«Асортимент виробів - це наша основна відмінність» Ельмхульт «Блосіппан» знаходиться в самому центрі Ельмхульт і на вигляд схожий на будівлю, в якому в Швеції зазвичай розміщується адміністрація комуни. Три поверхи, фасад покритий білою штукатуркою, червона обробка. вивіска на

До другої групи принципів відноситься велика частина інструментів TPS, що застосовуються для вдосконалення виробничих процесів, способів розробки нової продукції і надання послуг. Саме їх часто називають «філософією бережливого виробництва». Однак як би не були важливі і ефективні ці інструменти і процеси, вони є лише тактичним аспектом підходу Toyota і можуть забезпечити довгострокові результати тільки в сукупності з відповідною філософією управління, яку сповідує в масштабах всієї компанії.

Принцип 2. Організація виробничого процесу у вигляді безперервного потоку, що сприяє виявленню проблем.

Даний принцип передбачає перебудову технологічного процесу таким чином, щоб створити безперервний потік, ефективно забезпечує додавання цінності. При цьому час, яке незавершена робота знаходиться без руху, необхідно скоротити до мінімуму.

Потік означає, що замовлення споживача є сигналом до отримання сировини, яка необхідна для виконання саме цього замовлення. Сировина негайно надходить на підприємства-постачальники, де робочі виготовляють комплектуючі, які без зволікання надходять на завод. Там робітники виконують збірку вироби, після чого споживач отримує його в готовому вигляді. Весь процес займає кілька годин або днів замість тижнів або місяців, як при масовому виробництві. При цьому постійно ведеться робота щодо усунення втрат в даному потоці.

На відміну від масового виробництва, організованого за принципом спеціалізації (угруповання подібних робіт) і випускає товар партіями, одним з основних елементів TPS є так звані «осередки», що створюють потік одиничних виробів.

Осередок являє собою сукупність людей, верстатів або робочих місць, організованих і діючих у відповідності з послідовністю технологічних операцій. Вони створюються для забезпечення потоку одиничних виробів (послуг), які одне за іншим проходять різні технологічні операції. Швидкість такої обробки визначається потребами споживача. На практиці кінцевою метою бережливого виробництва є організація потоку одиничних виробів стосовно до всіх видів робіт, будь то проектування, прийом замовлень або саме виробництво.

Формування осередків має на увазі так звану многопроцессность систему організації праці, Тобто обслуговування кожним працівником декількох верстатів різного функціонального призначення (на відміну від многостаночной системи, при якій один оператор обслуговує однакові верстати). Це дозволяє зменшити кількість виробничого персоналу (тобто збільшити продуктивність праці) і одночасно - забезпечити придбання кожним працівником декількох кваліфікацій замість однієї.

Ощадливий спосіб організації виробництва в зіставленні з традиційним підходом схематично зображено на рис. 22 і 23 на прикладі процесу створення комп'ютерів.

Мал. 22.

Мал. 23.

Як бачимо, створення потоку одиничних виробів припускає практично повна відмова від запасів. Згідно філософії бережливого виробництва, запаси перешкоджають виявленню проблем. Дійсно, при традиційному підході, якщо на одному з етапів процесу відбувається збій, інші його стадії будуть здійснюватися як раніше, оскільки є достатньо запасів. При організації потоку одиничних виробів, в разі помилки на якій-небудь ділянці зупиняється вся осередок, і це породжує необхідність негайно усунути причину збою. Таким чином. потік є ключем до безперервного вдосконалення ( «кайдзен») і розвитку людей.

Для характеристики швидкості роботи осередку вводиться поняття «Такт», час якого визначається темпом придбання виробів споживачем.

Так, якщо робочий день становить 8 годин (480 хвилин), 20 днів на місяць, а споживач купує в місяць 19 200 одиниць продукції, значить, в день потрібно випускати 960 одиниць, тобто один виріб за 30 секунд. При правильно організованому потоці одиничних виробів кожна стадія процесу повинна займати 30 секунд. Якщо робота піде швидше, це призведе до перевиробництва, якщо повільніше - в процесі з'явиться вузьке місце.

Безперервний потік і час такту найпростіше застосовувати при серійному виробництві товарів або послуг. Однак в принципі ці концепції застосовні до будь-якого повторюваного процесу, якщо скласти перелік його стадій і виявити і усунути втрати.

До переваг такої організації виробництва можна віднести:

• 1) вбудовування якості- кожен оператор одночасно є контролером і намагається вирішити проблему на місці, не передаючи її на наступну стадію; якщо він пропустив дефекти, їх виявлять дуже швидко і проблема буде негайно виправлена;
• 2) справжню гнучкість - скорочення часу виконання замовлення дозволяє виготовляти те, що дійсно потрібно споживачеві в даний конкретний момент часу;
• 3) підвищення продуктивності - організація осередків дозволяє відразу побачити, хто перевантажений, а хто залишається без діла. Таким чином, можна легко скласти калькуляцію роботи, додає цінність, і підрахувати, скільки людей потрібно для досягнення заданої продуктивності;
• 4) вивільнення площ- в осередках все блоки підігнані одна до одної, а запаси майже не займають місця;
• 5) підвищення безпеки - зниження числа переміщень матеріалу автоматично зменшує число нещасних випадків на виробництві;
• 6) підвищення морального духу - співробітники можуть швидко побачити плоди своєї праці, що збільшує задоволеність роботою;
• 7) скорочення запасів, Яке веде до зниження витрат на зберігання, фізичне і моральне старіння матеріалів, зменшує кількість дефектів від зайвих навантажувальних і транспортувальних операцій, а також вивільняє оборотні кошти.

Говорячи про практику впровадження TPS, Дж. Лайкер застерігає керівників підприємств від наступних можливих помилок.

• 1) створення псевдопотока, Що полягає в звичайну перестановку устаткування. Зсунувши блоки обладнання разом, компанії створюють зовнішню подібність осередки, але на кожній стадії продовжують займатися серійним виробництвом, не замислюючись про час такту, яке визначається споживачем.
• 2) Негайну відмову від потоку при виникненні проблем. Як тільки стає ясно, що створення потоку може привести до певних витрат, компанія відмовляється від прийнятого рішення. Це може статися в будь-який з перерахованих ситуацій:
  • - зупинка одного з блоків обладнання призводить до припинення роботи осередку;
  • - переналагодження одного з блоків обладнання займає більше часу, ніж передбачалося, і уповільнює роботу осередку в цілому;
  • - доводиться вкладати гроші в технологічну операцію, яка раніше здійснювалася на іншому підприємстві, щоб виробляти її на місці.

Обслуговування осередку вимагає дисципліни, дотримання якої є дуже складним для багатьох підприємств. Однак в довгостроковому аспекті всі неприємності і витрати окупаються за рахунок досягнення високих результатів.

Принцип 3. Використання системи «витягування» з метою уникнути перевиробництва.

Одним з фундаментальних принципів TPS є «Витягування»

- здатність спроектувати і провести те, що дійсно потрібно споживачеві в потрібний час і в потрібній кількості.

Дана система є альтернативою «виштовхування», яке здійснюється на більшості сучасних підприємств: товар виробляється за планом, партіями, і «виштовхується» на ринок для реалізації.

Справжній потік одиничних виробів є систему з нульовими запасами, Яка виробляє товари тільки тоді, коли вони потрібні споживачеві. Але оскільки такий потік створити практично неможливо, так як не можна домогтися однакової тривалості всіх операцій, як компроміс між ідеальним варіантом і виштовхуванням, між стадіями процесу створюються невеликі запаси, обсяг яких строго контролюється.

В основі концепції витягування лежить принцип роботи американських супермаркетів. У будь-якому супермаркеті запаси товарів на полицях поповнюються за мерс того, як їх розбирають покупці, тобто в міру їх споживання. Стосовно до цеху, це означає, що виготовлення або поповнення запасу деталей на Стадії 1 повинно здійснюватися в міру того, як наступного Стадії 2 витрачений майже весь запас деталей, виготовлених на Стадії 1 (тобто залишилося лише невелике резервне число деталей). У TPS наступна партія деталей зі Стадії 1 запитується тільки тоді, коли кількість деталей, які використовуються на Стадії 2, скоротилося до заданого мінімуму. Таким чином, поки споживач не використовував певний виріб (не "витягнув його з полиці»), воно лежить в запасі і поповнення запасу не відбувається. Перевиробництво не виходить за межі обмеженої кількості виробів, а між запитами споживача і обсягом виробництва встановлюється тісний зв'язок.

Про те, що запас потребує поповнення, дає знати спеціальна сигнальна система. В ощадливому виробництві вона виглядає гранично просто: в якості оповіщають коштів використовуються порожні контейнери і спеціальні картки. Якщо до вас повернувся порожній контейнер - це сигнал, що його потрібно знову наповнити певною кількістю деталей або ж послати картку назад з докладною інформацією про деталі і її місцезнаходження. Така система роботи отримала назву «Система канбан»у і її призначення -керувати потоком матеріалу, забезпечуючи безперебійне функціонування системи «точно вчасно». Функції та правила використання даної системи наведені в таблиці 15.

Таблиця 15

Функції та правила використання системи «канбан»

• 1 Слово «канбан» має багато значень: знак, картка, бирка, дверна табличка, плакат, дошка оголошень. У більш широкому розумінні воно означає будь-якої сигнал.

Таким чином, третій принцип бережливого виробництва передбачає, що:

внутрішній споживач, який приймає роботу, отримує те, що йому потрібно, в потрібний час і в потрібній кількості. При цьому запас виробів поповнюється тільки в міру їх споживання;

• - незавершене виробництво і складування запасів зведені до мінімуму. В запасі тримається невелика кількість готових виробів, яке поповнюється в міру того, як їх забирає споживач;
• - виробництво вразливе до реальних щоденних коливань споживчого попиту, а не ґрунтується на заздалегідь складеному графіку, що відображає лише очікувані запити клієнтів.

Принцип 4. Рівномірний розподіл обсягу робіт ( «хейдзун- ка»).

Як уже зазначалося, основним принципом TPS є усунення втрат (для їх позначення менеджери і робітники Toyota використовують термін «м # ца»). Однак це - лише одна з умов успіху бережливого виробництва. На практиці підприємство має позбутися трьох причин неефективності, що представляють єдину систему.

• 1) му та - дії, які не додають цінності. Вони включають вісім видів втрат, згаданих вище.
• 2) М $ ри - перевантаження людей або обладнання. Мури змушує машину або людини працювати на межі можливостей. Г1ере1рузка людей загрожує їхній безпеці і викликає проблеми з якістю. Перевантаження обладнання веде до аварій і дефектів.
• 3) М $ ра - нерівномірність графіка виробництва, в деякому роді є результатом дії перших двох причин. Причини нерівномірності - неправильно складений графік або коливання обсягів виробництва, викликане внутрішніми проблемами (простоями, відсутністю деталей і т.п.) Нерівномірність рівня виробництва викликає необхідність відповідності наявних ресурсів (обладнання, матеріалів, людей) максимального обсягу замовлень, навіть якщо на ділі його середній рівень значно нижче, а це веде до перевиробництва - основним видом муда.

«Хейдзунка» - це вирівнювання виробництва як за обсягом, так і по номенклатурі виробі Щоб запобігти різким злети і падіння, продукція випускається не в порядку надходження замовлень споживачів. Спочатку протягом деякого періоду збираються замовлення, після чого їх виконання планується таким чином, щоб кожен день робити однаковий асортимент продукції в однаковій кількості.

Розглянемо систему вирівнювання на прикладі виробництва двох видів продукції - А і Б. При наявності потоку одиничних виробів можна виготовляти їх в порядку надходження замовлень (наприклад, А, Б, А, Б, А, А, Б, Б, Б, А .. .). Однак це означає, що виготовлення носитиме невпорядкований характер. Тому якщо в понеділок надійде в два рази більше замовлень, ніж у вівторок, го в перший день персоналу доведеться працювати понаднормово, а в другій - йти додому до закінчення робочого дня. Щоб вирівняти графік, необхідно з'ясувати запити споживача (наприклад, на тиждень), визначитися з номенклатурою і обсягом і скласти збалансований графік на кожен день. Припустимо, відомо, що на кожні п'ять А виготовляються п'ять Б. Тоді можна вирівняти виробництво та випускати їх в послідовності А, Б, А, Б, А, Б. Це є вирівняне виробництво зі змішаною номенклатурою, Оскільки виробляється неоднорідна продукція, але При цьому на основі прогнозу попиту вибудовується певна послідовність виробництва різних виробів зі збалансованими рівнем обсягу і номенклатурою.

Вирівнювання графіка дає підприємству можливість:

• - збалансувати використання трудових ресурсів та обладнання;
• - збалансувати заявки, що видаються попереднім процесам і постачальникам (на попередній стадії отримують стабільний комплект замовлень, що дозволяє скоротити обсяг запасів, а отже, і витрат).

Таким чином, використання хейдзунка дозволяє усунути мури і мура і стандартизувати роботу, що значно спрощує виявлення втрат інших видів.

Випуск різноманітної продукції невеликими партіями вимагає використання спеціалізованих і в той же час легко переналагоджуваних верстатів і виробничих механізмів, а також максимального скорочення часу їх переналагодження. Саме тому Toyota дуже ретельно підходить до вибору обладнання. Крім того, вона навчає всіх своїх робочих методикою так званої «швидкого переналагодження» і постійно працює над її вдосконаленням.

принцип 5. Зупинка виробничого процесу при виникненні проблем з якістю.

Бережливе виробництво передбачає, що якість слід «вбудовувати» в виробничий процес. Це означає застосування методів оперативного виявлення дефектів і автоматичну зупинку виробництва в разі їх виявлення (система «Дзидока»). Дзидока має на увазі оснащення обладнання пристроями, які виявляють відхилення і автоматично зупиняють верстат. така система

носить назву «Поки-йоке» - «захист від помилок». Можна навести такі приклади її дії:

при помилку в робочому процесі деталь не буде підходити до інструменту;

якщо на деталі виявлений дефект, верстат не увімкнеться;

• - при помилці в робочому процесі верстат не почне обробку деталі;
• - при помилках в робочому процесі або пропуску однієї з операцій автоматично вносяться поправки і обробка триває;
• - при пропуску однієї операції наступний етап не почнеться.

Що стосується співробітників, то в разі, якщо будь-який з них помітив відхилення від стандарту, йому дається право натиснути на спеціальну кнопку або смикнути шнур і зупинити складальну лінію. Коли обладнання зупиняється, прапорці або світлова індикація, супроводжувана музикою або звуковим сигналом тривоги, сповіщають про те, що потрібна допомога. Така сигнальна система називається «Андон».

Систему «дзидока» часто називають автономізацією - наділенням обладнання людським інтелектом. Автономізація перешкоджає виробництву дефектної продукції і перевиробництва і автоматично припиняє анормальне протягом виробничого процесу, дозволяючи розібратися з ситуацією. Такий спосіб є набагато дешевшим порівняно з перевіркою якості і виправленням дефектів постфактум. Крім того, автономізація змінює суть експлуатації обладнання. Якщо робочий процес протікає нормально, станка не потрібен оператор. Втручання людини потрібно тільки в разі збоїв у виробничому процесі. Отже, один оператор може обслуговувати кілька верстатів. Таким чином, завдяки автономізації скорочується число задіяних робітників і підвищується загальна ефективність виробництва. Зауважимо, що творець TPS Тайіті Воно вважає дану систему одним з двох базових принципів бережливого виробництва (іншим є методологія «точно вчасно»).

Необхідно відзначити, що вбудовування якості в першу чергу залежить від персоналу, а потім вже - від використовуваних технологій. Співробітники компанії повинні взяти на себе відповідальність за забезпечення якості, - це повинно бути визначальним в їх системі цінностей. Технології ж є лише інструментами, що допомагають реалізувати філософію якості в практичній діяльності.

Отже, п'ятий принцип бережливого виробництва описується наступними положеннями:

• - якість визначає реальну цінність виробленої продукції;
• - необхідно використовувати обладнання, яке здатне самостійно розпізнавати проблеми і зупинятися при їх виявленні, а також візуальну систему сповіщення лідера команди і її членів про те, що машина або процес вимагають їх уваги. Дзидока (машини з елементами людського інтелекту) - фундамент для «вбудовування» якості;
• - необхідно використовувати всі доступні сучасні методи забезпечення якості;

в організації повинна існувати система підтримки, готова до оперативного вирішення проблем і прийняття коригувальних дій;

Технологія зупинки процесу при виникненні проблем повинна забезпечити отримання необхідної якості «з першого разу» і стати невід'ємною частиною виробничої культури компанії.

Принцип б. Стандартизація завдань з метою постійно вдосконалювати ія.

Основою потоку і витягування в TPS є стандартизація, Тобто використання стабільних відтворюваних методів роботи, Що дозволяє зробити результат більш передбачуваним, підвищує злагодженість роботи та рівномірність виходу продукції, полегшує процес вбудовування якості.

Основу стандарту робіт в ощадливому виробництві становлять три елементи:

• - час такту;
• - послідовність виконання операцій;

кількість запасів, яке повинно бути в наявності у робітника, щоб виконати дану стандартизовану роботу.

Дані позиції відображаються в листках стандартних операцій, Які висять над кожним робочим місцем і є важливим засобом візуального управління виробничим процесом.

Підхід Toyota передбачає нс тільки уніфікацію завдань, які виконуються цеховими робітниками, а й стандартизацію робочих процесів, якими займаються службовці та інженерно-технічні працівники. Крім того, Toyota застосовує стандарти до розробки продукції і промислового обладнання.

Всупереч широко поширеній думці, що стандартизація робить роботу механічної, при ощадливому виробництві вона, навпаки, розширює можливості робітників і є основою для інновацій на робочому місці. Згідно з ідеологією TPS, безперервне вдосконалення вимагає стабілізації процесу, Оскільки, тільки навчившись виконувати стандартну процедуру, можна думати про її поліпшення. Іншими словами, неможливо вносити удосконалення в роботу, яку ви кожен раз виконуєте новими способом.

Таким чином, найважливішим завданням при стандартизації процесів при ощадливому виробництві є пошук оптимального поєднання двох складових:

• 1) забезпечення працівників жорсткої процедурою, якої вони повинні дотримуватися;
• 2) надання їм свободи запровадження нововведень, що дозволяє творчо підходити до вирішення складних завдань щодо витрат, якості, дисципліни поставок та ін.

Ключ до досягнення такої рівноваги - в певному підході до створення стандартів.

По перше, стандарти повинні бути досить конкретними,

щоб служити орієнтирами для практичної діяльності, але при цьому досить широкими, Щоб допускати певну гнучкість. Стандарти, що стосуються виконання ручної роботи повторюваного характеру, мають високий рівень конкретизації. При проектуванні, де фіксовані кількісні показники відсутні, стандарт повинен бути більш гнучким.

По-друге, вдосконаленням стандартів повинні займатися люди, які самі виконують дану роботу. Ніхто не любить, коли його змушують виконувати правила і процедури, розроблені іншими. Нав'язані правила, за дотриманням яких ведеться суворий нагляд, ведуть до непорозумінь між керівництвом і робітниками. Однак той, хто задоволений своєю роботою і розуміє, що має шанс удосконалити процедуру її виконання, без невдоволення буде виконувати вимоги, зафіксовані в стандарті. При цьому підхід Toyota передбачає фіксацію накопичених знань і кращих методів в нових стандартах. Таким чином, досвід, накопичений одним співробітником, передається тому, хто прийде йому на зміну. І саме тому стандартизація при ощадливому виробництві - основа безперервного вдосконалення, інновацій та розвитку персоналу.

принцип 7. Використання засобів візуального контролю, щоб жодна проблема не залишилася непоміченою.

Щоб співробітники могли легко визначити поточний стан будь-якого процесу, в ощадливому виробництві застосовується ряд наочних засобів, сукупність яких утворює систему візуального контролю.

Візуальний контроль включає будь-які засоби комунікації, які використовуються на виробництві, які дозволяють з першого погляду зрозуміти, як повинна виконуватися робота і чи є відхилення від стандарту. Він може передбачати позначення місця, відведеного під будь-які об'єкти; вказівка \u200b\u200bна число об'єктів, які слід встановити на це місце; наочне опис стандартних процедур виконання будь-якої роботи і інші види інформації, важливої \u200b\u200bдля організації потоку. У найширшому сенсі візуальний контроль являє собою комплекс інформації всіх видів, що надається за системою «точно вчасно» з метою швидкого та належного здійснення операцій та процесів. Система візуального контролю забезпечує прозорість робочого середовища і, таким чином, зводить до мінімуму можливі втрати.

На ділі багато інструментів, пов'язані з бережливим виробництвом, є саме засоби візуального контролю, що використовуються для виявлення відхилень від стандарту і забезпечують безперебійний потік одиничних виробів. Прикладами таких інструментів є системи канбан, Андон і стандартні операції. Якщо на контейнері немає картки канбан, яка вимагає наповнити його, значить, контейнер нема на місці. Наповнений контейнер без картки канбан - ознака перевиробництва. За допомогою Андон подається сигнал про відхилення від стандартних робочих умов. Схема стандартної процедури виконання завдання вивішується так, що можна відразу побачити найкращий з відомих методів забезпечення потоку на кожному робочому ділянці. Помічені відхилення від стандартної процедури свідчать про наявність проблеми.

Система візуального контролю тісно пов'язана з так званої програмою« 5S», Широко застосовується на японських підприємствах. Елементи цієї програми (по-японськи вони називаються «Сейрі», «Сейтон», «сей- зі», «сейкецу» і «Сицуке», по-англійськи - Sort, Stabilize, Shine, Standardize, Sustain) наведені нижче.

• 1) Сортувати (Прибери непотрібне) - розсортуй предмети або інформацію і залиш лише те, що потрібно, позбувшись від непотрібного.
• 2) дотримуйся порядок (Впорядкує) - «у всього своє місце, і все на своїх місцях».
• 3) Місти в чистоті - процес збирання часто є формою перевірки, яка дозволяє виявити відхилення і фактори, здатні викликати аварію і нанести шкоду якості або обладнанню.
• 4) організаціями зі стандартизації - розробляв системи і процедури для підтримки і відстеження перших трьох S.
• 5) вдосконалюй - постійно підтримуй робоче місце в порядку, реалізуй безперервний процес вдосконалення.
• 5S в сукупності забезпечують безперервний процес вдосконалення умов праці, як показано на рис. 24.

Мал. 24.

Починати потрібно з сортування того, що знаходиться в офісі або цеху. У процесі сортування те, що необхідно для щоденної роботи зі створення доданої цінності, відділяється від того, що використовується рідко або не використовується взагалі. Рідко використовувані предмети позначаються ярликами і прибираються за межі робочої зони. Потім для кожної деталі або інструменту визначається постійне місце, при цьому всі часто застосовуються деталі повинні бути під рукою. Наступним пунктом є наведення чистоти, яка повинна підтримуватися постійно. Опорою для перших трьох S є стандартизація. «Удосконалення» являє собою методику навчання і постійної підтримки перших чотирьох S, орієнтовану на роботу в команді. Вирішальну роль в її впровадженні грають керівники, які повинні проводити регулярні перевірки її виконання.

Одним із прикладів візуалізації в рамках програми «5S» є стенди для інструментів. На відведеному для інструменту місці на стенді зображений його контур. Контур молотка показує, де повинен знаходитися молоток, і якщо його немає на місці, це видно відразу. Таким чином, ці стенди допомагають наочно уявити стандарт, який визначає розташування інструментів, і одного погляду на них досить, щоб побачити відхилення від цього стандарту.

Використовувані в TPS засоби контролю (бирки, стенди, звукові сигнали і т.п.) є дуже простими і часто навіть здаються примітивними. Однак частий відмова від новітніх інформаційних технологій на користь подібних інструментів невипадковий. У Toyota вважають, що при роботі з комп'ютером, яка зазвичай здійснюється в поодинці, співробітник втрачає контакт з командою і, що ще більш важливо, звичайно (якщо його прямі обов'язки не вимагають використання комп'ютера) йде із зони своєї практичної діяльності. Адекватно ж оцінити проблему можна тільки, побачивши все своїми очима. Саме тому в ощадливому виробництві використовуються засоби контролю, які не замінюють, а доповнюють людини, що володіє органами почуттів. І самі наочні візуальні інструменти знаходяться прямо на робочому місці, де їх не можна не помітити і де, завдяки таким інструментам, слух, зір або дотик говорять співробітникові, чи дотримується він стандарт або відхиляється від нього.

Необхідність візуалізації визначає ряд стандартів оформлення службової документації. Так, керівництво Toyota пред'являє до менеджерів будь-якого рівня, а також до рядових співробітників сувора вимога: вміщати свої звіти і проекти рішення проблем на одному боці аркуша формату АЗ (це найбільший лист, який можна відправити факсом). Як правило, подібний документ являє собою розгорнуте і повний опис будь-якого процесу. Він повинен містити коротку характеристику проблеми, опис поточної ситуації, визначення першопричини проблеми, пропозицію альтернативних рішень, аргументацію вибору одного з них, аналіз витрат і результатів. Все це потрібно вмістити на одному аркуші паперу, використовуючи якомога більше цифр і графіків. В останні кілька років в Toyota розгорнулося рух за перехід до звітів на аркуші формату А4, - в компанії переконані, що в меншому можна виразити більше, тобто саму суть досліджуваної проблеми.

Таким чином, система візуального контролю, яка використовується в ощадливому виробництві, має на увазі:

• - застосування простих візуальних засобів, щоб допомогти співробітникам швидко визначити місце відхилення від стандарту;
• - відмова від використання комп'ютерів, моніторів і т.п., якщо вони

відволікають робітника від зони його практичної діяльності;

• - застосування наочних засобів контролю на робочих місцях, що має сприяти підтримці потоку і витягування;
• - по можливості, скорочення обсягу звітів (до одного листа), навіть якщо мова йде про найважливіші фінансових рішеннях.

Підсумками застосування продуманої системи візуального контролю стає підвищення продуктивності, якості і безпеки діяльності, полегшення внутрішньоорганізаційні комунікації, зниження витрат і загальне збільшення прозорості робочого середовища.

Принцип 8. Використання надійних випробуваних технологій.

Даний принцип розкривається в наступних положеннях:

технології покликані допомагати людям, а не заміняти їх. Перш ніж вводити додаткове обладнання, часто слід спочатку виконувати процес вручну;

нові технології нерідко ненадійні і практично не піддаються стандартизації, а це ставить під загрозу потік. Замість неперевіреною технології краще використовувати відомий, відпрацьований процес;

• - перш ніж вводити нову технологію й устаткування, слід провести випробування в умовах реальної діяльності;
• - необхідно відхиляти або змінювати технології, що йдуть врозріз з корпоративною культурою, а також порушують стабільність, надійність або передбачуваність процесів;
• - при всьому при цьому необхідно оперативно впроваджувати зарекомендували себе технології, які пройшли випробування і роблять потік більш досконалим.

Підхід Toyota до впровадження нових технологій повністю відповідає стратегії «великих компаній» (по Дж. Коллінзу), вже описаної нами в даному посібнику, а саме: технологія впроваджується тільки в тому випадку, якщо вона відповідає «концепції їжака» бережливого підприємства (вдосконалення організації потоку одиничних виробів) і його корпоративної культури.

У процесі придбання нових технологій Toyota вважає за краще рухатися повільно, часто приходячи до висновку, що та чи інша нова технологія не відповідає суворим вимогам підтримки людей, процесу і цінностей, і відкидаючи її на користь більш простих ручних методів. Однак при цьому компанія може служити світовим еталоном використання сучасних методів з метою оптимізації процесу створення додаткових цінностей.

Нові технології в Toyota впроваджуються лише після експериментальної перевірки за участю широкого кола фахівців, які представляють різні функціональні підрозділи. Таким чином, кожна технологія проходить всебічну оцінку і перевірку з метою підтвердження своєї придатності для створення додаткових цінностей. У компанії ретельно аналізується вплив, яке дане нововведення може надати на існуючі процеси. Саме в них в першу чергу досліджується характер роботи по створенню додаткових цінностей, вишукуються додаткові можливості усунення втрат і вирівнювання потоку. Після цього Toyota використовує дослідну ділянку для вдосконалення процесу з існуючим обладнанням, технологією і людьми. Коли процес поліпшений наскільки можливо, в компанії знову задається питання, чи призведе впровадження нової технології до додаткового вдосконалення процесу. Якщо відповідь позитивна, новий інструмент ретельно аналізується, щоб визначити, чи не суперечить він філософії і принципам Toyota, які припускають, що: цінність людини вище цінності технології;

• - рішення повинні прийматися на основі консенсусу;
• - основна увага в процесі роботи слід приділяти усуненню втрат.

Якщо технологія не відповідає цим принципам, або існує хоча б незначна ймовірність того, що вона негативно позначиться на стабільності, надійності або гнучкості, Toyota відхиляє її або відкладає застосування до того моменту, коли названі проблеми будуть вирішені.

Якщо нова технологія виявиться прийнятною, далі вона впроваджується таким чином, щоб забезпечити безперервний потік в ході виробничого процесу і допомогти робітникам більш ефективно виконувати завдання в рамках стандартів Toyota. Це означає, що нововведення не повинно відволікати людей від роботи зі створення цінності (Тобто бути придатним для використання безпосередньо на робочому місці), а також зо- зано забезпечувати наочність процесу.

Описаний підхід поширюється на всі види технологій, включаючи інформаційні. Компанія бачить в них лише інструмент, який існує для підтримки людей і процесів. Для підвищення продуктивності будь-якої діяльності необхідно в першу чергу змінити спосіб її виконання. Інформаційні технології ж найчастіше лише відображають існуючі в компанії процеси, і тому самі по собі не в змозі усунути втрати.

• Дану технологію також часто називають системою «точно вчасно» (Just In Time - JIT)
• Автором методології «швидкого переналагодження», яка може бути застосована практично до будь-якого обладнання або процесу, є Сигео Синго, який, поряд з Тайнтм УІО, вважається одним з создателейпроізводственной системи Toyota. Принципи Синго, вперше випробувані на японських підприємствах, зараз активно застосовуються в багатьох європейських і американських корпораціях. Детальніше про етомсм .: Синго Сигео. Швидка переналагодження: Революційна технологія оптимізації виробництва - M: Альпіна Бізнес-Букс, 2006. - 344 с.
• 2 Спочатку пристрої називалися «бака-йоке (« захист від дурня »), але один з їхніх творців, Сі-гео Синю, зауважив, що робочі незадоволені такою назвою. Тому згодом термін був замінений на «поки-йоке (« захист від помилок »), що відображає логіку виробничого процесу, посколькудефекти можуть викликатися не тільки людьми-« дуракаиі ».
• Слово «Андон» означає «світловий сигнал, що кличе на допомогу».
• Тайіті Оно. Виробнича система Тойоти. Йдучи від масового виробництва. - M .: Інститут комплексних стратегічних досліджень. - 2006. - С. 34.

Багато компаній досягають найбільшої економії при переході з виробництва партіями до потоку одиничних виробів. Потік одиничних виробів - це система, при якій вироби, матеріали, рахунки, послуги обробляються по порядку і по одному в міру їх надходження. Іноді така система виробництва може бути невигідна або фізично неможлива. Коли неможливо відмовлятися від виробництва партіями, необхідно прагнути зменшити їх розмір до мінімуму. Чому рекомендується працювати з одиничними виробами і зменшувати розміри партій?

1. При роботі виробництва партіями в незавершеному виробництві і запаси матеріалів заморожуються значні кошти, які можуть бути використані в обороті;
2. При зберіганні і переміщенні партій, а також при очікуванні обробки виробу і матеріали часто пошкоджуються і приходять в непридатність. Це призводить до додаткових витрат виробництв;
3. При виробництві партіями в разі виникнення помилки або дефекту заміні часто підлягає вся партія випущена до виявлення і усунення причини дефекту. Це призводить до фінансових втрат, зривів термінів поставок виробів замовникам.

На противагу описаному вище потік одиничних виробів дозволяє:

1. При виробництві вивільнити значні кошти шляхом підвищення оборотності запасів;
2. Не зберігати зайві запаси на складі і між стадіями обробки, що дозволяє уникнути пошкоджень при зберіганні;
3. Передавати по одному виробу від однієї стадії до іншої, що мінімізує виникнення ризику пошкодження виробу при транспортуванні;
4. Потік одиничних виробів добре поєднується з контролем якості в ході виробництва і застосуванням контрольних пристосувань для кожного виробу при його русі по процесу. Це дозволяє проводити практично суцільний контроль виробів, без підвищення вартості такого контролю в порівнянні з вибірковим контролем при виробництві партіями.

Потік одиничних виробів припускає вибудовування витягує виробництва. Створення системи витягує виробництва означає, що виріб не буде передаватися на наступну стадію, до того, як вони там потрібні. Впровадження системи витягування і потоку одиничних виробів дозволить розкрити в процесі виробництва потенційні вузькі місця, що заважають бережливого виробництва. Найчастіше такими вузькими місцями стають великі, дорогі і високопродуктивні верстати, що вимагають великого часу переналагодження і як наслідок працюють великими партіями. Усунення таких вузьких місць можливо з використанням методу

Система синхронізованого виробництва - передовий метод організації виробництва, що дозволяє вашій компанії мінімізувати втрати, істотно збільшити прибуток і добитися видатних результатів. У книзі дуже докладно викладені всі етапи побудови синхронізованого виробництва: від впровадження візуального управління на підприємстві до побудови витягаючої системи виробництва і безперервного вдосконалення всієї виробничої діяльності. Особливість цього видання - в його виключно практичної спрямованості. Кожен етап системи синхронізованого виробництва детально описаний і підкріплений радами по його реалізації, численними ілюстраціями і прикладами з практики.

Хітосі Такеда. Синхронізоване виробництво. - М .: Інститут комплексних стратегічних досліджень, 2008. - 288 с.

Завантажити конспект (короткий зміст) в форматі або

Вступ.Для досягнення стану синхронізованого виробництва, як правило, потрібно піднятися на чотири рівні виробничої культури (рис. 1). У книзі пропонується розбити впровадження синхронізованого виробництва на 13 етапів, кожен з яких описаний в окремому розділі.

Мал. 1. Ідеальний стан виробництва; щоб збільшити зображення клікніть на ньому правою кнопкою миші і виберіть Відкрити зображення в новій вкладці

Етап 1. Концепція 6S

Більшість зміні, необхідних для реформування виробництва, можна провести за допомогою концепції 6S. Щоб реалізувати концепцію 6S на практиці, потрібно залучити весь персонал: у змінах повинні бути зацікавлені всі, інакше ніякої користі від 6S не буде.

ЩО ТАКЕ 6S?

• SEIRI - сортування; звільнення робочої індійські від непотрібних предметів і організація системи зберігання.
• SEITON - раціональне розташування; розташування потрібних предметів в порядку, що полегшує їх пошук і використання (рис. 2).
• SEISO - прибирання; підтримання чистоти на робочому місці.
• SEIKETSU - стандартизація.
• SHITSUKE - вдосконалення.
• SHUKAN - звичка.

Потрібно в корені змінити сформовані уявлення як про робочому просторі, так і про принципи організації виробництва. Багато моделей поведінки вкорінюються настільки глибоко, що люди їх просто не усвідомлюють. Мета впровадження 6S - усвідомити ці звички і радикально їх змінити, щоб не відбулося повернення до старих методів роботи. Реформування виробництва неможливо до тих пір, поки персонал буде вести себе так, як раніше.

Етап 2. Вирівнювання і згладжування виробництва

Період, за який проводиться виріб, називається часом такту. Метод, що дозволяє випускати продукцію відповідно до часу такту, називається згладженим виробництвом. Кожен верстат повинен обробляти вироби відповідно до часу такту, інакше верстати будуть раз у раз простоювати або працювати з перевантаженням. Рішуче усуньте всі запаси: від них одна шкода. Коли рівень запасів знижується, на поверхню виходять різні види проблем. Можна сформулювати і по-іншому: не усунувши втрати, не можна позбутися запасів.

Згладжений випуск продукції дозволяє скоротити запаси на всіх стадіях виробництва. Вибудовувати синхронізоване виробництво слід в напрямку, протилежному руху продукції, тобто спочатку впровадити його на останній виробничої стадії, а потім просуватися до першої стадії. Слід пам'ятати, що переслідувана мета домогтися ефективності осей виробничої системи, а не окремих її елементів (докладніше про шкоду локальної оптимізації см., Наприклад,).

Вирівнювання виробництва - це розподіл обсягів виробництва, що дозволяє кожну зміну випускати однакову кількість виробів. Згладжування виробництва - це зрівняння обсягів і типів продукції, що випускається щодня. Кінцева мета згладжування виробництва - випуск продукції, яка відповідає вимогам споживачів, при мінімумі виробничих витрат.

Вирівнювання \u003d\u003e Згладжування \u003d\u003e Збільшення числа циклів (рис. 3).

Мал. 3. Вирівнювання, згладжування, збільшення числа циклів; * - можливо на малюнку помилка, слід читати 20

Етап 3. Потік одиничних виробів

Потік одиничних виробів дозволяє узгоджувати дії на різних етапах виробництва. Проте на багатьох підприємствах продукцію як і раніше випускають великими партіями, що веде до нагромадження запасів, які скупчуються біля кожного робочого місця. Коли на лінії зайнято багато операторів, особливо цінним стає вміння працювати в команді. Потік одиничних виробів сприяє оптимізації операцій, що виконуються бригадою.

Для ефективного функціонування потоку одиничних виробів необхідно встановити стандартний буферний запас - мінімальний запас деталей і виробів на лінії, що забезпечує безперервність потоку. Буферний запас зберігається поряд з робочими станціями. При формуванні ефективного потоку одиничних виробів потрібно звернути увагу на три основних моменти: обладнання, персонал і виробництво (рис. 4).

Етап 4. Потокове виробництво

У виробничому контексті «потік» означає безперервний рух продукції по всіх стадіях - від подачі матеріалу до готового виробу. Сировина і матеріали, стандарти виконання операцій, заходи в рамках кайдзен, обмін інформацією між процесами ось елементи, з яких починається формування ефективно функціонуючого потоку. Кінцевим результатом, до якого наводить такий спосіб випуску продукції, є виробництво тільки необхідних виробів і стандартизація всіх операцій і процесів на підприємстві.

Перш за все потрібно створити заділ деталей в кінці кожної виробничої лінії. Робітники повинні виконувати операції, підкоряючись суворій послідовності, тоді потік буде рівним. Для цього необхідно навчити операторів керувати кількома верстатами, тобто розширити їх кваліфікацію. Потім, використовуючи методи кайдзен, слід зменшити рівень запасів необхідних деталей (робити це потрібно поступово, крок за кроком). Зберегти безперервність потоку дозволить, зокрема, U-подібна компоновка обладнання. Верстати слід розташовувати якомога ближче один до одного в тій же послідовності, в якій виконуються операції.

Устаткування в цехах доцільно розташовувати проти годинникової стрілки. Чому саме так? Потік продукції рухається справа наліво, і робітники-правші беруть заготовки правою рукою, а положення перемикачів змінюють за допомогою лівої руки.

Для ефективного функціонування потокового виробництва робітники повинні володіти кількома спеціальностями. Це дозволить варіювати їх завантаження. Залежно від рівня кваліфікації робітників поділяють на три групи: групи А, В і С (рис. 5).

Візуальні і звукові сигнали - це засоби візуального управління. Їх застосовують для оповіщення про відхилення від нормального ходу роботи і порушеннях безперервності потоку. При виникненні проблем з якістю, появі механічних дефектів і несправностей робітник повинен натиснути на кнопку і викликати бригадира або співробітника відділу ремонту. Якщо виникла проблема, не поспішайте зупиняти лінію, а викличте брі1адіра або майстра. Він зробить зупинку в потрібний момент (коли інші робочі закінчать цикл). У тих випадках: коли лінії оснащені обмежувачем ходу, при виникненні несправностей зупинка відбудеться автоматично (рис. 6).

Етап 5. Скорочення розмірів партій

Скорочення розмірів партій, яке нерозривно пов'язане зі скороченням часу переналагодження, проводиться для того, щоб випускати тільки необхідну продукцію в необхідній кількості і в потрібний час, а також краще реагувати на коливання споживчого попиту і зміни ринкової кон'юнктури. Запаси слід мінімізувати, а виробничі витрати - зменшити. Оволодіння операціями швидкого переналагодження - важлива умова, що сприяє формуванню безперервного потоку одиничних виробів і збільшення прибутку.

Серед різних видів втрат найнебезпечнішим є перевиробництво. Перевиробництво веде до надмірне завантаження робочих на процесах, приховує проблеми, збільшує буферний запас, що, в свою чергу, породжує нові втрати. Щоб домогтися ефективної роботи виробничої системи, потрібно з'ясувати, яким чином можна знизити буферний запас і організувати безперервний потік одиничних виробів. Випуск же продукції великими партіями - прямий шлях до перевиробництва. Для того щоб оптимізувати операції переналагодження, слід відмовитися від стереотипів, що склалися і сформувати новий порядок виконання операцій (рис. 7).

Сигнальний канбан застосовують на лініях, на яких продукцію випускають партіями. Трикутні КАНБАН служать сигналом до початку виробництва, а інші види канбанов - сигналом до вилучення матеріалів. Канбан є засобами координації та передачі інформації, з їх допомогою регулюється обсяг продукції, що випускається і скорочується розмір партій. Правильне використання канбанов і контейнерів сприяє зростанню ефективності виробництва.

Етап 6. Місця зберігання деталей і виробів

Незважаючи на те, що в цьому розділі мова піде про виробничої лінії, принципи, які дозволяють оптимізувати рух потоку інформації, з успіхом можна застосовувати в офісах, організаціях сфери послуг, а також в інших секторах економіки. Засоби візуального управління дозволяють будь-якому робочому оцінити виробничу ситуацію без пошуку якоїсь додаткової інформації. Для менеджерів же особливо важливо мати можливість відстежувати темп виробництва безпосередньо в цехах, оскільки в такому випадку можна миттєво відреагувати на виниклі відхилення.

Основний принцип, якого слід дотримуватися, розробляючи позначення місцезнаходження предметів, - у кожній деталі повинно бути своє місце. Наприклад, деталь визначається за номером, місце - по буквеному позначенню.

Після складання готові вироби негайно переміщують у встановлене місце зберігання, тому сховища готової продукції слід теж розглядати як частину виробничого процесу і відповідно на них повинні поширюватися всі правила, що стосуються організації зберігання і переміщення. Те ж саме стосується принципу «першим прийшов - першим вийшов»: цей принцип повинен стати універсальним.

Для зберігання і переміщення виробів на підприємстві слід використовувати контейнери. Зазвичай нам не спадає на думку розглядати порожні контейнери в якості індикаторів. Коли на виробництві розроблені правила використання контейнерів як індикаторів рівня матеріалів, виявити недолік матеріалу, вважаючи порожні контейнери, не складе труднощів.

В рамках системи синхронізованого виробництва все сховища саморегулюючі. Якщо робота сховищ не регулюється автоматично відповідно до потреб подальшого процесу, це означає, що сховища не виконують свою роль, а просто є місцем, в якому накопичуються надлишки продукції.

Етап 7. Виробництво відповідно до часу такту

Час такту - це часовий інтервал для випуску продукції, що задається наступним процесом (споживачем). Обсяг незавершеного виробництва необхідно звести до мінімуму, проте при цьому слід подбати, щоб на наступний процес необхідні деталі надходили в необхідній кількості в потрібний час. Час такту вираховується діленням доступного робочого часу на кількість виробів, яке необхідно виготовити за зміну.

При випуску продукції слід уникати уповільнення або прискорення темпу. Немає нічого гіршого, ніж випуск продукції з випередженням (рис. 8).

Чи вважаєте ви, що стан вашої робочої лінії гірше нікуди? Усунення втрат починається з усвідомлення недоліків. Прагнучи виявити втрати, не намагайтеся відразу придумати, як їх усунути; цим ви займетеся пізніше. Спочатку дуже важливо виявити втрати, аж до найдрібніших. Після цього можна переходити до послідовного, крок за кроком, їх усунення. Таким чином, виробляється вміння бачити втрати (муда) навколо (рис. 9). Скорочуючи кількість робочих на лінії, перш за все слід видалити звідти найбільш кваліфікованих робітників. До перекладу на інші ділянки цим робочим необхідно доручити протягом місяця здійснювати кайдзен-дії на лінії. Істинний показник продуктивності легко відстежити при скороченні обсягів виробництва. При зростанні обсягів виробництва ні в якому разі не слід збільшувати кількість робочих, зайнятих на лініях.

Етап 8. Контроль обсягів виробництва

Покращення повинні сприяти скороченню витрат. Для того щоб наочно представити результати цих дій, використовується один з інструментів візуального управління - графік обліку та розподілу обсягів виробництва. Його основне призначення - допомогти створити гнучкий безперервний потік, що функціонує без збоїв.

Контроль обсягів виробництва допомагає виконати три найважливіші завдання:

• бригадири, робітники і керівники вищої ланки отримують конкретні цифри і їх наочне відображення, що дозволяє предметно обговорювати ситуацію і способи її поліпшення;
• контроль обсягів виробництва допомагає витримувати терміни поставок;
• контроль обсягів виробництва дозволяє відстежувати виробничі витрати.

Моніторинг стану виробництва, що проводиться кожну годину, дозволяє швидко реагувати на відхилення. Також це допомагає виробити у робочих свідоме ставлення до виконання виробничих завдань, оскільки, володіючи інформацією про поточну ситуацію, вони можуть самі регулювати темп роботи, якщо це необхідно. Таким чином, можна гарантувати, що до кінця зміни потреби подальшого процесу будуть повністю задоволені. Цей метод також дозволяє вести облік часу виробництва для кожного продукту і контролювати, наскільки вдалося знизити виробничі витрати протягом зміни.

Як інструменти, що дозволяють враховувати і контролювати обсяги виробництва і час виготовлення окремих продуктів, використовують два види графіків:

• Графік контролю обсягів виробництва.Упродовж тижня кожну годину в графік заносяться дані про поточні обсяги виробництва і часу виготовлення продуктів. потім дані порівнюють із запланованими показниками і аналізують. Регулярне використання цього графіка дозволяє виявити «вузькі місця» на виробництві.
• Графічне відображення коливань обсягів продукції і часу виробництва.На основі даних попереднього графіка малюється схема, в якій порівнюються фактичні і плановані дані про час та обсяги виробництва протягом місяця. Це дозволяє побачити динаміку і зрозуміти, як діяти далі.

Якщо нічого не змінювати, виробничі витрати неодмінно зростуть. Найбільш значні втрати викликані наступними чинниками:

• простої на лінії (витрати на оплату праці простоюють робочих, витрати на зберігання незавершеного виробництва, інші витрати);
• помилки персоналу (повторна обробка, втрата довіри споживачів);
• механічні дефекти (падіння обсягу випуску продукції, втрати через дефекти якості, витрати на ремонт);
• помилки в плануванні (додаткові зміни, оплата понаднормової роботи);
• незавершеність кайдзен-дій (втрати через невикористаного потенціалу, низької продуктивності).

Для розвитку лідерських якостей необхідно дотримуватися жорсткої самодисципліни і бути готовим до самонавчання. Відповідальний бригадир домагається від робочих виконання поставлених завдань. Від поведінки і поглядів лідера багато в чому залежать безпека праці на ділянці, якість виробів, кількість продукції, час виготовлення виробів і рівень виробничих витрат.

Відповідальний бригадир - одне з найбільш важливих ланок у ланцюжку формування системи синхронізованого виробництва. Він повинен переконати робітників, що без зусиль неможливі поліпшення. Робітники не звикли стояти без діла. Якщо за ними не доглядати, то вони почнуть виконувати роботу, яку не потрібно робити ні за яких умов. Бригадир повинен переконати робітників утриматися від роботи в період очікування.

Три завдання, виконання яких повинен забезпечити бригадир: гарантувати високу якість продукції, витримувати терміни поставок, знижувати виробничі витрати.

Етап 9. Стандартизована робота

Стандартизована робота - центральний елемент виробничої системи. Більш того, не буде перебільшенням сказати, що без застосування стандартизованої роботи синхронізованого виробництва не існує. Найважливішим моментом стандартизації є створення системи, яка буде підтримувати постійне дотримання стандартів. Стандарти слід дотримуватися неухильно, навіть якщо вони далекі від досконалості, оскільки кайдзен на підприємстві можливий тільки при наявності стандартів. Щоб робітники не нехтували стандартами, необхідно залучити їх до процесу створення стандартів.

П'ять завдань стандартизованої роботи (регламентування виконання ручної праці):

• Основа всіх операцій на Гемба.
• Виявлення напрямків кайдзен-дій і закріплення поліпшень в нових стандартах.
• Надання новим робочим точних і повних інструкцій.
• Запобігання виконання непотрібних операцій.
• Гарантія якості і безпеки праці, забезпечення необхідних обсягів виробництва і прийнятного рівня витрат.

Три елемента стандартизованої роботи

1. Час циклу (час виробництва одного виробу або деталі)
2. Послідовність виконання операцій (збірка або виготовлення виробів, що здійснюються в певній часовій послідовності)
3. Наявність стандартних буферних запасів (абсолютний мінімум запасів, що забезпечує безперервність виконання ритмічно-циклової роботи).

Порада. Якщо на підлозі цеху зробити розмітку, відповідну послідовності виконання процедур (наприклад, за допомогою стрілок і пронумерованих ліній), то оператори будуть виконувати роботу швидше і якісніше.

Впровадження стандартизованої роботи дозволяє виявляти і усувати втрати і вдосконалювати виробничі процеси (рис. 12).

Етап 10. Забезпечення якості

Якість виникає в процесі роботи. Процедури контролю не створюють якість як таке. Колективний контроль якості неефективний: «Я обробляю вироби - ти перевіряєш якість». Процедура самоконтролю дозволяє робочим упевнитися, наскільки точно дотримуються виробничі стандарти при випуску продукції. Робочий перевіряє якість виготовлених виробів у встановлені проміжки часу (щогодини) і заносить дані в листок самоконтролю. Перевіряючи результати своєї роботи, він стежить за якістю готової продукції і за тим, щоб на наступний процес не надходили неякісні вироби (докладніше див. І). Поки-еке - це пристрої, вбудовані в верстати і механізми, які забезпечують автоматичний захист від помилок.

Етап 11. Устаткування

Цінність верстатів і механізмів визначається не ступенем зносу або терміном експлуатації, а здатністю приносити прибуток. На підприємствах повинні дбати про те, щоб продовжити термін служби обладнання. Щоб забезпечити постійну працездатність верстатів, їх необхідно регулярно чистити, перевіряти і змащувати. Причину дефектів слід шукати, спираючись на принцип ЗГ: Гемба - конкретне місце, гембуцу - конкретний дефектний об'єкт, гендзіцу- конкретні умови. Готовність обладнання - це частка часу, протягом якого лінія або верстат знаходиться в працездатному стані.

Етап 12. Система канбан

Канбан - це картка, на якій вказано, які вироби і в якій кількості слід вилучити і як ці вироби потрібно виробляти. Подальший процес вилучає строго необхідну продукцію в потрібній кількості і в необхідний час, попередній процес виготовляє тільки те, на що надійшло замовлення з наступного процесу. Картки, що містять інформацію про вилучення і транспортування матеріалів і виробів, називаються канбанамі вилучення. Картки з виробничими інструкціями називаються канбанамі виробництва. Ці два види карток циркулюють між процесами, забезпечуючи їх регулювання. Канбан є носіями інформації, а також вимог подальшого процесу.

У традиційних виробничих системах вироби «виштовхуються» попереднім процесом на подальшу виробничу стадію. Випуск продукції відбувається згідно з графіком, складеним на основі прогнозованого попиту. Це означає, що на попередній виробничій стадії виготовляють і переміщують вироби, на які не надходило замовлень. При такому підході надлишкове виробництво неминуче. Єдиний спосіб усунути втрати, викликані перевиробництвом, - це змінити саму виробничу систему, тобто перейти до випуску тільки необхідної продукції в потрібній кількості і в необхідний термін. Таку систему можна порівняти з супермаркетом, в якому товар на полиці викладається тільки для того, щоб заповнити вже продані товари, іншими словами, після того, як подальший процес (споживач) вилучив необхідне. Найважливішим принципом такої системи є наявність в потрібній кількості і в необхідний час продукції, на яку є попит.

Три функції канбанов: автоматична передача інформації - виробничих інструкцій, інтеграція потоків матеріалів і інформації, ефективний інструмент кайдзен.

Умови, що передують впровадженню канбанов в практику:

• створення потокового виробництва
• скорочення розмірів партій
• згладжені виробництво
• скорочення транспортних циклів і уніфікація маршрутів
• безперервне виробництво
• адреси і місця зберігання
• вид упаковки і типи контейнерів

Правила застосування канбанов:

• на кожному контейнері повинен бути канбан
• після вилучення першого вироби з контейнера канбан знімають і поміщають в ящик / стійку для канбанов
• подальший процес вилучає вироби з попереднього процесу
• випуск продукції здійснюється в тій же послідовності, в якій відбувається вилучення виробів наступним процесом
• виробляти необхідно стільки виробів, скільки було вилучено подальшим процесом
• при нестачі деталей на наступному етапі потрібно відразу ж повідомити про це на попередній етап
• запускати в оборот КАНБАН і відстежувати їх циркуляцію потрібно на тому ж виробничому ділянці, на якому вони використовуються
• з канбанамі слід звертатися так само розумно і дбайливо, як з грошима
• ніколи не передавайте дефектні вироби на наступну виробничу стадію

Впровадження канбанов слід починати з останньої виробничої стадії. Канбан, використовувані на заключному етапі виробництва, називаються канбанамі поставок. В цьому випадку картки-КАНБАН одночасно є розпорядженнями про постачання. Якщо на підприємстві не використовують КАНБАН поставки, то їх функцію виконують КАНБАН вилучення готових виробів. Роль замовника в цьому випадку виконує відділ планування виробництва.

Як тільки КАНБАН вилучення готових виробів прикріплюються до контейнерів з деталями, канбан збірки стає виробничим замовленням на виготовлення нових деталей. Канбан збірки в порядку їх надходження (тобто в порядку вилучення деталей) поміщають на дошку відстеження виконання виробничих замовлень, розташовану на початку лінії складання. Ця дошка є засобом візуального управління. Канбан вилучення виступає замовленням на переміщення виробів і деталей. Вироби, які вилучають для виробничих потреб, необхідно тут же заповнювати такими ж (рис. 13).

Канбан виробництва є замовленням на виготовлення певної продукції. Канбан виробництва знімають з контейнерів відразу ж після вилучення деталей і переміщення їх в сховище готової продукції. Потім КАНБАН виробництва в порядку їх надходження поміщають на дошку відстеження виконання виробничих замовлень. Скоротити число канбанов в обороті можна за допомогою кайдзен-дій.

Дуже важливо для синхронізації виробничих процесів використовувати спеціальний червоний ящик як засіб візуального управління. Головним завданням управління на Гемба є дозвіл аварійних і проблемних ситуацій. Використання червоних ящиків допомагає виявити «вузькі місця» системи канбан і дозволяє негайно вжити заходів щодо усунення проблем.

Всі виробничі замовлення повинні надходити на Гемба в формі канбанов. На Гемба немає виробничого плану в традиційному тлумаченні цього поняття: підставою для випуску продукції є попит на наступному етапі. У канбане необхідно вказувати найменування та номер виробу, найменування і номери деталей, місцезнаходження, тип контейнера, кількість одиниць виробів в контейнері і реєстраційні номери.

На початку впровадження канбанов робочі часто не розуміють доцільності їх використання, КАНБАН здаються їм додаткової тягарем. Ось чому на початковому етапі необхідно роз'яснити цілі використання канбанов, забезпечити робітників зрозумілими інструкціями і провести обговорення переваг цього інструменту, що сприяє вдосконаленню виробництва. Канбан також є найважливішим інструментом впровадження і підтримування принципу «точно вчасно».

Етап 13. Взаємозв'язок і систематизація етапів синхронізованого виробництва

Впроваджуючи систему синхронізованого виробництва, необхідно пам'ятати про взаємозв'язок етапів. Спроба реалізувати один окремий етап, не беручи до уваги взаємозв'язку всередині всієї системи, неодмінно закінчиться невдачею (рис. 15).