Адаптація це взаємне пристосування працівника і організації, що грунтується на поступовій врабативаемості співробітника в нових професійних, соціальних і організаційно-економічних умовах праці. Коли людина приходить на роботу, він включається в систему внутрішньоорганізаційні відносин, займаючи в ній одночасно кілька позицій. Кожній позиції відповідає сукупність вимог, норм, правил поведінки, що визначають соціальну роль людини в колективі як працівника, колеги, підлеглого, керівника, члена колективного органу управління, громадської організації тощо Від людини, яка займає кожну з названих позицій, очікується відповідне їй поведінка. Поступаючи на роботу в ту чи іншу організацію, людина має певні цілі, потреби, норми поведінки. Відповідно до них співробітник пред'являє певні вимоги до організації, до умов праці та її мотивації. Управління трудовою адаптацією вимагає опрацювання в першу чергу трьох організаційних елементів: структурний закріплення функції управління адаптацією; технологія процесу управління адаптацією; інформаційне забезпечення цього процесу. В якості можливих організаційних рішень проблеми структурного закріплення функцій управління адаптацією можуть бути запропоновані наступні: 1. Виділення відповідного підрозділу (групи, від справи) в оргструктуре системи управління персоналом. Найчастіше функції з управління адаптацією входять до складу підрозділу з навчання персонала.2. Розподіл фахівців, що займаються управлінням адаптацією, по підрозділах (цехах, відділам) або групам підрозділів. В даному випадку фахівець з персоналу стає куратором певних підрозділів. 3. Розвиток наставництва, яке в останні роки незаслужено забуте в вітчизняних організаціях. Зарубіжні фірми активно застосовують наставництво, розглядаючи його як форму довіри до досвідченого співробітника, а також в якості певного етапу в його службовому просуванні. При цьому наставництво підтримується матеріальними стимулами. В якості наставників можуть виступати як досвідчені працівники зі стажем, керівники, так і молоді співробітники, які пропрацювали кілька років і позитивно зарекомендували себе. 4. Розвиток структурних взаємозв'язків системи управління персоналом (зокрема, підрозділи управління адаптацією) зі службою організації управління. У багатьох зарубіжних фірмах ця служба структурно включена в систему контролінгу. Предметом функціональних взаємозв'язків між підрозділами управління адаптацією і організації управління є головним чином питання форм і принципів організації праці, системи впровадження нововведень і т.п. До організаційних рішень по технології процесу управління адаптацією можуть бути віднесені наступні: - організація семінарів, курсів і подібних заходів з різних аспектів адаптації;

Проведення індивідуальних бесід керівника, наставника з новим співробітником; - інтенсивні короткострокові курси для керівників, вперше вступають в цю посаду;

Проведення організаційно-підготовчої роботи при введенні нововведень; - спеціальні курси підготовки наставників;

Використання методу поступового ускладнення завдань, які виконуються новим працівником. Одночасно необхідний контроль з конструктивним аналізом помилок, допущених при виконанні завдань. Доцільно при цьому продумати систему додаткового заохочення співробітника за успішне вирішення поставлених завдань; - виконання разових громадських доручень для встановлення контактів нового працівника з коллектівом- виконання разових доручень по організації роботи органу управління (виробничої наради, ради директорів і т.п.); - підготовка заміни кадрів при їх ротації;

Проведення в колективі підрозділи спеціальних рольових ігор по згуртуванню співробітників і розвитку групової динаміки.

Форми і методи розвитку персоналу.1. Навчання персоналу - це форма розвитку персоналу організації, цілеспрямовано організований, планомірно і систематично здійснюваний процес оволодіння знаннями, вміннями, навичками і способами спілкування під керівництвом досвідчених викладачів, наставників, фахівців, керівників.

Слід розрізняти три види навчання. Підготовка кадрів - планомірне і організоване навчання і випуск кваліфікованих кадрів для всіх областей людської діяльності, які володіють сукупністю спеціальних знань, умінь, навичок і способами спілкування. Підвищення кваліфікації кадрів - навчання кадрів з метою удосконалення знань, умінь, навичок і способів спілкування в зв'язку з ростом вимог до професії або підвищенням на посаді. Перепідготовка кадрів - навчання кадрів з метою освоєння нових знань, умінь, навичок і способів спілкування в зв'язку з оволодінням новою професією або зміненими вимогами до змісту та результатів праці. Методи навчання: - спрямоване придбання досвіду;

Виробничий інструктаж; - зміна робочого місця (ротація);

Використання працівників в якості асистентів, стажистів;

Підготовка в проектних групах; - читання лекцій, програмні курси навчання, конференції, семінари; - метод навчання керівних кадрів, заснований на самостійному вирішенні конкретних завдань з виробничої практики; - ділові ігри; - методи вирішення виробничо-економічних проблем за допомогою моделей; - робоча група. 2. Атестація персоналу - форма розвитку персоналу, процедура визначення кваліфікації, рівня знань, практичних навичок, ділових і особистісних якостей працівників, якості праці та її результатів і встановлення їх відповідності (невідповідності) займаній посаді. Види: - Чергова атестація є обов'язковою для всіх і проводиться не рідше одного разу на два роки для керівного складу і не рідше одного разу на три роки для фахівців і інших службовців. - Атестація після закінчення випробувального терміну проводиться з метою вироблення обгрунтованих рекомендацій по використанню атестується на основі результатів його трудової адаптації на новому робочому місці.- Атестація при просуванні по службі повинна виявити потенційні можливості працівника і рівня його профпідготовки для заняття більш високої посади з урахуванням вимог нового робочого місця і нових обов'язків.

Атестація при перекладі в інший структурний підрозділ проводиться в тих випадках, коли відбувається суттєва зміна посадових обов'язків і вимог, що пред'являються новим робочим місцем.

Методи: - Методи виявлення показників: програма збору даних, збір даних (вивчення документів, бесіди, опитування, спостереження), обробка і оформлення (по довільній і заданої формі) .- методи вимірювання показників: натуральні і вартісні вимірники, умовні вимірники (бали, коефіцієнти), практичні методи (описові характеристики) .3. Управління діловою кар'єрою персоналу - це комплекс заходів, що проводяться кадровою службою організації, з планування, організації. Мотивації і контролю службового зростання працівника, виходячи з його цілей, потреб, можливостей, здібностей і нахилів, а також виходячи з цілей, потреб, можливостей і соціально-економічних умов організації. Види ділової кар'єри: внутриорганизационная, міжорганізаційна, спеціалізована, неспеціалізована, вертикальна, горизонтальна, ступінчаста, прихована. Планування і контроль ділової кар'єри полягають у тому, що з моменту прийняття працівника в організацію і до передбачуваного звільнення з роботи необхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальне просування працівника по системі посад або робочих місць. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, але й те, яких показників він повинен домогтися, щоб розраховувати на просування по службе.4. Управління кадровим резервом. Наявність кадрового резерву дозволяє заздалегідь на плановій основі, по науково і практично обгрунтованою програмою готувати кандидатів на новостворювані і підлягають заміщенню вакантні посади, ефективно організувати навчання і стажування фахівців, включених в резерв, раціонально їх використовувати на різних напрямках і рівнях в системі управленія.5 . Управління нововведеннями в кадровій роботі - це цілеспрямована діяльність керівників організації і фахівців підрозділів служби управління персоналом щодо забезпечення ефективних темпів і масштабів відновлення кадрової роботи на основі впровадження в практику кадрових нововведень у відповідності з поточними і перспективними цілями організації.

ТРУДОВА АДАПТАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ

Адаптація - процес знайомства співробітника з діяльністю та організацією і зміна власної поведінки відповідно до вимог середовища, тобто процес пристосування до нового середовища.

Причини зміни умов трудової діяльності різноманітні: надходження на нове місце роботи, перехід в інший підрозділ, на нову посаду, впровадження нових форм організації праці і т.д. Слід розрізняти активну адаптацію, коли індивід прагне впливати на середовище, з тим щоб змінити її (в т.ч. і ті норми, цінності, форми взаємодії, які він повинен освоїти), і пасивну, коли він не прагне до такого впливу і зміни .

Найбільш ефективною представляється адаптація як процес активного пристосування індивіда до змінного середовища за допомогою відповідного керуючого впливу і використання різних засобів (організаційних, технічних, соціально-психологічних і т.п.). За своїм впливом на працівника розрізняють прогресивні результати адаптації та регресивні. Останні мають місце в разі пасивної адаптації до середовища з негативним змістом (наприклад, з низькою трудовою дисципліною). Крім того, розрізняють первинну виробничу адаптацію, коли людина вперше включається в постійну трудову діяльність на конкретному підприємстві, і вторинну - при подальшій зміні роботи.

Складові (компоненти) виробничого середовища як об'єкта адаптації дуже різноманітні. Серед них можна виділити: умови праці та його організацію, оплату праці та форми матеріального стимулювання, зміст праці, жорсткість норм, психологічний клімат в колективі і т.д.

Завдання управління адаптацією полягає в прискоренні процесу адаптації, зниженні негативних моментів, її супроводжуючих.

Процедури адаптації персоналу покликані полегшити входження нових співробітників у життя організації.

Управління процесом адаптації - це активний вплив на фактори, які спричиняють її хід, терміни, зниження несприятливих наслідків і т.п.

Необхідність управління адаптацією зумовлюється великою шкодою як для виробництва, так і для працівників.

Розробка заходів, що позитивно впливають на адаптацію, припускає знання як суб'єктивних характеристик робочого (стать, вік, його психофізіологічні характеристики, а також освіту, стаж і ін.), Так і факторів виробничого середовища, характеру їх впливу (пряме чи непряме) на показники і результати адаптації. Тому при оптимізації процесу адаптації слід виходити з наявних можливостей підприємства (в частині умов праці, гнучкого робочого часу, організації праці і т.д.) і обмежень у зміні робочого (у розвитку тих чи інших здібностей, у звільненні від негативних звичок і т. п.), необхідно також враховувати відмінності на новому і на колишньому місці роботи, особливості нової і колишньої професії, тому що вони можуть бути істотними, що послужить серйозним бар'єром для професійної мобільності та проведення кадрової політики підприємства.

Особливість управління адаптацією полягає в тому, що роль тієї чи іншої сторони виробничої адаптації може виявлятися по-різному, в залежності від конкретної ситуації. Для однієї професії (професійної групи) за певних умов роботи найбільш складною проблемою може бути, наприклад, психофізіологічна сторона адаптації, для інших - соціально-психологічна

Конкретизація підходу до кожного працівника, визначення значимості тієї чи іншої сторони адаптації для конкретних умов виробничого середовища, розробка відповідних заходів для полегшення її проходження складають основу процесу управління адаптацією, який передбачає і певну технологію. Так, стосовно до молодих робочим вона включає в себе:

1) аналіз очікувань надходять робітників (з'ясування на підставі бесіди мотивів надходження, очікувань, пов'язаних з даним підприємством, при необхідності - професійна орієнтація);

2) прийом і прогноз стабільності новачка (як довго він може пропрацювати в даному колективі);

3) введення новачка в колектив;

4) власне контроль адаптації в ході періодичних зустрічей або заочно;

5) ліквідацію причин конфліктних ситуацій або незадоволеності вирішенням проблем адаптантов, санкції щодо тих, хто зобов'язаний був усунути причини неадаптаціі;

6) узагальнення матеріалів про хід адаптації новачків, ознайомлення з ними адміністрації підприємства і лінійних керівників.

Серед заходів, що сприяють скороченню періоду адаптації і негативних її наслідків, можна виділити добре поставлену професійну орієнтацію і, зокрема, професійний відбір кадрів. Останній дозволяє виявити працівників, імовірність успішної адаптації яких до даних факторів виробничого середовища найбільш висока. Найбільшою мірою це відноситься до професій, що пред'являє до працівника специфічні вимоги (уважність, гострота зору і т.п.).

Успішною психофізіологічної адаптації сприяють заходи щодо пристосування середовища до людини: поліпшення умов праці, облік ергономічних вимог при організації робочого місця (вибір відповідного обладнання, планування робочого місця), при конструюванні обладнання, оргоснастки і т.д.

Важливими видаються заходи, спрямовані на зниження стомлюваності людини. Важливу роль в адаптації працівників відіграє психологічний клімату колективі.

Одним із способів ефективного управління процесом адаптації є створення спеціалізованих служб адаптації кадрів.

Умовно процес адаптації можна розділити на чотири етапи.

1. Оцінка рівня підготовленості новачка необхідна для розробки найбільш ефективної програми адаптації. Якщо співробітник має не тільки спеціальну підготовку, а й досвід роботи в аналогічних підрозділах інших підприємств, період його адаптації буде мінімальним. Адаптація повинна припускати як знайомство з виробничими особливостями організації, так і включення в комунікативні мережі, ознайомлення з персоналом, правилами поведінки і т.д.

2. Орієнтація - практичне знайомство нового працівника зі своїми обов'язками і вимогами, які до нього пред'являються з боку організації. Програма орієнтації включає ряд невеликих лекцій, екскурсії, практикуми (робота на окремих робочих місцях або з певним обладнанням). Часто в ході проведення програми орієнтації зачіпаються наступні питання:

1) загальне уявлення про компанію;

2) політика організації;

3) оплата праці;

4) додаткові пільги;

5) охорона праці та дотримання техніки безпеки;

6) працівник і його відносини з профспілкою;

7) служба побуту;

8) економічні фактори.

Після проходження загальної програми орієнтації може бути проведена спеціальна програма.

3. Ефективна адаптація. Цей етап складається в пристосуванні новачка до свого статусу і в основному обумовлюється його включенням в міжособистісні стосунки з колегами. Тут необхідно дати новачку можливість активно діяти в різних сферах, перевіряючи отримане уявлення про організацію. Дуже важливо на цьому етапі надати підтримку новачкові.

4. Функціонування. Цим етапом завершується процес адаптації, він характеризується поступовим подоланням виробничих і міжособистісних проблем і переходом до стабільної роботи.

29. ПОНЯТТЯ, ^ ЕТАПИ І ВИДИ ДІЛОВИЙ КАР'ЄРИ

Кар'єра ділова - поступове просування людини в будь-якій сфері діяльності, зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагороди, пов'язаних з діяльністю; просування вперед по один раз обраному шляху діяльності, досягнення популярності, слави, збагачення, наприклад, отримання більших повноважень, більш високого статусу, престижу, влади, більшої кількості грошей.

Виділяють наступні види ділової кар'єри:

1) внутриорганизационная кар'єра - пов'язана з траєкторією руху людини в організації. Вона може йти по лінії вертикальної кар'єри, горизонтальної кар'єри, просування всередині організації, центростремительной кар'єри;

2) міжорганізаційна кар'єра - вид кар'єри, що означає, що конкретний працівник в процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: навчання, надходження на роботу, професійний ріст, вихід на пенсію;

3) кар'єра професійна (спеціалізована) - вид кар'єри; характеризується тим, що конкретний співробітник у процесі своєї професійної діяльності проходить різні її стадії;

4) кар'єра професійна (неспеціалізована). Піднімаючись по службовим сходам, людина повинна мати можливість поглянути на компанію з різних боків, не затримуючись на одній посаді більш ніж на три роки;

5) кар'єра вертикальна - підйом на більш високу ступінь структурної ієрархії (підвищення в посаді, яке супроводжується більш високим рівнем оплати праці);

6) кар'єра горизонтальна - вид кар'єри, що припускає або переміщення в іншу функціональну область діяльності, або виконання певної службової ролі на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі;

7) кар'єра доцентрова (прихована) - вид кар'єри, коли відбувається рух до ядра, керівництву організації, наприклад запрошення працівника на недоступні іншим співробітникам зустрічі, отримання співробітником доступу до неформальних джерел інформації і т.п. Етапи ділової кар'єри - відрізки трудового життя людини в будь-якій сфері діяльності шляхом досягнення своїх життєвих цілей.

Попередній етап включає навчання в школі, середню та вищу освіту і зазвичай триває до 25-28 років. За цей період людина може змінити кілька місць навчання або різних робіт в пошуках виду діяльності, що задовольняє його потреби і відповідає його можливостям.

Далі настає етап становлення - триває приблизно п'ять років, від 25 до 30 років. У цей період працівник освоює обрану професію, здобуває необхідні навички, формується його кваліфікація, відбувається самоствердження і з'являється потреба до встановлення незалежності.

На етапі просування (триває від 30 до 45 років) йде процес росту кваліфікації, просування по службі. Накопичуються багатий практичний досвід, навички, зростає потреба в самоствердженні, досягненні більш високого статусу і ще більшої незалежності, починається самовираження як особистості.

Етап збереження характеризується діями по закріпленню досягнутих результатів і триває від 45 до 60 років. Настає пік вдосконалення кваліфікації і відбувається її підвищення в результаті активної діяльності і спеціального навчання. Цей період характеризується творчістю, тут також може бути підйом на нові службові щаблі.

Етап завершення триває від 60 до 65 років. Тут людина починає всерйоз замислюватися про відпочинок, готується до відходу на пенсію. У цей період йдуть активні пошуки гідної заміни і навчання кандидата на посаду, що звільняється. Цей період характеризується кризою кар'єри, такі люди все менше отримують задоволення від роботи.

Управління процесом адаптації - це «активний вплив на фактори, які спричиняють її хід, терміни, зниження несприятливих наслідків і т. П.» .

Необхідність управління адаптацією зумовлюється великою шкодою як для виробництва, так і для працівників, а його можливість доведена досвідом вітчизняних і зарубіжних підприємств і організацій.

Розробка заходів, що позитивно впливають на адаптацію, припускає знання як суб'єктивних характеристик робочого (стать, вік, його психофізіологічні характеристики, а також освіту, стаж тощо), так і факторів виробничого середовища, характеру їх впливу (пряме чи непряме) на показники і результати адаптації. Тому при оптимізації процесу адаптації слід виходити з наявних можливостей підприємства (в частині умов праці, гнучкого робочого часу, організації праці і т.д.) і обмежень у зміні робочого (у розвитку тих чи інших здібностей, у звільненні від негативних звичок і т. п), необхідно також враховувати відмінності на новому і на колишньому місці роботи, особливості нової і колишньої професій, бо вони можуть бути істотними, що послужить серйозним бар'єром для професійної мобільності та проведення кадрової політики підприємства.

Адаптація працівника на виробництві, ефективне управління цим процесом вимагають великої організаційної роботи. Тому на багатьох підприємствах країни створюються спеціалізовані служби адаптації кадрів. Однак організаційно це робиться по-різному: в залежності від чисельності персоналу підприємства, структури управління підприємством, наявності та організації системи управління персоналом, націленості адміністрації підприємства на вирішення соціальних завдань у сфері управління виробництвом і інших моментів.

Служби адаптації працівника можуть виступати як самостійні структурні підрозділи (відділ, лабораторія) або ж входити до складу інших функціональних підрозділів (як бюро, група і окремі працівники) - до відділу кадрів, соціологічну лабораторію, відділ праці і заробітної плати і т.п. Іноді посаду фахівця з адаптації вводиться до штатного розпису цехових управлінських структур. Важливо, щоб служба адаптації була складовою ланкою загальної систем, управління кадрами на підприємстві.

Цілі системи управління адаптацією добре сформульовані у Кибанова і можуть бути представлені у вигляді схеми:

Мал. 2.

Завданнями підрозділу або спеціаліста з управління адаптацією-їй в області організації технології процесу адаптації, по Кибанова, є:

• · Організація семінарів, курсів з різних питань адаптації;
• · Проведення індивідуальних бесід керівника, наставника з новим співробітником;
• · Інтенсивні короткострокові курси для керівників, знову вступників;
• · Спеціальні курси підготовки на-ставники;
• · Використання методу поступового ускладнення виконан-няемое новачком завдань;
• · Виконання разових громадських пору-чений для встановлення контактів нового працівника з колективом;
• · Підготовка заміни при ротації кадрів; проведення в колективі спеціальних рольових ігор по згуртуванню співробітників.

Вступ

висновок

Вступ

Адаптація є одним з елементів системи управління персоналом підприємства. Незважаючи на це, адаптаційним заходам в компанії часом приділяється мінімум уваги, так як тимчасові і організаційні ресурси служби персоналу інвестуються переважно в розвиток систем оцінки і навчання.

Починаючи виробничу діяльність в організації, співробітник цікавиться різними аспектами співробітництва, що стосуються обсягу та часу взаємодії, умовами свого функціонування в організації, а також якими особистими інтересами він повинен жертвувати, що дасть йому натомість організація і т.п.

Адаптація нових працівників до роботи в організації є прямим продовженням процесу відбору. Недостатня увага організації до питань адаптації нових працівників зведе нанівець результати відбору, якщо новий працівник, не зумівши вчасно освоїти нову роботу і не вписавшись у трудовий колектив, звільниться. Таким чином, час і гроші, витрачені організацією на його пошук і відбір, можуть виявитися викинутими на вітер.

адаптація персоналу - це пристосування працівників до змісту і умов трудової діяльності і безпосередній соціальному середовищі. Для чого потрібна адаптація нових співробітників? Перш за все, вона необхідна для того, щоб скоротити час, який зазвичай потрібно новому співробітнику для того, що б освоїтися на новому місці і почати працювати з максимальною віддачею. Таким чином, система адаптації вигідна як самому новому співробітнику, так і керівництву компанії. При використанні грамотно розробленої системи адаптації осіб, недавно прийшов в компанію, відчуває себе на новому місці більш комфортно, а керівництво отримує від нього максимальну віддачу в роботі. Треба зауважити, що адаптація - процес обопільний, людина пристосовується до нової для нього організації, організація пристосовується до нового для неї людині. І від того, наскільки гладко пройде цей процес, багато в чому залежить подальша продуктивність, як нового співробітника, так і його колег.

1. Теоретичні аспекти побудови системи адаптації

Основою будь-якої сучасної організації, безумовно, є люди, оскільки саме люди забезпечують ефективне використання будь-яких видів ресурсів, наявних у розпорядженні організації, і визначають її економічні показники і конкурентоспроможність. Внесок людських ресурсів в досягнення цілей організації і якість виробленої продукції або послуг, що надаються залежить в першу чергу від того, наскільки ефективно проводиться робота з відбору персоналу. Але навіть найкраща система підбору не здатна забезпечити належний результат, якщо не приділити достатньо уваги питанню адаптації нових співробітників.

1.1 Персонал як об'єкт управління організацією

Термін "персонал" об'єднує складові частини трудового колективу підприємства. До персоналу ми відносимо всіх працівників (трудовий колектив), що виконують виробничі або управлінські операції і зайнятих переробкою предметів праці з використанням засобів праці. Поняття "кадри", "працівники", "персонал" ідентичні, якщо за основу взяти дане нами визначення.

В теорії управління існують різні підходи до класифікації персоналу в залежності від професії або посади працівника, рівня управління, категорії працівників. Ця класифікація передбачає виділення двох основних частин персоналу щодо участі в процесі виробництва: робітників і службовців.

робочі,або виробничий персонал, здійснюють трудову діяльність у матеріальному виробництві з переважною часткою фізичної праці. Вони забезпечують випуск продукції, її обмін, збут і сервісне обслуговування.

адаптація професійна персонал

службовці,або управлінський персонал, здійснюють трудову діяльність в процесі управління виробництвом з переважною часткою розумової праці. Вони зайняті переробкою інформації з використанням технічних засобів управління. Основним результатом їх трудової діяльності є вивчення проблем управління, створення нової інформації, зміна її змісту або форми, підготовка управлінських рішень, а після вибору керівником найбільш ефективного варіанта - реалізація та контроль виконання рішень. Управлінський персонал поділяється на дві основні групи: керівники та фахівці.

Принципова відмінність керівників від фахівців полягає в юридичному праві прийняття рішень та наявності в підпорядкуванні інших працівників. Залежно від масштабу управління розрізняють лінійних керівників, що відповідають за прийняття рішень по всіх функцій управління, і функціональних керівників, що реалізують окремі функції управління. Крім того, розрізняють керівників вищого рівня управління підприємством (директор і його заступники), середнього рівня (начальники цехів і підрозділів) і нижнього рівня (начальники ділянок, майстри).

Фахівців підприємства можна розділити на три основні групи в залежності від результатів їх праці:

функціональні фахівці управління, результатом діяльності яких є управлінська інформація (референти, економісти, бухгалтери, фінансисти, маркетологи та ін.);

фахівці-інженери, результатом діяльності яких є конструкторсько-технологічна або проектна інформація в галузі техніки і технології виробництва (технологи, інженери, конструктори, будівельники, проектувальники та ін.);

службовці - технічні спеціалісти (друкарки, оператори, кур'єри, ліфтери, комірники, офіціанти та ін.), що виконують допоміжні роботи в управлінському процесі .

1.2 Основне поняття і сутність адаптації

поняття " адаптація "(від лат. "Adapto" - пристосовую) запозичене з біології та означає пристосування, пріноравленіе до навколишнього середовища. Трудова адаптація -це соціальний процес освоєння особистістю нової трудової ситуації, в якому, на відміну від біологічного, і особистість, і трудового середовища чинять активний вплив один на одного і є адаптивно-пристосовують системами. У даній ситуації можливі 3 шляхи розвитку подій:

) Особистість більшою мірою вплине на трудову середу, а впливу трудового середовища виявляться незначними,

) Середовище надасть більший вплив на особистість, при цьому можлива зміна поведінки особистості,

) Порівнянне взаємний вплив особистості і середовища один на одного.

Найбільш ефективною з усіх способів адаптації є активнаадаптація, яка являє собою процес пристосування індивіда до змінного середовища за допомогою відповідного керуючого впливу і використання організаційних, технічних, соціально-психологічних засобів.

Процес адаптації традиційно прийнято розділяти на чотири етапи.

. Оцінка рівня підготовленості нового працівника.На цьому етапі відбувається визначення незвичних для працівника ситуацій та варіантів вирішення звичних для працівника завдань.

. орієнтація. На цьому етапі відбувається практичне знайомство нового працівника з його обов'язками і вимогами, що пред'являються до нього з боку організації.

. дієва адаптація. На цьому етапі новачок пристосовується до свого нового становища і широко включається в міжособистісні стосунки з колегами.

. Функціонування.На завершальному етапі адаптації працівник долає виробничі і міжособистісні проблеми і переходить до стабільної роботи.

Питаннями адаптації займаються окремі працівники з різних підрозділів. Це інспектор відділу кадрів, лінійні керівники або колеги по роботі. Їх головна мета - зробити процес адаптації, пристосування молодих працівників до підприємства як можна більш коротким і безболісним. Характерно, що проведення процесів як первинної, так і вторинної адаптації не відрізняється великими особливостями, тобто всі заходи схожі один на одного і виглядають наступним чином. Процес адаптації безпосередньо починається у відділі кадрів при прийомі та оформленні на роботу. Інспектор відділу кадрів проводить невелику бесіду, в якій в загальних рисах знайомить з підприємством, відділом або цехом, де належить працювати новачкові. Потім він проводжає нового працівника на його робоче місце і представляє керівництву підприємства. А той, у свою чергу, проводить знайомство з колективом, з колегами по роботі, з робочим місцем. На свій розсуд керівник може прикріпити до новачка наставника з числа більш досвідчених і старших працівників. Як правило, ще протягом місяця керівник проводить періодичні бесіди з новим працівником, цікавлячись труднощами, які у того виникають, його успіхами, і дає систематичну оцінку роботи. Контроль за ходом процесу адаптації з боку відділу кадрів не проводиться. У деяких організаціях видаються спеціальні брошури з описом того чи іншого виду виробництва, робочого місця, професії або посади.

1.3 Цілі адаптації персоналу в організації

Коли людина приходить на роботу, він включається в систему внутрішньоорганізаційні відносин, займаючи в ній одночасно кілька позицій. Кожній позиції відповідає сукупність вимог, норм, правил поведінки, що визначають соціальну роль людини в колективі як працівника, колеги, підлеглого, керівника, члена колективного органу управління, громадської організації тощо Від людини, яка займає кожну з названих позицій, очікується відповідне їй поведінка. Поступаючи на роботу в ту чи іншу організацію, людина має певні цілі, потреби, норми поведінки.

Відповідно до них співробітник пред'являє певні вимоги до організації, до умов праці та її мотивації.

Процес взаємного пристосування, чи трудової адаптації, співробітника і організації буде тим успішніше, чим більшою мірою норми і цінності колективу є або стають нормами і цінностями окремого співробітника, чим швидше і краще він приймає, засвоює свої соціальні ролі в колективі.

серед основних цілей адаптації нових працівників в організації зазвичай виділяють наступні:

Зменшення стартових витрат. Новий працівник не завжди знає нову роботу і вимоги організації. До тих пір, поки він працює менш ефективно, ніж досвідчені співробітники, його робота вимагає від організації більш високих витрат. Ефективна адаптація зменшує ці витрати і дає можливість новому працівникові швидше досягти встановлених норм виконання роботи.

Зниження стресів, які долають новим працівником. Для переважної більшості людей притаманний страх перед новим, невідомим. Стресовий стан нового працівника, як правило, пов'язане з боязню провалів в роботі і з недостатньою орієнтацією в новій робочій ситуації.

Скорочення плинності кадрів. Якщо працівники не змогли своєчасно освоїтися в організації, це може привести до їх звільнення.

Економія часу менеджерів і колег. Новому працівникові потрібна певна допомога з боку керівництва і колег для вирішення різних, в тому числі і найпростіших, побутових проблем.

Розвиток у нового працівника стану задоволеності роботою, позитивного ставлення до роботи і реалізму в очікуваннях. Процес адаптації має сприяти формуванню позитивного ставлення нових працівників до організації, до свого підрозділу і до дорученої справи, що є неодмінною умовою високих робочих показників.

основними елементами процесу адаптації є:

оволодіння системою професійних знань і навичок;

оволодіння професійною роллю (установки, цінності, поведінку в

відповідно до очікувань інших);

виконання вимог трудової і виконавської дисципліни;

самостійність при виконанні доручених посадових функцій;

задоволеність виконуваної роботою і винагородою, що отримується за досягнуті результати;

прагнення до вдосконалення в рамках обраної професії;

інформованість з питань, пов'язаних з виконуваною роботою;

входження в колектив, встановлення хороших взаємин з товаришами по роботі;

відчуття психологічного комфорту і безпеки;

взаєморозуміння з керівництвом.

1.4 Види адаптації та фактори на неї впливають

Трудова адаптація персоналу - взаємне пристосування працівника і організації, що грунтується на поступовому включення працівника в процес виробництва в нових для нього професійних, психофізіологічних, соціально-психологічних, економічних, організаційно-адміністративних, санітарно-гігієнічних і побутових умов праці та відпочинку.

Виділяють два напрямки трудової адаптації: первинну і вторинну адаптацію. В умовах функціонування ринку праці зростає роль вторинної адаптації. При цьому необхідно уважно вивчати досвід зарубіжних фірм, які приділяють підвищену увагу первинної адаптації молодих працівни ків. Дана категорія персоналу потребує особливої \u200b\u200bроботи з боку адміністрації організацій. Найчастіше професійна адаптація розглядається як процес залучення людини до праці в рамках певної професії, включення його в виробничу діяльність, засвоєння їм умов і досягнення нормативів ефективності праці. Однак адаптацію не можна розглядати тільки як оволодіння спеціальністю. Вона передбачає також пристосування новачка до соціальним нормам поведінки, що діють у колективі, встановлення таких відносин співробітництва працівника і колективу, які в найбільшій мірі забезпечують ефективну працю, задоволення матеріально-побутових і духовних потреб обох сторін.

професійна адаптація характеризується додатковим освоєнням професійних можливостей (знань і навичок), а також формуванням професійно необхідних якостей особистості, позитивного ставлення до своєї роботи. Як правило, задоволеність працею настає при досягненні певних результатів, а останні приходять у міру освоєння співробітником специфіки роботи на конкретному робочому місці.

В процесі психофізіологічної адаптації відбувається освоєння сукупності всіх умов, що роблять різний психофізіологічний вплив на працівника під час праці. До цих умов слід віднести: фізичні і психічні навантаження, рівень монотонності праці, санітарно-гігієнічні норми виробничої обстановки, ритм праці, зручність робочого місця, зовнішні фактори впливу (шум, освітленість, вібрація і т.п.).

В процесі соціально-психологічної адаптації відбувається включення працівника в систему взаємин колективу з його традиціями, нормами життя, ціннісними орієнтаціями. В ході такої адаптації працівник отримує інформацію про систему ділових і особистих взаємин в колективі і окремих формальних і неформальних групах, про соціальні позиції окремих членів групи. Цю інформацію він сприймає активно, співвідносячи її зі своїм минулим соціальним досвідом, зі своїми ціннісними орієнтаціями. При прийнятті співробітником групових норм відбувається процес ідентифікації особистості або з колективом в цілому, або з будь-якої формальної або неформальної групою.

В процесі організаційно-адміністративної адаптації працівник знайомиться з особливостями організаційного механізму управління, місцем свого підрозділу та посади в загальній системі цілей і в організаційній структурі. При даній адаптації у співробітника має сформуватися розуміння власної ролі в загальному виробничому процесі. Слід виділити ще одну важливу і специфічну сторону організаційної адаптації - підготовленість співробітника до сприйняття і реалізації нововведень (технічного або організаційного характеру).

економічна адаптація дозволяє працівнику ознайомитися з економічним механізмом управління організацією, системою економічних стимулів і мотивів, адаптуватися до нових умов оплати своєї праці і різних виплат.

В процесі санітарно-гігієнічної адаптації працівник освоюється з новими вимогами трудової, виробничої і технологічної дисципліни, правил трудового розпорядку.

Він звикає готувати робоче місце до трудового процесу в сформованих в організації умовах виробництва, дотримуючись гігієнічних і санітарних норм, вимог техніки безпеки та збереження здоров'я, а також з урахуванням економічної безпеки навколишнього середовища.

Незважаючи на відмінність між видами адаптації, всі вони знаходяться в постійній взаємодії, тому процес управління вимагає наявності єдиної системи інструментів впливу, які забезпечують швидкість і успішність адаптації.

2. Технології адаптації персоналу в організації

Практично завжди, потрапляючи в новий трудовий колектив, працівник відчуває сильний стрес, негативно впливає на його виробничі, психологічні та фізіологічні показники. Відповідно до шкали стрес-факторів, складеної американським психологом М. Аргайлом, звільнення прирівняне до стресу середнього рівня і становить 47% по відношенню до максимального стресу, а за шкалою стресогенних факторів Холмса-Рея зміна місця роботи знаходиться на третьому місці за силою впливу на людини після смерті близького родича і розлучення.

Новий колектив для працівника - це середовище незнайомих йому людей з притаманними їм звичками, схильностями і емоціями, що діють по незнайомих працівникові моделям поведінки. Новий працівник стикається з новою для себе корпоративною культурою, з незнайомими правилами, умовностями і табу. У працівника неминуче виникають складності при освоєнні нової професії (спеціальності) або нового робочого місця. Ефективність працівника в такій ситуації падає, його ККД знижується. Природним ходом роботодавця і обов'язком його HR-служби стає робота з адаптації та орієнтації нового працівника.

2.1 Управління процесом професійної адаптації

На всіх етапах адаптації можливо управлінський вплив на її хід. Контрольований хід адаптації найчастіше призводить до прогресивному результату, пущена на самоплив пасивна адаптація чревата регресивним результатом.

управління адаптацією - це процес активного впливу на фактори, що визначають її розвиток і дозволяють знизити несприятливі наслідки. Основне завдання управління адаптацією персоналу полягає в усуненні причин і зниженні негативних моментів, що неминуче виникають при пристосуванні працівника до умов нової зовнішньої і внутрішньої середовища.

Адаптація працівника до праці в організації залежить одночасно від багатьох факторів, тому і оцінка успішності адаптації може здійснюватися лише на підставі одночасного врахування значної кількості тих аспектів трудової діяльності, які визначають бажання (або небажання) працівника продовжувати роботу в організації.

Управління трудовою адаптацією вимагає опрацювання в першу чергу трьох організаційних елементів: структурний закріплення функції управління адаптацією; технологія процесу управління адаптацією; інформаційне забезпечення цього процесу.

В якості можливих організаційних рішень проблеми структурного закріплення функцій управління адаптацією можуть бути запропоновані наступні:

Виділення відповідного підрозділу (групи, відділу) в оргструктуре системи управління персоналом. Найчастіше функції з управління адаптацією входять до складу підрозділу з навчання персоналу.

Розподіл фахівців, що займаються управлінням адаптацією, по підрозділах (цехах, відділам) або групам підрозділів. В даному випадку фахівець з персоналу стає куратором певних підрозділів. Слід зауважити, що фахівцем з управління адаптацією може бути як співробітник одного з підрозділів системи управління персоналом, так і підготовлений до цієї ролі співробітник іншого функціонального підрозділу.

Розвиток наставництва, яке в останні роки незаслужено забуте в вітчизняних організаціях. Зарубіжні фірми активно застосовують наставництво, розглядаючи його як форму довіри до досвідченого співробітника, а також в якості певного етапу в його службовому просуванні. При цьому наставництво підтримується матеріальними стимулами. В якості наставників можуть виступати як досвідчені працівники зі стажем, керівники, так і молоді співробітники, які пропрацювали кілька років і позитивно зарекомендували себе. Цей досвід, що бере свій початок в Японії, в останні роки успішно розвивається в європейських фірмах.

Порівняно молодим, але надзвичайно перспективним явищем в російському бізнесі можна назвати Коучинг. Коучинг - це на сьогоднішній день один з ефективних інструментів управління персоналом і, вже звичайно, найбільш ефективний на сьогоднішній день стиль управління. Слід визнати, що наставництво і коучинг різні за своєю суттю. Але при цьому вони жодним чином не виключають один одного. Швидше, навпаки, вони прекрасно можуть один одного доповнювати. Питання лише в тому, що в більшій мірі відповідає прийнятій в компанії корпоративної культури. Звичайно, коучинг, як і наставництво, можна застосовувати в якості самостійного інструменту. Але при їх грамотному поєднанні ефект буде незрівнянно вищий.

Розвиток структурних взаємозв'язків системи управління персоналом (зокрема, підрозділи управління адаптацією) зі службою організації управління. У багатьох зарубіжних фірмах ця служба структурно включена в систему контролінгу.

Предметом функціональних взаємозв'язків між підрозділами управління адаптацією і організації управління є головним чином питання форм і принципів організації праці, системи впровадження нововведень і т.п.

До організаційних рішень по технології процесу управління адаптацією можуть бути віднесені наступні:

організація семінарів, курсів і подібних заходів з різних аспектів адаптації;

проведення індивідуальних бесід керівника, наставника з новим співробітником;

інтенсивні короткострокові курси для керівників, вперше вступають в цю посаду;

проведення організаційно-підготовчої роботи при введенні нововведень;

спеціальні курси підготовки наставників;

використання методу поступового ускладнення завдань, які виконуються новим працівником. Одночасно необхідний контроль з конструктивним аналізом помилок, допущених при виконанні завдань. Доцільно при цьому продумати систему додаткового заохочення співробітника за успішне вирішення поставлених завдань;

виконання разових громадських доручень для встановлення контактів нового працівника з колективом;

виконання разових доручень по організації роботи органу управління (виробничої наради, ради директорів і т.п.);

підготовка заміни кадрів при їх ротації;

проведення в колективі підрозділи спеціальних рольових ігор по згуртуванню співробітників і розвитку групової динаміки.

2.2 Основні етапи процесу адаптації

Технологія ефективного управління процесом адаптації передбачає складання відповідного алгоритму, визначення способів і методів впливу на процес адаптації, якісних і кількісних показників, що дозволяють контролювати процес адаптації нового працівника. До основних завдань, які повинен вирішувати подібний алгоритм, відносяться: скорочення несприятливих наслідків від діяльності неадаптированного працівника; стабілізація колективу, стривоженого приходом носія чужорідної культури; а так само координація діяльності всіх працівників, задіяних у заходах, що сприяють адаптації нового працівника.

Робота керівника, кадрового менеджера і куратора в процесі адаптації нового співробітника залежить від її етапів.

Етап 1. Загальна орієнтація

Менеджер по персоналу спільно з безпосереднім керівником проводить:

· оцінку професійного рівня нового фахівця для розробки найбільш ефективної програми адаптації;

· визначення кола його завдань на перші дні;

· пояснення вимог до роботи (якість, підсумкові показники та ін.), ступінь відповідальності за результати;

· призначення куратора;

· розробку системи стимулювання для підвищення зацікавленості

· куратора в успішної адаптації його "підопічного".

Менеджер по персоналу повідомляє новачкові такі відомості:

· про компанію - історія, розвиток, види діяльності, організаційна структура, ключові фігури, традиції, тенденції, норми, стандарти, процедури, внутрішні відносини, найбільш важливі документи (місія, стратегія, кодекс, система управління якістю);

· бізнесі - продукція, споживачі, пріоритети, проблеми, політика в області роботи з клієнтами;

· заробітної плати - норми і правила нарахування, оплата праці у вихідні дні і понаднормово, умови преміювання та ін .;

· режимі праці та відпочинку - порядок надання відпусток і відгулів;

· додаткові пільги - страхування, вихідну допомогу, можливість навчання, наявність їдалень, буфетів, оздоровчих центрів;

· охорони праці та техніки безпеки;

· питаннях управління персоналом - умови призначення на посаду, переміщення, звільнення; випробувальний термін; права та обов'язки; відносини з безпосереднім керівником і іншими менеджерами; оцінка роботи;

· дисципліна, заохочення і стягнення; направлення на професійну підготовку та підвищення кваліфікації;

· правилах внутрішнього розпорядку;

· вирішенні побутових проблем;

· економічне становище організації - прибутковість, вартість обладнання, збитки від прогулів, запізнень, нещасних випадків.

Етап 2. Входження в посаду

У процесі входження в посаду керівник надає новому співробітнику наступну інформацію:

Функції підрозділу: цілі та пріоритети, організація і структура; напрямки діяльності; зв'язок з іншими службами компанії; взаємини всередині відділу;

Робочі обов'язки і відповідальність: детальний опис технології, процесів і очікуваних результатів; роз'яснення важливості даної позиції, її співвідношення з іншими в підрозділі і на підприємстві в цілому; нормативи якості виконаної роботи; посадова інструкція, обов'язки і відповідальність; тривалість і розпорядок дня; необхідна звітність;

Правила: процедури, характерні для конкретного виду роботи або даного підрозділу; порядок дій у разі аварій; відносини з колегами з інших відділів; поведінку на робочому місці; контроль порушень; організація відпочинку, прийому їжі, перерв, перекурів; можливість особистих телефонних розмов; використання обладнання; види допомоги, в яких випадках вона може бути надана; список документів, з якими новачкові необхідно ознайомитися в першу чергу.

Начальник представляє співробітників підрозділу, особливу увагу звертає на тих, до кого завжди можна звернутися з питанням або за порадою. Куратор нового співробітника повинен ознайомити його:

· з посадовими обов'язками;

· правилами компенсації можливих витрат;

· вимогами до конфіденційності інформації;

· внутрішнім розпорядком;

· стилем управління, особливостями культури, традиціями, нормами і т.д., прийнятими в компанії;

· основними процедурами і політикою щодо персоналу;

· організаційною структурою і схемою підпорядкування (якщо необхідно);

· процедурою комунікації і зв'язків з посади;

· інформацією про традиції відділу або групи, в якій співробітник буде працювати.

Етап 3. Дієва орієнтація

Щотижня випробувального терміну менеджер по персоналу проводить бесіди з новим співробітником для з'ясування його думки про соціально-психологічному кліматі, корпоративній культурі, завдання, принципи, організації діяльності в компанії з точки зору їх відповідності особистим цілям, установкам, очікуванням, стереотипам. Новачок оцінює такі аспекти своєї роботи:

· інтерес до професії, посади: чи влаштовує зміст і умови виконання роботи, статус, оплата праці, перспективи, можливості для реалізації свого потенціалу;

· прагнення до вдосконалення в обраній спеціальності: задовольняється чи співробітник існуючим рівнем складності і відповідальності, який передбачає його діяльність;

· психологічний комфорт і безпеку: чи успішно будуються взаємовідносини з товаришами по службі і керівництвом, чи дає робота в компанії відчуття впевненості в своїх силах, в завтрашньому дні;

· справедливість: чи визнає новачок, що його праця оцінюється належним чином (чи отримує він винагороду, відповідне його вкладу, стосовно обов'язків);

· витрачаються зусилля: чи вважає він, що психологічна напруга, утома, стрес, що з'являються під час виконання завдань, прийнятні для нього.

Менеджер по персоналу виявляє психологічні складнощі в процесі адаптації співробітника при здійсненні окремих видів діяльності та процесів, допомагає в їх успішне подолання.

Крім того, кадровий фахівець спільно з безпосереднім керівником і куратором на основі їх оцінок складає програму його особистісно-професійного розвитку.

Дії безпосереднього керівника і куратора:

· співбесіду для виявлення потреби новачка в додаткової інформації;

· оцінка результатів діяльності співробітника за минулий тиждень, аналіз успіхів, а також невдач (виявлення причин і способів їх подолання);

· визначення типів завдань, які необхідно освоїти на даному етапі;

· складання або коригування програми особистісно-професійного розвитку;

· дізнається у працівника враження про компанію та відповідність його очікуванням;

· прогнозування можливості узгодження цілей, принципів, організації діяльності у фірмі з його особистими установками і стереотипами, а також проектування шляхів досягнення їх взаємної відповідності; виявлення його побажань.

2.3 Оцінка ефективності адаптації персоналу

Адаптація співробітника - процес тривалий. Його тривалість залежить від особистісних якостей працівника і від того, наскільки успішно проводилися адаптаційні заходи лінійним менеджером і менеджером по персоналу. Зазвичай цей процес триває близько трьох місяців. Протягом цього часу менеджер по персоналу здійснює контроль за адаптацією кожного співробітника. З ним проводяться щоденні неформальні бесіди, в ході яких стає зрозумілим, наскільки він задоволений роботою, якою ціною вона йому дається, як приймає його колектив, чи існують труднощі у взаєморозумінні з керівництвом, склалося чи відчуття психологічного комфорту. З метою отримання інформації про те, наскільки успішно опановує співробітник системою професійних знань і навичок, як він виконує вимоги трудової дисципліни, зберігає інтерес до роботи - менеджер по персоналу проводить бесіди з менеджером даного співробітника. У разі виявлення якихось проблем вживаються необхідні заходи. Контроль за роботою здійснюється у формі щотижневих звітів нових співробітників перед менеджером з персоналу. Кожен стажист заповнює певну форму, в якій відображається інформація про виконану за тиждень роботу. Менеджер знайомиться зі звітом, дає коментар (оцінку), ставить підпис. Звіт здається менеджеру з персоналу, при цьому обговорюються результати роботи, робляться висновки, надається необхідна допомога у вирішенні проблем, що виникли. Така форма звітності діє протягом усього періоду адаптації.

Одним з ефективних способів зворотного зв'язку є проведені менеджером з персоналу круглі столи. У період адаптації кожен співробітник двічі стає їх учасником: після закінчення навчання на першому ступені Кадрової школи і після закінчення тримісячного терміну роботи в компанії. На круглому столі дуже важливо створити довірчу обстановку, в якій кожен учасник зможе відверто висловити свою думку з питань організації роботи. Обговорюються проблеми, що виникли і намічаються шляхи їх вирішення, вносяться пропозиції щодо поліпшення умов роботи, відбувається обмін думками, проводиться анкетування, що дозволяє оцінити рівень соціально-психологічної адаптації. Подібний захід дуже корисно, тому що дає можливість кожному співробітнику бути почутим і відчути свою значимість.

Після проведення круглого столу менеджер по персоналу аналізує його результати і знайомить з аналізом директора відділення і менеджерів на загальних зборах, де складається план заходів для усунення факторів, що заважають успішній адаптації.

Якщо в ході випробування виявляється невідповідність співробітника займаної посади, безпосередній начальник в службовій записці повідомляє про це керівника напрямку. Вона узгоджується з начальником відділу персоналу та візується генеральним директором. Про небажання продовжувати трудові відносини з причини незадовільних результатів проходження випробувального терміну працівнику повідомляється до дати його закінчення в письмовій формі (під розпис), після чого слід звільнення.

· робота не викликає у співробітника почуття напруги, страху, невпевненості, стала звичною для нього;

· він опанував необхідним обсягом знань і навичок;

· поведінку новачка відповідає вимогам його посади і начальства;

· робочі показники співробітника влаштовують безпосередніх керівників (відповідають встановленим нормативам);

· у людини виражено бажання вдосконалюватися в професії, з якої він пов'язує своє майбутнє;

· він відчуває радість виконуваної роботою, вважає оцінку свого трудового вкладу справедливою;

· удачу в професійній діяльності пов'язує з життєвим успіхом;

· встановлені дружні зв'язки з деякими членами колективу і рівні відносини з групою.

Оскільки процедура введення в посаду не регулюється жодними правовими нормами, все вищевикладене носить рекомендаційний характер. У кожній організації індивідуально вирішується, чи потрібно її використовувати, в якому обсязі, чи вносити додаткові аспекти.

3. Адаптація персоналу на різних стадіях розвитку організації

Життєвий цикл кожної організації є послідовність змінюють один одного етапів або стадій, кожен має певні характеристики, які не можна залишити без уваги, розробляючи систему адаптаційних заходів для знову прийшов співробітника. Інструменти адаптації персоналу, як правило, відповідають тій стадії розвитку підприємства, яку воно на даний момент проходить.

1)Стадія формування підприємства

Підприємство має невеликий штат співробітників. Взаємовідносини між керівниками і співробітниками, а також всередині колективу, нагадують корпоративну культуру компанії "сімейного" типу: співробітники добре один одного знають, знаходяться в одному невеликому приміщенні, працюють в атмосфері взаєморозуміння. Якщо проблеми і виникають, то можуть бути швидко вирішені.

Співробітник, що займається адаптацією персоналу, відсутня.

Адаптацією персоналу займається сам підприємець, підключаючи, у міру можливості, інших співробітників, хто в чому добре розбирається і має вільний час для пояснень. Основний упор - на соціально-психологічну адаптацію, головне - закріпитися в "сім'ї", члени якої готові взяти на себе частину обов'язків "новачка", підтримати його.

У цей період приймаються проекти з високим ступенем фінансового ризику, мінімальною кількістю дій. Ресурси недостатні для задоволення всіх вимог замовника. У центрі уваги - швидке здійснення найближчих заходів, з цієї причини працівники повинні бути новаторами, ініціативними, контактними, з довготривалою орієнтацією, готовими ризикувати, не бояться відповідальності. Мала змінюваність провідних співробітників.

)Стадія інтенсивного зростання

Починають вироблятися інструменти адаптації персоналу. Це може бути "книга нового співробітника" або який-небудь "вступний курс". Курс, як правило, не вимагає особливих премудростей і може включати в себе такі елементи як:

представлення нового співробітника колективу: що саме він буде робити, з ким буде взаємодіяти

уявлення колективу нового співробітника: хто і за що відповідає, і до кого з яких питань звертатися, які правила комунікації всередині компанії, як стати "Героєм" в цій компанії.

Якщо на підприємстві відсутня посада менеджера з персоналу, то обов'язки щодо адаптації персоналу покладаються на керівників відділів, в розпорядження яких приходять нові співробітники.

При відсутності осіб, відповідальних за адаптацію персоналу, неминучі такі негативні наслідки як:

втрата інформації

При звільненні "старого" співробітника, який володів всією інформацією в рамках своєї діяльності, важливо вчасно і грамотно організувати передачу справ і інформації про їх стан новоприйнятого співробітнику. Інакше важлива інформація може виявитися втраченої для підприємства. А новому співробітнику чекає копітка і трудомістка робота по налагодженню трудового процесу в підзвітною йому сфері з "чистого аркуша".

поява субкультур

Колектив розшаровується, що призводить до розмиття корпоративної культури "сім'ї". Тому новачкові або співробітнику, переведеному в інший відділ, надають підтримку тільки його безпосередні колеги і начальник.

)Стадія стабілізації.

Компанія зростає, зросла і освоєння її "в цілісності" стає саме по собі непростим завданням. Інформація про компанію стала "шаруватої" і дуже різноплановою. На даному етапі слід приділити особливу увагу підвищенню ефективності інструментів системи адаптації персоналу. Актуальним буде вдосконалення вже наявних інструментів і впровадження нових: створення електронних курсів<#"justify">4)Стадія спаду або кризи (а то й відбувається стадія Бурхливого зростання).

На даному етапі інструменти системи адаптації втрачають свою ефективність. Вони не оновлюються, починають застарівати. В результаті відмовляються і від адаптації персоналу, тим більше, що нового персоналу в компанії майже не з'являється. Потрібні працівники, які не прихильні фірмі, готові працювати короткий час, вузько орієнтовані.

)стадія Оновлення

Використовуючи попередній досвід систем адаптації, намагаються привнести "чужі" інструменти. В основному це пов'язано з знову які прийшли в компанію ентузіастами. Співробітники повинні володіти гнучкістю до постійно змінюваних умов, орієнтовані на довгострокові цілі, самовіддані, готові переносити тимчасовий дискомфорт в умовах і оплаті праці.

висновок

Адаптація до роботи в організації нових працівників є логічним завершенням процесу відбору. Вирішення комплексу питань, пов'язаних з введенням відібраного персоналу в організацію, в підрозділ і в посаду, вимагає серйозної методичної та організаційної роботи. Система заходів по адаптації нових працівників буде успішною лише при плануванні, спрямування і координацію цієї роботи в масштабах всієї організації.

Однією з проблем роботи з персоналом в організації при залученні кадрів є управління трудовою адаптацією.

В під час взаємодії працівника і організації відбувається їх взаємне пристосування, основу якого складає поступове входження працівника в нові професійні та соціально-економічні умови праці.

Питаннями адаптації займаються окремі працівники з різних підрозділів: менеджер по персоналу, лінійні керівники або колеги по роботі. Їх головна мета - зробити процес адаптації пристосування молодих працівників до підприємства як можна більш коротким і безболісним. Необхідно відзначити, що процеси як первинної, так і вторинної адаптації значно не відрізняються, тобто всі заходи схожі один на одного.

Виходячи з цілісного розуміння сутності працівника виробнича адаптація не обмежується професійною сферою, а охоплює сукупність соціально-трудових відносин, що обумовлюють її структуру. До основних структурних елементів виробничої адаптації відносять професійну, організаційну, матеріально-побутову, соціально-психологічну, а також адаптацію в сфері дозвілля.

Успішність адаптації залежить від цілого ряду умов, в тому числі:

якісний рівень роботи з професійної орієнтації потенційних співробітників;

об'єктивність ділової оцінки персоналу (як при відборі, так і в процесі трудової адаптації працівників);

отработанность організаційного механізму управління процесом адаптації;

престиж і привабливість професії, роботи з певної спеціальності саме в даній організації;

особливості організації праці, що реалізують мотиваційні установки співробітника;

наявність відпрацьованої системи впровадження нововведень;

гнучкість системи навчання персоналу, що діє всередині організації;

особливості соціально-психологічного клімату, що склався в колективі;

особистісні властивості адаптируемого співробітника, пов'язані з його психологічними рисами, віком, сімейним станом і т.п.

Варто окремо зупинитися на питанні організаційного механізму управління процесом адаптації як ключової умови її успішного здійснення. Неотработанность даного механізму для вітчизняних організацій є однією з головних причин декларативності управління адаптацією і лозунгово проголошення її необхідності.

Ефективність управління виробничою адаптацією працівника залежить від впливу на сукупність структурних елементів адаптації з акцентуванням уваги на найбільш значимих для конкретних умов видів адаптації, від уміння менеджерів використовувати ефективні технології соціального управління адаптацією.

Список використаної літератури

1.Авдєєв В.В. Управління персоналом: технологія формування команди: Учеб. посібник. - М .: Фінанси і статистика, 2002. - 512с.

2.Банько Н.А., Карташов Б.А., Яшин Н.С. / Управління персоналом. Частина I: Учеб. посібник / ВолгГТУ, Волгоград, 2006. - 96 с.

.Васіна Л.І., Сергєєв С.С. Оцінка чинників адаптації молодих фахівців на виробництві // Залізничний транспорт, №9 - 2005.

.Журавльов П.В., Карташов С.А., Одегов Ю.Т. Технологія управління персоналом. Настільна книга менеджерів. - М .: Іспит, 2000. - 576 с.

.Дятлов В.А., Кібанов А.Я., Одегов Ю.Г. Управління персоналом. - М .: Академія, 2007.

.Карякін А.М. Управління персоналом: Електронне навч. посібник. 3-тя редакція / Іван. держ. енер. ун-т. - Іваново, 2005.

.Магура М.І. Пошук і відбір персоналу (практичний посібник для керівників і фахівців кадрових служб) // Управління персоналом. - 1998. - №1.

.Магура М.І. / Пошук і відбір персоналу. Настільна книга для підприємців, керівників і фахівців кадрових служб і менеджерів / М .: ЗАТ "Бізнес-школа" Інтел-Синтез ", 2003. - 315 с

.Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства: Учеб. посібник / За ред. П.В. Шеметова. - М .: ИНФРА-М; Новосибірськ: НГАЕіУ, 2001. - 312 с.

10.Міхаіл Казарін. Адаптація персоналу: наставництво і коучинг. - Дата публікації: 20.03.2010. - Режим доступу: http: //www.kazarin. clan. su

Моргунов Є.Б. Шлюб "з розрахунку" або підбір після прийому // Управління персоналом, 2001 - №11 - 12.

Організація системи адаптації нових співробітників.

Рак Н.Г. Методика комплексної оцінки кадрів управління // Управління персоналом. - 1997. - №10.

Технології адаптації персоналу

Технології пошуку, відбору та адаптації персоналу в компанії: метод. посібник / Л.А. Козлова, Л.Е. Самуйлова, Ю.А. Логінова та ін. - М., 2005. - 62 с.

Управління персоналом. Регламентація праці / Під ред.А.Я. Кибанова. - М .: Іспит, 2000. - 576 с.

Управління персоналом організації .: Підручник. - 2-е вид. / Під ред.А.Я. Кибанова. - М .: ИНФРА-М, 2001. - 638 с.

Управління персоналом організації: Практикум / Под ред.А.Я. Кибанова. - М .: ИНФРА-М, 2001. - 296 с.

Управління персоналом організації Підручник / Під ред.А.Я. Кибанова. - 3-е изд., Доп. і перераб. - М .: ИНФРА-М, 2005. - 638 с.

Управління персоналом підприємства: Учеб. посібник для вузів / Під ред.А. А. Крилова, Ю.В. Прушинського. - М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 495 с.

Ципкин Ю.А. Управління персоналом: Учеб. посібник для вузів. - М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446 с.

Шабанова Ю. Адаптація нового персоналу // Управління персоналом, №10, 2003.

Шеметова П.В. - М .: ИНФРА-М; Новосибірськ: НГАЕіУ, 2001. - 312 с.

Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. - М .: Інтел-Синтез, 2000. - 368 с.

Шибалкіна Ю.А. Основи управління персоналом: Навчальний посібник для студентів дистанційної форми навчання. - М .: МГИУ, 2000. - 260 с.

Шипунів В.Т. Основи управлінської діяльності: управління персоналом, управлінська психологія, управління на підприємстві: Підручник. - М .: Вища школа, 2000. - 304 с.

Репетиторство

Потрібна допомога з вивчення будь-ліби теми?

Наші фахівці проконсультують або нададуть послуги репетиторства з тематики.
Відправ заявку із зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.

Надіслати свою хорошу роботу в базу знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань в своє навчання і роботи, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Курсова робота

управління адаптацією персоналу в організації

Вступ

адаптація персонал управління керівник

актуальність даної курсової роботи пов'язана з тим, що в сучасному світі в умовах ринку, що розвивається праці, ефективна діяльність персоналу є одним з основних конкурентних переваг, що визначає виживання і економічне становище організації. В першу чергу ефективна діяльність персоналу в організації багато в чому залежить від адаптації співробітників. Адаптація передбачає пристосування новачка до соціальним нормам поведінки, що діють у колективі, встановлення таких відносин співробітництва працівника і колективу, які в найбільшій мірі забезпечують ефективну працю, задоволення матеріально-побутових і духовних потреб обох сторін. Потреба в формуванні системи адаптації виникає на етапі активного розвитку організації. Разом зі зростанням організації збільшується загальна кількість підрозділів і співробітників, а значить, і нових працівників, в зв'язку з цим компанії зацікавлені в тому, щоб процес адаптації нових співробітників протікав максимально швидко і ефективно

Теоретико-методологічна база. Процес адаптації вивчали такі вчені як Л.С. Виготський, А.Н. Леонтьєв, С.Л. Рубінштейн, Б.Г. Ананьєв, Б.Ф. Ломов, В.Р. Веснін, А.В. Петровський, Н.А. Свиридов, О.І. Зотова, І.К. Кряжева, М.П. Будякіна, А.А. Русалінова, К.А. Абульханова-Славська, Г.П. Медведєв, Б.Г. Рубін, Ю.С. Колесніков та інші. Положення, реалізовані в їх концепціях, розкривають сутність процесу адаптації як вираження єдності взаємодіючих сторін - людини і соціального середовища, де в основі єдності лежить активність соціального середовища і активність особистості. Наприклад, М.П. Будякіна і А.А. Русалінова вважають, що успішність оволодіння спеціальними знаннями впливає на соціальну адаптацію новачка в колективі, на його ставлення до цього колективу. Г.П. Медведєв, Б.Г. Рубін, Ю.С. Колесніков розглядають адаптацію, як прилучення особистості до певних видів діяльності, яке відбувається в даному соціальному середовищі, адаптація є засвоєння особистістю соціального досвіду суспільства в цілому і того середовища, до якої вона належить.

Тільки в деяких роботах трудова адаптація працівника до виробничої середовищі підприємства розглядається як елемент системи управління персоналом (Кібанов А.Я., Маслов Є.В., Одегов Ю.Г.). Серед вітчизняних вчених, які досліджують дану проблему в даний час, можна виділити Базарова Т.Ю., Маклакова А.Г., Реана А.А., Боткіна О.І., Єрохіну Р.А., Маслову Є.В., Некрасова В.І., Павлова К.В., Стрільця П.Є., Сарабскій А.А., Шабанову М.А, Шаталову Н.І. та інших. Незважаючи на велику різноманітність досліджень в даній області, всі автори сходяться в тому, щоб допомогти співробітникові успішно адаптуватися в новій організації. Це одна з найважливіших завдань керівника і фахівців з кадрів. Також трудової адаптації приділили увагу зарубіжні вчені Д. Торрінгтон, К. Роджерс, Р. Даймонд, Л. Холл, Ф. У. Тейлор, Дж.Г. Мід, Е. Дюркгейм, Л. Фестінгер, Т. Шибутані, Г. Беккер, Ф.В. Знанецкий, М. Вебер, У. Томас і багато інших. Вони розглядали адаптацію з точки зору аналізу впливу соціальних норм на поведінку людини. Наприклад, Дж.Г. Мід досліджував соціальну адаптацію з позиції рольової концепції особистості, одним з основоположників якої він був. Представник когнітивного підходу Л. Фестінгер розглядав адаптацію в якості своєрідного захисного механізму, за допомогою якого індивід прагне подолати психологічний дискомфорт.

Тема процесу адаптації персоналу в організації дуже важлива і має велике значення для подальшого її розгляду і вивчення, так як мало вивченим залишається питання про проведення програми адаптації для нових співробітників, яка сприяє більш швидкому включенню нового співробітника до робочого процесу. А також вивчено в повному обсязі вплив психологічного супроводу адаптації персоналу на професійну діяльність нових співробітників. Недостатня розробленість даної проблеми визначила мету і завдання подальшого дослідження.

метою курсової роботи є вивчення системи управління адаптацією персоналу в компанії «Червоний куб».

об'єктом роботи є адаптація персоналу в організації.

предметом - соціально-психологічні фактори, які впливають на адаптацію персоналу в організації.

гіпотезаполягає в тому, що якщо виявити всі особливості організації роботи з новими співробітниками в компанії, можна виявити основні недоліки поточної системи адаптації, і порекомендувати програму, спрямовану на її поліпшення.

завдання:

1. Розкрити зміст поняття «адаптація», визначити основні види і напрямки адаптації.

2. Розглянути наявні в науковій літературі основні підходи до вивчення процесу адаптації персоналу в організації.

3. Виявити особливості управління адаптацією персоналу в компанії «Червоний куб»

4. Розробити Програму адаптації персоналу в організації.

1. Теоретичні основи адаптації персоналу напідприємстві

1.1 Аналіз підходів вітчизняних і зарубіжних вчених до проблеми адаптації персоналу

Незважаючи на ту обставину, що визначень поняття «адаптація» дається багато, всі вони не позбавлені ряду недоліків основним з них є відсутність єдиної думки в розумінні головного. Адаптація - це процес, стан або властивість (іноді називають механізм, система, апарат). Ще на початку XX століття Л. Платі, в книзі «Еволюційна теорія», відзначав труднощі вивчення адаптації через її подвійності: адаптація є і стан і процес. Єдиної точки зору з цього питання у вчених немає досі.

З Ф.У. Тейлора (кінець XIX - початок XX століть) починається зародження теорії про орієнтацію співробітників. Він же висуває припущення про обов'язкову присутність наставника при «новачка», так як «навіть найбільш пристосований до даної роботи робітник не підготовлений до повного розуміння цієї науки без керівництва і допомоги, внаслідок провалів в його розвитку або ж в силу недостатнього розумового навчання». Незвичні умови, в яких доводиться діяти людині, ускладнюють його діяльність і ведуть до зміни її результатів. Однак ця результативність визначається і внутрішніми факторами, а правильніше сказати співвідношенням зовнішніх і внутрішніх факторів. Цей вихід виходить з класичного принципу детермінації, де зовнішнє опосередковується, заломлюється через внутрішні умови (С.Л. Рубінштейн, 1946). А оскільки результат діяльності взагалі обумовлений результатом процесу адаптації - адаптованість, то і успішність процесу пристосування залежить від сукупності внутрішніх умов, що характеризують здатність людини до адаптації.

Н.А. Свиридов (1974), а потім і О.І. Зотова, І.К. Кряжева (1977) пропонують критерії соціальної адаптації ділити на об'єктивні і суб'єктивні. До перших вони відносять продуктивність діяльності та інші об'єктивні показники, а до суб'єктивних критеріїв - «задоволеність особистості (усвідомлена і неусвідомлена), ставлення до різних аспектів і умов діяльності і спілкування, а також собі самій».

М.П. Будякіна і А.А. Русалінова вважають, що успішність оволодіння спеціальними знаннями впливає на соціальну адаптацію новачка в колективі, на його ставлення до цього колективу. І навпаки, повнота включення молодої людини в соціальне життя колективу обумовлена \u200b\u200bйого діяльністю на професійному або навчальному терені.

А.Г. Маклаков пропонує розглядати адаптацію не тільки як динамічне утворення (процес пристосування до навколишнього середовища), але і як властивість будь-якого живого організму. Це властивість і визначає здібності індивіда адаптуватися до мінливих умов зовнішнього середовища, тобто адаптаційні можливості. Адаптаційні здібності являють собою сукупність індивідуально-психологічних і інтелектуальних характеристик, що визначають успішність і ефективність адекватного «відповіді» індивіда на вплив психогенних факторів навколишнього середовища. «Дані психологічні особливості особистості взаємопов'язані і складають одну з інтегральних характеристик психічного розвитку особистості - особистісний адаптаційний потенціал». Особистісний адаптаційний потенціал забезпечує ефективність процесу соціально-психологічної адаптації та визначається ступенем відповідності «нормальному інтервалу» психічної і соціально-моральної нормативності. У нього входять поведінкова регуляція, комунікативні здібності та рівень морально-етичної нормативності.

На думку Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна «адаптація - це процес зміни знайомства співробітника з діяльністю та організацією і зміна власної поведінки відповідно до вимог середовища».

Як зазначається в роботі В.Р. Весніна «адаптація - це пристосування нового співробітника до змісту і умов праці, соціальному середовищі». В її рамках відбувається детальне ознайомлення з колективом і новими обов'язками; засвоєння стереотипів поведінки.

А Я. Кібанов визначає адаптацію як «взаємне пристосування працівника і організації, що грунтуються на поступової врабативаемості співробітника в нових професійних, соціальних і організаційно-економічних умовах праці». Процес взаємного пристосування, або адаптації, співробітника і організації буде тим успішніше, чим більшою мірою норми і цінності колективу є або стають нормами і цінностями окремого співробітника, чим швидше і краще він приймає, засвоює свої соціальні ролі в колективі.

П.С. Кузнєцов запропонував підходити до вивчення адаптації з трьох позицій. По-перше, розглядати адаптацію як пристосування; по-друге, адаптація виступає як задоволеність; по-третє, адаптація є функцією розвитку особистості. В рамках даного напрямку адаптація розглядається як внутрішньо мотивований процес прийняття або неприйняття особистістю зовнішніх і внутрішніх умов існування.

У роботах А.П. Егоршина даються такі визначення «адаптація - це процес пристосування колективу до умов зовнішнього і внутрішнього середовища організації. Адаптація працівника - це пристосування індивідуума до робочого місця і трудового колективу ».

М.А. Шабанова визначає адаптацію як «... процес і результат взаємодії індивіда (групи) з кардинально змінюється соціальним середовищем, в ході якого поступово узгоджуються вимоги й очікування обох сторін, так що індивід отримує можливість виживання (і не тільки, але ще і процвітання), а макросередовище - відтворення і вступу в іншу, висхідну стадію ».

А.В. Петровський, в свою чергу, пропонує виділити наступні загальнотеоретичні підходи до адаптації: по-перше, гомеостатический підхід, суть якого зводиться до того, що адаптація - це вимушена реакція індивіда на дії навколишнього середовища. Суб'єкт адаптації в рамках цього підходу пасивний, він здатний лише пристосовуватися, підлаштовуватися до результатів впливу на нього сторонніх сил; по-друге, гедоністичний підхід, що припускає під собою процес, кінцевим результатом якого є підвищення задоволеності і зниження рівня тривожності адаптанта; по-третє, прагматичний підхід, що інтерпретує адаптацію як максимальну раціоналізацію поведінки адаптанта. Оптимальною в цьому випадку вважається адаптація, при якій досягається максимальний ефект при мінімальних витратах.

Згідно Ф.Б. Березину, психічну адаптацію можна визначити як процес встановлення оптимальної відповідності особистості і навколишнього середовища в ході здійснення властивої людині діяльності. Цей процес дозволяє індивідууму задовольняти актуальні потреби і реалізовувати з ними значимі цілі (при збереженні психічного і фізичного здоров'я), забезпечуючи в той же час відповідність психічної діяльності людини та її поведінки вимогам середовища.

Разом з поняттям адаптація розглядаються такі поняття як «адаптованість» і «адаптивність». Так, в новому словнику російської мови поняття адаптивність визначається як здатність до адаптації. У словнику з психофізіології дається таке поняття, як «адаптованість - рівень фактичного пристосування людини до життя, рівень його соціального статусу і самовідчуття в суспільстві».

Лігінчук Г.Г. визначає адаптивність, як здатність індивіда або системи модифікувати себе або своє оточення при виникненні несприятливих змін з метою хоча б часткового заповнення втрати працездатності.

Адаптованість людини в конкретній трудовому середовищі проявляється в його поведінці; в показниках трудової діяльності, в засвоєнні соціальної інформації, практичної реалізації; задоволеності різними сторонами трудової діяльності: змістом праці, заробітною платою, організацією праці, умовами праці, морально-психологічним кліматом в організації, можливістю загальноосвітнього і професійного зростання. Адаптація компенсує недостатність звичної поведінки в нових умовах. Завдяки адаптації створюються можливості прискорення оптимального функціонування організму, особистості в незвичайній обстановці. Якщо адаптація не настає, виникають додаткові труднощі в освоєнні предмета діяльності, аж до порушень її регуляції. адаптація персоналу при цьому являє собою безперервний і динамічний процес, який:

Спрямований на підтримку стабільності і рівноваги потреб персоналу і можливостей їх реалізації;

Полягає у включенні працівників в нову для них виробниче середовище і соціальну спільність, засвоєнні ними виробничих умов і норм трудової діяльності і вплив на навколишнє середовище;

Передбачає подолання можливих негативних моментів, ініційованих як організацією, так і самим працівником.

У зарубіжній науковій літературі також існує кілька підходів до розуміння адаптації.

Е. Дюркгейм розглядав адаптацію з точки зору аналізу впливу соціальних норм на поведінку людини. Французький соціолог стверджував, що основу соціальної реальності складають факти. Факти ж, в свою чергу, володіють двома важливими ознаками. По-перше, вони носять об'єктивний характер (незалежні від волевиявлення індивідів). По-друге, вони наділені примусовою силою (здатністю надавати на особистість). Тобто соціальні регулятори визначаються не тільки примусово, а й їх «желательностью» для індивідів. Таким чином, адаптація по Е. Дюркгейму, - це реалізація індивідом загальних соціальних норм, що носять примусово-добровільний характер.

Дж.Г. Мід досліджував соціальну адаптацію з позиції рольової концепції особистості, одним з основоположників якої він був. На його думку, формування установок і моделей поведінки індивіда залежить від установок і моделей поведінки інших членів його соціальної групи, а сам процес входження людини в соціальну роль і є соціальною адаптацією.

Представник когнітивного підходу Л. Фестінгер розглядав адаптацію в якості своєрідного захисного механізму, за допомогою якого індивід прагне подолати психологічний дискомфорт ( «когнітивний дисонанс»). Прагнення до позитивних емоцій, позитивного фону ( «когнітивний консонанс») викликає в індивіда потреба в адаптації. Таким чином, під адаптацією американського вченого має на увазі процес придбання нової інформації (в тому числі - соціальних стереотипів і нових захисних механізмів), за допомогою яких індивід прагне подолати емоційну напругу. У процесі подолання тривожності і напруженості особистість адаптанта зазнає змін.

Американський соціолог Т. Шибутані розглядав адаптацію у вигляді пристосувальних реакцій, що грають роль відновлення рівноваги між людиною і середовищем. Ці реакції відбуваються на всіх рівнях - від індивідуального і групового рівня до міжгрупового. Вони зачіпають як свідоме, так і несвідоме, що має на увазі активну участь людини в освоєнні навколишнього середовища.

Отже, аналіз наукової літератури з проблеми адаптації показав, що єдиної точки зору з цього питання у вчених немає досі. У зв'язку з цим є підстави для подальшого вивчення даної проблеми. З моєї точки зору мало вивченим залишається питання про те, що конкретно може вплинути на процес адаптації. Що можна зробити для того, щоб адаптація нових співробітників проходила найкращим чином для їх психологічного стану, і щоб вони швидше пристосовувалися до своєї трудової діяльності і до колективу, а також починали ефективно працювати в організації.

Для подальшого емпіричного дослідження, на мій погляд, підходить визначення адаптації, яке запропонував В.Р. Веснін, який би розглядав її як пристосування нового співробітника до змісту і умов праці, соціальному середовищі, де відбувається детальне ознайомлення з колективом і новими обов'язками; засвоєння стереотипів поведінки.

1.2 Сутність, види і напрямки адаптації персоналу

«Адаптація (від позднелатинского« adaptio ») - пристосування будови і функцій організмів (і їх груп) до умов існування». Тобто, це процес, спрямований на підтримку стабільності і рівноваги, він починається в момент зміни стабільного стану суб'єкта в одному середовищі і закінчується при настанні аналогічного стану в інший. Пристосування ж починається з моменту зміни всередині середовища, зміни самого середовища, або зміни самого суб'єкта.

У процесі життєдіяльності людина адаптується до багатьох соціальних середовищ: сім'ї, навчальним закладам, новим місцем проживання і т.д. Приступаючи до роботи в будь-якої організації, людина вступає в процес адаптації до трудової діяльності, до цієї організації, новому для нього колективу. Починається процес так званої виробничої адаптації. Під час цього періоду пристосування у людини через соціальну адаптацію до виробляється нове ставлення до роботи.

Процес виробничої адаптації - один з найбільш складних видів адаптації, суть якого полягає у включенні працівника в нову для нього виробничу середу, засвоєнні ним виробничих умов. Якщо керівник не докладає активних зусиль для організації адаптації нових підлеглих, останні можуть розчаруватися через нездійсненність своїх надій, можуть порахувати, що в поводженні варто керуватися досвідом, придбаним на попередній роботі, або прийти до інших неправильних висновків про свою роботу. Керівник повинен також пам'ятати і про те, що дещо з того, що новачки дізнаються в ході своєї адаптації, може виявитися для них просто шоком.

Структура виробничого середовища досить складна, вона складається з ряду щодо незалежних і в той же час частково перетинаються елементів: професійного, психофізіологічного, організаційного, соціально-психологічного, економічного аспектів. Виробнича адаптація - тільки частина адаптації до організації, так як в останній є і невиробничі аспекти.

Багатозначність поняття «адаптації» виражається і в тому, що під адаптацією розуміється не тільки процес, але і результат.

Результатом адаптації до підприємства є стан відповідності між виробничим середовищем та працівником. Але це відповідність ніколи не буває абсолютним. Крім того, воно має оборотний характер і в будь-який момент може бути порушено, так як особистість працівника, його потреби та інтереси зазнають змін, в той же час змінюються і виробничі умови. В ході неофіційного спілкування, нові працівники дізнаються неписані правила організації, хто має реальну владу, які реальні шанси на просування по службі і зростання винагороди, який рівень продуктивності вважають достатнім колеги по роботі. Норми, ставлення до роботи і цінності, прийняті в неформальних групах, можуть працювати або в підтримку, або проти офіційних цілей і установок організації.

Серед головних цілей адаптації співробітників компанії можна виділити наступні:

- досягнення необхідних показників підприємством;

- скорочення первинних витрат;

- досягнення з колективом необхідного рівня взаємодії;

- значне скорочення плинності персоналу;

- наявність у співробітника позитивного настрою і задоволеності в роботі;

- формування правильного розуміння новим працівником своїх посадових обов'язків і завдань, які нею;

Розвиток у нового співробітника умінь і навичок виконання роботи;

Підвищення рівня згуртованості колективу

Критеріями адаптації для управлінського персоналу можуть бути:

Дотримання інструкцій;

Виконання роботи за заданим якістю та кількістю;

Скорочення часу обслуговування клієнтів;

Приємне враження;

Зацікавленість в роботі;

Інтерес до підвищення кваліфікації та службового росту;

Здатність влитися в колектив;

Дотримання основної мети;

Задовільна оцінка якості трудового життя.

Випробувальний термін - це основний період адаптації нового співробітника організації. Пункт про випробувальний термін включається до контракту при наступних умовах:

Цей період необхідний у зв'язку зі специфічними особливостями роботи;

Необхідність «придивитися» до нового співробітника і прихованим якостям;

Прийнятий працівник не повністю відповідає вимогам, що пред'являються до «ідеального» працівника;

Це відповідає чинному законодавству про працю;

Встановлений термін достатній для оволодіння робітничими навичками;

Організовано систематичний контроль за виконанням роботи і регулярна допомога (зворотний зв'язок з працівником);

В кінці цього періоду працівник буде сповіщений про його відповідність або невідповідність займаним робочого місця.

Таким чином, всі цілі адаптації зводяться до найбільш ефективної роботи адаптируемого персоналу на початку трудової діяльності в організації, надання йому всього необхідного для цього і тим самим, виводячи співробітника на новий, більш ефективний рівень його трудових здібностей. Розуміння працівником своєї ролі в успіху організації призводить до підвищення трудових показників. Але тільки при взаємній віддачі працівник прагне до підвищення продуктивності і якості виконуваної роботи.

2. Аналіз системи управління адаптацією на прикладі компанії «Червоний Куб»

2.1 Організаційно-економічна характеристика діяльності компанії «Червоний Куб»

Компанія «Червоний Куб» була утворена в 1996 і протягом трьох років спеціалізувалася на оптовій торгівлі посудом і предметами інтер'єру від провідних світових виробників. У 1998 році компанія почала розвивати мережу фірмових магазинів. Компанія є членом Національної Торгової Асоціації (НТА) і Російської Асоціації Франчайзингу (РАФ).

Магазини «Червоний Куб» відрізняються незвичайною красою оформлення, оригінальністю асортименту і дивовижною атмосферою, яку так цінують покупці. Асортимент, пропонований в магазинах «Червоний Куб», представлений провідними європейськими та азіатськими виробниками.

Сьогодні в компанії працюють понад 2500 співробітників. А в Клубі Постійних Покупців - понад півтора мільйона активних учасників. Роздрібний напрямок представлено 195 магазинами: 59 в Москві і 136 в інших містах Росії - Санкт-Петербурзі, Нижньому Новгороді, Єкатеринбурзі, Ростові-на-Дону, Волгограді, Новосибірську та інших.

2.2 Програмасоціологічногодослідженняна тему: "Система управління адаптацією персоналу в компанії «Червоний Куб»

Обгрунтування проблемної ситуації

Компанія «Червоний куб» є активно розвивається торговою мережею. Цілі і завдання завжди амбітні, основний ресурс досягти успіху-персонал. У компанії, що розвивається нові кадри - це явище постійне. І для становлення ними повноцінними членами організації, необхідно пройти ряд процедур. Від якості цих процедур залежить те, яким стане співробітник. Проблема адаптації до сих пір стоїть в компанії. Відсутність регламентованих документів і правил про входження новачка в корпоративну структуру вносить ряд хвилювань, опорів і різних, часом суперечать моделей управління персоналом в організації, в тому числі управління адаптацією персоналу.

Основну частину учасників анкетування склали молоді фахівці у віці від 18 до 30 років зі стажем роботи від 0 до 2 років; всього взяло участь в анкетуванні 35 осіб.

мета.

Виявити реальну ситуацію управління адаптацією персоналу в компанії «Червоний куб».

завдання:

· Провести опитування, що дозволяє виявити поточну систему управлінням адаптацій персоналу в організації.

· Дати оцінку факторів, що впливають на управління адаптацією співробітників в компанії.

· Розробити рекомендації щодо поліпшення програми адаптації персоналу в організації

Об'єкт дослідження

Адаптації персоналу в компанії «Червоний куб»

предмет.

Соціально-психологічні впливають на адаптацію співробітників в організації.

гіпотеза

Якщо виявити всі особливості організації роботи з новими співробітниками в компанії, можна виявити основні недоліки поточної системи адаптації, і порекомендувати програму, спрямовану на її поліпшення.

поняття

Адаптація, організація, персонал, система, управління, компанія.

2.3 Оцінка ефективності адаптації персоналу в компанії «Червоний Куб»

Провівши опитування співробітників компанії «Червоний куб» отримали корисну інформацію. Так відповідаючи на питання про те, до кого співробітники звернуться в проблемної ситуації більше половини опитаних (60%) вибрали колег, і 32% вирішили впоратися самостійно. І тільки 8% опитаних вибрали варіант «допомога керівництва». Можливо це пов'язано з сильною зайнятістю керівництва, або зі страхом співробітника виглядати не компонентним, ставлячи питання, але аналізуючи відповіді на це питання явно видно, що керівництво компанії не активно включено в процес адаптації новачків і не створює передумов для цього. Цю ж ситуацію підтверджують відповіді на питання про те, хто вплинув на адаптацію. 80% респондентів вибрали колег, і тільки 20% керівника. Але крім іншого це говорить про відкриті довірчі стосунки всередині організації.

У більшості випадків (60%) освоєння на новому місці згідно з анкетуванням проходить протягом двох місяців. І протягом трьох місяців 80% опитаних вже відчувають професійні навички. А основною складністю для співробітників постає «входження в колектив» (56%) і «професійні обов'язки» (32%), це свідчить про те, що нові співробітники виходячи на роботу, недостатньо поінформовані про яку вони займають посади, основними обов'язками, посадовою інструкцією.

На питання про задоволеність своєю роботою в компанії 52% опитаних співробітників відповіли, що скоріше задоволені, ніж не задоволені. 28% повністю задоволені своєю роботою і 20% частково не задоволені своєю роботою або не можуть оцінити будь-яким чином свою роботу.

Як показало опитування, у більшості співробітників (64%) відносини з безпосереднім керівником складаються добре і конфліктів не виникає. Протиріччя між колегами виникають частіше так 54% респондентів відзначили, що конфлікти рідко трапляються. Але це природно, в будь-якій організації виникають спірні ситуації і конфлікти. Можна лише відзначити низький рівень конфліктів в компанії «Червоний куб», що підтверджує хорошу, дружню атмосферу всередині колективу.

	задоволений	Скоріше не задоволений	скоріше задоволений	задоволений
різноманітність роботи
Хороша заробітна плата
Підвищення кваліфікації
Займана посада
Можливість кар "єрного росту
Організація робочого місця
Підтримка, допомога керівництва
Хороші відносини з керівництвом
Хороші стосунки з колегами
Вдалий режим роботи
Інформованість про справи колективу

Аналіз результатів представлених в таблиці показав, що змістом праці в компанії «Червоний Куб» абсолютно задоволені 27%, незадоволені - 54% і зовсім немає таких, хто повністю не задоволений, лише 19% - відзначили, що скоріше не задоволені, а отже показник задоволеності змістом праці в компанії розвинений дуже добре.

На превеликий жаль в даній компанії практично відсутня кар'єрний ріст. Саме тому 55% \u200b\u200bспівробітників відповіли, що вони не задоволені можливостями кар'єрного росту. Це і призводить до того що співробітники не відчувають себе комфортно на робочих місцях, щоб знаходяться часто в пошуках «кращого». А якщо працівник не відчуває себе добре на робочому місці, то і віддаватися роботі на сто відсотків він не зможе. А також це пояснює, чому 80% опитаних через два роки бачать себе в іншій компанії, і 20% мають намір залишитися в компанії, але просунутися по кар'єрних сходах. Але все ж думки розділилися при відповіді на питання про зацікавленість в кар'єрі всередині компанії 40% співробітників зацікавлені в підвищенні і 60% співробітників зазнали труднощів, відповідаючи на питання. Дані говорять про те, що в компанії досить слабо розвинена мотивація співробітників, а саме це є важливою причиною плинності кадрів в організації.

Близько 85% співробітників відзначили високу організацію та оснащеність робочих місць. На кожному робочому місці є все необхідне для швидкого і якісного обслуговування відвідувачів і комфортної роботи співробітників.

Зручний графік роботи є важливою якістю роботи в компанії на думку 74% опитаних, що цілком зрозуміло сучасними умовами і ритмом життя. Також згадуємо критерій, що більшість співробітників компанії є студентами, тому змінний графік роботи, для співробітників є можливістю поєднувати навчання з роботою.

Інформованістю про справи колективу компанії «Червоний Куб» задоволені 7% співробітників, «абсолютно задоволені» - 49%, не задоволених цієї потребою 25% опитуваних. Аналіз показав, що керівництво організації доводить інформацію не до всіх співробітників і не цікавиться отриманням зворотного зв'язку.

88% респондентів з ентузіазмом прийняли ідею про наставництво, 12% вважають, що необхідно використовувати літературу, що дозволяє новачкам докладніше дізнатися про компанії, основних нормах, порядках, цілях. це свідчить про те, що проблема адаптації все так само актуальна, і необхідно вживати заходів щодо вирішення цієї проблеми, а співробітники відкриті для нововведень.

Проаналізувавши дані таблиці, можна зробити висновок, що нові співробітники, приходячи в компанію не отримують повної інформації про компанії, її історію, цілі та завдання. За великим рахунком співробітник наданий сам собі, керівник лише контролює його роботу. А новачок засвоює основні навички роботи у своїх колег, до них же і звертається, при виникненні питань. Однак цей фактор позитивно позначається на соціально-психологічний клімат в компанії. Всі дані анкетування вказують на те, що система адаптації в організації розроблена і впроваджена некоректно і, отже, не ефективна.

мета: адаптація прийнятих на роботу співробітників, спрямована на зниження плинності кадрів під час випробувального терміну і поліпшення результативності роботи нового персоналу. При прийомі на роботу фахівці повинні отримувати відомості про компанії на спеціальних зустрічах, в ході яких керівники знайомлять співробітників з місією, структурою і діяльністю компанії, основними принципами роботи, технологіями та документообігом, функціональними особливостями їх позицій і роллю в розвитку компанії. Також нові співробітники повинні отримати доступ до внутрішньокорпоративного порталу, на якому вони можуть більш детально ознайомитися з діяльністю компанії, внутрішніми документами і розпорядженнями компанії.

Наступний напрямок - це практика наставництва. Наставники складають список завдань на період випробувального терміну для молодих фахівців. По завершенні випробувального терміну відділ персоналу на основі звітів, підготовлених наставниками і їх підопічними, оцінюють виконану роботу.

Для компанії «Червоний Куб» доцільно розробити Програму адаптації персоналу.

Планування адаптації співробітника з безпосереднім керівником;

Введення в компанію;

Введення в посаду;

Процедура оцінки;

Прийняття рішення;

Пакет документів, необхідних для проведення процесу адаптації:

Довідник співробітника;

Стандарти роботи наставника з новим співробітником, бланк оцінки наставника;

Бланк постановки цілей і завдань нового співробітника;

Бланк оцінки нового співробітника;

Положення про наставництво;

Наказ про наставника;

Висновок на наказом Міністерства освіти України співробітника;

Планування адаптації співробітника з безпосереднім керівником:

Прийнявши рішення про прийом співробітника, керівник підрозділу спільно з менеджером з персоналу становить план адаптаційних заходів для нового співробітника.

Планування цілей і завдань нового співробітника на період адаптації;

Підготовка робочого місця співробітника;

Підготовка посадової інструкції;

Визначення наставника;

вибір наставника визначає керівник підрозділу спільно з менеджером з персоналу.

Наставник - це співробітник компанії, завданням якого є введення нового співробітника на посаду і який володіє такими якостями:

Високий рівень професійної компетентності

Здатний і готовий ділитися своїм досвідом: вміння дохідливо пояснювати інформацію, системне уявлення про свою ділянку;

Лояльність компанії: відданість справі компанії, підтримання її стандартів і правил роботи;

Комунікативні навички, гнучкість в спілкуванні;

Система мотивації наставника:

1 варіант - новий співробітник успішно проходить випробувальний термін. Наставник отримує додаткову винагороду в розмірі свого окладу 12000 рублів.

2 варіант - новий співробітник, який пропрацював не менше одного місяця, не пройшов випробувальний термін (не через незадовільну роботу наставника) - наставник отримує компенсацію за виконану роботу в розмірі 6000 рублів.

3 варіант - виявлена \u200b\u200bнезадовільна робота наставника - позбавлення премії в розмірі 6000 рублів.

Знайомство з корпоративною культурою компанії: Місія, напрямок діяльності, послуги, положення на ринку, час існування компанії, історія компанії, організаційна структура компанії, традиції, стандарти поведінки.

Розглянемо реалізацію наставництва.

Завдання Керівника підрозділу:

Введення в посаду починається з бесіди керівника відділу і нового співробітника:

Знайомство нового співробітника зі специфікою відділу: цілі та завдання підрозділу, організаційна структура, взаємодія з іншими підрозділами, філіями;

Керівник відділу вручає новому співробітнику довідник співробітника і прикріплює до наставнику;

Роз'яснення цілей і завдань нового співробітника на період випробувального терміну (підписання бланка цілей і завдань співробітником)

Завдання наставника:

Знайомство з продуктом відділу / підрозділу: послуги, товар;

Технологія роботи;

Взаємодія з іншими підрозділами;

документообіг;

Програмне забезпечення;

Традиції і правила поведінки в даному підрозділі;

Консультація нового співробітника з поточних питань.

При постановці перед новим підлеглим робочих завдань, керівнику корисно дотримуватися принципу «Від простого до складного». Важливо пам'ятати, що навіть кваліфікованому працівнику необхідно деякий час для освоєння своїх нових посадових обов'язків, адаптації в колективі, звикання до умов праці і корпоративній культурі. Тому, якщо з найперших днів перед новим співробітником ставляться складні, амбітні цілі і завдання, це може лише посилити стрес, привести до перенапруження і негативно позначитися на кінцевому результаті роботи.

В період випробувального терміну керівник і наставник повинні грамотно використовувати інструменти мотивації нового співробітника. Загальний принцип: «Хвалити потрібно, перехвалювати - небезпечно». Заохочення має бути пропорційно досягнутому успіху.

Похвала за успішно виконане завдання, навіть не дуже високої складності, для новачка є сильним стимулюючим фактором, так як в перші тижні йому особливо важливо переконатися, що робота виконується належним чином. Якщо сприймати успіхи нового співробітника як норму і ніяк не відзначати їх, працівник набагато довше буде долати внутрішню невизначеність і виконувати завдання не з повним віддачею.

Також необхідно підтримувати новачка в разі вчинення ним помилок, давши йому зрозуміти, що це абсолютно нормально в перший час і свідчить про те, що співробітник освоює свою область роботи, звикаючи до прийнятими правилами і стандартам. При цьому корисно донести до новачка, що «помилятися можна, головне - не робити одну й ту ж помилку двічі».

Разом з тим, важливо не перехвалити нового співробітника, так як це може призвести до ризику здійснення ним критичних помилок в результаті переоцінки своїх можливостей, а також до негативного ставлення інших колег до новачка. У перший час непотрібно залишати новачка одного.

Безсумнівно, це далеко не повний перелік ситуацій, які можуть виникнути в процесі адаптації співробітника, однак наведені заходи допоможуть уникнути більшості поширених помилок і допомогти новачкові стати успішним співробітником.

висновок

Адаптація нового працівника - важливий і разом з тим, часто недооцінюємо багатьма керівниками процес, який багато в чому визначає майбутню успішність і результативність роботи співробітника. У бізнесі відомо чимало прикладів, коли компанії втрачали цінних і перспективних фахівців в перші місяці їх роботи, через помилки, допущені в процесі адаптації.

Полегшити входження нових співробітників у життя організації покликані процедури адаптації персоналу. Як правило, новачок в організації стикається з великою кількістю труднощів, основна маса яких породжується саме відсутністю інформації про порядок роботи, особливості колег, правилах поведінки, схемою взаємодії підрозділів і ін.

Досвід такого роду може часто пояснювати високу плинність кадрів в перші тижні або місяці роботи і причини, за якими новий співробітник може відчувати почуття відчуження і зайняти негативну позицію по відношенню до організації прямо з першого дня роботи. Якщо нові співробітники надаються самим собі, то організація не може впливати на те, що вони випадково дізнаються, і втратить можливість сформувати у них позитивне ставлення до роботи і відданість традиціям фірми.

У компанії «Червоний Куб» практично відсутня система адаптації співробітників. В організації проводиться мінімальний набір заходів, що дозволяють новому співробітнику спочатку зорієнтуватися на новому місці роботи. Заходи з професійної адаптації працівників складають негласно існуючі правила, які не є прийнятими і слабо закріплені в корпоративній культурі.

Система адаптації персоналу в цілому є комплексом заходів, завдяки яким співробітники можуть впоратися зі стресом, що виникають в умовах нової обстановки, нових умов праці, незнайомого оточення, покладання додаткових обов'язків і так далі. Зазвичай на адаптацію йде від 2 до 3 місяців, але якщо в компанії не має адекватної система адаптації персоналу, працівникам доводиться витрачати зусилля не на виконання своїх трудових функцій, а на вживання в колектив і звикання до нових умов, що загрожує для компанії втратою доходу. У зв'язку з виконаною роботою вирішено рекомендувати створення Програми адаптації та закріплення певних завдань по адаптації за керівниками підрозділів.

Список використаної літератури

1. Акулич І.Л. Маркетинг. Практикум. Видавництво: Вища школа. - 2010. - 412 с.

2. Абакумова, Н. Журавльова, Е. Адаптація персоналу в торгових компаніях // Праця і зарплата. - 2010. - №76. - С. 4.

3. Воліна, В. Методи адаптації персоналу // Управління персоналом. - 2008. - №13. - С. 46.

4. Володіна, Н.В. Адаптація персоналу: російський досвід побудови комплексної системи. М .: Ексмо, 2011. - 472 с.

5. Габінський О.С. Маркетингові комунікації: навч. посібник для студ. установ вищ. проф. освіти / О.С. Габінський, Н.В. Дмитрієва. - М .: Видавничий центр «Академія», 2010. - 240 с.

6. Глік, Д.І. Підбір торгового персоналу. - М .: Альфа-Пресс, 2007. - 164 с.

7. Голубков Є.П. Маркетинг. Словник термінів. Видавництво: Справа і сервіс (ДиС). - 2012. - 320 с.

8. Долженко Р. Корпоративне навчання персоналу в комерційному // Кадровик. Кадровий менеджмент. - 2009. - №5.

9. Дятлов, В.А., Кібанов, А.Я., Одегов, Ю.Г. Управління персоналом. - М .: Академія, 2007. - 262 с.

10. Ерошенкова, О. Система адаптації: робимо роботу над помилками // Кадрове справа. - 2010. - №2. - С. 5-6.

11. Занько, Д.І. Адаптація, мотивація та розвиток персоналу відділу продажів. М .: Вершина, 2008. - 240 с.

12. Ільїна Г. Свій серед своїх: адаптація нового співробітника в компанії // Кадровик. Кадровий менеджмент - 2011. - №1.

13. Кібанов, А.Я. Основи управління персоналом. М .: ИНФРА-М, 2009. - 304 с.

14. Ліберман К. Адаптація персоналу: як з новачка зробити профі // Консультант. - 2012. - №17.

15. Майкл Армстронг. Стратегічне управління людськими ресурсами: Пер. з англ. - М .: ИНФРА-М, 2009. - 328 с.

16. Макарова, І.К. Управління персоналом: Наочні навчально-методичні матеріали. - М .: ІМПЕ ім. А.С. Грибоєдова, 2008. - 98 с.

17. Нікулін, Д. Щоб зменшити плинність кадрів, приділіть увагу адаптації // Журнал «Кадрове справа». - 2012. - №6. - С. 45-47.

18. Осипова, О. Биков, В. Знайти свою нішу. Аналіз рівня адаптованості молодих фахівців // Кадровик. Кадровий менеджмент. - 2009. - №7. - С. 15-17.

19. Тімошенов, М. Чи не довіряйте адаптацію зірок // Журнал «Управління персоналом». -2008.- №23. - С. 57-63.

20. Управління персоналом підприємства: Навчальний посібник / За ред, П.В. Шеметова. - М .: ИНФРА-М; Новосибірськ: НГАЕіУ, 2010. - 345 с.

21. Економіка, аналіз і планування на підприємстві торгівлі: Підручник для вузів. / Под ред. А.Н. Соломатіна. - СПб .: Пітер, 2011. - 264 с.

22. Офіційний сайт компанії «Червоний Куб» - Режим доступу: http://www.redcube.ru

23. Корпоративний портал компанії «Червоний куб» - Режим доступу: http://portal.redcube.ru/

Розміщено на Allbest.ru

...

подібні документи

Сутність адаптації працівників в організації, її види та фактори. Розробка програми адаптації працівників. Особливості управління адаптацією персоналу на прикладі підприємства ТОВ "Foma". Загальна характеристика підприємства, основні прийоми адаптації кадрів.

контрольна робота, доданий 25.12.2011


Сутність, поняття, напрямки, види і основні етапи адаптації персоналу. Аналіз виробничо-господарської діяльності ВАТ "Мобільні ТелеСистеми". Розробка рекомендованих заходів для оптимізації системи адаптації персоналу в організації.

курсова робота, доданий 06.05.2015


Сутність, цілі та види адаптації персоналу організації. Особливості управління процесу адаптації молодих співробітників. Аналіз діяльності підприємства "Укрставінвест". Оцінка системи управління на ньому і напрямки підвищення рівня адаптації співробітників.

дипломна робота, доданий 19.04.2011


Основні поняття, цілі, завдання адаптації, її види, форми і етапи. Учасники адаптаційного процесу. Зарубіжний досвід в сфері адаптації персоналу. Аналіз господарсько-фінансової діяльності компанії ТОВ "Радіо СІ" та розробка системи адаптації персоналу.

дипломна робота, доданий 20.12.2010


Теоретико-методологічні основи дослідження адаптації персоналу. Емпіричне дослідження адаптації нових співробітників в ТОВ "Петрос". Коротка характеристика особливостей управління адаптацією. Анкета для персоналу. Інтерв'ю з менеджером підприємства.

курсова робота, доданий 27.11.2017


Сутність, поняття і завдання адаптації персоналу. Організаційно-кадрова характеристика ТОВ ДЦ "Вертикаль". Особливості управління кадрами, основні принципи соціальної роботи в організації. Заходи щодо вдосконалення програми адаптації персоналу.

курсова робота, доданий 18.11.2012


Професійна орієнтація і адаптація працівника в колективі. Сутність і цілі трудової адаптації. Програма і проблеми адаптації співробітників. Процес адаптації на зарубіжних і українських підприємствах на прикладі компанії "Ернест енд Янг" та ТОВ "Форісс".

курсова робота, доданий 01.03.2012


Розкриття поняття "адаптація", визначення її сутності, основних видів та напрямків. Виявлення особливостей управління адаптацією персоналу на прикладі компанії "Червоний куб". Розробка загальної концепції Програми адаптації персоналу в організації.

курсова робота, доданий 28.10.2014


Оцінка сутності і функцій трудової адаптації. Вивчення особливостей управління адаптацією працівників в організації. Аналіз управління трудовою адаптацією персоналу на прикладі АТ "Гефест". Розробка рекомендації щодо вдосконалення даного процесу.

курсова робота, доданий 24.05.2015


Персонал як об'єкт управління організацією. Цілі адаптації персоналу в організації. Види адаптації та фактори, на неї впливають. Технології адаптації персоналу на різних стадіях розвитку організації. Управління процесом професійної адаптації.