktsiyalarini amalga oshirishda har bir xodimning mavjud rollarini (javobgarlik sohalari, bajarilgan ishlar, natijalar, ishlash mezonlari) tavsiflash.

2 bosqich. Maqsadli modelni loyihalash ("kerak bo'lsa")

Ikkinchi bosqichning bir qismi sifatida bo'lim xodimlarini rag'batlantirishning asosiy tamoyillari ishlab chiqilgan. Buning uchun sizga kerak:

Kompaniya xodimlarni moddiy rag'batlantirish orqali erishishni rejalashtirgan uch-to'rtta o'rta muddatli biznes maqsadlarini aniqlang (foyda o'sishi, mahsuldorlikning oshishi, mahsulot sifati va boshqalar);

Har bir xodim uchun maqsadli xatti-harakatlar modelini ishlab chiqing. Maqsadli model xodimning birlikdagi rolini va u bajaradigan funktsiyalarni, uning javobgarlik darajasini, rejalashtirilgan natijalar va ishlash ko'rsatkichlarini tavsiflashi kerak;

Rag'batlantirish maqsadlarini aniqlang;

Tegishli rag'batlantirish vositalarini yaratish;

Bo'limning tashkiliy faoliyatidagi o'zgarishlar ro'yxatini aniqlang. Ko'pincha xodimlar o'rtasidagi o'zaro munosabatlarni qayta ko'rib chiqish va javobgarlikni qayta taqsimlash zarurligi paydo bo'ladi.

3 bosqich. Yangi motivatsiya tizimini modellashtirish va sozlash

Uchinchi va yakuniy bosqichning asosiy vazifasi yangi rag'batlantirish tizimini ishlab chiqish jarayonida yo'l qo'yilgan barcha noaniqliklarni aniqlash va yo'q qilishdir.

Buning uchun quyidagi amallarni bajaring:

1. Ish haqini qayta hisoblashyangi rag'batlantirish tizimining printsiplari, mexanizmlari va elementlaridan foydalangan holda o'tgan davrda (oy, yil) ishchilar. Bu aniq bonuslarni hisoblash formulalarini rag'batlantirish mexanizmlarini belgilashga imkon beradi.

2. Xodimlarning ish haqini hisoblang rejalashtirilgan ishlash ko'rsatkichlaridan foydalangan holda kelajak uchun. Amalga oshirilgan hisob-kitoblar bizga tizimning moslik darajasini baholash va zarur bo'lsa, uni sozlash imkonini beradi.

Aleksey Ereskovskiy.  Agar motivatsiya tizimi kompaniyaning ishiga oid tarixiy ma'lumotlar asosida sinovdan o'tkazilsa, bu jiddiy kadrlar muammolarini, shu jumladan tovar ayirboshlash hajmini sezilarli darajada oshirishi mumkin. Masalan, agar kompaniya savdo menejerlari uchun belgilangan maosh o'rniga daromadga bog'langan bonuslarni taqdim etsa, bu savdo hajmining sezilarli darajada oshishiga olib keladi (ikki-uch baravar). Shunga ko'ra, ish haqi bir xil sur'atda o'smoqda. Shu bilan birga, tarixiy ma'lumotlarga asoslangan yangi turtki tizimini modellashtirish ushbu tendentsiyalarni hisobga olishga imkon bermaydi. Shu sababli, kelajakda, qoida tariqasida, bir yildan so'ng, kompaniya rahbariyati bonuslar miqdorini kamaytiradi - bu "ratsionga ta'sir qilish" deb ataladigan narsa. Albatta, xodimlarning yomonlashayotgan to'lov shartlariga tabiiy munosabati yangi ish qidirishdir.

3. Rag'batlantirishning yangi mexanizmlarini birlashtirish  mehnat va soliq qonunlari talablariga javob beradigan ichki normativ hujjatda.

4. Rag'batlantirishning yangi tizimiga o'tish rejasini aniqlang.  Bo'limlarning birida yangi tizimni sinovdan o'tkazishda ba'zida uchuvchisiz o'tish qo'llaniladi, ya'ni bo'linmaning barcha xodimlarini yangi rag'batlantirish tizimiga bir martalik o'tkazish. Ammo, hatto bitta bo'linma ichida ham bunday amalga oshirish juda istalmagan ijtimoiy oqibatlarga olib kelishi mumkin. Shuning uchun, bosqichma-bosqich o'tish afzalroqdir. Bunday o'tish bilan yangi tizimni moslashtirish ikki-uch oy ichida amalga oshiriladi: xodimlarga to'lanadigan to'lovlar eski rag'batlantirish tizimiga muvofiq amalga oshiriladi, ammo parallel ravishda yangi tizimning printsiplari va mexanizmlariga muvofiq hisoblash amalga oshiriladi.

Aleksey Ereskovskiy.  Yaratilgan motivatsiya tizimining samaradorligini uchta parametr bo'yicha baholash kerak: xodimlarning sadoqati, uning faoliyati samaradorligi, kompaniyaning mehnat bozorida jozibadorligi. Xodimlarning sadoqati yangi ishtiyoq sxemalari joriy etilganidan keyin bir oy ichida ish haqi stavkasiga qarab baholanadi. Masalan, katta chakana savdo tarmog'ida yangi xodimlarni jalb qilish tizimi e'lon qilinganidan so'ng, xodimlar aylanmasi 50 foizdan oshdi, bu ko'rsatkich bir necha hafta ichida nolga tushdi.

Unumdorlikni baholash uchun ko'proq vaqt talab etiladi, bu motivatsiya tizimining maqsadlariga bog'liq. Agar xodimlarni kompaniyaning qiymatini oshirishga yo'naltirish kerak bo'lsa, natijalarni ko'rish uchun bir necha yil kerak bo'ladi, agar sotishning o'sishi bo'lsa - chorak yoki olti oy. Mehnat bozorida jozibadorlik vakant lavozimga nomzodlar soni yoki kompaniya taklif qilganlar orasida kelishilgan ishchilarning foiz darajasi kabi ko'rsatkichlar asosida baholanadi.

Timur Gadeev.  Agar kompaniyada "xodim - menejment" fikr-mulohazalari bo'lsa, mavjud motivatsiya tizimining samaradorligini baholash qiyin emas. Xodimlarga qabul qilingan motivatsiya yondashuvlari to'g'risida tanqidiy fikr bildirish imkoniyati berilishi juda muhimdir. Vaqti-vaqti bilan xodimlarning ish haqi shartlaridan qoniqish darajasini aniqlash uchun anonim so'rovlarni o'tkazish tavsiya etiladi.

5. Rag'batlantirishning yangi tizimiga o'tish rejasini amalga oshiring (tajribali amalga oshirish).  Ushbu bosqichda yangi rag'batlantiruvchi mexanizmlarning ishlash qobiliyati va ularning sozlanishi tekshiriladi. Pilotni amalga oshirish jarayoni to'g'risida xodimlarga to'g'ri ma'lumot berish keng miqyosli amalga oshirish jarayonida o'zgarishlarga qarshilikni sezilarli darajada kamaytirishi mumkin.

Agar tajribani amalga oshirish uchun tanlangan bo'linma yoki xodimlar guruhi kompaniyada yagona bo'lsa (masalan, marketing yoki buxgalteriya bo'limi), u holda loyihalashtirish tugallangan deb hisoblanishi mumkin va bir muncha vaqt o'tgach, yangi rag'batlantirish tizimining samaradorligini baholash kerak.

Biroq, aksariyat hollarda, pilot tizimni joriy etish yangi tizimni boshqa shunga o'xshash bo'linmalar va guruhlarga tarqatish bilan amalga oshiriladi. Bunday keng ko'lamli amalga oshirish, ayniqsa, geografik jihatdan taqsimlangan va vertikal ravishda integratsiyalangan xoldinglar uchun juda muhimdir.

Ruslan Ilyasov. Beshta asosiy printsipni ajratib ko'rsatish mumkin, ularga rioya qilish samarali motivatsiya tizimini yaratadi:

1. Erishilishi rejalashtirilgan maqsadlarni aniq tushunish;

2. Ishlab chiquvchilar uchun ham, uni samarali ishlashga undashi kerak bo'lganlar uchun tushunarli bo'lgan tizimni yaratish. Motivatsiya tizimini samarali va hamma uchun tushunarli qilish uchun "Alfa Bank" ishchi guruhini tuzdi, uning tarkibiga yuzga yaqin kishi kirdi. Xodimlar o'rtasida so'rovlar o'tkazildi, bo'lim boshliqlari ko'rib chiqilishi uchun motivatsiya sxemalari loyihalari va boshqalar bilan ta'minlandi.

3. Rag'batlantiruvchi omil ahamiyatli bo'lishi kerak, ya'ni xodim uchun bonus ahamiyatli bo'lishi kerak;

4. Ish haqi maqsadlarga erishgandan so'ng darhol to'lanadi;

5. Jamoa ishchilari uchun do'stona va qulay munosabatlar. Bir qator Amerika kompaniyalarining tadqiqotlariga ko'ra, emotsional jihatdan qulay ish sharoitlari mavjud bo'lgan kompaniya xodimlari, agar ish haqi farqi 30% dan oshmasa, atrof-muhit kam bo'lgan boshqa kompaniyalarga o'tishmaydi. Bu kompaniyalarga katta mablag'larni tejashga imkon beradigan moliyaviy bo'lmagan imtiyozlarning muhimligini ta'kidlaydi.

Natalya Volodina.Motivatsiya tizimini yaratishda biz quyidagi printsiplarga amal qilamiz:

Maqsadni belgilash. Biz odamlarni nima uchun motivatsiya qilayotganini aniq tushunishimiz kerak, butun motivatsiya tizimi bunga bog'liq bo'ladi;

O'xshash sanoat korxonalarini rag'batlantirish amaliyotini tahlil qilish (benchmarking);

Motivatsiya tizimini ishlab chiqishda asosiy xodimlar va bo'lim boshliqlarini majburiy jalb qilish;

Cheklangan tajriba vaqti. Agar motivatsiya tizimi ishlamasa, siz undan voz kechishingiz kerak. Biz xodimlarga pilot loyihasi amalga oshirilayotganini e'lon qilmaymiz. Shunchaki yangi motivatsion vositalarni kiritish davrini belgilang. Agar xodimlar uchun yaratilgan rag'batlantirish tizimi yaxshi ishlayotgan bo'lsa, siz har doim uni kengaytira olasiz.

Xulosa qilib shuni ta'kidlashni istardimki, motivatsion tizimni qayta loyihalash va sozlash, agar doimiy bo'lmasa, hech bo'lmaganda tsiklikdir. Kompaniyalar doimiy ravishda rivojlanmoqda, ularning bozordagi muhiti o'zgarmoqda, umuman biznes uchun va alohida bo'linmalar uchun yangi vazifalar qo'yilmoqda. Vaqt o'tishi bilan, mavjud rag'batlantirish mexanizmlari muqarrar ravishda o'z ahamiyatini va samaradorligini yo'qotadi. Shu sababli, vaqti-vaqti bilan rag'batlantirish tizimining ish faoliyatini va uning maqsadlari va vazifalariga muvofiqligini nazorat qilish juda muhimdir. Keyin favqulodda vaziyatda emas, balki qayta rejalashtirish jarayoni rejalashtiriladi.

Inqirozli vaziyatda xodimlarni rag'batlantirish muammolari

Yaqinda xodimlarni rag'batlantirish masalalari kompaniya direktorlari va HR mutaxassislarining diqqat markazida bo'ldi. Endi hattoki kadrlar menejmenti bo'yicha axborot sharhlarining kursor tahlili, shuningdek ko'pgina konsalting kompaniyalarining takliflari yangi tendentsiyani - xodimlarni qisqartirishni ko'rsatmoqda. Xodimlarni qisqartirish mavzusi ommaviy axborot vositalarida inqiroz sharoitida kompaniyani barqarorlashtirishning asosiy usuli sifatida faol muhokama qilinmoqda va ushbu munozaralar orqali yangi afsonalarning shakllanishi kuzatilmoqda.

Mif 1: kadrlar bozori "haddan tashqari qizib ketishni" to'xtatadi, yoki yaqin orada bozorda arzonroq malakali kadrlar paydo bo'ladi, shunda xodimlarning bir qismini kuchlilarga almashtirish mumkin bo'ladi.

Mif 2: endi innovatsiyalar vaqti emas, rivojlanish loyihalarini yopish va ushbu loyihalarni amalga oshirish uchun yollanganlarning sonini kamaytirish kerak.

Mif 3: odamlar ish joylarini yo'qotishdan qo'rqishadi va bu o'zlarini rejalashtirilgan natijalarga erishishga undaydi.

Bunday holda, kompaniyalar motivatsiya tizimini o'zgartirish uchun kuch sarflashlari kerakmi?

Biz ishonamizki, bunday imkoniyatlar kompaniyani kuchaytirishga emas, balki uni zaiflashtirishi mumkin.

Birinchidan, kuchli kompaniyalar hatto inqiroz boshida turgan kompaniyalar tomonidan ham ishdan bo'shatilmaydi. Inqiroz vaqtinchalik va yakuniy hodisa bo'lib, kompaniyaning kadrlar potentsialining zaiflashishi, bozor sharoitlari qulayroq bo'lganda, uni "yutish" imkoniyatidan mahrum qilishni anglatadi. Birinchidan, menejerlar kompaniyaning ishiga qo'shadigan hissasi aniq bo'lmagan xodimlarni qisqartirishga intilishadi. Albatta, inqiroz natijasida sezilarli darajada zarar ko'rgan bozor segmentlaridan (moliya sektori, qurilish va rivojlanish kompaniyalari, sug'urta kompaniyalari) malakali mutaxassislar kadrlar bozoriga kirib, shaxsiy daromadlarini sezilarli darajada pasaytirishga tayyor. Ammo tajribali kadrlar bo'yicha direktorlar mavjud jamoalarni tarqatishga, ularni almashtirishga shoshilmayaptilar, chunki inqiroz oxirida ushbu xodimlar odatdagi ish haqi darajasini qidira boshlaydilar. Bundan tashqari, inqiroz davrida, qandaydir ma'noda, hozirgi demografik vaziyat, ya'ni mamlakatimizdagi mehnatga layoqatli odamlar sonining kamayishi avvalgi darajada saqlanib qolganligi esdan chiqarila boshladi. Shu sababli, "kadrlar taqchilligi" jiddiy va uzoq muddatli pasayishiga ishonish mumkin emas. Shubhasiz, bugungi kunda barcha qiyinchiliklarga qaramay, kompaniyalarning dolzarb vazifalaridan biri samarali ishchilarni maksimal darajada saqlashdir.

Ikkinchidan, biz moliyaviy inqirozga bog'liq bo'lgan kompaniyalarning xatti-harakatlarining ikkita asosiy strategiyasini shartli ravishda ajratishimiz mumkin. Agar kompaniyada katta yo'qotishlarsiz "inqirozni kutish" mumkin bo'lgan resurslar bo'lmasa, ular uchun xarajatlarni qisqartirishning yagona strategiyasi to'liq qisqartirish bo'ladi. Shu bilan birga, bir qator menejerlar rivojlanish loyihalarini yopishga emas, balki "muzlatib qo'yishga" harakat qilmoqdalar va shu bilan o'zlarining kompaniyalari kelajakda ularga qaytish imkoniyatini saqlab qolishadi. Moliyaviy "yostiqqa" ega kompaniyalar uchun inqiroz - bu harakat qilish vaqti, samaradorlikni oshirishi va xarajatlarni kamaytirishi mumkin bo'lgan, ammo yo'nalishlarni olib tashlash o'rniga optimallashtirish orqali amalga oshiriladigan innovatsion o'zgarishlarni amalga oshirish vaqti. Shu nuqtai nazardan inqiroz - bu paradoksal echimlarni izlash, yangi yo'nalishlarni yaratish, mavjudlarini samaradorligini oshirish.

Va yana bir muammo odamlarni korxona samaradorligini oshirishga yechim topishga undashdan iborat.

Uchinchidan, kompaniyaning barqarorligiga haqiqiy tahdid bu ishdan bo'shatilgan va ishdan bo'shatilgan jamoa. Turli ommaviy axborot vositalari tomonidan tarqatilayotgan salbiy ma'lumotlarning oqimi, tahlilchilarning prognozlari va va'dalari kompaniya xodimlari orasida ishonchsizlik hissini kuchaytiradi va natijada ularning samaradorligiga ta'sir qilishi mumkin. Ishonchsizlikdan qo'rqish, ish yo'qotishdan qo'rqish hatto yaqin jamoani yo'q qilishi mumkin. Shu sababli, inqirozga qarshi choralar kompleksida xodimlarni rag'batlantirish bilan ishlash etakchi o'rinlardan birini egallaydi.

Xodimlarni ishdan bo'shatishning oldini olish uchun menejer qanday choralarni ko'rishi kerak?

Inqirozga qarshi choralar kompleksida xodimlarni rag'batlantirish bo'yicha ishlar ikkita asosiy vazifaga qaratilgan: xodimlarni barqarorlashtirish (jamoadagi axloqiy muhit) va moddiy rag'batlantirish tizimini o'zgartirish.

Tanlangan xulq-atvor strategiyasidan qat'i nazar, xodimlarni barqarorlashtirishga qaratilgan birinchi va zarur choralar - xodimlarni kompaniyadagi hozirgi holatlar va rejalashtirilgan inqirozga qarshi choralar to'g'risida xabardor qilish. Inqirozli vaziyatda, odamlar har doimgidek, boshqaruvning harakatlar rejasi borligiga ishonch va ishonchga muhtoj. Agar siz "taniqli bo'lmagan choralar" ni aytishingiz kerak bo'lsa ham, bu noma'lumdan ancha yaxshi. Ushbu choralar nima uchun amalga oshirilganligini va kompaniyaning kelgusidagi istiqbollarini aniqlashtirish juda muhimdir. Optimal ravishda, ushbu ma'lumot korxonaning birinchi odamidan kelganida. Bunday ma'lumotlarni taqdim etish shakllari kompaniyaning hajmiga qarab farq qilishi mumkin. Agar kompaniya kichik bo'lsa, unda umumiy yig'ilish paytida rahbarni xodimlarga shaxsan murojaat qilish tavsiya etiladi. Yirik kompaniyalar yozma so'rovlardan foydalanadilar. Xodimlarga mavjud vaziyatni tushuntirish, inqirozga qarshi qanday choralar ko'rish rejalashtirilganligini ko'rsatish, shuningdek, mavjud vaziyat bilan bog'liq bo'lgan xodimlardan rahbariyatning taxminlarini sanab o'tish muhimdir.

Beqarorlik holati o'tmaguncha, menejer va xodimlar o'rtasidagi aloqa muntazam bo'lishi kerak: haftada yoki oyda. Bu hisobot yig'ilishlari, rahbariyat tomonidan yuborilgan xatlar, kompaniyaning davrdagi faoliyati natijalari to'g'risidagi hisobot (xodimlarning hisobotlari asosida) bo'lishi mumkin. Agar kompaniyaning hisobot tizimiga ega bo'lsa, buni amalga oshirish qiyin emas. Inqirozga qarshi choralar va birgalikdagi ishlar natijalar berishi haqida jamoani muntazam ravishda xabardor qilish, odamlarni qiyinchiliklarni engishga undaydi.

Moddiy qo'llab-quvvatlashdan tashqari, ko'plab kompaniyalar uchun inqirozga qarshi muhim vosita - bu moddiy motivatsiya tizimini o'zgartirish. Va bu erda ko'pincha bir qator qiyinchiliklar paydo bo'ladi. Bir tomondan, barqaror davrda muhim bo'lgan ko'rsatkichlar inqirozda o'z ahamiyatini yo'qotadi va bu butun ish haqi tizimini moslashtirish zaruratini keltirib chiqaradi. Boshqa tomondan, samarali to'lov tizimi quyidagi talablarga javob berishi kerak:

• kompaniya rahbariyati tomonidan qo'yilgan maqsadlarga erishish uchun xodimlarni rag'batlantirish;
• "ekologik toza" bo'ling:
• xodimlar o'zlarining daromadlari nimadan iboratligini, kompaniya ulardan nimani kutishini, ish haqini oshirish uchun qanday harakatlar ta'sir qilishi mumkinligini tushunishlari kerak;
• ijrochilar uchun "shaffof" bo'ling, chunki ko'pincha motivatsiya tizimi xodimga joriy daromadni mustaqil hisoblash va oyiga ish haqi miqdorini taxmin qilish imkoniyatini beradi;
• muvaffaqiyatli xodimlarni rag'batlantirish sxemasi kompaniya uchun ham, xodimning o'zi uchun ham foydali bo'lishi kerak.

Barcha kerakli talablarni hisobga olgan holda motivatsiya tizimini ishlab chiqish oson va resurs talab qiladigan ish emas. Asosiy qiyinchiliklar bir nechta ko'rsatkichlardan tashkil topgan ish haqi tizimini tezda o'zgartirish zarurati tug'ilganda yuzaga keladi.

Qoida tariqasida, ish haqi tizimlari ikki qismdan iborat: doimiy qism (ish haqi) va o'zgaruvchan qism (bonuslar). Ikkinchidan, kompaniya uchun muhim natijalarga erishish uchun xodimlarni rag'batlantirish tizimining "sozlanishi" mavjud.

Ba'zi hollarda, kompaniya BTga tizim tomonidan mustaqil ravishda qayta taqsimlanadigan bo'linma uchun bonus fondini ajratishi mumkin (mehnat ishtiroki koeffitsienti).

Moddiy motivatsiyaning eng yaxshi "sozlanishi" asosiy ko'rsatkichlar tizimini (KPI) ishlab chiqish yo'li bilan amalga oshiriladi, masalan:

• sotish hajmi
• debitorlik qarzlari
• kunlik o'rtacha qarz muddati
• muddati o'tgan qarzdorlarning soni

KPI indikatorlarning haqiqiy ko'rsatkichlariga ham, amaldagi rejalashtirilgan ko'rsatkichlarga nisbati bo'yicha ham asoslangan bo'lishi mumkin. Ko'rsatkichlar bo'yicha hisob-kitoblarni qiymatlar shkalasi yordamida hisoblash mumkin, masalan, "savdo hajmi" uchun:

Murakkab motivatsiya sxemalari bir nechta maqsadlarni o'z ichiga oladi, ularning har biri uchun kompaniyaning maqsadlariga qarab, ruxsat etilgan qiymatlar va ularning og'irligi aniqlanadi.

Kompaniyaning maqsadlarini o'zgartirganda, bonus ko'rsatkichlarini qayta moslashtirish kerak, masalan, agar inqirozli vaziyatda kompaniyalar mijozlarga xizmat ko'rsatish tizimini qayta tiklasalar va kreditlarni sotishni to'xtatsalar, debitorlik qarzdorlik yoki qarzdorlar soni kabi ko'rsatkichlar ahamiyatsiz bo'lib qolishi mumkin. Yoki aksincha, agar kompaniya qarzlarni qaytarish ustidan nazoratni kuchaytirishni maqsad qilsa, qarzdorlar bilan ishlash ko'rsatkichlari yanada muhimroq bo'lishi mumkin. Resurslarni tejash, yangi mahsulotlar yoki xizmatlarni yaratish kabi yangi ko'rsatkichlar ham paydo bo'lishi mumkin.

Shubhasiz, moddiy rag'batlantirishning murakkab tizimini o'zgartirish inqiroz sharoitida eng kam resurslardan birini jalb qilishni talab qiladi. Agar kompaniyadagi ish haqi avtomatlashtirilgan bo'lsa, axborot tizimining imkoniyatlaridan foydalanish motivatsion sxemalarni o'zgartirish va yangi ko'rsatkichlarni joriy etish vaqtini sezilarli darajada kamaytiradi.

"1C: ish haqi va inson resurslarini boshqarish" dasturiy mahsulotidan foydalangan holda savdo kompaniyasi ishchilariga ish haqini to'lash tizimini optimallashtirishga misol 8

Muayyan korxona misolini ko'rib chiqing, "Ish haqi va ishchilarni boshqarish" konfiguratsiya vositalaridan foydalangan holda sotuvchilarni o'zgaruvchan sharoitlarga mos keladigan moddiy rag'batlantirish tizimini yaratish imkoniyatini ko'rib chiqing.

Inqirozdan oldin motivatsiya tizimining rejalashtirilgan ko'rsatkichlarini qo'llash

Iqtisodiyotning barqaror rivojlanishi davrida "X" savdo kompaniyasi savdo menejerlari uchun sotuv rejalarini belgilab oldi, uning asosida motivatsiya tizimi yaratildi. Rejalashtirilgan ishlash ko'rsatkichlaridan foydalanish motivatsion sxemani batafsil va uzoq o'rganish zarurligini keltirib chiqardi. Muvozanatli ishlashga erishish uchun ularning har birining vazn qismi uning ahamiyatiga qarab aniqlandi, ularning munosabatlari baholandi: ular yo'naltirilgan maqsadlarning takrorlanishining yo'qligi tekshirildi. Natijada tijorat xizmatlari xodimlarini savdo rejasini ortig'i bilan bajarishga undovchi motivatsiya tizimi ishlab chiqilgan.

Ish haqi tizimining hisob-kitoblaridan biri bonus bo'lib, uning qiymati amaldagi ishlab chiqarishning rejalashtirilganga nisbatiga qarab o'zgarib turardi.

Motivatsiya sxemalaridan foydalanish xodimlarning daromadlarini juda qattiq hisoblashni o'z ichiga oladi. "1C: Ish haqi va xodimlarni boshqarish 8" dasturini qo'llash ish haqi hisobini avtomatlashtirishga imkon beradi va ish ko'rsatkichlari bo'yicha tahliliy hisobotlarni yaratishga imkon beradi. Shunday qilib, "Ko'rsatkichlarni tahlil qilish" hisobotiga ko'ra, menejer rejalashtirilgan ko'rsatkichning bajarilishini har bir xodim uchun alohida va butun bo'lim uchun baholay oladi (1-rasm).

1-rasm

2008 yil 9 oylik tahliliga ko'ra, xodimlar uchun rejani bajarish foizi juda farq qilgan va 48 foizdan 150 foizgacha bo'lgan. Ammo, umuman olganda, birlik uchun rejalashtirilgan qiymatlardan sezilarli og'ishlar kuzatilmadi. Ular 94,87 foizdan 102,73 foizgacha.

Siz "Ko'rsatkichlarni tahlil qilish" hisobotida tuzilgan grafik ma'lumotlardan foydalangan holda savdo qiymatining tendentsiyasini aniqlashingiz mumkin (2-rasm).

2-rasm

Jadval asosida kompaniya rahbariyati yilning birinchi besh oyida umuman bo'linish uchun sotishdan tushadigan o'rtacha qiymat o'rtacha ko'rsatkichga to'g'ri keldi degan xulosaga keldi. Iyun oyidan boshlab yozgi ta'tilning boshlanishi bilan bog'liq savdo faolligining pasayishi kuzatildi. Biroq, sentyabr oyida sotuvlar hajmi kuzning boshlanishi uchun odatiy bo'lmagan va kelgusi iqtisodiy inqirozni qo'llab-quvvatlaydigan yozgi darajadan bir oz ko'proq bo'ldi.

Inqiroz sharoitida sotuvchilarning ishini rag'batlantirish uchun motivatsiya tizimining haqiqiy ko'rsatkichlarini kiritish

Iqtisodiy inqiroz sharoitida uzoq vaqt davomida rejalashtirilgan daromad miqdorini oldindan aytib bo'lmaydi. Bozor o'zgarishlariga o'z vaqtida javob berish zarurati, qabul qilinadigan qarorlarga har oy tuzatishni talab qildi. Shu munosabat bilan sotuvchilarni haqiqiy ko'rsatkichlar bo'yicha rag'batlantirish sxemasini tuzishga qaror qilindi. Birinchi motivatsion to'lov daromadning foizi edi:

O'zboshimchalik bilan hisoblash formulalari uchun vositadan foydalangan holda hisoblangan "Daromad foizlari" 3-rasmda keltirilgan.

3-rasm

Bundan tashqari, tashkilot inqiroz paytida doimiy mijozlarni ushlab turish va iloji bo'lsa, yangi mijozlarni sotib olish muhim edi. Shunday qilib, mutaxassislarning samaradorligi va malakasini sezilarli ravishda o'lchash ular tomonidan bir oyda amalga oshirilgan bitimlar soni, shuningdek tuzilgan birlamchi bitimlar soni bo'ldi.

"Yangi mijozlarni jalb qilish uchun bonus" mukofotini boshlang'ich bitimlar soniga qarab qiymatlar ko'lamiga qarab hisoblash to'g'risida qaror qabul qilindi. Bonusni hisoblash formulasini tuzish uchun birlamchi bitimlar uchun reyting shkalasini (4-rasm), shuningdek "Birlamchi bitimlar soni" indikatorini kiritish kerak (5-rasm).

4-rasm

Yangi mijozlarni jalb qilish vazifasi odatdagi sharoitlarga qaraganda ancha qiyinlashgani sababli, xodim uchun mukofot miqdori ancha yuqori (300 dan 900 kubgacha).

5-rasm

"(,) Bilan o'lchash" funktsiyasiga kirib, biz hisoblash formulasini olamiz (6-rasm).

6-rasm

Xuddi shunday, "Bitimlar soni uchun bonus" hisobi tuziladi. "Bitimlar soni" indikatori ilgari jalb qilingan mijozlar bilan tuzilgan bitimlar sonini hisobga olganligi sababli, bu "yangi mijozlarni jalb qilish" indikatoriga qaraganda unchalik ahamiyatli emas va shu sababli mukofotlar miqdori kichikroq miqdorda o'zgaradi - 150 dan 450 kubgacha (7-rasm).

7-rasm

Bitimlar soni bo'yicha bonus quyidagicha bo'ladi (8-rasm).

8-rasm

Xodimlarning daromadlarini hisoblash uchun samaradorlik ko'rsatkichlarining qiymatini "Rag'batlantirish sxemalari ko'rsatkichlarining qiymati" ma'lumot registrida qo'lda yoki fayldan yuklab olish orqali ko'rsatish mumkin. Qiymatlarni kiritish to'g'ridan-to'g'ri "Ishchilarga ish haqi to'lash" hujjatning jadval qismida, uni hisoblashdan oldin amalga oshirilishi mumkin. 1-rasmda ish haqini hisoblash uchun KPI qiymatlarini kiritishning mumkin bo'lgan variantlari ko'rsatilgan.

Sxema 1. KPI qiymatlarini kiritish variantlari

Shu bilan birga, 1C: Trade Management 8 dasturi asosida savdo jarayonlarini avtomatlashtirish tufayli motivatsion sxemalarni hisoblash murakkabligi sezilarli darajada kamayganligini ta'kidlash kerak. Dasturdan foydalanish menejerlar ishi jarayonida avtomatik ravishda ishlash ko'rsatkichlari qiymatlarini yaratishga imkon beradi va oy oxirida doimiy ravishda "Ish haqi va xodimlarni boshqarish" konfiguratsiyasiga ko'rsatkichlar bo'yicha ma'lumotlarni yuklash imkonini beradi.

KPI qiymatlarini tahlil qilish mumkin bo'lgan ko'rsatkichlar ro'yxati 9-rasmda keltirilgan.

9-rasm

"Ish haqi va xodimlarni boshqarish" konfiguratsiya vositalari yordamida eng yaxshi motivatsiya sxemasini tanlash

Bugungi kunda motivatsiya tizimini o'zgartirish to'g'risida qaror vaqt resurslari cheklangan vaziyatda qabul qilinishi kerak. Shuning uchun uning o'zgarishi iqtisodiy oqibatlarini tezkor bashorat qilish imkoniyati dolzarb bo'lib qoladi.

Tashkilotda xodimlarni rag'batlantirishning yaxshi ishlab chiqilgan tizimi sizga xodimlarning xatti-harakatlarini boshqarish, korxonaning gullab-yashnashi uchun sharoit yaratishga imkon beradi.

Hurmatli o'quvchilar! Maqolada huquqiy masalalarni hal qilishning odatiy usullari haqida gap boradi, ammo har bir holat individualdir. Agar qanday qilishni bilmoqchi bo'lsangiz muammoingizni hal qiling  - maslahatchi bilan bog'laning:

QO'ShIMChA QO'ShIMChA VA QO'NG'IROQLAR 24 soat va boshqa kunlarda OChILMAYDI.

Bu tez va BEPUL!

Maqsad va vazifalar

Xodimlarni rag'batlantirish tizimining asosiy maqsadi samaradorlikni oshirish uchun xodimlar faoliyatini rag'batlantirishdir.

Qiziqqan xodim o'zining kasbiy vazifalarini yaxshiroq bajaradi va bu oxir-oqibat kompaniyaning foydasiga ta'sir qiladi.

Motivatsiya tizimining asosiy vazifalari:

• xodimlarning kasbiy rivojlanishi va kasbiy rivojlanishini rag'batlantirish;
• xodimlarning xarajatlarini optimallashtirish;
• xodimlarning sadoqati va xodimlarning barqarorligini ta'minlash;
• xodimlarni kompaniyaning strategik vazifalarini hal qilishga yo'naltirish;
• har bir xodimning samarali ishini rag'batlantirish;
• kompaniyaga yuqori malakali mutaxassislarni jalb qilish.

Turlar

Turli xil motivatsiya tizimlari mavjud. Shunday qilib, modellarni qo'llash joyiga qarab ajratish odatiy holdir. Eng mashhurlari Yaponiya, Amerika va G'arbiy Evropa motivatsiya tizimlarining modellari.

Mahalliy fan va amaliyot hali ham bunday rag'batlantirish tizimini rivojlantirish bo'yicha noyob bilimlarga ega emas. Bu, asosan, uzoq vaqt davomida qo'shimcha bonus va ijtimoiy to'plamdan boshqa hech qanday rag'batlantirish choralari ko'rilmaganligi bilan bog'liq.

Alohida - bu xodimlarning samaradorligini baholash uchun ma'lum tizimlar, masalan, to'p modeli.

Nuqta

Nuqtali rag'batlantirish tizimidan foydalanganda xodimlarga mehnat vazifalarini bajarish uchun ballar beriladi.

Ularning yordami bilan siz ma'lum bir xodimning qobiliyatlarini, shuningdek mas'uliyat, mehnatsevarlik, jamoada ishlash qobiliyati kabi muhim fazilatlarni baholashingiz mumkin.

Hisob-kitob davri natijalariga ko'ra, ishchilar olingan ballarga muvofiq bonus oladilar.

Ushbu sxemani amalda tushuntirib beramiz:

• rag'batlantirish imtiyozlari fondi 60 ming rublni tashkil qiladi;
• shtatdagi ishchilar soni - 3;
• topshiriqlarni bajarmaganlik uchun xodim 0 ball oladi, sharhlarsiz bajarilganligi uchun - 1 (biz soddalashtirilgan baholash tizimidan foydalanamiz);
• maksimal ball soni 14 (barcha xodimlar uchun), 42 ball (butun bo'lim uchun).

Shunday qilib, kadrlar bo'limining birinchi rahbari 12 ball, menejer - 10 ball, kadrlar bo'yicha mutaxassis - 13 ball to'pladi.

  Biz quyidagi formuladan foydalanamiz:

(rag'batlantirish to'lovlarining maksimal miqdori / ballarning umumiy soni) * ma'lum bir xodimning ballari miqdori \u003d ish haqi miqdori

1-ishchi uchun: (60 ming / 42) * 12 \u003d 17143 rubl.

2-xodim uchun: (60 ming / 42) * 10 \u003d 14 286 rubl.

3-xodim uchun: (60 ming / 42) * 13 \u003d 18571 rubl.

Yaponcha

Yaponiya menejerlari guruh ishlarini tashkil etish va kollektivizmni qo'llab-quvvatlashga qaratilgan tizim yaratishga intilishmoqda.

Ularning modelida sifat ko'rsatkichiga muhim ahamiyat beriladi. Axir, kompaniyaning daromadini oshirishga hissa qo'shadigan kishi. Ushbu maqsadga erishish uchun korporatsiyalar samarali ish haqi tizimlarini, ish joylarini tashkil etishni tahlil qilish, xodimlarni attestatsiyalash va boshqalarni qo'llaydilar.

Yaponiya tizimining o'ziga xos xususiyati shundaki, u o'z xodimlarining kompaniyalarga sodiqligini ta'kidlaydi.

Ishchilar o'zlari ishlaydigan kompaniya bilan aniqlanadi. Bundan tashqari, har bir xodim o'zining kompaniya uchun muhim shaxs ekanligiga va uning taqdiri uning harakatlariga bog'liq ekanligiga amin.

Ishchilarning boshqa kompaniyaga ketishlariga yo'l qo'ymaslik uchun tajribaga asoslangan mukofotlash tizimi qo'llaniladi. Shuningdek, xodimlar yiliga ikki marta bonuslarni oladilar, muntazam ravishda o'z malakalarini oshiradilar.

Umuman olganda, to'lov tizimi nafaqat ish stajiga, balki boshqa ko'rsatkichlarni, shu jumladan xodimning malakasini va uning faoliyatining samaradorligini hisobga olgan holda tuziladi.

Oldin ko'rib chiqqanimizdek, xodimlarni rag'batlantirish tizimi vazifalar majmuasidir. Ularning echimi ishchilarning yuqori mehnat samaradorligiga erishishga imkon beradi.

Tizim muayyan korxonada faoliyatning o'ziga xos xususiyatlarini, xodimlarni tashkil etishni va boshqalarni hisobga olgan holda ishlab chiqilgan.

Tuzilishi va elementlari

Tashkilot xodimlarini rag'batlantirish va rag'batlantirishning korporativ tizimi quyidagi elementlardan iborat:

• maqsad va vazifalar (kompaniya erishmoqchi bo'lgan natijalar);
• kompaniyaning ushbu sohadagi strategiyasi va siyosati, tashkilotni rivojlantirishning uzoq muddatli maqsadlari va ularga erishish vaqti;
• mehnatni rag'batlantirish va rag'batlantirish tamoyillari;
• tizim funktsiyalari - tartibga solish, rejalashtirish, tashkil etish, muvofiqlashtirish va tartibga solish, rag'batlantirish va rag'batlantirish, nazorat qilish, hisobga olish, tahlil qilish;
• tizimning tuzilishi (va nomoddiy rag'batlar);
• tizimni shakllantirish texnologiyasi.

  Tashkilotda motivatsiya tizimining namunaviy sxemasi

Asboblar

Xodimlar motivatsiyasiga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan rag'batlantirish vositalari ushbu vositalardir. Ular moddiy va nomoddiy bo'lishi mumkin. Ular orasida mehnatning aniq natijalariga, masalan, bonuslarga bevosita bog'liq bo'lganlar ham bor.

Bilvosita motivatsiya vositalari ham qo'llaniladi - aloqa, ovqatlanish, sayohat va hokazolar uchun xarajatlarni qoplash.

Ular xodimlarning sadoqatini oshirish, xodimlarning ish haqini kamaytirish uchun ishlatiladi.

Bilvosita vositalar ish natijalariga bog'liq emas va xodimning maqomi yoki unvoniga qarab belgilanadi.

Loyihalash va qurilish xususiyatlari (bosqichma-bosqich algoritm)

Xodimlarni rag'batlantirish tizimini yaratish jarayonida quyidagi bosqichlarni ajratish mumkin.

• ushbu sohada kompaniyaning maqsad va vazifalarini shakllantirish, har bir xodimning faoliyati natijalarini aniq ko'rsatadigan ko'rsatkichlarni tasdiqlash;
• tarif shkalasini tasdiqlash;
• xodimlarni rag'batlantirish tizimida foydalanish rejalashtirilgan vositalarni aniqlash;
• har bir xodimning samaradorligini baholash;
• ish haqi va ish haqi o'rtasidagi munosabatni o'rnatish.

Tahlil va iqtisodiy samaradorlik

Xodimlarning o'zlariga ta'sir qilyaptimi yoki yo'qmi, ularning motivatsiya tizimi ta'siriga munosabati boshqaruv kutishlariga mos keladimi yoki yo'qligini baholash uchun zamonaviy motivatsiya tizimini tahlil qilish zarur. Buning uchun turli xil texnikalar qo'llaniladi - masalan, tegishli namunalar uchun farqni tahlil qilish.

Motivatsiya tizimi rag'batlantirish vositalarining ma'lum xarajatlarini ta'minlaydi. Shuning uchun tashkilotlar iqtisodiy samaradorlikni kuzatishi kerak.

Kompaniya xodimga u sarflaganidan ko'ra ko'proq kompaniya uchun pul ishlaganda, uni qiziqtiradi.

Baholash bosqichlari

Xodimlarni rag'batlantirish tizimi bir necha bosqichlarda baholanadi:

• 1-bosqich  Ushbu bosqichda tashkilotdagi xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirishning ustun tizimi baholanadi. Kompaniya moddiy va nomoddiy omillar ta'sirini tahlil qilish maqsadida xodimlarni so'rov o'tkazadi.
• 2-bosqich.  Ishtirokchilarning profillari baholashni o'tkazadigan xodimlarga topshiriladi.
• 3-bosqich.  Profillarni qayta ishlash, har bir omil uchun o'rtacha ball hisoblash.
• 4-bosqich.  Kompaniya xodimlarining motivatsiyasi har bir omilni tahlil qilish. Avvalo, eng past taxminiy natijani olganlarga e'tibor berish kerak.

Nega ishlamasligi mumkin?

Ko'pgina menejerlar: "Nega motivatsiya tizimi ishlamaydi?" Degan savol qiziqtiradi. Buning sabablari ko'p bo'lishi mumkin.

Odatda, ular ish beruvchini qurishda uning xodimlarining fikri umuman qiziqmaydi degan xulosaga kelishadi.

Anketalar, so'rovnomalar o'tkazish xodimlarning ehtiyojlarini aniqlaydi. Ularning mamnunligi samarali ishlash uchun ajoyib rag'bat bo'lib xizmat qiladi.

Yana bir keng tarqalgan xato shundaki, xodimlar kompaniyaning maqsadi va strategiyasini bilishmaydi. Shuning uchun ular o'zlarining intilishlari bilan ularni birlashtira olmaydilar.

Misol

Muvaffaqiyatli va o'ziga xos turtki qurishning namunalaridan biri bu "Moskva" chakana savdo tarmog'ida joriy etilgan Olimpiada tizimi. Xodimlar o'zlarining ijtimoiy tarmoqlarida aks ettirilgan ballarni olishadi. Ballar soniga qarab xodimlarga har xil imtiyozlar tayinlanadi.

Turli xil bo'limlar uchun teng bo'lmagan baholash ko'rsatkichlari tasdiqlandi:

• Oltin shoshilib  (savdo bo'limi, etkazib berish xizmati va ombor jamoalari uchun) ballar tashkilotning asosiy maqsadlariga qarab belgilanadi, masalan, ma'lum bir mahsulot turini sotish;
• Tanib olish.  Har oyda yanada yaxshi natijalarga erishgan xodimlar medallar va bonus ballarini oladilar;
• Tasavvur. Kompaniya faoliyatini takomillashtirish bo'yicha g'oyalar to'plamini taqdim eting. Har bir foydali taklif uchun ballar beriladi;
• Dastgohlar.  Xodimlarning iltimosiga binoan mahorat darslarini tashkil qilish.

1C: Korxona, 8.0 versiyasi. Ish haqi, hodimlarni boshqarish Boyko Elvira Viktorovna

9.1. Motivatsiya sxemalarini bosqichma-bosqich kiritish uchun vosita

Ishchilarni rag'batlantirish sxemalarini ishlab chiqish va o'zgartirish uchun vosita taklif etiladi, bunda ishlab chiqarish faoliyati natijalari indikatorlarining o'zboshimchalik bilan ro'yxati, alohida ishchilar ham, bo'limlar yoki umuman korxona ham foydalaniladi. Motivatsion sxemalarni bosqichma-bosqich kiritish uchun vosita qulay, vizual ravishda kirish motivatsion sxemasini, shuningdek hujjatlarni yaratmasdan oldin motivatsiya sxemasining bosma shaklini olish imkoniyatini beradi.

Asbob motivatsiya sxemalarini ishlab chiqish uchun to'rtta qadamni taklif qiladi.

1. Rag'batlantirish sxemasi ishlab chiqiladigan pozitsiyani va birlikni tanlash. Lavozim va bo'linmani tanlagandan so'ng, shaklning pastki qismida kadrlar rejasida ishlarning soni va har bir ish uchun o'rtacha xarajatlar to'g'risidagi ma'lumotlar paydo bo'ladi.

2. Motivatsiya sxemasida ishlatilishi mumkin bo'lgan to'lovlar va ajratmalarni kiriting.

3. Ko'rsatkichlarning doimiy va shartli doimiy qiymatlarini to'ldirish. Faqat kiritilishi zarur bo'lgan qiymatlar taklif etiladi. Bular ish haqi, stavka yoki valyuta qiymatlari bo'lishi mumkin.

4. "Motivatsiya sxemalarini o'zgartirish" hujjatini yaratish. Ushbu bosqichda siz motivatsiya sxemasining bosma shaklini olishingiz mumkin.

     "Tashkilot, boshqaruv va boshqarish metodologiyasi bo'yicha qo'llanma" kitobidan   muallif    Shchedrovitskiy Georgiy Petrovich

Diagrammalarni o'qish usullari: jarayonlar Shunday qilib, bizda tarkibiy diagramma mavjud va uni o'qishning birinchi usuli bu jarayonlar orqali. Ammo bu hiyla-nayrang bu erda jarayonlarni ko'rib turibmiz. Diagrammada jarayonlar tasvirlanmagan (24-diagramma). Bilasizmi, bunday mashhur hazil bor. Talaba imtihonlari, barchasi

   Kitob menejmentidan. Cheat varaq   muallif Drujinin NG

Sxemalarni o'qish usullari: funktsional tuzilmalar Shuning uchun men ushbu sxemani boshqa yo'l bilan o'qiyapmiz deb ayta olaman - funktsional struktura sifatida, funktsional ahamiyatga ega bo'lgan elementlar va munosabatlar to'plami sifatida ushbu funktsiyalar

   1C kitobidan: Enterprise 8.0. Universal darslik   muallif    Boyko Elvira Viktorovna

Diagrammalarni o'qish usullari: morfologiya, diagramma yana nimani tuzatishi mumkin? Elektrotexnika sohasida qiyinchilik shundaki, bizda u erda elektron sxemasi, blok diagrammasi va shuningdek, simli diagramma mavjud. Va montajchilar o'rnatish moslamalari bilan shug'ullanishadi. Va bitta sxemani boshqasi sifatida "yo'q" deb tushunish

   "Yangi boshlanuvchilar uchun omadlilar uchun qo'llanma" yoki "Yalqovga qarshi emlash" kitobidan   muallif    Igolkina Inna Nikolaevna

Diagrammalarni o'qish usullari: material Va keyin men to'rtinchi rejani yozaman: hozirgacha noaniq ko'rinadigan material, lekin men uni qaytish dovonida kengaytiraman. Endi menga ayting: bu hodisalarning barchasi jarayonlar, funktsional tuzilmalar, materialni tashkil qilish va materialning o'zi.

   1C kitobidan: Korxona, 8.0 versiyasi. Ish haqi, HR   muallif    Boyko Elvira Viktorovna

41 O'ZINGIZNING MAZMUNI, O'Z ASOSI. Harakatlanishning evolyutsiyasi Rahbarning asosiy vazifalaridan biri har doim maqsadlarni aniqlash (tashkilotning ishlashi va rejalashtirilgan ishlarni samarali taqsimlash). Samarali taqsimlash nazoratchiga imkon beradi

   Kitobdan "Qimmatli qog'ozlar - bu deyarli oson!"   muallif    Zakaryan Ivan Ovanesovich

8.1. Kirish balanslarini kiritishning umumiy qoidalari Yangi tashkil etilgan tashkilot 1C: Buxgalteriya 8.0 dasturidagi yozuvlarni, so'ng ustav kapitalining shakllanishini aks ettiruvchi operatsiyalar va hujjatlarni, muassislarning hissalari va

   "Inson resurslarini boshqarish amaliyoti" kitobidan   muallif    Armstrong Maykl

8.4. Boshlang'ich qoldiqlarning to'g'ri kiritilganligini tekshirish Barcha kiruvchi balanslar kiritilgandan so'ng, ularning to'g'ri kiritilganligiga ishonch hosil qilishingiz kerak. Vaziyatni tasavvur qiling, balanslar 01.07.2006 yilda kiritildi, bu 30.06.2006 yil holatiga ma'lumotlar bazasiga ushbu turdagi operatsiyalar kiritilganligini anglatadi.

   "Sotishni boshqarish" kitobidan   muallif    Petrov Konstantin Nikolaevich

Motivatsiya haqida ko'proq ma'lumot Odatda, tarixdagi eng uzoq yoki eng mashhur voqealarning asosi biron narsaga bo'lgan ehtiyojdir, biron sababga ko'ra. Shunday qilib, Troyan urushi ikki erkak bitta ayolni - Elena Go'zalni bo'lisha olmasligi va u bilan bo'lish huquqi uchun kurashni boshlaganligi sababli avj oldi.

   Muallif kitobidan

9.2. "Xodimlarni rag'batlantirish sxemalarini o'zgartirish" hujjati "Ishchilarni rag'batlantirish sxemalarini o'zgartirish" hujjati korxonada ishlatiladigan ishchilarni motivatsiya sxemalarini tavsiflash va ular uchun individual ko'rsatkichlarni kiritish uchun mo'ljallangan.

   Muallif kitobidan

Buyurtmalarni kiritish va ijro etish uslubi Buyurtmani yuborayotgan paytda, ushbu nuqtaga qadar avval sotish kerak bo'lgan, sotib olish yoki sotib olish yoki qisqartirish to'g'risida qaror qabul qilinganligi juda muhimdir. Oldin noaniqlik

   Muallif kitobidan

Harakatlanish jarayoni Motivatsiya nima? Motiv narsa qilish uchun sababdir. Motivatsiya odamlarni ma'lum bir tarzda o'zini tutishga majbur qiluvchi omillar bilan bog'liq. D. Arnold va boshqalar (1991) ularni ro'yxatga olgan holda, motivatsiyaning uchta elementi keltirilgan:

   Muallif kitobidan

Harakatlanish strategiyalari 18.2-da motivatsiya strategiyalariga ta'sir etuvchi va kadrlar bo'yicha mutaxassislarning motivatsiya darajasini oshirishga yordam beradigan omillarning qisqacha tavsifi keltirilgan. Strategiyalar

   Muallif kitobidan

ANALITIKA MAVZULARINING TURLARI Skor-omillarni baholash Skor-faktor sxemalari ishning analitik baholashning eng ko'p ishlatiladigan turi hisoblanadi. Ushbu metodologiya ishlarni talablarni ifodalovchi omillar yoki asosiy elementlarga ajratish,

   Muallif kitobidan

MAVZU TURLARI Kompyuterlashtirilgan tizimlarning ikki turi mavjud. Birinchi tur - bu Link Consultants tomonidan taklif qilingan ishlarga asoslangan tahlil sxemalari, bunda ish tahlillari ma'lumotlari to'g'ridan-to'g'ri kompyuterga kiritiladi yoki u erda qog'oz so'rovnomalardan uzatiladi.

   Muallif kitobidan

KORPORATIK Pensiya to'lovlari jadvallari turlari, oldindan belgilangan imtiyozlar yoki oxirgi to'lovlar guruhiga ega bo'lgan pensiya ta'minoti, kafolatlangan pensiya ta'minotini taklif etadi, ularning ba'zilari soliq to'lanmagan miqdorda pul olishdan bosh tortishi mumkin. To'lovning oxirgi shaklini qo'llashda pensiya

   Muallif kitobidan

Kombinatsiyalangan sxemalardan foydalanishning boshqa jihatlari. Birlashtirilgan ish haqi sxemalaridan samarali foydalanish uchun ish haqi tizimiga bevosita bog'liq bo'lgan bir qator omillarni hisobga olish kerak. Mana shu omillarning ro'yxati. Qiymatni rag'batlantirish

Sayt materiallarini / maqolalarini qayta chop etish va boshqa to'liq yoki qisman ko'paytirish va takrorlashga (shuningdek boshqa Internet-resurslarga ko'chirishga) yo'l qo'yilmaydi.

Motivatsiya sxemalarining ko'rsatkichlari va ulardan "1C: ish haqi va HR menejmenti" konfiguratsiyasida foydalanish

Sana: 01/14/2011

Ish haqi hisobi tashkilotlarning buxgalteriya tizimida markaziy o'rinlardan biri hisoblanadi. Zamonaviy sharoitda ishchilar bilan hisob-kitoblar juda murakkab, chunki har bir korxonada ish haqi tizimi mustaqil ravishda o'rnatiladi va ko'pincha muayyan tashkilot faoliyatining aksi hisoblanadi. "" Konfiguratsiyasiga kiritilgan mablag'lar to'plami sizga turli shakllarda ish haqini to'lashning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olishga va xodimlar bilan hisob-kitoblarni deyarli to'liq avtomatlashtirishga imkon beradi.

Konfiguratsiyada hisob-kitoblar va ajratmalar hisob-kitob turlari bo'yicha tavsiflanadi. Dastur amalda ishlatiladigan eng ko'p hisoblab chiqilgan va chegirmalarni aks ettiruvchi oldindan hisoblangan turlarini taqdim etadi. Dastur bilan ishlash jarayonida foydalanuvchi yangi turdagi hisoblarni qo'shish va mavjudlarini sozlash imkoniyatiga ega. Hisoblash yoki chegirishning yangi turini yaratishda hisoblash formulasi bo'lgan hisoblash usuli, ya'ni natija hisoblab chiqiladigan hisoblash ko'rsatkichlari bo'yicha matematik operatsiyalar muhim ahamiyatga ega.

Hisoblash ko'rsatkichlarining ikki turi mavjud: tizimli va o'zboshimchalik bilan. Tizim ko'rsatkichlari hisoblash formulalarida qat'iy belgilangan, masalan, tarif stavkasi, o'rtacha daromad, ish haqi ishlab chiqarish va boshqalar.

Amaliyotda, odatda, oldindan belgilangan ko'rsatkichlar bilan konfiguratsiyada aniqlangan hisoblash usullari ish haqini hisoblashning barcha mexanizmlarini tavsiflash uchun etarli bo'lmagan holatlar yuzaga keladi. Bunday holatlar uchun dastur o'zboshimchalik bilan ishlaydigan ko'rsatkichlar bilan hisoblash usullarini taqdim etadi, hisoblash formulalarida ular P1, P2, P3, P4 va P5 shaklida taqdim etiladi.

Maxsus ko'rsatkichlar foydalanuvchilar tomonidan to'g'ridan-to'g'ri "1C: Enterprise" rejimida yaratilishi va sozlanishi mumkin, ular ham boshqaruv hisobi uchun, ham tartibga solinadiganlar uchun mavjud. "Motivatsiya sxemalari ko'rsatkichlari" ma'lumotnomasi (menyu "Kadrlar menejmenti" - "Kadrlar" - "Xodimlarning motivatsiyasi" - "Motivatsiya sxemalarining ko'rsatkichlari") ko'rsatkichlarni tavsiflashga mo'ljallangan.

Qiymatlar avtomatik hisoblanadi yoki foydalanuvchi tomonidan kiritiladi. Ko'rsatkichlarni avtomatik ravishda hisoblash quyidagi turlar uchun ta'minlanadi: vaqt ko'rsatkichlari (vaqt normasi, ishlagan soatlar), hisoblash bazasi, ish vaqti, ish tajribasi. Qolgan ko'rsatkichlarning qiymatlari foydalanuvchiga ko'rsatilishi kerak.

Indikatorning yangi turini aniqlashda siz quyidagi xususiyatlarni sozlashingiz kerak: indikator turi, kirish tartibi va ko'rsatkich turi.

Ko'rsatkich turi indikator xususiyatini belgilaydi, quyidagi turlarga ajratiladi:

• Naqd pul  - ushbu ko'rsatkichning qiymati pul shaklini oladi, kelajakda ushbu ko'rsatkichning hajmi va valyutasini ko'rsatish kerak bo'ladi
• Raqamli  - indikatorning qiymati raqam bilan belgilanadi
• Qiziqish  - indikatorning qiymati foiz bilan ko'rsatilishi kerak, bu ko'rsatkichni hisoblashda raqam kamayadi, masalan, agar siz indikatorning hajmini 70% belgilasangiz, unda 70/100 deb hisoblangan raqam ishlatiladi, ya'ni 0,7
• Baho shkalasi raqamli- indikator reyting shkalasi bo'ladi, baholash natijasi esa raqam hisoblanadi
• Foiz reytingi shkalasi- indikator reyting shkalasi ham bo'ladi, ammo baholash natijasi foiz sifatida taqdim etiladi, keyinchalik bu raqamga tushiriladi.
• Baholar toifasi- bu indikatorning o'lchami xodimning lavozim va tarif toifasiga qarab "Tarif stavkalari hajmi" ma'lumotlari reyestri tomonidan belgilanishini belgilaydi.

Kirish tartibi  indikatorlarning qiymatlarini kiritish usulini belgilaydi:

• O'zgarmaydi  - indikatorning qiymati lavozimga tayinlash yoki xodimlarni tayinlash paytida belgilanadi, kelajakda indikator hajmini boshqa yo'llar yoki hujjatlar bilan o'zgartirish imkoniyati bo'lmaydi
• Hisoblashdagi o'zgarishlar- indikatorning qiymati avvalgisiga o'xshab kadrlar hujjatlari bilan ham kiritiladi, bunda bevosita hisoblash paytida indikator hajmini o'zgartirish yoki ma'lumot registrida yangi qiymatni belgilash orqali "Motivatsiya sxemalari ko'rsatkichlarining qiymati."
• Hisoblash paytida kiritildi  - indikatorning qiymati har safar hisoblashdan oldin to'g'ridan-to'g'ri hisoblash hujjatida yoki "Rag'batlantirish sxemalari ko'rsatkichlarining qiymati" ma'lumot registrida ko'rsatilishi kerak.
• Hisoblash paytida ko'rinadigan, ammo tahrirlab bo'lmaydigan- indikatorning qiymati, oldingi versiyada bo'lgani kabi, "Rag'batlantirish sxemalari ko'rsatkichlarining qiymati" ma'lumot registrida o'rnatilishi kerak, ammo hisoblash paytida foydalanuvchi uning hajmini o'zgartira olmaydi.

Ko'rsatkich turi  uning ko'lamini tavsiflaydi:

• Umumiy  - indikatorning qiymati butun tashkilot uchun belgilanadi
• Birlik uchun  - ma'lum bir birlik uchun indikatorning qiymati ko'rsatiladi
• Shaxsiy  - indikatorning qiymati har bir xodim uchun shaxsan belgilanadi

Indikator qiymatlari tarixini saqlash uchun "Rag'batlantirish sxemalari ko'rsatkichlarining ahamiyati" ma'lumot registri (menyu "Kadrlar menejmenti" - "Kadrlar" "Xodimlarning motivatsiyasi" - "Motivatsiya sxemalari ko'rsatkichlarining ahamiyati"). Ushbu registr ma'lumotlariga ko'ra, oylik ish haqi hisob-kitoblari vaqtida "Tashkilot xodimlariga ish haqi" hujjati bilan tuzilgan tartibga solinadigan buxgalteriya hujjatlarida ko'rsatkichlar miqdori avtomatik ravishda to'ldiriladi.

To'g'ridan-to'g'ri registrga ma'lumotlarni to'ldirganda, qo'lda kiritishdan tashqari, xodimlarning rejalashtirilgan hisob-kitoblariga ko'ra, shuningdek avtomatik ravishda ko'rsatkichlarni tashqi fayllardan yuklab olish imkoniyati bo'yicha yarim avtomatik ravishda to'ldirish mumkin.

Ko'rsatkichlar doimiy qiymatlarga ega bo'lishi mumkin, shuningdek o'zboshimchalik bilan bir oy davomida ko'p marta o'zgarishi mumkin. Har oyda o'zgarib turadigan indikator ko'rsatkichlarini kiritish qulayligi uchun "Vaqt varaqasi" ("Bordro" - "Ish haqi" - "Vaqt varaqasi") hujjatida ishlagan soat bo'yicha ma'lumotlarni to'ldirish mumkin.

"Vaqt jadvali" hujjati uchun davriy ko'rsatkichlarning o'lchamlarini o'zgartirish imkoniyati majburiy emas, uni hujjat sozlamalarida yoqish uchun "Hisoblash uchun ko'rsatkichlardan foydalanish" bayrog'ini o'rnatishingiz kerak. Hujjatda ma'lumotlarning qo'lda kiritilishi, shuningdek, xodimlarning rejalashtirilgan hisob-kitoblariga muvofiq ko'rsatkichlar turlarini avtomatik ravishda to'ldirish imkoniyati mavjud. Hujjat davomida ko'rsatilgan ko'rsatkichlar "Rag'batlantirish sxemalari ko'rsatkichlarining qiymatlari" ma'lumotlari reestrida qayd etiladi.

"1C: ish haqi va Qozog'iston uchun xodimlarni boshqarish" konfiguratsiyasida hisoblash uchun ko'rsatkichlarni moslashuvchan sozlash vositalari foydalanuvchilarga dastur sozlamalarini mustaqil boshqarish va korxonalar tomonidan ishlatiladigan talablarni hisobga olgan holda ish haqi va chegirmalarni hisoblashni maksimal darajada oshirish imkoniyatini beradi.

Ishlaringizda muvaffaqiyatlar tilaymiz!