Поняття та принципи системи бюджетування. Принципи бюджетування Принципи бюджетування

Система бюджетування - Це організаційно-економічний комплекс, представлений рядом спеціальних атрибутів, введених у систему управління підприємством. Найбільш важливими є:

застосування спеціальних носіїв управлінської інформації - бюджетів,
присвоєння структурним підрозділам статусу бізнес-одиниць (центрів фінансової відповідальності – ЦФО),
найвищий рівень децентралізації управління підприємством.

Традиційно під бюджетом розуміли фінансовий план, що має форму балансової таблиці, де витрати узгоджені з доходами. Однак у системі бюджетування підприємства ця категорія набула більш широкого змістового наповнення. Часто під бюджетом розуміється будь-який документ, який відбиває будь-який аспект діяльності у процесі виконання місії підприємства. Бюджет визначає напрями діяльності. Він також відбиває фактичні результати цієї діяльності. Основна ідея, що реалізується системою бюджетування, полягає в поєднанні централізованого стратегічного управління на рівні підприємства та децентралізації оперативного управління лише на рівні його підрозділів.

Децентралізація управління підприємством під час використання системи бюджетування означає:

делегування управлінських повноважень (відповідно та відповідальності) ланкам нижчого рівня,
підвищення господарської самостійності цих ланок,
наділення ланок певним майном, необхідним для вирішення завдань, що стоять перед ними,
закріплення за ланками витрат, пов'язаних із їх діяльністю.<Закрепление>означає надання можливості у широких межах керувати цими витратами,
закріплення за підрозділами частини одержуваного ними доходу,
відчуження частини доходу, одержуваного кожним підрозділом на фінансування діяльності підрозділів, які мають можливості отримувати такий дохід ззовні,
верховенство місії підприємства над цілями окремих підрозділів. Ступінь, можливості втручання вищих ланок у діяльність нижчестоящих визначає рівень централізації управління. Він може змінюватися від вищого (все вирішує і відповідає директор і виконавча дирекція) до нижчого (кожний підрозділ - юридично самостійна особа).

Основними елементами системи бюджетування Підприємства є доходи, витрати, фінансовий результат (дефіцит чи профіцит), принципи побудови бюджетної системи.

Доходи бюджету - кошти, що надходять у безоплатному та безповоротному порядку у розпорядження відповідного ЦФО – центру прибутку або доходів. Закріплені доходи – доходи, що надходять повністю до відповідного бюджету. Регулюючі доходи - кошти, що передаються одним бюджетом іншому. Вони можуть мати такі форми:

дотація - кошти, що передаються на безоплатній та безповоротній основах для компенсації дефіциту,
субвенції - кошти, що передаються на безоплатній та безповоротній основах на здійснення певних цільових витрат,
субсидія -кошти, що передаються на умовах пайового фінансування цільових витрат.

Витрати бюджету - Кошти, що спрямовуються на фінансове забезпечення завдань та функцій суб'єкта управління.

Дефіцит бюджету - перевищення видатків бюджету над його доходами. Секвестр видатків - регулярне зниження всіх статей видатків (крім захищених) при загрозі дефіциту бюджету.

Профіцит бюджету - перевищення доходів бюджету з його расходами.

Бюджетна класифікація - систематизована економічне угруповання доходів та видатків бюджету за однорідними ознаками.

Система бюджетів підприємства ґрунтується на наступних принципах:

єдності бюджетної системи;
розмежування доходів та витрат між рівнями бюджетної системи;
самостійності бюджетів;
повноти відображення доходів та видатків бюджетів;
збалансованості бюджету;
бездефітцитності бюджету;
ефективності та економності використання бюджетних коштів;
загального (сукупного) покриття видатків бюджетів;
достовірності бюджету.

Принцип єдності бюджетної системи означає єдність

що регламентує нормативну базу,
форм бюджетної документації,
санкцій та стимулів,
методології формування та використання бюджетних коштів.

Принцип розмежування доходів і видатків між окремими бюджетами означає закріплення відповідних видів доходів (повністю або частково) та повноважень щодо здійснення видатків за відповідними суб'єктами управління.

Принцип самостійності бюджетів означає:

право окремих суб'єктів управління самостійно здійснювати бюджетний процес;
наявність власних джерел доходів бюджетів кожного суб'єкта управління, що визначаються відповідно до методології формування бюджету підприємства;
право суб'єктів управління самостійно відповідно до чинної методології визначати напрями витрачання коштів відповідних бюджетів;
неприпустимість вилучення доходів, додатково отриманих у ході виконання бюджету, сум перевищення доходів над видатками бюджетів та сум економії за видатками бюджетів;
неприпустимість компенсації з допомогою інших бюджетів втрат у доходах і додаткових витрат, що виникли під час виконання бюджету.

Принцип повноти відображення доходів і витрат бюджетів означає, що всі доходи і витрати суб'єкта управління, підлягають відображенню в його бюджеті.

Принцип збалансованості бюджету означає, що обсяг передбачених бюджетом видатків повинен відповідати сумарному обсягу доходів бюджету і надходжень з джерел фінансування його дефіциту.

При складанні, затвердженні та виконанні бюджету необхідно виходити з принципу мінімізації розмір дефіциту бюджету.

Принцип ефективності і економності використання бюджетних коштів означає, що при складанні і виконанні бюджетів відповідні суб'єкти управління повинні виходити з необхідності досягнення заданих результатів з використанням найменшого обсягу коштів або досягнення найвищого результату з використанням певного бюджетом обсягу коштів.

Принцип загального (сукупного) покриття витрат Означає, що бюджетні витрати всіх ЦФО має покриватися загальною сумою доходів підприємства.

Принцип достовірності бюджету означає надійність показників прогнозу соціально-економічного розвитку підприємства в цілому та окремих суб'єктів управління, реалістичність розрахунку доходів та видатків бюджету.

2. Фактори підвищення ефективності виробництва під час впровадження системи бюджетування

Метою впровадження системи бюджетування є підвищення ефективності діяльності підприємства. Критерієм ефективності є перевищення доходів підприємства над його витратами під час виконання функцій, покладених на підприємство (його місії).

Ефективність підвищується за рахунок таких факторів.

По-перше, зводиться в єдиний баланс усі множини фінансових потоків, пов'язаних з формуванням доходів і витрат. Вирішується проблема їх узгодження як на рівні підприємства, так і окремих підрозділів. Створюється повна ясність у тому, як і карбованець бюджету з'являється для підприємства, як і рухається і використовується.

По-друге, закріплення бюджетів за підрозділами переносить значну частину відповідальності за рівень заробітної плати працівників із директора підприємства на керівників цих підрозділів. Керівники середньої ланки отримують можливість керувати доходами та витратами своїх підрозділів у рамках загального бюджету підприємства.

По-третє, реалізується принцип матеріальної зацікавленості всього персоналу в результатах роботи як свого підрозділу та підприємства загалом. Фактичний фонд заробітної плати підрозділу розраховується наприкінці бюджетного періоду за залишковим принципом як невикористана частина встановленого йому ліміту витрат. Ліміт зростає із зростанням доходів. Стає вигідним підвищувати доходи та знижувати витрати, тому що при цьому зростатиме зарплата.

По-четверте, бюджетний процес реалізує на підприємстві всі функції управління фінансами, а саме – планування, організацію, мотивацію, облік, аналіз та регулювання. Причому управління фінансами ведеться як реального часу.

По-п'яте, стає можливим орієнтувати фінансову політику вирішення конкретних проблем. Наприклад, підприємство, що перебуває у складному фінансовому становищі, може закласти в основу бюджету необхідні кошти та графік погашення своєї простроченої кредиторської заборгованості.

По-шосте, в основу фінансового планування закладається план виробництва продукції, матеріально-технічного та кадрового забезпечення. Система бюджетування стає основою комплексного управління усіма напрямами діяльності підприємства.

3. Система бюджетів підприємства

Бюджетний устрій підприємства є організаційними принципами побудови бюджетної системи, її структуру, взаємозв'язок об'єднуються у ній бюджетів.

Бюджетна система підприємства - Сукупність бюджетів, заснована на виробничих, економічних відносинах та структурному устрої підприємства, регульована його внутрішніми нормативними документами. Консолідований (загальний) бюджет - Зведення всіх бюджетів, що використовуються в бюджетній системі підприємства. Включає бюджет підприємства загалом і бюджети окремих суб'єктів управління у складі.

Традиційна структура системи бюджетів для підприємства представлена малюнку1. Цей малюнок також відображає взаємозв'язки між окремими бюджетами та логіку розробки загального (консолідованого) бюджету підприємства.

Представлена на малюнку 1 система може бути доповнена такими аспектами класифікації бюджетних документів:

за функціональним призначенням:
- бюджет майна,
- бюджет доходів та витрат,
- бюджет руху коштів,
- бюджет операційної діяльності,
по відношенню до рівня інтеграції управлінської інформації:
- бюджет центру первинного обліку,
- консолідований бюджет,
в залежності від часового інтервалу:
- стратегічний бюджет,
- оперативний бюджет,
залежно від етапу бюджетного процесу:
- плановий бюджет,
- фактичний (виконаний) бюджет.

Зазвичай на рівні підприємства як основні бюджетні документи розглядаються

<Бухгалтерский баланс>(бюджет майна) - форма 1 бухгалтерської звітності підприємства;
<Отчет о прибылях и убытках>(бюджет доходів та витрат) - форма 2 бухгалтерської звітності підприємства;
<Отчет о движении денежных средств>(бюджет руху коштів)- форма 4 бухгалтерської звітності підприємства;
Бюджет виробничо-господарської (операційної) діяльності підприємства - документ, що відображає виробництво та реалізацію продукції, інші виробничі результати (до складу офіційної звітності не входить, розробляється у довільній формі).

У бюджетному процесі відбувається декомпозиція, та був інтеграція інформації перелічених вище документів, є бюджетом підприємства. Показники бюджету підприємства складаються із показників бюджетів цехів, служб, відділів. Показники бюджету цеху – з показників бюджетів дільниць тощо. При цьому<Бухгалтерский баланс предприятия трансформируется в систему балансов имущества центров финансовой ответственности. <Отчет о прибылях и убытках>підприємства - у систему бюджетів доходів та витрат ЦФО.<Отчет о движении денежных средств>підприємства - у систему бюджетів руху коштів ЦФО.

Бюджет виробничо-господарську діяльність підприємства трансформується у систему бюджетів операційної діяльності ЦФО.

4. Реалізація системи бюджетування

Система, що реалізує управління бюджетом підприємства, включає такі частини:

а) економічну; б) організаційну; в) інформаційну; г) комп'ютерну.

Економічна частина забезпечує системи представлена своєрідним господарським механізмом, що діє в рамках підприємства. Цей механізм передбачає:

закріплення за підрозділами підприємства певного майна, наділення правами управління цим майном, доходами та витратами,
застосування спеціальних методів розподілу отриманого доходу та формування витрат,
Використання методів економічного стимулювання.

Розробка бюджету потребує значного обсягу нормативної інформації – норм витрати, розцінок, тарифів тощо. Для її одержання проводиться значна підготовча аналітична робота. У її процесі здійснюється ретельна інвентаризація доходів та витрат підприємства. Виявляються резерви та втрати.

Організаційне забезпечення включає модифікацію організаційної структури управління підприємством та зміну його документообігу. У цьому використання системи зазвичай вимагає радикальної перебудови організаційної структури. У цій галузі мінімальні вимоги зводяться до наступного:

кожному підрозділу надається статус:<центр дохода>, <центр прибыли>, <центр затрат>і т.п.,
створюється підрозділ, що експлуатує систему управління бюджетом (розрахунково-фінансовий центр, казначейство тощо),
керівник цього підрозділу наділяється повноваженнями заступника директора підприємства,

Мал. 1. Традиційна структура системи бюджетів.

схема документообігу підприємства змінюється так:
- вводяться нові документи - обов'язкові виконання плани доходів і витрат,
- всі види фактичних витрат підприємства перед виконанням звіряються з бюджетом.

Комп'ютерна частина забезпечення включає

персональні комп'ютери,
універсальне програмне середовище (при вирішенні цих завдань добре зарекомендувала себе система Excel),
спеціалізований програмний комплекс, що реалізує розробку та виконання бюджетних документів.

Як приклади спеціалізованих програмних комплексів можна навести R/3 (фірма SAAP),<Галактика>(фірма<Галактика>), (фірма) та ін. Більшість із цих комплексів позиціонуються їх розробниками як універсальний інструмент, придатний для застосування на будь-якому підприємстві.

Проте досвід впровадження подібних систем показав, що у кожному разі необхідне індивідуальне налаштування системи кожне конкретне підприємство. Ця настройка зводиться до обліку специфіки підприємства у сфері планування, обліку, організації документообігу тощо. Така настройка надзвичайно трудомістка. Її вартість може значно перевищувати витрати на придбання універсальної частини програмного забезпечення. Тому будь-яке налаштування<универсального>програмного комплексу зводиться до розробки унікальної системи, придатної лише одного конкретного підприємства.

Як неодноразово наголошувалося, система бюджетування реалізує всі функції управління підприємством, у тому числі облікову. По відношенню до системи бухгалтерського обліку підприємства можливі автономний та адаптований варіанти системи бюджетування.

Адаптований варіант базується на використанні облікової бухгалтерської інформації. Автономний варіант передбачає створення власної незалежної від бухгалтерії системи обліку.

Кожен із цих варіантів має певні переваги та недоліки.

Адаптований варіант спирається на добре налагоджені інформаційні бухгалтерські потоки. Він вільний від дублювання облікової інформації і щодо цього дешевше, ніж автономний. Особливо привабливе використання адаптованого варіанта при добре розвиненому аналітичному обліку, коли майно, доходи та витрати враховуються за підрозділами підприємства. Слід зазначити, що такий облік іноді ототожнюють із бюджетуванням.

Проте суттєвою проблемою тут є планування бюджетів. Важливим принципом системи управління бюджетом є сумісність планової та облікової інформації. Тому в адаптованому варіанті планування має бути витримане в<бухгалтерском>стиль. Тобто якщо облік ведеться в розрізі бухгалтерських рахунків, планування також повинно вестися відповідним чином. При цьому виникає низка складних методичних проблем, які досі не мають задовільного рішення. І чим сильніший аналітичний облік, тим складніше планування.

Автономний варіант використовує власну систему обліку. Це спричиняє дублювання облікової інформації. Управлінські витрати зростають. Однак при цьому система бюджетування є більш простою, дешевшою у розробці, а найчастіше, і експлуатації за рахунок застосування менш складних алгоритмів планування та обліку.

Доцільним є використання автономного варіанта у тому разі, коли бухгалтерська система підприємства перебуває у незадовільному стані (що притаманно багатьох російських підприємств). По-перше, система бюджетування неспроможна спиратися на недостовірні бухгалтерські дані. По-друге, часто виявляється швидше впровадити дублюючу облікову систему, ніж очікувати на відновлення працездатності бухгалтерії. І, нарешті, набагато простіше навести лад у бухгалтерії використовуючи методи матеріальної зацікавленості, що реалізуються системою бюджетування.

Для сучасних російських умов є доцільною наступна стратегія впровадження системи управління на основі бюджетів:

спочатку впроваджується менш досконалий, але найпростіший і найдешевший автономний варіант,
після того, як його буде освоєно, налагоджено, і підприємство звикне до роботи в умовах бюджетування, має сенс впровадити адаптований варіант системи, що включає високоефективні взаємопов'язані блоки планування та обліку.

Функціональний аспект системи управління бюджетом може бути представлений у вигляді рис.2.

Мал. 2. Склад функціональних блоків, що реалізують систему бюджетування

Основними функціональними блоками системи є:

блок планування,
блок обліку,
блок аналізу,
нормативна база.

Об'єктами планування, обліку та аналізу є майно підприємства та джерела його фінансування, рух коштів, доходи та витрати та операційна діяльність.

При розробці бюджетів має бути забезпечено повну відповідність планів виробничої діяльності, доходів та витрат, руху коштів та майна підприємства. Плани підприємства загалом мають дезінтегруватися до системи відповідних планів окремих підрозділів. При цьому має бути забезпечено взаємопов'язання поточних (оперативних) та середньострокових (техніко-економічних) планів. План виробництва має бути забезпечений матеріальними ресурсами, а останні – фінансами.

Система бюджетування передбачає відтворення як фінансового, а й виробничого планування, планування матеріально-технічного і кадрового забезпечення.

Обліковий та аналітичний блоки системи повинні повністю сполучатися з плановим. Склад облікової та планової інформації має бути повністю однаковим.

Аналіз повинен зіставляти планову та звітну інформацію та виявляти причини відхилень.

Обов'язковою умовою є адекватне використання адміністрацією аналітичних даних та вироблення відповідних регулюючих впливів.

Основою системи бюджетування є нормативна база.

Вона включає норми витрати сировини та матеріалів, ціни, тарифи, нормативи оплати, розцінки тощо. Ця інформація збирається обліковим блоком, досліджується, раціоналізується і потім застосовується у процесі планування.

Важливим сегментом нормативної бази є нормативи розподілу доходів та формування лімітів витрат. Ця інформація виникає в процесі планування бюджетів та використовується при їх виконанні.

Якщо Вас цікавить автоматизація бюджетування, впровадження казначейства або обліку МСФЗ — ознайомтеся з нашим.

Основні принципи побудови системи ефективного бюджетування підприємства:

Система бюджетування Компанії будується відповідно до Наказу про затвердження оргструктури, Наказу про затвердження фінструктури та стандартів побудови систем бюджетування.
Об'єкти системи бюджетування Компанії - Центри Фінансової відповідальності (ЦФО). Кожен ЦФО має керівника, який відповідає за економічний результат ЦФО. Структура ЦФО не обов'язково збігається з адміністративною чи організаційно-правовою структурою Компанії.
Постановка цілей у рамках системи бюджетування Компанії може здійснюватися зверху-вниз (від Ради директорів на підставі Бюджетного завдання до керівників ЦФО), так і знизу-вгору (від керівників ЦФО до Ради директорів), консолідація та захист бюджетів від керівників ЦФО до Ради директорів.
Участь у процесі бюджетування є прямим обов'язком керівників ЦФО, до якої входить планування діяльності підрозділу, визначення ресурсів, необхідні виконання планів, формування та захист бюджетів, контроль за виконанням бюджетів та його економія (пошук внутрішніх резервів).
Бюджети у межах системи вибудовуються за принципом вкладеності. Принцип вкладеності структури бюджетів полягає у побудові бюджетів верхніх рівнів шляхом консолідації статей із бюджетів нижніх рівнів. Бюджети 2-го рівня консолідуються до бюджетів 1-го рівня, які, у свою чергу, консолідуються до зведених бюджетів тощо.
У межах системи приймається роздільне бюджетування доходів, витрат, руху коштів, інвестицій, активів, зобов'язань і капіталу Компанії, тобто. облік доходів та витрат ведеться таким чином, щоб забезпечити щомісячне отримання повної інформації в обсязі та розрізі показників внутрішньої звітності.
З метою системи бюджетування розрізняються:

надходження/виплати коштів;
доходи/витрати, визнані за нарахування.

В рамках системи бюджетування застосовуються методи: «касовий» та «за нарахуванням». Касовий метод застосовується до платежів, використовується для складання, метод «за нарахуванням» — для складання Бюджету доходів та витрат.
Відповідно до методу «за нарахуванням» результати господарських операцій визнаються в період, коли вони впливають на результат діяльності Компанії (а не тоді, коли кошти чи їх еквіваленти отримані чи виплачені).
В рамках системи бюджетування Компанії організуються бюджетні класифікатори, в яких постатейно консолідуються фінансові результати за активами, зобов'язаннями, капіталом, доходами, видатками, рухом коштів Компанії.
Кожному керівнику ЦФО ставиться за відповідальність за певну статтю в бюджетних класифікаторах. Якщо фінансовий результат за статтею формує декілька ЦФО, кожен керівник ЦФО несе відповідальність за фінансовий результат за статтею в тій частині, в якій він впливає.
Система бюджетування Компанії встановлює контроль цільового використання коштів, контроль витрат за статтями класифікаторів, як на момент їх виникнення, і після.
Планові параметри діяльності підрозділів та Компанії загалом задаються системою бюджетування. Джерелом інформації про фактичне виконання бюджетів є система управлінського обліку.
Діє незмінність процедур бюджетування та встановлених цільових нормативів (лімітів, показників) протягом усього встановленого бюджетного періоду.
Процес бюджетування в Компанії здійснюється на рік із розбивкою по місяцях.
Принцип функціональності структури бюджетів полягає у реалізації можливості формування бюджетів за різними функціями Компанії шляхом консолідації статей, що охоплюють цю функцію з різних операційних бюджетів.
Принцип розподілу структури бюджетів полягає у розподілі відповідальності за кожну статтю класифікаторів між ЦФО за допомогою бюджетних форматів. Таким чином, персоніфікується відповідальність за кожен показник, який становить фінансовий результат Компанії.

На певному етапі розвитку кожного без винятку підприємства настає момент, коли питання ефективності виходить на перший план. Цьому необов'язково мають передувати якісь кризи, просто компанія досягає такого рівня, коли подальший розвиток не може забезпечуватись за рахунок збільшення масштабу бізнесу та зростання операційних показників. Тому компанії починають приділяти більше уваги внутрішнім ресурсам та продуктивності своєї роботи за допомогою різних індивідуальних та класичних інструментів управління ефективністю.

Бюджетування як один із провідних управлінських інструментів, орієнтованих на економічну ефективність підприємства, може зробити колосальний ефект на бізнес, якщо саме бюджетування, як процес, грамотно структуроване, працює як продуктивна система та реалізується професійною командою. Про те, в чому полягає основна користь для бізнесу від бюджетування, що за завдання цей управлінський інструмент дозволяє вирішувати, які основні методи бюджетування сьогодні найбільш поширені на підприємствах, і якими перевагами кожен з підходів може забезпечити компанію - ми розглянемо в цій статті .

Фінансове планування та бюджетування в умовах сучасного бізнесу

Прихід підприємств до усвідомлення необхідності якісного управління власними ресурсами обумовлений повсюдним, що проникає попри всі рівні посиленням конкуренції.

Раніше конкуренція мала локальний характер, а уповільненість інформаційного обміну через низьку технічну розвиненість людства дозволяла компаніям триматися на плаву не за рахунок якихось конкретних, регулярних досягнень (або, простіше кажучи, ефективності), а просто тому, що не було такої системи передумов, які могли б швидко «відібрати» у бізнесу його становище.

Простіше кажучи, можна було працювати в цілому так, як зручно, за умови виконання основної і навіть єдиної функції – задоволення потреб клієнтів.

Ми говоримо про те, що питання конкуренції та ризиків, породжених нею, не стояло так гостро. Поки ти на ринку один, поки інформаційний обмін утруднений, і покупець навіть теоретично не може дізнатися/доїхати до компанії конкурента - тобі взагалі ніщо не загрожує. По суті, на цьому і тримався весь ринковий процес на зорі технічної революції.

Сьогодні світ став зовсім іншим. Змінилося все, починаючи з швидкості прийняття рішень, географії та можливостей, до принципового ставлення людей до постачальників товарів та послуг, до яких вони звертаються. Тому таке питання, як поєднання безперервного підвищення конкурентоспроможності компанії при паралельному отриманні менеджментом (за допомогою різних інструментів*) максимуму профіту від бізнесу, – виходить на перший план у компаніях будь-якого розміру, у будь-якій сфері підприємницької діяльності.

*На цьому фоні бюджетування як фінансовий інструмент стає складовою постійного управлінського циклу в компаніях, оскільки наявність у компанії ресурсів і зміна їх параметрів змушує саме собою цими ресурсами управляти. І від того, наскільки добре здійснюється управління ресурсами (під ресурсами ми розуміємо не тільки якісь товарні цінності, а за великим рахунком все, чим компанія володіє або може залучити з боку, і чим може керувати для підвищення своєї продуктивності), багато в чому залежить справжнє та майбутнє будь-якої фірми.

Бюджетування як є

Імовірні перспективи бізнесу можна оцінити лише на підставі «контрольних вимірів» результатів на всіх етапах роботи. Тому бізнес у всі часи пов'язаний із плануванням, яке у свою чергу будується на підставі прогнозів, очікувань чи якихось теоретичних розрахунків. З усього цього формується певний план*, яким підприємці діють, щоб досягти певного результату.

*Так і з'явилося предметне бюджетування – як окрема управлінська система, що включає планові та нормативні метрики окремих ділянок роботи та підрозділів, а також всю корисну цільову інформацію.

Остання необхідна менеджерам для пошуку шляхів оптимізації, розрахунку та визначення коригувальних заходів для стратегічних цілей, постановки завдань та реалізації стратегії безперервного збільшення продуктивності бізнесу в умовах посилення конкуренції, фінансових криз та загальної зміни світової економічної моделі.

Ця інформаційно-індикаторна система використовується на всіх рівнях організації для внутрішнього виробничого управління ресурсами за допомогою контролю запланованих доходів, витрат, процесів, активів, зобов'язань та можливостей, які у різних комбінаціях відображені у тих документах, які називаються «бюджетами».

Бюджети взаємопов'язані між собою і є ні що інше, як відображення планів виробничої та фінансової діяльності організації, які дозволяють управляти параметрами та характеристиками доходів і витрат, аналізувати поточний стан компанії, управляти результатами процесів та інтегрувати планові значення у виробничі ланцюжки так, щоб це забезпечувало максимальний ефект для бізнесу.

Бюджетування будь-якого підприємства має певний набір властивостей:

Бюджетування є безперервним процесом, до якого залучені всі підрозділи компанії, що несуть відповідальність за доходи та витрати у будь-якому можливому ключі.
Кінцева мета бюджетування – не констатація факту, а наявність результатів, тому учасники бюджетного процесу зазвичай мотивовані на виконання своїх бюджетів відповідно до завдання результативності.
Фінансова структура підприємства, що складається з центрів фінансової відповідальності, не статична і постійно вдосконалюється, щоб забезпечити максимальну продуктивність як бюджетного процесу, так і підприємству в цілому.
Процес бюджетування та бюджетного управління розбитий на безліч взаємопов'язаних складових планування, контролю, виконання, аналітики та управління.
Процес бюджетування стандартизований та регламентований, що змушує всіх учасників бюджетного процесу діяти в одних параметрах та аналогічних рамках.
Бюджетування спочатку передбачає варіативність сценаріїв реалізації намічених планів та передбачає різні можливості для управління такими змінами.
Бюджетування стосується всіх сфер та ділянок роботи організації: або бюджетування працює на всю організацію, або не працює зовсім.
Бюджетування спрямоване досягнення конкретних вимірних цілей.

1. Властивості бюджетування.

Перелічені властивості бюджетування багато чому визначають основні функції, які бюджетування у компанії виконує у предметному сенсі.

Планування ресурсів. Як основний інструмент планування ресурсів бюджетування забезпечує життєдіяльність фірми та рух усіх її процесів. Неможливо уявити скільки працюючий виробничий цикл, у якому бюджетування зовсім немає, оскільки така система просто не змогла б існувати. Бюджети вирішують не лише завдання розподілу ресурсів, бюджети самі собою стають відображенням будь-яких вимірних завдань, оскільки всі витрати на будь-які дії сьогодні мають грошовий вираз. Планування ресурсів через бюджетні процеси опосередковано впливає на стратегічні аспекти бізнесу та безпосередньо впливає на ефективність операційної діяльності.
Прогнозування перспектив. Бюджетна робота як функція дозволяє компанії найбільш точно прогнозувати свої ресурсні та фінансові перспективи, підвищуючи, отже, ефективність формування завдань у фактичній бізнес-діяльності.
Аналіз. "Де ми є і чому ми тут?" – питання, який менеджменту допомагає відповісти бюджетна система. Хороший бізнес – це завжди бізнес, що базується на аналітиці. А для того, щоб ця аналітика була зрозумілою та максимально продуктивною, бюджети втілюють у собі комбінацію різних нормативів, показників та критеріїв, якими менеджмент оперує для складання аналітичної картини та розробки заходів щодо підвищення ефективності. Бюджети дозволяють безперервно контролювати показники майже з будь-якою глибиною деталізації, вчасно бачити, де почалося відхилення від плану та приймати обґрунтовані рішення щодо коригування дій.
Облік та звіт. Чіткий контроль кількості та складу, виду та факту, умов чи комбінацій будь-яких вимірних величин управлінського обліку компанії.
Контроль. У питанні контролю бюджетування оперує набором метрик та показників, за якими менеджмент здійснює безперервне спостереження за станом компанії у всіх розрізах діяльності.

2. Функції бюджетування.

Завдання бюджетування на підприємстві

Властивості бюджетування та його предметні функції разом дозволяють скласти список завдань, які система бюджетування може вирішувати на підприємстві:

Формується система безперервної предметної оцінки підприємства з розбивкою на підрозділи (ЦФО) і складові бізнес-процесів.
Цілі компанії набувають обґрунтованого фактами характеру, а значить, з одного боку, стають більш досяжними, з іншого – найбільш зрозумілими.
У компанії формується система довгострокових, середньострокових та короткострокових планів, кожен із яких підкріплений певним набором бюджетів.
Функція контролю стає взаємопов'язаною з плановими та фактичними показниками, а отже, не може бути упередженою та необ'єктивною.
На підприємстві виникає ланцюжок ресурсних потоків, менеджмент яких є окремою темою для управлінської оптимізації.
Колектив компанії стає орієнтованим досягнення зрозумілих вимірюваних цілей, яких залежить особиста мотивація кожного.
Бюджетна система допомагає створити повністю взаємозалежну систему управління, яка може коригувати окремо взяту ділянку бізнес-системи.
Аналітична функція бюджетної системи дозволяє вносити зміни на етапі виникнення відхилень, а чи не за фактом невиконання планів.
Підприємство загалом стає більш керованим, зрозумілим і прогнозованим, що особливо важливо, коли менеджмент здійснює наймана команда спеціалістів.

При зрозумілій продуктивності бюджетування для бізнесу, у нього при цьому є низка серйозних обмежень, що впливають на конкретне підприємство:

Дорожнеча самої системи бюджетування та складності при впровадженні такої системи на підприємстві. Зрозуміло, що система, яка приносить користь компанії, не може коштувати дешево, а скласти таку систему самостійно можна в дуже обмеженому масштабі. Цей чинник обмежує обрії використання бюджетних процесів.
Недостатня кваліфікація менеджменту не дозволяє розкрити потенціал бюджетної системи на сто відсотків, оскільки співробітники не отримують прийнятного рівня доступу до бюджетної інформації та сприймають систему не як помічника, а лише як міру контролю та підставу для можливого санкційного впливу. Тобто бюджетування перетворюється із системи підвищення ефективності в систему нагляду за роботою співробітників (принаймні у поданні останніх).
Недостатньо продумана система бюджетування вкрай болісно реагує на внесення до неї будь-яких змін і може виявитися непрацездатною у такому разі.

Які основні методи бюджетування

Після того, як ми розглянули питання обґрунтованості впровадження бюджетування у компаніях, перейдемо до такого питання, як методи бюджетування на підприємстві.

Звичайно, за роки розвитку фінансового менеджменту і можливостей технічного прогресу, що нашаровуються на нього, принципи і методи бюджетування в компаніях від мікро до макро розмірів неодноразово зазнавали різних змін.

Досить сказати, що кожна компанія має індивідуальну методику бюджетного планування, яка відповідає її стратегічним цілям та операційним завданням, і може бути зовсім не схожою на відомі нам приклади.

Тому, як би не теоретизували це питання, варто зазначити, що бюджетування на підприємстві – це завжди відокремлена область.

Незважаючи на це, будь-яка бюджетна система має використовувати певний набір методів, які допомагають вирішити ті чи інші бізнес-завдання. Самі завдання, з якими вимушено стикається бізнес на стику операційної діяльності та бюджетного планування, якраз і визначають набір методів, що використовуються в бюджетуванні. То все-таки, які ж основні методи бюджетування?

Однозначної відповіді це питання немає: існує певний набір класичних методів, які ми розглянемо далі. Але перед цим корисно детально розглянути інструменти у структурі фінансово-бюджетного управління, які допомагають фінансовим директорам забезпечувати ефективність бюджетного процесу:

Інструменти планування. Угруповання різних інструментів, відповідальних за планування діяльності, ресурсів чи можливостей, з допомогою чого у компаніях з'являється набір комбінованих і взаємозалежних цілей всіх рівнях.
Інструменти контролю. Бюджетні важелі, що дозволяють проводити необхідну кількість перевірок відповідності результатів та запланованих значень. Особливо важливо в компаніях, які можуть бути піддані впливу змін на ринку.
Інструменти обліку. Дозволяють контролювати наявність та витрату того чи іншого виду ресурсів, даючи можливість отримати повну картину про поточний стан підприємства у різних розрізах.
Аналітичні інструменти. Покликані допомогти підвищити ефективність та показати менеджменту шляхи для найбільш продуктивного використання існуючих чи потенційних ресурсів.
Прогнозні інструменти. Група, яка дає змогу використовувати накопичену інформацію для складання обґрунтованих прогнозів. Важлива насамперед для того, щоб підвищувати в компаніях стійкість до різних змін.
Математичні важелідопомагають проводити складні обчислення, які здатні продемонструвати менеджменту можливості чи слабкі сторони бізнесу компанії, як у перспективі, і по оперативним зобов'язанням.
Сюди резонно включити підгрупу статистичних інструментів, оскільки статистика, як правило, заснована на обчисленнях.

Малюнок 3. Інструменти забезпечення ефективного бюджетування.

З індивідуальної сукупності стратегічних завдань, оперативних цілей, зазначених інструментів і можливостей для бізнесу, що випливають з їх використання, якраз і формується в компанії комбінована бюджетна система і віртуальна (планова) модель бізнесу, яка виражена у вигляді найважливішого управлінського інструменту – бюджету.

Бюджети на підприємствах бувають різними, і це залежить, по-перше, від розміру ділянки, яка охоплена цим бюджетом, а по-друге, від функції, яку бюджет виконує:

Основними бюджетами вважають бюджети доходів, видатків та рух грошових коштів. Ці бюджети відображають планування та виконання основних прибутково-витратних операцій компанії. Що містять виключно фінансові дані, вони є документами, що наповнюються, що відображають перспективу підприємства глобально.
Другими за значущістю є бюджети операційного рівня – бюджети витрат, виробничі нормативні плани, бюджети маркетингу та продажу, фонди податків і витрат на персонал та інші бюджети цього рівня. Всі ці дані знизу-вгору наповнюють головні бюджети та демонструють менеджменту всі фактичні показники по підрозділах залежно від того, чи дохідне воно, чи видаткове.
Третім (не за значимістю) є бюджети інвестицій, залучення фондування та інші допоміжні бюджети. Ці бюджети доповнюють вищезгадані своїми можливостями або деталізацією певних відомостей, наприклад, за періодами залучення кредитних грошей у разі розгляду бюджету фондування.

Розробляючи кожен із бюджетів, фінансовий менеджмент чи підрозділ, якому належить бюджет, може використовувати один із найпоширеніших підходів до формування даних для наповнення бюджету:

Перший підхідзаснований на так званому «прирості» або підсумовуванні, і означає, що бюджети майбутніх періодів ґрунтуються на скоригованих даних минулих періодів. Менеджмент зазвичай бере показники і прогнозним способом отримує нові значення майбутнього періоду з урахуванням комбінованого коригування цін, ринкових факторів та інших змін, які можуть вплинути на фірму в майбутньому. Проблема цього підходу в тому, що бюджет майбутнього періоду не завжди (особливо зараз у світі) заснований на перспективі зростання показників, а навпаки – буває вимушено скоригований у бік зменшення значень. Також, якщо в бюджеті одного з минулих періодів було закладено якусь менеджерську управлінську помилку, вона з великою ймовірністю перетікатиме зі старого бюджету до нового.
Другий підхідзаснований на формуванні певної відправної точки, коли фірма чи її окремий підрозділ у принципі існує (умовно нуля) як економічно обгрунтована структурна одиниця. Проблема цього в тому, що може породжувати непотрібну конкуренцію, коли відділи компанії чи її структурні одиниці починають безглуздо конкурувати між собою, намагаючись не справами показати свою ефективність, а продемонструвати обгрунтованість свого існування «мальованими» бюджетами, наприклад, занадто заниженими, але залучаючими недосвідченого менеджера своєю економічністю. Цей метод дозволяє розставляти пріоритети, але потребує величезної кількості часу на оцінку основного варіанту такого бюджету та інтеграції до нього всіх додаткових даних, які відображатимуть зміну такого бюджетного плану при зростанні виробництва, збуту, географії та інших параметрів операційної діяльності.

Об'єктивно, за детального розгляду та за умови чіткого контролю управлінських помилок, перший спосіб формування за приростом є найбільш зручним для малого та середнього бізнесу.

Виходячи з розглянутої вище специфіки бюджетного управління, підходів до формування даних для бюджетів, інструментів, функцій та особливостей у сучасній системі фінансового менеджменту сформувалися основні методи бюджетування:

З нижчого рівня на верхній рівень

Коли виконавці нижчого рівня передають інформацію вгору ієрархічним ланцюжком до вищого керівництва компанії, на кожному рівні приймаючи лише обмежену кількість показників, а в основному передаючи інформацію на затвердження вище. Обмеження цього методу пов'язані з людським чинником, коли керівник коригує дані не об'єктивно, а підлеглий завищує чи занижує дані навмисно.

З верхнього рівня на нижній рівень

Директивний метод – керівництво вирішило, а підлеглі виконують. Напевно, це, мабуть, найпоширеніший метод бюджетування, оскільки думка керівництва фірми завжди ставиться в основу наперекір будь-якій логіці. Звичайно, цей метод більш об'єктивний, оскільки керівники фірми мають великі можливості щодо коректної інтерпретації стратегічних планів та операційних завдань у реалістичному вигляді, що згодом забезпечує можливості для контролю задуманого на рівні керівництва компанії. Також відмінністю цього методу можна назвати початкову узгодженість бюджетів на різних рівнях, оскільки їх значення визначено відразу, а коригування носять характер прохань.

Комбінований метод різних рівнів

Найпродуктивніший підхід та найдемократичніший метод бюджетування. Його суть полягає у спільній роботі керівництва та підлеглих. Його мета – сформулювати найбільш збалансовані бюджети, які, з одного боку, відповідатимуть амбіціям керівництва та завданням фірми, а з іншого – будуть помічниками та мотиваторами лінійного персоналу, який відповідає за конкретні операційні результати. При використанні цього ще на етапі планування усунено сам предмет можливих розбіжностей, і сторони працюють у тандемі, що забезпечує максимальну ступінь ефективності.

Малюнок 4. Методи бюджетування для підприємства.

На жаль, не можна розглядати методи бюджетування у відриві від самої суті та специфіки бюджетування сучасного бізнесу, оскільки методи бюджетування – це лише одна складова частина великого айсберга фінансового менеджменту, і важливо враховувати специфічні умови та внутрішні перебіги конкретної організації. p align="justify"> Одним компаніям правильніше використовувати традиційні бюджетні маршрути від керівництва до персоналу (наприклад, на підприємствах виробничого комплексу), іншим, наприклад, науковим компаніям, логічно прислухатися до нижчих рівнів власників бюджету і здійснювати планування на підставі їх думки. Третьому угрупованню компаній вдається використати синергетичні ефекти від взаємодії управлінців та виконавців, досягаючи так необхідного результату.

Тому у висновку хочеться ще раз відзначити, що методи фінансового планування та бюджетування безпосередньо залежатимуть від того, яка саме ваша унікальна компанія та які цілі ви перед нею ставите.

За сучасних умов підприємства проводять бюджетування з використанням

програм бухгалтерського обліку, як правило, у вигляді планування

доходів і витрат на майбутній період без ув'язування їх з

необхідними ресурсами, тобто фрагментарно. У той же час при

бюджетування Дотримання правил формування бюджетів має поєднуватися з організаційною структурою підприємства

(центрами формування доходів та витрат), вибором цільових

функцій управління та горизонту планування.

Система бюджетів підприємства ґрунтується на наступних принципах:

єдності бюджетної системи;

розмежування доходів та витрат між рівнями бюджетної системи;

самостійності бюджетів;

повноти відображення доходів та видатків бюджетів;

збалансованості бюджету;

бездефіцитності бюджету;

ефективності та економності використання бюджетних коштів;

загального (сукупного) покриття видатків бюджетів;

достовірності бюджету.

При побудові системи бюджетування слід пам'ятати, що фінансове планування тісно пов'язане і спирається на маркетинговий, виробничий та інші плани підприємства, підпорядковується місії та загальної стратегії підприємства: жодні фінансові прогнози не знайдуть практичної цінності доти, доки не опрацьовано виробничих і маркетингових рішень.

Етапи процесу бюджетування:

1. Встановлюються мотивація та цільові функції управління,

горизонт планування, види діяльності, номенклатура, що випускається.

продукції та фактори, що впливають, показники результатів діяльності для кожного підрозділу

2. Визначаються напрями капітальних вкладень, перелік

придбаних необоротних активів, їх кількість та вартість.

3. Встановлюються перелік та суми поточних витрат з розбивкою

за звітними періодами, які підприємство понесе в умовах розширення видів діяльності, за зміни структури та обсягу

продажів, необхідності збільшення обсягу грошових потоків.

4. Формується бюджет доходів з урахуванням факторів, що визначають

ціну продукції (робіт, послуг) для підприємства.

5. Підсумкова сума у бюджеті доходів зіставляється із сумою

витрат, обчислених у бюджетах капітальних вкладень та загальних

поточні витрати. Визначаються покриття доходами поточних витрат

та можливість реалізації прийнятої стратегії розвитку.

6. Визначаються показники ефективності капітальних вкладень

на підставі даних однойменного бюджету.

7. Складається бюджет продажів з урахуванням низки факторів, у тому

числа: стадії «життєвого циклу» продукту, можливості швидкого

налагодження виробництва, конкуренції над ринком. Встановлюється

темп зростання обсягу продаж протягом горизонту планування, що

Дозволяє уточнити вхідні фінансові потоки.

8. Формується бюджет очікуваних надходжень з урахуванням

Умов комерційного кредитування покупців та замовників.

За даними бухгалтерського обліку визначається відсоток надходження

коштів у місяці продажу, а також відсоток погашення

дебіторської заборгованості у пізніший період та безнадійна

до надходження заборгованість. Таким чином, встановлюється

остаточна величина вхідного фінансового потоку в

кожному звітному періоді (місяці, кварталі, році). Якщо очікувані

до надходження суми не влаштовують, то коригують бюджет продажу.

9. Визначаються значення показників бюджету прямих витрат

на витратні матеріали, де враховуються необхідний перелік,

обсяг та вартість МПЗ для випуску продукції, їх сезонний запас

та інтенсивність витрачання, витрати на доставку та зберігання.

10. Складається бюджет очікуваних виплат постачальникам та підрядникам

на основі комерційного, що надається підприємству

кредиту (відстрочення платежу) з боку.

11. Порівнюються підсумкові суми бюджету очікуваних надходжень

із підсумковими сумами бюджету очікуваних виплат. Визначається

платоспроможність підприємства та його здатність до встановленого

12. Складається бюджет підготовки виробництва товару, де

визначається кількість продукту, яке необхідно мати на

початок та кінець прогнозованого періоду.

13. Розраховуються бюджети постійних та змінних витрат

на оплату праці для працівників основного виробництва, апарату

управління з урахуванням їх чисельності, діючих форм та системи

оплати праці

14. Складаються бюджети постійних та змінних витрат з

розбивкою за видами витрат у запланованих звітних періодах. Плануються

суми відрахувань до позабюджетних фондів. Складаються уточнені бюджети постійних

та змінних витрат з урахуванням фактичних строків сплати

сум податків та зборів.

15. Встановлюються перелік джерел фінансування, їх

вартість та величина вхідного фінансового потоку з урахуванням дивідендної

політики щодо залучення акціонерного капіталу. Визначаються

розмір, структура та середньозважена вартість капіталу.

16. Визначаються основні чинники, що впливають реалізацію

інвестиційних проектів та їх значення для розрахунку грошових потоків

прогнозного та продовженого періоду

17. Складається прогнозний бюджет грошових потоків із відображенням

сум надходжень (приплив коштів) та виплат (відтік

грошових коштів) при веденні поточної, фінансової та інвестиційної

діяльності.

18. Формуються прогнозні форми бухгалтерського балансу та

звіту про фінансові результати.

19. Розраховується рентабельність видів діяльності та запас

фінансової міцності на підставі інформації із складених

бюджетів.

Результатом бюджетування є погодження умов господарювання

та наявних ресурсів щодо забезпечення планованих

значень прибутку, рентабельності, ціни залученого капіталу

та розміру. Це дозволяє перейти до складання виробничих

Планів та заходів для кожного структурного підрозділу,

Процес реалізації яких і за зміни умов господарювання

коригують складені бюджети.

Оперативне фінансове планування його мети та завдання.

Оперативне фінансове плануваннявикористовує затверджені стратегічні позиції у повсякденній діяльності задля досягнення поставленої мети. Оперативне планування – процес розробки фінансових планів, який би найкраще використання всіх ресурсів підприємства (як власних, і залучених). p align="justify"> Оперативне планування допомагає здійснювати поточне регулювання ходу виробництва з метою рівномірності та ритмічності роботи, дозволяє швидко і вчасно практично виправити положення, координувати окремі дії різних підрозділів, об'єднаних єдиною метою, - забезпеченням фінансової стабільності підприємства через реалізацію фінансової стратегії.

Оперативне фінансове планування включаєскладання та виконання платіжного календаря, касового плану та розрахунок потреби в короткостроковому кредиті. Розробка платіжного календаря полягає у визначенні конкретної послідовності та строків здійснення всіх розрахунків, що дозволяє своєчасно перерахувати платежі до бюджетів та позабюджетних фондів та забезпечити фінансування нормальної господарської діяльності комерційної організації. Платіжний календар складається зазвичай на місяць (квартал) з розробкою показників за дрібнішими періодами (15 днів, декаду, п'ятиденку). Правильно складений платіжний календар дає можливість виявити можливі помилки, нестачу коштів, розкрити причину такого становища, намітити відповідні заходи, і таким чином уникнути фінансових труднощів.

Багато комерційних організаціях поруч із платіжним календарем складається податковий календар, у якому зазначається, коли та які податки слід сплатити. Це дозволяє уникнути прострочення та пені. Крім платіжного календаря має складатися також касовий план. Це – план обороту готівки через касу. Касовий план як відображає платоспроможність підприємства, а й необхідний контролю над надходженням і витрачанням готівки. Комерційному банку, який обслуговує підприємство, так само необхідний його касовий план для того, щоб скласти зведений касовий план обслуговування своїх клієнтів у встановлені терміни.

Що таке системи бюджетування, чому OLAP так добре для них підходить, навіщо великий бізнес витрачає десятки та навіть сотні мільйонів рублів на їхнє обслуговування?

З якихось причин у рунеті немає статті, присвяченої темі проектування систем бюджетування, написаної популярною мовою. Даний матеріал є спробою заповнити цю прогалину і простими словами розповісти про функціональну та технічну сторону таких систем. Для того, щоб утримати обсяг матеріалу в розумних рамках та не переписувати підручники, довелося опустити чи спростити деякі деталі.

Якщо якісь твердження здадуться вам спірними чи недостатніми, буду радий критиці та спілкуванню у коментарях.

Що таке бюджетування

Концептуально, бюджетування - це процес планування операцій з різного роду активами. У найпростішому варіанті це планування надходжень і платежів коштів.

Зазвичай бюджетування виникає на підприємстві в той момент, коли з'являється кілька співробітників, наділених правом укладати договори та приймати фінансові рішення на власний розсуд. Таке делегування дозволяє укладати набагато більше операцій одночасно і знімає гальмо з обсягу доходів, але оплачується втратою інтуїтивного контролю ефективності та рентабельності. В результаті виникають три нові проблеми:

По-перше, кілька людей, які незалежно заробляють і витрачають гроші із загального котла, потребують інструменту узгодження дій: одна заробляє, інша платить зарплату, третя закуповує матеріали, а четверта залучає кредити - потрібна координація.

По-друге, баланс розрахункового рахунки більше може служити інструментом контролю над справами - за великої кількості незв'язаних, паралельних угод він неинформативный.
Наприклад, сума на розрахунковому рахунку зростатиме, навіть якщо компанія працює на збиток, поки зростання обсягу продажів перекриває поточні витрати.
Навпаки, несвоєчасна крупна закупівля може знищити високорентабельний бізнес, якщо через це компанія не зможе виконати інші зобов'язання та буде подано позов про банкрутство.

По-третє, можливість розплачуватись грошима компанії та приймати на неї зобов'язання, це непереборна спокуса для співробітників. За відсутності контролю зловживання неминучі.

Таким чином, основним завданням процесу бюджетування є вирішення цих проблем.

Метод рішення полягає в наступному:

Перший крок - побудова математичної моделі, яка дозволить розрахувати, збалансувати та скоординувати майбутні доходи та витрати, надавши кожному з уповноважених керівництво скільки, на що і коли він може витратити, і скільки він має заробити, щоб забезпечити ці витрати.

Другий крок - побудова процесу узгодження договорів та затвердження рахунків для дотримання встановлених правил.

Третій крок - облік фактичних фінансових операцій та коригування планів та лімітів так, щоб доходи та витрати продовжували відповідати один одному.

Чому для бюджетування використовують OLAP

Системи бюджетування та BI зазвичай побудовані з використанням технології OLAP – On-Line Analytical Processing. Власне, OLAP – це близький родич табличних процесорів: Google.Sheets і MS Excel. В OLAP-кубах теж можна вводити дані та формули на комірки, встановлювати зв'язки між ними, швидко рахувати суми (агрегати), писати скрипти, які маніпулюватимуть багатьма осередками та діапазонами тощо. Основна відмінність у тому, що у комірки табличного процесора є три координати – лист, рядок та стовпець, а у комірки OLAP-куба може бути кілька десятків координат.

Для прикладу: У Oracle Hyperion шість обов'язкових вимірювань, два мультивалютні та дванадцять користувацьких. Більшість бюджетних моделей включає від 9 до 14 вимірювань, але в деяких випадках може бути і 20. Така кількість вимірювань необхідна, щоб завжди зберігати взаємопов'язані цифри в сусідніх осередках, незалежно від складності їхньої структури, тим самим звести більшість операцій з ними до арифметики, а швидкість формування звітності скоротитиме до секунд.

Також BI-системи надають багато важливих сервісів: можливість писати SQL-подібні запити, робити та наповнювати красиві звіти мишкою, централізовано зберігати всі дані, керувати правами перегляду та редагування, програмувати інтеграцію з іншими базами даних тощо.

Ще більш наочно переваги OLAP виявляються на прикладі вирішення типової проблеми корпоративного управління:

Проблема: За підсумками чергового кварталу звіти показали, що собівартість зростає швидше за доходи. Завдання: Виявити конкретні операції, що найбільше вплинули на проблему, відповідальних за це менеджерів, та спільно спланувати заходи щодо нормалізації ситуації.

Рішення: Відкрити з OLAP-куба до звіту щодо собівартості та доходів. Далі, по черзі, мишкою розкрити розрізи: за продуктами, за тимчасовими періодами, каналами продажів, регіонами, підрозділами, категоріями клієнтів, видами витрат і т. д. до рівня конкретних бухгалтерських проводок. Локалізувати точні відхилення у вартості та обсягах операцій, упорядкувати їх за обсягом. Отримати конкретні факти та вимірні показники для подальшої роботи з відповідальними менеджерами, у порядку їхнього вкладу в загальне відхилення.

Уявімо тепер, скільки треба скласти і переглянути електронних таблиць, щоб зробити те саме в компанії з парою десятків підрозділів чи більше?

Загальні засади побудови систем бюджетування

Для будь-якої системи справедливо те, що відсутність однозначно сформульованих цілей веде до створення багатофункціонального, але марного продукту. Цілі є критерієм для встановлення пріоритетів між вимогами. Відсутність пріоритетів призведе до того, що команда витратить більшу частину ресурсів у малозначних і суперечливих функцій.

У разі бюджетування кінцевої мети це:

Забезпечити доцільність та скоординованість доходів, витрат, надходжень та платежів компанії в умовах, коли фінансові операції паралельно проводять багато співробітників.
Організувати контроль платежів та надходжень коштів так, щоб у будь-який момент часу знати ліміти за видами витрат, які компанія може собі дозволити з урахуванням фактичних доходів та витрат, що трапилися у минулому, а також з урахуванням необхідності зберегти достатній запас коштів для забезпечення майбутніх витрат та ризиків.

Слід звернути увагу до слова “Доцільність”. Деяким читачам ця фраза може бути неясна, інші подумають, що йдеться про те, що всі доходи та витрати мають бути підпорядковані меті отримання прибутку, і теж не мають рації.

Прибуток - це популярна мета керівників, але його не можна назвати найрозумнішим, тому більшість професійних менеджерів бажають не просто прибутку, а збільшення фінансового потоку Компанії. Фінансовий потік складається з темпів зростання оборотів (доходів), розміру прибутку та вартості активів. Необхідно проектувати систему так, щоб вона дозволяла шукати правильний баланс між розміром прибутку, темпами зростання обороту бізнесу та величиною активів таким чином, щоб отримати максимальну вигоду і сьогодні, і в майбутньому.

Технічно система бюджетування проста - це масив сум фінансових операцій, у розрізі кількох аналітик, одним із яких завжди є календарний період. З іншого боку вона досить складна – це пара десятків ієрархічних довідників, сотні чи тисячі форм та звітів та десятки скриптів.

Якщо ви досвідчений фінансовий менеджер і точно знаєте, що хочете, ви легко побудуєте собі таку ж. Однак, якщо це ваше перше впровадження, то висока ймовірність складнощів, особливо якщо ви фінансист і розбираєтесяу методології управлінського обліку.

Повноцінна, методологічно правильна бюджетна модель, що враховує структуру бізнесу, є об'єктивно складною. Але мало хто може з першої спроби добре сформулювати стільки завдань та вимог та розставити пріоритети. В результаті, швидше за все, ви отримаєте систему, що реалізує всі вимоги методології, але корисну для вирішення базових завдань.

Щоб цього уникнути, треба ускладнювати систему поступово, реалізуючи функції як причинно-наслідковий зв'язок між проблемами, що вони вирішують.

На мою думку, пріоритети між функціями мають бути такі:

Забезпечити елементарну координацію - скласти план за видами надходжень та платежів, у період періодів.
Встановити персональну відповідальність та ліміти - делегувати планування за підрозділами, підтримувати зведений план та організувати узгодження договорів та рахунків.
Впровадити облік факту та базові процедури оцінки ефективності.
Забезпечити можливість об'єктивного контролю - перейти від планування сум до цінових та натуральних показників.
Впровадити розрахунок собівартості та ціноутворення - по черзі запровадити процедури та звіти, відповідно до необхідних вам методів управлінського обліку.
Впровадити планування в розрізі юридичних осіб та реалізувати майстер-бюджети, починаючи з БДДС та БДР.
Ускладнювати: Впроваджувати додаткові розрізи та просунуті методи обліку та бізнес-аналітики.

Побудова функцій планування бюджету

Перше завдання, яке вирішує компанія, плануючи бюджет – координація та узгодження фінансових операцій між усіма уповноваженими співробітниками. Для того, щоб це зробити, як мінімум, треба мати таблицю із сумами надходжень та витрат коштів у розрізі видів (елементів) та календарних періодів.

Таким чином ми отримуємо перші та найважливіші довідники: “Види надходжень та витрат” та “Періоди”. У різних організаціях обсяги діяльності, звички фінансистів та термінологія різні, тому “Види надходжень і витрат” часто замінюються на “Рахунки” або “Статті”.

Зображення 1 - Приклади найпростіших бюджетів

Наступним кроком є встановлення персональних лімітів, тому й третій за важливістю довідник – це “Центри фінансової ответственности” (ЦФО).

Маючи три виміри з довідниками "Статті", "Періоди", "ЦФО", ви вже можете делегувати права на здійснення фінансових операцій співробітникам та координувати їх дії. Але при цьому ви можете контролювати обґрунтованість введених сум лише неформально, спілкуючись із кожним, а це дуже трудомістка та тривала процедура, яку треба повторювати регулярно. Другим неприємним наслідком є те, що ви не можете швидко приймати фінансово обґрунтовані рішення, наприклад: за якою ціною закуповувати матеріали, чи платити новому співробітнику бажаний оклад, тощо.

Щоб це змінити, вам потрібно бюджетувати не суми, а показники: кількість матеріалів, що закуповуються, середні ціни закупівель, годинні ставки співробітників, трудовитрати, натуральні обсяги виробництва і продажів, і т.д. У цьому випадку ви можете перевіряти ще раз дані по об'єктивних джерелах, не спілкуючись зі співробітниками. Крім того, ви можете зручно делегувати це завдання помічникам. Планування цін та натуральних обсягів також дозволяє оперативно визначити вплив відхилень одного показника на інший та на суму, а це значно зміцнить ваші аргументи на переговорах із партнерами.

Таким чином, ми приходимо до чотирьох довідників: "Статті", "Період", "ЦФО" та "Показники", при цьому кількість елементів у довіднику "Показники" залежить від кількості одиниць вимірювання, коефіцієнтів і формул, що використовуються. У найпростішому випадку: "Ціна", "Кількість" і "Сума".

Картинка 2 - Бюджетування від натуральних показників у розрізі ЦФО

Ефективність контролю тепер стала набагато кращою, але ви ще не можете розрахувати собівартість продукції та визначити мінімальні та оптимальні ціни. Найпростіший спосіб визначити собівартість – це просто розділити усі свої витрати на кількість виробленої продукції. Однак це спрацює тільки якщо ви робите один продукт, інакше відразу виникають питання до справедливості розподілу. Тому фінансисти застосовують складніші підходи, такі як Marginal Costing, Absorption Costing, Activity Based Costing тощо.

Найпростіший з них – це Marginal Costing. При цьому підході всі види витрат поділяються на дві групи: прямі та непрямі. Далі для кожного продукту обчислюють нормативи за видами витрат і програмують розрахунки так, щоб при введенні обсягу виробництва автоматично обчислювався обсяг прямих витрат. Очевидно, що у цьому випадку мінімально можливою ціною продажу продукту буде його маржинальна собівартість.

Використовуючи метод Marginal Costing, ми приходимо до п'яти довідників: "Статті", "Період", "ЦФО" та "Показники", "Продукти", а в довіднику "Показники" додаються ще "нормативи витрат".

Зображення 3 - Бюджет після впровадження Marginal Costing

Далі виникає така проблема: більшість організацій вийде, що непрямих витрат буде більше, ніж прямих. Якщо ви випускаєте більше одного виду продукції та не готові інтуїтивно розділити непрямі витрати, вам знадобиться застосувати Absorption Costing та зрозуміти справедливу собівартість продукції з урахуванням усіх витрат. При цьому підході необхідно розділити всі витрати на дві категорії: що стосуються виробництва конкретного виду продукції та необхідні для роботи ЦФО в цілому.

Перша категорія витрат алокується на конкретні продукти, і розподілом на обсяги виробництва виходять витрати на одиницю, але такі прості витрати трапляються рідко. Другу категорію розподілити складніше: не кожен ЦФО виробляє продукцію, крім того вони постійно надають послуги один одному, тому їх витрати виходять перемішаними.

Щоб вирішити цю проблему вам потрібно спочатку розподілити всі витрати на конкретні ЦФО, а потім розділити всі ЦФО на Продуктові та Сервісні, за ознакою - чи виробляють вони продукцію безпосередньо. Витрати всіх Сервісних ЦФО повинні бути розподілені на Продуктові ЦФО в одну або кілька ітерацій. Повні витрати Продуктових ЦФО розподіляються на види продукції, яку вони виробляють.

При цьому в системі з'являються показники типу "Бази розподілу", що дозволяють справедливо рознести витрати з сервісних ЦФО на Продуктові ЦФО і далі за видами продукції.
Приклади таких баз: "Кількість годинників на ремонт обладнання", "Площа прибраних цехів", "Працягодини на виробництво виду продукції" і т.д.

У результаті ми можемо поділити розподілені витрати на обсяг виробництва та отримати собівартість, а також ми можемо вивчити математичну залежність собівартості від обсягів виробництва.

Таким чином, у нашій моделі ще більше ускладнюється довідник “Показники” і виникають перші серйозні скрипти розрахунків.

Зображення 4 - Бюджет після впровадження Absorption Costing

Тепер ми можемо визначити ціни, знижки та інші параметри, які є важливими для ведення справ. Ми можемо продовжувати ускладнювати модель, впроваджуючи додаткові методи управлінського обліку, якщо це вимагає ситуація.

Таким чином ми наблизимося до професійних фінансових моделей, які дозволять контролювати не тільки витрати та надходження, але й доходи та витрати, оборотні та необоротні активи, капітал та заборгованості та ще багато важливих цифр.

Складність моделі та кількість довідників ще більше збільшуються, якщо компанія використовує кілька юр.осіб, веде діяльність у кількох регіонах, використовує кілька каналів продажу, заводів, видів робочого процесу тощо.

Зображення 5 - Професійна модель бюджетування

Однак усе це буде абсолютно марно, якщо ми не порівнюватимемо наш план із фактичними результатами роботи, тому треба перейти до наступного розділу.

Побудова функцій оцінки ефективності роботи

Ефективність – це відносний показник, який виходить шляхом порівняння двох інших показників.

Найперший метод, який зазвичай реалізують, це порівняння План-Факт. Для цього до бюджетної моделі вводять довідник “Сценарії”, з елементами “План” та “Факт”. Тепер ми можемо ввести в систему фактичні дані та порахувати суми відхилень, після чого переробити залишок плану. Однак якщо ми змінимо цифри на елементі “План”, то ми зітремо те, що було запроваджено спочатку, і втратимо цінну інформацію. Для того, щоб цього уникнути, у довіднику "Сценарії" вводять ще один елемент "Факт-Прогноз", в який закачують дані елемента "Факт" з минулого, і дані елемента "План" на частину періоду, що залишилася.

Після цього ми можемо скоригувати цифри на елементі “Факт-Прогноз” та використовувати їх як новий план, зберігши можливість порівнювати з початковими цифрами та оцінювати точність планування. Зазвичай компанії переглядають плани раз на квартал, або раз на місяць, для цього створюють три чи одинадцять елементів типу “факт-прогноз” у довіднику “Сценарії”.

Наступне завдання, яке зазвичай реалізують – порівняння результатів діяльності з аналогічним періодом минулого року. Це дозволяє зрозуміти, наскільки краще чи гірше ми почали працювати. З одного боку ми можемо щоразу додавати у вимір “Період” новий рік із кварталами, місяцями, днями та тижнями, проте набагато зручніше будувати таблиці за довідниками, розташованими у різних вимірах OLAP-куба. Тож найкращим рішенням буде створити окремий вимір у OLAP-кубі та розташувати там довідник “Фінансовий рік”. Таким чином ми легко зможемо робити звіт, який у стовпцях міститиме періоди, а у рядках фінансові роки, і різниця результатів аналогічних періодів буде дуже наочною.

Додатково ми можемо запровадити вимір “Версія”, щоб зберігати різні варіанти бюджету: робочі, узгоджені та затверджені версії тощо.

Картинка 6 - Повноцінна система бюджетування

Зробивши дані зміни, ми можемо реалізувати більш просунуті функції та підходи, покращуючи наше управління та глибину розуміння ситуації в компанії за рахунок використання широкого спектру методів, розроблених бухгалтерами за 400 років розвитку їхньої науки.

Висновок

Розумно побудована система бюджетування значно покращує управління, дозволяє приймати обґрунтовані рішення та дає вихідні дані для просунутих бізнес-методів, наприклад: standard costing, аналіз відхилень, сценарний аналіз, аналіз чутливості, факторний аналіз, управління ризиками, прогнозування попиту, аж до лінійної оптимізації, data mining та інших інструментів, що надаються найвищою математикою та статистикою.

Для того, щоб отримати ці переваги, треба правильно сформулювати цілі та розставити пріоритети вимог, у разі потреби жертвуючи складністю методології, на користь реалізації базових функцій та дотримання розумного балансу між математикою, трудомісткістю введення інформації та наочністю звітів.

Сподіваюся, ця стаття допоможе в цьому.