Вплив залученості персоналу на результати дослідження. Залученість персоналу: що таке, на що впливає і як оцінюється. Опитувальник Q12, розроблений Інститутом Геллапа

Основні ознаки залученості працівника:

1. Інтерес до роботи, який виражається в прагненні зробити свою роботу якомога краще і швидше. Співробітник за своєю ініціативою затримується на роботі, щоб виконати завдання. Він думає про роботу у позаробочий час, намагається знайти вирішення якихось питань. Обговорює робочі питання з колегами з власної ініціативи, тому що йому це цікаво. Читає спеціальну літературу, із задоволенням вчиться. В цілому таке ставлення до роботи призводить до отримання задоволення від добре зробленої роботи.

2. Крім інтересу до роботи, залученого працівника відрізняє розуміння своїх завдань і здатність самостійно розставляти пріоритети. Якщо працівник залучений, він ніколи не стане сидіти на роботі «склавши руки», або займатися сторонніми справами, ніколи не скаже «а я зробив, що ви сказали, більше не знаю чим зайнятися». Залучений працівник сам може визначити, які завдання потрібно вирішувати, навіть якщо поточні плани виконані, він знайде на що спрямувати свої зусилля.

3. І, нарешті, залученість проявляється в більш високому рівні ініціативності. Залученість призводить до націленості на постійне вдосконалення як власної роботи, так і бізнес-процесів в компанії.

У підсумку основним ефектом від залучення персоналу є підвищення продуктивності праці і розвиток організації за рахунок ініціативи знизу. В результаті залучення персоналу формується інноваційне середовище в компанії, що сприяє як появи інноваційних ідей, так і більш швидкому їх впровадження. Якщо інновація впроваджується зверху - відбувається це зазвичай довго і важко. Якщо ж ініціатива виходить від рядових працівників або ж вони швидко розуміють суть інновацій, запропонованих керівництвом, і включаються в їх реалізацію, то терміни впровадження скорочуються в рази.

Крім того, чим вище залученість персоналу, тим краще атмосфера в колективі, вище рівень задоволеності персоналу працею в компанії.

Таким чином, залученість - комплексний показник, заміряли стан корпоративної культури компанії і потенціал її розвитку за рахунок небайдужості персоналу до своєї роботи і до справ компанії, в якій вони працюють.

Що впливає на залученість?

Залученість залежить як від зусиль компанії, так і від особливостей самого працівника. Розуміючи, які чинники впливають на залученість, і наскільки вони розвинені в компанії, можна управляти цим процесом.

Компанія може створити умови, які сприятимуть розвитку залученості. Що ж це за умови?

Загальна обстановка в компанії, атмосфера відкритості та діалогу дуже сприяє залученості. Навпаки, наявність подвійних стандартів, розбіжність слів і справ у керівництва знижує залученість. Величезний вплив на залученість надають традиції компанії і особистий приклад лідерів думок. Якщо неформальні лідери щиро зацікавлені в справах компанії, вони формують навколо себе коло таких же ентузіастів. Якщо ж в лідерах циніки і скептики, то проявляти зацікавленість в роботі стає практично непристойно.

Політика щодо інформування персоналу також дуже важлива. Якщо в компанії спостерігається прагнення засекретити якомога більше інформації, то не варто й чекати залученості.

Сприяє залученості і прогресивність системи управління. Практика створення міжфункціональних робочих груп, організації обміну досвідом, різного роду горизонтальних комунікацій призводить до збільшення участі персоналу в прийнятті рішень, і як наслідок до зростання залученості.

Відсутність чітких цілей і розуміння бачення керівництва щодо перспектив компанії призводить до зниження залученості. Боячись зробити помилку і зробити щось не так, співробітник воліє взагалі нічого не робити.

Важлива і кадрова політика, найбільший вплив на залучення персоналу надає такі її складові як система відбору персоналу та система кар'єрного просування.

Якщо в системі підбору враховуються не тільки освіту, досвід роботи та професійні навички кандидата на роботу, але і загальне ставлення кандидата до праці і своєї професії, то зазвичай рівень залученості в такій компанії вище.

Також сильний вплив на залученість надає існуюча в компанії система кар'єрного просування. Якщо найбільш професійні і активні працівники регулярно просуваються службовими сходами (або в невеликих компаніях отримують можливість розширити коло виконуваних функцій і отримують великі повноваження), то залученість підвищується. Причому важливо, щоб залученість була умовою кар'єрного росту і байдужі працівники не могли претендувати на підвищення на посаді. Взагалі, чим вище рівень працівника в службовій ієрархії, тим зазвичай вище його рівень залученості. Часто просто в силу того, що на більш високому рівні ієрархії співробітник отримує доступ до більшого обсягу інформації, надає більший вплив на рішення, що приймаються.

До суб'єктивних факторів, який впливає на залученість, відносяться:

• вік працівника
• Стаж роботи
• Історія і перспективи кар'єрного просування, а також поточний рівень в ієрархії компанії

Дослідження показують, що молоді люди до 35 років мають меншу залученість, ніж їхні старші колеги. Причому проблема носить глобальний характер, сучасне молоде покоління в різних країнах більш байдуже ставиться до роботи, а якщо є така можливість, то краще і зовсім не працювати. Тому компаніям дуже важливо проводити по відношенню до молоді особливу політику, виявляти потреби молоді, прагнути поєднати їх з цілями компанії. І в цілому приділяти даній групі персоналу більшу увагу, реалізуючи різні молодіжні програми, цікаві молоді і підвищують їхню зацікавленість у праці.

Також багато компаній помічають, що залученість і прагнення розвивати компанію і розвиватися разом з нею без створення певних умов з часом згасає. Новачок прагне якнайшвидше влитися в колектив, він сповнений енергії і готовий перевернути гори. Але поступово ентузіазм і бойовий запал проходить. Накопичуються розчарування, пропадає віра в те, що можна щось швидко змінити. І чим довше працівник працює в компанії, тим спокійніше він ставиться до своєї роботи. Так, зростає професіоналізм, виробляються ефективні прийоми праці, налагоджуються контакти і зв'язки, відбувається усвідомлення внутрішніх організаційних процесів. Але ось бажання працювати ночами, щоб впоратися з поставленим завданням пропадає. Все менший інтерес викликають нові завдання та ініціативи керівництва. Нова стратегія або не помічається зовсім, або приймається зі скептицизмом «як же, плавали, знаємо». Особливо це відноситься до працівників, функції і коло завдань яких не змінюється тривалий час. При зниженні інтересу до роботи найбільший вплив надає саме збільшення повноважень, розширення кола вирішуваних завдань, нові перспективи. Якщо ж працівник з року в рік виконує одну і ту ж роботу, то його залученість в кращому випадку не падає, залишаючись на одному рівні. Звичайно, бувають винятки. Але якщо брати середньостатистичного працівника справи йдуть саме так. Зрозуміло, що така ситуація не може задовольняти керівництво компанії, яка сама зазвичай залучено в справи компанії максимально і очікує такого ж ставлення від підлеглих.

Чим вища посада, тим вище залученість в силу об'єктивних причин. Можливість впливати на політику компанії максимально сприяє залученості. А більш високий рівень в ієрархії забезпечує працівника великим об'ємом інформації, він краще розуміє що відбуваються в компанії, має можливість на них впливати.

Тому проблема залучення для керівників вищої ланки, як правило, не варто. Це люди, які самі покликані залучати своїх підлеглих, вести їх за собою. Чи не спостерігається особливих складнощів і з залученням карьерооріентірованних людей, яких регулярно підвищують на посаді, розширюючи тим самим спектр їх впливу і можливостей. В результаті основну складність представляє залучення в життєдіяльність компанії рядового персоналу, або не націленого на кар'єрне просування, або не мають можливостей для такого просування.

Отже, для компаній важливо приділяти увагу (залучати, зацікавлювати) таким групам персоналу як молодь, яка не карьерооріентірованние працівники, працівники більше 5 років пропрацювали в одній посаді.

Крім того, на залученість може впливати навіть загальна обстановка в країні і навіть у світі. Сьогодні, через півтора року після початку кризи багато роботодавців відзначають зниження продуктивності праці викликані на перший погляд суб'єктивними факторами. Навіть зазвичай активні і небайдужі співробітники втрачають інтерес до роботи, знижується ініціатива, працівники самі скорочують свій робочий час. Люди не цікавляться новинами, не обговорюють справи компанії в неформальній обстановці. Все це ознаки накопиченої втоми і зниження залученості, викликані Макрофактори. Вплив таких факторів зазвичай носить тимчасовий характер і вимагає від роботодавця часом просто розуміння і чуйності по відношенню до свого персоналу. Іноді важливіше дати працівникам перепочити, не чекаючи від них особливого ентузіазму, тоді через якийсь час можна відновити різноманітні програми залучення.

Як оцінити рівень залученості

Використовувана нами авторська методика оцінки рівня залученості заснована на алгоритмі формування залученості. Розуміючи, яким чином формується залученість, ми можемо оцінити ситуацію по кожному фактору та обчислити індекс залученості.

Дана методика передбачає, що залученість персоналу формується з трьох складових:

• залученість у вирішення корпоративних завдань
• залученість в робочий процес, зацікавленість в роботі в цілому
• ініціативи і націленість на підвищення ефективності своєї роботи і розвиток компанії

Кожна з цих складових вносить свій внесок в розрахунок індексу залученості. Залежно від специфіки компанії вага кожної складової в індексі буде відрізнятися. Для компанії, яка ставить перед собою амбітні корпоративні завдання і прагне залучити до їх рішення якомога більше своїх працівників, вага залучення до вирішення корпоративних завдань буде більшим, ніж у інших чинників. При цьому він не повинен перевищувати 50%, тому що для рядових співробітників все-таки більш важливим залишається залученість в робочий процес в цілому, ставлення до своєї роботи як такої, незалежно від того в якій мірі працівник включений в рішення стратегічних корпоративних завдань в силу своїх функціональних обов'язків. Мінімальна вага при розрахунку залученості має третій фактор - ініціативність і націленість на розвиток компанії за допомогою впровадження інновацій. Даний фактор повинен враховуватися, але не варто визначати для нього вага понад 20%, тому що інновації приносять результат тільки за умови їх впровадження і подальшого використання в поточному робочому процесі.

Розглянемо докладніше кожну складову.

Залученість в рішення корпоративних завдань

Залучення персоналу у вирішення корпоративних задOч починається з максимально повного інформування персоналу про ці завдання (див. Малюнок 1). Щоб з ентузіазмом вирішувати поставлені завдання необхідно як мінімум знати, про те, що такі завдання поставлені.

Керівник компанії середнього бізнесу був сильно здивований, коли консультанти повідомили йому, що начальники відділів продажів не контролюють прострочену дебіторську заборгованість і не докладають жодних спеціальних зусиль по її скорочення. Він вважав, що таке завдання є сама собою зрозумілою, і ніколи не інформував підлеглих про стан справ в цілому по компанії і не підкреслював, наскільки даний показник важливий. Підлеглі, в свою чергу, вважали, що з дебіторською заборгованістю в їх компанії все гаразд. Всі вони прийшли з інших підприємств, де даний показник був вище, тому вважали, що справи йдуть не просто нормально, а добре. Таке їх думку підтверджувалося тим, що керівник на всіх нарадах говорив про маржі, але взагалі не згадував про прострочену дебіторську заборгованість. Тому начальники відділів теж були здивовані, що виявляється перед компанією стоїть завдання скорочення простроченої дебіторської заборгованості і що цьому завданні керівник надає таке значення.

Звичайно, завдання максимум - домогтися 100% обізнаності персоналу про корпоративні завдання, проте практично це зробити буває дуже складно. Існують працівники, які не знають про корпоративні завдання не тому, що до них не доводиться інформація або вони не мають можливості її отримати, а тому, що вони не хочуть бути поінформованими. Вони просто не цікавляться такою інформацією і пропускають її повз вуха навіть якщо їм говорять про це особисто. Проте, і таких працівників можна залучати до корпоративні процеси. Багаторазове повторення інформації через різні джерела інформації дозволяє все-таки донести потрібну інформацію до всього персоналу.

Протягом трьох років в одній великій компанії проводили політику підвищення клієнтоорієнтованості. Опитування, яке було проведено перед початком роз'яснювальної кампанії, показав, що персонал взагалі не розуміє, чого від них вимагає керівництво. Багато хто вважав, що якщо вони лідери ринку і відомі будь-якому споживачеві, то вже це робить їх клієнтоорієнтованими. Тому, продумуючи алгоритм інформування персоналу, керівництво розуміло, що особливий акцент необхідно зробити на роз'ясненні самого терміна «кліентооріентірвоанность», на прикладах показуючи працівникам, що є клієнтоорієнтованим поведінкою, а що ні. Для цих цілей використовувалися найрізноманітніші способи. Стандартні - публікація в інтранеті відповідних нормативних документів, в яких дана задача ставилася і обгрунтовувалася, інтерв'ю перших осіб в корпоративній пресі, серія публікацій про позитивний досвід різних підрозділів, тренінги для персоналу, безпосередньо працює з клієнтами. Були задіяні і незвичайні форми інформування. Комерційний департамент ввів практику збору від клієнтів фотожалоб. Будь-який клієнт міг сфотографувати або зняти на відео щось, що викликало його невдоволення в роботі компанії. Файли брали в єдиному центрі, обробляли, і на їх основі раз в квартал готувався матеріал, який розміщували в інтранеті, показували на нарадах, використовували для навчальних цілей. Фото і ролики бували курйозні, і скоро персонал став з інтересом спостерігати за виходом нових матеріалів. При цьому кожен дуже прагнув не стати головним героєм в такому матеріалі. Також відгук у персоналу знайшла акція «День клієнта». Один день в квартал кожен співробітник комерційного департаменту прямував у відрядження в суміжне підрозділ (як клієнт) з метою виявити факти клієнтоорієнтованого і некліентооріентірованного поведінки. Чим більше співробітник зміг помітити фактів (як негативних, так і позитивних), тим вище оцінювалася таке відрядження. Керівники відділів раз на місяць узагальнювали спостереження підлеглих і також розміщували їх в інтранеті в якості наочної демонстрації. Через три роки такої роз'яснювальної роботи більшість персоналу вже розуміло, яка перед компанією стоїть завдання, що таке клієнтоорієнтованість і чого від них хочуть (і керівництво і клієнти).

Іншими словами, наступний крок на шляху залучення працівника в рішення корпоративних завдань після інформування про ці завдання - домогтися правильного розуміння поставлених цілей. Важливо, щоб людина не тільки знав про що стоять перед компанією завдання, але і правильно їх розумів, бачив зв'язок своєї роботи з загальними завданнями компанії.

Для цього необхідно організувати систему зворотного зв'язку, щоб переконатися, що працівники все розуміють правильно. При цьому зворотний зв'язок може бути як централізованої, так і персональної.

У великої логістичної компанії прийшли до висновку, що найбільш дієвий інструмент зворотного зв'язку на рівні компанії в цілому - це щорічний моніторинг думок персоналу, який проводився у формі анкетування. Дані опитування зіставлялися з висловлюваннями співробітників на форумі в інтранеті. Далі результати аналізу доводилися до відома всіх керівників, перед якими ставилося завдання провести в своїх колективах інформаційні наради, відповісти на ті питання персоналу, які зустрічаються в компанії найчастіше і виявити питання, які є у безпосередніх підлеглих.

В іншій, виробничої компанії, добре зарекомендувала себе практика проведення щомісячних нарад безпосередньо в цехах, на робочих місцях виробничих бригад. Протягом місяця збиралися питання персоналу (через поштові скриньки в цехах і електронну пошту), ці питання систематизувалися і лунали керівникам, до яких вони були звернені. В цех по графіку виходила група керівників і провідних фахівців (начальник цеху, один із заступників, економіст, нормувальник, кадровик, представник профспілки). Робота бригади на півгодини зупинялася і керівництво спілкувалося з робочими, спочатку відповідаючи на що надійшли заздалегідь питання, а потім відповідаючи на усні запитання. Зустріч починалася з короткій промові начальника цеху, який розповідав про останні новини, які він в свою чергу дізнавався на оперативках у генерального директора. За підсумками зустрічі, кадровик готував протокол, з огляду на які питання були задані, які викликали відгук або невдоволення, які залишилися без відповіді і вимагали рішення. Начальник цеху постійно контролював виконання цих протоколів. Таким чином, керівництво завжди було в курсі того, про що думає персонал і наскільки правильно розуміє поставлені завдання.

Наступний рівень залученості - підтримка і прийняття корпоративних завдань. Забезпечити підтримку працівників можна зацікавивши їх, показавши їм вигоди (як матеріальні, так і нематеріальні). В даному випадку вже необхідно задіяти мотиваційні інструменти. Важливо показати, що участь в реалізації спільних завдань підвищує статус працівника, довіру до нього з боку керівництва, надає йому додаткові можливості (як власного розвитку, так і безпосередньої участі в прийнятті рішень щодо розвитку компанії).

Велика компанія в сфері послуг прийняла рішення впроваджувати систему менеджменту якості. Були прийняті відповідні рішення, виявлені «вузькі» місця, розпочато роботу по реалізації намічених планів. Проте після чотирьох років керівництво не помітило особливих ефектів від своїх зусиль в цьому напрямку. Було вирішено переглянути підходи до залучення рядового персоналу в рішення даної задачі. Був запущений проект навчання дією, побудований за каскадним принципом. Навчання почали з управлінської команди. Оскільки всі керівники вже добре володіли теорією питання, то навчання проходило у формі підготовки проекту поліпшення. Кожен керівник за спеціальною технологією вибирав найбільш важливу по його напрямку задачу і розробляв проект її рішення. Причому в його завдання входило і включення в проект своїх підлеглих, яким доручалися окремі частини загального завдання. За підсумками захисту проектів приймалися управлінські рішення. Зокрема кожне нижчестоящої підрозділ отримувало цільову установку по напрямку пошуку поліпшень. На середньому рівні управління проводилося вже більш глибоке теоретичне навчання, тому що за п'ять років з початку впровадження системи менеджменту на цьому рівні змінилося вже багато співробітників і важливо було сформувати єдиний понятійний поле у \u200b\u200bвсіх. Теж проводилося і на рівні виконавців. Практично перед кожним працівником була поставлена \u200b\u200bзадача - виявити можливість підвищення ефективності, висунути рацпропозиція і реалізувати його (або організувати реалізацію). Для активізації участі персоналу в даній роботі було:

• введено змагання за кількістю поданих пропозицій від кожного структурного підрозділу
• в доповіді на щомісячній дирекції, кожен керівник повинен був доповісти про результати цієї роботи
• було введено зміну до положення про атестацію. Будь-яке просування по службі стало можливо тільки якщо працівник розробив і впровадив якесь рацпропозиція.
• була введена премія за інновації, яка виділялася на кращі за підсумками змагання підрозділи
• в щотижневій корпоративній газеті була введена рубрика «Впроваджуємо систему менеджменту якості», в якій описувалися реалізовані проекти.

В результаті вже через рік, робота по даному напрямку активізувалася, багато ініціатив, які до цього гальмувалися з тих чи інших причин були, нарешті, запущені.

Як показник даного рівня залученості можна використовувати% участі персоналу в реалізації інновацій (участь в різних проектах, робочих групах, ініціативах)

Перші три розглянутих рівня залученості спрямовані на роботу з усіма працівниками. Тих же працівників, які демонструють вищу залученість, можна розглядати як кадровий резерв компанії. Зрозуміло, що таких співробітників вже не так багато і робота з ними повинна носити більш точковий, персональний характер.

4 рівень залученості передбачає не тільки знання, розуміння і підтримку корпоративних завдань, а й активне їх просування, залучення прихильників. Співробітники, які демонструють даний рівень залученості - це лідери думок, агенти змін. Оцінити, наскільки розвинений в компанії даний рівень можна за допомогою визначення частки персоналу, який беруть участь в корпоративних конкурсах, висуває пропозиції, виступають з ініціативами.

І максимальний рівень залученості характеризується участю в розробці корпоративних завдань. Співробітники, які мають такий, максимальний, рівень залученості - це творці, які самі формує сьогодення і майбутнє компанії, беруть участь в органах управління, причому не тільки в якості керівників, а й як ініціатори, будь-яких інновацій (раціоналізатори, переможці конкурсу ініціатив, члени громадських рад ). Мал. 1.

Таким чином, якщо перевести описані рівні залучення до вирішення корпоративних завдань в числові значення і привласнити кожному рівню відповідний бал, ми отримаємо таку градацію.

Інструмент вимірювання залучення до вирішення корпоративних завдань

Розглянемо, яким саме чином можна оцінити залученість у вирішення корпоративних завдань за допомогою анкетування персоналу. Наша методика передбачає використання в анкеті наступного питання:

«У нашій компанії реалізуються різні інноваційні проекти. Оцініть ваше ставлення до кожної з перелічених завдань за запропонованою шкалою. У таблиці в кожному рядку виберіть варіант відповіді, який вам підходить »

Список корпоративних завдань формується для кожної компанії в залежності від її поточних пріоритетів. Важливо відібрати для оцінки ключові завдання і проекти, реалізація яких найбільш важлива для компанії. Працівник зазначає, якою мірою він залучений у вирішення кожної із запропонованих завдань. Варіанти відповідей відповідають розглянутим вище рівням залученості.

Залученість в робочий процес

Виходячи з вищевикладеного, наша методика включає наступні критерії залучення в робочий процес

1. Розуміння своїх завдань і функцій, знання очікувань керівництва і критеріїв оцінки

2. Можливості для якісного виконання роботи, забезпеченість умовами (обладнання, матеріали, інформація) для нормальної роботи

3. Регулярна позитивна оцінка праці, визнання заслуг з боку керівництва

4. Постійна увага до працівника, демонстрація зацікавленості в результатах його праці з боку колег і керівництва

5. Інтерес з боку колег і керівництва до думки і оцінками, неформальне спілкування на робочі теми, регулярний, вільний і зацікавлений обмін думками

6. Можливість навчатися і розвиватися, професійно зростати в процесі роботи, нові завдання і допомога в їх реалізації

7. Усвідомлення важливості своєї роботи. Гордість за професію і компанію в якій працюєш.

Інструмент вимірювання залученості в робочий процес

Для вимірювання рівня залученості в робочий процес ми використовуємо питання в анкеті, сформульований за принципом семантичного диференціала. Респонденту пропонується знайти місце, відповідне його думку на шкалі між полярними висловлюваннями.

«В таблиці, в кожному рядку перераховані протилежні твердження. Поставте галочку або хрестик в тій комірці між двома твердженнями, яка ближче вашу думку. »

Ініціативи та націленість на підвищення ефективності своєї роботи і розвиток компанії

В якості критеріїв ініціативності та націленості на підвищення ефективності роботи і розвиток компанії ми використовуємо наступні:

• Самостійне планування роботи, правильне розуміння пріоритетів в роботі
• Орієнтація на командний результат
• захопленість роботою
• Небайдужість до роботи і результатами праці
• Творчий підхід і ініціатива

Інструмент вимірювання ініціативності

Для вимірювання цієї складової рівня залученості ми використовуємо перелік тверджень, з якими респондент погоджується чи ні. За згоду з твердженнями 1,2,4,5,6,8 нараховується по одному балу, за незгоду з твердженнями 3,7 також нараховується по одному балу

Відзначте всі перераховані нижче твердження, з якими Ви згодні.

• Кожен співробітник повинен знати, які завдання є пріоритетними, і виконувати роботу не чекаючи вказівок.
• Якщо корпоративна вечірка переростає в виробничу нараду - це нормально, значить, люди захоплені своєю роботою.
• Готують, що потрібно бути обережним з проявом ініціативи, тому що вона карається виконанням.
• Якщо захоплений роботою, що забуваєш про свої особисті проблеми.
• Потрібно цікавитися роботою колег і допомагати їм.
• Хороший працівник завжди відгукується на заклики керівництва представити свої пропозиції.
• Досить просто добре робити свою роботу, ініціатива і творчий підхід можуть і нашкодити.
• Якщо є ідеї щодо поліпшення роботи, потрібно обов'язково їх висловлювати

Індекс залученості працівника

Індекс залученості персоналу компанії в цілому визначається як середнє арифметичне від індексів залучення всіх респондентів.

При цьому важливо, щоб вибірка для проведення дослідження була або суцільний (для невеликих компаній), або розраховувалася спеціальним чином і була репрезентативною.

Розглянута методика розрахунку індексу залученості передбачає гнучке налаштування на специфіку конкретної компанії, в якій вимірюється залученість. Налаштування може здійснюватися:

• за рахунок зміни ваг кожної з трьох складових залученості (залученість в корпоративні завдання, залученість в робочий процес, ініціативність). Для цього необхідно збільшити або зменшити кількість тверджень, пропонованих респонденту для оцінки в кожному блоці питань.
• за рахунок можливості зміни формулювань в залежності від специфіки компанії. При оцінці залучення до вирішення корпоративних завдань формулювання власне завдань повинні включати пріоритетні завдання конкретної компанії. Формулювання другої і третьої складової також можуть змінюватися в залежності від поточних пріоритетів і особливостей компанії.

1 -1

На етапі визначення того, наскільки персонал залучений в діяльність організації, виникає необхідність оцінки рівня його залученості. Дослідження залученості показує ключові моменти і западають зони, здатні знизити мотивацію персоналу. Це дозволяє визначити основні напрямки роботи з управління залученням персоналу. І якщо у роботодавця є інструмент оцінки залученості персоналу, то це є великою перевагою, що дозволяє намітити шляхи підвищення залученості.

Методами оцінки залученості персоналу є:

1.Визначення індексу залученості персоналу (Автор: Скріптунова Е.А., керівник консалтингових проектів). Використовувана методика оцінки рівня залученості персоналу заснована на алгоритмі формування залученості. Розібравшись, як формується залученість, можна провести оцінку ситуації по кожному фактору та визначити індекс залученості.

Ця методика говорить про те, що залученість персоналу відбувається їх трьох складових:

Залученість в рішення корпоративних завдань

Залученість в робочий процес, прояв інтересу до роботи в цілому

Ініціативи та націленість на підвищення ефективності своєї роботи і розвиток організації

1. Залученість в рішення корпоративних завдань.Має на увазі повне інформування персоналу про всі завданнях компанії, правильне розуміння поставлених цілей, бачення зв'язку своєї роботи з загальними завданнями компанії, підтримання та участь в розробці корпоративних завдань компанії.

Перевівши дані рівні залучення до вирішення корпоративних завдань в числові значення і привласнивши кожному рівню відповідний бал, отримуємо наступну градацію:

Таблиця 1.1

рівень залученості	опис	бал
відсутність залученості	Не знаю нічого, і знати не хочу
Низький рівень залученості	Практично не знаю нічого, але взагалі не проти знати
Нижче середнього	Багато чого знаю, але не зовсім все розумію
Середній рівень	Непогано поінформований, непогано розбираюся в корпоративних завданнях, їх суті і змісті
Вище середнього	Добре поінформований, добре розбираюся в корпоративних завданнях, підтримую їх
Високий рівень	Добре поінформований, розумію і приймаю завдання, є їх провідником
Максимальний рівень залученості	Відмінно поінформований, розумію, приймаю, просуваю корпоративні завдання, є генератором ініціатив і нових ідей

Оцінка залучення до вирішення корпоративних завдань проводиться у вигляді анкетування співробітників. Кожному з них задається наступне питання:

«У нашій компанії реалізуються різні проекти. Оцініть ваше ставлення до кожної з перелічених завдань за запропонованою шкалою. У таблиці в кожному рядку виберіть варіант відповіді, який вам підходить »

Таблиця 1.2

Корпора- тивні завдання і проекти	Мені це не цікаво	Не знаю, але хотів би дізнатися	Знаю про це	Хотів би брати участь в реалізації	Беру участь в реалізації	Сам беру участь і залучаю колег	Брав участь в розробці цього завдання
бали
Впровадження системи менеджменту якості
Оптимізація процедури обробки замовлень
Програма закріплення молоді в компанії
Оптимізація системи мотивації
Участь в соціальних проектах

2.Залученість в робочий процес. Для вимірювання рівня залученості по даній складової використовується питання в анкеті, який сформульований за принципом семантичного диференціала. Відповідальному потрібно знайти те місце, яке відповідає його думку на шкалі між полярними висловлюваннями.

«В таблиці, в кожному рядку перераховані протилежні твердження. Поставте галочку або хрестик в тій комірці між двома твердженнями, з якої ви більше згодні ».

Таблиця 1.3

	Згоден з твердженням в лівій колонці	Швидше згоден з лівої колонкою	Щось середнє	Швидше згоден з правого колонкою	Згоден з твердженням у правій колонці
бали
Я розумію, в чому полягають мої функції						Мені не зрозуміло, що я повинен робити
Я розумію, чого чекає від мене керівництво						Я не розумію, чого чекає від мене керівництво
Я розумію, на підставі яких критеріїв відбувається оцінка моєї роботи						Я не розумію, як відбувається оцінка моєї роботи
На моєму робочому місці створені всі умови для якісного виконання роботи						На моєму робочому місці відсутні умови для якісного виконання роботи
Керівник приділяє мені достатньо уваги						Я майже не відчуваю уваги з боку керівника
Керівник і колеги цікавляться результатами моєї роботи						Я не впевнений що то, що я роблю, кому то потрібно
Керівництво зазначає мої успіхи і цінує заслуги						Керівництво не звертає уваги на мої успіхи і досягнення
До мене часто звертаються за порадою і керівництво, і колеги						Моя думка навряд чи комусь цікаво
Я часто обговорюю робочі питання з колегами в неробочий час						У мене відсутня час на обговорення робочих проблем після роботи
У мене дуже цікава робота						Моя робота мені нецікава
У мене важлива робота, я пишаюся нею і вкладаю душу в неї						У моїй роботі особливо нічим пишатися

3.Ініціативи та націленість на підвищення ефективності своєї роботи і розвиток компанії. Щоб виміряти цю складову, використовується перелік тверджень, з якими респондент або погоджується або ні. За згоду з твердженнями 1,2,4,5,6,8 нараховується по одному балу, за незгоду з твердженнями 3,7 також нараховується по одному балу.

Питання по даній складової звучить наступним чином:

Відзначте всі перераховані нижче твердження, з якими Ви згодні:

1) Співробітник повинен розуміти, які завдання стоять в пріоритеті, і виконувати роботу, не чекаючи вказівок.

2) Якщо корпоратив переростає в виробничу нараду - це нормально, отже, люди захоплені роботою.

3) З проявом ініціативи потрібно бути обережніше, тому що вона карається виконанням.

4) проковтнений роботою настільки, що забуваєш про всі свої проблеми

5) Необхідно цікавитися роботою колег і допомагати їм.

6) Хороший працівник завжди відгукується на заклики керівництва представити свої пропозиції.

7) Досить добре робити свою роботу, будь-яка ініціатива і творчий підхід можуть і нашкодити.

8) Якщо є ідеї щодо поліпшення роботи, їх обов'язково треба висловлювати.

4.Затем на підставі наведених питань розраховується індекс залученості конкретного працівника. Індекс може перебувати в межах від 0 до 82.

Шкали складових залученості і ваги кожної з них:

Таблиця 1.4

Потім за індексом залучення визначаться рівень залученості працівника:

Таблиця 1.5

Індекс залученості персоналу компанії в цілому визначається як середнє арифметичне від індексів залучення всіх респондентів .

2. Визначення рівня залученості персоналу(За допомогою опитувальника, розробленого дослідницькою групою компанії Gallup).

Свого часу група дослідників Gallup розробила невеликий опитувальник, який складається з 12 питань (так званий Q12). Чим більше ствердних відповідей дає на них співробітник, тим рівень залученості у нього вище.

Опитувальник розроблений на основі численних інтерв'ю та фокус-груп. В цілому в дослідженні брали участь 87 000 підрозділів різних організацій і близько мільйона працівників. У підсумку були обрані 12 питань, в яких відповіді в найбільшій мірі пов'язані з основними показниками ефективності співробітників. Дослідження показало, що ті співробітники, які дають максимальне число позитивних відповідей на ці 12 питань:

Більш продуктивні в своїй робочій діяльності;

Набагато менше схильні до звільнення з фірми;

Приносять компанії більш високий прибуток;

Більш успішні в продажах і встановленні контактів з клієнтами (якщо мова йде про співробітників, зайнятих в продажах).

Отже, опитувальник дозволяє провести оцінку рівня залученості (а значить, і продуктивності) персоналу компанії в цілому, окремого підрозділу та працівника.

Зразок опитувальника представлений в додатку 1.

Як і будь-який діагностичний інструмент, опитувальник дослідницької групи Gallup дозволяє намітити шляхи поліпшення існуючої ситуації, тобто розробити програму підвищення залученості персоналу. Наприклад, якщо багато з них не знають, що чекає від них роботодавець (питання 1), керівництву необхідно чітко сформулювати свої уявлення про цілі і завдання роботи в кожній посаді і донести ці уявлення до співробітників; якщо співробітники відповідають негативно на питання 2, необхідно визначити, яких саме матеріалів та інструментів не вистачає тому чи іншому співробітнику і вирішити проблему.

У наступному розділі ми розглянемо актуальні практики і основні інструменти підвищення залученості персоналу в компанії.

В останні кілька років теорія залученості співробітників отримує все більше визнання. Ця теорія розглядає питання про те, як компанія може досягти своїх стратегічних цілей, створюючи умови для розвитку персоналу, в яких кожен співробітник, менеджер і керівник робитимуть все можливе для блага компанії.

Ця теорія заснована на простому здоровому глузді, і тому її навіть важко описати. Ця трудність зумовлена \u200b\u200bдовгою історією використання неефективних методів і невірних теорій в сфері організаційного управління. Теорії і кращі практики залучення співробітників, нарешті, дозволяють повернутися до реальності і до здорового глузду.

Коротко кажучи, ця теорія говорить, що лідер організації повинен створити в ній таку атмосферу, щоб всі співробітники працювали з максимальною продуктивністю: щоб вони були повністю «включені», щоб на робочих місцях були присутні не тільки їх тіла, але і їх розум. Іншими словами, щоб співробітники були повністю віддані і залучені в роботу точно так же, як підприємець піклується про власний бізнес, або як кожен з нас піклується про власний будинок. Це і називають залученістю: Це особиста зацікавленість в діяльності, яка повністю займає нашу увагу, і в якій ми готові докласти всіх зусиль.

Дійсно, це просто здоровий глузд. Який роботодавець не хотів би, щоб його співробітники працювали саме так? Для чого ж потрібна теорія? Теорія потрібна як інструмент, що дозволяє усунути неефективні методи управління, укорінені за сотні (якщо не за тисячі) років невмілого керівництва. Насправді далеко не всі співробітники повністю залучені в роботу, і далеко не всі лідери знають, як це змінити. Згідно з дослідженнями, проведеними в Великобританії, всього 12% співробітників (будь-якої компанії, в середньому), активно залучені. В Європі цей відсоток ще менший. Але навіть в цьому випадку, ці цифри засновані на самооцінці співробітників, на тому, як вони самі оцінюють свій рівень залученості, і можна припустити, що така самооцінка спотворена властивої всім нам схильністю перебільшувати власні гідності. Згідно з тим же дослідженням, 65% співробітників вважають, що вони «помірно залучені». Це означає, що робота для них важлива, але вони не вкладають в неї емоцій. Результати інших досліджень це підтверджують: більше половини співробітників вважають, що працюють не з повною віддачею, і тільки 40% говорять, що віддаються роботі повністю. За даними консалтингової компанії BlessingWhite, тільки 31% співробітників активно залучені в свою роботу. Уявіть собі, як грала б футбольна команда, якби тільки 12% гравців були б по-справжньому залучені в гру, а інші на поле думали про відпустку, майбутніх побаченнях або про те, що вранці прочитали в Інтернеті. Суть в тому, що успішний спортивною командою завжди керують відповідно до принципів залучення, навіть якщо називають їх по-іншому.

Будь-яка теорія або концепція виконує дві функції: по-перше, це символ, що допомагає дізнатися про новий спосіб думати про ті чи інші проблеми. (Підсвідомо, ми завжди знали, що залучені співробітники працюють краще пасивних. Нова теорія допомагає нам усвідомити те, що ми завжди відчували інтуїтивно). По-друге, вона забезпечує рекомендації про те, як досягти ідеального стану - з точки зору даної теорії. Відносно залучення співробітників, я думаю, що перша функція вже дуже цінна - як тільки ми починаємо про щось думати, то відразу шукаємо кошти цього досягти. Але теорія залученості співробітників також допомагає намітити правильний курс для керівництва компанії, який дозволить повністю залучити всіх співробітників в роботу, або, як зараз кажуть, створити «дорожню карту» для створення культури залученості. На мою думку, кінцевий пункт призначення такої «дорожньої карти» - корпоративна культура залученості - система, яка автоматично підтримує залученість на всіх рівнях організації. У цій книзі ми поговоримо про те, як створити таку культуру.

Я не великий шанувальник визначень, але якщо вони досить гнучкі, тоді вони допомагають прояснити нові ідеї, можуть стати керівництвом до дії. Я визначаю залученість співробітників наступним чином:

Залученість співробітників - це підхід, що дозволяє домогтися того, щоб кожен співробітник щиро піклувався про свою роботу, про компанії, в якій працює і про її клієнтів, підхід, що допомагає домогтися того, щоб співробітник повністю присвячував себе роботі, докладав усіх зусиль в цьому відношенні. Це виражається в тому, що співробітник проявляє проактивность і ентузіазм з приводу роботи і бере на себе повну відповідальність. Залученість співробітників - вулиця з двостороннім рухом, це взаємини між роботодавцем і працівником, засновані на довірі і повазі. Щоб домогтися залучення, керівники і менеджери компанії повинні створити ясну і широку систему комунікацій, ясно показувати співробітникам, чого від них очікують, надавати їм повноваження, відповідні їх рівню компетенції, а також створити умови праці та корпоративну культуру, які сприяють залученості.

Більш коротко, можна сказати:

Залученість співробітників - теорія про те, як досягти стратегічних цілей компанії, створюючи такі умови для розвитку персоналу, де кожен співробітник, менеджер і керівник робить все можливе для блага компанії.

Існує кілька теорій менеджменту, які часто плутають з теорією залученості співробітників - на перший погляд вони дійсно схожі. Серед них: теорія про те, що роботодавець повинен домогтися того, щоб співробітникам подобалася їхня робота, або теорія удпровлетворенності рабпротой (Вона була особливо популярна в 70-х роках); теорія лояльністі співробітників (вона увійшла в моду в 80-х роках); і теорія полалемочий співробітників (що виникла в 90-х роках). Всі ці теорії також пов'язані з ідеєю мпротівації. Я не сказав би, що ці теорії помилкові. Швидше, вони недосконалі і неповні - якщо використовуються окремо, як основа теорії залученості співробітників. Однак, об'єднавши їх в єдине ціле і доповнивши деякими іншими важливими і новими ідеями про менеджмент, можна створити, в цілому, досить надійну теорію залученості. Нижче ми коротко обговоримо ці теорії.

Залученості й задоволеності РОБОТОЮ

У дискусіях з тими, хто не знайомий з концепцією залученості співробітників, часто виявляється, що вони пов'язують цю концепцію з теорією менеджменту, популярної в прогресивних компаніях, особливо в 80-х і 90-х роках, згідно з якою роботодавці повинні гарантувати своїм співробітникам задоволеність роботою. Основна ідея полягає в тому що, чим більше людина задоволений своєю роботою, тим краще він працює. Фахівці з залученості погодяться зі мною в тому, що це не відповідає дійсності. Проблема в тому, що ця теорія робить акцент лише на одностороннім рухом: роботодавець забезпечує співробітникам задоволеність, але ніхто не говорить, чого слід очікувати від співробітників натомість. Цю проблему поглиблювала традиція проводити опитування задоволеності роботою. Вважалося, що чим вище рівень задоволеності співробітників, відбитий в опитуванні, тим краще менеджмент в компанії. В результаті менеджери іноді навіть «підкуповували» співробітників, тобто, домагалися задоволеності різними пільгами, преміями і робочою атмосферою, що нагадує Діснейленд, нічого не вимагаючи натомість. Сьогодні все частіше визнають, що задоволеність сама по собі не призводить до підвищення якості роботи; навпаки, цілком можливо, що співробітник задоволений роботою лише тому, що вона пристойно оплачується, дозволяє користуватися пільгами, в компанії панує приємна атмосфера, а сам співробітник при цьому може займатися іншими речами, не пов'язаними з роботою, в які він більше залучений. Задоволеність може перетворитися в лінь, і фактично, не дозволяє кидати виклик сучасному стану справ і створювати інновації - а саме цього очікують від залучених співробітників. Задоволенню не спонукає шукати нові шляхи, концентруватися і докладати всіх можливих зусиль - а ці якості і лежать в основі справжньої залученості.

В опитуваннях задоволеності роботою часто переплутані причини і наслідки. Це класична філософська проблема: що було раніше - курка чи яйце. Компанії, де співробітники задоволені роботою, успішні, тому що дбають про задоволеність співробітників? Або співробітники повідомляють про задоволеність, тому що успішні компанії часто інтуїтивно створюють політику залучення? І як дізнатися, чи є успіх компанії наслідком політики задоволеності або чогось ще? Можливо, він обумовлений іншими причинами, і тільки прибутковість дозволяє компанії ділити свій успіх з співробітниками. (Звичайно, це теж непогано).

Задоволеність роботою - ще і питання порівняння. Людина може сказати, що він задоволений роботою з різних причин, яких, здебільшого, не усвідомлює. І завжди потрібно мати на увазі загальнолюдську схильність нарікати на долю.

Ще одна проблема опитувань задоволеності роботою полягає в тому, що зазвичай вони розроблені так, щоб з'ясувати у співробітників, наскільки вони задоволені своєю роботою, а значить, і своїм керівництвом і роботодавцем. Я думаю, не менше корисно питати і менеджерів (на різних рівнях) про те, наскільки вони задоволені співробітниками. Тоді ми опинилися б на вулиці з двостороннім рухом.

Залученості й ЛОЯЛЬНІСТЬ

До недавнього часу, коли теорія залученості ще не отримала широкого визнання, прогресивні лідери і менеджери по персоналу говорили про лояльності співробітників. Зараз фахівці сперечаються про те, які відмінності цих двох парадигм, якщо вони взагалі є. Деякі стверджують, що це просто різні терміни для однієї і тієї ж концепції, але я думаю, що це різні теорії. Можна сказати, що теорія залученості - це більш висока стадія еволюції теорії лояльності, її вдосконалена і повніша версія.

Тут потрібно вказати, що я не самотній у критиці тих чи інших концепцій, і не один я думаю, що різні концепції дійсно засновані на різних ідеях. Але я хочу вказати на те, що, як я розумію теорію лояльності, їй бракує певних ключових елементів, присутніх в теорії залученості, і при цьому вона містить елементи, які можуть вести в оману.

На мій погляд, теорія лояльності більше заснована на примусі, на створенні таких умов, в яких співробітник відчуває себе зобов'язаним продовжувати працювати в організації, тоді як теорія залученості прагне створити ситуацію, де у співробітника залишається свобода вибору, і виникає внутрішнє бажання працювати на благо організації. Лояльність можна назвати одностороннім примусом, а залученість взаємна: залучені і співробітник, і роботодавець. Дещо спрощено, можна також сказати, що в ситуації лояльності людина раціонально відноситься до компанії, він зважує всі «за» і «проти»; а в ситуації залученості він вільний вибір, і не на підставі «підрахунку», але тому що щиро цього хоче. Швидше, це емоційний вибір. Якщо керівництво компанії слід теорії лояльності, воно також прагне створити емоційний зв'язок з співробітниками, але всупереч теорії залученості: керівництво компанії намагається змусити співробітника відчувати, що він щось винен компанії, яка так багато для нього зробила; або «прив'язати» працівника великою зарплатою, або ще більш популярною формою спокуси - пропонуючи співробітникам опціони та інші пільгові програми. Проблема всіх цих методів полягає в тому, що вони можуть бути ефективними з точки зору утримання співробітників. Але ... чи будуть люди, яких утримують подібним чином, дійсно докладати всіх зусиль на благо компанії? Навряд чи.

лояльність можна також розуміти як лояльне поведінку в поєднанні з внутрішньою мотивацією залученості.

Аналіз трикомпонентної моделі лояльності Мейєра і Аллена допомагає виявити різницю між цими двома теоріями. Ці дослідники розділили лояльність на три складових: емоційна лояльність, продовжена лояльність і нормативна лояльність. Два останніх компонента вказують на примусовий характер лояльності.

Продовжена лояльність, як прийнято вважати, заснована на підрахунку «плюсів» і «мінусів» подальшої роботи в організації. При цьому людина залишається в організації, якщо вважає, що його «збитки» в разі відходу будуть вище «прибутку», якщо він залишиться в організації. Природно, фактори, які входять в це рівняння, не обов'язково вимірюються в грошах, і включають, наприклад, питання статусу, приналежності до певної спільноти і т.д.

Нормативна лояльність - це передбачуване або реальне почуття обов'язку по відношенню до організації, що спонукає в ній залишитися.

Відповідно до теорії залученості, керівництву компанії не потрібно намагатися штучно створювати продовжену і нормативну лояльність, але залишився елемент, емоційна лояльність, має місце і в парадигмі залученості. Емоційна лояльність - це позитивна емоційна прив'язаність співробітника до організації, елемент «бажання» в організаційній лояльності. При цьому, співробітник, як прийнято говорити, ідентифікує себе з цілями організації і прагне залишатися в ній, тому що хоче цього.

Залученням ТА ПОВНОВАЖЕННЯ

Залученість відрізняється і від ще однієї концепції менеджменту, яка була популярною в останні два десятиліття: теорії розширення повноважень. Ця теорія говорить, що співробітникам необхідно надати повноваження, зокрема, приймати важливі рішення. Звичайно, дуже важливо, щоб співробітники були уповноважені приймати рішення в рамках своїх завдань, і в цьому сенсі повноваження - важливий аспект залучення. Але проблема в тому, що повноваження не мають сенсу, і вони неможливі без інших аспектів залучення. Повноваження можна надати лише тим співробітникам, які демонструють достатній рівень залученості. Ще один важливий аспект: при цьому в компанії повинні працювати відповідні співробітники; нерозумно давати повноваження кому завгодно. І найважливіше: повноваження повинні спиратися на корпоративну культуру, засновану на принципах залучення. Щоб давати адекватні повноваження співробітникам різних рівнів відповідальності та компетентності, необхідна культура самодисципліни та самоорганізації.

Залученості й МОТИВАЦІЯ

Залученість нерозривно пов'язана з мотивацією. Але тут потрібно прояснити саме розуміння мотивації. У словнику «мотивація» визначається як «спонукання до дії або процес мотивації», або як «умови, при яких виникає мотивація». Найчастіше, в контексті теорій менеджменту, прийнято говорити про мотивацію як про «акті або процесу мотивації». Виникає менталітет «батога і пряника»: як змусити співробітників поводитися так чи інакше. Але в теорії залученості ми говоримо про інше сенсі мотивації: «умови, при яких виникає мотивація». В такому випадку, завдання керівництва компанії - створити такі умови, щоб у співробітників виникла внутрішня мотивація, або самомотивація, як я вважаю за краще її називати. Мотивація - тобто, бажання докладати всіх можливих зусиль, повинно виникати зсередини, а не під зовнішнім тиском (позитивним або негативним), і не під контролем керівництва.

Під впливом традиційного розуміння цієї концепції, роботодавці ламали голову, намагаючись винайти привабливі нові способи зовнішньої мотивації співробітників. Перш за все, звичайно, в голову приходить зарплата, зарплата і ще раз зарплата, а також пільги у вигляді премій чи інших стимулів, наприклад, опціонів і так далі. А ще, звичайно ж, хороша посада і гідне становище в ієрархії. І не забудьте про покарання, в різних формах. Якщо керівництво компанії мислить саме так, то воно створює систему постійної «торгівлі»: якщо ви зробите це, то отримуєте це; якщо я не отримаю цього, то не зроблю цього.

В теорії залученості ця ідея змінюється з точністю до навпаки. Тут роботодавець прагне розкрити джерела внутрішньої мотивації співробітників, створити такі умови праці і такі відносини в компанії (між її керівниками, менеджерами і співробітниками), щоб люди були внутрішньо мотивовані робити краще, на що вони здатні. Очевидно, зарплата і матеріальні пільги залишаються важливими, але вони перестають бути єдиними засобами мотивації.

Тут ми переходимо від спроб створити мотивацію для тієї чи іншої поведінки за допомогою батога і пряника до драйверу, що дозволяє «завести» внутрішню мотивацію співробітників. Ми створюємо умови, в яких людина починає мотивувати себе сам - завдяки вмісту роботи і загальних умов праці.

Залученням - НАЙВАЖЛИВІШИЙ ФАКТОР УСПІХУ ПІДПРИЄМСТВА

Як я вже говорив, мета залучення - не добитися задоволеності співробітників, хоча вона зазвичай стає наслідком залучення. Швидше, мета культури залученості - успішна реалізація бізнес-стратегії, що дозволяє, в результаті, отримати прибуток і збільшити вартість акцій компанії. Звичайно, ніхто не стане сумніватися, що люди, які по-справжньому захоплені своєю роботою і кожен день докладають усіх зусиль, працюють краще і успішніше тих, хто не залучений в свою роботу.

Рівень залученості безпосередньо впливає на: якість обслуговування клієнтів, якість продуктів, продуктивність праці, інновацію, рівень утримання персоналу, кількість прогулів і так далі.

Для тих, хто все ще сумнівається, ми наведемо результати різних досліджень та оглядів, що підтверджують нашу точку зору.

• Велике дослідження, проведене в Європі, показало, що у компаній з більш високим середнім показником залученості співробітників - значно вищий показник рентабельності по стандартам їх галузі. 88% активно залучених співробітників вважають, що можуть надавати позитивний вплив на якість продуктів своєї організації, в порівнянні з 38% співробітників, які показали невисокий рівень залученості. Перш за все, це означає, що співробітники дійсно турбуються про якість, і їм не подобається, якщо вони не відчувають, що керівництво компанії заохочує якість. Ці дані підтверджує інше дослідження: 84% активно залучених співробітників вважають, що можуть надавати позитивний вплив на якість продуктів своєї організації, в порівнянні з 31% показали невисокий рівень залученості.

Це також стосується і обслуговування клієнтів (інший аспект якості): 72% активно залучених співробітників вважають, що можуть надавати позитивний вплив на якість обслуговування клієнтів, в порівнянні з 27% співробітників, які показали невисокий рівень залученості. Це означає, що є вагомі причини вважати, що співробітники, які показують невисокий рівень залученості, не залучені саме тому, що не відчувають, що компанія заохочує їх прагнення до якісного обслуговування клієнтів. Дослідження Джерарда Сейджтса і Дена

Крима підтвердило, що ставлення працівника до роботи і до компанії надає більший вплив на лояльність і якість обслуговування клієнтів, ніж всі інші чинники, разом узяті.

• Ті ж міркування стосуються і контролю витрат: 68% активно залучених співробітників вважають, що можуть надавати позитивний вплив на витрати, пов'язані з їх роботою або їх підрозділом, у порівнянні з 19% співробітників, які показали невисокий рівень залученості.
• Кореляції між залученістю співробітників і бажаними результатами діяльності компанії, наприклад, утриманням талановитих людей, якісним обслуговуванням клієнтів, продуктивністю праці, ефективністю роботи команди, продуктивністю підрозділи, і навіть фінансовими показниками на рівні підприємства приведені в роботах Rucci і ін, 1998; McKay, Avery, Morris і ін., 2007; and Schneider, Hanges, & Smith (2003).
• Було виявлено, що компанія, де високий рівень залученості співробітників, на 87% частіше утримує найталановитіших людей.
• У дослідженні за участю компанії MolsonCoors було виявлено, що кількість виробничих травм в команді залучених співробітників в п'ять разів менше, ніж в командах, яким не вистачає залученості.

ЯКОСТІ залучення співробітників

Максимально залучений співробітник на совість виконує кожну задачу, повністю присвячує себе роботі, інтелектуально і емоційно, готовий працювати скільки потрібно, щоб виконати завдання. Його інтелект діє з повною потужністю, він аналізує кожну робочу ситуацію так, щоб знайти краще рішення для клієнта і компанії. Він не сприймає правила і традиційні методи роботи як істину в останній інстанції, він готовий шукати нові методи і пропонувати ідеї, що дозволяють поліпшити процеси. Він не просто «присутній» на робочому місці, він намагається робити все, що може. Залучений співробітник щиро турбується про якість, витрати, обслуговуванні клієнтів і безпеки - і це підтверджують результати досліджень, наведені вище.

У таблиці 2 наведено список характеристик, які, на думку консультантів і дослідників, властиві залученим співробітникам. Список складений за даними літератури про залучення.

ТАБЛИЦЯ 2. ЯКОСТІ залучення співробітників

• Присвятив себе роботі - «на роботі час летить швидко»
• Підтримує концентрацію протягом тривалого часу
• Відчуває сильний емоційний зв'язок з компанією
• Відноситься до роботи з ентузіазмом і пристрастю
• Розширює сферу своєї відповідальності, гнучкий, не обмежується описом посадових обов'язків
• Адаптується до змін
• Прагне розвивати професійні навички
• Чи не потребує нагадувань і наказах
• Робить все вчасно
• наполегливий
• проявляє ініціативу
• Орієнтований на досягнення мети
• добросовісний
• Відповідальний і обов'язковий
• відданий роботі

Основна ідея теорії залученості співробітників полягає в тому, що лідери компанії повинні активно розвивати ці якості в співробітниках компанії. Для цього потрібно створити відповідну корпоративну культуру, культуру залученості і самодисципліни.

При цьому потрібно пам'ятати, що різні люди мають різними здібностями і різної схильністю до залученості, і умови по створенню залученості не завжди приносять бажаний результат. Тому пошук і підбір співробітників залишаються найважливішим елементом стратегії залучення. Щоб створити культуру залученості, потрібно підбирати і утримувати тих співробітників, які володіють відповідною самодисципліною і здатні до самомотивації.

Якщо залучені співробітники мають перераховані вище якостями, як визначити незалученість співробітника? Дуже просто: він демонструє прямо протилежні характеристики. Давайте відзначимо деякі з них. Незалученість співробітники не дбають про роботу і про інтереси компанії. Вони приходять на роботу для того, щоб отримувати зарплату - це їх основна мотивація. Вони не прагнуть внести вклад в процвітання компанії, а іноді навіть шкодять їй. У робочий час вони спілкуються з колегами, базікають по мобільному телефону, сидять в Інтернеті і так далі. Facebook - всесвітній центр незалучених співробітників нового покоління.

Таких співробітників не цікавить, що відбувається в компанії, вони не ставлять запитань про бізнес і не пропонують жодних корисних ідей, роблячи тільки мінімум того, що від них вимагається. Коли вони тільки що прийшли в компанію або були новачками у своїй професії, вони, можливо, проявляли ентузіазм та інтерес, але після декількох років апатії і зневаги з боку керівництва, втрачають запал і починають пасивно опиратися некомфортних умов, в яких опинилися.

Тут мені спадає на думку парадокс російської медицини. У державних лікарнях - жахливий сервіс, а іноді просто жахливі умови. Складається враження, що російських лікарів і медсестер це не хвилює. Це - парадокс, адже я бачу молодих, талановитих і повних ентузіазму людей, які закінчують медичні коледжі та інститути. Я знаю, що пацієнтам та їхнім родичам часто доводиться самим купувати ліки та інші необхідні речі, оскільки в лікарні не можуть, а іноді просто не хочуть цього робити. Я чув про випадки, коли родичам хворих доводилося давати хабарі лікарям, щоб вони призначили курс лікування, і платити медсестрам, щоб ті змінили білизна і навіть допомогли пацієнтові сходити в туалет. Персонал лікарень часто звертається з пацієнтами грубо і байдуже, а то і знущально. Важко зрозуміти, як ці люди, які в звичайному житті щиро піклуються про своїх дітей, батьків, родичів і друзів, можуть вести себе подібним чином. Але відповідь дуже проста. Молоді фахівці приходять працювати в лікарню, повні надій і енергії. Але поступово їх надії розбиваються об погане керівництво, відсутність фінансування, необхідного обладнання та ліків, корупцію і виникають в результаті цинізм і байдужість. У той же час, я бачу, що в російських приватних клініках і навіть в державних лікарнях з хорошим фінансуванням ситуація набагато краща. Тут нормальні умови, і так чи інакше, приватні клініки все більше орієнтовані на клієнтів, на пацієнтів - навіть якщо вони ще не досягли необхідного рівня. Рано чи пізно поведінку більшості з нас починає відбивати ті умови, а яких ми знаходимося, і поведінка тих, хто нас оточує. Те ж саме стосується російської поліції. На щастя, при президентові Путіні добробут країни стало рости, і в останні роки робиться дуже багато для поліпшення матеріальних умов у сфері охорони здоров'я і охорони правопорядку. Достатнє фінансування - неодмінна умова здорового організаційної культури в цих сферах. Наступним кроком має стати активне впровадження культури залученості. І робити це потрібно в масштабах всієї країни.

Незалученість співробітники активно захищають свої сфери впливу, намагаються уникнути будь-яких нових завдань і не хочуть, щоб хтось втручався в «їхні справи». Вони рідко звертаються за допомогою до колег або пропонують її самі. «Я роблю те, що мені говорять. Чи не більше і не менше ». Така позиція не сприяє командній роботі.

Якщо менеджер бачить, що йому доводиться занадто жорстко контролювати працівники правоохоронних і витрачати на це занадто багато часу, це - явна ознака того, що цього співробітника не вистачає залученості.

ЩО ТАКЕ КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА І ДРАЙВЕРИ залученням

На мою думку, основне питання, пов'язаний з залученням співробітників - це корпоративна культура. Залученість повинна бути вбудована в корпоративну культуру, стимулюючу і підтримуючу залученість.

В кінцевому рахунку, компанія - це група працюючих разом людей. Результати їх роботи залежать від того, як вони працюють, і від методів роботи: коротше кажучи, від їхньої культури співробітництва. На підставі цієї простої думки ми можемо визначити корпоративну культуру компанії як загальний стиль ведення бізнесу. Отже, корпоративна культура - це сукупне відображення всіх дій компанії, рішень і поведінки її керівництва і всіх її співробітників, а також всіх методів роботи і бізнес-процесів. Знаючи це, ми зможемо зрозуміти, що потрібно змінити в корпоративній культурі, щоб вона заохочувала інновації, якість обслуговування клієнтів і залучення співробітників. Для цього потрібно одночасно приділяти увагу всім аспектами корпоративної культури. Інакше кажучи, організаційна структура, процес прийняття рішень і їх виконання бути розроблені таким чином, щоб заохочувати залученість. При цьому потрібно змінити не тільки поведінку, але також правила і методи, які заохочують ту чи іншу поведінку. Але зміна поведінки - завдання не тільки для психологів, як багато хто думає. Зміна організаційної поведінки - завдання лідерів, завдання керівництва, і вона пов'язана з усіма аспектами бізнесу.

Корпоративна культура - цілісне відображення всіх дій компанії, рішень і поведінки її керівництва і всіх її співробітників, а також як всіх практик бізнесу і бізнес-процесів.

Корпоративну культуру не можна сприймати лише як ще один аспект бізнесу, поряд з іншими його аспектами - стратегією, принципами маркетингової політики, активами, фінансовими показниками, організаційною структурою і так далі. Ми підкреслюємо, що корпоративна культура - це сума всіх цих аспектів. Як сказав Луї Герстнер: «Культура - не просто один з аспектів гри, вона і є гра». Тому, щоб компанія була більш успішною і прибутковою, її керівництво має домогтися того, щоб всі стратегічні рішення і всі зміни відбивалися в поведінці всіх співробітників, в самій корпоративній культурі. Знаючи це, ми розуміємо, що всі стратегічні рішення, спрямовані на розвиток, підвищення прибутку і довгостроковий успіх, повинні реалізовуватися на рівні корпоративної культури. Якщо корпоративна культура не змінюється в відповідності з новою стратегією, то стратегія зазнає невдачі. Занадто часто результати стратегічних змін не виправдовують очікувань, тому що керівництво компанії зосереджена тільки на матеріальних активах, пов'язаних з даними стратегічним рішенням, з його фінансовими та технологічними аспектами, ігноруючи при цьому необхідність зміни поведінки і методів, які впливають на загальну ефективність діяльності компанії.

Ми стверджуємо, що корпоративна культура - це сукупна ефективність кожного окремого співробітника, але на ефективність роботи окремого співробітника впливає безліч факторів. Ці фактори можуть обмежувати корпоративну культуру або допомагати їй розвиватися. Поведінкові елементи, які, в цілому, і складають корпоративну культуру, залежать від багатьох міркувань, починаючи з найширшою з усіх категорій: з природи людини. Але принадність теорії залученості полягає в тому, що нам не потрібно намагатися змінити людську природу. Замість цього ми використовуємо методи, що дозволяють пробудити найкращі її якості, і на їх основі створити культуру залученості.

ДРАЙВЕРИ залучених - ЯКІ ФАКТОРИ НАДАЮТЬ ВПЛИВ НА КОРПОРАТИВНУ КУЛЬТУРУ

Я хочу проілюструвати драйвери залученості (або фактори впливу на корпоративну культуру), розділивши їх на 12 категорій, як показано в таблиці 3 .

ТАБЛИЦЯ 3. Драйвери залученості

• Довіра, справедливість, повагу
• узгодженість
• комунікації
• повноваження
• ефективні процеси
• Організаційна структура
• самодисципліна
• Орієнтація на якість і задоволення потреб споживачів
• Поведінка, необхідну від лідерів і менеджерів

Індивідуальні драйвери:

• Якість життя
• зміст роботи
• Оплата і винагороду
• «М'які» аспекти корпоративної культури

Нижче ми докладно зупинимося на всіх цих факторах і в окремих розділах опишемо основні особливості драйверів залученості. Але спочатку я хотів би застерегти читача від хибних уявлень про природу корпоративної культури, які часто можна зустріти в літературі, присвяченій цьому питанню.

Сучасні дослідження показують, що на ефективність роботи підприємства і рівень прибутку має великий вплив залученість персоналу. Вже не викликає ніякого сумніву той факт, що залученість співробітників є одним з головних умов успішності бізнесу в будь-якій сфері. Розробляються все нові і нові теорії про те, як створити такі умови роботи і таку атмосферу, при якій персонал не тільки буде задоволений своїм становищем, а й стане працювати з максимальною віддачею.

Що таке залучення персоналу і в чому її важливість для компанії

залученість персоналу має на увазі такий психологічний стан працівників, при якому вони дійсно зацікавлені в успіху підприємства, на якому працюють, і готові вкладати свої сили і час у загальну справу. Показниками залученості персоналу є ініціативність, ентузіазм, бажання активно брати участь в житті колективу, розробці планів, прийняття рішень і т. Д.
У різних країнах професіоналами проводилися дослідження залученості персоналу, які говорять про величезний вплив цього показника на результати діяльності підприємства.


дослідження Gallup, Проведене кілька років тому, виявило, що:

• фірми, де залученість персоналу знаходиться на високому рівні, набагато менше страждають від плинності кадрів, систематичні прогули і інших порушень дисципліни;
• чинники, що позитивно впливають на бізнес (такі як рентабельність підприємства, лояльність клієнтів), в таких фірмах, навпаки, виражені сильніше.

особливо цікаво дослідження Aon Hewitt, яке було присвячено одному з основних показників успішності бізнесу - рентабельності. Результати ілюструють вражаючу вплив залученості персоналу в компаніях на прибуток. В результаті підвищення залученості на 1% прибуток збільшувалася на 20 млн доларів, на 5% - на 100 млн, на 10% - на 200 млн.
Незалежно від розміру фірми, якщо залученість персоналу збільшувалася, - прибуток теж значно зростала. Для компанії, що займається роздрібною торгівлею, зростання могло скласти до 100 тис. Доларів, а для великої туристичної фірми - до 45 млн.
На підставі цих досліджень можна зробити висновок, що управління залученням персоналу дає компаніям величезні перспективи для подальшого зростання. Адже на даний момент більше 80% працівників підприємств по всьому світу практично не зацікавлені робочим процесом, а тому якість їх роботи залишає бажати кращого.
Плюси високої залучення співробітників в робочий процес очевидні. При цьому персонал демонструє більшу старанність, креативність у вирішенні нагальних проблем, ввічливість і зацікавленість в спілкуванні зі споживачами. Все це сприятливо впливає на імідж компанії, лояльність клієнтів і, в кінцевому підсумку, на рівень прибутку.

Здорове стан колективу, працівники якого зацікавлені в ефективності своєї праці, призводить також до низької плинності кадрів. У разі виникнення необхідності заснувати нову посаду, її з радістю займе один із співробітників. А при необхідності взяти нового працівника, керівник такого підприємства не буде обмежений у виборі. Адже співробітники самі прагнуть потрапити туди, де створені всі умови для залучення персоналу. Причому головною причиною тут стають саме умови і атмосфера, а не рівень заробітної плати - він, як правило, не перевищує середній по ринку.
Дослідники також звертають увагу, що низька залученість персоналу є причиною незадовільного «КПД» співробітників, якості надання послуг та обслуговування клієнтів. А це, в свою чергу, веде до серйозних втрат доходу.

Що вказує на те, що у вас низька залученість персоналу в організації

Це можна визначити по наявності наступних «симптомів»:

1. Систематичне порушення працівниками трудової дисципліни: запізнення, прогули, невиконання своїх обов'язків, сторонні заняття на робочому місці; текучка кадрів, працівники часто йдуть на конкуруючі підприємства.
2. Невиконання співробітниками обов'язків в термін.
3. Відсутність пропозицій щодо поліпшення робочого процесу від співробітників (якщо працівник зацікавлений в успіху, у нього обов'язково буду з'являтися пропозиції щодо оптимізації).
4. Небажання персоналу проходити курси підвищення кваліфікації і займатися професійним розвитком.

Основні помилки, які знижують залученість персоналу в роботу компанії

Помилка № 1. Делегування питань найму та управління персоналом іншим людям

Поширеною є ситуація, коли керівник підприємства не бере ніякої участі в підборі персоналу. Цю функцію повністю виконує відділ кадрів або менеджер по персоналу. В результаті бізнесмен може зіткнутися з тим, що робота персоналу не відповідають його вимогам і спроби підвищення залученості закінчуються безрезультатно.
Щоб не витрачати час і сили на спроби вибудувати згуртований і активний колектив «з того, що є», потрібно заздалегідь потурбуватися принципами підбору персоналу. Керівник повинен чітко розуміти, яких співробітників хоче бачити в своїй компанії, і особисто приймати рішення щодо призначення на посади нових людей. Ефективне управління залученням персоналу починається ще на етапі найму.
Головною умовою тут є особиста зацікавленість потенційного співробітника в роботі і професійної самореалізації саме у вашій компанії. Щоб залученість персоналу була високою, співробітники спочатку повинні бути до неї схильні.

Помилка № 2. Не пояснюється значимість роботи співробітника

Навіть при ретельному підборі персоналу ця помилка може негативно позначитися на роботі тих співробітників, які спочатку мали високий рівень залученості.
Будь-який працівник почне «забивати» на свої обов'язки, якщо не розуміє важливості того, що робить, і свого вкладу в загальний результат. Кожен співробітник компанії повинен об'єктивно усвідомлювати свою значимість, тоді у нього буде мотивація вкладати більше ресурсів. Інакше висока ймовірність, що співробітник захоче звільнитися.
Бізнесменам потрібно розуміти і пояснювати персоналу, що успіх роботи підприємства залежить від залучення кожної людини, який там працює, незалежно від його посади. Кожен з них - як деталь великого механізму, який повинен злагоджено працювати на благо спільної справи.
Підсумок: залученість персоналу залежить не тільки від ясності цілей, поставлених перед працівниками, а й від усвідомлення кожним з них важливості свого внеску в кінцевий результат виробництва.

Помилка № 3. Перспективи розвитку компанії незрозумілі співробітникам

Одним з показників рівня залученості є те, чи входить в плани співробітника тривала робота у вашій компанії. Тож не дивно, що якщо кращої перспективою людина вважає зміну робочого місця, то в ефективності своєї праці він мало зацікавлений.
Розвиток залученості персоналу може бути засноване на роз'ясненні наявних перспектив. Щоб працівники відчували себе комфортно, їм важливо розуміти не тільки своє поточне становище, а й те, що вони будуть займати через 5-10 років.
Дуже важливо своєчасно дати цінним співробітникам інформацію про те, які перспективи ви готові їм надати. Не завжди людина на інтуїтивному рівні розуміє, що ви цінуєте його роботу і збираєтеся підвищити на посаді. Це, в свою чергу, може привести до того, що ефективного співробітника ви втратите.

Помилка № 4. Співробітники не захоплені цілями компанії

Ступінь особистої зацікавленості персоналу в досягненні корпоративних цілей безпосередньо впливає на якість його роботи.
Кожному бізнесменові варто задуматися про те, чи знайомі співробітники з цілями компанії і як вони до них відносяться. Часто трапляється, що в колективі немає єдиного уявлення про те, на що спрямована їх спільна робота. Крім цього, уявлення працівників можуть сильно відрізнятися від уявлень власника фірми. Визначивши рівень інформованості персоналу про цілі підприємства, можна зайнятися його підвищенням.
Це дуже важливо, оскільки без знання корпоративних цілей у людей просто не може виникнути бажання працювати для їх досягнення. Подбайте про те, щоб цілі компанії були чітко сформульовані і доведені до відома всіх працівників. Це допомагає збільшити залученість персоналу і рівень мотивації до праці.
Причиною такого ефекту є відчуття співробітником свого особистого внеску в спільну справу, цінність якого не представляє для нього сумнівів.

Залученість персоналу і його якості

Практика показує, що слід розглядати залучення персоналу як найвищий рівень мотивації. Це означає, що залучений співробітник вигідно відрізняється від незалученість поруч якостей. Він зацікавлений в тому, щоб виконати свою роботу якісно і в строк, готовий присвячувати їй багато часу, витрачати інтелектуальні та емоційні ресурси. Він креативно підходить до вирішення завдань, намагається максимально задовольнити інтереси клієнтів і компанії при мінімальних витратах. Крім традиційних і загальноприйнятих, такий співробітник схильний використовувати і впроваджувати нові ідеї і способи виконання роботи, пробувати різні інновації в робочому процесі. Такий працівник не просто чекає кінця робочого дня, а дійсно захоплений своєю діяльністю і прикладає максимум зусиль до досягнення результату. Залученість також має на увазі таке якість, як зацікавленість співробітника в продуктивному спілкуванні з клієнтами, відсутність конфліктів та досягненні максимальної лояльності.

Якими якостями володіє залучений співробітник:

1. Цілком занурюється в роботу, не «нудьгує» і не відволікається.
2. Може довгий час зосереджено працювати над вирішенням завдань.
3. Емоційно переживає про стан компанії.
4. Демонструє зацікавленість і ентузіазм.
5. Проявляє ініціативу, не боїться розширити коло своїх обов'язків, готовий займатися різними аспектами діяльності.
6. Готовий приймати і підтримувати зміни в компанії.
7. Із задоволенням займається поліпшенням своїх навичок.
8. Виконує свої обов'язки без постійного контролю з боку керівництва.
9. Дотримується терміни виконання завдань.
10. Виявляє відповідальність, пунктуальність.
11. Сумлінний, старанний.
12. Прагне до досягнення мети.

Вивчаючи залученість персоналу, дослідники прийшли до висновку, що для розвитку серед співробітників цих корисних якостей керівники повинні звернути увагу на створення корпоративної культури, яка буде сприяти високому рівню зацікавленості співробітників.
Звичайно, в першу чергу варто звернути увагу на принципи підбору персоналу. Це важливо тому, що люди спочатку мають різну схильність до розвитку залученості в загальну справу. Тому помилки при підборі працівників можуть призвести до того, що навіть самі грамотні заходи щодо залучення персоналу не принесуть бажаного результату. Основним завданням керівника є підбір та утримання тих співробітників, які за своїм характером мають високий рівень самодисципліни і самомотивації.
У цьому сенсі дуже важливо зрозуміти, як визначити незалученість співробітника. Насправді, його характеристики прямо протилежні описаним вище якостям залученого співробітника. Наприклад:

1. Співробітник не проявляє зацікавленості в досягненні корпоративних цілей.
2. Звертає увагу лише на ті аспекти своєї роботи, які безпосередньо впливають на заробітну плату.
3. Чи не прагне внести свій внесок в розвиток компанії, може через незнання або неуважності навіть завдати їй шкоди.
4. Постійно відволікається від робочого процесу, займається сторонніми справами і т. Д.

Єдине, чого можна чекати від такого співробітника - виконання його прямих обов'язків. Цікавитися станом справ в компанії, пропонувати ідеї щодо оптимізації робочого процесу, «вкладати душу» в свою роботу, прагнути знайти підхід до клієнтів - цього він робити не буде. Трапляються ситуації, коли низька залученість персоналу не є наслідком особистої незацікавленості співробітників, а спровокована зневагою керівництва і негативної атмосферою на підприємстві.
Своєю поведінкою незалученість співробітники як би висловлюють протест проти ситуації неприємної ситуації. Вони можуть сумлінно виконувати свою роботу - але не більше того. Вони не зацікавлені в професійному зростанні, бояться нових обов'язків, користуються виключно традиційними методами, не включаються в активну діяльність колективу.
Одним з головних ознак низької залученості є необхідність постійного контролю, коли без нагадування і вказівки співробітник не виконує свої завдання.

Як проводиться оцінка залученості персоналу

Вимірювати рівень залученості співробітників на підприємстві слід не менше двох разів на рік. А в кінці фінансового року розумно провести аналіз результативності заходів, вжитих для збільшення цього показника.
Отримавши дані про ефективність проведених заходів, можна скласти новий план на наступний рік і розробити бюджет для його виконання.
Повторний аналіз через півроку покликаний показати проміжні результати і внести корективи в існуючий план.

До основних критеріїв оцінки залученості фахівці відносять наступні:

1. Інтерес до робочого процесу. Вовлеченний співробітник прагне до якісному та своєчасному виконанню своєї роботи, а також до нових досягнень. Коли інтерес членів колективу до роботи досить високий, вони навіть у вільний час можуть займатися обговоренням нагальних виробничих завдань і шляхів їх вирішення. Залученість персоналу стимулює інтерес до заходів по професійній підготовці, курсам підвищення кваліфікації, читання спеціальної літератури. Залучені люди багато часу і сил витрачають на роботу не тому, що зобов'язані це робити, а тому що відчувають до неї непідроблений інтерес.
2. Добре розуміння цілей і розстановка пріоритетів. Залучені працівники весь робочий день проводять, займаючись активною і корисною для компанії діяльністю. Вони чітко знають коло своїх обов'язків, самостійно планують і контролюють їх своєчасне виконання. Виконавши поточні завдання, вони можуть зайнятися підготовкою майбутніх заходів і навіть звернутися до вивчення тих проблем, які безпосередньо їх не стосуються.
3. Висока ініціативність. Через активне бажання внести щось нове в робочий процес транслюється висока зацікавленість співробітника в своїх результатах.

Оцінка залученості персоналу: 5 методів

Для того щоб проаналізувати рівень залученості, можна використовувати такі способи:

• збір статистичних даних;
• спостереження за робочим процесом;
• проведення опитувань;
• заповнення анкет.

Метод № 1. Опитувальники і тести

Цей спосіб є досить простим у застосуванні і тому дуже поширений на багатьох підприємствах.
Для проведення опитування потрібно заздалегідь створити опитувальник залученості персоналу, який допоможе з'ясувати ступінь задоволеності співробітників своєю роботою. Виявлення результатів пов'язано з ретельним аналізом отриманих відповідей.
Невелика різниця у використанні цього способу є у випадках з великими і маленькими компаніями.
Вона полягає в тому, що невеликий штат дозволяє провести загальний опитування, а якщо співробітників в компанії досить багато, доцільніше зробити вибірку співробітників, які візьмуть участь в анкетуванні.
Метою опитування, звичайно ж, є визначення відповідних для підвищення зацікавленості персоналу на підприємстві методів. Залученість персоналу найбільш повно можна охарактеризувати, з'єднавши дані опитувань з інформацією, отриманою в ході спостереження і ведення статистики.
Важливість заходу обумовлена \u200b\u200bтим, що на підприємствах з високим рівнем залученості персоналу дохід набагато вище, ніж там, де цей рівень є низьким.

Метод № 2. Опитувальник Q12, розроблений Інститутом Геллапа

Даний метод досить простий в застосуванні і складається з анкети з 12 тезами.
Те чи інше твердження може бути змінено в залежності від специфіки бізнесу. Проходження анкети полягає в тому, що співробітник висловлює свою згоду або незгоду з тезами, відповідаючи відповідно «так» або «ні».
Твердження, які включаються в анкету:

1. Я точно уявляю свої робочі завдання.
2. Підприємство забезпечує мене всіма інструментами і матеріалами, які необхідні для моєї роботи.
3. Кожен день я виконую завдання, які не викликають у мене труднощів.
4. Не менш рази на тиждень я чую схвальні відгуки про виконану роботу.
5. Я знаю, що начальство турбується про мої особисті проблеми.
6. Керівництво заохочує мій професійний ріст та розвиток.
7. Моя думка має значення при прийнятті корпоративних рішень.
8. Я усвідомлюю цінність своєї праці для досягнення цілей компанії і її благополуччя.
9. Колектив, в якому я працюю, відповідально підходить до своїх обов'язків.
10. У мене доброзичливі і дружні відносини з колегами по роботі.
11. За останні півроку я помітив своє професійне зростання, що також відзначили колеги і начальство.
12. Протягом останнього року я мав можливість займатися вдосконаленням своїх навичок.

За результатами аналізу цієї анкети визначається індекс залученості персоналу. Щоб його знайти, потрібно підрахувати кількість відповідей «так» і «ні».
Потім розраховується відсоток, який позитивні відповіді становлять із загального числа.
Оптимальним є результат, коли індекс становить 70 і більше відсотків. Такий індекс свідчить, що залученість персоналу на підприємстві є досить високою. Приводом для занепокоєння служить індекс менше 50%. При такому показнику підприємець повинен терміново розпочати заходи, спрямовані на підвищення рівня зацікавленості.
Правила отримання об'єктивних даних у ході опитувань:

1. Проводити опитування не рідше одного разу на рік.
2. Використовувати для отримання результату одну і ту ж анкету.
3. Проводити опитування виключно анонімно.
4. Здійснювати порівняльний аналіз результатів опитування та показників ефективності праці з результатами минулих років.
5. Окремо аналізувати залученість персоналу як у всій компанії, так і в кожному підрозділі.
6. Залучати до проведення опитування хоча б половину всіх працівників.
7. Забезпечити різнорідний склад опитуваних співробітників з різних об'єктивних критеріях: займаної посади, підрозділу, статтю, віком і т. Д.

Варто враховувати також і те, що співробітники старшого віку і люди, що займають високі посади, завжди демонструють більший рівень залученості.
В цілому результат опитування допоможе дізнатися думку персоналу про свою заробітну плату, загальній атмосфері на підприємстві та ефективності існуючих мотиваційних заходів.

Метод № 3. Моніторинг

Основна мета моніторингу - з'ясувати, наскільки поняття керівника про цілі компанії і способах їх досягнення збігається з думкою інших працівників.
Як найефективніше визначити, наскільки цілеспрямованість працівників відповідає уявленням начальника?
Потрібно спробувати подивитися на що відбуваються на підприємстві процеси очима співробітників. Для цього проводять моніторинг задоволеності персоналу поточним станом справ.
У темах опитувань ґрунтуються на таких питаннях:

1. Які зміни і нововведення в робочому процесі викликають позитивний відгук, а які - негативний?
2. Яке відношення співробітників до фірми, в якій вони працюють?
3. Чи користуються керівники довірою серед працівників?
4. Які причини спонукають співробітників звільнитися?
5. Наскільки співробітники інформовані про цілі компанії, яке їх особисте ставлення до цих цілей?

Методика досліджень наступна:

1. Дослідження проводиться на базі фокус-групи, що складається з представників різних груп персоналу.
2. Відповіді на ці запитання отримують за допомогою заочного (рідко - очного) анкетування.
3. Можливе залучення даних різних документів, тематика яких пов'язана з дослідженням.
4. Після закінчення дослідження його результати зіставляються з аналогічними показниками, отриманими в ході опитувань минулих років.

Метод № 4. Фокус-група

Для того щоб визначити залученість персоналу на підприємстві, для дослідження нерідко застосовують метод фокус-групи.
У центрі дослідження в даному випадку стоїть конкретне проблема підприємства. Метод покликаний виявити існуючі в колективі різні точки зору на ситуацію, конкретні думки, пропозиції і т. Д.
Групу осіб може становити 10-15 осіб. Обговорення проводиться у форматі дискусії, в ході якої кожен співробітник висловлює свою думку і відповідає на поставлені питання по конкретній темі.
Керувати дискусією повинен модератор, в обов'язки якого входить створення робочої атмосфери, контроль отримання необхідної інформації від кожного співробітника і підсумкової ефективності дослідження.
Важливою рисою дискусії у фокус-групі є надання персоналу можливості відкрито висловити свою думку та аргументувати його.
Тривалість обговорення, як правило, становить не більше двох годин. На підставі отриманих відповідей складається звіт, що узагальнює отримані думки.

Метод № 5. Exit interview

Цей метод застосовують для опитування тих працівників, які вже вирішили звільнитися з підприємства.
Якщо такий працівник відверто розповість про причини свого відходу, керівник отримає ряд корисних відомостей про роботу і настроях трудового колективу.
Плюс цього методу в тому, що він дозволяє швидко і просто виявити ряд проблем з залученням, які можуть бути не так очевидні керівникам. Знаючи, чому люди йдуть, можна зробити ряд заходів щодо усунення причин плинності кадрів.
Теми питань, які пропонуються працівникові, що звільняється:

1. Якість надання умов роботи.
2. Наявність і причини конфліктів з начальством.
3. Задоволеність оплатою праці.
4. Особисті, сімейні та інші причини звільнення, які не стосуються виробництва.
5. Задоволеність співробітника кар'єрним ростом протягом його роботи.
6. Характер атмосфери в колективі і відносин між колегами.
7. Інша інформація про робочий процес, що має цінність для керівника.

Результати опитувань об'єднують в єдину базу, аналіз якої дозволяє виявити загальні закономірності в звільненні співробітників і розробити стратегію, покликану підвищити залученість персоналу.

Показники залучення персоналу та їх значення

Після проведення дослідження з того чи іншого методу необхідно визначити підсумковий рівень залученості персоналу. Для цього результат опитування можна потрібно представити або у вигляді відсотків, або як коефіцієнт, що лежить в межах від -1 до +1.
Результат можна оцінити за допомогою наступної шкали, що характеризує залученість персоналу при різних показниках:

1. показник менше 30% (Або коефіцієнт менше -0,4) називається зоною руйнування. Він характеризує ситуацію, коли велика частина працівників не зацікавлена \u200b\u200bв професійному зростанні, ефективній роботі та досягненні корпоративних цілей. На практиці це виражається у великій плинності кадрів, низьку продуктивність праці і т. Д. Таким чином, такий показник залученості персоналу говорить про необхідність докорінного перегляду стратегії роботи підприємства.
2. результат в межах від 30 до 45% (Від -0,4 до -0,1) називають ще зоною невизначеності. У підприємства з таким показником є \u200b\u200bрівний шанс як потрапити в зону руйнування, так і, навпаки, підвищити залученість персоналу. Уточнити результат можна, якщо проаналізувати розкид результатів серед різних категорій працівників. Чим менше розкид, тим менше загальний рівень залученості.
3. результат від 45 до 65% (Від -0,1 до 0,3) називається зоною байдужості. Причиною потрапляння в цю зону часто буває погана кадрова політика на підприємстві. Знаходження в цій зоні має на увазі можливість сприятливого вирішення існуючих проблем.
4. Якщо опитування показують результат в 65-80% (Від 0,3 до 0,6), то це - зона результативності. У такій компанії ефективність праці, як правило, буває досить високою. Попадання в зону результативності говорить про високий рівень залученості персоналу. Для його підвищення керівники можуть зробити ряд коригуючих заходів по відношенню до окремих складових залученості.
5. результат з вище 80% (Вище 0,6) характеризує зону ефективного розвитку. Досягти такого показника залученості персоналу досить важко. Як правило, такий результат досягається шляхом роботи над кадровою політикою. Найбільші шанси потрапляння в цю зону мають невеликі підприємства, де має місце горизонтальне управління та індивідуальний підхід.

Підвищення залученості персоналу: 3 важливих етапу

Система залучення персоналу створюється за допомогою заходів, які можна об'єднати в три основні етапи:
Етап 1. Планування заходів. Керівники підприємства і представники відділу кадрів проводять опитування на визначення рівня залученості персоналу і аналізують отримані результати. Потім потрібно для кожного підрозділу або групи співробітників розробити відповідні заходи щодо підвищення цього показника. Якщо інформації недостатньо, можна провести додаткове анкетування.
Етап 2. Реалізація заходів, передбачених планом. Повинен бути призначений співробітник, відповідальний за заходи щодо залучення персоналу. Про кожному заході потрібно інформувати персонал завчасно.
Етап 3. Аналіз ефективності проведених заходів. На основі інформації, отриманої за допомогою повторного опитування, виявляється досягнутий в ході заходів рівень залученості персоналу. Після поновлення даних про задоволеність працівників різними аспектами трудової діяльності слід продовжувати роботу над збільшенням рівня залученості. Дані повторного опитування допоможуть виявити слабкі сторони виробництва, на які варто звернути увагу.

15 способів, що впливають на підвищення залученості персоналу

1. Підтримка залучення на етапі формування колективу. На етапі підбору персоналу варто віддати перевагу кандидатам, найбільш лояльним до вашої компанії. Співробітник, зацікавлений в тому, щоб отримати роботу саме у вас, спочатку буде мати високий рівень залученості. Найкраще, якщо потенційний працівник користувався вашою продукцією і має про неї повне уявлення.
2. «Критична маса».Вплив членів колективу один на одного не варто недооцінювати. Коли персонал в більшості своїй не зацікавлений в робочому процесі, співробітнику з високою залученістю буде важко працювати на такому підприємстві. Адже йому доведеться виконувати безліч виробничих завдань в некомфортних психологічних умовах. З іншого боку, якщо вдасться створити серед персоналу атмосферу залученості та участі, її вплив поступово пошириться і на пасивних працівників. Зверніть увагу на те, щоб в кожному підрозділі на керівних посадах були залучені співробітники.
3. Визнання і вдячність. Відомі такі форми заохочення ефективних працівників, як грамоти, дошки пошани і т. Д. Насправді, варто використовувати всі можливі форми вираження подяки співробітникам, починаючи від елементарної словесної оцінки. Усвідомлення цінності своєї праці і похвала з боку керівників позитивно впливають на залучення персоналу.
4. Постановка конкретних і чітких цілей. Не варто постійно твердити, що результати роботи співробітників можуть бути краще, що потрібно прагнути до збільшення ефективності виробництва і т. Д. Загальні формулювання не роблять належного впливу на залучення персоналу. Для досягнення мети її потрібно сформулювати якомога конкретніше і затвердити стандарти робочого процесу. А для підвищення рівня мотивації можна ввести будь-які привілеї для співробітників і підрозділів, які досягають необхідних показників.
5. Неготовність залучатися. При роботі над збільшенням рівня залученості персоналу підприємства потрібно враховувати психологічні особливості людей. Необхідно цінувати і підтримувати тих працівників, які демонструють готовність до глибокого залучення в виробничий процес. Якщо ж практика показує, що конкретного працівника в силу його сприйняття не можна долучити до корпоративної культури, варто подумати про його заміну.
6. Залученість формується зверху вниз. В першу чергу потрібно оцінити залученість тих співробітників, які займаються роботою по залученню інших. Щоб впливати на персонал, керуючі кадри повинні самі мати високий рівень зацікавленості в досягненні корпоративних цілей. Настрої «верхів» завжди передаються вниз, і якщо безпосередній начальник не демонструє ентузіазму в роботі, персонал наслідуватиме його приклад.
7. Своєчасне заохочення. Безперечно, що матеріальні причини залученості персоналу - премії, бонуси, пільги за якісно виконану роботу - мають велике значення на будь-якому підприємстві. Але позитивний вплив на стан персоналу і робочий процес в цілому багатодітній родині і та нематеріальні способи заохочення. Керівнику слід звертати увагу на досягнення співробітників і своєчасно відзначати їх похвалою.
8. Проявіть гнучкість.У відносинах з персоналом таке якість керівника цінується вкрай високо і допомагає формуванню позитивного ставлення до роботи і компанії. При наявності відповідних можливостей, варто надати персоналу максимальну свободу в розпорядженні робочим часом. Наприклад, можна дати людям можливість працювати віддалено, якщо це можливо технічно і не зробить негативного впливу на продуктивність праці. Інший приклад - скорочення робочого тижня для співробітників, які виконали весь необхідний обсяг роботи. Головною умовою введення таких можливостей є збереження ефективності роботи персоналу на колишньому рівні. А в результаті можна заощадити ресурси компанії і підвищити рівень залученості.
9. Надання кожному з працівників можливості розвиватися. Залученість персоналу багато в чому залежить від того, які можливості професійного розвитку надає підприємство. Для співробітників, зацікавлених в кар'єрному зростанні і розвитку в якості фахівців, вкрай важливо своєчасно підвищувати свою кваліфікацію і знайомитися з усіма новинками і розробками в своїй галузі.
10. Знайдіть ідею, об'єднуючу співробітників поза роботою. В якості додаткового фактора, що об'єднує колектив і підвищує залученість персоналу, можна використовувати проведення благодійних заходів. Це покращує імідж компанії не тільки в очах клієнтів, але і в очах працівників. Більшості людей приємно відчути себе причетними до скоєння хороших справ, а робота в фірмі, де виявляють небайдужість до проблем інших, може стати для них предметом гордості. Незважаючи на те, що основним завданням будь-якого бізнесу є отримання прибутку, подібні заходи можуть благотворно вплинути на атмосферу в колективі.
11. Закликайте йти на ризики. Багато компаній уникають введення інновацій і вважають за краще працювати, використовуючи лише перевірені способи і методи. Але при такому підході ніколи не можна досягти вершин успіху. Активний розвиток вимагає постійного ризику, оскільки пов'язане з неминучими помилками. А головне, що постійне оновлення і пошук нових способів вирішення виробничих завдань стимулюють винахідливість працівників. Дайте можливість персоналу розробляти свої стратегії щодо оптимізації конкретних галузей і складових виробництва. Можна навіть влаштовувати змагання між різними групами, оскільки дух суперництва благотворно впливає на залучення персоналу. Спільна інтелектуальна робота і можливість внести вагомий внесок у розвиток фірми здатні згуртувати і активізувати колектив.
12. Не зайвим буде врахувати, що рівень залученості залежить від фази життєвого циклу компанії. Коли компанія тільки створена, ініціативність персоналу і ефективність його роботи буває дуже високою. У період застою показник залученості падає і персонал працює, переважно грунтуючись на почутті відповідальності. Особливо яскраво залученість конкретного співробітника проявляється в період кризи на підприємстві. Дослідження показують тісний зв'язок між залученістю персоналу і тим, на якій стадії розвитку перебуває фірма.
13. Не вішайте проблеми на HR-службу. Опитування керівників компаній показали, що більшість з них делегують вирішення проблем з залученням персоналу кадрової службі. При цьому далеко не завжди HR-служби володіють достатнім рівнем прав, щоб постійно вносити корективи в робочий процес і пробувати різні стратегії підвищення зацікавленості. Більш того, самі працівники відділу кадрів можуть не відрізнятися високою залученістю. У такій ситуації їх позитивний вплив на персонал в цілому буде мінімальним. Буває набагато доцільніше зробити залученість персоналу темою загального обговорення і дізнатися думку самих працівників з цього питання. А кращими помічниками в цьому стануть співробітники, які демонструють ініціативність і ентузіазм у вирішенні корпоративних проблем.
14. Захопленість і залученість. Варто розуміти різницю між емоційною захопленістю і залученістю персоналу, яка є сталою частиною корпоративної культури. Деякі керівники вдаються до використання агітації, що провокує тимчасовий підйом ентузіазму та зацікавленості персоналу. Залученість формується набагато складніше, і, щоб вона вкоренилася у свідомості працівників, потрібно вкласти багато часу і сил. Однак саме вона приносить справді вартісні результати в плані ефективності виробництва.
15. Слухайте співробітників. Хто може дати кращий рада з питання залучення персоналу, ніж самі співробітники? Запитайте, які аспекти робочого процесу негативно позначаються на їх залучення і які заходи могли б її підвищити. Сам по собі факт того, що ви цікавитеся думкою персоналу, підвищує лояльність до керівництва. Серед способів збору і аналізу думок в колективі найчастіше використовуються опитування. Аналізуючи відповіді співробітників, можна скласти план заходів і змін в компанії, які допоможуть підвищити залученість персоналу.

За Gallup, у компаній з високою залученістю персоналу продуктивність і прибутковість вище на 20%. Дослідження міжнародної консалтингової компанії AXES Management показало, що таким організаціям легше утримувати таланти, а задоволеність їх клієнтів вище на 5%. Розповідаємо, як заміряти (і підвищити) рівень залученості ваших співробітників.

Термін «залученість» означає зацікавленість і прихильність працівника до своєї компанії. Найчастіше керівники вважають, що їх співробітники на 100% залучені в роботу. Насправді таким показником не може похвалитися жодна компанія в світі. Визначити залученість персоналу можна тільки на основі досліджень.

Кому це потрібно?

Будь-якій компанії корисно знати рівень залученості свого персоналу, але особливо це корисно, якщо бізнес-показники погіршуються. Наприклад, стартапи в перші роки роботи часто демонструють швидке зростання. Співробітників трохи, у них спільна мета, - залученість висока. Але з розширенням штату і ускладненням завдань знижується продуктивність співробітників і з'являється текучка кадрів.

Дослідження залученості дозволить компанії зрозуміти свої помилки.

Як виміряти залученість?

Cамой перевіреної і ясною методикою для середнього та малого бізнесу сьогодні вважається анкета, розроблена компанією Gallup. На кожен з 12 пунктів анкети співробітник відповідає «так» або «ні»:

Я знаю, що від мене очікують.

Я маю всім необхідним для виконання моєї роботи.

У мене є можливість щодня займатися тим, що я вмію найкраще.

За останні сім днів мене похвалили за хорошу роботу.

Мій керівник піклується про мене як про особистість.

З моєю думкою рахуються.

Мої колеги вважають своїм обов'язком працювати добре.

Завдання, які ставить перед собою компанія, дозволяють мені відчувати мою роботу важливою.

У моїй компанії працює один з моїх кращих друзів.

За останні шість місяців зі мною розмовляли про мій прогрес в роботі.

Протягом минулого року у мене була можливість для навчання і професійного зростання.

За відповідями співробітників ви побачите, що демотивує персонал. Наприклад, якщо більшість працівників відповіло на останнє запитання «ні» - компанії варто надати їм можливість корпоративного навчання.

Рівень (індекс) залученості визначається по среднеарифметическим показниками позитивних відповідей. Хороший результат - показник вище 80%, поганий - нижче 50%.

3 правила опитування

Зробіть опитування анонімним, попросивши співробітників вказати лише свою стать, вік і відділ, в якому вони працюють.

Забезпечте участь в опитуванні не менше 50% співробітників.

Проводьте дослідження не рідше 1 разу на рік.

Як підвищити залученість?

Отже, ви дізналися, які чинники негативно впливають на персонал, заміривши рівень залученості, і хочете його підвищити. Ось що для цього потрібно.

Наставництво і корпоративні заходи. OBI в Росії за кілька років планомірної роботи з персоналом змогла досягти 84% залученості. У центральному офісі компанії щорічно проводиться Team Insight - зустріч генерального директора з кожним відділом «без краваток». Всі співробітники офісу регулярно виїжджають на роботу в магазини для неформального спілкування з цільовою аудиторією. Двічі на рік топ-менеджмент компанії відвідує кожну торгову точку і відповідає на питання працівників будь-якого рівня. Висока залученість в кінцевому підсумку на 40% знизила плинність кадрів в компанії.

Нематеріальна мотивація. У нашому агентстві, наприклад, гнучкий графік: можна приходити до 9, 10, 11 години. Раз на місяць кожен співробітник може попрацювати з дому. Російський стартап CarFix пропонує співробітникам оплачуваний вихідний день до 1 вересня, 10-відсоткову знижку в сусідньому кафе і корпоративні тарифи для відвідування фітнес-клубу.

Система Гейміфікація. Компанія «Юлмарт» ввела гру на тему фільму про гонщиків «Форсаж». Якщо співробітник зробив середній чек більше, ніж вчора, - він рухався швидше. Щодня працівник на спеціальному сайті міг бачити, де його автомобіль щодо інших співробітників. Змагальний дух допоміг підвищити продажі в 1,5 рази без збільшення штату. Інший приклад: «Однокласники» запустили «Багатлон», в якому програмісти змагалися в усуненні багів, «прокачувалися» і отримували призові бали. В результаті всього за 5 днів вдалося виправити половину всіх помилок, а співробітники грали навіть вечорами і у вихідні.

Постійний зворотний зв'язок і спільна робота над проектами. У компанії Enter використовували проект «Імаго» (імаго - стадія розвитку комахи від личинки до метелику). Кожен співробітник міг запропонувати, як поліпшити роботу компанії (для цього на корпоративному порталі створили спеціальний розділ). Пропозиції розглядав інноваційний комітет, а най-най - реалізовувалися. Оскільки в компанії була впроваджена система Гейміфікація (на порталі кожен співробітник бачив, скільки у нього балів), автор ефективної ідеї на час її реалізації ставав проектним лідером і збільшував свій рейтинг. Ті, хто набрав найбільше балів співробітники кожні півроку відправлялися в подорож за рахунок компанії.

Наставництво, або coaching. Цю функцію може здійснювати не тільки фахівець з HR, а й будь-який співробітник. Наприклад, існує програма «4 обіду». Кожен співробітник може вибрати собі партнера - не важливо, колегу з відділу або сусіднього департаменту, секретаря або генерального директора. Протягом місяця партнери раз в тиждень разом обідають або снідають - регулярно і добровільно. «Механіка» обіду наступна: в перші 30 хвилин зустрічі один співрозмовник розповідає іншому про свої успіхи за тиждень. В останні півгодини він дає обіцянку колезі, що на наступному тижні прийде з новим конкретним результатом. Потім ролі міняються. Той, хто виступає в ролі слухача, не може коментувати, перенаправляти колегу. Його завдання - слухати і ділитися своїм досвідом. Така практика зближує і розвиває співробітників - до того ж, можна обійтися без професійного коуча: часто мотивація може підтримуватися звичайним обіцянкою.

Формування залученості - вищий управлінський пілотаж. Так, ця робота на довгострокову перспективу не дає миттєвого результату. Але така інвестиція обов'язково дасть комерційний результат.