Грейдовая система оцінювання посад і оплати праці: методологія, методика, практика. Знай свій грейд: побудова системи грейдів до СИБУРу Для яких підприємств підходить система грейдів


Одним з важливих питань в організації заробітної плати є формування тісного взаємозв'язку між результатами праці і винагородою, при цьому повинні враховуватися інтереси працівників, що стосуються компенсаційного пакета, особливо соціальних виплат. Процедура формування кваліфікаційних груп і розробка міжкваліфікаційних співвідношень створює фундамент для впровадження всієї компенсаційної політики підприємств. Практичним інструментом, що дає можливість оцінити посади і робочі місця і на їх основі сформувати кваліфікаційні групи, є система грейдів.

Важливим питанням в організації заробітної плати є забезпечення об'єктивної диференціації, розробка конкурентоспроможної і прозорою компенсаційної політики, створення тісного взаємозв'язку між результатами праці і винагородою, врахування інтересів найманих працівників щодо структури компенсаційного пакета, особливо соціальних виплат.

Для забезпечення об'єктивної диференціації основної (базової) частини заробітної плати істотне значення має процедура формування кваліфікаційних груп і розробка міжкваліфікаційних співвідношень, що, в свою чергу, є фундаментом, основою для розробки всієї компенсаційної політики підприємств, організацій, установ (далі - підприємство).

Формування кваліфікаційних груп в минулому - до періоду ринкових перетворень - виступало невід'ємним елементом тарифної системи. Кваліфікаційні групи (розряди) визначалися на підставі єдиних тарифно-кваліфікаційних довідників. На багатьох вітчизняних підприємствах ця практика збереглася і нині, хоча в більшості випадків вона не відповідає потребам бізнесу, стратегічним цілям підприємства, не враховує специфіку його діяльності і головне - не виконує мотиваційну функцію, негативно впливаючи на конкурентоспроможність компенсаційної політики.

Необхідно з'ясувати: чому формування кваліфікаційних груп на підставі лише тарифікації робіт в більшості випадків не відповідає сучасним вимогам? У межах традиційного тарифного підходу та чи інша посада належить до відповідних розрядів тарифної сітки та схеми посадових окладів на підставі кваліфікаційних характеристик професій працівників. Вони містяться у відповідних випусках Довідника кваліфікаційних характеристик професій працівників (далі - ДКХП). В Україні робота по розробці кваліфікаційних характеристик професій працівників триває, окремі випуски ДКХП лише плануються до видання, тому в чинному Національному класифікаторі України ДК 003: 2010 «Класифікатор професій» (далі - КП) не вказує на окремі випуски ДКХП. Компенсаційну ж політику підприємства слід розробляти і при необхідності вдосконалювати вже сьогодні.

Діючі кваліфікаційні характеристики є типовими, вони не враховують специфіку організації, її розміри, кількість рівнів управління, взаємозв'язок із зовнішнім середовищем і, перш за все, цінність посад.

КП передбачено створення похідних назв професій від базових зі збереженням коду базових професій, що буде відображатися на переліку завдань і обов'язків за цими професіями, повноваження і відповідальність (це стосується посад керівників і їх заступників або помічників), в т. Ч. І на цінності посад . До того ж глобалізаційні процеси, інноваційні тенденції, розвиток управлінських технологій зумовлюють виникнення не тільки нових видів робіт, не передбачених типовими кваліфікаційними характеристиками певних професій, а й нових професій і посад, які на практиці виникають раніше, ніж вносяться відповідні зміни і доповнення в КП і випуски ДКХП.

На підставі вимог, що містяться в кваліфікаційних характеристиках, можна сформувати лише укрупнені групи за критеріями «складність робіт» і «рівень кваліфікації». У зв'язку з цим формування кваліфікаційних груп і розробка міжкваліфікаційних співвідношень щодо оплати праці може здійснюватися за результатами оцінювання посад і робочих місць (далі - посад) 1.

Практичним інструментом, який дає можливість оцінити посади в організації і на їх підставі сформувати кваліфікаційні групи, є система грейдів.

Терміни «грейд», «грейдінг» походять від англійського слова «grading», що перекладається як класифікація, сортування, упорядкування.

Процедура грейдування передбачає оцінювання посад, їх розподіл відповідно до значущості для організації.

Впровадження грейдовой системи оцінювання посад і оплати праці дає можливість вирішити такі завдання:

визначення відносної цінності існуючих посад з точки зору стратегії підприємства;

оптимізація системи оплати праці;

проведення оцінювання працівників щодо відповідності посадам, які вони займають;

створення додаткових умов для кар'єрного зростання і т. д.

Деякі науковці і практики стверджують, що тарифний підхід до побудови постійної частини заробітної плати і грейдовая система - діаметрально протилежні інструменти. На нашу думку, вони не виключають один одного.

По перше, Одним з елементів тарифної системи є кваліфікаційні характеристики професій працівників, в яких фіксуються їх завдання і обов'язки; вимоги до спеціальних знань, кваліфікації, спеціалізації, наводяться приклади робіт і т. д. Беручи на роботу або призначаючи на посаду, підприємства повинні обов'язково дотримуватися кваліфікаційних вимог (до рівня освіти і стажу роботи), передбачених відповідними випусками ДКХП. Ці положення враховуються й при грейдовой системі оплати праці.

По-друге, При побудові тарифної системи оплати праці використовується, зокрема, «Вилкове» принцип. Саме цей принцип встановлення посадових окладів введений в системі грейдів.

Етапи розробки грейдовой системи оцінювання посад і оплати праці зображено на малюнку.

Мал. Етапи розробки грейдовой системи оцінювання посад і оплати праці

Етап I. Опис посад

Посади описуються за результатами аналізу робіт. Використовуються різноманітні методи аналізу робіт (інтерв'ювання, анкетування, спостереження і т. Д.).

Інтерв'ю може здійснюватися з таких питань:

  • У чому полягають ваші посадові обов'язки?
  • За що ви несете відповідальність?
  • Де розташоване ваше робоче місце?
  • Яке обладнання ви використовуєте?
  • Які вимоги висуваються до вашого рівня освіти, підготовки, навичок на цій посаді?
  • За які результати ви відповідаєте?
  • Чи плануєте ви певні види діяльності?
  • Заповнюєте ви які-небудь документи?
  • Чи потребує ваша робота контактів зі співробітниками структурних підрозділів, представниками інших організацій, приватними особами?
  • Які інструкції та нормативні документи регламентують вашу роботу?
  • Чи контролюєте ви роботу інших людей?
  • Як часто вас контролюють?
  • Яким чином оцінюються результати вашої роботи?
  • В яких умовах ви працюєте?
  • Який фізичної, емоційної та інтелектуальної навантаження вимагає ваша робота?
  • Чи відповідаєте ви за безпеку праці інших людей?

Анкетування - метод отримання інформації від працівників в письмовій формі. Його використання дає можливість отримати інформацію від великої групи людей. При розробці анкети необхідно чітко і ясно сформулювати питання. Він повинен бути простим за змістом, не містити надто багато технічних виразів. Рекомендується також давати роз'яснення щодо того, яким чином будуть використовуватися результати анкетування.

Спостереження за робочим процесом використовується переважно в тих випадках, коли робота працівника складається з повторюваних дій, а його завдання - короткі за тривалістю.

Звернути увагу. Метод спостереження за робочим процесом не можна використовувати для трудових процесів, які передбачають розумові види діяльності, наприклад для роботи економіста, технолога, юриста і т. Д.

За результатами аналізу робіт складаються описи посад, які можуть містити такі дані:

  • загальну інформацію (назва посади, дату складання опису посади; назва структурного підрозділу, назва посади безпосереднього керівника і т. д.);
  • обов'язки і відповідальність;
  • взаємозв'язку з іншими працівниками і зовнішніми організаціями (підзвітний; контролює; взаємодіє; зовнішні зв'язки і т. д.);
  • повноваження;
  • стандарти виконання обов'язків;
  • умови праці;
  • особистісні якості, риси характеру, навички та рівень освіти, необхідні для виконання роботи.

Етап II. Визначення цінності посад

На практиці використовуються різноманітні методи визначення цінності (значущості) посад на підприємстві, які можна об'єднати в дві групи: неаналітичних і аналітичні методи.

До неаналітичних методів належать методи ранжирування, класифікації, парних порівнянь.

Згідно з методом ранжирування спеціально створена експертна комісія, що складається, як правило, з керівників різноманітних рівнів управління і досвідчених професіоналів і фахівців, розподіляє посади за значимістю для підприємства. Метод грунтується виключно на суб'єктивному оцінюванні, тому рейтинги, отримані від експертів, можуть істотно відрізнятися, що ускладнить процедуру їх зіставлення. Для обробки результатів оцінювання можуть використовуватися статистичні методи.

Метод класифікації передбачає групування посад за певними характеристиками: категорія персоналу (керівники, професіонали, фахівці, технічні службовці, робітники), рівень управління (керівники вищого, середнього і нижчого ланок), кваліфікаційна категорія (провідний, першої або другої категорії, без категорії) і т. д. Віднесення посад в межах кожної групи до того чи іншого грейду здійснюється на підставі суб'єктивних оцінок експертів. Метод класифікації може використовуватися як допоміжний поряд з методом ранжирування.

Метод парних порівнянь передбачає порівняння посад попарно один з одним. Для цього необхідно скласти таблицю можливих пар посад. Важливішу (цінну, значиму) посаду в парі необхідно вказати з використанням знаків «+» і «-». Якщо посади є рівноцінними за значимістю, у відповідних клітинках ставиться знак «\u003d». Після цього необхідно визначити суму «+» для кожної посади (таблиця 1). Експертові легше виділити більш важливу (цінну, значиму) посаду з двох (в парі), ніж серед усього набору посад. Тим не менше, використання цього методу ускладнюється зі збільшенням кількості посад.

Табл. 1. Матриця парних порівнянь посад

Серед аналітичних методів виділяються факторний метод і метод баловий оцінювання.

В межах факторного методу можна виділити кілька підходів до визначення значущості посад. Перший підхід передбачає визначення статистично стійких зв'язків між великою кількістю ознак на підставі факторного аналізу. Цей підхід - трудомісткий, тому застосовується великими дослідницькими та консультаційними компаніями. Другий підхід - більш простий для практичного використання і передбачає вибір значущих для підприємства компенсаційних факторів. Компенсаційні фактори розробляються із залученням керівників підприємства, оскільки лише з урахуванням їх думки можна сформулювати (або вибрати із запропонованого набору) фактори, які повинні впливати на розміри окладів, передбачених для відповідних посад в організації.

Факторний метод використовується в поєднанні з методом баловий оцінювання, який дає можливість кількісно оцінити значимість посад по ряду факторів і зіставити їх один з одним. Такий підхід до визначення значущості посад отримав назву факторно-баловий оцінювання посад. Розглянемо більш детально технологію розробки чинників оцінювання посад і оцінної шкали.

Визначення факторів оцінювання посад

Для упорядкування посад по їх внутрішньоорганізаційної цінності необхідно розробити фактори оцінювання. Фактори повинні враховувати специфіку діяльності підприємства, бути простими для розуміння і єдиними для всіх посад.

Методикою американської консалтингової компанії «Хей Груп» (Hay Group) передбачені три групи факторів: знання і навички (know how); рішення проблем (problem solving); відповідальність (accountability). Кожен фактор включає кілька субфакторів. Наприклад, фактор «знання і навички» включає професійні, управлінські знання і рівень комунікації. Кожен субфактор має різну кількість рівнів оцінювання. При розробці факторів оцінювання посад автор методики Едвард Хей виходив з того, що будь-яка трудова діяльність має три етапи: вхід, процес і вихід (результат), відповідно і метод оцінювання посад повинен враховувати це. Вхід інтегрує знання і навички, необхідні для виконання роботи на цій посаді, процес характеризується здатністю вирішувати проблему, яка в результаті, т. Е. На виході, впливає на обсяг відповідальності.

Методика міжнародної компанії «Ватсон Вайетт» (Watson Wyatt) передбачає визначення категорії, до якої належать посади. В межах відповідної категорії посади оцінюються за такими чинниками:

A - професійні знання (functional knowledge);

B - знання бізнесу (business expertise);

C - рівень керівництва (leadership);

D - рішення проблем (problem solving);

E - характер впливу на бізнес (nature of impact);

F - сфера впливу на бізнес (area of \u200b\u200bimpact);

G - комунікативні навички (interpersonal skills).

Кожен фактор має три рівні оцінювання: фактор А - рівні А1, А2 і А3; фактор В - рівні В1, В2 і В3 і т. д.

Методика оцінювання посад компанії «Кодак» включає чотири групи чинників:

вимоги до знань (knowledge re-quirements);

відповідальність (accountability);

умови праці (working conditions);

взаємини з оточуючими (relationships with others).

На вітчизняних підприємствах для оцінювання посад використовуються наступні чинники з різноманітними варіантами їх об'єднання:

  • управління працівниками;
  • відповідальність;
  • самостійність в роботі;
  • умови праці;
  • досвід роботи;
  • рівень спеціальних знань (кваліфікація);
  • рівень контактів (навички комунікації);
  • складність і новизна завдань;
  • ціна помилки та ін.

Для визначення чітких критеріїв оцінювання повинні бути розроблені описові рівні оцінювання посад за факторами. Кількість рівнів оцінювання може бути різним. При цьому необхідно пам'ятати, що занадто мала кількість рівнів знижує точність і відповідно валідність результатів оцінювання посад. При занадто великій кількості рівнів ускладнюється процедура їх опису і розмиваються межі між оцінками. Кожен фактор може мати різну кількість рівнів, що досить часто спостерігається на практиці. Проте для забезпечення єдиного (уніфікованого) підходу до оцінювання рекомендується використовувати рівну кількість описових рівнів для всіх факторів.

Описові рівні для чинника «управління працівниками» наступні:

  • немає підлеглих;
  • немає прямих підлеглих, періодично координує роботу інших працівників в межах поставленого завдання;
  • координація дій робочої групи (2-3 особи);
  • керівництво групою підлеглих для регулярного виконання завдань;
  • керівництво підрозділом: постановка завдань, контроль, стимулювання; необхідно як вертикальне, так і горизонтальне взаємодія;
  • керівництво групою підрозділів; переважно вертикальні владні взаємодії.

Кожному рівню оцінювання необхідно присвоїти певну кількість балів. На практиці використовуються різноманітні варіанти побудови оціночних шкал. Найпростіший підхід до побудови шкали:

перший рівень - 0 балів;

другий рівень - 1 бал;

третій рівень - 2 бали;

четвертий рівень - 3 бали;

п'ятий рівень - 4 бали і т. д.

Окремі західні компанії використовують шкалу зі знаками «+» і «-»: -3; -2; -1; 0; +1; +2; +3 і т. Д.

Встановлення вагомості (значимості) факторів

На практиці використовуються різноманітні методи визначення вагомості факторів. Встановлення вагомості повинна здійснювати група експертів, до складу якої можуть входити фахівці, які розробляють цю систему, керівники різних рівнів управління, провідні професіонали і фахівці. Найпростішим в практичному використанні є метод баловий оцінювання. Експерти повинні оцінити важливість факторів за запропонованою шкалою (додаток).

дав усім факторам однакову оцінку;

оперував при оцінюванні лише двома оцінками;

виставив оцінки, які на два і більше пункту відрізняються від оцінок інших експертів.

Вагомість кожного фактора визначається сумою балів, які виставили експерти за кожен фактор. Сумарні бали можна «зважити» і визначити коефіцієнти вагомості за формулою:

де - сума балів, яку набрав тий фактор; n - кількість факторів.

Встановлення вагомості чинників може здійснюватися шляхом розподілу певної суми балів (як правило, це 100 або 1000 балів) між факторами з урахуванням їх значимості (таблиця 2).

Табл. 2. Коефіцієнти вагомості факторів оцінювання,%

Встановлені коефіцієнти вагомості можна прийняти як максимальну кількість балів для відповідних факторів, тоді дані кожному рівню оцінювання бали будуть зваженими. При оцінюванні посад виставлені бали за факторами не слід множити на коефіцієнти вагомості (таблиця 3).

Табл. 3. Бальна шкала оцінювання посад, бал


Після вибору факторів оцінювання і визначення їх вагомості необхідно оцінити всі посади по ключових факторів.

Результати оцінювання окремих посад для підприємства, що видає газети і журнали, наведені в таблиці 4.

Табл. 4. Результати оцінювання посад, бал

Етап I. Побудова грейдов

Залежно від кількості набраних балів (по факторно-баловий метод) або встановлених рангів (по неаналітичних методам) посади можна розташувати ієрархічно. Після цього їх необхідно об'єднати (згрупувати) в кваліфікаційні групи (грейди).

Грейд є діапазоном «оцінок» (балів) або рангів посад, в якому вони вважаються рівнозначними і рівноцінними для підприємства і відповідно мають однаковий діапазон оплати. Таким чином, кожен грейд має свій діапазон оплати. Кожен діапазон може бути меткого розряди з відповідними міжкваліфікаційних співвідношень (тарифними коефіцієнтами або посадовими окладами).

Діапазон може бути побудований у формі «вилки». «Вилкове» підхід набув поширення на практиці, тому саме він взятий за основу для встановлення міжкваліфікаційних співвідношень (посадових окладів) для кожного грейда (етап V).

Грейди можна формувати різноманітними способами. За умов використання неаналітичних методів грейди формуються на підставі рангів, встановлених для посад. Ранги розбиваються на діапазони на підставі суб'єктивного розуміння керівниками та спеціалістами, які розробляють системи оплати праці, прийнятного для цього підприємства групування посад (таблиця 5).

Табл. 5. Формування грейдов за встановленими рангах

При використанні факторно-баловий методу головне завдання, яке необхідно вирішити для об'єднання посад в грейди, полягає у визначенні діапазонів (інтервалів) оцінок (балів) в кожному Грейді.

Якщо діапазон оцінок для 4-го грейда - 61-80 балів, то в 4-й грейд увійдуть посади (див. Таблицю 4) начальника відділу верстки та дизайну (64 бали), начальника відділу журналістики (71), начальника відділу реклами (72 ), головного бухгалтера (72), заступника головного редактора (76) і начальника відділу маркетингу і підписки (76).

Існують декілька підходів до встановлення діапазонів грейдов. Наведемо два з них:

1. Визначення діапазонів грейдов шляхом розбиття всієї множини балів на рівні інтервали.

У розглянутому нами прикладі (див. Таблицю 4) мінімальний бал дорівнює 9, максимальний - 100. Якщо ми хочемо об'єднати всі посади в п'ять грейдов, то в 1-й грейд увійдуть посади, які набрали менше 20 балів, у 2-й - від 21 до 40, 3-й - 41-60, 4-й - 61-80, 5-й - понад 81 бали.

Перевага підходу - його простота. Головний недолік полягає в тому, що посади, що належать до однієї категорії (професійної групи), можуть увійти в різні грейди, хоча отримані ними оцінки досить близькі. Так, за встановленими нами діапазонами посаду кореспондента, оцінена в 40 балів (див. Таблицю 4), увійде в 2-й грейд, посаду журналіста (42 бали) - в 3-й. Це також стосується посади фахівця зі зв'язків з громадськістю та пресою, оціненої в 39 балів, і посади фахівця з методів розширення ринку збуту (42 бали).

2. Визначення діапазонів грейдов на підставі групування посад, що належать до однієї категорії (професійної групи) і мають незначні розбіжності в балах.

У практичному застосуванні цей підхід більш складний, однак йому властива гнучкість у побудові діапазонів, раціональність і логіка.

Що мається на увазі під характеристикою «незначні розбіжності в балах»? Наприклад, в методиці консалтингової компанії «Хей Груп» 15-відсоткова різниця в оцінках (балах) вважається «майже непомітною» відповідно до закону Вебера - Фехнера, який свідчить, що існує величина «порога відчуття», перевищення якої робить різницю помітною. Отже, якщо різниця оцінок посад і оцінки еталонної для цієї групи посади становить не більше 15%, то посади можна вважати рівнозначними (рівноцінними) і відносити їх до одного грейду.

Грейди, сформовані за другого підходу, за результатами оцінювання посад (балам), можуть розміститися таким чином:

6-й грейд:

директор видавництва

Головний редактор

Заступник головного редактора

Начальник відділу маркетингу та передплати

5-й грейд:

Головний бухгалтер

Начальник відділу журналістики

Начальник відділу верстки та дизайну

Начальник редакційного відділу

4-й грейд:

журналіст

Фахівець з методів розширення ринку збуту

кореспондент

Бухгалтер

Спеціаліст зі зв'язків з громадськістю та пресою

3-й грейд:

редактор науковий

Фотокореспондент

редактор літературний

референт

2-й грейд:

Оператор комп'ютерної верстки

Спеціаліст по реєстрації та обліку підписки

1-й грейд:

Оператор з уведення даних в ЕОМ

Етап V. Встановлення міжкваліфікаційних співвідношень (посадових окладів) для кожного грейда

Після формування грейдів необхідно встановити діапазони для визначення основної (базової) заробітної плати для посад, які увійшли в кожен грейд.

При встановленні «вилки» окладів для кожного грейда підприємства нерідко орієнтуються на ринкові значення заробітних плат. При цьому використовуються різноманітні підходи:

нижнє значення посадового окладу - на рівні середньоринкового значення, верхнє значення - перевищує його, наприклад на 30%;

середнє значення посадового окладу - на рівні середньоринкового значення, максимальне - перевищує його на 15-30%, мінімальне - нижче середнього на 15-30% і т. д.

Дійсно, для розробки конкурентоспроможної компенсаційної політики необхідно враховувати ринкові значення заробітних плат і посадових окладів фахівців відповідних професійних груп. Але не менше значення має забезпечення об'єктивних міжпосадових співвідношень посадових окладів. Орієнтація лише на ринкові значення заробітних плат може призвести до порушення внутрішньої справедливості при встановленні посадових окладів. У цьому випадку цінність посади буде визначатися виключно кон'юнктурою ринку праці без урахування внутрішніх потреб підприємства, його специфіки, яка може призводити до виникнення у працівників відчуття несправедливості в оплаті праці з усіма можливими наслідками.

У зв'язку з цим при розробці «вилки» посадових окладів необхідно враховувати як зовнішні (ринкові значення заробітних плат і посадових окладів фахівців відповідних професійних груп), так і внутрішні чинники (цінність відповідних посад, фінансові можливості і т. Д.).

Діапазони можна формуватися двома способами:

1) встановлювати для кожного грейда «вилку» посадових окладів;
2) визначати інтервали міжкваліфікаційних співвідношень (коефіцієнтів). Ці коефіцієнти показують, у скільки разів посадові оклади відповідного грейда більше, ніж певна на підприємстві мінімальна заробітна плата2.

Встановлені другим способом інтервали коефіцієнтів переводяться в «вилку» посадових окладів шляхом множення мінімального і максимального коефіцієнтів в «вилці» на встановлену на підприємстві мінімальну заробітну плату.

Хоча на практиці перший спосіб більш поширений при введенні грейдовой системи оцінювання посад і оплати праці, на нашу думку, другий спосіб з методичної точки зору краще. Він дає можливість точніше врахувати потреби підприємства в диференціації заробітної плати, швидше реагувати на зміни, що відбуваються на ринку праці, в трудовому законодавстві (підвищення рівня мінімальної заробітної плати), фінансові можливості підприємства і т. Д.

Основні характеристики діапазонів:

співвідношення між середнім коефіцієнтом найнижчого грейда і середнім коефіцієнтом найвищого грейда;

тип зростання середніх коефіцієнтів в діапазоні;

ширина діапазону - різниця між максимальним і мінімальним коефіцієнтами в діапазоні;

перекриття в діапазоні.

Розглянемо більш детально зазначені характеристики і основні аспекти, на які необхідно звернути увагу при розробці діапазонів.

Перша характеристика - співвідношення між середнім коефіцієнтом найбільш низького і середнім коефіцієнтом найвищого грейдов. Вирішення цього питання зводиться до визначення: у скільки разів посадові оклади (необхідно звернути увагу, що мова йде про посадових окладах, а не про всю заробітну плату, тим більше компенсаційний пакет) керівників вищої ланки управління повинні бути більшими, ніж оклади працівників, що виконують найпростіші роботи.

Якщо певне співвідношення є невеликим, наприклад 1: 2, 1: 3, це призводить до «зрівнялівки» і відповідно система оплати праці не буде враховувати різницю в складності, відповідальності, умов праці та т. Д. Посад, які належать до різних грейдам. У такому випадку вся робота з оцінювання посад для визначення їх цінності в організації, забезпечення об'єктивної диференціації заробітної плати, посилення мотивації системи оплати праці буде зведена нанівець.

З іншого боку, велика співвідношення (1:10 і більше) буде приводити до соціальної несправедливості, зниження мотивації, збільшення плинності працівників нижчих грейдов, зниження зацікавленості керівників вищої ланки управління в результатах діяльності підприємства та отримання премій і бонусів, оскільки вони матимуть високі гарантовані посадові оклади.

Залежно від фінансових можливостей підприємства, специфіки діяльності, чисельності персоналу, кількості ієрархічних рівнів управління і відповідно кількості кваліфікаційних груп (грейдів) таке співвідношення може становити від 1: 4 до 1: 8.

Друга характеристика - тип зростання середніх коефіцієнтів в діапазоні. Можливі кілька варіантів зростання середніх значень:

перший варіант - постійний абсолютний і регресивний відносне зростання середніх значень в діапазоні. Він найбільш простий для побудови;

другий варіант - прогресивний абсолютний і відносний зростання середніх значень;

третій варіант - прогресивний абсолютний і відносний зростання середніх значень. З усіх інших рівнях умов третій варіант економічно зручний, оскільки коефіцієнти в Грейді, в які входить найбільша кількість працівників (3-й, 4-й грейди), найбільш низькі в порівнянні з іншими варіантами;

четвертий варіант - регресивний абсолютний і відносний зростання середніх значень в діапазоні.

Третя характеристика - ширина діапазону - різниця між максимальним і мінімальним коефіцієнтами в діапазоні. Ширина діапазону залежить від перших двох характеристик. Чим більше співвідношення між середнім коефіцієнтом найнижчого грейда і середнім коефіцієнтом найвищого грейда, тим більше за всіма іншими рівнями умов (тип зростання середніх коефіцієнтів в діапазоні, перекриття в діапазоні) ширина діапазону.

Для різноманітних кваліфікаційних груп (грейдів) може бути встановлена \u200b\u200bоднакова або різна ширина діапазону. При постійному абсолютному і регресивному відносному зростанні середніх значень в діапазоні (перший варіант) ширина діапазону буде однаковою для всіх грейдів. При всіх інших варіантах ширина діапазонів буде відрізнятися.

Звернути увагу. При побудові діапазонів доцільно враховувати необхідність стимулювання індивідуальних результатів і досягнень працівників певних категорій і професій (посад). Якщо в цьому є потреба, то діапазон для відповідної кваліфікаційної групи (грейда) повинен бути ширшим.

Гнучкість в побудові міжкваліфікаційних співвідношень (таблиця 6), можливість маневрування коефіцієнтами (їх змінами) в межах діапазону, встановленого для певної групи (грейда), створюють додаткові можливості для побудови кар'єрного росту працівників за умов обмежених можливостей посадового просування в організації.

Табл. 6. Приклад побудови міжкваліфікаційних співвідношень


Четверта характеристика - перекриття в діапазоні. Використання перехресного побудови діапазонів створює додаткові можливості для мотивації працівників нижчих кваліфікаційних груп (грейдів), стимулювання їх до досягнення нових рівнів. При таких умовах компетентний і досвідчений працівник, посада якого належить до нижчого грейду, може отримувати вищий посадовий оклад, ніж працівник, який тільки прийшов працювати на підприємство на посаду, яка входить у вищий грейд.

При побудові діапазонів номер найнижчого кваліфікаційних коефіцієнтів Кmin в Грейді може міститися на рівні середнього значення Ксред.предидущего грейда до (не на рівні) максимального значення Кmax попереднього грейда. У наведеному прикладі (див. Таблицю 6), Кmin 2-го грейда може бути встановлений в діапазоні 1,4≤Кmin\u003e 1,8 (визначений на рівні 1,6), Кmin 3-го грейда - в діапазоні 2,0≤ Кmin\u003e 2,4 (визначений на рівні 2,2) і т. д.

За даними таблиці 6 співвідношення між середнім коефіцієнтом найнижчого грейда і середнім коефіцієнтом найвищого грейда становить 1,4: 4,4, мінімальними - 1,0: 4,0, максимальними - 1,8: 4,8. Тип зростання середніх коефіцієнтів в діапазоні: постійний абсолютний і регресивний відносний. Ширина діапазону: різниця між максимальним і мінімальним коефіцієнтами в діапазоні для всіх грейдів становить 0,8. Перекриття в діапазонах: різниця між максимальним коефіцієнтом попереднього грейда і мінімальним наступного грейда для всіх грейдів становить 0,2.

Розроблений варіант побудови міжкваліфікаційних співвідношень (коефіцієнтів) можна прийняти за основу і адаптувати до конкретних потреб підприємства. Зокрема, у наведеному прикладі формування грейдів за результатами оцінювання посад для підприємства, що видає газети і журнали, найбільша кількість працівників належить до 3-му і 4-му грейдам. Більшість посад цих грейдов безпосередньо впливає на кінцевий результат. Від продуктивності, якості та оперативності праці працівників залежить конкурентоспроможність видань. На підприємствах видавничої галузі обмежені можливості для кар'єрного зростання. Тому для більш повного врахування індивідуальних потреб, особистих досягнень працівників доцільно для 3-го і 4-го грейдов збільшити ширину діапазону. Адаптований варіант побудови міжкваліфікаційних співвідношень за умов збереження співвідношення між середніми коефіцієнтами найнижчого і найвищого грейдов (1,4: 4,4) наведено втаблиці 7.

Табл. 7. Адаптований варіант побудови міжкваліфікаційних співвідношень


У цьому варіанті - змішаний тип зростання середніх коефіцієнтів в діапазоні: до 3-го - 4-го грейдов - прогресивний, починаючи з 4-го - регресивний. Абсолютний зростання до 4-го грейда становить 0,4; 0,6; 0,8, відносне зростання до 3-го грейда - 22,2; 25,0 - це прогресивний тип, т. Е. Зі збільшенням грейда збільшується абсолютний і відносний зростання. Починаючи з 4-го грейда абсолютне зростання становить 0,8; 0,7; 0,5, відносне зростання - 25,0; 17,9; 11,4 - регресивний тип, т. Е. Зі збільшенням грейда зменшується абсолютний і відносний зростання. Середні значення збільшуються, але темпи зростання зменшуються. Ширина діапазону коливається від 0,8 (1, 2 і 6-й грейди) до 1,2 (3-й, 4-й грейди). Перекриття в діапазонах для всіх грейдів становить 0,4.

При призначенні працівника на посаду йому встановлюється мінімальний посадовий оклад грейда, до якого належить відповідна посада.

Звернути увагу. Деякі підприємства на термін випробування при прийомі на роботу встановлюють працівникам посадові оклади, нижчими за мінімальні. Подібна практика є неприпустимою.

Індивідуальні кваліфікаційні коефіцієнти працівників можуть переглядатися. З огляду на особисті досягнення працівників, результати і стаж їх роботи на підприємстві ці коефіцієнти можуть як збільшуватися, так і зменшуватися, але в межах діапазону відповідної кваліфікаційної групи. Зміна кваліфікаційного коефіцієнта буде впливати відповідно і на розмір посадового окладу. На підприємстві повинні бути розроблені чіткі правила підвищення і зниження кваліфікаційних коефіцієнтів, з якими ознайомлюють усіх працівників.

Розроблені інтервали коефіцієнтів переводяться в «вилку» посадових окладів шляхом множення мінімального і максимального коефіцієнтів в «вилці» на встановлену на підприємстві мінімальну заробітну плату. Наприклад, мінімальна заробітна плата (фактично оклад) на підприємстві встановлена \u200b\u200bв розмірі 950 грн., Тоді діапазони ( «вилка») посадових окладів будуть такими, як зазначено в таблиці 8.

Табл. 8. Приклад встановлення діапазонів посадових окладів, грн.


Встановлені діапазони ( «вилки») окладів необхідно порівняти із середньоринковими окладами. Якщо в результаті порівняння середні ринкові значення посадових окладів для окремих посад будуть вище, ніж це передбачено встановленою «вилкою» відповідного грейда, для забезпечення відповідності посадових окладів деяких посад ринковим значенням можна скористатися кількома способами.

По перше, Переоцінити посаду. Якщо посада була недооцінена, її необхідно віднести до вищого грейду.

По-друге, Переглянути міжкваліфікаційні співвідношення:

змінити співвідношення між середнім коефіцієнтом нижчого грейда і середнім коефіцієнтом найвищого грейда. При цьому необхідно пам'ятати, що зміна співвідношень може призвести до істотного збільшення фонду оплати праці за посадовими окладами;

посилити прогресію коефіцієнтів відповідних кваліфікаційних груп (грейдів), що викличе зміну ширини діапазонів ( «вилки»);

збільшити перекриття в діапазонах.

По-третє, Розширити інтервал ( «вилку») лише відповідного грейда, т. Е. Підняти максимальний оклад.

По-четверте, Підвищити мінімальний посадовий оклад. Це може привести до збільшення фонду оплати праці за посадовими окладами.

У п'ятих, Ввести для окремих професійних груп (посад) персональні надбавки для збереження встановлених міжкваліфікаційних співвідношень.

Зазначені заходи необхідні для зменшення плинності персоналу серед певних професійних груп у зв'язку з низькою конкурентоспроможністю компенсаційної політики підприємства.

Завершальною процедурою цього етапу є порівняння фактичних посадових окладів працівників підприємства з «виделками» посадових окладів, встановлених для відповідного грейда. На підставі порівняння необхідно скорегувати посадові оклади: підняти їх для тих посад, оклади яких нижче передбачених «вилкою». Що ж стосується окладів вище верхньої межі «вилки», їх ні в якому разі не слід зменшувати. Ці посади необхідно також переоцінити або ввести тимчасові надбавки. Поступово оклади повинні вирівнятися в міру підвищення мінімального посадового окладу.

Етап V. Впровадження грейдовой системи

На етапі впровадження грейдовой системи важливо поінформувати працівників підприємства про зміну посадових окладів. Основні положення про систему оплати праці повинні бути відображені у відповідних внутрішніх документах (колективному договорі, положенні про оплату праці і т. Д.). Інформація про грейдовой системі може бути розміщена на сайті підприємства.
______________
1 Процедура оцінювання робочих місць схожа на процедуру оцінювання посад.
2 Цей спосіб характерний для тарифного підходу до розробки постійної частини заробітної плати.

Михайло Архипов, керівник корпоративного проекту «Побудова системи грейдів і структури винагороди»

До кінця 2011 року практично всі посади в СИБУРі отримають грейди і займуть своє місце в оновленій корпоративної бізнес-ієрархії. Процес грейдування, що стартував в корпоративному центрі, торкнеться всіх підприємств компанії, і це має важливе значення.

Багато великі російські компанії систему грейдів вже впровадили. Для СИБУРу це новий проект. Необхідно внести ясність в поняття грейдингу і уточнити, що під ним мається на увазі в світовій практиці і в рамках СИБУРу.

Передумови грейдування можна бачити в історії Росії - згадаймо «Табель про ранги» 1722 року, прийняту Петром I. У армії це система військових звань. Наприклад, капітан від інфантерії і капітан від артилерії займаються різними речами. Але обидва - капітани. Їх посади мають у військовій ієрархії рівну вагу. У радянські часи аналогом системи грейдів була тарифна кваліфікаційна сітка. Сучасна система грейдів стає все більш затребуваною роботодавцями.

Грейдинг дозволяє за єдиними критеріями «зважити» посади різного функціоналу, розподілити їх за рівнями і створити єдину наскрізну сходи посадових рівнів, кожен ступінь якої відображає значення посади для бізнесу і вагомість внеску в загальні результати діяльності компанії.

Для оцінки посад в СИБУРі нами використовується методологія компанії Hay Group, яка має репутацію лідера в даній сфері. На підставі прийнятої методології кожна посада отримує певну кількість балів. Саме кількість набраних балів визначає, у який грейд потрапляє, тобто на якому щаблі корпоративної ієрархії виявляється дана посада. Важливо розуміти, що оцінюються не професійні якості окремих людей, а саме вимоги до посади.

Таким чином, грейд - це «вага» посади всередині компанії. І «вага» цей залежить від ряду факторів. За методологією компанії Hay Group, будь-яка посада оцінюється за трьома універсальних чинників: 1) знання і вміння, 2) рівень вирішуваних питань, 3) відповідальність і ступінь впливу на кінцеві результати. «Паззл» цих факторів складається з декількох параметрів.

Фактор «знання і вміння»складається, перш за все, з досвіду і знань, необхідних для виконання посадових обов'язків на стандартному рівні. По-друге, оцінюється широта управління: наскільки одноманітна функція, яку людина виконує, чи від нього управляти функціями, які здатні прийти в суперечність один з одним. І третій параметр в «знаннях і уміннях» - навички спілкування. Залежить результат від того, чи достатньо буде людині простих важливих форм комунікації або потрібно мотивувати людей, захоплювати за собою? Ще раз підкреслю, що мова йде саме про оцінку рівня вимог до посади, а не здібностей конкретної людини.

Другий фактор - «вирішення питань».Тут вимірюється масштабність і складність вирішуваних завдань. Наприклад, які обмеження в діяльності повинні бути або вони чітко не визначені. Як характеризуються завдання, вони стандартні або мінливі, а можливо, що готових рішень або подібних практик немає і необхідні фундаментальні дослідження.

Третій фактор - «відповідальність» -не менш цікавий і один з найскладніших. Це той параметр, який показує, наскільки та чи інша людина на конкретній посаді вільний у прийнятті рішень, тобто наскільки обсяг його повноважень дозволяє приймати ті чи інші рішення. Зазвичай цей фактор вимірює ступінь впливу на фінансові результати (пряме або яка сприятиме) і масштаб цих фінансових результатів (прибуток або витрати). Не завжди можна виділити фінансову складову, і тоді оцінюється відносна складність робіт.

Оцінка за всіма чинниками проводиться від вищих посад до нижчих. Саме тому ми почали з оцінки президента, членів правління, директорів самостійних структурних підрозділів корпоративного центру і генеральних директорів заводів. В результаті затверджена структура грейдов СИБУРу налічує 30 рівнів. Нижні 3-4 рівня, швидше за все, залишаться порожніми, так як рівень кваліфікаційних вимог і знань, необхідних для подібних посад, примітивний, і в сучасному бізнесі такі посади, як правило, замінені автоматикою. У нас таких посад вже практично немає.

Кому піде на користь ця корпоративна сходи посадових рівнів? По суті, всім. Від рядових співробітників до акціонерів. Для компанії чітка система «рангів» -грейдов означає прозорість в очах стратегічних партнерів і інвесторів, а це збільшена привабливість і велика капіталізація бренду. Це і велика керованість, адже в повсякденному управлінні компанією грейдінг дає можливість більш виважено приймати рішення по персоналу і допомагає в побудові організаційних структур. Він наочно проявляє зайві рівні управління або невиправдані розриви (з точки зору ваги посади в компанії) між керівником і підлеглим. Адже якщо розрив в «ранги» між начальником і підлеглим занадто великий (більше ніж три кроки), завдання, які направляються керівником підлеглому, що не будуть адекватно сприйматися і, отже, не будуть якісно виконані. Нам, співробітникам компанії, грейдінг дає чітке розуміння, де в ієрархії компанії ми знаходимося, які у нас є перспективи зростання, але одне з головних переваг грейдингу - це прозора і об'єктивна система оплати праці.

Завдання грейдингу - створити уніфіковану, універсальну систему оплати праці для всіх підприємств компанії. При цьому повинні бути дотримані принципи як внутрішньої справедливості і логічного просування людей з однієї позиції на іншу, так і зовнішньої об'єктивності, щоб компанія була впевнена, що платить ринкову зарплату.

Діапазони заробітної плати по кожному грейду будуються на підставі інформації з декількох оглядів ринків праці. Це наші індикатори, що показують, як співвідноситься наше винагороду з нашим галузевим ринком. Як правило, використовуються три-чотири огляду по кожному з регіонів. У тих специфічних регіонах, де немає даних оглядів, ми порівнюємо статистичні показники по вартості продуктових кошиків і вибудовуємо діапазон по відношенню до найбільш близького за характеристиками підприємству, яке перебуває в схожому регіоні.

Для кожного грейда буде визначено цільовий відсоток премії і періодичність її виплати. До нинішнього моменту компанія підходила до визначення відсотка на підставі назви посад, що не зовсім коректно, тому що назва не завжди відображає вагу і сутність посади в компанії. Цей підхід буде змінений. Але грейдінг не має на меті знизити витрати на персонал. Основна мета - побудова прозорої і справедливої \u200b\u200bполітики по оплаті праці та винагороді працівників.

Грейдинг також дозволяє ефективно управляти такими HR-процесами, як програми навчання і розвитку, побудову ієрархії посад і програми ротації персоналу, організаційне проектування - створення єдиних стандартів побудови оргструктур та найменування посад, підбір персоналу і правильне структурування соціальних пільг.

Грейдерного система оплати праці

У Росії поступово поширюється грейдерного система розрахунку зарплати співробітників. Її суть полягає в тому, що розмір окладу всередині організації не є фіксованим для працівників однакових посад і (або) спеціальностей, а являє собою діапазон, в межах якого варіюється розмір зарплати з урахуванням того, до якого грейду відноситься кожен працівник.

Термін «грейд» утворений від англійського grade, що означає «клас» або «ступінь». Система грейдів в оплаті праці означає встановлення декількох рівнів зарплати для працівників однієї і тієї ж спеціальності чи посади. На кожному рівні - від найнижчого до найвищого - встановлюється свій мінімальний розмір окладу в межах загального діапазону.

Грейдерного система має певну схожість з тарифної, оскільки обидві будуються на ієрархічному розташуванні посад усередині організації. Різниця між ними полягає в тому, що в другому випадку тарифи встановлюються в залежності тільки від складності роботи, в той час як грейди враховують цілий комплекс чинників, серед яких кваліфікація, можливі наслідки допущеної помилки і т. Д. Детальніше про тарифну систему оплати праці читайте .

Система грейдів дозволяє працівнику будувати кар'єру усередині свого рівня в організації. При цьому для підвищення зарплати не потрібно підвищення на посаді - досить отримати більш високий грейд, завдяки чому навіть працівник нижчої ланки може отримувати за свою працю більше, ніж працівник з керівного складу. Це є ще одним серйозним відмінністю грейдерного системи від тарифної, в якій посади збудовані в строгу вертикаль і зарплати підвищуються тільки з підвищенням на посаді.

Чи законно встановлення грейдов в світлі ст. 3 ТК РФ?

Згідно ст. 3 ТК РФ, не можна обмежувати працівника в правах або надавати йому переваги, засновані на походження, мовою, статевої приналежності чи інших якостях співробітника, за винятком ділових. У п. 10 постанови Пленуму Верховного суду «Про застосування судами Російської Федерації Трудового кодексу Російської Федерації» від 17.03.2004 № 2 пояснюється, що під діловими якостями працівника розуміється його здатність виконувати трудову функцію з урахуванням певних якостей:

  1. особистісних:
  • досвіду роботи;
  • стану здоров'я;
  • освіти і т. д.
  • Професійно-кваліфікаційних:
    • професії;
    • кваліфікації;
    • спеціальності і т. д.

    Не завжди система грейдів здається працівникам справедливої, т. К. Вони при цьому можуть отримувати різну зарплату за схожих і навіть однакових умовах праці. Такий стан нерідко трактується незадоволеними співробітниками як дискримінація. В якості правового обгрунтування при цьому трудящі посилаються на ст. 22 ТК РФ, в силу якої за рівноцінну працю наймач зобов'язаний платити однаково.

    Судовий позов з подібним підставою було розглянуто Исакогорский районним судом м Архангельська, який в рішенні від 28.05.2012 № 2-169 / 2012 вказав, що встановлення посадового окладу - це право наймача. При цьому працівник залишив без уваги ст. 132 ТК РФ, згідно з якою зарплата обумовлюється не тільки складністю роботи і витраченою працею, а й кваліфікацією працівника, тому роботодавець має право визначати розмір зарплати в індивідуальному порядку. Оскільки різний розмір окладу був обумовлений різним стажем і, відповідно, різними діловими якостями позивача і його колеги, дискримінації в даному випадку суд не угледів.

    Таким чином, встановлення грейдерного системи не є дискримінацією, якщо грейди встановлюються на основі ділових якостей працівників.

    Переваги та складності при встановленні грейдерного системи

    Переваги грейдерного системи оцінені в корпораціях США і Західної Європи, де така система була впроваджена раніше, ніж в Росії.

    До плюсів впровадження системи грейдів можна віднести наступне:

    1. Працівник безпосередньо зацікавлений в підвищенні якості своєї праці.
    2. Це вдала альтернатива такої антикризової мірою, як оптимізація чисельності співробітників шляхом їх скорочення, оскільки останнім тягне за собою виникнення негативного настрою працівників.
    3. Дана система прозора, т. Е. Очевидно, чому співробітник отримує більше або менше за інших. При цьому працівнику ясні перспективи зростання, а роботодавцю зрозуміла цінність співробітника і відповідність його займаній посаді.

    При введенні грейдерного системи існують, проте, і мінуси, наприклад:

    1. Введення системи вимагає виконання масштабних попередніх робіт, що стосуються формування лояльного ставлення працівників до нової системи, а також проведення аналітичних робіт, спрямованих на вивчення посад і співвіднесення професійного рівня працівників, що займають їх. При цьому, щоб уникнути суб'єктивності при первинному встановленні рівнів оплати бажано вдатися до послуг сторонніх фахівців, що означає додаткові витрати.
    2. При неправильної подачі введення грейдерного системи може стати демотивуючим фактором в силу чисто психологічних причин, якщо працівники негативно поставляться до оцінки своїх навичок.
    3. Працівники, чий рівень за результатами оцінки привів до зниження розміру оплати праці, що не поінформовані належним чином про суть грейдерного системи, можуть розцінити це як дискримінацію і звернутися до суду або Державну інспекцію праці.

    Введення грейдерного системи в організації

    В цілому організації, вводячи грейдерну систему, проходять такі етапи (уявімо їх у вигляді таблиці):

    Фактори, що мають значення при встановленні грейдов

    Згідно ст. 132 ТК РФ зарплата працівника визначається з урахуванням:

    Не знаєте свої права?

    • кваліфікації співробітника;
    • складності праці;
    • кількості витраченого праці;
    • якості праці.

    З урахуванням положень ст. 22 ТК РФ і п. 10 постанови Пленуму ВС № 2 факторами, що впливають на розмір зарплати, також є:

    • досвід роботи за фахом або на посаді;
    • стан здоров'я;
    • рівень освіти;
    • професія і спеціальність.

    Роботодавець самостійно вибирає чинники, що мають значення. Вибрані чинники застосовуються з урахуванням особливостей посади співробітника, напрямки діяльності організації та інших практичних моментів.

    Наприклад, відповідно до кваліфікаційного довідника посад, затвердженим постановою Мінпраці від 21.08.1998 № 37, директор повинен:

    1. Здобути вищу професійну освіту.
    2. Мати 5-річний професійний досвід.
    3. Володіти правовими, технологічними, економічними знаннями, інформацією про наукові досягнення в галузі діяльності організації.
    4. Вміти ефективно керувати організацією.

    Кваліфікаційні вимоги до нижчестоящим співробітникам в рази нижче. Наприклад, для продавця головним критерієм буде кількість проданого товару, для прибиральника - чистота на підзвітній території.

    Скласти єдиний перелік факторів з детальним зазначенням практичних критеріїв неможливо, тому зазвичай до уваги береться загальний перелік, що включає критерії оцінки:

    • знань;
    • досвіду;
    • складності роботи;
    • рівня відповідальності;
    • рівня виробничого ризику і т. д.

    Оформлення грейдерного системи оплати праці

    Порядок введення грейдерного системи безпосередньо не врегульовано ТК РФ, але аналіз загальних положень кодексу, що регламентують оплату праці, дає підстави стверджувати, що встановлення системи грейдів має оформлятися локальним актом роботодавця (зазвичай це положення про оплату праці).

    Такий акт містить:

    1. реквізити:
    • гриф «Стверджую», якщо акт затверджується посадовою особою (якщо положення затверджується наказом чи розпорядженням керівника, даний гриф не ставиться);
    • найменування та код організації - автора документа;
    • назва акта (наприклад, «Положення»);
    • заголовок, коротко відображає зміст документа (наприклад, «Про введення грейдерного системи оплати праці»).
  • Загальні положення, що включають розділи про кількість класів (грейдів), вимогам до рівня кожного, порядок обчислення оплати з урахуванням класу, присвоєного працівнику, порядок присвоєння наступного рівня і т. П.
  • Прикінцеві положення, наприклад:
    • час набрання актом чинності;
    • порядок зміни або скасування положення.
  • Віза, яка свідчить про узгодження положення з представницьким органом відповідно до вимоги ст. 135 ТК РФ. Вона може бути замінена письмовою згодою представницького органу на введення положення.
  • додатки:
    • позначки про ознайомлення працівників з положенням;
    • таблиці критеріїв для визначення грейда (при необхідності) і т. п.

    Одночасно з прийняттям положення необхідно внести зміни до посадових інструкцій працівників, відбивши в них вимоги, що пред'являються до присвоєному рівню (грейду).

    Грейдингова система на практиці, приклад розрахунку

    Після введення грейдерного системи оплати змінюється порядок розрахунку зарплати працівників. Новий принцип розрахунку зводиться до виконання наступного алгоритму:

    1. Складання загальної анкети факторів для всіх співробітників організації.
    2. Виділення для кожної конкретної посади мінімальних і максимальних значень оплати праці.
    3. Розрахунок з урахуванням виявлених факторів мінімального і максимального кількості балів.
    4. Поділ інтервалу балів на кілька відрізків, досягнення яких буде відповідати певному грейду.
    5. Встановлення розміру оплати. Для найнижчого грейда мінімальний набір факторів гарантуватиме отримання середньоринкової оплати праці за посадою, для кожного наступного рівня зарплата підвищується на певний відсоток або суму.

    Розглянемо це на прикладі визначення зарплат прибиральника і начальника відділу організації.

    Спрощена загальна таблиця така:

    Співробітникам, з урахуванням виділених критеріїв оцінки, можна привласнити бали в межах встановленого діапазону:

    В організації введена система 3 грейдов, при цьому для прибиральника встановлені наступні інтервали:

    • 1-3 бали - 1 грейд;
    • 4-10 балів - 2 грейд;
    • 11-16 балів - 3 грейд.

    Для начальника відділу інтервали такі:

    • 1-11 балів - 1 грейд;
    • 12-20 балів - 2 грейд;
    • 21-30 балів - 3 грейд.

    Якщо середня ринкова зарплата для прибиральника і начальника відділу становить 10 000 і 25 000 рублів відповідно і за кожний наступний грейд встановлена \u200b\u200bнадбавка в 10%, то зарплата розглянутих в прикладі співробітників буде такою:

    • для прибиральника - 10 000, 11 000 і 12 000 рублів для 1-го, 2-го і 3-го грейдов відповідно;
    • для начальника відділу (відповідно) - 25 000 27 500 або 30 000 рублів.

    Таким чином, система грейдів - це порядок оплати праці виходячи з рівня, присвоюється працівнику з урахуванням його ділових якостей. Грейдерного система підходить для великих організацій, оскільки вимагає масштабних підготовчих робіт зі збору та аналізу інформації про всі існуючі в організації посадах і діючих працівників. Завершується робота виданням локального акту, до розробки якого залучається профспілковий орган.

    Особиста інформація:

    Консультував в області регулярного менеджменту більше 70-ти компаній: від 10 до 9.000 чоловік (включаючи: холдинги, мережі магазинів, фабрики, сервісні компанії, будівельників, державних службовців, веб-агентства, інтернет-магазини). Учень Олександра Фрідмана.

    Один зі співавторів книги "Соціальні технології Талліннської школи менеджерів. Досвід успішного використання в бізнесі, менеджменті та приватного життя": http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

    експерт з системного бізнесу

    Інвестиції в знання завжди приносять найбільший дохід

    Бенджамін Франклін

    кому: власникам, топ-менеджерам, керівникам

    "Ну не хочуть вони вчитися!"

    Нерідко доводиться чути від керівників слова: "Ну не хочуть вони вчитися!". На що резонно отримують моя відповідь: "Якщо ви дозволите своїм підлеглим отримувати зарплату і не працювати зовсім, то переважна більшість ви побачите на роботі в день опублікування відповідного наказу в останній раз".

    Висновок: у співробітника не повинно бути вибору: навчатися або нічого не робити. Вибір можливий наступний: "рости" або "піти" (знаменитий принцип McKinsey, що звучить в оригіналі "Up or Out").

    Зачекайте бігти і негайно навчати співробітників. У сучасному бізнесі будь-яка дія має виконуватися системно, інакше воно може принести більше шкоди, ніж користі. Тому сьогодні я буду говорити про побудову системи навчання співробітників, а не про разові "вилазках" і "чарівних фішках".

    До чого призводить відсутність в компанії системи грейдів зокрема і системи навчання співробітників в загальному

    • Керівник витрачає гігантську кількість часу на навчання співробітників, а також на постійні мотиваційні "стусани". Але результату немає. Знання, якщо вони і були отримані, не застосовуються на практиці.
    • Керівник незадоволений швидкістю і якістю освоєння співробітниками нових технологій і думає, що "переплачує" ім.
    • Демотивация для співробітників: 1) Їх реальна вартість на ринку праці зростає, а зарплата залишається колишньою. 2) Ще гірше демотивують незаслужені індексації зарплат або її необгрунтоване підвищення. "Навіщо щось робити, якщо зарплату підвищують просто так!"

    Ключові елементи системи навчання та підвищення кваліфікації співробітників

    Про багатьох елементах системи навчання я розповідав у своїх статтях. Сьогодні ми поговоримо про систему грейдів. На інші матеріали я дам, з вашого дозволу, посилання.

    1. Система регламентів ().
    2. База знань компанії ().
    3. Постійний розбір управлінських ситуацій ().
    4. Система грейдів. Про них і піде докладна мова в цій статті.

    Що таке грейди?

    Грейд - це якась щабель розвитку співробітника, на якій він володіє певними знаннями, умінням їх застосовувати і досвідом застосування. Звідси система грейдів - послідовність "ступенів" в горизонтальній кар'єрі співробітника. Принцип тут такий же, як в "спортивні розряди" і "класності фахівців".


    Наприклад, у звичайній практиці у нас є "керівник проектів". Кожен грейд відображає його розряд або класність. Раніше у співробітника була можливість тільки для вертикального зростання, тобто стати начальником відділу. Начальник, як відомо, буває один, але що робити іншим співробітникам? Для них грейди відкривають офіційну "горизонтальну кар'єру", наприклад, від 4 до 1 класу. Звучати буде так: керівник проекту другого класу.

    Основні розділи для грейдов

    На кожному рівні (Грейді) для співробітника задаються необхідні параметри за такими основними розділами:

    • Професійні навички (Що необхідно вивчити в професійній області. Приклад: список книг по переговорам для менеджера з продажу).
    • управлінські навички (Будь-який, хто керує у вашій організації людьми, повинен активно "прокачувати" свої знання в області менеджменту).
    • особисті навички (Тут можуть бути присутніми: швидкість друку на комп'ютері, грамотне ділове лист, особиста ефективність і т.д.)
    • Ступінь участі в розвитку бізнес-процесів(Чим вище співробітник переміщається по грейдам, тим більше він повинен вкладати в розвиток бізнес-процесів, з якими працює). Виділяю окремо, тому що цей розділ вкрай критичний для побудови системи постійного розвитку компанії силами співробітників.

    Вигоди для співробітників від роботи з Грейді

    • Мотивація (спонукання, близьке до примусу) до вдосконалення всіх перерахованих навичок (так, часто це просто необхідно!). Я думаю, що це потреба багатьох топ-менеджерів. На жаль, їм доводиться мотивувати себе самостійно :-)
    • Чітке розуміння співробітником, що необхідно зробити, щоб отримувати більшу грошову винагороду. Прозорі правила гри.
    • Бонус: коли людина бачить, що він розвивається послідовними кроками, а не стоїть на місці, - життя знаходить більший сенс, приходить задоволення від роботи і зміни виду діяльності. Ще краще стають відносини в родині :-)


    Ключові принципи впровадження системи грейдів

    1. Фактично кожен грейд складається з ряду вимог до співробітника (що він повинен вміти, які технології знати, які книги прочитати і відпрацювати). Чим вище вимоги, тим вище заробітна плата. Вимоги задаються для кожного співробітника індивідуально. Для масових посад вимоги необхідно уніфікувати, інакше не вистачить ніякого часу на складання грейдов кожному. Є більш складні варіанти системи грейдів, на них зупинятися не буду, тому що у більшості "не доходять руки" використовувати систему навіть в спрощеному варіанті.
    2. Для кожної посади - свій типовий перелік вмісту грейда: Десь вимоги перетинаються з іншими посадами, десь зовсім різні. Грейд може також бути складений для кожного співробітника індивідуально, залежно від досвіду (актуально для складних посад: керівники відділів, філій, топ-менеджери).
    3. Для всіх керівників в обов'язковому порядку в грейд додається відповідний розділ, націлений на підвищення їх управлінської кваліфікації.
    4. Час для досягнення грейда може бути встановлено в 3-6 місяців. За підсумками співробітник повинен скласти іспит. Якщо "провалився", пересдаёт тільки те, що "провалив".
    5. крок грейда - це розмір грошової винагороди, на яке збільшується щомісячна зарплата співробітника після досягнення грейда. Для з.п. від 40 т. руб. рекомендований "крок грейда": 5 т. руб. Для з.п. від 20 т. руб. - 2-3 т. Руб.
    6. Співробітникам вказується технологія вивчення матеріалів (про це докладніше нижче).
    7. Основне навчання співробітників доводиться на їх особистий час і виконується кожним самостійно. Бо вигода обопільна: працівник отримує більш високу вартість на ринку праці + винагороду до зарплати. Що ж отримує компанія? Навіщо їй інвестувати час керівників і гроші в складання та контроль досягнення грейдов, здачу іспитів? Вигода компанії в тому, що співробітник виконує свої завдання більш ефективно і якісно, \u200b\u200bз кращого результативністю + отримує можливість брати участь і в нових напрямках, важливих для компанії.
    8. Є кілька варіантів складання грейдов: 1) Черговий грейд може складатися тільки при досягненні попереднього (актуально для складних посад: керівники відділів, філій, топ-менеджери). 2) В разі, коли співробітників з даною посадою багато (наприклад, 30 продавців) перелік грейдов має сенс стандартизувати, таким чином наступний грейд буде визначений заздалегідь. При цьому керівник може внести в нього доповнення, в залежності від досвіду роботи та взаємодії з конкретним співробітником.
    9. Кожна внесена доповнення необхідно аналізувати на предмет "можливо, ця навичка / знання повинні бути у всіх?" (Приклад-роздум: Менеджер Іван втрачається при випадах з боку клієнтів. Значить він повинен "прокачати" свій навик подолання конфліктних ситуацій. Наприклад, прочитати книгу Михайла Литвака "Психологічне Айкідо" ( ). Всім менеджерам важливо знати, як виходити з конфліктних ситуацій і при цьому зберігати відносини з клієнтом! Давайте включимо розбір цієї книги в грейд всім продавцям! "
    10. Кожен новий грейд містить в собі всі вимоги з попередніх грейдов, тобто якщо в Грейді було вивчення матеріалів з продажу, а матеріали поповнюються, значить їх необхідно продовжувати вивчати і на новому Грейді.
    11. Співробітник, який не хоче або не може "йти" по грейдам, - кандидат "на виліт". На навчання людини значно ефективніше звертати увагу ще при прийомі на роботу. Це дозволить відсіяти невідповідних співробітників ще на етапі співбесіди (докладніше про відбір читайте в статті ""). Таким чином, як власний розвиток, так і розвиток бізнес-процесів - це почесний обов'язок для кожного, але ніяк ні робота "за бажанням".


    Типові відмовки співробітників і відповіді керівника на них

    • "У мене немає часу на навчання" - Працюйте тоді по 7 годин на день замість 8 годин. Беріть 1 годину кожний день за свій рахунок і витрачайте цей час на навчання. З'явився час? Як каже Олександр Фрідман: "Щоб зрозуміти, що людина думає насправді, досить простежити за тим, що він робить".
    • "Я не можу виділити 1 день вихідних, мене не зрозуміє сім'я" - дріб час: Виділяйте 2-3 години в тиждень, замість цілого дня 1 раз на місяць. Розріжте "слона" (велика справа) на шматки (підзадачі), а не намагайтеся проковтнути цілою. Базове правило тайм-менеджменту.
    • "Мої навички не будуть затребувані на ринку" - Давайте звіримо годинник, "куди ви плануєте розвиватися" і "куди необхідно для компанії". Можливо, наші шляхи розходяться?
    • "Я і так професіонал, і мене все влаштовує" - Згадував, що робити, щоб не чути подібних відповідей. Інвестуйте більше часу в відбір ще на етапі співбесіди, щоб відрізнити "тих, хто готовий і може навчатися" від тих, хто "не хоче" або "не може". Правило №1 при прийомі на роботу: хто не здатний до навчання, нам не потрібен.

    Технологія вивчення матеріалів (витяг з нашого внутрішнього регламенту)

    Там, де не розписана технологія навчання, кожен буде діяти по-своєму. Хтось прочитає матеріал методом швидкочитання, хтось між рядків, а хтось і зовсім тільки заголовки. Тому наводжу тут нашу технологію вивчення матеріалів, яка є обов'язковою при "проходженні" грейдов.

    Що значить вивчити книгу? Прослухати матеріали?

    По кожній вивченої книзі / матеріалу повинен бути короткий конспект з ключовими моментами і сформульованими пропозиціями, як можна поліпшити нашу роботу, використовуючи конкретні прийоми і технології з книги.

    В якому вигляді готувати конспект? У письмовому?

    Так, в GDocs (максимум: 5-7 сторінок) або Mind-карта (формат Mindjet Mindmap Manager). Важливо: дуже короткий. Але щоб ти потім зміг (-ла) їм користуватися.


    Як краще фіксувати думки щодо розвитку компанії?

    Думки по користі для компанії корисно фіксувати відразу (наприклад, за допомогою Evernote, якщо читаєш на планшеті і / або телефоні) або формулювати їх в процесі складання стислого конспекту.

    Як "виділити" і зберегти ключові думки і коментарі в процесі читання книги?

    Читати книгу в PDF. В Adobe Acrobat для всіх пристроїв можна виділяти в документі рядки і залишати коментарі. Після прочитання відправити собі документ на пошту для подальшого складання конспекту. Деякі програми для мобільних пристроїв, наприклад, iBooks, дозволяють автоматично генерувати конспект на основі виділених фрагментів тексту і коментарів.

    Який сенс в конспекті? Навіщо потрібно його робити в письмовому вигляді?

    • При роботі з книгою в голові збережеться більше знань.
    • Пройшовшись по конспекту, можна буде швидко згадати і застосувати знання в роботі.
    • Наявність конспекту дозволить бути впевненим, що книга дійсно детально опрацьована.

    Що робити далі після вивчення?

    • Обов'язкове використання отриманої інформації в робочих процесах.
    • Обов'язково повинні бути надані рекомендації щодо поліпшення наших бізнес-процесів, технологій, стандартів і т.д. за рахунок отриманих знань.

    Приклад грейда для одного з керівників проектів компанії "Відкрита Студія"

    • Керівництво проектами підтримки та розвитку сайтів / інтернет-магазинів на 1С-Бітрікс (інтернет-маркетинг): знати і постійно стежити в свій особистий час за вектором розвитку, новинками, вебінари, презентаціями, партнерською програмою і т.д. (Маркетплейс, внутрішній функціонал і ін.).
    • Впровадження корпортала (як "хмари", так і "коробки"): розробка стратегій, організація ефективних робіт (для управлінського консалтингу): знати і постійно стежити в свій особистий час за вектором розвитку, новинками, вебінари, презентаціями, партнерською програмою і т. д. (Маркетплейс, внутрішній функціонал і ін.).
    • Закінчити офіційні курси "1С-Бітрікс": 1) Бізнес-процеси; 2) Телефонія в Бітрікс24; 3) Впровадження корпоративного. порталу
    • Менеджмент: Аудіокурс Володимира Тарасова "Персональне управлінське мистецтво". За підсумками курсу: 1) знати основні техніки та управлінські прийоми; 2) знати визначення і методи управління. 3) вміти будувати сценарії і використовувати Стратагеми. Конспект курсу обов'язковий.
    • Книга Олександра Фрідмана "Ви або хаос. Професійне планування для регулярного менеджменту ".
    • Можливість роботи консультантом по проектам впровадження регулярного менеджменту та інших послуг управлінського консалтингу (на першому етапі: робота в команді зі старшим керівником Євгеном Севастьяновим).
    • Щотижневі коментарі до чужих коментарям і до всіх постів з питанням в паблік Remote Management (з дистанційним управлінням компанією).
    • Прочитати книгу Ігоря Ризова "Я завжди знаю, що сказати. Книга-тренінг по успішним переговорам ". Участь в складанні регламентів з продажу та переговорів стосовно наших послуг на основі вивченого матеріалу

    Система грейдів взяла свій початок в США в XX столітті. Її розробили для державних структур. Метою створення подібної системи було формування оплати праці для державних працівників рівного професійного рівня, що реалізують різні завдання.

    Дорогі читачі! Стаття розповідає про типові способи вирішення юридичних питань, але кожен випадок індивідуальний. Якщо ви хочете дізнатися, як вирішити саме Вашу проблему - звертайтеся до консультанта:

    ЗАЯВКИ ТА ДЗВІНКИ ПРИЙМАЮТЬСЯ ЦІЛОДОБОВО і БЕЗ ВИХІДНИХ ДНІВ.

    Це швидко і БЕЗКОШТОВНО!

    Універсальна схема бере до уваги безліч показників, які впливають на матеріальне відшкодування за будь-якої посади.

    У Росії цю систему вперше використали в 1984 році в фірмі DHL. У них функціонувала 4-розрядний компенсації праці. Потім її встановили в фірмі «Вімм-Білль-Данн», IBS і «Рольф». Аналог системи грейдів функціонував в Радянському Союзі. Йдеться про Тарифної кваліфікаційної сітці. Однак її застосовували тільки до окремих категорій посад. Крім того, вона аналізувала працівників формально.

    Що це таке?

    Грейдерування персоналу являє собою процес оцінювання посад в фірмі за деякими критеріями.

    Як приклад таких факторів оцінювання можна навести такі:

    • наявність управлінських функцій, кількість підлеглих;
    • ступінь участі в прибутку компанії;
    • самостійність у прийнятті рішень;
    • досвід;
    • вартість помилки такого працівника.

    Це лише приблизний перелік, який затверджується на кожному підприємстві, який прийняв подібну систему.

    Грейди мають схожість з розрядами в тарифній системі. Посади шикуються в ієрархічну ланцюг. Вона формується виходячи з цінності працівника для бізнесу. Кожен грейд отримує «вилку» оплати праці і свій соціальний пакет.

    Завдяки грейдування можна усунути ряд проблем, в тому числі зв'язати розмір трудящого з його внеском в розвиток підприємства.

    Там, де необхідно?

    Задуматися про встановлення даної моделі оплати праці слід, в першу чергу, великим або середнім фірмам.

    Це пов'язано з тим, що вона дає можливість побудувати кар'єру не тільки вертикально, але й горизонтально (всередині своєї поточної позиції). Наприклад, буде підвищено кваліфікацію працівника, що позначиться на його заробітній платі. Те ж саме стосується випадків, коли трудящий пройшов навчання. При тому що він залишається на поточному рівні, вага фактора знань підвищується, а отже, збільшується і заробітна плата.

    У великих фірмах завжди працює велика кількість співробітників, що ускладнює оцінку їх внеску в спільну справу. Раніше доводилося вдаватися до формального іменування посад, щоб розмістити їх по ієрархічній ланцюжку і визначити справедливу оплату.

    Дану проблему можна усунути системою грейдов.

    Навіщо застосовується?

    Навіщо застосовується грейдерування? Чому фірми впроваджують дану систему?

    На те є кілька причин:

    • Криза підприємства. У фірмі стає складно прогнозувати майбутні доходи, тому що зросла амплітуда їх коливань. Через це треба активувати сили, спрямовані на вихід з кризи, що пов'язано з додатковими витратами. У такій ситуації не треба вдаватися до скорочення оплати праці, а лише більш раціонально розподіляти витрати на працівників. Це можна зробити з системою грейдов.
    • Прагнення до рівності можливостей. Тут важливо правильно оцінити внесок співробітників, які працюють в різних напрямках. Можна залучити самих працівників для визначення в процентному відношенні лепти їх напрямки діяльності.
    • Прагнення до прозорості і наочності. Працівники повинні розуміти систему формування їх окладів. Якщо вона їм буде ясна, також, як і критерії для підвищення заробітної плати, то це позитивно позначиться на мотивації персоналу. Отримуваний дохід повинен дорівнювати зробленому внеску.
    • Для формування чітких правил, Які дозволять працівникові оцінити перспективи зростання в компанії і можливості його професійного розвитку.

    Грейдерування персоналу і його особливості

    Система грейдування покликана оцінити робочі місця з точки зору їх вкладу для досягнення кінцевого результату.

    Слід враховувати, що оцінюються робочі місця, а не діяльність конкретного працівника.

    Методи грейдування досить різноманітні і будуть сильно відрізнятися як по точності аналізу, так і за тривалістю самого процесу.

    Багато ототожнюють її з тарифною системою. Однак це не так.

    У таблиці наведено відмінності даних систем.

    тарифні системи системи грейдов
    Оцінюють професійні знань, навички і досвід роботи Більш широка лінійка критеріїв, яка включає, наприклад, відповідальність, складність роботи, наявність управлінських функцій тощо.
    Ієрархія вибудовує по наростаючому принципу Чи не така сувора система. Допускає перетин грейдов, які відносяться до двох довколишніх рівнями
    Мінімальна заробітна плата множиться на коефіцієнти Прорахунок «ваги» посади в балах
    Посади шикуються тільки в вертикаль Посади шикуються за принципом важливості для справи підприємства

    методики

    Класична методика створена Едвардом Хеєм в 40-і роки XX століття. В даний час працюють і інші способи грейдування. У тому числі вони створені фірмами Mercer, Watson Wyatt і PricewaterhouseCoopers.

    За класичною методикою кількість грейдів може дорівнювати 32, методики, розроблені пізніше, допускають їх менше число.

    Створення системи, як правило, доручається консалтинговим фірмам. Деякі організації формують її без залучення сторонніх компаній.

    Кожному показнику присвоюється кілька рівнів. Вони-то і розділяють посади за грейдами.

    Правила застосування

    Принципи коректного застосування системи грейдів:

    • залучення до створення грейдування управлінців фірми (в іншому випадку система не стане діяти, так як створюється враження, що вона нав'язана);
    • зрозумілі критерії для аналізу посад, які зрозумілі всім керівникам фірми і застосовні в даній компанії;
    • «Каскадне» узгодження системи грейдів: від лінійних керівників до топ-менеджерів (спочатку «зверху вниз», а потім «знизу вгору»);
    • система грейдів є сучасним способом мотивації персоналу і тому повинна перегукуватися з мотиваційної та компенсаційної політикою;
    • регулярне оновлення системи, що дозволить зберігати її актуальність в нових умовах. Перегляд прийнятого грейдування треба проводити кожні 3 роки.

    етапи впровадження

    Впровадження системи в компанію передбачає проходження декількох етапів:

    • підготовка групи для формування системи, вивчення методики;
    • створення документації;
    • оцінка посад шляхом проведення опитувань, анкетування, інтерв'ю;
    • виявлення вимог, яким повинні відповідати працівники на певних посадах;
    • поділ факторів за рівнями і їх оцінка;
    • підрахунок кількості оцінок для посади;
    • підрахунок оцінок по грейдам;
    • твердження окладів і «вилок»;
    • закріплення у вигляді документа графіка і аналіз результатів.

    Результати та їх інтерпретація

    Після того як отримані початкові відомості - інформація за такими чинниками і інше-необхідно сформувати грейди.

    Посади мають ієрархічно в залежності від набраних балів. Потім вони об'єднуються в грейди.

    Основне завдання - визначити діапазон балів на кожному рівні.

    При затвердженні оплати праці слід спиратися на два показники:

    • середня ринкова "вартість" такого професіонала;
    • його цінність для підприємства.

    Оцінка ефективності

    Грейдерування дозволяє досягти очікуваних результатів з побудови грамотної системи оплати праці працівникам.

    З її допомогою ресурси на підприємстві розподіляються справедливо. Це дозволяє вирішити ряд проблем, в тому числі пов'язаних з мотивацією персоналу.

    Працівники повинні знати про те, що збільшення окладу визначається цілком зрозумілими факторами і категоріями.

    приклади

    Дана система успішно функціонує в різних фірмах, наприклад, в ТОВ «Уралкалий - Ремонт». В ході впровадження даної системи була розроблена ось така структура даного процесу.

    Потім була проведена оцінка посад і професій. Для фіксації результатів використовувалася відомість.

    Всі працівники підприємства були розділені на 3 групи, проведена оцінка цих категорій і факторів.