Виробнича система бережливе виробництво. Що таке lean-технології. Технічна і структурна реорганізація

виробничий Файоль управління ощадливий

Бережливе виробництво (далі lean, лин-менеджмент, lean production) - система заходів, спрямованих на зниження витрат і підвищення якості виробничих процесів, які зародилися в середині двадцятого століття в компанії Toyota і згодом були розвинені американськими дослідниками.

Цілі Бережливого виробництва:

1) скорочення витрат, в тому числі трудових;
2) скорочення термінів розробки нової продукції;
3) скорочення термінів створення продукції;
4) скорочення виробничих і складських площ;
5) гарантія поставки продукції замовнику;
6) максимальну якість при певній вартості, або мінімальна вартість при певному якості.

Основні елементи філософії «Lean Production»:

1) усунення втрат у всіх їх формах;
2) залучення всього персоналу підприємства до вдосконалення виробничих процесів;
3) ідея про те, що вдосконалення повинно здійснюватися безперервно.

Компанія Toyota виявила сім видів втрат, які виявилися типовими для різних видів підприємств як виробничого, так і сервісного характеру. Боротьба за ліквідацію стала основою філософії «ощадливості».

1) Виробництво надлишкової продукції. На думку фахівців компанії Toyota, найбільший джерело втрат - виробництво продукції в великому обсязі, ніж це необхідно на наступному етапі виробничого процесу підприємства.
2) Простої з організаційних або технічних причин. Показниками, які зазвичай використовуються для вимірювання простоїв обладнання і працівників, є ефективність роботи обладнання і продуктивність праці працівників. Менш очевидним є простою оператора верстата, що займається роботою над незавершеною продукцією, яка на даний момент не потрібна.
3) Транспорт. Переміщення матеріалів і деталей по підприємству, а також подвійні або потрійні перевантаження (перевалки) незавершеної продукції не додають вартості кінцевої продукції підприємства. Можна знизити обсяг втрат, якщо змінити схему розташування технологічного обладнання в цеху, скоротивши відстані між технологічними операціями, встановивши раціональні маршрути транспортування сировини і напівфабрикатів і вибравши правильне розташування робочих місць.
4) Технологічний процес. Джерелом втрат може стати сам технологічний процес. Деякі виробничі операції є результатом невдалого проектування компонентів виробів або процесів переробки матеріалів або поганого експлуатаційного обслуговування устаткування. Тому в процесі вдосконалення організації виробництва їх безболісно можна просто ліквідувати.
5) Запаси. Будь-які запаси повинні викликати у керівництва підприємства прагнення знайти можливості до їх ліквідації. Однак починати треба з причин, що викликають появу запасів: ліквідувавши ці причини, можна домогтися і зниження обсягу (або повну ліквідацію) запасів.
6) Руху працівника на робочому місці. Дивлячись з боку, працівник може здаватися зайнятим, але насправді ніякої доданої цінності його робота не створює. Великий джерело зниження втрат, що виникають через зайвих рухів, - спрощення робіт.
7) Бракована продукція. Втрати виробництва в результаті низької якості продукції нерідко бувають досить значними. Загальні витрати на підтримку якості продукції набагато вище, ніж це зазвичай вважається, і тому дуже важливо виявити причини, що викликають ці витрати.

Джеффрі Лайкер досліджував виробничий досвід Toyota поряд з Джеймсом Вумек і Деніелом Джонсом. У книзі «Дао Toyota: 14 принципів менеджменту провідної компанії світу» він вказав восьмий вид втрат: нереалізований творчий потенціал співробітників (втрати часу, ідей, навичок, можливостей удосконалення та набуття досвіду через неуважне ставлення до співробітників, яких вам ніколи вислухати).

Чет Марчвінскі і Джон Шук вказують ще два джерела втрат - мура і мури, які означають відповідно «нерівномірність» і «перевантаження».

Мура - нерівномірність виконання роботи, наприклад коливається графік робіт, викликати не коливаннями попиту кінцевого споживача, а скоріше особливостями виробничої системи, або нерівномірний темп роботи по виконанню операції, що змушує операторів спочатку поспішати, а потім чекати. У багатьох випадках менеджери здатні усунути нерівномірність за рахунок вирівнювання планування і уважного ставлення до темпу роботи.

Мури - перевантаження обладнання або операторів, що виникає при роботі з більшою швидкістю або темпом і з великими зусиллями протягом довгого періоду часу - в порівнянні з розрахунковим навантаженням (проект, трудові норми).

У книзі «Ощадливе виробництво: Як позбутися від втрат і добитися процвітання вашої компанії» Джеймс Вумек і Деніел Джонс викладають такі принципи Лін-менеджменту:

1) Визначення цінності продукту.
2) Визначення потоку створення цінності продукту.
3) Вибудовування безперервного потоку створення цінності продукту.
4) Витягування продукту споживачем.
5) Прагнення до досконалості.

Зокрема, система JIТ здатна забезпечувати безперервний потік, але тільки за умови значного скорочення часу переналагодження обладнання. Скорочення часу на переналагодження обладнання - це скорочення часу на перехід від одного виду діяльності до іншого. Це дає можливість зробити трохи одних деталей, переналагодити верстат, зробити ще трохи інших деталей і так далі. Тобто деталі можуть (і повинні) виготовлятися тільки тоді, коли цього вимагає наступна виробнича стадія.

Основні принципи Бережливого виробництва мають на увазі існування певних інструментів, за допомогою яких компанії створюють свої виробничі процеси.

Тайіті Воно писав, що виробнича система компанії Toyota стоїть на двох «китах»: системі дзидока і «точно вчасно».

Поставки «точно в строк» \u200b\u200b(just-in-time) - метод планування та управління, а також філософія виробництва, метою яких є негайне задоволення споживчого попиту з високою якістю і без втрат.

Термін постачання «точно в строк» \u200b\u200bбуквально відображає зміст цього поняття. Воно означає випуск і надання товарів і послуг саме тоді, коли вони потрібні: ні раніше, оскільки в цьому випадку вони будуть очікувати своєї черги в запасах, ні пізніше, оскільки тоді їх доведеться очікувати замовникам. Крім фактора часу, що міститься в понятті JIT, в цю концепцію входять вимоги якості і ефективності.

Чим же відрізняється підхід JIT від традиційних підходів до організації виробництва? При традиційному підході до організації виробництва виходять з того, що кожен етап виробничого процесу «складає» вироблену продукцію в запас. Такий запас є буферним (buffer inventory) або страховим запасом для подальшого виробничого етапу, розташованого «нижче» по ходу загального процесу. Цей наступний етап виробництва забирає незавершену продукцію із запасу, обробляє її і передає в наступний буферний запас. Ці запаси виступають в якості кордонів, що відокремлюють кожен виробничий етап від сусідніх етапів. Буферні запаси роблять кожен виробничий етап відносно незалежним, і тому, якщо на етапі «А» з якоїсь причини (наприклад, в результаті виходу з ладу обладнання) зупиняється робота, ділянка «В» може продовжувати працювати, принаймні, протягом якогось часу. Ділянка «С» зможе продовжувати роботу ще довше, оскільки його роботу забезпечують два буферних запасу, і він припинить роботу тільки після вироблення всього цього запасу. Однак, цю відносну ізольованість доводиться оплачувати створенням запасів (витрата оборотного капіталу) і зниженням пропускної здатності (уповільненою реакцією на запити споживачів). В цей полягає головний аргумент проти традиційного підходу до організації виробництва.

Випущена ж в ході виробництва «точно в строк» \u200b\u200bпродукція подається безпосередньо на наступний етап виробництва. Тепер проблеми, що виникають на будь-якому виробничому етапі, надають на весь процес виробництва інший вплив. Наприклад, якщо етап «А» перестає випускати продукцію, етап «В» помітить це негайно, а етап «С» - також дуже скоро. Проблема, що виникла на етапі «А», тепер швидко стає відома всій системі, так як ця проблема впливає на систему в цілому. В результаті цього відповідальність за вирішення проблеми покладається тепер не тільки на персонал «А», а поширюється на весь персонал підприємства. Це істотно підвищує ймовірність оперативного вирішення проблеми, тому що вона занадто важлива, щоб її ігнорувати. Іншими словами, не допускаючи накопичення запасів між етапами виробництва, підприємство отримує механізм підвищення внутрішньої ефективності підприємства.

Дзидока (автономізація) - привнесення людського інтелекту в автоматичні пристрої, здатні самостійно виявляти дефект, після чого відразу зупиняти виробничу лінію і сигналізувати про те, що потрібна допомога. Автономізація виконує подвійну роль. Вона виключає перевиробництво, важливу складову виробничих втрат, і запобігає виробництво дефектної продукції.

Крім цих двох систем можна виділити наступні елементи бережливого виробництва: канбан, система «п'ять S», комплексне обслуговування обладнання (total productive maintenance, TPM), швидке переналагодження (SMED), кайдзен.

Термін «канбан» (kanban) в японській термінології позначає картку або сигнал. Така картка є простим засобом управління; вона застосовується для того, щоб дозволити (дати сигнал) подачу матеріалів у системі управління «тягнеться» типу, подібної до тієї, яка використовується в системі JIT. Існують різні типи знаків «канбан»: «канбан» переміщення або «канбан» руху. «Канбан» переміщення використовується для подачі сигналу попереднього ділянці про те, що матеріал можна забирати із запасу і направляти на наступну ділянку.

Виробничий «канбан» - це сигнал виробничого процесу, що можна випустити деталь або одиницю продукції для подальшого її переміщення в запас.

«Канбан» продавця використовується для сигналізації постачальнику про необхідність направити матеріал або деталі на певну ділянку виробництва. В цьому відношенні він схожий на «канбан» переміщення, але зазвичай використовується при взаємодії не всередині організації, а з зовнішніми постачальниками.

Який би тип системи «канбан» не використовувався, основний принцип завжди один: отримання «канбан» запускає переміщення, виробництво або постачання однієї одиниці продукції або стандартної упаковки таких одиниць. Якщо отримані два «канбан», це сигнал про переміщення, виробництві або постачанні двох одиниць продукції або двох стандартних упаковок продукції і так далі.

Існують два правила, які визначають використання системи «канбан». Вони також відомі як система з однією і двома картками. Найчастіше застосовується система з однією карткою, оскільки вона найпростіша. У ній діє тільки «канбан» переміщення (або «канбан» продавця для отримання матеріалів від зовнішнього джерела). В системі з двома картками застосовується «канбан» переміщення і виробництва.

Система «п'ять S» має на увазі набір основних правил для скорочення втрат:

1) Проведи сортування (Serti - Сейрі). Забери те, що не потрібно і зберігай те, що потрібно.
2) Створи своє робоче місце (Seiton - Сейтон). Розташуй інструменти в тому порядку, в якому вони при необхідності будуть легко доступні.
3) містить робоче місце в чистоті (Seiso - Сейсо). Місти інструменти в чистоті і порядку; на робочому місці не повинно бути сміття і бруду.
4) організаціями зі стандартизації (Seiketsu - Сейкетсу). Установи у всьому норму, що відповідає стандарту.
5) Навчися підтримувати певний порядок (Shitsuke - Шітсуке). Розвивай в собі потребу в підтримці стандартного порядку і гордість за це.

Ці правила віддають перевагу зовнішньому порядку, певної організації в розташуванні інструментів та інших необхідних предметів, чистоті, стандартизації робочої обстановки. Вони призначені для усунення всіх можливих втрат, пов'язаних з невизначеністю, очікуванням, пошуками необхідної інформації, які створюють нестабільність в робочій обстановці. Шляхом усунення всього непотрібного, а також змісту інструментів і оточуючих речей в чистоті і порядку можна досягти необхідного порядку і забезпечити постійне розташування потрібних речей на одному і тому ж місці. Вже одне це робить будь-яку роботу простіше і скорочує час на її виконання.

Мета комплексного обслуговування обладнання (total productive maintenance, TPM) полягає в тому, щоб усунути мінливість умов в ході виробничих процесів, що викликаються незапланованими зупинками обладнання. Це досягається шляхом залучення всього персоналу до пошуку можливостей поліпшення обслуговування обладнання. Фахівців, що відповідають за цей процес, заохочують приймати на себе відповідальність за використання обладнання, займатися його повсякденним обслуговуванням і проводити простий ремонт. При такій організації обслуговування обладнання фахівці з експлуатації можуть отримати більше часу для підвищення кваліфікації та поглиблення професійної підготовки, що необхідно для створення систем обслуговування вищого рівня, підвищення якості обслуговування більших систем експлуатації.

Швидка переналагодження (SMED) працює з часом переналаштування обладнання (часом, необхідним для переходу з одного виду робіт на інший). Скорочення часу переналагодження обладнання можна досягти різними способами, наприклад: скороченням часу пошуку необхідних інструментів і обладнання, завчасним рішенням завдань, через які перенастроювання може затриматися, а також постійним використанням при перенастроюванні одних і тих ті прийомів.

Система «кайдзен» фокусується на безперервному вдосконаленні процесів виробництва, розробки, допоміжних бізнес-процесів і управління, а також всіх аспектів життя. В японській мові слово «кайдзен» означає «безперервне вдосконалення». Виходячи з цієї стратегії, в процес вдосконалення залучаються всі - від менеджерів до робітників, причому її реалізація вимагає відносно невеликих матеріальних витрат. Філософія кайдзен передбачає, що наше життя в цілому (трудова, громадська та приватна) повинна бути орієнтована на постійне поліпшення (Рис. 10). Схема зв'язку «кайдзен» та інших інструментів Бережливого виробництва зображена на Рис. 11.

Мал.

Для впровадження Бережливого виробництва Джеймс Вумек запропонував наступний алгоритм (Рис. 12):

1) Знайти провідника змін, лідера. Зазвичай цю роль виконує будь-хто з керівників компанії. Важливо лише, щоб це був один з лідерів, який зможе взяти на себе відповідальність за майбутні зміни.
2) Отримати необхідні знання по системі бережливого виробництва. Агент змін повинен настільки перейнятися ідеями бережливого виробництва, що вони повинні стати його другою натурою інакше все перетворення миттю зупиняться, при першому ж спаді виробництва. Зараз існує багато способів отримання знань. До їх числа слід віднести літературу, в якій зараз не бракує, навчальні курси (семінари, тренінги) влаштовуються численними консалтинговими компаніями. Вельми корисним може стати відвідування одного з підприємств, успішно впровадили бережливе виробництво.
3) Використовувати чи створити кризу, який стане важелем. Саме криза служить гарним мотивом впровадження концепції «Lean Production» в організації. На жаль, багато керівників компаній усвідомлюють необхідність використання ощадливого підходу, лише зіткнувшись із серйозними проблемами.
4) Описати потоки створення цінності. Спочатку відобразити нинішній стан матеріальних та інформаційних потоків. Потім створити карту майбутнього стану, з якої будуть виключені операції і процеси, що не створюють цінність для споживача. Після цього визначити план переходу від нинішнього стану до майбутнього.
5) Як можна швидше почати з доступною, але важливою і видимої всім діяльності. У багатьох випадках рекомендується починати трансформацію з процесу фізичного виробництва, де результати змін стають помітними найкраще. Крім того, почати можна і з процесів, які, будучи вкрай важливими для фірми, тим не менш, виконуються з рук геть погано.

Мал.

6) Прагнути отримати результати виконаної роботи якомога швидше. Негайна зворотній зв'язок є однією з найважливіших характеристик концепції «Lean Production». Працівники повинні бачити своїми очима, як нові методи приносять результати. Їм психологічно важливо побачити, що організація починає реально змінюватися.
7) Як тільки з'явиться зручна можливість, рухатися далі. Як тільки отримані перші локальні результати, можна починати вносити зміни і в інших частинах потоку створення цінності. Слід розширювати сферу впливу бережливого виробництва. Наприклад, переносити методику з виробництва в офіси, використовувати практику безперервного поліпшення (кайдзен).

Концепція бережливого мислення і виробництва - це одне з модних напрямів розвитку менеджменту, яке стало ще одним каналом проникнення західних консультантів на російський ринок. Системний виклад цієї концепції в російській перекладі книги Вумек і Джонса «Ощадливе виробництво» з'явилося на російських книжкових прилавках тільки в 2004 році. Однак говорити, що ця концепція вперше прийшла в Росію лише тоді, було б абсолютно невірно.

Вся справа в тому, що ця концепція, як і безліч інших, які наводнили наш бізнес ідей, таких, як «шість сигм», «п'ять С», TQM (загальна система управління якістю), TPM (загальна система забезпечення діяльності виробництва), JIT (точно в строк), КАНБАН і інших подібних, є компонентами величезною цільної системи японського менеджменту Кайдзен (постійні поліпшення), заснованої на ідеях Демінга, Джуран, Фейгенбаум і їх японських колег Ісікава, Тагути і Сінгу. Уважне вивчення інших концепцій, які видаються за нове останнє слово в побудові ефективного менеджменту, викладених у багатьох книгах, які заповнили вітчизняні прилавки, таких, як BSC (система збалансованих показників), ABC (облік, заснований на процесах), BPR (реінжиніринг бізнес-процесів ), Agile Manufacturing System (бистрореагірующій система виробництва), Synchronous Manufacturing System (система синхронного виробництва), виявляються менш ефективним втіленням тих же ідей. Тобто це всього лише системи, що полегшують перехід від централізованого жорсткого управління бізнесом до бізнесу, заснованого на залученні працівників і превалювання горизонтальних підходів до управління над вертикальними. З цієї точки зору і різні класичні варіанти MRP і ERP також забезпечують підтримку йдуть у минуле неефективним концепціям бізнесу. На зміну їм приходять різні варіанти представлення Кайдзен, одним з найважливіших компонентів якого є Lean Production.

Суть системи бережливого виробництва

В основі концепції лежить оптимізація процесів шляхом їх ранжування за ознаками, що визначаються поняттями Муда. Під цими поняттями маються на увазі процеси, які не приносять доданої цінності споживачам, або зменшують її. Виділяють до семи видів таких процесів, хоча ніхто не обмежує фантазію з приводу множення їх номенклатури:

Процеси, що ведуть до перевиробництва.
Процеси очікування.
Процеси зайвої транспортування.
Процеси зайвої обробки.
Процеси, що призводять до надлишку запасів.
Процеси, що містять зайві рухи.
Процеси, що створюють дефекти.

Восьма група процесів пов'язана з втратами, зумовленими ігноруванням людського фактора. Послідовне або вибуховий зменшення таких процесів дозволяє наблизити час і рівень витрат до мінімуму, визначеного тільки часом переділу.

варіанти реалізації

Реалізація концепції можлива в двох варіантах: або для отримання разового результату, або для створення постійно покращувати бізнесу. У першому випадку набір разових заходів нагадує те, що робиться при реинжиниринге бізнес-процесів відповідно до методології Хаммера. У другому випадку створення бережливого виробництва фактично означає освоєння багатьох елементів Кайдзен.

Таке освоєння реалізується декількома послідовними і паралельними кроками.

Опис послідовності кроків реалізації

Все починається з наведення порядку і наочної демонстрації незручностей, викликаних великими запасами. Для цього необхідно впровадити концепцію 5С (S), щоб кожен працюючий зміг зрозуміти і відчути необхідність самоорганізації і виключення перевищення деякого розумного мінімуму.

Паралельно необхідно провести величезну роботу з делегування повноважень і доведення стратегічних цілей від вищого рівня аж до робочих, відповідно до їх кваліфікаціями і здібностями. Ця робота поєднується з постановкою маркетингу і вибудовуванням ланцюжків внутрішніх споживачів і постачальників, орієнтованих на споживачів.

Ланцюжки внутрішніх споживачів і постачальників необхідно перетворити в послідовності процесів. Це дасть можливість сформувати потоки створення цінностей, як для внутрішніх, так і для зовнішніх споживачів. Ці потоки потрібно поширити на постачальників, що дозволить мінімізувати дискретності і разові обсяги поставок з максимальним наближенням їх до реальних потреб процесів. Фактично мова йде про підготовку до впровадження бережливого виробництва по всіх підприємствах і мереж постачальників. Перетворення мереж поставок в потоки означає також безперервність руху переробляються в процесах ресурсів в ритмі, що задається споживачами (ще одна модна концепція - Supply Chain Management) за принципом витягування. Таким чином, автоматично виходить система «точно в строк». Все це призводить до створення тотальної системи залучення працівників в процеси створення цінностей відповідно до цілей підприємства.

Наступні кроки зі створення бережливого виробництва здійснюються вже фактично за допомогою і на основі тотальних ініціатив щодо підвищення якості та зменшення витрат. Майстерне спрямування цих ініціатив в бік підтримки безперервного руху потоку за допомогою інфраструктури (устаткування і оптимально планованих приміщень) приводить нас до технології TPM (Total Productive Maintenance).

Така послідовність дій веде до того, що на підприємстві починає працювати система тотального забезпечення якості та зменшення витрат. Робітники, інженери і менеджери, направляючи свої зусилля на усунення причин невідповідностей і зайвих і шкідливих витрат, в рамках періодичних заходів по проривним поліпшень здатні спільними зусиллями створити бережливе виробництво, як вищу форму ефективного бізнесу. Природно, все вищесказане стосується не тільки виробничих, а й інших процесів на підприємстві.

Особливості інформаційного забезпечення в ощадливому виробництві

В ощадливому виробництві особливе значення має інформаційне забезпечення, яке також приймає характер універсального засобу, що підтримує безперервність потоків і їх ефективність. Однак зростають вимоги і до ефективності самого інформаційного забезпечення. Тому обов'язково наявність в системі чіткого управлінського обліку, що забезпечує користувачів тільки релевантною інформацією, яка завжди достовірна, своєчасна і об'єктивна. Крім того, інформація повинна бути представлена \u200b\u200bу формі, зрозумілою її споживачеві, у вигляді, що дозволяє дуже швидко прийняти правильне рішення.

Тому для працюючих дуже важливе дотримання принципу візуальної інформованості про стан справ в найближчих точках потоків. Інформація повинна відображатися у вигляді, доступному для спостереження практично всім працюючим в межах даної актуальної частини потоків. Таким чином, наявність центрального плану актуально тільки в маркетингу і в фінансовій структурі, бо всі інші учасники потоку працюють на основі візуалізації, і для них важливіше ситуаційна інформація про рух потоків, ніж відкоригований централізований план.

Все вищесказане дозволяє значно знизити складність і вартість MRP і ERP-систем, одночасно значно підвищивши їх ефективність.

Таким чином, проведення послідовних робіт по впровадженню повноцінної системи менеджменту, заснованої на концепціях Кайдзен і спрямованих на створення бережливого виробництва, дозволяє підприємствам, вже використовують MRP і ERP-системи, використовувати їх на більш високому рівні ефективності. Підприємствам, що збираються впроваджувати MRP і ERP-системи, можна порадити спочатку оптимізувати свої процеси і організацію бізнесу відповідно до Кайдзен і вимогами бережливого виробництва.

Кілька слів необхідно сказати і про зв'язок бережливого виробництва і стандартів ISO серії 9000.

Бережливе виробництво і ІСО 9000

У стандартах ISO серії 9000 викладені дуже правильні ідеї. Більш того, вісім принципів системи менеджменту якості повністю узгоджуються з основними положеннями Кайдзен, а, отже, і бережливого виробництва. Однак вимоги, правильно написані керівниками у вигляді задокументованих процедур, зовсім не гарантують їх правильної інтерпретації і ретельного виконання. Тому недооцінка людського фактора підприємствами, які впроваджують вимоги ISO 9000, не дозволить їм навіть наблизитися до того рівня ефективності, який гарантує повне впровадження бережливого виробництва в складі Кайдзен.

Як підтверджує практика, підприємства, що впровадили бережливе виробництво, не тільки використовують ІТ-системи зі 100% ефективністю, але ще і втягують їх у сферу постійного поліпшення. У той же час, загальновизнаним є факт, коли система менеджменту якості і ERP-система існують паралельно, не тільки не зачіпаючи один одного, але і не особливо підозрюючи про взаємне наявності.

ERP-системи в контурі Кайдзен

Формування концепції бережливого виробництва на початку 90-х років знайшло своє відображення і в еволюції ERP-систем. Саме визначення ERP-системи (а їх існує безліч) за минуле десятиліття постійно змінювалося. «Обліково-орієнтована інформаційна система для ідентифікації і планування всіх ресурсів організації, що дозволяє реєструвати, виконувати і відвантажувати замовлення клієнтів ...» - одне з визначень початку 90-х. Порівняємо з більш пізнім: «Метод для ефективного планування та управління всіх ресурсів, необхідних для прийняття, виконання, відвантаження та обліку замовлень клієнтів в виробничих, логістичних та сервісних організаціях» (словник APICS, 10-е видання). Виробники ERP-систем намагалися максимально відобразити зміни в управлінських підходах, розширюючи стандартну функціональність і доповнюючи системи новими бізнес-процесами. Однак бережливе виробництво - це, скоріше, філософія бізнесу, ніж набір формалізованих прийомів і технік. На цьому тлі в ІТ-періодиці з'явилася маса статей про те, що ERP відмирають і у них немає майбутнього. «Деякі знавці висловлювали думку про те, що (концепція) ERP померла і її замінить стратегія бережливого виробництва. Це рівносильно висловом про те, що кузов машини буде замінений новим двигуном. ERP - це основа сучасного підприємства. Бережливе виробництво - це філософія управління, що включає в себе інструментарій, що дозволяє управляти бізнесом швидше, дешевше і ефективніше. Ці концепції не взаємовиключні, але бережливе ERP зобов'язане відрізнятися від традиційного підходу »(George Miller, Lean and ERP: Can they Co-Exist? 2002).

Нижче ми розглянемо ті нові функціональні можливості, які з'явилися в ERP-системах в останні 10 років. Треба сказати, що перейти до бережливого виробництва без попереднього впровадження ERP (читай: впорядкування виробничих процесів) фактично неможливо. Закладена в ERP методологія позаказного управління необхідна для досягнення прозорості інформаційних потоків, яка є необхідною умовою реалізації концепції Lean. Ця теза особливо актуальний для російської промисловості. Переважаючі на сьогоднішній день підходи до планування та управління беруть початок в радянську епоху і плановій економіці і фактично зводяться до роботи «на склад». Такий підхід дуже витратний і негнучкий. У підсумку це виражається у високій собівартості кінцевої продукції.

Спробуємо більш формально виділити відмінності між підходом ERP і підходом Lean. Ми побачимо, що хоча акценти і різні, обидві методики можуть поєднуватися один з одним. Хочеться підкреслити, що викладене нижче - суть підходи, а не результати конкретних впроваджень.

Філософія Lean робить акцент на постійне поліпшення виробничого процесу
ERP робить акцент на плануванні
ERP породжує безліч транзакцій (облікових подій) які не створюють доданої вартості
ERP вимагає від компаній відстежувати будь-яку активність і будь-які матеріальні запаси в організації.
Все це протилежно Lean підходу
Lean метод намагається прискорити і згладити виробничий процес, намагаючись при цьому додати максимум цінності для кінцевих користувачів.

Як видно, підходи Lean є досить узагальненими на відміну від ERP-методик, доведених в деяких випадках до математичних алгоритмів. Як наслідок, підтримка функціональності бережливого виробництва в ERP системах відрізняється від виробника до виробника, незважаючи на схожість зовнішніх заголовків. Це визначається культурою країни-виробника і загальної парадигмою розвитку бізнесу в цій країні. Так, розуміння, інтерпретація і, в підсумку, реалізація Lean в Америці відрізняється від реалізації Lean в Європі. І там і там є загальні місця, але є й істотні відмінності.

Концепція бережливого виробництва народилася на європейському континенті і представляла собою синтез і узагальнення ряду передових управлінських практик різних країн. Не слід бачити в ній лише японську або шведську модель, хоча багато ідей цієї концепції вперше з'явилися і в подальшому розвивалися на японських підприємствах. Менеджери на обох континентах посилаються на феномен Тойоти і принципи КАНБАН, проте акценти в пропоновані рішення розрізняються. Також вони різняться в підтримці цих процесів з допомогою ERP-систем.

Кілька слів про відмінності між європейськими і американським підходом до реалізації бережливого виробництва. У США поняття «бережливе виробництво» інтерпретується з дещо іншими акцентами, ніж, ніж в Європі.

Підхід США - можливість набору робочої сили невисокої кваліфікації, їх якнайшвидша підготовка, можливість швидкої підготовки кадрів з темпом, згідним темпу зростання виробництва. Легко звільнити з роботи, легко і набрати новий персонал. Проекція на ERP - детальні, жорсткі, «розжовані» інтерфейси, де пріоритет відданий американських реалій.

В Європі акцент в реструктуризації багато в чому робився (і робиться) на мотивацію персоналу, в тому числі на його участь у створенні оптимальних форм праці. Lean в Європі - це набагато більший упор на мотиваційної складової.

У США акценти довелося розставити по іншому. Першим бар'єром з'явилися індивідуалізм і незалежність, характерні для американської культури, плюс традиційно вузька спеціалізація працівників, яка дозволяла у всій широті застосувати європейські підходи. Багато що, що стосується мотивації персоналу, залучення його в управлінські процеси і т. П. Було спрощено, змінено або зовсім відкинута.

У завданнях взаємодії і кооперації із суміжниками, постачальниками і клієнтами негайно виникло наступне обмеження: «капіталізм обмежує бажання ділитися інформацією ...» Отже: «форма і зміст інформації повинні стати такими, щоб перестати бути чиїмось know how». Висновок: вони повинні бути стандартизовані!

На цих передумовах згодом багато в чому зросла функціональність сучасних SCM-систем і, якщо поглянути на ринок програмного забезпечення, де домінують американські розробки, то, як правило, саме постачальники SCM-рішень обіцяють вам щастя бережливого виробництва. Європейський підхід з акцентом на людський фактор в американському варіанті був замінений акцентом на логістику як основний резерв підвищення ефективності. Це не означає, що американський підхід ігнорував всі інші принципи Кайдзен. Всі ці принципи активно освоюються як в Європі, так і в США.

Просту формалізовану модель у вигляді ряду нескладних кроків набагато легше засвоїти, перейняти і використовувати. Цим багато в чому пояснюється привабливість американських підходів. Для їх реалізації не потрібно народжуватися німцем, англійцем або французом.

Так у багатьох російських фірмах, які прагнуть розвиватися і слідувати сучасним тенденціям у розвитку корпоративної культури, превалює американський стиль. Особливо це стосується мотивації персоналу, різних тренінгів, виділенню лідерів і різних форм заохочення. Європейські підходи, як правило, не настільки формалізовані, використовують рідше. Багато в чому це пояснюється тим фактом, що американські методики, часом прості і неізощренние, легше реалізовувати саме в силу цієї самої простоти. За простотою ховається американська чітка формалізована покрокова деталізація (бізнес-процесу), що дозволяє застосовувати методику в різних країнах і компаніях з різноманітною корпоративною культурою. Як приклад можна привести організацію обслуговування і підготовку персоналу в мережі ресторанів McDonalds.

КАНБАН як реалізація Lean принципів

Підхід КАНБАН був запропонований компанією Тойота задовго до появи принципу Lean і до появи MRP-систем. Вбудовування функціональності КАНБАН в ERP-системи почалося тільки в 90-х роках. КАНБАН - це свого роду «сигнальне» управління виробництвом, коли між підрозділами, цехами і виробничими майданчиками відбувається оперативну взаємодію: підрозділи більш пізніх етапів виробничого циклу повідомляють попереднім про майбутню необхідності отримання напівфабрикатів / комплектуючих і т. П. Такий підхід дозволяє, зокрема, скоротити надлишкові страхові запаси, неминуче виникають при класичному MRP плануванні, а також скоротити час пролежування. Втрати на очікування всередині виробничого циклу, так само як і обсяги страхових запасів в окремих випадках можуть збільшувати собівартість готової продукції до 50%. І це - дані західних компаній. Саме ці витрати і намагається знизити підхід КАНБАН.

КАНБАН дозволяє оптимізувати ланцюжок планування виробничих активностей, починаючи від прогнозу попиту, планування виробничих завдань і балансування / розподілу цих завдань за виробничими потужностями з оптимізацією їх завантаження. Під оптимізацією розуміється «не робити нічого зайвого, не робити завчасно, повідомляти про виникає потреби тільки тоді, коли це реально необхідно».

Спробуємо виділити ті принципи в підході «бережливе виробництво», які можуть бути підтримані формалізованої комп'ютерною програмою. До них відносяться, в першу чергу а) потокова організація і б) «витягує» підхід.

Поточна організація: замість руху продукції і напівфабрикатів від одного робочого центру до іншого у вигляді великих партій виробництво організовано у вигляді безперервного потоку по робочим центрам від сировини до готової продукції.

Тягне підхід: замість роботи «на склад» клієнтські замовлення «витягують» ланцюжка цех-замовлень по всьому виробничому циклу. Ніякі роботи на робочих центрах не виконуються, якщо вони не є вимогами, що виходять від клієнтських замовлень.

Принципи бережливого виробництва погано застосовні при нестійкому і погано прогнозованому попиті. КАНБАН вимагає досить точних прогнозів. У таких випадках ERP-система повинна підтримувати змішаний підхід.

Порівняємо класичне позамовному управління (MRP) і потокове.

Позамовному управління (складне виробництво)	Поточно організоване управління
Кожен крок процесу докладно описаний в термінах операцій і вартості	Потік завдань регулюється через тимчасові інтервали (такти)
MRP управляє цех-замовленнями на виготовлення напівфабрикатів	Канбан (картки КАНБАН) витягають елементи нижнього рівня через весь процес
MRP управляє пріоритетами на цеховому рівні (диспетчерський лист)	Послідовності витягають операцій визначають пріоритети на цеховому рівні
Продукція планується в партіях для мінімізації часу настройки і підготовки робочих центрів	Переналагодження скорочені, дозволяючи повторюване виконання операцій
Коригувальні дії засновані на MRP повідомленнях за відхиленнями від виробничої програми	Постачальники є частиною витягаючої ланцюжка
Докладні звіти про виконані операції / роботах	Операції і матеріали списуються на собівартість за фактом виконання виробничої операції
Призначено для нестійкого попиту	Призначено для стійкого попиту

Функціональність ERP-систем, що підтримує методологію бережливого виробництва

управління продуктивністю

Для контролю продуктивності і ефективності виконуваних робіт використовуються системи збалансованих показників (BSC). Коректніше буде сказати, «ощадливих» показників, заснованих на BSC підході. Маркетинговий перегрів теми навколо BSC і спекуляції на тему існування універсального для всіх набору метрик привів до того, що виникло вірування в якесь чудове програмне засіб, який вже містить в собі систему правильних показників на всі випадки виробничого життя. Насправді до певної міри універсальним можна вважати лише більш менш стандартизований інтерфейс і ряд принципів роботи з ним (drill down і т. П.). Визначення ж самих показників (KPI - ключові показники ефективності) - самостійна і дуже непросте завдання. В контексті даної методології можна говорити про визначення «ощадливих» показників, які індивідуальні для кожної організації. BSC використовується як якийсь стандартизований інструмент і служить початковою точкою на шляху до дійсно «бережливого» виробництва, полегшуючи розуміння причин існування вузьких місць, неефективних підходів і дій.

Планування та виготовлення

При ощадливому підході продукція не виготовляється на склад. Замовлення клієнтів ініціюють виготовлення і простягають роботи через систему. Роботи виконуються в тому і тільки в тому випадку, якщо вони є ланками витягаючої ланцюжка. Тягнуть системи дають велику гнучкість у виробництві, оскільки дозволяють виробляти продукцію в різних комбінаціях. Замовники знають, що і коли вони отримають. Це робить попит більш стабільним.

Можлива, однак, маса ситуацій та випадків, в яких застосування ощадливого підходу не представляється можливим як в силу специфіки виробництва, так і в силу поганої прогнозованості попиту. З цієї причини на окремих ділянках виробництва або для окремих видів продукції доводиться використовувати позамовному управління. Сучасна ERP-система повинна допускати застосування такого змішаного або гібридного підходу. Це включає в себе фунціональность по прогнозуванню і згладжування попиту, можливість організації виробництва за принципом виробничих осередків, підтримку партійного виробничого циклу, можливість контролю складу постачальником, функціональність КАНБАН.

Прогнозування попиту передбачає можливість створення різних сценаріїв, в яких, виходячи з існуючої історії робіт з даним замовником (групою замовників) і моделюючи графіки доставки, враховуючи сезонні фактори, можна створювати різні прогнози попиту. Ця функціональність особливо важлива для організацій, для яких час виготовлення перевершує очікуване замовником час поставки.

Функціональність КАНБАН дає можливість підтримувати упорядкований управяющих потік робіт на тих виробничих ділянках і для тих замовлень, для яких це має сенс. КАНБАН володіє певною гнучкістю по відношенню до попиту, дозволяючи перераховувати потреба в сировині і комплектуючих при зміні обсягу замовлень, проте це не передбачає раптовість. А в реальній практиці багатьох виробництв випадки різких, непрогнозірумих стрибків попиту не такі вже й часті. КАНБАН підхід виключає необхідність в плануванні завантаження потужностей і диспетчеризації. Фактично, це варіант розгляду процедур планування і управління для обладнання не універсального призначення, таких як для спеціалізована лінія або конвеєр.

Склад, керований постачальником, і ланцюжки поставок і CRM

Про склади постачання, стан яких є постачальнику, він відстежує їх стан і своєчасно поповнює (VMI - vendor managed inventory), написано чимало. Ще більше написано про ланцюжка поставок SCM (і вже дуже багато - про CRM). Все це часом підноситься як частина концепції «бережливого» виробництва. Склад, стан якого є постачальнику, т. Е. Він має доступ до системи виробника і сам стежить за поповненням запасів, використовується при тісній кооперації в складних виробництвах і в основному в Європі. Як правило, такі постачальники є монопольними (питання вибору постачальника не варто), а контракти - довгостроковими. Ефект досягається за рахунок перекладання завдань логістики на постачальника. Це також дозволяє постачальнику більш гнучко планувати виробництво, відстежуючи реальну потребу замовника, ніж слідувати до фіксованих умов договору.

Використання підходу VMI дозволяє виробнику зменшити складські запаси (в рази), більш оптимально використовувати транспорт (маршрут, завантаження автомобіля), скоротити помилки в замовленнях постачання. Однак ланцюжка поставок, так само як і VMI (окремий випадок SCM), можуть призвести до конфліктів. Замість партнерства часом проводиться політика «викручування рук» постачальнику і нав'язування своїх правил. Це не зовсім те, що передбачає Кайдзен. Ланцюжка поставок добре працюють в рамках однієї організації (холдингу), коли постачальники є "дочками" корпорації, і дуже часто проблемні в інших випадках. Не випадково експерти радять створювати спільні підприємства з існуючими постачальниками, для більш вільного обміну інформацією та підвищення керованості. Також рекомендується обмінюватися кращими практиками зі своїми постачальниками, ініціювати спільні проекти, групи з обміну досвідом та просуванню інновацій ... «Чи можете ви уявити собі не-японську компанію, здатну реалізувати всі ці вимоги?» - задається питанням один з американських аналітиків і сам же відповідає: - «ні». Не всі грають «в одну гру», цілі компаній можуть не збігатися і часто не збігаються.

Підхід Кайдзен при впровадженні ERP-систем

Дуже часто ERP-системи впроваджують при відсутності виразної, добре продуманої і формалізованої стратегії поліпшення бізнесу, сподіваючись, що механізми управління та підтримки прийняття рішень, наявні в самій системі, зароблять самі собою. На жаль, цього не відбувається.

Підхід Кайдзен пропонує формулювання завдань і цілей на виразному, «людському» мовою, на відміну від різних BPR «as is - to be» моделей, що вносять стрункість і прозорість, але часто тільки прикривають беззмістовність. Малювання картинок «як є» «як буде» добре тільки тоді, коли бачення «як буде» вміщено в рамки цільових функцій, осмислено і деталізовано. «Ви кожен день / годину зможете отримувати з системи актуальну картину виробництва» - обіцяє консультант-внедренец ERP-системи. І це правда. Однак в реальних проектах дуже часто подібна оперативна інформація залишається незатребуваною, не грає роль управлінської і не служить ніяким поліпшень на виробництві. Сам по собі докладний звіт по виконанню виробничої програми в цеху Х, виданий комп'ютерною програмою, нічого не поліпшить. Зі звітом треба працювати. Аналізувати, приймати рішення, щось міняти. Для цього керівникам повинні бути не тільки делеговані відповідні повноваження, але бути поставлені їм в обов'язок у вигляді набору процедур і правил. Кайдзен підхід робить акцент саме на опрацюванні цих правил на противагу узагальненим вимогам ISO 9000, таким, що суперечить концепції Кайдзен.

А одним з правил Lean по відношенню до управлінської звітності є вимога скорочення так званої стандартної звітності. Управлінцям для ефективного прийняття рішень потрібна така звітність, яка вказує на відхилення або збої у виробничому процесі. Чи не безліч таблиць з безліччю колонок і даних, аналіз яких перетворюється в самостійну задачу, а вже «просіяне» інформація, згрупована за релевантними критеріями.

Зрозуміло, зазначені правила не можуть бути одночасно створені у всій повноті. Тому говорять про послідовному поліпшенні управління, а не разовою процедурою.

На закінчення можна сказати, що з'єднання Lean production і ERP народжує, в першу чергу, високу операційну ефективність. З'являється можливість не тільки отримати оперативну картину стану бізнес-процесів в організації, але і зайнятися поліпшенням існуючого стану справ.

ощадливе виробництво

Ощадливе виробництво (Lean production, lean manufacturing - англ. lean - «худий, стрункий, без жиру»; в Росії використовується переклад «бережливе», також зустрічаються варіанти «струнке», «щадне», «дбайливе», крім цього зустрічається варіант з транслітерацією - «лин») - концепція менеджменту, заснована на неухильному прагненні до усунення всіх видів втрат. Бережливе виробництво передбачає залучення до процесу оптимізації бізнесу кожного співробітника і максимальну орієнтацію на споживача.

Бережливе виробництво - це інтерпретація ідей Виробничої системи компанії Toyota американськими дослідниками феномена Тойоти.

Основні аспекти бережливого виробництва

Відправна точка бережливого виробництва - цінність для споживача.

цінність - це корисність, притаманна продукту з точки зору клієнта. Цінність створюється виробником в результаті виконання ряду послідовних дій.

Серцем бережливого виробництва є процес усунення втрат.

втрати - це будь-яка дія, яке споживає ресурси, але не створює цінності для споживача.

Втрати по-японськи називаються муда - японське слово, яке означає втрати, відходи, тобто будь-яку діяльність, яка споживає ресурси, але не створює цінності. Наприклад, споживачеві абсолютно не потрібно, щоб готовий продукт або його деталі лежали на складі. Проте, при традиційній системі управління складські витрати, а також всі витрати, пов'язані з переробкою, шлюбом, і інші непрямі витрати перекладаються на споживача.

Відповідно до концепції бережливого виробництва всю діяльність підприємства можна класифікувати так: операції і процеси, що додають цінність для споживача, і операції і процеси, що не додають цінності для споживача. отже, все, що не додає цінності для споживача, класифікується як втрати, і має бути усунуто.

види втрат

втрати через перевиробництво;

втрати часу через очікування;

втрати при непотрібної транспортуванні;

втрати через зайвих етапів обробки;

втрати через зайвих запасів;

втрати через непотрібних переміщень;

втрати через випуск дефектної продукції.

Джеффрі Лайкер, який поряд з Джимом Вумек і Деніелом Джонсом активно досліджував виробничий досвід Toyota, вказав в книзі «Дао Toyota» 8-й вид втрат:

нереалізований творчий потенціал співробітників.

Також прийнято виділяти ще 2 джерела втрат - мури і мура, які означають відповідно «перевантаження» і «нерівномірність»:

Мура - нерівномірність виконання роботи, наприклад коливається графік робіт, викликати не коливаннями попиту кінцевого споживача, а скоріше особливостями виробничої системи, або нерівномірний темп роботи по виконанню операції, що змушує операторів спочатку поспішати, а потім чекати. У багатьох випадках менеджери здатні усунути нерівномірність за рахунок вирівнювання планування і уважного ставлення до темпу роботи.

Мури - перевантаження обладнання або операторів, що виникає при роботі з більшою швидкістю або темпом і з великими зусиллями протягом довгого періоду часу - в порівнянні з розрахунковим навантаженням (проект, трудові норми).

Основні принципи

Джим Вумек і Деніел Джонс в книзі «Ощадливе виробництво: Як позбутися від втрат і добитися процвітання вашої компанії» викладають суть бережливого виробництва як процес, який включає п'ять етапів:

Визначити цінність конкретного продукту.

Визначити потік створення цінності для цього продукту.

Забезпечити безперервне протягом потоку створення цінності продукту.

Дозволити споживачеві витягати продукт.

Прагнути досконалості.

Інші принципи:

Чудова якість (здача з першого пред'явлення, система нуль дефектів, виявлення та вирішення проблем у витоків їх виникнення);
гнучкість;
Встановлення довгострокових відносин із замовником (шляхом поділу ризиків, витрат і інформації).

Інструменти бережливого виробництва

Тайіті Воно в своїй роботі писав, що виробнича система компанії Toyota стоїть на двох «китах» (які часто називають «стовпами TPS»): системі дзидока і «точно вчасно».

Потік одиничних виробів

Загальний догляд за обладнанням - система Total Productive Maintenance (TPM)

Поки - еке ( «захист від помилок», «захист від дурня») - метод запобігання помилок - спеціальний пристрій або метод, завдяки якому дефекти просто не можуть з'явитися.

Алгоритм впровадження (по Джиму Вумек)

Знайти провідника змін (потрібен лідер, здатний взяти на себе відповідальність);

Отримати необхідні знання по системі Лін (знання повинні бути отримані з надійного джерела);

Знайти або створити кризу (хорошим мотивом впровадження Лін служить криза в організації);

Скласти карту всього потоку створення цінності для кожного сімейства продуктів;

Як можна швидше починати роботу за основними напрямками (інформація про результати повинна бути доступна персоналу організації);

Прагнути негайно отримати результат;

Здійснювати безперервні поліпшення по системі Кайдзен (переходити від процесів створення цінностей в цехах до адміністративних процесів).

Типові помилки при впровадженні бережливого виробництва

Нерозуміння ролі керівництва при впровадженні системи Лін

Побудова «Системи», що не володіє необхідною гнучкістю

Початок впровадження не з «основ»

Змінюються робочі місця, але не змінюються звички

Все вимірювати (збирати дані), але ні на що не реагувати

«Паралітичний аналіз» (нескінченний аналіз ситуації, замість безперервних поліпшень)

Обходитися без підтримки

Lean культура

Бережливе виробництво неможливо без економною культури. Головне в Lean-культурі - людський фактор, колективна робота. Істотну підтримку цьому надає емоційний інтелект (EQ) працівників. Lean-культурі відповідає і певна корпоративна культура.

ефективність

В цілому використання принципів бережливого виробництва може дати значні ефекти. Проф. О. С. Виханский стверджує, що застосування інструментів і методів бережливого виробництва дозволяє досягти значного підвищення ефективності діяльності підприємства, продуктивності праці, поліпшення якості продукції, що випускається і зростання конкурентоспроможності без значних капітальних вкладень.

Історія

Батьком бережливого виробництва вважається Таїті Воно, який почав роботу в Toyota Motor Corporation в 1943 році, інтегруючи кращий світовий досвід. В середині 1950-х років він почав вибудовувати особливу систему організації виробництва, названу Виробнича система Toyota або Toyota Production System (TPS).

Система Toyota стала відома в західній інтерпретації як Lean production, Lean manufacturing, Lean. Термін lean був запропонований Джоном Крафчік, одним з американських консультантів.

Значний внесок у розвиток теорії бережливого виробництва вніс соратник і помічник Тайіті Воно - Сигео Синго, який створив в числі іншого метод SMED.

Ідеї \u200b\u200bбережливого виробництва були висловлені ще Генрі Фордом, але вони не були сприйняті бізнесом, оскільки значно випереджали час.

Першим розповсюджувачем філософії Кайдзен у всьому світі став Масаакі Имаи. Його перша книга «Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success» видана в 1986 році і переведена на 20 мов.

Спочатку концепцію бережливого виробництва застосовували в галузях з дискретним виробництвом, насамперед в автомобілебудуванні. Потім концепція була адаптована до умов безперервного виробництва. Поступово ідеї lean вийшли за рамки виробництва, і концепція стала застосовуватися в торгівлі, сфері послуг, комунальному господарстві, охороні здоров'я (в тому числі аптеках), збройних силах і державному секторі.

У багатьох країнах поширенню бережливого виробництва надається державна підтримка. У період найвищої конкуренції і загострюється кризи, у підприємств всього світу немає іншого шляху, ніж, використовуючи кращі світові технології менеджменту, створювати продукти та послуги, максимально задовольняють клієнтів за якістю і ціною.

Сприяють поширенню ідей Lean регулярні міжнародні та регіональні конференції. Однією з найбільших майданчиків з обміну передовим досвідом бережливого виробництва в Росії є Російські Лін Форуми (c 2011 року - Російський форум «Розвиток виробничих систем»), які проходять щорічно, починаючи з 2006 року.

приклади використання

Lean-карта. Розгортання концепції бережливого виробництва в Росії представлено на Lean-карті - першої в світі карті бережливого виробництва. На Lean-карті, створеної ІКСІ та Блогом Leaninfo.ru, відзначені підприємства, які за наявною інформацією, застосовують інструменти бережливого виробництва, а також lean-люди - то є люди які мають популярність, значний досвід в ощадливому виробництві та проявляють активність у справі поширення lean ідей. Карта постійно поповнюється, в основному завдяки інформації користувачів. За заявкою з підтвердженням можна відзначити на карті будь-яку організацію, що використовує методи бережливого виробництва.

Найбільші світові компанії успішно використовують досвід Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (США), Porsche (Німеччина), Інструм-ранд (Росія) і багато інших.

ощадлива логістика (Лін логістика). Синтез логістики і Лін концепції дозволив створити витягають систему, що об'єднує всі фірми і підприємства, задіяні в потоці створення цінності, в якій відбувається часткове поповнення запасів невеликими партіями. Лін логістика використовує принцип Сукупна Логістична Вартість (Total Logistics Cost, TLC).

Бережливе виробництво в медицині.. За експертними оцінками, приблизно 50% часу у медичного персоналу не використовується прямо на пацієнта. Має бути перехід на персоналізовану медицину, при якій пацієнт отримує допомогу «в потрібний момент і в потрібному місці». Медичні установи повинні розташовуватися так, що пацієнтові не треба буде витрачати час на численні переїзди і очікування в інших місцях. Зараз це призводить до значних фінансових витрат у пацієнтів і зниження ефективності лікування. У 2006 році з ініціативи Lean Enterprise Academy (Великобританія) відбулася перша в ЄС конференція з проблеми впровадження Лін у сфері охорони здоров'я.

Lean пошта. У поштовому відомстві Данії, в рамках Бережливого виробництва, проведена масштабна стандартизація всіх пропонованих послуг для підвищення продуктивності праці, прискорення поштових пересилань. Для ідентифікації і контролю поштових послуг введені «карти поточного створення їх цінності». Розроблено та впроваджено ефективну система мотивації поштових службовців.

Ощадливий офіс. Методи бережливого виробництва все ширше використовуються не тільки у виробництві, але і в офісах (ощадливий офіс), а також в місцевих і центральних органах державного управління.

ощадливий будинок. Використання лин технології в побуті дозволяє зробити побут екологічно чистим, звести енерговитрати до мінімального рівня. Пасивний будинок є характерним прикладом бережливого побуту. Пасивний будинок, а точніше енергоефективний будинок - це будинок, в якому витрати на опалення близько 10% від звичайного енергоспоживання, що практично робить його енергонезалежним. Тепловтрати пасивного будинку складають менше 15 Вт. годину / м² в рік (для порівняння, в будинку старої забудови 300 Вт .час / м² в рік), а потреба в незначному опаленні будинку виникає тільки при негативних температурах зовнішнього повітря. Пасивний будинок при морозі мінус 20 остигає на 1 градус в добу.

Негативні сторони бережливого виробництва

Слід зазначити також і те, що впровадження бережливого виробництва має і певні негативні аспекти. На практиці, досить велика кількість компаній, що практикують бережливе виробництво слідом за Toyota широко використовують працю т. Н. тимчасових робітників, які працюють за короткостроковими контрактами, які можуть бути легко звільнені в разі скорочення обсягів виробництва. Наприклад, в 2004 р на Toyota було сільському господарстві працює 65 000 постійних робочих і 10 000 тимчасових.

Див. також

Toyota: 14 принципів ведення бізнесу

бережливе проектування

Примітки

література

Вумек Джеймс П., Джонс Даніел Т. Бережливе виробництво. Як позбутися від втрат і добитися процвітання вашої компанії. - М.,: «Паблішер», 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1

Вумек Джеймс П., Джонс Даніел Т., Рос Деніел. Машина, яка змінила світ. - М .: Попурі, 2007. ISBN 978-985-483-889-2

Голоктеев К., Матвєєв І. Управління виробництвом: інструменти, які працюють., - СПб. : Пітер, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9

Тайіті Оно. Виробнича система Тойоти: йдучи від масового виробництва. - М: Видавництво ІКСІ, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4

Сигео Синго. Вивчення виробничої системи Тойоти з точки зору організації виробництва. - М: ІКСІ, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6

Паскаль Денніс. Сіртакі по-японськи: про виробничу системі Тойоти і не тільки ISBN 978-5-903148-04-2

Ясухіро Монд. Система менеджменту Тойоти. - М. Видавництво ІКСІ, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6

Лайкер Джеффрі. Дао Toyota: 14 принципів менеджменту провідної компанії світу - М.,: «Паблішер», 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2

Шук Джон, Ротер Майкл. Вчіться бачити бізнес-процеси: Практика побудови карт потоків створення цінності (2-е видання). - М.,: «Паблішер», 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4

Джордж Л. Майкл. Бережливе виробництво + шість сигм. Комбінуючи якість шести сигм зі швидкістю бережливого виробництва. - М: «Паблішер», 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8

Мері Поппендік, Toм Поппендік. Бережливе виробництво програмного забезпечення: від ідеї до прибутку. - М.: Вільямс, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2

Mark Graban. Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety, and Employee Satisfaction (англ.) ISBN 978-1-4200-8380-4

посилання

Спеціалізовані ресурси:

Вісник Лін - Газета та інтернет-журнал про ощадливому виробництві

Бережливе виробництво і lean-технології - Все про інструменти бережливого виробництва, філософії Кайдзен, досвід та перспективи Lean в Росії

Книги по бережливого виробництва - Видавництво ІКСІ

Блог «Кайдзен» - матеріали щодо ощадливого виробництва

Практичний блог по бережливого виробництва і безперервного вдосконалення

Державні курси підвищення кваліфікації в області бережливого виробництва

Освіта:

Російська Лін-школа - комплекс освітніх послуг, що включають сертифікаційні курси, додаткову професійну освіту, кайдзен-тури, тренінги і семінари провідних зарубіжних і російських експертів. Організація і проведення екскурсій

MBA-Виробничі системи - Програма MBA-Виробничі системи у Вищій школі бізнесу МГУ імені М. В. Ломоносова. Диплом державного зразка

Група компаній «Оргпром» - провідний російський провайдер, який надає повний спектр послуг з освоєння бережливого виробництва

- Інститут Лін-Практики. Диплом державного зразка

Сертифікація Lean і ISO - Взаємозв'язок ISO і Лін-систем.

Спілки, громадські рухи, громадські організації:

Міжрегіональне громадський рух «Лін-форум. Професіонали бережливого виробництва »- об'єднує зусилля всіх ентузіастів бережливого виробництва. Налічує понад 900 учасників

Важливі статті та матеріали:

Бережливе вдосконалення і балансування менеджменту

Японське слово, що позначає «сигнал» або «картка». Це метод, який використовується для витягування продуктів і матеріалів на ощадливі виробничі лінії.

Існує кілька варіантів КАНБАН в залежності від застосування: запускає попередній процес, двухбункерний (однокарткову), многокарточний, канбан одноразового використання та ін.

Система КАНБАН розроблена і вперше в світі реалізована компанією «Toyota».

Система 5С - технологія створення ефективного робочого місця

Під цим позначенням відома система наведення порядку, чистоти і зміцнення дисципліни. Система 5 З включає п'ять взаємопов'язаних принципів організації робочого місця. Японська назва кожного з цих принципів починається з букви «С». У перекладі на російську мову - сортування, раціональне розташування, прибирання, стандартизація, вдосконалення.

1. СОРТИРОВКИ: відокремити потрібні предмети - інструменти, деталі, матеріали, документи - від непотрібних, з тим щоб прибрати останні.

2. РАЦІОНАЛЬНЕ РОЗМІЩЕННЯ: раціонально розташувати те, що залишилося, помістити кожен предмет на своє місце.

3. ПРИБИРАННЯ: підтримувати чистоту і порядок.

4. СТАНДАРТИЗАЦІЯ: дотримувати акуратність за рахунок регулярного виконання перших трьох S.

5. ВДОСКОНАЛЕННЯ: перетворення в звичку встановлених процедур і їх вдосконалення.

Швидка переналагодження (SMED - Single Minute Exchange of Die)

SMED дослівно перекладається як «Зміна штампа за 1 хвилину». Концепція була розроблена японським автором Сигео Синго і зробила революцію в підходах з переналадке і переоснащення. В результаті впровадження системи SMED зміна будь-якого інструменту і переналагодження можуть бути зроблені лише за кілька хвилин або навіть секунд, «в один дотик» (концепція «OTED» - «One Touch Exchange of Dies»).

В результаті численних статистичних досліджень було встановлено, що час на здійснення різних операцій в процесі переналагодження розподіляється наступним чином:

підготовка матеріалів, штампів, пристосувань і т. п. - 30%

закріплення і зняття штампів і інструментів - 5%

центрування і розміщення інструменту - 15%

пробна обробка і регулювання - 50%

В результаті були сформульовані наступні принципи, що дозволяють скорочувати час переналагодження в десятки і навіть сотні разів:

поділ внутрішніх і зовнішніх операцій налагодження,

перетворення внутрішніх дій в зовнішні,

застосування функціональних затискачів або повне усунення кріплення,

використання додаткових пристосувань.

Система TPM (Total Productive Maintenance) - Загальний догляд за обладнанням

TPM - «загальний догляд за обладнанням», в основному служить поліпшенню якості обладнання, орієнтований на максимально ефективне використання завдяки загальній системі профілактичного обслуговування.

Акцент в даній системі робиться на попередження і раннє виявлення дефектів обладнання, Які можуть привести до більш серйозних проблем.

У ТРМ беруть участь оператори і ремонтники, які разом забезпечують підвищення надійності устаткування. Основа ТРМ - складання графіка профілактичного техобслуговування, мастила, очищення та спільної перевірки. Завдяки цьому забезпечується підвищення такого показника, як Повна Ефективність Обладнання (Від англійського «Overall Equipment Effectiveness» - OEE).

Система JIT (Just-In-Time - точно вчасно)

JIT (Just-In-Time) / Точно вчасно - система управління матеріалами у виробництві, при якій компоненти з попередньої операції (або від зовнішнього постачальника) доставляються саме в той момент, коли вони потрібні, але не раніше. Дана система веде до різкого скорочення обсягу незавершеного виробництва, матеріалів і готової продукції на складах.

Система «точно вчасно» передбачає специфічний підхід до вибору і оцінювання постачальників, заснований на роботі з вузьким колом постачальників, що відбираються за їхньою здатністю гарантувати постачання «точно вчасно» комплектуючих виробів високої якості. При цьому кількість постачальників скорочується в два і більше разів, а з рештою постачальниками встановлюються тривалі господарські зв'язки.

Геннадій Кузін заступник генерального директора
Андрій Куликов керівник Центру технологій управління і бережливого виробництва
Консалтингова лабораторія «Відкриті інновації»

LEAN-системи (які зазвичай включають в себе філософію Бережливого виробництва, його інструментарій (LEAN-технології) і навчений персонал), після оглушливого успіху в автомобілебудівній галузі вже використовується і в усіх інших галузях (в т.ч. енергетика, транспорт, металургія, нафтогаз тощо.), в торгівлі, сфері послуг, житлово-комунального господарства. Більш того, LEAN-системи тепер використовуються і в некомерційних областях - наприклад, в охороні здоров'я, державному управлінні і навіть в збройних силах. Це не дивно, тому що в основу підходу покладено здоровий глузд і простий наочний інструментарій, який допомагає розробляти продуктивні рішення навіть для самих запущених випадків. Однак LEAN-технології отримали таке широке поширення на Заході, у нас же це знаходиться поки в зародковому стані. Як правило, у нас це або крихітні острівці ще радянських напрацювань (в СРСР все-таки стежили за новинками в удосконаленні організації виробництв, намагалися переймати закордонні новинки і робити власні розробки), або локалізовані підрозділи західних компаній.

Замість LEAN-системи - окремі LEAN-технології

При повномасштабному використанні підходів Бережливого виробництва в компанії створюється повноцінна LEAN-система, яка пронизує всі рівні і підсистеми управління. В рамках цієї системи працівники підприємства виконують робочі операції оптимальними методами (тиражування кращих практик). Лінійні керівники щодня стежать за втратами виробництва і роблять оперативні дії для їх попередження, усунення, або зменшення. У цьому їм допомагають оптимізатори - співробітники спеціальної служби, які мають поглибленими знаннями підходів та інструментарію Бережливого виробництва. Менеджмент планує і веде свою діяльність в термінах ефектності виробництва, яка відстежується щодня, а іноді навіть - і щогодини. Безумовно, все це підтримується загальної LEAN-культурою (яку, до речі, можуть освоїти і в нашій країні - приклади є), коли, наприклад, для просування по кар'єрних сходах потрібно обов'язково розробити і впровадити удосконалення для процесу, в якому ти працюєш.

Однак, є одна складність з LEAN-системами. Вони будуються роками, і часто їх впровадження обходиться в кругленьку суму (яка згодом окупається, але не відразу, поступово). А що робити, якщо немає часу і грошей на таку велику справу, але хочеться істотно поліпшити операційну ефективність?

На щастя, в більшості випадків для виявлення і реалізації внутрішніх резервів немає потреби впроваджувати повномасштабну LEAN-систему, можна використовувати саму ідею Бережливого виробництва і деякі прості LEAN-технології, щоб отримати суттєві результати вже зараз.

Безумовно, можливий ефект в цьому випадку буде трохи менше, ніж від целиковой LEAN-системи, але ж і підвищення продуктивності праці в 1,5-2 рази теж вельми бажаний результат. Укупі з оптимізацією інших витрат це може дати істотне підвищення прибутку.

Підхід LEAN-технологій

Загальний підхід в разі локального застосування LEAN-технологій є цикл з 5 кроків (рис. 1). Процес оптимізації діяльності організації починається з вивчення проблематики. Тобто ми спочатку повинні виявити проблеми, які є в досліджуваному процесі і які ми будемо вирішувати за допомогою LEAN-технологій. Адже правильно сформульоване завдання - це наполовину вирішена задача. Більш того, іноді ситуація складається таким чином, коли в результаті дослідження з'ясовується, що спочатку поставлена \u200b\u200bзадача (або названа проблема) такою не є, а лежить зовсім в іншій галузі знань.

Мал. 1. Загальний підхід до оптимізації виробництва

Тому на першому етапі ми збираємо факти (статистика з систем обліку і контролю, встановлені нормативи, показання приладів, фото та відеозаписи тощо) та інформацію про проблему (наявність і витоки / причини виникнення інцидентів, думки учасників процесу, попередній досвід, погляди на проблему і т.п.). За підсумками формується перелік проблем і масив інформації по ним.

На другому кроці масив інформації аналізується, щоб докопатися до кореневих причин: «А чому виникає така проблема?». Це дуже важливий крок, оскільки для отримання стійкого результату потрібно, кажучи лікарським мовою, лікувати в першу чергу саме хвороба, а не її симптоми.

Після того, як кореневі причини визначені, можна від вивчення проблематики переходити до розробки рішень по оптимізації. Вона починається з третього кроку, на якому йде пошук можливих рішень. Як показує практика, оптимальне зважене рішення можна знайти завжди, а з використанням певних технологій (наприклад, «Воронка оптимізації», 5С і т.д.) - їх може бути кілька.

На четвертому кроці пропоновані рішення оцінюються з точки зору їх ефективності, щоб вибрати найкращі, а потім розробити і реалізувати план заходів щодо їх впровадження. До речі, при розробці плану заходів категорично не можна забувати про те, що досліджуваний і оптимізується процес не може знаходиться в вакуумі, тобто зміни в одному процесі, як правило, тягнуть за собою зміни в суміжних процесах.

Багато вітчизняних підприємства забувають про крок 5, але ж він дуже важливий при оптимізації процесів, тому що в рамках даного кроку закріплюється результат впровадження. За допомогою стандартизації діяльності, моніторингу параметрів і інших технологій фіксації рішення, ситуації не дають відкотитися згодом до первісного стану. За підсумками п'ятого кроку повинно вийти стабільно функціонує рішення. Після того, як процес вдосконалений, змінюються його зміст і параметри, можна знову переходити до кроку 1. В цьому циклі укладено ітераційний характер оптимізації: немає межі вдосконаленню!

Даний підхід нагадує науковий метод. По крайней мере, володіє його перевагами в частині об'єктивності, вимірності, доказовою і т.д. Але при цьому він досить простий, тому що по суті це лише упорядкування власних роздумів і пошуку ідей, який може зробити кожна розсудлива людина. В цьому немає нічого складного, ми в проектах справляємося без бинома Ньютона, і навіть без квадратних рівнянь. Однак, він вимагає дисципліни в застосуванні інструментарію, відмови в спокусу самообманиваться при зіткненні з реальними фактами роботи організації і готовності мислення до інновацій.

«Бізнес-діагностика» або «Команда для оптимізації»?

Використання LEAN-технологій можна умовно поділити на 2 підходи:

Бізнес-діагностика
Команда для оптимізації

За плечима команди наших фахівців є проекти, реалізовані як власними силами консультантів ( «Бізнес-діагностика»), так і силами співробітниками клієнта під наставництвом консультантів ( «Команда для оптимізації»). У кожного з цих підходів є свої переваги.

Наприклад, Бізнес-діагностика дозволяє поглянути на організацію незалежним (експертним) поглядом. За рахунок досвіду, результати вимірів у консультантів точніше, а сам проект реалізується швидше.

В ході проекту «Бізнес-діагностика» можуть залучатися співробітники клієнта для збору інформації або уточнення окремих нюансів рішень проблем. В особливих випадках можуть бути також запрошені зовнішні експерти по специфічних питань.

За підсумками проекту замовник отримує рішення проблем (заявлених самим замовником або ж виявлених в ході діагностики) - наприклад, комплекс заходів щодо підвищення операційної ефективності або продуктивності праці. Крім цього, при необхідності розробляються матеріали для тиражування знайдених або розроблених кращих практик.

З іншого боку, хіба хтось знає процеси організації зсередини краще, ніж люди, які там працюють? Тому в проектах серії «Команда для оптимізації» ставка робиться на співробітників організації. Вони краще розуміють своє підприємство, тому потрібно тільки допомогти їм побачити резерви. У той же час, терміни проекту обмежені, тому їх доцільно навчити найпростішим інструментам оптимізації, які можна освоїти за тиждень навчання.

В ході проекту співробітники клієнта проходять теоретичне навчання з основ Бережливого виробництва, після чого спільно з консультантами вивчають проблеми організації і розробляють рішення по оптимізації. У міру розробки оптимізатори захищають свої ініціативи перед керівництвом підприємства.

По завершенню проекту «Команда для оптимізації» підприємство, крім вирішення своїх проблем, отримує також групу фахівців, які можуть проводити аналогічні проекти вже самостійно, без консультантів.

Це працює, якщо робити правильно

Однак, виникає питання - якщо все так просто, то що заважає впровадити LEAN-технології на підприємствах повсюдно?

На кожному з кроків є інструменти, які доцільно на ньому використовувати (хоча в деяких випадках їх можна застосовувати і на інших етапах). Таких інструментів багато, і рішення, що краще використовувати для дослідження, залежить від специфіки завдання і рівня підготовки оптимізаторів.

Наприклад, на етапі збору фактів та інформації ми рекомендуємо початківцям оптимізаторам використовувати інструменти, відображені на рис. 2.

Мал. 2. Інструменти для збору фактів та інформації

Однак, всі інструменти на будь-якому з етапів необхідно використовувати грамотно. Використання інструментів «про всяк випадок» або «як-небудь» - це не тільки «розбазарювання» ресурсу оптимізаторів, а й помилки в прийнятті рішень, які можуть коштувати організації занадто дорого.

У своєму навчанні команди для оптимізації ми робимо упор на практику, при цьому роз'яснюючи нюанси того чи іншого інструменту. Наприклад, при проведенні інтерв'ю для цілей оптимізації ми радимо зробити наступне:

Визначтеся з метою інтерв'ю і підготуйтеся.
- У людини, якого Ви збираєтеся взяти інтерв'ю у, буде близько години, щоб Вам відповісти, адже він, як правило, на роботі. Наступного разу він може звільниться зовсім не скоро. Щоб витратити цей час ефективно, в першу чергу визначте для себе, що саме Ви хочете дізнатися. «Дізнатися про проблеми» - це не мета. Про проблеми кого або чого? За цей день або за цей місяць? А якщо він скаже, що проблем немає, то що далі?
- Виходячи з мети інтерв'ю, складіть для себе список питань (опитувальник, інтерв'ю-гайд). За одну годину вийде поставити не більше 10-15 питань. Цей список допоможе Вам контролювати хід інтерв'ю. Але жорстко дотримуватися його немає потреби, якщо в процесі інтерв'ю Ви «накопали» щось путнє - можете відхилитися, щоб задати кілька додаткових питань.
- Узгодьте дату і час інтерв'ю з співрозмовникам, щоб йому було зручно. За тривалістю робити інтерв'ю більше години не рекомендується, тому що через годину бесіди людина втомлюється, намагається відповідати коротко і стисло, іноді починає злитися.
В інтерв'ю спочатку розкажіть про сам інтерв'ю
- Всіх людей в тій чи іншій мірі лякає невідомість. Швидше за все, для Вашої співрозмовника це буде перше інтерв'ю з оптимізатором, тому спочатку поясніть беруть інтерв'ю, що Ви збираєтеся з ним робити: розкажіть про мету бесіди, що будете питати і що Вас цікавить в першу чергу.
- Постарайтеся не вживати «небезпечних» слів. На жаль, слово «оптимізація» в Росії набуло негативну конотацію і часто безпосередньо асоціюється з масовими звільненнями, хоча це не завжди так. Використовуйте «милозвучні» формулювання: підвищення продуктивності праці, зниження витрат, вдосконалення процесів і т.п.
Опитують удвох (хоча б перший час)
- Істотно знижується ризик втрати інформації, особливо якщо беруть інтерв'ю любить говорити багато і швидко.
- Знижується так само ризик емоційного неприйняття співрозмовника, тому що існує така річ, як міжособистісна несумісність (просто тому, що всі люди різні). Коли ви йдете розмовляти вдвох, ймовірність несумісності інтерв'юйованого з обома оптимізаторами різко зменшується.
- У кожного з нас є психологічні фільтри сприйняття. Хтось любить футбол, а хтось дабстеп. Те, що нам цікаво - ми слухаємо уважно і запам'ятовуємо, а нецікаве іноді пропускаємо повз вуха. Щоб пропущеного було менше - на інтерв'ю йдуть удвох.
Ведіть інтерв'ю, а не пускайте на самоплив
- Іноді беруть інтерв'ю люблять розтікатися «мислію по древу» і йдуть в нетрі, що не мають відношення до справи. М'яко, тактовно, але неухильно поверніть співрозмовника до теми інтерв'ю.
- Іноді, навпаки, відповідають вкрай скупо і неохоче. Не бійтеся повторити те ж питання, але іншими словами (використовуйте ЧКГККСП - см.врезку)
- Якщо почули назву будь-якої документації, до цього незнайомою, попросіть подивитися її зразок або запишіть її реквізити, щоб потім знайти.
записуйте
- Записуйте завжди. Відсоток людей з феноменальною пам'яттю - дуже малий, навряд чи Ви входите в їх число. Тому відчуття, що Ви зможете запам'ятати все - швидше за все самообман.
- Якщо є можливість і беруть інтерв'ю не заперечує, то використовуйте диктофон. Але обов'язково його про це попередьте (з міркувань етики).
- Після бесіди складіть звіт про інтерв'ю, в якому систематизуйте отриману інформацію. Якщо проводили інтерв'ювали удвох - звіртеся між собою.
Збережіть контакт (по завершенню інтерв'ю)
- подякуйте інтерв'юйованого
- Візьміть його контактні дані (особливо цінний номер мобільного телефону)
- Запитайте дозволу звертатися з окремими питаннями надалі
- Якщо незаданих питань або нових виникли багато, узгодьте проведення ще одного інтерв'ю.

Здавалося б, поради прості і начебто «очевидні». Але якщо знехтувати хоча б одним з них, ефективність інтерв'ю може сильно постраждати. У оптимізатора занадто мало часу на дослідження, щоб дозволяти собі такі вольності.

опис проблем

В результаті виконання першого етапу оптимізації будуть зібрані факти і інформація про проблему. Це дуже важливо, тому що вироблення конкретних рішень можлива тільки після детального аналізу вихідних даних. З цієї точки зору важливо поняття «проблема» і його коректна інтерпретація.

У життєвому розумінні проблемою називають і недолік чого-небудь, і різноманітні неприємні ситуації, і наслідки таких ситуацій, і загальний дискомфорт. Отже, потрібно визначення проблеми, щоб між оптимізаторами (і оптимизируемого) було однозначне розуміння, що мається на увазі (що ж все-таки вдосконалюємо).

В рамках проектів по оптимізації виробництва і адміністративно-управлінських процесів ми вважаємо, що проблема - це має кількісну оцінку дельта між необхідним (цільовим, нормальним, нормованих) та поточним станом процесу.

Наприклад, проблемою ми називаємо:

Видобуток нафти 90 тонн / добу замість планових 100 тонн / добу.
Собівартість виготовлення хімічної продукції 15 руб. / Кг замість запланованих 12.
Розгляд документації із закупівлі матеріально-технічних ресурсів в середньому за 10 днів, хоча за нормативом належить не більше 5.

Чому краще записувати проблеми саме в такому вигляді? Справа в тому, що даний підхід має ряд переваг, які дозволяють ефективніше проводити роботи по оптимізації. Серед них:

точність Вимірний показник дозволяє точно визначити проблемну область без використання «зразкових» оцінок ( «погано», «добре», «недостатньо» і т.п.)

об'єктивність Конкретні вимірювання не залежать від думки окремих людей, а є реально об'єктивними.

Фіксація вихідного стану У проектах оптимізації важливо відобразити стартову точку перетворень, щоб в подальшому враховувати це для формування варіантів змін і вибрати найкращий з них.

Доказовою ефективності разработанногорешенія Рішення повинно бути спрямоване на усунення виявленої проблеми. У зв'язку з цим оцінка кожного рішення проводиться щодо того, наскільки воно ліквідує зазор між необхідним станом і вихідним. Це і буде підтвердженням правильності зробленого вибору.

Оцінка прогресу оптимізації По ходу реалізації обраного рішення з'являється можливість відстежувати його успішність у міру зміни проблемного показника. Як тільки він входить в потрібне (цільове, нормативне) стан - є підстави вважати, що проблема вирішена.

У світлі вищесказаного, кожне конкретне рішення повинно мати найбільш підходящу конфігурацію під проблемну область. Образно кажучи, слід підібрати такий ключ, щоб він максимально підходив під виявлену проблематику (рис.1). Найчастіше це не так легко зробити, ось чому рекомендується використовувати спеціальні інструменти для аналізу проблематики.

Наприклад, таке рішення, як аутсорсинг являє собою з першого погляду вельми привабливе рішення, але слід пам'ятати, що воно може таїти в собі підводні камені. Щоб переконатися в його ефективності, слід провести ряд попередніх досліджень.

Інструменти аналізу проблем

На кроці аналізу проблематики важливу роль відіграє скрупульозний підхід, оскільки для отримання стійкого результату потрібно, висловлюючись медичною мовою, лікувати в першу чергу саме хвороба, а не її симптоми.

Мал. 3. Інструменти для аналізу проблематики

Серед таких інструментів:

дерево причин - структуроване графічне виклад логічних взаємозв'язків від виявленої проблеми до причин її виникнення. В результаті виходить схема у вигляді дерева. Даний інструмент допомагає дістатися до кореневих причин виникаючих проблем.

Опис бізнес-процесу, Спрощено кажучи, - виклад послідовності операцій, що виконуються працівниками, з перетворення вхідних ресурсів (сировини, матеріалів, комплектуючих) в очікуваний результат за допомогою засобів праці відповідно до встановленої технології. Залежно від специфіки проблеми для побудови бізнес-процесу може бути використані, наприклад, ARIS, IDEF0, нотація Гілбрети. Бізнес-процес допомагає знайти нестиковки в розподілі повноважень співробітників, дублювання або, навпаки, провисання відповідальності за окремі операції.

Схема виробничого потоку - спрощений опис руху напівфабрикатів по виробничому майданчику і виконуваних над ними операцій. При цьому всі операції діляться на ті, які приносять цінність клієнтові, і втрати. В результаті можна проаналізувати, яка ефективність потоку, де знаходяться основні втрати і які заходи можуть допомогти в позбавленні від них.

Теорія обмеженої системи виходить з того, що в кожній робочій діяльності, представленої у вигляді потоку, є вузьке місце - робоче місце з найменшою можливою продуктивністю. Більш того - продуктивність всього потоку визначається продуктивністю саме вузького місця. Тому, якщо ставиться завдання по збільшенню виробництва, то оптимізацію треба починати з «розшивки» такого робочого місця. Теорія обмежень системи була свого часу розроблена Е. Голдраттом і останнім часом все частіше входить в базовий набір інструментів оптимізатора.

матриця ризиків - це відображення можливих ризиків на координатної площині з осями «ймовірність ризику» і «критичність ризику» (тобто наскільки будуть важкі наслідки ризику). При відсутності достовірних даних оцінка зазначених величин може бути виконана експертами. Логічно, що в першу чергу необхідно займатися ризиками з найбільшими ймовірністю і критичністю.

матриця сумісності дозволяє проаналізувати кваліфікацію персоналу. По горизонталі відображаються стадії виробничого процесу (операції), по вертикалі - співробітники. На перетині ставиться один із знаків:

«Чи знає, тому що бере участь в операції "
«Чи знає, хоча не бере участі в операції"
«Не знає, але можна легко навчити»
«Не знає, і важко навчити»

Матриця сумісності дозволяє виявити «перекриття» кваліфікації між робочими місцями і оцінити можливість і ефектність суміщення професій, об'єднання робочих місць або спеціалізації працівників на конкретних операціях.

Пріоритетність вирішення проблем

Є один аспект, що стосується процесу вдосконалення. Справа в тому, що ресурси агентів змін не безмежні, тому важливо розподіляти пріоритети вирішення проблем і усунення що породжують їх причин. Тобто оптимізатори повинні самі оптимізувати свої зусилля, отримуючи максимум ефекту.

Як це зробити? Для цього можна використовувати такий інструмент як діаграма Парето (рис.4), що містить по двох осях: ефект від усунення причини і легкість її усунення. Кожну причину проблеми можна поставити у вигляді точки на цій координатної площини.

Мал. 4. Приклад оцінки пріоритетності усунення причин (позначені цифрами) за допомогою діаграми Парето

Таким чином, отримаємо якесь «сузір'я» причин. За які з них слід братися в першу чергу? Очевидно, за ті, які знаходяться у верхньому правому квадранті, тому що їх усунення принесе максимум ефекту при мінімумі витрачених зусиль.

Іноді виникає питання про те, як можна порівняти параметри різнорідних причин. Для цього можна застосувати два підходи:

Експертна оцінка
Переклад в уніфіковані показники (руб., Чол * год)

Усунувши частина причин після впровадження рішень, можна ще раз проаналізувати проблему по Парето і приступати до усунення решти.

Витрати на персонал - ключові

Співробітники консалтингової лабораторії «Відкриті інновації», виходячи зі свого досвіду роботи з провідними вітчизняними підприємствами (нафтогазова, залізнична, хімічна, енергетична, машинобудівна та ін. Галузі), визначили типову структуру основних елементів витрат, характерну для середнього вітчизняного промислового підприємства, а також потенціал скорочення даних витрат і можливість його реалізації (рис. 5). Найбільш пріоритетними з точки зору ефекту і можливості реалізації виявилися витрати, пов'язані на персонал (як виробничий, так і адміністративно-управлінський).

Мал. 5. Типовий розподіл витрат вітчизняного промислового підприємства

Важливо, що скорочення персоналу, крім зниження витрат на фонд оплати праці та відрахувань на соціальні потреби, дозволяє також забезпечити зниження:

витрат на закупівлю, обслуговування і ремонт обладнання;
витрат на спецодяг, охорону праці та т.п .;
витрат по ДМС і харчуванню (в разі наявності);
витрат на обслуговування приміщень (електропостачання, опалення, водопостачання тощо);
управлінських і адміністративних витрат (офісні, транспортні витрати та ін.).

Також важливим ефектом скорочення персоналу є підвищення прозорості управління підприємством. Крім того, є можливість позбутися від «баласту» і залишити тільки кращих співробітників (при правильному проведенні оптимізації). У світлі цього витрати на персонал стають ключем до вирішення проблеми щодо підвищення прибутковості вітчизняних підприємств.