Контролінг

Контролінг- Це комплексна система управління організацією, спрямована на координацію взаємодії систем менеджменту та контролю їх ефективності. Контролінг може забезпечувати інформаційно-аналітичну підтримку процесів прийняття рішень при управлінні організацією (підприємством, корпорацією, органом державної влади) і може бути частиною, що прописує прийняття певних рішень у межах певних систем менеджменту.

Сучасний контролінг включає управління ризиками (страховою діяльністю підприємств), велику систему інформаційного постачання підприємства, систему оповіщення шляхом управління системою ключових («фінансових») індикаторів, управління системою реалізації стратегічного, тактичного та оперативного планування і систему менеджменту якості .

Введення у контролінг

Контролінг - орієнтована досягнення цілей інтегрована система інформаційно - аналітичної та методичної підтримки керівників у процесі планування, контролю, аналізу та прийняття управлінських рішень за всіма функціональними сферами діяльності підприємства.

Контролінг - технологія управління різними областями фінансово-господарської діяльності компанії, що включає:

• визначення цілей діяльності;
• відображення цих цілей у системі ефективних та збалансованих показників (KPI);
• регулярний контроль (вимірювання) фактичних значень показників;
• аналіз та виявлення причин відхилень фактичних значень показників від планових;
• прийняття на цій основі управлінських рішень щодо мінімізації відхилень.

Цільове завдання контролінгу - побудова на підприємстві ефективної системи прийняття, реалізації, контролю та аналізу управлінських рішень.

Основні завдання, які потрібно вирішити:

• Оптимізація управління організаційною структурою підприємства.
• Організація ефективної системи обліку операцій та результатів.
• Впровадження систем планування, контролю та аналізу діяльності.
• Забезпечення мотивації персоналу підвищення ефективності роботи підприємства.
• Автоматизація систем обліку та управління компанією.

Вступний приклад

Розглянемо приклад дуже невеликої організації, де управлінець (менеджер), будучи одночасно власником чи цілком відповідальним перед усім оточенням організації, працює одночасно і в одному місці зі своїми робітниками. Він сам може визначати якість майбутньої продукції чи послуги. Сам визначає з якістю взаємозалежну швидкість роботи. Сам визначає справедливу винагороду для робітників. Сам вирішує, як вчинити з відходами виробництва. Сам закуповує інструмент та матеріал (за визначенням). Сам розраховує фінансову рівновагу (доходи та витрати). Сам планує майбутній розвиток та працює над реалізацією тощо тощо.

Найчастіше з метою підвищення прибутку (необхідного обсягу робіт, рентабельності, стабільності тощо) управлінець (менеджер) розширює чисельність співробітників до 3 або 7 (число в залежності від сфери діяльності). Обсяг його диспозитивної роботи зростає, корелюючи з обсягом об'єктно-орієнтованої роботи його службовців. Результатом такого рішення стає неможливість в один і той же час і в одному місці бути зі своїми робітниками і контролювати продуктивність праці, якість роботи робітників, поводження з інструментом, «сміттям» і т. д. тощо. за наявності перешкод у процесі робіт (а життя найчастіше складається з перешкод - системних та випадкових), можуть бути такими: неякісна продукція або послуга з можливою втратою замовника, нерентабельне виробництво з наступним банкрутством, несправедливе преміювання робітників з подальшою демотивацією і т.д. т.п.

Наступний етап зростання чисельності співробітників організації передбачає передачу багатьох диспозитивних функцій від управлінця (менеджера) до середнього рівня менеджменту, оскільки виконання цього обсягу диспозитивних функцій управлінцю не під силу. Наш управлінець просто не в змозі закуплятися інструментом і матеріалом, керувати виробництвом, охороняти майно, вести фінансовий облік і т. д. і т. п. Але передача диспозитивних функцій веде до більшої кількості та більшої міри ризиків і, відповідно, зростаючими наслідками відповідального. Приклади: довгострокове планування діяльності, бюджетування, проведення дорогого дослідження, юридично спірна рекламна акція тощо. буд. Відповідальність залишається на нашому управлінці.

Намагаючись відповісти на питання, як зробити можливим, щоб організація працювала з меншими ризиками та кращими характеристиками, і розробляються цілі системи управління, які часто об'єднують під поняттям контролінгу. Суть цих систем можна часто описати як набір інтелектуальних (систематизованих) механізмів для контрольованого спрямування дій службовців за відсутності дома відповідального керівника, які ведуть до ефективного, бажаного результату в організацію.

Усвідомлення керуючим неможливості контролю своїх підлеглих у свою відсутність, особливо на великих підприємствах, призвело до ідеї контролю через інформацію про дії та факти, з якими стикається підлеглий, часто зібрану за допомогою самого підлеглого. Це перехід до контролю за допомогою чисел і фактів, який є навіть ефективнішим за велику кількість проміжних керуючих. Найпершою і найдавнішою системою фінансового (чисельного) контролю є бухгалтерський облік. На жаль, він не в змозі повноцінно виконати більшість вище перерахованих потреб управлінців навіть щодо первинної інформації, тому і був розроблений та впроваджений управлінський облік. Управлінський облік, включаючи його спеціалізовані реалізації такі як виробничий облік, складський облік, облік в СУЯ, облік у маркетингу і т. д., спільно з бухгалтерським обліком складають інформаційну базу контролінгу.

Класична структура та підходи в контролінгу

Класична структура в контролінгу, яку створюють у будь-якій організації, спирається на прості, але дуже фундаментальні істини.

Вимоги до інформації

При цьому було встановлено, що інформація має певні характеристики. Нехтуючи якими можна зруйнувати навіть інтелігентну систему. У будь-якій системі контролінгу присутні такі обов'язкові фактори, пов'язані з інформацією та потоками інформації:

1. Інформаційне забезпечення

1. • правильність за фактом (повідомлене відповідає запитаному)
   • правильність за формою (повідомлене відповідає визначеній формі повідомлення)
   • достовірність (повідомлене відповідає факту)
   • точність (похибка у повідомленні відома)
   • своєчасність (вчасно)
2. Передача та/або трансформація інформації
   • справжність факту (факт не змінено)
   • справжність джерела (джерело не змінено)
   • правильність трансформацій інформації (звіт правильний під час ієрархічної передачі)
   • архівна безпека оригіналів (аналіз роботи та збоїв)
   • управління правами доступу (зміст документів)
   • реєстрація змін (маніпуляції)

На цьому етапі можуть навіть не до кінця справлятися спеціально розроблені комплексні програмні пакети та керуючі змушені вставляти додаткові непрямі механізми. Найчастіше не якісно налаштована виробнича програма є причиною небажаного спотворення інформації.

Структура

Сьогодні під контролінгом на підприємствах мається на увазі якийсь ключовий для даного підприємства чи організації набір інтегрованих систем та механізмів, що відповідає певним вимогам менеджменту. Але всіх їх поєднує наступна «вертикальна» структура:

• об'єктно орієнтована робота<=>інформаційний потік (див. вище)<=>диспозитивна робота

«Горизонтально» можна описати будь-яку контролінгову роботу як частину диспозитивної роботи з наступною структурою:

1. Планування
2. Реалізація та контроль
3. Аналіз та обробка
4. Самовдосконалення

При цьому існує розуміння про самонавчені організації, де перелічені вище пункти знаходяться в постійному циклі. Назви стадій відрізняються від автора до автора, особливо ІІІ. та IV. де й зміст залежно від підконтрольної системи змінюється.

Сфера застосування

Залежно від сфери дії контролінгової системи створюються специфічні механізми. Контролінг НДДКР відрізняється від контролінгу логістики, виробництва. Фінансовий контролінг всієї організації відрізняється від контролінгу маркетингу, системи менеджменту якості або від системи управління ризиками і т.д.

• Бюджетування
• Оперативне планування
• Стратегічне планування
• Управлінський облік та аналіз витрат
• Податкове планування
• Планування інвестицій та фінансування
• Страхова діяльність
• Інформаційне забезпечення
• Координаційна діяльність
• Контроль підрозділів
• Контроль продукційної програми
• Взаємодія із податковими органами

Тут можна лише додати, що концепція кібернетичної моделі організації як відомості дій співробітників та обміну та обробки інформації за допомогою ЕОМ та відповідних мереж, набуває все більшого значення, підвищуючи продуктивність організації, при правильній постановці систем (ERP, SCM, CRM, 6сигм і т.д. .). Тому перехід контролінгових механізмів на цю основу був серед перших. Багато контролінгових механізмів намагаються спиратися на архітектуру бухгалтерського обліку або інтегрують його в собі. Оскільки фінансове рівновагу залишається ключовим всім організацій капіталістичному суспільстві, більшість методів зводять до єдиної фінансової складової.

До відносно нових підходів у контролінгу належать методи бізнес інтелекту, які або оперують із вже зібраною в бази даних якісною інформацією в сенсі (див. 1. - 2.), з метою виявлення певних чи невідомих структур у даних, або оперативно «сканують» інформаційні потоки з метою виявлення небажаних тенденцій щодо певної структури.

Критична оцінка

Критики називають дії контролерів часто надто «техногенними». Тому більш глибокий облік знань зі сфери управління персоналом, особливо оперативного та далекого плану, стає невід'ємною частиною розробки контролінгових систем.

Складність якісних контролінгових систем є бар'єром для успішної реалізації даних методів. У пострадянській Росії проблеми запровадження ускладнюються ще й якістю освіти відповідних фахівців, що є природним на перехідних стадіях економіки.

Методи контролінгу

• Процесний аналіз діяльності

Література

• Horvath P. Controlling, Vahlen. München, 2006.
• Контролінг: підручник/А.М. Кармінський, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Іванова; за ред. А.М. Кармінського, С.Г. Фалько. М.: Фінанси та статистика, 2006. ISBN 5-279-03048-1.

Wikimedia Foundation. 2010 .

Дивитись що таке "Контролінг" в інших словниках:

контролінг- 1. Облік та контроль на підприємстві та контроль на підприємстві. 2. Назва підрозділу фірми, ухвалене на промислових підприємствах у ФРН, США. контролінг Внутрішньофірмова система інтегрованого. Довідник технічного перекладача

Англ. controlling А. Відділ, підрозділ компанії, фірми, що займається контролем та обліком у ряді держав. Б. Спосіб, метод планування та обліку стану справ компанії, фірми за допомогою комп'ютерної системи обробки інформації. Словник бізнес… Словник бізнес-термінів

- (англ. controlling) систематичний контроль, відстеження ходу виконання поставлених завдань із одночасною корекцією роботи. Здійснюється на основі дотримання встановлених стандартів та нормативів, постійного регулювання та моніторингу. Великий Енциклопедичний словник

- (англ. controlling) 1) інструмент планування та обліку аналізу стану справ для прийняття рішень на базі комп'ютеризованої системи збирання та обробки інформації на підприємстві, фірмі; 2) назва підрозділу фірми, прийнята на промислових ... Економічний словник

Сукупність методів стратегічного та оперативного менеджменту, обліку, планування, аналізу та контролю на якісно новому етапі розвитку ринку; єдина система … Словник термінів антикризового управління

- (англ. controlling), систематичний контроль, відстеження ходу виконання поставлених завдань із одночасною корекцією роботи. Здійснюється на основі дотримання встановлених стандартів та нормативів, постійного регулювання та моніторингу. Енциклопедичний словник

- [англ. controlling управління, контроль] екон. одна з найважливіших функцій менеджменту (МЕНЕДЖМЕНТ), що полягає у здійсненні систематичної перевірки виконання поставлених завдань та вжиття заходів для запобігання відхиленням від… … Словник іноземних слів російської мови

Контролінг- - Внутріфірмова система інтегрованого інформаційного забезпечення планування та контролю Це поняття відносно нове, тому в різних країнах трактується по-різному. У Великій Британії під К. розуміється процес ... ... Економіко-математичний словник

Контролінг- процес інтеграції методів обліку, аналізу, нормування, планування та контролю в єдину систему отримання, обробки та узагальнення інформації та прийняття на її основі управлінських рішень. Система, яка керує економікою підприємства. Термінологічний словник бібліотекаря з соціально-економічної тематики

Система постійної оцінки всіх сторін діяльності підприємства, його підрозділів, керівників, співробітників з погляду своєчасного та якісного виконання завдань стратегічного плану, виявлення відхилень та прийняття невідкладних … Енциклопедичний словник економіки та права

Книги

• Контролінг, А. М. Кармінський, С. Г. Фалько, А. А. Жевага, Н. Ю. Іванова, 3-е видання, доопрацьоване. ISBN:978-5-8199-0529-6… Серія: Вища освітаВидавець:

Сам термін зародився в Америці, в 70-ті роки перекочував до Західної Європи, а потім на початку 90-х в СНД, визначення контролінгу представлені в ряді робіт У визначенні термін об'єднує дві складові: контролінг як філософія і контролінг як інструмент:

1. Контролінг - філософія та спосіб мислення керівників, орієнтовані на ефективне використання ресурсів та розвиток підприємства (організації) у довгостроковій перспективі.
2. Контролінг - орієнтована досягнення цілей інтегрована система інформаційно - аналітичної та методичної підтримки керівників у процесі планування, контролю, аналізу та прийняття управлінських рішень за всіма функціональними сферами діяльності підприємства.

Основні постулати сучасної філософії контролінгу можна сформулювати так:

1. Головність рентабельності (обсяги випуску, кількість філій та клієнтів, асортимент продукції, сума балансу тощо є другорядними порівняно з ефективністю роботи підприємства в цілому та його підрозділів);
2. Зростання обсягів бізнесу підприємства (організації) виправдано лише за збереження колишнього рівня чи зростання ефективності;
3. Заходи щодо забезпечення зростання прибутковості не повинні підвищувати допустимі для конкретних умов функціонування підприємства рівні ризиків.

Цільове завдання контролінгу - побудова на підприємстві ефективної системи прийняття, реалізації, контролю та аналізу управлінських рішень.

Навіщо?

Контролінг, як система, дозволяє оптимізувати вирішення проблеми: Обмеженості ресурсів - Безмежності потреб.

Тобто ця система взаємозв'язку управлінських впливів, за допомогою різних інструментів, на об'єкти управління з метою досягнення максимальної ефективності діяльності.

Кому?

Насамперед, у цій системі зацікавлені власники капіталу, оскільки саме ефективність визначатиме рівень витрат альтернативного вкладення капіталу.

Як?

Основні завдання, які потрібно вирішити:

• Оптимізація управління організаційною структурою підприємства.
• Організація ефективної системи обліку операцій та результатів.
• Впровадження систем планування, контролю та аналізу діяльності.
• Забезпечення мотивації персоналу підвищення ефективності роботи підприємства.
• Автоматизація систем обліку та управління компанією.

Вирішення поставлених завдань

1. Планування діяльності.

a. Розробка системи планування.
b. Планування прибутків.
c. Планування видатків.
i. Аналіз структури витрат та його класифікація.
ii. Створення центрів витрат з урахуванням підрозділів підприємства.
iii. Складання планів витрат за напрямами, за підрозділами.
iv. Розробка платіжного календаря.

d. Планування фінансових результатів
i. Визначення планового прибутку за напрямами діяльності.
ii. Розрахунок очікуваної суми платежів до бюджету.
iii. Розробка методики податкового планування для підприємства.
iv. Розробка зведеного плану доходів та витрат.
v. Розробка зведеного фінансового плану.

2. Управлінський облік.

a. Приведення облікової політики підприємства у відповідність до вимог управлінського обліку.
b. Розробка методики оперативного обліку витрат.
c. Розробка та впровадження системи управлінського обліку за продуктами, бізнесами, напрямами діяльності.

3. Організація роботи підрозділів.

a. Приведення організаційної структури у відповідність до цілей, завдань і функцій підприємства.
b. Розробка положень про організаційну структуру та структурні підрозділи.
c. Розробка посадових інструкцій.
d. Розробка системи показників роботи компанії – підрозділи – співробітника.
e. Впровадження системи контролю та мотивації персоналу.
i. Система внутрішнього документообігу та звітності.
ii. Положення про стимулювання.

4. Розробка системи аналізу показників ефективності роботи за підрозділами та за напрямами.

a. Фінансові (економічна ефективність, фінансова стійкість, платоспроможність, рівень беззбитковості, ін.)
b. Роботи з клієнтами (якість продукту та задоволеність покупця, частка ринку, динаміка обсягів реалізації, цін, плинність клієнтської бази та ін.).
c. Рівень технології та відображення виробничого процесу.
d. Стан довкілля ведення бізнесу.
e. Якість персоналу.
f. Динаміки та тенденції зміни показників.
g. Відхилення від планових показників та аналіз причин відхилень.

5. Організація роботи фінансово-економічної та контрольно-аналітичної служб.

Створення контрольно-аналітичного підрозділу, що забезпечує вирішення питань розвитку, поточного контролю та надання керівництву найбільш об'єктивної інформації.

6. Автоматизація процесів управління.

a. Планування доходів та витрат, рух грошових коштів.
b. Планування майбутніх податкових платежів.
c. Оперативне формування даних про поточний стан показників діяльності підприємства.
d. Аналіз фінансових показників за період та план/фактних відхилень.
e. Внутрішній документообіг та звітність.
f. Комплексні та модульні автоматизовані системи управління підприємством, розроблені на платформі "1С:Підприємство 7.7" та повністю інтегровані з системою бухгалтерського обліку.

Для вирішення поставлених завдань застосовується різні методи, основні методи наведені у Додатку № _____

Результат від впровадження системи контролінгу

Результатом стає система, яка сприяє підвищенню ефективності діяльності підприємства та дозволяє:

• Передбачати результати діяльності.
• Планувати діяльність з метою підвищення ефективності використання ресурсів підприємства.
• Своєчасно отримувати точну інформацію необхідну прийняття управлінських рішень.
• Ефективно використовувати податкове планування та схеми оптимізації (мінімізації) оподаткування.

Додаток №1

• JOCAS (job order cost accounting system) - позамовний метод розподілу витрат
• PCAS (process cost accounting system) – процесний метод розподілу витрат
• CVP (Cost Value Profit) - витрати, дохід, прибуток-аналіз
• VC (variable costing) – метод обліку змінних витрат
• AC (absorption costing) – метод обліку повних витрат
• IRP - система
• EAD (Expense-Activity Dependence) – матриця
• PCD (Product-Capital Dependence) – матриця
• ABC (Activity Based Costing) – функціонально-вартісний аналіз, метод визначення вартості
• ABM (Activity Based Management) – метод функціонально вартісного управління
• ABB (Activity Based Budgeting) - функціонально бюджетне бюджетне (прцесно-орієнтоване бюджетування)
• CK (cost-killing) – метод управління витратами з метою мінімізації.
• BSC (Balanced Scorecard) – система збалансованих показників.
• VBM (Value-Based Management) - управління націлене створення вартості
• MVA (Market Value Added) - критерій створення вартості, що розглядає як останню ринкову капіталізацію та ринкову вартість боргів компанії
• EVA (Economic Value Added) - додана економічна вартість, показник оцінки процесу створення вартості компанії
• SVA (Shareholder Value Added) - збільшення між двома показниками - вартістю акціонерного після деякої операції та вартістю того ж капіталу до цієї операції.
• CFROI (Cash Flow Return on Investment) – скориговані грошові притоки (cash in) у поточних цінах / скориговані грошові відтоки (cash out) у поточних цінах.
• CVA (Cash Value Added) часто цей показник також називають Residual Cash Flow (RCF) – критерій створення вартості.
• OLAP-analysis
• Betta-testing - бетта-тестування
• IDEF (IDEF = ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) DEFinition). графічна мова, побудова графічних моделей бізнес-процесів.
• eEPC - графічне моделювання
• BPI (Business Process Improvement), (Kaizen) - концепція залучення працівників у постійні вдосконалення
• BPM (Business Process Management) - управління бізнес-процесами
• MAP (Method for Analyzing Processes) – метод аналізу процесів
• IDEA (In-Department Evaluation of Activity) – внутрішньофірмова оцінка діяльності
• PPA (Process Perception Analysis) – аналіз сприйняття процесів
• PQM (Process Quality Management) - управління якістю процесів
• NPV (Net Present Value) - чиста вартість
• "Standard-costing" - стандарт - костинг
• "Direct-costing" - директ - костинг
• "Target-costing" - таргет - костинг
• RBP (Reengineering Business Process) – реінжинеринг бізнес-процесів
• MRP (Material Requirements Planning) - автоматизоване планування потреби сировини та матеріалів для виробництва (мінімізація витрат, пов'язаних із складськими запасами); використовується для опису компонента "виробництво".
• MRP II (Manufacturing Resource Planning) - автоматизоване планування всіх виробничих ресурсів підприємства: сировину, матеріали, обладнання, його продуктивність, трудовитрати (контроль виробництва здійснюється по всьому циклу, починаючи від закупівлі сировини та закінчуючи відвантаженням товару споживачеві); використовується для опису компонентів "виробництво", "логістика"
• ERP (Enterprise Resource Planning) - автоматизація та оптимізація внутрішніх бізнес-процесів (т.зв. back-office), планування як матеріальних, так і фінансових ресурсів у масштабі підприємства, зокрема: прийом замовлень, планування виробництва, постачання, саме виробництво, доставка та адміністрування; використовується для опису компонентів "виробництво", "логістика", "фінанси"
• Технологія orgware: побудова ієрархії управління компанією - перелік організаційних ланок, опис функцій та його розподіл за ланками; використовується для опису компонента "структура".
• Технологія workflow: моделювання структури бізнес-процесів, що ґрунтується на ідеї конвеєра; використовується для опису компонента "логістика" (хто, кому, в які терміни поставив) поруч із кількісними характеристиками
• Структуризатор - збір, обробка та аналіз великих масивів різнопланової інформації відповідно до стратегії підприємства (дані, терміни, регіони з прив'язкою до конкретних продуктів); використовується для опису компонента "маркетинг"
• Бенчмаркінг (Benchmarking) – система обліку інформації про конкурентів
• Маркетинг відносин (CRM - Customer Relations Management) - система обліку та управління взаємовідносинами зі споживачами
• Управління ланцюжками поставок (SCM – Supply Chain Management) – система обліку та управління взаємовідносинами з постачальниками.
• CSRP (Customer Synchronized Resourсe Planning) – планування ресурсів залежно від потреб ринку. Процес управління підприємством включає маркетинг відносин (CRM), що дозволяє інтегрувати взаємовідносини "споживач-підприємство" у внутрішні бізнес-процеси підприємства. p align="justify"> Планування діяльності підприємства починається не з аналізу можливостей підприємства виробляти товари або послуги, а з вивчення потреб ринку в них. Іншими словами, етапи виробничої діяльності (проектування майбутнього виробу, гарантійне та сервісне обслуговування) мають плануватись з урахуванням специфічних вимог замовника.
• ERP II – Enterprise Resource and Relationship Processing – управління внутрішніми ресурсами та зовнішніми зв'язками підприємства (суміщає ERP, CRM, SCM).
• PQC - poor-quality cost "витрати на незадовільну якість"

Список літератури:

1. Фалько С.Г., Носов В.М., Контролінг для підприємства. - М: Знання Росії, 1995. - 80 с.

2. Хан Д., Планування та контроль: концепція контролінгу /Пер. з ним. - М.: Фінанси та статистика, 1997. - 800 с.

3. Контролінг у бізнесі: методологічні та практичні основи побудови контролінгу в організаціях / А.М. Кармінський, Н.І. Оленєв, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М.: Фінанси та статистика, 1998. - 256 с.

4. "Why isn"t the Controller Having More Impact?", Schuemann, Jon. Strategic Finance, Aril, 1999, pg. 32.

Контролінг – це контрольно-інформаційна система забезпечення управління розвитком підприємства на основі виміру ресурсів, витрат та результатів внутрішньогосподарської діяльності підприємства. Нині немає однозначного визначення поняття контроллінг, проте є загальні риси у визначеннях.

По-перше, на вигляд контролінг – це інформаційна система підтримки управлінських рішень.

По-друге, багато формулювань розглядають змістовну сторону цієї концепції та описують або перераховують основні напрямки або сфери її застосування (наприклад, контролінг як система, що забезпечує методичну та інструментальну базу для підтримки основних функцій управління: планування, контролю, обліку та аналізу).

По-третє, багато авторів наголошують на цільовій спрямованості контролінгу (цільове управління, управління майбутнім для забезпечення тривалого та ефективного функціонування підприємства та його структурних одиниць, «система управління прибутком підприємства» -Івашкевич В.Б.).

Дві складові контролінгу:

− контролінг – філософія та спосіб мислення керівників, орієнтовані на ефективне використання ресурсів та розвиток підприємства у довгостроковій перспективі;

− контролінг – орієнтована на досягнення цілей інтегрована система інформаційно-аналітичної та методичної підтримки керівників у процесі планування, контролю, аналізу та прийняття управлінських рішень у всіх функціональних сферах діяльності підприємства.

2. Цілі, завдання та функції контролінгу.

Мета контролінгу

Метою контролінгу є надання керівництву комплексної інформації, яка потрібна на управління розвитком підприємства.

Завдання контролінгу

Побудова системи стратегічних та оперативних (тактичних) цільових показників діяльності підприємства;

Використання механізмів контролю з метою забезпечення узгодженої роботи колективу підприємства у напрямі поставленої мети;

Дослідження альтернативних варіантів досягнення поставленої мети, обґрунтування вибору оптимального варіанту;

Угруповання та узагальнення витрат та результатів у різних аналітичних розрізах (за видами витрат та результатів, місцями формування, центрами відповідальності, об'єктами калькулювання);

Координація діяльності структурних підрозділів, відділів та співробітників підприємства, планування, бюджетування;

Аналіз діяльності підприємства, обґрунтування необхідності здійснення коригувальних впливів;

Оцінка ефективності та доцільності інвестиційних проектів та тактичних управлінських рішень

Функції контролінгу

Цілі та завдання контролінгу реалізуються в ході виконання наступних функцій контролінгу:

1. вимірювальна - розробка системи підконтрольних показників оцінки діяльності підприємства, структурних підрозділів, окремих співробітників, моніторинг діяльності підприємства та стану економіки підприємства.

2. внутрішнього контролю діяльності підприємства структурних підрозділів та окремих співробітників.

3. координуюча – координація діяльності всіх ланок підприємства.

4. коригуюча - використання механізмів зворотний зв'язок після вживання коригуючих заходів управлінського впливу.

5. сервісної - надання менеджерам необхідної управління інформації.

3. Роль контролінгу під управлінням підприємством, його взаємозв'язок коїться з іншими функціями управління. Сучасний контролінг охоплює методи прогнозування, нормування, планування, аналізу, контролю, управління персоналом та ін. підприємства, розроблення та встановлення системи підконтрольних показників оцінки діяльності підприємства та його підрозділів, координації діяльності структурних підрозділів підприємства, оптимізації використання матеріальних, трудових, фінансових та інших ресурсів підприємства.

У контролінгу реалізуються всі типи, форми та системи контролю. Контролінг включає проведення контролю економічності поточної діяльності підприємства та його структурних підрозділів, вимірювання та оцінку ефективності діяльності підприємства в цілому та в різних аналітичних розрізах (поструктурним підрозділам, видам продукції, бізнес-процесам, сегментам ринку та ін), оцінку рентабельності видів продукції , каналів збуту, оцінку економічної ефективності та доцільності прийнятих управлінських рішень тощо. У контролінгу контроль має бути націлений на перспективу. Тому можуть проводитися контроль правильності вибору цілей, контроль зовнішніх та внутрішніх обмежень, що заважають підприємству досягти поставленої мети, бюджетний контроль, моніторинг зовнішнього та внутрішнього середовища господарювання. При цьому часто проводиться порівняння фактичних показників діяльності підприємства із показниками минулих періодів, плановими показниками, аналогічними показниками лідерів галузі, конкурентів.

Роль контролінгу при наданні необхідної для управління інформації полягає у реалізації механізмів зворотного зв'язку, обґрунтуванні вибору коригуючих заходів управлінського впливу, використанні останніх досягнень інформаційних технологій для організації інформаційних потоків на підприємстві, інтегрованої реалізації методик планування, обліку, контролю та аналізу та побудові системи внутрішньої звітності на підприємстві.

Контролінг відіграє важливу роль в антикризовому управлінні, що передбачає аналіз сценаріїв розвитку підприємства, підготовку альтернативних варіантів плану дій, побудову системи підконтрольних показників діяльності, бюджетування, координацію діяльності структурних підрозділів та відділів підприємства, своєчасне виявлення проблем, що виникають, відповідне коригування діяльності підприємства, забезпечення сталого фінансового стану підприємства, виявлення слабких сторін та вузьких місць у його діяльності, здійснення безперервного моніторингу стану підприємства та зовнішнього оточення.

4. Структура контролінгу. Компоненти та розділи контролінгу.В організаційному аспекті у контролінгу виділяються такі сектори:

1) фінансовий;

2) виробничого калькулювання;

3) фінансового планування та економічного аналізу;

4) інвестицій;

5) інформаційних технологій;

6) корпоративного розвитку.

Тоді класифікація напрямків контролінгу в залежності від функціональної приналежності може включати такі розділи:

1) контролінг закупівель та складування;

2) контролінг виробництва;

3) контролінг продажів;

4) контролінг фінансових інвестицій;

5) контролінг логістики;

6) контролінг капітальних вкладень;

7) контролінг мотивації та управління кадрами;

8) контролінг забезпечення ресурсами;

9) контролінг холдингових взаємин тощо.

5. Види контролінгу.Відповідно, і контролінг, як інструмент управління, поділяється на:

− стратегічний (робити правильну справу);

− оперативний (робити справу правильно);

− диспозитивний (що робити, якщо справа робиться неправильно). "Робити правильну справу" - стратегічний контролінг; «Робити справу правильно» - оперативний контролінг.

6. Управлінський облік, інформаційне забезпечення, планування та моніторинг.Планування

Планування - на цій стадії мети підприємства перетворюють на прогнози та плани. Перший крок планування - аналіз сильних та слабких сторін підприємства, можливостей та небезпек. На основі цього розробляють стратегію підприємства, а згодом - план. План дозволяє підприємству оцінити, наскільки реальним є досягнення поставлених цілей, що допомагає, а що заважає їх досягти. План - це кількісне вираження цілей підприємства та розробка шляхів їх досягнення. Плани розробляють як у всьому підприємству загалом, і по кожному підрозділу.

Контролінг бере участь у розробці методики планування, координує діяльність різних підрозділів та служб підприємства у процесі планування, а також оцінює плани, визначаючи, наскільки вони відповідають цілям підприємства та стимулюють до дії, наскільки їхнє виконання реальне.УПРАВЛІНСЬКИЙ облік

У виконання плану здійснюють оперативний управлінський облік, який відбиває всю фінансово-господарську діяльність підприємства. Управлінський облік – інструмент системи контролінгу – принципово відрізняється від бухгалтерського обліку. Специфіка управлінського обліку полягає в тому, що він орієнтований на інформаційні потреби керівників підприємства та підрозділів, на підтримку ухвалення управлінських рішень. Інформаційні потоки

Найважливіший елемент системи контролінгу - система інформаційних потоків для підприємства. Сам процес управління часто розглядають як процес перетворення інформації. У системі контролінгу першому плані виходить релевантність інформації: наскільки вона суттєва для прийнятого управлінського рішення. Решта вимог до інформації у межах контролінгу грають підлеглу роль. Несуттєва інформація, навіть якщо вона цілком достовірна, не може допомогти прийняти управлінські рішення. У той самий час істотна, але достовірна лише з 95% може бути великою підмогою керівнику під час вирішення управлінських завдань.

Релевантними для ухвалення управлінського рішення можна вважати тільки ті відомості, які безпосередньо пов'язані з даним рішенням і за якими є інформація за такими напрямками:

умови, у яких приймається рішення;

цільові критерії;

набір можливих альтернатив (які рішення в принципі можна ухвалити);

наслідки прийняття кожної з альтернатив (що станеться, якщо буде ухвалено те чи інше рішення).

Моніторинг

Володіючи інформацією, керівник може здійснювати моніторинг всієї фінансово-господарської діяльності підприємства - відстеження процесів, що протікають на підприємстві, в режимі реального часу; складання оперативних звітів про результати роботи підприємства за найкоротші проміжки часу (день, тиждень, місяць); порівняння цільових результатів із фактично досягнутими.

На підставі такого порівняння роблять висновки про сильні та слабкі сторони підприємства, динаміку їх зміни, а також про тенденції розвитку зовнішніх умов, у яких підприємству доводиться працювати.

Зміна умов зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства тягне за собою перегляд цільових параметрів. Необхідно перевірити, наскільки оптимальні поставлені цілі в нових умовах, і чи зможе підприємство через зміни домогтися поставлених цілей.

З зміни цільових параметрів, і навіть прогнозу змін сильних і слабких сторін самого підприємства коригується план дій з досягнення цілей, і це новий, переглянутий план втілюється у життя, тобто. коло замикається.

7. Визначення стратегічного контролінгу. Сутність стратегічного контролінгу.Стратегічний контролінг єінтегровану контрольно-інформаційну систему управління підприємством, націлену на забезпечення ефективного функціонування та виживання підприємства на тривалу перспективу. Сутністьстратегічного планування полягає в тому, щоб через генерування та вибір відповідних стратегій визначити оптимальний шлях розвитку організації з погляду підвищення цінності капіталу. Тому стратегічне планування - це передусім планування досягнення мети. 8. Поняття та завдання стратегічного контролінгу.Стратегічний контролінг визначає цілі й завдання оперативного контролінгу, т. е. ставить нормативні рамки.

Цільове завдання стратегічного планування полягає у забезпеченні тривалого успішного функціонування організації.

При формуванні стратегічного контролю необхідно враховувати та вирішувати такі завдання:

формування контрольованих величин для вимірювання та оцінки потенціалу успіху;

встановлення нормативних величин, що діють як база для порівняння;

визначення фактичних (реальних) значень контрольованих величин;

перевіряння реальних величин по відношенню до нормативних проводиться шляхом порівняння плану і факту (тобто за статистикою за минулий період) і порівняння плану з реально сформованими (бажаними) контрольованими величинами, що характеризують актуальний потенціал успіху;

фіксація відхилень та аналіз причин відхилень;

виявлення необхідних коригуючих заходів управління відхиленнями від стратегічного курсу.

До основних функцій стратегічного контролінгу належать:

Становлення та розвиток системи інформаційного забезпечення стратегічного управління;

Первинний поелементний та інтегральний стратегічний аналіз;

Участь у постановці стратегічних цілей;

Участь у вторинному стратегічному аналізі та стратегічній рефлексії;

Моніторинг системи стратегічних індикаторів/ показників, у тому числі окремо за зовнішнім та внутрішнім середовищем;

Контроль процесу реалізації загальної стратегії;

Координація всіх етапів стратегічного управління як процесу та в цілому всіх елементів стратегічного менеджменту як органічної системи

9. Визначення оперативного контролінгу. Сутність оперативного контролінгу.Оперативний контролінг є контрольно-інформаційну систему управління, спрямовану забезпечення досягнення поточних цілей підприємства (передусім цілей прибутковості, рентабельності і ліквідності) з урахуванням прийняття своєчасних рішень щодо оптимізації співвідношення «витрати - прибуток».

Сутність кожного з аналізованих аспектів стратегічного та оперативного контролінгу у більшості джерел визначається лаконічно, у формі афоризму: «робити правильну справу» – стратегічний контролінг; «Робити справу правильно» - оперативний контролінг.

10. Поняття та завдання оперативного контролінгу.Основною її метою є забезпечення поточної реалізації стратегічних планів розвитку підприємства. Відповідно до цього оперативний контролінг вирішує такі задачи:

забезпечення досягнення поточних цілей діяльності підприємства, встановлених відповідно до стратегії розвитку, у тому числі забезпечення заданого рівня прибутковості та ліквідності підприємства;

визначення сукупності підконтрольних показників для управління;

планування та бюджетування поточної діяльності підприємства, шляхів та строків досягнення поточних цілей діяльності підприємства;

управління вузькими місцями у виробничих та збутових можливостях підприємства, забезпечення найбільш ефективного та продуктивного використання ресурсів підприємства;

план-фактний аналіз витрат і доходів за видами продукції, секторами ринку, групами покупців та інших аналітичних розрізах;

моніторинг поточного фінансового стану підприємства, керування грошовими потоками;

аналіз поточних змін попиту, тенденцій у поведінці споживачів та відповідні коригування маркетингової та виробничої програм

11. Інструменти стратегічного та оперативного контролінгу.Інструменти оперативного контролінгу:

АВС-аналіз

XYZ-аналіз

Аналіз обсягу замовлень

Оптимізація обсягів замовлень під час закупівлі

Аналіз величин у точці беззбитковості

Метод розрахунку сум покриття

Аналіз вузьких місць, що виникають на підприємстві

Методи розрахунку інвестицій

Розрахунок виробничого результату на короткостроковий період

Оптимізація розмірів партій продукції

Комісійна винагорода торгових представників

на базі сум покриття

Гуртки якості

Аналіз знижок

Аналіз областей збуту

Функціонально-вартісний аналіз

Стратегічний аналіз та інструменти стратегічного контролінгу:

Власне виробництво – постачання з боку.

Кривий досвід.

Аналіз конкуренції.

Логістика.

Портфельний аналіз.

Аналіз потенціалу.

Крива життєвого циклу продукту.

Аналіз сильних та слабких сторін підприємства.

Стратегічні розриви.

Розробка сценаріїв.

12. ABC-аналіз. ABC-аналіз є важливим інструментом, який використовується на підприємстві для визначення ключових моментів та пріоритетів.

При ABC-аналізі зіставляються показники у натуральному та вартісному вираженні.

Завдання аналізу: виявити для підприємства ті невеликі величини у натуральному вираженні, яким відповідають великі вартісні значення.

Тоді можна відносно швидко впливати на всю сукупність відповідно до цільових уявлень.

Сфера застосування:

у матеріально-технічному забезпеченні (кількість та вартість деталей у розрізі постачальників),

виробництві (дослідження та зміна постійних витрат.)

збуті (замовлення та продукція, що продається, групи продуктів, групи клієнтів та області продажів).

КЛАСИФІКАЦІЯ ПОСТАЧАЛЬНИКІВ І ДЕТАЛІВ

Таким інструментом, як ABC-аналіз, має користуватися спеціалістом із закупівель та завідувач складом. За допомогою АВС-аналізу в цих сферах діяльності необхідно розділити суттєві та несуттєві процеси закупівель та складування. Слід сконцентрувати увагу наматеріалах, що мають велике економічне значення, З метою зниження витрат за рахунок проведення цільових заходів. Таким чином можна суттєво підвищити ефективність закупівельної та складської діяльності.

ABC-аналіз може бути ефективно застосований у відділі закупівель та на складі. З найважливішими постачальниками, які, зазвичай, виробляють А-детали, робота має проводитися інакше, ніж із постачальниками, які виготовляють лише С-детали.

За рахунок концентрації зусиль на А-постачальниках та А-деталях на підприємстві можна заощадити багато часу. Таким чином, стає можливим, щоб керівники відділу закупівель та складу більш інтенсивно займалися важливими для підприємства завданнями. Проведення АВС-аналізу

Для оцінки ступеня важливості завдань підходить насамперед ABC-аналіз. Практика постійно підтверджує, що у процесі виробництва перші 5-20% вхідних параметрів забезпечують досягнення 75-80% результативних параметрів. Інші 80-95% вхідних величин дають лише близько 5-20% загального результату.

На багатьох підприємствах ми встановлюємо, наприклад, що 20% клієнтів дають близько 80% обороту.

Порядок виконання АВС-аналізу:

Упорядкування списку всіх видів діяльності на відповідний плановий період в один місяць.

Упорядкування всіх завдань із важливості, тобто. за їхньою вартісною оцінкою для досягнення встановлених цілей.

Оцінка всіх врахованих видів діяльності відповідно до АВС-шкали.

Перевірка особистого тимчасового графіка з погляду відповідності важливості завдань та запланованого на виконання часу.

Коригування тимчасового графіка відповідно до установки на А-, В- та С-завдання.

А-, В-, С-завдання мають бути чітко розмежовані. Якпідприємці, так і керівники мають визначитипріоритетність задач Рішення С-завдань слід по можливості делегувати своїм співробітникам.

Якщо делегувати рішення С-завдань та частини В-завдань, у підприємців та керівників з'явиться більше часу для інших важливих та термінових справ. Слід звернути увагу на те, щоб поряд із завданнями та відповідальністю делегувалися й відповідні права. Вирішення завдань має доручатися лише працівникам, які перебувають у прямому підпорядкуванні керівників підрозділів. Таким чином досягається найкраща мотивація та підвищується кваліфікація працівників. Необхідно регулярно контролювати виконання делегованих завдань. За хороше виконання доручених робіт слід висловити зізнання. Тоді прискорюється процес навчання та покращується мотивація співробітників. Підприємці та керівники повинні впритул займатися вирішенням А-завдань. Додатково виграний час може бути використаний для вирішення стратегічних питань та творчої діяльності. Різноманітність продукції, орієнтація на клієнта та гнучкість дають переваги у конкурентній боротьбі, які забезпечують успішне управління підприємством. 13. Аналіз обсягу замовлень.Мета аналізу обсягу замовлень - регулярне відстеження цього показника та покращення його значень. Тому необхідно щомісяця чи щорічно розраховувати середній обсяг замовлень. Особливе значення має виділення частки дрібних замовлень, оскільки їх кількість має систематично знижуватись.

При проведенні аналізу обсягу замовлень їх спочатку групують відповідно до певної шкали, потім встановлюють кількість замовлень та обсяг у вартісному вираженні для окремих діапазонів шкали. Поряд із абсолютними значеннями показують також акумульований результат. Успіх підприємства суттєво залежить від структури обсягів замовлень. Між розміром підприємства та середнім обсягом замовлення повинні дотримуватися здорових пропорцій.

При проведенні аналізу витрат на оформлення та обробку замовлень ми бачимо, що вони включають насамперед витрати на персонал для працівників відділу обробки замовлень та матеріальні витрати (калькуляційна амортизація, калькуляційні відсотки, витрати на ремонт та обслуговування, витрати на канцелярські товари, поштові та телефонні витрати). Ці постійні витрати для одного замовлення так само великі, як і великих замовлень. Оскільки витрати часу на обробку та оформлення часто однакові для обох типів замовлень, дрібні замовлення створюють велике навантаження у сфері управління та збуту. Аналіз обсягів замовлень має проводитися кожному підприємстві Для багатьох працівників підприємства його результати виявляються несподіваними З'ясовується, що дрібні замовлення забезпечують отримання лише мінімальної виручки Оскільки витрати на оформлення та обробку одного замовлення приблизно однакові, необхідно зменшувати кількість дрібних замовлень Позитивні зрушення в структурі обсягів замовлень наводять також до зростання величини середнього обсягу замовлення Це спричиняє зниження витрат насамперед у виробництві та збуті.

14. Оптимізація обсягів замовлень під час закупівлі.Визначення обсягу та моменту здійснення замовлення при закупівлі залежить від наступних факторів:

1) потреби виробництва в сировині та матеріалах;

2) вимог до змісту складі;

3) ситуації на ринку закупівель

Для визначення обсягу замовлення є дві можливості.

Закупівля великих кількостей через великі часові відтинки. Закупівля великих кількостей має свої переваги у зв'язку з вигіднішими цінами і нижчими витратами придбання, а й завдяки забезпеченню щодо більшої надійності поточного виробництва. Однак цим перевагам протистоять такі недоліки, як високий рівень зв'язування капіталу з більшими відсотками та значні складські витрати.

Закупівля невеликої кількості через невеликі проміжки часу. У разі частіших закупівель невеликих кількостей через невеликі проміжки часу, названі вище переваги та недоліки змінюються місцями. Завдяки швидшому складському обороту пов'язується менше капіталу, що призводить до зниження відсотків та складських запасів. Крім того, зменшуються ризик псування, втрати та старіння товарів на складі у зв'язку з більш короткими термінами зберігання. Звільняються також складські приміщення, які можуть бути використані для інших цілей.

Таким чином, проблема оптимізації обсягів замовлень полягає в тому, щоб збалансувати дві протилежні тенденції у динаміці витрат

а) Постійні витрати на придбання.

Ці витрати виникають незалежно від обсягу замовлення. До них відносяться витрати на оформлення замовлення та бухгалтерські операції, канцелярські роботи, приймання матеріалів та поштові витрати. Рівень постійних витрат зростає із зростанням кількості замовлень протягом планового періоду

б) Складські витрати.

Ці витрати залежать переважно від обсягів складських запасів та їх вартості. До складських витрат належать передусім витрати на утримання приміщень, витрати на персонал, амортизація калькуляції, калькуляційні відсотки на пов'язаний складом капітал, знос або втрати, а також витрати на складські пристосування.

При цьому необхідно враховувати, що постійні витрати на придбання та складські витрати змінюються у протилежному напрямку

Щоб підтримувати витрати на замовлення на більш низькому рівні, необхідно визначити його оптимальний обсяг. Тому потрібно перевірити постійні витрати на придбання та складські витрати

Оптимальний обсяг замовлення визначається величинами приросту складських витрат та зниження витрат на придбання.

Для розрахунку оптимального обсягу замовлення застосовується, як правило, така формула:

Ставка складського відсотка визначається так:

ставка складського відсотка = (складські витрати/ середній складський запас) х 100. Оптимальний обсяг замовлень має велике значення для підприємств, оскільки його облік дозволяє систематично знижувати витрати у сфері закупівель та на складі. Працівники відділу закупівель набувають у такому разі орієнтирів на майбутнє

За допомогою ЕОМ оптимальні обсяги замовлень для А-, В- та С-деталей можна швидко розрахувати та використовувати для складання допоміжних таблиць. Слід пам'ятати, що оптимальний обсяг замовлень має бути лише орієнтиром. Можливі відхилення від розрахункової величини за рахунок застосування шкал знижок, мінімальних обсягів замовлень або упаковок певних розмірів

15. Аналіз величин у точці беззбитковості.Аналіз величин у точці беззбитковості передбачає, що звітність на підприємстві містить окремі дані про змінні та постійні витрати. Це притаманно системи розрахунку прибутку з урахуванням сум покриття.

У цьому методі чітко і наочно представляються взаємозв'язку між виручкою від продукції, витратами і прибутком. Результати аналізу величин у точці беззбитковості можуть бути представлені в аналітичному та графічному вигляді. Графічне уявлення краще, оскільки мій досвід говорить про те, що працівники підприємств краще і швидше сприймають діаграми, а значить, характер зміни прибутку при зміні виручки та витрат може бути більш наочно показаний.

За допомогою аналізу величин у точці беззбитковості можна визначити критичну величину, що показує, коли прибуток покриває загальні витрати підприємства.

Аналіз величин у точці беззбитковості дає керівникам всіх рівнів у концентрованому вигляді інформацію для кращого прийняття рішень у майбутньому. Цей аналіз часто використовується на практиці, оскільки за його допомогою досить просто перевірити різноманітні альтернативи. Завдяки такому аналізу ми можемо краще оцінити можливості отримання прибутку. Крім того, стають очевидними гарантії беззбитковості підприємства. Розмір прибутку та гарантії його отримання – важливі чинники для успішного управління підприємством.

Ми можемо досить просто розрахувати, який вплив мають зміни кількості та цін продажів, а також змінних та постійних витрат на прибуток. За допомогою простих рівнянь визначаються критичний виторг, діапазон надійності та коефіцієнт надійності.

Точку беззбитковості ми можемо уявити на графіку. Поряд з цим можливе аналітичне подання результатів Переважно графічна форма подання

Для аналізу величин у точці беззбитковості необхідно розділити загальні витрати підприємства на змінні та постійні. Якщо короткостроковий розрахунок прибутку здійснюється в комбінації з розрахунком прибутку на основі сум покриття, необхідні дані можуть бути взяті з цього розрахунку.

Мал. 12. Знаходження точки беззбитковості з урахуванням змінних витрат

Мал. 13. Подання точки беззбитковості на графіку з постійними витратами, що лежать над змінними витратами

Мал. 14. Подання точки беззбитковості на графіку з диференційованим показом змінних та постійних витрат

Мал. 15.Точка беззбитковості на графіку СПО

Аналіз величин у точці беззбитковості дозволяє просто перевіряти запропоновані альтернативи. Вплив різних рішень на величину прибутку можна показати досить чітко.

На підприємствах, що мають різні продуктові групи, регіони продажу та групи клієнтів, графіки для точки беззбитковості можна зобразити в такому вигляді, що вони показуватимуть вплив змін обсягів продажу, цін та окремих складових змінних чи постійних витрат. Використовуючи таку інформацію, керівники всіх рівнів можуть приймати обґрунтовані рішення і систематично збільшувати прибуток.

Вступ

1 Елементи побудови та реалізації контролінгу

1 Принципи, напрями та функції управлінського контролінгу

1 Коротка характеристика ВАТ «Кондитерський концерн Бабаєвський».

Висновок

додаток

Вступ

«Розробка системи контролінгу» – одна з важливих та актуальних тем у вивченні сучасного менеджменту.

Тема дипломної роботи є актуальною тому, що вивчення сучасної системи управління неможливе без вивчення такої наукової дисципліни, як контролінг.

В основі цієї концепції системного управління організацією лежить прагнення забезпечити успішне функціонування організаційної системи (підприємство, торгова фірма, банк та ін.) у довгостроковій перспективі.

Щодо функціональності контролінг можна визначити як орієнтовану на перспективу систему інформаційно-аналітичної, методичної та інструментальної підтримки керівництва при реалізації циклу управління за всіма функціональними сферами діяльності підприємства та процесами. Однією з основних причин виникнення та впровадження концепції контролінгу стала необхідність системної інтеграції різних аспектів управління бізнес-процесами в організаційній системі.

Ця тема досить докладно висвітлена у наукових працях наступних авторів: А.М.Кармінського, Н.І.Оленєва, А.Г.Примака, С.Г.Фалько, С.Д. Іллєнкової, О.А.Дедова та ін.

Таким чином, актуальність теми дослідження не викликає сумнівів.

У цій роботі були розглянуті елементи побудови та реалізації контролінгу, а також приділено увагу інструментам контролінгу, які застосовуються російськими підприємствами.

Об'єкт дослідження - принципи, напрями та функції управлінського контролінгу.

Предмет дослідження - об'єкти контролінгу у системі показників оцінки діяльності підприємства та його підрозділів.

Актуальність даного дослідження визначила мету та завдання дипломної роботи:

Мета дипломної роботи – розробка системи контролінгу як інструменту ефективного менеджменту фінансово-господарської діяльності фірми.

Для досягнення мети необхідно вирішити такі завдання:

Дослідити особливості реалізації основних функцій менеджменту у системі контролінгу.

На підставі теоретичного аналізу вивчення проблеми, систематизувати знання про організацію процесів та системи контролінгу.

Розглянути функції, завдання та інструменти контролінгу функціональних областей діяльності підприємства.

Систематизувати та узагальнити існуючі у спеціальній літературі, наукові підходи до цієї проблеми.

Запропонувати власне бачення на цю проблему та знайти шляхи її вирішення.

Теоретична значимість проведеного дослідження полягає у узагальненні наукового знання з цієї проблеми.

Практична значущість дослідження полягає в тому, що його результати можуть бути використані керівниками та спеціалістами з менеджменту російських підприємств.

Діяльність використовувалися методи як емпіричного дослідження: сравнительно-сопоставительный, спостереження, приклади, і використовувані як у емпіричному, і теоретичному рівні дослідження: синтез, таблиці, схеми, та інших.

Для розкриття поставленої теми визначено таку структуру: робота складається із вступу, трьох розділів, висновків, списку використаної літератури та додатку. Назва глав відображає їх зміст.

Глава 1. Особливості реалізації основних функцій менеджменту у системі контролінгу

1.1 Елементи побудови та реалізації контролінгу

Нині немає однозначного визначення поняття «контролінг» (англ. Control - керівництво, регулювання, управління, контроль), але ніхто не заперечує, що це концепція управління, породжена практикою сучасного менеджменту.

З організаційної погляду контроллінг - структурний елемент підприємства - підрозділ, служба чи відділ, здійснює функції контролінгу, зумовлені внутрішніми документами підприємства.

Контролінг, будучи концепцією системного управління, з метою забезпечення довгострокового ефективного функціонування підприємства організується, зазвичай, там, де управління перебуває у кризі чи господарську діяльність не задовольняє сучасним вимогам і вимогам ринку.

Чинники, які є основою - спонукальним мотивом - до створення системи контролінгу у створенні:

погіршення (чи гірші) проти подібними підприємствами економічних показників;

поява нових або зміна цілей у сформованих умовах функціонування;

відсутність узгодження цілей;

застарілі методи планування, калькуляції та аналізу, що не задовольняють менеджменту підприємства;

відсутність методик обліку та аналізу, невідповідність вимогам як основи для відстеження діяльності та прийняття управлінських рішень;

дублювання чи відсутність деяких функцій, наявність конфліктних ситуацій за її виконанні.

За наявності одного або кількох вищезгаданих факторів найчастіше має місце ряд передумов впровадження системи контролінгу за напрямами: організація, продукція, закупівлі, персонал, обладнання, система інформаційного забезпечення та звітність.

Організація:

погане уявлення про організаційну структуру підприємства абсолютної більшості працівників, у тому числі керівників підприємства;

складна, багатоступінчаста система підпорядкування, має протиріччя;

відсутність чітко визначених областей та рівнів компетенції та відповідальності керівників;

перевантаженість окремих підрозділів;

організація деяких служб "під людину".

Продукція:

застарілі моделі та номенклатура продукції;

невідповідність вимогам сучасних вітчизняних та зарубіжних ринків щодо якості виконання, дизайну та інших споживчих властивостей;

погані перспективи своєї продукції.

низька якість матеріалів, що закуповуються, відсутність вхідного контролю;

необґрунтовано великі запаси матеріалів складі.

Персонал:

сприйняття роботи як повинності, усунення особистих інтересів співробітників від результатів діяльності підприємства;

невпевненість співробітників у завтрашньому дні.

Обладнання:

застарілий парк основного обладнання та виробничих засобів;

відсутність системи планово-попереджувальних ремонтів, ремонт у разі виникнення поломок чи виході з ладу.

Система інформаційного забезпечення та звітність:

відсутність у звіті пояснювальної та аналітичної частини;

заповнення документів уручну;

обмеженість вихідної інформації, що призначена для прийняття важливих рішень;

недостовірність інформації; відсутність чи недостатність комп'ютерної підтримки інформаційного забезпечення;

відсутність системи обліку та розрахунку витрат за носіями та об'єктами.

Предметом окремого аналізу є стан виробничого процесу проходження замовлень у створенні. Нерідко немає чітких правил та порядку прийому замовлення від клієнтів. На питання, хто відповідає за прийом замовлень, не можна отримати однозначної відповіді. На підприємствах часто відсутні єдина система заповнення формулярів та впорядкований документообіг. Не дозволяє точно сказати, у якому стані знаходиться замовлення, відсутня система оперативного управління виконанням замовлень. У робочих місць можуть бути гори заготовок чи оброблених деталей, тобто. накопичуються «омертвлені» гроші та подовжується час виконання замовлення, що у всіх випадках призводить до зростання витрат на підприємстві загалом.

Існують такі фази впровадження контролінгу:

) Прийняття рішення. Процес впровадження починається з ухвалення рішення щодо розробки системи контролінгу на підприємстві.

Аналіз зарубіжної та вітчизняної практики впровадження контролінгу показує, що не слід приймати рішення щодо розробки та впровадження системи контролінгу в умовах різкого погіршення основних показників діяльності підприємства.

Сприятливим моментом початку побудови системи контролінгу є поява перших слабких сигналів (індикаторів) про можливі ризики для перспективного успішного функціонування підприємства. Йдеться як про внутрішні, так і зовнішні по відношенню до підприємства сигнали, що проявляються, як правило, у слабко помітних тенденціях і ознаках.

Важливим фактором, який треба обов'язково враховувати при виборі моменту впровадження системи контролінгу, є наявність у підприємства достатньої кількості фінансових та людських ресурсів. Не секрет, що розробка та впровадження системи контролінгу коштує чималих грошей, тим більше, якщо цей процес реалізується із залученням зовнішніх консультантів. Значні інвестиції потрібні для «купівлі» та підготовки контролерів.

Необхідно враховувати також психологічний клімат у колективі, що складається на момент ухвалення рішення. Якщо підприємство перебуває у критичному стані, то буває непросто пояснити необхідність нових витрат підвищення ефективності управління. Набагато простіше розпочати процес розробки та впровадження системи контролінгу при стійкому фінансовому стані підприємства, а отже, у сприятливий із психологічної точки зору момент.

) Входження контролінгу у «двері» підприємства. Після того, як прийнято рішення про розробку системи контролінгу та призначено виконавців, починається етап формування інструментальної бази контролінгу. На цій фазі рано говорити про початок впровадження контролінгу, правильніше вважати це початковим етапом створення служби контролінгу. Створення служби контролінгу не є тотожним створенню системи контролінгу на підприємстві в цілому.

Перш ніж впроваджувати інструменти контролінгу у практику менеджменту, необхідно їх розробити та адаптувати до конкретних умов підприємства. Насамперед йдеться про розробку наступних інструментів:

система планування та бюджетування на підприємстві (мається на увазі як стратегічне, так і оперативне планування);

методики розрахунку маржинального прибутку по підприємству в цілому, окремим підрозділам, продуктам, клієнтам та ринкам;

методів розрахунку витрат за видами, місцями виникнення та продуктами;

системи звітності, орієнтованої на конкретних користувачів усередині підприємства;

методики розрахунку ефективності інвестицій та поточної діяльності підприємства;

методики аналізу відхилень планових та фактичних показників тощо.

Контролери повинні вміти «продавати» власну продукцію всередині підприємства конкретним користувачам, інакше застосування розроблених контролерами інструментів у діяльності менеджерів практично виключається.

) «Вживання» контролінгу у поточну діяльність підприємства. На цій фазі контролери повинні продемонструвати дієвість розроблених інструментів та переконати менеджерів у необхідності їх застосування у практичній діяльності.

Перерахуємо основні ознаки «вживання» контролінгу у поточну діяльність підприємства:

чітка та ясна мова подання результатів діяльності аналізованих об'єктів;

переконлива для менеджерів підприємства інтерпретація результатів діяльності їхніх підрозділів;

поява у контролерів певної незалежності та елементів наполегливості в аргументації;

прояв з боку «клієнтів» (менеджерів) доброзичливого та довірчого ставлення до контролерів;

готовність до співробітництва та комунікацій.

Як правило, аналізована фаза застосування контролінгу протікає досить довго: 2-3 роки. Тривалість фази «виживання» багато в чому залежить від рівня розуміння важливості та бажання з боку вищого керівництва підприємства мати систему, що дозволяє здійснювати «прозорий» менеджмент.

Об'єктивна інформація щодо ефективності діяльності підрозділів підприємства, продажу продуктів тощо, що постачається менеджерам службою контролінгу, може викликати роздратування у керівників відповідних служб. Це може призвести до уповільнення процесу адаптації системи контролінгу, а в екстремальних ситуаціях і фактичного усунення підрозділу контролінгу від участі в реальному управлінні. Відомі ситуації, коли номінально підрозділ контролінгу на підприємстві існує, але його діяльність не виходить за рамки розробки методик, інструкцій та положень, які складаються на полицю.

) Зміцнення позицій. Про настання цієї фази свідчать такі ознаки:

задоволення менеджерів результатами діяльності контролерів помітно зростає;

з'являється взаємна довіра, зростає обсяг спільних робіт та комунікацій;

стає помітним покращення результатів роботи підрозділів, які користуються послугами контролерів;

керівництво підрозділів підприємства у своїй оперативній діяльності неспроможна більше обходитися без контролерів;

служба контролінгу отримує більш високий ієрархічний рівень в організаційній структурі підприємства, розширюється спектр розв'язуваних завдань;

контролери стають визнаними партнерами менеджерів;

на підприємстві говорять про хорошу та корисну роботу підрозділу контролінгу.

Поява перелічених вище ознак свідчить, що сталося зміцнення позицій системи контролінгу: організаційно та інструментально створено службу контролінгу, а система контролінгу отримала визнання і поширення підрозділах підприємства.

) Зростання значимості та обсягу функцій контролінгу. Для багатьох підприємств настання цієї фази у розвитку контролінгу – ймовірна, але ще досить віддалена перспектива. Проте аналіз практики контролінгу на провідних підприємствах індустріально розвинених країн Заходу дозволяє виділити деякі ознаки наступу фази зростання:

контролер виступає як лідер і модератор при формуванні рамкових показників діяльності підприємства на плановий період;

контролери освоюють нові сфери діяльності на підприємстві, наприклад контролінг поширюється у функціональних підрозділах: виникає контролінг маркетингу, контролінг логістики, контролінг НДР та ДКР тощо;

налагоджується співпраця з вищими менеджерами при розробці довгострокових цілей підприємства;

у межах служби контролінгу з'являються підрозділи стратегічного контролінгу.

1.2 Організаційні основи контролю, планування та системи обліку на підприємстві

Організація контролю передбачає попередню оцінку контрольованості керованих об'єктів. Для цього вони повинні задовольняти хоча б одному з наведених нижче принципів.

Контроль стану системи (Малюнок 1) можливий, якщо існує можливість вибору керуючого впливу, що дозволяє переводити систему з будь-якого початкового стану довільне, заздалегідь заданий стан.

Обурюючий вплив

Вхід вихід

Малюнок 1. Контрольована система

Контроль результату функціонуючої системи може бути організований, якщо існує можливість вибору керуючого впливу, що дозволяє привести систему в такий кінцевий стан, при якому забезпечується довільне значення виходу.

Спостережуваність контрольованої системи можлива, якщо з реакції на виході системи в заданому проміжку часу і при заданому впливі, що управляє, можна визначити початковий стан.

Найважливішими інструментами організації контролю для підприємства є нагляд та інспекція.

Нагляд - різновид методів організації контролю. Він є спостереженням з метою перевірки відповідності виконуваних робіт затвердженим законам, правилам, вимогам, приписам, інструкціям тощо. Нагляд може бути внутрішньовідомчим, технічним, прокурорським, санітарним, пожежним, правил техніки безпеки тощо.

Нагляд встановлює дотримання затверджених вимог. Наприклад, якщо керівник не простежив за тим, щоб кожен працівник на підприємстві ознайомився з правилами безпеки на робочому місці, і виявилося, що хтось не зробив цього і не вніс відповідний запис до журналу, а потім трапився нещасний випадок і хтось постраждав, то відповідальність за те, що сталося, несе саме керівник. Певне значення має нагляд за дотриманням співвідношення чисельності керівника персоналу та підлеглих, співвідношення їх заробітної плати, спостереження за такими показниками, як коефіцієнт плинності кадрів, відсоток прогулів, виконання графіків робіт, табелі виходу на роботу, тривалість перебування на робочих місцях, ґендерна чи міжнаціональна , переміщення обладнання та цінностей за межі підприємства тощо.

Інспекція являє собою іншу форму організації контролю за дотриманням законодавчих норм, правил, інструкцій, директивних вказівок, стандартів, нормативів та ін. Для реалізації покладених на них завдань інспекції наділяються відповідними правами доступу до об'єктів нагляду та збору відомостей про стан. У разі виявлення порушення, інспекція в межах своєї компетенції та повноважень дає розпорядження про їх усунення, встановлює порушників та накладає на них дисциплінарну чи іншу відповідальність. Інспекції розрізняють за підпорядкованістю, обсягом прав та повноважень. Інспекції створюються також безпосередньо на підприємствах. Важлива роль них належить інспектору з контролю.

Інспектор з контролю здійснює контроль за своєчасним виконанням наказів, доручень та розпоряджень керівника підприємства та вищих органів. Перевіряє відповідність проектів наказів і розпоряджень документам вищих організацій, що готуються на підприємстві, перевіряє хід їх видання та доведення до конкретних служб та осіб. Заповнює контрольні картки та веде картотеку обліку наказів, розпоряджень та інших документів, а також доручень, які потребують контролю за їх виконанням. Веде оперативний облік документів. Інформує керівника підприємства про стан виконання (невиконання), визначає причини неузгодженостей.

Інспектор контролю має знати: основні положення Єдиної державної системи діловодства; організацію діловодства для підприємства; форми та методи контролю за виконанням доручень; структуру підприємства та його підрозділів; стандарти уніфікованої системи організаційно-розпорядчої документації; правила внутрішнього трудового порядку; основи наукової організації праці; правила та норми охорони праці, техніки безпеки, виробничої санітарії та протипожежного захисту.

Планування і бюджетування для підприємства належать до найскладніших і відповідальних функцій менеджменту. Закладені в плані заходи та бюджетні кошти на їх реалізацію є базою для досягнення намічених цілей.

Стратегічне планування, в процесі якого виробляються цілі, завдання та стратегії для підприємства в цілому та його сфер бізнесу, формує рамки для оперативного планування.

Оперативне планування забезпечує з урахуванням стратегічних цілей виконання відповідних річних (оперативних) планів, визначальних шлях розвитку підприємства на короткий проміжок часу.

Планові заходи та їх кількісні оцінки у вигляді доходів та витрат надають інформацію для формування бюджету.

Бюджет є план, виражений у натуральних та грошових одиницях. Бюджет - це виражений в економічних показниках результат оперативного планування, що вимагає дій та управління, частина процесу планування, що забезпечує формалізацію планів. Бюджет служить інструментом управління доходами, витратами і ліквідністю підприємства.

Бюджет підприємства може розглядатися у різній якості:

економічний прогноз;

засіб координації;

засіб контролю; основа постановки завдання (наприклад, скорочення споживання ресурсів, вивчення можливостей кредитування підприємства);

засіб делегування повноважень.

Бюджет створюється в результаті спільних зусиль контролера, відповідального за застосовувані методи та підходи до процесу бюджетування, та менеджера підрозділу із залученням керівників, відповідальних за оперативну одиницю (місце виникнення витрат). Він має бути завжди орієнтований на досягнення цілей підприємства та мотивацію менеджерів.

Бюджет складається з урахуванням великої кількості припущень та сценаріїв майбутнього розвитку, тому відхилення плану та факту слід розглядати не з метою пошуку винного, а як імпульси для управління. Різні види бюджету створюються внаслідок відмінності у структурах підприємств та видах діяльності. Вони вимагають відповідно різних форм, способу дії та надання результату (Таблиця 1).

Таблиця 1. Види бюджетів за рівнями планування

Рівень плануванняВигляд бюджетуПідприємствоПлан за прибутками та збитками Лан за ресурсами План за ефективністю Фінансовий план План-балансПрофіт-центрПлан за прибутками та збитками План за ресурсами План за ефективністю Фінансовий план План-баланс План оборотуФункціональні підрозділиБуджет на рекламу Бюджет забезпечення продукції Бюджет розробки проекту Бюджет будівництваМісця виникнення витратБюджет на матеріали Бюджет на персонал

Контролер або відповідна група підрозділу контролінгу відповідає за процес формування бюджету (Малюнок 2) – систематичне планування бюджету, підготовка та реалізація процесу бюджетування, використання єдиних методик та дотримання часових рамок, підготовка розділів бюджету для затвердження менеджментом.

Малюнок 2. Послідовність планування

Процес планування завершується поданням спільно розробленого бюджету керівництву підприємства.

Контролер у процесі планування в залежності від конкретних особливостей підприємств може виступати у різних ролях:

відповідальний за методи та організацію робіт;

координатор, відповідальний за строки виконання планів та бюджету;

модератор та консультант, що пропонує послуги при пошуку цілей та шляхів вирішення проблем;

відповідальний за зв'язок стратегічного та оперативного планування;

інтерпретатор бюджету у прозорій та зрозумілій формі;

відповідальний за комунікації.

Звичайно, менеджер, а не контролер несе відповідальність за прийняті рішення: оп визначає, які цілі, якими засобами та якими способами потрібно досягти, але контролер розробляє для нього способи та методи рішень, піклується про їхню ясність для всіх співробітників організації.

Облікову систему організації контролю доцільно подати як певним чином упорядковану та підпорядковану внутрішньому регламенту систему процедур визначення, збору, вимірювання, реєстрації та обробки інформації про майно, джерела його формування, фінансові та господарські операції організації, про витрати та результати господарської діяльності, а також передачі цієї інформації менеджерам (управлінському персоналу), які здійснюють контроль та приймають управлінські рішення.

Про ефективність облікової системи можна судити за рівнем досягнення наступних семи показників безпомилковості реєстрації та обробки фінансово-господарських операцій організації: 1) наявність – відображення дійсно існуючих операцій; 2) повнота – відображення всіх реальних операцій; 3) арифметична точність – правильний підрахунок усіх операцій; 4) рознесення по рахунках - правильне рознесення всіх операцій за відповідними бухгалтерськими рахунками; 5) формальна дозволеність - отримання кожну операцію загального чи спеціального формального дозволу; 6) тимчасова визначеність – віднесення всіх операцій до належного звітного періоду; 7) подання та розкриття даних у звітності - правильне підсумовування та узагальнення всіх даних, дотримання встановлених вимог щодо порядку та обсягу розкриття інформації у звітності.

p align="justify"> При формуванні системи обліку потрібно передбачити наступні моменти.

А) Організаційну структуру облікових підрозділів. Питання організаційної структури апарату обліку мають вирішуватися кожному конкретному підприємстві з урахуванням зовнішніх і внутрішніх чинників. При цьому організаційна структура повинна відповідати розмірам підприємства, масштабу та специфіці його бізнесу.

Б) Обов'язки та повноваження працівників, які здійснюють ведення обліку та підготовку звітності.

В) Формально встановлені процедури санкціонування господарських операцій. Має бути забезпечено формальний дозвіл та схвалення всіх господарських операцій відповідальними офіційними особами в межах їх повноважень.

Г) Організацію підготовки, обороту та зберігання документів, що відображають господарські операції; порядок відображення господарських операцій на рахунки бухгалтерського обліку, підготовки періодичної бухгалтерської звітності

Д) Якісне інформаційне забезпечення.

1.3 Принципи та ознаки ефективності організації внутрішнього контролю

Ключовою умовою успішного функціонування системи внутрішнього контролю організації є дотримання принципів ефективності – основних правил, що охоплюють контрольну діяльність загалом.

Принцип відповідальності говорить: кожен суб'єкт внутрішнього контролю, що працює в організації, за неналежне виконання контрольних функцій має нести економічну, адміністративну та дисциплінарну відповідальність. Відповідальність має бути формально встановлена ​​за виконання кожної контрольної функції, ясно окресленої та формально закріпленої за конкретним суб'єктом. В іншому випадку суб'єкт не буде належним чином здійснювати контроль.

Принцип збалансованості, нерозривно пов'язаний із попереднім, означає: суб'єкту не можна наказувати контрольні функції, не забезпечені засобами для їх виконання; не повинно бути коштів, не пов'язаних з тією чи іншою функцією. При визначенні обов'язків суб'єкта контролю має бути приписаний відповідний обсяг прав та можливостей і навпаки.

Принцип своєчасного повідомлення про відхилення говорить: інформація про відхилення має бути представлена ​​особам, уповноваженим приймати рішення щодо відповідних відхилень, у максимально короткі терміни.

Принцип інтеграції говорить: будь-який елемент управління неспроможна існувати окремо. Контроль необхідно розглядати у кореляції коїться з іншими елементами, у єдиному контурі процесу управління. При вирішенні завдань, пов'язаних із контролем, повинні створюватися належні умови для тісної взаємодії працівників різних функціональних напрямків.

принцип відповідності контролюючої та контрольованої систем свідчить: ступінь складності системи внутрішнього контролю має відповідати ступеню складності підконтрольної системи. Успішно впоратися з різноманітністю в підконтрольній системі може тільки такий контролюючий пристрій, який досить різноманітний. Необхідно, щоб адекватність досягалася в основному, важливому, щоб ланки системи внутрішнього контролю могли гнучко налаштовуватися зміни відповідних ланок системи об'єктів внутрішнього контролю організації.

Принцип сталості говорить: постійне адекватне функціонування системи внутрішнього контролю дозволить вчасно попереджати можливість виникнення відхилень і своєчасно їх виявити.

Принцип комплексності говорить: об'єкти різного типу мають бути охоплені адекватним контролем; не можна досягти загальної ефективності, зосередивши контроль лише над відносно вузьким колом об'єктів.

принцип узгодженості пропускних здібностей різних ланок системи внутрішнього контролю свідчить: у різних сполучених ланках системи внутрішнього контролю має забезпечуватися узгодження передачі. Сенс швидкодії комп'ютерної програми, яка контролює відпустку відварів щодо дотримання ліміту, втрачається, якщо «вузьким місцем» виявляється швидкість обміну інформацією між відділом збуту (комерційним) і бухгалтерією чи введення даних вручну співробітником, які мають належної підготовки.

Принцип поділу обов'язків свідчить: функції між службовцями розподіляються таким чином, щоб за однією людиною не були закріплені одночасно такі функції: санкціонування операцій з певними активами, реєстрація даних операцій, забезпечення безпеки даних активів, здійснення їх інвентаризації. Щоб уникнути зловживань і для ефективності контролю, ці функції повинні бути розподілені між кількома особами.

Принцип дозволу та схвалення говорить: має бути забезпечено формальний дозвіл та формальне схвалення всіх фінансово-господарських операцій відповідальними офіційними особами в межах їх повноважень. Без наявності формально встановлених процедур санкціонування неможливо вважати систему внутрішнього контролю організації ефективною.

Усі перелічені вище принципи взаємопов'язані, порядок їхнього поєднання залежить від конкретних обставин.

Від ефективності внутрішнього контролю залежить ефективність функціонування суб'єктів господарювання (економічних одиниць), а ефективність функціонування суб'єктів господарювання в сукупності - одна з умов ефективності всього суспільного виробництва. У сучасних умовах внутрішній контроль як управлінська функція має здійснюватися всіх рівнях управління. Система внутрішнього контролю має орієнтуватися на:

) стійке становище організації на ринках;

) визнання організації суб'єктами ринку та громадськістю;

) своєчасну адаптацію систем виробництва та управління організації до динамічного зовнішнього середовища;

) відсутність надлишкового контролю.

Глава 2. Організація процесів та системи контролінгу

2.1 Принципи, напрями та функції управлінського контролінгу

Контролінг як концепція підтримки системи управління послужила відповіддю зміни зовнішніх умов функціонування організацій (підприємств). Еволюція функцій управління організацією з інтегруванням їх у систему контролінгу відбиває основну тенденцію комплексного підходу до управління. Так, наприклад, планування еволюціонувало в комплексне програмно-цільове планування, управління збутом та продажами – у маркетинг, бухгалтерський та виробничий облік – у систему контролю та регулювання. На малюнку 1 представлено піраміду контролінгу, в якій відображені базові компоненти контролінгу в ієрархії їх впливу на ефективність діяльності підприємства.

Якщо оцінювати сучасний стан контролінгу, більшість його систем забезпечують для підприємства функціональність, відповідну верхню частину піраміди (відділена малюнку 1 лінією). По суті, сучасний контролінг працює з вторинними джерелами інформації, не виходячи в ті верстви, які мають на ефективність діяльності підприємства істотно більший вплив. Йдеться про такі напрями, як організація робочих місць та виробничих процесів на засадах наукової організації виробництва (за рахунок чого, за оцінками експертів, можна досягти зростання інтегральних показників ефективності на 15-30%). В даний час практично не торкаються проблеми управління інноваціями на підприємстві, де, за різними оцінками, закладено потенціал зростання ефективності близько 50-75%.

Цілі контролінгу як напрями діяльності безпосередньо випливають із цілей організації та можуть виражатися в економічних термінах, наприклад у досягненні певного рівня прибутку, рентабельності чи продуктивності організації при заданому рівні ліквідності.

Функції контролінгу визначаються поставленими перед організацією цілями та включають ті види управлінської діяльності, які забезпечують досягнення цих цілей. До них відносяться:

підтримка процесу планування;

облік з метою управління;

контроль за реалізацією планів, у тому числі виявлення та аналіз відхилень;

оцінка протікаючих процесів та подання звітності керівництву;

Контролінг орієнтований насамперед підтримку процесів прийняття рішень. Він має забезпечити адаптацію традиційної системи обліку для підприємства до інформаційних потреб посадових осіб, приймають рішення, т.к. до функцій контролінгу входить створення, обробка, перевірка та подання системної управлінської інформації. Контролінг також підтримує та координує процеси планування, забезпечення інформацією, контролю та адаптації. Таким чином, у рамках функцій та завдань контролінгу можна виділити методичний, організаційний, координаційний та консультаційний аспекти.

На обсяг функцій контролінгу, що реалізуються в організаціях, впливають в основному такі фактори:

економічний стан організації;

розуміння керівництвом та/або власниками організації важливості та корисності впровадження функцій контролінгу;

обсяг організації (чисельність зайнятих, обсяги виробництва);

рівень диверсифікації виробництва, номенклатури продукції;

сформований рівень конкуренції;

кваліфікація управлінського персоналу;

кваліфікація працівників служби контролінгу.

Функції та завдання контролінгу у різних організаціях мають суттєві відмінності в залежності від кількості реалізованих функцій та завдань та від особливостей їх реалізації. У загальному вигляді завдання контролінгу можуть бути класифіковані за різними функціональними областями менеджменту.

) У сфері обліку завдання контролінгу включають створення системи збирання та опрацювання інформації, істотної до ухвалення управлінських рішень різних рівнях керівництва. Це необхідно для розробки та підтримки надалі системи ведення внутрішнього обліку, отримання інформації про перебіг технологічних процесів. Важливим є добір чи розробка методів обліку, і навіть критеріїв з метою оцінки діяльності підприємства загалом та її окремих підрозділів.

Основні завдання у сфері обліку:

збір та обробка інформації;

розробка та ведення системи внутрішнього обліку;

уніфікація методів та критеріїв оцінки діяльності організації та її підрозділів.

) У сфері планування підтримка процесу полягає у формуванні та розвитку системи комплексного планування, розробці методів планування, визначенні необхідної для планування інформації, джерел інформації та шляхів її отримання.

Система контролінгу інформаційно підтримує розробку базисних планів підприємства (продажів, ліквідності, інвестицій тощо), забезпечує координацію окремих планів за часом та змістом, перевірку складених планів на повноту та реалізованість та дозволяє скласти єдиний оперативний (річний) план підприємства.

Основні завдання контролінгу в галузі планування:

інформаційна підтримка розробки базисних планів (продажів, виробництва, інвестицій, закупівель);

формування та вдосконалення всієї «архітектури» системи планування;

встановлення потреби в інформації та часу для окремих кроків процесу планування;

координація процесу обміну інформацією;

перевірка пропонованих планів на повноту та реалізованість;

координація та агрегування окремих планів за часом та змістом;

складання зведеного плану підприємства.

) У сфері контролю та регулювання контроль за реалізацією планів передбачає розробку методів ведення контролю, визначення місця його проведення та обсяг. З планових документів розробляються контрольні документи, у яких фіксуються терміни проведення контролю та зміст контрольних операцій. Далі проводиться аналіз відхилень із з'ясуванням причин їхньої появи. За результатами аналізу виробляються пропозиції щодо зменшення відхилень.

Основні завдання контролю та регулювання:

визначення параметрів, контрольованих у часовому та змістовному розрізах;

порівняння планових та фактичних показників для вимірювання та оцінки ступеня досягнення мети;

визначення допустимих меж відхилень величин;

аналіз відхилень, інтерпретація причин відхилень плану від факту та вироблення пропозицій для зменшення відхилень.

) У галузі інформаційно-аналітичного забезпечення керівництва до завдань контролінгу входять розробка архітектури інформаційної системи, стандартизація інформаційних каналів та носіїв та вибір методів обробки інформації. Система контролінгу повинна забезпечувати збирання, обробку та надання керівництву суттєвої для прийняття управлінських рішень аналітичної інформації.

Основні завдання даного напряму:

розробка архітектури інформаційної системи;

стандартизація інформаційних носіїв та каналів;

надання цифрових матеріалів, які б дозволили здійснити контроль та управління організацією;

збирання та систематизація найбільш значущих для прийняття рішень даних;

розробка інструментарію для планування, контролю та прийняття рішень;

консультації щодо вибору коригуючих заходів та рішень;

забезпечення економічності функціонування інформаційно-аналітичної системи

) Спеціальні функції та завдання. У завдання контролінгу входить також проведення спеціальних досліджень, що визначають стан та тенденції розвитку організації (підприємства) у ринкових умовах.

У кожному окремому випадку навіть основні функції служби контролінгу залежать від багатьох обставин, але якщо узагальнити існуючу практику підприємств, то можна отримати деякий перелік спеціальних функцій і завдань контролінгу, що найчастіше зустрічаються, представлений нижче:

збір та аналіз даних про довкілля: ринки грошей та капіталів, кон'юнктура галузі, урядові економічні програми;

порівняння з конкурентами;

обґрунтування доцільності злиття з іншими фірмами чи відкриття (закриття) філій;

проведення калькуляції для спеціальних замовлень;

розрахунки ефективності інвестиційних проектів

2.2 Основи побудови обліку для підприємства

Типова система бухгалтерського обліку орієнтована, передусім, на зовнішню звітність, а система управлінського обліку призначена на вирішення внутрішніх завдань управління підприємством. Порівняння системи фінансового (бухгалтерського та податкового) та управлінського обліку представлено в таблиці 1 (Див. Додаток, Таблиця 1).

У менеджменті облік є збирання, реєстрацію та узагальнення всієї інформації, необхідної керівництву компанії до ухвалення управлінських рішень. За оцінкою західних фахівців, саме на постановку і ведення управлінського обліку витрачається до 90% часу і ресурсів, у той час як на традиційний фінансовий облік йде лише частина, що залишилася. Паралельні інформаційні системи, як правило, нерентабельні і не завжди інформативні через збої в повторному обліку, тому виникає потреба в інтегрованій системі обліку.

Щоб керувати, треба контролювати різні компоненти бізнесу: праця, ціноутворення, рентабельність, розподіл відповідальності та інших. Тенденція управлінського обліку - охоплення всіх сторін бізнесу. Відмінною ознакою управлінського обліку в системі контролінгу, який необхідно враховувати під час створення інформаційної системи (ІВ), є інтегрованість. Можна виділити вертикальну та горизонтальну інтеграцію.

Горизонтальна інтеграція передбачає сумісність даних в облікових блоках.

Вертикальна інтеграція охоплює цикл прийняття управлінських рішень: план – організація виконання плану – облік – контроль – аналіз – регулювання. Звичайно, обліковий компонент - лише одна зі сторін цієї інтеграції.

Оскільки вузловим моментом в інтеграції є зіставлення витрат і доходів, то найважливішими стають операції управління доходами, управління витратами та управління результатами через вплив як на доходи, так і витрати. Вертикальна інтеграція є безпосереднім відображенням концепції контролінгу і має бути відображена як в організаційній структурі служби контролінгу, так і в архітектурі інформаційної системи підприємства.

Практична реалізація управлінського обліку є основою для вирішення низки завдань управління підприємством, що передбачають:

оперативний збір (моніторинг) інформації в рамках інформаційної системи, що діє на підприємстві;

аналіз поточного стану в порівнянні з планованими характеристиками за обраною номенклатурою показників

подання інформації для керівництва з метою підготовки оперативних та довготривалих рішень;

адаптивне планування діяльності підприємства.

Виділяють низку специфічних принципів, притаманних системи управлінського обліку:

облік безперервності діяльності підприємства;

використання єдиних одиниць виміру у плануванні та обліку;

оцінка результатів діяльності структурно-організаційних елементів підприємства – центрів відповідальності;

комплексне використання інформації;

спадкоємність використання інформації;

багаторазове використання інформації;

періодичність планування та обліку, що відображає виробничі та комерційні цикли підприємства;

повнота та аналітичність інформації, що надається;

бюджетний (кошторисний) та/або нормативний контроль величини витрат.

Перехід до повномасштабного управлінського обліку передбачає облік як на рівні підприємства загалом, а й лише на рівні окремих функціональних і структурних підрозділів у межах системи контролінгу.

Для побудови цілісної системи обліку з метою управління необхідна структуризація обліку.

Управлінський облік покликаний забезпечити розшифровку доходів, витрат, прибутку та зрештою показників рентабельності у межах організаційних одиниць підприємства, товарів, послуг, клієнтів тощо. Система кодифікації управлінського обліку будується з урахуванням ієрархічного класифікатора напрямів обліку. За вибраними зрізами аналізу здійснюється підсумовування за відповідними ознаками класифікатора. Поєднання кількох ознак забезпечує можливість реалізації складних запитів.

Система обліку витрат з метою управління має дати відповідь на низку питань (Малюнок 3).

Основні класифікації та угруповання витрат, які використовуються для цілей управління, наведено на малюнку 2 додатка (Див. Додаток, Малюнок 2). Можливі інші класифікації.

Рисунок 3. Елементи системи обліку витрат

При створенні класифікації витрат у системі управлінського обліку слід пам'ятати, по-перше, що класифікації існують не власними силами, а переслідують певні мети, будучи базою аналізу та прийняття рішень. Наприклад, поділ витрат на поточні та капітальні дозволяє виділяти відповідні ліміти підрозділам, а також керувати пріоритетами програм розвитку та встановлювати зв'язок між окремими цільовими програмами. По-друге, мають бути чітко визначені витрати, що стосуються тих чи інших категорій у рамках класифікації та угруповання, інакше може виникнути неоднозначність тлумачення. Так, іноді задаються класифікацією «основні - непрямі», не обумовлюючи однозначно критерій віднесення до тієї чи іншої категорії. При цьому в різних підрозділах ця класифікація може бути тлумачена по-різному: для одних критерієм стане відношення до техпроцесу, для інших – віднесення на об'єкт обліку (товар, послугу). Зокрема, витрати на кріпильні деталі, що використовуються при виготовленні продукції та відпускаються в цех за вагою, можуть бути віднесені в процесі обліку до будь-якої з названих вище категорій, оскільки вони є одночасно і основними, і опосередкованими витратами.

Облік витрат може вестись у розрізі всього підприємства та за окремими його підрозділами. Дані про витрати можуть збиратися за різноманітними об'єктами. Схема організації управлінського обліку може мати різний ступінь деталізації та включати, наприклад, облік за ринками, клієнтами, підрозділами, продуктами, типами угод, окремими угодами. Можуть враховуватися лише прямі витрати з об'єкту, можна проводити розподіл витрат, тобто. віднесення всіх понесених витрат до певних об'єктів витрат.

Залежно від цілей створення системи управлінського обліку, потреб в інформації та можливостей її збору, переробки та аналізу, на підприємстві можуть бути різні види обліку витрат (Малюнок 4).

КритерійВаріант обліку та калькулюванняОб'єкт облікуЗа видами витратЗа місцями виникнення витратПо продуктахПо регіонахІншеПовнота включення до собівартостіПовна калькуляціяЧасткова калькуляціяПоходження данихФактичні витратиПланові витратиНормативні витратиМета облікуДані для контролю Малюнок 4. Види систем обліку витрат

Практично для кожного підприємства формується своя унікальна система управлінського обліку, яка є комбінацією різних видів обліку витрат.

Наприклад, на підприємстві з невеликим асортиментом продукції масового споживання система управлінського обліку може включати облік витрат за видами, повну калькуляцію на основі нормативних даних з метою контролю з використанням методу процесного калькулювання.

Для роботи з аналітичними даними все більшої популярності набуває концепція інформаційного сховища, особливістю якої є:

орієнтація обліку на предметну область, що передбачає збір даних про деякий предмет (бізнес - об'єкт) у узгодженій, єдиній (попри різні джерела) та зручній для використання в управлінському аналізі формі;

інтегрованість, що означає узгоджене зберігання даних у єдиному загальнофірмовому сховищі;

незмінність після внесення даних до інформаційного сховища та доступність лише в режимі читання;

підтримка хронології та відповідної структуризації за тривалий період (зазвичай за кілька років).

В інформаційному сховищі, як правило, надано не початкові оперативні дані, а певним чином оброблену інформацію.

Система управлінського обліку може бути побудована з різним обсягом реалізованих функцій: від найпростішого варіанту (контроль ключових параметрів господарської діяльності та сигнали про несприятливі зміни) до інтегрованої системи контролю та оптимізації різних типів господарських операцій підприємства.

Створення системи управлінського обліку підприємства передбачає кілька етапів.

) Системно-організаційний етап.

виділення сукупності розв'язуваних управлінських завдань.

аналіз інформаційних потоків, що відображають перебіг бізнес - процесів за обраними завданнями, та найважливіших взаємозв'язків між ними.

проектування принципової схеми документообігу у створюваній системі управлінського обліку.

визначення напрямів зміни регламентів у зв'язку із створенням системи управлінського обліку.

) Структуризація інформаційних потоків.

формування переліків аналізованих показників у прив'язці до рівня управління.

визначення обсягів інформації, що збирається, частоти збору та обсягів передачі даних в інші центри відповідальності.

) Регламентація інформаційних потоків.

формування проектів регламентів обробки управлінської інформації: із загальних ресурсів; у межах положень про управлінські підрозділи; у межах посадових інструкцій.

розробка регламенту обліку включає: формування структури доходів та витрат за рівнями надання інформації; класифікацію статей доходів та витрат з аналізом подання їх у бухгалтерському обліку за існуючим станом та запропонованою модифікованою номенклатурою та структурою характеристик для визначення показників, що забезпечують аналіз фінансової діяльності та управління; пропозиції щодо системи управлінського обліку, узгодження, затвердження та розвиток класифікатора використовуваних облікових документів та їх кореспонденції.

) Постановка процедур обробки інформації.

визначення змісту обробки інформації у центрах відповідальності.

розробка методичного забезпечення процедур опрацювання інформації.

узгодження методичного забезпечення та процедур обробки інформації.

) Регламентація процедур підготовки інформації до прийняття рішень.

визначення та розробка методичного забезпечення обробки інформації в системі управлінського обліку.

складання та затвердження форм надання даних менеджерам компанії.

Реалізацію перерахованих вище етапів необхідно здійснювати за тісної взаємодії менеджерів підприємства, контролерів та фахівців у галузі інформаційно-комунікаційних технологій.

2.3 Загальні підходи та інструменти фінансового контролінгу у діяльності підприємства

Основне завдання фінансового управління підприємством полягає у підтримці рентабельності та забезпеченні ліквідності. Відповідно до своєї сервісної функції у сфері фінансового управління підприємством фінансовий контролінг (ФК) забезпечує:

участь у формуванні специфічних для підприємства джерел фінансування, стратегій фінансування та заходів щодо фінансування з урахуванням усіх планів;

складання укрупнених планів - балансів та звітів та прибутків та збитків, участь у формуванні довго- та короткострокових фінансових планів;

поточний контроль за виконанням плану та контроль найважливіших фінансових показників;

складання фінансових повідомлень з аналізу відхилень та розроблення пропозицій щодо управлінських заходів.

Головна ідея цих заходів у тому, щоб, прагнучи мети «підтримка фінансової рівноваги» співробітники фінансового підрозділу мислили у категоріях «план - факт».

Серед завдань ФК слід зазначити:

забезпечення поточної та підтримки структурної ліквідності, підтримання та фінансування ліквідних резервів;

узгодження фінансового та внутрішнього виробничого обліків з тим, щоб, наприклад, наслідки запровадження нових продуктів чи розширення ринку виявилися не лише у розрахунках результату, а й у плані-балансі та звіті про прибутки/збитки;

аналіз взаємозв'язку між внутрішніми та зовнішніми (для підприємства) сферами за допомогою бюджетування як інструменту управління наявними (фінансовими) ресурсами на рівні окремих джерел успіху (наприклад, груп продуктів);

використання практично фінансово-економічних показників.

Основні зусилля контролерів у межах зазначених підзавдань концентруються у фазах планування та контролю.

Залежно від тривалості планового періоду розрізняють коротко-, середньо- та довгострокове планування.

У разі довгострокового фінансового планування йдеться про відносно грубе планування, інформаційна точність якого тим менша, чим триваліший плановий період. Таке планування тісно пов'язані з інвестиційним плануванням.

Довгострокове фінансове планування доповнюється середньостроковим, що передбачає уточнення запланованих виплат та надходжень, їх обсягів та строків. Відповідним плановим інструментом у разі стає ретроспективний розрахунок фінансових потоків.

Точніше планування виконується у межах короткострокового деталізованого фінансового плану з плановим періодом 3-12 місяців. Якщо плановий період дорівнює одному року, то планування може здійснюватися у формі ковзного щомісячного (або поквартального) планування.

Як відомо, метою структурної підтримки ліквідності є збереження підприємства можливості фінансування своєї діяльності шляхом залучення позикового чи власного капіталу. Потенційні кредитори та власники оцінюють підприємство, як правило, за допомогою фінансових показників, наприклад коефіцієнтів ліквідності, що розраховуються на основі інформації, почерпнутої із щорічних документів зовнішньої звітності. У зв'язку з цим підприємство має враховувати такі очікування та відображати їх за довгострокового фінансового планування. Окремі фінансові показники набули нормативного характеру та стали «правилами фінансування». Фінансовий контролінг повинен стежити, щоб підприємство у своїй діяльності дотримувалося правил. Іноді нормативні коефіцієнти обумовлюються договорами кредитування.

Конкретні значення фінансових коефіцієнтів підприємствам різних галузей дещо різняться. Можуть бути використані такі балансові співвідношення та відповідні їм нормативні значення:

) (власний капітал/позиковий капітал)? 0,5

(Власний капітал / сума балансу)? 0,33;

) (власний капітал/основний капітал)? 0,5;

) довгостроковий капітал/довгостроково пов'язане майно)? 1;

) (Швидкореалізований оборотний капітал / короткостроковий позиковий капітал) ? 0,5;

) (оборотний капітал / короткостроковий позиковий капітал)? 1.

Якщо інвестиційна діяльність підприємства та фінансова у довгостроковому плані мають структурно врівноважувати один одного, то планове довгострокове (внутрішнє та зовнішнє) фінансування має визначати величину довгострокових інвестицій.

Фінансовий контролінг відповідно до власниками позикового капіталу має планувати і контролювати структуру балансу. Це дозволяє оцінювати фінансові можливості підприємства та на ранніх стадіях розпізнавати потенційну готовність кредиторів надати позиковий капітал. За недостатнього використання можливостей довгострокового фінансування фінансовий контролінг може ініціювати розвиток та планування додаткових довгострокових інвестицій. Якщо можливості фінансування повністю вичерпані, слід збільшити власний балансовий капітал та/або резервні фонди за поліпшення прибутковості підприємства за рахунок внутрішнього фінансування.

ФК на основі плану - балансу забезпечує підприємству структурну фінансову рівновагу та у разі її порушення своєчасно здійснює необхідні коригувальні заходи.

Проте планування структури балансу неспроможна показати, чи у рівновазі перебувають довгострокові надходження і виплати у сфері обороту інвестицій та довгострокового фінансування за той самий планованого періоду. Для цього необхідно доповнити довгострокове балансове фінансування глобальним фінансовим частковим плануванням, орієнтованим на потоки платежів.

Передумовою для довгострокового глобального планування поруч із балансовим довгостроковим плануванням інвестицій та фінансів має бути довгостроковий глобальний план результатів діяльності підприємства. У ньому зіставляються заплановані виплати та надходження (включаючи відсотки та податки) потоків платежів від довгострокової інвестиційної та фінансової діяльності, а також виплата дивідендів. У ньому фіксуються найважливіші проміжні величини поточного надлишку платежів. Ці величини доповнюються надходженнями та виплатами, не пов'язаними з виробничим процесом. Результат – загальний поточний надлишок платіжних коштів. Cash flow (КФ) - ідеальна одержувана безпосередньо з фінансового плану та найбільш інформативна величина, яка використовується для характеристики можливостей внутрішнього фінансування підприємства, для майбутнього потенціалу ліквідності та для кредитної привабливості.

Величина надлишку платежів використовується для розрахунку наступних коефіцієнтів:

Для забезпечення поточної ліквідності довгострокове фінансове планування має бути доповнене середньо- та короткостроковим фінансовим плануванням, орієнтованим на потік платежів. При цьому фінансовий контролінг у рамках його координаційної функції повинен забезпечити відповідні планові та контрольні інструменти, що відповідають формальним та змістовним вимогам, які пред'являються до фінансового планування. Формальні вимоги включають:

оглядовість, що досягається доцільним поділом позицій плану;

брутто-принцип, тобто. неприпустимість сальдування різних за якістю вимог та зобов'язань, особливо з різними термінами платежів.

Фінансовий план - центральний план, що об'єднує, виконує інтегруючу функцію. Фінансовий контролінг за допомогою фінансового плану допоможе заздалегідь розпізнати можливі «вузькі місця».

При складанні фінансового плану доцільно дотримуватися запропонованого нижче розбиття на сектори планування.

Оборот.

.Поточні зовнішні підприємства платежі.

.Інвестиційна діяльність.

.Платежі, пов'язані із позиковим фінансуванням.

.Платежі від неосновної діяльності.

.Податкові платежі.

Інші платежі.

У функції ФК включається і фінансовий контроль, який передбачає три основні напрямки: - Оцінку планів на реалізованість; - Коригування планів; - Підвищення якості планів.

Фінансовий контролінг використовується в першу чергу як інструмент аналізу балансу та звіту про прибутки/збитки. Розглянемо коротко деякі інструменти фінансового контролінгу, які мають перспективний інтерес.

) Аналіз працюючого капіталу (PK, Working Capital). Розмір РК складається з вартості оборотного капіталу з відрахуванням короткострокового позикового капіталу. РК показує, яка частка оборотного капіталу використовується покриття довгострокових зобов'язань. Ця величина має бути позитивною.

Доповнення до цієї величини є коефіцієнт Quick Ratio, що представляє відношення ліквідних засобів до короткострокових зобов'язань, що показує ступінь покриття заборгованості.

) Фінансова «павутина». З допомогою цього інструмента графічно пояснюється зв'язок між різними цілями фінансового контролінгу. На вертикальній осі відкладаються показники обороту, що у ролі найважливішого джерела фінансування. Зіставлення обороту коїться з іншими величинами (наприклад, з прибутком після оподаткування) формує інші показники (наприклад, рентабельність обороту). Через війну показники «ткут» павутиноподібну мережу (Малюнок 5).

Малюнок 5. Фінансова павутина

Характерно, що верхня частина фінансової павутини відображає схему ROI з двома її підсумковими показниками: оборотом капіталу та рентабельністю обороту. Таким чином, встановлюється зв'язок із загальним контролінгом результативності. Основна перевага фінансової павутини – візуалізація найважливіших цільових відносин.

) Баланс руху коштів та фінансовий план. За допомогою тіопової розрахункової схеми плануються конкретні платежі за угодами та здійснюється аналіз відхилень. Фінансовий план може бути докладнішим і орієнтуватися на джерела результату. При цьому в плані виділяються платежі, що впливають на результат, та нейтральні. Такий підхід дає можливість інтегрувати фінансове планування та планування результату.

Баланс руху коштів враховує походження коштів та їх використання. Ступінь деталізації окремих позицій для отримання корисної інформації не повинен бути обов'язково високим.

Глава 3. Функції, завдання та інструменти контролінгу функціональних сфер діяльності підприємства (на прикладі ВАТ «Кондитерського концерну Бабаєвський»)

3.1 Коротка характеристика ВАТ «Кондитерський концерн Бабаєвський»

менеджмент контролінг управлінський планування

ВАТ "Кондитерський концерн Бабаєвський" - найстаріше кондитерське підприємство Росії, було засноване 1804 року. З 1880 року було відомо в Росії та за її межами як "Товариство А.І. Абрикосова Синовей". Лауреат багатьох Всеросійських виставок, з 1899 отримав назву "Постачальник Двору його Імператорської Величності". У 1990 року оборот Товариства становив 2,5 млн. рублів. У 1922 році було перейменовано на Кондитерську фабрику імені П.А.Бабаєва і стає великим виробником карамелі, ірису та монпансьє, а після Великої Вітчизняної війни виробляє шоколад, шоколадні цукерки, а також напівфабрикати. Сьогодні "Кондитерський концерн Бабаєвський" входить до складу найбільшого російського холдингу "Об'єднані кондитери<#"justify">Досягнення та нагороди кондитерського концерну "Бабаєвський":

Високу якість кондитерських виробів концерну підтверджують численні призи та нагороди на виставках та конкурсах.

Метою діяльності Концерну є отримання прибутку від основних напрямів діяльності у сфері як Концерну загалом, і кожного з його акціонерів.

Видами діяльності Концерну є:

1. виробництво, зберігання та реалізація кондитерських виробів;
2. виробництво, зберігання та реалізація інших товарів народного споживання;
3. виробництво, зберігання та реалізація продукції виробничо-технічного призначення;
4. здійснення та реалізація наукових та прикладних розробок у галузі техніки, технології, економіки та організації виробництва;
5. розробка нових видів кондитерських виробів, нових технологій їх виробництва, реалізація «ноу-хау» у сфері кондитерського виробництва;
6. торговельно-посередницька діяльність;
7. інвестиційна діяльність;
8. Зовнішньоекономічна діяльність.

Усі види діяльності можуть здійснюватися як біля Росії, і там.

Система контролінгу у Концерні – це підсистема системи управління підприємством. Основними функціями підсистеми є:

підготовка та обґрунтування прийнятих управлінських рішень, методичне забезпечення вирішення управлінських завдань;

підготовка рішень щодо «трансформації», перепроектування чи вдосконалення самої системи управління, а також виробничої системи та інформаційної системи підприємства виходячи з умов зміни зовнішнього середовища та можливих змін цілей та стратегії підприємства;

координація роботи функціональних підрозділів підприємства під час вирішення завдань управління.

Функції контролінгу у Концерні виконує аналітична служба, яка підпорядковується Раді директорів. До складу аналітичної групи входять 6-8 співробітників Концерну, спеціалізацією яких є такі галузі знань:

маркетинг та стратегічне планування;

фінансовий аналіз;

УПРАВЛІНСЬКИЙ облік;

моделювання бізнес-процесів;

керування запасами, логістики;

управління проектами.

3.2 Контроль виробничих запасів та надійності постачальників сировини

Для укладання договору поставки з ВАТ «Кондитерський концерн Бабаєвський» (далі Концерн) постачальники повинні пройти кваліфікаційний відбір. Для проходження кваліфікаційного відбору постачальник повинен надати нотаріально засвідчені копії таких документів:

· Витяг з ЄДРЮЛ із відомостями про юридичну особу;

· Копії установчих документів;

· Копію статуту (повністю);

· Свідоцтво про постановку на облік юридичної особи у податковому органі (ІПН);

· Копію ліцензії (сертифіката), якщо відповідно до законодавства діяльність підлягає ліцензуванню, а продукція обов'язкової сертифікації;

· Копію бухгалтерського балансу (форма № 1) та звіту про прибутки та збитки (форма № 2) з позначкою податкового органу на останню звітну дату;

· наказ про призначення Генерального директора;

· Копію паспорта Генерального директора;

В· Анкету юридичної особи<#"justify">У Концерні з метою оцінки надійності постачальників сировини контролерами застосовується методика комплексного контролю постачальників, що дозволяє з безлічі потенційних постачальників сировини відібрати найбільш надійних встановлення тривалих господарських зв'язків із нею.

Ця методика також дозволяє запобігати випадковим поставкам від неблагонадійних постачальників. Вона побудована на основі бальної оцінки факторів, що визначають надійність постачальників за рядом показників, що в комплексі охоплюють усі сторони процесу постачання та якісні характеристики сировини.

Комплексна оцінка впливу постачальника визначається сумою балів за кожним показником. Оскільки кожен чинник надає різний вплив на надійність постачальника, то сумарної оцінці передбачені коригувальні коефіцієнти, що визначають ранг чинників. Величина коригувальних коефіцієнтів встановлюється експертним шляхом із залученням фахівців відділу маркетингу та служби контролінгу. Для укладання договору з новими постачальниками фахівцями встановлено такі коефіцієнти рангу:

Р ф1 - Коефіцієнт фактора №1 - 0,5;

Р ф2 - Коефіцієнт фактора № 2 - 0,2;

Р ф3 - Коефіцієнт фактора №3 - 0,2;

Р ф4 - Коефіцієнт фактора №4 - 0,1.

З урахуванням викладеного, комплексна оцінка надійності постачальника визначається так:

Ок = Р ф1 *Ф1 + Р ф2 *Ф2 + Р ф3*Ф3 + Р ф4 *Ф4,

Де Росії - ранг відповідного чинника надійності; Ф – відповідний фактор надійності постачальника; Ок – комплексна оцінка надійності постачальника.

Фахівцями для кожного фактора встановлено оцінку в діапазоні від 0 до 5 балів. Таким чином, постачальник може максимально набрати 20 балів, мінімально 0 балів. Отримані результати зводяться до таблиці (Див. Додаток, Таблиця 3).

З цієї таблиці видно, що постачальники з номерами 1 і 3 набрали достатню кількість балів, щоб вважатися надійними. З ними Концерн встановлюватиме тривалі взаємини та розробку перспективних планів взаємодії.

Постачальник №2, який набрав 13,85 балів, потребує більш детального вивчення його діяльності. При цьому розгляді фахівцями контролінгу виявлено, що більш високі показники ті, які мають найвищий ранг (тобто 1,2 та 3). Отже, постачальника 2 можна також згодом зарахувати до першої категорії - надійний.

Що ж до виробничих запасів Концерну, то контролерами використовується концепція «Ретельного виробництва», яка зосереджена на контролі усунення марних витрат. Продуктивними витратами вважаються лише такі, що дозволяють виробляти Концерну те, що споживач хоче купити. За результатами такого контролю Концерн реструктурував основу виробничої лінії, організовуючи менеджерів та службовців у продуктові команди.

p align="justify"> Особливу роль у процедурі дбайливого виробництва в Концерні виконує детальний контроль протяжності переміщення, швидкості і безперервності потоку, в якому відбувається перетворення сировини в продукт для кожного кондитерського виробу. Було змінено фізичне розташування людей та обладнання, залучених до процесу. Фабричні поверхи були розбиті на окремі осередки. Таким чином, зменшилася відстань, яку має пройти продукція. Де раніше були відділи розробки, планування та обслуговування клієнта, у Концерні було створено команди фахівців з кожної області, включені до команди, відповідальної за бізнес певних виробів (шоколадні цукерки, карамель та ін.).

У їхній роботі особливе значення надається дотриманню 5 S принципів, що забезпечують усунення марних витрат, пов'язаних з безладом та дезорганізацією:

Seiri (організованість) - відокремлення необхідних предметів від непотрібних та відмова від непотрібних;

Seiton (охайність) - акуратно розміщувати та ідентифікувати предмети для простоти використання (місце для всього та все на місці);

Seiso (чистота) – завжди наводити порядок; підтримувати охайність та чистоту – щоб повністю очистити своє робоче місце;

Seiretsu (охайність) - постійно дотримуватися 3S, згаданих вище. Утримувати робоче місце у чистоті, без сміття;

Shitsuke (дисципліна) - прищеплювати робочим звичку завжди дотримуватися зазначених принципів.

3.3 Контроль ефективності використання устаткування

Для запобігання втратам, що виникають у процесі експлуатації обладнання, контролерами Концерну використовується «Загальна експлуатаційна система» (ОЕС). Вона визначена японськими розробниками як «експлуатація устаткування усіма службовцями через діяльність малих груп».

Відповідно до ОЕС контроль фокусується на виключенні шести видів втрат, що виникають при функціонуванні системи та об'єднаних у три наступні групи.

Втрати часу:

) Зупинки, пов'язані з незапланованими збоями.

) Час підналагодження.

Втрати швидкості:

) Холостий хід лінії через блокування роботи дтчиками при скороченні подачі сировини і т.д.

) Невідповідність розрахункової та реальної продуктивності обладнання.

Втрати від дефектів:

) Виникнення та відтворення дефектів у самому процесі.

) Скорочення виробітку в період між запуском обладнання та виходом на проектні навантаження.

ОЕС дозволило звести до нуля неполадки та дефекти. Завдяки цьому ефективність використання устаткування зросла, зменшилися витрати та виробничі запаси, зросла продуктивність. Рівень ефективності використання обладнання у Концерні підвищується щорічно. Кількість непередбачених зупинок обладнання зменшується із 1000 до 20 випадків на місяць; ефективність використання устаткування зросла на 50%, частка неякісних виробів у загальному обсязі продукції зменшилася з 1,0 до 0,1%; коефіцієнт рекламації із боку покупців скоротився на 25%; Витрати обслуговування устаткування зменшилися на 30%; готівковий виробничий запас зменшився наполовину, і стільки ж збільшилася продуктивність (виміряна чистою продукцією).

Крім цього, для забезпечення безперебійної експлуатації основного технологічного та допоміжного обладнання, інженерних мереж та виробничих приміщень у 2011 році придбано та введено в експлуатацію близько 300 одиниць обладнання.

У 2011 році проведено великий обсяг робіт, основними напрямками яких стало вирішення питань щодо енергозабезпечення всього виробничого майданчика та збільшення виробничих потужностей підприємства з урахуванням кон'юнктури ринку. Були проведені такі роботи:

Перший етап реконструкції котельні з монтажем та пуско-налагодженням першого та другого комплектів обладнання.

Реконструкція електропідстанцій для отримання додаткової потужності 1800 кВА.

Повна реконструкція галереї для подачі сировини зі складу до шоколадного цеху (для забезпечення будівництва майданчика № 4).

Пуск в експлуатацію нового холодильно-компресорного цеху та демонтаж обладнання та аміачної станції у старому ХКЦ.

Будівництво естакади для монтажу інженерних комунікацій та подачі тепло-, водо- та паропостачання для підприємства.

Проведено великий обсяг робіт, пов'язаних з пуском лінії «Натхнення-2» у карамельному цеху, який включав роботи з обв'язування обладнання трубопроводами, монтаж сировинних трубопроводів, монтаж, налагодження та пуск в експлуатацію формомийної машини.

У шоколадному цеху проведено великий комплекс робіт з монтажу та пуску в експлуатацію другої лінії формувального шоколаду фірми «Бюллер», збільшення продуктивності лінії №1 фірми «Бюллер» для виробництва шоколадної глазурі, монтаж та переобв'язування інженерних комунікацій та пуск в експлуатацію машини фірми «Бюллер» для тертого горіха. Усі ці заходи значно розширили технічні можливості цеху.

У цукерковому цеху на лінії «Візит-2» змонтовано та пущено в експлуатацію систему вентиляції та кондиціювання.

У ремонтно-будівельному цеху змонтовано та здано в експлуатацію систему аспірації.

3.4 Автоматизація контролінгу над розподілом ресурсів виробництва

Управління Концерном часто розглядається у термінах ресурсного підходу. Відповідно до нього основним завданням контролера є залучення, розподіл та контроль над ресурсами організації. Зазвичай виділяють п'ять типів основних ресурсів: люди; гроші; Сировина і матеріали; обладнання та інші засоби виробництва; інформація та технології.

Центральне місце в системі контролінгу займає сама аналітична служба Концерну, що володіє основним ресурсом системи контролінгу - аналітиками, які мають необхідні знання та вміння для реалізації основних функцій системи контролінгу.

П'ять інших підсистем – це програмно-методичні комплекси, які використовують аналітики для підготовки управлінських рішень. Ці підсистеми складаються з набору інструментів, методик, регламентів, документів, баз даних, програмних продуктів (стандартних та власної розробки), що дозволяють своєчасно та на основі достовірних даних (фактів) вирішувати завдання системи контролінгу на підприємстві, які можна об'єднати у п'ять основних блоків:

блок завдань підготовки рішень щодо стратегічного планування – завдання формулювання місії, визначення мети розвитку, стратегії досягнення мети, розробки системи збалансованих показників;

блок завдань підготовки рішень щодо фінансового планування (бюджетування) у Концерні - завдання розробки регламенту бюджетування на підприємстві, координації робіт підрозділів підприємства у процесі розроблення фінансового плану;

блок завдань реінжинірингу бізнес-процесів – завдання вдосконалення системи управління Концерном, системи документообігу, моделювання бізнес-процесів, раціоналізації оргструктури;

блок завдань підготовки рішень щодо управління ресурсами підприємства;

блок завдань підготовки рішень щодо інвестиційного розвитку підприємства – завдання управління проектами.

Інформаційна система (ІВ) управління ресурсами Концерну (укрупнено) включає три основні елементи (підсистеми):

технічні засоби, що забезпечують роботу ІВ - мережне обладнання, сервери, комунікаційне обладнання, персональні комп'ютери та периферійні пристрої (hard);

ІТ-службу, фахівці якої підтримують роботу ІВ та беруть участь у роботах з її вдосконалення та розвитку;

програмно-методичне забезпечення, використовуване на вирішення завдань управління підприємством (soft).

Одним із ключових елементів ІС є комплекс використовуваного програмного забезпечення (ПЗ). Пропоноване нині на ринку стандартне ПА, на жаль, не повною мірою може бути використане для Концерну. Тому було ухвалено рішення щодо розробки власного комплексу ПЗ. Його основними елементами є наведені нижче продукти.

Програмно-методичне забезпечення, розроблене спеціально для Концерну:

програма БД «Облік-Проект», що використовується для вирішення завдань фінансового обліку на всьому підприємстві;

програма БД «Упаковка», яка використовується для вирішення завдань фінансового та управлінського обліку у виробництві фірмової упаковки для кондитерських виробів (цукерок асорті, шоколаду, подарункових наборів та ін.);

програма ОРГО (в MS Access), що використовується для оперативного контролю виконання управлінських рішень, що приймаються в Концерні;

програми оперативного планування, обліку, контролю та диспетчування (у MS Excel) у виробництві;

програма з розрахунку ціни замовлень кондитерської продукції (MS Excel);

програма середньострокового планування потреби у ресурсах;

програма формування технологічних карт у виробництві упаковки.

Стандартні програми:

програма «1С: Бухгалтерія» для бухгалтерського обліку та звітності;

програма "Консультант +", система правової документації;

CRM-система обліку взаємовідносин із замовниками;

система електронного документообігу;

програма штрихового кодування продукції.

У Концерні також розроблено комплекс керівництв, інструкцій, які регламентують процеси роботи співробітників ІС. Як перевагу створеної в Концерні ІВ управління ресурсами можна відзначити її гнучкість. Зокрема, при введенні в дію нових виробничих ділянок, нових технологічних маршрутів, появі нових версій або варіантів стандартних програм Концерн має можливість швидко протягом 1-2 тижнів доопрацювати власне ПЗ і переналаштувати всю ІС.

Інформаційна система та система контролінгу на ВАТ «Кондитерський концерн Бабаєвський» забезпечують достовірність управлінської інформації, високу якість та своєчасність управлінських рішень, що приймаються в Концерні.

Висновок

Підсумовуючи роботи, можна зробити такі висновки.

Досвід успішно функціонуючих підприємств, що розвиваються, показує, що в сучасних умовах необхідно, з одного боку, все більшою мірою орієнтуватися на бажання клієнтів, а з іншого - постійно підвищувати результативність роботи самого підприємства. Поєднати ці дві вимоги непросто. Необхідна модель побудови організаційної структури управління, що дозволяє вигравати як клієнтам, і підприємству. Якщо у недавньому минулому першому місці стояло виробництво продуктів, тепер цю позицію займають клієнти: треба шукати під новий продукт клієнтів, а заздалегідь адаптувати його до бажанням споживачів.

Стратегічний контролінг повинен допомагати підприємству ефективно використовувати наявні в нього переваги та створювати нові потенціали успішної діяльності у перспективі.

Діяльність оперативного контролінгу спрямована на надання допомоги менеджерам у досягненні запланованих результатів, які найчастіше виражаються у вигляді кількісних значень рівнів рентабельності, ліквідності та/або прибутку.

У реальній практиці стратегічний та оперативний контролінг досить тісно взаємодіють один з одним у процесі реалізації функцій менеджменту. Служба контролінгу виступає як посередник між правлінням та підрозділами підприємства при розробці стратегічних та оперативних планів, а також здійснює контроль за їх виконанням.

У організаціях, які розрізняють і визнають важливість як оперативного, і стратегічного менеджменту, зазвичай, виділяють у самостійні організаційні одиниці підрозділи оперативного і стратегічного контроллинга.

Причиною появи ССП було прагнення керівництва підприємств посилення управлінської функції з допомогою органічного узгодження інтересів різних груп - акціонерів, споживачів, партнерів, кредиторів. Для того, щоб реалізувати подібну багатовекторну політику управління великим бізнесом, потрібно було мати комплексну систему стратегічних цілей та ключових показників, а також добре організовану та збалансовану систему стратегічного виміру.

У збалансованій системі слід розрізняти показники, що вимірюють результати, що досягаються, і показники, що відображають процеси, які забезпечують досягнення цих результатів. Обидві категорії показників мають бути ув'язані між собою, тому що для отримання перших (наприклад, деякого рівня продуктивності) потрібно реалізувати другі (наприклад, досягти необхідного завантаження виробничих потужностей).

На практиці увага менеджерів, як правило, зосереджується на показниках першої категорії, а це призводить до того, що бізнес-процеси залишаються неконтрольованими або слабоконтрольованими (як за кількісними, так і якісними параметрами).

В основі цієї концепції системного управління організацією лежить прагнення забезпечити успішне функціонування організаційної системи (підприємство, торгова фірма, банк та ін.) у довгостроковій перспективі шляхом:

адаптації стратегічних цілей до умов навколишнього середовища, що змінюються;

узгодження оперативних планів із стратегічним планом розвитку організаційної системи;

координації та інтеграції оперативних планів щодо бізнес-процесів;

створення системи забезпечення менеджерів інформацією щодо різних рівнів управління в оптимальні проміжки часу;

створення системи контролю за виконанням планів, коригування їх змісту та термінів реалізації;

адаптації організаційної структури управління підприємством з метою підвищення її гнучкості та здатності швидко реагувати на мінливі вимоги зовнішнього середовища.

Вузловими компонентами концепції контролінгу є:

філософія прибутковості - орієнтація на ефективну роботу організації у довгостроковій перспективі;

розбиття завдань контролінгу на цикли, що забезпечує ітеративність планування, контролю виконання та прийняття коригувальних рішень;

створення інформаційної системи, адекватної завданням цільового управління.

Філософія доходності означає:

пріоритет рентабельності діяльності підприємства, що розуміється як ефективність роботи підприємства в цілому та його складових, над зростанням об'ємних показників (розміри підприємства, обсяги випуску, кількість філій та клієнтів, асортимент продукції, сума балансу тощо);

стійке зростання вартості підприємства у довгостроковій перспективі; основні передумови зростання вартості підприємства - наявність організаційної структури з чітко виділеними одиницями управління, системи планування та контролю, що забезпечує узгодження цілей, системи внутрішньої та зовнішньої звітності, орієнтованої на досягнення цілей;

заходи щодо забезпечення зростання ефективності та вартості підприємства не повинні перевищувати допустимі для конкретних умов функціонування рівні ризиків.

Цикл контролінгу включає ітеративні етапи планування, контролю виконання та прийняття коригувальних рішень. Етап планування у межах циклу контролінгу здійснюється за технологією «зустрічних потоків» спочатку планування проводиться «згори донизу» (розробка методики планування, координація і деталізація планів за рівнями). Потім йде зустрічний потік – «знизу нагору». Завдання контролінгу цьому етапі - розробка методики коригування планових завдань, координація окремих планів і зведення в єдиний план по предприятию. Етап контролю відхилень плану та факту передбачає аналіз фактичних даних щодо контрольованих величин та вироблення заходів щодо усунення небажаних відхилень у межах певної компетенції на рівні ієрархії управління.

У визначенні контролінгу можна виділити філософську, функціональну, організаційну та наукову складові.

Контролінг - це і філософія, і спосіб мислення керівників, орієнтовані ефективне використання ресурсів та розвитку підприємства у довгостроковій перспективі. Кращі компанії світу, які успішно розвиваються протягом багатьох десятиліть, завжди сповідували філософію контролінгу, навіть якщо й не користувалися цим терміном, враховуючи при цьому швидкість змін довкілля та можливість прогнозування майбутнього.

Наприклад, діяльність з розвитку ВАТ «Кондитерський концерн Бабаєвський», розглянутого в роботі, спрямована на оптимізацію існуючих процесів, та передбачає:

покращення продажів,

ефективне завантаження виробничих потужностей,

підвищення продуктивність праці.

Діяльність Концерну спрямована на зміцнення своїх позицій на ринку кондитерських виробів за рахунок підвищення якості продукції, розробки та виведення на ринок нової продукції та максимального задоволення інтересів широких верств споживачів.

У 2008 році заплановано зростання виробництва та обсягу продажу порівняно зі звітним роком.

Основні напрямки плану технічного розвитку виробництва, що сприяють підвищенню конкурентоспроможності продукції, що випускається:

) реконструкція та модернізація наявного обладнання;

) Придбання більш продуктивного нового обладнання.

До завдань розвитку Концерну належать:

) забезпечення фінансово-економічної стабільності роботи підприємства;

) вдосконалення технології, впровадження нового обладнання, засобів автоматизації та контролю виробництва;

) впровадження, функціонування та безперервне вдосконалення системи якості на основі вимог ГОСТ Р ІСО 9001 – 2001, яка гарантує випуск якісної та безпечної продукції;

) дотримання нормативних залишків товарно-матеріальних цінностей, удосконалення системи розрахунків з покупцями та постачальниками з метою прискорення оборотності оборотних коштів;

) оптимізація використання виробничих потужностей;

) розробка та запуск у виробництво нових продуктів.

Список використаної літератури

1.Коротков Е.М. Антикризове управління. Підручник - М: Інфра-М, 2005.

.Багієв Г.Л., Асаул О.М. Організація підприємницької діяльності. Навчальний посібник. - СПб.: Вид-во СПбГУЕФ, 2011.

.Брігхем Ю. Фінансовий менеджмент. - М: Бізнес-книга, 2007.

.Віханський О.С., Наумов А.І. Менеджмент: підручник для екон. спец. вишів. - М: Вища школа, 2004.

.Вудкок М., Френсіс Д. Розкутий менеджер. Для керівника-практика: Пров. з англ. – К.: Справа, 2011.

.Гупанова Ю.Є. Удосконалення організаційно-економічного механізму управління якістю продукції. – Владивосток: ДВГУ, 2011.

.Друкер Пітер Ф. Ринок: як вийти у лідери. Практика та принципи. - М: Міжнар. Кн. Палата, 2007.

.Жигун Л.А. Менеджмент: сучасні основи організації контролю на підприємстві – Ростов н/Д: Фенікс, 2007.

.Зігерт Ст., Ланг Л. Керівник без конфліктів. - М: Економіка, 2004.

.Ільєнкова С.Д. Управління якістю: Підручник для вузів. - М.: Банки та біржі, ЮНІТІ, 2011.

.Як працюють японські підприємства / за ред. Я. Мондена – М.: Економіка, 2007.

.Карлоф Б. Ділова стратегія. - М: Економіка, 2011.

.А.М. Кармінський, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Іванова. Контролінг: Підручник – М.: Фінанси та статистика, 2011.

.Кононова О.М. Удосконалення механізму управлінського контролю у системі менеджменту інтегрованих промислових підприємств. - Іркутськ: Байкальський держ. ун-т економіки та права, 2007.

.Контролінг у бізнесі. Методологічні та практичні основи побудови контролінгу в організаціях / за ред. А.М.Кармінського, Н.І.Оленєва, А.Г.Примака, С.Г.Фалько. - 2-ге вид. - М.: Фінанси та статистика, 2007.

.Литовських А.М. Фінансовий менеджмент: Конспект лекцій. - Таганрог: Вид-во ТРТУ, 2004.

.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. – К.: Справа, 2011.

.Методологія контролінгу та практика управління великим промисловим підприємством: Навч. посібник / за ред. О.А.Дедова - М: Альпіна Бізнес Букс, 2008.

.Мільнер Б.З. Теорія організації: підручник. - М: ІНФРА-М, 2005.

.Монден Я. "Тойота": методи ефективного управління. - М: Економіка, 2005.

.Нив Г.Р. Простір професора Демінга. - М.: РІА Стандарти та Якість, 2007.

.Окріпілов В.В. Управління якістю. - М: Економіка, 2011.

.Поляков Д. Оцінка та управління ефективністю діяльності персоналу (контроль та моніторинг ефективності використання ресурсу) / Кадровий центр ЮНІТІ, 2005.

.Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теорія організації: навчальний посібник. - М: Вид-во «Іспит», 2007.

.Романов П.В. Влада, управління та контроль в організаціях: Антропологічні дослідження сучасного суспільства. - Саратов: Вид-во: Сарат. Уні-т, 2005.

.Салімова Т.А., Єналєєва Ю.Р. Самооцінка діяльності організації: Навчальний посібник. – М.: Академічний проект, 2011.

.Словник російсько-англійських термінів з контролінгу. - Калуга; "Манускрипт", 2005.

.Тейлор Ф.У. Принципи наукового менеджменту. - М: «Контролінг», 2011.

.Файоль Анрі. Загальне та промислове управління. - М: «Контролінг», 2007.

.Фалмер Ф.І. Енциклопедія сучасного керування. - М: Вид-во ВІПКенерго, 2005.

.Фалько С.Г. Контролінг для керівників та спеціалістів. - М.: Фінанси та статистика, 2008.

.Фалько С.Г. Контролінг для керівника – М.: Інститут контролінгу, 2011.

.Федорова Н.М. Організаційна структура управління підприємством: навчальний посібник. - М: ТК Велбі, 2007.

.Хоскінг А. Курс підприємництва: практичний посібник. - М: Міжнародні відносини, 2005.

.Хромовських Н.Т. Основи управління: теорія, практика, проблеми. – Владивосток: ДВГУ, 2011.

.Шпаргалка з контролю та ревізії. - М.: Океїкнига, 2011.

.Емерсон Гаррінгтон. Дванадцять принципів продуктивності. - М: Економіка, 2007.

.Журнал "Контролінг" №№4, 7, 2007.

39. www.babaev.ru<#"justify">додаток

Рисунок 1. Піраміда контролінгу для підприємства

Таблиця 1. Порівняння системи фінансового та управлінського обліку

Область порівнянняБухгалтерський облікУправлінський облікОбов'язковість ведення облікуПотрібно за законодавствомВедеться за рішенням адміністраціїМета облікуСкладання фінансової звітностіНадання допомоги адміністраціїКористувачі інформаціїЯк правило, зовнішні користувачіМенеджери підприємстваБазисні принципиПринцип збалансований альне дотримання принципів бухгалтерського облікуНе норм та обмеженьТеоретична базаНормативні актиЕкономічна теорія, теорія прийняття рішеньТип даних «Історичні» дані «Історичні» та оціночні дані майбутніх періодів Використовувані вимірники Грошова одиниця за курсом, що діє на момент виникнення факту господарського життя Натуральні та грошові вимірники, оцінки яких можуть бути фактичні та майбутні Основна вимога до інформації Точність Релевантність ставиться на регулярній основі - квартальна та річнаЗалежить від завдань, найчастіше понеділкова або помісячнаТерміни подання звітностіЧерез кілька тижнів або місяців після закінчення звітного періодуЗ найбільшою оперативністю після закінчення звітного періодуОб'єкт звітностіГосподарська одиниця в ціломуРізні елементи господарської одиниці (центри відповідальності)

Рисунок 2. Основні класифікації та угруповання витрат, що використовуються для цілей управління

Таблиця 2. Показники комплексної оцінки постачальників сировини для ВАТ «Кондитерський концерн Бабаєвський»

Фактор, що визначає надійність постачальника Показники, що розкривають вплив фактора1. Якісні характеристики сировини, що поставляється1.1. Відповідність показників якості сировини нормативним вимогам1.2. Стабільність вхідного рівня якості сырья1.3. Якість сировини під час переробки1.4. Умови транспортування сырья2. Місцезнаходження постачальника2.1. Віддаленість регіону постачальника2.2. Кліматичні умови у регіоні постачальника2.3. Репутація регіону постачальника2.4. Можливість оперативної реакцію претензии3. Організація поставок сырья3.1. Виконання графіка поставок3.2. Ритмічність поставок3.3. Оперативність відшкодування втрат від брака3.4. Повнота включення до контракту вимог споживачів щодо якості сырья4. Перспективність роботи з цим постачальником4.1. Відповідність політики та цілей постачальника у сфері якості цілям потребителей4.2. Здатність функціонувати за умов конкурентної борьбы4.3. Рівень підготовки та навчання персонала4.4. Застосування комплексних підходів до управління якістю сировини

Таблиця 3 Результати комплексної оцінки надійності постачальників ВАТ «Кондитерський концерн Бабаєвський»

№ фактора № показникаБальна оцінка постачальника, балПостачальник 1Постачальник 2Постачальник 31. Якісні характеристики сировини, що поставляється1.1.1,250,20,91.2.1,250,51,21.3.1,230,90,81.4.1,272.11 Місцезнаходження постачальника2.1.1,200,81,212.2.1,251,151,172.3.1,101,101,022.4.1,210,91,223. Організація поставок сырья3.1.1,251,020,93.2.1,251,011,033.3.1,181,031,053.4.1,201,001,154. Перспективність роботи з даним постачальником4.1.1,231,090,84.2.1,201,030,754.3.1,181,121,204.4.1,210,91,21Сумарна оцінка надійності постачальника19,4613,8516,71

Репетиторство

Потрібна допомога з вивчення якоїсь теми?

Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.

Еволюція поглядів на контролінг.

Існує безліч визначень контролінгу: від тотожності "контролінг = німецький (європейський) варіант управлінського обліку" до визнання контролінгу філософією менеджменту.

Це різноманіття визначень і поглядів свідчить про те, що контролінг є напрямком, що інтенсивно розвивається в галузі теорії та практики управління фінансово-господарською діяльністю підприємств.

Слід зазначити, що SAP разом із впровадженням своїх продуктів і, в першу чергу, системи R/3 внесла на ринок Росії та країн СНД нові поняття та терміни. Згодом змінювалися і уявлення клієнтів у тому, що таке контролінг і практично, а чи не теоретично.

Контролінг = облік витрат.

Спочатку контролінг асоціювався з оперативним обліком витрат, калькулюванням та розрахунком собівартості. Як встановити відпускні ціни на продукцію, не знаючи фактичної собівартості продукції та послуг? Який у нас запас міцності для того, щоби виграти цінову війну з конкурентами? Як уникнути штрафів за реалізацію продукції нижче за собівартість (добре, що це вже в минулому)? Вирішення цих типових завдань ціноутворення раніше було і досі є сильним спонукальним мотивом для початку проекту з контролінгу.

Контролінг = управління прибутком.

Поступово виявлялося, що контролінг призначений не тільки для планування, обліку та аналізу витрат, але й для обліку та аналізу результатів діяльності, аналізу рентабельності та управління прибутком.

Бюджетування – це також контролінг.

Великий поштовх розвитку уявлень про контролінг дали проекти бюджетування, які ініціювали консультанти провідних світових консалтингових фірм - тоді ще "великої шістки". Можна сказати, що виникла певною мірою мода на бюджетування, яку підхопили і російські консалтингові компанії. "Budget" - ось те слово, яке з легкої руки західних консультантів вже 4-5 років не сходить з вуст менеджерів російських компаній.

Підйом російської економіки після дефолту 1998 року, збільшення прибутковості і поліпшення фінансового становища російських компаній і можливість збільшення капітальних вкладень, а також зростання прямих західних інвестицій викликало хвилю інтересу до контролінгу інвестицій і контролінгу проектів.

Іншим наслідком дефолту стало посилення інтересу до питань стратегічного планування та управління. Думаю, немає необхідності багато говорити про це – достатньо взяти та перегорнути підшивку "Експерта" за останні два-три роки.

Останнім часом багато хто виявляє, що контролінг є основним постачальником інформації для управління підприємством. Створюється відчуття, що контролінг – це все. Немає такої галузі в управлінні діяльністю компанії, яка не була б пов'язана з контролінгом. Контролінг інновацій, фінансів, стратегічний контролінг та інші функціональні сфери контролінгу - все це різноманіття термінів аж ніяк не сприяє зрозумілості сутності предмета.

Узагальнюючи, можна сказати, що контролінг стає однією з технологій управління. Питання, чи прийме таке розуміння ринок і коли?

Контролінг як технологія управління.

Елементи процесу управління: постановка цілей, планування, контроль виконання, порівняння досягнутих результатів із запланованими, аналіз та прийняття рішень майже завжди беруться до уваги, коли говорять про контролінг, і присутні об'єктивно в тій чи іншій формі за будь-якого методу управління.

Навіть якщо керівник приймає рішення інтуїтивно, однак він має якусь бажану картину майбутнього і звіряє її з поточним станом.

Про контролінг як технології управління можна говорити тоді, коли всі складові процесу управління формалізовані, описані та реалізовані у вигляді документально оформлених процедур.

Контролінг - технологія управління різними областями фінансово-господарської діяльності компанії, що включає:

• визначення цілей діяльності;
• відображення цих цілей у системі показників;
• планування діяльності та визначення планових (цільових) значень показників;
• регулярний контроль (вимірювання) фактичних значень показників;
• аналіз та виявлення причин відхилень фактичних значень показників від планових;
• прийняття на цій основі управлінських рішень щодо мінімізації відхилень.

Які відмінні риси контролінгу як технології управління?

Визначення і ясна формулювання цілей є необхідною передумовою для використання технології контролінгу, хоча лежить поза нею. Цільові установки для менеджменту підрозділи можуть, наприклад, прийти у вигляді рішення вищого рівня управління компанією.

Система показників служить свого роду системою координат, у якій ставиться ціль як цільових значень показників, а план дій відбивається як траєкторія руху до мети, розгорнута у часі.

Контроль виконання плану здійснюється через вимірювання фактичних значень показників регулярно та багаторазово протягом планового періоду. Аналіз відхилень спрямовано виявлення причин відхилень.

Управлінські рішення та впливи спрямовані на мінімізацію відхилень.

Немає сенсу протиставляти контролінгу креативні технології, створені задля максимальну мобілізацію творчого потенціалу співробітників. Контролінг тільки при неправильному розумінні та реалізації стає якоюсь жорсткою технологією, що консервує, сковує ініціативу співробітників. Навпаки, він може і повинен бути двигуном реінжинірингу бізнес-процесів, реорганізації структури управління, сигнальною системою для менеджменту, що вимагає перегляду планів і цілей.

Найбільш близькою аналогією контролінгу в техніці є система, що стежить - класична система автоматичного управління (регулювання) з негативним зворотним зв'язком. Різниця полягає в тому, що керуючий вплив у технічній системі відбувається автоматично, а в нашому випадку ухвалення рішення здійснює менеджер.

Контролінг загалом працездатний і ефективний лише за працездатності та ефективності всіх елементів технології.

Слід пам'ятати про аналогію із системою, що стежить. Найсучасніша технологія управління не гарантує успіху підприємства, якщо цілі топ-менеджментом визначені неправильно. Так і ракета у разі захоплення хибної мети завдяки чудовій в інших відносинах системі управління успішно вражає хибну мету.

У ході бесід з менеджментом і фахівцями підприємств часто висловлювалася думка, що контролінг є ефективною технологією управління лише за відносно стабільних зовнішніх умов, що характерно було нещодавно для економік промислово-розвинених країн Заходу. В умовах зовнішнього середовища, що швидко змінюється, в часи криз або інших драматичних змін ситуації контролінг виявляється безпорадним. З подібними твердженнями не можна погодитись. Це не питання ефективності контролінгу як технології управління, а питання якості прогнозів та планування, питання достатності та мобільності ресурсів компанії для компенсації масштабних відхилень. Необхідно розглядати можливі сценарії розвитку ситуації та готувати кілька варіантів плану дій.

Крім того, необхідно забезпечити коротший проміжок часу між вимірюваннями показників діяльності, тим самим перейшовши від періодичного контролю до безперервного моніторингу стану компанії та зовнішнього оточення.

Проблеми практичного застосування контролінгу.

Успіх проекту залежить насамперед від того, наскільки до проекту залучено топ-менеджмент компанії.

По перше, Саме топ-менеджмент є головним замовником проектів з контролінгу. Спроби реалізувати контролінг без участі основного замовника не такі вже й рідкісні, проте який ефект таких проектів? Здоровий глузд (і досвід) говорить про те, що ефект близький до нуля.

По-друге, проект майже завжди супроводжується реінжинірингом бізнес-процесів і, як наслідок, організаційними змінами в компанії, зміною показників ефективності діяльності підрозділів та їх керівників. Провести необхідні зміни без підтримки найвищого керівництва практично неможливо. Саме тому проект під егідою департаменту інформаційних технологій має мало шансів на успіх.

Низька якість нормативно-довідкової інформації (НДІ) не дає змоги якісно виконувати планування. Нормативна база радянського періоду застаріла та неадекватна новим умовам господарювання. Підприємства під час створення нової нормативної бази змушені спиратися переважно на власні сили. Звичайно, це ускладнює впровадження технології контролінгу, проте немає сенсу чекати, коли роботу з упорядкування технологічних норм, норм праці та розцінок буде завершено. Навпаки, аналіз відхилень фактичної витрати сировини та матеріалів на виробництво продукції від нормативної витрати, аналіз відхилень фактичних витрат робочого часу від нормативних дозволить швидко виявити помилки в нормативах та внести необхідні корективи.

Іноді складається враження, що найкращі менеджери російських підприємств працюють в управліннях капітального будівництва чи підрозділах, які відповідають за капітальний ремонт. Майже зі 100% ймовірністю на запитання, а чи завжди у вас капітальний ремонт чи будівництво укладається у кошторис – отримуєш позитивну відповідь. Менеджерам основного виробництва, здавалося б, слід повчитися досвіду у колег - у виробництві не завжди така райдужна картина з виконанням планів собівартості. Здоровий глузд підказує, однак, що така аномалія не може бути пояснена лише високим професіоналізмом менеджерів, які керують ремонтом та капітальними вкладеннями.

Реалізація технології контролінгу дуже утруднена без відповідного організаційного оформлення. Якщо функції контролінгу розподіляються між існуючими традиційними департаментами управління в компанії або покладаються на один з них, наприклад планово-економічний департамент, бухгалтерію або департамент управління фінансами, часто виникають проблеми з реалізацією цих функцій і протиріччя з виконанням основної функції підрозділу.

У разі розподілу функцій, наприклад, звичайна ситуація перетягування каната, яка часто характеризує взаємини зазначених департаментів (служб, відділів), лише загострюється.

У другий випадок виникає елементарна проблема об'єктивності аналізу відхилень.

Тому невипадково у структурі управління російських компаній дедалі частіше зустрічаються підрозділи контролінгу.

• методологічна (розробка системи ключових показників ефективності, методології планування та обліку, участь у розробці облікової політики, системи матеріального стимулювання)
• контрольна (від служби контролінгу потрібно в першу чергу забезпечити достовірність облікових даних, не підмінюючи власне облік; якщо на підприємстві діє інтегрована інформаційна система управління, завдання спрощується);
• аналітична (аналіз відхилень, виявлення причин, вироблення рекомендацій керівництву).

Перспективи.

Нині у Росії склалися ідеальні умови у розвиток контроллінгу. Які ж причини?

По-перше, велика кількість підприємств одержала ефективних власників (в умовах Росії це, як правило, власники контрольного пакета акцій), які тепер стурбовані не питаннями набуття власності, а її ефективним використанням. Нові власники ставлять завдання підвищення прибутковості підприємств та їхньої інвестиційної привабливості (ринкової вартості).

По-друге, нові власники та топ-менеджмент часто не мають необхідного досвіду управління придбаним чи вирослим бізнесом. Не секрет, що зараз багатьма промисловими підприємствами володіють та/або керують бізнесмени, які розпочали свій шлях у торговельній чи фінансовій сфері. Однак їх успіх у зазначених галузях та набутий досвід управління аж ніяк не гарантує успіху у галузі виробництва. Чисто фінансових інструментів для ефективного управління промисловим підприємством не вистачає. Модне останнім часом бюджетування для промислового підприємства ніяк не може бути панацеєю від усіх бід. Жорстке виконання фінансового бюджету та контроль фінансових потоків може створити ілюзію керованості та правильного руху до намічених цілей (у короткостроковій перспективі), проте насправді може призвести до краху бізнесу. Проблема над забезпеченні жорсткої фінансової дисципліни, яка, безумовно, необхідна, а тому, щоб бюджет було правильно сформовано і своєчасно коригувався, тобто. був гнучким. Процедура формування бюджету промислового підприємства є ключовою у бюджетному процесі. Якщо ми підсумуємо сказане вище, то від класичної технології бюджетування перейдемо до технології контролінгу.

По-третє, соціально-економічна ситуація та умови господарювання в країні так чи інакше стабілізуються, що дає змогу проявитись повною мірою силі регулярного менеджменту, основою якого є контролінг. Російські компанії отримують час та можливість для побудови технології управління.

Політична стабілізація та економічне зростання створили умови зростання іноземних інвестицій, зокрема прямих. Західні компанії, приходячи до Росії, несуть із собою і свої технології управління, залучаючи до управління і російський персонал.

По-четверте, зміни у законодавстві, зокрема, наближення російських стандартів бухгалтерського обліку до міжнародних, набрання чинності 25 глави Податкового кодексу виводять внутрішній, управлінський облік зі сфери жорстких законодавчих обмежень.

Управління собівартістю, зокрема, тепер усе більшою мірою стає внутрішньою справою самих підприємств. Бухгалтерський, податковий і управлінський облік стають самостійнішими і менш залежними один від одного, що створює умови для їх розвитку.

По-п'яте, менеджмент російських компаній інтенсивно поповнюється новими молодими кадрами - отримали гарну західну або вітчизняну бізнес-освіту і загартованими в російських умовах, готовими до прийняття нових ідей та застосування сучасних технологій управління. Цей факт дозволяє оптимістично дивитись не тільки на майбутнє російського бізнесу, а й на майбутнє контролінгу.

1 Автор статті – С.Л. Виноградов - займався практичним впровадженням контролінгу як консультант SAP з контролінгу в період з 1995 по 2001 рік. Брав участь більш ніж у 20 проектах впровадження системи R/3 на підприємствах різних галузей Росії, Україні та Казахстані (нафтовидобуток, нафтопереробка, металургія, машинобудування, енергетика, транспорт, телекомунікації, торгівля, послуги), на деяких із них поєднуючи впровадження контролінгу з одночасною роботою як керівник проекту.
Можна навести деякі приклади проектів: Сиктивкарський лісопромисловий комбінат; Салаватнафтооргісинтез; Чепецький механічний завод; Дніпросталь; Полтаваобленерго.
Якийсь час тому автор очолював відділ управлінського обліку в компанії SAP CIS, нині є Директором з проектів промислового сектору. - Прим. ред.